trabajofinalderiesgos-140616174944-phpapp02.docx

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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TEMA: “ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN EN LA UNIDAD DE RIESGOS DE CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO TRUJILLO”

DOCENTE: JENRY HIDALGO LAMA.

DIEGO, CÉPEDA GARCÍA. MARCO, CHAVES SEGURA. GIULIANA MORILLO CHAMORRO. MARIO PINEDO LOZANO. FATIMA, POLO MORENO. YULEISY VERGARA CABRERA.

EQUIPO DE TRABAJO:

GERENCIA DE RIESGOS- CMAC TRUJILLO

INDICE

I.DATOS GENRALES..........................................................................................................................................3

1. INFORMACION DEL SECTOR........................................................................................................................3

1.1. REFERENCIAS GENERALES DONDE SE DESENVUELVE LA EMPRESA...................................................4

1.2. ENTORNO..........................................................................................................................................4

2. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA...................................................................................................15

2.1. BREVE DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA.............................................................................15

2.2. OGANIZACIÓN DE LA EMPRESA (ORGANIGRAMA)..........................................................................15

2.3. PROCESO PRODUCTIVO...................................................................................................................16

II.TAREA ACADÉMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTGACIÓN.........................................................19

MARCO REFERENCIAL........................................................................................................................19

MARCO TEÓRICO....................................................................................................................................19

REALIDAD PROBLEMÁTICA.....................................................................................................................20

ENUNCIADO DEL PROBLEMA A INVESTIGAR.....................................................................................20

OBJETIVOS.........................................................................................................................................20

HIPÓTESIS..........................................................................................................................................20

RESULTADOS Y ANÁLISIS...................................................................................................................20

CONCLUSIONES.................................................................................................................................20

RECOMENDACIONES.........................................................................................................................20

REFERENCIAS LINKOGRAFICAS..........................................................................................................21

ANEXOS.............................................................................................................................................21

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I.DATOS GENRALES

1. INFORMACION DEL SECTOR

1.1. REFERENCIAS GENERALES DONDE SE DESENVUELVE LA EMPRESA1.1.1.MISION DE LA EMPRESA:

Brindamos soluciones financieras integrales en forma rápida y oportuna, mejorando la calidad de vida de nuestros clientes, contribuyendo al desarrollo económico y social del país.

Fuente: http://www.cajatrujillo.com.pe/portalnew/nuestracaja_mision_vision.html.

1.1.2.VISION DE LA EMPRESA:

Ser la mejor institución microfinanciera ágil y confiable en la generación de valor para nuestros clientes, colaboradores y accionistas.

Fuente: http://www.cajatrujillo.com.pe/portalnew/nuestracaja_mision_vision.html.

1.1.3.ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA:

FORTALEZAS:

1. Adecuados indicadores de solvencia patrimonial.2. Buen posicionamiento en la zona Norte del País.3. Especialización en el mercado de micro y pequeña empresa.

DEBILIDADES:

1. Elevado indicador de mora real, la misma que si bien mejora en la relación a ejercicios anteriores se encuentra todavía por encima de la registrada por la media del sector. 2. Tendencia decreciente del margen financiero bruto. 3. Limitado respaldo patrimonial del accionista lo que conlleva que la caja dependa de su propia generación.

OPORTUNIDADES:

1. Alianzas estratégicas.2. Reducido nivel de bancarización a nivel nacional.3. Crecimiento económico en las provincias del País.

AMENAZAS:

1. Mayor sobreendeudamiento de los clientes.

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2. Incremento en la competencia en su segmento de mercado. 3. Intrusión política en las decisiones de las Cajas municipales.

Fuente: http://www.equilibrium.com.pe/CmacTruji.pdf.

1.2. ENTORNO1.2.1. PRINCIPALES COMPETIDORES:

CAJA MUNICIPAL SULLANA: Ofrece productos de ahorro y crédito.

En ahorros dispone de una gama de cuentas para generar y consolidad una cultura del ahorro en nuestro país:

Depósito de ahorro. Depósito a plazo. Multimas. Rinde+. Ahorro plan. CTS y ahorro con órdenes de pago.

En créditos atiende de una manera rápida y oportuna tratando de satisfacer los requerimientos de sus clientes y cuenta con:

Crédito empresarial. Crédito pesca. Crédito agropecuario. Crédito personal. Cuenta sueldo. Crédito descuesto por planilla. Crédito prendario. Crédito compuplan. Crédito vehicular. Credigas GNV y GLP.

CAJA MUNICIPAL PIURA:

Servicios:

Cambio de Moneda Extranjera. Servicio de Cobranza Externa. Servicio de Abono de Planillas. Emisión de Cheques de Gerencia. Transferencia Interbancaria. Western Unión.

Ahorros:

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Ahorro crédito. Ahorro órdenes de pago. Ahorro a plazo fijo. Depósitos CTS.

Créditos: Para personas naturales y jurídicas que desarrollan actividades empresariales del sector comercio, industria o servicios y sectores primarios como el agrícola, pesca, minería; destinado a capital de trabajo o inversión en activo fijo:

Crédito para micro y pequeña empresa. Crédito agropecuario. Crédito pesquero. Crédito panderito. Microcrédito. Crédito campaña. Crédito capigas.

1.2.2. PRINCIPALES PROVEEDORES:

La Caja Municipal de Ahorro y Crédito Trujillo tiene como principales proveedores a sus clientes a través de sus depósitos que realizan.

1.2.3. MERCADO:

Cada vez hay una mayor incorporación de nuevos actores, por el lado de las ofertas, en el mercado de microfinanzas peruano, en el que compiten: cajas municipales, cajas rurales, edpymes, financieras, de banca múltiple, organizaciones no gubernamentales, cooperativas, etc.

Vienen originando una fuerte competencia en el segmento, que se ve reflejada en: la saturación de los mercados tradicionales (urbanos y urbano marginales) y crecimiento lento de las carteras de crédito de los ofertantes.

Mercados cada vez menos rentables, consecuencia de los dos puntos anteriores (saturación por mayor competencia e incremento de riesgo por sobreendeudamiento).

Situación que se refleja en una mayor mora, que origina mayores gastos operativos por reforzamiento de las actividades de cobranza, mayores provisiones, mayores castigos de cartera.

Las micro y pequeñas empresas (MYPEs) se han constituido en unidades económicas muy dinámicas cuya principal bondad es el elevado nivel de empleo que generan por unidad de inversión.

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Fuente:http://www.cajatrujillo.com.pe/portalnew/canaleselectronicos_reddeagencias.html

EL CRÉDITO BANCARIO, PRINCIPALES SEGMENTOS

En la libertad, tan igual como sucede a nivel nacional, el mercado de crédito bancario es heterogéneo y dividido en segmentos. En cada uno de ellos la oferta, la demanda y el precio del dinero (tasa de interés) difieren significativamente. Los segmentos identificado son: el corporativo, mediana empresa, pequeña empresa, consumo, microempresa e hipotecarios.

Según el BCR… el segmento corporativo, el costo del crédito es bajo y comparable a niveles internacionales para empresas semejantes.

La diferencia en el costo del crédito por segmento y particularmente el alto costo del crédito a la pequeña y microempresa, se debería a la prima de riesgo y a los gastos operativos diferenciales de las instituciones financieras. La prima de riesgo, según el BCP, varia de 0,2 por ciento para el sector corporativo 0.5 por ciento para la empresa mediana ,13.0 por ciento para la pequeña empresa y 9,0 por ciento para la microempresa. La prima de riesgo si

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RED DE AGENCIAS


bien es alto en la microempresa es menor al de la pequeña empresa debido a que el esfuerzo administrativo debe evaluar y supervisar los microcréditos se traduce en mayores costos operativos .estos últimos varían de 1,0 por ciento para los prestamos corporativos ,3.6 por ciento para la mediana empresa y 30,0 por ciento para la microempresa.

Como es sabido, la elevada prima de riesgos en los microcréditos es resultado de la carencia de información suficiente para evaluar el riesgo, la falta de garantías para respaldar el crédito, el elevado proceso de recuperación o ejecución en caso de morosidad o insolvencia, por la compleja situación del poder judicial y la insuficiencia de los mecanismos arbitrales. En el caso de los gastos operativos, una causa del alto nivel seria la menor escala de las operaciones.

INSTITUCIONES ESPECIALIZADAS DE MICROCRÉDITO (IMF)

El mercado de crédito para las MYPEs se fragmento en nuestro país debido a que las entidades financieras convencionales concentraron su crédito a la mediana empresa y gran empresa, discriminando a las MYPEs, quienes, a diciembre de 2011, se constituyeron solo 3,0 por ciento de la cartera de crédito de la banca múltiple

Las desatención de este amplio sector se debe a que la banca convencional no contaba con la adecuada tecnología financiera para atender este segmento de mercado ,razón por la cual las entidades como banco de crédito opto por encargar la atención de la MYPEs a su subsidiaria financiera solución (adopto una organización interna y procedimientos de evaluación crediticia mejor adaptados a los rendimientos de este segmento de mercado ) y adaptados a las operaciones de dicha institución fueran integradas a las operaciones del banco .

Debido a estas restricciones crediticias se crearon y desarrollaron múltiples instituciones especializadas, principalmente en provincias, que han llegado a proveer la mayor parte del financiamiento a los microempresarios, particularmente a los de menor tamaño. En diciembre del 2011 el conjunto de estas entidades destinaron el 55,1 por ciento de sus créditos a las MYPEs

La fragmentación del mercado explica por varias razones .en primer lugar, por las barreras regulatorias provenientes de la legislación específica, que impedían que las CMACs pudieran operar fuera de sus zonas de origen .en segunda instancia, el crecimiento del microcrédito es un fenómeno bastante reciente, que se aceleró desde 1996-1997 con la canalización del financiamiento a la microempresa por parte de las empresas anteriormente especializadas en el crédito de consumo

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De esta forma, el mercado de crédito destaca claramente la penetración de las CMACs, que constituyen en muchas ciudades el proveedor principal de microcrédito, creando así una estructura de mercado .pero es importante resaltar que la estructura del mercado ha comenzado a cambiar. De un lado, las SBS a través de la resolución N◦ 1276-2002, estipulo las condiciones para que las instituciones regionales puedan acceder al mercado de lima .esta norma ha permitido incursionar en el mercado a las CMACs de Arequipa, Piura y Trujillo. De otro lado, está intensificándose la competencia en los mercados regionales más importantes, por efecto de una creciente penetración de las INF que operan en escala nacional.

1.2.4. CLIENTES:

Los clientes típicos de las microfinanzas son las personas de bajos ingresos que no obtienen acceso a otras instituciones financieras formales.

Generalmente son trabajadores independientes y emprendedores laborando desde sus hogares, sus microempresas pueden incluir pequeñas tiendas minoristas, ventas ambulantes, producción artesanal y prestación de servicios.

En las áreas rurales, las y los microemprendedores se dedican a pequeñas actividades generadoras de ingresos tales como, el procesamiento de alimentos, el comercio y la agricultura.

Los datos sobre la situación de la pobreza de los clientes son limitados y depende de cada institución y del país donde trabajen, pero tienden a mostrar que la mayoría de las y los clientes de las microfinanzas se ubican cerca de la línea de pobreza.

Los hogares que se encuentran en el 10% más pobre de la población típicamente no son clientes del microcrédito tradicional porque carecen de flujos de efectivo estables para reembolsar los préstamos.

Sin embargo, es evidente que algunas IMF pueden servir a algunos y algunas clientes en el extremo superior de la población que se encuentra por debajo de la línea de pobreza.

En muchos casos las mujeres constituyen la mayoría de los clientes servidores.

Durante la última década, algunas IMF han iniciado el desarrollo de una amplia gama de productos para satisfacer las necesidades de otros clientes, incluyendo pensionados y trabajadores asalariados.

El número de hogares sin acceso efectivo a los servicios financieros es muy grande y todavía existe mucho potencial de crecimiento para el sector.

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La mayoría de las y los prestatarios de microcrédito tienen microempresas no asalariadas informales de generación de ingresos.

Sin embargo, los microcréditos no solo se usan para iniciar o financiar microempresas; algunas investigaciones sugieren que solo la mitad o menos de los procedimientos de crédito son utilizados para propósitos de negocios, el resto apoya una amplia gama de necesidad de manejo de dinero en hogares, incluyendo desde la estabilización del consumo hasta la educación, gastos médicos o eventos del ciclo de la vida como las bodas y funerales.

1.2.5. ENTORNO ECONÓMICO(INDICES ESTADÍSTICOS):

Características principales del entorno de los negocios para las microfinanzas:

La Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, que es el ente regulador principal de las microfinanzas en el Perú, ha implementado normas para la crear un mercado justo y competitivo.

El alto grado de transparencia en lo que se refiere a las tasas de interés efectivas.

Las iniciativas de protección a los clientes han evolucionado , trascendiendo el ámbito de la implementación de prácticas optimas , y ahora se presta una renovada atención a la educación del cliente con el fin de que comprenda conceptos financieros y conozca sus derechos (SBS y ministerio de educación de Perú ).

El sector de microfinanzas ha avanzado rápidamente gracias al desarrollo de instituciones cada vez más profesionales y sostenibles. Evidencia de ello son la incorporación de nuevos socios estratégicos (y la mayor participación de estos en el accionado de las entidades), mayor acceso al mercado de capitales (certificado de depósitos y bonos subordinados, principalmente), creciente uso de medio electrónicos y de telefonía móvil para la canalización de las operaciones crediticias, desarrollo de productos complementarios al negocio del cliente (mejora de vivienda, energías renovables, cadenas de valor), entre otros. Su entorno de pobreza (progresivamente menor), en realidad económica, así como las dificultades iniciales del acceso a créditos, factores sumados al gran espíritu emprendedor de una gran parte de la población , contribuyeron a una alta demanda de servicios microfinancieros, que han sido de gran beneficio para el desarrollo de la industria microfinanciera en el país .

PRODUCTO BRUTO INTERNO (PBI):

Al cierre de Diembre del 2013 el PBI se enocontraba en un porcentaje del 5,8% según el BCRP, el Producto Bruto Interno continuará creciendo a tasas cercanas a su nivel potencial,

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como una evolución de la demanda interna que compensara los efectos de la desaceleración a nivel global.

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Fuente: http://www.perueconomico.com/uploads/0000/8611/4.jpg

Fuente:http://estadisticas.bcrp.gob.pe/consulta.asp?sIdioma=1&sTipo=1&sChkCount=241&sFrecuencia=A

INFLACIÓN:

La inflacion en el Perú terminara en el 2014 en 3.2%, por ensima del rango meta del BCR, estima el BPC, La entidad bancaria señala que este estimado se da en un escenario de moderación de la demanda interna. La convergencia hacia el rango meta sería más lenta de lo previsto a inicios del año.

La inflación en el Perú sería más alta de la esperada a inicios del año. El Banco de Crédito (BCP) estimó que al cierre del 2014 llegaría a 3.2%, por encima del rango meta de entre 1% y 3% del Banco Central de Reserva (BCR).

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http://gestion.pe/economia/inflacion-31-al-cierre-este-ano-estima-bbva-research-2099098

http://gestion.pe/economia/inflacion-31-al-cierre-este-ano-estima-bbva-research-2099098


De acuerdo con el área de Estudios Económicos del BCP el hecho de que la inflación sea de 3.2% al cierre del año se da en un escenario de moderación de la demanda interna.

“Para los próximos meses se mantiene la perspectiva de convergencia de la inflación hacia el límite superior del rango meta, pero esta sería más lenta de lo previsto a inicios de año”, señaló la entidad bancaria.

Explicó que las razones para esta lenta convergencia son los factores climáticos que tendrían un impacto en el precio de productos, principalmente agrícolas y pesqueros, y en consecuencia en la inflación.

Respecto de la inflación de mayo que fue de 0.23%, señaló que estuvo por encima de lo esperado por el mercado. Con este resultado la inflación acumulada en los primeros cinco meses del año se ubicó en 2.07%.

“En lo que va del año, en un contexto de continuo incremento de la demanda de servicios (restaurantes, salud y educación) y de aumentos en los precios de alimentos y combustibles, se dieron presiones inflacionarias tanto por factores de demanda como de oferta”, refirió el BCP.

Fuente: http://estadisticas.bcrp.gob.pe/graficos-dinamicos.asp?sConsulta=1121562014181912

TASA DE INTERES

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http://gestion.pe/economia/precios-al-consumidor-subieron-023-mayo-lima-metropolitana-2098968

http://gestion.pe/economia/precios-al-mayor-nivel-nacional-aumentaron-018-mayo-2098971


Por sétimo mes consecutivo, el Banco Central de Reserva del Perú (BCR) acordó mantener la tasa de interés de referencia de la política monetaria en 4%.

"Este nivel de tasa de referencia es compatible con una proyección de inflación que converge al rango meta en 2014 y a 2,0 por ciento en 2015", indicó el ente emisor.Explicó que esta decisión toma en cuenta que las expectativas de inflación permanecen ancladas dentro del rango meta de inflación, el crecimiento del PBI viene registrando tasas menores a su potencial, lo que se espera sea temporal, y los indicadores recientes muestran señales mixtas de recuperación de la economía mundial.

Además, indicó que los factores de oferta que elevaron la inflación, se vienen moderando.

Recordó que la inflación en mayo fue 0,23%, con lo que la inflación de los últimos 12 meses pasó de 3,52% en abril a 3,56% en mayo, lo que reflejó el aumento en el precio de algunos alimentos por factores estacionales.

La tasa de inflación sin alimentos y energía fue 0,14%, acumulando 2,82% en los últimos 12 meses, indicó.

"Se proyecta que la inflación permanecerá inicialmente cerca al límite superior del rango meta por el efecto persistente de choques de oferta y que posteriormente tenderá a 2%", refirió el BCR.El banco señaló que los indicadores actuales y adelantados muestran un debilitamiento temporal de la actividad económica, con tasas de crecimiento del PBI menores a su potencial, principalmente por un menor dinamismo en la inversión y las exportaciones.

En junio se ha continuado con la reducción de la tasa de encaje en moneda nacional de 12% a 11,5%, vigente a partir de julio, con la finalidad de sostener el dinamismo del crédito en soles.

El BCR señaló que se encuentra atento a la proyección de la inflación y sus determinantes para considerar, de ser necesario, medidas adicionales de flexibilización. En la misma sesión el Directorio de la entidad también acordó mantener las tasas de interés de las operaciones activas y pasivas en moneda nacional del BCRP con el sistema financiero efectuadas fuera de subasta.

Así, los depósitos overnight se mantienen en 2,80% anual, la compra directa temporal de títulos valores y créditos de regulación monetaria en 4,80% anual y la compra temporal de dólares (swap) en una comisión equivalente a un costo efectivo anual mínimo de 4,80%.

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Fuente: http://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/economia/

TIPO DE CAMBIO

Entre los factores Que influirán en el Resultado de la Moneda Norteamericana están déficit de Cuenta Corriente de la Economía Peruana y el retiro del estímulo Monetario de estados unidos.

La cotización del Dólar terminaría el 2014 en S /. 2,85, a causa del déficit de Cuenta Corriente de la Economía Peruana y el retiro del estímulo Monetario de estados unidos, Afirmo el economista jefe del BBVA Research Perú, Hugo Perea.

"El retiro del estímulo Monetario los ESTADOS UNIDOS, implicará Menores Flujos de Capitales a la región ya Perú en particular», DIJO El Economista de la ENTIDAD FINANCIERA.

Preciso Que en el Corto Plazo, El Ritmo de Crecimiento Previsto porción BBVA Investigación favorecerá una cola La Brecha Positiva del Producto síguenos descendiendo, estafa Lo Que la Inflación retornará al interior del Rango meta en el Tercer Trimestre de 2014 y cerrará el Año Alrededor de 2,7 %.

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http://gestion.pe/mercados/dolar-anota-su-mayor-caida-diaria-mas-6-meses-datos-china-2096674

http://gestion.pe/mercados/dolar-anota-su-mayor-caida-diaria-mas-6-meses-datos-china-2096674


Fuente: http://www.perueconomico.com/uploads/0000/8623/6.jpg

2. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

2.1. BREVE DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

La Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo S.A, inicio sus operaciones el 12 de noviembre de 1984 formalmente con el objeto de constituirse en un elemento fundamental de la descentralización del crédito en la región, así como fomentar el desarrollo de la micro y pequeña empresa.

Dentro de estos lineamientos la caja Trujillo estableció como su misión brindar a sus clientes soluciones financieras de forma rápida y oportuna, en base a un equipo humano orientado a la excelencia para el desarrollo económico y social del país.

Asimismo, su visión es constituirse en la mejor institución microfinanciera, ágil y confiable para generar valor a sus clientes colaboradores y accionistas.

Caja Trujillo, desarrolla los siguientes productos y servicios: depósitos, créditos y servicios.

Fuente: http://www.equilibrium.com.pe/CmacTruji.pdf.

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2.2. OGANIZACIÓN DE LA EMPRESA (ORGANIGRAMA)

Fuente: http://www.cajatrujillo.com.pe/portalnew/doc/transparencia/2012/Organigrama.pdf

2.3. PROCESO PRODUCTIVO

2.3.1 PRINCIPALES PRODUCTOS O SERVICIOS (ÍNDICES DE PRODUCCIÓN):

DEPOSITOS : De ahorro con órdenes de pago, plazo fijo, cuenta de ahorro cuota, cuentas mini-ahorro y CTS.

CRÉDITOS: Pymes (Credi-amigo, facilito, rapidiario, manos emprendedoras, agro-emprendedor, agrícola y pecuario. Mi equipo GNV, mi taxi nuevo, capital de trabajo, activo fijo, caja negocios), créditos personales (usos diversos, descuentos por planilla, credijoya ),créditos hipotecarios (hipote-caja-mi-vivienda)

SERVICIOS: Giros trasferencias, cobranzas, otras instituciones saldomatic, cobro servicios, pago de planillas, seguro sepelio, microseguro, de accidentes y tarjeta débito visa.

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http://www.cajatrujillo.com.pe/portalnew/doc/transparencia/2012/Organigrama.pdf


2.3.2. MATERIA PIMA QUE UTILIZA, (ÍNDICES DE CONSUMO):

La entidad considera como materia prima a sus propios clientes.

2.3.3. DIAGRAMA DEL FLUJO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA:

Diagrama de flujo de un crédito:

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II. TAREA ACADÉMICA


II.TAREA ACADÉMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTGACIÓN

TITULO: “ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN EN LA UNIDAD DE RIESGOS DE CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO TRUJILLO”

MARCO REFERENCIAL

MARCO TEÓRICO

MARCO CONCEPTUAL

ESTRATEGIAS PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO

ESCRITO POR ARNOLDO C. HAX, ARNOLDO HAX / NICOLAS MAJLUF

CONCEPTO DE LA ESTRATEGIA:

Puede considerarse como un concepto multidimensional que abarca todas las actividades fundamentales de la firma, otorgándole un sentido de unidad, orientación y propósito y facilitando al mismo tiempo las modificaciones necesarias inducidas por su medio .hemos identificado las siguientes dimensiones esenciales que contribuyen alcanzar una definición unificada del concepto estrategia.

1.-la estrategia como un medio de establecer el propósito de la organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades en materia de designación de recursos.

2.-La estrategia como una definición de campo competitivo de la empresa

3.-la la estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a los puntos débiles y fuertes internos, a fin de alcanzar una ventaja competitiva sostenible.

4.-la estrategia como una manera de definir tareas de gestión con perspectivas corporativas, de negocio y funcionales.

5.-la estrategia como un modelo de decisiones coherentes, unificador e integrador

6.-la estrategia como una definición de la contribución económica y no económica que la firma pretende hacer a sus “stakeholders” (sectores de interés)

7.-la estrategia como una expresión de propósito estratégico: exigir la organización.

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8.-la estrategia como un medio para desarrollar las competencias centrales de la organización

9.-la estrategia como un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las capacidades que garanticen una ventaja sostenible.

LA ESTRATEGIA CORPORATIVA:

Es la forma en la que la compañía crea valor a través de la

Configuración y coordinación de sus actividades multimercado.

14 MICHAEL E. PORTER, “FROM COMPETITIVE ADVANTAGE TO CORPORATE STRATEGY”, HARVARD

BUSINESS REVIEW, MAYO-JUNIO 1987, PP. 43-59.

Esta definición abarca tres importantes aspectos .el primero es el énfasis en la creación del valor como propósito ultimo de la estrategia corporativa ,el Segundo es la que se centra en el alcance multimercado de la corporación(configuración),incluyendo sus límites de mercado, geográfico y vertical ,el tercero es el énfasis en como la empresa dirige las actividades y negocios que se encuentran dentro de la jerarquía corporativa (coordinación).este aspecto reconoce la importancia, tanto de la implementación como la formulación de la estrategia corporativa

highered.mcgraw-hill.com/sites/dl/.../Cap_Muest_Collis_8448153623.pd.

MARCO DE ANÁLISIS

Nuestro marco de análisis parte de la observación empírica de que no existe una única estrategia corporativa correcta .ni siquiera existe una taxonomía de un número limitado de estrategias corporativas genéricas que puedan ser identificadas como generadoras de éxito .en lugar de eso una estrategia corporativa efectiva es un conjunto coherente de cinco elementos que como sistema conducen a una ventaja corporativa que crea valor económico lo que denominamos triangulo de la estrategia corporativa .

Los tres lados del triángulo –recursos, negocios y organización –son la bases de la estrategia corporativa .cuando se encuentran alineados en busca de una visión y motivados por unas metas y objetivos apropiados ,el sistema puede producir una ventaja corporativa ,que justifica la existencia

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de la empresa como unidad multinegocio. .

Visión se ha dicho que “si no sabes hacia dónde vas, no puedes tomar ninguna camino”. Para eliminar tal desorientación y proporcionar dirección, el análisis de la estrategia corporativa comienza necesariamente con la visión. En efecto, la habilidad de articular una visión coherente es un buen indicador de que una empresa, de hecho, posee una estrategia corporativa

Metas y Objetivos

Si la visión describe aquello en lo que la corporación desea convertirse durante un período de muchos años, una estrategia corporativa también debe contar con un conjunto de metas y objetivos a más corto plazo. Estos servirán como hitos en el camino hacia el cumplimiento de la visión. Así, metas y objetivos motivarán inmediatamente a los empleados debido a que son más cercanos y por tanto pueden ser vistos como alcanzables. Los objetivos se refieren a las aspiraciones cuantitativas a corto y medio plazo, tales como “mantener en un 40 por ciento el ratio fondos ajenos/propios” o “conseguir la ISO 9001 dentro de cuatro años”. Por otra parte, las metas se refieren a las intenciones cualitativas en el mismo período de tiempo, tales como “mejorar las capacidades de desarrollo de nuevos productos” o “convertirse en una organización global”.

Recursos

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Los recursos son los elementos críticos sobre los que se construye la estrategia,debido a que definen, no lo que empresa quiere hacer, sino lo que puede hacer. Son los valores duraderos que determinan la ventaja competitiva a nivel de unidad de negocio y pueden distinguir una empresa de otra.

NEGOCIOSEl lado del Triángulo denominado “negocios” se refiere a las industrias en las que una empresa opera, así como la estrategia competitiva que adopta en cada una de ellas.

La estructura se refiere a la forma en que la corporación se encuentra dividida en unidades diferentes. Describe el organigrama formal de la organización que define la asignación de autoridad dentro de la jerarquía corporativa. Los sistemas son el conjunto de políticas formales y rutinas que gobiernan el comportamiento corporativo.Constituyen el conjunto de reglas que definen cómo deben realizarse las tareas, que van desde la planificación estratégica hasta las evaluaciones de personal. Los procesos describen los elementos informales de las actividades de una organización. Por ejemplo, la red de relaciones personales que acompaña el flujo de trabajo dentro de una empresa puede ser determinante en el comportamiento, al igual que cualquier otro procedimiento formal.Ventaja CorporativaUna estrategia corporativa efectiva es el resultado de una combinación armoniosa de los elementos previamente analizados. Los elementos funcionan juntos como un sistema para crear valor mediante la actividad multimercado, es decir, para producir una ventaja corporativa.highered.mcgraw-hill.com/sites/dl/.../Cap_Muest_Collis_8448153623.pd...Página 167 tema: administración.STEPHEN P.ROBBINS /MARY COULTER

TIPOS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA:

Son crecimiento, estabilidad, renovación:

Estrategia de crecimiento: mediante una estrategia de crecimiento una organización expande el número de mercados atendidos o los productos ofertados ya sea mediante su negocio actual o Atravez de nuevos negocios .gracias a una estrategia de crecimiento, una organización puede aumentar sus ingresos, el número de empleados o su participación en el mercado.

Estrategia de estabilidad: es una estrategia corporativa en la cual una organización sigue haciendo lo que hace.

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Estrategia de renovación: busca detener la caída del desempeño existen dos tipos de estrategia de renovación: estrategia de reducción y estrategia de recuperación.

Una estrategia de reducción: es una estrategia de corta duración que se utiliza para problemas menores de desempeño.

Estrategia de recuperación: se lleva a cabo operaciones de reducción de costos y de reestructuración de la organización.

biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/07.pdf

Libro: CAPITULO 7 Formulación de la estrategia: estrategia

LA ESTRATEGIA CORPORATIVA:

Establece principalmente la dirección de una empresa en general y la administración de su cartera de negocios o productos .por lo tanto la estrategia corporativa incluye decisiones sobre el flujo de recursos financieros y de otro tipo hacia y desde la línea de productos y unidades de negocios de una empresa. Atraves de una serie de dispositivos de coordinación, las empresas transfieren destrezas y capacidades desarrolladas en una unidad u otras unidades que necesitan de esos recursos .de este modo se intenta en poner una sinergia entre la diversas líneas de productos y unidades de negocios de tal forma que el conjunto corporativo sea mayor que la suma de sus unidades individuales.

La estrategia corporativa se organiza en tres partes: la estrategia corporativa en relación con la estrategia direccional (orientación hacia el crecimiento), el análisis de cartera (coordinación del flujo de efectivo entre unidades )y la sombrilla corporativa (creación de sinergias corporativas por medio de recursos compartidos y desarrollados).

ESTRATEGIA DIRECCIONAL:

Dice que cada empresa debe decidir su orientación hacia el crecimiento y está integrada por tres orientaciones generales:

Estrategia de crecimiento, estabilidad y de reducción.

ANÁLISIS DE CARTERA:

Se trate en la manera en que las líneas de productos y unidades individuales les pueden ganar una ventaja competitiva en el mercado mediante la aplicación de estrategias competitivas y de cooperación .cuando se recurre al análisis de cartera ,la administración de alto nivel considera sus

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líneas de productos y unidades de negocios como una serie de inversiones de la que espera un beneficio rentable

PARENTING (SOMBRILLA)CORPORATIVA:

Visualiza las corporaciones con relación a los resultados y las capacidades que se pueden usar para crear valor de las unidades de negocio así como para generar sinergias a través de estas.

La estrategia corporativa está relacionada con los objetivos y la orientación global de la organización y busca satisfacer los deseos de los accionistas o propietarios y agregar valor a las diferentes partes de la compañía. Este tipo de estrategia funciona como soporte del resto de las decisiones estratégicas de la empresa y se refleja implícita o explícitamente en su misión

(Johnson y scholes, 2001; biasca, 2001)

La estrategia corporativa es aquella que específica en cuales negocios entrara la compañía o en cuales desea entrar y que es lo que desea hacer con dichos negocios .se basa en la misión y en los objetivos de la organización y las funciones que desempeña cada negocio en la organización.

Página 167 tema: administración.STEPHEN P.ROBBINS /MARY COULTER

http://es.calameo.com/read/0025285838aee5474defb

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Las Estrategias Corporativas son aquellas que abarcan el actuar de la empresa íntegramente, que en específico pretenden indicar en qué áreas de negocios debería participar la compañía de manera que maximice su utilidad a largo plazo y de qué manera ingresar y salir de aquellas áreas de negocios, para lo cual una compañía tiene varias opciones, entre las que se destacan: la Integración Vertical, la Diversificación y las Alianzas Estratégicas

Las Estrategias a Nivel Corporativo para darle éxito a la empresa deben permitir que los negocios que la componen agreguen valor, esto es, se desempeñen a un costo menor o se obtenga diferenciación a un precio superior. Por tanto, la Estrategia Corporativa de una compañía debe ayudar en el proceso de establecer una habilidad distintiva y una ventaja competitiva a Nivel de

Negocios

http://www.inf.utfsm.cl/~lhevia/asignaturas/sdeg/topicos/Gestion/cap1pdf.pdf

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DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN

http://www.bdigital.unal.edu.co/1901/1/71366476.20101.pdf

El concepto de organización ha sido ampliamente estudiado y hoy se cuenta con múltiples alternativas para su descripción, casi todas concentradas en características similares. Así por ejemplo:

Plantea que una organización es una totalidad compuesta por individuos que interaccionan entre sí para el desarrollar el comportamiento global del sistema.

La define como una entidad social dirigida a metas diseñadas con una estructura deliberada y con sistemas de actividad coordinados y vinculadas con el ambiente externo.

Como un sistema abierto y complejo en interacción dinámica con múltiples medios que trata de alcanzar metas y realizar tareas a muchos niveles y en grados diversos de complejidad, evolucionando y desarrollándose a medida que la interacción con un medio cambiante determina nuevas adaptaciones internas; plantea las siguientes proposiciones que tratan de formular una definición simple e incluyente:

a) La organización se debe concebir como un sistema abierto, es decir que está en constante interacción con todos sus medios, asimilando materia prima, personas, energía e información y transformándola o convirtiéndola en productos y servicios que luego se envían a esos diversos medios.

b) La organización se debe concebir como un sistema con propósitos y funciones múltiples que implican diversas interacciones entre la organización y sus medios. Muchas de las actividades de los subsistemas de la organización no se pueden entender si no se consideran estas múltiples interacciones y funciones. La organización está conformada por muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros. En lugar de analizar el fenómeno organizacional en términos de la conducta de cada individuo, cada vez es más importante analizar la conducta de cada subsistema, sea porque éste se considera en términos de coaliciones, grupos, roles o cualquier otro elemento conceptual.

c) Como los subsistemas son en cierta forma interdependientes, los cambios en un subsistema afectan posiblemente la conducta de otros subsistemas.

d) La organización existe en un medio dinámico conformado por un sinnúmero de otros sistemas; más grandes algunos y otros más pequeños que la organización. El medio le hace exigencias y le impone limitaciones a la organización y a sus subsistemas en formas diversas. El funcionamiento total de la organización no se puede entender, por consiguiente, sin consideración explícita de

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estas exigencias y limitaciones ambientales y de la manera como la organización las confronta a corto, mediano y largo plazo.

e) Los enlaces múltiples entre la organización y su medio dificultan la especificación clara de sus límites. Finalmente, el concepto de organización se concibe tal vez mejor, en términos de procesos estables de importación, conversión y exportación más que en términos de características estructurales tales como el tamaño, forma, función o diseño.

Por su parte, Establece que una organización involucra la agrupación de esfuerzos para un fin común, la coordinación y armonización de los esfuerzos individuales, un objetivo común y un sistema de relación y distribución de tareas; elementos que se describen en la figura .

Según lo anterior, se puede definir a las organizaciones como entes creados para el logro de determinados objetivos mediante la interacción del trabajo humano con los recursos económicos, físicos y tecnológicos.

“El concepto de organización se caracteriza por referir a pautas de relación estables que comparten individuos y grupos, y que les permiten realizar un esfuerzo coordinado, aun cuando el contexto cambiante también requiera adaptación en su rumbo”.

“Cuando se habla de organización se refiere a esquemas, relaciones estables y previsibles que son tomadas como referencia válida por sus miembros a efecto de realizar una actividad conjunta. Es un concepto que refiere a un atributo del conjunto y no a fines o capacidades individuales”.

“estos recursos deben ser administrados a través de estructuras jerárquicas caracterizadas por relaciones de poder, controles, división del trabajo, comunicaciones, motivación liderazgo y logro de objetivos”

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EL DISEÑO

Diseñar una unidad organizativa es el proceso de elección de la estructura más adecuada, para realizar un conjunto de funciones según la estrategia y el entorno de una organización

Elementos básicos del diseño Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficiencia y eficacia de las actividades de la organización no están siempre al nivel requerido.

Sea que constituyan una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, existen cuatro aspectos básicos relacionados con el diseño organizativo

- División del trabajo. Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. La gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se incrementa. Al crear una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se ciñan a sus talentos e intereses.

- Departamentalización. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, mediante la agrupación de empleados y tareas. Es el resultado de las decisiones en cuanto a qué actividades laborales, una vez han sido divididas las tareas, se pueden realizar en grupos parecidos. - Jerarquía. Cuando se ha dividido el trabajo (creando departamentos) y elegido el tramo de control, es decir la cantidad de cargos y departamentos que dependen de un gerente específico, generalmente se selecciona una cadena de mando: plan que especifica quién depende de quién. El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía.

- Coordinación. Integrar las actividades de departamentos independientes con el fin de perseguir las metas de la organización. Sin coordinación se perdería de vista el papel particular dentro de la organización y se enfrentaría a la tentación de perseguir los intereses de un departamento a expensas de los objetivos organizacionales.

DISEÑO ORGANIZACIONAL:

Es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros dela organización ponen en práctica dicha estrategia .por lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista de dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización.

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Es un conjunto general de elementos y las relaciones entre ellos que se emplean para administrar a la organización total .así ,el diseño organizacional es un medio para implementar estrategias y planes para alcanzar las metas organizacional .

PERSPECTIVAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL:

Puede rastrearse en dos primeras perspectivas universales: el modelo burocrático y el modelo conductual.

Modelo burocrático: modelo de diseño basado en un sistema de autoridad legítimo y formal.

Modelo conductual: modelo que es consistente con el movimiento de las relaciones humanas y enfatiza la atención al desarrollo de grupos de trabajo y la preocupación por los procesos interpersonales.

INFLUENCIAS SITUACIONALES SOBRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL:

Se basa en el supuesto de que el diseño óptimo de cualquier organización depende de un conjunto de factores situacionales pertinentes.

Tecnología: proceso se conversión que se utiliza para transforma los insumos en resultados.

Entorno: están específicamente vinculados en dos formas externas de entorno organizacional el estable y el inestable.

Tamaño de la organización: número total de empleados de tiempo completo o equivalentemente a tiempo completo.

ESTRATEGIAS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL:

Otro determinante del diseño organizacional es la estrategia adoptada por sus altos directivos .en general la estrategia corporativa y la de negocios afectan el diseño organizacional.

Estrategia corporativa: se puede adoptar una diversidad de estrategias corporativas .su selección determinara en forma parcial que tipo de diseño será el más eficaz.

Estrategia de negocios: afecta el diseño de los negocios individual dentro de la organización, asi como la organización general misma

FORMAS BÁSICAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL:

Se refiere a la forma en que se divide, agrupa y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre los gerentes y gerentes y entre

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empleados y empleados .los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente en tres formas básicas: por función por producto/mercado o en forma de matriz.

Organización funcional: las organizaciones por funciones reúnen, en un departamento, a todos los que se dediquen a una actividad o varias relacionadas, que se llaman funciones ejemplo: una organización dividida por funciones puede tener departamentos para la producción, mercadotecnia, y ventas.

Organización por producto/ mercado :con frecuencia llamadas organizaciones por división, reúnen en una unidad de trabajo a todos los que participen en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos ,a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de clientes

Organización matricial: en ocasiones llamas “sistemas de mandos múltiples “, es un producto hibrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes .esta cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo .los empleados tienes de hecho dos jefes es decir trabajan con dos canales de mando.

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Libro: Administración ESCRITO POR JAMES ARTHUR FINCH STONER. EDWARD FREEMAN, DANIEL R. GILBERT

MARCO TEÓRICO:

LA ESTRATEGIA

Según Johnson y soles (p.10, 2001),estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo ,y permite conseguir ventajas para la organización Atraves de su configuración de recursos en un entorno cambiante ,para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los stakeholders.

La estrategia de una organización consiste en las acciones combinadas que ha emprendido la dirección y que pretende para lograr objetivos financieros y estratégicos y luchar por la misión de la organización .esto a la larga nos ayuda a cómo lograr nuestros objetivos y como luchar por la misión de la organización (thompson y strickland,p.10,1999).

LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Abada decisiones que por su naturaleza, tiene mayor alcance posible, englobando la totalidad de la empresa .son decisiones que no pueden ser descentralizadas sin correr el riesgo de cometer errores de suboptimización.

La estrategia corporativa está relacionada con los objetivos y la orientación global de la organización y busca satisfacer los deseos de los accionistas o propietarios y agregar valor a las

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diferentes partes de la compañía. Este tipo de estrategia funciona como soporte del resto de las decisiones estratégicas de la empresa y se refleja implícita o explícitamente en su misión

(Johnson y scholes,2001;biasca,2001)

La estrategia corporativa es aquella que especifica en cuales negocios entrara la compañía o en cuales desea entrar y que es lo que desea hacer con dichos negocios .se basa en la misión y en los objetivos de la organización y las funciones que desempeña cada negocio en la organización .

Página 167 tema: administración.STEPHEN P.ROBBINS /MARY COULTER

http://es.calameo.com/read/0025285838aee5474defb

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Las Estrategias Corporativas son aquellas que abarcan el actuar de la empresa íntegramente, que en específico pretenden indicar en qué áreas de negocios debería participar la compañía de manera que maximice su utilidad a largo plazo y de qué manera ingresar y salir de aquellas áreas de negocios, para lo cual una compañía tiene varias opciones, entre las que se destacan: la Integración Vertical, la Diversificación y las Alianzas Estratégicas

Las Estrategias a Nivel Corporativo para darle éxito a la empresa deben permitir que los negocios que la componen agreguen valor, esto es, se desempeñen a un costo menor o se obtenga diferenciación a un precio superior. Por tanto, la Estrategia Corporativa de una compañía debe ayudar en el proceso de establecer una habilidad distintiva y una ventaja competitiva a Nivel de

Negocios

http://www.inf.utfsm.cl/~lhevia/asignaturas/sdeg/topicos/Gestion/cap1pdf.pdf

PG 52 DE ESTRATEGIA DE LIDERAZGO COMPETITIVO POR ARNOLDO C. HAX, ARNOLDO HAX / NICOLAS MAJLUF

DISEÑO ORGANIZACIONAL:

Conjunto general de elementos estructurales y las relaciones entre ellos que se utilizan para administrar a la organización total.

SEGÚN WEBER sugiere que una burocracia es un modelo de diseño organizacional basado en un sistema legítimo y formal.

MICHAEL A. HITT el proceso de evaluar la estrategia de la organización y las demandas ambientales, para determinar la estructura organizacional adecuada.

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STEPHEN P. ROBBINS: proceso que sirve a los gerentes para desarrollar o cambiar la estructura de su organización.

SEGÚN CHIAVENATO, se entiende por diseño organizacional la determinación de la estructura organizacional que más se ajusta al ambiente, la estrategia, tecnología, personas, actividades y tamaño de la organización. Es el proceso de elegir e implementar estructuras organizacionales capaces de organizar y articular los recursos y servir a la misión y a los objetivos principales.

HINTZE PLANTEA:

http://www.bdigital.unal.edu.co/1901/1/71366476.20101.pdf

“Diseñar la estructura organizativa implica establecer cuáles serán las áreas en que se dividirá la responsabilidad al interior de la organización (lo que se suele representar a través de organigramas), cuál será la autoridad de estas áreas sobre el uso de recursos y también sobre otras áreas y cuáles serán las relaciones de coordinación y articulación entre las mismas; mientras que el diseño organizativo es el proceso de definición inicial de la estructura y también el de redefinición posterior. La evaluación de estructura, finalmente, es la comparación de las formas organizativas existentes o proyectadas con criterios de deseabilidad resultantes de decisiones políticas, de contrastes con estructuras de otras instituciones exitosas aceptadas como modelos, o del conocimiento previo de determinadas características organizativas consideradas deseables o indeseables”

REALIDAD PROBLEMÁTICALa Caja Trujillo ha colaborado con el crecimiento micro empresarial de miles de sus clientes, logrando consolidarse como una institución orientada al apoyo crediticio a las PYME, con el objetivo de atender a los pequeños y medianos empresarios facilitándoles el acceso a créditos, y sirviéndoles de apoyo para poder hacer empresa en nuestro país.

Caja Trujillo cuenta con una estrategia corporativa para el logro de sus objetivos a nivel de organización, tiene diversas áreas en la cual nos centramos en la unidad de riesgos, viendo que tiene dificultad ya que no desempeñan bien el puesto que deben manejar diversas unidades de servicios. Aunque cada línea de servicio o unidad de negocio posee su propia estrategia competitiva o de cooperación que utiliza para tener su propia ventaja competitiva en el mercado, la corporación debe coordinar esas diferentes estrategias empresariales de tal manera que la corporación en general tenga éxito como familia. La estrategia corporativa se ocupa de administrar diversas unidades de negocio para obtener un valor máximo.

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El diseño organizacional de acuerdo a la entidad financiera, es el proceso en donde los mismos gerentes de cada área toman decisiones para las futuras mejorías de la organización y en donde los miembros ponen en práctica dichas decisiones. Estas decisiones aplicadas por los gerentes se ven orientadas hacia el interior de la organización para mejorar la atención al cliente, brindar mejores créditos, reducir riesgos de perdidas, y también hacia el exterior de la organización para mejorar el marketing, convenios con múltiples empresas, etc.

El diseño organizacional de la Caja Trujillo representan los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, fuerzas tecnológicas, capital humano y elecciones estratégicas

Por lo tanto, la estrategia corporativa es fundamental en el diseño de organización de la entidad porque brinda una serie de dispositivos de coordinación que dan como ventaja capacidades desarrolladas en una unidad a otras unidades que necesitan esos recursos. De este modo, intenta obtener sinergia entre las diversas líneas de servicio y unidades de negocio de tal forma que el conjunto corporativo sea mayor que la suma de sus unidades individuales.

ENUNCIADO DEL PROBLEMA A INVESTIGAR

¿DE QUE MANERA LA ESTRATEGIA CORPORATIVA MEJORA EL DISEÑO DE ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD DE RIESGOS DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO TRUJILLO EN EL AÑO 2014?

VARIABLE INDEPENDIENTE:

La Estrategia Corporativa.

VARIABLE DEPENDIENTE:

Diseño Organizacional de la Unidad de Riesgos.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:

Determinar cómo mejora la estrategia corporativa en el diseño de la organización en la unidad de riesgo de la Caja Trujillo año 2014.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Determinar si la estrategia corporativa mejora el diseño organizacional de la unidad de riegos de CMAC Trujillo en el año 2014.

Determinar la importancia de la elección de un buen diseño organizacional de CMAC Trujillo en el año 2014.

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Identificar modelo de diseño de organización que tiene la unidad de riesgos de CMAC Trujillo.

Determinar la importancia del buen planteamiento de la estrategia corporativa de CMAC Trujillo en el año 2014.

Identicar como se aplica la estrategia corporativa en el unidad de riesgo de CMAC Trujillo.

HIPÓTESIS

La estrategia corporativa si mejora el diseño organizacional de la unidad de riesgos de CMAC Trujillo en el año 2014.

RESULTADOS Y ANÁLISIS

El presente trabajo está basado en información histórica

CONCLUSIONES

La estrategia corporativa bien planteada mejora significativamente el diseño de organizacional del área de riegos de la Caja Trujillo ya que este es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones claves para elegir la estructura organizacional adecuada y orientada al logro de la estrategia corporativa.

La estrategia corporativa si mejora el diseño organizacional de la unidad de riesgos de la CMAC Trujillo siempre y cuando este bien planteada.

La elección de un buen diseño organizacional conlleva a que la estrategia corporativa se aplique manera eficiente en la unidad de riesgos de la CMAC Trujillo.

El diseño organizacional actual de la unidad de riesgos de la CMAC Trujillo esta estructurado de la siguiente manera: UNIDAD DE RIEGOS LA CUAL SE ENCARGA DE MANEJAR DOS DEPARTAMENTOS: DEPARTAMENTO DE RIESGO OPERACIONAL Y DEPARTAMENTO DE RIESGO CREDITICIO, MERCADO Y LIQUEDEZ.

El buen planteamiento de la estrategia corporativa va a permitir que los gerentes hagan un adecuado diseño organizacional.

La estrategia corporativa no se aplica de manera óptima en la unidad de riesgos de la CMAC Trujillo, ya que desde los jefes no se identifica correctamente cual es la estrategia corporativa.

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RECOMENDACIONES

Realizar las modificaciones necesarias en el diseño organizacional, ya que este está mal planteado por ende no se ha logrado la eficacia de la estrategia corporativa.

Realizar evaluaciones permanentes en cuanto a la aplicación de la estrategia corporativa para lograr de esta manera los objetivos que tiene la entidad financiera.

Dara a conocer la importancia de una buena aplicación de las estrategias planteadas por el plan de marketing de la CMAC Trujillo.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

BIBLIOGRAFIA:

BUSINESS REVIEW, MAYO-JUNIO 1987, PP. 43-59.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA: estrategia CAP.17.

JAMES ARTHUR FINCH STONER. EDWARD FREEMAN, DANIEL R. GILBERT JOHNSON Y SCHOLES, 2001; básica, 2001 STEPHEN P.ROBBINS /MARY COULTER, Administración. Página 167

LINKOGRAFIA:

http://www.cajatrujillo.com.pe/portalnew/nuestra_caja_transparencia_2012.html

http://gestion.pe/economia/inflacion-se-habria-desacelerado-04-setiembre-segun-sondeo-reuters-2013339

http://www.sbs.gob.pe/0/modulos/JER/JER_Interna.aspx?ARE=0&PFL=0&JER=154

http://biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/07.pdf

http://www.networkcem.com/pdfs/Estrategia%20Corporativa.pdf

http://www.uca.edu.ar/uca/common/grupo87/files/Estrategia_corporativa.pdf

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http://www.cajatrujillo.com.pe/portalnew/nuestra_caja_transparencia_2012.html


ANEXOS

RESULTADOS DE CUESTIONARIO APLICADO EN LA UNIDA DE RIESGOS A:

JEFE DE UNIDAD DE RIESGOS(1).

JEFE DEL DEPARTAMENTO DE RIESGO OPERACIONAL(1).

JEFE DEL DEPARTAMENTO DE RIESGO CREDITICIO(1).

TABLA N°01

Pregunta 1: Según su percepción ¿los trabajadores a su cargo realizan sus

funciones de acuerdo al Manual de Organización y Funciones que va de la mano

con el cumplimiento de sus objetivos que persigue CMAC Trujillo?

Respuesta N° Porcentaje

Si 2 67%

A veces 1 33%

No 0 0%

Total 3 100.00%

INTERPRETACION: Se puede observar que el 67% de los jefes del área de riesgos de

la Caja Trujillo refieren que los trabajadores si realizan adecuadamente sus funciones

para el cumplimiento de sus objetivos que persigue la microfinanciera; y un 33% afirma

que en se aspecto se cumple de manera óptima.

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Gráfico N°01

Si A veces No

67%

33%

0%

TABLA N°02

Pregunta 2: ¿Se reúne los datos necesarios y se toma en cuenta los puntos de vista

de todos los trabajadores del área de riesgos para determinar el tipo de diseño de la

organización ?


Si 1 33%

A veces 2 67%

No 0 0%

Total 3 100%


la Caja Trujillo refieren que a veces no se reúnen los datos necesarios y a veces no se

toma en cuenta los puntos de vista de todos los trabajadores para determinar el tipo de

diseño de la organización; y un 33% afirma que en se aspecto se cumple de manera

óptima.

38


Gráfico N°02

Si A veces No

67%

33%

0%

TABLA N°03

Pregunta 3: ¿La CMAC Trujillo prepara las estrategias para la unidad de riesgos

durante un determinado periodo?


Si 3 100%

A veces 0 0%

No 0 0%

Total 3 100%


la Caja Trujillo refieren que su entidad prepara las estrategias para poder enfrentarlas

durante un determinado periodo en la unidad en la cual laboran.

Gráfico N°03

39


Si A veces No

100%

0% 0%

TABLA N°04

Pregunta 4: ¿La CMAC Trujillo desarrolla algún plan para aplicar las estrategias

corporativas en la unidad de riesgos para alcanzar sus objetivos empresariales?


Si 3 100%

A veces 0 0%

No 0 0%

Total 3 100%

INTERPRETACION: Se puede observar que el 100% de los jefes de la unidad de riesgos

de CMAC Trujillo refieren que la empresa desarrolla un plan en el cual está incluido la de

estrategia corporativa en la unidad de riesgos para alcanzar sus objetivos empresariales.

Gráfico N°04

Si A veces No

100%

0% 0%

TABLA N°05

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Pregunta 5: ¿La CMAC Trujillo evalúa la aplicación de la estrategia corporativa en la

unidad de riesgos ?


Si 3 100%

A veces 0 0%

No 0 0%

Total 3 100%

INERPRETACION: Se puede observar que el 100% de los jefes del área de riesgos

afirman que la CMAC Trujillo evalúa la aplicación de la estrategia corporativa planteada.

Gráfico N°05

Si A veces No

100%

0% 0%

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