Anlisis de la gestin de venta de tarjetas de crdito va call center

Anlisis de la gestin de venta de tarjetas de crdito va call center

FACULTAD DE NEGOCIOS

Departamento de Administracin de Empresa

PROYECTO DE OPTIMIZACIN DE LA PRODUCCIN

ANLISIS ACERCA DE LA MEDICIN DE INDICADORES DE GESTIN PARA LA OPTIMIZACIN EN LOS PROCESOS DE VENTA DE TARJETAS DE CRDITO VIA CALL CENTER- AGOSTO 2014

AUTORES: Guerrero Mozombite, Dionisio Achulla Zea, Ricardo. Loa Cajavilca, Judyth Ramirez Valdez, David. Villanueva Medina, Christopher.

Profesor:Nancy OchoaLima, agosto del 2014

NDICEDESCRIPCINPGINA.Portada1Introduccin4CAPITULO I: DATOS PRELIMINARES5Ttulo de la investigacin:5Autores:5Tipo de investigacin:5Localizacin:5Localizacin, Recurso, Presupuesto, Financiamiento6CAPITULO I I: PLAN DE INVESTIGACIN7Realidad Problemtica7Formulacin del problema7Justificacin del Problema7Limitaciones8Objetivos 9Marco Terico9Bases Tericas11Hiptesis14CAPITULO III: ANALISIS OPERATIVO DE LA INVESTIGACIN15Determinacin de la productividad en la gestin venta TDC15Cuadro 1. Datos para el clculo15Cuadro 2. Datos Base de datos15Cuadro 3. Productividad total del sistema:16Cuadro 4. Productividad particular.16Cuadro 5. % de distribucin de inversin.16Cuadro 6. Productividad Parcial general.16Cuadro 7. Productividad parcial Comp por supervisor.17Clculo de eficiencia.18Cuadro 8. Eficiencia de lnea (Horas de trabajo)18Cuadro 9. Eficiencia en la gestin de Base de datos18CAPITULO IV: DESCRIPCIN DEL PROCESO DE GESTIN19Cuadro 10. Diagrama de operaciones del proceso20Cuadro 11. Diagrama de anlisis del proceso21Descripcin del proceso de gestin propuesta22Cuadro 12. Diagrama de operaciones del proceso -prop23Cuadro 13. Diagrama de anlisis del proceso prop24CAPITULO V: HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD25Cuadro 14. Motivos de malas ventas25Cuadro 15. Pareto de malas ventas25Diagrama de Yshikawa26CAPITULO VIAPLICACIN DE PRONSTICOS27Regresin lineal27Cuadro 16. Grfico de dispersin27Cuadro 17. Resumen de dispersin28Anlisis de la dispersin28Aplicacin de SOLVER29Anlisis del resultado de Solver32Anexo33Conclusiones y recomendaciones34

INTRODUCCIN

El contact center de servicio al cliente se desarrolla en base a indicadores de desempeo. Estos indicadores entregan una nocin acerca de la eficiencia del proceso de servicio al cliente, incluyendo la efectividad con la que los representantes de servicio al cliente estn realizando sus labores as como la calidad del servicio que estn recibiendo los clientes. Muchos indicadores de desempeo son tan antiguos como la industria del contact center en s y an siguen siendo ampliamente utilizados hoy en da. En la medida que el contact center evoluciona con el tiempo, se van desarrollando e implementando nuevos indicadores de desempeo. Aunque an los indicadores estndar como velocidad promedio de respuesta (ASA), tiempo promedio de relacin con el cliente (AHT), tiempo de espera, tasa de abandono y el tiempo promedio de cierre son ampliamente aceptados, stos no son necesariamente relevantes ms all del mundo de las transacciones telefnicas. A medida que surgen nuevos canales de comunicaciones con el cliente como los medios sociales y mientras la definicin de lo que es servicio eficiente al cliente evoluciona, los nuevos indicadores de desempeo estn captando la atencin de la industria. El hecho de adoptar estos indicadores ms nuevos tambin implica el poder de transformar el foco del contact center hacia resultados que mejorarn drsticamente los niveles de servicio al cliente. El propsito de este documento no es quitarles importancia a los indicadores existentes de desempeo del contact center o sugerir que estos indicadores ya no importan. Los autores reconocen que los indicadores que le importan al que lee los datos del contact center son los que aplican a esa situacin en particular. En cambio, este documento explora algunos de los indicadores emergentes que reconocen y abordan especficamente el cambio en las actitudes, objetivos y la definicin del contact center contemporneo.

CAPTULO I:DATOS PRELIMINARES

I.1. Ttulo de la investigacin:Anlisis situacional para proponer mejoras en los procesos de venta de tarjetas de crdito va call center- junio 2014I.2. Autores: Guerrero Mozombite, Dionisio Achulla Zea, Ricardo. Lao Cajavilca, Judyth Ramirez Valdez, David. Villanueva Medina, Christopher.

I.3. Tipo de investigacin:I.3.1. Segn el propsito: Es una investigacin bsica ya que tiene como objetivo dar a conocer el impacto del uso de los recursos materiales y econmicos dentro de la gestin de venta de tarjetas de crdito en el Call Center.I.3.2. Segn el diseo de investigacin: Es una investigacin descriptiva y cuantitativa, puesto que pretendemos describir las actividades que se desarrollan; al mismo tiempo nos enfocaremos en la medicin de los resultados a travs de los indicadores de gestin.I.4. Localizacin:I.4.1. Instituciones. La investigacin se desarroll en las instalaciones del Call Center del Per.I.4.2. Ubicacin geogrfica. Call Center del Per: Av. La Molina 190 Ate.

I.5. Alcance.El presente trabajo es una investigacin bsica / descriptiva, enmarcado en el mbito de las ciencias sociales, considera principalmente la direccin y motivacin del personal.I.6. Recursos. Humanos: En la presente investigacin participaron los integrantes del grupo y en segundo momento las personas encuestadas dentro de las instituciones. Materiales: Se consultaron libros, pginas webs, laptops, ficha para la encuesta. Servicios: I.7. Presupuesto.La investigacin no ha requerido de grandes inversiones. El gasto principal que hemos realizado ha sido en pasajes para el desplazamiento hasta el lugar de la Pasajes: S/. 30. Impresiones: S/. 10 Refrigerio: S/. 30I.8. Financiamiento.La investigacin se ha financiado con recursos propios de los integrantes del grupo.

CAPTULO II:PLAN DE INVESTIGACIN

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN.

1.1. Realidad ProblemticaEn el mundo empresarial, particularmente en el rubro de call centers, el control de los indicadores de gestin desempean un roll muy importante puesto que nos ayudan a medir el resultado que tienen las unidades de negocio. Es por esto que prcticamente todas las empresas del rubro de una u otra forman miden sus indicadores, desde la contactabilidad, niveles de servicios, tiempos de atencin, tiempos muertos, efectividad de ventas, productividad diaria, sph, tmo, recorrido de base de datos y sobre todo los niveles de rentabilidad que cada una de ellas aporta.A nivel nacional empresas como Atento, tiene polticas claras en el control de indicadores, siendo adaptadas por mltiples empresas del mercado.

1.2. Formulacin del problemaCules son las principales variables de medicin en un servicio de venta de tarjetas de crdito va call center, qu hacer para mejorarlas?

1.3. Justificacin del ProblemaEl presente tema de investigacin, pretende el entendimiento del impacto que produce la medicin de los indicadores de gestin en cada variable que se utiliza en una gestin de venta va call center, siendo el objetivo final el logro de metas por efecto de los mismos.En la actualidad existe informacin limitada a cerca del tema es por ello que consideramos la importancia de su estudio, ya que muchas empresas la utilizaran para su implementacin o mejoramiento de sus planes de accin. Para las personas, aportamos conocimiento acerca de cmo es la tendencia actual en la medicin de indicadores y control de variables operativas y as ellos puedan percibir y sugerirlos dentro de sus organizaciones laborales. En lo acadmico, estudiantes y profesionales podran tomarlo como referencia para otros trabajos de investigacin o para la ejecucin de planes mejoramientos de procesos y planes operativos. Justificacin terica. Segn lo citado lneas atrs, existe escaza informacin cientfica para su aplicacin en el sector de call center; en su mayora encontramos artculos u opiniones en pequeas proporciones sin profundizar en el tema.

1.4. Limitaciones

Las limitaciones que hemos tenido para el desarrollo del presente trabajo de investigacin son los que mencionaremos a continuacin:

a. Internas Los recursos que se emplearan para la ejecucin de la investigacin son limitados. Por ejemplo, el dinero que utilizaremos para el transporte, recaudacin de informacin, etc, excede nuestro presupuesto. El tiempo disponible con el que contamos para la recopilacin de datos e informacin necesaria para el trabajo de investigacin es limitado, debido a que cada integrante cuenta con carga laboral y familiar.

b. Externas La disposicin de los responsables de las reas de ventas y control de gestin de la empresa a investigar no es la esperada para facilitar la informacin requerida para consolidar el trabajo de investigacin. El tiempo con el que disponen los trabajadores para las entrevistas requeridas en el presente trabajo de investigacin es reducido y/o limitado. Acceso restringido para el ingreso a las empresas a investigar.

2. OBJETIVOS1.1. Objetivo generalVERBOACTIVIDADLOGRO

ConocerEl impacto que tienen los planes de medicin y control de las variables de gestin en un call center

Reconocer y compartir los resultados que tienen dichos indicadores de medicin cuando son bien implementados.

1.2. Objetivos especficosVERBOACTIVIDADLOGRO

IdentificarCules son los indicadores y variables de medicin ms usadas en la gestin de venta de tarjetas de crdito y su impacto a nivel de productividad.Para conocer los verdaderos criterios que se utilizan en la aplicacin indicadores de gestin.

VERBOACTIVIDADLOGRO

DescribirLa situacin en que se emplean la medicin de los indicadores de gestin y su impacto en los resultados.Para plantear la problemtica resultante de la aplicacin de los indicadores de gestin.

3. MARCO TERICO

a. Antecedentes.

Tomando como referencia a Carlos Mario Prez Jaramillo, experto en call centers. Todas las actividades pueden medirse con parmetros que enfocados a la toma de decisiones son seales para monitorear la gestin, as se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una gestin frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas seales son conocidas como indicadores de gestin. Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas segn el caso.Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensin del hecho o de las caractersticas hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.El concepto de indicadores de gestin, remonta su xito al desarrollo de la filosofa de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japn. Al principio su utilizacin fue orientada ms como herramientas de control de los procesos operativos que como instrumentos de gestin que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una organizacin, y derivarse de acuerdos de desempeo basados en la Misin y los Objetivos Estratgicos.Un indicador es una medida de la condicin de un proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situacin de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compaa. Emplendolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado sobre una situacin dada; la principal razn de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeo global.Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecucin de un proyecto y de los planes estratgicos, entre otros. Y son ms importantes todava si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna. No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino slo los ms importantes, los claves. Los indicadores que engloben fcilmente el desempeo total del negocio deben recibir la mxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades especficas entre otros.

b. Bases Tericas: LOS INDICADORES DE GESTIN BENEFICIOS Y TRATAMIENTO

A. Concepto de indicador de gestin.Un indicador se define como la relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas.Se define como un nmero (cociente) que sirve para informar continuamente sobre el funcionamiento o comportamiento de una actividad en una organizacin.Control, se define como la medida de desviacin del comportamiento planeado y la iniciacin de acciones correctivas. El control se asegura vigilando el rendimiento de los diferentes procesos, se ejerce de acuerdo con indicadores que son una medida de lo que la empresa hace en un determinado momento. Los indicadores pueden ser Valores, Unidades, ndices, Series estadsticas, etc. Los indicadores son factores que permiten establecer el logro y el cumplimiento de las Misin, Objetivos y Metas de un determinado Proceso

B. Beneficios de la medicin de indicadores de gestin.Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organizacin la implementacin de un sistema de indicadores de gestin, se tienen:

Satisfaccin del clienteLa identificacin de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfaccin del cliente sea una prioridad para la empresa, as lo comunicar a su personal y enlazar las estrategias con los indicadores de gestin, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados. Monitoreo del procesoEl mejoramiento continuo slo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabn de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas bsicas no slo para detectar las oportunidades de mejora, sino adems para implementar las acciones. BenchmarkingSi una organizacin pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a travs del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta prctica es ms fcil si se cuenta con la implementacin de los indicadores como referencia. Gerencia del cambioUn adecuado sistema de medicin les permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cules son los resultados que soportan la afirmacin de que lo est realizando bien.C. Caractersticas de los indicadores de gestin. Los indicadores de gestin deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestin para conseguir el objetivo. Estas caractersticas pueden ser:

SimplicidadPuede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso. AdecuacinEntendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenmeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviacin real del nivel deseado. Validez en el tiempoPuede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado. Participacin de los usuariosEs la habilidad para estar involucrados desde el diseo, y debe proporcionrseles los recursos y formacin necesarios para su ejecucin. Este es quizs el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores. UtilidadEs la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas. OportunidadEntendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la informacin sea analizada oportunamente para poder actuar.4. HIPOTESIS.

a. Planteamiento de la hiptesis.El control eficiente de los indicadores de gestin, tienen un impacto positivo en la optimizacin de los procesos productivos en las actividades de ventas de tarjetas de crdito.

b. VariablesVariable independiente: Indicadores de gestin.Variable dependiente: Generan un impacto positivo en la optimizacin de los procesos productivos.

CAPTULO III: ANLISIS OPERATIVO DE LA INVESTIGACIN.

Para el anlisis operativo de la investigacin se tomarn en cuenta los temas tratados durante el desarrollo del curso. Para ello se elabor casos de situaciones objetivas dentro del call center Atento Per.

3.1. Determinacin de la productividad en la gestin de venta de Tarjetas de crdito.

Datos para el clculo.Cuadro 1.

A continuacin se presentan los indicadores de gestin que se miden normalmente en las actividades de call center:Cuadro 2.

Cuadro 3. Productividad total del sistema:

La productividad total del sistema es del 141%, lo que implica que por cada S/. invertido se obtuvo una rentabilidad del 41%. Esto representa nuestra eficiencia econmica.

Cuadro 4. Productividad particular.

Se observa una diferencia en la productividad obtenida entre el Supervisor 1 y el supervisor 2, donde el Supervisor 1 obtuvo una del 147% lo implica que los recursos gastados por su gestin produccin un 47% ms. Mientras que el supervisor 2 tambin fue productivo pero en un menor % (36%).

Cuadro 5. % de distribucin de inversin.

En el cuadro se observa que el supervisor 2 fue quien ms inversin ha requerido para el desarrollo de su gestin, siendo este el 53% de todos los gastos realizados en el mes de julio.

Cuadro 6. Productividad Parcial general.

El objetivo de este cuadro es mostrar la productividad individual por cada insumo utilizado en la gestin de venta de tarjetas de crdito, respecto al ingreso total generado. Se observa que 3 insumos son los que menos productividad otorgan, estos son los insumos claves en el desarrollo de las ventas, tales son: los sueldos de los asesores, las comisiones y el costo de las llamadas telefnicas. En este punto se puede trabajar en mejor la efectividad de venta y el uso del tiempo en cada una de ellas y as podramos consumir menos llamadas telefnicas para que el aporte sea mayor.

Cuadro 7. Productividad parcial Comparativo por supervisor.

El cuadro muestra la comparacin de la productividad y el % de recurso utilizado por cada supervisor respecto al total de ingreso generado. En el podemos observar claramente que el Supervisor 1 es el que tiene una mejor productividad individual. Mientras que el Supervisor 2 registra los mayores % de uso de recursos los que impacta negativamente en su productividad individual debido que no logra concretar la cantidad de ventas que se requiere de acuerdo a la cantidad de personal que tiene a su cargo. Cabe indicar que el Supervisor 2 es ms eficiente en el uso de las llamadas telefnicas, su personal es que menos gasta en este concepto, es posible que estn cerrando una venta en un tiempo menor que los asesore del supervisor 1.

3.2. Clculo de eficiencia.

Cuadro 8. Eficiencia de lnea (Horas de trabajo)

El cuadro nos muestra cundo es la eficiencia en la utilizacin de las horas programadas de trabajo durante un mes de gestin. La eficiencia general es de 90%. Mientras que por supervisor, el sup 1 es que ms tiempo sin usar tiene.

Cuadro 9. Eficiencia en la gestin de Base de datos (Cantidad de registros)

En este punto se observa el logro de eficiencia en el trabajo de base de datos por cada supervisor. El Supervisor 1 es el que ms trabaj su base de datos (96%). Se obtuvo un promedio total del 93% de eficiencia. Esto no implica que trabaje ms registros sea un mejor supervisor puesto que existe otro indicador que nos ayuda a medir dicha cualidad, es este caso es la efectividad de ventas sobre la base trabajada

CAPTULO IV.

4.1. DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS EN LA GESTION DE VENTA DE TC

La venta de una tarjeta de crdito va telemarketing demanda muchas habilidades personales y tcnicas, a las cuales son importante medir cun efectivo son los asesores de venta en la utilizacin de la herramienta y los tiempos. A continuacin describiremos el proceso de venta de una tarjeta de crdito:a) El proceso se inicia cuando el asesor de ventas se contacta con el cliente, a travs de una llamada telefnica, esta accin tiene un tiempo promedio de 15 segundos.b) Realizada la llamada, tanto el asesor como el cliente establecen comunicacin, accin que tiene un tiempo promedio de 10 segundos.c) Prosiguiendo con el protocolo de venta, el asesor de venta se presenta y pide conversar con el cliente, esta accin tiene un tiempo promedio de 30 segundos. d) Seguidamente, el asesor de venta explica el motivo de la llamada, es aqu donde presente brevemente el producto a ofrecer al cliente. La accin tiene un tiempo promedio de 40 segundos.e) El cliente hace objeciones, el asesores las resuelve, por lo general esta accin tiene un tiempo promedio de 6 minutos. Es uno de los momentos claves para cerrar la venta.f) Se hace la pregunta de cierre o aceptacin del producto, accin con un tiempo promedio de 20 segundos. Cuando el cliente acept el producto, se procede con lo siguiente:g) Validacin de identidad, es aqu donde el asesor har 3 preguntas puntuales: Nombres y apellidos completos, Nro. de DNI, Fecha de nacimiento. Esto tiene un tiempo promedio de 1.5 minutos.h) Luego, solicita datos de direccin, telfonos, datos laborales, etc. Estos son guardados en un block de notas. Tiempo promedio 6 minutos.i) El asesor se despide del cliente. Tiempo promedio 40 segundos.j) Los datos son ingresados en una solicitud virtual en el sistema del call center y guardados. Tiempo promedio 6 minutos.k) Fin del proceso.

4.1.1. DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP - ACTUAL)Cuadro 10.

4.1.2. DIAGRAMA DE ANLISIS DEL PROCESO (DAP ACTUAL)Cuadro 11.

4.2. DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS EN LA GESTION DE VENTA DE TC (Propuesta)

La venta de una tarjeta de crdito va telemarketing demanda muchas habilidades personales y tcnicas, a las cuales son importante medir cun efectivo son los asesores de venta en la utilizacin de la herramienta y los tiempos. A continuacin describiremos el proceso de venta de una tarjeta de crdito:

a) El proceso se inicia cuando el asesor de ventas se contacta con el cliente, a travs de una llamada telefnica, esta accin tiene un tiempo promedio de 15 segundos.b) Realizada la llamada, tanto el asesor como el cliente establecen comunicacin, accin que tiene un tiempo promedio de 10 segundos.c) Prosiguiendo con el protocolo de venta, el asesor de venta se presenta y pide conversar con el cliente, esta accin tiene un tiempo promedio de 30 segundos. d) Seguidamente, el asesor de venta explica el motivo de la llamada, es aqu donde presente brevemente el producto a ofrecer al cliente. La accin tiene un tiempo promedio de 40 segundos.e) El cliente hace objeciones, el asesores las resuelve, por lo general esta accin tiene un tiempo promedio de 6 minutos. Es uno de los momentos claves para cerrar la venta.f) Se hace la pregunta de cierre o aceptacin del producto, accin con un tiempo promedio de 20 segundos. Cuando el cliente acept el producto, se procede con lo siguiente:g) Validacin de identidad, es aqu donde el asesor har 3 preguntas puntuales: Nombres y apellidos completos, Nro. de DNI, Fecha de nacimiento. Esto tiene un tiempo promedio de 1.5 minutos.h) Luego, solicita datos de direccin, telfonos, datos laborales, etc. Estos son ingresados y guardados directamente en el sistema del call center, en lnea con el cliente. Tiempo promedio 6 minutos.i) El asesor se despide del cliente. Tiempo promedio 40 segundos.j) Fin del proceso.

4.2.1. DIAGRAMA DEL OPERACIONES DEL PROCESO (DOP Propuesto)Cuadro 12.

4.2.2. DIAGRAMA DE ANLISIS DEL PROCESO (DAP Propuesto)Cuadro 13.

CAPITULO V: HERRAMIENTAS DE LA CALIDADDebido a la naturaleza del negocio, un call center est inmerso en los procesos de calidad en todas sus reas. Es as que aplicaremos ciertas herramientas para evaluar el nivel de calidad en las ventas, es decir, vamos a describir los principales motivos por el cual las ventas no estn siendo satisfactorias y as usarlas como recomendacin de mejora.5.1. DIAGRAMA DE PARETOCuadro 14.

Cuadro 15.

El diagrama de Pareto resultante nos muestra que el 20% de los motivos de malas ventas concentran el 80% de las frecuencias, lo que implica que si se tiene pensado elaborar un plan de capacitacin para los asesores, se debe contemplar el reforzamiento pleno a estos 4 motivos pues esto nos ayudara prcticamente a solucionar el problema y as mejorar la calidad en las ventas.5.2. DIAGRAMA DE YSHIKAWA.Nos permite analizar las principales causas y sus efectos de los problemas en la calidad de venta de tarjetas de crdito.

Podemos observar que hay 4 grandes variables que focalizan el problema de la calidad en las ventas, siendo los siguientes: Informacin del producto, flujo de venta, expertis de los colaboradores y el diseo de las herramientas de gestin. Todos ellos engloban una serie de sub motivos que si son atendidos oportunamente, la calidad en las ventas mejorara considerablemente.

CAPTILO VI:APLICACIN DE PRONSTICOS 6.1. REGRESIN LINEAL.En el presente caso analizaremos el pronstico de ventas para el mes de setiembre de la empresa de call center, todo en funcin del nmero de asesores de ventas, para ello nos proporcionaron las cantidades de ventas realizadas y el nmero de personal con el cual trabajaron durante el mes de enero a agosto 2014. Para el mes de setiembre se tiene estimado trabajar con 29 asesores de ventas.

Cuadro 16. Grfico de dispersin.

Cuadro 17.

Anlisis:La ecuacin de la dispersin es: y = 19.53x + 700.91, y el coeficiente de determinacin R2 es: 0.78 lo que implica que no existe una relacin directamente proporcional entre las variables analizadas, es por ello que se debera de tomar en cuenta muchas otras variables, como por ejemplo la calidad de bases de datos, el tiempo que se demoran en ingresar una venta, el nivel de ausentismo, etc para que la prediccin sea lo ms exacta posible. Al mismo tiempo el coeficiente ajustado (0.7471) nos muestra que pos cada trabajador que ingresos a laborar la produccin aumentara en dicha cantidad.Finalmente, para el mes de setiembre la prediccin sera= (19.53*29)+700.91= 1267 tarjetas a vender.Cuadro 18.

6.2. APLICACIN DE SOLVER.Con la utilizacin de esta aplicacin, tenemos como objetivo encontrar el valor ptimo para la maximizacin de utilidades en funcin a las restricciones que se tiene en el trabajo de call center. La idea es que se desarrolle el caso siguiente:Venta de Tarjetas de Crdito Clsica y Oro a travs de Call Center Per.Para el mes de setiembre del 2014, el Call Center Per desea una obtener una utilidad operativa de al menos $. 30 000 por la venta de tarjetas de crdito para ello necesita colocar dos tipos de tarjetas: Clsica y Oro. Es necesario elaborar un plan de gestin para dicho mes, el cual debe contemplar; tiempo de llamadas por ventas, cantidad de horas de mano de obra en sus tres departamentos los cuales intervienen en el proceso de ventas: plataforma de asesores, validacin de ventas, back office de ventas. Adicionalmente, el Call Center Per recibe una comisin por cada tarjeta vendida, pero tambin debe cubrir los costos de su gestin. Los costos fijos para por la venta de una TC Clsica es de $. 15 y para una TC Oro $.20, mientras que el costo de llamada por venta es de $. 5 para una Clsica y $.7 para una Oro. La empresa est dispuesta a emplear no ms de 1045 horas en llamadas para sus ventas, en la plataforma de asesores cuentan con a lo ms 500 horas para su gestin, del mismo modo en validacin de ventas cuentan con un total de 350 horas y finalmente en back office con solo 370 horas para el armado de solicitudes. Hemos sido contratados para formular un modelo de programacin lineal de modo que maximice las ganancias del Call Center Per y por consiguiente el logro del objetivo planteado. Tomar en cuenta el siguiente cuadro:

Desarrollo del caso:1. Definicin de variables:X1: Cantidad a vender de tarjetas Clsicas.X2: Cantidad a vender de tarjetas Oro2. Funcin Objetivo: Maximizar la ganancia del Call Center Per.MAX. Z= 45 X1+50 X2 - (20 X1+27 X2)3. Restricciones:Tiempo de llamadas: 0.80 X1+0.90 X2