INTEGRANTES:- Juan Manuel Paz Montenegro- José Antonio Niño Barturen- Rosa Portocarrero Bravo

Profesor : Víctor Pérez Suarez

CURSO:TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE

INFORMACIÓN

HISTORIA

HISTORIA

Grupo Romero 1886 - 1979

•Llegada de Calixto Santos Romero y Hernández al Perú, fines del siglo XIX.

•Establece empresa de comercio interno y externo: C. Romero y Cía., en Catacaos-Piura

•Auge del algodón entre 1861 y 1865

•1891 se dedica al comercio d sombreros por prolongada sequía de 1891.

•1906 elegido director de la Comisión de Beneficencia, por el éxito económico y prestigio social.

. Década del 50, las inversiones se dirige a firmas constituidas, excepción en Banco Continental que fueron fundadores en 1951.

. Se concentra en la actividad financiera (bank y cías de seguro).

. En 1964 el Chase Manhattan Bank de New York, asume el control del Banco Continental, descendiendo el grupo Romero en su participación accionaria.

. 1967 ingresa como Director del B.Credito Dionisio o Romero Seminario, miembro de la tercera generación.

. 1908, se reorienta el capital de empresa individual a grupo empresarial.

.Se incursiona en el neg. de fibra de algodón.

.Se activa la primera planta de desmote.

. 1926 instala una fábrica de jabón y aceite.

. 1920 el hijo y parientes del pionero, pasan a integrar el directorio del grupo.

. 1935 fallece el fundador.

.Entre 1922 y 1950 C. Romero y Cía., accede a grandes propiedades de tierras agrícolas, en pago de préstamos realizados.

. 1968 se desarrolla una capacidad de negociación con el gobierno militar, el grupo pasa a ser el interlocutor del sector privado nacional frente al Estado.

. 1972 aceptan bonos del estado en pago a la expropiación de las empresas del grupo.

. Se recupera a través de canje de bonos de deuda agraria, aprox. el 50% del capital social de las empresa agrícolas expropiadas.

. Marzo 1979, Dionisio Romero Seminario asume la presidencia del Banco.

1886 – 1908 1908 – 1951 1951 – 1967 1967 – 1979

.Inicio sus operaciones el 09 de abril de .Inicio sus operaciones el 09 de abril de 1889, con el nombre de Banco 1889, con el nombre de Banco Italiano. Italiano.

.El 31 de diciembre de 1941, se acordó .El 31 de diciembre de 1941, se acordó sustituir la antigua denominación sustituir la antigua denominación social, porBanco de Crédito del Perú.social, porBanco de Crédito del Perú.

.Subsidiaria de Credicorp Ltd., holding de .Subsidiaria de Credicorp Ltd., holding de empresas del grupo, Banco de empresas del grupo, Banco de Crédito, el Pacífico – Peruano Suiza Crédito, el Pacífico – Peruano Suiza Cía de Seguros y Reaseguros, el Cía de Seguros y Reaseguros, el Atlantic Security HoldingAtlantic Security Holding

Corporation, y Prima AFP, constituida Corporation, y Prima AFP, constituida en las Bermudas en 1955.en las Bermudas en 1955.

. . Cuenta además con sucursales en Cuenta además con sucursales en Miami y Panamá, ésta última Miami y Panamá, ésta última constituida en el 2002; además tiene constituida en el 2002; además tiene como filial al Banco de Crédito en como filial al Banco de Crédito en Bolivia.Bolivia.

. En noviembre del 2002 compró el 100% En noviembre del 2002 compró el 100% de las acciones del Banco Santander de las acciones del Banco Santander Central Hispano – Perú (BSCH), Central Hispano – Perú (BSCH), incluyendo la Sociedad incluyendo la Sociedad Administradora de Fondos Mutuos, Administradora de Fondos Mutuos, procediendo a su fusión por procediendo a su fusión por absorción en marzo 2003.absorción en marzo 2003.

2002 – 20031881 – 1955

Grupo Romero 1886 - 1979

En marzo del 2003 En marzo del 2003 adquiere el 45% de adquiere el 45% de las acciones de las acciones de Solución Financiera Solución Financiera de Crédito S.A., que de Crédito S.A., que pertenecían 15pertenecían 15

al Banco de Crédito e al Banco de Crédito e Inversiones de Chile Inversiones de Chile y otros, culminando y otros, culminando su absorción en su absorción en febrero del 2004.febrero del 2004.

En el primer trimestre de En el primer trimestre de 2005, el BCP adquirió 2005, el BCP adquirió la cartera crediticia la cartera crediticia del Bank of Boston del Bank of Boston N.A. Sucursal Perú.N.A. Sucursal Perú.

2003 – 2005

Grupo Romero 1886 - 1979

En estos últimos años el BCP se En estos últimos años el BCP se convertido en un banco antiguo convertido en un banco antiguo con espíritu siempre moderno con espíritu siempre moderno tal es así que tras cumplir 123 tal es así que tras cumplir 123 años de existencias actualmente años de existencias actualmente cuenta con 346 agencias, 1526 cuenta con 346 agencias, 1526 cajero automáticos, 5400 cajero automáticos, 5400 agentes BCP y 15,564, además agentes BCP y 15,564, además de bancos corresponsales en de bancos corresponsales en todo el mundotodo el mundo

2006 – 2012

Holding Credicorp Ltd. Holding Credicorp Ltd.

Banco de Crédito del Perú

Credicorp Ltda96.22%

El Pacífico Peruano Suiza1.02%

Menores al 1%2.76%

ComposiciComposicióón Accionarian Accionaria

Holding Credicorp

H. C.

Banco de Crédito

Crédito LeasingCredibolsa SAB

Credifondo SA.

Creditítulos SA.

Inmobiliaria BCP SA.

Banco de Crédito Bolivia, Chile ColombiaBanco Crédito Miami

BCP Soc. de Propósito Especial

Inversiones Conexas SA.

Grupo EconGrupo Econóómicomico

Visión y Misión

MisiónPromover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país.

VisiónSer el Banco líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos.Ser un Banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado.

Visión y Misión

1. Liderazgo en el sistema bancario peruano.2. Plana gerencial profesional y experimentada. 3. Sólida estructura financiera, importante respaldo

patrimonial del Grupo Credicorp. 4. Conservadora gestión de riesgo crediticio.

Fortalezas

Debilidades1.1. Riesgo devaluatorio asociado al alto nivel de Riesgo devaluatorio asociado al alto nivel de

dolarización de la cartera. dolarización de la cartera.

2.2. Reducida automatización de determinadas áreas de Reducida automatización de determinadas áreas de negocios. negocios.

Análisis FODA

Análisis FODA

Amenazas• Mayor competencia entre bancos grandes. Mayor competencia entre bancos grandes.

• Márgenes financieros sujetos a variaciones en las tasas de interés.Márgenes financieros sujetos a variaciones en las tasas de interés.

• Altos niveles de dolarización en el sistema bancario. Altos niveles de dolarización en el sistema bancario.

• Bajo dinamismo del crédito bancario. Bajo dinamismo del crédito bancario.

Oportunidades

1. Expansión de servicios a través del uso intensivo de los canales de distribución y venta cruzada de productos.

2. Bajos niveles de intermediación financiera. 3. Favorables perspectivas macroeconómicas.

Posición en el Sistema BancarioPosición en el Sistema Bancario

Nº BANCO MONTO %

1 Crédito 29.226.400 37,38%

2 Continental 18.263.273 23,36%

3 Wiese 12.005.670 15,35%

4 Interbank 6.274.547 8,02%

5 Citibank 2.608.097 3,34%

6 Sudamericano 2.459.236 3,15%

7 BIF 2.385.139 3,05%

8 Financiero 2.135.264 2,73%

9 Trabajo 1.249.793 1,60%

10 Mi Banco 872.408 1,12%

11 Comercio 627.174 0,80%

12 BNP Paribas 80.563 0,10%

Total 78.187.564 100,00%

Fuente: SBS

ACTIVOS

31.12.2011

(en miles de nuevos soles)

COLOCACIONES

31.12.2011

(en miles de nuevos soles)

EmpresasVigentes

Total Créditos Directos

%Corto Plazo Largo Plazo

B. Continental 14 399 443

15 470 766

30 516 591 23.77%

B. de Comercio 583 248

515 973

1 152 424 0.90%

B. de Crédito del Perú (con sucursales en el exterior)

14 517 835

28 054 960

43 431 693 33.83%

B. Financiero 1 017 872

1 966 003

3 078 915 2.40%

B. Interamericano de Finanzas 2 006 043

1 472 135

3 555 599 2.77%

Scotiabank Perú (con sucursales en el exterior)

6 527 830

12 227 641

19 269 339 15.01%

Citibank 1 331 932

816 396

2 234 960 1.74%

Interbank (con sucursales en el exterior) 2 782 450

11 342 185

14 428 176 11.24%

Mibanco 256 145

3 655 161

4 186 817 3.26%

HSBC Bank Perú 862 882

1 237 843

2 166 475 1.69%

B. Falabella Perú 1 248 969

456 896

1 807 106 1.41%

B. Santander Perú 638 524

563 281

1 203 385 0.94%

B. Ripley 703 227

252 490

1 026 205 0.80%

B. Azteca Perú 48 933

249 214

320 215 0.25%

Deutsche Bank Perú -

-

- 0.00%

TOTAL BANCA MÚLTIPLE 46 925

333 78 280

944 128 377 902

100.00%

ADEUDADOS Y OBLIGACIONES FINANCIERAS

31.12.2011

(en miles de nuevos soles)

Nº BANCO MONTO1 Crédito 4113.644 42.12%2 Wiese 1768.904 18.11%3 Continental 1134.508 11.62%4 Citibank 724.523 7.42%5 Financiero 488.412 5.00%6 Interbank 466.728 4.78%7 Sudamericano 355.496 3.64%8 BIF 346.512 3.55%9 Trabajo 226.56 2.32%10 Mi Banco 133.853 1.37%11 Comercio 6.853 0.07%12 BNP Paribas 0 0.00%

Total 9765.993 100.00%Fuente: SBS

Nº BANCO MONTO %

1 Crédito 2.791.108 44,68%

2 Continental 1.503.977 ,84%

3 Wiese 930.681 12,90%

4 Interbank 562.071 7,79%

5 Citibank 447.579 6,20%

6 Financiero 270.603 3,75%

7 Sudamericano 192.820 2,67%

8 Mi Banco 146.835 2,03%

9 BIF 142.948 1,98%

10 Trabajo 130.391 1,81%

11 Comercio 63.037 0,87%

12 BNP Paribas 34.725 0,48%

Total 7.216.775 100,00%

Fuente: SBS

PATRIMONIO

31.12.2011

(en miles de nuevos soles)

Nº BANCO MONTO %

1 Crédito 691.734 46,64%

2 Continental 402.180 27,12%

3 Interbank 113.282 7,64%

4 Citibank 61.632 4,16%

5 Wiese 59.183 3,99%

6 Mi Banco 44.593 3,01%

7 Trabajo 35.012 2,36%

8 Financiero 27.596 1,86%

9 Sudamericano 19.312 1,30%

10 BIF 17.330 1,17%

11 Comercio 8.167 0,55%

12 BNP Paribas 3.044 0,21%

Total 1.483.065 100,00%

Fuente: SBS

UTILIDAD NETA

31.12.2011

(en miles de nuevos soles)

Nº BANCO ROE ROAApalanc.Global Morosidad

Eficien.CréditosS/.miles

Eficien.AgenciasS/.miles

1 Mi Banco 35,58% 6,63% 7,11% 2,09% 494 8.810

2 Continental 29,69% 2,60% 8,35% 1,41% 3.463 82.033

3 Trabajo 29,48% 3,06% 9,52% 4,09% 342 10.446

4 Crédito 27,83% 2,82% 9,11% 1,54% 1.851 97.165

5 Interbank 22,13% 1,92% 8,27% 2,86% 1.678 42.654

6 Comercio 13,92% 1,47% 8,64% 1,35% 996 32.880

7 Citibank 13,80% 2,53% 5,87% 1,93% 2.822 79.588

8 BIF 12,61% 0,86% 9,34% 2,07% 3.601 52.571

9 Financiero 10,81% 1,45% 7,71% 3,50% 2.668 34.999

10 Sudamericano 10,60% 0,84% 8,27% 2,55% 1.813 50.247

11 BNP Paribas 9,29% 3,64% 1,49% 0,00% 158 35.761

12 Wiese 6,65% 0,54% 8,14% 3,58% 2.293 76.304

Promedio 18,53% 2,36% 7,65% 2,25% 1.848 50.288

Fuente: SBS

Principales Indicadores Financieros

31.12.2011

(en miles de nuevos soles)

Posición Posición CompetitivaCompetitiva

Banca MayoristaBanca Mayorista(Dos unidades de negocios: Banca (Dos unidades de negocios: Banca Empresa y Banca Corporativa Empresa y Banca Corporativa

•Finanzas EmpresarialesFinanzas Empresariales

•Finanzas corporativasFinanzas corporativas

•Negocios Internacionales.Negocios Internacionales.•Servicios para empresas.Servicios para empresas.

Banca MinoristaBanca Minorista(servicio a personas y pequeñas (servicio a personas y pequeñas empresas con ventas anuales empresas con ventas anuales

inferiores a US$ 1 millón)inferiores a US$ 1 millón)

•Banca de consumo: (préstamos Banca de consumo: (préstamos hipotecarios, tarjetas de crédito y hipotecarios, tarjetas de crédito y Fondos mutuos).Fondos mutuos).

•Banca de Negocios: (atiende aprox., Banca de Negocios: (atiende aprox., 10,000 clientes que facturan ventas 10,000 clientes que facturan ventas anuales entre US$ 300 mil y US$ 1 anuales entre US$ 300 mil y US$ 1 millón). millón).

•Banca Exclusiva: (administra un grupo Banca Exclusiva: (administra un grupo selecto de personas naturales clave por selecto de personas naturales clave por el alto volumen de negocios). el alto volumen de negocios).

Canales de Distribución Canales de Distribución Objetivo incorporar segmentos no Objetivo incorporar segmentos no

atendidos de los sectores C y D.atendidos de los sectores C y D. Mercado de CapitalesMercado de Capitales •Tesorería.Tesorería.

•Operaciones de Cambio.Operaciones de Cambio.

•Fideicomisos.Fideicomisos.

•Custodia de Valores.Custodia de Valores.

•Administración de Portafolios de Administración de Portafolios de Inversión y de Intermediación Bursátil. Inversión y de Intermediación Bursátil.

Procesos

Esquema de Clasificación de Esquema de Clasificación de ProcesosProcesos

Pro

ceso

s O

per

ativ

os

Pro

ceso

s d

e G

esti

ón

y

So

po

rte

ENTENDER LOS MERCADOS Y CLIENTES

DESARROLLAR LA VISIÓN Y ESTRATEGIAS

DISEÑAR PRODUCTOS O SERVICIOS

DEPÓSITOS CRÉDITOS MARKETING Y

VENTAS

FONDEO INVERSIONES

Y NEG. INTERN.

SERVICIOSATENCIÓN AL

CLIENTE

GESTIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS Y FÍSICOS

GESTIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

GESTIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓNGESTIÓN DE RELACIONES EXTERNAS

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

GESTIÓN AMBIENTAL

GESTIÓN DEL CAMBIO Y MEJORAR

• Depósitos y certificados de depósitos negociablesDepósitos y certificados de depósitos negociables

Amplía gama de captación de depósitos de corto y largo plazo en MN y ME., Amplía gama de captación de depósitos de corto y largo plazo en MN y ME., reajustables y no reajustables, certificados y depósitos del BSCH adquiridos en la reajustables y no reajustables, certificados y depósitos del BSCH adquiridos en la fusión.fusión.

• Letras Hipotecarias.Letras Hipotecarias.

Correspondiente a la primera emisión del ex Banco Mercantil. Correspondiente a la primera emisión del ex Banco Mercantil.

• Bonos de Arrendamiento FinancieroBonos de Arrendamiento Financiero

Con garantía genérica sobre la cartera de arrendamiento financiero.Con garantía genérica sobre la cartera de arrendamiento financiero.

• Bonos corporativosBonos corporativos

Recursos para financiar operaciones propias del Banco.Recursos para financiar operaciones propias del Banco.

• Bonos SubordinadosBonos Subordinados

Emisión propia y emisiones del BSCH fusionado.Emisión propia y emisiones del BSCH fusionado.

• Bonos hipotecariosBonos hipotecarios

Garantizados de forma genérica con el patrimonio del Banco y en forma específica, Garantizados de forma genérica con el patrimonio del Banco y en forma específica, con la cartera de créditos hipotecarioscon la cartera de créditos hipotecarios

• Bonos EstructuradosBonos Estructurados

Operación de arbitraje donde el Banco adquiere Notas Vinculadas la Crédito del Operación de arbitraje donde el Banco adquiere Notas Vinculadas la Crédito del Gobierno Peruano (Credit Linked Notes-CLN), emitidos por Bear Sterns International Gobierno Peruano (Credit Linked Notes-CLN), emitidos por Bear Sterns International Limited, con fondos obtenidos de la emisión de Bonos Estructurados. Limited, con fondos obtenidos de la emisión de Bonos Estructurados.

Descripción de los instrumentos / Descripción de los instrumentos /

productos.productos.

Letras Hipotecarias

Financia adquisición,construcción o ampliación de vivienda

Bono deArrendamiento

Financiero

Recursos destinados a operaciones de Arrendamiento Financiero o Leasing

BonoCorporativo

Emisión para captar fondos, con el objeto de financiar proyectos, con tasa de

Interés flotante.

Obligaciones nominativas considerados como pasivos que pueden sumarse al patrimonio

del emisor, para efecto del límite patrimonial.

Bonos Subordinados

BCP

Banco de Crédito

15,564

346 Oficinas

4 (of. Exterior)

Infraestructura y PersonalInfraestructura y Personal

1526

Banca Electrónica

Eliminación del papel

Firmas electrónicas legales

Cero papel

Comunicación segura

Certificado digital + nombrede usuario + clave

Correo seguro

Banca en líneaA prueba de clonación y fraude

Comercio Comercio ElectrónicoElectrónico

Flujo TransaccionalFlujo Transaccional

THB UBA en ATM de otro miembro UBATHB Visa local/int en ATM UBA

Switch V+

ATMRed Cajeros

•Visa•Visa Electron•Visa Plus•MasterCard•Maestro•Cirrus

Operadores locales e internacionales

Operadores locales e

internacionales

THB MasterCard local/int en ATM UBA

Proveedor

Cajeros automáticos

BCP

Tecnología de ExtranetTecnología de Extranet

• Intranet privada a la que pueden acceder Intranet privada a la que pueden acceder personas u organizaciones(usuarios personas u organizaciones(usuarios autorizados) externas seleccionadas.autorizados) externas seleccionadas.

• También se puede utilizar También se puede utilizar firewallsfirewalls para para garantizar que el acceso a sus datos internos garantizar que el acceso a sus datos internos sea limitado y no sufra violaciones; también sea limitado y no sufra violaciones; también validan a los usuarios, asegurándose de que validan a los usuarios, asegurándose de que solo las personas autorizadas accedan al solo las personas autorizadas accedan al sitio .sitio .

MODELO DE EXTRANET

Cliente

Cliente

Provedor

Socio comercial

Internet firewall

SERVIDOr

Base datos

cliente

cliente

cliente

cliente

SW ITCH HOST DEL BANCO

Transacción

0200 Requerimiento

Autorización

0210 Respuesta

ACK/NACK

0400 extorno(razón 82)

0410

X Tim eO ut

Transacciones FinancierasTransacciones Financieras Flujo ejemplo Flujo ejemplo

http://www.youtube.com/watch?v=x-8bEY0EWyg

CENTRO DE INNOVACION TECNOLOGICA BCP

Riesgos

• Riesgos externos (relacionados a la coyuntura económica del país): riesgo país, macroeconómico, cambiario y devaluatorio.

• Riesgos internos (incertidumbre inherente a las operaciones que realiza): Adecuado conocimiento y entendimiento, que permite establecer un perfil de contingencia mínima por cada tipo de operación y asignar capital por tipo de negocio.

Gestión de RiesgoGestión de Riesgo

• Procesos y herramientas tecnológicasProcesos y herramientas tecnológicas utilizadas utilizadas en la aprobación de créditos, permiten realizar en la aprobación de créditos, permiten realizar evaluaciones de manera independiente a las evaluaciones de manera independiente a las áreas de negocios.áreas de negocios.

• Cumple tres etapas:Cumple tres etapas: Evaluación, seguimiento, Evaluación, seguimiento, control y supervisión. control y supervisión.

Gestión de Riesgo Gestión de Riesgo CrediticioCrediticio

• Área de Riesgo OperativoÁrea de Riesgo Operativo

Realiza la administración del riesgo, Realiza la administración del riesgo, basado en:basado en:

1.1. Adecuada comprensión del riesgo Adecuada comprensión del riesgo presente.presente.

2.2. El riesgo operacional potencial en los El riesgo operacional potencial en los nuevos productos y servicios.nuevos productos y servicios.

3.3. La administración del riesgo operativo en La administración del riesgo operativo en la calidad y oportunidad de los servicios la calidad y oportunidad de los servicios brindados por terceros. brindados por terceros.

Gestión de Riesgo Gestión de Riesgo OperacionalOperacional

Áreas Áreas CríticasCríticas

Áreas Críticas

Seguridad de los Datos

Fuentes dede los Datos

Cesión de los Datos

Datos Crediticios

Procesamiento de los datos por 3ros

ENTIDADES BANCARIAS

SeguridadSeguridadde los de los DatosDatos

SEGURIDAD DE LOS DATOS

ENTIDADES BANCARIAS

Acceso interno¿Quién tiene

acceso?

Medidas de seguridad de

los cesionarios

Procedimientos para archivo,

modificación o destrucción

Seguridad periférica

Medidas de Seguridad de 3ros

Procesadores

• La experiencia real y herramientas concretas de Seguridad La experiencia real y herramientas concretas de Seguridad Bancaria y otras disciplinas permiten obtener los beneficios las Bancaria y otras disciplinas permiten obtener los beneficios las metodologías propuestas por Administración de Riesgos de metodologías propuestas por Administración de Riesgos de

OperaciónOperación..

Seguridad Bancaria y Administración de Riesgos de Seguridad Bancaria y Administración de Riesgos de OperaciónOperación

Metodología sistemática

Integración con el diseño

del proceso

Identificación de riesgos

Integración a la

estrategia (capital)

Administración de Administración de Riesgos de OperaciónRiesgos de Operación

Herramientas

Experiencia

Seguridad BancariaSeguridad Bancaria

Lo mejor para el negocio

Estrategias

• Énfasis de imagen innovadora y de servicio Énfasis de imagen innovadora y de servicio exclusivo al cliente.exclusivo al cliente.

• Segmentación de nichos de mercado, mediante Segmentación de nichos de mercado, mediante divisiones especializadas.divisiones especializadas.

• Desarrollo de logística exclusiva y procedimientos Desarrollo de logística exclusiva y procedimientos de marketing por sectores previamente de marketing por sectores previamente clasificados. clasificados.

• Estrategia de liderazgo con costos por Estrategia de liderazgo con costos por segmentación de sus principales productos.segmentación de sus principales productos.

• Estrategia de expansión geográfica, con apoyo del Estrategia de expansión geográfica, con apoyo del holding. holding.

Estrategias Estrategias GenéricasGenéricas

Enfoque de Enfoque de diferenciación diferenciación

Enfoque de costosEnfoque de costos

DiferenciaciónDiferenciaciónLiderazgo de Liderazgo de costoscostos

Costo bajo Singularidad

Objetivo

amplio

Solo un segmento

OBJETIVO ESTRATEGICO

1

12

1

2

= Imagen y diseño diferenciado

= Costos por segmentación con estrategia de expansión.

VENTAJA COMPETITIVA

Herramienta de vigilancia tecnológicaHerramienta de vigilancia tecnológica

2. ANALISIS

VigilarVigilar

(Vigilancia (Vigilancia

TecnológicaTecnológica ))

D1 D2 D3

1. LA OBSERVACION

3. DECISION

DIFUSION

UTILIZACION

RED de analistas (expertos)

RED de decisiones

DocumentaciónComerciales

Animadores

Nichos Potenciales

documentalistaVisitas

Servicio personalizados

RED de observadores

I+D+I

Productos ProcesosMarketing

AnimadorCalidad

Oficinas Modernas

Diferenciación de servicios

NegociosInternacionales.

Productos derivados

Consolidación en el mercado

Innovación tecnológica

Asesoria Corporativa.Análisis de la Competencia.Experiencia internacional

Creación e innovación de productos

BÚSQUEDA Y CAPTACIÓN

TRATAMIENTO VALIDACION

3. DECISION

2. ANALISIS

1. LA OBSERVACION

Herramienta Matriz Herramienta Matriz TecnológicaTecnológica

ATRACTIVO TECNOLOGICOATRACTIVO TECNOLOGICO

PO

SIC

ION

TE

CN

OL

OG

ICA

DE

LA

EM

PR

ES

A

PO

SIC

ION

TE

CN

OL

OG

ICA

DE

LA

EM

PR

ES

A

• Invertir para mantener el Invertir para mantener el liderazgoliderazgo

• ProtegerProteger

• Encontrar nuevas aplicac.Encontrar nuevas aplicac.

• MejoraMejorarr

• Invertir para fortalecer Invertir para fortalecer la posiciónla posición

• AlianzasAlianzas

• VenderVender

• Mantener la inversiónMantener la inversión

• SustituirSustituir

3

1 2 4 1

6

TECNOLOGIAS

1. Servidor central ASE 5. Internet2. Firewall 6. Extranet - extranet3. Tecnologia Wan4. Redes Virtuales Privadas

EvaluarMatriz atractivo tecnológico - posición tecnológica

Introducción Crecimiento Madurez

1

2

3

Ciclo de productos y tecnologíaCiclo de productos y tecnología

Pagarés, letras de CambioDepósitos a plazo

Código de barrasCajero automáticoAcciones ComunesInternet - Extranet

Banca ElectrónicaBonos corporativosLeasingBonos estructurados

Cadena de valor

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

LOGISTICAINTERNA

OPERACION LOGISTICAEXTERNA

MARKETINGY VENTAS SERVICIO

Act

ivid

ades

de

apo

yo

Actividades primarias

M

A

R

G

E

N

M

A

R

G

E

N

-Cuentas corrientes, tarjetas de crédito-Títulos valores.-Ahorros y Depósitos a plazo..-Instrumentos financieros (Bonos, letras Hipotecarias, operaciones a futuro, etc.)-Inversiones negociables (bonos, Certificados BCRP,etc)

-Cajeros automáticos.Ventanillas de atención directa. InternetBanca personalizada. Procesos automatizados

-EconomatoÁreas de seguridad del efectivo propio y custodia.- Activo Fijo-Líneas de crédito.

-Atención al cliente-Cajas de seguridad-Cámaras de vídeo.- Segmentación interna.

-Publicidad TV y Folletos(trípticos)-Promoción-Fuerza de Ventas(promotoras)-Administración de mercadotecnia.-impresiones-Creación de productos.-Imagen

ABASTECIMIENTO

DESARROLLOTECNOL

RRHH

CADENA DE VALOR ESPECIFICACADENA DE VALOR ESPECIFICA

-Formatos manuales y electrónicos.-Energía

Iservicio DE AdwareInternet – ExtranetBusiness – B2B – B2C

Capacitación Capacitación

I+D+i Investigación de mercado Publicidad

Procedimentos automatizada

-Capacitación-Lavado de activos

Servicio en sucursales y agencias

Servicio en sucursales y agencias

Procedimentos automatizada

Modelo Delta

Posicionamiento relevante Inclusión del posicionamiento en el Planeamiento Estratégico Constante monitoreo.

EstrategiEstrategia a

Atraer, satisfacer y retener al cliente. Combinación de costo, calidad, diseño y oportuna respuesta.

FundamentFundamentos os

Mejor Producto

Atención principal en el competidor.Estrategia basada en el costo del productoy oportunidad de abastecimiento.Poca vinculación con el cliente.

OpcioneOpciones s

Servicio Integral para el Cliente (SIC).

Atención y conocimiento del cliente.Relación individualizada con el cliente.Relación estrecha empresa - cliente.Abastecimiento integral proveedor – cliente.Soluciones integrales en productos y servicios.

Opciones Opciones

Consolidación del Sistema (CS).

Incremento de valor de los productos y servicios.Identificación y ajuste constante en la cadena de

abastecimiento, y no del producto.

Opciones Opciones

Vínculos Vínculos identificadosidentificados

CSConsolidación del sistema

SICServicio Integral al Cliente

MPMejo Producto

Diferenciación

Liderazgo,Canales de Distribución

T.I. InternoT.I. Externo

Integración con el cliente

Empresas Complementarias

Alianzas Estratégicas

Red de Agencias

Fideicomisos

Opciones Identificadas

Diferenciación por estratificación del mercado.

Liderazgo en Costos mediante la implantación de canales de distribución mediante oficinas en la periferia de lima.

Tecnología Informática de ultima Generación desarrollada y adecuada a las operaciones que realiza

Mejor producto

Sistema Integral del Cliente

Integración con el cliente mediante servicios electrónicos

Utilización de software en línea principalmente para personas jurídicas

Opciones Identificadas

Empresas fusionadas que permiten presencia en los diferentes sectores inicialmente fidelizados.

Administración de fideicomisos para la mayoría de instituciones del sistema financiero nacional con producto de alta calidad y seguridad.

Red de agencias con presencias en todos los sectores económicos

Consolidación del Sistema

BALANCED SCORE CAD BALANCED SCORE CAD BCPBCP

BASE DE DATOSBASE DE DATOSCUADRO DE MANDOCUADRO DE MANDOMAPA ESTRATEGICOMAPA ESTRATEGICO

B.D C.MM.E

CONCLUSIONES

Banco líder con tecnología de punta al servició del cliente

Servicio estratificado por segmentos con alcance a personas y empresas

Impacto en la utilidad del cliente a través de servicios que permite neutralizar a los competidores

Inversión y utilidades corporativas por fusión de empresas complementarias, que permitió la participación de cartera y derivados

Tasas de interés adecuadas al segmento del mercado objetivo.

Muchas Gracias