CASO TOYOTA 2010

[CASO TOYOTA 2010]12 de junio de 2013

2013

CASO TOYOTA 2010

Integrantes:Gastiaburu Tovar, Julio CesarValenzuela Paucar, SheylaQuevedo Vera, Jonathan BernardoCalidad Total en ComprasDiplomado Especializado en Compras y AdquisicionesProfesor: Miguel MorenoUniversidad Peruana de Ciencias Aplicadas

ndice

1.Antecedentes de la marca / compaa32.Definicin del problema: Realidad vs. Percepcin43.Desarrolle las dos causas raz de los problemas de calidad de Toyota a partir del 200953.1.Problemas de crecimiento53.2.La complejidad del producto63.3.Estructura de la compaa centralizada74.De qu manera afecto la sub contratacin a Toyota? Qu efecto tuvieron los nuevos proveedores y por qu?75.Qu hizo Toyota para salir de esta situacin? Qu errores no debera volver a cometer?86.Investigue situacin actual de Toyota vs situacin en el 2009 2010 en el mercado norteamericano y mundial.97.Investigue un caso real similar al de Toyota que haya ocurrido en el mercado peruano recientemente. Cmo se ha manejado mediticamente? Anticipe consecuencias.10

1. Antecedentes de la marca / compaa

Toyota es una empresa de origen familiar la cual describiremos a travs de la lnea del tiempo: Fines del siglo XIX: Sakichi Toyoda inventa el primer telar automtico (Revolucin de la industria textil japonesa). Ao 1907: Funda Toyoda Automatic Loom Works, empresa textil con mucha presencia en el mercado. Ao 1932: El 23 de marzo se funda la Toyota Motors Corporation cuando Toyota Automatic Loom cre una nueva divisin dedicada a la produccin de automviles bajo la direccin del hijo fundador Kiichiro Toyoda. Ao 1937: Kiichiro Toyoda desarrolla el primer prototipo de automvil Toyota. Aos1939-1945: Durante la segunda guerra mundial Toyota fabric la flota de camiones para el ejrcito imperial japons basndose en la simplicidad debido a la escasez del pas. Ao 1947: Toyota Motors Corporation inici la produccin de automviles comerciales. Ao 1952: Toyota tena el 40% del mercado japons. Aos 1953-1959: Toyota inicia su expansin a otros mercados establecindose en EEUU y Brasil. Ao 1960: Toyota recibe el premio Deming de la calidad. Ao 1970: Toyota recibe su primer control de calidad y el TPS (Toyota Production System) se hizo cada vez ms conocido, este sistema fue ideado por Taiichi Ohno y el fundador Kiichiro Toyoda basndose en los principios de Jidoka (Automatizacin), Just In Time y Kaizen ( Mejoramiento continuo). Actualidad: Posee fbricas alrededor de todo el mundo y su presencia se ve reflejada en sus ventas siendo la 1ra compaa ms grande del mundo de venta de automviles (2da General Motors y 3ra Volkswagen).

2. Definicin del problema: Realidad vs. Percepcin

Utilizaremos el diagrama rbol de causa y efecto para poder describir el problema presentado por Toyota Motors Corporation.

Problemas de calidad (Mayor nmero de desperfecto en partes de automviles).Pocas oportunidades para adaptar sus sistemas.Mayor nmero de:EmpleadosIngenieros subcontratadosProveedoresCapacidad de plantas superando su lmite.Aumento de responsabilidad a ingenieros inexpertos.Mayores problemas de comunicacin.Mayor Complejidad tcnica. Poltica de crecimiento inadecuada.Aumento en la complejidad de los automviles.Mayor oferta de vehculos:CantidadesModelosProcesos de aprobacin de diseo - ventas menores. Estructura de direccin centralizadaProblemaCausasLlamados a revisin de vehculos Accidentes provocados por los desperfectos Reduccin de las ventas de Toyota Reduccin en la participacin del mercado. Insatisfaccin de los clientes.Reputacin de Toyota disminuida.EfectosCrisis econmica mundialAlta exposicin mediticaMejora en la calidad de la competenciaError de los conductores3. Desarrolle las dos causas raz de los problemas de calidad de Toyota a partir del 2009

Dentro de los problemas de calidad presentados por Toyota en el ao 2009 se tuvieron 2 problemas fundamentales:3.1. Problemas de crecimiento

En el ao 1995 con el nombramiento de Hiroshi Okuda como nuevo presidente de la compaa se inici el inters agresivo para reformular Toyota con la nueva poltica del crecimiento global. Esta fue conocida como la Visin 2005, exiga incrementar rpidamente la cuota del mercado global de Toyota del 7.3% en 1995 al 10% a lo largo de la siguiente dcada. Est visin logro ser superada e inclusive llego al 13% en el 2008 hasta que ocurrieron dos hechos que cambiaron el ritmo que venan obteniendo: La crisis econmica internacional y la llamada a revisin de los productos de Toyota.

El problema del crecimiento de se dio en el ao 2003 conocido como el punto de inflexin segn Akio Toyoda (Actual presidente de Toyota) ya que a partir de ese momento las ventas crecieron con mayor rapidez de lo que la empresa poda gestionar. Tambin menciona que en ese entonces el crecimiento se haba vuelto prioritario frente al objetivo tradicional de calidad de la empresa.

Este rpido crecimiento significo contratar una cantidad importante de nuevos empleados, contratar a nuevos proveedores no japoneses e incorporar a una gran cantidad de ingenieros subcontratados.

Adicionalmente entre el 2002 y 2008, el nmero de plantas de produccin en el extranjero de Toyota pas de 37 a 53, y las ventas globales crecieron un media del 9% por ao.

Esa expansin proporcion a la direccin de la compaa pocas oportunidades para adaptar sus sistemas y prcticas a un crecimiento de tal magnitud.

3.2. La complejidad del producto

La otra causa raz del problema de calidad de Toyota se puede vincular a la creciente complejidad tcnica de los vehculos actuales. Debido a una variedad de razones-normativas gubernamentales ms estrictas sobre:

Seguridad. Emisiones de CO2. Consumo de combustible Demanda de los clientes por vehculos con caractersticas ecolgicas y de lujo.Adicionalmente se sabe que en la actualidad un vehculo posee 60 unidades electrnicas de control y ms de 10 millones de lneas de cdigo informtico.Adicionalmente a esto Toyota experiment no solo un crecimiento en las ventas, sino tambin un aumento en la oferta de modelos ya que pas de 18 a 30 modelos entre el 2000 y 2007. Producto de este aumento en la oferta de vehculos tambin se tuvo que reducir el tiempo de aprobacin de nuevos productos hasta el inicio de las ventas pasndose a solo 20 meses.

Esto trajo como consecuencia que vehculos de mayor complejidad como Lexus y Prius que representaban menos del 25% de sus ventas en 2010, se hallaban entre los productos ms complejos en trminos tecnolgicos y se vieron implicadas en ms de la mitad de las llamadas a revisin.Como se coment en el punto anterior, Toyota tuvo que recurrir en un aumento de sus recursos humanos lo que sumado a la falta de comunicacin y a la complejidad de los automviles trajo como consecuencia mayores fallos en los mismos.Adicionalmente al crecimiento y a la complejidad consideramos que un punto ms debe aadirse en esta pregunta ya que tambin implic que parte de los problemas presentados no se puedan resolver a tiempo.

3.3. Estructura de la compaa centralizada

Los procesos de informacin y de toma de decisiones en Toyota han estado muy centralizados. Eso trajo el siguiente resultado: reacciones tardas producto de la poca falta de sensibilidad de la alta direccin japonesa y falta de delegacin en otras unidades de la compaa ubicadas en otros pases.4. De qu manera afecto la sub contratacin a Toyota? Qu efecto tuvieron los nuevos proveedores y por qu?

La sub-contratacin afecto a Toyota de manera muy negativa ya que esta trajo como consecuencia el mayor nmero de fallos en los automviles.La compaa lleg a utilizar ingenieros externos para realizar hasta el 30% de su trabajo de desarrollo globalmente. Eso significaba buscar ingenieros en el extranjero; tambin dio a lugar una nueva poltica de contratacin temporal de ingenieros en Japn. Los ingenieros de Toyota estaban acostumbrados a comunicarse entre ellos y con los proveedores japoneses, con los que haban establecido relaciones duraderas que solan basarse en el conocimiento tcito desarrollado a lo largo de los aos. La entrada de nuevos ingenieros, que en su mayora no hablaban japons, y de proveedores extranjeros durante un corto periodo de tiempo, llev a problemas de coordinacin y de comunicacin.Adicionalmente producto del crecimiento desmedido muchos ingenieros de Toyota con la experiencia inadecuada tuvieron que asumir responsabilidades para las que an no estaban preparados. Deban tomar centros tcnicos internacionales para trabajar con los nuevos proveedores extranjeros, que tambin eran inexpertos en las prcticas y estndares de Toyota, y supervisarlos. El resultado fue una convergencia de inexperiencia, ya que las partes clave tenan un escaso conocimiento de las prcticas estndar de Toyota.Una investigacin realizada por Takahiro Fujimoto informo que tras el rpido crecimiento de Toyota dej poco a poco de evaluar y aprobar adecuadamente los componentes diseados por proveedores externos extranjeros. En consecuencia, las relaciones de Toyota con los proveedores se volvieron menos cooperativas.En el cuadro de la siguiente pgina se puede ver las quejas hechas por los usuario entre el ao 99 al 2009 por una aceleracin no intencionada por cada 100,000 vehculos.

5. Qu hizo Toyota para salir de esta situacin? Qu errores no debera volver a cometer?

Las acciones que tom Toyota para salir de esta situacin fue la siguiente: Reducir su porcentaje de ingenieros extranjeros subcontratados al 10%. Delegar de parte de la sede central ms el poder hacia los directivos de la compaa en Estados Unidos para que puedan tomar decisiones relacionadas con las llamadas a revisin. Fortalecer la independencia de las actividades de gestin de la calidad en cada regin. Desarrollar un nuevo equipo de calidad (1,000 ingenieros) para hacer ms lento el proceso d desarrollo del producto. Ampliar en todo el mundo sus equipos de calidad. Desarrollar la forma del pedal del acelerador en respuesta a sus problemas con las alfombrillas (Evitar el error de los conductores en el uso de los automviles).

Consideramos que Toyota no debera volver a cometer los siguientes errores:

Priorizar la visin de crecimiento de la empresa sobre la calidad ya que esto trae consecuencias sobre los productos finales y la experiencia que obtienen los clientes. Priorizar la visin del crecimiento sobre la capacidad de produccin de las plantas ya que esto gener improvisacin y premura frente al cuidado que se deba tener en los pasos de cada proceso. Reducir los tiempos de aprobacin el diseo de la creciente oferta de productos trayendo como consecuencia mayor cantidad de productos defectuosos debido a su alta complejidad. Realizar la subcontratacin de ingenieros no japoneses, empleados y proveedores no japoneses que trajo como consecuencia dificultades en la comunicacin y en la efectividad de la coordinacin de trabajo, generando a su vez ms errores en las piezas elaboradas por los proveedores. Delegar la responsabilidad de unidades de Toyota en el extranjero a sus ingenieros menos experimentados trayendo problemas en la gestin y en la coordinacin con empleados, ingenieros, ingenieros subcontratados no japoneses y los proveedores tanto nuevos como antiguos. Poseer una organizacin muy centralizada retrasando la toma de decisiones a nivel global y generando posibles prdidas financieras y de calidad.6. Investigue situacin actual de Toyota vs situacin en el 2009 2010 en el mercado norteamericano y mundial.

Toyota 2009-2010Toyota 2013

Lder en el mercado mundial producto de la poltica de crecimiento implantada.Lder en el mercado mundial como el fabricante que ms unidades vende (Recupera esta posicin en el 2012).Toyota ---------> 2.43 millones de vehculosGM -------------> 2.36 millones de vehculosVolkswagen --> 2.27 millones de vehculos

Registro perdidas en el ao 2009 por 436.937 millones de yenes (3.284 millones de euros) desde 1963.Registro utilidades al cierre del primer trimestre del ao 2013 por 313.900 millones de llenes (2.404 millones de euros).

Inicio de la crisis a nivel mundial, especialmente en: EEUU producto de la burbuja inmobiliaria. Japn (Contraccin del PBI en 0.6%) posteriormente sufri el terremoto y el tsunami en el ao 2011 (Toyota cay al 3er puesto). Europa experimenta sus primeros indicios de problemas econmicos.Continua la crisis mundial aunque: EEUU cierta estabilidad pero con problemas (Abismo fiscal). Recuperacin de la economa Japonesa. Situacin agudizada en la zona euro con muchos pases en recesin (Grecia, Espaa, Portugal, etc.).

7. Investigue un caso real similar al de Toyota que haya ocurrido en el mercado peruano recientemente. Cmo se ha manejado mediticamente? Anticipe consecuencias.

Un informe emitido por Indecopi1 del 31 de mayo del 2013 da cuenta y pone en conocimiento a la poblacin peruana que la empresa Gildemeister Peru S.A. representante de la marca Hyundai en el pas ha lanzado una campaa de llamado de ciertos vehculos para verificar un posible defecto en los modelos Accent 2008, 2009, 2010; Santa Fe 2010, 2011; Veracruz 2008 y Tucson 2008 relacionados con el encendido de la luz de posicin posterior de estos vehculos. Indecopi informa que realizar el control del mismo para garantizar que este proceso se haga de manera adecuada y brinde el nivel de servicio esperado frente a los inconvenientes suscitados.

En base a lo observado tanto en la pgina de indecopi, diarios locales, representantes de la marca en el pas podemos dar las siguientes conclusiones: Hyundai ha tomado un rol activo y ha actuado de manera rpida intentando solucionar el problema de manera inmediata. Las soluciones se aplican rpidamente a nivel global, lo que nos hace inferir que la organizacin no es centralizada, delega responsabilidades a sus socios estratgicos y se aplican de forma eficiente. Notamos que no hay mucha actividad meditica de este problema ya que al parecer la empresa se est encargando de resolverlo rpidamente y adicionalmente nuestra actividad meditica est ms centrada en temas polticos y deportivos. Hyundai Per lejos de intentar resolver el problema de manera clandestina, seguramente bajo los lineamientos de Hyundai Motors y las lecciones aprendidas en el pasado por otras empresas, se contact con Indecopi para informarles sobre este inconveniente y que ellos pueden verificar la transparencia y rapidez con la que se intenta dar solucin a este problema.Consideramos que las consecuencias no seran graves a diferencia de lo sucedido con Toyota, ya que en el ao 2009 la forma en que la compaa intent resolver este problema fue de una manera menos coordinada y lenta respecto a lo aplicado por Hyundai actualmente. Adicionalmente a eso, la situacin econmica del pas es diferente y las crticas no son tan agresivas lo que permitir que los usuarios sean ms comprensivos frente a este problema.Adicionalmente a eso deseamos agregar que notamos que esta forma de resolver este problema es una leccin aprendida de lo sucedido por Toyota, ya que notamos que el 06 de Junio, Toyota del Per ha realizado un llamado a vehculos actuando de manera muy similar a lo hecho por Hyundai lo que nos da a entender que ahora las empresas vienen aplicando esta tcnica con el fin de evitar problemas futuros con el prestigio de la marca.

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas 4