TRABAJO DE GRADO DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN …

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TRABAJO DE GRADO

DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN BASADO EN LA METODOLOGIA BALANCED SCORECARD APLICADO A UNA COMISIONISTA DE BOLSA

PRESENTADO POR:

DIEGO ALFREDO QUINTERO VELANDIA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA INGENIERIA INDUSTRIAL

BOGOTA, ABRIL 2011

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TRABAJO DE GRADO DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN BASADO EN LA METODOLOGÍA BALANCED

SCORECARD APLICADO A UNA COMISIONISTA DE BOLSA

PRESENTADO POR:

DIEGO ALFREDO QUINTERO VELANDIA

Trabajo de grado en el énfasis Producción para optar al título de Ingeniero Industrial

Director Mabel Olano Parra Ingeniero Industrial

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA INGENIERIA INDUSTRIAL

BOGOTA, ABRIL 2011

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Bogotá, Abril 2011. A mi familia Agradezco a los directivos y empleados de la organización por la confianza al permitirme desarrollar el presente proyecto de grado, a Alfa Banco y el Grupo Bolívar por el acompañamiento en el desarrollo. A mi familia por el apoyo incondicional y por ser quienes permitieron hacer de este proyecto, y el de ser un Ingeniero Industrial una realidad.

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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 1

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................................ 3

1.1 Antecedentes ..................................................................................................................... 3

1.1.1 Introducción Alfa S.A .......................................................................................................... 3

1.1.2 Grupo Alfa .......................................................................................................................... 3

1.1.3 Definiciones....................................................................................................................... 3

1.1.4 El Negocio de una comisionista de Bolsa .......................................................................... 5

1.2 Objetivos ................................................................................................................................... 7

1.2.1 Principal ............................................................................................................................. 7

1.2.2 Objetivos específicos ......................................................................................................... 7

1.3 Justificación .............................................................................................................................. 7

1.3.1. Análisis del sector industrial .............................................................................................. 7

1.3.2 Desde el Análisis financiero ............................................................................................. 12

1.3.3 Desde el cumplimiento de las normativas expedidas por los entes reguladores ............. 14

1.3.4 Diagnostico de la organización y gestión ......................................................................... 14

1.4 Marco teórico .......................................................................................................................... 19

1.4.1 La Perspectiva financiera ................................................................................................. 22

1.4.2 La perspectiva del cliente ................................................................................................. 22

1.4.3 La perspectiva del proceso interno .................................................................................. 22

1.4.4 La perspectiva del aprendizaje y el crecimiento .............................................................. 24

1.4.5 Definiciones...................................................................................................................... 25

2. PLANEACIÓN ESTRATEGICA .................................................................................................... 27

2.1 Planeación estratégica Actual (Filosofía empresarial) ............................................................ 27

2.1.1 Objeto Social .................................................................................................................... 27

2.1.2 Misión actual de la Familia Bolívar .................................................................................. 27

2.1.3 Visión actual de la Familia Bolívar ................................................................................... 28

2.1.4 Principios y valores Familia Bolívar .................................................................................. 28

2.2 Análisis Planeación estratégica Actual .................................................................................. 29

2.2.1 Análisis de la Misión ......................................................................................................... 29

2.2.2 Propuesta de misión ........................................................................................................ 29

2.2.3 Análisis de visión.............................................................................................................. 29

2.2.4 Propuesta de Visión ........................................................................................................ 30

2.3 Objetivos Estratégicos de la Organización ............................................................................. 30

2.3.1 Diagrama de afinidad Objetivos perspectivas del Balanced Scoredcard ......................... 31

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2.3.2 Diagrama Objetivos de las cuatro perspectivas ............................................................... 31

3. PERSPECTIVA FINANCIERA ..................................................................................................... 32

3.1 Análisis perspectiva financiera ............................................................................................... 32

3.2 Variables Score Perspectiva financiera .................................................................................. 33

3.3 Factores de Éxito perspectiva financiera ................................................................................ 34

3.4 Indicadores Perspectiva Financiera ........................................................................................ 34

3.5 Metas perspectiva financiera ................................................................................................. 37

4. PERSPECTIVA DEL CLIENTE .................................................................................................... 41

4.1 Análisis perspectiva del cliente ............................................................................................... 41

4.1.1 Cliente .............................................................................................................................. 41

4.1.2 Competidor directo ........................................................................................................... 42

4.1.3 Líder del sector ............................................................................................................... 42

4.1.4 Competidor sustituto no Bancarizadas ............................................................................. 44

4.1.5 Cuota de mercado ............................................................................................................ 45

4.2 variables score perspectiva del cliente ................................................................................... 47

4.3 Factores de éxito perspectiva del cliente ................................................................................ 47

4.4 Indicadores Perspectiva del cliente ........................................................................................ 48

4.5 Metas Perspectiva del cliente ................................................................................................ 49

5. PERSPECTIVA DE LOS PROCESO INTERNOS ........................................................................ 51

5.1 Análisis perspectiva de los procesos internos ........................................................................ 51

5.1.1 Cambios en el modelo de negocio .................................................................................. 51

5.1.2 Cadena de valor Alfa S.A ................................................................................................. 52

5.1.3 Definición de proceso Score ........................................................................................... 53

5.2 Variables Score perspectiva procesos internos ..................................................................... 63

5.3 Factores de éxito perspectiva de los procesos internos ......................................................... 63

5.4 Indicadores perspectiva de los procesos internos ................................................................. 64

5.5 Metas perspectiva del proceso interno ................................................................................... 65

6 PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO .............................................................. 77

6.1 Análisis perspectiva del aprendizaje y crecimiento ................................................................. 77

6.1.1 Talento Humano............................................................................................................... 77

6.1.2 Sistemas de Información .................................................................................................. 78

6.2 Variables Score del aprendizaje y crecimiento ....................................................................... 79

6.3 Factores de éxito perspectiva del crecimiento y el aprendizaje ............................................. 79

6.4 Indicadores perspectiva del aprendizaje y crecimiento........................................................... 80

6.5 Metas perspectiva del aprendizaje y crecimiento .................................................................. 82

7 PLAN ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN .......................................................................... 84

7.1 Diagrama de relaciones a priori ............................................................................................. 84

7.2 Históricos ................................................................................................................................ 85

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7.3 Coeficiente de correlación ...................................................................................................... 85

7.4 Mapa estratégico y tabla balanceada ..................................................................................... 86

7.4.1 Mapa estratégico y tabla balanceada estrategia calificación de riesgo ............................ 87

7.4.2 Mapa estratégico y tabla balanceada estrategia aumentar el margen neto .................... 88

7.4.3 Mapa estratégico y tabla balanceada estrategia disminuir gastos operacionales ............ 89

7.4.4 Mapa estratégico y tabla balanceada estrategia aumento ingresos operacionales ........ 90

7.5 Inductores estratégicas ........................................................................................................... 91

7.5.1 Análisis de estrategias a partir de la matriz DOFA: .......................................................... 91

7.5.2 Selección del inductor estratégico.................................................................................... 91

7.5.3 Análisis del diagrama de Proceso de órdenes de venta .................................................. 93

7.6 Iniciativas estratégicas ............................................................................................................ 94

7.6.1 Iniciativa: Reducir el número de errores en las órdenes de venta ................................... 94

7.6.2 Definición Iniciativa .......................................................................................................... 97

7.6.3 Mapa de iniciativa y tabla Balanceada: Reducir el número de errores en las órdenes de venta ......................................................................................................................................... 99

7.6.4 Iniciativa: Optimizar los procesos de verificación ........................................................ 100

7.6.5 Iniciativa: Integrar sistemas de información de verificación de ordenes (SIVO) ............. 102

7.6.6 Mapa iniciativa Optimizar los procesos de verificación .................................................. 104

7.6.7 Lógica iniciativas estratégicas ........................................................................................ 105

8 ANALISIS FINACIERO................................................................................................................ 106

8.1 Tasas .................................................................................................................................... 106

8.2 Costos asociados ................................................................................................................. 107

8.3 Beneficios asociados ............................................................................................................ 108

8.4 Evaluación Financiera Iniciativa A vs B ............................................................................... 109

8.5 Evaluación iniciativa C .......................................................................................................... 110

8.6 Análisis financiero total proyecto ......................................................................................... 112

CONCLUSIONES .......................................................................................................................... 115

RECOMENDACIONES .................................................................................................................. 116

BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 117

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LISTADO DE GRAFICOS Grafico 1 Ingresos operacionales sector. ........................................................................................... 9 Grafico 2 Utilidad del ejercicio sector industrial. ................................................................................. 9 Grafico 3 Ingresos operacionales Alfa ............................................................................................. 12 Grafico 4 Deducciones de los ingresos. ........................................................................................... 13 Grafico 5 gastos operacionales de administración. .......................................................................... 13 Grafico 6 Utilidad neta. ..................................................................................................................... 14 Grafico 7 Puntaje y escala de impacto diagnostico estratégico. ...................................................... 15 Grafico 8 Componentes perspectiva del aprendizaje y crecimiento. ................................................ 24 Grafico 9 Diagrama objetivos de las cuatro perspectivas del Balanced Scoredcard. ...................... 31 Grafico 10 Objetivo estratégico perspectiva financiera – variables estratégicas. ............................. 33 Grafico 11 Objetivos indicadores perspectiva financiera .................................................................. 37 Grafico 12 Comisionistas Bancarizadas. ......................................................................................... 42 Grafico 13 Logotipo líder del sector. ................................................................................................ 42 Grafico 14 Competidor no Bancarizado. .......................................................................................... 45 Grafico 15 Cuota de mercado comisionistas Bancarizadas y no Bancarizadas. .............................. 46 Grafico 16 Cuota de mercado comisionistas Bancarizadas. ............................................................ 46 Grafico 17 Objetivos estratégicos - variables estratégicas Perspectiva del cliente. ......................... 47 Grafico 18 Objetivos indicadores perspectiva del cliente. ................................................................ 48 Grafico 19 Cadena de valor Alfa. ..................................................................................................... 52 Grafico 20 Pareto ingresos operacionales. ...................................................................................... 53 Grafico 21 Porcentaje de operaciones. ............................................................................................ 54 Grafico 22 Objetivos estratégicos – variables estratégicas perspectiva de los procesos internos. .. 63 Grafico 23 Objetivos - Indicadores Perspectiva de los procesos internos. ....................................... 64 Grafico 24 Reclamaciones y eventos tipo A. .................................................................................... 66 Grafico 25 Aumento de devoluciones. ............................................................................................. 67 Grafico 26 Incremento Gastos por personal.................................................................................... 67 Grafico 27 Procesos por operario. ................................................................................................... 69 Grafico 28 Objetivos estratégicos - variables estratégicas, perspectiva del aprendizaje y crecimiento. ...................................................................................................................................... 79 Grafico 29 Objetivos – indicadores perspectiva del aprendizaje y crecimiento. ............................... 80 Grafico 30 Relaciones entre variables a priori. ................................................................................. 85 Grafico 31 Mapa estratégico y tabla balanceada estrategia calificación de riesgo. ......................... 87 Grafico 32 Mapa estratégico y tabla balanceada estrategia aumentar el margen neto. .................. 88 Grafico 33 Mapa estratégico y tabla balanceada estrategia disminuir gastos operacionales........... 89 Grafico 34 Mapa estratégico y tabla balanceada estrategia aumento ingresos operacionales. ..... 90 Grafico 35 Causales de devolución. ................................................................................................. 95 Grafico 36 Diagrama de espina de pescado. ................................................................................... 96 Grafico 37 Diagrama de Flujo de Datos (TO-BE). ............................................................................ 98 Grafico 38 Mapa estratégico y tabla balanceada, estrategia reducir el número de errores en las ordenes. ........................................................................................................................................... 99 Grafico 39 Espina de pescado tiempos prolongados de operación. .............................................. 101 Grafico 40 Diagrama 0. .................................................................................................................. 103 Grafico 41 Diagrama hijo 3............................................................................................................. 103 Grafico 42 Mapa de iniciativas y tabla balanceada estrategia reducir el tiempo en los procesos de verificación. .................................................................................................................................... 104 Grafico 43 Lógica de iniciativas estratégicas. ................................................................................ 105

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LISTADO DE TABLAS

Tabla 1 PCI resumen. ...................................................................................................................... 15 Tabla 2 Promedio ítems PCI. ........................................................................................................... 16 Tabla 3 Fortalezas y debilidades ...................................................................................................... 17 Tabla 4 POAM promedio ítems. ....................................................................................................... 17 Tabla 5 Oportunidades y amenazas. ............................................................................................... 18 Tabla 6 DOFA. ................................................................................................................................. 19 Tabla 7 Pronóstico Ingresos Operacionales..................................................................................... 38 Tabla 8 Pronostico utilidad neta ....................................................................................................... 38 Tabla 9 ROE Y ROA en el sector, elaboración el autor. .................................................................. 38 Tabla 10 Margen neto y Margen operacional en el sector. .............................................................. 39 Tabla 11 Ingresos y gastos operacionales en el sector. .................................................................. 40 Tabla 12 Servicios página web transaccional Valores Bancolombia. ............................................... 44 Tabla 13 Precios por comisión líder del sector................................................................................ 44 Tabla 14 Productos empresas del sector. ....................................................................................... 50 Tabla 15 Pareto ingresos operacionales. ......................................................................................... 53 Tabla 16 Tipo de Ordenes por MEC. ............................................................................................... 60 Tabla 17 Valor comisiones Alfa. ....................................................................................................... 61 Tabla 18 Tiempo estándar proceso venta. ....................................................................................... 66 Tabla 19 Costo hora hombre. ........................................................................................................... 67 Tabla 20 Costo Orden. ..................................................................................................................... 67 Tabla 21 Eficiencia comercial. .......................................................................................................... 68 Tabla 22 Cargas laborales. ............................................................................................................. 72 Tabla 23 Capacidad del proceso. ..................................................................................................... 74 Tabla 24 Variación 2010 – proyección 2016. ................................................................................... 74 Tabla 25 Costos básicos reclamaciones y eventos tipo A................................................................ 75 Tabla 26 Meta costo y tiempo por operación. ................................................................................. 75 Tabla 27 Costo asociado a devoluciones. ........................................................................................ 75 Tabla 28 Meta eficiencia comercial. ................................................................................................. 76 Tabla 29 Puntaje automatización de procesos ................................................................................ 80 Tabla 30 Valores actuales indicadores perspectiva del aprendizaje y crecimiento. ........................ 82 Tabla 31 meta procesos automatizados........................................................................................... 82 Tabla 32 descripción correlación. ..................................................................................................... 86 Tabla 33Listado de elementos mapas estratégicos. ........................................................................ 86 Tabla 34 Estrategias DOFA. ............................................................................................................ 91 Tabla 35 Definición de la iniciativa estratégica. ................................................................................ 92 Tabla 36 Puntaje iniciativas estratégicas. ........................................................................................ 93 Tabla 37 Devoluciones Noviembre febrero. ..................................................................................... 94 Tabla 38 Causales de devolución. ................................................................................................... 95 Tabla 39Procesos de verificación. ................................................................................................. 100 Tabla 40riesgos procesos de verificación. ..................................................................................... 101 Tabla 41 Tiempo procesos de verificación. .................................................................................... 101 Tabla 42 tasas, Fuente tasas y tarifas CDTS Banco Alfa Banco. .................................................. 106 Tabla 43 Costo instructivo de operaciones para clientes. .............................................................. 107 Tabla 44 Beneficios iniciativa A y B. .............................................................................................. 108 Tabla 45 Mudas del proceso. ......................................................................................................... 108 Tabla 46 Beneficios sistema de información de verificación de órdenes. ...................................... 109 Tabla 47 Análisis financiero a vs B. ............................................................................................... 109 Tabla 48 Evaluación iniciativa C. ................................................................................................... 111 Tabla 49 Evaluación financiera total proyecto. ............................................................................... 114

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LISTADO DE ANEXOS

Anexo a Análisis Horizontal sector comisionistas de bolsa 2009 -2010 (compuestos por las 29 comisionistas de Bolsa).................................................................................................................. 121 Anexo b Perfil de capacidad interno (PCI) ..................................................................................... 122 Anexo c Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM) ................................................................. 127 Anexo d Apartes de la circular 038 ................................................................................................ 128 Anexo e Principios y valores grupo Bolivar .................................................................................... 130 Anexo f Diagrama de afinidad objetivos perspectivas del Balanced Scoredcard .......................... 132 Anexo g Escala de calificación de riesgos ..................................................................................... 136 Anexo h Caracterización Indicadores financieros .......................................................................... 137 Anexo i Pronósticos Ingresos operacionales.................................................................................. 140 Anexo j Caracterización indicadores perspectiva del cliente .......................................................... 141 Anexo k caracterización de la cadena de Valor ............................................................................. 143 Anexo l Tabla de Pareto ................................................................................................................. 147 Anexo m Formato de orden de venta ............................................................................................. 148 Anexo n Diagrama de proceso de venta ........................................................................................ 150 Anexo o Diagrama 0 Proceso venta de acciones ........................................................................... 152 Anexo p Indicadores de la perspectiva de los procesos internos ................................................... 153 Anexo q Estudio de tiempos........................................................................................................... 157 Anexo r Tabla Proyección gastos 2016 .......................................................................................... 171 Anexo s Indicadores de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento ........................................... 172 Anexo t Datos históricos Indicadores de las cuatro perspectivas del Balanced Scoredcard .......... 175 Anexo u Coeficiente de correlación indicadores de las cuatro perspectivas del Balanced Scoredcard ..................................................................................................................................... 183 Anexo v Diseño de formato Orden de venta .................................................................................. 189 Anexo w Instructivo de Operaciones para el cliente ....................................................................... 191 Anexo x Instructivo de operaciones para informadores ................................................................. 193 Anexo y Prototipo sistema de información para informadores ....................................................... 195 Anexo z Prototipo Sistema de información de verificación de ordenes. ........................................ 199 Anexo aa Diagrama (To Be) distribución de cargas utilizando el sistema de información de Operaciones ................................................................................................................................... 202 Anexo bb cotizaciones ................................................................................................................... 203

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INTRODUCCIÓN

El mundo en el que vivimos esta cambiado continuamente, la globalización y los avances tecnológicos han generado un nuevo abanico de posibilidades para abarcar nuevos nichos de mercado, el desarrollo de nuevos productos y servicios que hace algunos años atrás podrían ser impensables. El sector de las comisionistas de bolsa es un claro ejemplo del cambio en el que se encuentra inmerso el país; Antes del año 2006 según cifras de Asobolsa

1el ingreso de las comisionistas de

bolsa era en un 70% resultado de operaciones de posición propia (entendido como las inversiones que realizan las comisionistas de bolsa con sus propios recursos), hoy en día los ingresos recibidos por posición propia están alrededor del 30%, y los ingresos por comisiones son aproximadamente el 40%, estas comisiones son el ingreso recibido por la administración, compra y venta de títulos a terceros.

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Los servicios prestados por la comisionistas de bolsa solían ser dirigidos a un segmento privilegiado de la sociedad colombiana, a partir del año 2000 se inició en Colombia los procesos de colocación masiva de acciones, los cuales están dirigidos a un nicho de mercado más amplio compuesto por personas del común que se encuentran dispuestas a invertir capital en el mercado accionario en empresas reconocidas y en volúmenes más pequeños. Año tras año cada vez más empresas han decidido apalancarse a través de inversionistas, empresas como ETB, Ecopetrol y Alfa Banco han tenido procesos exitosos de colocaciones masivas de acciones. El ingreso a este nicho de mercado para las comisionistas de bolsa ha significado un cambio en el modelo de negocio, anteriormente el servicio prestado estaban dirigido a un segmento pequeño que tranzaba altos volúmenes de dinero, pero ahora las comisionistas se enfrentan al reto de realizar operaciones masivas, en las cuales se tiene un alto volumen de clientes tranzado volúmenes de dinero inferiores a los que tranzaría un cliente institucional.

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El adaptarse a este nuevo modelo de negocio está exigiendo a las comisionistas de bolsa contemplar un conglomerado de nuevas de variables que afectan el éxito de la organización, teniendo que responder a las necesidades de un nicho de mercado masivo, con procesos eficaces y eficientes. Para tal fin una empresa como Alfa S.A debe contar con un sistema de gestión el cual le permita identificar, controlar y gestionar todas aquellas variables que se han convertido en estratégicas para la organización. Para el desarrollo de este modelo de gestión inicialmente se analizó las tendencias del sector industrial, se realizó el diagnostico estratégico de la organización, el cual permitió identificar oportunidades de mejora y ventajas competitivas.

1 Asobolsa: La Asociación de Comisionistas de Bolsa de Colombia, es el gremio que reúne a las comisionistas de Bolsa. Su

finalidad es representar a los afiliados y llevar su vocería ante los diversos grupos de interés. La Asociación se encarga de promover ante las autoridades de regulación, inspección vigilancia y control, el fortalecimiento del sector bursátil. 2 DIARIO PORTAFOLIO, Las firmas comisionistas de bolsa diversifican sus ingresos: En Portafolio [En línea]<

www.portafolio.com.co/archivo/documento/CMS-7881251.> [Citado en 26 de agosto del 2010.] 3 Cliente Institucional: antes de las colocaciones masivas de acciones este era el único tipo de cliente que tenía una

empresa como Alfa, generalmente son los tesoreros de empresas que deciden inverter sus excedentes de capital, se diferencia de los clientes de colocaciones masivas principalmente porque tienen conocimiento del Mercado y altos volúmenes de dinero para invertir.

http://www.portafolio.com.co/archivo/documento/CMS-7881251

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Se evaluó la planeación estratégica actual y se presento a la organización una propuesta para alinear esta a los requerimientos del sector y al diagnostico realizado, para así a partir de estos elementos delimitar los lineamientos del sistema de gestión. Con ayuda de herramientas de Ingeniera y la metodología de Balanced Scoredcard se procedió a definir las variables del modelo de gestión, las cuales contemplan las exigencias financieras de los accionistas, las necesidades de los clientes, los requerimientos de los procesos para cumplir las exigencias de los accionistas y las necesidades de los clientes, y finalmente las variables de aprendizaje y crecimiento que respondan a los requerimientos de la organización. Una vez definidas las variables de las cuatro perspectivas se identifico las relaciones de causa – efecto entre estas, a partir de estas relaciones se estableció el plan estratégico de la organización, el cual es una herramienta que le permite a las organizaciones identificar, controlar y gestionar los factores que conducen al éxito o al fracaso de sus estrategias para el cumplimiento de los objetivos definidos en la planeación estratégica. Se planteó, analizó y selecciono inductores estratégicos

4 que acompañen al plan estratégico y

permitan a la organización acercarse al cumplimiento de sus objetivos, estos inductores fueron evaluados financieramente para validar su viabilidad.

4 Inductor estratégico: Oportunidad de mejora, que se da como resultado de la evaluación del plan estratégico.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes

Para mantener la confidencialidad de la empresa en la cual se realizó el presente trabajo, en adelante la empresa se conocerá como la empresa Alfa. 1.1.1 Introducción Alfa S.A Alfa es una comisionista de bolsa que pertenece al Grupo Bolívar, tercer grupo empresarial más importante de Colombia y al cual pertenecen empresas reconocidas como el Banco Alfa Banco y Seguros Bolívar. Esta organización nació para responder a necesidades específicas de las empresas del Grupo y se encuentra dentro del segmento de empresas que son consideradas filiales del Banco Alfa Banco, lo cual implica que algunos de sus procesos son realizados por esta entidad y que la dirección de la organización debe rendir cuentas a la gerencia de Alfa Banco. 1.1.2 Grupo Alfa El grupo Alfa se auto denomina la familia Bolívar, dado que la estrategia del grupo se ha considerado una estrategia de familia basada en la sinergia empresarial, las compañías del grupo desarrollan actividades diversos sectores, buscando satisfacer las necesidades de los colombianos con productos y servicios de la mejor calidad. 1.1.3 Definiciones Informador

Es el asesor comercial del Banco Alfa Banco, respecto a los procesos de Alfa actualmente solamente recibe las órdenes de venta de acciones y las envía por Rigth fax a Alfa. Orden de Venta

Cuando un cliente desea poner en venta sus acciones se dirige a una de las 92 oficinas de Alfa Banco en las que se reciben las operaciones de Alfa y diligencia una orden de venta con los datos personales, los datos de las acciones que desea vender, el número de la cuenta al cual desea que se le consignen las acciones. Orden de compra

Cuando el cliente solicita la compra de algún tipo de titulo valor, estas son recibidas por los Traider directamente (para los clientes institucionales) y los asesores comerciales, estas órdenes pueden ser desmaterializadas. Traider Es el personal capacitado y certificado para realizar operaciones en el mercado de valores de Colombia, es el encargado de realizar todas las operaciones de los clientes institucionales, y de poner en el mercado todas las ordenes a través del sistema de información de la bolsa de valores MEC (Mercado electrónico Colombiano). Seteador Es un Traider con una certificación especial que le perite poner en marcha la venta masiva de acciones a través del sistema MEC de la Bolsa de Valores de Colombia. Asesor comercial Encargado de recepción de las órdenes de compra y de la comunicación con el cliente. Se encuentra certificado por la AMV para brindar asesoría a los clientes. Analista Es el personal encargado en Alfa de realizar las operaciones (verificación, compensación, cumplimiento y pago) para cumplir con los requerimientos de las órdenes.

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Valoración portafolio Evaluación financiera de los recursos invertidos que puede ser solicitada por los clientes. Posición Propia

Son los recursos propios de la organización, las empresas comisionistas de Bolsa tienen la posibilidad de invertir sus recursos propios en el mercado y así garantizar la estabilidad de precios en el mercado. Los entes reguladores (la Súper Intendencia Financiera, y el Auto regulador del mercado) son muy estrictos sobre el manejo de la posición propia, las comisionistas de bolsa no pueden apalancase en los recursos de los terceros a los cuales administran para obtener resultados financieros. Sistemas de Información Bajo la metodología del Balanced Scoredcard las definiciones de los sistemas de información deberían ser incluidas en la perspectiva del aprendizaje y crecimiento, pero para mejorar la comprensión se incluyo en este capítulo. En el desarrollo su actividad Alfa cuenta con los siguientes sistemas de información: OnBase

Plataforma sobre la cual el Depto. de Procesamiento de la Información Publica los extractos y contratos que el Banco y sus filiales ha realizado con sus clientes, en los cuales son verificadas las firmas de autenticidad que se encuentran en formato, para la posterior verificación de los usuarios operativos. ORION

Es la base única de clientes. Plataforma que contiene los datos de los clientes del banco, en el proceso de verificación sirve como base para el cruce con las aplicaciones que administran los productos para su posterior clasificación por producto y cliente. Base de Operaciones Es un sistema de información el cual tiene como objeto informar el estado de una orden que ha sido ingresada a operaciones. El analista que recibe las ordenes ingresa lo datos de la orden a la base, cada analista que realiza un proceso de verificación recibe en su pantalla de operaciones las ordenes que han pasado por el proceso anterior, para que este verifique que todas estas órdenes lleguen a sus proceso de verificación, al terminar su proceso le da el visto bueno en la base y automáticamente el listado de las ordenes pasa al analista encargado del proceso siguiente. El objeto de este sistema de información, es controlar los procesos de las órdenes y garantizar que todas las órdenes cumplan con todos los procesos de verificación y así conocer si alguna orden se perdió en el camino. FINAC-Portafolios Ejecuta las tareas de Back office (operaciones que dan soporte a la operación de negociación), valora y registra los instrumentos negociables en el mercado de valores. En los procesos de venta es de gran utilidad dado que es el único sistema de información que permite revisar operaciones en simultáneo y revisar la trazabilidad de las transacciones. DECEVAL OTC

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El Depósito Centralizado de Valores de Colombia (DECEVAL) desarrolló un sistema de registro para las operaciones: DECEVAL OTC (Over The Counter). Este permite la confirmación, complementación, liquidación y monitoreo de las negociaciones efectuadas. El sistema todavía se encuentra en ajustes por esta razón todavía se realiza el proceso de complementación. MEC Bolsa de valores de Colombia Es una plataforma cuya sigla significa Mercado Electrónico Colombiano, es utilizada para poner en el mercado los títulos a vender y para comprar títulos cuando se requiere, es un sistema de negociación con aplicativos y herramientas interactivas para los usuarios, que les ayuda en su labor diaria de negociación de títulos.

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Libro de órdenes El libro de órdenes muestra la profundidad de las órdenes de la especie en compra y venta. En él se pueden encontrar algunas características de las órdenes como precio, cantidad, cantidad total entre otros campos.

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Portal empresarial

Es una herramienta diseñada por el Banco Alfa Banco para sus clientes corporativos ( en este caso Alfa sería un cliente corporativo para las transferencias a cuentas) a través de esta se pueden realizar pagos masivos, utilizando archivos planos. Rigth Fax Servicio de envió de información con la seguridad exigida por lo entes reguladores, es utilizado para escanear y enviar las órdenes de venta desde las oficinas de Alfa Banco a Alfa. 1.1.4 El Negocio de una comisionista de Bolsa La labor que Alfa desempeña se puede agrupar en las siguientes actividades: Colocación de títulos La colocación de títulos implica que una organización (emisora) con la colaboración de Alfa puede apalancarse a través de recursos de inversionistas, con titularización hipotecaria, bonos ordinarios, bonos hipotecarios o emisión de acciones. Alfa se encarga de poner estos títulos en el mercado y de realizar los pagos a la empresa producto de la venta de los títulos emitidos. Administración de títulos valores y asesoría Después de que se ha realizado la adjudicación de los títulos a los inversionistas, los intermediarios de valores son los encargados de la administración de estos, lo cual comprende a: Cobro de intereses y dividendo a las empresas emisoras, según la clase de título. Cobro de capital al momento de la redención del título.

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Bridar asesoría, respecto a las operaciones del mercado, para este servicio el asesor comercial debe estar certificado por la AMV. Ejecución de las instrucciones recibidas del cliente en relación con el manejo de sus inversiones y el ejercicio de sus derechos (Venta y compra de títulos.) Administración de la posición propia. Custodia (los títulos se encuentran desmaterializados pero la información de estos es consignada en las bases de datos de DECEVAL), Alfa se encarga de los siguientes procesos:

5 DIARIO LA REPUBLICA. MEC Plus, un año exitoso de negociación en renta fija: En La republica 20 Julio de 2007 6 BOLSA DE VALORES DE COLOMBIA. Recomendaciones en el espacio de trabajo xtream[En línea].

<Http//www.bvc.com.co > citado el 12 de diciembre 2010. 7 Redención: momento del vencimiento del título renta fija.

6

Alfa realice la operación de colocación, compra o venta del título como depositante directo y solicita a DECEVAL el cambio de la información del este título en su base de datos. DECEVAL recibe los valores, verifica la información ingresada al sistema y habilita su circulación, una vez lo cual le expedirá una "constancia de depósito", no negociable, por cada valor para que la Alfa controle su cuenta de depósito de valores. Alfa como Depositante Directo, debe preocuparse por entregar al Depósito los valores cuando se trate de valores emitidos en forma física, se deben verificar previamente, su autenticidad e integridad, la cadena de endosos( registro de los titulares de titulo), la identificación del último endosante, y realizar el endoso en administración a favor del Depósito. Desde ese momento el cliente podrá empezar a negociar libremente su título en el mercado. Títulos Los títulos pueden ser de dos tipos: Renta Fija

Aquellos en los que se conoce de antemano el retorno de la inversión:

CDTS Es un depósito a término que representa una inversión en pesos, a plazo definido y que genera un interés fijo según la tasa vigente al momento de la inversión.

Bonos Son títulos que representan una parte de un crédito constituido a cargo de una entidad emisora. En retorno de su inversión recibirá una tasa de interés que fija el emisor de acuerdo con las condiciones de mercado, al momento de realizar la colocación de los títulos. Por sus características estos títulos son considerados de renta fija. Además de los bonos ordinarios, existen en el mercado bonos de prenda y bonos de garantía general y específica y bonos convertibles en acciones.

Repos

Son transacciones de venta con pacto de recompra, se usan cuando una persona natural o jurídica necesita liquidez y la consigue a través de los valores que posee, sin necesidad de venderlos definitivamente, existe la obligación de comprar y/o revender el título, igualmente es una alternativa de inversión para quienes poseen recursos y desean invertir a corto plazo con buenos niveles de rentabilidad Renta Variable No se conoce el retorno de la inversión es variable, no tienen fecha de vencimiento: Acciones Son títulos de propiedad de carácter negociable representativo de una parte proporcional del patrimonio de una sociedad o empresa. Otorga a sus titulares derechos que pueden ser ejercidos colectivamente y/o individualmente. Alfa es custodio de títulos de Ecopetrol, ISA, Alfa Banco, y ETB las cuales fueron colocaciones masivas de acciones, lo que implica que una gran cantidad de colombianos tuvieron acceso a estas acciones.

8

8 ALFA S.A. Servicioes [En línea] www.Alfa.com.co [Citado en 4 de Agosto 2010].

http://www.davivalores.com.co/

7

1.2 Objetivos

1.2.1 Principal

Plantear un modelo de gestión basado en la metodología de Balanced Scorecard para la empresa Alfa S.A. 1.2.2 Objetivos específicos Realizar una evaluación de la gestión de la organización que permita determinar oportunidades de mejora y ventajas competitivas. Traducir la planeación estratégica de Alfa S.A en indicadores medibles, que sean extensibles a los procesos de la organización. Realizar el plan estratégico de Alfa S.A, que permita a la organización acercarse al cumplimiento de la planeación estratégica. Plantear y realizar la medición inductores estratégicos (Proyectos de mejora) que permitan focalizar esfuerzos con miras a mejorar el estado actual de la organización y cumplir los objetivos estratégicos. Realizar un estudio que permita determinar los beneficios económicos de la implantación del proyecto.

1.3 Justificación

1.3.1. Análisis del sector industrial

Metodología

Con ayuda del análisis sectorial de Porter se procedió a recolectar información del sector al cual pertenece Alfa S.A, se utilizó como fuente de información la publicada por la Super Intendencia Financiera, el Auto Regulador de Mercado de Valores de Colombia (AMV), la asociación de comisionistas de bolsa (Asobolsa), la Bolsa de Valores de Colombia (BVC), la publicada por las Sociedades Calificadores de Valores aprobadas por la Súper Intendencia Financiera (Fitch Ratings Colombia S.A, BRC Investor Services S.A y Value and Risk Rating S.A), fuentes de información como periódicos y revistas especializadas, los estado financieros de las comisionistas y la publicada por cada una de las comisionistas de Bolsa. Con ayuda de esta Información se procedió - Definir el sector industrial. - Definir el futuro inmediato del Sector. - Definir los entes que regulan el sector. - Definir las características del competidor. Esto con el fin de determinar el estado actual del sector el cual permita alinear la estrategia de la organización con los cambios que está sufriendo la industria.

8

1.3.1.1 Introducción Sector Industrial

Las comisionistas de bolsa son un sector relativamente joven cuando se compara con otros sectores de tradición en el país, este sector se ha venido desarrollando a medida que el país se ha venido vinculando a las nuevas tecnologías de la información, las que han permitido mejorar la calidad de la información y mejorar los canales de acceso al mercado, este sector se fortaleció principalmente con la unificación de la bolsas de valores de Bogotá, de Medellín y de Occidente en el 3 de julio de 2001 creando así la Bolsa de Valores de Colombia (BVC).9 Además de BVC, el 12 de junio de 2006 se creó la Corporación Auto-regulador del mercado de valores (AMV) la cual tiene como objeto actuar como organismo auto regulador de mercado de valores en Colombia, lo cual no sería otra cosa que el desarrollo de mecanismos mediante los cuales los agentes del negocio se ponen de acuerdo en las reglas de juego, teniendo repercusiones de distinto índole por incumpliendo de estas.

10

El mercado de valores se ha movido hacia las colocaciones masivas, en los últimos años se abrió paso con la emisión de acciones de ISAGEN a finales del 2000, más de 62.000 personas adquirieron acciones de esta empresa, y dados los buenos resultados en mayo de 2002 salió la segunda emisión de acciones con 120 millones de acciones y en el 2009 se realizó una tercera emisión de 32 millones de acciones, en ese entonces ISAGEN recibió ofertas por 92 millones de pesos. En el 2003 se realizó el proceso de democratización accionaria de la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá (ETB). El 25 de septiembre del 2007 termino el proceso de emisión y colocación de acciones de Ecopetrol, más de 400 mil solicitudes de compra fueron recibidas por un monto total de 6, 7 billones de pesos.

11 El 20 de septiembre de 2010 se realizo el proceso de

adjudicación de la colocación de las acciones de Alfa Banco la cual recibió ofertas de 82.507 inversionistas y una sobredemanda por 12 veces el valor de la emisión, una cifra récord en el mercado de acciones de la Bolsa de Valores de Colombia. Ver Anexo A: Análisis horizontal sector comisionistas de bolsa 2009 – 2010

9 BOLSA DE VALORES DE COLOMBIA. Servicios [en linea]< www.bvc.com.co [citado en 12 de diciembre 2010].

10AUTO REGULADOR DEL MERCADO DE VALORES Servicios. [en linea]< www.amvcolombia.org.co [citado en 12 de

diciembre 2010]. 11

ECOPETROL S.A. Servicios [en linea]< www.ecopetrol.com. [citado en 20 de diciembre 2010].

9

1.3.1.2 Ingresos Operacionales del Sector

La siguiente grafica representa los ingresos operacionales de los comisionistas de bolsa (el sector industrial) desde el año 2001 hasta el año 2010.

Grafico 1 Ingresos operacionales sector.

Elaboración el autor, fuente estados financieros comisionistas de bolsa.

La relación 2001-2010 es de un incremento del 335%, Entre el año 2001 y el 2005 el sector de las comisionistas incrementó sus ingresos en un 445% alcanzando su pico más alto, este crecimiento fue el resultado de operaciones de posición propia dadas las buenas condiciones del mercado y la especulación, pero el crecimiento desmedido generando la crisis de sector en el año 2006. De la cual se ha venido recuperando a pesar de la crisis de E.E.U.U. del año 2008 la cual afecto también a la economía Colombiana.

1.3.1.3 Utilidad Sector

La siguiente grafica representa la utilidad neta de las comisionistas de bolsa (el sector industrial) desde el año 2001.

Grafico 2 Utilidad del ejercicio sector industrial.

Elaboración el autor, fuente estados financieros comisionistas de bolsa.

$ -

$ 200.000.000.000,00

$ 400.000.000.000,00

$ 600.000.000.000,00

$ 800.000.000.000,00

$ 1.000.000.000.000,00

$ 1.200.000.000.000,00

$ 1.400.000.000.000,00

$ -

$ 50.000.000.000,00

$ 100.000.000.000,00

$ 150.000.000.000,00

$ 200.000.000.000,00

$ 250.000.000.000,00

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

10

La utilidad neta respondió a los cambios del mercado, teniendo un su pico más alto en el año 2005, a partir de la crisis del 2006 se produjo un cambio en la estrategia del sector, que se ha enfocado en incrementar la generación de ingresos a través de comisiones de clientes y ha disminuido el apetito por el negocio de la posición propia (operaciones con los recursos propios de las firmas). Al reducir las posiciones de especulación, los ingresos de las firmas comisionistas son más estables y no están al vaivén del mercado.

12

La crisis financiera mundial que se origino en Estados Unidos durante el 2008, resintió la economía colombiana aunque fue en menor proporción que las economías estadounidense y la europea. Este fenómeno generó una ambiente de preocupación, además de la caída dramática del dólar lo cual provocó bajas en la Bolsa de Valores de Colombia al igual que en el resto de bolsas del mundo.

1.3.1.4 Futuro Inmediato del Sector

MILA

La Bolsa de Comercio de Santiago (Chile), la Bolsa de Valores de Colombia y la Bolsa de Valores de Lima (Perú); junto con los respectivos depósitos de valores de cada país: DCV, DECEVAL y Cavali, se encuentran adelantando el proceso de integración de su mercado de renta variable; proyecto con el que se espera diversificar, ampliar y hacer más atractiva la negociación de este tipo de activos en los tres países, tanto para los inversionistas locales como para los extranjeros. La integración busca el desarrollo del mercado de capitales a través de la integración de los mismos para proporcionar a los inversionistas una mayor oferta de valores y a los emisores mayores fuentes de financiación. Actualmente ya se realizo un evento de lanzamiento en Perú y el proyecto se encuentra en pruebas tecnológicas antes de su salida.

13

Fusión Bolsa de Valores de Lima y Bolsa de Valores de Colombia La Bolsa de Valores de Lima (BVL) y la Bolsa de Valores de Colombia (BVC), firmaron un memorando de entendimiento para la fusión corporativa de las dos plazas. Se trataría de la primera fusión de bolsas en América Latina. Este acuerdo de fusión ―representa una oportunidad de nuestra industria para aumentar el valor de las compañías mediante eficiencias operativas, y el desarrollo de nuevos productos para ambos mercados‖.

14

La Bolsa de Colombia tendrá el 64 por ciento del holding que se creará, en tanto que la plaza peruana tendrá el restante 36 por ciento. Calificación de riesgo Colombia adquiere calificación de 'Grado de Inversión' por la calificadora Standard and Poors La firma decidió subir la calificación de la deuda del país, al considerar que la economía ha mostrado resistencia a los choques externos, sumado a las expectativas de crecimiento en el mediano plazo. En un informe, S&P dijo que aumentó la calificación a BBB-, desde BB+ y mantiene la perspectiva estable. Esta es la mínima calificación que se necesita para contar con el grado de inversión y es la

12

ORTÍZ, Juan Carlos, Comisionistas de bolsa ¿crecimiento o ajuste en 2011? : En la republica [En línea], <http://www.larepublica.com.co/archivos/FINANZAS/2011-03-03/comisionistas-de-bolsa--crecimiento-o-ajuste-en-2011-_123249.php > [Citado en 03 de marzo 2011] 13

HERNÁNDEZ, Miguel Ángel, Nace MILA, el mercado accionario más grande de América latina: En La republica, Bogota

09 noviembre 2010. 14

CORDOVA, Juan carlos. Bolsas de valores de Colombia y Perú se fusionaran: En diario el colombiano, [En línea] <www.elcolombiano.com/bancodeconocimiento > [citado en 15 de marzo 2011]

http://www.larepublica.com.co/archivos/FINANZAS/2011-03-03/comisionistas-de-bolsa--crecimiento-o-ajuste-en-2011-_123249.php


http://www.elcolombiano.com/bancodeconocimiento

11

misma nota que tienen países como Brasil, Perú, México y Panamá, sin contar con países en Europa.

15

Tecnología Durante el 2010 el 5 % de lo transado en Bolsa fue vía Internet, Las negociaciones realizadas directamente por los clientes de las comisionistas de bolsa por internet al cierre del año pasado aumentaron 87% con respecto a los volúmenes negociados en 2009. La participación promedio de E-Trading (enrutadores de órdenes) en el mercado accionario durante el año pasado fue de 4,64% en los volúmenes de negociación. Así mismo, el número de operaciones realizadas a través de estos enrutadores de órdenes pasó en promedio mes de 53.273 operaciones en 2009 a 122.897 en 2010, lo que representa un crecimiento del 131%. Según la firma Interbolsa, esta cifra sustenta el éxito de la implementación del canal de trading electrónico en el negocio de la comisionistas de bolsa como una nueva alternativa de negocio para optimizar sus infraestructuras y facilitar el acceso de más inversionistas al mercado público de valores, con oportunidad en la información y ejecución de sus órdenes y comisiones más bajas del mercado.

16

Tal es la penetración que ha logrado este sistema entre los inversionistas, que los expertos señalan que al cierre de 2011 cerca del 30 por ciento de las operaciones de renta variable del mercado local se originarían directamente por internet.

17

1.3.1.5 Regulación del sector

Autoregulador del mercado de Valores El mercado de valores en Colombia se halla regulado por el autor regulador del mercado de valores (AMB), este generalmente emite normatividad, supervisa y vela por su cumplimiento y disciplina a sus miembros. Eventualmente puede desempeñar funciones de registro o arbitraje y conciliación), Una definición sencilla y genérica de la autorregulación no sería otra cosa que los mecanismos mediante los cuales los agentes de cualquier negocio o industria se ponen de acuerdo en unas reglas de juego, cuyo incumplimiento tiene repercusiones de distinta índole y en donde no interviene el Estado.

18

Bolsa de valores de Colombia

Es una institución privada que impulsa el desarrollo y crecimiento del mercado de activos financieros en el país agrupado por la bolsa de Valores de Colombia, la cual surgió de la agrupación a partir del 2001 de la bolsa de valores de Bogotá, Medellín y Occidente, la cual es el ente encargado de administrar el mercado accionario, cambiario, de derivados y de renta fija.

15

POTAFOLIO Colombia adquiere calificación de 'Grado de Inversión' por la calificadora Standard and Poors: En Portafolio, [En línea] <,http://www.portafolio.com.co/noticias/economia-hoy/colombia-adquiere-calificacion-de-%E2%80%9Cgrado-de-inversion%E2%80%9D > [citado en16 de Mazo 2011 16

JARAMILLO, Mauricio, El 5% de lo tranzado fue via internet: En diario la republica [En línea] <http://www.larepublica.com.co/archivos/FINANZAS/2011-02-19/el-5-de-lo-transado-en-bolsa-fue-via-internet-en-2010_122115.php >[ citado en 19 de febrero 2011] 17

HERNANDEZ, Miguel Ángel, Vía E-trading se moverá el 30 por ciento del mercado en 2011: En diario la republica [En línea] <<http://www.larepublica.com.co/archivos/FINANZAS/2010-09-23/via-e-trading-se-movera-el-30-por-ciento-del-mercado-en-2011_111183.php>[Citado en 23 de noviembre 2010 ] 18

AUTO REGULADOR DEL MERCADO DE VALORES Op. Cit, [servicios en linea]

http://www.portafolio.com.co/noticias/economia-hoy/colombia-adquiere-calificacion-de-%E2%80%9Cgrado-de-inversion%E2%80%9D


http://www.larepublica.com.co/archivos/FINANZAS/2011-02-19/el-5-de-lo-transado-en-bolsa-fue-via-internet-en-2010_122115.php


http://www.larepublica.com.co/archivos/FINANZAS/2010-09-23/via-e-trading-se-movera-el-30-por-ciento-del-mercado-en-2011_111183.php


12

Desde su nacimiento, el 3 de julio de 2001, ha venido contribuyendo al crecimiento y desarrollo de la economía colombiana, facilitando el financiamiento de empresas industriales, comerciales y de servicios, que demandan de manera continua, recursos económicos para adelantar su tarea productiva. Súper intendencia Financiera

La Superintendencia Financiera de Colombia surgió de la fusión de la Superintendencia Bancaria de Colombia en la Superintendencia de Valores, según lo establecido en el artículo 1 del Decreto 4327 de 2005. La entidad es un organismo técnico adscrito al Ministerio de Hacienda y Crédito Público, con personería jurídica, autonomía administrativa y financiera y patrimonio propio. Preservar la confianza pública y la estabilidad del sistema financiero; mantener la integridad, la eficiencia y la transparencia del mercado de valores y demás activos financieros; y velar por el respeto a los derechos de los consumidores financieros y la debida prestación del servicio. 1.3.2 Desde el Análisis financiero Metodología Con ayuda de los estados financieros de la organización, se procedió a analizar las variables que permiten conocer el estado de la organización en los últimos años. Desde el año 2006 Alfa ha iniciado un proceso de crecimiento después de la crisis, aunque si bien la organización tiene utilidad neta positiva, la relación entre los ingresos operacionales y la utilidad neta se ha disminuido considerablemente en los últimos años, esto principalmente por el crecimiento en los gastos administrativos, lo cual nos da señales de que se puede encontrar oportunidades de mejora y así lograr una mejor utilización de los recursos de la organización y aumentar la utilidad neta, las presentes son algunas de las variables financieras que son el resultado de este crecimiento:

1.3.2.1 Ingresos operacionales Alfa

La siguiente grafica, representa los ingresos operacionales de Alfa desde el 2006 hasta el 2010:

Grafica Análisis

Grafico 3 Ingresos operacionales Alfa

Elaboración el autor, fuente estados financieros Alfa.

Representa el crecimiento que tuvo la compañía en este periodo de tiempo. Del 2006 al 2009 tuvo un incremento del 232,46%, producto de la entrada de la compañía en el mercado de persona natural. (Principalmente Ecopetrol). Durante el 2010 se comporto contrario a las tendencias de sector, con una disminución de un 12 % de sus ingresos por comisión. Y de un 33% de los ingresos generados por contratos de colocación de títulos.

$ -

$ 1.000.000.000,00

$ 2.000.000.000,00

$ 3.000.000.000,00

$ 4.000.000.000,00

2006 2007 2008 2009 2010

Total ingreso Operacional

13

1.3.2.2 Deducciones de los ingresos

El siguiente grafico representa las deducciones de los ingresos de la compañía:

Grafico 4 Deducciones de los ingresos.

Elaboración el autor, fuente estados financieros.

Como se puede observar el 56% de las deducciones a los ingresos se deben a los gastos administrativos de la organización.

1.3.2.3 Gasto operacionales de administración

Grafica Análisis

Grafico 5 gastos operacionales de administración.


Desde el periodo 2006 al 2010 los gastos de personal han tenido un incremento del 408%. La relación gastos por personal / ingresos operacionales en el año 2008 fue de 33% en el año 2010 fue de 83%.

56%24%

14%

6%

DEDUCCIONES DE LOS INGRESOS

Gatos administrativos

Provision (impuestos)

Gastos no Operacionales

Gastos Operacionales

$ 0,00

$ 500.000.000,00

$ 1.000.000.000,00

$ 1.500.000.000,00

$ 2.000.000.000,00

$ 2.500.000.000,00

$ 3.000.000.000,00

2006 2007 2008 2009 2010

GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACIÓN

14

1.3.2.4 Utilidad Neta

La siguiente grafica representa la utilidad neta en el periodo comprendido entre el año 2006 y el 2010

Grafica Análisis

Desde el año 2008 la utilidad neta ha disminuido en un 78 %, producto de la disminución de los ingresos operacionales y un aumento del los gasto operacionales de administración del 110%.

Grafico 6 Utilidad neta.


1.3.3 Desde el cumplimiento de las normativas expedidas por los entes reguladores Ver anexo D: Apartes de la circular 038 1.3.4 Diagnostico de la organización y gestión Metodología Se desarrolló el diagnostico del perfil de la capacidad interna, y el diagnostico externo del perfil de oportunidades y amenazas, para esto se le solicito a la dirección de Alfa y a representantes de cada una de las áreas de la organización (Organización y Métodos asignado a Alfa, Gerencia Comercial, Lideratura de Proyectos, la Dirección de procesos y Contabilidad) que evaluaran la organización desde su capacidad financiera, capacidad del talento humano, capacidad competitiva, capacidad directiva y capacidad tecnológica, al igual que evaluara las amenazas y oportunidades frente a variables económicas, Tecnológicas, Políticas, Sociales y geográficas. Se le solicito que se evaluara cada ítem bajo la siguiente escala:

Escala impacto:

Se ponderaron los puntajes obtenidos y estos son los resultados teniendo en cuenta que:

$ 0,00

$ 500.000.000,00

$ 1.000.000.000,00

$ 1.500.000.000,00

$ 2.000.000.000,00

2006 2007 2008 2009 2010

UTILIDAD NETA

alta media baja baja media alta

3 2 1 -1 -2 -3PUN

TAJE Fortaleza Amenaza

alta media baja

3 2 1

IMPACTO

IMPACTO

15

En la grafica:

Escala puntaje final

Grafico 7 Puntaje y escala de impacto diagnostico estratégico.

Fuente el autor

1.3.4.1 Diagnostico interno: Perfil de Capacidad Interna (PCI)

Se realizo una entrevista con formato a los representantes de las áreas de la organización, en la cual se evaluó la organización frente a 5 perspectivas, teniendo en cuenta 15 ítems por cada perspectiva. Ver anexo B: PCI La presenta grafica representa el puntaje promedio de los 15 ítems agrupados por cada una de las perspectivas del PCI

Tabla 1 PCI resumen.

Elaboración el autor, fuente encuestas PCI.

La siguiente tabla representa el puntaje promedio para cada uno de los ítems, otorgado por las diferentes áreas de la organización, esta grafica nos permite observar de una manera específica cuales son las fortalezas y oportunidades de la organización.

alta media baja baja media alta

9 6 3 -3 -6 -9

FIN

AL Fortaleza Amenaza

FINANCIERA T HUMANO COMPETITIVA DIRECTIVA TECNOLOGICA

PUNTAJE -0,29 0,27 -1,53 -0,99 -1,23

IMPACTO 2,22 2,37 2,16 2,50 2,47

FINAL -0,67 0,57 -3,31 -2,44 -2,67

TABLA CONCLUSIÓN

16

Tabla 2 Promedio ítems PCI.

Elaboración el autor, fuente encuestas PSI.

Se seleccionaron los ítems con el puntaje final más alto, los cuales se presentan a continuación:

Perspectiva financiera:

Fortalezas Debilidades

Respaldo patrimonial del grupo Bolívar y el Banco Alfa Banco. Sinergia en Gestión de riesgos y estudios económicos con el Banco Alfa Banco.

Dependencia del mercado Actual (intermediación de títulos valores Ecopetrol, ISA y Alfa Banco). Altos gastos Operacionales.

Perspectiva del talento Humano


Experiencia en la mesa de dinero.

Inadecuada capacitación en la red de Oficinas acerca de los procedimientos de Alfa.

Perspectiva de la competitividad


Sinergia comercial con la red de oficinas de Alfa Banco. Productos actuales (Ecopetrol, ETB e ISAGEN). Administrar los títulos de Alfa Banco.

Limitada oferta de productos frente a otras comisionistas Bancarizadas. No tener estructurado un departamento de investigación y desarrollo. Falta de presencia directa de la compañía a nivel nacional. Falta de capacitación al cliente sobre los productos. No contar con canales virtuales.

FINANCIERA T HUMANO COMPETITIVA DIRECTIVA TECNOLOGICA

1 3,89 1,00 -3,33 0,00 4,00

2 -2,67 9,00 -0,89 -3,11 -3,00

3 -7,00 6,22 -2,33 7,50 -4,00

4 0,00 0,56 -2,22 2,50 -4,00

5 3,33 0,78 -5,00 2,00 -6,22

6 0,00 5,00 -6,00 -1,78 -3,11

7 -2,67 1,56 -7,00 -3,11 -4,00

8 -1,56 -4,50 -7,00 -3,00 2,33

9 0,67 -1,11 -0,67 -7,50 -4,67

10 -2,67 0,00 -3,89 -5,44 -1,67

11 -2,00 1,00 -6,22 -3,75 -2,33

12 2,00 -2,67 -2,22 -7,00 -5,44

13 0,78 -9,00 2,50 -2,33 -1,56

14 -2,22 -3,89 -5,44 -5,33 -1,00

15 0,00 4,67 0,00 -6,22 -5,44

FINAL

17

Perspectiva Directiva


Imagen de la compañía desvanecida por dependencia del Banco Alfa Banco. Sistema de gestión y control interno. Desconocimiento de la planeación estratégica por parte de los trabajadores.

Perspectiva de la tecnología


Bajo nivel de tecnología utilizada en los procesos. Falta de Innovación en los procesos. Procesos de operaciones de larga duración. Falta de flexibilidad en los proceso. Alto nivel de reproceso en las operaciones. Falta de indicadores en de los procesos. Pagina Web no transaccional.

Tabla 3 Fortalezas y debilidades

Elaboración el autor, fuente PCI

1.3.4.2 Diagnostico Externo: Perfil de oportunidades y amenazas (POAM)

La presenta grafica representa el puntaje promedio de los 15 ítems agrupados por cada una de las perspectivas del POAM.

TABLA CONCLUSIÓN

ECONÓMICOS POLITICOS SOCIALES TECNOLOGICOS GEOGRÁFICOS

PUNTAJE -2,90 -1,00 2,50 2,30 2,20

IMPACTO 3,00 1,50 2,30 1,30 1,20

FINAL -8,70 -1,50 5,75 2,99 2,64 Tabla 4 POAM promedio ítems.

Elaboración el autor, fuente encuestas POAM

Ver anexo C POAM

Oportunidades Amenazas

Sinergias con otras empresas pertenecientes al grupo Bolívar. Fortalecimiento de la imagen de Grupo por sus filiales internacionales. Crecimiento de la inversión de persona natural en el mercado colombiano. Línea de Banca privada no explorada por la organización.

Cambios en el mercado financiero. Llegada de comisionistas del extranjero y reducción de cuota del mercado. Cambios en la regulación que impongan limites o condiciones adicionales para el ofrecimiento de los productos o la prestación de los servicios de la organización. Fortalecimiento de las mesas de dinero de otros intermediarios de valores. Salidas de capitales por recuperación del

18

mercados en Europa y EU.

Tabla 5 Oportunidades y amenazas.

Elaboración el autor, fuente POAM

1.3.4.3 Matriz DOFA

Metodología

Teniendo en cuenta los resultados después de la ponderación del PCI, POAM y Análisis del Sector Industrial, se procedió delimitar las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de Alfa S.A.

Matriz DOFA ALFA

INT

ER

NA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Financieras Respaldo patrimonial del grupo Bolívar y el Banco Alfa Banco. Sinergia en Gestión de riesgos y estudios económicos con el Banco Alfa Banco. Talento Humano Experiencia en la mesa de dinero. Competitividad Sinergia comercial con la red de oficinas de Alfa Banco. Productos actuales, (Ecopetrol, ETB e ISAGEN). Administrar los títulos de Alfa Banco.

Financieras Dependencia del mercado Actual (intermediación de títulos valores Ecopetrol, ISA, Alfa Banco). Talento Humano Inadecuada capacitación en la red de oficinas acerca de los procedimientos de Alfa. Competitividad Limitada oferta de productos frente a otras comisionistas Bancarizadas. No contar con canales virtuales. Falta de presencia directa de la compañía a nivel nacional. Falta de capacitación al cliente sobre el producto. Directivas Imagen de la compañía desvanecida por dependencia del Banco Alfa Banco. Falta de definición de Sistema de gestión y control interno. Desconocimiento Planeación estratégica por parte de empleados. Tecnológicas Bajo nivel de tecnología utilizada en los procesos. Falta de Innovación en los procesos. Procesos de operaciones de larga duración. Falta de flexibilidad en los proceso. Alton nivel de reproceso en las operaciones. Falta de indicadores en los procesos. Pagina Web no transaccional.

19

EX

TE

RN

A

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Sinergias con otras empresas pertenecientes al grupo Bolívar. Fortalecimiento de la imagen de Grupo por sus filiales internacionales. Crecimiento de la inversión de persona natural en el mercado colombiano. Lograr mayor penetración en el mercado de banca Privada. MILA. Fusión bolsa de valores de Colombia y Bolsa de valores de Lima Grado de Inversión de Colombia

Cambios en el mercado financiero. Llegada de comisionistas del extranjero y reducción de cuota del mercado. Cambios en la regulación que impongan limites o condiciones adicionales para el ofrecimiento de los productos o la prestación de los servicios de la organización. Fortalecimiento de las mesas de dinero de otros intermediarios de valores. Fortalecimiento de plataforma tecnológica de otros intermediarios de valores. Salidas de capitales por recuperación del mercados en Europa y EU.

Tabla 6 DOFA.

Elaboración el autor, fuentes PCI y POAM

1.4 Marco teórico

La organizaciones evoluciona adaptándose a las nuevas necesidades y requerimientos de sus clientes, ―quien no evoluciona, desaparece‖ es un principio que es aplicado a la vida misma y por supuesto a la vida de las organizaciones. Desde la revolución industrial las empresas han emprendido una carrera por ser más eficientes, por darle una mayor y mejor utilización a sus recursos, le debemos a Taylor los tiempos y movimientos y la utilización del método científico en el estudio del trabajo y la estandarización de los procesos. Pero desde el siglo XIX, los clientes y las organizaciones han cambiado, existe una gran cantidad de variables que son requeridas por los clientes que no fueron contempladas por Taylor, anteriormente se podría decir que una organización estaba haciendo bien su trabajo únicamente evaluando sus costos y los márgenes de utilidad, pero esto quedo en el pasado hoy vivimos en la era de la información en la cual variables intangibles como: la relaciones con el cliente, la segmentación del mercado, la Innovación, la calidad, el servicio, la tecnología, los sistemas de información, las bases de datos, el conocimiento y el buen nombre es un conglomerado de variables que los gerentes deben controlar para garantizar el éxito de las organizaciones. Este tipo de variables han sido tenidas en cuenta por autores como Michael Porter, el cual desarrollo herramientas que permiten a las organizaciones tener claridad frente a las ventajas competitivas que deben desarrollar para sobre salir en el sector. Las 5 fuerzas de Porter

Es una herramienta que permite analizar las amenazas competitivas y oportunidades de una industria, Porter enmarco cinco fuerzas competitivas las cuales determinan la rentabilidad de una industria, se deben encontrar mecanismos que permitan construir barreras para defender estas ventajas y sobrellevar las amenazas, el éxito de la estrategia depende de cómo la organización es capaz de adaptarse a los cambios.

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Entrada de nuevos competidores. La rivalidad entre los competidores. El poder de negociar con los proveedores. El poder de negociar con los clientes. Entrada de nuevos productos sustitutos. Ventaja competitiva

La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva sostenida, hay dos tipos de ventaja competitivas que puede tener una empresa: costo bajo y diferenciación, esto nos lleva a tres tipos de estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio del sector: Liderazgo en costos. Liderazgo en enfoque. Liderazgo en diferenciación.

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Dentro de las herramientas desarrolladas en la era de la información se encuentra el Balanced Scorecard o cuadro de mando integrado, el cual permite tener en cuenta variables financieras y no financieras estableciendo relaciones de causa efecto. El Balanced Scorecard fue presentado en el número de Enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que es un sistema de administración (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. El Balanced Scorecard es un sistema de planificación estratégica y de gestión que se utiliza ampliamente en los negocios y la industria, gobierno y organizaciones sin fines de lucro en todo el mundo para alinear las actividades empresariales a la visión y la estrategia de la organización, mejorar las comunicaciones internas y externas, y monitorear el desempeño estratégico de la organización contra la metas. Este nuevo enfoque de gestión estratégica fue primero detallado en una serie de artículos y libros por los Doctores. Kaplan y Norton. Reconociendo algunas de las debilidades e imprecisiones de los enfoques de gestión anterior, el Balanced Scorecard proporciona una receta clara en cuanto a lo que las empresas deben medir con el fin de "equilibrio" de las perspectivas financieras. Balanced Scorecard es un sistema de gestión (no sólo un sistema de medición) que permite a las organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlas en acción. Se proporciona información en torno tanto de los procesos de negocio internos y externos en los resultados para mejorar continuamente el rendimiento y los resultados estratégicos. Cuando esté totalmente desplegado, el Balanced Scorecard transforma la planificación estratégica de un ejercicio académico en el centro neurálgico de una empresa. "Balanced Scorecard es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El Balanced Scorecard es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener

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PORTER, Michael. Ventaja competitiva. México: Ed. Continental 1993

http://es.wikipedia.org/wiki/1992

http://es.wikipedia.org/wiki/Harvard_Business_Review

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Robert_Kaplan&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=David_Norton&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Accionista

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realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

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Balanced Scorecard traduce la misión, visión, metas y objetivos estratégicos de una organización en variables medibles y compresibles por sus usuarios, cual mejora su comunicación e interpretación por parte de los miembros de la organización. Permite alinear todas las iniciativas estratégicas (proyectos de mejoramiento) con los objetivos estratégicos de la organización, canalizando los esfuerzos de la organización en el cumplimiento de unos objetivos claros y evaluables. El Balanced Scorecard crea un modelo holístico de la estrategia, que permite que todos los empleados conozcan la forma en que contribuyen a éxito de la organización. El Balanced Scorecard es un sistema de gestión el cual complementa los indicadores financieros con medidas de los inductores de actuación futura. ―El gerente estratega debe delimitar la ventaja competitiva potencial de su empresa, sobre la cual reposara finamente su estrategia. La explotación de una ventaja competitiva es el fundamento de toda estrategia, y su objetivo es aumentar la ventaja inicial o perpetuarla, esta puede ser efímera o durable, pero siempre otorga al estratega la ocasión de aprovechar la oportunidad y crear recursos adicionales a favor de la empresa abriendo una brecha entre esta y sus competidores.‖

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El Balanced Scorecard parte de la visión y la estrategia de la organización la traduce en cuatro perspectivas de la cuales se debe ocupar la dirección de una organización. La dirección de una organización con ayuda del Balanced Scorecard pueden ahora medir la forma que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes actuales y futuros, para así generar iniciativas estratégicas las cuales permitan la organización satisfacer y superar las expectativas de estos. El Balanced Scorecard permite a una organización dirigir sus esfuerzos y recursos hacia los objetivos estratégicos, este proporciona un marco, una estructura y un lenguaje, por el cual una organización podrá encontrar las causantes del éxito por medio de: - Aclarar y traducir o si es necesario cambiar la visión y la estrategia de la organización. - Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. - Planificar y establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas a estos. - Aumentar el feedback y la formación estratégica. - Cuantificar los resultados a largo plazo que se desea alcanzar. - Establecer metas a largo plazo para indicadores financieros y no financieros. Un Balanced Scorecard adecuadamente constituido debe formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente re forzantes, todos los intereses de los grupos de interés, cuando son vitales para el éxito de la estrategia de la unidad de negocio, pueden ser integrados a el Balanced Scorecard, no deben ser incluidos a través de una consulta aislada de medidas que los directivos deben mantener controladas.

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KAPLAN, Robert y, NORTON, David. Balanced Scorecard Institute. [En línea] 2010. <www.balancedscorecard.org> [Citado en 15 de cotubre 2010] 21

SALLENAVE, Jean Paul. Gerencia y planeación estrategica Bogota : Ed Norma S.A . 1985

http://www.balancedscorecard.org/

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1.4.1 La Perspectiva financiera

Bajo esta perspectiva se debe tener en cuenta los objetivos financieros que tiene la organización principalmente a largo plazo, pero sin dejar de lado los objetivos a corto plazo, estos objetivos serán vinculados a la estrategia de la organización por medio de una secuencia de acciones que se llevaran a cabo para cumplir estos objetivos. Estas métricas financieras juegan papel doble definen la actuación financiera que se espera de la estrategia y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del cuadro de mando integral. Cabe aclarara que estos indicadores son un conceso de la dirección de la organización y que deben estar vinculados con los objetivos estratégicos de la organización y que estos varían de organización en organización. Existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial: 1. Crecimiento y diversificación de los ingresos: más productos, más clientes, más servicios,2. Reducción de costos y mejoramiento de la productividad: costeo por actividad y 3. la utilización activos: estrategias de inversión. 1.4.2 La perspectiva del cliente

―las Ventajas competitivas nacen principalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes, que exceda el costo de esa empresa por crearlo‖.

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Cuando un cliente compra un producto o un servicio el valor que el percibe en el producto es no únicamente el valor creado por el mercado en el producto es también una función de componentes que van incluidos dentro del el producto y que hace que el cliente seleccione este producto o servicio entre los demás.

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Esta perspectiva se encarga de medir la relación que tiene la organización con sus clientes, principalmente se encarga de medir y controlar: La satisfacción del cliente. La fidelidad del cliente. La retención del cliente. Adquisición y rentabilidad. Es importante que la organización tenga claro que los clientes no son una masa uniforme tiene necesidades y exigencias diferentes por esto es de gran importancia la organización segmente al mercado y sus clientes. 1.4.3 La perspectiva del proceso interno

Bajo esta perspectiva se debe procurar no solo que los procesos de la organización sean capaces de soportar la actividad de la organización, si no que estos sean capaces de responder a todas las ventajas competitivas que se plante la organización. Ninguna de las otras perspectivas tiene sentido alguno si no existen procesos lo suficientemente robustos para cumplir con los objetivos planteados, todos estos proceso deben cumplir a cabalidad con los requisitos y expectativas que se han interpretado de los clientes, teniendo en cuenta que a su vez el satisfacer estas necesidades sean rentables para la organización, es una verdadera labor de ingeniería diseñar procesos que cumplan con estos requisitos y que tengan en cuenta

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Porter, Op. Cit., p. 20 23

AFUAH, Allan. Strategic Innovation. 1 Michigan: Ed Routledge. 2009

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variables tan complejas como son las humanas, y tan variables como son las tecnológicas, en un mundo globalizado y tan competitivo como este el tener procesos competitivos es una labor que exige toda la atención de la dirección de la organización. El balance Scorecard se debe enfocar en controlar los proceso más críticos de la organización, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explicitas para satisfacer las expectativas del accionista y de los clientes seleccionados. Este proceso secuencial y vertical acostumbra a revelar en su totalidad los nuevos procesos en los que una organización ha de sobresalir con excelencia. Por tal motivo es absolutamente necesario definir la cadena de valor de la organización: ―Cadena de valor Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar producir, llevar al mercado entregar y apoyar sus productos, todas estas cadenas pueden ser representadas utilizando la cadena de valor, esta es reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque por implementar la estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y margen: Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. Estos son los tabique por los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. Las actividades de valor pueden dividirse en dos tipos, actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son las implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador y así como la asistencia posterior a la compra. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades y se apoyan entre si.‖

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Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros. Sin embargo, hemos descubierto que un modelo genérico de cadena de valor proporciona una plantilla que las empresas pueden hacer a sus medidas, al preparara su perspectiva del proceso interno, el proceso abarca tres procesos principales Innovación Operaciones Servicio posventa En el proceso de innovación, la organización investiga las necesidades, emergentes y latentes de los clientes y luego crea los productos o servicios que satisface estas necesidades. El proceso operativo, el segundo paso más importante en la cadena de valor interno, es donde se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes, este proceso ha sido históricamente el centro de los sistemas de medición de la actuación de la mayoría de las organizaciones. La excelencia en las operaciones y la reducción de los costes en los procesos de fabricación y de prestación de servicios siguen siendo unos objetivos importantes, sin embargo la excelencia operativa puede que sea solo un componente y quizás no el componente más decisivo, de toda la cadena de valor interno para alcanzar los objetivos financieros y del cliente.

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Porter, Op. Cit., p. 52

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El tercer paso más importante en la cadena interna de valor es atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un producto o servicio, todas estas actividades añaden valor a la utilización del producto y servicio de la empresa. Las empresas que desean satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes en cuanto a servicio deberían medir indicadores de tiempo y calidad, así medir la duración de los ciclos de atención a reclamos y solución de inconvenientes, así como el número de reclamaciones. Los indicadores de calidad es una parte fundamental de toda clase de iniciativas y programas de calidad que tenga la organización. Las organizaciones de servicios, especialmente, deberían identificar en sus procesos internos los defectos que podrían afectar negativamente los costes, el grado de reacción o satisfacción del cliente. El procesos de derivar objetivos e indicadores para la perspectiva de proceso interno representa una de las distinciones más claras entre el Balanced Scorecard y los sistemas tradicionales de medición de la actuación, estos sistemas se centran en el control y la mejora de los centros de responsabilidad existentes. Las limitaciones de una dependencia exclusiva de los indicadores financieros y de los informes mensuales de desviaciones para controlar estas operaciones departamentales son, por supuesto, bien conocidas. Las organizaciones están completando los indicadores financieros con medidas de calidad, rendimiento, producción y tiempos de ciclos. Estos sistemas de medición de la actuación son ciertamente una mejora sobre la dependencia exclusiva de los informes mensuales de desviaciones pero siguen intentando lograr la mejora de los departamentos individuales, en lugar de los procesos integrados. Para estos procesos se acostumbra a medir y definir los costos, calidad, producción y tiempo.

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1.4.4 La perspectiva del aprendizaje y el crecimiento Dentro de los factores de éxito de la organización probablemente los más impredecibles serán los factores humanos, pero a su vez son absolutamente necesarios tener un control sobre el talento humano de la organización y brindarle todas las herramientas que necesita para cumplir con los objetivos estratégicos de la organización. Dentro de esta perspectiva no solamente se analizan los factores del talento humano también se tiene en cuenta además los sistemas y los equipos de la organización.

Grafico 8 Componentes perspectiva del aprendizaje y crecimiento.

Fuente El cuadro de mando integral, KAPLAN, Robert S y NORTON David.

El crecimiento de la organización es controlado en esta perspectiva, evaluando como la organización transforma sus procesos, con el fin de adaptarse a los requerimientos de los clientes, como la organización es dotada de una estructura, y de un aprendizaje para permitir el desarrollo de la organización. Esta perspectiva de promover que en la organización se consigan mejoras respecto a:

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KAPLAN, Robert, NORTON, David. The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action.

Boston : Harvard Business School Press, 1996

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- Las capacidades de los empleados. - Las capacidades de los sistemas de información. - La motivación y la delegación del poder. La vinculación de estos indicadores, perspectiva financiera, perspectiva de los procesos internos la perspectiva del cliente y la perspectiva de crecimiento y aprendizajes con un Balanced Scorecard, enfocado en cumplir la estrategia de la organización y poder así comunicar objetivos y metas a todos los puntos de la organización, dirigiendo todos los esfuerzos y recursos de la organización en el cumplimento de los objetivos estratégicos. Las relaciones causa-efecto Si se pudiera comprender a una organización como una cadena de causas efectos, sabríamos que hacer, como hacer y cuando hacer, para cumplir con los objetivos planteados, basados en hipótesis los cuales me permitan conocer cuáles son las acciones que se deben realizar para poder conseguir los resultados esperados, pero a su vez estas acciones también tiene algunos requerimientos sin los cuales no se puede llevar a cabo estas acciones, por lo tanto se establece nuevamente una relación de causa efecto para saber que acción me permitirá cumplir estos requerimientos. Este proceso se realiza hasta encontrar acciones que únicamente dependan de la disposición de la empresa y que permitan iniciar una reacción en cadena para cumplir los objetivos de la organización. ―Cada indicador seleccionado para un cuadro de mando integral deberá ser un elemento de una cadena de relaciones de causa efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organización.‖

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1.4.5 Definiciones

Mapa estratégico

Unión de actividades dentro de una relación causa efecto, las cuales llevan a cumplir una estrategia a través de las cuatro perspectivas de la organización. Tabla balanceada

Guarda relación con cada una de las actividades definidas en el mapa estratégico, se agrupan por perspectivas, y se compone de los Objetivos, medidas, indicadores y metas de la perspectiva para cada una de las estrategias planteadas. Mapa de Iniciativas Muestra las acciones concretas que puede realizar la organización para cumplir con los objetivos planteados en cada una de las perspectivas. Plan estratégico Se compone de la estrategia que tiene la organización para cumplir con sus objetivos estratégicos, del mapa estratégico, de la tabla balanceada y el mapa de iniciativas. Los resultado con los inductores de actuación Los inductores de actuación nos dan ―él como‖ la organización pretende alcanzar estos objetivos reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de negocio, los indicadores de resultado sin los inductores de actuación no comunican la forma en que se conseguirán los resultados ni proporcionan una indicación temprana si la estrategia se está poniendo en práctica.

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KAPLAN, Robert, NORTON, Op. cit P. 213

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La vinculación con las finanzas

El Balanced Scorecard pone énfasis en conseguir resultados, especialmente los financieros, de nada sirve tener un sistema de gestión el cual mejore los procesos, la calidad, la percepción del cliente, si este no está llevando a una mejor situación financiera a la organización, se debe tener en cuenta que todas las iniciativas estratégicas tendrán como objetivo final el mejorar la rentabilidad de la organización a largo plazo, ya sea agregándole valor a los productos y servicios, disminuyendo costos o reconstruyendo los deterioros en la organización, todo esto nos debe llevar a una mejora en los estados financieros. La diferencia entre el Balanced Scorecard y es sistema de control por indicadores financieros, es que el Balanced Scorecard establece una relación de causa efecto entre variables no financieras como la calidad, la capacitación, el servicio al cliente, y las relaciones con los clientes con variables financieras, estas relaciones por el sistema de indicadores financiero no se establecen dado que el efecto de estas relaciones puede ser a largo plazo, y por qué no existe una metodología estándar, como si la hay con el resto de indicadores financieros para obtener estos indicadores. Cada uno de los indicadores debe contar con inductores los cuales permitan obtener los resultados esperados de indicador, pero es posible que la visión de la organización se desvié y que se centre en cumplir con estos indicadores sin que esto necesariamente signifique que se está cumpliendo la estrategia de la organización por eso es necesario generar contra indicadores que desalienten este tipo de políticas, y solo permitan que el indicador arroje un buen resultado cuando se está cumpliendo la estrategia de la compañía.

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2. PLANEACIÓN ESTRATEGICA

Metodología Teniendo en cuenta el análisis sectorial y el Análisis de la Matriz DOFA se procedió analizar la planeación estratégica de la organización, a partir de las premisas definidas por autores del tema como Michael Porter y Humberto Serna entre otros. Se evaluó la planeación estratégica teniendo en cuenta los siguientes factores que los autores han señalado como determinantes: - Ser Concisa. - Ser motivante. -Debe definir el objeto de organización y vincular a todos los departamentos de esta. -Debe incluir a empleados, proveedores y Clientes. -Debe definir por que la organización es diferente de las demás. -Describir los valores y principios sobre los que está basada la organización. -Demostrar la responsabilidad social y ambiental de la organización. -Debe definir a donde se quiere llegar en un periodo de tiempo definido. Después de realizado el análisis, se realizo una propuesta de misión y visión que cumpla con estas premisas y que además este alineada con la planeación estratégica del Grupo Bolívar.

2.1 Planeación estratégica Actual (Filosofía empresarial)

Alfa como parte integral del Grupo Bolívar se acoge a los principios, valores, la misión y visión establecidos por el Grupo Bolívar para todas las compañías integrantes del mismo. 2.1.1 Objeto Social

Actualmente ALFA S.A. tiene por objeto social principal el desarrollo del contrato de comisión para la compra y venta de valores. En desarrollo de su objeto social esta Compañía realiza actividades y operaciones de intermediación del mercado de valores. 2.1.2 Misión actual de la Familia Bolívar

Debemos ser un conjunto de empresas altamente rentables, de excelente reputación e imagen, que acata los más elevados principios éticos y de respeto del individuo. Estamos convencidos de que lo más importante que tenemos son nuestros clientes verdaderamente complacidos y nuestros empleados e intermediarios realmente satisfechos. Nos distinguimos por nuestra capacidad de administrar riesgos, créditos, ahorro e inversiones. Ofrecemos productos diferenciados caracterizados todos por su alto nivel de calidad. Creemos que las utilidades de cada empresa y por consiguiente del grupo, sólo se optimizan a mediano y largo plazo, aprovechando la sinergia de trabajar coordinadamente. Por lo tanto, cada empresa debe comprometerse a cooperar con las demás, compartir habilidades, encausar negocios hacia las otras, hacer ventas cruzadas, evitar duplicaciones y, en fin, colaborar para lograr el mejor desempeño del conjunto.

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2.1.3 Visión actual de la Familia Bolívar Para el año 2010 en la FAMILIA BOLIVAR, queremos llegar a: Ser uno de los grupos de empresas privadas más respetado en la región, altamente rentable, reconocido como líder en la prestación de servicios financieros, de protección y complementarios y en la actividad de la construcción, orientado hacia los clientes, personas naturales primordialmente y complementariamente hacia los entes jurídicos. Destacarnos por nuestro compromiso por lograr la excelencia en el desempeño de todas nuestras actividades. Enfocar todos los esfuerzos hacia el fin primordial de satisfacer el cliente y mantener su lealtad, superando sus expectativas con la calidad de nuestros servicios. Ser percibido por la comunidad como un grupo de empresas sólido, fuente de servicios integrados de alta calidad, que brinda en forma amable y sencilla soluciones innovadoras y diferenciadas, a través de infraestructura, canales y redes modernas y efectivas. Contar con los colaboradores más calificados, idóneos, satisfechos y comprometidos con el sector, dotados de un alto sentido de pertenencia hacia el grupo. Caracterizarnos por el compromiso con el desarrollo de nuestros colaboradores, a través de programas integrales de formación y capacitación. Distinguirnos por el compromiso de acatar nuestros principios y valores éticos y por ser activos partícipes en el desarrollo sostenible del país, mediante programas e iniciativas que conduzcan al fortalecimiento de la democracia, al bienestar de la comunidad y al desarrollo social, siempre prestándole la debida atención al medio ambiente. Tener una organización flexible, altamente sinérgica que comparta una misma cultura corporativa y mida el éxito de su desempeño al compararse con estándares internacionales. Obtener excelentes resultados de conjunto, sin perjuicio del desempeño exitoso de cada empresa y corresponder así la confianza que los accionistas depositan en los administradores. Apoyarnos en tecnología de punta, compatible y flexible, en procesos eficientes (Sin Papeles) y en información completa y confiable. Compartir una base de clientes común. Tener un portafolio de inversiones de capital altamente diversificado en empresas rentables o que generen ventajas estratégicas para el grupo. Ser un grupo con presencia internacional en forma directa o a través de alianzas estratégicas o redes internacionales.

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2.1.4 Principios y valores Familia Bolívar

Ver Anexo E Principios y valores familia Bolívar

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Op cit, ALFA S.A. Gobierno corporativo [en linea].

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2.2 Análisis Planeación estratégica Actual

2.2.1 Análisis de la Misión

Esta misión abarca con amplitud la razón de ser del grupo Bolívar, destacando la importancia de la imagen y la rentabilidad de cada una de sus empresas, resalta la importancia de los principios éticos, y el papel del cliente dentro de la organización. El que la misión de Alfa sea la misión del Grupo Bolívar, no permite definir claramente el objeto social de Alfa, esta misión enmarca en términos generales los negocios en los cuales se encuentran las empresas del Grupo Bolívar, si bien todos los negocios del grupo se pueden agrupar en cuatro grandes grupos: Financieras, Seguros y Capitalización, Construcción y Servicios complementarios, que se relacionan entre sí, existen diferencias marcadas entre la razón de ser de empresas de sectores como el de la construcción frete a una comisionista de Bolsa. Esta misión podría brindar información relevante para clientes y trabajadores y así vincularlos hacia los objetivos de la organización. Analizando la misión de Grupo Bolívar como la misión de Alfa encontramos algunos aspectos que se podrían mejorar si se definirá una misión específica para la compañía: En la misión del grupo Bolívar encontramos el siguiente fragmento ―Nos distinguimos por nuestra capacidad de administrar riesgos, créditos, ahorro e inversiones.‖ Se hace referencia a productos y servicios que hacen parte de otras compañías del Grupo los cuales no son parte de la razón de ser de Alfa. ―Ofrecemos productos diferenciados caracterizados todos por su alto nivel de calidad‖, se podría definir más claramente el tipo de productos de la compañía. No se define claramente cuál es el cliente objetivo de la compañía. 2.2.2 Propuesta de misión

Misión de Alfa S.A.: Somos una empresa de: intermediación, administración y custodia de valores, colocación de títulos, y asesoría de inversión, de excelente reputación e imagen, que acata los más elevados principios éticos y de respeto del individuo. Estamos convencidos de que lo más importante es tener a nuestros clientes, empleados e intermediarios verdaderamente satisfechos y que las utilidades solo se optimizan aprovechando la sinergia de trabajar coordinadamente. Nos distinguimos por ser una empresa altamente rentable, por nuestra capacidad de administrar riesgos e inversiones. 2.2.3 Análisis de visión La visión del Grupo Bolívar refleja las expectativas de la dirección porque todas y cada una de las empresas del grupo sean reconocidas por su alta calidad y por su compromiso social. Ser percibido como un grupo solido y tener un portafolio de inversiones diversificado reflejan la importancia que le da la dirección del grupo a fortalecerse.

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Hace referencia a los colaboradores como parte fundamental del éxito de la organización, así como la importancia de la innovación, la sinergia empresarial, el contar con canales y redes efectivos desatancando la importancia de contar con tecnología de punta que permitan satisfacer los clientes de una manera diferenciada. Analizando la visión del Grupo Bolívar como la visión de Alfa estos son algunos aspectos que se podrían mejorar: Plantear un nuevo horizonte de tiempo en el cual todos estos objetivos planteados se puedan cumplir, el que aparece publicado en su declaración de visión ya se venció. Para el caso especifico de Alfa eliminar todo aquello que no hace referencia a los productos y servicios ofrecidos por la organización. Especificar más detalladamente en que se quiere llegar a ser excelente. 2.2.4 Propuesta de Visión

Visión de Alfa S.A.: Para el año 2016 en Alfa, queremos llegar a: Ser una de las empresas privadas más respetado en la región, altamente rentable, reconocida como líder en la intermediación, administración y custodia de valores, así como en la colocación de títulos. Destacarnos por nuestro compromiso por lograr la excelencia en el desempeño de todas nuestras actividades. Enfocar todos los esfuerzos hacia el fin primordial de satisfacer el cliente y mantener su lealtad, superando sus expectativas con la calidad de nuestros servicios. Ser percibido por la comunidad una empresa sólida, fuente de servicios integrados de alta calidad, que brinda en forma amable y sencilla soluciones innovadoras y diferenciadas, a través de infraestructura, canales y redes modernas y efectivas. Contar con los colaboradores más calificados, idóneos, satisfechos y comprometidos con el sector, dotados de un alto sentido de pertenencia hacia la organización y el grupo Bolívar. Distinguirnos por el compromiso de acatar nuestros principios y valores éticos y por ser activos partícipes en el desarrollo sostenible del país, mediante programas e iniciativas que conduzcan al fortalecimiento de la democracia, al bienestar de la comunidad y al desarrollo social, siempre prestándole la debida atención al medio ambiente. Tener una organización flexible, altamente sinérgica con las empresas pertenecientes al Grupo Bolívar que comparta una misma cultura corporativa y mida el éxito de su desempeño al compararse con estándares internacionales. Apoyarnos en tecnología de punta, compatible y flexible, en procesos eficientes (Sin Papeles) y en información completa y confiable. Compartir una base de clientes común.

2.3 Objetivos Estratégicos de la Organización

Metodología

Con la colaboración del personal de Alfa y Organización y métodos se fragmento en componentes la declaración de Misión, Visión y principios de la organización, se utilizó como herramienta el diagrama de Afinidad, con este se agruparon los fragmentos de acuerdo a las cuatro perspectivas del Balanced Scoredcard (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento). Teniendo estos fragmentos se procedió a definir en una frase que identifica los objetivos que tiene

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la organización para cada una de las perspectivas. Tenido en cuenta que la declaración de estos objetivos debe ser clara, concisa, y global (incluya todos los componentes de la perspectiva). 2.3.1 Diagrama de afinidad Objetivos perspectivas del Balanced Scoredcard Ver Anexo F: Diagramas de afinidad Objetivos perspectivas del Balanced Scoredcard

2.3.2 Diagrama Objetivos de las cuatro perspectivas

Grafico 9 Diagrama objetivos de las cuatro perspectivas del Balanced Scoredcard.

Elaboración el autor.

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3. PERSPECTIVA FINANCIERA

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener éxito Financiero? Metodología Teniendo como base el análisis sectorial, el análisis DOFA de la Organización, la planeación estratégica y la declaración de objetivos estratégicos se procedió a identificar variables financieras Score, la cuales esta relacionadas directamente con la declaración de los objetivos estratégicos. Estas fueron presentadas a la dirección de la organización, y con esta información se definió los factores de éxito y los indicadores de la perspectiva, a partir de estos indicadores con la dirección de la organización se establecieron metas para cada indicador teniendo en cuenta la fecha del vencimiento de la planeación estratégica. Este proceso fue realizado teniendo en cuenta factores que son de interés de los accionistas, entes reguladores y las sociedades calificadoras de valores. Los factores éxito son eventos específicos que debe aprovechar la organización para el cumplimento de los objetivos estratégicos. Los indicadores de la perspectiva fueron construidos teniendo en cuenta que: - Estos indicadores deben ser de relevancia para la adecuada toma de decisiones. - Deben permitir determinar como la organización se acerca al cumplimiento de sus objetivos estratégicos. - Deben reflejar con exactitud la realidad del objeto de medición. - Debe ser de fácil comparación y medición. - Deben cubrir las áreas de interés. - Debe estar definida la temporalidad con la cual debe ser realizada la medición del indicador. - Deben ser oportunos. - El beneficio del la medición del indicador debe ser superior al costo de medirlo. - Estos mismos criterios fueron utilizados para los indicadores de las otras tres perspectivas del Balanced Scoredcard. Para la definición de metas se tuvo en cuenta los pronósticos de las variables, pero al ser algunas de estas tan cambiantes y dependientes de factores externos se establecieron metas teniendo en cuenta el criterio de personal calificado y los indicadores del sector teniendo en cuenta el periodo de vencimiento de la planeación estratégica.

3.1 Análisis perspectiva financiera

La organización se encuentra en un periodo de adaptación, durante el 2008 tuvo un incremento de sus ingresos producto de las colocaciones masivas de acciones (principalmente Ecopetrol), desde ese momento el sector industrial ha sufrido varios cambios que no han sido de todo favorables para Alfa.

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Los entes reguladores se han vuelto más estrictos con sus exigencias, se exigió a todos los asesores comerciales estar certificados en AMV, el contar con este tipo de certificación incrementa el costo del personal (en la perspectiva del aprendizaje y crecimiento se ampliara más el tema). Las fuertes regulaciones impuestas por la Superintendecia Financiera y el auto regulador del mercado (las cuales han estipulado estándares de calidad en atención, regulando el tiempo de atención y la repuesta a las reclamaciones entre otros), a las que la organización ha respondido con incremento en el personal que soporte la operación, incrementado así los gastos operacionales y reducido el margen de utilidad de la organización en los últimos años. En los últimos años la Bolsa de valores de Colombia ha desarrollado nuevas plataformas que han mejorado los procesos de negociación, las cuales han sido aprovechado por los competidores como Correval o Interbolsa desarrollando sistemas de negociación por internet los cuales han sido atractivos para los clientes, y además han reducido sus costos de operación. Con costos de operación menores estas empresas disminuyeron el precio de comisión por transacción, esta disminución obligó al resto de comisionistas reducir el precio de comisión, reduciendo así sus ingresos. Ver Análisis del sector industrial (Numeral 1.3.1.1) Ver Análisis financiero (Numeral 1.3.2)

3.2 Variables Score Perspectiva financiera

Metodología

Bajo esta perspectiva se pretende vincular los resultados financieros de la organización, teniendo en cuenta que se vinculan las expectativas de los accionistas frente al cumplimento de los objetivos financieros. Habiendo definido el objetivo general de la perspectiva financiera se procedió con ayuda de la dirección de la organización y de la herramienta Brain-storme a definir variables Score que se incorporen los objetivos financieros. Estas variables Score se vincularon con indicadores que permitan monitorear el cumplimiento de las mismas.

Grafico 10 Objetivo estratégico perspectiva financiera – variables estratégicas.

Fuente el autor.

A. Administración de riesgos eficiente En el sector financiero la administración de riesgos es un factor fundamental, teniendo en cuenta que un error en la administración de riesgos genera perjuicios económicos de gran magnitud a corto plazo, además de un costo reputacional que puede afectar trascendentalmente a la organización.

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En 1990 Alfa Banco sufrió una crisis generada por rumores sobre la intervención del Banco por el estado, lo cual produjo retiro de fondos masivamente, este acontecimiento estuvo a punto de llevar a la quiebra al Banco, el grupo Bolívar tomo como lección aprendida la importancia del factor reputacional. En el sector de las comisionistas de Bolsa el buen nombre es un factor de selección por parte de los clientes, principalmente los institucionales, el buen nombre está directamente relacionado con la calificación de riesgos que realizan las sociedades calificadoras de Valores.

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B. Altos Niveles de Eficiencia Para mejorar la rentabilidad la organización identificó como factor crítico el mejorar sus niveles de eficiencia, tomando como definición de eficiencia la relación existente entre los beneficios obtenidos y los recursos utilizados para tal fin. C. Aumento de los niveles de ingresos Operacionales

Teniendo en cuenta que el objetivo de la empresa es crecer, se espera de Alfa que en los próximos años aumente los niveles de ingresos operacionales como resultado de su gestión y el aumento de la colocación y administración de acciones de las compañías del país.

3.3 Factores de Éxito perspectiva financiera

Calificación de riesgos

La Organización ha definido como factor de éxito el aumentar su calificación de riesgos el cual se encuentra en AA+ de contraparte, la competencia directa de Alfa ya cuenta con una calificación AAA.

3.4 Indicadores Perspectiva Financiera

Dado el objeto social de Alfa los indicadores financieros son elementos para la toma de decisiones a diario, los indicadores financieros a los cuales se hace referencia bajo esta perspectiva del Balanced Scoredcard son aquellos que se consideran determinantes para la evaluación del cumplimiento de los objetivos de la planeación estratégica, los cuales son a largo plazo, es importante aclarar que los indicadores financieros del Balanced Scoredcard no pretender sustituir las medidas financieras de la organización, dado que estas son fundamentales para la toma de decisiones a corto plazo, y por el contrario se pretende robustecer las medidas financieras a largo plazo vinculándolo los indicadores financieros con indicadores de las otras tres perspectivas del Balanced Scoredcard. A1. Calificación de riesgos

Partiendo de la planeación estratégica de la organización, la administración de riesgos es un factor que debe caracterizar a las empresas del Grupo Bolívar, al igual que los indicadores financieros la medición de riesgos es una labor del día a día en una organización del sector financiero, pero indicadores del Balanced Scoredcard son indicadores estratégicos y no indicadores a corto plazo. Es importante identificar que no se pretende identificar un indicador de riesgo de la organización si no un indicador que mida la gestión de los riesgos, el cual permita identificar que la organización está cumpliendo con su objetivo de ser efectiva en la administración de los riesgos.

28

Calificación de riesgo es una opinión basada en análisis cualitativos y cuantitativos que cambian de acuerdo con el

entorno económico de cada industria o sector, es emitida por ente que son aprobados por la Súper intendencia financiera.

35

La calificación de riesgos de contraparte, realizado por las sociedades calificadores de Valores, es una variable que mide como la organización cuenta con la estructura y las herramientas necesarias para su gestión de riesgos. (Esta Calificación no es una medición del riesgo, es una evolución sobre la gestión de los riesgos de la Organización). Las sociedades calificadoras de valores establecen la calificación con base en un estudio técnico bajo criterios de calificación y procedimientos que son aprobados por la Superintendencia Financiera.

29

Ver anexo G Escala de calificación de riesgos Teniendo en cuenta que el Balanced Scoredcard, solamente toma la información Score y que la contabilidad financiera nos ofrece todo un marco de indicadores establecidos por la normas contables, se procedió a identificar la información que realmente es relevante para los accionistas, la cual es el resultado final de la gestión de la Organización. Dentro de los objetivos definidos en la planeación estratégica se incluye el que la organización genere un adecuado retorno a la inversión (Principio corporativo de la generación de valor). Teniendo en cuenta los requerimientos de información de los accionistas (en las juntas directivas), para la evaluación de la gestión de la organización, se debe vincular al Balanced Scoredcard indicadores vinculados con los siguientes estados financieros: Balance General. Estado de resultados. Indicadores Financieros

Los indicadores financieros son índices que se obtienen al relacionar dos cuentas o grupos de cuentas de un mismo estado financiero o de dos estados financieros diferentes. Una vez calculados se deben comparar con los mismos índices de la empresa en periodos anteriores o con índices de las empresas del sector, de esta forma se puede establecer diagnósticos comparativos sobre resultados operativos y la situación financiera. De los indicadores financieros se seleccionaron como Score: Rentabilidad

Esto indicadores financieros son considerados como los de mayor importancia para los usuarios de la información financiera, miden la capacidad desarrollada por la organización para producir ganancias. Determinan el éxito o el fracaso de la gerencia en el manejo de sus recursos.

30

Con la presencia de los indicadores financieros de rentabilidad se vinculan al Balanced Scoredcard las expectativas de los accionistas frente al retorno de su inversión. Indicadores de rentabilidad

Dentro de los indicadores financieros de rentabilidad, se seleccionaron: B1. ROA Este indicador financiero nos brinda información sobre como la organización genera utilidad a partir de la utilización de sus activos.

29

SUPERINTENDECIA FINANCIERA. Servicios [en linea]< www.superfinanciera.gov.co [citado en 17 de diciembre 2010]. 30

SINESTERRA Gonzalo, Contabilidad: Sistema de información para las organizaciones, McGraw Hill 2005 Bogotá Colombia, pg 374

36

B2. ROE

Este indicador le permite evidenciar a un accionista el retorno sobre la inversión (el patrimonio), le permite comparar al accionista si su inversión está generando un nivel de retorno adecuado frente a otras inversiones que este pudiera realizar.

B3. Margen Neto

El Margen Neto se considera como la primera fuente de información de rentabilidad, si las ventas o los ingresos por servicios no le producen a la empresa rendimientos adecuados, su desarrollo y su subsistencia se ven afectadas. Si a los ingresos operacionales se lo compara con el motor de una maquina, se dice que el Margen Neto es la medida de eficiencia de ese motor. A través de este indicador se puede evaluar como la organización hace uso eficiente de sus recursos:

Con ayuda del Margen Neto se vincula al Balanced Scoredcard una medida sobre como la organización es competitiva en la utilización de sus recursos, teniendo en cuenta las cuentas sobre las cuales la organización puede tener mayor control en la optimización de sus recursos. B4. Gastos Operacionales Comprende las salidas de dinero de la organización por concepto de desarrollo de las actividades en cumplimiento de su objeto social. C1. Ingresos Operacionales Comprende las entradas recibidas por la organización en cumplimiento de su objetivo social. Caracterización de los Indicadores Ver Anexo H: Caracterización de los indicadores financieros

37

3.5 Metas perspectiva financiera

Metodología

Para definir las metas de los indicadores en esta perspectiva, se procedió a recolectar la información histórica del indicador en los últimos años y así determinar un pronóstico que sirva como base para la definición de metas, pero dado que algunos de los pronósticos resultaron negativos, se identifico el indicador en las empresas del sector y a partir de esta información la organización estableció una meta para el año 2016. Se seleccionó como competencia directa a las comisionistas bancarizadas, dado que estas comisionistas están dirigidas al mismo mercado objetivo, y su operación es similar a la Alfa, dado que también tiene procesos de sinergia con el Banco de la casa matriz. (Esta definición será aclarada en la perspectiva del cliente).

Grafico 11 Objetivos indicadores perspectiva financiera

Pronósticos 2016

Dado que el mercado de las comisionistas de bolsa depende de las colocaciones masivas de acciones y se ve afectado por las variables macro económicas, se hace difícil establecer un pronóstico, pero dado que el objeto de este pronóstico es establecer metas que sean viables para la organización bajo las condiciones actuales se utilizó el método Holt, el cual permitió establecer un marco de referencia identificando el valor pronóstico de ingresos para el año 2016, se selecciono este método teniendo en cuenta el indicador MAD.

31

Ingresos operacionales

Pronostico Método Holt

Pronostico Diciembre 2016

$ 3.605.694.276,85

A $ 484.966.251,27

B $ 33.340.267,20

31

MAD: Desviación media absoluta, identifica el error existente entre el pronóstico y el valor real de los

cuales se tiene registro.

38

Alfa 20%

Beta 10%

MAD $ 314.841.521,23

Tabla 7 Pronóstico Ingresos Operacionales.

Elaboración el autor

Ver Anexo I: Pronostico Ingresos Operacionales

Utilidad Neta

Pronostico Metodo Holt

Pronostico Diciembre 2016

$ (1.755.925.268,74)

A $ 392.092.103,04

B $ 8.157.723,25

Alfa 20%

Beta 10%

MAD $ 196.081.521,07

Tabla 8 Pronostico utilidad neta


El valor de la utilidad esperado por el método Holt es negativo, dado que se pretende establecer metas se utilizara un escenario más optimista definido por personal capacitado de la organización. Meta Calificación de riesgos Alfa se encuentra calificada como AA+ bajo la siguiente escala presentada en este capítulo, la meta de la organización es tener la calificación máxima AAA. Meta ROE y ROA Indicador ROE Y ROA 2010 en el sector

ROE 2010 ROA 2010

BBVA VALORES COLOMBIA 29,22% 14,86%

CASA DE BOLSA

5,92% 3,57%

CITIVALORES 14,23% 12,82%

ALFA 0,08% 0,07%

HELM 14,61% 13,04%

SANTANDER INVESTMENT VALORES

55,43% 43,77%

SERVIVALORES GNB SUDAMERIS

17,89% 11,82%

VALORES BANCOLOMBIA -2,90% -0,46%

Tabla 9 ROE Y ROA en el sector, elaboración el autor.

Fuente estados financieros

39

El indicador de ROE y ROA ubica a Alfa en el puesto 7, la organización ha decidido establecer para el desarrollo de este trabajo de grado como meta incrementar este indicadores en 3 puntos porcentuales. Valor meta ROE >3,08% y ROA >3,07%. Meta Margen Indicador Margen Neto en el sector

MARGEN NETO 2010

MARGEN NETO OPERACIONAL 2010

BBVA VALORES COLOMBIA 37,724% 45,49%

CASA DE BOLSA -0,745% 0,61%

CITIVALORES 12,309% 15,29%

ALFA 17,546% 0,10%

HELM 13,727% 18,69%

SANTANDER INVESTMENT 50,670% 55,91%


50,941% 47,22%

VALORES BANCOLOMBIA 7,750% -4,39%

Tabla 10 Margen neto y Margen operacional en el sector.

Elaboración el autor, fuente estados financieros del sector.

El Margen neto representa el porcentaje que recibe la organización después de descontar todos los gastos costos e impuestos representa la eficiencia que tiene la organización en la utilización de sus recursos. Existe una diferencia de aproximadamente 23 puntos porcentuales entre Alfa y su el líder del sector ( bajo este marco de referencia), esto se debe principalmente tipo de cliente a los cuales se enfocan estas comisionistas, las comisionistas más rentables se enfocan en el mercado institucional, las demás se están enfocando en los procesos de colocación masiva de acciones. Valor meta: Incremento margen Operacional > a 2,5% Meta gastos e Ingresos Operacionales

INGRESOS OPERACIONALES

GASTOS OPERACIONALES

BBVA VALORES COLOMBIA $ 7.684.278.249,98

$ 4.188.600.871,09

CASA DE BOLSA $ 26.794.250.839,17

$ 26.631.786.774,08

CITIVALORES $ 17.782.644.899,39

$ 15.063.028.360,15

ALFA $ 2.104.409.599,53

$ 2.102.311.614,60

40

Tabla 11 Ingresos y gastos operacionales en el sector.


Escenario 1: Patrimonio constante, no Disminución en los gastos: Meta Margen

Meta ROA y ROE

Si el patrimonio 2016 es igual al patrimonio 2010: $ 10.121.925.746,72, Con las dos ecuaciones Obtenemos: Meta Ingresos Operacionales > $15.385.327.135,01 Gastos Operacionales < $15.000.693.956,64 Esto implicaría un aumento de los ingresos operacionales del 82%, el cual es muy poco viable. Escenario 2: No aumento del patrimonio, ingresos iguales al pronóstico Ingresos 2016, se tuvieran unos ingresos de $ 3.605.694.276,85

A:

B: Valor meta Gastos Operacionales (el más restrictivo de las dos ecuaciones) < $ 3.221.061.098,47 Valor meta Ingresos Operacionales> $ 3.605.694.276,85.

HELM $ 12.692.129.124,48

$ 10.320.408.316,04

SANTANDER INVESTMENT $ 10.875.664.015,10

$ 4.795.233.781,49


$ 9.692.515.284,03

$ 5.115.228.612,29

VALORES BANCOLOMBIA $ 87.960.131.538,61

$ 91.824.852.426,80

41

4. PERSPECTIVA DEL CLIENTE

¿Cómo debemos aparecer frente a nuestros clientes para alcanzar nuestra Misión? Metodología Bajo esta perspectiva se vincula las variables de las relaciones con el cumplimiento de las expectativas del cliente, las cuales además permitirán a la organización el cumplimiento de sus objetivos financieros. Teniendo en cuenta el análisis sectorial y el análisis POAM, se procedió con ayuda del personal de Alfa a determinar el segmento en cual se encuentra compitiendo la Organización, se recolecto la información del sector industrial, se discrimino a las comisionistas de bolsa de acurdo a sus características, se definió al competidor directo, se definió las principales características del competidor líder, con el fin de tener un marco de referencia contra el cual evaluar a la organización.

4.1 Análisis perspectiva del cliente

4.1.1 Cliente

Los clientes de Alfa se pueden segmentar en dos grupos: Cliente institucional Persona natural o Jurídica, los cuales realizan operaciones en el mercado como parte de su trabajo generalmente son tesoreros de empresa las cuales desean invertir su excesos de liquidez para mejorar los ingresos no operacionales y la rentabilidad de sus organizaciones. Este tipo de cliente tiene todo el conocimiento técnico sobre el mercado cambiario y está familiarizado con las operaciones y los procesos de las comisionistas de Bolsa. Estos clientes son atendidos por llamadas telefónicas directamente por los traiders, los cuales le brindan una atención preferencial. Cliente de colocaciones Masivas

Son personas naturales, que decidieron participar de las colocaciones masivas de empresas como Ecopetrol, ETB, ISA, o Alfa Banco, no realizan operaciones frecuentemente generalmente solo adquieren las acciones y las venden cuando tienen cierta rentabilidad pero generalmente no reinvierten el dinero en el mercado accionario, es utilizado como un método de ahorro. Estos clientes atendidos a través de 92 oficinas de Alfa Banco y sus operaciones se realizan a través de formatos de órdenes de venta. Este segmento de clientes es mixto, de cualquier parte del país, tanto hombres y mujeres de diferentes estratos socioeconómicos y diferente nivel educativo, está compuesto por clientes menores de edad a los cuales sus padres le adquirieron las acciones como una herramienta de ahorro, hasta personas del la tercera edad que decidieron invertir en el mercado accionario. El perfil de este tipo de cliente es menos agresivo que el de un cliente institucional, busca bajos niveles de riesgo al adquirir acciones de las empresas mencionadas dado que estas son empresas reconocidas y de tradición en Colombia.

42

4.1.2 Competidor directo

El competidor directo de la organización son aquellas entidades que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que las que buscas satisfacer Alfa. Bajo esa premisa existe una diferencia marcada dentro del sector de las comisionistas de Bolsa, teniendo en cuenta que existen comisionistas Bancarizadas (todas aquellas comisionistas que pertenecen a un grupo empresarial financiero, que cuanta con un Banco) y no Bacarizadas (no cumplen estas características).

Grafico 12 Comisionistas Bancarizadas.

Fuente el autor.

4.1.3 Líder del sector

El líder de este sector se determinó teniendo en cuenta la cuota del mercado dado que se está analizando bajo la perspectiva del cliente, este líder se analizara a mayor profundidad:

Grafico 13 Logotipo líder del sector.

Fuente Bancolombia

Valores Bancolombia

Es una de las comisionistas más representativa del sector, fue la primera firma comisionista en conseguir calificación de riesgo AAA , pertenece al grupo Bancolombia, cuenta con corresponsalías con entidades como Smith Barney, UBS, MAN, MFGloba.

32

Ha participado en importantes colocaciones de acciones como ISA (2000), Ecopetrol (2007) y en operaciones como la oferta pública de adquisición de la Empresa de Energía del Pacífico (2009) y en años recientes se ha mantenido en los primeros lugares de volumen negociado en acciones en la Bolsa de Valores de Colombia (BVC). Competidor a futuro

32

Coresponsalia: Se representante de una comisionista en el exterior para realizar operaciones internacionales.

43

Valores Bancolombia se está especializando la fuerza comercial en los segmentos Banca Privada, Banca Empresarial y Banca Personas y Pyme, con el objetivo de ofrecer una asesoría orientada al manejo de altos patrimonios, servicios internacionales bancarios, planeación financiera y optimización tributaria por medio de un banquero privado. Fortalezas

Sinergia • Sinergias y respaldo de un grupo sólido y reconocido como lo es el Grupo Bancolombia, especialmente por parte del banco. Procesos • Fuerte proceso de inversión, donde los procesos de negociación, control y cumplimiento siguen unas políticas y procedimientos claros y definidos de acuerdo a los objetivos fijados por los Comités y la Alta Dirección. • Mecanismos utilizados para la construcción y seguimiento del desempeño de los portafolios de terceros administrados, apoyándose en aplicativos desarrollados interna y externamente. Personal • Grupo de trabajo sólido conformado por personal altamente calificado y con una amplia experiencia en su área respectiva. Riesgos • Metodologías y herramientas eficientes para identificar, medir y monitorear adecuadamente los riesgos financieros a los que se encuentran expuestos los portafolios de terceros administrados. • Grupo de Investigaciones Económicas reconocido a nivel nacional y claramente definido dentro de la estructura organizacional de la Firma, lo cual le da un gran conocimiento y fuerte respaldo en el momento de la toma de decisiones. Tecnología •Fuerte infraestructura tecnológica compuesta por diferentes sistemas de información y herramientas desarrollados interna y externamente para el desempeño de sus funciones. • En el último año se llevó a cabo la implementación de diferentes sistemas que apoyan la labor del Front Office en la construcción de portafolios y el seguimiento de su desempeño.. Canales La Comisionista cuenta con asesores financieros ubicados, por una parte, en sus oficinas de Medellín, Bogotá, Cali, Manizales, Pereira, Bucaramanga, Barranquilla y Cartagena, y por otro, en algunas oficinas del banco. Como complemento. Pagina Web transaccional (Homebroker.)

33

Cuenta con una página transaccional la cual permite

Realizar consultas de

Saldos y Portafolio de Inversiones Vencimientos de Inversiones Órdenes Pendientes por Ejecutar Movimientos en las Carteras Colectivas Generación de Extractos Certificados de Retención en la Fuente

33

BANCOLOMBIA, Zona inversionistas [ en linea] <www.bancolombia.com > [consultado el 20 de enero

2010]

http://www.bancolombia.com/

44

Suscripciones

Extractos Mensuales por E-mail Envío de Comprobantes de Operación de Bolsa

Otros servicios

Graficador de Indicadores Graficador de Acciones Simulador de Acciones

Tabla 12 Servicios página web transaccional Valores Bancolombia.

Fuente Bancolombia.

Productos

Entre los productos y servicios que ofrece, se encuentran la intermediación en la compra y venta de títulos de renta fija y variable, productos estructurados, asesorías en mercados de capitales, la administración de portafolios de terceros, la comercialización de las carteras colectivas administradas por la Fiduciaria, inversiones internacionales, derivados, entre otros.

34

Precio comisión35

Internet Tarifas

Compra y Venta de Acciones

Hasta $1,000,000 6% $1,000,001 a $10,000,000 $60,000 $10,000,001 a $20,000,000 0.60% $20,000,0001 a $30,000,000

0.48% $30,000,001 a $40,000,000 $40,000,001 a $50,000,000 $50,000,001 a $100,000,000 0.42% $100,000,001 a $300,000,000 0.30%

Tabla 13 Precios por comisión líder del sector.

Fuente Bancolombia

4.1.4 Competidor sustituto no Bancarizadas

Actualmente vinculadas a la bolsa de valores de Colombia se encuentra un total de 29 sociedades de las cuales 23 son comisionistas no Bancarizadas. Para un mejor análisis de la competencia se han segmentado y analizado las comisionistas de acuerdo a los servicios, cliente objetivo y a los valores agregados que ofrecen a los clientes, se presentan algunas características de las comisionistas más representativas (para realizar esta segmentación se ha tenido en cuenta principalmente la calificación de riesgo de Fund & Asset Manager Rating Group y BCR Investor Services, así como la información presentada por cada una de estas comisionistas en sus portales de internet):

34

INVERSION FUND AND ASSET,Calificación nacional de administradores de inversion Fund & Asset Manager Rating

Group Valores Bancolombia 2010. 35

Op cit, bancolombia

45

Grafico 14 Competidor no Bancarizado.

Fuente el autor

4.1.5 Cuota de mercado

Teniendo en cuenta que las características particulares del sector de las comisionistas de Bolsa se procedieron a determinar una variable que permita relacionar a las comisionistas de bolsa con su participación en el mercado. La cantidad de clientes es un valor confidencial en el sector el cual es muy variable, y no es determinante dado que una comisionista puede tener muchos clientes y tener el mismo nivel de ingresos que una comisionista con clientes más selectos y rentables. Se analizo loa cuota de mercado a partir de los ingresos operacionales de las comisionistas, los cuales en su mayoría son el resultado de las comisiones recibidas por las operaciones realizadas en el mercado.

46

Participación en los ingresos comisionistas Bancarizadas

Grafico 15 Cuota de mercado comisionistas Bancarizadas y no

Bancarizadas.

Fuente el autor.

Participación Alfa en comisionistas Bancarizados

Grafico 16 Cuota de mercado comisionistas Bancarizadas.

Fuente el autor.

Las comisionistas Bancarizadas representa el 20.7% de los ingresos del la totalidad del sector.

Alfa tiene el 1% de la cuota de mercado de las comisionistas Bancarizadas, Valores Bancolombia tiene 55% de la cuota del mercado por esta razón a sido definido como el líder del sector.

7%

55%

1%

4%

9%

14%

5%5%

INGRESOS COMISIONISTAS BANCARIZADAS HELM COMISIONISTA DE BOLSA

S.A.

VALORES BANCOLOMBIA S.A. COMISIONISTA DE BOLSA

DAVIVALORES S.A.COMISIONISTA DE BOLSA

BBVA VALORES COLOMBIA S.A. COMISIONISTA DE BOLSA - BBVA VALORES

CITIVALORES S.A. COMISIONISTA DE BOLSA

CASA DE BOLSA S.A. SOCIEDAD COMISIONISTA DE BOLSA

SANTANDER INVESTMENT VALORES COLOMBIA S.A. COMISIONISTA DE BOLSA

SERVIVALORES GNB SUDAMERIS S.A. COMISIONISTA DE BOLSA. antes SumaValores

47

4.2 variables score perspectiva del cliente

Metodología A partir del objetivo de la perspectiva, se definió las variables que enlazan el cumplimiento de este objetivo teniendo en cuenta la calidad en el servicio, la competitividad de los productos y el aumento del número de clientes.

Grafico 17 Objetivos estratégicos - variables estratégicas Perspectiva del cliente.

Fuente el autor

D. Contar con productos competitivos Se debe a la necesidad que tiene la organización de no tratar a sus clientes como una masa uniforme, desarrollando productos atractivos para atraer a los clientes más rentables. Los competidores cuentan con portafolios de servicios especializados lo cual es una desventaja para Alfa frente a los clientes especializados. Alfa actualmente no se encuentra desarrollando productos, esto principalmente a que se ha invertido la atención y los recursos en los últimos años a los procesos asociados a las colocaciones masivas. E. Aumentar el número de clientes Teniendo en cuenta las expectativas que se ha generado por la inversión en mercado de capitales en Colombia la empresa espera aumentar su nivel de clientes en los próximos años, participando de próximas colocaciones masivas de acciones. F. Servicio de alta calidad

Dentro declaración de la planeación estratégica se encuentra el satisfacer y superar las expectativas de los clientes con calidad en los servicios, la calidad del servicio está ligada a la de los canales de atención.

4.3 Factores de éxito perspectiva del cliente

Homebroker Home Broker es un sistema que sirve para conectar a los usuarios de comercio electrónico en los mercados de capitales. Se utiliza como una herramienta para el comercio en el mercado de valores a través de Internet, que permite enviar órdenes de compra a través de un sitio web de corretaje en Internet. Es una manera de negociar títulos en el mercado de valores por medio de las órdenes emitidas en las comisionistas de bolsa. Desarrollo de productos internacionales

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Se refiere a la posibilidad de ofrecer títulos de valor de origen internacional, este tipo de servicios van dirigidos a un segmento conocedor del mercado. Actualmente los líderes del mercado ofrecen este tipo de servicio a sus clientes, dependiendo los cambios en el mercado en los próximos años se pudiese convertir en un factor de supervivencia. Participación en próximas colocaciones Un factor de éxito determinante es que Alfa haga parte de las próximas colocaciones de acciones y así poder vincular más clientes, las organizaciones cuando deciden hacer colocaciones masivas de acciones seleccionan las entidades por medio de la cuales desean poner a la venta sus acciones, teniendo en cuenta la capacidad de los procesos y que tan amplia es la red de oficinas con la que cuenta entre otros. MILA

Ver análisis sectorial 3.1.1.4

4.4 Indicadores Perspectiva del cliente

Metodología Con la información recolectada en la perspectiva del cliente, el análisis sectorial, se procedió a definir los indicadores que permita evaluar la gestión de la organización frente a esta perspectiva estos indicadores fueron presentados a la Gerencia Comercial y a la Dirección de la Organización para su aprobación y la definición de metas. Para algunos de estos indicadores no se cuenta con información histórica, por lo tanto se dejaran como recomendación para la organización el establecer relaciones de causa efecto y así poder vincular los indicadores al mapa estratégico.

Objetivo Indicador

Grafico 18 Objetivos indicadores perspectiva del cliente.

Fuente el autor.

D1. Numero de Productos Nuevos

El nivel de productos es una desventaja competitiva, teniendo en cuenta las demás comisionistas tienen variados y especializados portafolios de productos para atraer segmentos de clientes más rentables.

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E1. Cuota de mercado

A diferencia de una empresa de manufactura, no se pude tomar como referencia únicamente el número de unidades o en este caso el número de clientes vinculados, dado que una comisionista puede tranzar grandes valores de dinero en un solo producto, por esta razón es más relevante el nivel de ingresos de la organización.

La cuota de mercado mide que porcentaje de los ingresos de sector pertenece a Alfa, este indicador se puede ver afectado por la salida de acciones de colocación masiva, las cuales aumenta los ingresos del sector, este indicador permite dimensionar el de ingresos el mercado objetivo de Alfa. E1. Calificación del servicio

Dado que Alfa a través de sinergia con Alfa Banco utiliza su red de oficinas como canal de atención al cliente, se debe monitorear la atención de los clientes a través de estas. El Banco realiza medición de servicio mensualmente la cual se hace a través de encuestas aleatorias a los clientes. Teniendo en cuenta las oficinas las cuales se prestan los servicios de Alfa se debe vincular esta calificación como un indicador.

Esta calificación es resultado del promedio de las evaluaciones de servicio que son realizadas en días y con clientes aleatorios, esta calificación está entre valores de 1 a 10 y es utilizada por el banco para el pago de incentivos mensuales a las oficinas. E2. Encuesta de satisfacción del servicio

Actualmente Alfa no cuenta con ningún tipo de herramienta que le permita medir la calidad en el servicio de los clientes institucionales, dado que no se cuenta con información histórica para medir las relaciones de causa efecto, no se podría vincular inicialmente este indicador al Balanced Scoredcard. Se debería iniciar a establecer herramientas que permitan la medición de la calidad de servicio al cliente institucional. (Se planteará como recomendación). Ver anexo J: Caracterización de los indicadores de la perspectiva del cliente

4.5 Metas Perspectiva del cliente

Meta Calificación de servicio El Valor actual en las 92 oficinas es 6,23. Valor meta: puntaje promedio calificación de servicio > a 7, 5 en la calificación de servicio de la oficina.

50

Para establecer las metas para cada uno de los indicadores se identifico valores de referencia del indicador en el mercado. Número de nuevos productos la siguiente tabla representa los productos con los cuales cuenta la competencia.

ACCIONES MASIVAS

BONOS

YANKEES

CDTS

TES

FONDOS DE INVERSION

INVRESIONES INTERNACIONALES

MERCADOS DERIVADOS

REPOS

MERCADO DE CAPITALES

ADMON DE RECURSOS

NUMERO DE PRODUCTOS

BBVA VALORES

X X X 3

CASA DE BOLSA

X X X X X X X X 8

CITIVALORES

X X X X X X X 7

ALFA X X X X 4

HELM X X X X X 5

SANTANDER X X X X X X 6

SERVIVALORES

X X X X X 5

VALORES BANCOLOMBIA

X X X X X X X X X 9

Tabla 14 Productos empresas del sector.

Elaboración propia

Teniendo en cuenta que el desarrollo de productos requiere periodos prolongados de tiempo dedicado a la investigación económica para la estructuración del producto así como para desarrollar la estrategia de comercialización. Para el 2016 la organización planea haber desarrolla por lo menos 3 productos con una rentabilidad superior a la tasa de oportunidad. Cuota de mercado. Escenario No hay nuevas colocaciones de acciones y los ingresos totales del sector permanecen constantes Este indicador se encuentra relacionado con el nivel de ingresos: Valor meta Ingresos > $ 3.605.694.276,85 (definido en la perspectiva financiera). Valor meta cuota de mercado > 2,25%

51

5. PERSPECTIVA DE LOS PROCESO INTERNOS

¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes? Metodología

Bajo esta perspectiva se valora la organización vista desde sus procesos, se vincula el objeto social de la organización a través de la definición de la cadena de valor, la cual es una herramienta que nos permite delimitar entre dos tipos de procesos: los procesos score o primarios y los segundarios o de apoyo. Teniendo esta definición de los procesos esta perspectiva vincula las expectativas de los accionistas y los requerimientos de los clientes a los procesos, tomando como base los objetivos definidos a partir de la perspectiva financiera y la perspectiva del cliente. La metodología del Balanced Scoredcard define que bajo esta perspectiva se deben identificar los procesos Score, para poder así centrar esfuerzos en los procesos que generan mayores beneficios para los accionistas y una mejor percepción de la organización por parte de los clientes, este tipo de procesos guardan una relación estrecha con la cadena de valor (procesos primarios). Para la definición de los procesos Score se utilizó herramientas de ingeniería (priorización de Pareto.)

5.1 Análisis perspectiva de los procesos internos

5.1.1 Cambios en el modelo de negocio Antes que en Colombia se iniciaran las emisiones masivas de acciones, Alfa era una empresa enfocada exclusivamente en el mercado institucional, lo que quiere decir que no tenía atención masiva a clientes, sus ingresos se basaban en las operaciones de posición propia y en operaciones para clientes estratégicos que representaban altos porcentajes de los ingresos de la compañía, era un servicio personalizado hacia este tipo de clientes, contaba con alrededor de 13 empleados para su operación, las operaciones eran realizadas por los traiders en su mayoría. El sector de las comisionistas sufrió un cambio en su modelo de negocio, se dio principalmente después de la crisis que sufrió el sector en el año 2006, dado que las comisionistas de bolsa habían incrementado sus ingresos de una forma acelerada desde el año 2001, lo cual genero altas expectativas en el mercado y especulación, llegando en el 2005 a cifras record del sector. En 2006 el mercado entro en crisis generando una disminución abrupta de los ingresos e inseguridad en los inversionistas, los cuales eran principalmente la posición propia de las comisionistas de Bolsa, a partir de ese momento el sector ha venido cambiando su fuente de ingresos de posición propia por comisiones de administración de títulos de terceros. Con la salida de las acciones de colocación masiva se presento la oportunidad de entrar en un nuevo tipo de negocio, en el que los clientes no son tan rentables como los institucionales dado que no tranzan grandes montos, pero si se maneja un alto volumen de clientes. Alfa al ingresar a la administración de acciones masivas incrementó sus ingresos del 2006 al 2008 (Ver análisis financiero) pero también modifico sustancialmente su modelo de operacional dado que a partir de ese momento empezó a atender masivamente clientes a través de las oficinas de Alfa Banco. El crecimiento en el número de clientes genero un aumento en la cantidad de operaciones, lo cual significo un aumento de los costos de personal, dado que los métodos de trabajo existentes en Alfa estaban diseñados para realizar pocas operaciones de altos volúmenes de dinero, y no altos volúmenes de clientes que operan bajos montos de dinero. Las exigencias de los entes reguladores después de la crisis se han incrementado generando a su vez un incremento los costos de la operación.

52

5.1.2 Cadena de valor Alfa S.A

Grafico 19 Cadena de valor Alfa. Fuente el autor

Rojo: proceso realizado por Alfa Banco Verde: Proceso realizado por Alfa

53

Caracterización de la cadena de Valor

Ver anexo K caracterización de la cadena de Valor

5.1.3 Definición de proceso Score

Metodología

Para seleccionar el proceso Score se hará uso de la herramienta de Pareto, la cual hace énfasis en seleccionar los ―pocos vitales‖. Para desarrollar el Pareto se tuvo en cuenta los ingresos de Alfa así con ayuda de Pareto identificar las cuentas que generan mayores ingresos, y a partir de estas identificar los procesos que se encuentran asociados.

5.1.3.1 Pareto Ingresos operacionales Alfa 2010

Grafico 20 Pareto ingresos operacionales.

Fuente el autor.

Simbolo Cuenta Simbolo Cuenta

A INGRESOS POR COMISIONES H CUSTODIA DE VALORES

B CONTRATO DE COMISION I INVERSIONES NEGOCIABLES EN TITULOS DE DEUDA PUBLICA INTERNA

C CONTRATOS DE COLOCACION DE TITULOS J

RENDIMIENTOS EN OPERACIONES REPO SIMULTANEAS Y TRANSFERENCIA TEMPORAL DE VALORES

D UTILIDAD EN VENTA DE INVERSIONES K POR COMPROMISOS DE TRANSFERENCIA EN OPERACIONES SIMULTANEAS

E INGRESOS POR SERVICIOS L ADMINISTRACION DE VALORES

F INVERSIONES NEGOCIABLES EN TITULOS DE DEUDA PRIVADA M

INVERSIONES NEGOCIABLES EN TITULOS PARTICIPATIVOS

G OTROS Tabla 15 Pareto ingresos operacionales.


0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

A B C D E F G H I J K L M N

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Ver anexo L: tabla de Pareto

Dos causales A y B (ingresos por comisiones y contratos por comisión) que representan el 14% del total de las causales generan el 77,7% del total de los ingresos, por lo tanto los procesos vinculados a estos ingresos serian los procesos estrella y sobre los cuales se deben enfocar los esfuerzos del Balanced Scoredcard. Estas cuentas se encuentran asociadas a las comisiones recibidas por la compra y venta de títulos que se encontraban bajo la administración de Alfa, por lo tanto los procesos asociados con estos servicios deben ser tomados como los procesos Score. Operaciones Alfa

Grafico 21 Porcentaje de operaciones.

Elaboración el autor, fuente informe diario de actividades

Los procesos de venta renta variable representan el 78% todas las operaciones, por lo tanto serán definidos como los proceso Score.

Tipos de Proceso

Existen dos canales para realizar esta operación dependiendo del tipo de cliente. Cliente Institucional Cliente que mueve grandes cantidades de Dinero, generalmente persona Jurídica, esto clientes son atendidos directamente por los Traiders y tienen atención preferencial. Cliente de colocaciones Masivas Este tipo de cliente son todas aquellas personas que participaron de la colocación de Ecopetrol, ETB, ISA, o Alfa Banco, son atendidos a través de 92 oficinas que hacen parte de la red de Oficinas de Alfa Banco. El proceso de venta para clientes institucionales es un proceso personalizado el cual es atendido directamente por los Traiders que realizan la venta y parte de la operación, se realiza por medio de llamadas telefónicas que son grabadas para su control, aunque si bien se tranzan grandes volúmenes de acciones, no se tiene un elevado número de operaciones. El proceso estrella es el proceso de venta de acciones de colocación masiva, dado que la colocación masiva fue la generadora del aumento de los ingresos de Alfa en los últimos años y teniendo en cuenta que los proceso de atención a clientes institucionales se encuentra más controlados por la organización y no presentan inconvenientes, además de estar sobre control estricto de la Súper Financiera.

0% 3%

7%

12%

78%

OPERACIONES Operaciones de compra renta fija

Operaciones de venta renta fija

Operaciones de compra renta variableOperaciones de venta renta variable

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5.1.3.2 Proceso Score

Objetivo

Poner en venta títulos renta variable de colocación masiva que fueron adquiridos por los clientes y se encontraban bajo la administración de Alfa. Caracterización del Proceso Introducción al proceso

El proceso inicia cuando una persona que habiendo adquirido acciones de las empresas anteriormente mencionadas y siendo estas administradas por Alfa decide vendarlas, los clientes tiene dos formas para poner sus acciones en el mercado respecto al precio. Vender las acciones al precio del mercado. Establecer un valor mínimo sobre el cual desea vender. Para realizar la venta los clientes se acercan a una de las oficinas de Alfa Banco, donde a través de un formato de Orden de venta, registra su intención de venta, este formato es recibido por el informador, es escaneado y enviado por Rigth Fax hacia Alfa, en Alfa se verifica que la informaciones sea correcta y se pone en el mercado a través de MEC, una vez se ha realizado la transacción se le consigna el dinero al cliente y se le es enviado un recibo de la operación. Desde el momento en que el cliente aprobó las verificaciones Alfa cuenta con tres días para realizar el pago de las acciones. Ver Anexo M Formato de Orden de venta Otros Procesos

Para entender mejor el proceso de venta, se realiza una breve descripción de los procesos de adjudicación y de administración de títulos. Adjudicación Inicial de Acciones Cuando un cliente hace manifiesto su pretensión de adquirir acciones de una empresa emisora y que estas sean administradas por Alfa a través de un contrato. Alfa como administrador se encarga de asegurarse que el proceso de adjudicación se lleve a cabo de acuerdo a lo establecido en la compra, y queda registrado como administrador de las acciones en DECEVAL. Al momento de la adjudicación a el cliente se le realizan todas las verificación de SARLAFT (sistema de administración de riesgo de lavado de activos y financiación del terrorismo) si el cliente aprueba el control, se realiza el registro en ORION el cual es el sistema de información de los clientes de Alfa Banco y sus filiales, aquí se registran todos los datos personales del cliente y de las acciones que se le están adjudicando como producto. Administración de títulos Después de que las acciones son adjudicadas, estas quedan bajo la administración de Alfa, lo que quiere decir que: Alfa es el responsable de la custodia de las acciones frente a DECEVAL. Alfa se debe encargar de realizar los cobros a las empresas emisoras por conceptos de dividendos. Realizar el pago de estos a las cuentas de los clientes. Certificar la posesión de las acciones por parte de los clientes. Realizar la valoración de los portafolios. Proceso Score: Proceso de Venta

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Cuando el cliente ha decidido vender sus acciones, este se dirige las oficinas de Alfa Banco en las cuales se puede realizar la venta (se encuentra publicado en la página de Alfa) e informa su intención de realizar la venta de sus acciones, este es atendido por uno de los informadores de Alfa Banco. Diligenciamiento del formato El informador no está autorizado para brindar asesoría sobre la conveniencia de la venta de las acciones, dado que solo una persona que está certificada por la AMV puede brindar asesoría. Si el cliente solicita asesoría sobre la venta el informado debe comunicarlo telefónicamente con un asesor comercial de Alfa el cual le brindara la asesoría que necesita. El informador debe entregarle al cliente una orden de venta (anexo L) la cual el cliente diligencia con sus datos personales, los datos de la acciones que posee y los datos de la cuenta a la cual desea que se le consigne el valor de las acciones, si el cliente lo desea puede solicitar que la acciones se le sean consignadas a la cuenta de un tercero, en estos casos esta transacción tiene cobro del 4 x1000. Si las acciones se encuentra a nombre de menores de edad, son los padres quienes debe autorizar las transacción, de no ser los padres debe presentar un poder que autorice a la persona para realizar la operación. El informador recibe la orden, la escanea y la envía por Rigth Fax, el cual es un sistema que fue instalado para el envió electrónico de las ordenes que cuenta con toda la seguridad para evitar que la información pueda ser extraída. Algunas oficinas por desinformación realizan el envió de la orden de venta a través del correo físico interno lo cual genera atrasos en el proceso dependiendo del lugar desde donde ha sido enviada la orden a Alfa, otras oficinas envían la orden original por correo interno y además la envían a través de Rigth fax. Recepción

Un analista de Alfa, recibe los correos de las 92 oficinas con las operaciones que los clientes desean realizar entre las 9 am y las 3:30 pm dado que la Bolsa de Valores está abierta de 9 am a 4pm, y se tiene estos 30 minutos de holgura para procesar las ordenes. El analista los imprime y verifica a grandes rasgos que la información este completa, de no estarlo ingresa los datos de la orden a una base de datos de devoluciones y entrega la orden a un asesor comercial para que él se comunique con el cliente y se pueda rectificar la Orden, si el asesor logra comunicarse con el cliente, corrige los datos al respaldo de la orden y en la tarde se inicia nuevamente el proceso, de no poderse comunicar con el cliente se envía de vuelta la orden a la oficina donde fue diligenciada. A las 8 am y 12 pm se recebe la tula con las ordenes originales que han enviado por correo físico las oficinas de Alfa Banco, se revisa si estas ya fueron procesadas dado que se halla enviado una copia por Rigth Fax, sino se inicia el proceso de venta de la orden. Verificación firma

A través de ONBASE el cual es un sistema de información donde quedan guardados digitalmente los contratos que el Banco Alfa Banco y sus filiales tienen con sus clientes se confirma que la firma que aparece en la orden coincida con la firma que se encuentra en el contrato. El analista de Alfa toma de la orden el numero de cedula del cliente y lo ingresa en ONBASE, este le permite ver todos los contratos que tiene el cliente, el analista selecciona un contrato y ubica la firma del cliente, toma la orden y confronta la firma de la orden contra la firma en el contrato. Si las firmas coinciden el analista ingresa a la base de Operaciones e ingresa los datos del cliente, la base de operaciones asigna un código a la operación, después de ingresarlos en la pantalla de

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operaciones le aparece el listado de operaciones que él ha ingresado, y el sistema le solicita al analista que de visto bueno en la columna de verificación ONBASE, lo que significa que el analista esta asegurando que realizo la verificación de ONBASE a esa orden. El analista toma un formato Check List y se lo adjunta a la impresión de la Orden, en este formato el analista ingresa el código que la base de operaciones asigno al proceso, además diligencia todos los datos del cliente, los datos de las acciones y los datos de la cuenta que vienen en la orden de venta. La base de operaciones de Alfa tiene como principal función el llevar un control de las ordenes que han sido recibidas y aceptadas por Alfa ya sea por Rigth Fax o a través del envió físico de la orden, con este sistema de información cada uno de los analistas conoce el listado de órdenes que la estación anterior ha registrado y por lo tanto el numero de órdenes que debe operar, esto con el fin de evitar que las ordenes se pierdan en los procesos o que alguna de las ordenes por equivocación sea enviada una estación adelante sin realizarle una de las verificaciones. ¿Por qué un Check List y una base de operaciones? Check List El Check List les permite a los analistas verificar la información de la orden si tener que verla directamente, dado que las órdenes son diligenciadas por los clientes lo que implica que no todos los analistas la puedan interpretar la caligrafía correctamente. Con el Check List se realiza un control visual sobre los datos que han sido cambiados durante los proceso de verificación. Permite conocer a los asesores comerciales cual fue el motivo de la devolución. Base de Operaciones Esta permite monitorear que todas las ordenes que fueron ingresadas sean operadas o devueltas, para que estas no desaparezcan durante los procesos, al ser un volumen elevado de documentos algunas órdenes se mezclan entre si y pueden no ser operadas. Esta base de operaciones le genera un registro a la persona encargada del proceso informándole las ordenes que se aprobaron el proceso anterior y por lo tanto deben ser las ordenes que debe procesar, el analista realiza la operación y al final de esta aprueba la orden en la base para que esta le aparezca en el listado del próximo proceso. Verificación en DECEVAL

DECEVAL es el ente que se encarga en Colombia de velar por la custodia de los derechos de los activos en mercado de valores. Este ente ha diseñado una plataforma para las comisionistas de bolsa en la cual pueden verificar el titular de las acciones que custodia DECEVAL. En los procesos de compra esta plataforma es utilizada para verificar el origen de las acciones que se desean comprar y corroborar el proceso de compra. Para los procesos de venta, a través del sistema de información de DECEVAL se verificar que el cliente tenga un número de acciones superior o igual a que el cliente está solicitando vender. El asesor ingresa a la plataforma de DECEVAL ingresa el numero de cedula del cliente y este sistema de información le presenta al asesor todos los títulos valores que están registrado a nombre del cliente, estos se encuentran clasificados por la especie (la empresa emisora de la acción). Si el cliente tiene la cantidad se ingresa el visto bueno en el Check List y en la base de órdenes de operaciones. Si el cliente no tiene el número de acciones se genera una devolución, se escribe la razón de la devolución en el Check List y es entregado a los asesores comerciales para que estos se comuniquen con el cliente.

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Verificación ORION Después de haber verificado las acciones en DECEVAL se verifica en ORION los datos del cliente, en este sistema de información se verifica inicialmente que el cliente este creado en la base de datos del Banco Alfa Banco y sus filiales, de no estarlo se le informa al departamento de vinculación. Si el cliente esta creado se revisa nuevamente si el cliente tiene algún proceso de venta de acciones en curso o ya registrado a través de este sistema. Este sistema no permite discriminar los productos de Alfa únicamente y no permite ver más de un proceso a la vez. Si el cliente desee que se le consigne el valor de las acciones en una cuenta diferente a la propia la cual debe estar registrada con anterioridad en ORION, se debe registrar en ORION los datos de la cuenta al cual se desea consignar el valor de las acciones. Finalmente el analista registra su visto bueno en la base de operaciones y en el Check List. Verificación FINAC

FINAC es un sistema de información que desarrollo Alfa que está en funcionamiento desde la emisión de acciones de Alfa Banco. Este sistema de información permite ver los procesos de venta que se han realizado y los que están en proceso simultáneamente. El analista de FINAC debe verificar que no existan procesos en curso de venta, si existe algún proceso de venta se verifica la fecha y el número de acciones y en qué proceso se encuentra. Si tiene procesos en curso es enviado a los asesores comerciales para que estos se comuniquen con el cliente informándole lo ocurrido. ¿Por qué un cliente puede tener procesos en curso? Porque tiene suficientes acciones para realizar los dos procesos de venta y el cliente desea realizarlos así. Por que el cliente solcito un proceso de venta a precio mínimo y no ha encontrado comprador, este ha solicitado la venta nuevamente, en este caso el asesor comercial debe preguntarle al cliente cual es la forma en la que desea vender sus acciones. Porque el cliente ha puesto dos órdenes de venta en menos de tres días y aun no se ha realizado el traspaso de acciones en DECEVAL ni en ORION. Si el resultado de esta verificación es que se puede realizar el proceso el analista ingresa los datos del cliente y de las acciones en FINAC, el asesor registra su visto bueno en la base de Alfa y en el Check List. Registro de Hora

Dando cumplimiento a la reglamentación del Auto Regulado de Mercado y la Super Intendencia financiera todas las operaciones que han superado estas verificaciones se les debe registrar la hora. La razón por la cual se registra las hora, es por la variación de precios del mercado, con esta hora el cliente tiene la constancia de la hora en la cual su orden fue procesada, esta es la hora que se tomara como referencia para medir el cumplimiento de las restricción de pagar el valor de las acciones al tercer día y la restricción de poner la orden en el mercado en menos de 24 horas. ¿Por qué se registra la hora en este momento y no al principio de la operación?

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La razón es que de las órdenes que han sido devueltas no existe la plena seguridad que se podrán poner en el mercado en los tiempos establecidos, dado que existan inconvenientes al contactar a los clientes. Para el registro de la hora se cuenta con un dispositivo electrónico que imprime la hora y la fecha sobre las órdenes. Después de registrar la hora el analista ingresa a la base de Alfa y da el visto bueno y además de registrar que se realizo la el proceso en el Check List. Segunda verificación

Teniendo en cuenta que todos estos procesos de verificación son de tipo de confrontación visual en el que el analista verifica la información de la orden contra la información en el sistema de información, la organización realiza una segunda verificación. El analista con más experiencia realiza nuevamente la verificación del número y la especie de las acciones en los sistemas de Información ORION y FINAC, dado que los errores operacionales más comunes están asociados con el número de acciones del cliente. Ruteo Una vez verificadas las órdenes de venta a través del sistema de Información FINAC se genera un archivo plano, con los datos de las operaciones que se han aprobado las verificaciones, este archivo es enviado por correo electrónico al Seteador. Seteo Mesa de Dinero

El Traider Seteador recibe aproximadamente cada hora el archivo plano con las operaciones a realizar, estas operaciones se ingresan automáticamente por los sistemas de negociación MEC de la Bolsa de valores de Colombia. Estas órdenes siguen los parámetros que se establecieron al registrarlos en FINAC y se negocian de acuerdo a estos. Si se desea vender a precio de mercado la orden espera un comprador en el mercado sin importar el número de acciones que este desee comprar se puede dividir o agrupar con otras para completar la cantidad de acciones que este deseando el comprador. El setador solamente observa en MEC los valores acumulados de las operaciones, estos aparecen agrupados por especie (empresa emisora de la acción), con datos de relevancia como la cantidad de acciones a vender, precio indicativo, ultimo precio, el precio límite superior y el precio límite inferior. - Precio Indicativo: indica el posible precio al que adjudicaría la subasta de volatilidad. - Último Precio: es el precio al que se negoció la última operación que marcó precio. - Marcación de Precio: Informa el monto mínimo para que una operación marque precio. - Precio de cierre: Es el precio de referencia con el que inicia el día siguiente la especie. Precio Límite Superior y Precio límite Inferior: es el rango de precios definido Estos son los parámetros que puede seguir la orden en MEC:

Orden limite

Orden para comprar hasta un precio máximo o vender desde un precio mínimo. • Acepta todas las condiciones de ejecución y vigencias • Pueden desatar y participar en subastas de volatilidad. • Permitidas para Ventas en Corto • Si el precio está fuera del rango de precios su ingreso es rechazado. • Pueden activar y participar en subastas de volatilidad

Orden de mercado

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Orden para comprar o vender al/los mejor(es) precio(s) disponible(s). • Se define la cantidad, no el precio. • Barre a diferentes precios compatibles. • Si no hay órdenes en el lado contrario, su ingreso al mercado es rechazado. • Si resulta adjudicada parcialmente, el saldo queda vigente en el mercado y toma como precio el límite de la banda de precios que corresponda. • No pueden participar en subasta de volatilidad: si intenta desatarla, se convierte en orden límite y toma el valor del límite del rango de precios que están vulnerando. • No permitidas para Ventas en Corto ni Repos

Orden por mejor

Orden para comprar o vender únicamente al mejor precio disponible. • Se define la cantidad, no el precio. • No barre a diferentes precios. • Si no hay órdenes en el lado contrario, su ingreso al mercado es rechazado. • Si resulta adjudicada parcialmente, el saldo queda vigente en el mercado y toma el precio del último calce. • Cuando se enfrenta con una orden propia que no puede cruzar, la expira si no hay más órdenes al mejor precio con las cuales pueda calzar. • No pueden participar en subasta de volatilidad: si intenta desatarla, se convierte en orden límite y toma el valor del límite del rango de precios que están vulnerando. • No permitidas para Ventas en Corto ni Repos Tabla 16 Tipo de Ordenes por MEC.

Elaboración autor, fuente Manual de operaciones MEC

La acciones de colocación masiva se vende o a precio de mercado o a precio mínimo, esto para que no se generen problemas con los clientes dado que ―orden por mejor‖ es un valor variable que es muy difícil de demostrar al cliente. Además el sistema con la parametrizarción de FINAC selecciona el tiempo que la comisionista permite la orden este en el sistema sin que se adjudicada. En el caso de de venta a precio de mercado es 1 día. En el caso de venta a precio mínimo es de 30 días. Complementación y cumplimiento El analista de Alfa imprime el total de las operaciones que fueron registradas en FINAC y las agrega con las operaciones antecesoras que no han sido aun adjudicadas e ingresa a una aplicación especial de MEC en la cual le permite ver todas las operaciones que han sido exitosas, incluidos la venta y la compra de títulos tanto de renta fija como de renta variable. El analista confronta los listados impresos de FINAC con los pantallazos que genera MEC, el analista revisa una por una las operaciones y subraya en el listado de FINAC las operaciones que han sido registradas como exitosas por MEC y verifica que los datos de la operación coincidan. Esta aplicación de MEC le informa sobre algunas operaciones que no han sido tranzadas porque MEC no lo permite, esto debido a que los datos del cliente no se encuentran registrados en la base de datos Bolsa de Valores o por que el cliente aparece registrado en las listas negras de MEC.

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En estos casos el analista de Alfa debe comunicarse con la Bolsa de Valores, para identificar el error y corregirlo si es posible, después de corregidos los errores se debe realizar el cobro de la comisión por la transacción de las transacciones exitosas de acuerdo a esta tabla:

Comisión

Desde Hasta Comisión

$ 1 $ 5.500.000 $ 47.500 Más IVA

$ 5.500.000 $ 10.000.000 0.9 % Más IVA

$ 10.000.000 $ 50.000.000 0.8 % Más IVA

$ 50.000.000 $ 100.000.000 0.7 % Más IVA

$ 100.000.000 $ 200.000.000 0.6 % Más IVA

$ 200.000.000 $ 500.000.000 0.5 % Más IVA

Tabla 17 Valor comisiones Alfa.

Fuente Tabla de comisiones

A partir de los $5.500.000 el sistema genera el cobro automático, pero para el cobro de los $47.500 existe un error de la parametrización y este no es generado automáticamente, además el sistema solo permite el ingresos de cobros por comisión de manera porcentual y no valores fijos, entonces el analista debe probar con diferentes tasas hasta encontrar la tasa que genere un valor aproximado al deseado. Impresión Se imprime las papeletas de la operación los cuales son los registros de la operación que deben ser entregados al cliente, en la cual se incluyen todos los datos de la operación. EL analista de Alfa envía el listado de clientes que tienen operaciones exitosas al departamento de vinculación del banco Alfa Banco para que este imprima las direcciones a las cuales deben ser enviados las papeletas en los membretes de los sobres. El analista de Alfa se encarga de imprimir las papeletas, estas son impresas en un papel especial que cumple con las exigencia de los entes reguladores, además cuenta con numero de serial único que viene pre-impreso en la papeleta, para evitar que este formato sea robado y realizar así una falsificación. Cuando se reciben los sobre marcado un el analista se encarga de empacar cada sobre con su respectiva papeleta. Estas papeletas son enviadas en el día 3 después del registro de la hora. Además se verifican los sobres que han sido devueltos por que la dirección no es correcta y se genera un listado que es enviado al departamento de vinculación del Banco Alfa Banco para que este se encargue de comunicarse con el cliente y actualizar la información. Pago Con los listados impresos de FINAC entregados por el analista de complementación y cumplimiento, el profesional de tesorería toma un archivo plano exportado en FINAC y selecciona las operaciones que han sido exitosas, este archivo de operaciones exitosas se verifica nuevamente contra ORION el número de la cuenta a la cual se debe consignar el valor de la venta de las acciones, de encontrar inconsistencias se debe comunicar con el cliente o la oficina donde se recibió la documentación para actualizar la información y realizar el pago.

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Las operaciones exitosas son clasificadas en 4 grupos de acuerdo a las cuentas a las cuales se debe realizar la consignación. Cuentas Alfa Banco -Cuenta del cliente -Cuenta de tercero Cuentas ATH -Cuenta del cliente -Cuenta del tercero Esta clasificación se debe a que en primer lugar las cuentas Alfa Banco generan información automática de éxito o fracaso de la transacción, el portal empresarial genera automáticamente la lista de las cuentas no validas. Las cuentas ATH generar el error en la transacción hasta el día siguiente. La cuentas se dividen entre cuentas propias del cliente (las que se encuentran a nombre del titular de las acciones) y aquellas que son cuentas de terceros (cuando un cliente solicita que se le consigne en la cuenta de otra persona), esto debido a que las cuentas de terceros tienen cobro de 4 x1000 y el profesional de tesorería debe ingresar el cobro por el portal empresarial. Al generarse el error se verifica si el número de cuenta esta bien escrito, de si lo esta se debe comunicar con la oficina o el cliente y rectificar el número de cuenta. Diagramas de procesos Ver Anexo N Diagrama de proceso venta acciones masivas Ver Anexo O Diagrama de flujo de datos (AS –IS)

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5.2 Variables Score perspectiva procesos internos

Metodología Bajo esta perspectiva se debe evaluar como la organización es capaz de responder con procesos acordes al requerimiento de los clientes, a la vez procesos eficientes que le generen mayores utilidades a los accionistas de la organización. Teniendo en cuenta la declaración de la planeación estratégica, y lo definido en el análisis sectorial, la perspectiva financiera y la perspectiva del cliente, se estableció las variables estratégicas que encierren los requisitos de la organización para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Grafico 22 Objetivos estratégicos – variables estratégicas perspectiva de los procesos internos.


G. Calidad en los procesos Se refiere al cumplimiento de los requerimientos del cliente respecto a las operaciones. H. Eficiencia Operativa

Esta se refiere a la correcta utilización de los recursos, la cual permita mejorar la relación beneficio de costo de las operaciones. I. Capacidad en los Proceso

Se refiere a la capacidad de la organización de responder a los volúmenes de operaciones. En el estado actual de la organización la capacidad está directamente relacionada con el número de operarios, pero con la implantación de sistemas de información adecuados se podría aumentar la capacidad y mejorar la relación beneficio costo.

5.3 Factores de éxito perspectiva de los procesos internos

Número de Devoluciones

Los procesos de la organización tienen un alto nivel de reproceso, cada vez que ser realiza una verificación y existe inconsistencia en los datos, la orden es devuelta y un asesor comercial se debe contactar al cliente y corregir la orden. Esto genera que las órdenes se procesen dos veces y que exista un equipo de asesores encargados de comunicarse con los clientes cada vez que se genere una inconsistencia, impactando directamente al el cliente. Número de reclamaciones Las reclamaciones son el mecanismo oficial que se encuentra controlado por la AMV y la Superintendecia financiera, en el cual los clientes demuestran su inconformidad por el servicio prestado. Las reclamaciones son en su mayoría resultadas de las operaciones devueltas y de errores operativos, los cuales generan inconvenientes a los clientes, dado que no pueden vender sus acciones al precio ni en el momento en que estaban esperando. Si el resultado del fallo es a favor del cliente, se convierte en un evento tipo A en el cual Alfa deberá indemnizar al cliente con recursos propios.

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5.4 Indicadores perspectiva de los procesos internos

Metodología Teniendo definidas las variables estratégicas se procedió a definir indicadores que permitan evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos, estos indicadores fueron construidos teniendo en cuenta los procesos de la organización y su vinculación con la perspectiva del cliente y la perspectiva financiera.

Grafico 23 Objetivos - Indicadores Perspectiva de los procesos internos.


G1. Reclamaciones Este indicador mide el número de reclamaciones registradas por los clientes como una queja formal en la cual los clientes se sienten perjudicados por un error operativo.

G2. Eventos tipo A Los eventos Tipo A, son aquellos en los que por un error operativo la organización debe responder con recursos propios y así enmendar una afectación económica en el cliente, un evento tipo A puede ser por que el fallo lo exige o porque en la negociación con el afectado se ha decidido compensarlo por los perjuicios causados, son el resultado de una reclamación en la que el cliente demostró que se vio afectado por el error operativo.

H1. Tiempo de Operaciones

Dentro de una empresa de servicios y en especial en un contexto tan dinámico como el de una comisionista de Bolsa el tiempo una variable determínate principalmente por regulación que exige a Alfa realizar las operaciones que los clientes soliciten a valor de mercado a través de las ordenes de operaciones en un periodo inferior a tres días (el incumpliendo de este puede generar eventos tipo A).

H2. Costo por orden

Este indicador mide los costos del recurso humano asociado con el proceso de venta de acciones de colocación masiva. El recurso humano representa 56% del total de las deducciones de los ingresos de la organización. No se tuvo en cuenta los otros costos de la operación (MP, Electricidad, papel, arrendamientos) dado que en total representan el 6% de los gastos totales los cuales pueden ser considerados como no gestionables por la organización.

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H3. Devoluciones

Las devoluciones son el resultado de órdenes mal diligenciadas que no se pueden operar, estas generan costos directos asociados al personal que se encarga de corregir la información de los clientes y por el reproceso generado.

H4. Gasto por personal

Dado que los márgenes de utilidad se han disminuido en los últimos años principalmente por el incremento en el gastos por personal es un indicador que se debe controlar.

H5. Eficiencia fuerza comercial

Este indicador permite establecer una relación entre los costos de la fuerza comercial y los ingresos operacionales, para así determinar como la fuerza comercial responde al cumplimiento de los objetivos.

I. Capacidad

La capacidad de la organización para responder con su demanda depende de la definición de procesos eficientes, tecnología que soporte la operación, y una adecuada planeación, tenido en cuenta que la organización está dispuesta a participar de la administración de futuros títulos debe contar con la infraestructura para operarlos.

El objeto de este indicador es que la organización tenga control sobre la capacidad de los procesos, teniendo en cuenta que este indicador puede aumentar al incrementarse el personal, se debe analizar este indicador con el indicador de costos por operación. Ver anexo P: caracterización indicadores de los procesos internos

5.5 Metas perspectiva del proceso interno

Se procedió a determinar el estado actual de los indicadores y definir las metas cuantitativas que permitan el cumplimiento de los objetivos financiaros y del cliente. Estado actual indicadores Número de reclamaciones y eventos tipo A

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Grafico 24 Reclamaciones y eventos tipo A.


El número de reclamaciones y eventos tipo A ha aumentado en los últimos años debido a los errores operativos en los procesos de colocaciones masivas, y principalmente en el último año debido al proceso de colocación de Alfa Banco, en el cual se cometió un número elevado de errores operativos en la adjudicación de acciones.

Tiempo de Operaciones Tiempo estándar Proceso venta

Operación T estándar por operación Seg

T estándar Min

Registro Orden 507 8,45

Recepción Ordenes 145,2044 2,42

Verificación DECEVAL 85,51224 1,43

Verificación Orión 74,0784 1,23

FINAC 134,14632 2,24

Verificación Pre ruteo 203,034569 3,38

Impresión 97,3 1,62

Ruteo Mesa 46,2258 0,77

Complementación y Cumplimiento 115,993533 1,93

pagos 167,985867 2,80

Total 1576,48 26,27

Tabla 18 Tiempo estándar proceso venta.


Ver Anexo Q estudio de tiempos

Costo por Orden Costo Hora Hombre Salario Factor prestacional 1.5 Hora hombre

Analistas 3: $ 1.300.000,00 $ 1.950.000,00 $ 12.187,50

Setedor : $ 2.500.000,00 $ 3.750.000,00 $ 23.437,50

Profesional 1: $ 1.800.000,00 $ 2.700.000,00 $ 16.875,00

Informador: $ 1.500.000,00 $ 2.250.000,00 $ 14.062,50

0

10

20

30

2007 2008 2010

Títu

lo d

el e

je

Reclamaciones y Eventos tipo A

Numero de reclamaciones

Numero de eventos tipo A

67

Asesor comercial $ 2.300.000,00 $ 3.450.000,00 $ 21.562.500

Tabla 19 Costo hora hombre.


Los salarios de los trabajadores y el factor prestacional son aproximados por confidencialidad. Costo por Orden


T estándar Horas

Costo hora hombre

costo por orden

Registro Orden 507 0,14083333 $ 14.062,50 $ 1.980,47

Recepción Ordenes 145,2044 0,04033456 $ 12.187,50 $ 491,58

Verificación DECEVAL 85,51224 0,0237534 $ 12.187,50 $ 289,49

Verificación Orión 74,0784 0,02057733 $ 12.187,50 $ 250,79

FINAC 134,14632 0,03726287 $ 12.187,50 $ 454,14

Verificación Pre ruteo 203,034569 0,05639849 $ 12.187,50 $ 687,36

Impresión 97,30476 0,0270291 $ 12.187,50 $ 329,42

Ruteo Mesa 46,2258 0,0128405 $ 23.437,50 $ 300,95

Complementación y Cumplimiento

115,993533 0,03222043 $ 12.187,50 $ 392,69

pagos 167,985867 0,04666274 $ 16.875,00 $ 787,43

Total 1576,48589 0,43791275 $ 5.964,31

Tabla 20 Costo Orden.


Devoluciones

Grafico 25 Aumento de devoluciones.

Elaboración el autor, fuente base de operaciones diaria

Gastos por Personal

Grafico 26 Incremento Gastos por personal.

Elaboración el autor, fuente estados financieros

Eficiencia Comercial

2010 Numero Salario real costo total

ASESORES COMERCIALES

8 $ 32.400.000,00 $ 259.200.000,00

MESA DE DINERO 7 $ 50.400.000,00 $ 352.800.000,00

0

500

1000

1500

2008 2009 2010

DEVOLUCIONES

$ 0,00

$ 500.000.000,00

$ 1.000.000.000,00

$ 1.500.000.000,00

$ 2.000.000.000,00

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

GASTOS POR PERSONAL

68

HONORARIOS Y COMISIONES $ 288.725.239,00

BONIFICACIONES $ 156.643.516,18

COSTO FUERZA COMERCIAL $ 1.057.368.755,18

EFICIENCIA FUERZA COMERCIAL 62,65%

Tabla 21 Eficiencia comercial.

Fuente el autor

69

Diagrama de proceso por operarios

A: Analista Recepción de Ordenes

-Recepción e impresión de Ordenes

- Registro en la Base de Datos Davivalores

-Registro en el Check List

- Confrontar la firma de cliente en ONBASE.

B. Analista DECEVAL

-Verificación datos Vs DECEVAL

- Se registra el Numero de acciones del cliente en el

Check list

- Se verifica el numero de cuenta en ORION, y que

El cliente no te tenga procesos en curso.

-Registro en la Base de Datos de Davivalores.

C. Analista FINAC

-Verificación datos Vs FINAC.

-verificar que no tenga Operaciones en curso en el SI.

- Ingreso de la operación en FINAC.

- Si es consignación a Tercero se ingresan los datos

Del Tercero a FINAC.

-Registro en la Base de Datos de Davivalores.

-marcación de la hora

D. Analista Compilar

- Verificación Operaciones en curso FINAC

- Verificación Operaciones en curso ORION

- Descargar el archivo de FINAC

- Envio del Archivo a Seteador.

Operaciones Mesa de Dinero Tesoreria

E. SETEADOR

-Recibe el archivo de Operaciones.

- Aprueba las Ordenes en FINAC.

- Efectúa el proceso de enrutamiento

de las Ordenesa través de MEC

X-tream.

F. Analista Complementación y

Cumplimiento

- Bajar el Listado de FINAC.

-Ingresar la Tasa.

- Verificar que todas las ordenes

Coincidan con MEC.

-Clasificar las Ordenes por tipo de

Cuenta.

F. Analista de Tesorería

-Verificar que el listado de FINAC

Coincida con ORION

-Subir los pagos en ORION.

-Verificar las devoluciones.

-Subir los pagos al Portal

Empresarial.

-comunicase con los clientes que tengan

Inconsistencia con el numero de cuenta

F. Analista Impresión

- Imprimir Ordenes de Venta

- Solicitar datos de cliente

- Envió de los sobre

Desde: Recepción de Ordenes Hasta: Impresión Orden Empresa: Davivalores S.A Estado: actual Bogota 2010

Grafico 27 Procesos por operario. Elaboración el autor.

70

Carga Laboral

A. Analista Recepción de Ordenes tiempo Seg

Promedio de ocurrencia Diario

tiempo*frecuencia % de ocupación por tarea

Carga

Recepción de Ordenes de las Oficinas 145,2044 70 10164,308 35%

79%

Cambio de depositante 225,3 25 5632,5 20%

Devoluciones 183,6 9 1652,4 6%

Verificación Dobles 193 20 3860 13%

Archivar 900 1 900 3%

Generación de Informes 600 1 600 2%

B. Analista DECEBAL y ORION tiempo Seg



Carga

Verificación DECEVAL 85,51224 70 5985,8568 21%

96%

Cambio de depositante DECEVAL 176,85 25 4421,25 15%

Certificación de valores en deposito 445,5 10 4455 15%

Certificación para embajada 445,5 10 4455 15%

Recibo de títulos por DECEVAL para custodia clientes

823,5 1 823,5 3%

Verificación ORION 74,0784 70 5185,488 18%



C. Analista FINAC tiempo Seg



Carga

Verificación FINAC 134,14632 70 9390,2424 33% 72%

71


Tareas CDTs 9000 1 9000 31%


D. Analista Compilar y Enrutar tiempo Seg



Carga

Donación acciones 193 10 1930 7%

78%

Sucesión acciones 130,3 9 1172,7 4%

Devoluciones a oficinas de servicio 310,3 12 3723,6 13%

Creación de CDTs en FINAC 155,25 10 1552,5 5%

Verificación y Enrutar 203,034569 70 14212,4198 49%

E. Analista Complementación y cumplimiento tiempo Seg



Carga

complementadas y cumplidas venta Renta Fija 115,993533 2 231,987067 1%

72%

complementadas y cumplidas venta Renta Variable

115,993533 70 8119,54733 28%

Complementadas y cumplidas compra renta fija 115,993533 11 1275,92887 4%

complementadas y cumplidas Compra Renta Variable

115,993533 12 1391,9224 5%

Complementadas y cumplidas Compras Posición Propia

486 4 1944 7%

Complementadas y cumplidas Venta Posición Propia

486 6 2916 10%

Repos 486 7 3402 12%

Operaciones Simultáneas 486 2 972 3%


72

F. Analista de Tesorería tiempo Seg Promedio de ocurrencia Diario

tiempo*frecuencia

% de ocupación por tarea

Carga

Reportar dineros para invertir 3240 1 3240 11%

142%

Traslado de dineros a SEBRA 931,5 1 931,5 3%

Realizar Facturas para descintar según vencimiento 810 1 810 3%

Cuadre por compra de títulos 4590 1 4590 16%

Realizar Facturas sobre novedades ECOPETROL 729 1 729 3%

pagos a clientes por(capital, interese y Dividendos) 872,78 1 872,775 3%

Pagos por ventas de títulos 167,985867 70 11759,0107

41%

Cierre tesorería 12150 1 12150 42%

Cierre ORION, recibos por las transacciones 4860 1 4860 17%

Recibo de títulos por DECEVAL para custodia clientes

823,5 1 823,5 3%

G. Analista Impresión tiempo Seg



Carga

Impresión 97,3 70 6811 24%

95%

solicitud de datos a Vinculación y envió de errores

1800 1 1800 6%

Empacar sobres 112 70 7840 27%

Labores Operaciones CDTs 10800 1 10800 38%

Tabla 22 Cargas laborales.

Fuente el autor.

Los porcentajes de ocupación están basados en un horario de 8 horas diaria

73

Capacidad de los procesos

La principal restricción en cuanto a capacidad se encuentra en el número de operaciones que puede realizar el recurso humano. En la siguiente tabla se determino la cantidad de operaciones que puede realizar la organización teniendo en cuenta que los trabajadores involucrados en estos procesos tienen otros procesos a cargo que también deben ser realizados en las horas de operación de mercado, (lo que quiere decir que estos procesos se deben realizar entre 9 am y las 3:30pm).

* Tiempo estándar, a partir del estudio de tiempos se determino el tiempo estándar por operación teniendo en cuenta contingencias y suplementos.

** Teniendo en cuenta que los trabajadores tienen además de las funciones relacionadas con la recepción de órdenes de venta otras funciones, se valoro el porcentaje de tiempo que puede dedicar a diario cada trabajador para el cumplimiento de estas funciones.

*** Si el trabajador tiene una carga laborar inferior al 100%, aumenta la capacidad para operar ordenes.

**** Es importante tener en cuenta que las operaciones de venta se realizan únicamente de 9 am que es el momento en el cual las oficinas de servicio de Alfa Banco abren al público, hasta las 3:30 pm, hora límite en la cual se reciben operaciones dado que el mercado cierra a las 4 pm.

A B C (B+C) D

Operación T estándar Horas*

% del tiempo empleado por cada operario a la tarea**

Tiempo disponible (cuando la carga es inferior a 100%)***

% Total capacidad para la tarea

Horas al dia en la que se puede realizar la tarea****

Cantidad de Operaciones que puede soportar por día

Registro Orden 0,140833

indiferente*****

indiferentes*****

6 /

Recepción Ordenes

0,040335

35% 21% 56% 6 83

Verificación DECEVAL

0,023753

21% 4% 25% 6 63

Verificación ORION

0,020577

18% 25% 43% 6 125

FINAC 0,037263

33% 28% 61% 6 98

Verificación Pre ruteo

0,056398

49% 22% 71% 6 76

Impresión 0,027029

24% 5% 29% 8 86

Ruteo Mesa 0,012841

Indiferente*****

indiferente*****

6 /


0,03222 28% 28% 56% 8 139

pagos 0,046663

41% 0% 41% 8 70

74

***** Hay operaciones que no representan una restricción real a la operación, en el registro de orden debido a que existen 92 oficinas con un promedio de 4 informadores y en ruteo de mesa debido a que es un proceso automático.

Tabla 23 Capacidad del proceso.

Elaboración propia, fuente estudio de tiempos.

El máximo de operaciones que se podría soportar en el estado actual sin modificar la planta y respetando las otras tareas que deben realizar los trabajadores en los otros procesos seria 63 órdenes de venta. El valor promedio de órdenes es 70 órdenes diarias esto se debe a: Los analistas dejan las tareas que no tienen restricción de tiempo por cierre de la mesa para ser realizadas al inicio y final del dial, excediendo la jornada laboral (la capacidad está basada en un periodo de 8 horas diarias). Cuando hay un gran número de órdenes el analista que realiza la segunda verificación soporta los procesos de ORION y FINAC para cumplir con la operación de las órdenes y la segunda verificación no es realizada. Cuando las operaciones no alcanzan a ser procesadas antes de las 4 pm, se dejan listas para ser procesadas al siguiente día. Definición Metas 2016

2010 2016 Δ2016-2010

Ingresos $ 2.830.854.061,79

$ 3.605.694.276,85

27%

Gastos $ 2.822.497.203,20

$ 3.221.061.098,47

14%

Gastos por personal $ 1.737.998.178,18

$ 1.983.425.961,52

14%

Gastos/Ingresos 99,70% 89,33% -10%

Numero de Ordenes promedio diario

70 90* 29%

Numero de Ordenes promedio anual

16800 21600 29%

Gastos/Numero de Ordenes Promedio

$ 168.005,79

$ 149.123,20

-11%

Gastos personal/ordenes promedio

$ 103.452,27

$ 91.825,28

-11%

Tabla 24 Variación 2010 – proyección 2016.


*se hallo a partir de la relación ingresos operacionales ordenes promedio Gastos Operacionales 2016

75

Ver anexo R Tabla Proyección de gastos 2016 Reclamaciones y eventos tipo A Gastos Asociados Dado el incremento de las reclamaciones y los eventos tipo A se contrataron 2 abogados más en el año 2010 para atender estas obligaciones.

Salario Abogado Mensual

$ 3.200.000,00

factor prestacional 1,5

Salario real Mensual $ 4.800.000,00

numero de Abogados 3

Gasto Anual $ 172.800.000,00

Tabla 25 Costos básicos reclamaciones y eventos tipo A.


Alfa debe operar por lo menos con un abogado, con una reducción a una 3ra parte de las reclamaciones y eventos tipo A los gastos asociados se reducirían a $ 57.600.000,00 anual. Meta: 0 Devoluciones, 0 Eventos tipo A

Costo y tiempo por operación

2010 2016 Δ2016-2010

costo por Operación 5965 5308,85 -11%

Tiempo estándar 26,27 23,3803 -11%

Tabla 26 Meta costo y tiempo por operación.


Devoluciones

Costos asociados a devoluciones

Doble operación $ 1681,78*

Corregir información asesor comercial

$ 4.312,50

Costos contactar cliente ( llamadas)

$ 750,00

total $ 5,062,50

Tabla 27 Costo asociado a devoluciones.


*Costo de las operaciones que se deben repetir para procesar nuevamente la orden (verificación OREON, FINAC, DECEVAL y preruteo) Meta: 0 devoluciones para el 2016.

76

Eficiencia comercial

valor 2010 Porcentaje Meta Δ

Gatos Operacionales $ 2.822.497.203,20

37,50% $ 3.221.061.098,47

14,12%

Gastos por personal $ 1.737.998.178,18

60,80% $ 1.983.425.961,52

14,12%

Costo fuerza comercial $ 1.057.368.755,18

100,00% $ 1.206.682.875,88

14,12%

Ingresos Operacionales $ 2.830.854.061,79

37,35% $ 3.605.694.276,85

27,37%

Meta indicador Eficiencia Comercial

62,65% 66,53% 14,12%

Tabla 28 Meta eficiencia comercial.


Meta: 28,51% Capacidad Para cumplir con la meta de ingresos el volumen de órdenes aumentara a 90 en promedio, la capacidad la operación debe aumentar en 27 operaciones diarias.

77

6 PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Metodología

Bajo esta perspectiva se vincular las competencias del personal, la capacidad de la infraestructura tecnológica de la organización y variables que afectan directamente el desempeño de la organización como el clima laborar. Con el fin de determinar las variables Score dentro de esta perspectiva, se realizo una reunión con representantes de la Dirección de Gestión Humana de Banco Alfa Banco, dado que todos los procesos relacionados con el bienestar, la capacitación, la vinculación y la selección se encuentran incluidos dentro de la sinergia entre el Alfa y el Banco. Además se realizo una reunión con los ingenieros de la dirección de informática encargados de los procesos de Alfa para determinar a su vez las variables estratégicas respecto a tecnología. Se procedió a presentar a la dirección de Alfa estas variables para su revisión y aprobación y la definición de metas cuantitativas para esta perspectiva.

6.1 Análisis perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Procesos en sinergia con Alfa Banco Alfa cuenta con los lineamientos del Grupo Bolívar respecto al personal y como filial del Banco Alfa Banco tiene bajo los convenios de sinergia todos los procesos relacionados con la gerencia del talento humano. 6.1.1 Talento Humano

Capacitación

Alfa es una organización que recientemente ha incrementado la cantidad del personal, debido principalmente a que se ha presentado un aumento significativo en las operaciones desde la participación en las colocaciones masivas en los últimos años. Esto ha generado un aumento en el personal que no está totalmente capacitado, se considera que un trabajador es totalmente capacitado cuando ha recibido las siguientes capacitaciones SARO: Sistema de administración de riesgo operativo. SARLAFT: Sistema de administración de riesgo de lavado de activos y financiamiento del terrorismo. SAC: Sistema de atención al consumidor financiero. Seguridad de la información: mecanismos de seguridad de la información aplicados por el banco y sus filiales así como recomendaciones en caso de detectar peligros para la organización. Familia Bolívar: en esta capacitación se realiza una presentación del Grupo Bolívar, sobre las compañías que componen el grupo y los sectores en los que se desempeño. Alfa: en esta capacitación se realiza la inducción a Alfa como organización. Las capacitaciones respectivas del cargo: capacitaciones respecto a las funciones a desempeñar, sistemas de información, métodos y herramientas. Dentro de las obligaciones de Alfa para el cumplimiento de su actividad el Auto regulador de Mercado solicita la siguiente certificación:

78

Certificación AMV

Es el procedimiento mediante el cual las personas, acreditan la capacidad técnica y profesional mediante la aprobación de un examen de idoneidad profesional y someten sus antecedentes personales para la verificación de AMV, como un organismo certificador. Quienes deben estar certificados Las personas que directamente o al servicio de un intermediario de valores adelanten las funciones propias de los siguientes cargos 1. Directivos. 2. Operadores 3. Jefes de mesa 4. Asesores Comerciales. 5. Digitadores.

36

Clima Laboral Dentro de la organización resalta las oportunidades de crecimiento que ofrece la entidad a sus trabajadores, elemento por el cual el Banco Alfa Banco fue escogida como ganadora en la categoría de Gestión del Talento Humano en los premios Portafolio 2009. "Desde que la persona ingresa a laborar, se le otorga una serie de beneficios de acuerdo a su desempeño y el aporte que le genere a la empresa. Tiene la oportunidad de ir creciendo profesional y personalmente, de escalar posiciones y de destacarse hasta llegar a ocupar altos cargos directivos. En el proceso de ascenso, los colaboradores pueden acceder a préstamos de vivienda, fondos de empleados, auxilios de vacaciones, seguros de vida, programas de salud ocupacional, bonos de desempeño, tarjeta de descuentos y otros más‖

37

Estudio de clima ―El estudio se basa en una encuesta anónima realizada a los colaboradores de las compañías del Grupo Bolívar. Según el estudio efectuado en 2009 a 7705 colaboradores del Banco sus filiales, la calificación obtenida fue de 5,11 sobre 6 puntos.‖

38

6.1.2 Sistemas de Información

Ver 1.1.3 Definiciones

36

AUTOREGULADO DEL MERCADO DE VALORES, Certificación [En línea]. <http://www.amvcolombia.org.co/index.php?pag=home&id=37%7C0%7C0>[ consultado en 23 enero 2010] 37

FORERO, Efraín ejecutivo en Recursos Humanos, organizado por la Asociación de Gestión Humana, Acrip. 2009 38

BANCO ALFA BANCO, INFORME EN CUMPLIMIENTO DEL DECRETO 3341 DEL 4 DE SEPTIEMBRE DE 2009,clima

laboral, Pg 39.

http://www.amvcolombia.org.co/index.php?pag=home&id=37%7C0%7C0

79

6.2 Variables Score del aprendizaje y crecimiento

Metodología Teniendo en cuenta lo definido en las tres perspectivas anteriores y el análisis de esta perspectiva, se definieron las variables estratégicas.

Grafico 28 Objetivos estratégicos - variables estratégicas, perspectiva del aprendizaje y crecimiento.


J. Tecnología acorde a los requerimientos del negocio y a las nuevas tendencias

Los cambios que ha sufrido el mercado le ha exigido a la organización contar con una infraestructura tecnología más moderna, la cual le permita mejorar sus estándares de calidad, respondiendo en menor tiempo, disminuyendo el nivel de errores operativos y ofreciendo a los clientes servicios innovadores. K. Personal capacitado y con experiencia

La organización debe contar con personal idóneo que se encuentre comprometido con la realización sus labores, capacitado con todo el conocimiento técnico y del negocio lo cual le permita tomar las decisiones adecuadas a cada nivel, con experiencia que le permita responder los requerimientos y exigencias del mercado, e innovador que tenga la capacidad de entender y responder anticipadamente a los cambios en el mercado.

6.3 Factores de éxito perspectiva del crecimiento y el aprendizaje

Plan de desarrollo de carrera

La alta gerencia de la organización dentro ha definido dentro los factores de éxito para el cumplimiento de los objetivos de esta perspectiva el contar con un plan de desarrollo de carrera. Las razones por la cuales la organización incluye dentro de sus factores de éxito son los siguientes: En este sector es muy común la perdida de talento humano por ofrecimiento de mejores dadivas en la competencia. Falta de motivación para complementar sus estudios universitarios con estudios de postgrado. Personal que no está motivado a terminar sus estudios universitarios. La organización espera que con una línea de carrera definida se aumente la motivación de los empleados para complementar sus estudios y además retener a los empleados con mejores oportunidades al interior de la organización. Modelo de gestión

Teniendo en cuenta los cambios que ha sufrido la organización en los últimos años, y que la industria está cambiando para ser más competitiva y poder llegar a un mayor número de colombianos, la alta gerencia ha definido como factor de éxito contar con un modelo de gestión que le permita a la organización tener control sobre la estrategia de la organización.

80

Certificación AMV

Como factor de éxito de esta perspectiva se define el que todo el personal que debe estar certificado por la AMV, se encuentre certificado de acuerdo al nivel definido por este ente regulador. Automatización de procesos Teniendo en cuenta la mayoría de los procesos están vinculados con sistemas de información la alta gerencia a definido como un factor de éxito para el cumplimento de los objetivos de la organización tener sistemas de información eficientes que permitan automatizar los proceso internos.

6.4 Indicadores perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Metodología Teniendo identificado las variables estratégicas se definieron indicadores que permitan controlar el cumplimiento de los objetivos de la perspectiva. Estos indicadores se definieron partiendo de la información con que cuenta la empresa sin tener que incurrir en nuevos procesos para su identificación.

Grafico 29 Objetivos – indicadores perspectiva del aprendizaje y crecimiento.


J1 Numero de procesos Automatizados

Este indicador mide el nivel tecnológico de la organización, teniendo en cuenta la tendencia del sector industrial en el cual se está utilizando las ventajas de los sistemas de información para disminuir costos operativos.

Puntaje Descripción

3 Automático: Dicho de un mecanismo: Que funciona en todo o en parte por sí solo. Que sigue a determinadas circunstancias de un modo inmediato y la mayoría de las veces indefectible.

2 Semiautomático: Dicho de un mecanismo o de un proceso: Parcialmente.

1 Manual: Que exige más habilidad de manos que inteligencia.

Tabla 29 Puntaje automatización de procesos


81

J2 Inversión en Estudios, investigaciones y proyectos Este indicador mide la inversión realizada por la organización en el mejoramiento de su actividad

K1 Certificación AMV

Por cumplimiento de regulación de la superintendencia financiera para realizar asesoría de inversión se debe contar con una certificación del Autoregulador del mercado. En este indicador se debe medir el total del personal que se encuentra certificado

K2 Capacitación de Operaciones en Oficinas Teniendo en cuenta que las oficinas de Alfa Banco son el canal de atención a clientes masivos para los procesos de venta y que la principal causa de las devoluciones es por desconocimiento de los procesos de Alfa, se debe controlar la capacitación realizada a las oficinas.

Se refiere a la capacitación sobre los procesos de órdenes de venta, en los últimos años el Banco Alfa Banco a capacitado a las oficinas que prestan atención a clientes de Alfa en operaciones, principalmente antes de procesos de colocación masiva, pero los procesos de ordenes de venta se han modificado y la rotación del personal entre oficinas que prestan servicios de Alfa y las que no es muy alta, provocado que se realicen operaciones de Alfa por personas que nunca fueron capacitadas. K3 Inversión en capacitación

El buen desempeño de la organización depende también de una adecuada capacitación, que le permita tener a los empleados de la organización contar con todos los conocimientos para el desarrollo de su trabajo y así evitar errores operativos. Este indicador mide la cantidad promedio invertida en capacitación por cada empleado.

K4 Clima Organizacional El Banco Alfa Banco, como parte de su estrategia de sinergia con Alfa realiza una encuesta de clima organizacional la cual es realizada por una compañía especializada.

―Es un programa diseñado para conocer la percepción que tienen los funcionarios de las características de su entorno laboral. El Clima Organizacional es un indicador de la gestión al interior de las áreas y representa un claro diagnóstico de qué tan cómodas se sienten las personas en la Organización y cómo están impactando las políticas, los procedimientos, los programas las acciones y cambios organizacionales.‖

39

39

Opcit, BANCO ALFA BANCO, INFORME EN CUMPLIMIENTO DEL DECRETO 3341 DEL 4 DE SEPTIEMBRE DE 2009

82

Este indicador se plantea como una recomendación, debido a que solo se ha realizado una medición de clima organizacional, por lo tanto no se pueden establecer tendencias para definir las relaciones causa efecto. Pero con próximas mediciones de clima organizacional se pudieran establecer relaciones entre este indicador y el desempeño de los trabajadores. Ver Anexo S: caracterización indicadores perspectiva del aprendizaje y crecimiento

6.5 Metas perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Valores actuales

Valores actuales

Numero de procesos automatizados en operaciones J1 1,727

Inversión en estudios, investigaciones y proyectos J2 $ -

Certificado AMV K1 15

Capacitación de operaciones en oficinas K2 74,4%

Inversión en capacitación K3 $263.704,651

Clima laboral K4 5,11

Tabla 30 Valores actuales indicadores perspectiva del aprendizaje y crecimiento.

Elaboración en autor.

J1. Numero de procesos automatizados

Los valores meta de automatización fueron definidos teniendo en cuenta cuales procesos son sujetos a automatización de acuerdo al juicio dado por los ingenieros de Alfa.

Operación Actual meta

Registro Orden manual Semiautomático

Recepción Ordenes Semiautomático Automático

Verificación DECEVAL Semiautomático Automático

Verificación ORION Semiautomático Automático

FINAC Semiautomático Automático

Verificación Pre ruteo Semiautomático Eliminar

Impresión manual semiautomático

Ruteo Mesa Automático Automático

Verificación MEC manual Automático


Manual Automático

pagos Semiautomático Semiautomático

Tabla 31 meta procesos automatizados.


Puntaje promedio actual 1,727 (manual – semiautomático) Meta: Puntaje meta 2,7 (semiautomático – automático)

83

J2. Inversión en Estudios, investigaciones y proyectos La meta para este indicador depende directamente de los costos de los proyectos en los cuales Alfa desee invertir, se utilizara este indicador para establecer relaciones de causa efecto pero no se consideró relevante el establecer una meta para este indicador. K1.Certificación AMV

Personal que debe estar certificado: Jefes: 3 a nivel directivo Operadores: Mesa de dinero + Asesores comerciales: 15 Esta meta debe estar acorde a las contrataciones que se realicen en los próximos años. Valor meta certificación AMV: 18 K2. Capacitación de operaciones en Oficinas Meta: Realizar las capacitaciones correspondientes a todas las oficinas de Alfa Banco. Valor meta: 100% K3. Inversión en capacitación Valor meta > 350.000 K4. Clima Organizacional

Meta: Obtener 6/6 en la calificación de clima organizacional.

84

7 PLAN ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN

Metodología

Teniendo estructuradas las cuatro perspectivas del Balanced Scoredcard se procedió a establecer el plan estratégico de la organización, el cual una herramienta que permite definir estrategias para de acercarse al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización definidos en el Balanced Scoredcard. Las estrategias se definen a partir de los objetivos de las perspectivas y por un periodo de vencimiento igual al de la planeación estratégica, cada estrategia es establecida a partir de relaciones causa efecto entre los indicadores que miden cada objetivo de las perspectivas del Balanced Scoredcard. Después de definida la estrategia, con ayuda de herramientas de ingeniería se definió un inductor estratégico a el cual está asociado a dos iniciativas estratégicas las cuales fueron evaluadas frente a los objetivos de la organización.

7.1 Diagrama de relaciones a priori

En primer lugar se establecieron las relaciones a priori entre las variables estratégicas de las cuatro perspectivas teniendo en cuenta la lógica de la relación, como se muestra en el siguiente diagrama

85

Convenciones Objetivos:

A: Análisis y control de riesgo efectivo. B: Elevar los niveles de eficiencia. C: Aumentar el nivel de los ingresos operacionales.

D: Contar con Productos competitivos. E: Aumentar el número de clientes. F: Servicio de calidad.

G: Calidad en los procesos. H: Eficiencia Operativa. I: Capacidad en los procesos.

J: Tecnología acorde a los requerimientos del negocio y a las nuevas tendencias. K: Personal capacitado y con experiencia

Grafico 30 Relaciones entre variables a priori.


Para identificar si existe una relación real entre las variables estratégicas en las relaciones a priori se identifico el coeficiente de correlación entre cada uno de los indicadores de los objetivos relacionados en el diagrama. Para hallar este indicador fue necesario recolectar información histórica da cada uno de los indicadores definidos.

7.2 Históricos

Para medir las relaciones Causa – Efecto se recolecto datos históricos y se estableció el valor de cada indicador en el tiempo. Ver anexo T Datos históricos indicadores de las cuatro perspectivas del Balanced Scoredcard

7.3 Coeficiente de correlación

Metodología

Con la información histórica se procedió a identificar el coeficiente de correlación entre los indicadores, para establecer el plan estratégico se utilizó las relaciones causa efecto con coeficiente de correlación superiores a I0,8I. El coeficiente de correlación mide el grado de asociación entre dos variables aleatorias

Su rango oscila entre [-1, 1] indica la proporción de la varianza dependiente explicada por su relación lineal con la variable independiente.

Varianza Es una medida de la variabilidad o dispersión de la variable con

respecto a su media .

Desviación estándar

Es la raíz cuadrada positiva de la varianza

Covarianza Es una medida de la variabilidad conjunta de un par de variables se mide con respecto a las medidas de cada una de las variables involucradas

86

Tabla 32 descripción correlación.


Ver anexo U: coeficiente de correlación indicadores de las cuatro perspectivas del Balanced

Scoredcard.

7.4 Mapa estratégico y tabla balanceada

Con los coeficientes de correlación identificados se procedió a establecer las relaciones causa efecto formando así los mapas estratégicos, los cuales parten de un objetivo financiero. Una vez definidas las estrategias se estableció la tabla balanceada que permite controlar el cumplimiento de la estrategia. Cada relación en el mapa estratégico está unida a través de una flecha la cual indica el sentido de la relación, junto a la flecha se encuentra el coeficiente de correlación hallado. La tabla balanceada está compuesta por: El objetivo de cada una de las perspectivas frente a la estrategia. Los indicadores que miden el cumplimiento del objetivo. La línea base, la cual es el estado actual de indicador. La meta de cada indicador para el año 2016.

Elemento del mapa estratégico ID

Aumentar la calificación de riesgo A1

Aumentar ROA B1

Aumentar el ROE B2

Aumentar margen neto B3

Disminuir gastos B4

Aumentar ingresos operacionales C1

Aumentar el número de productos nuevos D1

Aumentar cuota de mercado E1

Mejorar la calificación de servicio F1

Disminuir número de reclamaciones G1

Disminuir el número de eventos tipo a G2

Disminuir el costo por orden H1

Disminuir el tiempo estándar operaciones H2

Disminuir el número de devoluciones H3

Disminuir el costo personal H4

Aumentar la eficiencia comercial H5

Aumentar la capacidad en los procesos I1

Aumentar el número de procesos automatizados

J1

Aumentar la inversión en estudios, investigaciones y proyectos

J2

Aumentar el personal certificado AMV K1

Mejorar la capacitación y las herramientas al personal de las oficinas

K2

Aumentar la inversión en capacitación K3

Mejorar el clima laboral K4 Tabla 33Listado de elementos mapas estratégicos.


87

7.4.1 Mapa estratégico y tabla balanceada estrategia calificación de riesgo

Grafico 31 Mapa estratégico y tabla balanceada estrategia calificación de riesgo.


La organización para mejorar su calificación de riesgos debería mejorar la capacidad de sus procesos, mejorar el nivel tecnológico de los procesos y el número de personas certificadas, para mejorar la capacidad del proceso debe disminuir el tiempo estándar de las operaciones de venta y disminuir el costo por cada operación, para esto debe mejorar su nivel de tecnología.

88

7.4.2 Mapa estratégico y tabla balanceada estrategia aumentar el margen neto

Grafico 32 Mapa estratégico y tabla balanceada estrategia aumentar el margen neto. Elaboración el autor.

La organización para aumentar el margen neto debe disminuir el número de devoluciones para así disminuir el costo del personal operativo asociado a este proceso y disminuir el tiempo que los asesores comerciales le dedican a este proceso para que estos puedan mejorar su eficiencia generando mayores ingresos a la organización. *(Estrategia comercial): Si bien la eficiencia operativa depende del tiempo que los asesores tienen para generar ingresos, depende en mayor medida de una adecuada estrategia comercial.

89

7.4.3 Mapa estratégico y tabla balanceada estrategia disminuir gastos operacionales

Grafico 33 Mapa estratégico y tabla balanceada estrategia disminuir gastos operacionales.


Para disminuir los gastos operacionales la organización debe disminuir el costo por personal el cual está asociado con el alto nivel de devoluciones que generan re-procesos, al igual que el numero de errores operativos los cuales se ven representados en el número de reclamaciones y el numero de eventos tipo A, para disminuir el número de devoluciones se debe capacitar mejor al personal de las oficinas y dotarlo de herramientas que le permitan mejorar su trabajo para disminuir el número de errores operativos se debe mejorar la inversión en capacitación.

90

7.4.4 Mapa estratégico y tabla balanceada estrategia aumento ingresos operacionales

Grafico 34 Mapa estratégico y tabla balanceada estrategia aumento ingresos operacionales. Elaboración El autor.

Para aumentar el nivel de ingresos la organización debe aumentar su cuota de mercado, prestar un mejor servicio y ofrecer un mayor número de productos que sean atractivos a los clientes, para mejorar el servicio debe disminuir el número de devoluciones y el número de reclamaciones para esto debe contar con personal más capacitado y con personal certificado en la AMV, para aumentar el número de productos debe aumentar la inversión en estudios investigaciones y proyectos.

91

7.5 Inductores estratégicas

Teniendo en cuanta el resultado de la matriz DOFA se identificó inductores estratégicos, los cuales me identifican una oportunidad en la organización, a partir de estos inductores se plantean iniciativas estratégicas las cuales son el motor que impulsa el cambio para alcanzar los objetivos estratégicos, a través de una matriz de priorización cuyos criterios de selección fueron definidos en una reunión con la Directora de la Alfa, el jefe de Operaciones de Alfa y el líder de Proyectos de Alfa se definió el inductor estratégico a evaluar en este proyecto de grado. 7.5.1 Análisis de estrategias a partir de la matriz DOFA:

Metodología

Analizando el DOFA (numeral 1.3.1.2.3), y la definición de metas de cada una de las perspectivas a través de un Brain Strom se delimitó las posibles iniciativas para el cumplimiento de los objetivos estratégicos: Aprovechar una oportunidad con ayuda de las fortalezas de la organización. Atenuar o estar preparado ante una amenaza haciendo uso de las fortalezas actuales. Plan de acción para contra-restar una debilidad y así aprovechar las oportunidades de la organización. Plan de acción para contra-restar una debilidad y así evitar una amenaza latente.

Oportunidades Amenazas

Fortalezas Estrategias FO Estrategias FA

- Aumento de cobertura utilizando la red de otras empresas del grupo. - Desarrollo de productos Internacionales.

Debilidades Estrategias DO Estrategia DA

- Optimizar los procesos de vinculación de órdenes, registro de operaciones y recepción de operaciones. - Pagina Web transaccional.

Certificar al personal que requiere certificación en AMV Desarrollo de un plan de carrera.

Tabla 34 Estrategias DOFA.


7.5.2 Selección del inductor estratégico

Para la selección del inductor estratégico a evaluar en este proyecto de grado se realizó una matriz de priorización, con la colaboración del la dirección de Alfa, el líder de proyectos, y el profesional de Organización y métodos se definieron los criterios de selección. Recursos Los recursos no financieros disponibles para el proyecto (Tiempo, Información y Talento Humano). Esta calificación es basada en la experiencia que el del equipo de evaluador en el desarrollo de proyectos. La razón principal de este criterio es descartar aquellos proyectos que los seleccionadores a través su experiencia no visualizan que se puedan evaluar en un periodo de tiempo inferior a 1 año o aquellos que no se cuente con la información suficiente para una adecuada decisión. Los recursos financieros serán evaluados después de conocer el costo real de la iniciativa.

92

El impacto que pudiese tener esta estrategia en la organización. Beneficio generados para los clientes. Constancia del beneficio. Tabla de puntajes

Excelente 2

Bueno 1

Indiferente 0

Inadecuado -1

Definición de la iniciativa estratégica (Matriz de Priorización):

A B C D

Iniciativas estratégicas Recursos Invertidos ( TH, Tiempo, Intangibles)

Impacto en la organización

Beneficios directos para el cliente

Frecuencia del beneficio ó del riesgo mitigado

TOTAL

Aumento de cobertura utilizando la red de otras empresas del grupo.

-1 1 1 2 3

Desarrollo de productos Internacionales

-1 3 1 1 4

Optimizar los procesos de órdenes de venta.

3 2 3 3 11

Pagina Web transaccional ( homeBroker).

-1 3 3 3 8

Certificar al personal AMV -1 1 3 1 4

Desarrollo plan de carrera. 2 1 0 1 4

Tabla 35 Definición de la iniciativa estratégica.


Priorización Iniciativas

Optimizar los procesos operativos de órdenes de venta

8

Una de las principales desventajas que tiene la organización son sus altos costos operacionales, a través de las perspectivas del Balanced Scoredcard y a través de la priorización de Pareto, se detecto el proceso de órdenes de venta como el proceso Score, el cual genera costos directos, costos por reproceso y costos por errores operativos.

Pagina Web transaccional 8

Esta es una oportunidad de mejora que ha sido utilizada por los líderes del mercado, la razones por la cual esta iniciativa no es seleccionada es porque este tipo de plataformas es muy especializada y no es desarrollada por ninguna empresa en Colombia, los competidores utilizado proveedores internacionales para su implantación. Según los especialistas de tecnología de Alfa Banco el desarrollar este tipo servicios puede requerir el cambio de los sistemas de información por incompatibilidad, lo cual dependería de la evaluación que realicen los proveedores desarrolladores del Homebroker, la evaluación de proveedor por si sola tiene un costo, el cual no ha sido incluido en el presupuesto de este

93

año y por lo tanto por lo menos durante este año no se podría realizar la evaluación de este inductor.

Desarrollo de Productos internacionales 4

En la perspectiva del cliente demostró la relación existente entre los líderes del mercado (según cuota de mercado), y la cantidad de productos ofrecidos, la organización para el desarrollo de productos debe contar con personal especializo, desde el año 2007 la organización no tiene desarrolladores de producto.

Desarrollo Plan de carrera 4

La organización planea establecer un plan de carrera que le permita mejorar la retención de sus trabajadores, pero el equipo evaluador no considero que tuviera un alto impacto ni un beneficio directo para los clientes.

Certificación AMV 4

El desarrollar un plan de incentivos para la certificación del personal según el equipo evaluador no quedo definido como de alto impacto.

Aumento cobertura 4

La organización ha decido no aumentar su cobertura, hasta saber si el cambio que ha tenido el mercado hacia los canales virtuales será permanente o es una tendencia. Tabla 36 Puntaje iniciativas estratégicas.


Las iniciativas no seleccionadas se dejaran como recomendación para su evaluación cuando la organización lo considere. Inductor estratégica optimizar los procesos de orden de venta 7.5.3 Análisis del diagrama de Proceso de órdenes de venta El proceso cuenta con 8 procesos verificación, esto se debe principalmente a que la información está distribuida en diferentes sistemas de información los cuales no están comunicados, la información que se modifica en un sistema de información no alimenta la base de datos en los otros sistemas de información, por esto es necesario verificar y actualizar la información en cada sistema por cada operación realizada. El método de verificación en la mayoría de los casos es verificación visual del analista, el cual compara las impresiones arrojadas de sistema de información o la información desde la pantalla contra la copia de la orden de venta, la posibilidad que los analistas cometan errores es alta, por esta razón hay verificaciones que se duplican. La Orden de venta es la base para procesar la operación, esta es diligenciada a mano por los clientes y está sujeta a que el cliente cometa errores al diligenciar la orden, esta sea mal interpretada, o sea ilegible para los analistas por la caligrafía del cliente. Al momento de realizar la operación en la oficina de Alfa Banco no se realizan procesos de verificación que permita identificar errores de forma temprana antes de que la orden sea enviada y el cliente se retire de la oficina, aunque cuentan con el sistema de información ORION el proceso no se realiza.

94

Cuando el cliente decide vender sus acciones no conoce el proceso de venta, por lo tanto va a la oficina sin la información ni los documentos necesarios para realizar la venta, cometiendo errores al diligenciar la orden de venta, principalmente los números de cuenta, la cantidad de acciones y la especie.

7.6 Iniciativas estratégicas

Este inductor puede ser desarrollado en dos iniciativas estratégicas Reducir el número de errores en las órdenes de venta. Optimizar los procesos de verificación 7.6.1 Iniciativa: Reducir el número de errores en las órdenes de venta Diligenciamiento de la Orden – Devoluciones El alto número de devoluciones es una muda generadora de reprocesos, estas ocurren cuando un cliente de colocaciones masivas decide vender sus acciones, el cliente se acerca a una de las oficinas de Alfa Banco y solicita y diligencia el formato de la orden de venta, y el informador la envía por Righ Fax a Alfa. Los analistas de Alfa la reciben y detectan la inconsistencia en la orden de venta a través de los sistemas de información, este tipo de inconsistencia es por el mal diligenciamiento de la orden, los analistas por lo tanto la detienen el proceso de venta y la envían la orden a los asesores comerciales, estos tratan de contactar a los clientes para que se acerquen a la oficina y puedan corregir la información en la orden de venta. De ser posible se pone la orden corregida al día siguiente cuando el asesor comercial puede contactar al cliente, de lo contrario se espera que el cliente se acerque informar que no recibió el pago por venta de sus acciones y se le informa lo sucedido. El impacto para el cliente es muy alto, dado que los precios en el mercado son muy cambiantes por esta razón algunos clientes imponer un reclamo al no poder vender al precio esperado, estos reclamos son atendidos por los abogados de Alfa y dependiendo del caso se puede convertir en un evento tipo A, lo que significa que Alfa debe responder con sus recursos propios por el efecto negativo en el cliente. Dado el aumento en el número de clientes que Alfa ha tenido en los últimos años, principalmente después de la emisión de acciones del Banco Alfa Banco se ha venido incrementa el número de devoluciones como se presento en la perspectiva de los procesos internos. Devoluciones en el último periodo:

Mes No devoluciones

Noviembre 162 Devoluciones

Diciembre 318 Devoluciones

Enero 250 Devoluciones

Febrero hasta 20. 159 Devoluciones hasta el 20 feb.

Tabla 37 Devoluciones Noviembre febrero.

Elaboración el autor, fuente base de devoluciones.

Causales de Devolución

95

Grafico 35 Causales de devolución.

Elaboración el autor, fuente base de devoluciones.

Causal letra

En la orden de venta el cliente registro más acciones de las que tiene en realidad a

Firmas ilegibles b

Especie errónea o no diligenciada c

No se diligencio la cantidad de acciones d

Inconsistencia en los datos del cliente e

Otros f

No se diligencio el titular de la cuenta g

Falta numero de la consignación h

Número de la cuenta erróneo i

Número de identificación inconsistente j

Instrucción de giro mal diligenciada k

Valor limite incorrecto l

Cliente no está registrado en los SI DECEVAL y ONBASE m

Tabla 38 Causales de devolución.

Elaboración el autor, fuente base de devoluciones

La causal más alta son errores al diligenciar más acciones de las que realmente se tiene, esta diferencia es usualmente por 1 acción, por lo general la adjudicación de acciones se hace de manera uniforme quiere decir que se le asigna un numero estándar de acciones a cada cliente. Este error es resultado de desconocimiento del número exacto de acciones por parte del cliente, Alfa al encontrar esta inconsistencia no puede asumir que es un error de diligenciamiento, Y por lo tanto no puede operar la orden dado que esta es el registro legal de la operación.

25,93%

15,13%14,15%

12,97%

5,40% 5,01% 4,81%4,13% 3,83% 3,63% 2,46%

1,38%1,18%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

264 154 144 132 55 51 49 42 39 37 25 14 12

Causales de Devolucion de ordenes

96

Diagrama de espina de pescado

Grafico 36 Diagrama de espina de pescado.


Materiales El formato de orden abre la posibilidad para que los clientes lo interpreten de una manera errónea y/o diligencien mal los datos. Medio Ambiente El estrés y la velocidad con que se deben realizar las operaciones en las oficinas de servicio de Alfa Banco principalmente en las horas pico, es una de las causas por las cuales los informadores no revisan a profundidad que el formato de órdenes de venta este correctamente diligenciado. Método de trabajo Al interior de Alfa se generan reprocesos debido a las Ordenes dobles, algunas oficinas no tienen claro el proceso de envió de las ordenes, son enviadas por Fax, por correo interno y por los dos mecanismos, lo cual puede generar duplicidad en las operaciones y dado que son formatos escritos a mano sin ningún serial o número de identificación diferente a la cedula del cliente un analista de Alfa debe revisar uno por uno cada uno de los formatos originales que llegaron por correo interno para verificar que no se haya recibido una copia por fax, y al final del día un analista tiene la labor de unir las copias impresas con los originales que se hayan recibido. Maquinaria Los informadores en las oficinas de servicio no cuentan con todos los sistemas de información para verificar que las órdenes estén correctamente diligenciadas y evitar devoluciones. Los informadores cuentan con ORION el cual les permitiría verificar los datos del cliente, pero dado que no todas las oficinas verifican esta información, se realizan nuevamente la verificación en Alfa. Mano de Obra Las 92 oficinas que reciben operaciones de Alfa tiene por lo general 4 o 5 puestos de informadores que pueden estar distribuidos entre el personal de 2 turnos semanales, estos informadores pueden ser intercambiados de oficinas entre las que se realizan operaciones de Alfa y las que no. Dado que los procesos de Alfa no están incluidos dentro del estándar de capacitación de los informadores del Banco, los informadores que rotan pueden no estar capacitados en los procesos

97

de Alfa. Aunque se han realzado capacitaciones se siguen cometiendo errores con las órdenes por esta razón. Medición Las órdenes son verificadas cuando llegan a Alfa, en ese momento el cliente ya se ha retirado de la oficina y no es posible informarle a tiempo que su orden a sido devuelta. 7.6.2 Definición Iniciativa A1. Rediseño del formato de Orden Diseñar un formato de orden estandarizado teniendo en cuenta los errores de venta más frecuentes para así facilitar al cliente su diligenciamiento y disminuir el número de errores en este. Este diseño debe permitir detectar errores en la oficina de Alfa Banco antes de que el formato sea envido a Alfa. Ver anexo V Diseño de formato A2. Folleto instructivo de Operaciones para clientes Diseñar un folleto instructivo sobre las operaciones de venta de acciones masivas para que los clientes estén informados sobre el proceso. Este folleto debe hacer énfasis sobre la información que debe tener el cliente al momento de diligenciar el formato de la orden de venta, para que así se eliminen los errores producto del desconocimiento del cliente sobre su producto, sus números de cuenta y datos de identificación. Además de infórmale al cliente que sucede cuando una orden es diligenciada erróneamente para disminuir el número de reclamaciones. Ver anexo W Diseño Instructivo de Operaciones para clientes A3. Instructivo de Operaciones para Informadores Diseñar un manual corto de operaciones el cual le permita conocer a los informadores de Alfa Banco el proceso de diligenciamiento de órdenes de venta de acciones, en cual se haga énfasis en las verificaciones que se le debe hacer a las órdenes de venta antes de ser enviadas a Alfa y se pueda corregir el error en la oficina directamente mientras el cliente se encuentra aun allí. Este manual debe ser un listado de chequeo de verificación de la información, el objeto de este manual es que quede en los puestos de trabajo de los informadores para que pueda ser consultado durante el diligenciamiento de la orden y sea consultado por el informador que se encuentre en el puesto independiente de que este haya sido capacitado o no. Ver anexo X instructivo de operaciones para Informadores B1.Sistema de Información para informadores Las oficinas de Alfa Banco no cuentan todos los sistemas de información necesaria para realizar la verificación de las operaciones de Alfa, si los informadores contaran con una plataforma tipo servicio, en la cual los estos puedan consultar los datos del cliente, de las acciones y las operaciones realizadas, sin que tengan la posibilidad de modificar información en la plataforma, se podría detectar los errores a tiempo. La razón por la cual los informadores no cuentan con los sistemas de información de Alfa es que estos permiten modificar la información y se corre un riesgo muy alto al darle acceso a tan alto número de informadores. Este sistema de información debe permitir realizar las verificaciones de información básica del cliente, el número de acciones que tiene asociado, la firma, y si este tiene procesos de venta en curso.

98

La verificación de los datos y la firma se pueden hacer con ONBASE, con el cual cuentan los informadores, pero no todos estos realizan la verificación por desconocimiento, y dado el riesgo siempre se realiza la verificación en Alfa independientemente que el informador ya la hubiera realizado. Los datos relacionados a las acciones y los procesos en curso se podrían realizar con un servicio del aplicativo FINAC. Por lo tanto esta iniciativa propone definir un proceso de verificación desde la oficina de Alfa Banco a través de ONBASE y un el desarrollo de un servicio de la plataforma FINAC. Ver anexo Y Prototipo Sistema de Información para informadores

Diagrama de Flujo de Datos (TO-BE)

0. Verificación de información

1

Verificación

especie, numero de

acciones y procesos

en curso

2

Verificación firma

del cliente

Analista

Davivalores

Cliente

Orden de

venta

verificada

Orden de

venta

devuleta

Cliente

Orden de

venta

FINAC ONBASE

Registro de

Operaciones

Contrato de

vinculación

Grafico 37 Diagrama de Flujo de Datos (TO-BE).


99

7.6.3 Mapa de iniciativa y tabla Balanceada: Reducir el número de errores en las órdenes de venta

Grafico 38 Mapa estratégico y tabla balanceada, estrategia reducir el número de errores en las ordenes. Elaboración el autor.

100

7.6.4 Iniciativa: Optimizar los procesos de verificación

Los procesos de verificación inician desde el momento en el que la oficina de Alfa Banco envía la orden de venta a Alfa ya sea la original por correo interno o por Rigth Fax, estos se realizan frente a la información consignada en los sistemas de información. Estos procesos de verificación tienen como objetivo el asegurarse que el cliente puede realizar la operación que ha solicitado. Análisis de mudas Dobles: Por falta de definición Alfa está recibiendo órdenes de venta a través de Rigth fax y los originales por medio de correo interno, lo que ha generado que un analista debe verificar si las órdenes que se ha recibido por correo interno ya han sido operadas (si se envían por los dos medios). El analista se encarga de buscar la orden doble y adjuntarla con su original. Verificaciones Del tiempo total de la operación (333,8 segundos), 214,6 segundos el 64% del tiempo de los procesos son resultado de repetición de verificaciones, esto se debe a que el método de verificación está sujeto a errores humanos y el costo de un error es muy alto.

PROCESO DE VERIFICACION

Objetivo tiempo (seg)

Riesgos

ONBASE Verificar la firma del cliente 40,6 A

DECEVAL Verificar si cuenta con el número de acciones registradas en Deceval.

37,84 B

ORION Verificar los datos del cliente, los datos de la cuenta, si este tiene procesos en curso.

38,9 C, D y E

FINAC Verificar los datos del cliente, si este tiene procesos en curso.

41,16 C y E

II ORION Y FINAC

Verificar los datos del cliente, los datos de la cuenta, si este tiene procesos en curso

138,6 C, D y E

ORION Verificar los datos de la cuenta. 36,7 E

Tabla 39Procesos de verificación.


Riesgo Efecto negativo

A. Falsificación firma Evento tipo A.

B. El cliente no cuenta con las acciones que desea vender

Vender acciones no deseadas.

C. El cliente no está registrado en la base de datos

No queda registradas las operaciones

D. El número de cuenta es erróneo y no se le puede consignar el valor de las acciones

No pago hasta confirmar el número de cuenta.

E. El cliente tiene procesos en curso, por lo tanto se podrían vender acciones que él no

Doble venta.

101

posee.

Tabla 40riesgos procesos de verificación. Elaboración el autor.

Repetición de verificaciones de bajo impacto Se verifica 3 veces el numero de la cuenta, este proceso no impide que se realice la venta solo atrasaría el pago, no es necesario realizarlo antes de la negociación (no la afecta), dado que este dato no impide que sea negociado ni modifica el valor esperado por el cliente producto de la venta. La información es requerida al momento del pago (montar el archivo plano al portal empresarial), donde también es verificado. Controles Dentro de los procesos de verificación existen controles establecidos para asegurar que las ordenes cumplan con todas la verificaciones en los sistemas de información. Estos controles son a través de la base de operaciones donde se registran las actividades para cada uno de los analista de los sistemas de información y a través de un Check list que cada operario debe diligenciar por cada orden. El tiempo empleado en controles por cada proceso por orden es el siguiente:

Control en el proceso: tiempo (seg)

Recepción 59,2

Verificación DECEVAL 25,88

Verificación ORION 8,12

Verificación FINAC 15,28

complementación y cumplimiento 7,8

Total 116,28

Tabla 41 Tiempo procesos de verificación. Elaboración el autor.

El total del tiempo invertido en controles por orden es de 116,28 el cual representa el 10,9 % del tiempo empleado en operar las ordenes desde que estas son recibidas en Alfa. Espina de pescado

Grafico 39 Espina de pescado tiempos prolongados de operación. Elaboración el autor.

102

Materiales La información de la orden de venta esta diligenciada a mano y está sujeta a errores de interpretación. Método de trabajo El método de verificación es contrastar la orden de venta, frente a la información que se encuentra en los sistemas de información está sujeto a errores. Acumulación de órdenes genera descontrol Maquinaria Dado que no existe comunicación entre los sistema de información todas las ordenes son ingresadas y verificadas en los sistemas de información de manera independiente. Mano de Obra Todas las verificaciones que se realiza están sujetas a errores humanos. Medición Dado la elevada probabilidad de cometer errores se realiza los controles más de una vez. 7.6.5 Iniciativa: Integrar sistemas de información de verificación de ordenes (SIVO) Este sistema de información (SIVO) debe integrar Deceval, ORION y FINAC, realizando así verificaciones sin riesgos de errores humanos, disminuyendo el número de operaciones y el tiempo empleado en estas. Este sistema de información se debe comunicar por medio de una URL con los servidores donde responsan las bases de datos de ORION y FINAC. Debe extraer de la Base de ORION los datos del cliente y de la base de FINAC los procesos venta y compra realizadas ó que se encuentran en curso. Solicitando un Servicio de integración tipo web a DECEVAL, SIVO debe verificar que el cliente tenga registrado el número de acciones correspondiente. Al realizar las verificaciones, SIVO debe permitir generar 2 tipos de archivos planos, el primero con todas las operaciones que se pueden realizar (las operaciones que aprobaron la verificación) y el segundo con todas las operaciones que no se pueden procesar y el error producido al realizar la verificación. El objetivo de este sistema de información es reducir el número de veces que los analistas deben ingresar los datos del cliente en cada sistema de información, reduciendo así el número de errores humanos y el tiempo de la operación. El analista debe ingresar a este sistema el numero de cedula del cliente el número de cuenta al que será consignado el valor de las acciones, la especie y numero de acciones que desea vender. Ver anexo Z Prototipo sistema de información Operaciones Ver anexo AA Diagrama (TO BE) Distribución de cargas utilizando sistema de información de operaciones

103

Diagrama 0

Cliente

Orden de

venta

MEC

1. Envio Rigth fax

5. Seteado

3. Verificación SIO 6. Complementación y

cumplimiento

7Pago

Copia

Orden

Archivo plano

Confirmación

Operación

Verificación

operación

Archivo

Plano

Listado de operaciones

complementadas

Portal

empresarial

Archivo de

PagosOnBase

Cedula

cliente

Contrato

cliente

Deceval

Cedula cliente

Especie

No acciones

Información

Acciones

registrada

Orion

Cedula

cliente

Datos

registrados

cliente

FINACCedula

cliente

Procesos realizados y

Procesos en curso

Archivo

plano

2. Verificación

Onbase

4. Correcion de datos

Archivo plano

Solicitud corrección de datos de la orden

Orden corregida

Orden corregida

Confirmación de la

operación

Grafico 40 Diagrama 0. Elaboración el autor.

Diagrama hijo 3

3. Verificación SIO

Deceval

Cedula cliente

Especie

No acciones

Información

Acciones

registrada

ORION

Cedula

cliente

FINAC

Cedula

cliente

3.1 verificación Datos

del cliente

Nombre

N cuenta

Direccion

telefono

3.2 verificación de

acciones en Deceval

Ordenes

Verificadas

Onbase

Ordenes

Verificadas

Orion

Ordenes con

inconsistencias

3.3 verificación procesos

en curso

Ordenes

Verificadas

Deceval

Proceso en

curso

Archivo

Plano

Seteador

3.4 Generación archivo

inconsistencias

Ordenes con

Inconsistencias

Deceval

Ordenes con

Inconsistencias FINAC

Archivo

plano

Grafico 41 Diagrama hijo 3. Elaboración el autor.

104

7.6.6 Mapa iniciativa Optimizar los procesos de verificación

Grafico 42 Mapa de iniciativas y tabla balanceada estrategia reducir el tiempo en los procesos de verificación.


105

7.6.7 Lógica iniciativas estratégicas

Grafico 43 Lógica de iniciativas estratégicas.


Del inductor de optimizar los proceso de órdenes de compra se descompone en dos iniciativas estratégicas: a. Reducir el número de devoluciones y b. Optimizar los procesos de verificación. La iniciativa estratégica de reducir el número de reclamaciones se podría realizar de dos formas: Mejorando el proceso actual y la capacitación sobre el proceso o con la implantación de un nuevo sistema de información para Informadores, la selección del método será a través de una evaluación beneficio - costo. La segunda iniciativa estratégica está vinculada con la eliminación de mudas del proceso de verificación y un sistema de información.

106

8 ANALISIS FINACIERO

Con el fin de determinar la viabilidad del proyecto, así como seleccionar las iniciativas estratégicas adecuadas se realizó el análisis financiero de cada una de las iniciativas estratégicas y del proyecto en general. Esta evaluación financiera está basada en la tasa interna de retorno, el valor presente neto y el tiempo de recuperación de la inversión.

8.1 Tasas

Para definir la tasa de oportunidad de la organización se tomo como base las tasa de CDTS, los cuales son inversiones seguras.

Pesos Tasa Fija

Plazo en días

30 -55

56 - 85

86 - 115

116 - 140

141 - 185

186 - 355

356 - 539

540 - 719

> 720

menor a 50 millones

Nuevos (E.A.)

0,01 0,6 3,4 3,42 3,5 3,8 3,92 4,1 4,8

Prórroga (E.A.)

0,01 0,85 3,45 3,52 3,55 3,83 3,96 4,13 4,85

Entre 50 y menor a 100 millones

Nuevos (E.A.)

0,01 0,9 3,5 3,57 3,6 3,85 3,99 4,18 4,9

Prórroga (E.A.)

0,01 1 3,55 3,62 3,65 3,88 4,03 4,21 4,95

Entre 100 y 500 milllones

Nuevos (E.A.)

0,01 1,1 3,6 3,67 3,7 3,92 4,06 4,26 5

Prórroga (E.A.)

0,01 1,15 3,65 3,72 3,75 3,95 4,09 4,29 5,05

igual o mayor a 500 millones

Nuevos (E.A.)

0,01 1,2 3,68 3,77 3,8 3,98 4,13 4,32 5,1

Prórroga (E.A.)

0,01 1,3 3,72 3,82 3,85 4,01 4,16 4,35 5,15

igual o mayor a 500 millones Persona Juridica

Nuevos (E.A.)

0,01 1,1 3,3 3,45 3,55 3,65 3,8 4 5

Prórroga (E.A.)

0,01 1,2 3,45 3,55 3,65 3,75 3,9 4,1 5,05

A partir del 2 de Marzo de 2011

Tabla 42 tasas, Fuente tasas y tarifas CDTS Banco Alfa Banco.

Fuente Banco Davivenda.

107

8.2 Costos asociados

Para el desarrollo del proyecto se hace necesario de acuerdo al conocimiento de la aplicabilidad de la metodología Balanced Scoredcard, que un profesional se apersone del proyecto durante su implementación, brinde asesoría y acompañamiento, así como los costos de las iniciativas estratégicas plantadas en el capítulo 7. Ver anexo AB: Cotizaciones Asesor Balanced Scoredcard: $4.000.000 mensual, por un periodo de asesoría y acompañamiento 6 meses, en los cuales el asesor debe presentar el Balanced Scoredcard a los empleados, capacitar a los jefes en la utilización de esta herramienta así como establecer metodologías para la recolección de información periódica y el seguimiento de la estrategia. Iniciativa A

Instructivo de operaciones para clientes Impresión Propalcote 240 g 4x4 color 2000 unidades $ 450.000

Impresión Propalcote 240 g $ 450.000,00

Costo unitario $ 225,00

Costo Mensual $ 243.000,00

Tabla 43 Costo instructivo de operaciones para clientes.


Instructivo de operaciones para informadores Impresión Opalina 180 g 21 x 33 color 450 unidades: $270.000 Cambio de Formato Costo $0, dado que esto formatos es impreso por los informadores y no genera un costo adicional al costo actual de imprimir el formato. Iniciativa B

Sistema de información para informadores De acuerdo a la evaluación realizada por la empresa Pentasesores, empresa experta en integración de procesos de negocio a través de herramientas tecnológicas, visualización de la pantalla para informadores tiene un costo de $12.000.000 sujeto a cambios después de realizado el levantamiento de información y el requerimiento. Iniciativa C C1. Eliminación de mudas del proceso de verificación. No tiene. C2. Sistema de información de operaciones De acuerdo a la evaluación realizada por la empresa Pentasesores, el costo del sistema de información de verificación de operaciones (la integración de los sistemas de información actuales) tiene un costo $ 30.100.000 sujeto a cambio después de realizado el levantamiento de información y requerimiento.

108

8.3 Beneficios asociados

Los beneficios que están relacionados con las mejoras en los procesos de verificación y en la eliminación de re-procesos. Beneficios Iniciativa A y B

Eliminación devoluciones

Costo devolución $ 5.062,50*

Numero devoluciones promedio/mes 223

costo promedio mensual $ 1.128.937,50

Tabla 44 Beneficios iniciativa A y B.


*ver grafica 24 costos asociados con las devoluciones. Iniciativa C Optimizar el proceso de verificación C1. Eliminación mudas

Dobles ( por envió en correo interno y por Fax)

Repetición proceso verificación número de cuenta.

tiempo empleado por orden (seg) 6,9

tiempo empleado a diario (seg) 3860 483

Horas mensual 21,44444444 2,683333333

Costo hora hombre $ 12.187,50 $ 12.187,50

Beneficio Mensual $ 261.354,17 $ 32.703,13

Tabla 45 Mudas del proceso.


C2. Sistema de información de verificación de Ordenes (SIVO)

Con la implementación de SIVO, se eliminarían las siguientes tareas:

Operación tiempo estándar(seg) / orden


85,51224

Verificación ORION 74,0784

FINAC

134,14632


203,034569

total 496,771529

Se generarían estas tareas:

Operación

tiempo estándar(seg) / orden

Registro de la orden en SIVO 134,2*

Generación de archivos planos para Seteador 3,24**

Generación de archivos planos para asesores comerciales 3,24**

total 140,68

*tomado del registro en FINAC, el cual se asemeja al esperado en SIVO **Tomado de la generación de archivos

109

para el seteador del proceso verificación preruteo.

Disminución en el tiempo estándar: 356,091529 seg/ orden

Disminución tiempo estándar horas

Ordenes mes Hora Hombre Disminución gastos mes

0,09891431 1400 $ 12.187,50 $ 1.687.725,48

Tabla 46 Beneficios sistema de información de verificación de órdenes.

Elaboración en autor.

8.4 Evaluación Financiera Iniciativa A vs B

Iniciativa A Iniciativa B

Ingresos A y B Iniciativa A Iniciativa B

mes Costo Costo Ingreso Valor Neto por periodo

Valor presente

Valor Neto por periodo

Valor presente por periodo

1 $ (513.000,00)

($ 12.000.000,00)

$ (513.000,00)

$ (513.000,00)

($ 12.000.000,00) ($ 12.000.000,00)

2 $ (243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 885.937,50

$ 880.278,10 $ 1.128.937,50

$ 1.121.725,80

3 $ (243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 885.937,50

$ 877.461,97 $ 1.128.937,50

$ 1.118.137,25

4 $ (243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 885.937,50

$ 874.654,84 $ 1.128.937,50

$ 1.114.560,17

5 $ (243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 885.937,50

$ 871.856,70 $ 1.128.937,50

$ 1.110.994,54

6 $ (243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 885.937,50

$ 869.067,51 $ 1.128.937,50

$ 1.107.440,32

7 $ (243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 885.937,50

$ 866.287,25 $ 1.128.937,50

$ 1.103.897,46

8 $ (243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 885.937,50

$ 863.515,88 $ 1.128.937,50

$ 1.100.365,94

9 $ (243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 885.937,50

$ 860.753,37 $ 1.128.937,50

$ 1.096.845,72

10 $ (243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 885.937,50

$ 857.999,70 $ 1.128.937,50

$ 1.093.336,76

11 $ (243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 885.937,50

$ 855.254,84 $ 1.128.937,50

$ 1.089.839,03

12 $ (243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 885.937,50

$ 852.518,76 $ 1.128.937,50

$ 1.086.352,48

Tasa Efectiva Anual 3,92% $ 0,04

Tasa efectiva mensual 0,32% 0,3209%

TIR 171,27% 0,5755%

Valor presente Neto $ 9.018.290,08 $ 418.312,50

tiempo de recuperación de la inversión 1 mes 12 meses

Tabla 47 Análisis financiero a vs B.


110

De acuerdo al análisis financiero se debe realizar la iniciativa A.

8.5 Evaluación iniciativa C

Iniciativa C

mes Costo Ingreso valor neto por periodo


Valor presente acumulado

1 ($ 30.100.000,00)

($ 30.100.000,00)

($ 30.100.000,00)

($ 30.100.000,00)

2

$ 0,00 $ -

($ 30.100.000,00)

3

$ 0,00 $ -

($ 30.100.000,00)

4 $ 1.687.725,48

$ 1.687.725,48 $ 1.686.113,47

($ 28.413.886,53)

5 $ 1.687.725,48

$ 1.687.725,48 $ 1.686.516,33

($ 26.727.370,21)

6 $ 1.687.725,48

$ 1.687.725,48 $ 1.686.758,09

($ 25.040.612,12)

7 $ 1.687.725,48

$ 1.687.725,48 $ 1.686.919,28

($ 23.353.692,84)

8 $ 1.687.725,48

$ 1.687.725,48 $ 1.687.034,43

($ 21.666.658,41)

9 $ 1.687.725,48

$ 1.687.725,48 $ 1.687.120,79

($ 19.979.537,61)

10 $ 1.687.725,48

$ 1.687.725,48 $ 1.687.187,97

($ 18.292.349,64)

11 $ 1.687.725,48

$ 1.687.725,48 $ 1.687.241,71

($ 16.605.107,93)

12 $ 1.687.725,48

$ 1.687.725,48 $ 1.687.285,69

($ 14.917.822,24)

13 $ 1.687.725,48

$ 1.687.725,48 $ 1.687.322,33

($ 13.230.499,91)

14 $ 1.687.725,48

$ 1.687.725,48 $ 1.687.353,34

($ 11.543.146,57)

15 $ 1.687.725,48

$ 1.687.725,48 $ 1.687.379,92

($ 9.855.766,65)

16 $ 1.687.725,48

$ 1.687.725,48 $ 1.687.402,95

($ 8.168.363,69)

17 $ 1.687.725,48

$ 1.687.725,48 $ 1.687.423,11

($ 6.480.940,58)

18 $ 1.687.725,48

$ 1.687.725,48 $ 1.687.440,90

($ 4.793.499,69)

19 $ 1.687.725,48

$ 1.687.725,48 $ 1.687.456,70

($ 3.106.042,98)

20 $ 1.687.725,48

$ 1.687.725,48 $ 1.687.470,85

($ 1.418.572,13)

21 $ 1.687.725,48

$ 1.687.725,48 $ 1.687.483,58

$ 268.911,45

22 $ 1.687.725,48

$ 1.687.725,48 $ 1.687.495,10

$ 1.956.406,55

23 $ 1.687.725,48

$ 1.687.725,48 $ 1.687.505,57

$ 3.643.912,12

24 $ 1.687.726,48

$ 1.687.726,48 $ 1.687.516,13

$ 5.331.428,25

111

25 $ 1.687.727,48

$ 1.687.727,48 $ 1.687.525,89

$ 7.018.954,14

TIR 25 meses 2%

Valor presente Neto 25 meses

$ 5.610.227,84

tiempo de recuperación de la inversión

21 meses

Tasa Efectiva Anual 3,50%

Tasa efectiva mensual 0,2871%

Análisis La tasa interna de retorno indica que el proyecto es viable. El valor presente neto indica que existe retorno a la inversión. El tiempo de recuperación de la inversión es de 1 año y 11 meses. Por lo tanto el proyecto es viable.

Tabla 48 Evaluación iniciativa C.


112

8.6 Análisis financiero total proyecto

mes Asesor BSC Costo iniciativa A disminucion de errores en las ordenes

Ingreso A Ingreso C1 Eliminacion de mudas

Costo C2 Sistema de informacion de verificacion de operaciones

Ingreso C2 valor neto por periodo


Valor presente acumulado

1 ($ 4.000.000,00)

($ 513.000,00)

$ 294.057,30

($ 30.100.000,00)

($ 34.318.942,70)

($ 34.318.942,70)

($ 34.318.942,70)

2 ($ 4.000.000,00)

($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

($ 2.820.005,20)

($ 2.809.009,03)

($ 37.127.951,73)

3 ($ 4.000.000,00)

($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

($ 2.820.005,20)

($ 2.814.501,75)

($ 39.942.453,48)

4 ($ 4.000.000,00)

($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.725,48

($ 1.132.279,72)

($ 1.130.806,09)

($ 41.073.259,56)

5 ($ 4.000.000,00)

($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.725,48

($ 1.132.279,72)

($ 1.131.174,32)

($ 42.204.433,88)

6 ($ 4.000.000,00)

($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.725,48

($ 1.132.279,72)

($ 1.131.395,31)

($ 43.335.829,19)

7 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.725,48

$ 2.867.720,28 $ 2.865.853,54

($ 40.469.975,65)

8 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.725,48

$ 2.867.720,28 $ 2.866.120,14

($ 37.603.855,51)

9 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.725,48

$ 2.867.720,28 $ 2.866.320,11

($ 34.737.535,40)

10 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.725,48

$ 2.867.720,28 $ 2.866.475,65

($ 31.871.059,74)

11 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.725,48

$ 2.867.720,28 $ 2.866.600,09

($ 29.004.459,65)

12 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.725,48

$ 2.867.720,28 $ 2.866.701,91

($ 26.137.757,75)

13 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.725,48

$ 2.867.720,28 $ 2.866.786,76

($ 23.270.970,99)

113

14 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.725,48

$ 2.867.720,28 $ 2.866.858,56

($ 20.404.112,43)

15 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.725,48

$ 2.867.720,28 $ 2.866.920,10

($ 17.537.192,33)

16 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.725,48

$ 2.867.720,28 $ 2.866.973,44

($ 14.670.218,89)

17 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.725,48

$ 2.867.720,28 $ 2.867.020,11

($ 11.803.198,78)

18 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.725,48

$ 2.867.720,28 $ 2.867.061,29

($ 8.936.137,49)

19 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.725,48

$ 2.867.720,28 $ 2.867.097,90

($ 6.069.039,59)

20 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.725,48

$ 2.867.720,28 $ 2.867.130,65

($ 3.201.908,94)

21 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.725,48

$ 2.867.720,28 $ 2.867.160,13

($ 334.748,81)

22 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.725,48

$ 2.867.720,28 $ 2.867.186,80

$ 2.532.437,99

23 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.725,48

$ 2.867.720,28 $ 2.867.211,05

$ 5.399.649,04

24 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.726,48

$ 2.867.721,28 $ 2.867.234,19

$ 8.266.883,23

25 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.727,48

$ 2.867.722,28 $ 2.867.255,48

$ 11.134.138,71

26 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.727,48

$ 2.867.722,28 $ 2.867.274,15

$ 14.001.412,86

27 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.727,48

$ 2.867.722,28 $ 2.867.291,39

$ 16.868.704,25

28 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.727,48

$ 2.867.722,28 $ 2.867.307,34

$ 19.736.011,59

29 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.727,48

$ 2.867.722,28 $ 2.867.322,16

$ 22.603.333,75

30 ($ 243.000,00)

$ 1.128.937,50

$ 294.057,30

$ 1.687.727,48

$ 2.867.722,28 $ 2.867.335,96

$ 25.470.669,71

114

TIR 30 meses 2,87%

Valor presente Neto 30 meses $ 20.948.162,34

tiempo de recuperación de la inversión

23 meses

Tasa Efectiva Anual 4,80%

Tasa efectiva mensual 0,3915%

Tabla 49 Evaluación financiera total proyecto.


Análisis La tasa interna de retorno indica que el proyecto es viable. El valor presente neto indica que existe retorno a la inversión. El tiempo de recuperación de la inversión es de 1 año y 11 meses. Por lo tanto el proyecto es viable.

115

CONCLUSIONES

La elaboración del presente trabajo permite concluir Se evaluó y analizó con ayuda de las herramientas PCI, POAM, DOFA y el análisis sectorial la gestión de la organización, identificando como las principales ventajas competitivas: las sinergias establecidas con el grupo Bolívar y el Banco Alfa Banco, como principales debilidades: los altos gastos operacionales, el no contar con canales virtuales y la falta de capacitación eficaz en las oficinas de Alfa Banco, como principales oportunidades: el crecimiento de la inversión de persona natural en el mercado accionario, el fortalecimiento de la imagen del grupo Bolívar, la integración de las bolsas Colombiana, Peruana y Chilena, y la futura fusión de las bolsa de Colombia y de Perú. Se analizó la planeación estratégica actual de Alfa S.A y se realizó una propuesta que cumple los criterios establecidos por los autores especializados en este campo, a partir de esta propuesta se estableció objetivos e indicadores para cada una de las perspectivas, los cuales permitan el controlar el cumplimiento de los objetivos estratégicos: - Financiera: la calificación de riesgos de contraparte, ROA, ROE, Margen neto, los gastos operacionales y los ingresos operacionales. - Del cliente: Numero de productos nuevos, cuota de mercado y calificación del servicio. - Procesos internos: Numero de reclamaciones, numero de eventos tipo A, costo por orden, tiempo estándar de operaciones, número de devoluciones, costos por personal, eficiencia comercial y capacidad de los procesos. - Aprendizaje y crecimiento: Numero de procesos automatizados, Inversión en estudios investigación y proyectos, personal certificado en AMV, personal capacitado en las oficinas de atención, inversión en capacitación por persona y encuesta de clima laboral. Para establecer estos indicadores, en la perspectiva financiera se analizo los resultados financieros de los competidores directos y los resultado de años pasados, en la perspectiva del cliente se definió las principales características del cliente, de la competencia directa en cuanto a servicios y productos y se hallo la cuota de mercado, en la perspectiva de los procesos internos se definió el proceso score de la organización, y finalmente en la perspectiva del aprendizaje y crecimiento se establecieron las variables del talento humano y del nivel tecnológico consideradas como estratégicas en organización. Habiendo definido las variables Score se estableció el mapa estratégico de Alfa a partir de relaciones causa efecto entre las variables de cada perspectiva del Balanced Scoredcard, estas relaciones fueron medidas por medio del coeficiente de correlación a partir de datos históricos. Ver 7.4.1, 7.4.2, 7.4.3, y 7.4.4. Se evaluó las iniciativas estratégicas ―reducir el número de errores en las órdenes de venta‖ y ―optimizar los procesos de verificación‖ para el inductor ―optimizar los procesos operativos de las órdenes de venta‖ el cual fue el resultado del análisis de plan estratégico y de una matriz de priorización. Se selecciono las mejores iniciativas estratégicas a partir de la evaluación financiera de cada una de estas, con las iniciativas seleccionadas se realizó la evaluación financiera del proyecto: El cual requiere una inversión inicial de $34.318.942,70 , con unan tasa interna de retorno de 2,87% superior a la de tasa de oportunidad de un CDT Alfa Banco para un monto inferior a 50 millones por un periodo superior a 2 años, con un valor presente neto de los flujos a l 30 meses de realizada la inversión de $20.948.162,34 y un tiempo de retorno a la inversión de 23 meses.

116

RECOMENDACIONES

Un modelo de gestión como el definido a través de la metodología Balanced Scoredcard, solo tiene sentido si la organización cuenta la cultura organizacional para afrontarlo y hacer uso eficiente de este. Para tal fin se debe empezar por difundir la planeación estratégica tanto empleados como a los clientes y proveedores para que estos comprendan y se alineen a los objetivos definidos en esta. Se debe concientizar a los trabajadores de la importancia de contar con una cultura de mejoramiento continuo, y concientizar a los jefes sobre la importancia de Balanced Scorecard como un sistema de gestión más allá de un sistema de control. Se recomienda realizar un plan de comunicación del Balanced Scoredcard para los empleados de Alfa, el cual les permita conocer de primera mano el objetivo del modelo de gestión y como cada uno de ellos aporta en el cumplimento de estos objetivos. Se debe definir responsabilidad respecto al cuadro de mando integral, así como planificar las reuniones de seguimiento de las estrategias y planificar presentaciones de retroalimentación para los empleados sobre el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Es decisión de la organización establecer un sistema de incentivos por el cumplimiento de las metas definidas a través del Balanced Scoredcard. Para la implementación de próximos proyectos de mejora o iniciativas estratégicas se recomienda realizar el análisis de impacto frente a los objetivos del Balanced Scoredcard. Se recomienda a la organización establecer indicadores de calidad en el servicio para los clientes institucionales. Para un mejor control de las variables del aprendizaje y crecimiento, se propone realizar evaluaciones cuantitativas a cada una de las capacitaciones realizadas para así tener una retroalimentación sobre el cumplimento del objetivo de la capacitación y establecer así con mayor claridad relaciones de causa efectivo con las variables de esta perspectiva. Se demostró la relación existente entre la cuota de mercado y la cantidad de productos, se le recomienda a Alfa evaluar la posibilidad de abrir nuevamente la coordinación de estructuración de productos, dado que el análisis de la perspectiva del cliente muestra este aspecto como una desventaja frete a los competidores. De considerarlo necesario la organización podría realzar la evaluación costo beneficio de la implementación de un Software para mejorar el análisis de Balanced Scoredcard.

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BIBLIOGRAFIA

Fuentes Físicas

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118

Fuentes Virtuales

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http://www.portafolio.com.co/archivo/documento/CMS-7881251



119

JARAMILLO, Mauricio, El 5% de lo tranzado fue via internet: En diario la republica [En línea] <http://www.larepublica.com.co/archivos/FINANZAS/2011-02-19/el-5-de-lo-transado-en-bolsa-fue-via-internet-en-2010_122115.php >[ citado en 19 de febrero 2011] ORTÍZ, Juan Carlos, Comisionistas de bolsa ¿crecimiento o ajuste en 2011? : En la republica [En línea] <http://www.larepublica.com.co/archivos/FINANZAS/2011-03-03/comisionistas-de-bolsa--crecimiento-o-ajuste-en-2011-_123249.php > [Citado en 03 de marzo 2011] POTAFOLIO, Colombia adquiere calificación de 'Grado de Inversión' por la calificadora Standard and Poors: En Portafolio, [En línea] <,http://www.portafolio.com.co/noticias/economia-hoy/colombia-adquiere-calificacion-de-%E2%80%9Cgrado-de-inversion%E2%80%9D > [citado en16 de Mazo 2011 Tesis

ANGEL SUÁREZ, Rodrigo DÍAZ BELLO Carlos y GIRALDO LOAIZA Raúl Mauricio Diseño de un modelo de gestión basado en Balanced Scorecard aplicado a empresas de tecnología. Bogotá, Junio 2002, Presentado en: Pontificia Universidad Javeriana, Ingeniera de Sistemas.







120

ANEXOS

121

Anexo a Análisis Horizontal sector comisionistas de bolsa 2009 -2010 (compuestos por las 29 comisionistas de Bolsa)

ESTADOS FINANCIEROS SECTOR

2010 2009 Variación 2009-2010

ACTIVO 5.386.407.694.929,01 3.895.117.483.705,41 0,38

PASIVO 4.410.949.260.167,71 3.046.614.745.595,96 0,45

PATRIMONIO 975.458.434.761,30 848.502.738.109,45 0,15

INGRESOS 1.007.103.323.124,18 952.032.228.349,55 0,06

OPERACIONALES 948.263.292.586,86 924.152.351.634,28 0,03

NO OPERACIONALES 58.840.030.537,32 27.879.876.715,27 1,11

GASTOS 1.007.103.323.124,17 952.032.228.349,54 0,06

OPERACIONALES DE ADMINISTRACION

818.601.554.256,85 765.287.026.149,58 0,07

NO OPERACIONALES 49.880.632.342,90 32.947.994.936,02 0,51

GANANCIAS Y PERDIDAS 112.132.150.031,81 119.463.761.177,60 -0,06

122

Anexo b Perfil de capacidad interno (PCI)

PCI directiva

Directiva Grado Impacto

Debilidad Fortaleza

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1 Imagen corporativa

2 Responsabilidad social

3 Evaluación del sector

4 Pronósticos de Demanda

5 Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes

6 Flexibilidad de la estructura organizacional

7 Comunicación y control gerencial

8 Orientación empresarial

9 Habilidad para atraer y retener gente cualificada

10 Habilidad para responder a la tecnología cambiante

11 habilidad para manejar los cambios en las variables económicas

12 Agresividad para enfrentar la competencia

13 Sistemas de control

14 Sistema de toma de decisiones

15 Evaluación de gestión

123

PCI tecnológica

Tecnológica Grado impacto

Debilidad Fortaleza


1 habilidad para registrar las compras

2 velocidad de los sistemas de información

3 velocidad para registrar modificaciones

4 velocidad para registrar compras y ventas

5 Capacidad de innovación

6 Nivel de tecnología utilizada en los productos y servicios

7 Efectividad de los proceso de entrega información a los clientes

8 efectividad de los procesos de recepción de información de los clientes

9 valor agregado a los productos y servicios

10 tecnificación en los procesos rutinarios

11 tecnificación de los controles realizados

12 Nivel de tecnología utilizada en los productos y servicios

13 Aplicaciones tecnológicas instaladas en los computadores

14 nivel de integración y coordinación con otros departamentos (inclusive del banco)

15 flexibilidad en los procesos

124

PCI talento Humano

Tecnológica Grado impacto

Debilidad Fortaleza


1 Nivel académico del talento humano

2 Experiencia técnica

3 Estabilidad

4 Rotación

5 ausentismo

6 Pertenencia

7 Motivación

8 Nivel de remuneración

9 Retiros

10 Herramientas de trabajo

11 conformidad con las labores realizadas

12 sistema de medición de desempeño

13 reconocimiento por objetivos cumplidos

14 reconocimiento económico por metas cumplidas

15 Segregación de responsabilidades

125

PCI Capacidad competitiva

competitiva Grado impacto

Debilidad Fortaleza


1 Fuerza de los productos, calidad y exclusividad

2 Lealtad y satisfacción del cliente

3 Participación del mercado

4 Bajos costos de canales con el cliente

5 Uso de la curva de experiencia

6 Uso del ciclo de vida del producto

7 desarrollo de nuevos productos

8 Inversión en investigación y desarrollo

9 Administración de los clientes

10 atención a reclamos

11 diseño de productos personalizados

12 Servicio Post venta

13 portafolio de productos

14 capacitación al cliente sobre el producto

15 relación del cliente con la organización

126

PCI Capacidad Financiera

Financiera Grado impacto

Debilidad Fortaleza


1 Acceso a capital cuando lo requiere

2 Utilización del endeudamiento

3 Dependencia del mercado actual

4 Rentabilidad retorno de la inversión

5 Liquidez disponibilidad de fondos internos

6 comunicación control gerencial

7 Habilidad para competir con precios y rentabilidad

8 Investigación del capital

9 Estabilidad de los costos

10 Habilidad para competir con precios y rentabilidad

11 habilidad para mantener los ingresos en demanda cíclica

12 Nivel de riesgo de la organización

13 elasticidad de la demanda

14 concentración de los ingresos en un solo producto

15 capacidad para responder a los cambios en el mercado

127

Anexo c Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM)

competitiva Grado impacto

Amenaza Oportunidad


EC

ON

ÓM

ICO

S

1 Inflación

2 Devaluación

3 PIB

4 Inversión Política

emisión de nuevas acciones

5 Tratados de libre comercio

PO

LIT

ICO

S

6 Relaciones políticas países vecinos

7 reformas a la constitución

8 desmonte 4 por mil

9 cambio de presidente

10 normatividad Superfinanciera

11 normatividad Auto regulador de valores

SO

CIA

LE

S

12 Percepción del mercado de valores

13 Poder adquisitivo

14 Distribución del ingreso

15 Conocimiento del mercado de valores

16 desempleo

TE

CN

OL

ÓG

ICO

S 17 Nivel de

tecnología

18 Flexibilidad de los procesos

19 Automatización

20 Globalización tecnológica

GE

OG

RÁ

FIC

OS

21 ubicación geográfica

22 Relaciones Comerciales con el hemisferio

23 Canales de comunicación

128

Anexo d Apartes de la circular 038

Alfa bajo la figura de comisionista de bolsa se encuentra, regulado bajo las normas de la Superintendencia financiera y el Auto regulador del mercado de valores (AMV), quienes son los entes que emiten la normatividad de todas aquellas organizaciones que se encuentren en este sector. Dentro de esta normatividad emitida por la súper financiera y que deben ser acatadas por las entidades financieras podemos encontrar: Circulares Externas Son comunicaciones de carácter general, por medio de las cuales la Superintendencia Financiera de Colombia imparte instrucciones y expide normas generales de imperativo cumplimiento para las entidades vigiladas, fija doctrina o manifiesta su posición institucional frente a temas de su competencia.40 Entre estos comunicados se encuentra la Circular externa No 038 de la súper intendencia financiera de septiembre 2009, la cual solicita entre otros realizar modificaciones al sistema de control interno. Este proyecto de grado tiene como objeto implementar un sistema de gestión basado en la metodología del cuadro de mando integral ó Balanced Scorecard, que le permita a la organización tener un mejor control del cumplimiento de la estrategia de la organización y así permitir a la organización responder a los requerimientos de la normatividad. Este proyecto de grado no tiene como objeto el cumplimento de todos los ítems incluidos en la circular 038, se excluyen aquellos relacionados con la gestión de riesgos, la prevención de fraudes, gestión de la comunicación, la gestión sobre la tecnología, seguridad de los datos, se trabajará sobre aquellos que tienen relación con el sistema de gestión de la organización. Relaciono algunos apartes de la circular 038 los cuales tienen relación con el presente proyecto de grado: 2.3.1 Consideraciones generales (7.1 en la circular 038) Corresponde a los administradores de las entidades vigiladas o sometidas al control exclusivo de esta Superintendencia, realizar su gestión con la diligencia propia de un buen hombre de negocios. Por ello, compete a las juntas o consejos directivos o al órgano que haga sus veces, en calidad de administradores, definir las políticas y diseñar los procedimientos de control interno que deban implementarse, así como ordenar y vigilar que los mismos se ajusten a las necesidades de la entidad, permitiéndole desarrollar adecuadamente su objeto social y alcanzar sus objetivos, en condiciones de seguridad, transparencia y eficiencia. Definición y objetivo del Sistema de Control Interno Se entiende por SCI el conjunto de políticas, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación establecidos por la junta directiva u órgano equivalente, la alta dirección y demás funcionarios de una organización para proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de los siguientes objetivos:

40

. —SUPERFINANCIERA. Normativa financiera[en linea]

<www.superfinanciera.gov.co/normativafinanciera> [citado en 4 de agosto 2010]

129

i. Mejorar la eficiencia y eficacia en las operaciones de las entidades sometidas a inspección y vigilancia. Para el efecto, se entiende por eficacia la capacidad de alcanzar las metas y/o resultados propuestos; y por eficiencia la capacidad de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, energía y tiempo. 2.3.2 Actividades de Control (7.5.3 en la circular 038) Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que deben seguirse para lograr que las instrucciones de la administración con relación a sus riesgos y controles se cumplan. Las actividades de control se distribuyen a lo largo y a lo ancho de la organización, en todos los niveles y funciones. Lo anterior incluye entonces, el establecimiento de unas actividades obligatorias para todas las áreas, operaciones y procesos de la entidad, entre las cuales se encuentran, entre otras, las siguientes: i. Revisiones de alto nivel, como son el análisis de informes y presentaciones que solicitan los miembros de junta directiva y otros altos directivos de la organización para efectos de analizar y monitorear el progreso de la entidad hacia el logro de sus objetivos; detectar problemas, tales como deficiencias de control, errores en los informes financieros o actividades fraudulentas, y adoptar los correctivos necesarios. viii. Indicadores de rendimiento. ix. Segregación de funciones xi. Procedimientos de control xii. Difusión de procedimientos de control

130

Anexo e Principios y valores grupo Bolivar

Nuestro compromiso tanto individual como colectivo se basa en las orientaciones que nos brindan nuestros Principios y Valores. En el Grupo Bolívar estos son por un lado los fundamentos que justifican e impulsan el desarrollo del país con el apoyo de la empresa privada, y por otro los preceptos éticos que guían nuestro modo de actuar y de relacionarnos con los demás. Los principios que tradicionalmente han caracterizado el campo propicio para que florezca la empresa privada han estado relacionados con la democracia, la libertad de empresa, la economía de mercado y el derecho al lucro. En tiempos recientes se han incluido nuevos conceptos como el respeto al medio ambiente y la responsabilidad del sector productivo hacia su entorno social. En el Grupo Bolívar nuestros principios y valores éticos nos sirven de guía en el quehacer diario. Han sido escogidos por considerar que son los que más identifican nuestro modo de ser y actuar. Hemos denominado ―Principios‖ los valores éticos de carácter universal por su aceptación en todas las culturas y porque tienen a variar poco con el transcurso del tiempo. Y son simplemente valores las normas de ética que tienden a cambiar con el transcurso de los años según las circunstancias y las creencias del momento; por lo general estos difieren de una región a otra y pueden tener diferentes significados según la colectividad que los interprete. Con el paso de los años la Cultura de la Familia Bolívar se ha constituido como el activo espiritual más valioso con que cuentan nuestras empresas. 2.1.4.1 Principios Éticos Respeto: Profesamos el respeto a la dignidad humana de nuestros clientes, empleados y de todas las demás personas con las que interactuemos, así como al entorno y al medio ambiente. Respetamos las diferencias, somos tolerantes ante la diversidad dentro del marco de nuestros principios y valores y procuramos mantener el ánimo conciliatorio en todas nuestras relaciones. Hacia el funcionario: Respetamos a nuestros funcionarios en su integridad física, anímica, moral y en sus convicciones personales. Nuestra gente debe experimentar un ambiente de libertad y pertenencia. Este es uno de los conceptos que más apreciamos y que indiscutiblemente nos caracteriza. Hacia el cliente: Nuestros clientes nos prefieren porque reciben un trato justo y amable, se les escuchan sus sugerencias y tratamos de comprender sus puntos de vista. Hacia la comunidad: Toda persona, aunque no se relaciones directamente con nuestras organizaciones, merece respeto y buen trato. Debemos procurar que las comunidades cercanas a nuestro entorno, se beneficien con nuestra presencia. Hacia el medio ambiente: El desarrollo sostenible se logra conservando el medio ambiente, por lo tanto, debemos ir más allá de las obligaciones naturales y así preservar nuestro hábitat. Honestidad: Cumplimos con nuestro deber, somos honrados, decentes y veraces en todos nuestros actos. Nos comportamos con integridad y carácter. Acatamos las leyes y las normas de conducta. Justicia: Nuestras relaciones se caracterizan por tratar a cada quien con equidad e imparcialidad según el sentido natural de la justicia, y por ofrecer a cada cual un trato acorde con los méritos obtenidos. Actuar conforme a la ley sin olvidar que nuestra principal guía es la conciencia y el sentimiento del deber.

131

Disciplina: La disciplina para nosotros es el arte de cumplir con exactitud puntual y ordenadamente todos los compromisos que adquirimos. La disciplina está presente en todas las actividades que desarrollamos, facilita el logro y el mejor desempeño de nuestro trabajo, nos hace confiables ante nuestros clientes y es indispensable para alcanzar la excelencia. 2.1.4.2 Principios Corporativos Generación de valor: Los gestores de las empresas privadas tenemos la obligación de velar porque estas produzcan utilidades e incrementen su valor patrimonial. Por ello creemos indispensable seguir los siguientes postulados: a) Medir los riesgos implícitos en los negocios, productos y actividades en que nos comprometemos y asumir con prudencia las contingencias correspondientes. b) Enfocar nuestros esfuerzos hacia la fidelidad y la satisfacción de nuestros clientes. c) Mantener un espíritu innovador para desarrollar permanentemente nuevos productos y servicios. d) Ser proactivos ante el cambio. Aprovechar oportunidades y abandonar negocios, productos y actividades que presenten perspectivas de bajo rendimiento en el mediano o largo plazo. e) Contar con personal disciplinado, talentoso e idóneo, creativo e innovador. f) Contar con sistemas y tecnología modernos. h) Participar en el liderazgo, junto con las empresas de los sectores industriales de las cuales hacemos parte, para promover y mantener la sana competencia, y velar porque las normas y regulaciones o preceptos de la ley no afecten inequitativamente nuestras actividades. Servicio: El éxito de nuestra misión, en lo que atañe a enfocarnos en los clientes, está directamente vinculado a la calidad de nuestro servicio. Este debe satisfacer y superar las expectativas de quien lo recibe. Los atributos del Servicio Bolívar son: Amabilidad, Confiabilidad, Oportunidad y Deleite. Compromiso social: Somos solidarios con la sociedad en la que vivimos. Apoyamos la democracia, el desarrollo social y la conservación del medio ambiente. Trabajamos por un país mejor. 2.1.4.3 Valores Éticos Lealtad: Somos fieles con nuestros clientes, jefes, subalternos y compañeros, pero ante todo profesamos lealtad a la familia de empresas a las que pertenecemos. Perseverancia: Luchamos con firmeza, disciplina, empeño y dedicación por el logro de nuestras metas. No desfallecemos ante la adversidad. Entusiasmo, alegría y buen humor: Un ambiente alegre es grato para todos. Somos positivos, alegres y optimistas aún en los momentos difíciles. Entusiastas para afrontar nuevos retos y realizar nuestro trabajo. Contamos con la risa como el mejor aliado contra las tensiones y preocupaciones. Sentido de pertenencia y orgullo: Nos sentimos comprometidos con nuestras empresas y con lo que ellas representan. Estamos orgullosos de pertenecer a un grupo de empresas sólido, que comparte una cultura con principios y valores comunes. Profesionalidad: La comunidad confía en nosotros porque somos responsables en el desarrollo de nuestra actividad y porque contamos con un excelente talento humano. Asumimos con empeño, dedicación y seriedad nuestros compromisos, respaldando las leyes y normas establecidas.41

41

ALFA S.A. Servicios [en linea]< www.davalores.com.co [citado en 27 de enero 2011].

132

Anexo f Diagrama de afinidad objetivos perspectivas del Balanced Scoredcard

133

Diagrama de afinidad objetivo perspectiva del Cliente

134

Diagrama de Afinidad Objetivo de la Perspectiva de los Procesos internos

135

Diagrama de Afinidad Objetivos de la Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento:

136

Anexo g Escala de calificación de riesgos

Grados de inversión

AAA

La compañía presenta una condición financiera, capacidad operativa y posicionamiento en el mercado excepcional. Las debilidades son mitigadas y neutralizadas por las fortalezas de la organización.

AA

La condición financiera, capacidad operativa y posicionamiento en el mercado son muy buenos, con excelentes antecedentes en el mercado y con debilidades no aparentes de manera inmediata. Las debilidades son bajas, pero no son neutralizadas de la misma manera que en las compañías calificadas en categorías más altas.

A

La compañía presenta una condición financiera, capacidad operativa y posicionamiento en el mercado bueno, con limitantes y amenazas que pueden ser mitigadas, pero de más amplia magnitud que las exhibidas por compañías calificadas en una escala superior.

BBB

La compañía tiene una condición financiera, capacidad operativa y posicionamiento en el mercado aceptables, pero se ha visto afectada en el pasado por situaciones adversas que no se han mitigado de manera adecuada y hay deficiencias aparentes. Es más vulnerable a situaciones adversas.

BB

La condición financiera capacidad operativa y posicionamiento en el mercado es incierta y vulnerable, existe un área importante del negocio que revela deficiencias y ha ocasionado dificultades y amenazas observables. La duración de las mismas no es de largo plazo por naturaleza.

B

B Alto grado de incertidumbre y vulnerabilidad. La compañía presenta serias deficiencias en más de un área de importancia para el negocio, y la capacidad para resolver esta situación es bastante reducida, en comparación con otras compañías.

CCC CCC Muy alto grado de incertidumbre y vulnerabilidad. Muy baja capacidad para resolver sus problemas.

CC CC Presenta problemas en áreas del negocio relacionadas con la capacidad de cumplir con sus obligaciones y el giro ordinario de su operación.

D

La empresa ha registrado pérdidas constantes. Las sociedades calificadas en esta categoría se encuentran intervenidas por las autoridades competentes y/o en proceso de liquidación.

E Sin suficiente información para calificar.

Las calificaciones además, pueden incluir un signo positivo (+) o negativo (-) dependiendo si se aproxima a la categoría inmediatamente superior o inferior respectivamente.42

42

BRC INVESTOR SERVICE, Riesgo de contraparte Alfa, 27 abril 2010.

137

Anexo h Caracterización Indicadores financieros

ROA

Nombre: ROA (Return on Assents)

Código: B1

Objetivo: Determinar el retorno sobre los activos que administra la organización.

Formula:

Método de cálculo: Con ayuda de los estados financieros se determina el indicador.

Frecuencia de medición: -Mensual. -Cuando los solicite la organización.

Tipo: Financiero

Unidad: Porcentual

Dueño: Dirección Alfa.

Responsable: Jefe Contabilidad Alfa

Nivel Actual Línea base: 3,48%

Meta: 7,648%

Nota:

Fuente de datos Estados Financieros

ROE

Nombre: ROE (Return on Equity)

Código: B2

Objetivo: Determinar la rentabilidad del capital invertido en la organización.

Formula:


Frecuencia de medición: -Mensual. -Cuando los solicite la organización. Los estados financieros deben ser actualizados mensualmente por solicitud de la superintendencia financiera.

Tipo: Financiero

Unidad: Porcentual




Meta: 7,68%

138

Nota: Al realizar la comparación del indicador se deben tener en cuenta por separado a las comisionistas Bancarizadas y las no Bancarizadas.


Margen Neto:

Nombre: Margen Neto

Código: B3

Objetivo: Determinar la eficiencia operativa de la organización, saber qué porcentaje los ingresos se ve reflejado en la utilidad.

Formula:



Tipo: Financiero




Meta: 24,546%



Gastos Operacionales

Nombre: Gastos operacionales

Código: B4

Objetivo: Determinar el nivel de gastos operacionales en un periodo de tiempo definido

Formula:



139

Tipo: Financiero



Nivel Actual Línea base: $ 2.822.497.203,20

Meta: $ 2.709.597.315,07



Ingresos Operacionales

Nombre: Ingresos Operacionales

Código: C1

Objetivo: Determinar el nivel de gastos operacionales en un periodo de tiempo definido

Formula:



Tipo: Financiero




Meta: pendiente



140

Anexo i Pronósticos Ingresos operacionales

141

Anexo j Caracterización indicadores perspectiva del cliente

Numero de productos nuevos

Nombre: Numero de productos nuevos

Código: D1

Objetivo: Monitorear el numero de productos nuevos y su tasa interna de retorno

Formula:

Método de cálculo: Se toman los flujos promedios de los productos, determinado la tasa interna de retorno, se suma estos valores con los equivalentes de los demás productos

Frecuencia de medición: Anual

Tipo: Clientes

Dueño: Gerente Comercial Alfa.

Responsable: Analista de Operaciones

Nivel Actual Línea base: 0

Meta: 3

Fuente de Datos: Aplicativo valoración de portafolios

Cuota de mercado

Nombre: Cuota del mercado

Código: E1

Objetivo: Determinar la participación en el mercado.

Formula

Método de cálculo: Utilizando los estados financieros que deben ser publicados en la pagina Web de la Súper Intendencia financiera, se toman los valores de los ingresos operacionales y se realiza la división como indica la formula.

Frecuencia de medición: -Bimensual

Tipo: Clientes


Responsable: Analista de contabilidad

Nivel Actual Línea base: 1%

Meta: 3%

Fuente de datos Súper Intendencia financiera

142

Nombre: Calificación del servicio

Código: F1

Objetivo: Determinar la percepción de los clientes acerca del servicio ofrecido por la organización.

Formula:

Método de cálculo: La calificación de servicio es realizada mensualmente por el departamento de calidad y servicio del banco Alfa Banco para el pago de incentivos de servicio, se debe solicitar la calificación de las 92 oficinas prestadoras de servicios de Alfa.

Frecuencia de medición: -Semestral

Tipo: Clientes


Responsable: Analista de Calidad

Nivel Actual Línea base: 6,23

Meta: 7,5

Fuente de Datos: Encuesta de servicios

143

Anexo k caracterización de la cadena de Valor

Procesos estratégicos

Objetivo Definir la misión, visión y objetivos de la

organización. Establecer estrategias que permitan el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Revisión periódica de los resultados obtenidos por la organización. Definición del presupuesto para el próximo año.

Responsable Vp. Portafolios Banco Alfa Banco, Directora Alfa, Director de Operaciones, Jefe Administrativo, Gerente comercial.

Producto que se entrega Misión, visión, objetivos y estrategias. Panes de acción. Presupuesto.

Procesos Primarios

Procesos Primarios

Objetivo Definir las necesidades del cliente que

pueden ser satisfechas por la organización. Investigar y participar de nuevas colocaciones de títulos.

Responsable Gerente comercial

Insumo Información del mercado, clientes, tendencias económicas.

Producto que se entrega Estudio que refleja las necesidades actuales de los clientes. Identificación de nuevas colocaciones masivas.

Procesos Primarios

Objetivo Estructurar los productos y estrategias

comerciales. Estructurar las estrategias para participar de las colocaciones masivas.

Responsable Gerente Comercial, Directora Alfa

Insumo Estudio que refleja las necesidades actuales de los clientes.

144

Nuevas colocaciones.

Producto que se entrega Diseño del producto y Estrategia comercial. Colocaciones masivas de acciones.

Procesos Primarios

Objetivo Realizado por Alfa Banco:

Poner en el mercado los productos administrados por Alfa. Recibir las órdenes de operaciones. Realizado por Alfa: Vincular clientes. Subir a los clientes a los aplicativos. Vincular al proceso las órdenes de operaciones.

Responsable Red de Oficinas Alfa Banco. Asesores, traders.

Insumo Productos.

Producto que se entrega Ordenes de operaciones. Clientes vinculados

Procesos Primarios

Objetivo Realizar la custodia de los títulos.

Administración del libro de órdenes. Valoración de Portafolios. Administración de portafolios propios. Administración de portafolios de terceros. Operación de las órdenes de venta.

Responsable Jefe de Operaciones

Insumo Ordenes realizadas. Valoración del portafolio.

Producto que se entrega Verificación de las operaciones. Valoración de los portafolios.

145

Procesos Primarios

Objetivo Procesamiento de las órdenes de

operaciones. Negociación. Complementación, compensación y liquidación. Tesorería.

Responsable Jefe de Operaciones, Traders.

Insumo Ordenes de operaciones.

Producto que se entrega Liquidación Órdenes de operaciones. Pagos por ordenes, dividendos y redenciones.

Procesos Primarios

Objetivo Brindar asesoría a los clientes sobre los

productos. Manejo de información y extractos de los clientes. Atención a solicitudes de reclamación clientes. Comunicación con el cliente.

Responsable Jefe de Operaciones

Insumo Ordenes realizadas.

Producto que se entrega Soportes físicos de las operaciones solicitadas por los clientes.

Procesos de Apoyo

Procesos de apoyo

Objetivo Registro de Operaciones

146

Cuadre y Conciliación.(verificación contable de las operaciones realizadas). Generación de Informes Financieros. Proceso tributario.

Responsable Jefe contabilidad Alfa.

Procesos de apoyo

Objetivo Pago a proveedores

Contratación con terceros.

Responsable Jefe Admon.

Procesos de apoyo

Objetivo Brinda apoyo jurídico a Alfa Banco.

Respuesta Jurídica a las reclamaciones

Responsable Vp Jurídica Banco Alfa Banco.

Procesos de apoyo

Objetivo Vigilar y auditar los procesos de Alfa.

Responsable Vp Auditoria Banco Alfa Banco.

Procesos de apoyo

Objetivo Se encarga del cumplimiento de las

políticas contra el lavado de activos y financiación de terrorismo.

Responsable Jefe unidad de cumplimiento Banco Alfa Banco.

Procesos de apoyo

Objetivo Se encarga brindar seguridad física a la

organización.


Procesos de apoyo

Objetivo Gestión de riesgo de mercado.

Gestión de riesgo de liquidez Gestión de riesgo operativo.

147

Gestión de riesgo de proyectos. Evaluación de continuidad del negocio.


Procesos de apoyo

Objetivo Se en carga de los procesos de selección,

vinculación, capacitación y administración de los recursos humanos del Banco Alfa Banco y sus filiales.

Responsable Dirección de gestión humana.

Procesos de apoyo

Objetivo Gestión de Proyecto.

Estructuración de los procesos.

Responsable Dirección de Procesos Banco Alfa Banco Anexo l Tabla de Pareto

148

Cuenta Ingresos

% de Ingresos

% de Ingresos Acumulados

% de Participación

% de Participación acumulado Corte

A INGRESOS POR COMISIONES

$ 2.548.206.580,88 45,01% 45,01% 7% 7% 52%

B CONTRATO DE COMISION

$ 1.851.508.604,23 32,70% 77,71% 7% 14% 92%

C

CONTRATOS DE COLOCACION DE TITULOS

$ 684.049.934,71 12,08% 89,79% 7% 21% 111%

D

UTILIDAD EN VENTA DE INVERSIONES

$ 138.279.010,39 2,44% 92,23% 7% 29% 121%

E INGRESOS POR SERVICIOS

$ 130.148.487,52 2,30% 94,53% 7% 36% 130%

F

INVERSIONES NEGOCIABLES EN TITULOS DE DEUDA PRIVADA

$ 97.383.489,05 1,72% 96,25% 7% 43% 139%

G OTROS $ 92.954.022,00 1,64% 97,90% 7% 50% 148%

H CUSTODIA DE VALORES

$ 37.194.465,52 0,66% 98,55% 7% 57% 156%

I

INVERSIONES NEGOCIABLES EN TITULOS DE DEUDA PUBLICA INTERNA

$ 28.188.953,34 0,50% 99,05% 7% 64% 163%

J

RENDIMIENTOS EN OPERACIONES REPO SIMULTANEAS Y TRANSFERENCIA TEMPORAL DE VALORES

$ 14.219.983,00 0,25% 99,30% 7% 71% 171%

K

POR COMPROMISOS DE TRANSFERENCIA EN OPERACIONES SIMULTANEAS

$ 14.219.983,00 0,25% 99,55% 7% 79% 178%

L ADMINISTRACION DE VALORES

$ 12.648.041,94 0,22% 99,78% 7% 86% 185%

M

INVERSIONES NEGOCIABLES EN TITULOS PARTICIPATIVOS

$ 6.914.230,00 0,12% 99,90% 7% 93% 193%

N OTROS $ 5.792.338,00 0,10% 100,00% 7% 100% 200%

Total

$ 5.661.708.123,58

Anexo m Formato de orden de venta

150

Anexo n Diagrama de proceso de venta

Diagramo Diego Quintero Verifico: María clara González

Nombre del proceso: Venta de acciones Estado: Actual Empresa: Davivalores S.A Año 2010

Je

fe d

e O

pe

racio

ne

s -

Op

era

cio

ne

s

Ase

so

r C

om

erc

ial –

Ge

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Te

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Co

mp

lem

en

tació

n -

Op

era

cio

ne

sS

ete

ad

or-

Me

sa

de

din

ero

Aprobar las Ordenes a

través del sistema

FINAC

Enrutar las

ordenes de

venta a travez

de X- tream

4

5 Verificar si en el Sistema MEC si

existe algún error con alguna de las

Ordenes?

Verificar si el cliente esta creado?SI No

Contactar a BVC para

solucionar el problema

No

Verificar si las Operaciones en MEC

concidan con FINAC?

Generar listado de

Inconsistencia para

reprocesar

3

No

Si

Crear Cliente en MEC

Ingresar a MEC el

cobro de la Comsión

Imprimir las

Papeletas

desde MEC

Papeletas

Validar información con los

clientes ó directores de

Oficinas

Verificar si a información de los

clientes en OREON coincida con la

información en las Ordenes ?

No



Oficinas

Ingresar los Pagos a

Oreon

SiIngresar los Pagos al

Portal empresarial

Hay Devoluciones ACH?



Oficinas

Si

Ingresar los Pagos al

Portal empresarial

No

FIN

4

La respuesta al primer corte debe ser entregada a

las 8:00 AM y a las 2:00 PM del día siguiente

Contacte al cliente .

Registrar las Observaciones

en la parte posterior de la

Hoja.

2 3

Generar Reporte semanal al

Directores y Gerentes

1FIN

Registro del Visto Bueno

en la Base de

Operaciones

Davivalores

Registrar el Visto Bueno

en el check list

151

Diagramo Diego Quintero Verifico: María clara González

Nombre del proceso: Venta de acciones Estado: Actual Empresa: Davivalores S.A Año 2010

Je

fe d

e O

pe

racio

ne

s -

Op

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cio

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s

Ase

so

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om

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Ge

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Te

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lista

Co

mp

lem

en

tació

n -

Op

era

cio

ne

sS

ete

ad

or-

Me

sa

de

din

ero

Aprobar las Ordenes a

través del sistema

FINAC

Enrutar las

ordenes de

venta a travez

de X- tream

4

5 Verificar si en el Sistema MEC si

existe algún error con alguna de las

Ordenes?

Verificar si el cliente esta creado?SI No

Contactar a BVC para

solucionar el problema

No

Verificar si las Operaciones en MEC

concidan con FINAC?

Generar listado de

Inconsistencia para

reprocesar

3

No

Si

Crear Cliente en MEC

Ingresar a MEC el

cobro de la Comsión

Imprimir las

Papeletas

desde MEC

Papeletas



Oficinas

Verificar si a información de los

clientes en OREON coincida con la

información en las Ordenes ?

No



Oficinas

Ingresar los Pagos a

Oreon

SiIngresar los Pagos al

Portal empresarial

Hay Devoluciones ACH?



Oficinas

Si

Ingresar los Pagos al

Portal empresarial

No

FIN

4

La respuesta al primer corte debe ser entregada a

las 8:00 AM y a las 2:00 PM del día siguiente

Contacte al cliente .

Registrar las Observaciones

en la parte posterior de la

Hoja.

2 3

Generar Reporte semanal al

Directores y Gerentes

1FIN

Registro del Visto Bueno

en la Base de

Operaciones

Davivalores

Registrar el Visto Bueno

en el check list

152

Anexo o Diagrama 0 Proceso venta de acciones

Cliente

Orden de

venta

MEC

Envio Rigth Fax

Seteado

Verificación información Complementación

Pago

Copia

Orden

Archivo plano

Confirmación

Operación

Verificación

operación

Archivo

Plano

Listado de operaciones

complementadas

Portal

empresarial

Archivo de

PagosOnBase

Cedula

cliente

Contrato

cliente

Base de

Operaciones

Ingreso datos

De la orden

Ordenes

A

Operar

Confirmación

operacion

Deceval

Datos

cliente

Información

Acciones

registrada

Orion

Cedula

cliente

Datos

registrados

cliente

FINAC

Datos

orden

Verificación

Proceso en curso

Archivo plano

Archivo

plano

153

Anexo p Indicadores de la perspectiva de los procesos internos

Nombre: Número de reclamaciones

Código: G1

Objetivo: Definir el número de reclamaciones producto de la operación en un periodo definido

Formula:

Método de cálculo: Las recibidas por el departamento jurídico y administrativo

Frecuencia de medición: -Semestral -Cuando los solicite la organización.

Tipo: Operaciones

Dueño: Jefe Administrativo

Responsable: Abogado responsable del proceso


Meta: 0

Nota:

Fuente de datos Reclamaciones

Nombre: Número de eventos tipo A

Código: G2

Objetivo: Determinar el número de eventos tipo A producto de la operación en un periodo definido

Formula:

Método de cálculo: Las recibidas por el departamento jurídico y administrativo

Frecuencia de medición: -Semestral -Cuando los solicite la organización.

Tipo: Operaciones

Dueño: Jefe Administrativo

Responsable: Abogado responsable del proceso


Meta: 0

Nota:

Fuente de datos Reclamaciones

154

Nombre: Tiempo estándar

Código: H1

Objetivo: Determinar el tiempo empleado en una operación de venta.

Formula:

Método de cálculo: Al realizar modificaciones en los procesos, se debe calcular el cambio en el tiempo de la operación.

Frecuencia de medición: Cada vez que se realice una modificación en los procesos.

Tipo: Operaciones

Dueño: Dirección Jefe operaciones

Responsable: Recurso Organización y metodos

Nivel Actual Línea base: 26,27 min

Meta: 23,38 min

Nota:

Fuente de datos Diagramas de procesos

Nombre: Costo Operacion

Código: H2

Objetivo: Determinar el costo en una operación de venta.

Formula:

Método de cálculo: Al realizar modificaciones en los procesos, se debe calcular el cambio en el costo de la operación.


Tipo: Operaciones

Dueño: Jefe operaciones

Responsable: Recurso Organización y métodos

Nivel Actual Línea base: 5965 $/ orden

Meta: 5308$/ Orden

Nota:

Fuente de datos Diagramas de procesos Diseño salarial

Nombre: Número de devoluciones

Código: H3

Objetivo: Determinar el numero de devoluciones en un periodo definido.

Formula:

155

Método de cálculo: A partir de las estadísticas diarias se determina el numero de ordenes devultas.

Frecuencia de medición: Mensual.

Tipo: Operaciones



Nivel Actual Línea base: 232 mensual

Meta: 0

Nota:

Fuente de datos Estadísticas diarias operaciones.

Nombre: Gasto por personal

Código: H4

Objetivo: Determinar el gasto de personal en un periodo definido

Formula:

Método de cálculo: Tomar el valor de los estados financieros

Frecuencia de medición: Mensual.

Tipo: Operaciones


Responsable: Analista contabilidad


Meta: $ 1.983.425.961,52

Nota: la meta del gasto es superior a la línea base, bajo el supuesto de incremento de los ingresos ( por pronósticos), el gasto/ numero de ordenes operadas disminuye

Fuente de datos Diagramas de procesos

Nombre: Capacidad

Código: i1

Objetivo: Determinar el costo en una operación de venta.

Formula:

Método de cálculo: Al realizar modificaciones en los procesos, se debe calcular el cambio en la capacidad de ordenes a operara.


156

Tipo: Operaciones

Dueño: Jefe operaciones


Nivel Actual Línea base: 60 ordenes diario

Meta: 90 ordenes diario

Nota: la capacidad está definida en un horario de 8 horas diarias

Fuente: Tabla base capacidad.

157

Anexo q Estudio de tiempos

Definición El estudio de tiempos en una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos del trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución establecida. Elemento: Es la parte delimitada de una tarea definida que selecciona para facilitar su observación, medición y análisis. Ciclo de trabajo Es la sucesión de elementos necesarios para efectuar una tarea u obtener una unidad de producción comprende a veces elementos casuales. Tipos de elementos Los elementos se encuentran divididos en los siguientes tipos: Repetitivos Son los que aparecen en cada ciclo de trabajo Casuales Son los que no aparecen en cada ciclo de trabajo si no en intervalos tanto regulares como irregulares. Constantes Son aquellos cuyo tiempo básico de ejecución es siempre igual. Variables Son aquellos cuyo tiempo básico de ejecución cambia según ciertas características del producto, equipo o proceso. Elementos extraños Son los observados durante el estudio que al ser analizados no resuntan ser una parte necesaria del trabajo. Material fundamental Cronometro. Tablero de observaciones Formulario de estudio de tiempo. Fórmula para el total de muestras por elemento:

Valoración Valorar el ritmo de trabajo es justipreciar por correlación con el concepto que se tiene de lo que es el ritmo tipo.

158

Entre Descripción

0 actividad nula

50 74 Muy lento, movimientos torpes e inseguros

75 99 Constante, resulto sin prisa parece lento.

100 100 Activo capaz obrero calificado logra con tranquilidad el nivel de calidad

101 125 muy rápido, el operario actual con gran seguridad

126 150 Excepcionalmente rápido concentración y esfuerzo intenso sin probabilidad de durar largos periodos

Suplementos Los suplementos por descanso es el que se añade al tiempo básico para dar al trabajador la posibilidad de reponerse de los efectos fisiológicos y psicológicos causados por la ejecución de determinado trabajo en determinadas condiciones y para que pueda atender sus necesidades personales. Su cuantía depende de la naturaleza del trabajo

TABLA DE SUPLEMENTOS PARA EL CÁLCULO DEL TIEMPO ESTÁNDAR

TIPO CARACTERÍSTICAS %

Tolerancias Constantes

Personal 5%

Básica por fatiga 4%

Tolerancias Variables

Por estar de pie 2%

Posición ligeramente molesta 0%

Posición molesta (cuerpo encorvado) 2%

Posición muy molesta (acostado, extendido) 7%

Empleo de fuerza o vigor muscular (levantar, tirar, empujar)

2,5 Kg 0%

5 Kg 1%

7,5 Kg 2%

10 Kg 3%

12,5 Kg 4%

15 Kg 5%

17,5 Kg 7%

20 Kg 9%

22,5 Kg 11%

25 Kg 13%

30 Kg 17%

35 Kg 22%

Alumbrado Deficiente

Alumbrado ligeramente inferior a lo recomendado 0%

Alumbrado muy inferior a lo recomendado 2%

Alumbrado sumamente inadecuado 5%

Condiciones Atmosféricas

Calor y humedad variables 0-10

Atención estricta

Trabajo moderado fino 0%

Trabajo fino o de gran cuidado 2%

Trabajo muy fino o muy exacto 5%

Nivel de Ruido

Continuo 0%

Intermitente - fuerte 2%

Intermitente - muy fuerte 5%

De alto volumen - fuerte 5%

159

Esfuerzo Mental

Proceso moderadamente complicado 1%

Proceso complicado o que requiere amplia atención 4%

Muy complicado 8%

Monotonía

Escasa 0%

Moderada 1%

Excesiva 4%

Tedio

Algo tedioso 0%

Tedioso 2%

Muy tedioso 5%

El porcentaje de suplementos utilizados será del 12% Contingencias Los suplementos por contingencias es el pequeño margen que se incluye en el tiempo tipo para proveer legítimos añadidos de trabajo o demora que no compensa medir exactamente por qué aparecen sin frecuencia ni regularidad. Tiempo estándar

Ciclo de operación Valoración T Obs T básico suplementos Contingencias Tiempo estándar

Recepción Ordenes 110% 108,2 119,02 12% 10% 145,2044

Verificación DECEVAL 110% 63,72 70,092 12% 10% 85,51224

Verificación ORION 110% 55,2 60,72 12% 10% 74,0784

FINAC 105% 104,72 109,956 12% 10% 134,14632

Verificación Pre ruteo 120% 138,684815 166,421778 12% 10% 203,0345689

Impresiòn 105% 75,96 79,758 12% 10% 97,30476

Ruteo Mesa 100% 37,89 37,89 12% 10% 46,2258

Complementaciòn y Cumplimiento

110% 86,4333333 95,0766667 12% 10% 115,9935333

Pago 115% 119,733333 137,693333 12% 10% 167,9858667

Fuera del ciclo Valoración T Obs T básico suplementos Contingencias Tiempo estándar

contactar cliente por devolución

100% 590 590 12% 10% 719,8

160

Elementos de la tarea

Proceso: 1 2 3 4 5

Recepción Ordenes

Impresión de las Ordenes a través de Rigth Fax

Ingreso en la Base de Operaciones Alfa

Verificar la firma del Cliente en ONBASE

Verificar si las órdenes están correcta y completamente diligenciadas

Adjuntar a la Orden el Formato de Check List

Tiempo Observado Prom (Seg)

108,2 8,733333333 44,56666667 22,86666667 17,4 14,63333333

N Muestras Necesario

4,5 13,3 28,4 20,2 5,5 25,8

M1 102,00 9,00 37,00 24,00 17,00 15,00

M2 110,00 7,00 46,00 27,00 18,00 12,00

M3 111,00 9,00 48,00 25,00 16,00 13,00

M4 114,00 8,00 50,00 23,00 17,00 16,00

M5 99,00 8,00 36,00 19,00 19,00 17,00

N1 138,00 7,00 64,00 36,00 17,00 14,00

N2 114,00 11,00 46,00 27,00 18,00 12,00

N3 121,00 6,00 53,00 29,00 17,00 16,00

N4 100,00 8,00 48,00 17,00 16,00 11,00

N5 107,00 7,00 40,00 24,00 19,00 17,00

N6 116,00 8,00 64,00 17,00 16,00 11,00

N7 122,00 9,00 63,00 20,00 18,00 12,00

N8 92,00 9,00 38,00 16,00 16,00 13,00

N9 132,00 10,00 68,00 23,00 16,00 15,00

N10 110,00 8,00 45,00 22,00 18,00 17,00

N11 95,00 10,00 29,00 21,00 17,00 18,00

N12 107,00 11,00 36,00 24,00 17,00 19,00

N13 99,00 8,00 39,00 17,00 18,00 17,00

N14 107,00 10,00 35,00 29,00 18,00 15,00

N15 102,00 11,00 40,00 20,00 17,00 14,00

N16 113,00 10,00 45,00 23,00 18,00 17,00

N17 106,00 11,00 42,00 19,00 19,00 15,00

N18 96,00 9,00 33,00 24,00 17,00 13,00

N19 110,00 8,00 43,00 27,00 18,00 14,00

N20 109,00 7,00 53,00 18,00 18,00 13,00

N21 109,00 10,00 45,00 23,00 16,00 15,00

N22 97,00 9,00 31,00 24,00 18,00 15,00

N23 105,00 9,00 41,00 22,00 19,00 14,00

161

N24 97,00 8,00 38,00 21,00 15,00 15,00

N25 106,00 7,00 41,00 25,00 19,00 14,00

N26 101,00 7,00 41,00 23,00 16,00 14,00

N27 105,00 8,00 40,00 24,00 19,00 14,00

N28 102,00 9,00 41,00 22,00 14,00 16,00

N29 103,00 9,00 40,00 21,00 18,00 15,00

N30 99,00 7,00 41,00 20,00 17,00 14,00


Proceso: 1 2 3


Verificar en Deceval si la cantidad de acciones para la venta es correcta?

Diligenciar el número de acciones en el Check list

Registro del Visto Bueno en la Base de Operaciones Alfa

Tiempo Observado (Seg)

63,72 37,84 17,88 8


17,1 27,4 23,8 13,3

M1 66,00 39,00 20,00 7,00

M2 65,00 39,00 17,00 9,00

M3 63,00 38,00 17,00 8,00

M4 77,00 47,00 22,00 8,00

M5 56,00 31,00 16,00 9,00

N1 69,00 40,00 21,00 8,00

N2 62,00 36,00 19,00 7,00

N3 64,00 37,00 19,00 8,00

N4 69,00 38,00 23,00 8,00

N5 67,00 44,00 16,00 7,00

N6 61,00 38,00 14,00 9,00

N7 66,00 36,00 23,00 7,00

N8 62,00 35,00 19,00 8,00

N9 60,00 34,00 17,00 9,00

N10 66,00 37,00 21,00 8,00

N11 66,00 40,00 18,00 8,00

N12 59,00 39,00 12,00 8,00

N13 64,00 39,00 16,00 9,00

N14 61,00 37,00 17,00 7,00

N15 67,00 38,00 21,00 8,00

162

N16 57,00 36,00 13,00 8,00

N17 59,00 35,00 15,00 9,00

N18 59,00 36,00 16,00 7,00

N19 64,00 39,00 17,00 8,00

N20 64,00 38,00 18,00 8,00

N21 64,00 38,00 18,00 8,00

N22 61,00 37,00 17,00 7,00

N23 63,00 38,00 19,00 6,00

N24 66,00 39,00 20,00 7,00

N25 64,00 36,00 21,00 7,00

N26 67,00 35,00 24,00 8,00

N27 72,00 40,00 24,00 8,00

N28 68,00 42,00 18,00 8,00

N29 69,00 43,00 19,00 7,00

N30 66,00 38,00 20,00 8,00


Proceso: 1 2 3 4 5

Verificación ORION

Verificar en ORION : Si el cliente ha sido creado, Si los datos del cliente son correctos, si el cliente tiene procesos en curso

ingresa los datos del al tercer de ser necesario ( Opcional)

Registrar el Visto Bueno en el check list


Registra la Hora en la Orden


55,2 23,08 15,88 3,32 4,8 8,12


3,5 25,6 20,0 25,0 11,1 5,2

M1 57,00 22,00 19,00 3,00 5,00 8,00

M2 53,00 22,00 14,00 4,00 4,00 9,00

M3 55,00 21,00 17,00 3,00 5,00 9,00

M4 57,00 26,00 15,00 3,00 5,00 8,00

M5 61,00 29,00 15,00 3,00 5,00 9,00

N1 53,00 22,00 16,00 3,00 5,00 7,00

N2 54,00 16,00 19,00 4,00 6,00 9,00

N3 53,00 21,00 16,00 3,00 4,00 9,00

163

N4 59,00 26,00 17,00 3,00 5,00 8,00

N5 60,00 29,00 14,00 4,00 5,00 8,00

N6 50,00 21,00 12,00 3,00 5,00 9,00

N7 66,00 37,00 16,00 3,00 4,00 6,00

N8 59,00 25,00 18,00 3,00 5,00 8,00

N9 60,00 31,00 12,00 4,00 5,00 8,00

N10 55,00 26,00 15,00 3,00 4,00 7,00

N11 51,00 21,00 15,00 3,00 5,00 7,00

N12 57,00 25,00 16,00 4,00 4,00 8,00

N13 52,00 20,00 16,00 3,00 5,00 8,00

N14 44,00 15,00 13,00 4,00 5,00 7,00

N15 52,00 19,00 17,00 3,00 4,00 9,00

N16 57,00 22,00 17,00 3,00 6,00 9,00

N17 57,00 25,00 16,00 3,00 5,00 8,00

N18 50,00 17,00 18,00 3,00 5,00 7,00

N19 50,00 16,00 17,00 4,00 4,00 9,00

N20 58,00 23,00 17,00 4,00 5,00 9,00

N21 55,00 24,00 14,00 3,00 5,00 9,00

N22 54,00 25,00 15,00 2,00 5,00 7,00

N23 56,00 25,00 16,00 3,00 4,00 8,00

N24 53,00 21,00 17,00 4,00 3,00 8,00

N25 50,00 22,00 12,00 5,00 3,00 8,00

N26 55,00 24,00 17,00 2,00 3,00 9,00

N27 50,00 21,00 13,00 3,00 4,00 9,00

N28 52,00 24,00 15,00 3,00 3,00 7,00

N29 50,00 23,00 14,00 3,00 4,00 6,00

N30 56,00 23,00 14,00 5,00 5,00 9,00


Proceso: 1 2 3 5 6

FINAC

Verificar que no existan procesos en curso en Finac

se verifican los datos del cliente

Ingrese las órdenes de venta en el sistema FINAC




104,72 13,96 27,2 48,28 7,36 7,92


2,0 22,2 22,1 6,7 7,0 13,3

M1 105,00 12,00 29,00 50,00 7,00 7,00

164

M2 111,00 10,00 34,00 50,00 8,00 9,00

M3 100,00 14,00 25,00 45,00 8,00 8,00

M4 104,00 11,00 25,00 53,00 7,00 8,00

M5 102,00 13,00 28,00 45,00 7,00 9,00

N1 122,00 15,00 39,00 53,00 7,00 8,00

N2 111,00 8,00 23,00 65,00 8,00 7,00

N3 97,00 16,00 20,00 46,00 7,00 8,00

N4 93,00 13,00 25,00 39,00 8,00 8,00

N5 104,00 16,00 28,00 46,00 7,00 7,00

N6 105,00 11,00 28,00 49,00 8,00 9,00

N7 106,00 13,00 35,00 44,00 7,00 7,00

N8 105,00 16,00 28,00 46,00 7,00 8,00

N9 107,00 15,00 27,00 49,00 7,00 9,00

N10 106,00 16,00 26,00 48,00 8,00 8,00

N11 107,00 13,00 30,00 49,00 7,00 8,00

N12 103,00 15,00 27,00 46,00 7,00 8,00

N13 103,00 19,00 21,00 48,00 8,00 7,00

N14 103,00 13,00 22,00 52,00 7,00 9,00

N15 100,00 16,00 24,00 46,00 7,00 7,00

N16 98,00 12,00 21,00 49,00 7,00 9,00

N17 107,00 14,00 32,00 45,00 8,00 8,00

N18 103,00 15,00 26,00 47,00 8,00 7,00

N19 114,00 16,00 36,00 48,00 7,00 7,00

N20 102,00 17,00 21,00 49,00 7,00 8,00

N21 105,00 14,00 28,00 49,00 7,00 7,00

N22 105,00 14,00 30,00 46,00 7,00 8,00

N23 102,00 16,00 26,00 45,00 7,00 8,00

N24 100,00 12,00 27,00 46,00 8,00 7,00

N25 102,00 15,00 28,00 45,00 7,00 7,00

N26 105,00 15,00 26,00 49,00 7,00 8,00

N27 105,00 13,00 25,00 51,00 8,00 8,00

N28 106,00 14,00 24,00 52,00 8,00 8,00

N29 105,00 14,00 29,00 48,00 7,00 7,00

N30 112,00 12,00 31,00 53,00 8,00 8,00

165



Proceso: 1 2 Proceso: 1 2 3


Verificar en ORION y en FINAC si la Información las órdenes es correcta?

Enviar el archivo con las órdenes de venta A través de Mail(Tiempo de envió/ ordenes enviadas)

Impresión Impresión

Verificación de la orden contra liquidación

alistar las Papeletas


138,6848148 135,45 3,234814815 Tiempo Observado (Seg)

75,96 23,16 25,2 27,6


2,8 2,9 15,8 N Muestras Necesario

6,8 4,0 15,9 3,5

M1 135,60 132,00 3,60 M1 78,50 23,00 27,00 28,50

M2 132,00 129,00 3,00 M2 71,50 22,00 23,00 26,50

M3 139,70 137,00 2,70 M3 74,50 22,00 25,00 27,50

M4 127,90 125,00 2,90 M4 79,50 24,00 27,00 28,50

M5 124,20 121,00 3,20 M5 86,50 25,00 31,00 30,50

N1 134,30 131,00 3,30 N1 71,50 22,00 23,00 26,50

N2 126,20 123,00 3,20 N2 75,00 24,00 24,00 27,00

N3 165,30 162,00 3,30 N3 73,50 24,00 23,00 26,50

N4 149,20 145,00 4,20 N4 81,50 23,00 29,00 29,50

N5 144,10 141,00 3,10 N5 83,00 23,00 30,00 30,00

N6 146,60 143,00 3,60 N6 69,00 24,00 20,00 25,00

N7 148,80 146,00 2,80 N7 94,00 25,00 36,00 33,00

N8 154,10 151,00 3,10 N8 80,50 22,00 29,00 29,50

N9 135,20 132,00 3,20 N9 81,00 21,00 30,00 30,00

N10 124,60 121,00 3,60 N10 74,50 22,00 25,00 27,50

N11 137,96 135,00 2,96 N11 69,50 23,00 21,00 25,50

N12 134,33 131,00 3,33 N12 78,50 23,00 27,00 28,50

N13 133,30 130,00 3,30 N13 71,00 23,00 22,00 26,00

N14 140,20 137,00 3,20 N14 59,00 23,00 14,00 22,00

N15 140,10 137,00 3,10 N15 72,00 24,00 22,00 26,00

N16 141,10 138,00 3,10 N16 78,50 23,00 27,00 28,50

N17 137,40 135,00 2,40 N17 78,50 23,00 27,00 28,50

N18 136,90 134,00 2,90 N18 68,00 23,00 20,00 25,00

N19 139,10 136,00 3,10 N19 69,00 24,00 20,00 25,00

N20 133,50 130,00 3,50 N20 81,00 24,00 28,00 29,00

N21 123,10 120,00 3,10 N21 70,00 21,00 22,00 27,00

166

N22 137,70 134,00 3,70 N22 73,00 22,00 23,00 28,00

N23 140,30 137,00 3,30 N23 76,00 23,00 24,00 29,00

N24 134,60 132,00 2,60 N24 72,00 23,00 25,00 24,00

N25 137,10 134,00 3,10 N25 74,00 23,00 26,00 25,00

N26 134,30 131,00 3,30 N26 73,00 24,00 24,00 25,00

N27 155,40 152,00 3,40 N27 74,00 23,00 24,00 27,00

N28 128,10 125,00 3,10 N28 74,00 23,00 25,00 26,00

N29 134,80 132,00 2,80 N29 73,00 23,00 26,00 24,00

N30 144,30 141,00 3,30 N30 79,00 24,00 26,00 29,00

167


Proceso: 1 2 Proceso:

Ruteo Mesa ( subir a MEC)

Aprobar las Ordenes a través del sistema FINAC

Enrutar las órdenes de venta a través de X- tream



37,89 14,3 23,59 Tiempo Observado (Seg)

86,36666667


11,5 10,4 23,8 N Muestras Necesario

4,0

M1 38,00 15,00 23,00 M1 91,00

M2 34,40 12,40 22,00 M2 84,00

M3 39,20 14,20 25,00 M3 85,00

M4 30,60 13,60 17,00 M4 78,00

M5 35,10 12,10 23,00 M5 87,00

N1 37,40 14,40 23,00 N1 100,00

N2 35,70 16,70 19,00 N2 90,00

N3 34,30 15,30 19,00 N3 82,00

N4 42,30 16,30 26,00 N4 97,00

N5 34,10 14,10 20,00 N5 84,00

N6 40,20 15,20 25,00 N6 95,00

N7 41,70 17,70 24,00 N7 121,00

N8 37,00 14,00 23,00 N8 80,00

N9 35,00 13,00 22,00 N9 76,00

N10 38,00 12,00 26,00 N10 99,00

N11 37,00 14,00 23,00 N11 89,00

N12 35,00 14,00 21,00 N12 85,00

N13 43,00 16,00 27,00 N13 79,00

N14 34,00 11,00 23,00 N14 90,00

N15 32,00 15,00 17,00 N15 91,00

N16 39,00 15,00 24,00 N16 76,00

N17 43,00 17,00 26,00 N17 87,00

N18 44,00 19,00 25,00 N18 82,00

N19 44,00 20,00 24,00 N19 78,00

N20 39,00 21,00 18,00 N20 80,00

N21 34,00 13,00 21,00 N21 84,00

N22 34,00 14,00 20,00 N22 78,00

168

N23 34,00 12,00 22,00 N23 81,00

N24 38,00 16,00 22,00 N24 79,00

N25 38,00 18,00 20,00 N25 83,00

N26 37,00 14,00 23,00 N26 79,00

N27 40,00 15,00 25,00 N27 82,00

N28 36,00 15,00 21,00 N28 80,00

N29 36,00 16,00 20,00 N29 83,00

N30 39,00 14,00 25,00 N30 79,00


1 2 3 4 5

Verificación de operaciones en MEC

Descargar e imprimir el listado de FINAC, Verificar si las Operaciones en MEC coincidan con FINAC

Ingresar a MEC el cobro de la Comisión (Complementación, para menores de 55")


Ordenar Ordenes por tipo de cuenta

24 43,16666667 3,133333333 7,8 8,266666667

27,6 2,4 25,0 4,2 13,3

28,00 43,00 3,00 8,00 9,00

20,00 45,00 4,00 7,00 8,00

22,00 43,00 3,00 8,00 9,00

20,00 40,00 3,00 8,00 7,00

24,00 44,00 3,00 8,00 8,00

36,00 43,00 3,00 9,00 9,00

26,00 45,00 3,00 8,00 8,00

19,00 46,00 3,00 7,00 7,00

33,00 43,00 3,00 10,00 8,00

22,00 44,00 2,00 8,00 8,00

33,00 43,00 3,00 7,00 9,00

57,00 44,00 3,00 7,00 10,00

16,00 45,00 3,00 8,00 8,00

16,00 42,00 2,00 8,00 8,00

37,00 42,00 3,00 8,00 9,00

28,00 41,00 3,00 9,00 8,00

18,00 44,00 4,00 10,00 9,00

16,00 43,00 4,00 8,00 8,00

169

29,00 43,00 3,00 7,00 8,00

28,00 43,00 3,00 8,00 9,00

12,00 44,00 4,00 8,00 8,00

23,00 45,00 3,00 7,00 9,00

20,00 43,00 3,00 8,00 8,00

19,00 42,00 2,00 6,00 9,00

20,00 43,00 3,00 7,00 7,00

23,00 43,00 4,00 7,00 7,00

18,00 42,00 3,00 8,00 7,00

18,00 45,00 3,00 7,00 8,00

18,00 40,00 4,00 8,00 9,00

21,00 42,00 4,00 7,00 9,00

22,00 40,00 3,00 7,00 7,00

23,00 41,00 3,00 7,00 8,00

23,00 40,00 2,00 8,00 7,00

23,00 42,00 4,00 7,00 7,00

21,00 40,00 3,00 7,00 8,00


Proceso: 1 2 3 4 Proceso:

Pago

subir datos del tercero a Excel Calcula el 4 x mil

Verificar la cuenta datos en ORION

subir a al portar

Verificar los que han sido devueltos

Contactar cliente por devolución


119,7333333 31,8 36,73333333 51,2 14,33333333 Tiempo Observado (Seg)

590


23,3 12,3 0,9 1,3 9,418282548 N Muestras Necesario

34,1

M1 700,94 25,00 36,00 51,00 14,00 M1 574,94

M2 765,94 28,00 38,00 49,00 16,00 M2 634,94

M3 679,94 32,00 37,00 50,00 17,00 M3 543,94

M4 916,94 31,00 36,00 52,00 14,00 M4 783,94

M5 676,94 31,00 38,00 48,00 15,00 M5 544,94

N1 738,94 27,00 41,00 50,00 14,00 N1 606,94

N2 756,94 28,00 37,00 51,00 15,00 N2 625,94

N3 738,94 35,00 38,00 53,00 16,00 N3 596,94

N4 748,94 32,00 36,00 50,00 13,00 N4 617,94

N5 717,94 37,00 36,00 55,00 15,00 N5 574,94

N6 720,94 33,00 37,00 56,00 11,00 N6 583,94

N7 761,94 31,00 37,00 54,00 14,00 N7 625,94

170

N8 765,94 35,00 36,00 48,00 12,00 N8 634,94

N9 740,94 37,00 34,00 51,00 14,00 N9 604,94

N10 676,94 35,00 34,00 50,00 15,00 N10 542,94

N11 786,94 33,00 32,00 56,00 131,00 N11 534,94

N12 657,94 31,00 34,00 54,00 4,00 N12 534,94

N13 676,94 32,00 32,00 51,00 16,00 N13 545,94

N14 680,94 35,00 36,00 53,00 12,00 N14 544,94

N15 676,94 33,00 39,00 56,00 14,00 N15 534,94

N16 745,94 31,00 31,00 54,00 12,00 N16 617,94

N17 606,94 37,00 41,00 51,00 14,00 N17 463,94

N18 670,94 28,00 42,00 52,00 14,00 N18 534,94

N19 778,94 31,00 35,00 54,00 19,00 N19 639,94

N20 761,94 34,00 46,00 52,00 14,00 N20 615,94

N21 673,94 35,00 32,00 55,00 17,00 N21 534,94

N22 734,94 34,00 33,00 43,00 15,00 N22 609,94

N23 718,94 31,00 36,00 51,00 16,00 N23 584,94

N24 764,94 26,00 34,00 56,00 16,00 N24 632,94

N25 754,94 30,00 31,00 56,00 14,00 N25 623,94

N26 755,94 31,00 38,00 50,00 17,00 N26 619,94

N27 731,94 19,00 37,00 54,00 16,00 N27 605,94

N28 756,94 32,00 36,00 51,00 12,00 N28 625,94

N29 736,94 32,00 32,00 56,00 17,00 N29 599,94

N30 670,94 26,00 31,00 50,00 19,00 N30 544,94

171

Anexo r Tabla Proyección gastos 2016

cuenta 2010 2016

Gatos administrativos 2.822.497.203,20 % $ 3.221.061.098,47

personal 1.737.998.178,18 61,577% $ 1.983.425.961,52

honorarios 288.725.239,00 10,229% $ 329.496.970,69

impuestos 116.007.448,58 4,110% $ 132.388.821,97

arrendamientos $ 4.224.216,00 0,150% $ 4.820.675,30

contribuciones y afiliaciones 94.364.459,00 3,343%

$ 107.688.720,61

seguros $ 54.530.767,00 1,932% $ 62.230.511,30

servicios $ 30.117.974,00 1,067% $ 34.370.631,93

relaciones publicas $ 3.197.159,00 0,113% $ 3.648.597,85

útiles y papelería $ 304.360,00 0,011% $ 347.335,63

gastos de sistematización $ 47.335.146,00 1,677%

$ 54.018.868,62

legales $ 6.020.296,00 0,213% $ 6.870.361,80

gastos de viaje $ 3.076.232,00 0,109% $ 3.510.595,96

depreciaciones $ 3.627.386,00 0,129% $ 4.139.572,90

Otros 432.968.342,44 15,340% $ 494.103.472,39

*Para esta proyección de los gastos operacionales no se ha tenido en cuenta la inflación ** Esta proyección se realizo teniendo en cuenta las cuentas que dependen del número de operaciones, y las cuentas que son gastos fijos.

172

Anexo s Indicadores de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Nombre: Numero de procesos Automatizados

Código: J1

Objetivo: Determina el nivel de automatización en los procesos.

Formula Puntaje numero de procesos automaatizados

Método de cálculo: Con la evaluación de los procesos. 3. Automático, 2 semiautomático y 1 manual

Frecuencia de medición: Cada vez que sean modificados los procesos.

Tipo: Aprendizaje y crecimiento

Dueño: Jefe de operacion

Responsable: Recurso O y M

Nivel Actual Línea base: 1,727

Meta: 2,7

Nota:

Fuente de datos Calificación de procesos Ing tecnología

Nombre: Inversión es estudios investigaciones y proyectos

Código: J2

Objetivo: Determinar el valor invertido por año en el desarrollo deestudios, investigación y proyectos

Formula:

Método de cálculo:

Frecuencia de medición: Anual


Dueño: Director Alfa



Meta:

Nota:

Fuente de datos Estados financieros.

173

Nombre: Personal certificado AMV

Código: k1

Objetivo: Determina el numero de personas certificadas en AMV

Formula

Método de cálculo: Registros AMV.

Frecuencia de medición: Semestral, Cada vez que se venza la certificación.


Dueño: Director Alfa

Responsable: Analista administrativo


Meta: 18

Nota:

Fuente de datos Pagina AMV, certificación AMV

Nombre: Capacitación de operaciones en oficinas

Código: K2

Objetivo: Determina el nivel de capacitación sobre las operaciones de venta en las oficinas Alfa Banco

Formula

Método de cálculo: Con la asistencia de los registros de capacitación y el listado de las oficinas en las cuales se realizan procesos Alfa Banco.

Frecuencia de medición: Bimensual


Dueño: Gerente comercial, jefe de operaciones

Responsable: Analista capacitación

Nivel Actual Línea base: 74%

Meta: 100%

Nota:

Asistencia capacitaciones.

Nombre: Inversión en capacitación

Código: K3

Objetivo: Determina el nivel de capacitación sobre las operaciones de venta en las oficinas Alfa Banco

Formula

174

Método de cálculo: Con ayuda de los estados financieros y el listado del personal

Frecuencia de medición: anual


Dueño: Jefe de operaciones


Nivel Actual Línea base: $263.704,651

Meta: $350.000

Nota:

Asistencia capacitaciones.

175

Anexo t Datos históricos Indicadores de las cuatro perspectivas del Balanced Scoredcard

Históricos Metodología Para determinar las relaciones de causa efecto, se procedió a recolectar información histórica de los indicadores a medir, para tal fin utilizaron los estados financieros de las empresas del sector, entrevistas con el jefe administrativo, con el profesional de capacitación, información presentada por las páginas de internet de las comisionistas. En algunos a casos no se encontró información histórica de todos los periodos, y en el caso de algunos indicadores de los procesos internos se definieron los valores de los indicadores a partir de una reconstrucción de los procesos partiendo de los cambios que se han realizado principalmente por la utilización de sistemas de información la información de estos procesos y la información de dada por los analistas que trabajaban en esos periodos de tiempo. Se tomo como referencia el año 2006, teniendo en cuenta que los cambios en el sector iniciaron a partir del 2007. Perspectiva financiera: El comportamiento de los indicadores desde el año 2006 al 2010 es el siguiente:

2006 2007 2008 2009 2010

CALIFICACION DE RIESGO CONTRAPARTE

3 3 3 3 4

ROA 2,46% -0,90% 24,05% 16,27% 0,08%

ROE 2,37% -0,87% 22,48% 15,25% 0,07%

MARGEN NETO 59,27% 38,09% 51,97% 42,97% 17,55%

GASTOS OPERACIONALES $ 749.734.789,00

$ 993.062.014,00

$ 1.182.049.883,00

$ 1.488.162.807,00

$ 2.822.497.203,20

INGRESOS OPERACIONALES $ 1.045.505.357,39

$ 1.083.285.471,47

$ 3.234.495.840,70

$ 3.273.835.114,66

$ 2.830.854.061,79

Estos indicadores fueron elaborados a partir de los estados financieros, la calificación de riesgo fue obtenida de la calificación realizada por BRC Investor Services S.A a la organización en el año 2010, 2008 y 2006, estas son las equivalentes para el año inmediatamente posterior.

176

Para realizar la medición de causa efecto se le asigno una puntuación a la calificación de riesgo contraparte como se muestra a continuación:

CALIFICACIÓN PUNTAJE

AAA 5

AA+ 4

AA 3

A+ 2

A 1

2006 2007 2008 2009 2010


AA AA AA AA AA+

PUNTAJE 3 3 3 3 4

Perspectiva del cliente

2006 2007 2008 2009 2010

CALIFICACIÓN DE SERVICIO No No 6,8 7,21 6,23

PRODUCTOS NUEVOS* 0 0 0 0 0

CUOTA DE MERCADO 0,6415% 0,5378% 1,2864% 1,3519% 1,2870%

Calificación de servicio: esta calificación fue del tomada del departamento de calidad del banco Alfa Banco, en el año 2010 se obtuvo del promedio anual de las 92 oficinas en las que se presta servicios de Alfa, de los años 2009 y 2010 del total de oficinas dado que en esos años todas las oficinas atendían los procesos de Alfa. Cuota de mercado: los valores del indicador de cuota de mercado fueron obtenidos de los estados financieros de las comisionistas de bolsa publicadas por la superintendencia financiera. *Productos Nuevos: la Organización no ha desarrollado productos nuevos en los últimos 5 años, para evaluar las relaciones de causa efecto se tomara como referencia la cantidad de productos que ha desarrollado la competencia.

177

Perspectiva de los procesos internos

2006 2007 2008 2009 2010

NUMERO DE RECLAMACIONES 17 11 25

NUMERO DE EVENTOS TIPO A 8 4 15

COSTO POR ORDEN $ 7.294,93 $ 6.770,30 $ 5.964,32

TIEMPO ESTANDAR OPERACIONES *12,48095943 12,43791275 0,43791275

NUMERO DE DEVOLUCIONES 650 540 985

COSTO PERSONAL $ 342.210.446,00

$ 622.863.172,00

$ 678.788.333,00

$ 1.002.473.971,00 $ 1.737.998.178,18

EFICIENCIA FUERZA COMERCIAL 25,99% 41,00% 12,66% 20,36% 37,35%

CAPACIDAD EN LOS PROCESOS 7680 10800 15120

*Reconstrucción de procesos: dado que no existen datos históricos respecto al tiempo estándar de la operación, cargas laborales o porcentajes de ocupación, con ayuda del personal de operaciones se determino los cambios sufridos en el proceso desde el año 2008, con ayuda del coordinador y el personal de operaciones se estimo el tiempo aproximado de las operaciones de las cuales no se tiene registro.

178

La siguiente grafica representa el tiempo y costo de las operaciones que se realza para la venta de títulos, en la tabla se encuentran marcados con una X las tareas que se realizan en cada año, teniendo en cuenta que algunas operaciones han sido remplazadas.


T estándar Horas

Costo hora hombre

Costo por Operación

2008

2009

2010

*TS 2008

*TS 2009

*TS 2010

Costo Orden 2008

Costo Orden 2009

Costo Orden 2010

Registro Orden 507 0,140833

14062,5

$ 1.980,47

x x x 0,141

0,141

0,141

$ 1.980,47

$ 1.980,47

$ 1.980,47

Envió de la orden (tercerizado)

indiferente 12 indiferente

$ 805,98

x x 12 12 0 $ 805,98

$ 805,98

$ -

Recepción Ordenes 145,2044 0,040335

12187,5

$ 491,58

x x x 0,04 0,04 0,04 $ 491,58

$ 491,58

$ 491,58


85,51224 0,023753

12187,5

$ 289,49

x x x 0,024

0,024

0,024

$ 289,49

$ 289,49

$ 289,49

Verificación Orión 74,0784 0,020577

12187,5

$ 250,79

x x 0 0,021

0,021

$ -

$ 250,79

$ 250,79

Verificación Orión sin FINAC

185,196 0,051443

12187,5

$ 626,97

x 0,051

0 0 $ 626,97

$ -

$ -

FINAC 134,14632 0,037263

12187,5

$ 454,14

x x 0 0,037

0,037

$ -

$ 454,14

$ 454,14

Verificación Pre ruteo 203,034569

0,056398

12187,5

$ 687,36

x x x 0,056

0,056

0,056

$ 687,36

$ 687,36

$ 687,36

Base para ruteo 120 0,033333

12187,5

$ 406,25

x 0,033

0 0 $ 406,25

$ -

$ -

Impresión 97,30476 0,027029

12187,5

$ 329,42

x x x 0,027

0,027

0,027

$ 329,42

$ 329,42

$ 329,42

Ruteo Mesa 46,2258 0,012841

23437,5

$ 300,95

x x x 0,013

0,013

0,013

$ 300,95

$ 300,95

$ 300,95


115,993533

0,032220

12187,5

$ 392,69

x x 0 0,032

0,032

$ -

$ 392,69

$ 392,69

Complementación y cumplimiento sin FINAC

173,9902995

0,048331

12187,5

$ 589,03

x 0,048

0 0 $ 589,03

$ -

$ -

179

pagos 167,985867

0,046663

16875 $ 787,43

x x x 0,047

0,047

0,047

$ 787,43

$ 787,43

$ 787,43

Total 12,48

12,44

0,438

$ 7.294,93

$ 6.770,30

$ 5.964,32

*TS: Tiempo estándar operación. Capacidad en los procesos: este indicador mide la cantidad de operaciones que es capaz la organización de soportar a partir del tiempo estándar, las horas hombre disponible y el porcentaje de ocupación. Dado que no se tiene datos históricos sobre los porcentajes de ocupación, y que estos porcentajes disminuyen la cantidad de operaciones que la organización puede soportar se realizo una relación, que nos permita identificar a partir del tiempo estándar y las horas hombre una aproximación a la capacidad real. Esta porcentaje de relación fue construido a partir de los datos del año 2010 dado que en este año se conoce el tiempo estándar y el porcentaje de ocupación. Porcentaje de relación:

Para estimar la capacidad del proceso se tuvo en cuenta la cantidad de trabajadores : PERSONAL 2006 2007 2008 2009 2010

JEFES 3 3 3 3 5

CONTABILIDAD 1 1 1 2 3

ADMINISTRATIVO 1 2 2 3

ASESORES COMERCIALES

0 0 0 3 8

VINCULACIÓN 0 0 0 5

P. COMPLEMENTARIAS

2 2 2 2 5

OPERACIONES ORDNES

0 0 4 5 7

MESA DE DINERO 3 5 5 7 7

SUMA 10 13 17 24 43

180

Relación tiempo teórico (sin porcentaje de ocupación)/ real Personal Operaciones 2010

Horas hombre teórico (diario)

Tiempo estándar en Horas

Capacidad Teórica

Real ( teniendo en cuenta cargas y horas de operación)

relación Teórico/ real

7 56 0,4379127

128 63 49%

Capacidad año 2010: 63 Ordenes (teniendo en cuenta % de ocupación) ver capacidad del proceso numeral 5.5

Capacidad de los procesos (2008-2010) 2008 2009 2010

Personal operaciones

4 5 7

*Tiempo estándar

0,480959425

0,43791275

0,43791275

Relación teórico/real

49% 49% 49%

Capacidad estimada ( diaria)

32,777939 45 63

El tiempo estándar de los años 2008 y 2009 no incluye el tiempo de envió de la orden dado que este no representa una restricción a la capacidad de los procesos y era un proceso tercerizado. Costos por Orden: Este costo fue determinado a partir de los costos de hora hombre y los costos de relacionados con la operación. Tiempo estándar Operaciones: Para definir el tiempo estándar se realizo un estudio de tiempos, a partir de este se determino el tiempo empleado para cada uno de los elementos de la tarea. Para definir los tiempos de los periodos anteriores se tuvieron en cuenta las modificaciones en los procesos en este periodo de tiempo: El sistema de Información FINAC inicio su funcionamiento en el 2010 Rigth fax entro en funcionamiento en el 2010, antes que existiera este sistema las órdenes eran enviadas únicamente por correo interno, el tiempo del envió es de 1 día, este fue incluido en el tiempo estándar de los periodos anteriores al 2010. En el 2006-2007 no existía un departamento de operaciones, se inicio una coordinación desde la salida de Ecopetrol en 2008. Número de reclamaciones y eventos tipo A: esta información es basada en la base de reclamaciones de Abogada y jefe administrativa del Alfa S.A.

181

Número de devoluciones: esta información fue tomada del informe de devoluciones, el número de devoluciones del año 2008 es un estimado del coordinador de operaciones (25% del año 2009) dado que no existen registros de ese año. Costos del personal: esta información fue tomada de los estados financieros del año correspondiente.

Salario real 2006 2007 2008 2009 2010

Asesores comerciales $ 32.400.000,00

$ -

$ -

$ -

$ 97.200.000,00

$ 259.200.000,00

Mesa dinero $ 50.400.000,00

$ 151.200.000,00

$ 252.000.000,00

$ 252.000.000,00

$ 352.800.000,00

$ 352.800.000,00

BONIFICACIONES 18.816.896,00 $ 101.949.944,00

37.264.940,00 93.946.166,00 156.643.516,18

HONORARIOS Y COMISIONES

101.724.348,00 $ 90.155.292,00

120.121.655,00 122.705.023,00 $ 288.725.239,00

Costo fuerza comercial total

$ 271.741.244,00

$ 444.105.236,00

$ 409.386.595,00

$ 666.651.189,00

$ 1.057.368.755,18

ingresos Operacional $ 1.045.505.357,39

$ 1.083.285.471,47

$ 3.234.495.840,70

$ 3.273.835.114,66

$ 2.830.854.061,79

Eficiencia fuerza comercial 74% 59% 87% 80% 63%

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

2006 2007 2008 2009 2010

NUMERO DE PROCESOS AUTOMATIZADOS 1,5 1,6 1,727

INVERSION EN ESTUDIOS INVESTIGACIONES Y PROYECTOS

8.300.004,00 15.299.991,00 14.025.000,00

CERTIFICADO AMV 1 1 7 11 15

CAPACITACION OP EN OFICINAS 80,00% 91,30% 74,40%

INVERSION EN CAPACITACION $ 830.300,00

$ 4.461,54 $ 292.047,06

$ 682.234,38

$ 263.704,65

CLIMA LABORAL 5,11 5,11

182

Certificación AMV: Se recolecto con el personal el número de personas que han aprobado la certificación de la AMV. Personal capacitado: Se solicito al departamento de capacitación el listado de capacitaciones realizadas en el año, y se detecto las siguientes fallas: El personal que ingreso en el 2010 no ha sido capacitado en SAC a la fecha. La primera capacitación sobre operaciones de órdenes de venta dirigida a las oficinas de Alfa Banco fue realzada en el 2010. Clima laboral: ―El estudio se basa en una encuesta anónima realizada a los colaboradores de las compañías del Grupo Bolívar. Según el estudio efectuado en 2009 a 7705 colaboradores del banco y filiales, la calificación obtenida fue de 5,11 sobre 6 puntos.‖43 Numero de procesos automatizados: los procesos de la organización fueron clasificados entre automático: Entendido como el proceso que requiere de ninguna o casi inexistente intervención humana, Semiautomático: el que cuenta con herramientas tecnológicas para mejorar el método del proceso, Manual: el que no cuenta con las herramientas tecnológicas para el desarrollo adecuado de la actividad.

PUNTAJE

Manual Semiautomático Automático

1 2 3

2010 2009 2008

Operación L puntaje L puntaje L puntaje

Registro Orden M 1 M 1 M 1

Recepción Ordenes S 2 M 1 M 1

Verificación DECEVAL S 2 S 2 S 2

Verificación ORION S 2 S 2 S 2

FINAC S 2 No No

Verificación Pre ruteo S 2 S 2 S 2

Impresión M 1 M 1 M 1

Ruteo Mesa A 3 A 3 S 2

Verificación MEC M 1 M 1 M 1


M 1 M 1 M 1

Pagos S 2 S 2 S 2

Total 19 16 15

Promedio 1,73 1,6 1,5

43

BANCO ALFA BANCO, Informe en cumplimiento del decreto 3341 del 4 de septiembre de 2009

183

Anexo u Coeficiente de correlación indicadores de las cuatro perspectivas del Balanced Scoredcard

Convenciones Objetivos- Indicadores

OBJETIVO INDICADOR ID

A: Análisis y control de riesgo efectivo.


A1

B: Elevar los niveles de eficiencia.

ROA B1

ROE B2

MARGEN NETO B3

GASTOS B4

C: Aumentar el nivel de los ingresos operacionales.

INGRESOS OPERACIONALES C1

D: Contar con Productos competitivos.

PRODUCTOS NUEVOS D1

E: Aumentar el número de clientes.

CUOTA DE MERCADO E1

F: Servicio de calidad. CALIFICACIÓN DE SERVICIO F1

G: Calidad en los procesos. NUMERO DE RECLAMACIONES G1

NUMERO DE EVENTOS TIPO A G2

H: Eficiencia Operativa. COSTO POR ORDEN H1

TIEMPO ESTANDAR OPERACIONES H2

NUMERO DE DEVOLUCIONES H3

COSTO PERSONAL H4

I: Capacidad en los procesos.

EFICIENCIA COMERCIAL H5

CAPACIDAD EN LOS PROCESOS I1

J: Tecnología acorde a los requerimientos del negocio y a las nuevas tendencias.

NUMERO DE PROCESOS AUTOMATIZADOS

J1

INVERSIÓN EN ESTUDIOS, INVESTIGACIONES Y PROYECTOS

J2

K: Personal capacitado y con experiencia

CERTIFICADO AMV K1

PERSONAL CAPACITADO EN LAS OFICINAS

K2

INVERSIÓN EN CAPACITACIÓN K3

CLIMA LABORAL K4

184

Coeficiente de correlación:

Indicador Efecto

Indicador Causa

Coeficiente de correlación

A1 B1 -0,416653673

A1 B2 -0,41745225

A1 B3 -0,858375094

A1 B4 0,943536172

A1 C1 0,264498773

A1 G1 0,90419443

A1 G2 0,933256525

A1 I1 0,908654703

A1 J1 0,898512571

A1 J2 -0,571715526

A1 K1 0,801242966

A1 K2 -0,753889586

A1 K3 -0,251286192

A1 K4

B1 B2 0,999992512

B1 B3 0,42399443

B1 B4 -0,189987787

B2 B3 0,426005252

B2 B4 -0,191007048

B3 B4 -0,89705161

B1 C1 0,722984269

B2 C1 0,722388069

B3 C1 -0,271821281

B4 C1 0,526782217

B1 D1 -0,473807965

B2 D1 -0,515052825

B3 D1 -0,547002598

B4 D1 0,785188048

B1 F1 0,729566829

B2 F1 0,731014457

B3 F1 0,774717012

B4 F1 -0,821935372

B1 G1 -0,721521409

B2 G1 -0,722987031

185

B3 G1 -0,767271776

B4 G1 0,815220253

B1 G2 -0,770663474

B2 G2 -0,772012118

B3 G2 -0,812519171

B4 G2 0,855747534

B1 H1 0,996910476

B2 H1 0,996741791

B3 H1 0,989184713

B4 H1 -0,974628867

B1 H2 0,949112128

B2 H2 0,949777379

B3 H2 0,968462375

B4 H2 -0,985024644

B1 H3 0,949112128

B2 H3 0,949777379

B3 H3 0,968462375

B4 H3 -0,985024644

B1 H4 -0,156567171

B2 H4 -0,157719256

B3 H4 -0,914447967

B4 H4 0,991314315

B1 H5 0,928387183

B2 H5 0,929685182

B3 H5 0,63460114

B4 H5 -0,316193485

C1 D1 0,810430673

C1 E1 0,986390975

C1 F1 0,939610243

C1 H5 0,564149286

C1 I1 -0,872229427

D1 J2 0,98527301

D1 K1 No Determinado

E1 G1 -0,817276481

E1 G2 -0,772509851

E1 H5 0,516748114

E1 I1 -0,084515825

E1 K1 0,805311642

E1 K2 0,943220608

E1 K3 0,105856282

E1 K4

F1 G1 -0,999931658

F1 G2 -0,99806662

186

F1 H3 -0,981996156

F1 I1 -0,652164038

F1 J1 -0,634030249

F1 J2 0,093845274

F1 K1 -0,668762654

F1 K2 0,959035467

F1 K3 0,848868619

G1 K1 0,660025001

G1 K2 -0,962281811

G1 K3 -0,854990493

G1 J1 0,624946202

G1 J2 -0,082199494

G2 K1 0,713679102

G2 K2 -0,93957415

G2 K3 -0,814373003

G2 K4

G2 J1 0,680868021

G2 J2 -0,155542754

H4 G1 0,735709663

H4 G2 0,783698741

H4 H1 -0,99506945

H4 H2 -0,955432492

H4 H3 0,855616279

H4 H5 -0,313989117

H3 H1 -0,801083935

H3 H2 -0,97069901

H2 H1 0,921442615

H4 I1 0,991823069

H1 J1 -0,998632283

H2 J1 -0,89986945

H3 J1 0,76869389

H4 J1 0,98852297

H1 J2 0,799053103

H2 J2 0,502683183

H3 J2 -0,280222939

H4 J2 -0,704447472

H1 K1 -0,999978758

H2 K1 -0,918890755

H3 K1 0,797165634

H4 K1 0,994401867

H1 K2 0,436623791

H2 K2 0,751848568

H3 K2 -0,888256157

187

H4 K2 -0,523698236

H1 K3 0,181101287

H2 K3 0,751848568

H3 K3 -0,733731972

H4 K3 -0,264521904

H1 K2 -0,430750751

H5 K1 0,490535474

H5 K3 -0,410695574

I1 K1 0,999755635

I1 K2 -0,410695574

I1 K4

I1 J1 0,999719601

I1 G1 0,643256809

I1 G2 0,698020134

I1 H1 -0,999590315

I1 H2 -0,909945172

I1 H3 0,783624171

E1 F1 0,81048376

E1 D1 -0,852803797

H5 H3 -0,852803797

H5 H4 -0,313989117

G1 K3 -0,854990493

G2 K3 -0,814373003

G1 G2 0,99727178

E1 H3 -0,718229534

188

Correlación nuevos productos Para realizar la correlación entre el numero de productos y los indicadores financieros, se tomo como referencia la cantidad de productos de la competencia y se evaluó la correlación con los indicadores financieros correspondientes.

PUNTUACIÓN NUMERO DE PRODUCTOS

ROA 2010

ROE 2010

MARGEN NETO 2010

GASTOS OPERACIONALES

INGRESOS OPERACIONALES

BBVA VALORES COLOMBIA 3

14,12% 24,13% 37,72% $ 4.604.403.618,00

8.151.179.698,39

CASA DE BOLSA 8

-0,64% -0,71% -0,75% $ 34.461.327.851,93

36.197.275.739,98

CITIVALORES S.A. 7

7,51% 8,59% 12,31% $ 18.362.271.255,16

22.046.958.764,39

ALFA S.A. 4

3,48% 3,65% 17,55% $ 2.822.497.203,20

2.830.854.061,79

HELM 5

8,13% 10,76% 13,73% $ 12.784.493.724,09

15.172.086.759,41

SANTANDER INVESTMENT VALORES

6 23,46% 28,86% 50,67% $

6.068.174.088,70 18.904.445.113,68


5 14,73% 18,46% 50,94% $

5.370.378.725,55 10.154.154.939,52

VALORES BANCOLOMBIA 9

0,75% 4,07% 7,75% $ 110.404.305.745,76

106.502.331.697,43

coeficiente de correlación -47,38% -51,51% -54,70% 78,52% 81,04%

189

Anexo v Diseño de formato Orden de venta

190

Propuesta de Formato

191

Anexo w Instructivo de Operaciones para el cliente

Cara

192

Contracara

193

Anexo x Instructivo de operaciones para informadores

1 ¿Qué es una Orden de Venta? Es un documento legal, el cual el titular de las acciones le solicita de forma explícita a Alfa a través de Alfa Banco y su red de oficinas la venta sus acciones. 2 ¿Quién es un Titular y un ordenante? Titular: Es el dueño de la acciones quien aparece registrado en el contrato de la adquisición de la acciones Ordenante: Dado que el titular no pueda realizar las operaciones solicitadas y un Ordenante es una persona autorizada, (con un documento que lo certifica) quien solicita la operación.. 3 ¿Qué tipo de acciones se pueden vender a través de la red de oficinas? Se puede realizar la venta de acciones de colocación masiva: Alfa Banco, ETB, Ecopetrol y Isagem. 4 ¿cuando una Orden es devuelta? Cuando la orden no ha sido correctamente diligenciada, ha que recordar que es un documento legal en el cual se debe hacer explicito la transacción que desea hacer el cliente. 5 ¿qué debo tener en cuenta para asegurar que la orden sea exitosa? A. Verificar que los datos del titular estén completos y sea coherente, verificar con ORION. B. Verificar que si el ordenante (quien está solicitando la venta) es el titular (el dueño de las acciones), si no lo es asegurarse que el ordenante haya diligenciado correctamente los datos del ordenante en la Orden. Solicitar los documentos que certifique que es el ordenante autorizado. C. Verificar que solamente haya seleccionado una especie ( una empresa que emite la acción). Si el cliente solicito en la orden la venta de un numero de acciones diferente al estándar (ej: Alfa Banco 315), confirmar con el Ordenante este valor y recordarle que el numero estándar de acciones, si el titular no ha realizado compra o venta de acciones desde la adquisición este debería tener el numero estándar. D. Recordarle al cliente que si selecciona precio del mercado serán vendidos al precio del día. Si selecciona precio mínimo la acciones serán vendidas hasta encontrar un comprador que las desee comprar a ese precio, en este caso el tiempo de la operación pude ser superior a 3 días. E. El Ordenante debe haber diligenciado el ítem de la asesoría, recuerde que si el cliente necesita asesoría se le debe comunicar con los asesores comerciales de Alfa. F. Verificar que las firmas este legibles y coincidan en ORION. G. NO OLVIDE INFORMALE AL ORDENANTE QUE CUALQUIER ERROR EN LA ORDEN IMPIDIRA QUE SE REALICE LA TRANSACCIÓN. 4 que sucede si una orden es devuelta

194

Se debe contactar nuevamente al cliente e infórmale lo sucedido, informándole la razón por la cual la orden no ha sido efectiva y que no se ha realizado la venta.

195

Anexo y Prototipo sistema de información para informadores

Identificación cliente:

Selección tipo de identificación persona natural:

Persona Jurídica

196

Cliente institucional

Información cliente

198

Verificación de Firma en Onbase A través del link debe comunicar al informador con el contrato del cliente en Onbase para que este pueda verificar que la firma coincida.

199

Anexo z Prototipo Sistema de información de verificación de ordenes.

Ingreso de Datos:

200

Al seleccionar el botón de listado de pendientes debe genera un Archivo plano con todas las órdenes que generaron algún tipo de error en alguna de las verificaciones.

ID Cedula Especie Cantidad ERROR

0-34-569 1032453723 ETB 154,00 numero de acciones insuficiente

0-34-570 1232453634 ECOPETROL 100.000,00 proceso en curso FINAC

0-34-571 1432453545 ISAGEN 200,00 Proceso en curso FINAC

0-34-572 1632453456 ALFA BANCO 315,00 No tiene acciones en DECEVAL

0-34-573 1832453367 ECOPETROL 50.000,00 No tiene acciones en DECEVAL




0-34-577 1232663789 ECOPETROL 50.000,00 Cliente no registrado en ORION

0-34-578 1232453811 ISAGEN 342,00 Proceso en curso en FINAC

0-34-579 1232243833 ALFA BANCO 315,00 No tiene acciones Registradas en ORION

0-34-580 1032783855 ECOPETROL 51.000,00 No tiene acciones Registradas en ORION

0-34-581 1232453767 ISAGEN 200,00 No tiene acciones Registradas en ORION

0-34-582 1013453767 ISAGEN 250,00 Proceso en curso FINAC

0-34-583 1066453767 ALFA BANCO 316,00 numero de acciones insuficiente

Si se selecciona Generar archivo plano se obtendría, el archivo plano tal y como se debe subir por el Setador al sistema de negociación de la Bolsa

0-34-580, 25/02/2010 , ECOPETROL, Mercado

201


0-34-583, 27/02/2010 , ISAGEN, 2356

0-34-584, 28/02/2010 , ALFA BANCO, 3354


0-34-586, 02/03/2010 , ISAGEN, Mercado

0-34-587, 03/03/2010 , ISAGEN, Mercado

0-34-588, 04/03/2010 , ALFA BANCO, 3000




0-34-592, 08/03/2010 , ECOPETROL, 4200


0-34-594, 10/03/2010 , ISAGEN, Mercado

0-34-595, 11/03/2010 , ALFA BANCO, 3100

202

Anexo aa Diagrama (To Be) distribución de cargas utilizando el sistema de información de Operaciones

A: Analista Recepción de Ordenes

-Recepción e impresión de Ordenes

- Confrontar la firma de cliente en Onbase

- Registro en el sistema de información de

Verificación de ordenes

B. Analista Verificación de Ordenes

-Generación de pendientes.

-Envió de pendientes a asesores comerciales

-generación y ruteo de archivo plano.

- Marcación de la hora.

Operaciones Mesa de Dinero Tesoreria

E. SETEADOR

-Recibe el archivo de Operaciones.

- Aprueba las Ordenes en Sistema de

Verificación de ordenes

- Efectúa el proceso de enrutamiento

de las Ordenes a través de X-tream.

F. Analista Complementación y

Cumplimiento

- Bajar el Listado del sistema de

verificación.

-Ingresar la Tasa.

- Verificar que todas las ordenes

Coincidan con MEC.

-Clasificar las Ordenes por tipo de

Cuenta.

F. Analista de Tesorería

-Subir los pagos en ORION.

-Subir los pagos al Portal

Empresarial.

--Verificar las devoluciones.

-comunicase con los clientes que tengan

Inconsistencia con el numero de cuenta

F. Analista Impresión

- Imprimir Ordenes de Venta

- Solicitar datos de cliente

- Envió de los sobre

Desde: Recepción de Ordenes Hasta: Impresión Orden Empresa: Davivalores S.A Estado: propuesto Bogota 2010

203

Anexo bb cotizaciones

Cotización I Atendiendo a su solicitud nos permitimos cotizar el siguiente material: ------------------------------------- PRODUCTO Volantes TAMAÑO Media carta CANTIDAD 2000 Unds PAPEL Propalcote 240gr TINTAS 4x4 (policromía por las dos caras) VALOR $450.000 - Unitario $225 ENTREGA 3 días hábiles a partir de suministro del diseño final ------------------------------------- FORMA DE PAGO 60% a la orden de compra 40% contra entrega VALIDEZ DE LA OFERTA 15 días Quedamos pendientes de su orden de compra Cordialmente, Ricardo Pardo Ladino LITOBOGOTA Carrera 103 No. 83-82 Tel. 314.3108346 Bogotá D.C. www.litobogota.co.cc Cotización II Buena tarde, en atención a su solicitud, El valor para volantes es: 1. 2000 volantes Propalcote 240g 4x4 color ambas caras, refilados tamaño carta $550.000 2. 450 volantes tamaño carta en Opalina 180 g a color por una cara $520.000 ADICIONALES para los 2000 volantes en propalcote: Brillo UV total 1 cara $ 120.000 adicional. 2 caras $ 220.000 adicional Plastificado MATE 1 cara $ 170.000 adicional. 2 caras $ 320.000 adicional Brillo UV parcial 1 cara $ 380.000 adicional. 2 caras $ 450.000 adicional ADICIONALES para los 450 volantes en opalina:

http://www.litobogota.co.cc/

204

Plastificado brillante total 1 cara $ 60.000 adicional. Plastificado MATE 1 cara $ 75.000 adicional. Brillo UV parcial 1 cara $ 160.000 adicional. Régimen simplificado no somos responsables de IVA Forma de pago Anticipo 50% saldo a la entrega Tiempo de entrega entre 4 y 5 días hábiles a partir de aprobado y anticipo Incluye entrega en su domicilio y diagramación de arte final. Cordial Saludo, Joselín Jiménez Nivel Staff & Asociados Call Center: 606 4489 Cel.: 310 7778034

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