DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado a nuestros padres que siempre están brindándonos su

apoyo incondicional para encaminarnos en este mundo.

A nuestra maestra Lic. Ultiana, Ayala Montalvo, por ser paciente y brindarnos

clase a clase sus enseñanzas y apoyo para enfrentar en un futuro el reto de ser

profesionales y desempeñar nuestra carrera con eficacia.

PRESENTACION

Esta guía va dirigida a los alumnos y alumnas de la Universidad Alas Peruanas

que tengan que realizar y presentar trabajos tanto escritos como orales en las

distintas asignaturas, y necesiten orientación sobre la presentación de los mismos.

Con esta guía el alumnado dispondrá de los criterios mínimos y normas que le van

a ser exigidos en cualquier materia para la corrección y calificación del trabajo, así

como una serie de recomendaciones o sugerencias para que, aplicando sus

propios criterios y su imaginación, pueda conseguir un buen trabajo y por lo tanto

una buena calificación en el mismo.

El profesorado de las diferentes asignaturas determinará la ponderación que sobre

la nota final tendrán. En esta guía se incluyen los criterios que el profesorado

utilizará para evaluar los trabajos escritos y/o orales de forma que sirvan de

orientación al alumnado.

Queremos reseñar con ello que todos los consejos o recomendaciones

presentadas en esta guía son aplicables a cualquier trabajo. En el apartado final

de la misma, el alumno dispone de bibliografía que podrá consultar.

INTRODUCCION

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo.

En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema.

PROCESO DE TOMA DE DESICIONES

En todos los niveles y áreas de las organizaciones los individuos toman decisiones, es decir, eligen entre dos o más alternativas.

Por ejemplo, los directores toman decisiones sobre las metas de sus organizaciones, donde situar las fábricas, en que nuevos mercados penetrar y que productos o servicios ofrecer. Los gerentes de nivel medio e inferior toman decisiones sobre los calendarios de producción semanal o mensual, problemas que surgen, aumentos de salario y castigos para los empleados. Pero no solo los gerentes deciden. Todos los integrantes de una organización toman decisiones que afectan sus puestos y la organización en la que trabajan. ¿Cómo se toman estas decisiones?

Aunque la toma de decisiones se considera habitualmente una "elección entre alternativas", la idea es demasiado simplista ¿Por qué? Porque la toma de decisiones es un proceso completo, no solo el acto de escoger entre opciones. Incluso en algo tan sencillo como decidir dónde comer, uno hace más que escoger entre hamburguesas o pizza. Cierto que uno no pasa mucho tiempo tomando una decisión sobre la comida, pero de cualquier manera se pasa por el proceso al elegir.

¿EN QUÉ CONSISTE EL PROCESO DE TOMAR DECISIONES?

¿QUÉ DEBO SABER ANTES, PARA TOMAR UNA BUENA DECISIÓN?

Antes de tomar una decisión debemos:

1.- Definir las restricciones y limitaciones.

2.- Saber la relación costo beneficio, rendimientos esperados u otros.

3.- Saber cuándo se utilizan métodos cuantitativos y cuando los cualitativos.

4.- Conocer los factores internos formales (cultura organizacional, políticas internas, estructura, etc.) y los factores internos informales (políticas implícitas, hábitos, experiencia, etc.)

5.- Conocer los factores externos (políticos, económicos, sociales, internacionales, culturales.)

Comprender los cinco puntos anteriores nos ayudara mucho al momento de tomar una buena decisión.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DESICIONES

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir.

Existen 2 tipos de Toma de Decisión:

1.- DECISIÓN PROGRAMADA.- Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.

EJEMPLO:

Los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las quejas.

2.- DESICIONES NO PROGRAMADAS.- También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas

como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente, normalmente, requerirán decisiones no programadas.

CONTEXTO EMPRESARIAL

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos:

1.- Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

2.- Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.

3.- Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:

1.- Dirección

2.- Marketing

3.- Producción

4.- Finanzas

5.- Recursos humanos

Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o departamento tengan lugar.

TIPOS O SITUACIONES DE DECISIÓN

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

1.- AMBIENTE DE CERTEZA.- Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión sólo se debe pensar en la opción que genere mayor beneficio.

2.- AMBIENTE DE RIESZO.- La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales e individuales de cada persona.

3.- AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE.- Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").

Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede ocurrir entre diferentes opciones, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir se desconoce totalmente lo que puede ocurrir.

4.- INDIVIDUAL.- Se dan cuando el problema es bastante fácil de resolver y se realiza con absoluta independencia, se da a nivel personal y se soluciona con la experiencia.

5.- GERENCIAL.- Son las que se dan en niveles altos (niveles ejecutivos), para ello se ha de buscar orientación, asesorías, etc.

6.- PROGRAMABLES.- Son tomadas de acuerdo con algún hábito, regla, procedimiento es parte de un plan establecido, comúnmente basado en datos estadísticos de carácter repetitivo.

7.- RUTINARIAS.- Se toman a diario, son de carácter repetitivo, se dan en el nivel operativo y para elegirlas se común usar técnicas cualitativas.

8.- DE EMERGENCIA.- Se da ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.

9.-OPERATIVAS.- Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas en las políticas y los manuales, son procesos específicos de la organización y se aplican mediante técnicas cualitativas y cuantitativas.

PROCESO DE TOMA DE DESICIONES

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

1.- IDENTIFICAR Y ANALIZAR EL PROBLEMA

El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, más específicamente, de una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada. En la realidad, los problemas no vienen con un letrero luminoso en el que destelle: "problema". Si los representantes de ventas se quejan con su gerente de que sus computadoras no les sirven para hacer su trabajo, para el gerente es una señal de que tiene que hacer algo; pero pocos problemas son tan obvios. Los gerentes también deben tener el cuidado de no confundir los problemas con sus señales. ¿Una caída de 5% en las ventas es un problema o es señal de los verdaderos problemas, como productos insatisfactorios, precios altos o mala publicidad?

Recuerde también que la identificación de los problemas es una actividad Subjetiva. Lo que un gerente considera un problema otro no lo vera así. Más aun, el gerente que por equivocación resuelve el problema erróneo tiene un desempeño tan malo como el gerente que no identifica el problema correcto ni hace nada.

Como ve, no es fácil ni trivial saber identificar problemas. Para hacerlo mejor, los gerentes tienen que comprender las tres características de los problemas: estar conscientes de ellos, estar presionados para actuar y tener los recursos necesarios para emprender acciones.

Para iniciar el proceso de toma de decisiones, el problema debe acuciar al gerente para que actúe. La presión puede venir, por ejemplo, de políticas de la organización, plazos, crisis económicas, actos de la competencia, quejas de los clientes, expectativas del jefe o una evaluación inminente del desempeño.

Por último, no es probable que los gerentes señalen algo como problema si les parece que no tienen la autoridad, la información o los recursos para actuar. Si los gerentes reconocen un problema y están presionados para actuar pero les parece que no tienen los recursos adecuados, explican que es una situación en la que hay expectativas poco realistas acerca de lo que pueden hacer.

2.- IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DESICION Y PONDERARLOS

Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de decisión importantes para resolverlo.es decir, los gerentes tienen que determinar que es pertinente para tomar una decisión. Sean explícitos o tácitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones. Identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opción de solución óptima.

3.- ASIGNAR PESOS A LOS CRITERIOS

Si los criterios que se identificaron en la etapa 2 no tienen toda la misma importancia, quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisión. ¿Cómo se ponderan los criterios? Un método simple consiste en dar al criterio más importante un peso de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros. Así, un criterio con un peso de 10 seria dos veces más importante que uno de cinco. Desde luego, uno puede dar 100 o 1000 o cualquier número como peso máximo. La idea es establecer las prioridades de los criterios identificados en la etapa 2 asignando un peso a cada uno.

EJEMPLO:

CRITERIO PESO

COSTO DE INICIO 10

APOYO DEL DUEÑO 8

CALIFICACIONES FINANCIERAS 6

REGIONES ABIERTAS 4

ANTECEDENTES DEL DUEÑO 3

4.- GENERAR LAS OPCIONES DE DECISIÓN

Consiste en desarrollar una lista de alternativas viables que resuelvan el problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de opciones puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera.

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

5.- EVALUAR OPCIONES

Después de identificar las alternativas, quien toma la decisión tiene que analizarlas críticamente. ¿Cómo? Las evalúas de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2. Con esta comparación se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa. Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como métodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

6.- ELECCION DE LA MEJOR OPCION

En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios.

Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

7.- APLICACIÓN DE LA DECISIÓN

En la etapa 7 se pone en marcha la decisión, lo que consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella. Si las personas que deben implementar la decisión participan en el proceso, es mas probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si solo se les dice lo que deben hacer. La implementación de las decisiones se efectúa mediante la buena planeación, organización y dirección.

8.- EVALUACION DE LA EFICACIA DE LA DECISIÓN

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

Lo presentado anteriormente fueron tan solo las etapas del proceso de toma de decisiones, desarrollarlas dependerá del tipo de problema que se quiera solucionar y del tipo de técnica que deba aplicar para solucionarlo.

En la toma de Decisiones existen también Técnicas Cuantitativas y Cualitativas para la selección de la mejor decisión.

• Técnicas Cualitativas: Cuando se basan en criterio de la experiencia, y habilidades.

• Técnicas Cuantitativas: Cuando se utilizan métodos matemáticos, estadísticos, etc.

TOMA DE DESICIONES: RACIONALIDAD, RACIONALIDAD ACOTADA E INTUICION

Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional. Por lo anterior entendemos que los gerentes toman decisiones congruentes y de máximo valor para el contexto de sus restricciones específicas. ¿Cuáles son las premisas de esa racionalidad y cuál es su validez?

PLANEAR DIRIGIR

¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la organización?¿Con que estrategias se alcanzaran mejor esos objetivos?¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo de la organización?¿Qué dificultad deben tener las metas de los individuos?

¿Cómo manejo a los empleados poco motivados?¿Cuál es el mejor estilo de liderazgo para determinada situación?¿Qué efecto tendrá un cambio específico en la productividad de los trabajadores?¿Cuál es el momento correcto para estimular conflictos?

ORGANIZAR CONTROLAR

¿Cuántos subordinados deben rendirme cuentas?¿Qué grado de centralización debe haber en la organización?¿Cómo hay que diseñar los puestos?¿Cuándo debe la organización establecer una estructura distinta?

¿Qué actividades de la organización hay que controlar?¿Cómo deben controlarse esas actividades?¿Cuándo es significativa una desviación del desempeño?¿Qué sistema de información administrativa debe tener la organización?

PROCESOS COGNITIVOS IMPLICADOS EN LA TOMA DE DESICIONES

Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:

1.- OBSERVACIÓN: Analizar el objetivo, examinar atentamente y recato. Inquirir, investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.

2.- COMPARACIÓN: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Símil teórica.

3.- CODIFICACIÓN: Autoconocerse, conocer quién soy, quienes somos y clarificar valores. Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.

4.- ORGANIZACIÓN: Curso de acción más responsable, evaluar opciones para elegir el curso de acción más responsable. Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.

5.- CLASIFICACIÓN: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento sistemático de algo.

6.- RESOLUCIÓN: Implementación de la toma de decisiones. Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados.

7.- EVALUACIÓN: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores razonamientos y las conclusiones.

8.- RETROALIMENTACIÓN (FEEDBACK): Evaluación de los resultados obtenidos, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

LA INFORMCION COMO MATERIA PRIMA

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Ésta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las opciones existentes o desarrollar opciones nuevas.

En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.

Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.

Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la decisión.

ESTILOS DE TOMA DE DESICIONES

Los estilos de toma de decisiones de los gerentes varían en dos dimensiones, la primera es la forma de pensar. Algunos somos más racionales y lógicos al procesar la información. Un tipo racional estudia la información en orden y se asegura de que sea lógica y congruente antes de tomar una decisión. Otros son creativos e intuitivos. Los tipos intuitivos no tienen que procesar la información en cierto orden, sino que prefieren verla en conjunto. La otra dimensión es la tolerancia a la ambigüedad del individuo, algunos toleran poco la ambigüedad. Estos tipos necesitan que haya constancia y orden en la forma en que estructuran la información para reducir al mínimo la ambigüedad. Por otro lado, otros toleran grados elevados de ambigüedad y pueden procesar muchas ideas al mismo tiempo.

Existen 4 tipos de Toma de Desiciones: directivo, analítico, conceptual y conductual.

• ESTILO DIRECTIVO: Quienes toman decisiones con estilo directivo toleran poco la ambigüedad y su forma de pensar es racional. Son eficientes y lógicos. Los tipos directivos toman decisiones rápidas y se centran en el corto plazo. Su eficiencia y prontitud al tomar decisiones hacen que cumplan esta función con mínima información y que evalúen pocas alternativas.

• ESTILO ANALITICO: Quienes toman decisiones con un estilo analítico toleran la ambigüedad mucho más que los tipos directivos. Quieren más información antes

de tomar una decisión y consideran más alternativas que en el estilo directivo. Los de estilo analítico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones únicas.

• ESTILO CONCEPTUAL: Los individuos con un estilo conceptual tiene miras muy amplias y buscan muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas.

• ESTILO CONDUCTUAL: Quienes toman decisiones con un estilo conductual trabajan bien con los demás. Se interesan en los logros de los otros y aceptan sus sugerencias. Convocan a juntas para comunicarse, aunque tratan de evitar los conflictos. La aceptación de los demás es importante para los de este estilo de toma de decisiones.

Aunque estos estilos de toma de decisión son distintos, casi todos los gerentes tienen características de más de un estilo.

PERJUICIOS Y ERRORES

Cuando los gerentes toman decisiones no solo ejercen su estilo particular, sino que también siguen reglas, prácticas, o métodos heurísticos para simplificar el proceso. Las reglas prácticas son útiles porque así los gerentes le imponen un sentido a información compleja, insegura y ambigua. Pero aunque los gerentes sigan las reglas prácticas, eso no significa que las reglas sean confiables. ¿Por qué? Porque pueden llevar a errores y prejuicios al procesar y evaluar la información. Cuando los que deciden piensan que saben más de lo que en realidad saben o tienen opiniones exageradamente positivas de ellos mismos y su desempeño, exhiben el error del exceso de confianza. El error de la satisfacción inmediata es el de los gerentes que buscan los beneficios instantáneos y evitan los costos inmediatos. Para estas personas, las opciones que tienen resultados rápidos son más atractivas que otras. El efecto del ancla ocurre cuando los que deciden se quedan fijados en la información inicial como punto de partida y no se ad Las primeras impresiones, ideas, precios y estimaciones adquieren un peso injustificado en relación con la información que reciben mas adelante. Cuando los gerentes organizan selectivamente e interpretan los acontecimientos de acuerdo con sus impresiones tergiversadas, muestran un prejuicio de percepción selectiva, lo que influye en que información consideran, que problemas identifican y que alternativa definen. Los gerentes que buscan información que reafirma sus elecciones anteriores e ignoran la que contradice sus juicios exhiben un prejuicio de confirmación. Estas personas aceptan sin más la información que confirma sus ideas preconcebidas, y se muestran críticos y escépticos de la información que

arroja dudas sobre esas ideas. El error de la contextualización ocurre cuando los que deciden eligen y subrayan ciertos aspectos de una situación al tiempo que excluyen otros. Al llamar la atención sobre aspectos específicos de una situación y recalcarlos, mientras que a la vez desestiman u omiten otros aspectos, distorsionan lo que ven y crean puntos de referencia incorrectos. El prejuicio de la disponibilidad ocurre cuando quienes deciden recuerdan los acontecimientos más recientes y que estén más frescos en su memoria. ¿El resultado? Se altera su capacidad de recordar objetivamente y hacen estimaciones y juicios distorsionados.

Cuando los que deciden evalúan la probabilidad de que ocurra un suceso de acuerdo con su semejanza con otros sucesos, cometen el error de la representación. Los gerentes que incurren en este error trazan analogías y ven situaciones idénticas donde no las hay. El error de la casualidad ocurre cuando los gerentes tratan de imponerle un significado a sucesos casuales. Lo hacen porque tienen dificultades para manejar el azar, aunque a todos les ocurren sucesos aleatorios y no se puede hacer nada para pronosticarlos. El error de los costos incurridos se da cuando quienes deciden se olvidan de que las decisiones actuales no corrigen las anteriores.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE SABER EL TIPO DE DECISIÓN QUE DEBO TOMAR?

Es importante porque se podrá distinguir muchas situaciones que se presenten en la empresa, por lo cual nosotros ya sabremos que criterio debemos seguir para tomar la mejor decisión, aplicando las técnicas adecuadas.

¿CUÁL ES LA MEJOR MANERA DE RESUMIR LA TOMA DE DECISIONES?

Como nos interesa, los gerentes quieren tomar buenas decisiones; es decir, escoger la "mejor" alternativa, implantarla y determinar si resuelve o no resuelve el problema, que es la razón original de tomar una decisión. Influyen en el proceso toma de decisiones cuatro factores: método de decisión, condiciones de la decisión, condiciones de la decisión, tipo de problema y estilo de decisión del responsable. Además, ciertos errores y prejuicios repercuten en el proceso. Estos factores cumplen una parte en la determinación de cómo toma el gerente su decisión. Por tanto, sea que la decisión consista en resolver los retardos constantes de un trabajador, solucionar un problema con la calidad de un producto o determinar si conviene entrar en un nuevo mercado, recuerde que está definida por varios factores.

TOMA DE DECISIONES EN EL MUNDO DE HOY

El mundo de las empresas actuales gira en torno de las decisiones, a menudo riesgosas, por lo regular con información incompleta o inadecuada y con intensas presiones de tiempo. En una encuesta reciente de gerentes, 77% dijeron que las decisiones que toman en un día hábil ordinario habían aumentado, y más de 43% dijeron que el tiempo que se tomaban para cada decisión se había reducido. Casi todos los gerentes toman una decisión detrás de la otra, y por si eso no fuera ya suficientemente difícil, ahora hay más en juego que nunca. Las malas decisiones pueden costar millones. ¿Qué deben hacer los gerentes para tomar decisiones eficaces en el acelerado mundo actual?

• SEPA CUANDO ES HORA DE RENDIRSE.- Cuando es evidente que una decisión no funciona, no tenga miedo de jalar del enchufe. Como dijimos, muchos gerentes bloquean o distorsionan la información negativa porque no quieren creer que su decisión fuera mala. Se apegan tanto a la decisión que se niegan a aceptar que llego la hora de moverse. En el ambiente dinámico actual, esta forma de pensar no sirve.

• PRACTIQUE LOS CINCO PORQUES.- Cuando el entorno es muy inseguro, una forma de alentar la buena toma de decisiones consiste en pedir a la gente que piense más y más profundamente en los problemas. Dadas las intensas presiones de tiempo que enfrentan los gerentes, seria tentador hacer un análisis superficial. El método de los cinco porqués consiste en que los empleados aprendan a preguntar porque, no una, sino cinco veces. Peguntar una vez por qué ocurre algo, lleva a una explicación superficial del problema, los siguientes" por qué" obligan a quienes deciden a sondear más hondo en las causas de problema y las posibles soluciones.

• TOME BUENAS DECISIONES.- Un buen proceso de toma de decisiones tiene estas seis características:

1) Se enfoca en lo que es importante.

2) Es lógico y congruente.

3) Acepta el razonamiento subjetivo y objetivo, y combina el razonamiento analítico con el intuitivo.

4) Requiere solo la información necesaria para resolver un dilema.

5) Alienta y guía el acopio de información pertinente y la formación e una opinión ilustrada.

6) Es sencillo, confiable, fácil de seguir y flexible.

Las demás sugerencias para tomar decisiones en el mundo acelerado de nuestros días proceden de Karl Weich, psicólogo organizacional que ha dedicado su carrera a estudiar las organizaciones y la manera en que trabaja la gente. Dice que la mejor manera en que los gerentes responden a la ambigüedad y la incertidumbre es "construir una organización que detecte con destreza lo inesperado en cuanto surja, y que se adapte rápidamente al cambio del ambiente".

No es fácil tomar decisiones en el acelerado mundo de nuestros días. Los gerentes triunfadores necesitaran buenas capacidades de toma de decisión para planear, organizar, dirigir, y controlar de manera eficiente y eficaz.

TOMA DE DECISIONES EN POLÍTICA EXTERIOR: LA RELACIÓN BILATERAL URUGUAY-ESTADOS UNIDOS EN LA ADMINISTRACIÓN

El artículo estudia el proceso de toma de decisiones en la política exterior durante la administración del primer gobierno de izquierda en el Uruguay. El análisis se concentra en una de las instancias de negociación que el gobierno uruguayo mantuvo con los Estados Unidos; la posible firma de un Tratado de Libre Comercio con dicho país. Para ello se presentan los principales actores participes en la toma de decisiones, sus intereses, propuestas y posibles escenarios deseables, acerca de cuál debe ser la inserción internacional que debe apostar el Uruguay para lograr una efectiva posición en la región y en el mundo.

1.-EL URUGUAY INTEGRADO: EL DÉFICIT DEL “ARCO VIRTUOSO”

La agenda política uruguaya y en lo que refiere a temas internacionales, se ha visto socavada por diversos acontecimientos que condicionaron la realidad y la práctica política. Desde el inicio, y presentados en las bases programáticas del partido, la coalición de izquierda, Encuentro Progresista -Frente Amplio-Nueva Mayoría, ensaya una serie de puntos concernientes a la estrategia de inserción internacional a seguir una vez de asumido el gobierno.

Uno de los principales puntos a destacar es la idea del “Uruguay Integrado”; donde se prioriza y se hace hincapié en fortalecer institucionalmente al MERCOSUR, considerando dicha institución como plataforma “base” para insertar a un país de economía pequeña como lo es el Uruguay en el sistema internacional. Con ello se creía en el logro de una ventajosa inserción internacional del Uruguay en la región, en un contexto de cooperación entre el resto de pares regionales integrantes del llamado “arco virtuoso”.

Cuando hacemos alusión al déficit de ese “arco virtuoso”, nos referimos a una serie de acontecimientos de gran envergadura, por la cual la política exterior uruguaya explorara y transitara otras vías (preferentemente bilaterales) para una concreta y sólida inserción internacional.

Desde el inicio se destacó la necesidad de profundizar acuerdos comerciales tanto en el plano bilateral como multilateral existentes, o la concreción de nuevos, con el fin de asegurar la apertura de mercados, como también la intensificación de las redes de intercambios comerciales para el país.

En lo que refiere a relaciones económico-comerciales; la temprana vinculación del país con la potencia hegemónica del norte durante la actual administración de gobierno, desencadenó una diversidad de posturas y argumentos (tanto a favor como en contra), en la órbita gubernamental, con posiciones claramente definidas, que oscilan desde apuestas más latinoamericanistas con un fuerte apoyo hacia la

región, como miradas puestas más allá del bloque regional, apostando a una mayor vinculación e intercambio mundial.

El detrimento por una negociación bilateral con los Estados Unidos, ante un eventual acuerdo de establecer un TLC (Tratado de Libre Comercio) con dicho país; provocó una segmentación en la órbita gubernamental de la administración Vázquez en los primeros años de la gestión, esto se debe, a los diversos escenarios que planteaban los actores partícipes en la negociación.

Se vuelve preciso un análisis exhaustivo que considere el posicionamiento, la interacción, el conjunto de visiones predominantes, el papel y predominio de los actores en el proceso de toma de decisiones, ya que dichas características pueden incidir en los objetivos inicialmente formulados, alterándolos y cambiando así el curso de la decisión

2.- ASPECTOS TEÓRICOS-METODOLÓGICOS

Como toda política pública, la política exterior está compuesta no solo por acciones sino también por decisiones. Es decir, las distintas instancias o etapas por la que es sujeta una cierta política pública, en este caso, la política exterior hasta su proceso de implementación, se encuentra determinada por las reglas de juego que imponen los actores en la negociación política.

Los procesos de toma de decisiones en la política exterior han adquirido mayores dimensiones en cuanto a los actores que participan en ella, de esta manera el margen de acción por parte de los actores se ve limitado ya que es necesario una negociación que defina el juego político en el cual se encuentran insertos.

Empero, un estudio de este tipo permite describir y revelar que actores o agencias son partícipes del juego político y de esta manera precisar de qué manera son gestionadas las políticas. La gestión en sí misma muestra de qué manera los actores o agencias relevantes en el proceso de adopción de decisiones, interactúan entre sí, como también la influencia de estos, sea mediante mecanismos formales e informales.

La política exterior según Russell (1990) es el área particular de la acción política gubernamental que abarca tres dimensiones analíticamente separables político / diplomático, militar / estratégico y económico (comercial)... y que se proyecta al ámbito externo frente a una amplia gama de actores e instituciones gubernamentales y no gubernamentales tanto en el plano bilateral como multilateral.

Si decodificamos dicha definición entendemos la política exterior como la manifestación de una política pública (ya que es una acción estatal) desde el

ámbito doméstico o interno hacia hechos del sistema internacional, que depende de factores internos y externos que van condicionando y modelando sus resultados.

Esta dependencia de ciertos factores se ha visto desdibujada por los crecientes procesos de globalización y transnacionalización que presenta todo el concierto internacional, diversas son las perspectivas en cuanto a este fenómeno “globalizado”. Según argumenta Van Klaveren (1992):

“la creciente importancia de una amplia gama de actores trasnacionales, la penetración de muchos sistemas políticos por agentes oficiales y no oficiales de otros Estados y el flujo de las comunicaciones internacionales, han hecho que la distinción entre factores externos e internos sea menos clara y tajante que en el pasado” (p.176).

Superada la visión estado-céntrica de la Escuela Realista sobre la Política Internacional y en el marco de un creciente proceso de globalización al que hiciéramos ya alusión, donde se viene gestando un debilitamiento y una mayor permeabilidad de las fronteras de los estados nacionales ante el sistema internacional; el proceso de toma de decisiones se ha ido complejizando cada vez más a raíz de las distintas instancias y temas que comienzan a priorizar la agenda internacional de un país.

Como argumentáramos al inicio del trabajo, la política exterior es, también, un proceso complejo que responde a diversos intereses y demandas que se producen tanto en el ámbito doméstico como también en lo externo, mediante el cual se definen estrategias de acción a seguir como también la instrumentación de diversos mecanismos por parte de los diversos actores.

Esta complejización, en cuanto el incremento de actores que participan e influyen en los procesos de decisión, tornando cada vez más heterogéneo el juego político y las instancias de negociación viene a suplantar el tradicional canal institucional que venía monopolizando las decisiones y conducción en materia de política exterior; como lo es el eje Presidente-Cancillerservicio diplomático. Siguiendo la lógica de Van Klaveren (1992):

“Los procesos de modernización como de democratización experimentados por los países latinoamericanos han transformado los sistemas de toma de decisiones. Antes de que los países latinoamericanos alcanzaran sus actuales niveles de modernización, los procesos de toma de decisiones en el campo de la política exterior (así como en la política interna) se restringían normalmente a círculos integrados solo por unas pocas personas informadas en posiciones de autoridad.

Sin embargo, la escala de la administración moderna ha cambiado tanto en la región, que la toma de decisiones se ha hecho mucho más compleja” (p.180).

Las nuevas estrategias de desarrollo que adoptó, adopta y adoptará el Uruguay hace necesaria la participación de nuevos actores, como lo son los ministros de otras carteras y sus correspondientes burocracias, principalmente aquellos que refieren a la dimensión económica- comercial y de producción de la política exterior, como también la participación de actores no estatales, como organizaciones de la sociedad civil, sindicatos y las corporaciones empresariales.

Tomando los presupuestos teóricos ofrecidos por Russell para estudiar los procesos de Toma de Decisiones en política exterior, es necesario realizar una distinción analítica entre estructura y proceso decisorio.

La estructura decisoria hace referencia al quienes, es decir, qué actores o instituciones conforman dicha estructura, la estructura decisoria está integrada por uno o varios autores gubernamentales domésticos que tienen a un tiempo la capacidad de comprometer los recursos de una sociedad y de evitar que la decisión adoptada pueda ser revertida (Russell, 1990: 256). En esta categoría analítica se pueden describir las percepciones e intereses de los distintos actores en el temático objeto de la decisión como también las capacidades y competencias que poseen para influir de una manera más o menos directa en dicha decisión.

Otra distinción analítica es la del proceso decisorio, aquí se hace mención al cómo, es decir al marco normativo / institucional en el cual “cohabitan” o interactúan los actores en la decisión. En lo propuesto por Russell (1990) esto es, la dinámica decisoria: en el proceso participan acto-res gubernamentales del país y del exterior en una secuencia temporal que se inicia a partir del momento en que una conjunción de estímulos externos e internos requiere la toma de decisiones determinadas hasta que la misma es efectivamente adoptada, es decir, materializada.

Igualmente se reserva la decisión final a los actores que conforman la estructura decisoria, es decir aquellos que están normativamente y legislativamente capacitados para comprometer los recursos de una sociedad determinada; mientras que “…el resto de los actores intervinientes se posicionan en círculos más o menos cercanos de influencia sobre quienes tienen la capacidad de comprometer al Estado” (Fernández, 2007: 5).

Cabe precisar otra categoría de análisis posible, la que refiere al resultado del meollo de decisiones que se llevan a cabo hasta la materialización de la política

exterior en sí. Con esto hacemos referencia al qué; es decir, ¿Qué se crea? ó ¿Qué se genera?, luego de gestionada la política.

Partiendo del supuesto que los resultados no son previsibles, ya que en el tránsito de la decisión los objetivos iníciales pueden ser; reformulados, modificados o no cumplidos, y que el tema aquí abordado es de acontecimiento reciente; dicha categoría explicitada no será analizada en cuanto al tema en cuestión: parafraseando a Russell (1990) “…queremos explorar cómo es la cocina de la política exterior y no los platos que salen de ella”.

3.- ENTRE LO IDEOLÓGICO Y LO PRAGMÁTICO; “DECISIONES A LA URUGUAYA”

Una vez de iniciada la gestión del primer gobierno de izquierda en el país, la diversidad de posturas ante la inserción internacional del país se empezaron a oír.

La administración Vázquez hereda una inserción internacional muy compleja y diferenciada, con varios acuerdos comerciales y posicionados en diversos frentes como lo es la participación del país como miembro de la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI) y como miembro fundador y pleno del MERCOSUR, entre otros.

El estrechamiento comercial con los Estados Unidos, llevado a cabo por la administración Batlle Ibáñez, y la preparación de un posible Tratado de Libre Comercio entre ambos países mediante el establecimiento de una Comisión Conjunta de Comercio entre ambos países; es el escenario en el cual actores de la actual administración deben jugar, establecer prioridades, de acuerdo a sus preferencias y estrategias de acción.

Las condicionantes externas afectan la estrategia de inserción del Uruguay. Las decisiones deben tomarse en curso, ya no obstante de acuerdo a ideologías, si unir no ya desde un mayor pragmatismo del día a día.

La agenda de la Política Internacional uruguaya se vio socavada ante el déficit institucional mercosuriano, ya que dicha institución no cumple con las expectativas que el país requiere en su condición de economía pequeña. La red de intercambios comerciales se reduce rápidamente en términos relativos, generando una situación de bloqueo para una inserción competitiva uruguaya.

Uno de los objetivos principales en los procesos de formulación e implementación de la política exterior es ampliar las bases de consenso entre los actores que participan en la gestión de dicha política. Si se logra ese objetivo, se da una visión de estabilidad del sistema político y de su proceso de decisiones en el campo

doméstico, como también generando una visión de estabilidad hacia el sistema internacional.

Siguiendo las dimensiones analíticas de Russell, la estructura decisoria, es decir, aquella integrada por actores domésticos que tiene la capacidad de comprometer los recursos de la sociedad de un país, en este caso el Uruguay y siguiendo la temática del trabajo, estuvo compuesta por la Presidencia de la República, es decir, el Presidente Vázquez y el Secretario de Presidencia Gonzalo Fernández.

Junto a estos dos actores, el equipo económico liderado por el Ministro de Economía Danilo Astori, tuvo un rol fundamental en la tratativa bilateral con los EE.UU. El apartamiento del Canciller de la República Reinaldo Gargano del proceso de toma de decisiones con respecto a una relación bilateral con los EE.UU, con una posición opuesta al del resto del ejecutivo y de la mayoría de las carteras ministeriales integrantes del equipo de gobierno de la administración de Vázquez ante ello y una apuesta a la región y al fortalecimiento del MERCOSUR, hizo que su participación se redujera al conflicto con Argentina por la instalación de una Planta de Celulosa en el territorio uruguayo.

La estructura decisoria entonces, se limitó entre el juego político de la Presidencia de la República, teniendo a Vázquez como principal vocero, y al Ministro de Economía; Danilo Astori, como principales centros de conducción de la política exterior del Uruguay en lo que refiere a la relación bilateral con la potencia hegemónica del norte.

El proceso decisorio, es decir la lógica de juego en la que los actores intentan hacer prevalecer sus preferencias, es donde, podemos encontrar la diversidad de escenarios planteado por los distintos actores, con respecto a que inserción internacional el Uruguay debe llevar a cabo. Por un lado la visita del primer mandatario uruguayo a los EE.UU. junto al equipo económico en el 2006 dejo claro sus estrategias de acción y los mecanismos a ser instrumentados, Vázquez aclaró:

“Uruguay está interesado en trabajar con Estados Unidos para profundizar el marco legal entre ambos países para mejorar nuestro acceso a los mercados de bienes y servicios. Uruguay tiene que diversificar, abrir, ampliar los mercados de los que pueda disponer para colocar sus productos” (“We are fantastic: del pantanoso al salón oval de la casa blanca”, en revista Caras y Caretas, 5 de mayo del 2006, p. 6-11).

La búsqueda de consenso entre los diversos actores y la justificación de su jugada se expresan claramente en la siguiente declaración:

“A Uruguay le va hacer bien que le lleguen más inversiones para el sector productivo, que se abran nuevos mercados para colocar nuestros productos; esto en última instancia es trabajo para nuestra gente, que es lo que se pide más. Lo que pedían más los uruguayos en la campaña electoral a todos los partidos políticos, es lo que pidió el PIT-CNT en su proclama el 1º de mayo: trabajo digno, buenos ingresos, que es la mejor política social y económica que cualquier gobierno puede llevar adelante” (“We are fantastic: del pantanoso al salón oval de la casa blanca”, en revista Caras y Caretas, 5 de mayo del 2006, p. 6-11).

Producto de las críticas y las divergencias de opiniones por parte de sectores de la fuerza política del gobierno, hacia la jugada del Presidente de la República y del Ministro de Economía, divergencias desde la propia cancillería uruguaya, como de la sociedad civil organizada, en este caso dando respuesta a la posición adoptada por la central sindical PIT-CNT; Vázquez reiteró:

“Nuestro país trabaja por un MERCOSUR más amplio y profundo que, lejos de encerrarse en sí mismo, interactúe con otros procesos de integración, pues en el mundo actual no hay razón que justifique la soledad y el aislamiento...en dicho contexto se inscribe nuestro relacionamiento con Estados Unidos, recordando que el mismo viene desde lejos y deseamos vaya más lejos aún” (“We are fantastic: del pantanoso al salón oval de la casa blanca”, en revista Caras y Caretas, 5 de mayo del 2006, p. 6-11).

Por otro lado, y con una posición antagónica, el Ministro de Ganadería declara, “me siento dispuesto a comerme ese pan podrido” (semanario Brecha, 30 de setiembre del 2005), con la misma lógica de pensamiento el dirigente sindical Juan Castillo manifestó “estar muy preocupado, el Presidente Vázquez viene preparando la cancha para desmarcarse del MERCOSUR”. La posición de este actor social (PIT-CNT) es opuesta a una tratativa bilateral con EE.UU, sus preferencias se manifestaron en la proclamación del 1º de mayo del 2006:

“... discutir de qué modelo de país estamos hablando, un país productivo implica el desarrollo de propuestas productivas agro industriales, inserción regional, combinándola con la reactivación del mercado interno. Vinculado ello a la integración regional a través del MERCOSUR de pueblos y gobiernos con la incorporación de Venezuela de Bolivia, fortaleciendo los lazos de la comunidad Andina, enfrentando el ALCA y los Tratados Bilaterales de Inversión y los Tratados de Libre Comercio con Estados Unidos”.

TOMA DE DECISIONES EN LAS EMPRESAS PERUANAS

Martin Horacio Kunc, empresario argentino. Especialista en Gestión de Recursos y Toma de Decisiones. Entrevista sobre su perspectiva del sector empresarial peruano.

Según lo que ha observado hasta ahora en la realidad peruana, ¿QUÉ CARACTERIZA A NUESTRAS EMPRESAS EN LA TOMA DE SUS DECISIONES?

Todavía se basan mucho en la experiencia más que en el conocimiento. Es decir, toman sus decisiones según los resultados del pasado antes que aplicar herramientas científicas.

¿QUÉ TOMA EN CUENTA PARA EL ESTUDIO DE LAS EMPRESAS Y SUS PROCESOS EN LA TOMA DE DECISIONES?

El principal factor que se toma en cuenta es cuánto valor agrega la decisión al producto o servicio que ofrece nuestra empresa. La creación de valor es de gran relevancia en los procesos de toma de decisiones.

En líneas generales, ¿QUÉ TAN RÁPIDO EVALÚAN LAS OPCIONES PARA SOLUCIONAR SUS PROBLEMAS?

Muy lento. Se suele evaluar las opciones luego de que aparecen los problemas. Hay empresas que han crecido rápido y recién advierten sus problemas cuando podrían haber desarrollado su capital humano años atrás.

¿DE QUÉ MANERA INFLUYE EL CORRECTO PROCESO EN LA TOMA DE DECISIONES EN EL PANORAMA ECONÓMICO DEL PAÍS?

Si las empresas hacen una adecuada toma de decisiones sucede que el desarrollo económico se transforma en un desarrollo sostenible a largo plazo. Ello siempre se traducirá en un beneficio al país.

Según su perspectiva, ¿EN QUÉ POSICIÓN SE ENCUENTRA EL PERÚ FRENTE A OTRAS ECONOMÍAS EMERGENTES?

Es difícil dar un alcance global sobre la situación económica de un país tan diverso como este. No todo el Perú es igual, por ejemplo, en Cuzco, la calidad de las empresas turísticas tienen un buen nivel acorde a los estándares mundiales, mientras que otros sectores están muy retrasados.

En el plano laboral, ¿QUÉ PROFESIONALES O ESPECIALISTAS NECESITAN HOY EN DÍA LAS EMPRESAS?

Actualmente, las empresas necesitan muchos especialistas en investigación de operaciones, innovación y marketing. Pero sobre todo, la sociedad necesita de más emprendedores.

VOCABULARIO

GENERICO.- Común a varias especies.

CUALITATIVA.- Que denota calidad. Dìcede del análisis en que se pone de manifiesto la composición de los cuerpos.

CUANTITATIVA.- Relativo a la cantidad.

TRIVIAL.- Relativo al trivio o división de un camino en tres ramales. Que carece de importancia.

EXPLICITO.- Que expresa una cosa con claridad y determinación.

TACITO.- Que no expresa, pero se sobre entiende o se infiere.

CONGRUENCIA.- Conveniencia, oportunidad.

INQUIRIR.- Indagar, averiguar o examinar cuidadosamente una cosa.

ESCUDRIÑAR.- Examinar, inquirir y averiguar cuidadosamente una cosa.

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