Page 1

Desafíos para la psicología

Trabajar en Chile en el siglo XXI

Juan Francisco Luna

juan.luna@mercurio.cl

jlunam@uc.cl

Page 3

Marco General

1

Cultura Organizacional

Chilena

2

Estrategias de Gestión de Personas

3

Percepción de Trabajadores

Trabajar en Chile

Rodríguez (1991)

Abarca, Majluf y Rodríguez (1998)

Pérez (2008)

Rodríguez y Gómez (2009)

Rodríguez (2010)

Becker y Huselid (2006)

Lengnick-Hall et al.

(2009)

Portales (2001)

Luna (2010)

Page 4

¿Existe un estilo de gestión de personas típicamente chileno?

“Cultura organizacional chilena” ha sido descrita como fragmentada, ambigua,contradictoria y difícil de determinar

Cultura colectivista (Elvira y Dávila, 2005): alto compromiso con grupos como lafamilia. Lealtad es el valor más importante y que se sobrepone a otras normas

La relación tradicional entre personas y organizaciones se ha basado en elpaternalismo, la existencia de una jerarquía respetada y el conformismo

Transición hacia un esquema más impersonal y basado en la eficiencia y el mérito(Rodríguez, 1991)

El estilo de administración chileno favorece la conducta individualista sobreformas gregarias de incentivos, reconocimiento y participación

Experiencia de inseguridad laboral

Una definición compartida de la dinámica del trabajo en Chile considera;

– La lealtad, la dedicación, la observancia y el profesionalismo son cualidades deseadas

– La existencia de gran presión de trabajo, ejercida por los jefes y gerentes

– Inexistencia de autonomía en el trabajo y empoderamiento

– Foco en eficiencia organizacional, como elemento aislado, que no considera a laspersonas

Page 5

Percepción de los trabajadores (Rodríguez, 2010)

Percepción de que existe discriminación en la selección de personas, basada en nivelsocioeconómico, apariencia física y donde estudian los postulantes

Entrenamiento, en la mayoría de los casos, se centra en mejorar el desempeño y laproductividad de la organización

El sueldo es considerado como un tema sensible y privado (secreto)

Buen desempeño asociado con percepción de lealtad y “portarse bien”

El rol del supervisor aparece fuertemente asociado con vigilancia y control

Percepción de limitadas posibilidades de participación en el trabajo, originada por eltemor a repercusiones (ser castigado, aislado o despedido)

Jefes percibidos como estrictos e indiferentes, que priorizan resultados por sobreprocesos y personas

Expectativas de sumisión y obediencia

Page 6

Marco General

1

Cultura Organizacional

Chilena

2

Estrategias de Gestión de Personas

3

Percepción de Trabajadores

Trabajar en Chile

Page 7

Gestión de Recursos Humanos en Latinoamérica(Elvira y Davila, 2005)

Visión centrada en la

persona

Visión centrada en el

desempeño

Page 8

Gestión Estratégica de Personas

Se focaliza en el desempeño organizacional

Enfatiza el rol de los sistemas (no de prácticas aisladas) como soluciones a losproblemas de negocios

Trata sobre construir ventajas competitivas sostenibles que a su vez crean desempeñofinanciero sobre el promedio

Busca impactar en procesos estratégicos de negocios

Identificar las condiciones del entorno y de la propia organización

El sistema de recursos humanos es el activo estratégico más importante

– Es fuente de creación de valor

– No es fácilmente imitable

– Inmóvil

Page 9

Sistemas de Recursos Humanos

Transaccional

Relacional

Balanceado

T

R

B

M

O

P

Empleabilidad de mercado

Empleabilidad organizacional

De mejores prácticas

(Portales, 2001)

Page 10

Hipótesis

Mediante la aplicación del instrumento adaptado es posible identificar grupos deempresas que utilizan un enfoque similar para gestionar personas

La GERH que realizan las empresas chilenas no es unitaria, y es posible identificardiferentes enfoques alternativos que coexisten

Las empresas chilenas tienden a utilizar sistemas tradicionales de recursos humanos,existiendo una preponderancia por los sistemas transaccionales, relacionales obalanceados en comparación con los restantes.

Las empresas chilenas utilizan en baja medida sistemas de mejores prácticas

Page 11

Muestra

Se invitaron a 158 empresas, de las cuales se obtuvieron 108 respuestas completas delinstrumento (Tasa de respuesta: 68%)

Elegidos en función de que desempeñaran cargos ejecutivos o de jefatura en áreas derecursos humanos o de dirección general de empresas ubicadas en Chile.

Una invitación a responder por empresa

Instrumento para identificar Sistemas de Trabajo

Preguntas agrupadas en 13 índices sobre intensidad de uso de prácticas (Portales,2001): Prácticas de organización del trabajo, de Recursos Humanos y Vinculación

Un índice adicional sobre selección y análisis de cargos (Wright, Gardener y Moynihan,2003; Flood y Guthrie, 2005)

Validez de contenido: Panel de 6 expertos.

Confiabilidad: Alfa de Cronbach fue de 0,87

Page 12

Page 13

Procedimiento

Contacto previo correo electrónico o por un mensaje de la red social

Se consideraron las recomendaciones de Baruch y Holtom (2008) y de Rogelberg yStanton (2007) sobre utilización de encuestas vía web.

Participación fue pre-notificada

Diseño consideró la participación de expertos para mejorar la comprensión del instrumento

Tiempo estimado de respuesta de 20 minutos, verificado por el panel de validación

Se utilizó un recordatorio del plazo de cierre del estudio

La respuesta fue monitoreada diariamente durante el proceso de recolección de datos

Los participantes tuvieron la oportunidad de solicitar un reporte una vez terminado

Adicionalmente, se realizaron 10 entrevistas telefónicas que tuvieron como objetivocomplementar la información recopilada con el cuestionario.

Page 14

Resultados

Las empresas fueron asignadas a uno de los seis sistemas de trabajo en función de losperfiles identificados por el estudio realizado en España

Se obtuvieron seis grupos de empresas con características similares entre sí. Seconfeccionaron perfiles generales para cada sistema o configuración de prácticas

Adicionalmente se utilizó la prueba chi cuadrado para verificar la significación estadísticade las diferencias entre la muestra chilena y española (p<0,001).

Sistema de Trabajo Muestra Chile Muestra España

Transaccional 29,9% 17,8%

Balanceado 42,1% 24,7%

Relacional 7,5% 21,2%

Empleabilidad de Mercado 1,9% 12,4%

Empleabilidad Organizacional 7,5% 12,0%

Mejores Prácticas 11,2% 12,0%

Page 15

Resultados

*** : p<0,001

** : p<0,005

* : p<0,1

Índice

Muestra

Chile

Muestra

España Sign.

Rotación de Cargos 2,83 3,98 ***

Empoderamiento 3,70 4,55 ***

Trabajo en Equipo 3,69 4,53 ***

Seguridad en el Trabajo 4,30 4,61 **

Incentivo como porcentaje del pago total1 -0,38 0,18 ***

Criterio de Compensación2 -1,63 -1,19 *

Selección 4,97

Fuente de Reclutamiento 4,15 4,24 n/s

Habilidades de Reclutamiento 4,19 4,92 ***

Habilidades de Trabajo en equipo en

Reclutamiento 4,89 4,94 n/s

Entrenamiento 4,16 4,26 n/s

Habilidades Generales cubiertas por

entrenamiento3 -0,38 0,27 **

Nivel de entrenamiento personalizado 3,25 4,08 ***

Canales de comunicación4 3,91 3,38 **

1 La escala utilizada es de -1 a 1, donde 1 indica un bajo porcentaje del pago total realizado con incentivos

2 La escala utilizada es de -6 a 6, donde 6 indica que para definir las compensaciones se utilizan criterios

relacionados con el desempeño corporativo, el puesto o la permanencia

3 La escala utilizada es de -6 a 6, donde 6 indica que se privilegia el entrenamiento en habilidades generales

como contrapunto al entrenamiento en habilidades específicas para la empresa

4 La escala utilizada es de 0 a 6, donde 6 indica la amplia utilización de canales de comunicación con los

empleados

Page 16

Análisis y Conclusiones

Los resultados indican que es posible analizar la GRH en Chile utilizando un enfoque configuracional o de sistemas de trabajo, presenta evidencia que las empresas chilenas tienden a utilizar sistemas tradicionales

Una proporción de empresas chilenas, similar a la encontrada en España, utiliza el sistema de mejores prácticas, asociado con mejores resultados organizacionales.

Complementan publicaciones precedentes sobre cultura organizacional. La retirada del trato paternalista de protección a cambio de lealtad coincide con las relaciones laborales transaccionales, utilitarias y centradas en el corto plazo como las encontradas en muchas empresas del presente estudio.

Necesidad de comprobar cómo se da la relación entre sistemas de trabajo y desempeño en Chile, lo que permitiría disminuir la brecha que existe con otros países.

Invitan a preguntarse cuánto se demora en cambiar una cultura y cuál es el estado actual de la transición anunciada hace casi dos décadas en Chile y que presenta interesantes paralelos en otros países de América Latina.

También invita a estudiar el impacto de los sistemas de trabajo (y la relación laboral propuesta) en actitudes, creencias, autoconcepto de los trabajadores

Finalmente, ayuda a poner de manifiesto el rol de los psicólogos en la instalación de sistemas de trabajo