Tormentas Geomagnéticas - Aon...
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Fernando Solís, AMIS Para nuestro grupo, México lo es todo Año 1. No. 03 Verano 2013 José Calvillo, Comercial Mexicana Salimos fortalecidos de la crisis Conoce algunos datos curiosos sobre el Manchester United Luis Atala, Ficohsa Reaseguro, el gran soporte del mercado Paul Summers, Aon Benfield El riesgo aumenta continuamente, debemos evolucionar Tormentas Geomagnéticas Seguro Agrícola; un ramo en crecimiento en los mercados emergentes Análisis de los 31 reaseguradores más grandes
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Fernando Solís, AMISPara nuestro grupo, México lo es todo
Año 1. No. 03 Verano 2013
José Calvillo, Comercial MexicanaSalimos fortalecidos de la crisis
Conoce algunos datos curiosos sobre el Manchester United
Luis Atala, FicohsaReaseguro, el gran soporte del mercado
Paul Summers,Aon BenfieldEl riesgo aumenta continuamente, debemos evolucionar
Tormentas GeomagnéticasSeguro Agrícola; un ramo en crecimiento en los mercados emergentes
Análisis de los 31reaseguradores más grandes
No. 03 Verano, 2013
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Editorial
Desde que se diseñó la imagen de esta revista de-
cidimos que la portada mostrara lineamientos
icónicos y no de personas. Para el tercer número, des-
pués de analizar diferentes opciones, decidimos que la
imagen fuese una hormiga cargando un foco. Esto se
debe a que sentimos que esa imagen simboliza los te-
mas que se tratan en este número; por ejemplo, con-
sideramos que una hormiga representa fortaleza, de
hecho, este insecto puede cargar varias veces su peso.
Con esta perspectiva, como se muestra en el estudio de
Reinsurance Outlook, Análisis de los 31 reaseguradores
más grandes en 2012, presentamos, por un lado, la for-
taleza financiera del ABA 31 y, por el otro, el trabajo en
equipo y la interacción que corresponde prácticamente
a una colonia y que también podría interpretarse como
un mercado.
Las hormigas tienen miles de especies, algunas más
fuertes que otras, y eso también se relaciona con el
artículo Perspectiva sobre el proceso de calificación
de Agencias Calificadoras. Además, una hormiga pone
mucho cuidado tanto en la construcción de su hormi-
guero como en las medidas de seguridad; de hecho,
tiene basurero, áreas de almacenaje de alimentos, et-
cétera; es decir, administra su riesgo y su ciclo de vida
lo que tiene relación con el artículo Los diez errores fre-
cuentes en el diseño de un programa de seguros desde
el punto de vista de un inspector de riesgos, así como
con el de Impact Forecasting sobre modelos catastró-
ficos para México, el de Inpoint Mejorando los resulta-
dos de las reclamaciones a través de la gestión de cali-
dad en el manejo de las reclamaciones y, finalmente, el
que aborda el Ajuste y manejo de eventos catastróficos
(inundación y terremoto) en México.
Por otra parte, algunas especies han desarrollado hábi-
tos agrícolas o de pastoreo muy especializados, y esto
se asocia con dos artículos muy importantes que in-
cluimos en este número: Seguro agrícola, un ramo en
crecimiento en los mercados emergentes y el Mercado
de seguro agrícola en México.
Si hablamos de las entrevistas, podríamos decir que la
hormiga es solidaria en forma intrínseca, lo que signi-
fica que cuida a su colonia, la protege y la defiende,
enfrenta las crisis. Por lo tanto, cuando leemos la entre-
vista realizada a José Calvillo y conocemos los esfuerzos
que realizaron los grupos de trabajo y las estrategias
Carta del Editor
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creadas, sin duda, nos referimos a un claro ejemplo de
solidaridad e instinto de supervivencia, se trata de un
caso de estudio de estrategia ante una crisis.
Las hormigas también son muy territoriales, y cuando
leemos las entrevistas con Fernando Solís y Luis Atala,
y constatamos la importancia que ellos, y los grupos
para los cuales laboran, dan a México y a Honduras,
con su muy particular problemática en crecimiento y
legislación de seguros en ambos países, llegamos a la
conclusión de lo importante que es la mística de traba-
jar o de compartir los mismos valores y objetivos.
Sin embargo, no todo se puede prevenir; siempre hay
desastres y situaciones esperadas, por eso la hormiga
carga un foco, requerimos de análisis y tecnología.
Cuando realizamos una entrevista a Paul Summers –
Managing Director de Aon Benfield Global Fac y le
preguntamos si el mercado de reaseguro/seguros ha
alcanzado un máximo nivel de desarrollo o todavía
hay margen de mejora, él contestó que sí lo hay, aun
cuando ha habido avances importantes. Y eso lo po-
demos constatar rápidamente en el artículo Tormentas
geomagnéticas en el cual se describen los daños que
puede causar una alta actividad solar, un tema en el
que apenas estamos en un proceso de identificación y
análisis de la probable transferencia del riesgo al mer-
cado de seguros/reaseguros. Resulta interesante ana-
lizar los daños que pueden ser multimillonarios pero
en esta etapa es difícil tener un programa efectivo de
administración de riesgos o de transferencia de riesgos.
Hay cuestiones que son desconocidas para todos y no
podemos prepararnos para lo desconocido. El mundo
vive en constante evolución y enfrenta riesgos que no
habíamos identificado y que de pronto se presentan,
por ejemplo, lo que sucedió hace algunos años con la
amenaza del famoso Y2K que afortunadamente no se
realizó, de tal forma que es importante la constante
identificación de riesgos y su probable transferencia al
mercado. Por supuesto, eso requiere de una gran inver-
sión en tecnología e investigación.
Basado en lo anterior, nos hacemos esta pregunta: ¿Es
nuestro medio creativo y vanguardista? Considero que
sí; y surge otra pregunta: ¿Qué deberíamos esperar en
el futuro? Nuestro gremio y nuestro mercado se en-
cuentran en un proceso de cambio y son precisamente
la tecnología, la investigación, este tipo de revistas y
otros foros, los que pueden favorecer el análisis de esos
cambios que pueden representar una oportunidad o
una amenaza para nuestro mercado.
Esperamos que los temas que tratamos y divulgamos,
así como las entrevistas que hemos escogido para este
número, sean de interés y utilidad, y que la ruta y el
estilo que hemos trazado hasta ahora sean del agrado
de nuestros lectores.
Atentamente,
Juan Carlos Sánchez Acevedo
Director General México y Centroamérica.
COORDINACIÓN EDITORIALGrupo Public
EDITOR RESPONSABLE:Blanca Ortiz Higuera
DISEÑO:Gema Carrillo Alvarez
IMPRESIÓN:Códice Roseta, S.A. de C.V.
Manchester United y Aon unen fuerzas por ocho años
Aon Benfield obtiene reconocimiento en la entrega de premios “Reactions Latin America Awards 2013”
Análisis de los 31 reaseguradores más grandes
Paul Summers, de Aon Benfield: “El riesgo aumenta continuamente, debemos evolucionar”
Perspectiva sobre el proceso de calificación de las Agencias Calificadoras
Mejorando los resultados de las reclamaciones a través de la Gestión de la Calidad en el manejo de las reclamaciones
Luis Atala, Ficohsa: “El reaseguro es el gran soporte del mercado de seguros en cualquier país”
Seguro Agrícola; un ramo en crecimiento en los mercados emergentes
Visión General de Impact Forecasting
Tormentas Geomagnéticas
Carta del editor
Editorial
Breves Aon Mundial
Aon Benfield Corporativo
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página
Reaseguro Contemporáneo es una revista trimestral para Comunicación Interna y Externa
de Aon Benfield México, Intermediario de Reaseguro SA de CV.
CONSEJO EDITORIAL:
Juan Carlos Sánchez Acevedo
Julio Cedillo MejíaLeonardo Estrada San Miguel
Pedro González LomelinAldo Mendieta Páez
Ury Ruiz Ortega
Oscar Serrano OrtizIsaac Gómez Sánchez Angélica Trejo BarreraHeidi Sailer EnriquezEdith Ramírez Gómez
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No. 01 Invierno, 2012
BANCO DE IMÁGENES Shutterstock
Colaboración stockmexico.com imagen pag 66
Es una publicación sobre temas especializados del mercado de reaseguro.
No. de certificado de reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor: En
Trámite.
Domicilio de Aon Benfield México: Blvd. Manuel Ávila Camacho 1 piso 10, Col. Polanco, Delegación Miguel Hidalgo, 11560 México D.F.
Diseño de Programas de Reaseguro por Riesgo
Mercado de seguro agrícola en México
Fernando Solís, Presidente de la AMIS: “Para nuestro grupo, México lo es todo”
Diez errores frecuentes en el diseño de un programa de seguros desde el punto de vista de un inspector de riesgos
José Calvillo, Comercial Mexicana: “Salimos fortalecidos de la crisis”
Ajuste y manejo de eventos catastróficos (inundación y terremoto) en México
GNP es reconocido en la entrega de premios “Reactions Latin America Awards 2013”
Torneo de Golf Swiss Re 2013
Datos curiosos sobre el Manchester United
Las apuestas de un director exitoso
La Prueba Cuádruple
Evento Imposición de Botones
Estilo de vida
Visión del mercado
Actuando con responsabilidad
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Queda prohibida la reproducción parcial o total del material publicado en este número sin
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Breves Aon Mundial
Manchester United y Aon unen fuerzas por ocho años
Aon anunció una nueva e innovadora alianza
empresarial con una duración de ocho años con Manchester United. Dicha unión comenzó el 1 de julio de 2013 y se pro-longará hasta el 2021.
Bajo esta nueva alianza, Aon se convertirá en el primer so-cio del Centro de Formación y Entrenamiento de Carrington, proporcionando al Club ase-soramiento de primer nivel en temas como desarrollo de ta-lento, gestión de riesgos, salud y bienestar.
El Manchester United y Aon diseñaron esta extensión para mostrar cómo es que Aon “Empodera los Resultados” para sus clientes y brinda al Club mayor acceso a las solu-ciones de riesgo y de recursos humanos con las que cuenta Aon. Esta nueva fase se cen-trará en ayudar al Manchester United a alcanzar un mayor rendimiento y a entregar re-sultados dentro y fuera de la cancha.
En forma consistente con el énfasis que da Aon a la capaci-tación y a la gestión del talen-to, los jugadores y el cuerpo técnico del Manchester utiliza-rán los kits de entrenamiento con la marca Aon en todos los partidos nacionales amistosos y competitivos, así como du-rante las sesiones de entrena-miento.
Aon, con sede mundial en Londres, será también el so-cio patrocinador de todas las
giras del Manchester United durante la pretemporada en los próximos ocho años, in-cluyendo el Tour 2013 pre-sentado por Aon en Asia y el Pacífico.
Al anunciar la sociedad, el di-rector comercial del Manches-ter United, Richard Arnold, dijo:
“Me alegra que esto consolide nuestra relación con Aon por los próximos ocho años. Son un gran socio y estoy muy entusiasmado con las posibi-lidades de ventaja sostenible que esta decisión proporciona al Club en el proceso de cons-truir nuestra presencia global. Aon sabe que cada empleado, incluyendo al equipo, impulsa el éxito de nuestro Club. Todo en el Aon Training Complex estará enfocado en ganar y preparar a los individuos, en identificar el talento y en al-canzar el desempeño al más alto nivel para lograr el éxito. Aon trabaja para clientes con un enfoque sistemático en el alto rendimiento, la formación y la ejecución, un enfoque que refleja el modo en el que nos preparamos aquí en el Man-chester United.”
Phil Clement, director de Mer-cadotecnia y Comunicaciones de Aon Global, dijo:
“Este anuncio representa el siguiente paso en la evolución de nuestra asociación con el Manchester United. Juntos, Aon y Manchester United, han trabajado en dos temas
críticos para un negocio en crecimiento global: gestión del riesgo y equipos de alto rendimiento.
La primera fase de nuestra re-lación ha representado para Aon una explosión en el cono-cimiento de la marca. Esta fase de nuestra asociación tiene un enfoque más holístico, en el que podemos utilizar nuestros conocimientos, crear un diá-logo mundial y compartir el conocimiento sobre los temas relacionados con el talento, la salud, el riesgo, la jubilación, los datos y el análisis para ofre-cer excelentes resultados y un gran rendimiento.
Como negocio, nuestra am-bición impulsar todas las po-sibilidades económicas y hu-manas existentes, y nuestra asociación con el Manchester United es la forma ideal para lograrlo.
Es un privilegio para Aon que se le asocie con las instalaciones de entrenamiento del mun-dialmente famoso Manchester United. Es reconocido a nivel mundial como un símbolo de innovación y excelencia en el mundo del deporte. Sentimos una gran admiración y respe-to por los 800 miembros del equipo Manchester United y por el trabajo que hacen, y esperamos poder trabajar con ellos para ayudar a construir un rendimiento sostenible en todo el mundo, tal y como lo hacemos con todos nuestros clientes”.
La Gira de 2013, presentada por Aon, se centrará en la re-lación con los más de 325 mi-llones de seguidores del Club en la región Asia Pacífico y en aquellas donde las operacio-nes de Aon tienen una fuerte penetración. La Gira 2013 incluye partidos en Bangkok, Sídney, Yokohama, Osaka y Hong Kong mientras el Man-chester United y Aon siguen llevando su asociación a todos los rincones del mundo.
Además, Aon y el Manchester United se dedicarán a difun-dir los principios de trabajo en el Aon Complex Center a través de la inovación y com-partiendo ideas, abordando temas críticos de la economía mundial a través de la red de negocios Manchester United Business Network, un progra-ma de proyectos de investi-gación, eventos exclusivos y seminarios para ejecutivos. El trabajo de Aon con Manches-ter United Foundation involu-cra a ambas organizaciones en una misión compartida para ayudar a las comunidades en riesgo y otorga poder a las personas en todo el mundo.
La información fue tomada de un comunicado dado a conocer en Londres por Aon plc (NYSE:Aon) el pasado siete de abril de 2013.
Fuente: ht tp://aon.med ia room.com/2013 - 0 4 - 07- Man -c h e s t e r - U n i t e d - a n d -Aon- enter- groundbrea -king-new-eight-year-part-nership-agreement
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Aon Benfield Corporativo
Aon Benfield obtiene reconocimiento en la entrega de premios “Reactions Latin
America Awards 2013”
M ike Hughes, CEO de Aon Benfield para
América Latina recibió a nom-bre de la empresa el premio a la Mejor Firma de Corretaje de Reaseguro en América Latina.
Los premios “Reactions Latin America Awards”, que se lle-van a cabo año con año, re-conocen a los mejores provee-dores de seguros, reaseguros y corretaje en toda América Latina.
Mike Hughes, CEO de Aon Benfield para América Latina
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Región 360°
Análisis de los 31 reaseguradores más grandes
Este análisis de los resultados obtenidos en 2012 nos permite tener un panorama claro del comportamiento financiero de las 31 reaseguradoras que forman parte del Agregado de Aon Benfield (ABA).
Aon Benfield estima que el capital de reaseguro a ni-vel global ascendió a un total de 505 mil millones de
dólares al 31 de diciembre de 2012, un incremento del 11% en comparación con el 31 de diciembre de 2011. Este cálcu-lo es una medición aproximada del capital disponible para los aseguradores en su comercialización del riesgo e incluye tanto la forma tradicional como la no tradicional del capital de reaseguro.
El capital de reaseguro a nivel global retomó su trayectoria ascendente en 2012, recuperándose de la pequeña reducción ligada a las pérdidas catastróficas récord sufridas en 2011. Los principales contribuyentes fueron las ganancias generalmen-te sólidas de los reaseguradores ‘tradicionales’, las ganancias financieras no reconocidas llevadas directamente a capital accionista y un flujo continuo de capital nuevo que entró a la industria en apoyo a las compañías calificadas de reciente creación y del sector ‘no tradicional’.
La información que se presenta en este artículo brinda un resumen ejecutivo para conocer el análisis que realizó Aon
Benfield sobre los resultados obtenidos en 2012 y compartir un análisis sobre el comportamiento financiero de las 31 rea-seguradoras que forman parte del Agregado de Aon Benfield (ABA).
El capital de reaseguro a nivel global alcanzó un nivel récord de 505 mil millones de dólares al 31 de diciembre de 2012, un incremento del 11% o de 50 mil millones de dólares desde el
final del 2011. Los principa-les contribuyentes fueron las ganancias generalmente só-lidas de los reaseguradores ‘tradicionales’, las ganancias de inversión no realizadas llevadas directamente al capital accionista y un flujo continuo de capital nuevo que entró a la industria en apoyo a las compañías cali-ficadas de reciente creación y del sector ‘no tradicional’.
Los fondos reportados de los ac-cionistas de estas 31 compañías sumaron un total de 313 mil millones de dólares al 31 de diciembre de 2012, un incre-mento del 12% o 33 mil millones de dólares desde el final del 2011. El ingreso neto de 30 mil millones de dólares, las ganancias de inversiones no realizadas de 16 mil millones de dólares y un capital adicional de 4 mil millones de dólares fueron parcialmente compensados por los dividendos y la re-compra de acciones que sumaron un total de 16 mil millones de dólares.
El ABA registró 192 mil millones de dólares de primas brutas de Daños y Responsabilidad Civil (P&C) en 2012, un incre-
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mento del 6%, del cual 100 mil millones de dólares se clasificaron como reaseguro. El crecimiento derivó principalmente del incre-mento en los precios de las líneas y territorios afectados por pér-didas, y de una mayor demanda de apoyo de capital en la región Asia-Pacífico. La retención prácticamente no cambió, permaneció en 85% y las primas netas suscritas sumaron un total de 163 mil millones de dólares.
El ABA reportó una utilidad por suscripción de Daños y Responsa-bilidad Civil de 11.7 mil millones de dólares en 2012. El resultado combinado se mantuvo en 92.6%, con 88.9% para reaseguro y 97.1% para seguros. El desarrollo favorable de las reservas de años anteriores cayó un 9%, a 6,800 millones de dólares, beneficiando el resultado combinado en 4.3 puntos porcentuales (pp). Las pér-didas catastróficas reportadas sumaron un total de 11,900 millones de dólares, lo que agregó 7.5 pp al resultado combinado, incluyen-do 7,900 millones de dólares (5.0 pp) correspondientes al huracán Sandy.
La utilidad antes de impuestos se duplicó a 35,700 millones de dó-lares, principalmente por un nivel más bajo de pérdidas catastró-ficas aseguradas y ganancias de capital asociadas con mejorías en los mercados de inversión en la segunda mitad del año. El ingreso neto atribuible a los accionistas comunes fue de 29,100 millones de dólares, el más alto desde el inicio de la crisis financiera. La ganancia promedio de acciones comunes fue de 10.1%.
El flujo de nuevos ingresos y las ventajas operativas están comen-zando a fluir hacia los reasegurado-res líderes que se han involucrado con capital nuevo proveniente principalmente de los planes de pensión, aseguradoras de vida, se-guros dotales de vida y productos desarrollados para individuos de altos de ingresos. Su papel consiste principalmente en: a) administrar fondos de bonos en los que los reaseguradores tienen una relación y beneficios de familiaridad con los patrocinadores de bonos; b) compartir el beneficio logrado por suscripción de calidad y el acceso a relaciones maduras de seguro y reaseguro a través de compañías de capacidades especializadas (sidecar) y otros vehículos, y c) patrocinar las transacciones de bo-nos catastróficos para disminuir su costo promedio ponderado de capital de suscripción, particularmente para riesgos pico modela-dos. Estas actividades muestran el inicio de una rotación real de la manera en que el negocio del reaseguro será capitalizado.
Evolución del ABA
El reporte ABA actualmente se elabora semestralmente para permi-tir la inclusión de ciertas compañías que no reportan trimestralmen-te. El objetivo es proveer una visión más representativa del mercado de reaseguro global de Daños y Responsabilidad Civil.
Alleghany Corporation ha sustituido a Transatlantic Hol-dings, Inc como componente de ABA, como resultado de una adquisición que entró en vigor el seis de marzo de 2012. Los resultados publicados de Alleghany únicamen-te incluyen la contribución de Transatlantic desde esa fecha, pero para los fines del cálculo del capital de ABA (Gráfica 2), el capital reportado de Transatlantic se ha incluido en los totales del cierre del año anterior. Mapfre SA es una nueva adición a ABA, mientras que Flagstone Reinsurance Holdings SA ha sido eliminado después de su adquisición por parte de Validus Holdings Ltd el 31 de noviembre de 2012. Las comparaciones con el año an-terior han sido restablecidas para reflejar estos cambios.
Capital del ABA
Las 31 compañías de ABA reportaron fondos accionarios totales de 313 mil millones de dólares a fines de 2012, un incremento del 12% en el transcurso del año. El capi-tal de ABA ha crecido un 69% desde el punto más crítico de la crisis financiera. El crecimiento en primas totales (seguros de vida y seguros generales) en este período se coloca en un 25%.
Desarrollo del Capital
El incremento de 33,100 millones de dólares en el capi-tal de ABA en 2012 fue impulsado por 29,500 millones de dólares de ingreso neto y 15,900 millones de dóla-res de ganancias de inversión no realizadas (incluyendo 10,100 millones de dólares de Munich Re y NICO). Los nuevos flujos de capital se colocaron en 4,200 millones de dólares, incluyendo una emisión convertible contin-gente de 1,100 millones de dólares en Swiss Re y emi-siones de acciones comunes por 900 millones de dólares en QBE y 500 millones de dólares en Validus (para finan-ciar la adquisición de Flagstone). Las principales com-pensaciones fueron los pagos de dividendos de 11,100 millones de dólares y la recompra de acciones de 5 mil millones de dólares.
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Las cuatro mayores compañías en el estudio: NICO, Munich Re, Swiss Re y ACE , conjuntamente sumaron el 56% del capital total del ABA a finales de 2012.
El crecimiento del capital en 2012 fue generalmente ponderado con respecto a los mayores jugadores de la industria. NICO, Munich Re, Swiss Re y ACE reportaron incrementos de más del 12%. Las reducciones en Renaissance Re y White Mountains fueron ocasionadas por el nivel de recompra de acciones que excedió el ingreso neto.
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Administración del capital
Se reportaron pequeños cambios en la administración general del capital por parte de las com-pañías del ABA en 2012. Los dividendos y la recompra de acciones sumaron 16,100 millones de dólares, en comparación con 15,900 millones de dólares en el 2011.
De manera general, los dividendos finales sobre las acciones ordinarias se mantuvieron o in-crementaron durante el primer trimestre de 2013. Adicionalmente, cinco compañías del ABA anunciaron dividendos especiales (Beazley, Hannover Re, Hiscox, Lancashire y Swiss Re) y cinco revelaron nuevas autorizaciones para la recompra de acciones (Aspen, Axis, PartnerRe, Validus y XL).
Ingreso de Primas
Las primas brutas de Daños y Responsabilidad Civil suscritas (PBS) por las compañías del ABA crecieron en un 6% en 2012. El total se colocó en 192 mil millones de dólares, de los cuales 10 mil millones de dólares se clasificaron como reaseguro. La retención básicamente se mantuvo sin cambios en 85.0% y las primas netas suscritas sumaron un total de 163 mil millones de dólares.
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Los cinco grupos más grandes: Munich Re, Mapfre, ACE, Swiss Re y QBE contribuyeron con 99,200 millones de dólares de primas brutas suscritas, o el 52% del total del ABA.
La PBS de NICO creció en un 27% o 1,600 millones de dólares como resultado de los volú-menes más altos cedidos por las filiales y Swiss Re (un contrato cuota parte del 20% expiró a
finales de 2012), y el incremento en la actividad de suscripción en la región del Asia Pacífico. Las cifras reportadas por los reaseguradores europeos de mayor tamaño fueron favorecidas por un euro más fuerte. A tipos de cambio constantes, Munich Re reportó una reducción del 3% en las primas brutas suscritas, causada por la terminación de contratos grandes de reaseguros no proporcionales en China. La contracción del 17% en Platinum surgió de un deseo continuo de reducir su exposición catastrófica.
En términos de primas puras de reaseguro, el crecimiento más fuerte lo experimentaron Allied World (33%), Argo (31%) y Arch (28%).
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La gráfica 10 muestra la proporción de las primas brutas suscritas para Daños y Responsabili-dad Civil cedidas a reaseguradores por las compañías del ABA en 2012, tomando en cuenta que el resultado para Gen Re es influenciado por un contrato cuota parte interno con su filial NICO. Los mayores incrementos respecto del año anterior fueron obtenidos por Lancashire, Alterra y Catlin, todos ellos resultado de un mayor involucramiento en estructuras de capital ofrecidas por terceros.
La gráfica 11 muestra las primas netas de Daños y Responsabilidad Civil devengadas por las compañías del ABA en 2012. Las cinco compañías más grandes: Munich Re, Mapfre, QBE, Swiss Re y ACE representaron el 43% del total del ABA.
Neto de reaseguro, el crecimiento de la prima fue generalmente ponderada con respecto a las compañías más grandes del ABA. Cinco compañías reportaron reducciones: la más notable fue Platinum.
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Ganancias
El ABA reportó una utilidad total antes de impuestos de 35,700 millones de dólares para 2012, más del doble del nivel del año anterior. El incremento se debió principalmente a un menor nivel de pérdidas catastróficas aseguradas y a ganancias de capital asociadas con mercados de inversión en mejores condiciones durante la segunda mitad del año.
Todas las compañías del ABA reportaron utilidades en 2012 (once compañías reportaron pér-didas en 2011). NICO, Swiss Re y Munich Re contribuyeron con 16,800 millones de dólares o el 47% del resultado total antes de impuestos.
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Desempeño en materia de Suscripción
El ABA reportó un resultado combinado de Daños y Responsabilidad Civil de 92.6% en 2012, equivalente a una utilidad de suscripción de 11,700 millones de dólares. Las pérdidas catastró-ficas netas que ascendieron a 11,900 millones de dólares agregaron 7.5 puntos porcentuales (pp) al resultado combinado, menor a los 29,600 mil millones y 20.0 pp de 2011. Este cálculo incluyó 7,900 millones (5.0 pp) de las pérdidas por el huracán Sandy que se reportaron en el cuarto trimestre. El desarrollo favorable de las reservas del año anterior cayó en un 9%, a 6,800 millones de dólares, beneficiando al resultado combinado en 4.3 pp.
El resultado combinado del segmento de reaseguro del ABA mejoró de 110.7% en 2011 a 88.9% en 2012. El resultado combinado del segmento de seguros se mantuvo en 97.1%.
Con dos excepciones, todas las compañías del ABA reportaron una utilidad de suscripción en 2012. El resultado de Argo se derivó de las pérdidas sufridas dentro del negocio de especiali-dad comercial. El resultado de Endurance se debió principalmente a las pérdidas de cosechas en Estados Unidos y a las pérdidas por Daños ocasionados por el huracán Sandy dentro del mercado de los seguros.
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Sobre una base combinada, Swiss Re y Munich Re generaron 4,400 millones de dólares de utilidades por suscripción en 2012 o el 37% del total de ABA.
A pesar de que existe una tendencia general a la baja, la mayoría de las compañías del ABA continúan obteniendo un apoyo significativo proveniente del desarrollo positivo de las reser-vas del año anterior. El nivel inusual de cesión en Platinum resultó del reconocimiento tem-prano de variaciones favorables. QBE fue la única compañía que registró incrementos netos en sus reservas.
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Sobre una base de siniestralidad anual, la utilidad por suscripción del ABA fue de 4,900 mi-llones de dólares en 2012, con doce de sus compañías reportando resultados combinados en exceso del 100%.
La gráfica 20 muestra el impacto de las pérdidas catastróficas reportadas en los resultados combinados de las compañías del ABA, aislando el impacto del huracán Sandy que, por mu-cho, fue el evento más significativo.
La gráfica 21 muestra las pérdidas catastróficas antes de impuestos reportadas en 2012 como porcentaje de los fondos de apertura de los accionistas en las compañías del ABA.
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Resultados de Inversión
La ganancia total de inversiones reportada por las compañías del ABA a través de sus declara-ciones de ingresos aumentó en 16%, a 42,600 millones de dólares, un rendimiento mejorado del 4.1% que resulta de un nivel más alto en las ganancias de capital. A pesar de un incremen-to en la base de activos, el ingreso de inversión ordinaria se redujo 3%, a 34,500 millones de dólares, lo cual equivale a una reducción del 3.4% en el rendimiento.
El efectivo y los activos invertidos en las compañías del ABA creció 7%, a 1,100 millones de dó-lares en el transcurso de 2012. La gráfica 23 muestra la distribución en términos generales en distintas clases de activos. La exposición accionaria sumó un total de 130,000 millones de dó-lares al final de 2012, de los cuales 71,000 millones de dólares (55%) se mantuvieron en NICO.
Ingreso Neto
Las compañías del ABA reportaron ingresos netos atribuibles a los accionistas comunes de 29,100 millones de dólares para 2012, más del doble del nivel del año anterior y el total más alto desde el inicio de la crisis financiera.
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NICO, Swiss Re, Munich Re y ACE generaron un ingreso neto común de 16,400 millones de dólares, o el 56% del resultado total.
Ganancia de Acciones
El ingreso neto atribuible a los accionistas comunes representó el 10.1% de los fondos prome-dio de los accionistas comunes en 2012, tomando el promedio de siete años a 10.8%.
La ganancia de las acciones en las compañías del ABA muestra una amplia variación. Dentro de los mercados de inversión que otorgan menos apoyo, el desempeño de la suscripción se está convirtiendo en un factor cada vez más importante de los resultados generales.
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Región 360°
Convergencia del Mercado de Capital
Los fondos de inversión libre y los fondos de pensiones están siendo atraídos cada vez en mayor medida hacia el reaseguro como una clase alternativa de activos debido a que su des-empeño ha sido relativamente bueno en un ambiente de bajas tasas de interés y a que tiene una correlación limitada con los movimientos generales de los mercados de capital.
Una gran parte del nuevo capital que está entrando al sector del reaseguro está siendo canalizado a administradores especializados de fondos, quienes lo distribu-yen en el sector de valores rela-cionados con los seguros (ILS) (bonos catastróficos y garantías de pérdidas de la industria) o con otras estructuras “no tradi-cionales” sidecars y reaseguro colateralizado, en nombre de sus inversionistas.
Tener la capacidad de atraer y distribuir capital de terceros se está volviendo cada vez más im-portante para las compañías del ABA que desean hacer crecer su huella en el mercado de reaseguro (sin tomar riesgos extremos adicionales), diversificar sus flujos de ingresos (reduciendo la vo-latilidad de las ganancias) y administrar de forma activa su base de capital (mejorando la ganancia de las acciones).
Por este motivo, muchas de las compañías del ABA han designado recientemente a ejecutivos de alto rango para manejar los mercados de capital, a fin de evaluar las amenazas potenciales y las oportuni-dades otorgadas por estas nuevas fuentes de capital. Estas compa-ñías incluyen a Arch, Argo, Axis, Catlin, Everest Re, PartnerRe y XL.
Una mayor actividad de convergencias desde el inicio de 2012 se ha enfocado en dos áreas principales. En primer lugar, nueve compañías del ABA han colocado una capacidad combinada de
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sidecar de 1,800 millones de dólares, siendo los mayores patrocinadores: Alterra, Cat-lin, Everest Re, Lancashire, Re-naissanceRe y Validus.
En segundo lugar, una se-rie de compañías del ABA ha establecido sus propias ramas de administración de fondos de terceros (in-cluyendo a Hannover Re, Lancashire, Montpelier Re, Munich Re, Renaissance-Re, SCOR y Validus) o han conformado sociedades es-
tratégicas con operaciones existentes independientes (inclu-yendo a Alleghany y Allied World). Valuación del ABA
La capitalización del mercado general de las compañías del ABA ha incrementado en 34% desde el inicio de 2012 y ahora excede el valor agregado en libros por primera vez desde finales de 2009.
La mayoría de las compañías que componen el ABA ex-perimentaron una fuerte recuperación del precio por ac-ción en la segunda mitad de 2012, una tendencia que continuó hasta el primer trimestre de 2013. Los movi-mientos desde principios del año 2012 se muestran en la gráfica 29.
La relación de precio a valor contable del ABA como un todo ha mostrado una fuerte mejora desde el inicio de 2012 y actualmente excede 1.0 veces por primera vez desde finales de 2009. Ver gráfica 30.
Los cambios en la relación de precio a valor contable de las compañías individuales que conforman el ABA desde el 1 de enero de 2012, se encuentran en la gráfica 31.
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Información de contactoMike Van Slooten [email protected]
Mike [email protected]
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Calificaciones de Fortaleza Financiera
Las Calificaciones Crediticias de Best son revisadas continuamente y están sujetas a cambio y/o afirmación. Para las últimas Calificaciones Crediticias de Best y los Reportes Crediticios de Best (que incluyen las Calificaciones Crediticias de Best) visite el sitio web de A.M. Best en http://www.ambest.com. Vea la Guía para las Calificaciones Crediticias de Best para consultar una explicación del uso y los cargos.
Las Calificaciones Crediticias de Best, reproducidas en este documento, aparecen bajo la licencia de A.M Best y no cons-tituyen, expresa o implícitamente, una aprobación de (publicación o servicio del Licenciatario) o sus recomendaciones, fórmulas, criterios o comparaciones con otras calificaciones, escalas de calificaciones u organizaciones calificadoras que se publiquen o a las que se haga referencia en este documento. A.M. Best no es responsable por errores de transcripción hechos en la presentación de las Calificaciones Crediticias de Best. Las Calificaciones Crediticias de Best son confidencia-les y no podrán ser reproducidas o distribuidas sin el permiso expreso y por escrito de A.M. Best Company.
La opinión de Best respecto de la Calificación de la Fortaleza Financiera se refiere a la capacidad relativa de una asegura-dora de cumplir con sus obligaciones corrientes en materia de aseguramiento. No es una garantía de la fortaleza finan-ciera de una compañía o de la capacidad de cumplir con sus obligaciones frente a los titulares de las pólizas. Vea nuestra notificación importante: Calificaciones Crediticias de Best para la notificación acerca de la liberación de responsabilidad y los detalles completos en http://www.ambest.com/ratings/notice.
Calificaciones a abril de 2013 Fuente: A.M. Best, Standard & Poor’s.
Paul Summers, Managing Director de Global Facultative Management de Aon Benfield.
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Entrevista
Paul Summers, de Aon Benfield: “El riesgo aumenta continuamente,
debemos evolucionar”
Paul Summers tiene más de dos décadas de experiencia en el campo del reaseguro y en los últimos 16 años se ha especializado en Daños a nivel global. Actualmente es responsable de Global Fac en Aon Benfield, que abarca todas las líneas y productos dentro del negocio facultativo, y se siente afortunado de haber trabajado en todos los territorios alrededor del mundo. Entrevista realizada el 12 de junio de 2013.
¿Puede describir brevemente qué es un negocio facultativo?
El negocio facultativo es co-múnmente descrito como un riesgo individual que es ofrecido por un asegurador a un reasegurador para su aceptación o rechazo. Esta es una descripción un tan-to superficial si considera-mos que aunque el negocio de riesgos individuales es en gran medida de lo que ha tratado históricamente el reaseguro facultativo, el producto ha evolucionado mucho más que eso y ac-tualmente debería constituir una consideración alineada y complementaria a los pro-ductos de contratos, como parte de una solución holís-tica de reaseguro.
Como Managing Director de Global Facultative Mana-gement, ¿qué países atien-de? ¿Por qué Aon Benfield? ¿Cuáles son sus fortalezas?
¿Cuál es la infraestructura de la compañía y cuáles son los Broking Centers que ma-neja a nivel mundial?
Tenemos 43 oficinas alre-dedor del mundo, opera-mos en cinco regiones: el Reino Unido, Europa, Me-dio Oriente y África, Nor-
teamérica y Canadá, Lati-noamérica y Asia-Pacífico. El negocio está organizado globalmente y tenemos un equipo de liderazgo que tiene representación de cada una de las regio-nes, junto con el área de Finanzas y Operaciones Globales. Adicionalmente, tenemos un acercamiento coordinado con nuestra Es-trategia de Desarrollo del
Negocio y la Estrategia de Manejo del Cliente, reco-nociendo las influencias y la dinámica de los merca-dos local y global. Nuestro objetivo es siempre entre-gar lo mejor de Aon Ben-field en forma consistente en todo el mundo.
¿Qué diferencia hay entre un reaseguro facultativo tradi-cional, el de una compañía de seguros que cede parte de un riesgo?, comparada con un whole sale ¿Cuál es la prima estimada a nivel mun-dial?
Buena pregunta, y trataré de contestarla de la manera más sencilla posible. Existen muchas interpretaciones di-
ferentes en todo el mundo con respecto a la diferencia-ción entre sus ejemplos, lo que hace muy difícil propor-cionar un estimado exacto de la prima para cada uno. Recientemente realizamos una revisión de la prima de reaseguro global con respecto a lo que nosotros definiríamos como Faculta-tivo de Cedentes y nuestra estimación es que dicho segmento del mercado se encuentra en alrededor de 25 mil millones de dólares.
¿Qué potencial representa el mercado latinoamericano en ese tipo de negocios?
Desde nuestro punto de vis-ta, respaldado por las expe-riencias recientes, existe una oportunidad significativa en Latinoamérica y en todo el mundo para el Reaseguro Facultativo. Hemos visto un crecimiento orgánico glo-bal en la primera parte de
“Hemos visto un crecimiento orgánico global en la primera parte de 2013 y nuestro negocio latinoamericano ha sido lo más destacado de ello”
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2013 y nuestro negocio la-tinoamericano en particular ha sido lo más destacable de ello. La parte emocio-nante de nuestro trabajo es la capacidad que tenemos de crear e innovar, de bus-car consistentemente para ofrecerle a nuestros clientes nuevos productos y solucio-nes y para ayudarlos a cre-cer o a lograr sus objetivos de capital. Por supuesto, las fuerzas macro y microeco-nómicas juegan un papel, al igual que las condiciones del mercado, pero lo que se encuentra en nuestras manos es la capacidad de evolucionar en un mundo en el que el riesgo aumenta continuamente.
En México y Centroaméri-ca la mayor parte del rea-seguro que se coloca en el mercado internacional es de Daños (sin Autos) y prin-cipalmente el que tiene un fuerte componente catas-trófico. ¿Nos podría aclarar la problemática entre colo-car un riesgo catastrófico y uno no catastrófico?
El Reaseguro Catastrófico en nuestra industria general-mente aísla las exposiciones naturales causadas por fuer-zas de la naturaleza como son los terremotos, huraca-nes e inundaciones. Dichos eventos, por su naturaleza pura tienden a involucrar una acumulación significati-va de numerosos riesgos in-dividuales y es por ello que
la administración de un por-tafolio de negocios de segu-ro y/o reaseguro debe ser tan sólida cuando se consi-dera agregar áreas “suscep-tibles de catástrofes”.
Los avances analíticos y las inversiones en dichas herra-mientas nos proporcionan una adminis-tración mucho más sólida, basada en la e x p o s i c i ó n . La exposición no catastrófi-ca, como un incendio, por ejemplo, es ta-sada sobre sus propios crite-rios específicos, y el tema de la agregación, cuando menos en facultativo, refiere al sinies-tro de incendio en sí mismo pero, por supuesto, se pue-de manifestar en aspectos contingentes tales como la Interrupción de Negocios Contingentes y las Extensio-nes de Cobertura de Clien-tes y Proveedores.
La gran escala y la diversi-ficación de las exposiciones ciertamente pueden agre-gar complejidades. Sin em-bargo, en estos dos ejem-plos, la calidad de los datos proporcionados, junto con el conocimiento, apoyo y experiencia de la compañía
de seguros y de su corredor de reaseguro, jugarán pape-les definitivos en el éxito de la colocación.
Con respecto a la actividad del asegurado (giro del negocio), ¿de qué forma impacta su programa de administración de riesgos, tipos de construcción, pro-tecciones contra incendio, etcétera?
El giro de un asegurado ciertamente juega un pa-pel importante en el precio general o en el enfoque de una cuenta por parte de
un asegurador o reasegu-rador. Nuevamente, aquí es donde el nivel de infor-mación, la confianza de un asegurador en una filosofía de administración del ries-go, el entendimiento de un riesgo subyacente desde una perspectiva económi-ca, industrial y/o histórica, son factores rectores de los términos y condiciones que se logran finalmente, no sólo con respecto al precio. Es muy importante com-prender que el precio más barato no siempre denota
el mejor producto o el más apropiado.
En la cotización de un nego-cio facultativo, ¿cuáles son los aspectos más importan-tes para ser considerados? ¿La información técnica en cuanto a las características del negocio o la informa-ción financiera como récord de siniestralidad, cúmulos de terremoto e hidrome-teorológicos, etcétera? O ¿ambas tendrían el mismo peso? ¿De qué forma influ-ye eso en el precio? ¿La in-certidumbre de una falta de información o de una infor-mación incompleta podría incrementar el precio en forma sustancial?
Nuevamente, se trata del nivel de información captu-rada y de la utilización sub-secuente de herramientas y capacidad que tenemos para usar esos datos para realmente entender y me-dir el riesgo y la exposición. Como Aon Benfield, inver-timos más de 100 millones de dólares anualmente en nuestras herramientas e in-fraestructuras analíticas y es por eso que, junto con nuestro capital intelectual y experiencia, creemos que entregamos una propuesta de valor único a nuestros clientes.
En la actualidad, los gran-des riesgos tienden a colo-carse en los mercados inter-nacionales de reaseguro en bases de primer riesgo y en exceso de pérdida. ¿Podría comentar las razones por las cuales las colocaciones se realizan de esa forma? Es decir, ¿por qué no hay capacidad para colocar en base a valores totales? ¿Por qué se utiliza la capacidad
“El mercado se ha dislocado en el ciclo del precio y es motivado cada vez más por la dinámica local o regional, y no por la global”
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del mercado en forma más eficiente si hace un capeo que incluya capas prima-rias y otras capas en exce-so? ¿Nos podría proporcio-nar detalles de los mismos?
El apetito de riesgo y la es-trategia de la cartera diri-gen nuestro mercado y nos permiten utilizar la capaci-dad para el mayor beneficio de nuestros clientes y de nuestros socios de reasegu-ro. Cada asegurador tendrá su preferencia y estrategia para balancear su propio portafolio y lograr el máxi-mo beneficio de la forma en que ellos desplieguen su capital. La preferencia de algunos mercados será suscribir coaseguro o ca-pas de reaseguro, mientras que otros, como Lloyd’s, de Londres, por ejemplo, estarán más inclinados a lo que se conoce como pro-gramas compartidos o en capas, conformados por una combinación de capas primarias y capas de exceso de pérdida para maximizar el producto entregado al precio más eficiente.
Es poco conocido que los reaseguradores también compran cobertura (retro-cesión) para una cartera o un riesgo individual. ¿Po-dría describir ese proceso y por qué se realiza este tipo de transacción?
Los reaseguradores contra-tan cobertura fundamen-talmente por los mismos motivos que un asegurado o un asegurador: para pro-teger su balance general, manejar la volatilidad, ad-ministrar la acumulación, lograr la eficiencia del capi-tal y retornos y finalmente, para cumplir con su pro-
mesa a sus accionistas. El mundo del riesgo puede traer sorpresas, y a nadie le gustan las sorpresas en las finanzas.
¿Por qué no se repetiría una espiral como la que se presentó hace varios años a través de retrocesión so-bre retrocesión?
Simplemente por la ad-ministración de datos y la acumulación de agregados.Los criterios de suscripción y los portafolios asumidos son administrados con sumo cuidado para garan-tizar que un retrocesionario mantenga el perfil de ries-go deseado para cumplir
con el apetito de riesgo.
¿Considera que el mercado de reaseguro facultativo a nivel mundial ha alcanza-do un alto nivel de desa-rrollo? O ¿considera que todavía hay mucho mar-gen de desarrollo?
Esa realmente es una buena pregunta. Creo que siem-pre existe espacio para el desarrollo y esto se dirige desde una perspectiva eco-nómica; cómo evoluciona el mundo del riesgo en los mercados maduros y emer-gentes, y también a través de la innovación, iniciativa y creatividad. Procuramos ayudar continuamente a nuestros clientes a ser me-jores. Esto se puede lograr a través del desarrollo de productos, la administra-
ción, distribución y capa-cidad efectiva del capital. Comprender nuestros mer-cados actuales y los futu-ros, junto con los matices geográficos y la oportu-nidad que trae cada uno de ellos, garantizará que mantengamos relevancia y efectividad.
¿En qué ciclo de mercado nos encontramos? ¿En uno suave o duro? Y ¿por qué? En su opinión, ¿qué se re-quiere para que haya un cambio?
El mercado ciertamente se ha dislocado más en el ciclo del precio y es moti-vado, cada vez en mayor
medida, por la dinámica local o regional, y no por la global. Tenemos que mirar hacia atrás, a los trágicos eventos del 11 de septiem-bre de 2001 para ver el último cambio global en el mercado, cuando cada región sintió el impacto en los precios, y en los térmi-nos y condiciones. Desde entonces, el mercado ha enfrentado y respondido a numerosos eventos impor-tantes, como el huracán Katrina en 2005 y, más re-cientemente, el terremoto Tohoku, en Japón, y los te-rremotos Christchurch, en Nueva Zelanda, junto con las inundaciones en Tailan-dia. Todos estos eventos tuvieron un impacto en el mercado local que gene-ralmente no influenció las tarifas fuera de esas zonas.
¿Qué recomienda a nues-tros mercados para hacer más atractivos los riesgos a ser colocados en los mer-cados internacionales?
Por supuesto que existen los mercados tradicionales como Lloyd’s y el mercado de Londres, y obviamente Miami, para el negocio la-tinoamericano, junto con la creciente importancia de nuevos centros de colocación como Singapur y Zurich, que se están volviendo cada vez más globales en su apetito de riesgo. Cuando se aco-pla esto con jugadores más amplios, europeos, Bermu-da, Estados Unidos y, por supuesto, otros jugadores locales, existe una extensa variedad de opciones dis-ponibles que conforman una plataforma global emo-cionante y competitiva. Obviamente la solvencia económica de los reasegu-radores, los términos y con-diciones competitivos y la capacidad de pagar recla-maciones son tan sólo tres de los numerosos factores que consideraríamos como parte de nuestro proceso.
Soy un gran creyente de que ésta es la parte crítica de nuestro papel como co-rredores de reaseguro para seguir desarrollando nue-vas fuentes de capacidad, esto incluye la introduc-ción de capital no tradicio-nal al mercado facultativo a través de la creación de productos de seguro o re-aseguro innovadores que entreguen una solución única a los clientes de Aon Benfield.
“Tenemos que mirar hacia atrás, a los trágicos eventos del 11 de septiembre de 2001, para ver el último cambio global en el mercado”
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Perspectiva sobre el proceso de calificación de las Agencias
Calificadoras
Los inversionistas e instituciones financieras se basan en las calificaciones para evaluar la estabilidad financiera y la capacidad crediticia de las aseguradoras; es un proceso que otorga transparencia al mercado, que brinda la oportunidad de participar en nuevos mercados y que resulta esencial en el nuevo marco regulatorio.
La dinámica de los ne-gocios actuales en la
industria del seguro y el en-torno regulatorio se están dirigiendo hacia una mejor administración del capital y del riesgo con un énfasis en la transparencia y en la declaración para hacer un mercado más eficiente. En este negocio y en la actuali-dad, las agencias calificado-ras están jugando un papel más importante dentro del marco regulatorio, ya que la calificación se ha vuelto parte del reglamento para satisfacer los requerimien-tos de transparencia y de-claración. El enfoque actual de las agencias calificado-ras, sobre la capacidad de una aseguradora para ad-ministrar sus riesgos y el uso más eficiente del capi-tal con base en su perfil del riesgo es similar, en cierta forma, a la tendencia actual de la reforma regulatoria.
Este artículo proveerá un breve resumen y expondrá el proceso de calificación de las mayores agencias califi-cadoras activas en América Latina, así como el desarro-llo regulatorio actual en Mé-xico y el papel que juegan las agencias calificadoras.
Proceso de calificación
Las agencias calificadoras enfatizan un proceso de calificación abierto e inte-ractivo con una discusión constante en materia de ca-lificación con la Dirección. Las reuniones de Dirección gerencial permiten que el analista revise otros facto-res que pudieran afectar la calificación. Las reunio-nes de Dirección también permiten que la compañía comparta con el analista información que es sensible por naturaleza. A las agen-cias calificadoras les gusta
ser tratadas como parte de la empresa (“Insiders”).
Las agencias calificado-ras generalmente siguen un proceso de comité que consiste en 5 pasos. El en-foque del comité garantiza que las calificaciones sean consistentes en los distin-tos segmentos; mantiene la integridad del proceso y la metodología de calificación.
Realización del Acuerdo de Calificación: En esta etapa del proceso, las agencias calificadoras explican la metodología y los proce-dimientos para la califica-ción. Se celebra el contra-to de calificación entre las agencias calificadoras y la aseguradora.
Preparación antes de la reunión: Después de la celebración del contrato de calificación, el analista
asignado envía una lista detallada de la información necesaria e inicia la parte interactiva de la calificación (semana 3 a 6). Durante este período, la compañía debe preparar una presen-tación detallada sobre el esquema de la junta pro-puesto por las agencias calificadoras, incluyendo información adicional de apoyo que sea considera-da necesaria para facilitar el proceso. Las agencias calificadoras asignan a un equipo analítico para llevar a cabo una investigación básica en esta etapa. El tipo de información que solici-tan es: resultados anuales de los últimos cinco años, una visión general de la compañía (organigrama, manual de funciones, etc.), currículum de la Dirección, estudio de reservas reali-zado por un actuario in-dependiente, directrices y
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filosofía de inversión, pro-grama de reaseguro, infor-mación de suscripción por línea de negocio y proceso de Administración de Ries-go Corporativo (ERM).
Reunión de calificación: Los analistas calificadores se reúnen con la Dirección de la aseguradora a califi-car (semana 7). La prime-ra reunión usualmente se lleva a cabo en la oficina de la aseguradora pero, en algunos casos, las agencias calificadoras podrán pedir que las compañías acu-dan a sus oficinas para la junta inicial. Para la junta, usualmente el presidente, el director financiero, el director de suscripción y el director de riesgos son in-vitados a participar; y, por parte de la agencia califica-dora, participan el analista líder y el líder del equipo. Las estructuras organiza-cionales, de administración y capital, las características operativas, objetivos de
negocio, objetivos financie-ros, convenios en materia de reaseguro, la estrategia competitiva y la administra-ción del riesgo de la empre-sa, son los elementos más importantes de las juntas
interactivas. Muchos de los temas cualitativos que no se encuentran disponibles públicamente son el punto de discusión principal du-rante las juntas formales de calificación.
Análisis de Información: Después de la reunión inte-ractiva formal, las agencias calificadoras realizan un análisis detallado de los da-tos que puede dar lugar a una solicitud de datos adi-cionales a la compañía. Una
vez que concluye el análisis de los datos, se presenta la calificación recomendada al comité de calificación con la finalidad de asignar una calificación definitiva (semana 8 a 16). Los datos
típicamente analizados son los factores financieros derivados de los estados financieros, el estudio de reservas, proyecciones, programa de reaseguro, Pérdida Máxima Proba-ble (PML) catastrófica, Administración de Riesgo Corporativo (ERM), in-versiones, finanzas de la compañía holding, en su caso, puntuaciones del modelo de capital de la agencia calificadora, et-cétera.
Decisión de calificación y comunicación a la asegu-radora: Después de que el comité ha asignado una calificación, ésta es comu-nicada a la aseguradora calificada y una vez que se acepta la calificación, se hace pública. Cuando la calificación es publicada, las agencias calificado-ras continuarán monito-reando los resultados de la compañía para garan-tizar que la calificación asignada es correcta. Las compañías deben mante-ner el diálogo abierto y continuar informando a las agencias calificadoras acerca de cualquier even-to significativo que pudie-ra impactar su situación financiera o administra-ción.
Las agencias calificadoras típicamente asignan tres escalas de calificación di-ferentes: calificación de extranjera global, local global y escala nacional.
“En América Latina, Fitch es la agencia más activa entre las agencias calificadoras globales, con más de 100 calificaciones, seguida por S&P y A.M. Best”
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En América Latina, Fitch es la agencia más activa entre las agencias calificadoras globales con más de 100 calificaciones, seguida por S&P y A.M. Best. Vale la pena mencionar que A.M. Best, a diferencia de Fitch y S&P, no asigna calificaciones en escala nacional y, por lo tanto, tiene un menor número de calificaciones en América Latina en comparación con las demás agencias calificadoras.
Beneficios de la calificación
Entrada a nuevos mercados: Conforme las aseguradoras expanden sus regiones de ope-ración, muchas autoridades regulatorias requieren que las aseguradoras tengan una ca-lificación formal para suscribir negocios en sus jurisdicciones. La calificación les da a las au-toridades una garantía en tér-minos de estabilidad financiera y viabilidad de su operación a través de la opinión de un ter-cero.
Requerimiento regulatorio: Los desarrollos recientes en la regu-lación en materia de seguros tienden a requerir una califi-cación de una agencia califica-
dora, considerada como parte del nuevo marco regulatorio. El cambio reciente en México ahora requiere que las asegu-radoras obtengan una califica-ción y la revelen en su reporte anual. Los reguladores también utilizan las calificaciones como un barómetro para medir la estabilidad financiera de nue-vas aseguradoras que entran a su jurisdicción para hacer negocios.
Como requerimiento de nego-cios para ingresar a segmentos del seguro: Los segmentos del reaseguro y de ciertos seguros son sensibles en materia de crédito, y una calificación for-mal se vuelve necesaria como parte de su operación. A me-nudo las aseguradoras requie-ren una calificación “A-“ o ma-yor para su panel de reaseguro, y algunas jurisdicciones incluso requieren que los reasegurado-res no calificados otorguen una garantía colateral para hacer negocios en calidad de rease-guradores. Adicionalmente, en ciertos países, las aseguradoras en el sector de líneas comercia-les requieren cuando menos una calificación de A- para po-der suscribir cualquier negocio.
Transparencia: Las asegura-doras sujetas a un proceso de calificación formal revelan in-formación a las agencias califi-cadoras que no se encuentran disponibles al público general. Esta información es procesada y hecha pública a través de una calificación formal y el reporte publicado por las agencias cali-ficadoras. Como tal, una califi-cación formal es una forma de revelar la información financie-ra al público, lo cual contribui-rá a un funcionamiento más eficiente del mercado. Adi-cionalmente, la calificación le brinda credibilidad al modelo de negocios de la asegurado-ra, toda vez que la calificación es una opinión de un tercero independiente acerca de la solidez del resultado operativo y de la situación financiera. La mayoría de los agentes y sus-criptores no tienen el tiempo o los recursos para investigar concienzudamente las condi-ciones financieras de todos los reaseguradores, y la calificación formal por parte de una agen-cia calificadora provee informa-ción útil que ahorra tiempo y recursos a otros usuarios.
Reaseguro y acceso al capital:
El reaseguro es un mercado global con reaseguradores do-miciliados en distintas partes del mundo, y las aseguradoras necesitan evaluar la posición fi-nanciera del reasegurador para determinar el eventual riesgo crediticio. Las aseguradoras utilizan las calificaciones como una de las herramientas para evaluar la fortaleza financiera del reasegurador. Muchas juris-dicciones requieren que los re-aseguradores que no cuenten con una calificación, provean cartas de crédito o garantías para hacer frente a sus obliga-ciones, lo cual puede ser costo-so. Por esta razón los reasegu-radores buscan la calificación para evitar este requerimiento.
Los inversionistas y las institu-ciones financieras frecuente-mente requieren calificaciones formales como parte de los requerimientos de préstamo e inversión. Realizar análisis profundos de las aseguradoras es un proceso que consume tiempo y, frecuentemente, los inversionistas e instituciones fi-nancieras se basan en las califi-caciones para evaluar la estabi-lidad financiera y la capacidad crediticia de las aseguradoras.
Calificaciones en América Latina por país
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Desarrollo regulatorio actual en México y el papel de las agencias calificadoras
El cuatro de abril de 2013, se publicó la nue-va “Ley de Instituciones de Seguros y de Fianzas” en el Diario Oficial de la Federación, en México. El objetivo es fortalecer el marco legislativo de las compañías de seguros y fianzas en términos de solvencia, estabilidad y solidez financiera de las aseguradoras, teniendo como referencia el están-dar de Solvencia II. Esta ley surtirá efectos dos años después de su pu-
blicación en el Diario Ofi-cial de la Federación.
La nueva ley obliga a las aseguradoras a desarrollar su propia estrategia de inversión, con objetivos claros y coherentes con la naturaleza y con la mone-da en la que se asumen los pasivos. Adicionalmente, las aseguradoras deben revelar su situación finan-ciera, perfil de riesgo y ni-vel de capitalización en el mercado, así como obte-ner una calificación credi-ticia. Adicionalmente, las aseguradoras estarán su-jetas a pruebas de estrés periódicas para evaluar su nivel de capital y determi-
nar su solvencia. La nue-va legislación claramente hace énfasis en una admi-nistración de riesgos más adecuada desde el punto de vista de la entidad de seguros. Las aseguradoras tendrán que cuantificar sus necesidades de capital para tomar riesgo y cam-biarán significativamente la administración y super-visión de los riesgos. Esto será necesario para deter-minar los riesgos para una administración de riesgo efectiva y, al mismo tiem-po, lograr un uso eficiente del capital.
El objetivo de la nueva ley va más allá del cálculo
del margen de solvencia hacia un requerimiento más complejo como es el uso de técnicas más avan-zadas de administración de riesgos. Para lograrlo, las aseguradoras deben cambiar la cultura de la compañía y todos los de-partamentos dentro de la entidad deben estar unidos por un objetivo común: maximizar la ga-nancia de acuerdo con el apetito de riesgo estable-cido por la compañía.
La Ley de Seguros y de Fianzas intenta crear un mercado de seguros más eficiente y transparen-te en México. Como una
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Acerca de Aon Benfield
Como líder en la industria en mercados de reaseguro no proporcional, facultativo y de capital, Aon Benfield está redefiniendo el papel del intermediario de reaseguro y asesor en materia de capitales. A través de nuestros talentos inigualables y nuestras herramientas y productos líderes en la industria, ayudamos a nuestros clientes a redefinir su éxito. Aon Benfield ofrece asesoría objetiva en materia de capitales y un acceso hecho a la medida a más mercados de capitales y reaseguros que ningún otro. Como asesores confiables, proveemos un alcance local a los mercados mundiales, una inversión sin paralelo en análisis innovadores, incluyendo la administración de catástrofes, actuariales y de asesoría de agencias calificadoras, y los profesionistas adecuados para asesorar a los clientes para tomar las decisiones óptimas en materia de capital para sus negocios. Con una red internacional de más de 80 oficinas en 50 países, nuestra base de clientes a nivel mundial puede acceder al portafolio más amplio de soluciones y servicios integrados de capital. Conozca más en aonbenfield.com.
manera de establecer este objetivo, la ley requerirá que las aseguradoras ob-tengan una calificación y la revelen en su reporte anual.
Cuando las aseguradoras son evaluadas por agen-cias calificadoras con la finalidad de obtener una calificación formal, pasan por un proceso riguroso en el que la aseguradora es evaluada en términos de desempeño operativo, capitalización y perfil del riesgo. La estrategia y el portafolio de inversión son evaluados, y la hoja de balance es sometida a pruebas para determi-nar el nivel apropiado de capitalización a través de modelos de capital co-merciales. Se revisa el plan de negocios de la compañía, las reservas y el programa de reasegu-ro. Adicionalmente, se analiza el programa de Administración de Riesgo Corporativo (ERM) de la
compañía para determi-nar la manera en la que ésta evalúa y administra sus riesgos. Al requerir que las aseguradoras ob-tengan una calificación y la revelen en su reporte anual, se crea una forma de reporte independien-te en la que el público, los inversionistas y titula-res de las pólizas pueden confiar para tomar deci-siones. Las agencias cali-ficadoras también hacen pública la calificación a través de sus publicacio-nes y sitio web. Al pasar por el proceso de cali-ficación formal, las ase-guradoras obtienen una calificación que es un re-querimiento bajo la nueva ley y que evalúa toda su operación para cumplir con los requerimientos de datos y del proceso de evaluación formal de la agencia calificadora. Esto facilita que la asegura-dora alinee su operación y la cultura de su nego-cio para cumplir con los
nuevos requerimientos en materia de solvencia.
Acerca del Equipo de Asesoría sobre Agen-cias Calificadoras de Aon Benfield Analytics
El equipo de asesoría so-bre agencias calificado-ras de Aon Benfield tiene experiencia considerable en el proceso de califica-ción de fortaleza financie-ra usado por A.M. Best, Standard & Poor’s y Fitch. El equipo está conforma-do por diversos profesio-nistas como auditores, actuarios, modeladores catastróficos, analistas fi-nancieros y personas que en el pasado fueron ana-listas calificadores. Estas experiencias proveen tan-to las perspectivas de la compañía, como de los analistas de las agencias calificadoras en beneficio de los clientes.
El equipo de asesoría so-bre agencias calificadoras
de Aon Benfield participa en más de 200 asignacio-nes cada año, lo cual le permite al equipo moni-torear “temas controver-siales” y comprender el tratamiento de circuns-tancias únicas en materia de calificación. El equipo ha asistido exitosamente a muchos clientes para que obtengan sus calificacio-nes iniciales, mantengan sus calificaciones actua-les, logren mejoras en su calificación y manejen las relaciones generales con las agencias calificado-ras. Conforme la dinámi-ca de la compañía y los criterios de la agencias calificadoras continúan evolucionando, el Equipo de Asesoría sobre Agen-cias Calificadoras de Aon Benfield provee asesoría continua con respecto a la manera en que las agen-cias calificadoras conside-ran los planes de negocios y desarrollos de las asegu-radoras.
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Región 360°
Mejorando los resultados de las reclamaciones a través de la Gestión
de la Calidad en el manejo de las reclamaciones
¿Somos profesionistas en materia de reclamaciones o procesa-dores de reclamaciones? Esta es una pregunta importante en la medida en que la industria de los seguros se dirige hacia una era de especialización y maneja un número cada vez mayor de reclamaciones a través de centros de servicio de alta frecuen-cia / baja severidad, un alto nivel de facturación y una menor fuente de talentos.
Un representante de reclamaciones típicamente maneja 100 o más reclamaciones nuevas de daños físicos a automóviles o del ramo de Daños al mes, y puede tener de 150 a 200 reclama-ciones por lesiones en su lista de reclamaciones pendientes, un volumen que rápidamente se puede volver arrollador. Cuando ocurre una catástrofe natural, el volumen súbitamente incre-mentado se agrega a la presión de prestar un servicio al cliente y manejar reclamaciones de alta calidad técnica.
La estimación basada en las reglas, y el software de evaluación de la responsabilidad y las lesiones han ayudado a la industria a manejar las evaluaciones de daños y responsabilidad más eficientemente, pero aún preocupa su exactitud y su efectivi-dad. ¿Los daños se encuentran causalmente relacionados con las pérdidas cubiertas? ¿Se ha evaluado correctamente la res-ponsabilidad? ¿El tratamiento es razonable y necesario para la lesión?
Adicionalmente a estos factores, ¿cómo asegura la organiza-ción de las reclamaciones que las evaluaciones de los daños mantengan el ritmo correcto? En una simple reclamación de un automóvil de una sola parte, el ciclo más lento de evalua-
ción de la pérdida y la reparación resultará en cargos de renta y/o almacenamiento adicionales. Una demora de dos días en la evaluación puede provocar una demora de dos a cuatro días en las reparaciones o en la liquidación. Desde la perspectiva de la renta, dos días a 40 dólares americanos por día x 10,000 reclamaciones al año, equivale a 800,000 dólares americanos en costos adicionales innecesarios anualmente.
En las reclamaciones en materia de Responsabilidad Civil, el plan de disposición frecuentemente consiste en “obtener la documentación de los daños y liquidar la reclamación”. Para liquidar la reclamación de una forma justa y eficiente al menor costo, las lesiones y los temas complicados en materia de res-ponsabilidad deben ser correctamente manejados en las fases de planeación de la evaluación, disposición y negociación de la reclamación.
Para todo tipo de reclamaciones, la confianza y la valentía del responsable de siniestros es un elemento crítico en la fase de disposición de la reclamación. El desarrollo de estas cualidades se obtiene únicamente a través de la preparación y la práctica. La falta de confianza puede provocar que un responsable de si-
Al trabajar con aseguradoras de Daños y Responsabilidad Civil a nivel global la experiencia del negocio de Inpoint de Aon Benfield nos indica que existe una oportunidad significativa no explotada de reducir los costos en el manejo de las reclamaciones.
“Una capacitación inadecuada y la falta de planeación resultan en costos más altos de los siniestros”
EXPERIENCIADEL CLIENTE
CONTENCIÓNDE PÉRDIDAS
EFICIENCIAOPERATIVA
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manejarlos adecuadamente puede ayudar a controlar los costos de la indemnización y los gastos.
Independientemente de la línea de negocios, la expe-riencia del negocio de Inpoint de Aon Benfield al trabajar
con aseguradoras de Daños y Responsabilidad Civil glo-balmente nos dice que existe una oportunidad significativa no explotada de reducir los costos en el manejo de las re-clamaciones.
Comparación de la industria de la fuga de reclamaciones
De tal forma que ¿cómo po-demos garantizar resultados sustentables y exitosos de las reclamaciones, independien-temente de la línea de nego-
Experiencia del clienteProveer un nivel de servicio que atraiga
nuevos negocios, fortalezca la retención y diferencie el producto
Contención de pérdidasPagar consistentemente el monto
justo y exacto de cada reclamación mientras contenemos los gastos
relacionados.
Eficiencia operativaLograr la eficiencia operativa
dinamizando el proceso de ajuste y apalancando la fuente del costo
más efectiva.
cios, mientras continuamos promoviendo la eficiencia en el proceso de las reclamacio-nes? Puede ayudar tener en mente los siguientes princi-pios angulares al desarrollar herramientas innovadoras e identificar el papel de la efi-ciencia:
Identificar, documentar e integrar de forma precisa las mejores prácticas y las mejores expectativas de prácticas conductuales res-pecto de las reclamaciones mensurables dentro de la cultura de la organización.
Implementar un plantea-miento consistente basado en formas para medir de forma precisa la adheren-cia, aplicando la rendición de cuentas en todos los ni-veles organizacionales. Esto
niestros negocie únicamente con base en dólares en lugar de considerar los daños y la responsabilidad. Existe una mayor probabilidad de que un responsable de siniestros poco preparado, durante las negociaciones opte por “dividir la diferencia” con el reclamante o su abogado en lugar de tener la confianza de mantenerse firme en temas relativos a la responsabilidad subyacente o a los daños.
En términos sencillos, una capacitación inadecuada y la falta de planeación resultan en costos más altos de los si-niestros. Como demuestran estos ejemplos, el involucra-miento del responsable de siniestros sigue siendo una parte clave del proceso de las reclamaciones. Conforme continuamos desarrollando herramientas para volvernos más eficientes, y el arte del manejo de las reclamaciones es sustituido cada vez en ma-yor medida por la tecnología y los procesos, mantener la atención en estos factores y
incluye procesos de cali-bración continua y el esta-blecimiento de relaciones mensurables entre la no adherencia a las mejores prácticas y los resultados fi-nancieros, y en materia de calidad.
Analizar los datos de cali-dad de las reclamaciones y otras métricas clave del desempeño de las recla-maciones para encontrar los puntos desagradables o molestos y sus causas de raíz.
Fortalecer el desempeño mediante la ejecución de procesos continuos para mejorar la calidad que consistentemente generan ganancias mensurables respecto del conocimiento, habilidades y comporta-mientos.
Al diagnosticar las conse-cuencias financieras y de sa-tisfacción del cliente que re-sultan de la no adherencia a las mejores prácticas conduc-
“Las demoras en las evaluaciones pueden constituir $800 mil dólares al año en costos adicionales innecesarios”
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tuales respecto de las recla-maciones, las aseguradoras obtienen un entendimiento más completo de los factores que conducen los resultados de los negocios.
Al revolucionar la función tra-dicional de auditoría de las reclamaciones e implementar una solución de manejo de las reclamaciones con calidad de clase mundial, los comités de siniestros pueden tener un planteamiento y una me-todología sistemática para el manejo de las reclamaciones. Esto provee una línea frontal y un manejo ejecutivo con las herramientas y recursos nece-sarios para lograr una mejora continua y mensurable de la conducta en el manejo de las reclamaciones y el resultado de las reclamaciones.
Cuando se ejecuta adecua-damente, la implementación de una solución, metodolo-
gía y planteamiento para el manejo de calidad líder en la industria provee las siguien-tes características y beneficios clave que mejoran los resulta-dos de las reclamaciones:
Características
Evaluación: Metodología y contenido de auditoría estandarizada para cada línea de negocios integra-dos con las mejores prác-ticas líderes en la industria para evaluar la calidad en el manejo de las reclama-ciones de forma consisten-te y objetiva.
Análisis: Estudios sofistica-dos que proveen visibilidad del comportamiento y des-empeño en el manejo de las reclamaciones.
Acciones: Visión accionable a nivel de las causas raíz en las áreas que estén impac-
tando negativamente los resultados de las reclama-ciones en la organización y hacia abajo hasta los ajustadores individuales. La profundidad de la visión y visibilidad permite la pla-neación de la mejora y su ejecución en todos los ni-veles de la organización.
Rendición de cuentas: Me-diciones objetivas, enfoca-das en los resultados para determinar la rendición de cuentas y las conductas de-seables en todos los niveles de la organización.
Beneficios
Mejorar el índice de sinies-tralidad: Causar una reduc-ción mensurable en la fuga de reclamaciones y mejo-rar de forma mensurable el índice de siniestralidad general.
Mejorar la calidad de las reclamaciones: Mejorar la calidad en el servicio y el-manejo de las reclamacio-nes apalancando las mejo-res prácticas de la industria.
Mejorar el desempeño de los ajustadores: Causar la mejora continua en el des-empeño de los ajustadores y en la aplicación de las mejores prácticas para el manejo de las reclamacio-nes.
Gestión automatizada de la calidad en las reclamacio-nes: Incrementar la eficien-cia dinamizando el proceso para la mejora de la calidad a través del muestreo, flujo de trabajo y reporte flexible automatizado.
Inpoint es la firma de con-sultoría global líder enfo-cada exclusivamente en la industria del seguro y el re-aseguro. Inpoint trabaja de cerca con los clientes para identificar oportunidades de crecimiento realistas, mejorar el desempeño en materia de reclamaciones y lograr la efectividad ope-rativa en sus negocios. La solución de Inpoint Claim-sMonitor® es un software líder en la industria usado para diagnosticar, compa-rar y mejorar los resulta-dos de las reclamaciones. Como asesor confiable con una experiencia sin par en materia de estrategia, re-clamaciones y operaciones, provee soluciones creíbles y prácticas para potencializar el desempeño financiero de sus clientes. Inpoint, una compañía de Aon, atiende a clientes desde sus oficinas ubicadas en Chicago, Nue-va York, Minneapolis, Da-llas, Londres, Singapur, Síd-ney y Hong Kong y trabaja con expertos de la red glo-bal de Aon en más de 600 oficinas en 120 países. Para mayor información consulte inpoint.com
Comparaciones de la fuga de reclamaciones de la industria*
Ejemplo: Fuga por fase de reclamación ($M)
* La fuga de reclamaciones es la diferencia que existe entre las reclamaciones pagadas y el valor adecuado de liquidación de las reclamaciones si se maneja de conformidad con las mejores prácticas.
Luis Atala, gerente general de la filial de seguros de Grupo Financiero Ficohsa.
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Entrevista
Luis Atala, Ficohsa: “El reaseguro es el gran soporte del mercado de
seguros en cualquier país”
Luis Atala Faraj estudió Administración de Empresas en la Universidad de Texas, en Arlington, y en 1996 se incorporó a Grupo Financiero Ficohsa como gerente general de la filial de seguros (Interamericana de Seguros, ahora Ficohsa Seguros), con la misión principal de ofrecer productos y servicios de alta calidad sin descuidar la satisfacción total de sus asegurados. Hoy, es el vicepresidente ejecutivo para la región centroamericana de la firma y durante su gestión la empresa ha crecido en forma progresiva hasta convertirse en el actual líder del mercado asegurador en Honduras y ocupar uno de los primeros lugares en la región. Entrevista realizada el 29 de mayo de 2013.
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Luis Atala ostenta también el cargo de presidente de la Cámara Hondureña de Aseguradores (CAHDA), asociación sin fines de lucro integrada por 12 compañías legalmente autorizadas para operar en el país que busca el desarrollo del sector asegurador hondureño, así como mejorar los beneficios a los consumidores. Es miembro de la Junta Directiva del Consejo Hondureño de la Empresa Privada (COHEP), institución que tiene el objetivo de proporcionar condiciones macro-económicas, legales e institucionales adecuadas para fomentar el desarrollo socioeconómico de Honduras, sustentado en el sistema de la libre empresa y en la responsabilidad social empresarial.
Es vicepresidente de la Junta Directiva de Assets Business Holding Company, un grupo de empresas no financieras dedicado al desarrollo comercial, de bienes raíces, manufactura y servicios de salud.
Asimismo, Atala tiene una participación dinámica como miembro de la junta directiva en diversas fundaciones sin fines de lucro, entre las cuales sobresale la Fundación Ficohsa para la Educación Infantil, dedicada a proporcionar acceso a la educación preescolar a niños de escasos recursos, en alianza con el Ministerio de Educación, la comunidad y el Programa Mundial de Alimentos. La Fundación Ficohsa actualmente apoya a 135 centros preescolares y a más de ocho mil niños al año quienes, además de recibir educación, obtienen una merienda escolar. Participa también en la Fundación Amigos del Hospital María, un hospital pediátrico público que reforzará el sistema nacional de salud y brindará atención especializada a la población infantil de su país.
Es miembro del capítulo para Honduras de Young Presidents Organization (YPO), la organización más importante del mundo para jóvenes ejecutivos que buscan las mejores prácticas, grandes ideas, visión audaz y una red de clase mundial de compañeros de confianza. Del mismo modo, es miembro de la Central America Leadership Initiative (CALI), organización que identifica y motiva a líderes responsables de Centroamérica que ya han alcanzado éxito en sus campos respectivos y que son capaces de lograr un impacto duradero en la región.
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Ser socio y directivo del grupo financiero más
importante de Honduras debe representar una gran satisfacción y, por otra parte, un desafío el mantenerse en esa posición de liderazgo. ¿Cuál es la historia de este grupo? ¿Cuáles son las líneas financieras en las que está involucrado? Y ¿cómo ha sido su proceso de regionalización? Entendemos que este grupo forma parte de un conglomerado que incluye otras actividades en el aspecto comercial.
Desde su inicio en 1994 Fico-hsa ha tenido una evolución continua en su crecimiento y diversidad de negocios, así como en su expansión na-cional e internacional.
Para ello hemos creado un equipo multidisciplinario responsable del análisis de oportunidades, de la evalua-ción de la sostenibilidad de las mismas y de la formula-ción de propuestas a nues-tros inversionistas.
Grupo Financiero Ficohsa está conformado por varias empresas de diferentes ru-bros: Banco Ficohsa, Fico-hsa Seguros, Ficohsa Casa de Cambio y Ficohsa Casa de Bolsa. Además cuenta con Ficohsa Express y con la Fundación Ficohsa para la Educación Infantil, que es su brazo social. Hemos inician-do operaciones en Estados Unidos y continuamos en Panamá, uno de los esce-narios económicos más importantes en América Latina, y nuestro más re-ciente logro es iniciar ope-ración en Guatemala, la economía más grande de Centroamérica.
Con nuestra visión de desa-rrollo permanente y estrate-gias innovadoras buscamos integrar prácticas de nego-cio sanas y de alta producti-vidad, logrando un gobierno corporativo de clase mundial.
Centroamérica es un merca-do que se encuentra en un proceso de regionalización y globalización. ¿Cuáles son sus objetivos en el corto y me-diano plazo con respecto a adquisiciones en la región o la posibilidad de una alianza estratégica con otros grupos regionales?
Ficohsa mantiene un plan de fortalecimiento de sus capaci-dades profesionales, tecnoló-
gicas, organizacionales y pa-trimoniales, de manera que podamos liderar el mercado hondureño con la solvencia necesaria y expandirnos efi-cientemente al mercado in-ternacional.
Algunos jugadores globales están buscando fusiones y adquisiciones en Latinoa-mérica. ¿Esa estrategia se encuentra considerada en los planes de Ficohsa?
Grupo Ficohsa está con-centrado en el fortale-cimiento de sus propios recursos y posibilidades, en la explotación de si-nergias entre las diferen-tes empresas y en la pro-yección al mercado de los beneficios derivados de estas mejoras.
Tanto los planes de seguros como la infraestructura e instalaciones de Grupo Fi-cohsa los ubican a la van-guardia en la región. ¿Nos podría comentar cómo de-finieron ese esquema mo-derno tanto de tecnología y marketing como de lealtad en su mercado?
Hay puntos fundamentales para nosotros como tener un equipo de colaboradores profesionales y comprome-tidos a ser mejores, hacer inversiones importantes en tecnología de punta de ni-vel mundial y la innovación permanente de productos y servicios en todas las líneas de negocio.
Con respecto a la asegura-dora, ¿cuál es la compo-sición de su cartera y cuál considera que es su produc-to estrella?
Ser líderes del mercado hon-dureño trae desafíos y res-ponsabilidades; esto nos ha llevado a crear productos y canales de comercialización innovadores para tener una mayor penetración de mer-cado, logrando una cartera balanceada de riesgos que nos hace líderes tanto en se-guro de personas como en seguro de daños.
¿Qué hace falta en Hon-duras para modernizar los seguros?
El rubro de los seguros sin duda ha evolucionado; sin
embargo se puede hacer una reforma de seguridad social en el país, fondos de retiro y salud. Esto fomenta-ría un papel de solidaridad para la industria asegurado-ra. Además se puede promo-ver, como sector asegurador, la legislación de seguro de accidentes de tránsito y se-guro de accidentes de traba-jo, no sólo en Honduras sino en toda Centroamérica. Esto crearía oportunidades para la industria aseguradora en toda la región.
Honduras es un país expues-to a terremotos pero sobre todo a huracanes. ¿Qué nos podría comentar sobre la cultura de prevención, có-digos de construcción y ma-nejo de fondos de desastres en el país? Por otra parte, ¿cómo se ha comportado el mercado reasegurador en el proceso de recuperación de siniestros? ¿Cuál es la expe-riencia de Grupo Ficohsa?
En la actualidad se ha avan-zado mucho en prevención. El Gobierno tiene un sistema avanzado de toma de deci-siones previo y posterior a catástrofes y, evidentemen-te, hay una mayor cultura del seguro en riesgo catas-trófico. La experiencia en Ficohsa con reaseguradores ha sido más que extraordi-naria; nuestra filosofía de tener una relación de socios y a largo plazo ha permitido la confianza mutua para la eficiente atención y pagos a nuestros clientes.
¿Qué opina de los mercados de reaseguro? ¿De qué for-ma apoyan el crecimiento y respaldo financiero de Gru-po Ficohsa?El mercado mundial de rea-seguro, en todas las plazas y
“La experiencia en Ficohsa con reasegurados ha sido más que extraordinaria; nuestra filosofía de tener una relación de socios y a largo plazo ha permitido la confianza mutua”
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especialidades de operación, es el gran soporte para el sano desarrollo de la indus-tria del seguro en cualquier país. Nuestros reasegurado-res han estado a nuestro lado no sólo para dar respuesta concreta a la hora de un si-niestro, sino también en una permanente colaboración de asesoría técnica, formación profesional, procesos de in-vestigación e integración a los programas de desarrollo de Ficohsa Seguros. Incluso participan en nuestros pro-gramas de responsabilidad social corporativa.
¿Qué opina de los corredo-res de reaseguro? De acuer-do con las expectativas de Ficohsa Seguros, ¿qué ca-racterísticas debe tener un intermediario de reaseguro?
La confianza de los rease-guradores, su experiencia, capacidad de asesoría y agi-lidad son las características mas importantes en un co-rredor de reaseguro. Hoy en día el poder asesorar a nues-tros clientes con un manejo eficiente de sus riegos facilita tener una cartera consistente a largo plazo y práctica que nos permite liderar el merca-do de seguros en Honduras.
El mercado mundial se está moviendo hacia la imple-mentación de Solvencia II. ¿Nos podría comentar si hay planes en Honduras o como región de crear bases para su potencial imple-mentación?
Estas herramientas son de gran valor para la adminis-tración estratégica de las aseguradoras, pero es nece-sario que todos los factores relacionados se vayan orde-nando simultáneamente a
través de un proceso bien estructurado y ordenado en el tiempo.
Confiamos en que los super-visores preparados en estos temas den los pasos en el or-den y momento oportunos
para el sistema asegurador, considerando siempre una visión en que la industria no pierda su competitividad in-ternacional.
¿Qué oportunidades ofrece Honduras a la inversión ex-tranjera?
Honduras cuenta con mu-chas oportunidades y venta-jas potenciales que nos dife-rencian a nivel país. Tenemos una ubicación geográfica que permite el desarrollo de la industria turística, como está sucediendo en estos tiempos. Honduras cuenta
con gente noble, trabajadora y con ganas de hacer las co-sas bien, lo que nos permite ser productivos y atraer a los inversionistas a nuestro país.
¿Qué anécdota relacionada con su grupo financiero le
“Los reaseguradores han estado a nuestro lado no sólo para dar respuesta concreta a la hora de un siniestro, sino también en una permanente colaboración en asesoría técnica, formación profesional e integración a los programas de desarrollo”
“La confianza de los reaseguradores, experiencia, capacidad de asesoría y agilidad, son las características mas importantes en un corredor de reaseguro”
Región 360°
gustaría compartir con los lectores de esta revista?
Recuerdo que en una reu-nión de estrategia a finales de los años 90 estábamos siendo asesorados por una compañía importante de es-
trategias y el consultor hizo una pregunta: ¿Dónde se ven ustedes en cinco a diez años? Uno de los participan-tes respondió que quería ser de los grupos financieros más importantes del país. Al escuchar la respuesta hubo murmullos, algunos comen-tarios no tan positivos y otros de compromiso. Un poco más de diez años después, mirando los resultados, te das cuenta de que haciendo las cosas bien, con los so-cios estratégicos adecuados, con un equipo de hombres y mujeres comprometidos a ser mejores y con una vi-
sión hacia el cliente, puedes hacer realidad las metas. Es-tamos muy orgullosos de lo que se ha logrado, pero esta-mos aún más emocionados de seguir concretando los ambiciosos planes que tene-mos trazados para Ficohsa.
¿Qué importancia tiene la responsabilidad social para la organización? Y ¿de qué manera ha contribuido en la operación de Grupo Fi-nanciero Ficohsa?
En Ficohsa, la responsabili-dad social es parte de nues-tra filosofía de trabajo; no es sólo un conjunto de ac-tividades sino una forma de hacer negocios integrada a la estrategia de la empresa en todos sus niveles. Nuestro modelo de responsabilidad social está orientado a cua-tro áreas: nuestra empresa, nuestra gente, nuestro pla-neta y nuestra comunidad. Estas cuatro áreas integran a nuestros públicos de interés como colaboradores, clien-tes, proveedores, alianzas público-privadas, medio am-biente y comunidad.
Además de contribuir al desarrollo sostenible de los países donde operamos, es-tas prácticas y la labor de la Fundación Ficohsa para la Educación Infantil nos han llevado a lograr reco-nocimientos importantes nacionales e internacionales como: Empresa Ejemplar Socialmente Responsable en Latinoamérica, por CEMEFI; el sello de Empresa Social-mente Responsable de Fun-dahRSE y el reconocimiento como una de las Mejores Empresas para Trabajar en Latinoamérica por Great Place To Work, entre otros. Estos logros representan un compromiso para seguir me-jorando y para dar nuestro mejor esfuerzo en brindar un buen servicio y productos que superen las expectativas de nuestros clientes.
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tes. La gráfica 1 muestra el ingreso actual de primas asociadas con el seguro agrícola en algunos de los territorios productivos de mayor ingreso.
Como se puede ver, el mercado se encuentra dominado actual-mente por E.U.A., donde la prima bruta total ha crecido de tres mil millones de dólares en 2000 al nivel actual de 12 mil millones de dólares aproximadamente.
Sin alcanzar los niveles de E.U.A., el crecimiento de la prima en China es particularmente impresionante, prácticamente comen-zando en 2006, ubicándose en 2012 en más de tres mil millones de dólares.
Este aumento dramático en el volumen de las primas y la de-manda de seguro agrícola global ha sido causado en gran me-dida por una serie de factores clave. En los años recientes, los mercados globales han experimentado un aumento muy im-portante en los precios de las mercancías y también ha habido un incremento dramático en la volatilidad de los precios de los futuros, tal como se muestra en la gráfica 2.
En la gráfica 3 se muestra una panorámica del mercado de maíz en el (CBOT) durante el período 2002 – 2013.
L a población mundial sigue en aumento, lo que trae como consecuencia un incremento en la demanda de alimentos,
energía y vestido. Con la clase media emergente de Asia y de otros países, los consumidores están aumentando su consumo per cápita de alimentos básicos y están demandando mayores cantidades de carne y productos lácteos. Estos factores contri-buyen a una petición ampliada de productos agrícolas que ha provocado cambios en el sistema agrario global en los últimos años, y que intensifica la necesidad de contar con soluciones nuevas e innovadoras de administración de riesgos.
Antecedentes del sector agrícolaLa actividad agrícola es un negocio de riesgo inherente expuesto a factores que se encuentran más allá del control del productor y que afectan tanto la producción como el precio de los productos agrícolas.
El seguro agrícola es una de las de herramientas de administra-ción de riesgos diseñada para este sector y ha estado disponible para los agricultores en la mayoría de los principales territorios con potencial productivo por varios años. Sin embargo, la co-bertura otorgada por estos seguros es limitada, no provee la in-demnización que los productores necesitan y es implementada con poco o ningún apoyo gubernamental.
No obstante lo anterior, existe una serie de territorios emergen-tes que han hecho buenos progresos en los años recientes para el desarrollo de productos de seguros agrícolas sustentables ca-paces de satisfacer las necesidades de administración de riesgos para sus productores.
Factores clave que determinan la demanda del seguroNo sólo hemos visto el crecimiento geográfico de este tipo de seguro, sino también el incremento dramático de los niveles de participación en los últimos 12 años. Por tanto, los volúmenes de negocios han aumentado notablemente en los años recien-
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Seguro Agrícola; un ramo en crecimiento en los mercados
emergentes
Diversos factores explican el aumento dramático que ha tenido el volumen de las primas y la demanda de seguro agrícola en el mundo. Los mercados emergentes, como los latinoamericanos, muestran en particular grandes oportunidades para el crecimiento y la innovación.
Gráfica 1: Ingreso de primas en 2012 en los mercados más importantes.
No sólo hemos visto que el precio base del maíz se ha movido de dos dólares a ocho dólares por bushel1, también hemos experimentado movimientos sin prece-dente en el mercado. Si bien antes del año
2000 los mercados eran relativamente estables, variando tal vez +/- 30 centavos/bushel, ahora estamos viendo movimientos de +/-$5. Algunos de los factores clave que impactan los mercados de mercancías (commodity) y que han llevado a los precios de mercancías a sus niveles actuales son:
El incremento en los precios del petróleo ha causado el aumen-to en el costo del combustible y de los suministros agrícolas como el fertilizante. El cambio de la dinámica global; un ejemplo es el cambio en los requerimientos alimentarios de países como China e India que, como resultado del incremento las condiciones de bienes-tar de su población, se están moviendo a dietas con un mayor aporte de proteínas. Esto está creando un incremento en la demanda de granos, de los cuales se alimenta una gran parte de los animales. La mayor demanda y, por lo tanto, la salida de nuestros recur-sos de granos proviene del creciente mandato de que una ma-yor parte de nuestro consumo de petróleo debería proceder de fuentes de energía renovable, como es la producción de biocombustibles.
Los factores anteriores están creando una demanda considerable de granos que está superando el suministro actual. En la gráfica 4 se muestran los índices de las existencias de maíz en el mundo y
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en E.U.A. disponibles durante el periodo 1992–2012. En esencia, la gráfica nos muestra el porcentaje de la producción anual de maíz y que se encuentra técnicamente disponible para su comercio.
En los años noventa, este índice era mayor a 30%, lo que signifi-caba que los precios del maíz eran bastante estables ubicándose en dos dólares por bushel. En los años posteriores, este superá-vit de granos se ha reducido consistentemente a una cifra que actualmente se encuentra en el rango del 10%. Con este índi-ce tan bajo, únicamente se requerirá un cambio modesto en la producción global para generar un incremento significativo en los precios del mercado.
Gráfica 4: Índices de existencias en el mundo y E.U.A. de maíz para ser consumido.
Otros factores que han contribuido al aumento en la tendencia de contratar seguros agrícolas en el mercado son:
El incremento en el apoyo gubernamental para el seguro agrí-cola y el subsidio a la prima otorgado a los agricultores (véase gráfica 5). La mejora de la tecnología agrícola y el aumento en los precios de los productos están proporcionando a los agricultores un activo que sienten que deben proteger.Una mayor conciencia del riesgo y el impacto del calentamien-to global que ocasiona eventos climáticos cada vez más fre-cuentes y severos. El acceso al crédito es un factor clave en una serie de territorios emergentes y como consecuencia de ello estamos viendo un aumento en el uso del seguro para garantizar préstamos para la producción.
Gráfica 5. Subsidio de primas de seguros agrícolas en Estados Unidos.
Gráfica 2
Gráfica 3
1 Bushel: Unidad de masa que se utiliza para medir la compra y venta de granos a la que se le asigna un peso estándar por cada grano ya que la masa medida varía por tipo de grano.
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Productos de seguros agrícolasEl rango de productos disponibles para los agricultores y ganade-ros se ha expandido significativamente en los últimos veinte años y ahora proveen a los productores una amplia gama de herra-mientas para la administración de riesgos que cubren el riesgo de producción y en algunos casos la variación en los precios de los productos. No obstante, la adopción de estos productos varía sig-nificativamente de país en país.
E.U.A. ha sido el mercado líder y ha estado a la vanguardia en el desarrollo de seguros agrícolas y de animales (ganado).
El seguro agrícola Entre los principales tipos de seguro agrícola están:• Pólizas de riesgos individuales con base en la indemnización como: seguro contra el exceso de humedad. Estos peligros se pueden agregar a pólizas de riesgos nombrados las cuales cubren riesgos específicos que pudieran requerir los agricultores de forma temporal desde la perspectiva de los riesgos asegurados. Por ejemplo, un agricultor puede querer asegurar su cosecha contra el daño por helada únicamente durante la etapa de florecimiento. • Seguro de Riesgos Agrícola Multiriesgo (MPCI): En esencia es una póliza de seguro agrícola que protege a los agricultores contra pérdidas de la producción que resulten de casi cualquier peligro salvo una mala administración. • Seguro de Ingresos: Este producto es básicamente una póliza MPCI a la que se ha agregado el componente del riesgo de pre-cio para diseñar una póliza que garantice al agricultor un monto mínimo de ingresos por cada hectárea de tierra cultivada. • Seguro por índices: Éstos suelen basarse en:
- Un enfoque de área de producción, en el que la indemnización se basa
en la producción promedio que se logre en un territorio definido, como un
país o un municipio; o
- El uso de datos históricos del clima para crear un producto indexado que
responda a un evento específico como la falta de lluvias, demasiadas llu-
vias, demasiado calor o bajas temperaturas, ocurrido durante un período
definido.
Vale la pena tomar en cuenta que tanto el MPCI como el Seguro de Ingresos tienden a ser relativamente caros para ser adquiridos por los agricultores y, por lo tanto, el porcentaje de personas elegi-bles para contratarlos es muy bajo en regiones en las que los pro-ductores agrícolas no cuentan con el apoyo del Gobierno para el pago de las primas. Aun en los países más desarrollados, el seguro de ingresos no se encuentra ampliamente disponible.
Debido a la potencial falta de correlación entre la producción real de los productores y la indemnización otorgada por un seguro in-dexado, no se prevé que estos productos se vendan ampliamente en países con programas de seguro agrícola bien desarrollados. Estos productos son más usados en países emergentes en los que el acceso a los datos de producción creíbles se encuentra limitado y existe una pequeña o nula infraestructura establecida del seguro agrícola o de capacidad técnica.
Seguro agrícola alrededor del mundoEl seguro agrícola sigue expandiéndose globalmente y en la actua-lidad se encuentra disponible en 105 países alrededor del mundo. Se están haciendo esfuerzos significativos para su expansión en China, India, Pakistán, Brasil, Ucrania, Colombia, Vietnam, Corea del Sur, Malasia y Tailandia. Los proyectos de apoyo internacional que promueven el desarrollo de los programas de administración de riesgos agrícolas también se encuentran en progreso en África subsahariana, Ucrania, India y Bangladesh.
A pesar de estos esfuerzos, muchas regiones con una alta produc-ción agrícola siguen teniendo bajos niveles de penetración en el mercado. Por ejemplo, sólo 25 millones de las 120 millones de granjas, o el 22% de las áreas cultivadas, se encuentran aseguradas en India. En Brasil, sólo el 33% del área cultivada se encuentra ase-gurada. En China, menos del 15% del valor total de la producción se encuentra asegurado. Claramente existen oprtunidades para la expansión en éstos y muchos otros países alrededor del mundo.
En el siguiente mapa, las regiones se encuentran sombreadas con base en la producción agrícola. Adicionalmente, cada región se encuentra etiquetada como de alta, mediana o baja penetración del seguro. E.U.A. es el único gran productor agrícola con una alta penetración en el mercado. Por otra parte, China registra la menor penetración en el mercado a pesar de tener la mayor ex-posición al riesgo de cosechas en el mundo. Es el mismo caso para India, Brasil, Argentina, Rusia y Ucrania que también tienen una alta exposición y una baja penetración del seguro.
La principal lección aprendida, al trabajar en distintas regiones es que un solo modelo no es adecuado para todas. Los productos de seguros deben ser diseñados para satisfacer las necesidades específicas de cada tipo de producción y región. La experiencia también indica que la mayoría de los programas agrícolas exi-tosos que han sido desarrollados en el mundo tienden a contar con distintos niveles de apoyo gubernamental. En este contexto, ‘exitosos’ se refiere a que son ampliamente suscritos, que proveen una cobertura adecuada, que son sostenibles y que los producto-res agrícolas pueden pagar la prima.
En este punto valdría la pena considerar las potenciales motivacio-nes de los gobiernos para comprometer recursos y cargas fiscales a fin de crear un programa nacional de seguro agrícola.
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• En primer lugar, uno de los temas clave de discusión y preocu-pación global es la garantía de los alimentos. No sólo es impor-tante mantener un suministro constante y asequible de alimentos en el mundo como lo es en el presente; muchos gobiernos y aca-démicos piensan que para mediados del siglo necesitaremos in-crementar significativamente la producción agrícola. Por ejemplo, Joe Glauber, economista líder del USDA declaró recientemente que el suministro de productos agrícolas debería aumentar cuan-do menos 50%. Esto será un reto mayor, si se considera la super-ficie cultivable adicional y la demanda de las existencias de granos creada por la industria de los biocombustibles. • Otra área clave, especialmente en estos tiempos de disciplina fiscal, es la capacidad del Gobierno para presupuestar pérdidas futuras. An-tes de que se implementara el programa nacional agrícola de E.U.A., cada vez que se presentaba un evento de pérdida mayor (como el ‘Cuenco de Polvo’ en 1930 y las sequías mayores en 1950. Más re-cientemente hemos visto desastres significativos que han afectado las cosechas en 1988, 1993 y 2012), el Gobierno Federal de E.U.A. tenía que pagar miles de millones de dólares para resarcir los daños causados por estos desastres. Inicialmente, éste era un programa puramente gubernamental; sin embargo, a principios de los años ochenta se involucraron los aseguradores privados existentes que sólo ofrecían seguros contra granizo. Posteriormente se estableció una estructura en la que la distribución y un grado de participación en el riesgo se transfirió a estas compañías del sector privado. Esta so-ciedad entre el sector público y el privado se ha desarrollado y ahora una gran parte del riesgo lo asume el sector privado. •Como se mencionó anteriormente, un factor importante que im-pacta el éxito de un programa de seguro agrícola es la capacidad de los agricultores de pagar lo que normalmente son tarifas altas de primas por el seguro. Las tarifas técnicas para algunos de estos pro-ductos de Riesgos Múltiples pueden alcanzar hasta el 10% o más del valor de la cosecha. Como tal, es importante que los gobiernos impulsen a los productores a beneficiarse de estas herramientas de administración de riesgos. La manera más sencilla de hacerlo es man-teniendo el costo para los productores a un nivel asequible. Esto se puede hacer a través de una serie de mecanismos distintos; sin em-bargo, el subsidio directo sobre la prima es uno de los más usados.
Una vez que se ha identificado la necesidad y la motivación para el desarrollo de un programa agrícola, es necesario crear los produc-tos de seguros y establecer una estructura para proveer y adminis-trar el programa de forma eficiente. Sin duda, todos los proyectos son únicos pero existen temas comunes en cuanto a los retos que enfrentan:
Al principio de la lista se encuentran los datos de calidad. Esto es fundamental para comprender el riesgo y la exposición. Sin este elemento, nuestra capacidad para estructurar un producto de seguro sostenible y asequible se vuelve más difícil. No obstan-te, normalmente es un desafío en los territorios emergentes. Por ejemplo, en caso de que el volumen de datos no se encuentre disponible a nivel de cada granja, será necesario explorar otras fuentes. Éstas pudieran ser información agregada de la produc-ción por distrito o municipio. Los datos meteorológicos combi-nados con los datos limitados de las granjas pueden, en algunos casos, ser suficientes para soportar la metodología de las tarifas.
Infraestructura establecida y regulada para soportar el desarrollo y la provisión de un programa de seguro agrícola: Experiencia técnica para soportar la suscripción, administración y aspectos de administración de las potenciales pérdidas. La capacidad de los agricultores de pagar una prima definida ac-tuarialmente para la cobertura otorgada es fundamental para el número de agricultores que participen en el programa. La capacidad de los agricultores de pagar será impactada por la disponibilidad de los fondos gubernamentales / el costo fiscal para soportar el programa. Capitalizar adecuadamente a las compañías de seguro y reaseguro.
La oportunidad de crecimiento del seguro agrícola en otros países es particularmente importante para Latinoamérica. Ya hemos men-cionado a China, en donde el ingreso ha crecido virtualmente de cero a tres mil millones de dólares en un período de seis años. Sin embargo, la penetración del mercado es aún baja ya que tan sólo el 30% de los productores de cosechas y ganado ha comprado un seguro. Otras regiones en las que el mercado de seguro agrícola no ha sido explotado son:
América Latina: Existen grandes oportunidades de crecimiento en las partes centrales y del sur de la región. México y Argen-tina, en particular, son mercados líderes para el desarrollo y la innovación. Europa Central y del Este: La falta de infraestructura, de apoyo del Gobierno y, en algunos casos, de controles regulatorios, están obstaculizando un crecimiento significativo. India: Aquí hemos visto el desarrollo de un programa nacional de seguro agrícola que por muchos años fue considerado un pro-grama social en el que las pérdidas, más que las primas, eran sub-sidiadas por el Gobierno. En los años recientes, India ha logrado grandes avances en el desarrollo de programas actuariales que incluyen seguros agrícolas indexados, ya sea al clima o a los rendi-mientos obtenidos con base en la producción del área.
Tendencias del mercado de reaseguro agrícolaEl incremento en la demanda global de seguro agrícola y el desa-rrollo de soluciones nuevas e innovadoras para la administración de riesgos agrícolas están dando lugar a una mayor demanda de capacidad de reaseguro. Para poner esto en contexto, el ingreso de primas agrícolas globales está creciendo rápidamente, habién-dose triplicado en seis años.
No obstante el crecimiento considerable de este sector del mercado, la capacidad de reaseguro está manteniendo el paso de la demanda. En los años recientes hemos visto entrar a este ramo a una serie de nuevos reaseguradores, algunos como mercados de suscripción o se-guidores y otros que han establecido una capacidad de suscripción agrícola especializada y han actuado como líderes en el mercado. Una de las razones para este interés en el negocio agrícola pudie-ra ser la aparente falta de correlación con la exposición a catástrofes mayores (vientos y terremotos) en países como E.U.A. Esto se deter-minó después de una serie de huracanes importantes en E.U.A. que tuvieron poco impacto en el programa federal de seguro agrícola: de hecho, en ocasiones las fuertes lluvias han ayudado a aliviar los perío-dos extensos de clima seco que empezaban a causar preocupación.
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Especialidad agrícola globalLa red global de profesionales de Aon Benfield enfocada en la agricultura resalta la importancia estratégica de esta clase de ne-gocio para la empresa. Esta red es un recurso especializado, único y coordinado que apoya a cada uno de los equipos de agricultura en las oficinas locales de Aon Benfield y nos permite responder a las necesidades de nuestros clientes con soluciones innovadoras para la administración del riesgo.
En Aon Benfield promovemos lo siguiente:Principales habilidades•Amplia experiencia global y un enfoque único en la administración de riesgos agrícolas y productos de seguros relacionados.• Experiencia significativa con agencias gubernamentales en grandes proyectos en materia de riesgos agrícolas. • Capacidad de crear alianzas estratégicas con jugadores clave en la industria y el Gobierno.
• Experiencia considerable en el mercado de futuros/derivados. • Conocimiento profundo y posición líder en el seguro de mortalidad y enfermedades del ganado.• Sólidas relaciones globales con todos los mercados que suscriben reaseguro agrícola y reaseguro de animales.
Recursos en materia de modelación para riesgos agrícolas y ganaderosLa capacidad de modelación a profundidad y desarrollo de modelos propios, incluyendo:• Asignación de cosechas y fondos en E.U.A. • Rendimiento probabilístico y análisis de precios.• Análisis y optimización de riesgos de reaseguro.• Modelo de afectación de cosechas por granizo. • Cosechas en China (en desarrollo).• Herramienta de análisis de costo beneficio (revisión estruc- tural).• Herramienta de “replanteamiento” de pérdidas históricas.
Adicionalmente, uestra plataforma técnica es soportada por los últimos modelos de administración de riesgo y capital, Impact On Demand y ReMetrica.
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Debido al gran número de factores que afectan el riesgo agrícola, los aseguradores agrícolas enfrentan una variedad de cuestiones cuando tratan de evaluar el riesgo de sus portafolios. En muchos casos, los portafolios de los seguros agrícolas tienen datos históri-cos limitados. Aun para programas de largo plazo, los factores que determinan los riesgos clave han cambiado significativamente con el paso del tiempo, limitando la utilidad de los datos históricos.
Aon Benfield ha desarrollado la plataforma ACReS (Aon Benfield Crop Reinsurance Solutions) que provee una serie de herramien-tas para modelar el riesgo agrícola. Originalmente desarrollada para E.U.A., posteriormente se expandió a China. El desarrollo de esta plataforma ha permitido que Aon Benfield’s Global AG Practice se convierta en uno de los mejores expertos en la mode-lación de riesgos agrícolas. El planteamiento de ACReS es estudiar los factores que determinan el riesgo agrícola y cómo éstos han afectado el portafolio de nuestros clientes, con el fin de ayudar a nuestros clientes a tener un mejor entendimiento de su riesgo. Por ejemplo, los principales factores que determinan el riesgo del seguro agrícola son:• Clima• Alcance geográfico• Mezcla de cultivos• Cambios en las técnicas de producción de cosechas incluyendo mejoras en la tecnología o las semillas• Precio de los productos• Niveles de deducibles• Diseño de programas
En la siguiente imagen se muestra un ejemplo.Comprender el impacto de estos factores en riesgo no sólo ayuda a nuestros clientes a comprender mejor sus necesidades de rea-seguro, también permite que ellos tomen mejores decisiones de negocios. Nuestros modelos han ayudado a los clientes con una variedad de análisis, incluyendo:
• Calcular costos de pérdidas a largo plazo.• Estimar la pérdida máxima probable.• Costo y comparación del impacto de distintas estructuras de reaseguro.• Identificar los cultivos y regiones más rentables.• Identificar los cultivos y regiones que proveen mayor diversifica- ción cuando se agregan al portafolio existente.• Evaluar los impactos de los cambios en los términos de las
Patrick Anderson, Head of Latin Treaty, LondonAon Benfield | Americas Team [email protected]
John Drakeford, Executive DirectorAon Benfield / International Agricultural Specialty, London [email protected]
Avery Cook, Head of Agriculture Analytics Aon Benfield Ag Practice Head of [email protected]
“Este documento está destinado solamente para fines de información general y no debe interpretarse como asesoría u opinión sobre cualquier hecho o circunstancia. Los comenta-rios contenidos en este resumen se basan en un análisis realizado previamente por Aon Benfield con base en la información pública disponible. Aon Benfield se exime de cualquier responsabilidad legal por pérdidas o daños hacia cualquier persona u organización causados por, o como resultado de, dicho contenido. Aon Benfield se reserva todos los derechos sobre el contenido de este documento”.
El equipo de Aon Benfield especializado en riesgos agrícolas tiene conocimiento y experiencia destacada. Somos capaces de actuar como intermediarios en transacciones tradicionales, así como ser asesores para clientes gubernamentales y del sector privado.
A través de la acumulación de datos de la industria, y del uso de las capacidades analíticas y de modelación de Aon Benfield, hemos desarrollado una serie de herramientas para la administración de riesgos y productos de seguros, incluyendo el seguro agrícola de riesgos múltiples y productos derivados que administran el riesgo del precio de los productos.
pólizas. Los ejemplos incluyen cambios a los niveles de deducibles, cambios en el método para determinar la producción asegurada, y remover o reducir la cobertura para un riesgo específico.
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Visión general de Impact Forecasting
Una opción para compañías de seguros grandes, que han generado una solvencia financiera a lo largo del tiempo y que cuentan con una cartera bien balanceada, es un programa en exceso de pérdida sobre la capacidad bruta.
Los aseguradores y re-aseguradores están
demandando herramientas más sofisticadas y abiertas para cuantificar y adminis-trar los riesgos que enfren-tan sus negocios. Impact Forecasting, el centro por excelencia de desarrollo de modelos catastróficos de Aon Benfield, crea modelos y herramientas de software hechas a la medida para ayudar a los aseguradores y reaseguradores a compren-der sus riesgos y exposicio-nes subyacentes a los riesgos naturales y aquellos causa-dos por el hombre.
Equipo único de expertos
El equipo de Impact Fore-casting está conformado por sismólogos, meteorólo-gos, hidrólogos, ingenieros, matemáticos, expertos en Sistemas de Geo-Informa-ción (GIS), financieros, pro-fesionales en administración de riesgos y en materia de
seguros que analizan las im-plicaciones financieras de las catástrofes naturales y hu-manas alrededor del mundo. Formada en 1995, Impact Forecasting es la única firma integrada a un intermediario de reaseguro y tiene más de 50 personas trabajando en Chicago, Londres, Hambur-go, Praga, Bangalore y Sin-gapur.
Amplitud de la cobertura del modelo
Con más de 30 modelos, el alcance de nuestra cobertu-ra significa que proporcio-namos una visión interna de los territorios en todo el mundo, desde E.U.A. hasta Australia, a través de Europa, el Medio Oriente y África. Potencializamos a los aseguradores proporcio-nándoles acceso a modelos para las zonas de alto ries-go en todo el mundo, adi-cionalmente a otros riesgos tradicionales y emergentes, incluyendo:
• Agrícola• Ciclón / Huracán / Tifón• Terremoto con Incendio Subsecuente• Inundación Fluvial• Petróleo Costa Afuera• Oleada de Tormenta Ciclónica• Terrorismo• Tormenta Eléctrica Severa• Incendios Forestales• Compensación de Trabajadores
También nos enfocamos al desarrollo de modelos para riesgos y territorios espe-cíficos en los que no exis-ten modelos o en los que los modelos existentes no satisfacen completamen-te los requerimientos de nuestros clientes. De he-cho, una tercera parte de nuestros modelos es única y cumple con estos crite-rios. En estos casos, nos asociamos con nuestros clientes y usamos sus datos de las pérdidas en la bús-queda de un resultado mo-delado que refleje de mejor manera su experiencia.
Trayectoria de las soluciones innovadoras
Impact Forecasting fue la primera firma en desarrollar modelos de Inundación Flu-vial en E.U.A., Terrorismo, In-cendios Forestales y de Ener-gía en Alta Mar para E.U.A. Para los riesgos mayores, Impact Forecasting también tomó la vanguardia en la implementación de ciencias nuevas, como es la simula-ción del ciclo de vida com-pleto de un huracán usando un conjunto de eventos con-sistentes en varias regiones y riesgos, incorporando la metodología de Atenuación de la Siguiente Generación (NGA, por sus siglas en In-glés) al modelo de Terre-moto de E.U.A. y al modelo SLOSH del Centro Nacional de Huracanes para la sección de Oleada de Tormenta Ci-clónica.
Los modelos europeos tam-bién se han beneficiado con
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el uso de los últimos datos y conocimientos locales para crear modelos científicamente sólidos. Por ejemplo, los últimos planteamientos de modelación hidráulica en 2D, se usan para modelar de inundaciones europeas, y los estudios detallados de vulnerabilidad en toda Europa ayudan a lograr estimados de pér-dida más realistas en caso de terremotos. Para la mayoría de los modelos, tanto los eventos históricos como el conjunto de even-tos probabilísticos se encuentran disponibles.
Así también en Asia, el equipo ha progresado en forma innova-dora partiendo de una modelación agrícola basada en un enfo-que climático, y complementando con un modelo que utiliza información histórica sobre la producción de cosechas corres-pondientes a cada uno de los 2,800 condados de China, lo que
permite basar el modelo en datos creíbles. Aon Benfield Crop Reinsurance Solution (ACReS) actualmente permite hacer esti-maciones más precisas de las exposiciones, dado que reflejan la distribución geográfica actual de los asegurados, la constitución de las cosechas, tarifas de primas, diseño del programa y prácti-cas para el ajuste de siniestros.
Plataforma para la modelación de catástrofes ELEMENTS
ELEMENTS es nuestro software de cálculo de pérdidas usado para la modelación de catástrofes. Entender la incertidumbre es una parte esencial del desarrollo de un modelo catastrófico y, por lo tanto, su cuantificación es la parte central de la apli-cación ELEMENTS. Ésta es definida a nivel de riesgo, ubicación y daño. Los datos de la exposición pueden ser analizados a ni-vel agregado e individual, tomando en cuenta las condiciones de las pólizas del seguro primario a nivel de cobertura, ubica-ción y póliza, adicionalmente a las condiciones del reaseguro. La solidez y flexibilidad de la aplicación también permite la implementación de soluciones hechas a la medida.
ELEMENTS es un software de cálculo de pérdidas.
“Los estimados de pérdidas para eventos catastróficos ahora pueden ser calculados para medir el impacto financiero de su potencial recurrencia”
Software para el cálculo de pérdida
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Colaboraciones académicas e industriales
Impact Forecasting se asocia con organizaciones académicas e industriales en todo el mundo para incorporar las últimas inves-tigaciones en los modelos catastróficos. Aon Benfield Research conjuga todas las relaciones de la firma bajo un mismo título para poder entregar la amplia gama de material de investigación aca-démica relevante y así ayudar a los aseguradores y reasegurado-res a mejorar su entendimiento y administración de los riesgos. La investigación de clase mundial se combina con el desarrollo de modelos catastróficos líderes en la industria de Aon Benfield y con la experiencia en materia de corretaje para crear una indus-tria más consciente del riesgo.
Análisis y reportes catastróficos
Durante todo el año, Impact Forecasting provee información en tiempo real acerca de eventos catastróficos a través de Alertas Catastróficas (Cat Alerts), Resúmenes Catastróficos Semanales y Mensuales (Cat Recaps) y el Reporte Global Anual Climático y Catastrófico. Lo invitamos a registrarse para recibir nuestras aler-tas en www.impactforecasting.com
Herramientas para cuantificar la incertidumbre de los mod-elos catastróficos
El conjunto de herramientas de Impact Forecasting cuantifica fácilmente la incertidumbre asociada con todos los riesgos y te-rritorios en los modelos catastróficos.
Eventos devastadores, tales como la inundación en Tailandia y el terremoto Tohoku en Japón, ocurrido en 2011, han resaltado la necesidad que tienen las aseguradoras y los reaseguradores de evaluar mejor la incertidumbre ligada a los estimados de pérdida calculados por los modelos catastróficos.
Las nuevas herramientas de Impact Forecasting ayudan a cuanti-ficar la incertidumbre identificada en los componentes de riesgo, ubicación y vulnerabilidad de los modelos catastróficos. Las he-rramientas están integradas a ELEMENTS 8, la nueva versión de la plataforma de cálculo de pérdidas de Impact Forecasting que también ofrece un nuevo rango de modelación de escenarios.
Los beneficios clave para las aseguradoras y los reaseguradores incluyen:
Un método estándar para la definición de la incertidumbre en distintos riesgos y territorios.Formas de visualizar gráficamente el tamaño de la incertidum-bre por evento y las curvas de probabilidad de excedencia para distintas perspectivas de pérdida (desde primer peso, brutas, etc.)Entender la importancia relativa y el impacto de los distintos factores de incertidumbre en todos los componentes del mo-delo. Una mejor capacidad de tomar decisiones informadas en ma-
teria de reaseguro como resultado de un mejor conocimiento de la incertidumbre.
El proceso de modelación catastrófica abarca varias incertidum-bres. Estas se encuentran inherentemente presentes en las dis-tintas etapas del proceso, desde las decisiones tomadas durante la fase del desarrollo del modelo y en la preparación de los datos de la cartera, hasta la manera en la que el modelo es utilizado por el analista o en la interpretación de los resultados. Estas nue-vas herramientas permiten que los aseguradores y reasegurado-res visualicen el rango de incertidumbre y tomen decisiones de negocios basados en sus apetitos individuales de riesgo.
Ejemplo de cuantificación de incertidumbre por ubicación y vulnerabilidad para el modelo de inundación de Impact Fore-casting usando una cartera real. Comparando las corridas por código postal y por CRESTA se revela que existe una mayor in-certidumbre en las pérdidas CRESTA. Menores pérdidas prome-dio en la corrida CRESTA revelan que la distribución de valores para esta cartera en particular, es de cierta forma diferente de los supuestos del modelo y resalta la importancia de usar los datos de entrada con la mayor resolución geográfica posible.
Impact Forecasting impulsa el aumento del conjunto de mod-elos disponibles para América Latina
Conforme crece la demanda del seguro y reaseguro catastró-fico en América Latina, los modelos catastróficos necesitan de-sarrollarse a la par. En comparación con los modelos de zonas de mayor exposición catastrófica a nivel global, los modelos en América Latina enfrentan los retos que implica un menor número de eventos históricos, una reducción en los datos disponibles y menos recursos para el desarrollo. En respuesta, Impact Forecas-ting, el centro de excelencia de desarrollo de modelos catastrófi-cos de Aon Benfield, está dando un paso adelante al aumentar su enfoque en modelos para la región.
Impact Forecasting ha desarrollado modelos de terremoto para Colombia, México y Chile para una aseguradora glo-bal. El equipo actualmente está trabajando en un modelo combinado de terremoto y tsunami en Chile para todo el mercado después del terremoto de Maule de 2010, cuya publicación está programada para fines de este año. Los clientes también pueden acceder a un modelo de escenario para inundaciones en México y el equipo de Impact Fore-casting está buscando un mayor desarrollo del modelo de inundación en la región que ayude a entender este riesgo que está emergiendo rápidamente. En el mismo sentido, Impact Forecasting está buscando actualizar sus modelos de terremoto para Colombia y México.
“ELEMENTS 8, la nueva versión de la plataforma de cálculo de pérdidas de Impact Forecasting, también ofrece un nuevo rango de modelación de escenarios”
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El modelo de inundación mexicano es parte de una serie de nue-vos modelos de escenarios para generar estimados de pérdidas para eventos históricos o hipotéticos específicos. Esto significa que los estimados de pérdidas para eventos como la Súpertor-menta Sandy en 2012, el terremoto y tsunami de Maule en 2010 o las inundaciones en México en 1993, 1998, 1999, 2005, 2007 o 2010 ahora pueden ser calculados para medir el impacto finan-ciero de su potencial recurrencia. Igualmente, se pueden generar escenarios para posibles eventos futuros, por ejemplo, con base en magnitudes posibles máximas de inundación o terremoto.
Los modelos de escenarios pueden ayudar a aseguradoras y rea-seguradores Latinoamericanos a:
Validar modelos probabilísticos existentes en la región.
Examinar eventos específicos en territorios en los que no existan modelos disponibles – para un mejor entendimiento de riesgos no modelados.
En las imágenes se muestra Chile antes y después del tsunami que se originó después del terremoto de Maule de 2010.
Monitorear la exposición en áreas clave y proveer infor-mación más detallada para la compra de reaseguro y el manejo de reclamaciones.
Integrando Huellas
Los escenarios son generados mediante la integración de “Hue-llas” (mapas que resaltan el alcance del área afectada con base en una intensidad determinada) generadas por Impact Forecas-ting, aseguradoras y reaseguradores, y organizaciones de terce-ros tales como PERILS.
“Las nuevas herramientas permiten que los aseguradores y reaseguradores visualicen el rango de incertidumbre y tomen decisiones basadas en sus apetitos individuales de riesgo”
“Aon Benfield Research conjuga todas las relaciones que la firma sostiene bajo un mismo título para entregar la amplia gama de material de investigación académica relevante”
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Steve JakubowskiPresidente Impact Forecasting+ 1 312 381 [email protected]
Adam Podlaha Director de la División Interna-cionalImpact Forecasting+ 44 (0)20 7522 [email protected]
Steve BowenMeteorólogo y Científico SeniorImpact Forecasting+ 1 312 381 [email protected]
Aldo MendietaAon Benfield Analytics+52 55 5093 [email protected]
Plataforma Propia
ELEMENTS es nuestro software de cálculo de pérdidas usado para la modelación de catás-trofes. Comprender la incerti-dumbre es una parte esencial del desarrollo de un modelo catastrófico y, por lo tanto, su cuantificación es la parte cen-tral de la aplicación ELEMENTS, definida con base en el riesgo y el daño/pérdida. Los datos de la exposición pueden ser anali-zados a nivel agregado e indivi-
Las huellas están disponibles a través de la plataforma de cálculo de pérdidas de Impact Forecasting: ELEMENTS 8. Ésta abre el potencial completo de las huellas de eventos para estimar pérdi-das y computar en minutos trabajo que hubiera tardado horas en ser completado usando los Sistemas de Información Geográ-fica y las bases de datos.
dual, usando condiciones de póli-zas de seguro primario a nivel de cobertura, ubicación y póliza, adi-cionalmente a las condiciones del reaseguro. La solidez y flexibilidad de la aplicación también permite la implementación de soluciones hechas a la medida.
Acerca de Impact Forecasting
Impact Forecasting LLC es un centro de excelencia dedicado al desarrollo de modelos catastró-ficos cuyos sismólogos, meteo-rólogos, hidrólogos, ingenieros, matemáticos, expertos en GIS, finanzas, administración de ries-gos y profesionales en materia del seguro analizan las implicaciones financieras de las catástrofes na-
turales y humanas alrededor del mundo. Los expertos de Impact Forecasting desarrollan herra-mientas de software y modelos que ayudan a los clientes a com-prender los riesgos subyacentes procedentes de huracanes, tornados, terremotos, inunda-ciones, incendios forestales y ataques terroristas para los ase-guradores y reaseguradores de propiedad, daños y cosechas. Impact Forecasting es la única firma dedicada al desarrollo de modelos catastróficos integrada a un intermediario de reasegu-ro.
http://www.aon.com/impactfo-recasting/impact-forecasting.jsp
ELEMENTS no sólo corre los modelos de Impact Forecasting, también puede correr cualquier modelo o huella para cualquier riesgo o territorio, como una plataforma de modelación catas-trófica completamente universal. Esto es lo que distingue a ELEMENTS de otras herramientas disponibles en el mercado.
En las fotografías se aprecian las inundaciones a diferente escala a las que se enfrentan en México. Este ejemplo es del estado de Veracruz.
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Tormentas Geomagnéticas
Entre este año y el siguiente se espera un pico en la actividad solar y geomagnética, por lo que cada asegurador necesita trabajar en la potencialidad de un evento de clima espacial severo. Las pérdidas dependerían de la severidad de los eventos y otros factores como los textos precisos de las pólizas. Lo positivo es que, a diferencia de otros sucesos como los llamados black swan, que son definidos como “impredecibles”, éstos son conocidos como pear-shaped y se pueden prever, con una investigación y comunicación cuidadosa.
E l término “fenómenos pear shaped” es utili-
zado para referirse a eventos de probabilidad relativamente baja y consecuencias muy im-portantes que plantean riesgos sustanciales para la industria y la economía. Dichos eventos también han sido llamados wild cards, future shocks, dirty gray swans1 e incluso black elephants2. A diferencia
de los eventos black swan3 que son definidos como “im-predecibles”, los fenómenos pear-shaped (PSP) se pueden prever. Con una investigación y comunicación cuidadosa, la industria de los seguros pue-de estar a la vanguardia de la mitigación de riesgos PSP, incluyendo las tormentas elec-tromagnéticas y el clima solar extremo.
Las tormentas geomagnéticas y el clima solar extremo son una amenaza real para las re-des de energía eléctrica, los sistemas de telecomunicación mundiales y las redes de nave-gación satelital global. La con-ciencia que tiene la industria del seguro y reaseguro acerca de las tormentas geomagné-ticas ha crecido en los últimos tiempos pero la evaluación pre-
cisa del riesgo aún se encuen-tra en sus primeras etapas para todos, excepto para algunos sectores nicho. El rápido surgi-miento de tecnología y depen-dencias comerciales hace poco probable que la mayoría de los profesionales en materia de se-guro y reaseguro pueda calcu-lar en forma precisa el precio del riesgo, ofrecer cobertura o incluir exclusiones. Más aún,
Figura 1: Métricas observadas de la Actividad Solar y Geomagnética.
Fuente: Aon Benfield
1 Wild cards, future shocks, dirty gray swans: términos utilizados para hacer referencia a eventos no probables pero no del todo impredecibles.2 Black elephants: Eventos extremadamente probables y contemplados en las predicciones de los expertos; sin embargo las personas tienden a pretender que no eran predecibles cuando ocurren.3 Black Swan: Eventos muy improbables que desafían las estrategias de administración de riesgos.
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las medidas de mitigación de la alteración en la cadena de suministro, las pólizas de inte-rrupción de negocios contin-gente y las estrategias de ad-ministración del riesgo de las empresas raramente atienden adecuadamente a los escena-rios que pudieran derivar del clima espacial extremo.
Evaluación de la amenaza
La actividad solar sigue un ci-clo de aproximadamente 11 años. El siguiente máximo en actividad solar se espera que ocurra en 2013 (ver Figura 1). Esto se basa en observaciones sobre la actividad de las man-chas solares y otras métricas de la actividad solar, y apunta a un incremento en el núme-ro de erupciones solares y a la expulsión significativa de radiación proveniente del sol conocida como eyecciones de masa coronal.
No existe una sola causa y efecto que determine la forma en la que los eventos solares extremos impactarán los siste-mas de la Tierra. Sin embargo, tres de las áreas más impor-tantes de la infraestructura moderna son especialmen-te vulnerables:
Distribución de Energía Eléc-trica: Las corrientes masivas en la tierra que resultan de las tormentas geomagnéti-cas pueden fluir a través de las redes de distribución de la electricidad causan-do apagones de gran es-cala y daños permanentes a los transformadores. Las redes modernas de ener-gía de alto voltaje son ahora más vulnerables al impacto del clima espacial que en el pasado (como fue indicado por Kappen-man en 2010).
Figura 2: Algunas consecuencias potenciales de una repetición del Evento de Clima Espacial de 1921
Telecomunicaciones: Los ra-yos X y la radiación solar ul-travioleta extrema durante una erupción solar causa un incremento marcado en la ionización de la ionósfera, lo que provoca efectos en
los sistemas de propagación por radio y de telecomuni-caciones, incluyendo el blo-queo de las comunicaciones globales.
Navegación Satelital Glo-bal: La radiación solar atra-pada en circuitos alrededor de la Tierra interactúa con los satélites causando deca-
dencia orbital y descargas eléctricas estáticas, y des-habilitando los servicios de GPS, con consecuencias particulares para la avia-ción en altas latitudes.
Eventos históricos
Octubre – noviembre de 2003 Por lo menos siete satélites produjeron errores electró-nicos, tres experimentaron la degradación de paneles solares y uno tuvo un cam-bio en la dinámica orbital. Las comunicaciones de avia-
ción fueron afectadas por 18 días a partir del 19 de octubre.
Las rutas de aeronaves al nor-te y sur de la latitud 35° cau-saron exposiciones excesivas de radiación a los pasajeros y a la tripulación, hubo proble-mas en la señalización (elec-trónica) ferroviaria en Rusia y también se causaron daños acumulativos significativos a los transformadores y a la red eléctrica en Sudáfrica. 14 de julio de 2001La Estación Espacial Interna-cional experimentó un de-cremento de 15 km en su altitud.
Marzo de 1989El evento de clima espacial más severo desde el inicio de la era espacial (1958) produ-jo impactos de cerca de 120
“La conciencia que tiene la industria del seguro y reaseguro acerca de las tormentas geomagnéticas ha crecido en los últimos tiempos, pero la evaluación precisa del riesgo aún se encuentra en sus primeras etapas”
4 Relé: Dispositivo electromecánico que funciona como un interruptor controlado por un circuito eléctrico.
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grados de longitud y 5-10 grados de extensión latitudi-nal, causó daños permanen-tes a grandes transformado-res, provocó un apagón de 12 horas en Quebec y afectó a cinco millones de personas. El costo se estimó en más de 2,000 millones de dólares.
Cerca de 200 anomalías sig-nificativas ocurrieron en las redes de energía del conti-nente americano. También sufrieron daños grandes transformadores en Nueva Jersey y en el Reino Unido, y se experimentaron interrup-ciones de energía hasta el sur de California. Se ha indicado que hubo un daño acumu-lativo a los transformadores que indujo su falla en eventos subsecuentes de clima espa-cial. El primer cable para voz de fibra óptica quedó prác-ticamente inoperante por
la gran diferencia potencial entre Nueva Jersey e Ingla-terra. Hubo problemas con los sistemas de protección de tuberías en Escocia y se re-gistraron movimientos en las cabezas de perforación direc-cionadas en el Mar del Norte de hasta 12 grados.
Mayo de 1921Cambios en los cam-pos magnéticos de hasta -5000nT/min (nanotesla por minuto-unidad de in-ducción magnética) com-parado con la tormenta de marzo de 1989, -480nT/min sobre Quebec. Las corrientes in-ducidas causaron incendios en el equipo telegráfico en Suecia.
Septiembre de 1859El llamado evento Carring-ton ha sido el evento de clima espacial más severo en los últimos 150 años. El brillo de la erupción so-lar fue igual al de los ra-yos solares directos. Hubo auroras en todo el mundo
con destellos rojos visibles dentro de 23 grados del ecuador geomagnético en los hemisferios norte y sur. En Estados Unidos y Europa hubo incendios provoca-dos por arcos provenientes de las corrientes inducidas en los cables telegráficos.
Estudios en el núcleo de
hielo polar sugieren que fue el evento de clima es-pacial más severo en los úl-timos 450 años o más.
Repetición del evento de clima espacial de 1921La Figura 2 ilustra la cadena de posibles consecuencias de una erupción solar mo-deradamente grande (equi-valente, digamos, al evento de 1921) dirigida a la Tierra. Fallas altamente correlacio-nadas en múltiples puntos pu-dieran extenderse en un área geográfica mayor a la de un solo continente.
Tan sólo dos de las consecuen-cias primarias son considera-das en la Figura 2: la satura-ción de los transformadores de energía de alto voltaje causada por las Corrientes Geomag-néticamente Inducidas (GIC) y los efectos de GIC sobre los satélites en órbita.
El colapso de algunas partes de la red eléctrica como re-sultado de subidas de tensión es potencialmente el efecto más grave de un evento de clima espacial. Una falla de energía en un área extensa (potencialmente decenas de miles de kilómetros cuadra-dos) podría apagar la ilumi-nación, calefacción, todos los servicios mayores, comunica-ciones y transporte, servicios de emergencia y comercio minorista. Algunos efectos se resentirían inmediatamente; algunos pudieran tomar días demorados hasta que ya no hubiera suministro de com-bustible para los generadores de emergencia. La falta de energía prolongada por tres o más días probablemente causaría saqueos (de comida u otras cosas), motines y con-moción civil.
“La actividad solar sigue un ciclo de aproximadamente 11 años, y el siguiente máximo en actividad se espera que ocurra este año”
Figura 2: Algunas consecuencias potenciales de una repetición del Evento de Clima Espacial de 1921
4 Relé: Dispositivo electromecánico que funciona como un interruptor controlado por un circuito eléctrico.
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Los transformadores de alto voltaje que aumentan/redu-cen la energía en grandes líneas de suministro no son sustituidos fácilmente; existen pocos repuestos disponibles ya que cada uno de ellos es construido especialmente.
Uno de los reportes sugiere que la capacidad global de fabricación de transformado-res de alto voltaje es de sólo 70 unidades al año. Una re-petición del evento de clima espacial de 1921 podría dañar cuando menos varios cientos de unidades en todo el mun-do y la reposición de muchos transformadores tomaría un año o más.
Las GIC afectan los satélites con descargas de electricidad estática dañando los instru-mentos a bordo, reduciendo la vida de los satélites como consecuencia de la decaden-cia orbital y degradando los servicios de GPS que son am-pliamente usados para fines de logística en la transporta-ción. Las señales que marcan la hora precisa también son usadas para transacciones fi-nancieras, servicios de telefo-nía móvil y sincronización de la red eléctrica.
Un estimado hecho en 2007 determinó que el número de satélites operando en órbita era de 936, con un valor com-binado de entre 170 y 230 mil millones de dólares. Posible-mente una tercera parte de estos satélites se encuentran asegurados.
Como ejemplo del rango de consecuencias potenciales para la aviación, el uso del GPS aumenta la precisión de la navegación al permitir la reducción de la separación
vertical y horizontal de las aeronaves sin incrementar el riesgo, además de mejorar la capacidad de las aeronaves para aterrizar en malas condi-ciones climáticas y el uso de rutas polares. La reducción en las señales de navegación satelital hace necesario el movimiento de las aeronaves de rutas polares a rutas me-nos óptimas, lo que reduce la capacidad de carga, aumenta los tiempos de vuelo y el uso de combustible, y demora e interrumpe las conexiones.
Los sistemas de Control de Supervisión y Adquisición de Datos (SCADA) y sistemas computarizados relacionados para el manejo de motores podrían fallar.
Costos estimados
Se han hecho pocos intentos para estimar los costos poten-ciales de los eventos de clima espacial; sin embargo, un re-porte de 2004 realizado por la Academia Nacional de Cien-cias de Estados Unidos (NAS) estimó los costos económicos de una repetición del even-to de 1921 únicamente para E.U.A. en dos billones de dó-lares para los primeros cuatro años aunque la recuperación tomaría hasta diez años (NAS, 2008). Hasta 350 de los mayo-res transformadores estarían en riesgo y hasta 130 millones de personas podrían quedarse sin energía. Aun cuando hubiera un transformador de repuesto disponible, su reposición toma-ría varias semanas.
El ciclo de manchas solares de 1996-2005 dañó a cerca de 15 satélites con un costo de aproxi-madamente dos mil millones de dólares. (De acuerdo con Oden-wald et al., 2006).
Se ha sugerido que una repe-tición del evento de clima es-pacial de 1859 produciría una pérdida económica potencial de 44 mil millones de dólares por la merma de ingresos de los transpondedores5 satelita-les más los cerca de 24 mil mi-llones de dólares que requeri-
ría la reposición de los satélites geosincrónicos. Una tormenta de un calibre similar a la de 1859 produciría anormalida-des satelitales en aproximada-mente 100 veces el porcentaje producido por la tormenta más severa en el período de 1996-2005 (de acuerdo con Oldenwald et al., 2006).
Respuesta del seguro
Como se aprecia en la Figura 2, un evento de clima espacial severo podría paralizar seccio-nes de la red de electricidad y algunos sistemas de comu-nicación satelital. Los resulta-dos exactos para la industria del seguro no son claros pero existe la posibilidad de que casi todas las líneas de ne-gocios fueran severamente afectadas. El daño acumulati-vo durante eventos sucesivos de clima espacial capaces de ocasionar una falla eventual, podría resultar especialmente problemático para la indus-tria del seguro.
Es probable que las pólizas de seguros y los contratos de re-aseguro contengan detonado-res legales de responsabilidad en caso de una falla catastrófi-ca en la distribución de la elec-tricidad, telecomunicaciones o redes de navegación satelital. Sin embargo, es poco factible que estos contratos se hayan redactado considerando, de forma alguna, una ocurrencia de pérdida provocada por el clima solar extremo.
Las razones de lo anterior son multidimensionales:
La falta de experiencia de-bido a la la ausencia de una ocurrencia de pérdida cau-sada por clima solar extremo definida en la industria que haya causado interrupciones sociales y económicas de gran escala y recuperaciones bajo pólizas de seguro.
La mayoría de los profesiona-les en materia de riesgos no comprenden las complejida-des técnicas del riesgo ni la vulnerabilidad de los compo-nentes de los activos asegu-rados con respecto a las tor-mentas geomagnéticas.
La dependencia continua de la mayoría de los contratos de interrupción de negocios di-recta y contingente en la pér-dida de uso de la propiedad debido al daño físico.
La naturaleza potencialmente exótica de las recuperaciones, con los daños materiales y costos de reposición siendo un componente muy peque-ño de las pérdidas totales.
Es poco probable que la ma-yoría de los profesionales y sociedades de riesgos puedan determinar el precio de la co-
“En 1989 un severo evento de clima espacial causó daños a grandes transformadores; un apagón en Quebec afectó a 5 millones de personas, con un costo de más de 2,000 millones de dólares”
5 Transpondedor: Dispositivo utilizado en telecomunicaciones.
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bertura para una falla de la infraestructura crítica moderna inducida por el clima solar ex-tremo. Lo que pueden hacer los administradores de riesgos y corredores es usar esta ame-naza para desarrollar produc-tos más amplios de interrup-ción de negocios contingentes y gastos extra que actualmen-te requieren el detonador de un daño físico. De esta forma, la industria estará mejor prepa-rada para manejar las catástro-fes “wild card” que surgirán inevitablemente.
La cobertura pertinente y los temas de los contratos que afectarán la recuperación del seguro y reaseguro incluyen:
Definiciones de Ocurrencia de Pérdida.Limitaciones territoriales.Cobertura de Interrupción de Negocios Contingente y extensiones de servicios pú-blicos.Planes de continuidad de ne-gocios para manejar la falla catastrófica de infraestructura crítica moderna. Motines, levantamientos po-pulares y otras respuestas so-ciales a la falta prolongada de energía y comunicaciones.
Conforme se desarrollen las pólizas de interrupción de negocios y se amplíen las de-finiciones de Ocurrencia de Pérdida, una mayor propor-ción de pérdidas resultantes de eventos catastróficos esta-
rá conformada por la pérdida de ganancias en comparación con las pérdidas de daño físico. Estos cambios ofrecen áreas de crecimiento para la industria del seguro y oportunidades para los profesionales en admi-nistración de riesgos.
Mitigación
Existe una posibilidad de 50/50 de que se pueda pronosticar un evento de clima espacial seve-ro, que permita desconectar/apagar la red de electricidad (aunque esto pudiera crear
otros temas a tratar en materia de seguros). Muchos servicios cuentan con un transformador de alto voltaje de repuesto pero existen problemas mayores en materia de compatibilidad, transportación e instalación que sugieren que, aun en esos casos, la restauración del servi-cio podría tomar semanas en vez de días. Algunas redes aho-ra contienen dispositivos para evitar la entrada de corrientes producidas por los eventos de clima espacial.
Los errores en los chips digi-tales inducidos por radiación espacial se pueden reducir me-diante el uso de chips reforza-
dos o de triple redundancia. Se pueden usar relojes locales de alta precisión para minimizar la alteración proveniente de las señales corrompidas de GPS que marquen la hora.
Volar a menores altitudes dis-minuye significativamente la tasa de error en los chips digi-tales que controlan los sistemas de software y la exposición a la radiación de pasajeros y tripu-lación, aunque esto implique un mayor uso de combustible. Con las alarmas adecuadas, los satélites se pueden estacionar
en modo seguro, minimizan-do gran parte del daño po-tencial. Adicionalmente, existe una sobrecapacidad extendida de transpondedores, lo cual podría significar que existe redundancia en el sistema de comunicación satelital.
Conclusión
Existe incertidumbre acerca de las consecuencias exactas de un evento de clima espacial para la industria de los segu-ros. En las últimas décadas ha habido muchos eventos me-nores con pérdidas de seguros limitadas. Las pérdidas futuras dependerán de la severidad
del (los) evento(s), las interac-ciones con la magnetosfera de la Tierra, los territorios más afectados, las líneas de nego-cios cubiertas, los textos preci-sos de las pólizas, así como de su interpretación, la duración y el alcance de la falla eléctrica.
Cada asegurador necesita tra-bajar cuidadosamente a través de las ramificaciones poten-ciales de un evento de clima espacial severo, especialmente considerando que se espera un pico en la actividad solar y geomagnética en 2013-2014.
Los eventos de clima espacial y las posibles consecuencias ex-tremas no son black swans. Los eventos de clima espacial y las posibles pérdidas de seguros son previsibles y los asegurado-res deben anticiparse a ellas.
Liderazgo considerado
El clima actual caracterizado por tecnologías que se desa-rrollan rápidamente, depen-dencias globales y rivalidades estratégicas le da una impor-tancia todavía mayor a nues-tra capacidad de aprender, influenciar y adaptarnos. Aon Benfield potencializa la admi-nistración del riesgo conside-rado y efectivo, y la toma de decisiones en materia de re-aseguro en este ambiente en evolución, proveyendo nuevas perspectivas y análisis.
ReferenciasKappenman, 2010, Tormentas geomagnéticas y sus impactos en la red de energía de E.U.A., Metatech, Meta-R-319, 197 p.
Lakhina G S, Alex S, Tsurutani B T, Gonzalez W D, 2005, Investigación de los registros his-tóricos de tormentas geomagnéticas, Eyecciones de Masa Coronal y Estelar, Proc. Simposio IAU 226, 3-13 p.
Lanzerotti L J, n.d., Efectos del clima espacial sobre las comunicaciones.Lloyd’s 360° Perspectiva del Riesgo, 2010, Clima Espacial: su impacto en la Tierra y sus implicaciones para los negocios, 36 p.
NAS, 2008, Eventos de Clima Espacial Severo – Reporte del Taller Comprendiendo los Impactos Sociales y Económicos, Academia Nacional de Ciencias de E.U.A., 145 p.
Oldenwald S, Green J, Taylor W, 2006, Pronosticando el impacto de una supertormenta del calibre de la de 1859 sobre los recursos satelitales, Investigación sobre los Avances en el Espacio, 38, 280-297 p.
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“El colapso de algunas partes de la red eléctrica como resultado de subidas de tensión es potencialmente el efecto más grave de un evento de clima espacial”
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Visión del mercado
Diseño de Programas de Reaseguro por Riesgo
Francisco Díaz Rosete
Una opción para compañías aseguradoras grandes, que han generado una solvencia financiera a lo largo del tiempo y que cuentan con una cartera bien balanceada, es un programa en exceso de pérdida sobre la capacidad bruta.
El siguiente texto es un extracto de la publicación de Swiss Re “Diseñando Programas de Reaseguro en el
Ramo de Incendio”. El objetivo de la publicación es encon-trar un enfoque pragmático, tomando en cuenta que si bien no hay una receta para el diseño de programas de rease-guro, existen varios métodos conocidos como “las reglas de dedo”, que aún siguen siendo válidos e incorporan teorías de riesgo y aspectos matemáticos.
Las “reglas de dedo” han sido desarrolladas por Swiss Re a lo largo del tiempo analizando varias compañías de seguro en todo el mundo y sus programas de reaseguro. Se trata, en su mayor parte, de valores empíricos que han resistido pruebas de valor a lo largo del tiempo.
Programas de Reaseguro por Riesgo
Para la cobertura por riesgo de una cartera, generalmente se utilizan esquemas tanto de contratos proporcionales como de no proporcionales.
Lo más común es una combinación de reaseguro facultativo, excedente y un exceso de pérdida por riesgo donde el pro-pósito del contrato excedente es homogeneizar la retención de la compañía de seguros reduciendo proporcionalmente los riesgos que exceden la retención, las cesiones facultati-vas captan los grandes riesgos que no pueden ajustarse al contrato excedente y, finalmente, el exceso de pérdida por riesgo protege la retención del proporcional contra pérdidas más grandes. La combinación de coberturas proporcionales
y no proporcionales da ventajas adicionales ya que los ciclos de los mercados de reaseguro proporcional y no proporcional no corren completamente en paralelo.
Para la disminución proporcional de riesgos individuales, existen las formas híbridas de reaseguro en adición a lo es-trictamente facultativo o estrictamente reaseguro obligatorio, como las que se describen a continuación:
Fac./Oblig.: En este caso la compañía de seguros es libre de escoger si quiere o no ceder un riesgo mientras que el reasegurador está obligado a aceptarlo. La extensión de la cesión está limitada por una retención máxima y un número de líneas.
Cobertura Abierta (Open Cover): Similar al Fac./Oblig. pero difiere en que la compañía de seguros puede decidir qué porcentaje del riesgo quiere ceder.
Cobertura Semiautomática: Los riesgos se aceptan indivi-dualmente por el reasegurador y después son cedidos al
“La combinación de coberturas proporcionales y no proporcionales da ventajas adicionales ya que los ciclos de los mercados de reaseguro proporcional y no proporcional no corren completamente en paralelo”
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contrato correspondiente. De esta manera, el reasegurador tiene más control sobre los riesgos originales, mientras que la compañía de seguros tiene costos de administración más bajos (comparado a las cesiones estrictamente facultativas) y una nota de cobertura provisional hasta que el reasegurador tome su decisión final.
Oblig. / Fac.: Es la estructura contraria al Fac. / Oblig.
Una opción para compañías grandes que han generado una solvencia financiera a lo largo del tiempo y que cuentan con una cartera bien balanceada, es un programa en exceso de pérdida sobre la capacidad bruta. Con esto, sólo los grandes riesgos son truncados por medio de reaseguro facultativo (proporcional o no proporcional). Un exceso de pérdida por riesgo protege el resto de la cartera de la retención de la com-pañía después de cualquier cesión facultativa.
Los contratos Cuota Parte pueden ser utilizados en vez de los Excedentes o incluso proporcionar protección adicional a la retención de una compañía bajo un contrato Excedente, sin embargo este tipo de contratos no homogenizan el balance de la retención. Toman en la misma proporción tanto primas como responsabilidad para todos los riesgos, razón por la cual usar un programa Cuota Parte implica:
Una compañía sin la solidez financiera necesaria y que deba ceder primas para cumplir con los criterios de solvencia.
Problemas administrativos que impidan ceder riesgos indi-viduales
Cuota Parte como soporte: los reaseguradores que soportan un contrato excedente poco balanceado, son recompensa-dos con una cesión del cuota parte en un segmento bien balanceado y rentable del negocio.
Capacidad catastrófica más barata (dependiendo de la si-tuación del mercado) y tomando en cuenta los beneficios financieros que obtiene la compañía de seguros por la cesión proporcional de riesgos.
Negocio nuevo con baja siniestralidad ya que la compañía quiere compartir la incertidumbre con el reasegurador.
Si la cobertura del excedente es demasiado amplia, debe ser dividi-do en un primer y segundo excedente por las siguientes razones:
Ventajas para el reasegurador:− El reasegurador puede pagar una comisión baja por el se-
gundo excedente que solamente cubra riesgos muy gran-des y que, por lo tanto, no este bien balanceado.− La comisión puede fijarse de acuerdo a la siniestralidad.
Ventajas para la compañía de seguros:− Los mercados para los contratos de primer y segundo excedente generalmente son diferentes; por lo tanto, en algunos casos la separación de los contratos hace que los mismos se coloquen de manera más fácil.
Bases de cesión
Si la compañía de seguros cede negocios a los contratos pro-porcionales con base en la pérdida máxima estimada (MPL, por sus siglas en inglés), buscará cubrir la retención contra una subestimación de la misma. Esto se realiza por medio de una cobertura especial sobre el contrato por riesgo. Por ejemplo, si la MPL mínima es 30% y la retención proporcio-nal es de 6 millones, el error en la pérdida máxima estimada cubrirá hasta 6 millones / 30% = 20 millones, lo que sería suficiente para cada caso. Otra posibilidad es cubrir el error en el cálculo de la pérdida máxima estimada por medio del contrato de exceso de pérdida catastrófico. Dependiendo de la confianza que la compañía tenga en su asignación de ries-gos y en su solidez financiera, puede soportar, ya sea en parte o completo, el error en la estimación de la pérdida máxima.
Un riesgo puede abarcar diferentes pólizas (edificios, conte-nidos, interrupción de negocios) que pueden afectarse simul-táneamente en caso de siniestro. Una compañía que cede es-tas pólizas por separado tendrá menos capacidad por interés asegurado que una compañía que cede el riesgo completo.
A la inversa, una póliza puede abarcar varios riesgos por lo que, si la cesión se hace con base en la ubicación top, la compañía cede muchos riesgos que, por su tamaño, pueden ser retenidos.
Reglas generales
Las siguientes reglas pueden ser usadas únicamente si la car-tera de Daños es considerada como un todo. No es aplicable sólo a una parte de los riesgos asegurados.
Para determinar una capacidad bruta
Generalmente la cartera debe estar considerablemente ba-lanceada, sin embargo, es común que esto entre en conflicto con el interés de la compañía de colocar, en la medida de lo posible, negocio facultativo pequeño. Si esta regla no se
“Un exceso de pérdida por riesgo protege el resto de la cartera de la retención de la compañía después de cualquier cesión facultativa”
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ron virtualmente. Los contratos Primer Excedente tienen un balance aproximado de 1:2 en la actualidad.
Los reaseguradores más pequeños se interesan más por los contratos excedentes bien balanceados puesto que la falta de diversificación en sus carteras hace que busquen el equilibrio o balance en las mismas.
Por el contrario, con su cartera altamente diversificada, Swiss Re o los grandes reaseguradores no dependen del balance de un contrato. Cuando se decide participar en un contrato, la principal preocupación es que la comisión se encuentre en concordancia con el riesgo.
Es importante mencionar que reducir el número de líneas en el primer excedente y, al mismo tiempo incrementar el núme-ro de líneas en el segundo excedente, mejora el balance en ambos contratos.
En el pasado, un balance de 1:5 era adecuado para un segun-do excedente.
Reglas generales para los Contratos Excedentes
Programas con una cobertura amplia en exceso de pérdida deben ser divididos en varias capas. Si esto no se hace, la co-bertura completa puede agotarse con unas cuantas pérdidas pequeñas que apenas sobrepasen el deducible (en caso de reinstalaciones limitadas). Más aún, las capas pequeñas son más sencillas de colocar debido a los intereses de los rease-guradores.
Rate on line 5% - 100%
Si el ROL (rate on line) es menor, el contrato únicamente pro-tege a la compañía contra eventos poco frecuentes. Por lo tanto el “pricing” es más difícil y los reaseguradores buscan primas más altas. En cambio, si el ROL es demasiado alto, se corre el riesgo de que la compañía pague una prima alta al reasegurador al inicio de la vigencia (o en exhibiciones du-rante la misma), la cual muy probablemente el reasegurador devuelva en pagos de siniestros a la compañía cedente aumentando de manera innecesaria los costos adminis-
cumple algunas medidas son: − Ajustar el nivel de prima− Suscribir más o menos negocio− Ajustar la capacidad bruta− Coaseguro
El asegurador y el reasegurador deben estar involucrados en el riesgo. El asegurador debe retener una proporción lo sufi-cientemente grande para con esto asegurar su interés en el desempeño del negocio. Si esta regla no se cumple, algunas medidas son:− Ajustar la capacidad bruta− Ajustar la capacidad neta (retención)− Introducir co – reaseguro
Las cesiones facultativas son caras para las compañías de se-guros. Por lo tanto, no deben ser demasiadas. Si esta regla no se cumple, algunas medidas son:− Incrementar la capacidad bruta− Coaseguro− Revisar la política de suscripción para grandes riesgos
Reglas generales para los Contratos Excedentes
Hasta finales de los años ochenta, un buen balance era un criterio importante a considerar en los contratos exceden-tes. En ese tiempo, los negocios con arreglos recíprocos eran relativamente importantes y los contratos bien ba-lanceados (un balance de 1:1 o aún mejor) eran conside-rados valiosos para suscribirse en una base recíproca. Sin embargo, este tipo de negocio balanceado apenas nece-sita un reaseguro contra fluctuaciones, por lo que, con el endurecimiento de los mercados, los negocios recíprocos (incluidos los contratos de tipo excedente), desaparecie-
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trativos. En algunos casos puede ser que la compañía no tenga demasiada liquidez de fondos y necesite el pago inmediato de los reaseguradores para poder hacer frente al siniestro. Si esta regla no se cumple, algunas medidas son:− Incrementar el deducible− Introducir un deducible agregado anual
ReinstalacionesEs del interés del reasegurador limitar su responsabilidad siempre que sea posible. Una pregunta común relacionada con los programas por riesgo es: ¿Cuántas reinstalaciones deben incluirse en el contrato?. La tabla 1 puede servir como guía.
La tabla 1 se ejemplifica con lo siguiente: Para un contrato con un ROL del 60%, la posibilidad de que se afecte la 3ª reinstalación en un año es del 0.3%; es decir, esto ocurre en promedio una vez cada 333 años.
La tabla 2 muestra el efecto de varias capacidades brutas de acuerdo con las reglas (1 a 3) revisadas anteriormente.La regla 3 no restringe aquí. Con base en la regla 1 y 2 decidimos una capacidad de 54 millones; por lo tanto, el excedente cubre 8 líneas.
Diseñando la cobertura del excedente El excedente cubre 8 líneas de 48 millones y debe dividirse en primer y segundo excedente. La tabla 3 muestra el efecto de varias divisiones de acuerdo con las reglas 4 y 5 (La prima para los contratos ha sido calculada con base en al perfil de riesgos del Ejemplo 1).
Con base en la tabla, decidimos un primer excedente de 4 líneas y un segundo excedente de 4 líneas; una división de 5/3 líneas también sería posible. En general, el número de líneas en el segundo excedente debe ser menor o igual al del primer excedente; sin embargo, en la práctica, lo opuesto es muy común con el fin de cumplir con los re-querimientos de un contrato balanceado de los reasegura-dores más pequeños.
Diseñando un Exceso de Pérdida por Riesgo en la retenciónLa tabla 4 muestra los ROL de un exceso de pérdida por riesgo para diferentes deducibles, con el fin de determinar los ROL hemos llevado a cabo una valoración de la exposi-ción para el exceso de pérdida con base en a un perfil de riesgos.
Para los deducibles menores a un millón, el ROL es dema-siado alto; sin embargo, se puede escoger un deducible más bajo si se incluye un deducible anual agregado mini-
mizando la carga de siniestros en el contrato. Con base en esta tabla, un deducible de 1.5 millones parece apropiado.
El número de reinstalaciones puede ser definido con ayuda de la tabla en el apartado “Reinstalaciones”. El número dependerá en la aversión al riesgo de la com-pañía, por lo que si asumimos que la compañía desea asegurarse contra una pérdida anual que ocurre una vez cada 100 años, entonces 3 reinstalaciones serían sufi-cientes. De acuerdo con la tabla, la tercera reinstalación se afecta con una pérdida, con una probabilidad del 0.2% en promedio cada 500 años.
Tabla 2.
Tabla 1.
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Consideraciones finales
El presente documento se ha enfocado en reglas básicas y pragmáticas para el diseño de coberturas por riesgo. Como fue mencionado anteriormente, estas reglas han sido de-sarrolladas por Swiss Re con base en su experiencia global con compañías de seguros y sus coberturas de reaseguro.
Dentro del ámbito de América Latina, en concreto México y Centro América, así como otros países emergentes, hay una variación importante respecto de estas reglas y de su aplicación. Es posible que las compañías de seguros no cu-bran con estos umbrales más tradicionales a nivel mundial debido a diversos factores: condiciones de mercado, es-quemas de poca capitalización, regulación, competencia y sobre oferta de reaseguro.
Swiss Re, dentro de sus procesos de cotización, ha ajustado estas reglas que son guías en la suscripción adaptándose a la realidad del mercado y a programas que son sostenibles y resistentes a cambios en los ciclos de reaseguro. Como en la mayoría de los casos, es la experiencia y el criterio del
suscriptor lo que debe prevalecer, considerando a las “re-glas de dedo” como la base a la que se debería aspirar en el mediano y largo plazo. Adicionalmente, la introducción de reglas de solvencia con base en riesgo cambiarán el pa-norama de las aseguradoras y traerán nuevas herramientas para la evaluación de contratos por riesgo.
Swiss Re cuenta con varias publicaciones que abundan en estructuras más especiali-zadas, basadas en coberturas por evento o en estructuras especializadas que han surgi-do a lo largo del tiempo.
De igual forma, existen varias “reglas de dedo” más aplicables a la determinación de la retención neta y bruta, y a las necesidades de cesión para las compañías de seguro.
Visión del mercado
Francisco Díaz RoseteHead of Client Management MéxicoSwiss Re
Francisco es licenciado en Administración y Finanzas por la Universidad Panamericana, en la Ciudad de México y completó programas en Economía en la Universidad de Navarra, en Pamplona, España.
Francisco inició su carrera en el Grupo Swiss Re en el año 2000 dentro del Programa Inter-nacional de Graduados. Posteriormente asumió la responsabilidad de implementar herra-mientas para la gestión online de negocios facultativos en varios países de Latinoamérica, además de especializarse como suscriptor Facultativo del ramo de Incendio.
Desde el año 2005, asumió la responsabilidad comercial para las actividades de Reaseguro de Swiss Re en México y Centroamérica, coordinando los productos y servicios prestados por el Grupo Swiss Re para todas las líneas de negocio (Daños, Vida, Salud, Fianzas, etc.) a diversos tipos de clientes en la región.
Francisco ha desempeñado además diversas rotaciones y estancias de mediano y largo plazo en diversas unidades de Swiss Re en Estados Unidos y Suiza. Ha trabajado además en bancos y otras aseguradoras.
El autor utilizó información de una publicación de Swiss Re para generar el contenido de este artículo.
©1999Swiss Reinsurance CompanyTitle: Designing propertyReinsurance programmesThe pragmatic approachAuthor: Markus SchmutzPublished by: Swiss Re Publishing
Tabla 3.
Tabla 4.
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Visión del mercado
Mercado de seguro agrícola en México
Por su ubicación geográfi-ca, México es vulnerable
a las catástrofes de la natu-raleza, ya que el 76% de los desastres naturales ocurren por fenómenos hidrometeo-rológicos, siendo la activi-dad agrícola una de las que sufren con mayor frecuencia por esta causa.
En este sentido y en lo que respecta a riesgos de produc-ción, tanto por su frecuencia como por el nivel de afecta-ción, la sequía ha sido el prin-cipal riesgo de base para la actividad agrícola. Le siguen los excesos de humedad e inundaciones y las heladas1.
México cuenta con un te-rritorio de 198 millones de hectáreas, de las cuales 115 millones son de superficie de agostadero y casi 30 millo-nes son tierras de cultivo o con potencial para ello. En suma, poco más del 70% de la extensión nacional tiene vocación para las actividades agrícola y pecuaria.
En la última década, la acti-vidad agrícola en México se ha desarrollado en una ex-tensión de 21.7 millones de
hectáreas en promedio, con una variación de ± 1.2%, de la cual, los cultivos cícli-cos ocupan el 73.1%, (3.7
millones en el ciclo agrícola otoño-invierno y 12.2 en el primavera-verano) y el 26.9 corresponde a establecimien-tos de plantaciones perennes.
Del total de superficie culti-vada, el 72% se explota bajo condiciones de temporal y sólo el 28% restante es apo-yada con la infraestructura hi-
dráulica disponible en el terri-torio nacional, principalmente en los estados del noroeste.
En el país se explotan aproxi-madamente 437 diferentes cultivos con escala significati-va; no obstante, el 67.0% de la superficie sembrada se dedica a granos, de los cuales, los de mayor importancia son maíz,
sorgo, trigo y frijol que en con-junto ocupan el 57.8% de la superficie sembrada total.El maíz constituye, por mucho,
el principal cultivo en el país, tanto por razones culturales como sociales. Su siembra ha permanecido constante en un promedio 8.1 millones de hectáreas y una producción de 21.9 millones de toneladas métricas anuales (± 11.7 por ciento), con lo cual México se ubica como el cuarto produc-tor de maíz en el mundo.
En cuanto a la actividad gana-dera, el Sistema de Informa-ción Agropecuario y Pesquero (SIAP), reporta que México cuenta con un hato bovino superior a 32.9 millones de cabezas de las cuales el 92.7% se destina a la producción de carne y el 7.3 corresponde a productores de leche; 15.5 millones de porcinos, 17.2 mi-
llones de ovinos y caprinos, y 510.1 millones de aves.
La producción de carne de bovino está influenciada por las condiciones climáticas re-gionales, lo que repercute en una estacionalidad muy mar-cada en los meses de mayo a noviembre. El mayor volumen de producción se obtiene con el aprovechamiento de la abundante producción de fo-rraje en la época de lluvias, ya que éste representa el elemen-to principal de la alimentación de los rumiantes.
La disponibilidad de forraje tiene un efecto determinante en el comportamiento repro-ductivo del ganado bovino de pastoreo al incrementar pará-metros como: condición cor-poral, fertilidad, producción de leche y ganancia de peso.
Con relación a la sanidad en este subsector, las autorida-des mexicanas (SAGARPA) prestan especial atención al control y erradicación, me-diante campañas permanen-tes y obligatorias, de las cuatro enfermedades principales de bovinos: (tuberculosis bovina, brucelosis, garrapata y rabia
Este importante mercado de seguros se maneja bajo dos grandes esquemas: uno comercial y otro catastrófico, y brinda cobertura para más de 12 millones de hectáreas.
“Agroasemex opera como reaseguradora especializada y como agencia de desarrollo e instrumento de fomento”
“Dentro del mercado catastrófico hay dos tipos de esquemas: los paramétricos y los tradicionales”
1 La helada ocurrida en los primeros días de febrero de 2011 con características inéditas provocó daños generalizados en el norte del país donde se registraron las temperaturas más bajas en la historia de la zona que llevaron a la pérdida total la producción de maíz en la región y, por su importancia en la producción nacional, provocaron las pérdidas económicas de mayor trascendencia para el medio asegurador que atiende al sector.
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paralítica). Para porcinos se tiene la campaña de erradicación en contra de la Enfermedad de Aujeszky, y en el caso de la Fiebre Porcina Clásica, el país fue declarado libre de la enfer-medad en febrero de 2009. Adicionalmen-te, se realiza una constante vigilancia en las fronteras y principales medios de transporte para evitar la entrada al país de enfermeda-des consideradas como exóticas.
Estructura del mercado de seguro agrícola
El seguro agropecuario en México brin-da cobertura para más de 12 millones de hectáreas y cerca de 25 millones de unidades animal. Como se muestra en la figura 1, opera mediante dos grandes esquemas: a) comercial, contratado por los propios productores para proteger sus inversiones y fuertemente vincula-do al crédito, y b) catastrófico, contratado por los gobier-nos federal y de los estados, para potenciar los recursos fiscales que se programan para atender los grandes de-sastres en apoyo a la población que no cuenta con seguro comercial.
A) Seguro agrícola comercial.El seguro agrícola comercial en México opera con el apo-yo de recursos fiscales que el gobierno federal otorga a los productores que adquieren coberturas, tanto con las compañías privadas como con los fondos de asegu-ramiento2. AGROASEMEX, S.A. (institución nacional de seguros) canaliza dichos recursos del gobierno federal a las instituciones para su aplicación en favor de los agri-cultores y ganaderos.
La mayor concentración en la operación de los fondos de aseguramiento se presenta en los estados del norte: Si-naloa, Sonora y Tamaulipas; le siguen Guanajuato y Chi-huahua. En sentido opuesto, en el sur del país, son pocos los fondos que se han constituido y sólo tres entidades
no cuentan con este tipo de organizaciones.(Véase mapa del país).
El sistema actual del seguro agropecuario se define en 2001 cuando el gobierno federal, al considerar que la participación privada había alcanzado cierto grado de madurez y que podría alcanzarse una oferta más diver-sificada en un marco de mayor competencia, notificó a AGROASEMEX la instrucción de retirarse del seguro direc-to comercial, migrar al segundo piso para operar como reaseguradora especializada y redefinirse como agencia de desarrollo e instrumento de fomento e inducción del mercado para alentar la mayor participación de los secto-res social y privado.
Actualmente, el seguro agrícola comercial es operado por tres empresas privadas, una sociedad mutualista de seguros y 350 fondos de aseguramiento; los seguros se ofertan de manera individual a los productores agrícolas y ganaderos.
Seguro Agropecuario en México
Figura 1. Esquema de operación.
2011 y 2012 por ramo e instancia de aseguramiento
2 Los fondos de aseguramiento son sociedades que tienen por objeto ofrecer protección mutualista y solidaria a sus socios a través de operaciones activas de seguros sin fines de lucro, cuyas coberturas están respaldadas por sus reservas técnicas y por los contratos de reaseguro que celebra. La operación de estas organizaciones está regulada por su propia ley que fue publicada 13 de mayo de 2005, que establece los principios legales sobre los que deben constituirse, organizarse y operar en todo el territorio nacional. Bajo ese principio sólo pueden cobrar a sus socios por concepto de cuota lo indispensable para sufragar los gastos que ocasione su gestión; cubrir la prima de reaseguro y accesorios de la misma, y constituir las reservas técnicas necesarias para cumplir los compromisos derivados del aseguramiento de sus afiliados.
Mapa de México
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Primas 2012
Visión del mercado
B) Seguros catastróficosSon esquemas de protección que permiten hacer frente a los daños derivados de acontecimientos catastróficos de orden cli-mático, principalmente en estratos de productores de escasos re-cursos que no cuentan con coberturas comerciales. Su operación tiene como fundamento las Reglas de Operación de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA) mediante el Programa de Prevención y Manejo de Riesgos a través del Componente de Atención a Desastres Natu-rales en el Sector Agropecuario y Pesquero (CADENA).
Los seguros catastróficos son operados por tres compañías pri-vadas y por AGROASEMEX. Están diseñados para respaldar las acciones del gobierno federal y los gobiernos estatales para la atención de eventos contingentes que afectan las actividades productivas del sector rural.
El mercado ofrece básicamente dos tipos de esquemas catastró-ficos:
a. Paramétricos. Para la actividad agrícola, éstos están enfocados en cubrir riesgos asociados a la temperatura y precipitación pluvial en cultivos anuales, protegiendo las afectaciones patrimoniales derivadas de la variación de las condiciones climáticas. Operados a través de la medición de valores en estaciones climatológicas, determinan el siniestro cuando, según el riesgo cubierto, las va-riaciones exceden o son inferiores a los niveles acordados.
Para las actividades pecuarias, el esquema se enfoca a cubrir da-ños en las áreas de agostadero en las que la vegetación existente es utilizada para alimento del ganado libre en pastoreo. Este se-guro incluye dos coberturas:
• El retraso en el Inicio de la Curva de Crecimiento (IICC)• La disminución de la biomasa vegetal en los agostaderos (IVG)
Mediante la tecnología satelital se determinan los índices de ve-getación obtenidos directamente de los sensores, a través de los cuales se caracteriza en forma eficiente la cantidad y la calidad de la vegetación existente. El índice de vegetación que se garantiza representa el límite crítico de biomasa vegetal a partir del cual se determina la necesidad de iniciar el suplemento alimenticio al ga-nado.
b. Tradicionales. Estos seguros catastróficos son operados mediante inspecciones físicas, que cubren la pérdida total del cultivo a partir del arraigo, causada directamente por riesgos climatológicos que son medidos a través de muestreos representativos en la unidad de riesgo.
La cobertura corresponde al índice de rendimiento que se de-termina para cada unidad de riesgo, como un porcentaje de la producción promedio cosechada durante los años previos, de acuerdo con la base estadística de cada cultivo a nivel municipio.
Se cubre la afectación del cultivo asegurado cuando la produc-ción obtenida en la unidad de riesgo es inferior al nivel de pro-ducción protegido.
2011 y 2012 por ramo y sector
Información de Contacto
Raúl F. González TadeoDirección de Transferencia de RiesgoAGROASEMEX, SA+ 52 442 [email protected]
Este documento está solamente destinado para fines de información gene-ral y no debe interpretarse como asesoría u opinión sobre cualquier hecho o circunstancia. Los comentarios contenidos en este resumen se basan en un análisis realizado previamente por AGROASEMEX con base en informa-ción pública disponible. AGROASEMEX se exime de cualquier responsabili-dad legal por pérdidas o daños hacia cualquier persona u organización cau-sados por o como resultado de dicho contenido. AGROASEMEX se reserva todos los derechos sobre el contenido de este documento”.
AGROASEMEX, S.A. es una institución nacional de seguros en México, tie-ne como misión proteger el patrimonio y la capacidad productiva del sec-tor rural. En su capital participa el gobierno federal de manera mayoritaria y es un instrumento de política pública que contribuye a la conformación de un sistema nacional de administración de riesgos para la protección in-tegral del sector rural. AGROASEMEX desempeña tres papeles fundamen-tales en México: 1) Asegurador de riesgos catastróficos a través de seguros masivos; 2)Reasegurador y desarrollador de seguros agropecuarios; y, 3) Administrador de subsidios para fomentar el seguro agropecuario.
Fernando Solís Soberón, Presidente de la AMIS y Director General de Ahorro y Previsión de Grupo Financiero Banorte.
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Visión del mercado
Entrevista
Fernando Solís, Presidente de la AMIS: “Para nuestro grupo, México lo es todo”
El actual presidente de la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS) es también director general de Ahorro y Previsión de Grupo Financiero Banorte y presidente del Consejo de Administración de Afore XXI Banorte. Cercano siempre a la academia, Fernando Solís Soberón continúa siendo profesor asociado al Departamento de Economía y al Executive MBA del ITAM, institución en donde estudió su carrera en Economía. Más adelante obtuvo el doctorado en esa disciplina por la Universidad de Virginia, con especialización en teoría monetaria y finanzas internacionales. Entrevista realizada el 13 de mayo de 2013.
Ha sido director de la División de Finanzas y Administración y miembro del Comité de Dirección de Grupo Nacional Provincial (GNP Seguros), presidente de la Comisión Na-cional del Sistema de Ahorro para el Retiro (Consar), vicepresidente de Desarrollo de la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas (CNSF) y profesor asociado en el Departamento de Teoría Económica de la Universidad Autónoma de Barcelona. Ha publicado artículos y libros sobre temas de seguros, pensiones, seguridad social, macroeconomía y finanzas.
Sostuvimos una amena charla con él sobre el mercado de los seguros y el papel que juega el reaseguro…
¿Cómo decidiste dedicarte al ramo de seguros?
Hacia finales del sexenio de Carlos Salinas de Gortari, cuando se estaba creando la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas (CNSF), el entonces secretario de Hacienda, Pedro Aspe me ofreció la dirección general de Desarrollo e Investiga-ción. Al término de la ad-ministración, me hicieron presidente de la Consar, ya en el sexenio de Zedillo; que si bien no era el seg-
mento de seguros era el de pensiones, y están liga-dos de alguna manera. Ahí permanecí de 1995 al año 2000 y tuve el privilegio de participar en la reforma al sistema de pensiones y a la ley del IMSS. Después de ese periodo me uní al Gru-po BAL y posteriormente a GNP, donde regresé de lle-no al tema de los seguros, que es lo que más me apasio-na. Posteriormente me hicie-ron una invitación para incor-porarme al Grupo Financiero Banorte.
La invitación era para dirigir tres empresas, ¿cierto?
Así es. En aquel tiempo tam-bién estaba la Afore, así que era ésta, la compañía de seguros y la de pensiones; aunque hace ya más de un año que Generali le vendió su parte al IMSS. Por su par-te, Prudential, que estaba asociada con el IMSS, nos vendió a nosotros y así for-mamos la Afore XXI Banor-te. Ahí se desligó Generali de la Afore, y en Afore XXI Banorte hemos crecido mu-
cho pues compramos Afore Bancomer el año pasado.
Seguros Banorte Generali pertenece a uno de los gru-pos financieros más impor-tantes de México, con capi-tal 100% nacional, pero la aseguradora está asociada a una de las empresas más importantes del mundo. ¿De qué forma apalanca su pe-netración en el mercado esa sociedad?
En el mercado mexicano la fortaleza tiene que ver con
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temas de grandes riesgos, de grandes cuentas, y es ahí donde Generali tiene un ma-yor expertise. La sociedad con Generali ha sido muy positiva: nos ayudan con términos de reaseguro, de grandes cuentas. Tenemos una muy buena relación. También nos apalanca en al-gunas de las mejores prácti-cas de gobierno corporativo y en lo que tiene que ver con Solvencia II, tema en el que ellos han trabajado desde hace varios años en Europa.
Seguros Banorte Generali es una empresa originalmente basada en Monterrey, ¿de qué forma se compone su cartera por territorio? Asu-mimos que al contar Ba-norte con tantos puntos de venta, seguramente eso les ha ayudado a diversificar su cartera y penetración en diferentes ciudades del país.
Banorte era un banco muy pequeño, regional, que fue creciendo con base en ad-quisiciones y, recientemente, también con base en creci-miento orgánico. Hoy es el tercer grupo financiero del país en términos de penetra-ción de mercado en muchos segmentos, casi en todos. Con más de 1,300 sucursales y ya siendo un banco nacio-nal, seguimos creciendo en todos los rubros. Todo esto nos da la posibilidad de ven-derles a los clientes del grupo financiero, que son muchos, y esto nos ha apalancado mucho el negocio específico de los seguros. Utilizamos los canales de distribución que tiene el banco, como las su-cursales, los ATM, el telemar-keting. La fortaleza que esto nos brinda es muy grande. De hecho, lo que más le deja dinero a la aseguradora es la
actividad relacionada con el Grupo Financiero Banorte.
Recientemente hemos inicia-do la labor de segmentar ese amplio horizonte de clien-tes para ofrecerles diferentes productos para los diferentes segmentos. Eso nos va a dar la posibilidad de crecer más.
¿Cuáles son sus fortalezas y áreas de oportunidad? Y ¿Podrías describir breve-mente sus principales pro-ductos?
En seguros, las principales fortalezas son los clientes y las redes de distribución del grupo financiero, como te comentaba. ¿La principal debilidad? Yo te diría que somos la única empresa de un grupo financiero que además de tener banca se-guro atendemos a los que se han denominado cana-les tradicionales. Nosotros creemos que también es im-portante estar en el negocio de brokers y de agentes de seguros; ahí hay un área de oportunidad. En donde esta-mos débiles es en la parte de atención a brokers y agen-tes. Nosotros prácticamente no desarrollamos agentes como lo hacen otras compa-ñías, y tenemos que adecuar nuestros sistemas y nuestra forma de atender a todos es-tos canales para poder tener una oferta más competitiva.
Somos una empresa mul-tiproducto. Para personas
tenemos productos que es-tán asociados a algún cré-dito, a través de los canales de distribución del banco, o los que no están asocia-dos a créditos, por ejemplo: auto, accidentes personales, vida, etcétera. Son produc-tos que se conforman prin-cipalmente por protección y no por ahorro. Tenemos un
producto con componente de ahorro pero con las tasas tan bajas no lo estamos ofre-ciendo mucho. Por el lado empresarial atendemos a las pequeñas y medianas em-presas, así como a los corpo-rativos. Para las empresas pequeñas son productos estandarizados, de retail, y para las grandes son tra-jes más a la medida. En el segmento tradicional ofre-cemos todo tipo de pro-ductos: trajes a la medida para estados, municipios, el Gobierno Federal. So-mos multicanal y multi-producto. Lo único que no tenemos, contra las asegu-radoras tradicionales, es una fuerza de ventas para productos de vida de largo plazo con componente de ahorro. No hemos desarro-llado ese canal. Por ahora tenemos tantas cosas en qué enfocarnos, que no ha sido nuestra prioridad.
¿Tienen en sus planes inver-tir en seguros en otros paí-ses de Latinoamérica? Por ejemplo, ¿Seguirse asocian-do con Generali en otros países en donde tienen ope-
raciones, o a través de la inversión en banca?
Mira, si el banco eventual-mente incursiona en otros mercados, es natural que nosotros también lo haga-mos. Ahora, hacerlo por nosotros mismos yo te diría que tenemos tantas cosas por construir en México, que no es algo que vaya a hacer por sí sola la asegu-radora. Con Generali no lo estamos planeando porque ellos ya tienen sus propias compañías y sería una tran-sacción eminentemente pa-trimonial; no tendría ningún tipo de valor agregado ni para ellos ni para nosotros. Ellos tienen operaciones en varios países, nosotros en ninguno más que en Mé-xico, y no hay discusión ni ningún deseo de algunas de las partes de asociarnos en esos negocios. Si lo ha-cemos, lo haremos en la medida en que el banco lo haga.
Lo que queremos es conso-lidar México. La asegurado-ra tiene un enorme poten-cial; no está en el lugar en el que debe de estar, y es-tamos cambiando los siste-mas y haciendo inversiones muy grandes para llevarla a donde tiene que estar. Te-nemos muchas cosas por hacer y eso nos va a tomar un tiempo considerable, así que vamos a concentrarnos primero en nuestro país.
Grupo Financiero Banorte ha invertido y financiado varios proyectos del Go-bierno. ¿Cuál es su pene-tración en los seguros que cubren la infraestructura gubernamental, así como flotillas de autos en Vida y Gastos Médicos Mayores?
“México es el único país que tiene reservas catastróficas. Hay fondos catastróficos, pero reservas, sólo en México”
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Relativamente bajo; ahí también tenemos mucho potencial. Por mencionarte algunas cuentas grandes con las que contamos, tenemos la cuenta de gastos médi-cos del Poder Judicial de la Federación, y aunque no es propiamente el Gobier-no Federal, es una cuenta muy grande. Tenemos la cuenta de gastos médicos de la UNAM y la cuenta de vida del Gobierno del Distri-to Federal. No he-mos incursionado en grandes cuentas patrimoniales como son la CFE o Pemex, pero no quiere decir que no lo hagamos. Muy probablemen-te en el mediano plazo lo comenzare-mos a hacer. Grupo Financiero Banorte tiene una fortaleza muy grande con los gobiernos, no sólo a nivel federal sino a nivel estatal y muni-cipal y, ciertamente, es una oportunidad que podemos apro-vechar más.
Claro, y siendo una empresa 100% mexi-cana…
Aunque ahí como son licitaciones, com-pites en función de las condiciones que te ponen en precio y servicio. No hay en la legislación mexicana ninguna considera-ción hacia el origen del capital: lo que manda es el precio y el servicio. Así que competimos en igualdad de circunstancias. Las cuentas que hemos ganado lo he-
mos hecho porque fuimos competitivos en precio y en servicio.
Por supuesto. Y hablando del proceso de licitaciones, ¿qué recomendarías para hacer más eficiente el pro-ceso de licitaciones públicas
para adjudicar programas de seguros, tomando en cuenta el considerable volu-men de primas de reasegu-ro que se generan y la baja
retención por parte de las compañías aseguradoras en negocios de alta exposición catastrófica?
Bueno, yo recomendaría va-rias cosas, desde las propias instituciones; me parece que deberían tener más informa-
ción para que se les pueda poner un mejor precio. Hay veces que la información sobre los riesgos que están asegurando no es la mejor.
Pero si se contara en algunos casos con más información, la presión de los riesgos sería más clara y habría una me-jor suscripción en beneficio tuyo. Obviamente hay que hacer la inversión de tener el inventario de bienes, de te-ner muy claro a qué riesgos
está expuesto ese inventario, y qué administran cier-tas entidades pú-blicas a diferentes niveles. Si tuvieras esa información, tendrías una mejor suscripción. Y dos, algo que ha moti-vado una salida de recursos y la baja retención en el mer-cado mexicano es porque aquí se nos requiere 100% más de capital para los riesgos catastróficos que a nivel interna-cional. Esto ha pro-vocado que muchas compañías retienen poco y envían las primas al exterior, donde no tienen estas regulaciones que no ayudan al sector y no ayudan a la retención de re-cursos y al pago de impuestos en Mé-xico. Nosotros he-mos platicado esto con las autoridades pero no hemos te-nido la capacidad de hacerles ver que esto no está en el interés del país. Hemos sido muy insistentes en que los requerimientos
de capital para terremoto y riesgos hidrometeorológicos son 100% superiores de lo que retengamos, que lo que es en el exterior, así que no
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tiene sentido. Retendríamos más si no existieran estas restricciones. Ahora tienes muchas empresas que son simplemente filiales y su ma-triz está en otros lados. Les conviene gestionar de esa manera, es mucho más efi-ciente y rentable.
El sector de seguros en Méxi-co ha crecido por arriba del PIB en los últimos años, pero la penetración sigue siendo baja. ¿De qué forma consi-deras que se podría acelerar esta penetración?
La penetración va a seguir creciendo conforme crezca la economía, incluso más.
Eso va a ocurrir, además de todo, porque hay factores estructurales que motiva-rán ese crecimiento: la ju-ventud de la población, la formación de las familias, la creación de nuevas empre-sas. Todo eso va a hacer que la economía crezca, pero si tú comparas a México, por ejemplo, con Chile, la pene-tración aquí es la mitad de la que tienen en ese país. Pero hay diversos factores que lo explican, por ejem-plo: el crédito. Como todos los créditos van unidos a un seguro, si tuviéramos la pe-netración bancaria que tie-ne Chile, con eso habría una diferencia muy grande.
Esperemos que la reforma financiera acelere esto…
Es correcto, esperemos que lo acelere, pero no sólo es eso, si tú ves qué otras co-sas tienen en ese mercado que no tenemos en México como política pública, pues encuentras los seguros para la atención a las víctimas de tránsito. México es el único país que pertenece al G-20 y el único país de la OCDE donde no es obligatorio te-ner un instrumento para resarcir daños a una posible víctima de un conductor, y por eso sólo tenemos una penetración del 26%. To-dos los días hay accidentes
de tránsito y todos los días muchas personas se ven afectadas por alguien, y en la mayor parte de los casos no hay un resarcimiento. Eso es una política pública. Yo estoy confiado que eso va a cambiar. Recientemente se aprobó en el Congreso para los Caminos y Puentes Fede-rales que todo vehículo auto-motor debe tener un seguro, pero en México los seguros de responsabilidad civil son de legislación local, por en-tidad federativa. No obstan-te, tiene que ocurrir tarde o temprano.
Pero hay más factores. Si tú observas el mercado chileno,
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por materia de política públi-ca la participación de las ase-guradoras en temas de segu-ridad social es muy amplia. Por ejemplo, en Chile los seguros de invalidez y vida los ofrecen directamente las administradoras de fondos de pensión y se contratan directamente en el merca-do privado, lo que hace que sean mucho más económi-cos. En México pagamos al IMSS una contribución del 2.5% del salario, pero si el sector asegurador lo ofreciera con base en una competen-cia, estaríamos hablando de la mitad. Pagaríamos tal vez 1.25% del salario y ese dife-rencial podría irse a generar más recursos para el retiro o a financiar ramos de la seguri-dad social que están comple-tamente desfinanciados, como es el de enfermedad y materni-dad. Ahí habría una ganancia social muy grande, y yo me pregunto: ¿por qué no lo ha-cemos?
Igual para los seguros de riesgos de trabajo, que es responsabilidad de los patro-nes, y está bien que tomen las medidas para que haya condiciones adecuadas de trabajo y para la prevención de accidentes, pero la prima hoy la pagan también de manera exclusiva a un mo-nopolio público, mientras que en otros mercados está abierto a la competencia. Ello hace que las primas sean menores y que estén mejor protegidas las empresas. Eso, desde el punto de vista de productividad del país, sería muy importante. Una vez más me pregunto: ¿por qué no lo hacemos?
Sin embargo, se ve difícil, ya pasó una reforma del IMSS y no se habló nada de esto…
Bueno, pero fue una refor-ma eminentemente recau-datoria. Yo creo que lo que vendrá será el debate sobre la universalidad de la seguri-dad social. Ahí es donde se tiene que poner eso sobre la mesa. Es algo deseable so-cialmente, las empresas y las personas estarían mejor pro-tegidas y a un menor costo. Con independencia de que lo promuevan o no el Ejecu-tivo o el Legislativo, la socie-dad tiene que saberlo y tiene que exigirlo.
En materia de salud pasa algo similar. En otros países la par-ticipación de las asegurado-ras privadas es mucho más importante que aquí. Hasta hace pocos años ni siquiera eran deducibles las primas
de los seguros de gastos mé-dicos. Era deducible el gasto, pero no la protección. Pero también en otros mercados, gran parte de la seguridad social descansa en asegura-doras privadas.
La inversión extranjera ha tenido un crecimiento muy importante tanto en el sec-tor de seguros como en la banca; sin embargo, Grupo Financiero Banorte es uno de los grupos más importan-tes del país. ¿Cómo ha logra-do ese éxito, por una parte, y por otra, ¿es una amenaza la inversión extranjera para un grupo como Banorte?
No, yo creo que la compe-tencia en todos lados te hace ser mejor. Lo que tienes que
hacer es ponerte en forma y competir. No hay que te-nerle miedo a la inversión extranjera siempre y cuando sea en igualdad de circuns-tancias. Lo que sí nos da una ventaja en México, y es algo en lo que el grupo financie-ro cree firmemente, es que para nuestro grupo, México lo es todo. Así que no es de que estemos en otros países y México sea una parte, para nosotros es el todo y eso es algo que nos obliga a cono-cer mejor lo que requieren las familias y las empresas mexicanas, para darles me-jores servicios. Y además algo bien importante, las de-cisiones se toman aquí y se toman con agilidad y opor-tunidad.
¿Qué tanto utiliza Seguros Banorte el reaseguro en los diferentes ramos?
Lo utilizamos en todos los ramos. En la parte de retail lo hacemos para los cúmulos porque podemos tener ries-gos personales y podemos tener una pandemia, por ejemplo, y en automóviles podemos tener una graniza-da o una inundación, como fue en el caso del huracán Alex. Para este tipo de ries-gos evidentemente reque-rimos esos servicios, incluso para el retail. Al cúmulo le ponemos un monto máximo de lo que vamos a retener; es decir, cuidamos que la vola-tilidad de nuestro capital no sea extrema. Y para los gran-des riesgos, el uso del rease-
guro es pleno, básicamente dependemos de él; en mu-chas ocasiones hasta para poner el precio de lo que va-mos nosotros a competir, ya sea para una empresa o un gobierno, incluso a la hora de la suscripción.
¿Qué opinas de los interme-diarios de reaseguro y de los reaseguradores que tienen una presencia en nuestro mercado?
En general mi opinión es bue-na. Yo creo que el mercado mexicano tiene gente muy profesional, tanto interme-diarios como reasegurado-res. Yo creo que es algo que nos distingue, que hay gente muy capacitada que conoce tanto el mercado mexicano como los mercados interna-cionales, y que permite que los riesgos se aseguren ade-cuadamente.
Pasando al tema de Solven-cia II, ¿de qué forma impac-tará a Seguros Banorte Gene-rali su implementación?
Vamos a tener una mejor identificación de riesgos, y la forma en que se gestionan las empresas mejorará también. Los consejos ahora van a te-ner que decidir no sólo sobre las utilidades sino sobre la volatilidad de capital. Es una responsabilidad muy grande que tendrán los consejeros en los comités. Ese es un impac-to, pero es un impacto en el que aquí en Banorte Generali ya estamos muy avanzados y preparados. No será un cam-bio radical.
En lo que tiene que ver con los impactos de carácter económico, con los reque-rimientos de capital, ahí to-davía es un poco prematuro
“En AMIS todas las decisiones se toman a través de comités.”
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poder opinar porque apenas estamos recibiendo los mo-delos para discutirlos. Habrá que ver no solamente que los podamos discutir sino que los podamos replicar. Habrá que ver también cuál va a ser la prudencia que van a poner los reguladores porque ya te comentaba que hay ramos como los ca-tastróficos para los que nos piden 100% más, y si éste fuera el caso para otros ra-mos pues el impacto no sería bueno ni para nosotros, ni para las demás asegurado-ras, ni para los consumido-res. Ahora, creemos que va a haber una regulación ra-zonable, pero es muy pre-maturo poder opinar sobre ello porque no tenemos todavía claro qué es lo que pretende la autoridad.
Como presidente de la AMIS debe ser un reto tratar de conjuntar los intereses de empresas aseguradoras de diferentes tamaños, niveles de solvencia, especializa-ción, infraestructura, etcé-tera; ¿de qué forma les ha afectado como sector nego-ciar con las autoridades la implementación de Solven-cia II, que es lo que más pre-ocupa al sector?
El sector ha estado muy uni-do en este tema. Evidente-mente todo mundo tiene la preocupación, quizá más las empresas pequeñas, sobre las inversiones que tienen que hacer para la administra-ción de riesgos, que a lo me-jor ya lo hacen, y hay que ver los impactos de capital. Pero yo te diría que siempre he-mos sido un gremio unido, competimos mucho por los clientes pero lo que son los temas que se manejan en la asociación son de interés co-
mún. En los temas comunes hay claridad y unidad, y ésta no es la excepción; por eso pudo pasar la ley, porque lo-gramos un consenso con las autoridades. La ley ahí está y hoy estamos trabajando de manera muy unida también, a pesar de que la autoridad les da a las compañías el poder de opinar de manera individual, porque esto no es una consulta, debe ser una negociación, y estamos dis-puestas obviamente a hacer-la en términos muy científi-cos, muy profesionales, pero también de una manera muy
firme y determinante para defender los intereses de las aseguradoras.
Sin duda la AMIS es una aso-ciación muy poderosa tam-bién a nivel Latinoamérica; la Convención de Asegura-dores cada día congrega a más tomadores de decisio-nes y atrae a expositores internacionales muy recono-cidos, ¿qué nos podrías pla-ticar sobre las fortalezas de la AMIS? ¿Consideras que ha logrado captar el interés y la atención del gobierno por el crecimiento y potencial de nuestro sector?
Yo creo que una fortaleza de la AMIS es su equipo alta-mente calificado de funcio-narios que trabaja dentro de ella, pero también que todas las decisiones se toman a tra-vés de comités, donde están representadas las compa-ñías. Tienes por ejemplo el Comité de Daños, y ahí están todos los que tienen interés
en promover los temas de ese segmento. Y así pasa en autos y en los demás rubros. Esa es una fortaleza enorme porque lo que sale de ahí es lo que realmente se requie-re mejorar. Lo que hacemos es analizar los cambios que pensamos que se deben ha-cer, y actuamos de manera activa o reactiva: cuando la autoridad está considerando algún cambio que creemos que puede afectar a los in-tereses de las aseguradoras, reaccionamos. Entonces te-nemos en los comités la vida de la AMIS misma. Hacemos
una agenda a la que se le da un seguimiento, donde de-cimos ‘esto es lo que necesi-tamos impulsar’, y tenemos estudios independientes que lo soportan. También con-tratamos expertos interna-cionales para darle solidez a los estudios. Esto nos ayuda a tener una agenda muy cla-ra. Sabemos qué es lo que necesita cada ramo y eso es lo que estamos impulsando.
¿Cuál es la relación con las otras asociaciones del sec-tor? ¿De qué forma interac-túan? ¿Se apoyan y comple-mentan entre sí?
Sí, desde luego. Tenemos una excelente comunicación con la Asociación de Bancos de México, con la Asociación Mexicana de Intermediarios Bursátiles y con la Asociación Mexicana de Administradoras de Fondos para el Retiro, que son los gremios del sector fi-nanciero. Pero algo adicional es que la AMIS tiene un asien-
to en el Consejo Coordinador Empresarial, donde hay siete votos y uno de ellos es de la AMIS. Ahí se impulsa toda la agenda del sector empresa-rial a nivel nacional.
Las autoridades han esta-do muy activas tanto en el marco regulatorio como en la construcción de modelos, por ejemplo para el riesgo catastrófico de terremoto y riesgos hidrometeorológi-cos, entre otros. ¿Cómo ve el sector su relación e inte-racción con las autoridades regulatorias?
Es buena, muy profesio-nal. Pero en ese tema de riesgos catastróficos trae-mos un diferendo. México es el único país que tiene reservas catastróficas. Hay fondos catastróficos, pero reservas, sólo en México. Incluso los lineamientos a nivel internacional no las contemplan. Pero no sólo eso, también está el tema de los niveles de prudencia. De hecho, el modelo en el que está basado el riesgo catastrófico lo construyó la UNAM. Es un estudio cien-tífico muy valioso; lo que nosotros decimos es que no cuestionamos tanto el modelo como los niveles de prudencia que estable-cen el nivel de capital con base en esos modelos. De hecho, si analizamos el modelo de terremoto de la UNAM y el de hidro, observamos que se tiende a sobrestimar los eventos. Entonces algo no está fun-cionando bien. Decir que México es único… pues me parece que sí somos únicos pero también las necesida-des de los mexicanos en materia de aseguramiento son grandes. Si ponemos
“Si analizamos el modelo de terremoto de la UNAM y el de hidro, observamos que se tiende a sobreestimar los eventos”
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regulaciones que limiten la penetración pues iremos en contra de los asegurados. ¿Cuánta gente no tiene, por estos requerimientos de capital, acceso a los se-guros? Ahí sí es donde hay un diferendo muy gran-de. Insisto, no tanto con
el modelo sino con los ni-veles prudenciales que se establecen con base en ese modelo.
¿Cómo crees que se vaya a resolver este tema?
Con los niveles prudencia-les y con el reconocimien-to del reaseguro de exceso de pérdida como un me-dio legítimo para transferir los riesgos. El año pasado acordamos con el Secreta-rio de Hacienda la elabora-
ción de un estudio donde se comparara con lo que sucede en los demás paí-ses de la OCDE. Nosotros estamos seguros de que la razón nos asiste porque lo hemos consultado con ac-tuarios, con autoridades, et-cétera. Ahora tenemos que
negociar con la nueva ad-ministración, pero estamos seguros que habrá también buena recepción de nues-tras propuestas.
Como profesional y como persona, ¿cómo se visualiza Fernando Solís Soberón en el mediano y largo plazo?
Por ahora tengo que con-solidar las tres empresas. La Afore, que es la núme-ro uno de México y que ha crecido muchísimo en
los últimos dos o tres años; tenemos que acabar de di-gerir la compra de la Afore Bancomer. La compañía de pensiones tiene liderazgo en ventas; hay que mante-nerlo. Y donde tengo que trabajar muchísimo en el corto y mediano plazo es en
llevar a la compañía de se-guros al nivel que le corres-ponde porque es la que está más rezagada de las tres, en términos no sólo de partici-pación de mercado sino en materia de servicio, tanto para nuestros clientes como para los brokers o agentes que venden nuestros pro-ductos.
¿Qué opinas de que haya una nueva revista enfocada al reaseguro en México y Latinoamérica?
Me parece que informa-ción útil para la toma de decisiones siempre es bien-venida.
¿Qué te gustaría añadir?
Sin duda, el mercado de seguros mexicano tiene un
enorme potencial y por eso vemos a tantas compañías que quieren invertir aquí. Yo creo que México tiene un gran potencial, y el mer-cado de seguros, sin duda. Estamos en un momento muy estimulante pero hay que buscar que las cosas de política pública que pla-ticábamos, se materialicen. No sólo hay que tener un crecimiento inercial sino que hay que buscar un ver-dadero crecimiento.
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Diez errores frecuentes en el diseño de un programa de seguros desde el punto de
vista de un inspector de riesgos
Tomás Fourcade
El diseño de un programa de seguros debiera ser consecuencia de un proceso metódico de administración
de los riesgos.
Muchas veces nos encontramos con que, al momento de un siniestro o catástrofe, se detectan errores en la contratación de los seguros que afectan la capacidad de los mismos para proteger adecuadamente el patrimonio de los asegurados. Es frecuente que, después de ocurridos estos eventos, se decida la implementación de procesos de administración de riesgos para evitar errores similares. Se trata, a todas luces, de una decisión oportuna y sabia, pero asumiendo pérdidas que de-berían haberse evitado.
Un gestor profesional debiera encarar el proceso en forma pre-via a cualquier siniestro, estudiando los errores cometidos por otras empresas, y capitalizando así la experiencia ajena, que está disponible a través de asesores, aseguradores, corredores de reaseguro, reaseguradores y consultores especializados.
Siguiendo esta metodología, hemos resumido en este artículo los principales errores detectados en programas de seguros en corpo-raciones industriales, con el objeto de que sirva de guía para todos los gestores a cargo de la contratación de seguros de bienes.
1) El primer error fatal es subestimar el proceso, careciendo de las personas idóneas y del tiempo adecuado. Muchas veces se encara el proceso de renovación de seguros con sólo algu-nos días de anticipación, cuando ya es tarde para una tarea metódica y no queda otra alternativa que enviar al corredor las pólizas “que deben renovarse”.
Este proceso, habitual en la compra de otros insumos, es mucho más grave en relación con los seguros, sencillamente porque otros insumos se utilizan en forma permanente y se genera una retroalimentación inmediata que mejora la con-tratación; en cambio, los seguros, además de ser un servicio
crítico del que puede depender la continuidad de la empresa ante un evento de magnitud, suelen utilizarse cada cinco o diez años (en el mejor de los casos), lo que imposibilita una mejora paulatina.
2) El segundo error es desconocer la metodología de Adminis-tración de Riesgos que debe incluir como mínimo los siguien-tes cuatro pasos hacia un proceso de mejora permanente:
El primer paso es la identificación de todos los riesgos (sean éstos asegurables o no) de manera que conozcamos no so-lamente el programa de seguros que debe contratarse sino también los riesgos que no estarán asegurados.
El segundo paso es la evaluación de los riesgos en cuanto a su frecuencia e intensidad. El conocimiento de la intensidad nos permitirá conocer los límites y sublímites de indemniza-ción, en tanto que la frecuencia nos permitirá conocer los deducibles que podremos asumir y las medidas de preven-ción que deben tomarse. La evaluación nos permitirá elabo-rar un “mapa de riesgos” que consiste básicamente en una matriz frecuencia-intensidad en la cual se grafican todos los riesgos identificados en la primera etapa del proceso.
El tercer paso consiste en implementar medidas de preven-ción y mitigación de riesgos. Es imprescindible la preven-ción de los riesgos que tienen alta frecuencia, ya que en los riesgos frecuentes el costo de la prevención es más bajo que el costo del seguro, que deberá estar reservado para los riesgos más improbables.
El cuarto paso es la transferencia de los riesgos asegurables al mer-cado de seguros a través de un bróker de confianza que busque y encuentre la mejor alternativa para nuestro perfil de riesgo.
3) Aun encarando el proceso en tiempo y forma, se detectan ciertos errores. El tercer error en importancia es el desconoci-
El diseño de un programa de seguros debiera ser consecuencia de un proceso metódico de administración de los riesgos. Este decálogo es una guía de lo que no se debe hacer, y nos da la pauta para una más eficiente contratación de seguros.
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miento del riesgo, algunas corporaciones son muy complejas y extensas, a tal punto que lleva años poder recorrer todas las instalaciones, y el ritmo de cambios en los activos puede superar la capacidad interna de relevar y actualizar. Este error se manifiesta en la falta de inclusión de algunos activos o en el desconocimiento sobre el valor de reposición de los mis-mos. Contar con una buena descripción de los activos, las operaciones y las medidas de prevención es básico para la adecuada contratación de seguros.
4) El cuarto error también ocurre en el proceso de identifica-ción de riesgos; se trata del famoso: “es imposible que suce-da” o, peor aún, del “nunca sucedió algo así”. En estos casos, la mejor ayuda es evitar la opinión de los especialistas de la propia empresa, quienes suelen subestimar los riesgos, y con-fiar en profesionales del mercado de seguros que han estu-diado casos de siniestros en otras industrias y en otros países.
Los reaseguradores suelen editar “boletines de siniestros” que son de gran ayuda para mejorar el proceso de identificación; incluso, nuestra empresa (LEA) tiene un “boletín de sinies-tros” que se encuentra disponible en forma gratuita en nues-tro sitio www.lea.com.mx. Estos boletines permiten estar al tanto de los siniestros que afectan a otras empresas del mismo tipo de actividad o de la misma región, y así ampliar la base de experiencia para el aprendizaje.
5) El quinto error consiste en errores de evaluación de fre-cuencia e intensidad. La equivocación más frecuente es sub-estimar los riesgos de intensidad y magnificar los riesgos de frecuencia, lo cual deriva en mapas de riesgos distorsionados. Para ciertas industrias (como la petroquímica) y para ciertos riesgos (como el terremoto o inundación) existen sistemas de simulación por computadora que permiten estimar con cier-ta precisión las pérdidas máximas en los riesgos más graves, pero en otras industrias debe realizarse en forma empírica, para lo cual es importante contar con analistas que tengan experiencia y acceso a información estadística, además de contar con una metodología formal de estimación de pérdi-das máximas posibles.
6) En el proceso de prevención la falla más habitual es sobres-timar las medidas de prevención. Todo sistema de prevención tiene una probabilidad de falla y por este motivo, tanto las medidas de prevención de incendio como las de riesgos in-tencionales o naturales estarán más enfocadas en controlar la frecuencia que la máxima intensidad posible de los riesgos; por lo tanto, todo los riesgos deberán asegurarse para las pér-didas máximas estimadas.
7) En el proceso de contratación de seguros, una falla “fa-tal” es omitir los riesgos intencionales, como ocurrió en el caso del ataque a las torres gemelas en Nueva York el 11 de septiembre de 2001, donde se había contratado un seguro con un límite de indemnización para una sola de las torres bajo la hipótesis de riesgos “accidentales” sin considerar
la probabilidad de riesgos “intencionales” con daños en ambos edificios.
8) Finalizado el proceso de identificación, evaluación y preven-ción, llega el momento de determinar las condiciones parti-culares de nuestro seguro. En general, es el propio asegurado el que determina los límites para los riesgos principales, pero suelen ser los aseguradores quienes proponen los sublímites para los riesgos “adicionales”, generalmente como porcentaje de los riesgos principales.
En la mayoría de los casos donde la cobertura ha sido insuficien-te, se verifica que se trata de riesgos adicionales, cuyos sublími-tes fueron fijados por el asegurador o por el bróker de seguros. Nuestra recomendación es prestar atención especial a los riesgos adicionales, que siempre deben ser asegurados con base en la evaluación que haya resultado en el “mapa de riesgos”.
9) El noveno error es no leer la póliza con detenimiento. Por diversos motivos regulatorios y operativos, los aseguradores mo-difican las condiciones con cierta regularidad, motivo por el cual deben ser leídas con detenimiento, bajo los principios universa-les de interpretación de las coberturas, para evitar sorpresas a la hora del siniestro. Este análisis debe tener en cuenta posibles diferencias entre la propuesta y la póliza. En casos de programas multinacionales es frecuente encontrar diferencias entre la póliza “master” o el “slip de reaseguro” y los textos locales en cada país, así como errores frecuentes en la traducción.
10) Nuestra última recomendación es comunicar adecuada-mente la cobertura a las diversas unidades de la corporación. Las pólizas suelen incluir “cargas” a cumplir por los asegura-dos, que van desde los plazos para notificar un siniestro hasta medidas de prevención. Los gerentes deben conocer estas condiciones de cobertura para que se cumplan en la forma que ha sido acordada con los aseguradores.
Un enfoque integrado para evitar los errores
La mejor forma de evitar los errores descritos y mejorar en forma continua la gestión de los riesgos es la implementación de un proceso formal de administración de riesgos, dentro de un enfoque de ERM (Enterprise Risk Mangement). Se define ERM como el proceso instaurado por la alta dirección de las empresas con el objeto de identificar eventos que potencial-mente pueden afectarla, y su posterior tratamiento a efectos de mantener el riesgo acotado de acuerdo con el apetito de riesgo aceptado por la corporación.
De la misma forma en que han tomado auge global nor-mas como la ISO 9000 sobre Sistemas de Gestión de la Calidad o la ISO 14000 sobre Sistemas de Gestión Am-biental, en los últimos 15 años se han desarrollado en gran medida normas internacionales que pueden utilizar-se como guía de implementación de sistemas de Gestión de Riesgos.
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Las normas australianas-neozelandesas AS/NZS 4360, emi-tidas en 1999, han sido el primer intento de normalizar un sistema de gestión para el tratamiento de los riesgos de una empresa. Estos criterios evolucionaron hacia un sistema in-ternacional cuando en noviembre de 2009 la International Standards Organization emtió la norma ISO31000:2009 de Sistemas de Administración de Riesgos.
Estas familias se representan gráficamente en el siguiente cuadro:
Este artículo es una colaboración de Tomás Fourcade quien se graduó como Ingeniero Industrial en el Instituto Tecno-lógico de Buenos Aires, Argentina. Además de contar con nombramientos como: Executive MBA, IAE por la Universi-dad Austral de Argentina y AIRM – Alarys International Risk Manager, actualmente es director y socio de Leza, Escriña y Asociados (LEA), empresa argentina con más 40 años de experiencia en la prestación de servicios de ingeniería al
mercado asegurador latinoamericano, en tareas de ins-pección de riesgos y ajuste de siniestros. En dicha empresa se desempeña como inspector de riesgos y ajustador de siniestros, principalmente en establecimientos Industriales de energía, petróleo y construcción. Ha realizado más de mil inspecciones para los principales aseguradores y rease-guradores de Latinoamérica, en más de diez países.
El mapa de riesgos se complementa con matrices frecuencia-intensidad que clasifican cada uno de los riesgos de acuerdo con la afectación esperada en las operaciones de la empresa.
La implementación de este tipo de normas ha tenido un fuer-te impulso luego de que la Ley Sarbanes-Oxley de 2002 exi-giera que las corporaciones que cotizan en bolsa cuenten con un marco establecido de Con-trol Interno y de que muchas empresas optaran por el marco de control sugerido por COSO (Committee of Sponsoring Or-ganizations of the Treadway Commission) que incluye un marco integrado de ERM.
La norma ISO 31000, que es una guía de implementación volun-taria, requiere que el sistema de Gestión de Riesgos esté inserto en toda la organización como paradigma de operación de la empresa y se enfoca en gran me-dida a los procesos de documen-tación y comunicación del siste-ma. Esta norma da un enfoque global al riesgo y modifica su definición, al dejar de conside-rarlo como la posibilidad de una pérdida y contemplarlo como el efecto de cualquier incertidum-bre en los objetivos, lo que hace que también puedan considerar-se efectos positivos.
Como hemos mencionado, estas normas, como la implementa-ción de cualquier proceso de ad-ministración de riesgos, requie-ren del desarrollo de un “Mapa de Riesgos” que agrupa la tota-lidad de los riesgos relevados, incorporando atributos de fre-cuencia e intensidad esperada.
Para su evaluación, los riesgos pueden ser agrupados en cuatro familias:
Riesgos estratégicos: Políticos, económicos y condiciones de mercado.Riesgos financieros: Tipos de cambio, tasas de interés, fal-ta de liquidez.Riesgos operacionales/regulatorios: Errores en tecnología (sistemas), errores en personas (procesos).Riesgos accidentales/fortuitos: Accidentes y otros daños a activos tangibles.
José Calvillo, CFO de Controladora Comercial Mexicana.
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Entrevista
José Calvillo, Comercial Mexicana: “Salimos fortalecidos de la crisis”
Con 47 años, José Calvillo es actualmente el CFO de una de las empresas más queridas del público mexicano, Controladora Comercial Mexicana (CCM). Es uno de los artífices de la asombrosa transformación que ha vivido la empresa en los últimos años: de experimentar una crisis que fue especialmente fuerte para ellos, a renacer y volverse a convertir en una de las más competitivas de su sector. Entrevista realizada el 29 de mayo de 2013.
Antes de asumir este cargo, se desempeñó en el área de Tesorería Corporativa, durante 2008 y 2009, y en la de Operaciones y Logística entre 2006 y 2008. Fuera de este pe-riodo, toda su trayectoria profesional se ha desarrollado en el ámbito financiero, tanto en corporativos como en el sector bursátil. Trabajó en Industrias Unidas (IUSA), donde inició en la tesorería y llegó a ser director de Finanzas, y a principios de los 90 trabajó por primera vez en Comercial Mexicana y en 1991 hizo pública a CCM. Previamente trabajó en Inverméxico, Operadora de Bolsa y Estrategia Bursátil.
José Calvillo es Contador Público por el ITAM y tiene un MBA del Tecnológico de Mon-terrey, además de un diplomado en Administración de Seguros y una especialización en Finanzas por el ITAM. En estas líneas nos relata cómo salieron adelante de los momentos aciagos y cómo el apoyo de los seguros los ha ayudado a conformar una nueva cultura en Controladora Comercial Mexicana. Su historia es, definitivamente, un emocionante y aleccionador caso de éxito.
¿Cuál es el origen de Contro-ladora Comercial Mexicana? Platíquenos de la historia y antecedentes de este impor-tante grupo comercial y su posición actual con respecto a otras empresas similares.
La de Comercial Mexica-na es como la historia de muchos españoles que vi-nieron a México a probar fortuna. Esto es algo que se conoce poco pero An-
tonino González, quien fue el fundador de la em-presa, llegó en la última década del siglo XIX, en la época de Porfirio Díaz, a probar fortuna en México. Después de mucho trabajo abrió una tienda de telas y jergas en el centro de la ciudad, por los años vein-te, y para finales de los años 50 era prácticamente el segundo productor de telas a nivel nacional.
Posteriormente don Carlos, su hijo, fundó la parte co-mercial de telas y tiendas de autoservicio. Primero fue la jerguería, y la fueron am-pliando a otros artículos de costura y confección. Para 1962 abrieron la primera tienda de autoservicio en México, la que está en Insur-gentes, cerca de Mixcoac.
El autoservicio era la van-guardia en ese entonces…
Sí, era la primera tienda con ese concepto. Ahí empezó a trabajar toda la familia y aprendieron a manejar aba-rrotes, perecederos, etcé-tera, que en aquella época sólo se compraban en los mercados. La idea era tener todos los productos bajo un mismo techo. Abrieron varias tiendas y durante los años 70 llevaron el concep-to al interior de la República. Otros almacenes empezaron
José Manuel Valiñas
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a abrir tiendas de forma pa-ralela como: Blanco, Aurrerá, El Sardinero y Gigante, que fueron los primeros que se enfocaron en el autoservicio en esos años.
Posteriormente llegó la in-ternacionalización del sector en México, en los años 90. Llegaron empresas como K-Mart y algunas firmas francesas como el caso de Auchán y Carrefour. Pero para cuando llegaron, ya la masa crítica que tenían los autoservicios en México era muy grande y para ellos fue difícil tener economías de es-cala en gastos, distribución, etcétera, así que fracasaron. El único que tuvo éxito fue Walmart porque adquirió una cadena que era Aurrerá, ya convertida en Cifra. Con eso obtuvo la base necesaria para crecer y con las adecua-ciones que hicieron, sobre todo en el modelo de distri-bución y compras, han sido muy exitosos.
En nuestro caso hemos incur-sionado en conceptos como el de City Market y Fresko. Fue la respuesta a la nece-sidad de una mayor sofisti-cación del cliente mexicano para tener productos de talla internacional con alta calidad y servicio. Es un modelo que ataca un nicho de mercado específico, así que ha habido una adaptación de la empresa a través del tiempo en donde se ha modificado su forma de comunicarse y su forma de vender. Hoy en día tenemos 200 tiendas, una cadena de restaurantes (prácticamente la cuarta cadena de restau-rantes más grande del país) y tenemos un área inmobiliaria muy grande. Somos la cuarta cadena de autoservicio. Y la idea es seguir creciendo.
Sus campañas de publici-dad son muy atractivas, como por ejemplo Julio Re-galado y la imagen de la empresa del pelícano, que además es como un carrito de supermercado, es muy emblemática. ¿Qué tan im-portante es la publicidad para ustedes?
Es una parte importantísima. Es la forma en que tú te co-municas con el cliente. Tan importante es para nosotros que en los años de la crisis financiera el único gasto que no redujimos (incluso lo in-crementamos) fue el de la publicidad.
Nosotros no buscamos en-focarnos en campañas de precio, que es en lo que se ha caracterizado el mercado en los últimos años, sino en mostrarle al cliente qué es lo que le estamos dando de for-
ma adicional. Así, tenemos el famoso lema de “Vas al súper o a la Comer”, que es tratar de diferenciarnos de lo que es un supermercado normal, acercándonos a la gente.
En lo que tiene que ver con la diferenciación en precio, la idea no es decir “tenemos mejor precio y ése es nues-tro único diferencial”. Por ejemplo, en las campañas de Miércoles de Plaza lo que hacemos es enfocarnos en la frescura, la calidad y la tem-
poralidad de los productos. Preferimos comunicarnos así con los clientes en lugar de decirles: “hay un kilo de na-ranja a un peso o a dos pe-sos”. Y hemos utilizado a alguien que la gente encuen-tra muy cercano, como es el caso de Jacky Bracamontes. La gente se identifica con
ella como una persona muy decente, muy querida.
La campaña de Julio Regala-do la reforzamos desde hace dos años. Todo mundo ya estaba dando dos por uno, tres por dos, tratando de igualar la campaña pero Ju-lio Regalado es un proceso nuestro, que tenemos desde hace 33 años, y seguimos es-tando a la vanguardia. Con esos mensajes le decimos al cliente que vamos un paso adelante y les damos ese acercamiento.
Para CCM fue difícil el año 2008. Vestir al pelicano de ave fénix, cuando no se veía una salida óptima para afrontar su crisis financiera, fue una estrategia que sor-prendió a todos y en la cual José Calvillo tuvo un rol fun-damental.
Cuando todo sucedió fue un shock para la empresa. No lo esperábamos, no te-níamos conocimiento de lo que pasó, así que hicimos un cuarto de guerra con toda la
Dirección, y hubo un obje-tivo muy claro por parte de los dueños y de la Dirección. Dijimos: esta empresa es de los empleados, de todos no-sotros, desde la gente que empaca hasta los carniceros; es parte de la vida de todos los que trabajamos aquí, y somos la imagen de todos los proveedores, además de que nuestros clientes tienen muy en la piel a nuestra marca, así que no vamos a perderla. Determinamos que no íbamos a permitir que la empresa se pusiera en ven-ta y dejársela a alguien más. Bajo esta base se dieron tres lineamientos muy concretos. El primero fue mantener a la empresa en operación. En el momento en que dejáramos de operar y de recibir flujo, en ese momento íbamos a morir, así que blindamos esa parte. Ahora volvemos a ello, pero antes te quiero comen-tar el otro lineamiento que fue mantener el control de los ac-tivos de la empresa, no dejar que en este periodo de crisis los bancos tomaran el control de los activos. Había que blin-dar esa parte también.
El tercer lineamiento, antes de volver al tema de la ope-ración, era establecer un ca-nal de comunicación directo con los acreedores, en el que hubiera cuatro niveles: en el primero estaba yo, luego el director general, después el Consejo de Administración y, por último, los accionistas. Esto nos permitía ir nego-ciando poco a poco con los acreedores.
Volviendo al tema de la operación, lo que hicimos fue separarla de la deuda, del corporativo, para que la gente se pudiera enfocar en el negocio, en el día a
“Ha sido un proceso muy largo, pero hoy somos grado de inversión otra vez”
“Las acciones de la empresa llegaron a co-tizar a 20 centavos; hoy están en alrededor de 47 pesos”
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día. Les teníamos que dar todos los recursos para ope-rar lo mejor posible, así que físicamente las oficinas se separaron, para que la gente operativa se pudiera concentrar únicamente en su función.
La negociación con los proveedores fue crítica. Los clientes afortunadamente re-conocían el nombre y le tenían cariño a la empresa, así que seguían yendo a las tiendas, pero era im-portante darles el producto. Si no había producto, los clientes iban a dejar de ir, así que tuvimos que ha-blar con los provee-dores y abrir líneas de crédito. Se dieron en garantía a institucio-nes financieras algunas tiendas y propiedades, y a los proveedores les dimos la garantía de pagarles a través de lí-neas de factoraje.
Tuvimos una respues-ta muy favorable de todos los proveedores nacionales, y en cuan-to a los internacionales, al tener políticas más estrictas de crédito, bá-sicamente nos empezaban a vender siempre y cuando les pagáramos por adelantado. Fue un proceso mucho más complicado, pero con el apo-yo de los nacionales tuvimos al inicio de la crisis suficiente producto para ofrecer a nues-tros clientes.
Por último, tuvimos que bajar los gastos al mínimo. Teníamos una deuda muy grande y debíamos man-tener un flujo constante, se
bajaron gastos de todo tipo: mantenimiento, capacita-ción, etcétera, etcétera, y eso a la larga fue lo que salvó a la empresa. Cuando los acree-
dores vieron que había flujo y la empresa continuaba en operación nos pudimos sen-tar a negociar con ellos.
Después de un periodo de dos años con los bancos acreedores en los que vie-ron que había suficientes activos fijos para pagar la deuda y que la operación iba funcionando, pudimos llegar a un arreglo de pago. Aunque este arreglo traía el problema de que teníamos
comprometido el flujo que generáramos por los siguien-tes seis o siete años, entre los intereses y el pago de la deuda. Ya habíamos llegado
a un acuerdo pero la empre-sa prácticamente no iba a poder crecer en los siguien-tes años. El problema era que nuestros competidores estaban bastante líquidos y estaban creciendo, así que debíamos salir de esa deuda para poder ser competitivos. Éste es un negocio en donde el volumen es muy impor-tante, tanto para diluir los gastos como para comprar, así que teníamos que seguir creciendo. De esta forma to-
mamos la decisión de vender activos para prepagar la deu-da, y llegamos a un acuerdo con nuestro socio Costco Wholesale para venderle el
50% de las acciones de Costco de México. Nos tardamos más de año y medio en esa negocia-ción, pero llegamos a un buen acuerdo para ambas partes. Se vendieron las acciones y con ese dinero, más lo que habíamos ge-nerado de 2009 a 2012, prácticamente se terminó de pagar la deuda. Ha sido un proceso muy lar-go pero hoy somos gra-do de inversión otra vez. En el camino mejoramos muchos procesos y ahora ya estamos retomando el crecimiento. Salimos for-talecidos de la crisis.
Es un caso de éxito incluso a nivel internacional de cómo salir de una crisis es-pecialmente profunda. Si me dice que tenían com-prometidos hasta siete años los flujos, se terminó mucho antes de pagar la deuda...
Las acciones de la empre-sa llegaron a cotizar a 20 centavos. Hoy cotizan en alrededor de 47 pesos. Y antes de la crisis estaban
en niveles de 28 pesos. Es un ave fénix, como tú dices y resultó bien, y yo creo que fue el trabajo de la las áreas operativas: mientras éstas funcionaran, íbamos a poder vivir.
Ahora que han recuperado el crecimiento en los for-matos de Mega y Comercial Mexicana, ¿tienen también en plan de expansión los for-matos enfocados a las cla-ses medias y altas que nos
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comentabas, como Fresko y City Market; nos podrías platicar un poco más al res-pecto?
Desde antes del problema de 2008 nosotros observá-bamos que las cadenas na-cionales tenían como único valor agregado el precio, y nosotros, por la ubicación de las tiendas, estamos enfo-cados en las clases medias y altas. También vimos que las clases populares tienen una movilidad muy fuerte de una tienda a otra, con base en el precio, y había una percepción de precio ya ga-nada por Bodega Aurrerá. A pesar de que tú inver-tías en precio, la percepción la tenía otra ca-dena, así que lo que visualizamos fueron dos ten-dencias hacia de-lante. Una es que debemos tener un formato para zonas urbanas de clase media en lugares pe-queños, como las que hay en otras urbes a nivel in-ternacional. Ahí nosotros estába-mos atacando básicamente con el formato de Sumesa, que es un formato muy viejo, en el que no habíamos invertido y que se había quedado obso-leto, con un nombre que no era el adecuado. Entonces, durante el periodo de crisis en el que no estábamos cre-ciendo sacamos dos forma-tos que atacaban a las zonas urbanas de clases medias y altas. Uno era el formato de Fresko, que básicamente es
una tienda de supermercado en la que se venden abarro-tes y comida, en donde la idea es atacar a las bases ur-banas densamente pobladas de clases medias, como es el caso de la colonia Polanco, Cuauhtémoc, Condesa, Del Valle o Villa Coapa, donde pudiera caber un concepto como el de la tienda de ba-rrio. La idea es que la gente pueda hacer su compra se-manal en un piso de ventas de entre 2,000 y 2,500 me-tros cuadrados, porque en esas zonas ya no encuentras
terrenos más grandes. Lo desarrollamos en la zona de Tecamachalco y nos fue muy bien, y la idea de aquí en adelante es crecer fuerte en este formato.
El otro formato, que se lanzó en 2007, fue el de City Mar-ket, que es semejante, sólo que es un mercado que ata-ca a las clases altas con una gama de productos de muy
alto nivel. La diferenciación es ofrecer al cliente aquellos productos que no va a en-contrar en ningún otro lado. Vendemos los productos bá-sicos, como en cualquier otro autoservicio, pero tenemos una gama más amplia en la fruta y verdura, con mejor calidad que en cualquier otro concepto, y gamas muy amplias de productos gour-met. Contamos con asocia-ciones directas con marcas reconocidas mundialmente por la calidad de sus produc-tos, así que aquí encuentras
productos de todas partes del mundo. Nuestra gama de vinos es más grande que en cualquier otro concepto, y adicionalmente empeza-mos a ofrecer algo que se estaba desarrollando en Eu-ropa que es comida dentro de los autoservicios. Se desa-rrolló primero el área de pin-chos, luego la de mariscos. Estamos desarrollando otras áreas, como la de chocolate-
ría, con una gama muy alta. Ha sido un éxito y hemos tenido mucha oferta de lo-cales para abrir. Pero no he-mos querido abrir tiendas de una forma masiva; queremos guardar mucho el concepto original de servicio al cliente y los lugares en donde ubi-carnos. La idea es abrir tres o cuatro tiendas al año, con el objetivo de ir creciendo pero manteniendo la calidad.
¿Cuáles fueron las lecciones que dejó la crisis?
Son muchas. Una de las principa-les fue fortalecer nuestro gobier-no corporativo. Fortalecimos el Consejo de Ad-ministración en términos de los grupos de con-trol. Se fortalecie-ron los comités que dependen del Consejo; se creó un nuevo comité ejecutivo que da los linea-mientos de la planeación a lar-go plazo.
Adicionalmente se separó todo lo que es el área de auditoría y administración,
dependiendo del Consejo para no cometer los errores que cometimos antes. Ahora hay un proceso muy fuerte de auditoría interna, es una de las áreas que también se fortalecieron. Y se dio un seguimiento muy fuerte a lo que se llaman riesgos de negocio. No solamente los que cubren las asegurado-ras, sino desde el centro de distribución, la parte de sis-
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temas, la jurídica, la fiscal, la parte contable. Se hicieron evaluaciones de toda la em-presa y lo que se ha hecho es que cada vez que se ob-serva un riesgo se hace una evaluación y se trata de mi-tigar. A eso le hemos dado seguimiento muy puntual, a tener todos los riesgos de la empresa muy medidos y controlados.
¿Cuál es la principal razón de que las acciones de Co-mercial Mexicana hayan re-cuperado y aun aumentado su valor en claro beneficio a los accionistas que siguieron aportándole su confianza?
El poder transmitir a los in-versionistas que la empresa seguía en operación y que tenía un diferenciador hacia las demás cadenas. Lo que es la innovación de la empresa en formatos, en la segmen-tación de mercados, pues somos una empresa que busca atacar el mercado de clase media y de clase alta, y tenemos los formatos para hacerlo. Estamos teniendo layouts innovadores en nues-tras tiendas nuevas, con más iluminación.
Otra de las cosas que nos dejó la crisis fue el control de gastos, que nos ha hecho pensar que es muy fácil gas-tar de más cuando tienes di-nero porque no te das cuen-ta. Cuando estás en crisis retienes esos gastos y ahora que estamos en una situa-ción más cómoda, no hemos soltado esa parte de gastos. Esto nos ha dado mucha efi-ciencia y se ha reflejado en los resultados de la empresa. Estamos teniendo unos már-genes por arriba de la media del sector y eso lo ha refleja-do el precio de la acción.
Y otra de las cosas es que he-mos sido muy transparentes con el mercado. Siempre les hemos dicho que tuvimos un problema y no por eso nos ocultamos, siempre estuvi-mos dando la cara, hablando en público, explicando qué vamos a hacer, teniendo jun-tas con los accionistas y los acreedores, y siempre les he-mos dicho hacia dónde va-mos y qué queremos hacer. Eso es lo que nos ayudó a re-tomar la confianza. Y todo lo que dijimos afortunadamen-te se cumplió.
Se dice mucho que México está de moda en el mun-do. Comercial Mexicana es una marca emblemática de nuestro país. ¿Cuáles son sus planes para aprovechar esta coyuntura? Por otra parte, al-gunas empresas han entrado en un proceso de globaliza-ción penetrando en otros mer-cados, mientras que otras se han fusionado o vendido su operación a firmas globales. ¿Qué planes tienen en ese sentido?
Nosotros lo que estamos buscando es crecer en Méxi-co. Al día de hoy no somos
una empresa nacional pues no tenemos cubierto el norte del país ni las áreas de Chia-pas y Oaxaca. Todavía hay mucho mercado y lo que es-tamos haciendo, dentro de estos buenos años que cree-mos que le esperan a Méxi-co, es no desenfocarnos. Sa-biendo que aquí en nuestro país todavía hay mercado
para nosotros, no queremos salir de él. Creemos que la clase media mexicana va a volver a crecer, las zonas ur-banas van a volver a densifi-carse y, por lo tanto, quere-mos atacar ese mercado que es el que conocemos, a tra-vés de los formatos de Fresko y City Market. Por otro lado, aún nos quedan territorios por cubrir. Pensamos entrar al norte, donde aún nos que-dan varios estados.
Controladora Comercial Mexi-cana es una firma que se pre-ocupa mucho por su seguri-dad y la de sus clientes. ¿Nos podría platicar sobre su pro-grama de administración de riesgos y su interacción con compañías de seguros?
El área de seguridad la dividi-mos en dos partes. La prime-ra es la de normatividad, con toda la parte de responsabili-dad civil y de prevención de trabajo, de protección civil, etcétera. Hemos trabajado muy fuerte en capacitación de todo el personal con el objeto, no sólo de cumplir con las normas, sino de ir más allá. Nosotros, por pro-blemas de administración
tuvimos una serie de sinies-tros muy grandes de 2006 a 2008; se nos quemaron varias tiendas en las que nos fallaron los controles inter-nos. Entonces tomamos una serie de medidas de preven-ción. En este programa no solamente involucramos al área de riesgos sino a toda la parte operativa. Se tuvo que
involucrar a todo un grupo interdisciplinario en la em-presa para llegar a esto.
Con respecto al sector de seguros y reaseguros, a los lectores de esta revista les gustaría conocer su proceso de selección e interacción con compañías de seguros.
Lo que nosotros buscamos siempre es tener una empre-sa de seguros que sea una compañía sólida, firme y que no solamente esté enfoca-da en la emisión de pólizas, sino que tenga un programa de asesoramiento hacia los clientes. Buscamos que nos aconseje y nos ayude a eva-luar cómo estamos interna-mente. Bajo esta base, lo que hacemos es contratar a un corredor de seguros como Aon Risk que nos ayuda a estructurar la póliza, cuánto va a participar, quién la va a participar y en qué etapa del proceso de selección lo vamos a invitar, y Aon Risk hacemos una planeación global de la póliza y le de-cimos: ‘queremos tener tal número de aseguradoras’, cuánto queremos colocar a nivel nacional y cuánto a nivel internacional, así como lo que estamos buscando en términos de prima. Con esta información, el corredor de seguros busca a las po-sibles aseguradoras que nos pueden cubrir los diferentes riesgos, y nos las presenta. Nosotros revisamos cuáles son las características de las pólizas en términos de de-ducibles, primas, endosos, etcétera, y una vez que te-nemos esta información, sa-limos al mercado a buscar a los participantes.
Con ello hacemos la compe-tencia de quién va a dar el
“Definitivamente, para nosotros el proceso de reaseguro es un proceso en el que tene-mos que estar involucrados”
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mejor precio. Pero queremos que sea una competencia justa, así que pedimos que la aseguradora nos dé, des-de el inicio, su mejor precio. No vamos a estar regatean-do con las aseguradoras ni negociando. Si nos ofrece lo que estamos pidiendo y está a buen precio, puede tener la seguridad de que vamos a contratar con ellos. Esto lo que ha hecho es que a través del tiempo las asegu-radoras, cuando cotizamos nosotros, siempre nos ofre-cen su mejor alternativa. No están tratando de probar cuál es el mejor precio para ellos, pues si prueban pero hay otra que lo mejora, se lo damos a esa otra compañía. Esto nos ha dado un pres-tigio ante las aseguradoras de que realmente lo que estamos haciendo es algo profesional, y lo que espe-ramos de ellas es algo igual-mente profesional.
Una vez que hicimos la se-lección, hablamos directa-mente tanto con las asegu-radoras perdedoras como con las ganadoras, porque el negocio de seguros es un negocio de largo plazo, no es de que hoy ganas y mañana pierdes. La idea es establecer relaciones de lar-go plazo porque queremos que nos conozcan a noso-tros, qué es lo que estamos haciendo, y no sólo que nos ayuden con los planes de prevención, pues las asegu-radoras conocen mucho de esto; queremos que tam-bién nos ayuden y que vean nuestro compromiso en el largo plazo.
Esta es una relación que, aunque es tripartita, la ma-nejamos en dos sentidos: uno con el broker y otro
con las aseguradoras. Las opciones de cada uno son claras y la relación es direc-ta. Esta metodología nos ha garantizado que cada vez tengamos mejores ofertas y que las aseguradoras, sobre todo las que ya han trabaja-do con nosotros, vean que la empresa está cumplien-do y que está haciendo las inversiones que tiene que hacer, además de que tiene una línea directa de comu-nicación y sigue las reco-mendaciones que nos dan.
Esto te permite que, a pesar de que puedas tener un si-niestro, en el largo plazo sea rentable para las dos partes. Nosotros obtenemos bue-
nas primas y ellos obtienen una buena siniestralidad. Y una relación de largo plazo, insisto, es muy importante.
Debido a la complejidad del negocio y dispersión terri-torial de Controladora Co-mercial Mexicana, ustedes se involucran directamente en el proceso de reaseguro y visitan los mercados de reaseguro. ¿Cuál ha sido su experiencia en ese proceso?
Mira, al ser una empresa tan grande y tener un volumen de aseguramiento también muy grande, a través de los años nos hemos dado cuen-ta de que en años buenos o en años malos pueden variar mucho las primas de seguro, y a veces se te cierra el mercado local y a veces se te cierra el mercado inter-
nacional. Entonces, por el volumen de aseguramiento que tenemos, sobre todo por el costo de los inmue-bles y de los inventarios a nivel nacional, lo que bus-camos es siempre mantener un balance entre el rease-gurador internacional y la colocación nacional. Esto nos ha permitido siempre tener un precio para colocar la póliza, ya sea en los años malos, con la siniestralidad que teníamos, o posterior-mente en años buenos, aunque siempre influencia-do por lo que suceda a nivel global o local.
Definitivamente para noso-tros el proceso de reasegu-
ro es un proceso en donde tenemos que estar involu-crados. Al tener la filosofía de mantener relaciones a largo plazo, para nosotros es importante que los rea-seguradores nos conozcan. La única manera de que te puedan ofrecer una prima competitiva es que tengan esa relación contigo. Así que lo que hemos acordado en este caso con el agente de reaseguro, que es Aon Ben-field, es hacer road shows a nivel internacional. Cada año estamos visitando a los rea-seguradores, independiente-mente de si toman o no la prima. Si un reasegurador te ve cada año con una his-toria de la empresa y que vas hacia delante en esa historia, que le vas dan-do seguimiento, y te ve involucrado, tarde o tem-
prano va a querer tomar ese riesgo.
Así que un punto es ir a ver a nuevos reaseguradores, y el segundo propósito ir a ver a aquellos a los que les queremos decir lo que hi-cimos durante el año, qué fue lo que platicamos de la empresa y qué seguimiento le dimos. De esa manera se empieza a construir una re-lación a largo plazo. Siem-pre va a haber años buenos y años malos, pero la idea es que las dos partes ganen. El secreto es que, indepen-dientemente del costo que tengamos en el reaseguro, vamos moviendo la mezcla entre toma local y toma internacional dependiendo del costo, pero nunca deja-mos de estar cerrando con uno de los dos mercados. Queremos siempre tener al menos colocada una parte, porque nunca sabes cuán-do va a haber un mercado malo o uno bueno en cual-quiera de las dos, así que siempre hay que tener la ventana abierta.
En tu opinión, ¿qué valor agregado ofrecen los co-rredores de seguros y los de reaseguro?
Lo que ofrecen son el co-nocimiento técnico y el conocimiento de los rea-seguradores. Ellos tienen un conocimiento más pro-fundo de cómo está el mer-cado a nivel internacional, y saben cómo están mu-chas de las reaseguradoras. Esto te permite saber qué tan agresivo puedes ser en obtener la prima o no. Hay que escucharlos, si de re-pente hay un mercado muy duro y tú quieres tener un descuento muy grande, no
“La clase media mexicana va a volver a cre-cer, las zonas urbanas van a volver a densi-ficarse y queremos atacar ese mercado con los formatos de Fresko y City Market”
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vas a llegar a nada. Y la otra parte importante es que los mismos reaseguradores van haciendo cambios en su portafolio de riesgo, hay veces que toman más ries-go marítimo,y otras toman más riesgo de otro tipo; ellos van viendo qué merca-do se abre o qué reasegura-dora puede tomar tu riesgo. De esa manera nos van indi-cando hacia dónde ir.
Y luego viene la parte téc-nica, que es cuántas capas de reaseguro vamos a tener, cuáles van a ser los lími-tes, si tenemos que subir o bajar los límites de exceso para tener una mejor prima global, y toda esa mezcla que tienes en las diferen-tes capas de reaseguro. Ese conocimiento lo tienen los agentes de reaseguro inter-nacional. No siempre la me-jor prima es lo mejor que te puede otorgar una póliza, a veces tienes que ceder algo en prima para obtener otros beneficios en términos de calidad, garantías, etcéte-ra. La única manera en que puedes obtener esa mezcla es con un buen contacto, tanto con tu agente de se-guros como de reaseguro.
¿Qué historia o anécdota te gustaría compartir con los lectores de esta revista?
La anécdota tiene que ver con el pago de las primas del seguro, que es algo que la gente no ve hasta que realmente se vive el cobro de un seguro. Cuando tú no tienes siniestralidad pagas unas primas muy pequeñas y la gente se empieza a ol-vidar de lo que es un sinies-tro. Cuando tienes pérdidas muy grandes y te pagan, algunos piensan que el se-
guro es un gran negocio pues pagas muy poca prima y te pagan una tienda, pero siempre vienen las conse-cuencias y, dependiendo de tu siniestralidad, empiezas a pagar más. Después de que se nos quemaron tiendas en Cancún, en la zona de Cuautla y en San Jerónimo, entre 2006 y 2008, las ase-guradoras nos pagaron, pero obviamente la prima subió. Es una consecuen-cia natural. Entonces, aquí a todos los niveles empezó a haber una alarma sobre qué hacer porque estába-mos pagando cantidades muy altas. Fue ahí cuando nos dimos cuenta de que la única solución era la prevención.
En este sector no hay un plan de prevención regu-lado, hay planes reactivos, más que preventivos. Pero nos dimos cuenta que te-níamos que introducir ese concepto en la cultura de la empresa. Hicimos un co-mité interdisciplinario en donde empezamos a decir-le a la gente lo que era la prevención y dimos capa-citación, supervisión e hici-mos comunicación interna; todo lo que se necesita para impregnar de esa cultura a toda la compañía. El resul-tado fue que después de un par de años las primas empezaron a bajar y, para esto, ya el comité interdi-ciplinario, que funcionaba muy bien, nos ayudaba en infinidad de problemas de la empresa, desde las regu-laciones de la Secretaría del
Trabajo hasta cómo hacer un plan de prevención para bajar las primas en Gastos Médicos. Resultó que de algo que vimos que era muy costoso, hicimos algo que es hoy en día es una parte importante de estandariza-ción y de control dentro de la empresa, y nos ha funcio-nado de maravilla.
Después de haber tenido un problema muy grande de siniestros, ese problema nos resultó en mejoras im-portantes en términos de ahorro y de eficiencia in-terna. Tanto en la parte de las primas, que han bajado prácticamente a niveles pre-vios a los que tuvimos a me-diados de la década pasada,
como en la de ahorro hacia delante, en toda la parte de prevención y estandariza-ción. Es algo que implicó un cambio cultural. Hoy en día le preguntas a cualquier empleado y sabe lo que es la prevención y qué tiene que hacer en cualquier cir-cunstancia.
Cuando tienes un siniestro único puede ser mala for-tuna o un descuido, pero cuando son varios siniestros en un tiempo corto, eso te indica que hay un problema operativo, así que hay que tomar esas acciones y, en este caso, se transformó en algo muy positivo.
Fuera del contexto de tra-bajo, ¿qué le gusta hacer a José Calvillo en sus ratos libres?
Como bien dicen, ‘el tiem-po es oro’. Uno quisiera ha-cer muchísimas cosas y, sin embargo, el día sólo tiene 24 horas, así que los fines de semana los paso con mis hijos pero tratando de con-vivir con ellos. Mucha gen-te cree que por estar en la misma casa está convivien-do, pero no estás teniendo vivencias con ellos. Yo lo que he tratado de hacer es ir con ellos verdaderamen-te a convivir. Salimos con-tinuamente, de modo que sepan que el fin de semana siempre va a haber algo, ya sea un museo o alguna otra actividad, que sepan que no nos vamos a quedar en casa.
He tratado de fomentarles el deporte y una afición que podamos compartir, y que luego lo pueda seguir gozando con ellos, no sólo en esta etapa sino después de que se casen y formen sus vidas. A uno de mis hi-jos le gusta el tenis y al otro el golf, así que juego con ellos lo más que puedo de tiempo. Esto me da tiempo de calidad con ellos y sa-bes cómo están de humor, si tienen problemas o no, siempre lo vas a ver refleja-do ahí.
En la parte personal trato de desahogarme haciendo mu-cho deporte. Todas las ma-ñanas hago ejercicio muy temprano y hago triatlón. Me encanta hacer la distan-cia de medio Ironman (1.9 kilómetros nadando, 90 ki-lómetros en bici y 21.1 kiló-metros corriendo). También he buscado que mis hijos conozcan México, he trata-do de llevarlos a muchos de los lugares maravillosos de este país.
“El negocio de los seguros es de largo plazo. Hoy puedes ganar y mañana puedes perder; la idea es establecer relaciones de largo plazo”
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Ajuste y manejo de eventos catastróficos (inundación y terremoto) en México
La globalización es una gran herramienta para el crecimiento: el desarrollo es visible y palpable en varios países, pero el clima también está cambiando y sus efectos cada vez son más devastadores e inimaginables.
Ricardo Espinosa
Sólo basta con caminar y mirar alrededor de la Ciudad de México para confirmar el desarrollo y crecimiento de
nuestro país. En Paseo de la Reforma, los grandes y modernos edificios; en Polanco y la Condesa, más y mejores condominios; Santa Fe e Interlomas con fastuosos edificios corporativos y centros comerciales; y, mejor aún, por toda la ciudad mayor número de automóviles nuevos o de modelos recientes. Cada vez más, en México las grandes empresas se convierten en multinacionales y las expectativas de crecimiento y exportación son mayores. Se considera a México como punta de lanza en el desarrollo y crecimiento de los llamados “países emergentes”. Finalmente, la globalización es una tendencia de desarrollo mundial.
Ciudad de México
Globalización
La globalización es el motor y forma de crecimiento actual, Evidentemente existen varias visiones positivas y negativas de esta tendencia, sin embargo, es la actualidad de prácticamente todos los países del mundo.
Junto con el crecimiento de un país como México, que se ve y se siente, los gobiernos en todos los ámbitos deben también crecer y prepararse para enfrentar nuevos retos y modernidad, dándole a la población y a la iniciativa privada mayor y mejor infraestructura como carreteras, puertos, aeropuertos, puen-tes, escuelas, hospitales, vivienda, seguridad, etcétera.
Para nadie es un secreto, México está cambiando ¡y lo mejor está por venir!…
Cambio Climático
La idea de la globalización es excelente y excitante, pero en la misma proporción también hay una realidad que viene de la mano, y es que el crecimiento y la industrialización desmedida
están afectado nuestro medio ambiente.Actualmente hay dos hipótesis sobre el cambio climático:1) Calentamiento global 2) Rotación de los polos
La idea de este reportaje no es saber quién tiene la razón. Para efectos de este tema bastará con mirar y recordar hechos re-cientes como:- Terremoto y tsunami en Indonesia / diciembre 2004, - El primer huracán en Brasil / año 2004,- Huracán Katrina en Estados Unidos / agosto 2005,- Huracán Wilma en México / octubre 2005,- Inundaciones en Inglaterra / julio 2007,- Inundaciones en Tabasco, México / 2007,- Terremoto y tsunami en Chile / febrero del 2010,- Inundaciones en Colombia, diciembre 2010- Terremoto y hundimiento de tierra en Nueva Zelanda / febrero 2011,- Terremoto, tsunami y afectación nuclear en Japón / marzo 2011,- Inundaciones en Tailandia / octubre 2011,- Inundaciones en Argentina / abril 2013,
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-Récord de intensidad y aumento anual del número de tornados en Oklahoma, Estados Unidos / mayo 2013.
Las vidas humanas y daños materiales que se han causado por estos eventos es incalculable, las afectaciones en cascada o efecto dominó que recientemente se han visto y reportado, son algo que en el pasado ni siquiera se imaginaba.
Sí, en el mundo hay crecimiento. La globalización es una gran herramienta en estos tiempos, el desarrollo es visible y palpable en varios países, pero el clima también está cambiando y sus efectos cada vez son más devastadores e inimaginables.
“De acuerdo con la UNESCO, en los próximos años el cambio climático modificará la cantidad de lluvia que cae, la humedad del suelo aumentará el deshielo y cambiará el curso de los ríos y las corrientes de agua subterránea, lo que podría provocar más catástrofes. Se estima que el 90% de las catástrofes naturales que ocurren en el planeta tienen que ver de alguna u otra for-ma con el agua. (Fuente: CNNMéxico 12/03/12)”.
Si consideramos la suma de globalización más cambio climáti-co, el resultado es un escenario nada halagador para los años que vienen. Todo crece y se desarrolla a ritmo vertiginoso por lo que la pregunta forzada para quienes vivimos en la Ciudad de México y trabajamos en seguros es:
¿Estamos en México preparados para el manejo de un gran Evento Catastrófico?
Manejo y ajuste de Eventos Catastróficos
México, por su posición geográfica, ha aprendido a ser un país preparado en el manejo de eventos catastróficos, lo que nos ha dado una alta experiencia en el ajuste de siniestros. Simple-
mente pensemos que cada año tenemos como práctica una temporada de huracanes con varios eventos, sismos de dife-rentes magnitudes que afectan diferentes regiones, inundacio-nes y con mucha menos frecuencia, erupciones volcánicas y heladas. Aquí algunos ejemplos:- Huracán Wilma 2005 – Pérdidas aseguradas: US $1,752 mi-llones.- Terremoto Ciudad de México – Pérdidas aseguradas: US $474 millones
Sin embargo, para nadie del medio de seguros en México es un secreto que los investigadores y las estadísticas señalan la “alta probabilidad” de un gran terremoto en la Ciudad de Mé-xico. No se puede predecir cuándo ocurrirá ni de qué magni-tud será, lo que sí se puede hacer es que todos conozcan las medidas preventivas emitidas, para este tipo de eventos, por Protección Civil.
Es plenamente cierto que los seguros son la proyección y me-dición del futuro tomando la historia, información y estadística
del pasado. El medio de seguros es uno de los sectores con mayor información estadística en el mundo, usarla es vital para prevenir o prepararse para lo que vendrá.
Siniestros como los terremotos de Japón y Chile son muestra reales del reto que tenemos en México para mejorar y aprender, así como modernizar nuestro gremio y profesionalizar a nues-tros ajustadores.
Un ejemplo de cambio y actualización en la industria lo hicieron hace poco los modeladores y suscriptores de riesgos catastróficos en el mundo, quienes en fechas re-cientes han tenido que cambiar el enfoque y alcance de su trabajo para catástrofes, especialmente terremotos e interrupción de negocios, y para entender el porqué, basta ver lo siguiente:
Japón, país de primer mundo, gran desarrollo, población con nivel de vida y educación por arriba del promedio mundial; su sociedad jamás esperó que un terremoto en marzo 2011 ten-dría como consecuencia un tsunami devastador que causó un daño asegurado mayor al terremoto mismo, y que éste como resultado causaría un riesgo nuclear incalculable. Peor aún, na-die se imaginó el impacto financiero gigantesco que causaron todos estos eventos juntos en otros países por la falta de mate-rias primas producidas y fabricadas en Japón exclusivamente, especialmente en los sectores electrónico y automotriz.
Pero lo peor seguía, y cuando Tailandia salió como país en ayu-da de Japón para recuperar producción, trasladando plantas
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enteras, sólo duró unos meses ya que las inundaciones bruta-les que afectaron a Tailandia en octubre del mismo año 2011, agravaron aún más el impacto financiero en el mundo de par-tes automotrices y de electrónicos.
El sector de Ajuste y Manejo de Reclamaciones en México, si bien tiene experiencia reconocida en catástrofes naturales, debe pro-fesionalizarse y modernizarse para estar a la altura de los tiempos actuales. Los eventos como Japón y Chile, son más complejos y severos en la cantidad de activos cubiertos, y representan retos técnicos nunca antes vistos lo que está generando cambios gi-gantescos en la industria. Demos un vistazo a las cifras de Chile:
Terremoto en Chile1 - febrero 2010: - Reclamaciones del sector vivienda: 190,299 con un valor ajustado de US $1,300 millones.- Reclamaciones del sector no vivienda: 32,117 con un valor ajustado de US $4,417 millones.
Hoy no basta con conocer sólo la forma de trabajo y aplica-ción de condiciones en México. Si queremos ser más competi-tivos y trabajar para compañías de seguros extranjeras en caso de catástrofes naturales en México, debemos conocer cómo trabajan y operan otras coberturas a nivel mundial, así como conocer y manejar los diferentes contratos de reaseguro, sin
1 Fuente: Análisis e Impacto en el Mercado Asegurador – Superintendencia de Valores y Seguros.
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dejar de lado las condiciones específicas y especiales de los sin-dicatos de Lloyd’s.
Nuevos formatos de aseguramiento, nuevas formas de apli-cación de coberturas, desde endosos especiales para riesgos catastróficos e hidrometeorológicos hasta nuevas formas de extensión de cobertura para interrupción de negocios.
Desde mi punto de vista, este es el reto que tenemos hoy como gremio de ajustadores en México. Somos buenos, pero aún podemos ser mejores si leemos y aprovechamos las áreas de oportunidad que hoy se presentan.
En caso de que tuviéramos un terremoto en la Ciudad de Mé-xico, a diferencia del año 1985, hoy se cuenta con una Norma de Construcción mucho más rigu-rosa que asegura, de alguna forma, que las nuevas construcciones tengan diseños, cálculos y mate-riales que resistan sismos de gran magnitud.
Lo anterior hace suponer que los daños no serán tan severos; sin embargo, los in-vestigadores y modeladores de este riesgo no piensan lo mismo después del terre-moto en Chile, en 2010, ya que los nuevos tipos de construcción, es-pecialmente edificios, cuentan con diseños vanguardistas y mo-dernistas que no necesariamente tienen correlación con aspectos de seguridad, lo que los vuelve altamente vulnerables. Esto sin dejar de lado que los valores a riesgo asegurados, actualmente son exponencialmente más altos comparados con el año 1985.
El principal reto del medio asegurador, específicamente para los que manejamos reclamaciones, será el tiempo de respues-ta para dar atención oportuna y de calidad a los asegurados. Esto dependerá 100% de la magnitud del evento, ya que se estima no habrá capacidad suficiente para manejar todos los reclamos de forma eficiente.
En el pasado reciente, se ha podido constatar que la capaci-dad de atención de los ajustadores profesionales mexicanos
en catástrofes naturales ha sido satisfactoria en el volumen de siniestros, sin embargo ha sido necesaria la ayuda de ajusta-dores internacionales para dar atención a los siniestros indivi-dual de gran magnitud, los cuales requieren mayores aspec-tos técnicos, conocimiento de reaseguro, tiempo y análisis a profundidad.
La visión que como ajustadores mexicanos tenemos sobre
la entrada de ajustadores internacionales sigue siendo li-mitada y conservadora. Finalmente buscamos proteger lo nuestro y más en nuestro país; no obstante, considero que antes de buscar limitaciones o calificaciones debemos pre-pararnos más y buscar las oportunidades de mejora y retos profesionales que esto representa.
Conocemos que la Asociación Mexicana de Institucio-nes de Seguros (AMIS) trabaja de la mano con la Aso-ciación Mexicana de Ajustadores de Seguros (AMASAC) en la elaboración de un Protocolo de Comunicación para Catástrofes. Además, en diciembre de 2012, un funcionario de AMASAC publicó en El Asegurador que se estaba trabajando en el Plan de Atención de Catás-trofes Naturales.
“Si bien tiene experiencia reconocida en catástrofes naturales, el sector de ajuste y manejo de reclamaciones en México debe profesionalizarse y modernizarse, para estar a la altura de los tiempos actuales”
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Este artículo es una colaboración de Ricardo Espinosa quien estudió la licenciatura de Contaduría en la Universidad Autónoma de México y comenzó su carrera de Ajustador de Seguros en el año 1991. Ricardo cuenta con estudios en la Sociedad de Técnicos de Reclamaciones y el Instituto de Seguros de Inglaterra “CII”. Lo anterior lo galardo-na como el primer mexicano en alcanzar una calificación reconocida como Ajustador Internacional.
Ricardo ha sido director y socio fundador de firmas de ajuste inter-nacionales. Actualmente, es propietario y presidente de la firma R&G
Espinosa International Adjusters, reconocida como una de las princi-pales firmas de ajustadores internacionales en Latinoamérica.
Ricardo Espinosa es un Ajustador de Seguros Internacional experi-mentado en propiedades e interrupción de Negocios, además de ramos técnicos. Ha manejado múltiples reclamaciones de catástrofes en Latinoamérica, entre las que se encuentran: huracán Mitch, hu-racán Georges, huracán Isidore, huracán Wilma y Emily, así como reclamaciones por sismos en Chile, Dominicana, Mexicali, Japón y Tailandia.
Actualmente, ajustadores y aseguradoras trabajan conjunta-mente realizando anualmente Planes de Contingencia en caso de eventos catastróficos (asignación, atención, reporte y ma-nejo), pero casi siempre relacionados a huracanes, nada rela-cionado con terremoto e inundación por tsunami.
Los Planes de Contingencia para Terremoto y sus efectos en cascada son fundamentales, ya que permiten conocer a las aseguradoras la capacidad real disponible en caso de siniestro; en la actualidad la mayoría de las aseguradoras cuentan con programas y sistemas de cómputo que les permiten conocer sus cúmulos y exposiciones por ciudad y tipo de riesgo.
Por lo tanto, las aseguradoras están generando una base de datos para saber cuáles son sus mayores exposiciones en seve-ridad para terremoto y en donde potencialmente podrían te-ner el mayor número de reclamaciones menores. Lo anterior es fácil de predecir; una vez que se genera la base y se interpreta la información, así es más eficiente conocer las necesidades de ajuste y organizar los equipos de contingencia con formatos y formas de trabajo preestablecidas.
En algunas ocasiones, cuando se requiere, esta información y planes se revisan también con Reaseguradores para obtener retroalimentación y vistos buenos, lo que da mayor seguridad a las aseguradoras y certeza del trabajo que realizarán los ajus-tadores profesionales en caso de una catástrofe natural.
Tampoco son muchas las firmas de ajuste mexicanas que tienen elaborado un Plan de Continuidad de Negocios en caso de terre-moto que permita garantizar a sus clientes la atención y el manejo de reclamos en caso de daños físicos en sus instalaciones. Esto siempre considerando que estuvieran comprometidos en el Plan de Contingencia que se citó en el párrafo anterior. Las asegura-doras deben por fuerza requerir este Plan de Continuidad para garantizar el servicio y la atención a sus asegurados.
Otro tema igual de importante es el de los equipos de ingenie-ría que son vitales para el trabajo y proceso de ajuste. No hay muchas opciones que tengan capacidad comprobada y per-manente, tampoco se tiene una base por experto y ramo que
trabajan. Estas firmas también deben participar activamente en los Planes de Contingencia con las aseguradoras y ajustadores y, evidentemente, contar también con Planes de Continuidad de Negocios.
Pensamos que falta trabajo por hacer y mejorar para estar to-talmente preparados en el manejo y ajuste de riesgos catastró-ficos, ya que la incertidumbre (principal elemento del riesgo) es cada vez mayor respecto a qué puede suceder en caso de un gran terremoto y sus consecuencias.
En México tenemos una gran ventaja que es la experiencia, y que decir de la práctica anual de huracanes. Basta con buscar la forma de querer e intentar El tiempo apremia para el cambio y profesionalización del Gremio Ajustador, la demanda técnica del mercado de seguros y reaseguro cada vez es mayor.
Quizá pocas personas estén enteradas pero México como país y, en específico, el Gobierno Federal, el sector de Seguros, in-cluyendo Reaseguro, y un Equipo de Ajuste e Ingeniería Mexi-canos, fueron reconocidos el año pasado en el G-202 por el Fondo Monetario Internacional y la Organización para la Coo-peración y el Desarrollo Económicos (OCDE) por ser un país punta en el desarrollo de estrategias y manejo de los riesgos catastróficos que se tienen.
Uno de los aportes de este reconocimiento es el programa de seguros FONDEN Federal3, único en el mundo, ya que cubre todos los activos que pertenecen a México como país y que están a cargo del Gobierno Federal. Este programa fue desa-rrollado “a la medida” por el Gobierno Mexicano en conjunto brokers y reaseguradores en el extranjero, pero monitoreado y manejado 100% por ajustadores e ingenieros mexicanos.
Este éxito del Gobierno Mexicano y del sector de seguros, alienta el hecho de que en México, específicamente los que manejamos reclamaciones y ajustes de siniestros catastróficos, ¡si podemos! y estamos a la altura de cualquier otra firma en el mundo. Por eso algunos ajustadores mexicanos han trabajado activamente en riesgos catastróficos en Latinoamérica y Esta-dos Unidos.
2 Grupo de los 20 Países más Industrializados y Emergentes del Mundo.3 Fondo de Desastres Naturales.
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GNP es reconocido en la entrega de premios “Reactions Latin America
Awards 2013”
L a cena de gala en la que se dan a conocer los ganadores fue realizada el 22 de Mayo en la ciudad
de Miami, Florida, en el Eden Roc Renaissance de Miami Beach.
GNP, la empresa aseguradora mexicana de mayor renombre, con más de 110 años de experiencia y solidez en el mercado nacional, fue galardonada con el premio a la Mejor Aseguradora de México por Reactions.
Alejandro Baillères, director general de Grupo Nacional Provincial y su equipo de ejecutivos celebran el premio.
De izquierda a derecha: Patricio Margain, director de Sector Público; Alejandro Baillères, director general de GNP; Juan Ignacio Gil Antón, director de Seguros Corporativos, y Reto Schlegel, subdirector de Reaseguro, Líneas Personales y Gastos Médicos.
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Visión del mercado
Torneo de Golf Swiss Re 2013
De izquierda a derecha: Fernando de la Garza, Francisco Martínez, Juan Carlos Sánchez, Richard Scheneider, Jorge Flores, Mario Granai, Alejandro Padilla, Juan Ignacio Gil Antón, Juan Riveroll y Reto Schlegel.
Ganadores del segundo lugar (de izquierda a derecha): Alejandro Padilla, Juan Carlos Sánchez, Jorge Flores, Juan Ignacio Gil Antón y Mario Granai.
E l tres de junio de 2013 Swiss Re Méxi-
co realizó el relanzamiento de su tradicional torneo de golf que tuvo como sede el club de golf Los Encinos.
Como siempre, el evento fue impecable y se realizó bajo el liderazgo del inge-niero Alejandro Padilla –Head of Reinsurance Latin America North, President, Swiss Brokers México y de los funcionarios de Swiss Re México y Miami, entre otros. Después del torneo se llevó a cabo una comida de premiación.
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Evento Imposición de Botones
L os rotarios son una aso-ciación internacional de
líderes profesionales y empresariales quienes proporcionan servicio humanitario, promueven la puesta en práctica de elevadas normas de ética en toda ocupación y contribuyen así al fomento de la buena voluntad y la paz en el mundo. En la actualidad hay alrededor de 34,000 clubes y 1,200,000 rotarios a nivel global, que forman una red de amistad y ayuda.
El rotarismo inició en Chicago en 1905. El fundador de este movimiento fue el abogado Paul H. Harris.
En México la actividad rotaria comenzó el primero de abril de
Imposición de botones al Lic. Juan Carlos Sánchez Acevedo como presidente del Club Rotario de la Ciudad de Mexico, A.C.
Toque de campana para inaugurar sesión
Presidium de honor
Actuando con responsabilidad
1921 con la fundación del Club Rotario de la Ciudad de México, A.C. Su primer presidente fue Fred W. Teele.
En estos 92 años son innumerables las obras del Club tal y como lo registra el ex presidente y ex gobernador del distrito
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Actuando con responsabilidad
4170, el Ing. Francisco Serna en su libro: La historia del club Rotario de la Ciudad de México de 1921 a 2006.
Entre las personas que han sido socios distinguidos de este club, por citar solamente algunos, se encuentran los señores: Montague Scott Turner, Felix Fulgencio Palavicini, Lamberto Hernández, Emilio Azcarraga Vidaurreta, Roberto y Rogerio Casas Alatriste, Carlos Sánchez Mejorada, Adolfo Autrey, Juan Martínez del Campo, Antonio Ariza, Julián Slim, Enrique Hernández Pons, Martín Urrutia, Guillermo Guajardo Davis, Franz Mayer, Ernesto Maurer, Gerardo Limón, Eduardo Gou, Carlos Esteva, Francisco Serna.
El Lic. Juan Carlos Sánchez Acevedo, director general de Aon Benfield México tuvo el honor de ser nombrado presidente de este club para el período 2013 –2014.
El dos de julio del 2013, él y su mesa directiva realizaron el cambio de botones con los integrantes de la mesa directiva saliente, el evento se llevó a cabo en el Club de Industriales.
Abotonamiento de la mesa directiva 2013-2014
Juramento de la mesa directiva 2013-2014
Evento Club Rotario de la Ciudad de México Juan Carlos Sánchez Acevedo, presidente del Club Rotario de la Ciudad de México y su esposa Leticia Martínez Del Valle, presidenta de las Damas Rotarias
Estilo de vida
Datos curiosos sobre el Manchester United
“En el Manchester United nos esforzamos por alcanzar la perfección. Si no lo logramos, sólo tendremos que conformarnos con la excelencia.” – Sir Matt Busby
Gran alcance global
El equipo #1 y el deporte #1 con 659 millones de seguidores en todo el mundo
Tráfico en líneaEl Manchester United obtiene
60 millones de visitas al mes en su sitio web, 70% de ellas se realizan fuera del Reino Unido
Reconocido en todos los rincones del globo
La marca Manchester United tiene un reconocimiento de 99% en Reino Unido, 98% en Alemania, 99% en Corea, 90% en China, y 80% en Japón100
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Estilo de vida
Audiencia televisiva masiva
1,150 millones de hogares en 227 países tienen acceso a los partidos transmitidos por televisión
Publicidad durante todo el año
Una temporada de nueve meses, la gira de pretemporada y una buena oportunidad de transferencia de jugadores generan más noticias que otros deportes de temporada o que los Juegos Olímpicos
Forbes califica al Manchester United como una de las mejores marcas a nivel mundial
Desde el 2010 el reconocimiento de marca de Aon ha aumentado del 39% al 50% entre sus compradores
En Asia, los directivos de empresas son 16 puntos porcentuales más propensos a considerar los productos y servicios que ofrece Aon al ser conscientes de la asociación
Manchester United y Aon.Hemos compartido los valores que vivimos todos los días.
Empower Results® Fuente: Superbrands 2013 Report
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El Manchester United tiene más de32 millones de seguidores en Facebook – dos veces la población de la ciudad de Nueva York
Con base en la audiencia de TV actual, una temporada del Manchester United equivale a 24 Super Bowls en términos de audiencia colectiva
Hubo un estimado de 200 millones de televidentes a nivel mundial para el partido del 5 de marzo de 2013 contra Real Madrid
(Comparado con los 108 millones para el Super Bowl de 2013)
“Walking Billboard” vende oficialmente para Nike 1.4 millones de réplicas de las playeras oficiales al año (sin incluir la venta de playeras no oficiales, que el club calcula en aproximadamente4 millones de unidades por año)
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L os negocios se definen e n 3 P a l a b r a s . . .
--“Productos, personas y ut i l idades”, s i usted no ejerce su liderazgo con las personas, tendrá problemas con las otras dos palabras -------- Lee Iaccoca.
El trabajo de un director se pue-de ver en todos los ámbitos, deportes, empresas con equi-pos humanos y en mercados. Los resultados son diferentes con un director que con otro.
Véalo en el fútbol, con los recientes cambios de coach, Pepe Guardiola en el Barza contra el mismo equipo, con el nuevo coach Tito Vilanova, teniendo los mismos jugado-res hemos podido ver diferen-tes rendimientos y campeo-natos siendo menores en su caso. Veremos el cambio en el
Real Madrid con la salida de José Muriño así como ahora con la salida del entrenador del Manchester, Sir Alexan-der Ferguson, veremos nue-vas acciones, jugadores y resultados.
Usted y su experiencia se lo enseña, seguramente vivió un cambio de Director, y la organización cambió, un cambio de Director es un cambio de cultura y de ope-ración. Las apuestas de un Director son las decisiones que sólo puede hacer él y que en función de que ade-más de que apueste, tam-bién tome riesgos y afronte la incertidumbre, si gana, será la grandeza en su em-presa.
Apuesta 1: ¿A qué negocio le apuesto?
Las apuestas de un director exitoso
Cuando un nuevo director ingresa a una empresa, éste buscará alcanzar el éxito a través de un cambio drástico en la organización de su equipo, ya que un cambio a este nivel también es de cultura. Esta nueva cabeza del grupo de trabajo llega con nuevas apuestas en negocios, clientes y estrategias con la finalidad de alcanzar los resultados deseados.
Carlos Clúa
“Un cambio de director necesariamente implica un cambio de cultura y de operación; sus apuestas son las decisiones que sólo puede hacer él, tomando riesgo e incertidumbre”
Nuevos negocios que exploro que implican inversiones, anti-guos negocios que sostengo y negocios de los que me retiro.
Apuesta 2: ¿A qué ejecutivos les apuesto?
Al llegar un CEO, sus prime-ras respuestas son valuar a su grupo de ejecutivos, cambio de alineación, cómo mejorar su personal clave, es más im-
portante el quién (Ejecutivo) que el qué (Trabajo), que dirá Collins y Porras en su Libro de Buenas a Excelentes.
Apuesta 3: ¿Qué valores y cultura modelo?
Como impacto a toda la or-ganización, la conducta y el desempeño se premian y se castigan a través de recom-pensas variadas, los manda-
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Estilo de vida
mientos del Director, mientras más precisos sean, más fácil será determinar quién va al cielo o al infierno, qué se vale y qué no se vale, para alcanzar los resultados que se quieren.
Apuesta 4 ¿A qué stakeholders le apuesto?
El que paga manda, el cliente parece ser junto al accionista, los más poderosos del mo-mento, sin embargo, en cada sector existen más jugadores: Gobierno, sindicatos, socie-dad, proveedores, etc. Uno de los trabajos más importan-tes del Director, es definir lo significativo del exterior de la empresa. Cómo atenderlo y monitorearlo.
Apuesta 5: ¿A qué metas le apuesto a corto o largo plazo?
El equilibrio de máxima utili-dad hoy contra máxima utili-dad en el más largo plazo lle-va a decisiones cruciales que ubican perfectamente dónde pondré el resultado en el es-tado financiero, el lograr este equilibrio es de las grandes decisiones.
Apuesta 6: ¿Qué mejorar y cómo?
El diagnosticar dónde están las restricciones que me im-piden crecer, sean éstas com-petencias técnicas, básicas o estratégicas, recursos financie-ros, humanos o funciones y/o áreas débiles, y cómo interve-nir para fortalecer la organiza-ción es crítico, qué programa
En el libro Management del Siglo XXI, Peter Drucker escribió:
“Uno no puede manejar el cambio. Uno sólo puede adelantarse a él. En un pe-ríodo de trastornos como en el que estamos viviendo, el cambio es la norma. Cierta-mente es doloroso y arries-gado, y sobre todo, requiere muchísimo trabajo duro.
“El Director representa la imagen de la institución y la provoca”
El autor de este artículo, Carlos Clúa De La Torre, cuenta con una amplia e intachable carrera académica a nivel internacional que lo ha llevado a conseguir un nivel de doctorado en Ciencias Sociales. Carlos es licenciado en Administración de Empresas y cuenta con una maestría en Administración de USLA. Además, cursa diploma-dos en Reingeniería, Calidad, Economía, entre otros.
Es fundador y Presidente de OCLUA CONSULTORES, empresa de-dicada a dar servicios de entrenamiento en el área de ventas y desarrollo de ejecutivos, así como consultorías y coaching. Con-tribuye con temas de su especialidad en diferentes medios y es autor de los libros: “El Diamante Ejecutivo”, “El Nuevo Liderazgo”, “El Ascenso”, “Revitalización Ejecutiva”, “Los Nuevos Ejecutivos”. Carlos Clúa De La Torre ha visitado empresas en Japón e India y ha impartido cursos en Chile, Argentina, París, Egipto, Londres, etcétera. Esta visión de empresas mundiales destaca en sus con-sultorías y su estilo de búsqueda de efectividad y toque humano lo hace único.
impulsar para hacer una orga-nización fuerte en los múscu-los que queremos.
Apuesta 7: ¿Qué imagen transmitir al exterior?
Cómo volver la empresa con una imagen de prestigio que ayude a propiciar lo que de-seamos: presencia en el mun-do exterior. Como te ven, te tratan, el Director representa la imagen de la institución y la provoca.
Apuesta 8: ¿Sostengo, retiro o incremento la apuesta?
Lo que fue bueno hoy no será necesariamente bueno en el futuro, más en un mercado en cambio acelerado como el que vivimos, revisar la apues-ta es tan importante como hacerlo oportunamente. La apuesta es una predicción en-tre un grupo de posibilidades que arrojará una ganancia ó pérdida.
Pero a menos que liderar el cambio se vuelva una tarea del líder y de la organización. . . . . . No sobrevivirá. . . .”
Mal está la organización en la que el cambio exterior es más rápido que el cambio en el interior.
“Con valentía e inteligen-cia, apueste a ganar y . . . . . . . ganará”.
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La Prueba Cuádruple
Utiliza esta sabiduría para las elecciones cotidianas de tu vida y tu trabajo: puede hacer una gran diferencia.
¿Qué es la Prueba Cuádruple?
Uno de los códigos de ética más populares y citados en el mundo de los negocios es la Prueba Cuádruple Rotaria. Fue hecha por el rotario Herbert J. Taylor en 1932 cuando le pidieron que asumiera el mando de la empresa Aluminum Company, en Chicago, la cual estaba al borde de la bancarrota. Debía buscar la forma de salvar esta empresa hundida en una depresión por motivos financieros.
Herbert J. Taylor, fue presidente de Rotary International en el periodo 1954-1955. Bajo este código de ética consistente en 21 palabras, que todos los empleados debían apli-car en sus propias ocupaciones dentro de la empresa, logró sacar a flote a la compañía.
Publicación autorizada por César Augusto Álvarez Guillén, Gobernador 2013-2014, Distrito 4170 de Rotary International. Sitio de internet: http://www.rotary4170.org Correo: [email protected]; [email protected]; [email protected]
De lo que pensamos, decimos o hacemos:
1. ¿Es la VERDAD?
2. ¿Es EQUITATIVO para todos los interesados?
3. ¿Creará BUENA VOLUNTAD y MEJORES AMISTADES?
4. ¿BENEFICIARÁ a todos los interesados?
La mejora continua de nuestros procesos tiene la finalidad de garantizar la calidad de nuestros servicios.
Aon Benfield MéxicoEmpresa certificada en todos sus procesos bajo la norma ISO 9001-2008
Mejora Continua
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