TIPOS DE LIDERAZGO QUE PUEDEN SER DESARROLLADOS EN LA ...

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= UNIVERSIDAD. NACIONAL ; AUTONOMA DE~ MEXICO

FACULTAD DE. TIPOS DE LIDERAZGO QUE PUEDEN SER

DESARROLLADOS EN LA INOUSTRIA

FARMACEUTICA.

TRABAJO ESCRITO VIA

EDUCACION CONTINUA

PARA OBTENER EL TITULO DE:

QUIMICA FARMACEUTICA BIOLOGA

Pp R E s E N T AS

PBIB

Ss)

GRACIELA LEYVA FLORES

MEXICO, D. F. ANG 2000

UNAM – Dirección General de Bibliotecas

Tesis Digitales

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DERECHOS RESERVADOS ©

PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO FACULTAD DE QUIMICA

ANALISIS Y CARACTERIZACION DE LOS DIFERENTES TIPOS DE LIDERAZGO QUE PUEDEN SER DESARROLLADOS EN LA INDUSTRIA FARMACEUTICA.

TRABAJO ESCRITO VIA EDUCACION CONTINUA PARA OBTENER ELTITULO DE

QUIMICA FARMACEUTICA BIOLOGA

PRESENTA

GRACIELA LEYVA FLORES

MEXICO, D.F. ANO 2000

Las gracias doy a Dios por su infinito amor y proteccién

por ayudarme a salir adelante y caminar siempre junto a mi

dandome esa fuerza y entereza para ser quién soy.

Ami Madre por toda su dedicacién,

apoyo incondicional, generosa entrega e

infinito amor solo puedo decirte ;Gracias!

sin tino lo hubiera fogrado y te dedico

este pequefio triunfo.

A mi Tia por su tiempo, palabras de aliento

conocimientos, paciencia , pero principalmente

por su cariiio y apoyo también las Gracias te doy

ya que este triunfo también es tuyo.

A Gerardo, por su apoyo y doy gracias a

Dios por ser mi hermano y estar siempre

cerca de mi,

A todos mis amigos que compartieréa

buenos y malos momentos junto a mi y con ellos

conoci el verdadero sentimiento de la amistad,

en donde se encuentren Gracias por todo.

Jurado Asignado-

Presidente Prof. Joaquin Pérez Ruelas

Vocal Prof. Ledn C. Coronado Mendoza

Secretario Prof. Alejandro Ifiguez Hernandez

1er.Suplente Prof. Alberto Osvaldo Flores Vega

2do. Suplente Prof. Ma. Eugenia Baz Ibarra

Sitio donde se desarrollo el tema: Edificio * D” , Facultad de Quimica Ciudad Universitaria.

[oot = a 7

P Graciela Leyva Flores tof, Leén C. Coronado Mendoza

TEMARIO:

1.-INTRODUCCION

2.- PROTOCOLO

3.- DEFINICION DE LIDERAZGO

4.- TIPOS DE LIDERAZGO

5.- TIPIFICACION DE CADA LIDER

6.- CUESTIONARIO PARA DETERMINAR QUE TIPO DE L{DER SOY

7.- APLICACION E INTERPRETACION DEL ESTUDIO COMPARATIVO DE VALGRES GERENCIALES

8.- CONCLUSIONES

9.~ BIBLIOGRAFIA

1.- INTRODUCCION:

1.1.- Ef profesionista Quimico una vez que ha concluido sus estudios dentro de la Universidad puede desempefiar varias actividades en diferentes campos siendo uno de ellos fa Industria Farmacéutica:

Dirigiendo sus pasos hacia el 4rea de Garantia de Calidad puede desempefiarse como Quimico Analista, Supervisor def departamento de Control Quimico, Jefe de Ia misma drea, Jefe de Control Microbiologico, Gerente de Garantia de Calidad.

Dentro del Area de Garantia de Calidad también abarca el 4rea de Inspeccién donde puede ser Inspector de cualquiera de las areas de produccion, Jefe de Materiales, Soluciones, Farma, etc. para llegar finalmente a la Gerencia de Inspeccién.

Dirigirse hacia el drea de Validaciones : desarroflandose en el drea de Métodos Analiticos, Areas Asépticas y no Asépticas, Metroiogia, Calibracién de instrumentos, Validacion de Proveedores.

Otra area donde puede desarrollarse profesionalmente es en el Area de Servicios 6 Asistencia técnica

desempefiandose como Quimico en Documentacién, Quimico en Desarrollo de Formulaciones, Quimico en desarrollo y control de Material de Empaque.

También puede desarroifarse en otras Areas como es Produccién generaimente en donde se desemperia como Supervisor de Produccién de : Sélidos, Inyectables, Cremas y Ungiientos, Jarabes, Sueros Orales e Intravenosos y puede llegar a ser Jefe de cualquiera de las areas antes mencionadas asi como Gerente

de Produccién, alcanzando ademéas una Gerencia o Direccion de Operaciones Técnicas.

También puede desarrollarse dentro det Area de Logistica principalmente dentro de Planeacién de la Produccién abarcando desde planear la produccién mensual, suministro de fa materia prima, material de empaque y teniendo gran comunicacién con areas como mercadotecnia y ventas.

Se puede desempefiar dentro del Area de Ventas como Visitador Medico, Gerente de Producto,

Gerente Regional, etc.

Otra Area es dentro de Registros de Producto ante la Secretarfa de Salud manejando fos tramites de los productos nuevos, importaciones, cambio de clave y productos nacionales.

Como podemos observar el Profesionista Quimico tiene un amplio campo para desempefiarse como tal

para lo cual va a requerir de otras herramientas ademas de los conocimientos adquiridos durante su permanencia en fa Universidad, fas cuales deben complementar y apoyar su desarrollo profesional.

1.2.- El Profesional de Ia Quimica como Lider:

Las personas que han tenido la oportunidad de haberse formado dentro de alguna disciplina del area quimica han desarrollado ciertas caracteristicas inherentes a un fider.

Estas cualidades distintivas, giran principalmente alrededor del trabajo en equipo y la comunicacion, en virtud de que durante su estancia en la escuela es indispensable ef trabajo en equipo, debido a la carga

de trabajo y el tipo de materias impartidas que asi lo requieren.

Dadas las caracteristicas de trabajo en equipo, una vez que el profesional sale de fa Universidad tiene mas facilidad para organizar grupos interdisciplinarios y aplicar su liderazgo en ellos, asf pues una vez que ef quimico ha vencido su timidez al expresarse con Ia gente, empieza a organizar grupos de trabajo de manera responsable y eficaz, dando a quien lo requiere Io necesario ( seguridad en Ja solucién de problemas, enfrentarse a nuevos retos, oportunidades de cambio, etc.) para el mejor desemperio de sus

actividades, ademas de que siempre tiene la mejor disposicién para aprender y aplicar sus conocimientos sobre aquellos campos que no son de su especialidad.

El lider en las organizaciones es el motor que mueve el recurso mas importante: e] humano. Es a través de ét que las personas enfrentan los nuevos retos y los cambios.

Existen varios tipos de Liderazgo:

Aquel que hace que los subordinados y éf tomen las decisiones, siendo la funcién del fider facilitar y comunicar.

El lider que tiene un comportamiento directivo, es decir ef toma la decision y fa comunica.

EI lider que deja que los demas tomen las decisiones.

El que trabaja en base a premio y castigo para evitar perder ef control de las situaciones.

do Io necesario para sobrevivir dentro de la nds rio p. i at Aquel que no hace més alld de su trabajo ha organizacién.

La orientacion a {a Refacién Humana en ciertos estilos puede ser mayor © menor asi como Ia orientacién a las tareas puede ser en mayor o menor grado.

EI buen fider no solamente se apega a un estilo, sino que se adecua a la madurez de los subordinados, ya que entre mas maduros sean, puede dejarlos actuar mas libremente.

Para recorrer un camino unidos, el lider debe describir a los demas fa clase de futuro que desean

crear juntos y mostrarles como sus propios intereses pueden ser satisfechos a través de una vision

compartida, estos conceptos son realmente los que marcan la diferencia entre los lideres y Ios

gerentes { lo cual no implica que un gerente no pueda ser un lider }, ya que fa gerencia planea, elabora presupuestos, es leal a la organizacion, maneja personal y resuelve problemas, mientras que el lider establece ef rumbo a partir de una vision, establece estrategias, proporciona factores motivacionales al personal, trabaja en equipo y establece nuevos valores.

El gerente controfa y ef lider produce movimientos, es decir, en una organizacién debe presentarse al mismo tiempo liderazgo y gerencia, aunque no sean de las mismas personas, si alguno de los dos no se presenta habra problemas, por ejempto si el liderazgo es fuerte y la gerencia débil se presenta un caos porque hay cambios por el simple hecho de cambiar, mientras que si la gerencia es fuerte y ef liderazgo débil, hay un control excesivo que no permite ef cambio.

1.3- Herramientas para desarrollar ef fiderazgo

El profesionista como lider quimico durante su permanencia en fa Universidad recibe materias

tedricas relacionadas con fa orientacién que haya elegido ( Farmacéutico, Microbiologia o

Tecnologia en Alimentos } complementada con [os laboratorios por fo que su formacién es Tedrico

- Practico encaminado a su desarrollo profesional en diferentes 4reas como pueden ser

Representante en Ventas de Equipos especializados utilizados en fa Industria Farmacéutica,

Alimenticia, Investigacion, etc. fnvestigacién en Institutos, Docencia, Actividades de Operacion y Mantenimiento, Analisis de Laboratorio Farmacéutico, Clinicos o bien en Dependencias del Gobierno etc.

Para desarroilarse en cualquier 4mbito requiere de otras herramientas 0 conocimientos que no son

impartidas durante la carrera y que estén relacionadas con Relaciones Humanas como son: Toma

de Decisiones, Manejo de Conflictos, Formacién de Equipos de Trabajo, Factores Motivacionales, Perfil Profesional, Circulos de Calidad, Formacion del Gerente, Relaciones Humanas etc. que van a

3

permitir un mejor desempefio del profesionista, ya que cuando se enfrenta a problemas laborales en ocasiones la falta de conocimientos en el campo de Relaciones Humanas puede ocasionar equivocaciones para enfrentar y manejar conflictos.

Como se puede observar un buen lider debe de considerar como factor importante los Recursos

Humanos con que cuenta para obtener y alcanzar los objetivos deseados, cuando el lider no lo

considera importante no consigue fos objetivos planteados como area, departamento e inclusive como compaiiia.

La falta de elementos para conocer y manejar el liderazgo durante la carrera puede ser un factor

determinante en el desarrollo del buen fider, por fo que esto puede y debe ser compensado por el profesionista con cursos relacionados con este tema.

1.4- Herramientas titiles para ef desarrollo det Liderazgo

Cuando ef Profesionista acepta que los conocimientos adquiridos en fa carrera no son suficientes nara desarrotlarse ¢ para desarroflarse como fider, y requiere de otras herramientas existe fa posibilidad de complementar esta deficiencia con cursos de Educacién Continua.

Estos cursos son una herramienta muy valiosa ya que abarcan muchos temas { p.e. Residuos Peligrosos, Cosmetologia, Microbiologia, Desarrolio Gerencial, Liderazgo, etc. ) que pueden servir al profesionista para su desempefio en sus areas de trabajo,

Estos cursos permiten al profesionista actualizarse en varias areas, conocer otros campos, abrir nuevas expectativas de desarrollo que pueden no haber sido contempladas como dreas de trabajo

por fa falta de conocimiento sobre el tema o de oportunidad de desarrollo, también son considerados como Diplomados que sirven a fos profesionistas como parte del Curriculum.

Le permite ademas conocer y relacionarse con otros profesionistas de nuestra drea que trabajan en

otras compafiias, en otras areas, que pueden ser jefes, supervisores de areas, analistas, etc. permitiendo asi compartir experiencias, problemas, decisiones etc. por lo que cada dia, curso, y

diplomado hay un gran enriquecimiento para todos y cada uno de los profesionistas ahi reunidos.

1.5- Contribucion de este trabajo y a quien (es) esta dirigido

Este trabajo esta dirigido a todos Ios profesionistas def 4rea quimica que estén relacionados con la Industria Farmacéutica y que quieran o les interese ser un buen lider dentro de su area o compafiia.

Deseo que este trabajo contribuya a Ia formacién de fos nuevos lideres y que ayude a evitar caer en

fos errores que muchas veces se cometen por no considerar un factor muy importante en el

desarrollo de un Area y alcance de objetivos como es ef de los Recursos Humanos.

Los lideres trabajan por alcanzar los objetivos establecidos, también deseo que el analisis y os ejercicios aqui presentados ayude a descubrir que tipo de lider soy ,como manejo fos conflictos que se presentan dentro de mi area de trabajo, y en general espero que todo ef trabajo ayude a contestar dudas que en ocasiones se presentan relacionadas con el liderazgo, y en general presentar

una visién de que se puede llegar a ser un buen lider cuando realmente se desea, pero hay que luchar mucho, trabajar en equipo, pero principalmente querer y desear hacer las cosas con alta efectividad.

2. PROTOCOLO :

EI presente trabajo esta encaminado al andlisis y caracterizacién de los diferentes tipos de lideres que con frecuencia se encuentran en el Ambito laboral y en especial se analizaran a aquellos relacionados con el area Farmacéutica.

Ef andlisis comienza por definir las caracteristicas del lider y si este nace o se hace de acuerdo a las circunstancias que dia con dia va enfrentando, se presenta un breve andlisis del entorno en el cual Se desarrolla el lider asi como su impacto en el clima laboral, es decir que es lo que realmente le

interesa dentro de {a compafiia y departamento, y su vinculacién con fos objetivos que su compaiifa

persigue.

También se definen fos 7 diferentes tipos de lideres que existen, segtin los estudios de Blake ax McCanse y los 7 tipos de subordinados que se manejan y mencionar Ja manera de como se van interrelacionando entre si, se hace mencién de como cada uno de ellos se comporta ante diferentes situaciones como son fa manera de prevenir y manejar los conflictos cuando estos se presentan, que

importancia tiene ef factor Recursos para cada uno de ellos, y la manera de como [egan finalmente

ala Toma de decisiones.

Después se realiza una tipificacion de cada lider tomando en consideracion cuales son los puntos positivos y negativos de cada lider, cuales son sus deseos y temores que tienen y por fo cual actian

de cierta manera y en determinadas circunstancias.

Se conformo y aplicé un cuestionario ef cual consta de 50 preguntas las cuales tratan de mostrar diferentes situaciones y como la resoiveria una persona, con lo cual dard lugar a la tipificacién del

tipo de liderazgo que ejerce cada una de las personas encuestadas.

Se realizaré una grafica con los datos obtenidos en fa encuesta donde se podra observar cual es el

estilo de liderazgo que obtuvo mayor valor y cual el de menor valor dado en porcentaje es decir se

graficara PORCENTAJE vs ESTILO DE LIDERAZGO.

Finalmente se presentaran las conclusiones y recomendactones obtenidas en base a {a encuesta realizada.

3.- Ef Liderazgo:

Se considera que una persona es lider por naturaleza o por que se hace?, fa respuesta es que un lider se hace *, esto va a depender de la forma en que un persona opera o maneja fo flamado las “ 3 Rs

del liderazgo” que son recursos humanos { R1 ), relaciones ( R2 ) y resultados ( R3 ).

Si se realiza un andlisis de como se trabaja con los recursos humanos para poder obtener resultados se

aprende a comunicarse con mas claridad y a entender el porque de los desacuerdos, se puede llegar a

entender como puede cambiar una persona y al mismo tiempo ayudar a otras personas a tener expetiencias productivas, evitando asi la frustracién, el resentimiento, y otro tipo de emociones

negativas que finalmente haga que los resultados no sean los esperados.

1.1.- Preocupacién por fa Produccion

La produccién representa cualquier logro o resultado sea bueno o malo y como es de esperarse no

esta presente en igual grado en todas fas personas, si se considera en una escala de 1 al 9 se considera

ef 1 como grado de preocupacion muy bajo y siendo el 9 como un alto grado de preocupacion por fa

produccién, como podemos ver figura 1.La produccién refleja un propésite y se aprecia en todas fas cosas que emplea una organizacién para que {fa gente logre ese propdsito.

POCA MUCHA

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Figura 1.

1.2.- Preocupacién por la gente:

Las personas con que se interactua dia a dia : directores , jefes, subordinados, colegas , clientes, etc.;

puede ser expresada de igual forma en base a una escala de 1 a 9 donde 1 expresa una preocupacion muy escasa por la gente, y 9 un grado de preocupacién muy alto, como podemos ver en fa figura 2.

MUCHA 9

8

POCA

Fig.2.

* Seguin Soluciones Grid a Dilemas de Liderazgo por Robert Blake y Adams McCanse.

La preocupacion por la gente se puede ver de diferentes maneras: algunos muestran interés en que se

fes admire, a otros que se haga el trabajo y que fa gente cumpla rigurosamente con las instrucciones que se les da, algunos otros tratan de lograr el equilibrio entre todos {os anteriores.

No importa lo que haga el jefe para sacar ef trabajo ( trabajo forzado , gestos amables , beneficios reciprocos , etc. ). Las variaciones que se presentan pueden ser condiciones de trabajo, estructura de

sueldos, prestaciones y seguridad en el trabajo; de la manera que se exprese esta preocupacién, esta genera reacciones, es decir alguna personas muestran entusiasmo o resentimiento, involucramiento o

bien apatia, creatividad o falta de ingenio, compromiso o indiferencia, disposicién para asumir riesgos

© finalmente resistencia al cambio.

1.3.-Formas en que se combinan los factores de Ia gente con Ia produccién y afectan fos estilos del

fiderazgo:

Los factores se combinan de diferentes formas, cada una de ellas muestra como cada individuo concibe el logro de la produccidn a través de la gente. Como podemos ver en fa figura 3 como se reconocen los tipos de liderazgo.

MUCHA

9 (1,9) (9,9) P R E 8 ° c u 7 P A c 6 { ° N 5 (5,5)

P ° 4 R

L 3 A

G 2 E N T 1 d,1) 9,1) E

POCA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MUCHA

PREOCUPACION POR LA PRODUCCION

Fig.3.

2.- Tipos de liderazgo:

Se pueden hablar de 7 tipos de liderazgo en base a la combinacién de los factores antes descritos:

2.4 Lider (1,9)

Se basa en fa premisa de que los requerimientos de fa produccion y los deseos y necesidades de la

gente muchas veces interfieren entre si o entran en conflicto.

Este lider dice: las personas son un elemento crucial, no se les puede tratar como si fueran mercancias,

pesarlas en alguna bascula de produccién como indicador de valor, sus sentimientos y actitudes son

primordiales.

Como resuitado las condiciones se adecuan de tal manera que las necesidades personales y sociales se

pueden satisfacer en ef trabajo; cuando estas necesidades se ven amenazadas por preocupaciones de a, el der teme que la gente sea infeliz, que la moral sufra y que por fo tanto di produc: produce

produccién.

El jefe maneja sus asuntos a través de caminos indirectos ideados para crear amistad y da como resultado un menor énfasis en fa produccién, se presupone que la productividad se encarga de si misma en la medida en que se mantenga un clima de armonia y cordialidad.

Cuando se presenta esta situacién fa gente trabaja a un ritmo suave con otras personas que le simpatizan y la produccién tiende a sufrir porque los problemas que se deben de resolver se dejan

“para después” ; sin resolucién estos problemas tienen como consecuencias una menor productividad, gastos innecesarios o ambas cosas.

2.2.-Motivaciones:

Se pierde de vista los recursos que son fa gente como individuos y fos resultados que son el producto de la interaccién de los miembros del equipo y de Ia resolucién de los problemas.

Se cuitiva en relaciones porque satisface las necesidades motivacionales de una persona en direccién 1, 9 en cérminos de promover actitudes calidas y de aceptacién en fas cuafes pueden prevalecer sentimientos de armonia, hay que considerar que si el esfuerzo productivo no es la meta no es posible que se de.

2.3.- Caracteristicas del lider:

Es un ser simpatico, servicial, bondadoso, compasivo y tierno de corazén, tiene probabilidades de ser muy sensible a lo que otras personas piensan y sienten y por Io tanto espera recibir muestras de carifio y aprecio.

Trata de crear un clima de cordialidad, solicitud y aprobacién y tiene temor al rechazo por lo que constantemente esta alerta a las sefiales de critica en un esfuerzo por evitarla y hace cualquier cosa por

evitar la posibilidad de un rechazo completo.

2.4.- Como se comporta en caso de haber conflictos:

Este tipo de lider aborrece el conflicto porque toma el desacuerdo como algo personal.

2.4.1.-Prevencion de conflictos:

Una forma es la de crear una atmésfera agradabie en Ia cual, se espera , el conflicto no tendra oportunidad de manifestarse, mantiene las relaciones a nivel informal expresando interés en Ias vidas

personales de la gente (sus familias, pasatiempos, planes vacacionales, etc.) .

A los compafieros de trabajo se les atiborra con cumplidos y se considera que estas acciones promueven un sentido de “ célida convivencia” entre la gente y ayudan a defenderse del colega o

subordinado descontento. Se tiene la idea de que fa armonia en el sentido de R2 { recursos) genere

productos satisfactorios en el sentido de R3 (resultados).

A la gente se le estimufa para que hable de las cosas que fe gustan, en lugar de concentrarse en fas diferencias, como estas ultimas tienden a permanecer sumergidas, el gerente puede tratar con el personal en un clima que - superficiaimente - parece fibre de tensiones y frustraciones .

Las platicas informales permiten mantener una supervision estrecha de la moral de [a gente. aquellas

personas que sienten que se les deja afuera y que estén solos son devueltas al grupo cuando se expresa

un interés positivo en su bienestar y les concede favores especiales para elevar su moral. El trabajo se disfruta mas y fa vida es mas placentera con una palmada de agradecimiento en fa

espalda, una palabra amistosa o bien una sonrisa.

Otra manera de evitar el conflicto consiste en nunca estar en desacuerdo, se muestra a estar renuente a proponer una opinién diferente porque podria ser puesta en tela de juicio y esto crearia problemas entre Ia gente.

2.4.2.-Manejo de conflictos cuando aparecen:

El lider trata de inyectar humorismo a la situacién; y se convierte en una forma de desviar la atencién

de un tema serio a fin de evitarlo, se usa el humorismo para evitar sentimientos “ desagradables”.

Trata de evadir las negativas y minimizar las presiones, en el caso de que Ia presién provenga de arriba para la obtencién de resultados se siente afliccién porque asf se ve forzado a exigirle a los subordinados, se pueden realizar diversas tacticas para evadir tal responsabilidad como es el caso de usar el enredo y Ia adulacion para motivarlos; lo que hubiera podido plantearse como una orden inflexible se convierte asi en una peticién atractiva.

Cuando un jefe y un subordinado estan en desacuerdo con respecto a un tema, el jefe vende convicciones personales cediendo a [a solucion de un subordinado para ganarse su aprobacién y sus sentimientos de buena voluntad, pero este enfoque destruye la participacién efectiva, porque le ensefia a los subordinados arrogantes que pueden pasar por encima de el como podemos ver en Ia Fig. 1.

T]

Jefe NY

CONFLICTO

Subordinado

Fig. f

2.4.3.Casos en los que permanece el conflicto:

Cuando siente tensién y frustracion, los sentimientos negativos se descargan quejandose con terceras personas como son : colegas , miembros de ta familia y amigos.

3.- Cual es fa iniciativa que muestra este lider :

Se muestra ansioso por ser util y muchas de sus acciones se emprenden bajo esta premisa. los ojos y oidos recogen las impresiones casuales y el lenguaje del cuerpo; esta alerta a las iniciativas que toman otras personas , hay un deseo de reaccionar con el fin de obtener aprobacién pero no por decision propia.

Pueden llegar a presentarse dos tipos de problemas las cuales pueden ser cuando se introdtice un tema en el cual otros pueden estar en desacuerdo ademés el tomar iniciativas puede tomarse como presion.

La otra dificuitad inherente a tomar una iniciativa estriba en poner fin a una discusion porque otras personas podrian malinterpretar esta accién en el sentido de que sus contribuciones estaban siendo

suprimidas y podria implicar desinterés o falta de cortesia.

Las reuniones de trabajo se prolongan y los compafieros se sienten frustrados ya que no se cubren las expectativas y no se ven las consecuencias de fa renuencia a poner fin a una conversacion, a

mantenerse dentro de un programa y a ejercer un manejo adecuado del tiempo, esto trae como consecuencia que en fugar de agradar a otras personas estas se enojan o molestan y empieza a ser repudiado.

4.- Como maneja fa indagacién:

Les gusta mantenerse “ en conocimiento “ porque esto las mantiene cerca de otras personas, se muestran renuentes a hacer preguntas por fo que la indagacién tiende a ser superficial, tratan de extraer lo positivo de otras personas,

Son buenos oyentes alerta de fo que otros estan diciendo, pensando, y sintiendo, su actitud es

aprender un poco acerca del tema para evitar una situact6n dificil, pero no la de obtener

conocimientos sobre la manera de resolver problemas actuales o potenciales.

5.- Como maneja la propugnacién:

Cuando se expresan convicciones respecto a fo que se debe o no de hacer, otras personas pueden

sentirse estimulados para tomar posiciones contrarias, cuando se plantea, es probable que sea tentativa, no especifica o indirecta para evitar un efecto negativo en otras personas.

6.- Toma de Decisiones:

Cuando afectan a diversas personas, se alienta fa discusién de grupo para considerar y recomendar la solucién preferida. Cuando las decisiones involucran tomar su curso de accién impopular, ef resultado es la demora.

Siempre que es posible, fas decisiones desagradables son delegadas y la mejor forma de no caer de la gracia del jefe consiste en hacer todo Io que se fe pide y entonces permitir que los subordinados se enteren de que esta decisién se tomo a un nivel “ mas alto “ y que es definitiva por fo que ef jefe queda “ libre de toda culpa“.

7.- Como se maneja Ia critica:

Este lider evita sefialar debilidades o defectos de [a gente y su tendencia es ver el lado positivo de las cosas, haciendo comentarios que evitan los aspectos inquietantes def desempefio. Hay refuerzos positivo a través de cumplidos o estimulos creando un clima de aprobacién que conduce a mejores telaciones de trabajo.

8.- Interacciones de los subordinados con un jefe de tendencia 1, 9 .-

EI subordinado se comporta de manera semejante al lider, si se realiza un grafico como el realizado para el lider, en el eje horizontal se le dara el nombre de preocupacién por realizar la tarea teniendo igualmente una escaia de 1 al 9, siendo 1 el valor de poca preocupacién y 9 el valor de mucha Preocupaci6n por realizar la tarea encomendada. En el eje vertical es fa preocupacién por el jefe teniendo fa misma escala de valores 1 a 9, igualmente siendo 1 poca preocupacién y 9 el valor que muestra mucha preocupacion por el jefe.

Dependiendo de {a forma en que se juntan, también revelan 7 estilos de subordinado principales , cada uno con sus estrategias y tacticas tinicas para interactuar con los jefes, como podemos ver en la figura 4.

MUCHA

Pp 9 (1,9) (9,9) R E

Oo 8 c u Pp o7 A c

I 6 oO N

5 (5,5) P

oO R 4

L A 3

G E 2 N T E 1 (1,4) (9,1)

POCA = sdk lH SLUG MUCHA

PREQCUPACION POR LA PRODUCCION

Fig.4.

ai

8.1.- Reaccién subordinado orientacién 9 , 1 (Subordinado de Mente Cerrada ) hay mucha

preocupacién por Ia produccién y poca por la gente con un lider 1,9 ( Administracién de Club Campestre ) donde hay mucha preocupacién por fa gente y poca por Ia producci6n:

El subordinado muestra una gran preocupacién por realizar la tarea tal y como el lo defina, y la preocupacion por ef jefe es minima, tiene un gran deseo por decirle como debe de hacer su trabajo.

EI subordinado no toma en cuenta fos puntos de vista de otras personas ,y tiende a presentarse una

situacién de ganar - perder ya que se le presiona al jefe para que muestre pruebas de que el tiene la raz6n.

Hay deseo de poder , dominio, y control de este subordinado le transmite hostilidad y rechazo a jefe 1, 9 ; como resultado el jefe busca ganar su buena voluntad con amistad, Ia tendencia finalmente es dejar solo a este subordinado.

La reaccion del subordinado es de frustraci6n porque es dificil fograr que el jefe tome la accién

necesaria, hay poca confianza y respeto. Ademas esta reaccién puede ir desde ignorar al jefe a través dei disgusto hasta e] menosprecio abierto.

8.2.-Reaccion subordinado orientacién 1, 9 (Subordinado Ansioso de Agradar) donde hay poca preocupacion por la produccién y un grado elevado por Ia gente con el lider de orientacion 1, 9

( Administraci6n de Club Campestre ) donde hay poca preocupacién por la produccién y alto grado por fa gente.

A este subordinado fe importa poco sacar el trabajo, pero procura adular al jefe, esta relacién da

como consecuencia una baja productividad, los problemas no son atacados para evitar los conflictos.

Se flevan muy bien porque ambos desean caerse bien y agradarse uno al otro, el trabajo se convierte en un entorno para socializar y el esfuerzo productivo asume un papel secundario.

El subordinado aspira a agradar y se compadece de las presiones que se ejercen sobre su superior, encuentra en ef jefe un aliado para [a planeacién de eventos; toda esta actividad esta encaminada a mejorar la moral de los empleados y a pesar de que la gente pueda estar contenta, hay poca realizacién en lo que respecta al esfuerzo productivo.

8.3.- Reaccién 9 + 9 (Subordinado Paternalista ) con el lider orientacién 1 , 9 (Administracién Club

Campestre) :

E[ subordinado paternalista es la union simultanea de 1, 9 y 9, 1 y se caracteriza por Ia actitud de que “ puedo ganarme el favor del jefe siendo su confidente y consejero “ .

Et problema principal es que ellos quieren controlar en jugar de ser controlados, puede aceptar y respaldar lo que ef jefe diga, .esto tiene probabilidades de ganarle el papel de fider, lo cual le va a permitir controlar a sus colegas ya que se ha convertido en fa mano derecha del jefe; esto puede traer como consecuencia que el jefe dependa cada vez mas del subordinado teniendo asi este cada vez mas control.

Este subordinado se gana al jefe convirtiéndose en un ayudante indispensable y es visto como una persona apreciativa , respetuosa , que transmite una sensacion de cordialidad y aprobacién.

Et jefe aprecia la preocupacién del subordinado le parece que mantiene fa situacion bajo control a favor del jefe, hacer fas cosas de otra forma podria provocar una lucha de ganar o perder y af

subordinado no le conviene perder.

8.4.-Reaccién de subordinado 1, 1 ( Nada Me Importa ) hay poca preocupacién por la produccién

y la gente con el lider 1 , 9 (Administracion de Club Campestre ) :

El subordinado con estas caracteristicas se apoya en otras personas para realizar el trabajo, para evitar

problemas con el jefe sigue fas instrucciones tal y como se le indique, si las cosas no salieron como

fueron planeadas no es responsabilidad del subordinado porque ef o elfa solo hicieron lo que el jefe les

dijo que hicieran.

El subordinado no se interesa en fos gestos amigables del jefe y preferirfa que no fo molestaran. Da una respuesta no comprometedota y evita asf involucrarse, indicando falta de interés, La reaccion del jefe es de poca presién y disculpa , en este entorno el subordinado pasa el tiempo facilmente haciendo

lo minimo posible para salir adelante, y se aprovecha de fa falta de firmeza de su superior.

8.5.- Reaccién subordinado 5, 5 ( Subordinado consiente del estatus ) en donde hay equilibrio

entre el trabajo y la gente y el Ifder de orientacién 1 , 9 { Administracién de Club Campestre ) :

Este subordinado espera que se Je trate de manera amable, normalmente actua sobre precedentes y protocolos ya establecidos, se siente cémodo con las ideas convencionales y caminos ya probados. Cuando se les pide que realicen una accion nueva sienten temor ya que no cuentan con alguna referencia, entonces depende def jefe para que le dé indicactones a seguir.

Este subordinado busca evitar {a critica ya que lo puede conducir a Ja experiencia de la humillacién y pena, critica y sienten temor a correr riesgos. Por fo tanto tiene probabilidades de tener una buena relacién con el jefe, y es importante que se mantenga un nivel de esfuerzo aceptable “ para no verse

mal o diferente “ , asi ejerce una presién sutil en el jefe para mantener fas cosas en sui sitio.

La armonia es buena siendo el jefe sensible a fa necesidad de popularidad y prestigio del subordinado. Este es sensible a los cumplidos de aquél toda vez que esto le da forma de sentido de confianza y bienestar. Ambos tienen necesidad de estar juntos y como a ninguno Ie gusta el conflicto, trabajan

conjuntamente para disminuir fas tensiones entre fa gente, lo cual se logra al cultivar relaciones

arméonicas y limando asperezas en cualquier conflicto.

8.6.- Reacciones del Subordinado Oportunista ( Primero Yo ) con el lider de orientaci6én i , 9 ( Administraci6n de Club Campestre ):

Este subordinado evita las fricciones con los de arriba y ve al jefe como una escalera para subir, pero tiene una conducta antiético porque habla con el jefe a puerta cerrada sobre los colegas con intereses creados es decir no se habia de manea directa y honesta.

Su mayor motivacion es obtener una ventaja personal, pero esto nunca se demuestra, siempre busca

lo que mas fo favorezca , cuando su jefe directo ya no le sirve para alcanzar niveles mas altos es capaz

de brincarselo con tal de concretar sus planes.

Muestra respeto por el jefe pero es probable que estas actitudes estén disfrazadas, ofreciéndole

aceptacion, aprecio, palabras carifiosas y una palmada en la espalda en publico, y después puede criticar la debilidad del jefe en discusiones con terceras personas a sus espaldas .

Es posible que tal actitud sea para socavar el prestigio del jefe sembrando dudas acerca de su competencia, ya que su meta es suplantar al jefe, en ef caso de que el jefe pierda seguridad, ef subordinado puede ofrecer un consejo, expresando su confianza de que todo saldra bien, dando al

subordinado fa libertad de tomar iniciativas personales que lo beneficien.

8.7.-Reacciones de Subordinado 9 , 9 (Subordinado en busca de Soluciones ) hay mucha preocupacion por ef trabajo y por Ja gente con un lider de orientacion |, 9 (Administracién de Club

Campestre } :

Es un subordinado que se preocupa mucho por realizar la tarea que se le encomienda de manera

productiva junto con una gran preocupacién por fas personas con quién trabaja y esta acostumbrado a

pensar y actuar de modo abierto y honesto.

Esta acostumbrado a discutir los problemas de manera abierta con ei fin de encontrar soluciones, y

no esta dispuesto a aceptar limitaciones sin que se busquen todos los hechos.

Con respecto al jefe de orientacién 1, 9 el subordinado se siente impaciente por Ia indiferencia y * tacto suave “ del fider, hay una tensién fundamental ya que uno busca ef esfuerzo productive y

comprometido y el otro busca relaciones faciies en un medio ambiente de trabajo arménico,

El jefe “ desaparece “ ante un conflicto mientras el subordinado lucha con ef problema y busca una sofucién adecuada al problema.

Sin embargo, esta combinacién puede dar como resultado un enfoque mas cercano al de solucién de

problemas porque no es probable que el jefe confronte las iniciativas de produccién del subordinado,

pero es frustante para ef subordinado porque con frecuencia el jefe trata de modificar sus iniciativas

para “ reducir la presién “ .

En modo general es posible que este jefe lo estimen las personas que trabajan con el o ella, no es probable que se gane el respeto de otras personas de la organizacion.

Estimula fas relaciones R2 que son amigables y agradables, el resultado probable es que la productividad - los resultados R3- dectinen.

3.1- Lider (9,1).

Hay una gran preocupacién por fa produccién y poca por fa gente. Se encuentra una contradiccion inherente entre la necesidad que tiene la organizacién de obtener resultados y las necesidades de la

gente, por lo que se sacrifican estos tiltimos para satisfacer fos primeros.

Se cree que los objetives de fa produccién sdlo se pueden alcanzar cuando la gente se controla y se le dirige en forma tal que se obliga a llevar a cabo las tareas necesarias. El jefe es un capataz exigente que sabe exactamente que hacer para que se haga el trabajo y se deben obtener resultados a corto plazo.

EI trabajo se dispone de tal modo que se elimina Ia necesidad de que los subordinados piensen ,se realiza una supervisién cercana para evitar que “ fos elementos humanos “ interfieran con una

realizacién completa y eficiente de fa tarea.

Cuando los subordinados hacen lo que se les dice, se pueden obtener resultados sin perder tiempo en

resolver conflictos y desacuerdos, se comprometen con el trabajo y se excluye cualquier consideracion por la gente, el jefe tiene solo interés por los resultados.

3.2.- Motivaciones:

Se tiene el deseo de control , poder y dominio por fo que se busca el control directo sobre la gente y las situaciones de Ias que son responsables. Pocas veces se preocupa por proporcionar un antecedente de su razonamiento o de sus fundamentos


Se siente poderoso, sin someterse a nada ni a nadie, ef control es clave para él. No hace mucho caso de sugerencias, recomendaciones, consejos o guias de otras personas. Se solicita a la gente informacién como si se tratara de un examen.

Cuando se ffega el momento de tomar decisiones finales, la meta consiste en no confiar en nadie, Es

importante sentirse con el control absofuto de todas las cosas que estan a su alcance. Aprobar autorizaciones de gastos, firmar cheques de némina, llevar a cabo evaluaciones de doble verificactén constituyen maneras de adquirir el control sobre las personas.

Muchas veces se ilega al fracaso total y los sentimientos que se tlenen son de ansiedad y afliccién , enojo, y se le atribuyen a los colegas y subordinados, incluso jefes, no le interesa pasar por encima de la gente.

Se crea una atmdsfera de guardia - prisionero, esta mentalidad genera condiciones de sospecha y

desconfianza, el subordinado dice “ si“ cuando en realidad quiere decir “ no “. La gente empieza a actuar en forma cerrada y oculta sin revelar lo que hay detrés de su pensamientos y y sentin

busca cubrir sus huellas para que no se les atribuya ninguna falta.

Esta situacién ocasiona que el gerente se mantenga alerta sobre lo que esta ocurriendo, con el fin de evitar errores. Se puede hacer necesario correr a un empleado para ponerle el ejemplo a los demas de lo que fe ocurre a [as personas que se atreven a desobedecer. Esta atmésfera de administracién basada

en el temor y fas amenazas no tiene probabilidades de engendrar una cultura de organizacién que motive a los ermpleados para lograr resultados de alta calidad.

3.4.- Como se comporta en caso de haber conflictos:

Cuando se toma una decisién esta se comunica a los subordinados para que la pongan en practica, el

conflicto se ve como amenaza al control gerencial, cuando ef conflicto esta presente el jefe termina con ef haciendo que otras personas obedezcan, no permite que el subordinado tome iniciativa.

3.4.1.-Prevencién de Conflictos:

Las instrucciones se dan poco a poco para evitar confusion o error y el lider es el unico que tiene un

panorama general de] proyecto; esto [limita que otros tengan suficiente informacién para hacer algo alternativo. Se concentra toda [a atencion en fos datos esenciales para de esta manera eliminar las

preguntas, como el subordinado se da cuenta que es mejor fingir que todo ha quedado entendido para

después ellos mismos explicarselos.

3.4.2.-Manejo del Conflicto cuando aparece:

Se supervisa y se dan las instrucciones paso a paso, cuando hay un desacuerdo se toma como

insubordinacién y por {fo tanto se reprime rechazando los contraargumentos como inaceptable e imponiendo su opinion a fos demas.

Se trata de acabar con el conflicto probando que el contrincante esta equivocado; se trata de ganar, demostrando quién tiene ef control de la situacion; si se siente el subordinado frustrado esto es irrelevante, pero si contintia resistiendo sobreviene un ataque, manifestandose como una protesta bien intencionada buscando conscientemente sabotear alguna operacién; generalmente el jefe tiene la

ultima palabra, como podemos ver en la figura 5.

15

Jefe

CONFLICTO

Subordinado

Fig. 5

Se tiene miedo a perder e/ control esto conduce a fa administraci6n por temor y amenaza, se cree que el rango equivale a poder y asi poder actuar de manera arbitraria; fa represi6n es un medio poderoso de lograr el acatamiento y se practica ampliamente, impulsada por el temor af fracaso percibido como pérdida de direccién y control.

Se utilizan amenazas y si no surte efecto sobreviene el castigo; las medida que se toman son de

relegar al subordinado no invitandolo a alguna junta, elimindndolo de una lista, se le transfiere a otro lugar, descenso de categoria, asignacién de tareas desagradables o turmos inconvenientes; se trata de ponerte fin al conflicto y eliminar a aquellas personas que no obedezcan.

Se puede menospreciar a una persona creando dudas acerca de sus ideas, incluso de fas buenas, se utiliza el humorismo cruel y el sarcasmo para eliminar a este subordinado.

El mensaje que se escucha es que el jefe no tiene confianza en ellos y esto hace que el subordinado se rehuse a actuar responsablemente por su propia iniciativa, por Jo que la creatividad y la iniciativa de ven disminuidas por lo que se pierden las contribuciones potenciafes en favor de la organizacién.

Se cree que cuando se elimina ef desacuerdo también se elimina la resistencia; si bien Ia represién puede eliminar fa resistencia, pero no necesariamente se queda convencido de que el jefe tiene fa raz6n. La supresién del desacuerdo tiene probabilidades de desembocar en una retencién de

informaci6n, fa cual hace que el jefe fracase.

3.4.3.- Casos en que permanece el conflicto :

Se presenta el resentimiento y hay resistencia que provocan Ia represién y fa derrota en peleas de ganar - perder y por {o tanto se niega la cooperacién de los subordinados por eliminar conflictos y dar

ideas en bien de Ia produccién.

3.-Como se maneja fa Iniciativa:

El jefe es quien va a emitir las ordenes de tal manera de que las personas hagan algo, dejen de hacerlo 0 lo hagan de manera diferente siempre es como el jefe lo decida y dificilmente ef subordinado tiene fa opcién de pensar o decidir.

Se tienen 3 ideas de como debe funcionar:

1.-Yo ya conozco la mejor manera de emprender esta tarea.

2.Pedir ayuda seria visto como debilidad

3.-La gente opera mejor cuando se le dice que hay que hacer.

Quienes viven bajo estos supuestos han dejado de pensar o actuar de manera autonoma, Io ultimo que

quieren es responsabilidades, por lo que tiene o se forma una organizacion “ débil “.

4.-Como se maneja la Indagacion:

EI conocimiento sobre alguna situacién es un instrumento importante para tener ef dominio, poder y

control. Se realizan preguntas para adquirir ef conocimiento, se preguntan sobre niimeros, volumen, y no se tomen en cuenta opiniones, ideas, sentimientos 0 recomendaciones por fo que tiene el derecho a volver 2 examinar, evaluar, e interpretar los datos e informacién de que se disponga.

E] subordinado sabe que se esta buscando problemas, errores, fallas o debilidades, empiezan a ser muy cuidadosos y cautos con sus respuestas para evitarse problemas.

5.-Como se maneja fa Propugnacién:

Esta permite que otras personas sepan exactamente cual es su posicién sobre cualquier tema. No hay involucramientos de puntos de vista y es posible que se sacrifiquen buenos resultados,

6.- Toma de decisiones :

Se cree que solamente el lider tiene fos recursos R1 que se necesitan, ya sea que estos impliquen

conocimientos, experiencias o autoridad. Las demas personas solo estan involucradas en términos de instrumentar la decision, no se solicitan sus aportaciones solo que cumplan {a voluntad del lider.

7.-Como se maneja la Critica:

Revisa y evaltia el desemperio del trabajo que se esta haciendo. Pocas veces tiene un elemento constructive, mas bien es una evaluacién tratando de encontrar faltas e inculcando y siempre actiia a la

ofensiva y trata de echarle fa culpa a otras personas.

8.- Interaccién de los subordinados con el jefe 9, 1 :

Se persiguen resultados y los subordinados son el medio para lograr este fin; hay pocas cosas que decir ademas de fo que hay que hacer, quién debe hacerlo y a que hora, el acatamiento se puede obtener pero se puede tener un efecto adverso en el nivel de compromiso y en la capacidad de los subordinados para reafizar fa tarea.

8.1.-Reacciones de un subordinado de orientacién 9 , 1 { Mente Cerrada ) con mucho interés por el trabajo y poco por las personas con un lider de orientacién 9, 1 ( Estilo de Mando Autoridad - Obediencia ) con mucho interés en Ia produccién y poca en Ia gente :

Este tipo de personas en Io que coinciden es que sélo se preocupan mucho por los resultados, al

tener diferentes ideas sobre como lograrlo se convierte en una batalla de ganar - perder, siendo el jefe el que siempre gane, pero el subordinado trabaja de manera secreta favoreciendo la creatividad antiorganizacional. Lo que trae como consecuencia fallas en fa productividad.

8.2.-Reacciones del subordinando con orientacién | , 9 ( Subordinado Ansioso de Agradar ) con

poca preocupacién por el trabajo y mucha por Ia gente con el lider de orientacion 9 , 1 ( Estilo de

Mando Autoridad - Obediencia ) :

El subordinado “ débil “ a quién domina un jefe “ fuerte “, el subordinado trata de agradar al jefe y es un participante voluntario en la presién por el acatamiento. Tiene el problema de que no recibe ningtn refuerzo positivo ya que puede hacer muchas cosas bien y nunca recibir una palabra de elogio

pero cuando hace algo mal todo se pierde.

Se opera en fa oscuridad y tiene probabilidades de no cumplir correctamente con alguna tarea lo que

finaimente Je traera problemas.

8.3.-Reacciones del subordinado paternalista (9 + 9 ) es aque! que se cree el sabelotodo con un

lider de orientacién 9 , 1 ( Estilo de Mando Autoridad - Obediencia ):

Le desagrada ef control que ef jefe pueda ejercer pero se aguanta por no ser puesto fuera de combate, Trata de ser el consentido del jefe, actuando en su nombre; por fo que esta en posicion de dominar a otras personas y lo resienten los colegas ya que se ha asignado un papel superior

inaceptable.

Al ayudar al jefe pasa a ser visto como Ieal y asi gana la adulacién y veneracién que Busca actuando

de esta manera.

8.4.-Reacciones del subordinado 1 , 1 ( Actitud de Nada me importa )} donde hay poca preocupacién por ef trabajo y Ia gente con el fider de orientacién 9 , 1 ( Estilo de Mando Autoridad - Obediencia ):

Esta relacién es un caso de evasion y neutralidad. Ef subordinado trata de evadir todo contacto con el jefe ya que se tendra una presién mayor para realizar mas trabajo, hay falta de respuesta por parte del subordinado y el jefe fo exaspera.

Critica al subordinado y demanda mejores resultados sdlo encuentra disculpas por demoras, culpas por falta de cumplimiento atribuido a otras personas o argumentos confusos. El jefe puede gozar maitratando al subordinado y este lo “acepta” permaneciendo neutral y aceptando los golpes conforme flegan; todo esto con ef fin de no perder ef empleo es por eflo que acata fas instrucciones del jefe.

8.5.- Reacciones de un subordinado con orientacién 5 , 5 ( Se esta consciente del Status } donde se tiene un nivel de interés intermedio por ia gente y ef trabajo con un lider de orientacién 9 , 1( Estilo

de Mando Autoridad - Orientacion ):

Este lider pone fin a fa indecision y ambivalencta del subordinado 5 , 5 definiendo el camino a seguir, al haber dudas hace preguntas para que el jefe transija, pero este lider lo hostiliza y acaba con Ia

voluntad y logra su sumisién, ya que hay temor por las criticas que puedan conducir a una pérdida de popularidad entre los subordinados iguales a él.

8.6.- Reacciones de un subordinado Oportunista ( Primero Yo ) con el lider de orientacién 9 , ! ( Estilo de Mando Autoridad - Obediencia ):

La preocupacion del subordinado es si esta o no en posicion de obtener alguna ventaja. Se busca manipular el pensamiento del jefe, tomando parte en el juego de acuerdos que tiene ef lider es decir entre lo que trata de lagrar y lo que teme.

Su meta es acrecentar {fos sentimientos de poder, dominio y control que tiene jefe, pero también de

“ ayudar “ cuando Ia ganancia proviene de estimular ef miedo que tiene ef Sider al fracaso.

8.7.-Reacciones del subordinado 9 , 9 ( Subordinado que busca soluciones } donde hay una elevada preocupacion por la gente y el trabajo con el Ifder de orientacién 9, 1 ( Estilo de Mando Autoridad

~ Obediencia ):

Ambos estén en busca de resultados con un enfoque diferente para fograr este resultado. El jefe se resiste a las preguntas y el subordinado a la gran meditacion sobre estas. Si hay duda. jefe da ideas, carnbia ia tendencia para asi resoiver probiemas porque no

Si hay dudas para avan: desea situaciones de pelea de ganar - perder y con esto se permite resolver problema y puede aprender algo de esta situacién.

Como se puede observar a una persona de orientacién 9 , 1 Ie falta el conocimiento, la habilidad o la motivacién para integrar un interés por Ia gente con la preocupacién con la produccién. Su funcionamiento es que a través de la aportacién, el entendimiento y el comportamiento de aquella

personas que contribuyen a alcanzar los objetivos de fa empresa es posible lograr una productividad mayor.

4.- Lider Paternalista9 + 9:

Este estifo vincula el aspecto suave de Ia orientacién 1 , 9 o sea “ 9 “ con el aspecto duro de la orientaci6n 9,1 osea “94,

Et paternalismo es un estilo complicado ya que es ef retrato de un comportamiento propio de dos estilos de fiderazgo aparentemente contradictorios. Es una forma de hacer que la gente produzca a través de fa recompensa y ef castigo, siendo firme y exigente a la manera 9, 1 , pero al mismo tiempo

bondadoso y benévolo a fa manera 1,9.

Esto es muy diferente al estilo 9 , 9 que busca integrar las dos preocupaciones: fa produccién y Ia gente.

Ef paternalista tiende a ser demasiado solicito en relacién con el bienestar de otras personas, aunque al mismo tiempo demasiado exigente con eflas en el sentido de que deben cumplirle todos sus deseos. Esta personas puede desbordarse elogiando el comportamiento de los subordinados y luego al siguiente respiro criticar las mismas acciones. Los subordinados pronto descubren que no importa io que hagan, sencillamente no es suficientemente bueno.

Ej paternalismo le puede delegar trabajo a los subordinados pero luego no les da autonomia para sacarlo adelante. A menudo esta mirando por encima de fos hombros de los subordinados corrigiéndolos 0 advirtiéndoles de posible errores, explicandoles como deberian estar desempefidndose si realmente fes preocupard hacer un trabajo excelente,

Como resultado hay una falta absoluta de verdadera espontaneidad y tomar iniciativas fuera de las areas aprobadas se ve como arriesgado e indigno del posible castigo por fracasar.

4.2.- Motivaciones:

Desea del lado positivo: Veneracién y lo que teme del lado negativo: Temor al repudio.

La motivacion positiva consiste en disfrutar la veneracién de otras personas y en hacer que otras personas [o emulen y tomen como modelo; se esfuerza diligentemente por ganarse {a admiracién de los subordinados ofreciendo los beneficios de su experiencia, consejo y guia a aquellas personas de

quienes son responsables. Con frecuencia tienden a sermonear y pontificar. Tiende a felicitar a los

subordinados, mostrando aceptacion y aprobacién por un trabajo bien hecho para obligarlos a hacer mas del mismo.

4.3,-Caracteristicas del lider:

Et paternafismo proyecta ef cuadro de una persona fuerte, autodeterminada, comprometida con las acciones humanas ortodoxas que hacen que fa empresa sea un mejor fugar para trabajar y permitir que

florezcan los talentos de sus individuos. Esto ultimo sélo se presenta como una buena intencién.

En ausencia de un guia fa gente acttia como si fueran nifios, sin saber hacia donde voltear, han pasado a depender de una persona para que les diga que hacer y como pensar. La imagen que busca transmitir es el deseo aparencemente desinteresado de servir sin ningtin pensamiento de ganancia personal, solo un deseo de actuar en el interés de hacer {a vida mejor para otras personas. La ganancia que se persigue es ef respeto y Ia admiracién del lider “ Sabelotodo ”.

El lado negativo es el temor al repudio, se incluye el evitar desengafios, decepciones, o perder fa

admiracion de un {eal seguidor. Permanecen ciegos al efecto de sofocamiento que tienen en sus subalternos porque se miden a si mismos por sus generosas y bondadosas intenciones, deteniéndose

pocas veces 2 permitirle a otras personas que les proporcionen una retroalimentacién y una critica

constructiva en cuanto a fa forma en que el comportamiento real los puede afectar.

Abrigan un concepto erréneo en el sentido de que son grandes desarrolladores de gente. Al cultivar la dependencia en los subordinados, impiden el crecimiento y el desarrollo de [as personas, socavan fa creatividad y la innovacién. La organizacién es débil porque no se ha estimulado ef desarrollo del liderazgo en grupos de subordinados.

Como resultado no hay ningun respaldo, ningtin potencial para la sucesion.

4.4,- Como se comporta en caso de haber Conflictos:

Se maneja basicamente “ Recompensa por Obediencia “ y control a través del castigo y Ia reprimenda, Los subordinados aprenden raépidamente que obtienen recompensas si veneran al jefe y copian sus posiciones, se benefician si le dan todo lo que desee en lugar de resistirse, a pesar de que lo que quiera el jefe no sea lo mejor para la organizacién, equipo de trabajo o el propio jefe.

La meta es crear subordinados que piensen, hagan, disfruten de las mismas actividades, vestirse de manera similar al jefe, como se encuentra representado en fa figura 6.

20

Jefe i

(TH) bENSO TELL dd

BL IFE WHT

5 4.4.1.-Previsi6n de Conflictos:

CONFLICTO

Subordinado

Fig. 6.

Se evita reforzando la obediencia por medio de halagos y cumplidos. Cuando hay resistencia o desobediencia se puede ejercer la reprimenda, haciéndole saber al subordinado que no se tolerara el mal comportamiento,

Se reitera lo que se espera del subordinado y proporciona estimulos anticipadamente para contar con su acatamiento,

4.4.2.-Manejo del Conflicto cuando aparece:

Para reducirlo se desvia la atencién def desacuerdo cambiando el tema; el control se restablece cuando los subordinados expresan su reconocimiento y gratitud por todo Io que el jefe ha hecho.

3.- Cual es la iniciativa que muestra este lider:

Ejerce una fuerte iniciativa hasta el momento en que se considera que se puede confiar en que el

subordinado haga to que se espera de él 0 ella sin necesidad de instrucciones ulteriores. Si surge algo

fuera de to ordinario insiste en que fo vean primero con éf en (ugar de actuar por iniciativa propia.

El subordinado no tiene [ibertad por ejercer independencia de pensamiento y juicio, o para dar una propia solucién a un problema. Los subordinados prefieren ser seguidores y que se les diga fo que hay que hacer ya que son recompensados; han aprendido a moldearse en ef comportamiento del jefe como medio para mantenerse en el camino; esperan a que ef de arriba haga el primer movimiento.

4.-Como maneja fa Indagacién:

Como esta al mando, diciendo que hacer guiando sus acciones y aconsejaéndolos, se concentra en

asegurar que las cosas vayan de acuerdo con [as expectativas o conclusiones 0 juicios anteriormente concebidos.

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También hay mucha indagacién indirecta a través de escuchar y observar a fin de establecer que las cosas se estén haciendo como deberian hacerse. Se depende de Ia informacién escrita para mantenerse actualizado, tiene que ver con cuestiones técnicas, regias, reglamentos, maquinaria y equipo: cualquier cosa que desempefie un papel critico en la supervision.

5.- Como maneja la propugnacién:

Da un sobretono como en los deberia y no deberia o en Ios debe y no debe cada vez que se ditige a los subordinados. Quiere que se percaten de que es sabio y profundo y por fo tanto merecedor de su lealtad por fo tanto no da cabida a [a traicién.

6.- Toma de Decisiones:

EI jefe es ef Unico que toma decisiones, Hace uso de la ensefianza, apoyo directo, consejos, y guia

para asegurarse de que la tarea se entiende y se acepta plenamente, aparece como amable, calido y

servicial, aun cuands el subordinado esté aprendiendo en forma imitativa o rutinaria a hacer todo io

que se fe ha ensefiado, por lo que nunca se convierte en un pensador independiente basado en ef

andlisis y en el juicio individual.

7.- Como se maneja [a Critica:

No se abre a Ia retroalimentacién de otras personas porque cualquier cosa de caracter negative

podria sugerir debilidad.

Es obligacion del jefe transferirles cualquier cosa que los subordinados deban saber por st propio bien. Ei enfoque de la retroalimentacion es elogio y reprimenda, a un subordinado se le dan instrucciones y luego, cuando Ileva a cabo con éxito su tarea se le recompensa con un cumplido. Sino Io logra se le reprime, pero finalmente se le elogia.

La critica es del jefe al subordinado nunca es al revés.

7.1.- Recompensa y Castigo:

Se trata de inducir el sentimiento de culpa, sino cae en Ja trampa se le retiran fas recompensas, se

impone una moratoria de silencio, se le presta poca ayuda o no se le da ninguna; no queda ni un

asomo de relaciones de apoyo y se Ie lee ta cartilia y puede perder ef trabajo répidamente.

Esto conduce a una organizacién débil y carece de talentos necesarios para la promocién

8.1-Interaccién del subordinado de orientacién 9,1 { Mucho interés por el trabajo y poca por fa

gente) con el lider Paternalista:

Tienen probabilidades de llegar a pelearse; el subordinado se limita a aquellas acciones a las que el jefe se suscribe, operan bien juntos porque el subordinado sirve para acrecentar Ja imagen del jefe en virtud de los resuttados logradas.

8.2.-Interaccién del subordinado de orientacién 1 , 9 { Mucha preocupacién por la gente y poco por el trabajo ) con el Ifder Paternalista:

EI subordinado esta ansioso de agradar al jefe y le profesa adulacién y respeto. Se puede ver afectada Ia calidad def trabajo negativamente, tan sdlo porque el subordinado esté sobrecargado de trabajo o porque el subordinado no tiene ef conocimiento adecuado para ffevarlo a cabo.

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8.3.- Interaccion del subordinado ( 9 + 9 ) con el lider Paternalista:

Se puede flegar a desarrollar en una situacién mutuamente satisfactoria, particularmente si el jefe le sirve de mentor af subordinado joven. Con frecuencia se les ve dandose palmadas en fa espalda por un trabajo bien hecho y resulta dificit determinar cual de los dos es fas lisonjero en cuanto a adular las acciones del otro.

Cuando no estan de acuerdo siempre gana el jefe y el subordinado pierde el respeto de sus colegas..

8.4.-Interaccién del subordinado 1, 1 (Poca preocupacién por el trabajo y por fa gente ) y el lider Paternalista:

El objetivo dei subordinado es permanecer insensible, presente pero no visto, haciendo Jo mismo para cumplir y carinando por una [linea delgado entre la obediencia y el esfuerzo insuficiente. Es dificil estimular cualquier dosis de reaccién en este subordinado y el jefe solo puede presumir un acuerdo en

virtud del silencio del subordinado al recibir alguna indicacion.

8.5.- Interaccién def subordinado 5 , 5 { Subordinado consiente del Status ) con ef Ifder Paternalista:

Se adhiere estrictamente al protocolo, lo que significa obediencia a una figura de autoridad. No es probable que haya desacuerdo. Tiende a mantener dudas y reservas en secreto. Puede servir de mediador buscando llevar los extremos a un feliz termino.

8.6.-Interaccién del subordinado Oportunista { Primero Yo ) y el lider Paternalista:

Cuando operan juntos podrian caracterizar su interaccién como “ ganar - ganar “.

EI subordinado aparentemente “Ileal “ le juega al ego del jefe como es necesidades de veneracion y adulacién ensaizando al superior.

Puede advertir af jefe en privado sobre errores potenciales pero rara vez flega a exhibir al jefe en publico. La ganancia es el progreso; el estilo 1, 9 es agradar y el del oportunista opera sobre Ia base

de que en toda accién que emprende hay algo que Io puede Hevar a fa cima del éxito.

8.7.- Interacciones del subordinado 9 , 9 ( Mucha preocupacién por la gente y por el trabajo ) con el lider Paternalista:

Ef subordinado esta frustrado ya que lucha por Ia apertura y el candor en las relaciones mientras que

el paternalista trata de mantener las tensiones sojuzgadas en tanto que la persona 9 , 9 busca la confrontacién abierta para descubrir fa solucién mas sana.

Esto se interpreta como desobediencia y se amenaza el contro! sobre otras personas.

En conclusidn el Paternalista trata a otras personas como parte de la familia de fa organizacion, diciéndoles como desemnpefiar cualquier actividad nueva y recompensando y reprimiendo segtin se

necesita y desea.

La motivacion es el dominio, el poder y ef control ejercidos de tal manera que se gane admiracion y vuelvan dependientes a aqueffas personas con fas cuales y a través de las cuales se ejerce el liderazgo.

La organizacin se debilita en virtud de la pérdida de creatividad e innovacién.

23

5.-El Lider 1, 1

Estilo de Mando Empobrecido; EI lider experimenta una feve contradiccién o no ia experimenta entre la necesidad de produccién y las necesidades de Ia gente ya que la preocupacién por ambos es

minima.

5.2.- Motivaciones:

Lo positivo es un deseo de no involucrarse de cumplfir con fos requisitos de su trabajo y de exponerse

fo menos posible al contacto con otras personas.

Puede abrigar algunos sentimientos de preocupacién por {a organizacién y sus miembros, el involucrarse es algo que no vate la pena. Acercarse a la gente acarrea problemas, comprometerse con

los fines de la organizacién sofo conduce al desengafio. Pero se debe demostrar suficiente presencia

para mantener el empleo.

Lo negativo es el temor al despido o perder la membresia de fa organizacién. Esto sucede si ve a una persona que no actiia, es inutil y un estorbo para [a organizacién. Le puede aburrir la rutina def trabajo pero nunca io reveia y esconde de otras personas sentimientos de desacuerdo e inquietud.

Ef trabajo ofrece muy poco en ef sentido de propdésito o reafizacién promete beneficios de seguridad

financiera y retiro.


Mantiene a las demas personas a distancia de tal suerte que no tiene muchos enemigos aunque tampoco muchos amigos. Este lider ocupa una posicién de autoridad sélo de nombre.

5.4.- Como se comporta en caso de haber Conflictos:

Permanece fuera de cualquier situacion de conflicto. Es posible que se adviertan incluso [as situaciones desagradables aunque se ignoren y aveces desaparecen por falta de atencion. Adopta un enfoque de espectador o de no intervencion al fiderazgo y responde al conflicto buscando

{a neutralidad. Cuando el subordinado ve al jefe en posicién neutral su reaccién es de desdén y si necesitan ayuda se

van a otro fado porque no Ia van a obtener de! gerente.

Pero no consideran que fa neutralidad es un impedimento al progreso, como se observa en fa figura 7.

Jefe WY

CONFLICTO > NEUTRALIDAD

Subordinado

Fig.7.

24

5.4. 1.- Prevision de Conflictos:

Evita ef conflicto en un acto de desaparicién. Parece que se ajusta a los requisitos de la descripci6n de un trabajo porque esta trata siempre de hacer lo suficiente para salir adelante y permanecer dentro de parametros de conducta aceptable. Rara vez participa de manera espontanea. Se hacen comentarios, pero nada se dice para revelar pensamientos con respecto al tema que se esté discutiendo.

Otra tactica es pasar mensajes para evitar ef involucramiento en [os asuntos de otros. La estrategia consiste en no agregar nada a fo que otros han dicho, pero tampoco restar nada.

5.4.2.-Manejo de Conflicto Cuando Aparece:

Trata de dar respuestas que no dicen nada. Cede facilmente en una discusién, es importante no dar la impresién de retroceder. Responde en términos vagos y generales que revelan muy poco o nada.

Es probable que otras personas no se sientan satisfechas, pero el gerente se siente a salvo porque no se ha creado ninguna obligacién

Cuando se percata de que en ef trabajo Ios subordinados muestran actitudes de rivalidad entre ellos, el enfoque consiste en ignorarlo y en mantenerse fuera del camino de [os contendientes, Si el conflicto se torna severo como para poner en peligro fa seguridad futura, entra en accién la motivacién negativa y el gerente puede tratar de sofocar el conflicto; cambiando encargos, 0 separando a fa gente, arreglando transferencias y otras acciones aparentemente neutrales.

Otra forma de soportar fos conflictos consiste en escapar mentaimente de ellos.

3.- Cual es la Iniciativa que muestra este lider:

Son apaticos y no tienen probabilidades de desarrollar, y mucho menos de iniciar nuevas ideas y cursos de accién. Las acciones son pasivas, cuando no es posible evitar los problemas sin reservas, la estrategia consiste en pasarselo a otros; st fe puedes delegar ef problema a un subordinado, hazlo a como dé lugar.

Iniciativa significa riesgo y puede ocasionar un fracaso, la forma mas sencilla de evitar ser herido consiste en escabullirse y vivir con una actitud de “ no puedo hacerlo “ en lugar de arriesgar {as

consecuencias del desacuerdo y ef conflicto.

4,- Como se maneja la Indagacién:

Lo coloca en fa base minima de “ necesito saber “ [a informacion es mas bien una defensa que un

medio para resolver problemas. Rara vez esta lo suficientemente informado como para responder con eficacia.

§.- Como maneja fa Propugnacién:

Es evasivo y reticente, evita comentarios espontineos que pudieran revelar alguna conviccién. Es mejor guardarse para si mismo !o que se piensa que arriesgarse a una objecién.

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6.-Toma de Decisiones;

Hay un sentido total de alejamiento de responsabilidad. Cree que si las decisiones se posponen o

retrasan, tal vez los problemas se resolveran por si mismos o simplemente desaparecerdn. El enfoque

consiste en ser paciente y permitir que fas circunstancias dicten el resultado.

La delegacién es considerada una virtud porque es una buena forma de cargarle el muerto a otras

personas. Ef razonamiento es “ Ei darle problemas a los subordinados los ayuda a crecer “, y esto puede ser cierto cuando los subordinados tienen fa competencia necesaria para resolvertos.

Puede trabajar en equipo aparente, se les da un problema para que lo resuelvan pero sin suficiente liderazgo es posible que el grupo luche sin ningun designio o simplemente se desintegre. Puede haber

un subordinado con cualidades de liderazgo que recoja el guante y se ponga al mando hasta Ifegar a

una resolucién.

Cuando fos de arriba miran hacia abajo y ven esto, pueden pensar que estan viendo un trabajo en

equipo.

7.- Como se maneja fa Critica:

Nunca pensaria en hacer critica, no hay ninguna motivacion para examinar algo a lo que se le da tan poca importancia. Para proporcionar retroalimentacion a otras personas. Se piensa que cada individuo esta en la mejor posicién para juzgar como esta haciendo fas cosas.

Los subordinados tienen libertad para hacer fo que quieran, sino da resultados tal vez intenten algo diferente, es su problema.

8,-Origenes de una orientacién 1, 1:

Su origen puede hallarse relacionados con ia propia situacién de trabajo. Algunos pueden perderse en el camino, pueden perder interés y el trabajo se ha vuelto vacio y sin ningtin reto. El individuo se conforma solo con fundirse y conservar el trabajo. A cambio del esfuerzo minimo se

tienen posicién , status y paga.

8.0.-Interaccién de los subordinados con un jefe 1, 1:

Algunos evitan a este jefe y siguen atendiendo sus asuntos, otros buscan al jefe para pedirle ayuda pero esta nunca llega. Quienes tienen talento tratan de escapar. Un equipo o departamento dirigido asi tiende a ser cada vez menor y el resultado probable es el

fracaso.

8.1.-Interacci6n de un subordinado de orientacién 9 , 1 ( Mucho interés en el trabajo y poco en la gente ) con el lider de orientacién 1, 1 ( Estilo de Mando Empobrecido ):

Lo ultimo que quiere el jefe de orientacién 1 , 1 es conflictos por lo que evita el combate, los comentarios hostiles tienen poco interés, el jefe es indiferente. Las ordenes de arriba se pasan al subordinado 9 , 1 , trabajo del jefe ha terminado y el subordinado ha comenzado.

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8.2. Interaccién de un subordinado 1 , 9 { Poco interés en ef trabajo y mucho en la gente ) con el lider de orientacion 1, 1 (Estilo de Mando Empobrecido ):

Ei subordinado carifioso no entiende fa apatia del jefe, y trata de ser util y establecer una relacién mas cercana con el jefe, aunque el jefe lo rechaza, no hay conflictos entre ellos. Et subordinado és util desde ef punto de vista de delegacién de tareas, el jefe se esfuerza por ser paciente y tolerante con este subordinado.

8.3.-Interacién del subordinado Paternalista (9 + 9 } con el lider 1, 1 ( Estilo de Mando Empobrecido ):

El subordinado acta como si el jefe no existiera funciona porque este quiere el control y el jefe quiere abdicar a la responsabilidad sin sufrir dario.

8.4.-Interaccién del subordinado 1 , 1 ( Poco interés por el trabajo y por fa gente ) con el lider de orientaci6n 1, 1 ¢ Estilo de Mando Emnobrecido }:

A esta mancuerna fo rodea un clima de negatividad, todo mundo esta en accion , haciendo el minimo posible para que las cosas caminen.

8.5.-Interaccién de subordinado 5 , 5 { Subordinado consiente del status ) con el lider de orientaci6n 1,1 ( Estilo de Mando Empobrecido ):

EI subordinado siente cierto grado de frustracién porque el lider no est4 involucrado en los

asuntos cotidianos del grupo y de fa compazrifa. El resultado del fiderazgo es que opera por normas

y estandares que reflejan ja actitud de hacer el minimo. Es decir la gente con un desempefio aceptable, empieza a lograr cada vez menos y puede ser que caigan en la esquina de Ia orientaci6n 1, 1.

8.6.-Interaccién Oportunista { Primero Yo ) con el lider de orientacién 1, | ( Estilo de Mando

Empobrecido }:

El subordinado no siente ninguna necesidad de proteger al jefe y puede incluso manipular a personas en niveles més altos para que corran af jefe o lo quiten del camino, se hacen

observaciones de menosprecio con respecto al jefe.

Trata de hacerse del mando y manejar [as situaciones pero también puede ser condescendiente con el jefe. Puede ofrecerse a ayudar ya que este representa su propio interés no el del jefe, se convierte en el reemplazo del jefe y con ello toma el control. Esto alivia Jas preocupaciones del jefe pero pueden despedirlo por no estar presente y ser responsable de la accién del equipo.

8.7.-Interaccién del subordinado 9 , 9 (Mucho interés por el trabajo y por la gente ) con ef lider

de orientacién 1 ,1 ( Estilo de Mando Empobrecido ):

El conocimiento frivolo y superficial hace poco por un subordinado que esté buscando soluciones ortodoxas basados en un entendimiento pleno.

Si el subordinado busca el autodesarrollo, el jefe no fo estimula pero tampoco se pone en ef camino; es probable que el subordinado deje la organizacién y escape a un entorno mas productivo.

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6.- Lider de orientacién 5 , 5

Estilo de mando basado en el hombre - organizacién. Es posible obtener un nivel adecuado de produccién estableciendo un equilibrio entre la necesidad de obtener utilidades y la de mantener la

moral del personal en un nivel satisfactorio.

Este tipo de lider no se rinde sino que busca un avenimiento o acomodo que todo mundo pueda aceptar “ Tienes que dar un poco para obtener un poco “.

Hay un grado intermedio de preocupacién por la gente y por fa producci6n. La solucién al dilema

produccién - y las necesidades de [a gente consiste en transigir o hacer un trueque , en ceder la

mitad de uno para obtener Ia mitad del otro.

Busca més bien un equilibrio entre los dos aspectos que un resultado integrado.

Sélo empuja para fograr un nivel de productividad moderada y proporciona un monto de consideracién aceptable para fas actitudes y sentimientos de Ia gente que lleva a cabo este trabajo.

La posicién de avenencia y fa disposicién de ceder en algunos puntos para obtener una ventaja en otros, es posible mantener un nivel de progreso moderado .

Trata de progresar razonablemente dentro del sistema siguiendo reglas y reglamentos para mantener el status como miembro con buena reputacién. Se mantiene al dia de fos acontecimientos corrientes, ai tanto de los intereses de la gerencia. Es un buen conversador, amigable sencillo y bien aceptado, parecen controlar fa situacién y saber

lo que esta pasando. Actiian de acuerdo con la regia de toma y da todo se extrapola con el trabajo de equipo y es un esfuerzo positive como norma de grupo; {a gente se convierte en una porra para animarse unos a otros con el fin de crear un espiritu de equipo, de entusiasmo y emocién.

Sin embargo no se tolera Ia negatividad y el equipo puede perder de vista la realidad; la tendencia es adoptar tradiciones, precedentes y practicas pasadas, se ve como el camino més seguro para

viajar porque esta probado y si dio buenos resultados anteriormente, siempre hay probabilidades de

que vuelva a ser el mismo caso.

6.2.- Motivaciones:

Se gira alrededor de fa necesidad de “ permanecer “ al grupo ; esto proviene de calidad de

ser “ comerciable “ , de tener aquellas cualidades que hacen que una persona sea una mercancia

apreciable y buscada.

De aqui proviene su sentido de bienestar , no de la membresia en el grupo de personas con quienes usted trabaja para alcanzar objetivos comunes. Nadie esta en desacuerdo.

La motivacion consiste en evitar que se fe humille a uno o que se ponga en ridicuto, el mayor temor estriba en encontrarse con que uno es el blanco del ridiculo y luego correr el riesgo de ser cortado del grupo.

6.3.- Caracteristicas det lider:

Necesita de otras personas para saber como pensar y se siente totalmente dependiente de otros

para saber que direccién tomar. Se sabe que hay que hacer las cosas tan bien como otras personas

en el equipo pero no mejor. No se descansa en su propia capacidad para identificar, desarrollar y propugnar posibilidades basadas en un pensamiento independiente.

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6.4.- Como se comporta en caso de haber Conflictos:

Se debe de encontrar un punto de vista intermedio que todos puedan aceptar, pero puede dar lugar a que no se hagan ganadores pero asegura que no haya perdedores absolutos.

6.4.1.-Prevision de Conflictos:

La situacién ideal es que no haya conflicto. Se siguen estrategias entre ellas :

Hay una adherencia a fas tradiciones , al precedente y a las practicas pasadas, no hay probabilidades de conducir al desacuerdo. Cuando se puede descansar en la historia, no es necesario tomar decisiones personales, al Ianzarse en nuevas direcciones es arriesgado.

Hay que estructurar las relaciones de fa gente de acuerdo con convencionalismos preestablecidos; Se trata de un manejo de conflictos por protocolo , que dicta lo que la gente tiene que hacer en situaciones de incertidumbre; Se sacrifica la espontaneidad y autoexpresién por mantener el

Status la jerarquia y privilegios de la antigttedad. argu

Hay que descansar en reglas y regiamentos como sustitutos de una accién gerencial ortodoxa , las

Teglas establecen to que se considera como un comportamiento aceptable y adecuado, evitando asi

que fa gente actie por si misma, se trata de evitar ef conflicto interpersonal.

Hay que verificar las cosas por anticipado para descubrir ef consenso para ver como reacciona la gente; cuando hay intereses creados se retinen con cada una de fas personas sobre una base individual para inclinar el pensamiento de la gente hacia un punto de vista mayoritario. Si se logra el acuerdo el tema es tratado en ptiblico sino se pospone o suprime.

6.4.2.-Manejo de Conflicto Cuando Aparece:

Para evitar Jas confrontaciones donde alguien gana y alguien pierde, se retrocede hasta que fas

tensiones se calmen, fa estrategia consiste en la avenencia, el acomodo y en dividir la diferencia.

Tanto el jefe como el subordinado ceden algo para obtener algo a cambio, esto puede causar dafios desde ef punto de vista del logro de la organizacién, como se muestra en fa figura 8.

_ ll] CONFLICTO

AVENIENCIA

> Subordinado

Fig.8.

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Cuando prevalecen diferentes puntos de vista se incorporan a la solucién final una pieza de cada idea. La posicién final no satisface las necesidades de nadie, pero da un punto de vista intermedio que evita que sigan peleando.

La verdadera meta de la competencia gerencial consiste en lograr ef mejor resultado en términos de produccién a través de las personas. Muchas veces acttian como intermediarios para reducir la tensién pero no se logra resolver el problema.

6.4.3- Casos en que permanece el conflicto:

Se puede tomar fa actitud de olvidar todo, separar a las partes combatientes que va desde colocarias en lados opuestos hasta arreglar una transferencia a otra localidad o unidad no lo resuelve pero lo detiene.

Se puede asignar responsabilidades a cada departamento y es posible pasar por alto el conflicto entre estos,

3.- Cual es ja iniciativa que muestra este [fder:

Se mantiene el esfyerzo a un ritmo estable, se evitan los enfoques novedosos y experimentales ya que se consideran demasiado riesgosos y capaces de conducir a una pérdida de popularidad, se guian por tradictones, politicas y practicas de la compajiia, ya que estas proporcionan una conducta segura y libre de riesgos.

4,- Como maneja fa indagacién:

Es cauta y superficial, les gusta saber que es lo que esta pasando y a menudo se utiliza la comunicacion informal para mantenerse af tanto de las ultimas noticias y chismes ya que les permite saber como estan reaccionando [as personas a fos dictados de [a alta gerencia.

Siempre esta al tanto de todo fo importante, ya que la reputacién depende de con quien se esta relacionado.

5. Como maneja la propugnacién:

No son defensores decididos de una posicién, cuando hay una posicién o una linea establecida se siente libre de expresar convicciones para respaldarlas. No esta determinada por fas convicciones propias sino por Io que es mas seguro y factible desde el punto de vista politico: fo que tiene demanda.

Se esta motivado para hacer fo que estan haciendo todos las demas : ; chueco o derecho! .

La adecuacién de la verdad, las verdades a medias, 0 las mentiras blancas se justifican como tacticas aceptables para obtener resultados. La sinceridad se sacrifica , amoldando los hechos a la medida de su conveniencia, para hacerlos mas aceptables a otras personas.

6.-Toma de Decisiones:

Son rapidas y facifes ya que se tiene un precedente para decidirse que hacer, se tiene miedo a lo desconocido, se recurre a una variedad de técnicas para que fo guien; se pueden realizar encuestas y estudios de opinién para saber que piensa fa gente sobre un tema sin exponer los propios.

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Se deslindan responsabilidades para que cada persona obtenga una parte equitativa. Nadie debe tener mas responsabilidades que otras. Muchas veces Ia popularidad es lo determinante para la

toma de decisiones, si la mayoria piensa que es lo correcto es porque debe ser correcto. Si el pensamiento del grupo se ha basado en supuestos erréneos que no fueron confrontados el

resultado puede ser caético.

7.- Como se maneja la critica:

Si a los subordinados se les ofrecen elogios esto los mantiene motivados para lograr un nivel

aceptable es trabajo productivo. La gente debe conocer sus debilidades a fin de mantenerse al

ritmo del grupo y de hacer que su comportamiento sea congruente con ef de otras personas.

Se utiliza fa técnica det emparedado en ef cual fa critica queda en medio de afirmaciones positivas.

Se puede hacer también una sugerencia de manera indirecta, la retroalimentacion es superficial y Hana, no es sincera, abierta o directa.

8.-Interaccién de los Subordinados con el Jefe 5 , 5 .-

Ei lider esta sujeto a fa tradicién, apegado a normas y reglamentos. El ritmo def equipo depende de to rapido que se pueda encarrilar a otros.

8.1.-Reacciones def subordinado 9 , 1 ( mucha preocupacién por Ia produccién y poca por la gente ) con el lider 5 , 5 ( Estilo de mando basado en el hombre - organizacién ):

Cuando el jefe comienza a hablar ef subordinado percibe inmediatamente la superficialidad de las convicciones 5, 5.

Se observa como una avenencia, un acomodo y un sacrificio de la productividad para aplacar a la gente; el subordinado sigue haciendo las cosas de manera sin tomar en cuenta a fo que el jefe dice.

Si se le desafia puede sugerir que acudan a un nivel més alto para conciliar lo que generalmente provoca que el jefe se repliegue y el subordinado trata de salir lo mds rapido posible del mando de este lider.

Ei problema es que la organizacién puede perder gente muy capaz a través de Ia falta de capacidad de fider para convertir exitosamente el talento en esfuerzo productivo del equipo.

8.2.-Reacciones del subordinado 1,9 ( gran preocupacién por la gente y poco por el trabajo ) con el lider 5 , 5 ( Estilo de mando basado en el hombre - organizacion ):

Se trabaja mucho mejor ya que cuando se le pide que haga algo fa respuesta es “ si“ ya que se busca aprobacion y evita el rechazo normalmente se realiza sin entender plenamente cual es Ia tarea a realizar.

Si se pregunta las respuestas son vacias dejandolo mas confuso, no desaffa al jefe y hace un trabajo mediocre y espera que el jefe fe de mds indicaciones. Se asumen més responsabilidades de fas que

se puedan manejar y hay una motivacién baja para desempefiar un buen trabajo.

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8.3.-Reacciones del subordinado 9 + 9 (Paternalista Sabelotodo ) con el lider 5 , 5 { Estilo de

mando basado en el hombre - organizacién ):

El subordinado se vuelve indispensable manteniendo af jefe informado sobre fos temas que fe interesan y le ayudan a tener ef controf de la situacién asi como fas relaciones formales e informales

de fa organizacién, pronto se tiene al jefe bajo control.

8.4.-Reacciones del subordinado 1, 1 { poco interés por el trabajo y por Ia gente ) con el lider 5 , 5 ( Estilo de mando basado en el hombre - organizacién ):

Se experimenta incertidumbre e indecisién, el subordinado con poco interés responde con el

silencio , se busca hacer Ia minimo para salir adelante, se requiere de un esfuerzo mas activo por

parte del jefe. Como no se tiene respuesta la interaccién se vuelve rutina; el jefe pasa el mensaje y luego verifica periédicamente {a comprension y su progreso.

El lider nada hace por ayudar al subordinado a comprometerse mas con los objetivos de fa organizaci6n.

8.5.- Reacciones del subordinado 5,5 ( esta consiente con el status } con el lider 5, 5 ( Estilo de mando basado en ef hombre - organizaci6n ):

Hay una relacién de reciprocidad, se cubren unos a otros escondiendo fos errores de los ojos de

otras personas. Ambos son sensibles a los valores que se centran en el prestigio. Disfrutan de su mutua compafia y parecen trabajar bien , deliberando y analizando fos temas para flegar a una conclusion. El problema es que ninguno tiene conocimientos profundos de [as soluciones reales.

Como resultado es el fracaso y la pregunta que se hacen es en donde pudieron haberse equivocado.

8.6.-Reacciones del subordinado Oportunista con el lider de orientacion 5 , 5 { Estilo de mando basado en el hombre - organizaci6n ):

Hay desdén y disgusto, se planean socavar al jefe mientras mas se utilice ef lado negativo el jefe seré mas dependiente, el jefe tiene miedo de hacer movimientos por temor al ridiculo y comienza a evitar todos fos riesgos.

Cuando el lider cae ef subordinado espera asumir el papel de liderazgo

8.7.-Reacciones del subordinado 9,9 ( mucha preocupacién por el trabajo y Ia gente ) con ef lider de orientaci6n 5 , 5( Estilo de mando basado en el hombre - organizacién ):

Hay frustracién el subordinado debe asumir la iniciativa para buscar los hechos y datos necesarios

para tomar decisiones sdlidas y llevar de manera adecuada su tarea. Se fe cuestiona al jefe para comprometerio a reflexionar sobre sofuciones mas verdaderas, le gusta que se pongan fas cartas sobre ia mesa y lo empuja a correr mayores riesgos, esto es bueno en Ia medida que el jefe amplie su criterio tomado de la confrontacién de ideas tanto para asignar gente como tareas al subordinado. Se puede flegar a la resolucién de problemas de esta manera.

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Como conclusi6n fos que estan arriba pueden promover al subordinado dejando al jefe o bien ef

subordinado puede dejar fa organizacién por trabajos mas enfocados a la productividad perdiendo liderazgo y talento para la organizacion.

7.- Oportunismo:

Se usa una combinacién de otros estilos con base en Io que tiene probabilidades de obtener mas

adelante, Lo importante es “ la persona “ con quien se esta tratando y de que se determina que la otra parte debe un favor o bien de que fa persona puede necesitar algo se debe saber que es.

2.-Motivacion:

Estudia las relaciones por su utilidad en términos de acrecentar el éxito en su carrera personal, si hay ganancia potencial no se escatiman esfuerzos para obtener {a maxima ventaja. Si no hay retribucién inmediata se sabe que se puede capitalizar en algin momento.


Trata de verse como un elemento positivo, siempre estan en un magnifico estado de dnimo, es poco tolerante a las cosas negativas, normaimente los objetivos de fa empresa no le importan.

Aprovecha fas oportunidades pero en forma que no son ni justas ni cabales ni abiertas y francas , gana posiciones tomando ventaja injusta, jugando jas situaciones mafiosamente, enfrentando al individuo X con el individuo Y tratando de que no fo descubran en el juego de intriga y decepcién.

Estudia a las personas y ve cual es e] valor potencial y lo que él o ella tienen que ofrecer a cambio, sus preferencias y su esfera de influencia sobre fo cual ef oportunista puede construir para apoyar su ascenso a la cuispide. Es utilitarista y egoista y su impulso no es el de los intereses de fa empresa.

Trata de mantener a las personas separadas unas de otras, generalmente la idea es promoverse a uno mismo creando una imagen favorable en otras personas, esto significa vender carisma y encanto no capacidad para resolver problemas , particularmente a aquellas personas sobre fas que no tiene ningtin poder o autoridad.

Se acttia de acuerdo a las circunstancias, es ver el estilo de liderazgo y amoldarse a el. Las personas son usadas o explotadas de diferentes maneras, fas personas que se consideran intranscendentes para el ascenso a la ctispide reciben poca atencién , se mantiene oculta la motivacion egoista que fo impulsa hacia adelante.

2.4.- Como se comporta en caso de haber Conflicto:

Evita el conflicto siempre que es posible porque puede generarle consecuencias adversas. Nunca quiere perder pero al ganar puede generar enemigos, por fo que se busca ef beneficio mutuo aunque fa escala a menudo sefiala en direccién def oportunista.

33


La mejor forma es eviténdolo; se trabaja alrededor de las personas y de los comentarios que

puedan generar conflictos. Siempre se esta descifrando [a situacién para determinar probables consecuencias como se puede observar en la figura 9.

Se entera de lo que otros necesitan, si un individuo esta en posicién de satisfacer tal situacién entra en juego el papel de “ hagamos un trato “ sino es asi {a persona es vista como estorbo y se fe da la vuelta al individuo.

Los adversarios potenciales y reales son mantenidos a distancia, en lugar de tratar de obtener su apoyo, se trata de sacarlos de la jugada, siempre esta preparado para hacerlos aficos. Cuando ef adversario esta promoviendo una idea, ef oportunista siembra semillas de duda entre las gente clave, Ef oponente se siente fristrado , y duda hasta cuestionar Ja validez de la idea, el oportunista se sienta cOmodamente y sonrie, se sospecha de Ia otra persona antes de que haya trascendido cualquier accion.

2.4.2-Manejo de Conflictos Cuando Aparecen:

Cuando este surge se le da vuelta; esto se hace respaldando Io positivo y replegandose de lo negativo, lo que se desea es reciprocidad.

Jefe

HH CONFLICTO) 2 >

Subordinado EF

No quiere perder porque esto lesiona su motivacién de estar en fa cuspide, perder equivale a que

lo sitien en el fondo del escenario. Se disminuye su imagen delante de otras personas que ha tratado de influenciar. Cuando hay alguna discusién consiste en se flexible manteniendo abiertas las opciones, explorar preferencias diferir fas decisiones que pudieran tener como resultado u conclusion desfavorable.

Fig.9.

La idea es mantener favorables las actitudes de otras personas hacia si mismo, se evita la derrota de si mismo y de otras personas; hay menos friccién entre aliados que enemigos. Se debe saber que se cuenta con el respaldo de otros para cuando lo necesite.

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El ideal del oportunista es ganar pero sin ningtin efecto colateral negative. Tiene en mente un objetivo claro y busca manipular la decision de tal manera que fa avenencia se convierta en una

posibilidad y se pueden obtener beneficios reciprocos.

Una manera de presionar para obtener el pago de un favor puede ser hacerte la vida desagradable

hablando a sus espaldas y dafiar su reputacion, ponerlo en ridiculo frente a colegas y subordinados cuestionando suis actos.

Los subordinados son vistos como contendientes que competen por fo que se esmera en afcanzar y

por Io que se jes debe de vencer o eliminar. Pero también {os ve como instrumentos para aprovechar de ellos en su beneficio; si se les manipula adecuadamente se convierten en un apoyo con el fin de promover sus intereses personales,

2.4.3.-Casos en los que Permanece el Conflicto:

Aparenta ceder para hacer que la otra persona sea “ mas razonable “ , tiene casi un papel de miéartir , no se quiere profundizar en el conflicto para no crear adversarios, el deter

forma de tratar el asunto, asi como el enfoque y estilo de relaciones que mas conviene a sus propios fines.

3.- Cual es fa iniciativa que muestra este lider:

Es de autoprovecho en todo el sentido de {a palabra, cuando identifica un fin deseado procede a

fijar como objetivo a todas las personas involucradas.

Obtiene su meta sin tener en cuenta si esto beneficia a otras personas y a Ja compafifa misma,

cuando toma una iniciativa primero determina ef estilo de mando de la otra persona y después

decide como va actuar.

En ocasiones se sienta , observa y espera asf conoce fa forma de pensar de otras personas y prepara

contraposiciones para posible uso; en ocasiones cuando fa frustacion es grande presenta sus propias

ideas, las cuales son adoptadas por ja gente, simplemente para tener una solucion, algo es mejor que nada y asi la gente prosigue.

Generalmente se embarca en causas ganadoras, perder es evitado.

4.- Como se maneja fa indagacién:

Tienen [a necesidad de saber que es lo que esta pasando, para tener ventajas, incluye gente, cosas, procedimientos, tecnologia, productos nuevos en desarrofio, lo obsoleto, nuevas propuestas,

concursos y ef costo de todo fo anterior. Esto es importante para saber que hay que hacer con fas

personas para conseguir su fin.

La informacién se sujeta a prueba en cuanto a su vigencia y validez, no quiere hechos imprecisos o

incorrectos. Por fo que se empefia en una constante verificacion, validacion y reevaluacion de su conocimiento actual .

Al hablar de gentes pregunta a terceros para ver sobre segundas partes para detectar contradicciones,

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5.- Como se maneja fa propugnacién:

Se evita fa interacci6n espontanea para evitar que descubran sus verdaderas motivaciones, prefiere diagnosticar una situacién por anticipado, esto le permite hacer una evaluacién del estilo de comportamientos que tiene mas posibilidades de lograr ef fin deseado.

Cuando tiene una idea que promover, ej enfoque es determinar partidarios y adversarios ; se corteja a los primeros y se gana su apoyo y no se considera a los adversarios. Cuando aiguna persona tiene una capacidad superior o que tiene mayores conocimientos sobre fa situacién

entonces escucha y manifiesta su acuerdo con otras palabras a fin de parecer que concuerda, pero

sin adoptar el punto de vista de Ia otra persona. Si es débil se aprovecha de la situacién.

&.-Toma de Decisiones:

La situacién se evaltia por anticipado para ver el nivel de acuerdo y respaldo. Manipula a la gente y nunca saben que va a suceder hasta que Ia decisién es tomada en ef sentido que el jefe

eligid.

La meta no es la calidad de ta decisién tomada, sino la ganancia en términos del respatdo ofrecido.

7.-Como se maneja fa critica:

Vacila, todo depende de lo que pueda ganar con el esfuerzo. Puede ser muy buena para superar obstaculos ya que se profundiza en la investigacion, si se logra convencer al incrédulo habra ganado un aliado, el mantener a [a gente de su lado es una estrategia mejor.

8.-Variaciones del Oportunismo:

Se conocen dos formas:

Oportunismo en 3 Direcciones.- Se juega de acuerdo con un patron, cuyos rasgos particulares los determina el rango de fa persona con quien se esta tratando. A una de alto rango se le trata con

apoyo y solicitud, a una del mismo rango es tratada con base en los preceptos de Ia teoria del

intercambio y a una de menor rango se Ie trata con poca o ninguna deferencia y sin consideracion.

Fachada ; El extremo del oportunismo.- Habla de una cubierta que guarda ef enfoque real que hay detras, es engafiosa, fa meta se logra por medios indirectos o vagos. Se pueden utilizar tacticas manipulativas, decepcién, distorsién, negacion, mentiras y engafios, todo lo necesario para ganar. No revela fo que esta pensando, esta cerrada y escondida pero aparenta estar abierta.

9.-Interaccién de los Subordinados:

Las reacciones tienden a ser positivas ya que a todos los ve como aliados potenciales y tiene que estar bien con ellos sin tomar en cuenta [a jerarquia.

9.1.-Reaccién del subordinado 9 , 1 (Mucha preocupacién por la produccién y poca por fa gente ) con el lider Oportunista:

Se lleva razonablemente bien, asume un enfoque mas tranquilo y no presiona, sino esta de

acuerdo promete verificar y regresa con mayor informacién para demostrar porque sé propuesta és la forma mas correcta de proceder, termina aceptando el subordinado.

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Si el subordinado quiere lograr ciertos resultados va a necesitar ayuda y el respaido del jefe por fo que el lider io proporciona siempre y cuando haya intercambio parejo donde el subordinado de algo a cambio.

9.2.-Reaccién del subordinado | , 9 ( gran preocupacion por fa gente y poco por el trabajo ) con ef fider Oportunista:

Sufre de manipulacién ya que tiene deseo de afecto y aprobacién por lo que hace todo to que se

requiere. Lo utiliza para manejar asuntos desagradables, guarda secretos y si las cosas no salen sirve de chivo expiatorio.

9.3.-Reacciones del subordinado 9 + 9 ( Paternalista } con ef lider Oportunista:

Puede también ser manipulado, cuando hay dudas nunca se demuestran en publico quedandose

en su mente. Siempre protege al jefe, aspira a ser el confidente de confianza, es decir se convierte

en su mano derecha.

9.4.-Reaccion del subordinado 1, { ( poco interés por el trabajo y por Ia gente ) con el lider Oportunista:

Se lleva bien con el jefe siempre y cuando a sus ojos sea invisible, si es util ef jefe es amable, considerado ya que también puede ser manipulado; Sino logra motivarlo utilizara las amenazas y como ef subordinado haria cualquier cosa por mantener su empleo.

Es una manipulacion sostenida para hacer que se haga lo que el lider quiere y es negativa ya que se crea un ambierite de tensién que se elimina si se fogra acatamiento.

9.5.-Reaccion del subordinado 5 , 5 ( esta consiente con ef status } con el lider Oportunista:

Siempre esta dispuesto a transigir, el subordinado esta anclado a principios de tradicién precedente y prdctica anterior , a normas y estandares de la organizacién, se rompe con tales limitaciones usdndolas tinicamente cuando son utiles para sus propdsitos.

9.6.-Reacciones del subordinado Oportunista con el lider Oportunista:

Es peligrosa para la organizacién, hay acciones no éticas, juega por sus propios intereses y ganancias, reforzandose ei uno al otro. Hay un intercambio parejo y se sienten satisfechos con la relacién, nada se interpone en su camino.

9.7.-Reacciones del subordinado 9, 9 ( mucha preocupacion por ef trabajo y la gente ) con el lider Oportunista:

No se pueden engafiar y percibe fa falta de principios en el comportamiento del jefe; ef subordinado actia en favor de un comportamiento basado en principios por fo que el jefe busca

razones para sacar al subordinado de sus dominios, fo transfieren a otra persona.

La alternativa es evadir al subordinado y trabajar en tomo a él, el subordinado termina tan frustrado que quiere escapar de fa situacién, solicita su transferencia o sale de la organizacién.

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8.- Lider de orientaci6n 9, 9 { Mucha preocupacién por Ia gente y por Ia produccion ) :

Tienen un gran compromiso para obtener resultados a través de personas motivadas que

obtienen un sentimiento de realizacién a partir de lo que estan haciendo.

Se involucra a la gente en ia toma de decisiones; se toman las mejores ideas disponibles antes de tomar decisiones y no se dismintuye su autoridad ni su capacidad de liderazgo, se fortalece porque todo el esftrerzo se engrana hacia el logro de un solo fin.

Todos los demas se fortalecen en virtud de su involucramiento; como resultado todos Jos miembros

pueden hacer una mayor contribucién al esfuerzo de fa compafiia; se involucra a la gente en Ia determinacién de las estrategias de trabajo para obtener su punto de vista y tampoco que estén de acuerdo con la decisi6n final.

Lo que si implica que ta gente exprese sus preocupaciones antes de tomar una decision, asi se

aumenta Ia probabilidad de que las decisiones reflejen las mejores ideas de tos miembros de la

organizacién.

Esto se logra sélo si el liderazgo alienta a los miembros a comprometerse con fos objetivos de la empresa, se logra al establecer relaciones sélidas y maduras entre los miembros , a fin de alcanzar

Jas metas de ia compafia.

Se promueve fa participacion, ef involucramiento y el compromiso con el esfuerzo def equipo, dirigido a lograr los fines de fa organizacion.

2.2.-Motivaciones:

EI esfuerzo es involucrar a otras personas para que puedan contribuir al éxito de la compafiia; se ayuda a otras personas a lograr su potencial mas pleno. Se trata de tener mejores relaciones ( R 2 ) para obtener un mayor potencial ( R 3) es decir se movilizan fos recursos ( R 1 ) para permitirle a los miembros del equipo a trabajar en equipo de manera mas productiva,

Se busca fa aceptacion de fos propios miembros del equipo, se debe de tener su involucramiento y

compromiso para que obtengan el éxito deseado. Puede perderse Ia visi6n cuando [a meta como gerente ya no esta tan encaminado a alcanzar un objetivo de fa organizacién como hacerlo a su manera, los objetivos no se pueden afcanzar cuando entran motivaciones egoistas.

Se evita promover sus propios intereses egoistas a expensas de otras personas o de Ia compaiiia porque hacerlo promueve la sospecha y Ja desconfianza y esto disminuye el nivel de sinceridad y esto obstaculiza el camino al progreso e impide el flujo de recursos R1 hacia resultados R 3, esto se debe a malas relaciones en R 2 que son la causa de condiciones adversas siendo por ejemplo manipuiaciones politicas, de pasar por encima de otras, retener informacién, muchas otras maneras de bloquear los esfuerzos de nuestros jefes, colegas, y subordinados encaminados a fo que

podria y deberia ser fa meta comin.


Se caracteriza por ser una persona que se preocupa de igual manera por obtener buenos resultados

en el trabajo asi como por ef bienestar de fas personas y sabe que los recursos son muy importantes

ademas se preocupa por resolver los problemas y encontrar mejor solucién haciendo un consenso

con fas personas para Ilegar al mejor acuerdo.

38

2.4.- Como se comporta en caso de haber de Conflictos:

Se confronta el conflicto y se enfrenta con firmeza, ef objetivo es encontrar la mejor respuesta y tomar en consideracién el desacuerdo ya que se tienen convicciones acerca de Io que es correcto. Se confrontan las emociones discutiéndolas directamente con las personas involucradas en el desacuerdo.

Los problemas se puede resolver pero implica madurez y perspicacia humana.


Se debe buscar ef involucramiento temprano de las personas afectadas por un problema para hacerles saber que se esté buscando una resolucién y que su contribucién se valora, esto asegura el mejor esfuerzo en materia de acopio de hechos, identificacién de alternativas y evaluacién de ia

manera mas sana de proceder.

be hacer un inter io de razones fundamentales y perspectivas, se sacan a refucir diferentes puntos de vista y sopesarlas ayuda a cada persona a determinar [a ldgica de fas comunicaciones de cada una de las otras personas, ayuda a identificar razonamientos erréneos e ideas deformadas y tratan de ayudar a efiminar informacién incorrecta.

Se debe hacer un intercam!

Este enfoque abierto a resolucién de problemas disminuye fa probabilidad de que surjan conflictos trastornadores. EI lider tiene que ser una persona juiciosa en lo que le revela a otras personas esto

aumenta la comprension entre la gente, el autodescubrimiento es proporcionado con apertura y sinceridad y por Io tanto otras personas estaran mas dispuestas a correr un riesgo similar.

En el autodescubrimiento se abren datos, ldgica hasta fas actitudes, sentimientos, presentimientos e intuicién ; se puede incluir informacién personal o privada si esta tiene que ver directamente con el

desempefio de fa organizacién.

La comunicacién debe ser de manera clara y sin pretensiones para evitar malos entendidos, interpretaciones equivocadas, se puede perder objetividad, también los elogios pueden ser desconcertantes.

Se desarrollan criterios para lo que constituye una solucién bien fundada antes de iniciar su

busqueda; se evita el conflicto ya que se comparten con las personas involucradas. Se consideran fa presencia de necesidades y expectativas personales, ef principal problema es la violacién de expectativas personales, fa primera sensacién es de asombro o sorpresa fuego sensacion de haber

sido traicionado y finalmente enojo.

Esto sucede porque muchas veces creemos que fa gente entiende las cosas como las entendemos

nosotros, si las cosas se realizan de manera diferente a como yo las habia pensado que las haria se crea un conflicto y se hace mas grande porque ya esta hecho y no hay mas alternativa que aceptarlo.

Para evitarlo se realiza la aportacién de otras personas, se incluyen dudas y reservas y se fijan expectativas sobre fo que va a pasar.

2.4.2.-Manejo del Conflicto Cuando Aparece:

Cuando hay diferentes puntos de vista, dos ideas acerca de como hacer lo mismo, tensiones relacionadas con una falta de valores compartidos, sobre la manera de lograr resultados con y a través de los esfuerzos de otros.

39

Cuando no se esta de acuerdo, se habla sobre sus desacuerdo y Ilegan a entenderse entre si, cuando

habla el jefe con el subordinado sobre un conflicto puede prevalecer ef punto de vista del

subordinado siempre y cuando el jefe esté convencido, como se muestra en Ia figura 10.

Jefe

CONFLICTO

PREVALECE LA POSICION DEL SUBORDINADO (BASADA EN RAZONES SOLIDAS }

Subordinado

Fig. 10.

El jefe puede tener la mejor respuesta y el subordinado puede cambiar su punto de vista no en base a obediencia o avenencia sino por el entendimiento de Ia razon fundamental del jefe y la solidez de su enfoque , como se muestra en Ia figura 11.

Jefe

CONFLICTO >

PREVALECE LA POSICION DEL JEFE (BASADA EN RAZONES

Subordinado LOGICAS )

Fig. 11

40

Otra solucién es fa sinergia ver figura 12, donde fa soluci6n puede o no incorporar algo de ambas posiciones ( Jefe y Subordinado ) y agrega elementos tinicos que la hacen superior a cualquier otra propuesta independiente es mas sdlida.

Esto se obtiene de la resolucién de un problema al hacerle frente al conflicto y confrontandolo en lugar de tratar de eliminarlo o huir de él.

Jefe

TTT CONFLICTO —

SOLUCION RESULTANTE

( SINERGIA } Subordinado

Fig. 12.

Hay 2 tipos de confrontacidén:

La flammada “ Para el combate” donde se prueba fa fuerza de una en contra de Ia otra y va a prevalecer la mas fuerte.

“La confrontacién para controlar y contrastar ” significa resolver los conflictos sacandolos a fa luz para poder resolver las diferencias hay mayor entendimiento de los puntos de vista contrarios, no se trata de vencer a otra persona sino de encontrar una solucién sana; se respeta por otro punto de

vista.

2.4.3.-Casos en que permanece ef conflicto:

Una medida es [a ventilacin en donde la que se busca es aligerar la tensién de [a relacién discutiendo con una tercera persona el conflicto, se rednen por separado con la persona para hablar de sus frustraciones esto contendrd fa situacién, se tiene una mejor perspectiva de la situacién y pueden seguir discutiendo sobre el tema.

Otra medida consiste en involucrar a otra tercera parte para que se retinan con fas personas que tienen el conflicto y proporcione una revision y una retroalimentacién desde in punto de vista

neutral. Las personas en conflicto pierden la objetividad, af discutir con una tercera es probable que

acepten sus puntos de vista. No es un arbitro sino una persona que te puede dar una objetividad a fa situacién. La responsabilidad de resolver el conflicto es de los contendientes.

4

3.-Cual es la iniciativa que muestra este lider:

Se ejerce con fuerza en favor de la organizacién, la iniciativa personal se concentra en ejercerla de un modo entusiasta y espontaneo que estimula el involucramiento y compromiso de otras

Personas.

El jefe observa cual iniciativa tiene prioridad y da seguimiento haciendo pruebas en todo momento

para asegurar Ia solides, en ocasiones en que hay dos problemas de igual importancia, se ve cual da

mayor ganancia y si esta es igual se consideran gastos y uso 6ptimo de fos recursos.

Se propone que fos esfuerzos del equipo sean mas productivos y darle a las personas la misma experiencia de satisfaccién que el jefe encuentra en su propio trabajo; a través de la contribucién. Tratar de hacer que se dirijan hacia actividades que ofrezcan mayor ganancia ett lugar de aquellas que ofrezcan provecho personal.

4.- Como maneja ia indagacion:

Es amplia y profunda, el objetivo es asegurar que todos los aspectos de una pregunta sean evaluados de manera detallada y analitica aumentando asi Ia probabilidad de que los problemas los

entiendan por completo.

Se fe da gran valor al desarrollo de hechos y datos y a la presentacion de pruebas a favor y en contra de un tema. Se hacen preguntas abiertas para tener respuestas abiertas adicionales. EI jefe

puede preguntar sobre los subordinados y ellos sobre el jefe.

Las respuestas que se esperan van mas alla de un Si / No y una pregunta genera otra; su fin es generar datos y hechos para llegar a tomar decisiones sdlidas. Hay que escuchar para evitar los malos enterididos, se investiga para captar toda la complejidad de

un problema, todo fo escrito se estudia y se comprueba.

Se trabaja en equipo con el fin de obtener los mejores resultados, la mejor perspectiva de lo que se

debe de hacer.

5.- Como se maneja Ia propugnacién:

Las ideas y Ia informacion se presenta con claridad y sin titubeos, Ias cosas se dicen como son

esto hace que se gane el respeto de fos miembros del equipo estén o no de acuerdo con fo que se dice.

Se te considera agresivo y autosuficiente pero también abierto a otras opiniones y por fo tanto no es rigido o arbitrario. Todos los puntos de vista reciben la atencién que amerita deben estar convencidos de que es posible mejorar y por lo tanto pueden cambiar de posicién.

6.-Toma de Decisiones:

Todos los miembros estan implicados en todo el proceso desde el inicio de fa idea, se prueba a través de la indagacién y Ia critica anticipatoria, la deliberacién mediante la propugnacién de diferentes posiciones, hasta Ilegar a Ia propia decisién.

Se debe lograr ef entendimiento y acuerdo entre las personas a quienes afecta la propia decision;

cuando las personas han estado involucradas en {a toma de decisiones esto permite a las personas entender porqué se ha tomado una decision.

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Las personas involucradas son aquellas que se ve que quienes pueden contribuir y a quienes afecta

esta decision para tener un mejor aprovechamiento de los recursos.

7.-Como se maneja la critica:

Se debe hacer una examinacién y reexaminacién continuas de fa actividad, se considera qué, qguién, cémo y porqué ?, es una critica sana ya que permite un andlisis objetivo de lo bien que estén saliendo las cosas 0 de su inefictencia.

Porque hay ineficacia debido a que hay una [dgica defectuosa, intereses creados, agendas

escondidas, celos, favoritismos, y ceguera a cursos de accién alternativa, observaciones que provocan temor, mala sincronizacién, conclusiones inconscientes con metas mediocres y la

incapacidad de reconocimiento de recursos potenciales.

El jefe es autocritico y receptivo a la retroalimentacién de otros miembros del equipo. La critica ayuda a fomentar mejores decisiones, se realiza a lo largo de Ja tarea no sdlo al principio o al final es imparciai, se ahorra tiempo, hace que ia gente en un nivel alto y las relaciones se caractericen por la confianza y el respeto mutuo.

8.-Interaccién de los Subordinados con el jefe de orientacién 9 , 9:

Tiene alta probabilidad de lograr consecuencias positivas con y a través de otras personas , no importando el estilo que tengan ya que tienen el efecto de ascenderlo a un nivel de resolucién de

problemas, tiene probabilidades de trabajar conjuntamente de manera mas productiva.

8.1.-Reacciones del subordinado 9 , 1 { Mucho interés en el trabajo y poco en la gente )_ con el lider 9 , 9 ( Mucha preocupacién por ja gente y por ta produccién ):

Como el jefe es abierto y franco ef subordinado tiene poca probabilidad de sentir desconfianza, ho se siente explotado pero si es escéptico respecto al enfoque que tiene el lider 9, 9 y fo

considera débil porque involucra interés por la gente.

Asi fo primero que hay que hacer es desarrollar confianza utilizando fa discusion encaminada a resolver probiemas, por fo que el subordinado se da cuenta que el jefe sabe de lo que esta hablando ya que todas las dudas y preguntas se responden por fo que hay confianza.

8.2.-Reacciones del subordinado 1, 9 ( Poca preocupacién por la produccién y mucha por la gente ) con el lider de orientacion 9 , 9 ( Mucha preocupacién por la gente y por la produccién}:

Percibe ef interés por la gente, como quieren agradar al jefe es probable que digan que si a la peticién que se haga; se estimula al subordinado a que aporte ideas de como realizar una tarea; el jefe trabaja con éf para asegurarse que las expectativas concuerdan con Io que el subordinado realmente puede hacer.

Puede suceder que e/ subordinado no pregunte y por fo tanto aporte pocas ideas; se le ayuda a experimentar un sentimiento de realizacién por medio de [a contribucién.

8.3.-Reacciones del subordinado Paternalista al lider de orientacion 9 , 9 ( Mucha preocupacién por Ia gente y por Ia produccién):

Trata de impresionar al jefe con su conocimiento y pericia y su idea es de convertirse en ef favorito del jefe y asi ejercer control sobre el reste del equipo.

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El subordinado séjo da cuando espera algo a cambio o , puede actuar con desaprobacién cuando

fas cosas no se estén haciendo de la manera que el espera; cuando no ve respuesta se mueve hacia la base de resofucién de problemas.

8.4.-Reacciones del subordinado 1, 1 ( Poca preocupacion por fa gente y por fa produccién } con

elfider de orientacion 9 , 9 ( Mucha preocupacién por fa gente y por fa produccién):

Se crea un interés en Ia actividad laboral, se realizan preguntas abiertas al haber confianza y

respeto mutuo puede despertar el interés en el subordinado; al delegar actividades y ef uso de fa critica y retroafimentacién se crea un sentimiento de autoestima y hace que ef subordinado salga adelante.

La apatia se deja a un lado y prefiere participar en las actividades del grupo.

8.5.-Reacciones del subordinado 5 , 5 { Estilo de mando basado en el hombre - organizacién ) con el lider de orientacién 9 , 9 ¢ Mucha preocupacion por fa gente y por la produccién):

Le gusta la idea de unidad y por fo tanto es muy receptivo al trabajo en equipo que se basa en el

involucramiento y la participacién.

Se trabaja para hacer que la dependencia acostumbrada hacia la_tradicién, el pasado y fa practica anterior cambien hacia una mayor disposicién a considerar soluciones innovadoras y creativas.

8.6.-Reacciones del subordinado Oportunista con el fider de orientaci6n 9, 9 ( Mucha preocupacién por la gente y la producci6n ):

Es muy cuidadoso Je da a cada quien por su lado sin que Io note el jefe pero le cuesta trabajo y

es posible que busque una transferencia o cambio de posicién.

8.7.-Reacciones del subordinado 9 , 9 ( Mucho interés por el trabajo y por fa gente ) con ef lider 9,9 (Mucha preocupacién por Ia gente y la produccidn ):

Concuerdan, la discusién no se dirige a resolver un problema 0 capitalizar una oportunidad, sino

que se conduce sobre la base de hechos, datos y razonamiento Idgicos. La critica es espontanea,

hay que involucrar al subordinado en resolucién de problemas, siendo el éxito ef resultado.

No hay restricciones, tanteo s6lo actitudes de confianza y respetuo mutuo. Esto hace que fa

participacién y el involucramiento sea natural, con respaldo incondicional y constante.

9.-Ciial es ef camino que sigue el lider de orientaci6n 9 , 9 :

La interdependencia consiste en fortalecer fos fogros en términos de fos resultados obtenidos, el trabajo en equipo eficaz hace posible el logro de resultados sinérgicos en donde éstos son mayores

que la suma de todos los recursos individuales inicialmente presentes.

Cuando Ia iniciativa individual se engrana con Ia accion interdependiente existe ef potencial para lograr resuitados alin mayores.

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9.1.-Cual es la actitud de cada orientacién de los gerentes:

El gerente 9, 1 .- Hace que fos subordinados se limiten a obedecer y no admite aportaciones se pierden recursos potenciales.

Ei gerente 1,9 .- Se excluye a si mismo de [a retroalimentacion prefiriendo aceptar cualquier cosa que fas otras personas quieran hacer sea o no ef mejor

enfoque.

Ei gerente (9 + 9) .- Ya tiene Ia solucién solo es cuestién de vendérsela a otras personas.

El gerente 5, 5.- Busca algo al modo de vive y deja vivir, esta dispuesto a transigir, hacer acomodos, cambiar valores . Evitar indagacién y critica minuciosa; para encontrar una decisién que le permita a todas fas personas tener to que quieren segtin el ema “ haz lo tuyo “.

Ef gerente 1, | .- Es evasivo y va para donde sople el viento.

El Oportunista.- Trata de orquestar los eventos que Io Ileven a fa ctispide.

Ei gerente 9 , 9 .- Lucha por encontrar la mejor solucion, ve todas las barreras no como restricciones sino como desaffos que hay que superar valora la interdependencia y la iniciativa individual por igual, siempre y cuando vayan de la mano, contribuyendo para evitar la confrontacion del conflicto y desarrollo de valores compartides como Ia mejor manera de operar.

El trabajo en equipo permite a una persona que haga fa mejor contribucién de recursos a través de relaciones eficaces. Cuando se tiene alguna deficiencia para alcanzar algiin objetivo , el trabajo en equipo puede suministrar lo que se necesita para evitar esta deficiencia y puede aumentar la

probabilidad de éxito suministrando los conceptos y las habilidades con que no se cuentan de

inmediato.

Cuando fos individuos se deciden a enlazar fa accién independiente con ef trabajo en equipo interdependiente, su contribucién para mover el equipo hacia adelante merece una recompensa y un reconocimiento individual, con frecuencia se recompensa el esfuierzo de equipo, queremos que fas personas cambien de una posicién de competencia a una posicién de colaboracion.

Si al equipo Ie va bien, el fogro se lo acreditamos a una colaboracién eficaz, esta es una practica comin en muchas organizaciones, porque a los jefes no les gusta evaluar el esfuerzo individual

La contribucién de los individuos a un mayor logro def equipo se convierte en realidad : obtener los mayores resultados a través de maximizar fa eficacia de la gente individual. Cuando Ios individuos se deciden a enlazar la accién interdependiente con el trabajo en equipo

interdependiente su contribucién para mover el equipo hacia adetante merece una recompensa y

un reconocimiento individual,

Muchas veces no les gusta evaluar ef esfuerzo individual, y Ia idea no es limitar la creatividad

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TIPIFICACION DE CADA LIDER:

1.-Lider de orientacion 9 , 1 ( gran preocupacién por Ia produccién y poca por fa gente) :

Existen enunciados caracteristicos que describen ef comportamiento 9 , | , como se muestra en la Figura 13, empezando desde arriba , con un impulso intenso hacia fa motivacion positiva, yendo hacia abajo a través de una zona neutral, y terminando con palabras y frases que describen fa motivacién negativa.

Deseos de control poder y dominio

Dominante Da Lite

intimidacién Blanco y negro

Sarcastico Sin argumentos

Hecho consumado Corta a la gente

Terco Llevar por la mala

Orientados al resultado Produce o perece

Las personas son instrumentos

Impacientes Argumentador

Rechazo a la retroalimentacién Interrogador Intolerante

Descubridor de fallas Suspicaz

Ganar / perder Desconfiado

Castiga

_ Temor af fracaso

Fig, 13,

E] gerente de esta orientacion 9 , 1 es un capataz exigente que sabe qué hacer para que se haga e trabajo, hay un solo propdésito y a corto plazo, y consiste en obtener resultados, Tiene la creencia de que los objetivos de fa produccién sdio se puede alcanzar cuando a [a gente se le controla y se fe dirige en forma tal que se le obliga a llevar a cabo las tareas necesarias.

EI trabajo se dispone de tal modo que se elimina fa necesidad de que fos subordinados piensen, por lo que una supervisién cercana evita que fos elementos humanos interfieran con una realizacién completa y eficiente de la tarea, cuando la gente hace lo que se le dice, se pueden obtener resultados sin perder tiempo en resolver conflictos y desacuerdos, por lo que el lema de esta orientacién es “ produce 0 perece ”.

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Este lider tiene un fuerte deseo de control, poder y dominio, ya que tiene la urgencia de decirle a los demas no sdlo cémo debe hacerse todo, sino también, cuando, dénde y quién, en ocasiones hasta el tiftimo detafle, EI sentido de fortaleza de este lider proviene de sentirse poderoso, sin someterse a nada ni a nadie, obteniendo el acatamiento incuestionado de los subordinados. El contro! es clave ya que le gusta

sentir un control absoluto de fa situacién.

No hace mucho caso a [as sugerencias, recomendaciones, consejos o guias de otras personas y no confia en nadie .

Para una persona de orientacién 9 , 1 el temor al fracaso se traduce como una falta de aptitud personal, los pensamientos que cruzan por su mente son : Cémo pude haber sido tan tonto, o Soy un verdadero perdedor,

Cuando ocurre el fracaso, los sentimientos de poder, control y dominio son sustituidos por ansiedad y afliccién, su primera reaccién es atribuir Ja culpa de! fracaso se le atribuye a fos colegas

y a los subordinados, incluso a los jefes , lo cual Io leva a pensar “ L a proéxima vez los vigilaré

Su conclusion es “ Soy [a razén de mis éxitos; los fracasos los causan las acciones de otras personas. Simplemente no puedes confiar en otras personas”.

Otra situacién negativa es el enojo, este se da cuando esta acechando todos los lugares en busca de un objetivo disponible y su actitud se convierte en “ No puedes llegar a ningtin lugar en la vida sin

una pelea ” por fo tanto el gerente atropelfa a fa gente.

Cuando hay un clima de desconfianza hay situaciones ocultas por lo que el gerente se vuelve mas vigilante y esta alerta de lo que esta ocurriendo para evitar errores, y puede hacerse necesario

despedir a un empleado para poner ejemplo a los demas subordinados.

Cuando se toma una decisién solo se comunica a los subordinados para que fa pongan en practica, cuando alguna persona toma una iniciativa al pedir explicaciones no da derecho a defenderse y

toma la actitud de “No quiero excusas; quiero resultados ” ; para lograr el acatamiento de fa gente se hace uso de [a represion.

Cuando toma la actitud de ser terco trata de probar que el contrincante esta equivocado, su enfoque consiste en ganar, demostrando quién tiene el control de la situacién y hace preguntas

directas para adquirir conocimiento acerca de las situaciones operativas y escucha a la defensiva

teniendo asf el control de fas situaciones

EI miedo a perder ef control conduce a una administracién por temor y amenaza, cree que el rango equivale a poder y por eso acttia de manera arbitraria no le importa pasar por encima de la gente con tal de obtener los resultados esperados.

EI lider tiene Ia creencia de que solamente él tiene ios recursos que se necesitan, ya sea que éstos

impliquen conocimientos, experiencia o autoridad por Io que fos contraargumentos son objeto de resistencia y se pierden los posibles beneficios de intercambiar puntos de vista y es posible sacrificar buenos resultados.

2.-E: lider de orientaci6n 1, 9 ( Poco interés por fa produccién y mucho interés por la gente ) :

A continuacién como se indica en la figura 14 se presentan enunciados caracteristicos que describen el comportamiento | , 9 , con un impulso hacia la motivacién positiva, yendo hacia abajo a través de una zona neutral, y terminando con palabras y frases que describen fa motivacién negativa.

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+ Deseos de

agradar

E! amor fo conquista todo Calida convivencia

Armonia Halagador Compasivo

Adulacién excesiva Sobresolicito Sobreconfiado Complaciente

Abiertamente servicial

“No veo nada malo ” La gente es importante

No puedo decir no

Resalta fo bueno Se rehusa a lo negativo

Le desagrada el conflicto Cuenta chistes

Se hunde Se hiere facilmente

Sensible Lleno de remordimientos

Desorganizado Autocompasion

Miedo al rechazo

Fig. 14

El lider piensa que ef interés por las necesidades de los empleados para lograr relaciones satisfactorias, conduce a un ambiente y ritmo de comodidad y sociabilidad muy agradable en el

trabajo, se cultivan las relaciones porque satisface las necesidades motivacionales para promover

acticudes cdlidas y de aceptacidn en las cuales pueden prevalecer sentimientos de armonia.

Este tipo de lider dice: “ Las personas son un elemento crucial, no se les puede tratar como si

fueran mercancia, sus sentimientos y actitudes son primordiales “ y piensa en que si se fes trata bien

hardn cualquier cosa que se les pida.

Generalmente alejan la atencién de fos deberes por el gran interés de crear relaciones calidas,

amistosas, cordiales y de aprobacién ademéas trabaja bien con las personas que le simpatizan es decir se vuelve complaciente, piensa que si es amable con Ia gente, les caer bien por lo que esto

implica ser simpatico, servicial, solicito, bondadoso, y compasivo, por lo que fas palabras

“Tespetuoso” y “halagador” describen su actitud con Ia gente.

Al mostrarse complaciente toma fa actitud de dejar que otras personas hablen primero para evitar

el desacuerdo por fo que considera que la solucién es saber fo que eltos piensan, aborrece el

conflicto porque toma ef desacuerdo como algo personal por fo que acepta cualquier cosa que

otros digan en {ugar de asumir una posicién.

48

Cuando hay conflictos io maneja de tal manera que inyecta humorismo a la situacién, siendo esta uta manera de desviar la atencién de un tema serio a fin de evitarlo. Tiene un gran temor al rechazo ya que esto puede dejarfo muy fastimado o incluso profundamente herido ya que [a critica se toma como tna forma de rechazo, y esto fo muestra autocompasivo consigo mismo ¢ bien tiene sentimientos de baja autoestima.

Trata de simular cuando hay un conflicto y acepta la posici6n que expresa otra persona antes de correr el riesgo de disentir y mantiene de esta manera el acuerdo y a armonfa, para ganarse el afecto y la aprobacién hace el mayor esfuerzo por condescender por ejemplo si la raz6n dice que “No ” fas palabras que se escuchan son “ Si, desde fuego ” pero muchas veces la promesa se olvida y unicamente se pide una disculpa.

Muchas veces evita hacer preguntas por miedo a caer en desacuerdos que provoquen conflictos,

ademas evita tomar posiciones y decisiones que podrian ser desagradables y frustantes para otras

personas y trata de asegurarse que cuando hay una decisién o critica no es su culpa sine que viene

de mis arriba.

3.- El lider de Orientacin Paternalista (9 +9):

Las palabras y frases que caracterizan este tipo de ffder se muestran a continuacién en ia fig. 15:

Deseo de + Veneraci6n

Celo misionero Lealtad ciega

Gractosamente exigente

Favoritismo “Conduce el rebafio”

Da consejo “ Carga al mundo “

Predicador

Severo Condescendiente

Influyente Virtuoso

Autoritario

Moralista Impide el crecimiento

Resiente el cambio Hace advertencias

“ Por tu propio bien “ Desaprobador

induce a la culpa Detiene recompensas

Enjuiciador Deshereda a los chicos malos

_ Temor al repudio

Fig. 15

49

Una persona paternalista supone que la gente tiene garantizada recompensa y aprobacién a cambio

de lealtad y obediencia; si esto no se cumple sobreviene el castigo. Tiende a ser demasiado solicito

en relacién con el bienestar de otras personas, aunque demasiado exigente con ellas en ef sentido

de que deben de cumplirle todos sus deseos.

Puede desbordarse en elogios para su gente y después criticar sus acciones, le puede delegar trabajo

a los subordinados, pero [uego no les da autonomia para sacarlos adelante, con esto impide que se

desarroilen y crezcan, ademés se fa pasa corrigiéndolos o advirtiéndoles posibles errores, tes explica

como deberian estar desempefiando su trabajo.

Ef enunciado que tipifica esta a esta persona es “ Soy tu duefio y me siento muy responsable por

ti. Quiero ayudarte en tu carrera, casi como si fueras mi hijo. Es por eso que espero tu lealtad

como algo natural ”.

E! paternalista usa su propio conocimiento como {a tinica fuente de informacién y opinién

autorizada y siempre trata de disfrutar de fa veneracion de otras personas, se esfuerza por ganarse

la admiracién de todos ofreciendo los beneficios de su experiencia dando consejos y guia a aquellas

de fas que se siente responsabie.

El lado negativo es el temor af repudio, por fo que trata de evitar desengafios, decepciones, o

perder la admiracién de un leal seguidor, permanecen ciegos ante el efecto de sofocamiento que

tienen en sus subalternos ya que pocas veces se detienen a tener una retroalimentacién y una critica

constructiva.

Al crear fa dependencia de sus subordinados, impiden el crecimiento y el desarrollo de fas personas

que estan abajo de ellos, cuando aparece el conflicto el lider emplea “ La recompensa por

obediencia ” y control a través del castigo y Ia reprimenda.

Cuando se toma una decisién permite que otras personas fo sepan, permitiendo que haya discusién

pero hay cambios por lo que se muestra autoritario con la demas gente.

Cuando trata de inducir ef sentimiento de culpa en el subordinado cuando este realiza algo mal, le

echa la culpa y se remarca lo mal que esto Io hace sentir, io decepcionado y herido que se siente

una vez que el subordinado reconoce su error, ef jefe nuevamente lo toma en su regaz0.

Cuando el subordinado no cae en esta trampa se toman medidas mas drasticas para castigar este

comportamiento, se le retira toda ayuda y apoyo finalmente se le lee fa cartilla, dandoles a los

demés una leccién para que se alineen con el jefe, y puede Ilegar a perder el empieo.

50

4.-El lider con orientacion 1, 1:

Las palabras y frases que fo caracterizan se muestran a continuacién en la Fig. 16 y son las

siguientes:

+ Deseo de no involucrarse

“ Lo que no sé no me hiere ” No se puede hacer

Casi nunca se ofrece como voluntario Abdica responsabilidades

Retrasa la accion Seguimiento minimo No se compromete

Pasa mensajes

Huelguista mental

Dinamismo de avestruz No meto las manos

Neutral

Robot Invisible

Sigue fas reglas Descarga obligaciones

Poco impacto Suficiente para flevarla No se mete en apuros

Testigo inocente Alega ignorancia

Se mantiene fimpio — Temor al despido

Fig. 16.

La motivacién positiva es un deseo de no invofucrarse, de cumplir con los requisitos de su trabajo, y de exponerse fo menos posible al contacto con otras personas, el involucrarse en un problema,

decision lo ve “ como algo que no vale la pena ” , y acercarse a [a gente acarrea problemas por lo que trata de mantenerse al margen de todo pero haciendo Io necesario para mantener su empleo.

Es importante mantenerse presente pero lejos para evitar controversias con {a gente, no tiene

enemigos pero tampoco amigos, esto le permite permanecer neutral, es decir tiene una actitud de indiferencia y lo expresa “ No veas nada malo, no kables nada malo, no escuches nada mafo ”.

Nunca mete fas manos ya que se mantiene como un espectador o de no intervencién al liderazgo dando lugar nuevamente a la neutralidad como esta implica menos compromiso, esto ocasiona un

impedimento al progreso.

La motivacién negativa es el temor al despido esto podria ocurrir cuando !o ven como alguien que no actila, es un inutil, y para evitar mayores problemas cuando se le pregunta responde con un simple “Nosé”, “ Podria ser ”, “ Posiblemente ”, “ Creo que si”; 0 bien desapareciendo de fa accion.

St

Rara vez participa de manera espontanea y se preocupa por pasar mensajes ya sea de arriba hacia

Ios subordinados tal y como otros fo han dicho sin agregar nada al respecto con el fin de evitar dar

explicaciones.

La palabra iniciativa significa riesgo y esto puede ocasionar un fracaso para evitarlo fo que hace es

escabullirse y vivir con una actitud de “ No puedo hacerlo ” en (ugar de arriesgar las

consecuencias del desacuerdo y el conflicto.

La manera de liberarse del trabajo es delegandolo a niveles inferiores siempre que sea posible, y

cuando hay que analizar un problema prefiere no indagar alegando ignorancia ya que piensa que

mientras menos sepa mejor pero trata de estar lo suficientemente informado para saber lo que esta

pasando evitando asi que lo tomen desprevenido por falta de informacién, arriesgando asi la

seguridad de su trabajo.

También en fa toma de decisiones delega responsabilidades dandoselos a {os subordinados para que

ellos tomen una decision y finalmente se {fe informe esto fleva a que las personas de arriba vean esto

como un trabajo en equipo, cuando no es posible delegar ia responsabilidad el lider toma una

decision que refieje io que ya se sabe y evita tomar decisiones que piidierant tari

él.

Nunca piensa en fa critica y trata de que Jas personas se hagan responsables de sus propias

evaluaciones ya que prefiere no involucrarse, en caso de tener que hacerlo prefiere que sea neutral

y se mantiene alejado de situaciones que Io involucren por Io que se mantiene invisible ante este

tipo de situaciones.

$2

5.-El lider de orientaci6n 5, 5:

Las frases y palabras que lo caracterizan se muestran a continuacion en fa Figura 17 y son:

+ Deseo de pertenecer

Sabe Io que fe conviene “ Yo también “ Observa a otros

Consciente def Status Buen miembro

Jugador del “equipo “

Razonable Punto de vista mayoritario

Posicién intermedia No es innovador

Progreso aceptabie Conservador Poco creativo

Acomodo Evade fa cuestién

Incierto Vacila

No encalla el bote “No hagan olas”

Cauto Evita el riesgo

No sea un solitario —_ Temor a Ja humillacion

Fig. 17.

Este tipo de lider no se rinde sino que busca un advenimiento o acomodo que todo mundo pueda aceptar, trata de progresar razonablemente dentro del sistema, siguiendo reglas y reglamentos para mantener el Status como buen miembro.

Las gentes con esta orientacién tienden a guiarse por otras personas, adopta tradiciones, precedentes y practicas pasadas que hacen que sea un camino seguro ya que anteriormente ya fue probado.

Siente ef deseo de pertenecer al grupo de personas con quien trabaja y ser considerado un buen miembro, por fo que respecta al lado negativo tiene miedo ser el blanco del ridicule y por canto ser

humillado.

Para poder actuar y adquirir conflanza siempre observa primero como se comportan fos demas para no sobresalir y de esta manera no verse como en fuera de lugar, En el caso de haber alguna

diferencia busca un punto de vista intermedio con Ia gente que todos puedan aceptar, cuando hay intereses creados para lograr un acuerdo se retine con fas personas individualmente para inclinar ef pensamiento de fa gente hacia un punto de vista mayoritario. Cuando tiene que realizar una critica equilibra {o malo con Io bueno pero se asegura que el mayor peso sea hacia lo bueno, y cuando critica lo hace de manera individual para tener mas control en el

caso de haber confrontaciones no haga el ridiculo frente a otras personas y evite de esta manera la humillacion.

53

6.-Ei lider de orientacién Oportunista:

Las frases y palabras que fo caracterizan se muestran en al Figura 18 y son las siguientes:

+ Deseo de estar en fa clispide

Provecho propio

Manipulador Ayudante del jefe

Ganar con astucia Maniobras por posiciones

Maquinador

Trepador Usa sus influencias

Sagaz

Aisla a fos enemigos Juegue su punto de vista

“ Exhibicionista “”

Desarma a los oponentes

Siembra semillas de dudas Dos caras Racionaliza

Astuto Habla con doble sentido

“ Medias verdades “ Deshonesto Intrigante

Sabotea a otros — _ Temor a ser puesto

en evidencia

Fig.18.

La motivacion personal es crucial para poder entender como se relaciona con otras personas ya

que su mayor deseo es estar en la clispide y por Io tanto estudia fas relactones para ver de que

manera puede aumentar el éxito en su carrera personal.

Aprovecha fas oportunidades para ganar posiciones de manera injusta, observa el estilo de cada

persona y de esta manera acttia de manera astuta ya que se amolda a cada estilo, cuando tiene

adversarios potenciales los mantiene a distancia y prevé las probables reacciones y se prepara de tal

manera que pueda destruirlos o sabotearlos ya sea sembrando semillas de dudas sobre alguna

persona o idea, habla a sus espaldas, dafia su reputacion, se muestra dos caras con las personas.

Es una persona manipuladora ya que adecua las decisiones que se tomen a su conveniencia,

también ve a sus colegas como instrumentos que puede aprovechar para su beneficio, es decir si los

manipula a su conveniencia se convierte en un apoyo para asi promover sus intereses.

Como lo que mas teme es ser puesto en evidencia toma sus precauciones en fo que revela a otras

personas ya que piensa que pueden aprovecharse de sus conocimientos, o puede ser criticado por

54

fo que piensa o como acttia y ser descubiertas sus verdaderas intensiones como son el obtener

ventaja de alguna situacién, su beneficio personal y de esta manera llegar y conseguir lo que mas desea como es estar en fa cuispide.

7.-El lider de orientacién 9 , 9 :

Las palabras y frases que caracterizan este estilo se muestran en Ja Figura 19 y son las siguientes:

+ Deseo de realizacion a través contribucion

Liderazgo visionario Gerencia por principios

Estandares de excelencia Inspira creatividad Resueive problemas

Expectativas ciaras Cartas en fa mesa Metas desafiantes

Sinergia Sincero

Promueve interdependencia

Valores compartidos

Autorresponsable y responsable

por el equipo

Confrontacién Piensa anticipadamente

Perspectiva Escrupuloso

Parejo Pone a prueba el propio pensamiento

Causa y efecto “ Lo que es correcto “

Abierto a la razon Evita el autointerés Temor af egoismo

Fig. 19.

La motivacién positiva es el deseo de satisfaccion a través de la contribucién, esto es que se tiene ef deseo de contribuir al éxito de fa compaiiia involucrando a otras personas para que ellas también puedan contribuir, es basica la creatividad, ef compromiso de las personas y del jefe mismo para alcanzar el éxito.

En Ia resolucién de conflictos confronta estos y se enfrenta a ellos con firmeza, discute las diferencias con las persona involucrada en el desacuerdo para resolver problemas de una manera directa, siempre ve el conflicto como una oportunidad para obtener un mejor entendimiento de los conceptos y que finaimente hard que se entienda que es Io que se quiere lograr.

55

La sinergia es una meta de la resolucion de problemas y se hace posible al hacerle frente al

conflicto y confront4ndolo, en lugar de eliminarlo o huir, mediante la confrontacién no hay

ganador ni perdedor, todo mundo safe adelante al haber encontrado una solucién mas sana.

Trata de obtener una comprensién plena de fo que esta pasando y estimula a las personas para que

hagan lo mismo; eso fos coloca en la mejor posicién para dirigir el esfuerzo del equipo y evaluar [a

relacion causa - efecto de fo que se hace.

La interdependencia consiste en fortatecer los logros en términos de los resultados obtenidos,

cuando [a iniciativa individual se engrana con la accion interdependiente, existe el potencial para

lograr resultados atin mayores.

Cuando se habla del temor af egoismo significa perder fa perspectiva, identificarse mas con {a forma

propia de hacer algo y perder de vista la aportacién de otras personas, hay una desviacion del

concepto “ ¢ Qué es fo correcto ?” hacia “ ¢ Quién tiene fa razon ? ”, esto puede crear un

ambiente de sospecha, y desconfianza disminuyendo el nivel de sinceridad y por consiguiente ef

desarrolfo de la organizacién.

56

ESTUDIO COMPARATIVO DE VALORES GERENCIALES

Ef siguiente cuestionario se refiere a la preferencias que cada persona tiene respecto a los asuntos gerenciales 6 administrativos.

Cada aspecto tiene 2 alternativas { A y B ) en las cuales usted tiene que distribuir 3 puntos; ya sea que su preferencia sea definitivamente por A , contestando asi:

Lo cual significa que su preferencia es total respecto a fa frase correspondiente a la letra A y nula

respecto a la letra B; o también puede ser al revés

También puede ser que su preferencia sea principalmente hacia A, pero un poco también hacia B. En este caso deber contestar asi :

También puede ser que su preferencia sea principalmente hacia B, pero un poco también hacia A. En este caso debe contestar asi :

Como usted puede ver, la suma de las alternativas tiene exactamente 3 puntos, contestando segun sus preferencias. De ahi que las posibles contestaciones pueden ser tinicamente las siguientes:

Cercidrese de que en cada aspecto siempre sumen A +B = 3 puntos

37

1. Un gerente o jefe es el responsable de :

A Capacitar a sus subordinados, con el fin de obtener un trabajo — de calidad.

B Contar con fa gente capacitada para desempefiar el trabajo con calidad.

2. Un gerente 0 jefe es ef responsable de :

A Estar al pendiente del trabajo de los subordinados, con ef fin de tener ef control de todas fas situaciones que se presenten, asi

como de apoyarlos y ayudarlos en caso de existir algdn problema.

B Supervisar a los subordinados para que él trabajo se realice como usted desea, y tener ademas el control de todas las

personas y situaciones que se presenten.

3. Un buen gerente es aquel que:

A Toma en consideracién Jos problemas personales que pueda

tener un subordinado, y lo apoya pata que no se preocupe, al

fin que de todas maneras el trabajo sale.

B Escucha jos problemas personales de sus subordinados y lo

apoya pata que siga trabajando con el mismo animo para que siga obteniendo un trabajo de buena calidad.

4. Cuando el subordinado tiene problemas con su trabajo, el jefe debe:

A Preguntarle que le sucede, porque ha bajado su rendimiento y dar confianza para que sepa que puede confiar en él.

B Esperar a que ef subordinado fe platique cual es su problema

Para que no parezca una persona entrometida y darle el apoyo y

fa confianza que el subordinado necesita.

5.E jefe 0 gerente debe preocuparse:

A Por fomentar las buenas relaciones entre sus subordinados ya

que esto ayuda a que el trabajo sea mas agradable.

B Por su trabajo sin que fe importe que haya o no buenas

Telaciones entre sus subordinados, a fin que el trabajo sale,

58

6. Cuando el jefe o gerente tiene que tomar una decisién importante que involucre al personal:

A No debe de comentar nada con ellos para no ponerlos sobreaviso y tomar el solo Ia decision

8 Hablar con ellos para obtener la mejor decisién en donde todos queden conformes y todos se vean involucrados.

7. Eljefe o gerente debe de preocuparse tnicamente por los resultados ya que:

A El personal siempre debe tener una actitud positiva y de esta

manera e] trabajo sale por si solo.

B Ei personal con ei que cuenta esta debidamente capacitado

para resolver cualquier problema que se presente.

8. El jefe cuando detecta un problema entre subordinados debe de :

A Esperar que ellos resuelvan sus diferencias ya que el problema

es entre ellos.

B Hablar con cada uno de elfos por separado para escuchar ambos

puntos de vista y después confrontarfos , darles su opinion respecto al problema y encontrar juntos la mejor solucién.

9, Cuando se presenta algtin problema la actitud que debe tomar et jefe es :

A Esperar que este desaparezca por si solo.

B Buscar una solucion junto con su personal para resolverlo de la

mejor manera posible.

10. Cuando el jefe o gerente coma una decisién debe de tomar en cuenta :

A Si cuenta con el apoyo de su jefe y en caso de ser necesario

solicitar ayuda por si sus subordinados se oponen.

B Todas fas posibles consecuencias que traigan dichas decisiones.

11. Para que el jefe obtenga mejores resultados debe :

A Delegar responsabilidades a fas personas mejor capacitadas y

apoyarlos en caso de surgir dudas.

B Delegar responsabilidades a todas las personas y solo esperar

resultados.

59

12. Cuando un subordinado no esta de acuerdo con alguna decision del jefe, este debe de escuchar

al subordinado para :

A Ver sus puntos de vista y confrontarlos para asi obtener la mejor

conclusion y beneficios para todos.

B Finalmente hacerle ver al subordinado que el jefe siempre

tendrd fa razén.

13. Cuando existe un conflicto el jefe debe de :

A Habiar con Ios subordinados para ver su punto de vista respecto

al problema y tratar de resolverlo juntos.

B No meterse en el y que los subordinados [o resuelvan sofos.

14. Para lograr un mayor compromiso de! personal con su trabajo, el gerente debe :

A Dejar que ellos trabajen solos y ayudarfos sdlo en ef caso de

que surgan problemas.

B Estar cerca de fos subordinados para ver como trabajan y

mostrandoles que se preocupa por ellos y se interesa en ellos.

15. Cuando existe un desacuerdo entre ei subordinado y el jefe :

A Ef jefe debe imponer su forma de pensar sin importar que tenga

ono la razon.

B Deberd de hablar con el subordinado para que exponga sus

puntos de vista y aclaren cual es el motivo de tal desacuerdo.

16. El trabajo en equipo es responsabilidad de:

A Unicamente de los subordinados.

B E] gerente, jefe superior y subordinados.

17. Cuando existe la posibilidad de un cambio de puesto se debe de considerar =

A A los subordinados que muestren mas empefio y conocimientos

en su trabajo para promocionarlos.

B La posibilidad de contratar a una persona nueva para ese puesto, porque se considera que no hay personal dentro del

departamento para desempefiar este cargo.

60

18. Cuando un jefe observa que un subordinado muestra interés en su trabajo, le gusta trabajar en equipo, aporta ideas para mejorar el departamento debe de:

A Darle mas responsabilidades a fin de que se sienta mas comprometido con su departamento y empresa y reconocerle su trabajo.

B Debe de tratar de carnbiarlo de area ya que puede causar problemas entre los demas subordinados.

19, La actitud que usted tomaré cuando un subordinado sobresale es :

A Apoyarlo para que su desempefio sea mayor ya que es un

subordinado Util al departamento ,a la empresa y puede apoyar

mucho.

B Promoverlo a otro departamento en el que sera de mayor

utilidad, ya que podria desajustar ei orden estandar de ios

demas.

20. La mejor manera de resolver un problema es :

A Tratar de resolverlo entre todos.

B Que busquen ia solucién Gnicamente las personas involucradas en el problema.

21. Cuando una orden, decisién es tomada por el alto mando el jefe debe de decirles a sus subordinados :

A Unicamente cual es la orden o decision tomada y dejar claro que €1 no Io decidié asi.

B Explicar cual es el motivo que Hevo a tomar esa decisién u

orden y que no hay posibilidad de cambiarla ya que fue tomada

por tos directivos.

22. La posibilidad de obtener mejores resultados por parte de un gerente o jefe aumenta cuando :

A Les dice a sus subordinados lo que espera de ellos, ademas de

dirigirlos firmemente para lograr los objetivos previstos.

B Dejar que fos subordinados actin por su propia cuenta.

23. El gerente puede motivar a sus subordinados :

A introduciendo nuevas actividades encaminadas a estimular ia productividad, Ja creatividad 0 fa satisfaccion de! trabajo.

B Creando un ambiente de trabajo agradable.

61

24. Un conflicto debe de verse como:

A Una oportunidad para obtener un mejor entendimiento de los

conceptos sobre que es lo correcto .

B Un problema y no permite avanzar por lo que es mejor

ignorarlo.

25. La manera de encarar un conflicto por parte del gerente o jefe es :

A Buscar fas causas que lo originaron para obtener las formas y

respuestas para resolverlo .

B Basatse en Ios hechos y dar una solucion.

26. Cuando se observa que fos integrantes de su grupo de trabajo son incanaces de resolver un indo que los integrantes de su gruno de trabajo son inc

problema especifico por si mismos, usted :

A. Actia con rapidez y firmeza para corregir y volver a_dirigir al

al grupo.

B Estimula al grupo a trabajar en el problema y permite que lo

discutan con usted para encontrar fa mejor soluci6n.

27. Cuando observa que el desempefio de su grupo ha empeorado durante los tiltimos meses, fos

integrantes no se han preocupado por afcanzar los objetivos, se les ha recordado constantemente

cuales son sus funciones asf como el cumplimiento de sus tareas usted :

A Habla con ellos sobre sus inquietudes e incorpora las sugerencias

que de ahi surgan, pero controla que los objetivos sean

cumplidos.

B Redefine las metas y permite fa participacién del grupo en fa

determinacién de metas y supervisa cuidadosamente al grupo.

28. Sus subordinados que en general estan capacitados para asumir responsabilidades, no estan

correspondiendo a sus reciente redefinicién de estandares por fo que :

A Usted redefine fos estandares y evita la confrontacion entre los

fos subordinados y los supervisa cuidadosamente.

B Permite la participacién grupal en fa redefinicion de los

estandares, incorpora las sugerencias del grupo, pero controla

que se cumplan los nuevos estandares.

29. Sus subordinados no han estado correspondiendo a su didlogo amistoso y su evidente interés

por el bienestar de ellos, por fo que su rendimiento cada vez es peor :

A Habla con fos subordinados sobre el problema y determina los

objetivos a cumplir.

B Usted establece los objetivos y deja establecido que se deben

de cumplir.

62

30. Los integrantes de su grupo de trabajo han estado sugiriendo la necesidad de cambios por fo que:

A Usted da Ia aprobacién del cambio en actividades y respon-

sabilidades para el grupo y permite que sus integrantes organicen la implementacién.

B Esta dispuesto a hacer fos cambios sugeridos, usted sugiere el cambio, supervisa cuidadosamente y mantiene el control de la

implementacién.

31. Usted es promovido a un cargo nuevo donde ef supervisor anterior no intervenia en fos

asuntos intergrupales y surgen problemas, usted es de Ia idea :

A, Actuar con rapidez y firmeza para corregir y empezar a dirigir al

grupo.

B Estimutar al grupo a trabajar en el problema y permite que fo

discutan con usted para encontrar ta mejor solucién.

32. Cuando surgen problemas entre dos personas def grupo le piden su opinién, usted prefiere :

A No interferir en el conflicto ya que no es su problema por Io

que espera que lo resuelvan los involucrados.

B Espera el momento adecuado para actuar ya que puede

representar una buena oportunidad para usted.

33. Anteriormente su grupo de trabajo tenia un gran desempefio, mantenian eficazmente [as metas a largo plazo, y trabajaban armdénicamente pero informes recientes sefialan ciertas dificultades

internas entre los subordinados por fo que usted :

A Permite a los integrantes del grupo discutir y buscar Ja solucién

por si mismos y les dice que después 1a discutan con usted, para

asi no perder el control de ia situacién.

B Acuia con rapidez y firmeza para tener el control de {a situacién

por lo que usted da la solucién af conflicto y supervisa cuida -

dosamente que se cumplan sus ordenes.

34. A su equipo de trabajo se ie ha solicitado que den sugerencias de cambios en su departamento con una fecha ya establecida, hay retrasos y usted no ha recibido la respuesta que esperaba por lo que:

A Habla con ellos para saber cual es el motivo del atraso, aclara sus dudas, establece nuevamente los objetivos y les da nuevo

plazo para que Io entreguen,

B Les establece que es un trabajo que los directivos le estan solicitando por fo que tienen que hacerlo y entregarlo a Ja brevedad posible.

63

35. Las cualidades y habilidades que debe tener un lider son:

A identificarse con el grupo y procurar satisfacer sus necesidades , resolver problemas, asi como conocer el proceso administrative del drea .

B Detectar fas oportunidades para mejorar, y tener el apoyo de las personas que pueden brindarfe ayuda para tomar decisiones

importantes y le interesan fas relaciones intemas y externas.

36. Considera que la principal funcion de un lider es :

A Crear un ambiente favorable de trabajo, de esta manera habra una mayor satisfaccién en el trabajo y por ende habra mayor

productividad,

B Actuar con firmeza para tener el contro] de la situacién contar con la gente capacitada para desempeiiar sus funciones

correctamente y delegar responsabilidades y supervisar que se

cumplan sus ordenes.

37. Usted considera que para aumentar fa productividad dentro de su departamento y empresa el lider puede utilizar ciertos recursos como son :

A Formar circulos de calidad para encontrar problemas asi como

sus posibles soluciones, cursos de capacitacion para sus

subordinados.

B Tener permanente comunicacién con el grupo para saber si

existen problemas o inquietudes, resolver sus dudas y hacer

notar que las relaciones humanas son esenciales para obtener

una mayor productividad.

38. Para obtener una mayor eficiencia en el trabajo se debe de :

A Arreglar las condiciones de trabajo de manera que los elementos fhumanos interfieran en un grado minimo.

B Tomar en cuenta que los elementos humanos son muy importantes y que se deben de conocer sus necesidades para asi

satisfacerias y obtener mejores resultados.

39. Cuando a un jefe o supervisor se le pide que realice la evaluacion de su personal para encontrar [a satisfacci6n en el trabajo por parte de los subordinados debe de considerar ciertos

parametros :

A Debe evaluar los puestos y personas para encontrar Ia adecuacién de los puestos, sueldos justos, asf como su

organizacién en ef trabajo.

B Sentido de participacién, comunicacié6n entre ellos y buena administracién, confianza en sus resultados y su seguridad.

40. Las reuniones de los subordinados y el jefe son buenas cuando éstas se dedican :

A Informar a los subordinados las decisiones de la directiva y dejar

establecido fa forma de trabajar dentro del departamento.

B Obtener fa mayor informacién necesaria para encontrar soluciones y la mejor manera de trabajar en equipo, asi como

comunicar las decisiones y cambios que se den en el

departamento y empresa.

41. Cuando un supervisor o jefe debe revisar el desempefio de sus subordinados debe de tomar en cuenta que ;

A At subordinado fe interesa saber cudl es su posicién en la empresa, Con respecto al demas personal, fo debe de comparar

entre si, asi de como influye su trabajo en los resultados.

B Que las evaluaciones no son para perjudicarlo sino para mejorar su desempefio y corregir fallas con el fin de que se sienta

satisfecho con su desempefio.

42. El jefe al planear fa forma de trabajar :

A Habla con fos subordinados y les comunica cuales son Ios planes

y metas a seguir y los anima a que Heven a cabo su trabajo de la

manera que les sea mas agradable.

B Toma éf las decisiones y habla con fos subordinados dejando

bien establecido Ia manera de trabajar.

43. Si dentro de un departamento hay resistencia al cambio por parte del personal la manera en que el jefe debe encarar el problema es :

A Habiar con el personal haciendo énfasis en fo positive que hay dentro del grupo y debe hacer notar que el cambio es para

mejorar el rendimiento del grupo.

B Debe evitar ef conflicto interpersonal por Io que debe actuar con cautela, ademds hay que evitar el conflicto ya que esto representa retrasos.

44, Ei jefe debe de:

A Dirigir al grupo y responsabilizarlos de sus actos, asi como

reconocer méritos y corregir y sancionar por lo que debe de

Ser justo.

B Tener fa capacidad de visualizar problemas y sugerir nuevas

estrategias, por lo que tiene gran capacidad para la toma de

decisiones ya que sus actitudes son respaldadas por la verdad, la

conviccién y la sinceridad.

65

45. Cuando el jefe o gerente planea un cambio y sus subordinados aportan sugerencias él :

A Debe de considerar las sugerencias que él considere ditiles y no

olvidar dar las gracias asi como el crédito a sus subordinados.

B No considerarlas ya que esto podria cambiar sus planes y darles

las gracias por fas sugerencia pero debe dejar claro que los

cambios ya estan establecidos,

46. Cuando un gerente requiere realizar un trabajo por lo que éI debe de:

A Realizarlo en base a sus conocitnientos y experiencias y sdlo en caso de ser necesario consultario con expertos.

B Asignar responsabilidades a sus subordinados, explicandoles y ayudandolos en lo que requieren para tener el control y que no

tengan problemas y ef trabaio este bien realizado.

47, Cuando se va a implementar un nuevo proyecto el gerente debe de :

A Trabajar con los subordinados para establecer los lineamientos a seguir y tomar juntos las decisiones que sean las mas

convenientes para obtener el mejor rendimiento.

B Realizar mesas redondas par obtener la mayor informacion

posible, los subordinados dardn sugerencias, se deben de analizar Jos datos, buscar asesoramiento de otras personas, después se asignaran funciones y fas obligaciones y responsabilidades para todo el personal haciendo de esta manera notar que las

sugerencias y el personal fue tomado en cuenta.

48. Para tener un mayor rendimiento dentro de un departamento el jefe o gerente debe de considerar que :

A Es més importante tener un mayor control sobre el personal ya

que conociéndolo se le puede exigir mas y por Io tanto el trabajo sale.

B Siempre es mas importante Ia produccién ya que esta no puede detenerse por lo que el personal tiene Ia obligacién de realizar su maximo esfuerzo para cumplir con su trabajo.

49.Cuando en un departamento aumentan los problemas puede deberse a :

A Que ef personal no se encuentra satisfecho con su trabajo y obligaciones, por lo que es necesario investigar que es lo que

sucede.

B EI personal no tiene claro cuales son sus funciones asi como fos objetivos que se persiguen por lo que es necesario hablar con

ellos .

66

50. El delegar responsabilidades trae como consecuencia :

A Que el personal se sienta mas comprometido con su trabajo y jo haga ser mas responsable del mismo, por lo que se debe de tomar en cuenta a todo el personal.

B Darie af jefe mas dempo para realizar otras funciones sin tener que supervisar fas que fueron delegadas por Jo que debe de

considerar al personal mas capacitado para que desempeiie las funciones correctamente,

67

COMPARACION DE VALORES GERENCIAS

LIDER 9,9 91 5,5 19 1,1 OPORTUNISTA | PATERNALISTA

i A_ |B

2 B A

3 B

4 BCS

5 A (BL

é B A

7 B A

8 Bo A

9 B A

10 B A

i A BT

12 A___ |B

13 A. BR

14 AL BR

15 Bo [A

18 B A

17 A (B

18 A BL

19 A BL

20 A_ B

21 A___ BT

22 A B

23 A B

24 A BT

25 A_ |B

26 B A .

68

27

28

29

30

3t

32

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40

41

42 >

43 >

44 >

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49

50

TOTAL DE CADA COLUMNA

ESTA TESIS NO SALE DELA BIBLIOTECA

6.-Aplicacion e interpretacién del estudio comparativo de valores Gerenciales:

Con el fin de determinar la tipificacion, se aplicé el cuestionario a 20 personas que desempefian

puestos de supervision, jefes, y gerentes de areas como son Garantia de Calidad, Mantenimiento,

Seguridad e Higiene, Planeacion y Logistica, inspeccién de Materiales, Fabricacién de inyectables, Control Quimico y Biolégico obteniéndose los siguientes resultados :

Profesionista Lt Lg 5,5 9,1 | Oportunista_| Paternalista 9,9

I 2 17 5 8 14 16 38 2 2 18 3 id 15 16 36

3 3 20 7 9 5 17 39 4 3 18 6 10 16 14 33 5 1 18 8 8 12 21 32

6 2 17 3 9 18 21 30 7 2 16 3 9 14 22 34

8 & 20 4 8 7 V7 38 9 2 18 6 10 12 16 36

10 3 19 4 9 13 i5 37 i 2 18 3 9 15 20 33

12 4 17 6 8 iz 15 37 13 3 17 5 10 14 15 35 i4 3 15 5 9 19 15 34

15 4 20 6 9 14 14 33 16 2 17 Zz 7 18 22 32

17 5 18 6 if 15 9 36

18 4 21 5 9 14 i2 35 19 3 20 8 9 15 8 37

20 4 18 5 9 14 15 35

TOTAL 60 362 100 180 278 320 700 PROMEDIO % 3 18 5 9 14 16 35

Tomando como punto de partida fos resultados obtenidos en el cuestionario aplicado al grupo de

20 personas, se obtuvo fa siguiente grafica de PORCENTAJE vs ESTILO DE LIDERAZGO y se

observo claramente cual es el tipo de liderazgo que obtuvo mayor valor y el de menor valor.

Los valores graficados son los siguientes:

TIPO DE LIDERAZGO RESULTADO (% ) (9,9) 35 (1,9) 18

PATERNALISTA 16 OPORTUNISTA 14

(9,1) 9 (3,5) 5 (i,1) 3

70

MUCHA

9 (1,9) 18% (9,9) 35% P R E 8 oO c u 7 P

A Cc é

I oO N 5 (5,5) 5.0%

P ° 4 R

L 3 A

G 2 E N T i (i, 1) 3.0% (9,1) 9.0% E

POCA 1 2 3 4 #5 6 7 8 9 MUCHA

PREOCUPACION POR LA PRODUCCION

1.- Un porcentaje def 18.0 % muestran una preferencia por el liderazgo (1,9) donde se presenta

una alta tendencia por Ia preocupacién por la gente, por el que se sienta bien con el fin de fograr un alto rendimiento y baja importancia por la productividad.

Se nota la tendencia a la falta de importancia por resolver los problemas que pudieran surgir entre

los subordinados, interesa tener un ambiente agradable con el fin de evitar los conflictos interpersonales y por fo tanto se muestra amigable para con los subordinados en cuanto detecta que tienen aigiin problema no fe gusta resolverlo por fo que es de vital importancia tener un

ambiente arménico para lograr un alto rendimiento que se vea reflejado en los resultados.

Trata de hacer sentir ai subordinado bien, hablando de {fo que le agrada sin considerar que Io mas importante es encarar el conflicto cuando este se presenta.

En ef caso de encontrar diferencias en la forma de pensar del subordinado y el jefe deja la solucién

en manos del subordinado ya que no le gusta crear o hacer mayor ef problema.

WW

Por {o tanto este tipo de fiderazgo no fogra tener una buena produccién y si crear conflictos entre los subordinados.

2.- También hay una elevada tendencia hacia el fiderazgo de tipo Paternalista, ya que su porcentaje alcanzado fue del 16.0 % , el cual demuestra su tendencia a obtener resultados en base a tratar a fa gente con premios y castigo creyendo de esta manera que se va a lograr un elevado desempefio y alta productividad.

Es uno de fos estilos mas complicados ya que puede ser considerado contradictorio ya que se ve {fa preocupacion por fa gente que se sienta bien pero a fa vez es exigente con ella esto con ef fin de

lograr los objetivos; cuando esto no se consigue sobreviene ef castigo, suelen criticar al subordinado

y minutos después apoyarlo aunque no fe dan autonomia para que se desarrolle, por fo que puede crear un estado de incertidumbre en ef subordinado ya que va a depender de ia aprobacién del jefe ya que este tiene un alto temor a ser criticado por lo que quiere tener el contro! de cualquier situacién evitando asi un elevado desarrollo personal y por ende de Ia productividad.

El subordinado evita también tener responsabilidades y soto hace lo que el jefe le ordena ya que se ha vuelto muy dependiente del jefe y ellos terminaron siendo como él; por fo que en este tipo de liderazgo la Toma de Decisiones se ve afectado ya que el jefe es el unico que decide y el subordinado no es capaz de tomar una decision ya que no ha aprendido a pensar y desempefiarse

como un individuo independiente, hace lo que se fe ordena, por lo tanto fa Productividad se ve

muy afectada porque [a organizacion esta altamente debilitada.

3.- En cuanto al Oportunista el porcentaje alcanzado fue del 14.0 % mostrando lo importante que es la relacién con las personas de las cuales se puede obtener un beneficio propio, por fo que se descuida la productividad y Ia gente que se tiene bajo su mando y de fa cual no pueda obtenerse un provecho propio.

No se comparten los objetivos de la empresa o departamento uinicamente interesa el beneficio propio, no le gusta tener conflicto con la gente por fo que trata de evitarfos, trata de manejar a la

gente para obtener un provecho o beneficio.

Al quererse aprovechar de Ia gente tiene consecuencias graves ya que se lesiona fa productividad y

crea un estado de desacuerdo entre los subordinados por lo que la productividad y Ja gente no

tiene un mayor desarrollo.

4.- El liderazgo (9,1 ) presenta un porcentaje del 9.0 % en ef que se observa una gran

preocupacion por la produccién y poca por Ja gente, se tiene una fuerte tendencia a dirigir, rmanteniendo el mando de las acciones y no considera de manera alguna {a opinién de Ia gente y los controla de manera tal que los subordinados son reprimidos, sus intereses personales no les interesan ya que solo importa obtener fos mayores resultados en productividad.

Se nota también que quiere tener ef control de todo para evitar asi failas y perder el control de la

gente; esto puede traer dentro de fa organizacién una atmosfera de desconfianza entre los subordinados, no existe apoyo hacia Ia gente, la motivacién no existe, no flay desarrollo personal, no hay participacién activa por parte de ellos en la Toma de Decisiones porque el jefe tiene y

quiere el controf de todo, no hay iniciativa ni interés por arregiar los conflictos.

7

Este liderazgo frena Ja iniciativa de los subordinados, no se toma en cuenta sus ideas y Ja organizacion sufre una elevada falta de creatividad e iniciativa y este hace que se pierda un elevado

nivel de contribucién que podrian hacer una organizacién potencialmente productiva.

Este lider carece de habilidades o motivacion para lograr integrar el interés de la gente con Ia preocupacién por alcanzar un elevado nivel de productividad.

5.- El lider de caracteristicas (5,5 ) presenté un porcentaje def 5 .0 %, notandose claramente el equilibrio que quiere encontrar entre [a produccién y la gente, se trata de mantener un nivel de

progreso mas o menos estable, trata de seguir reglas y de no salirse del esquema establecido preguntando a fos demas que decision tomar.

No hay dentro de este esquema el buscar nuevas oportunidades de mejorar, se siguen tos

lineamientos establecidos por lo que dentro de la organizacién no se encuentra la motivacién suficiente para aportar ideas, no hay participacion activa para buscar soluciones a los conflictos.

Se cae dentro de fa apatia por solucionar Ios conilictos ya que se pospone el tratarfos por jo que no hay un gran avance dentro de fa organizacién, no hay posibilidades de que esta sea una gran organizacién y de que se avance hacia alcanzar una mayor productividad y un gran desarrollo

personal,

6.- El lider que menor porcentaje obtuvo fue el del tipo { 1,1 ) y es del 3.0 %, ef cual como sabemos es un liderazgo pobre ya que este se caracteriza por tener poco interés por la gente y por

la produccién.

Como se nota en los resultados obtenidos en la encuesta hay una tendencia a no involucrarse con la gente ni con Ia responsabilidad del trabajo, hace fo necesario por sobrevivir y cumplir con fo estrictamente necesario.

En los conflictos prefiere no involucrarse y debido a Ja falta de mando sus subordinados no Jo toman en cuenta, no toma decisiones y esto crea un ambiente de desconcierto e inconformidad con fa gente, cuando el conflicto es grande opta por realizar cambios en el 4rea creyendo asi que el problema esta resueito.

Ante esta actitud de apatia se puede concluir que en una organizacién cuyo lider muestra estas caracteristicas nunca podran alcanzar un elevado nivel de productividad y un elevado nivel de desarrolfo personat de {os subordinados debido a fa falta de mando, organizaci6n y liderazgo para dirigir y orientar tanto a fos subordinados como a Ia organizacién ya que no comparten los mismos objetivos.

Al delegar responsabilidades a los subordinados puede traer problemas si ellos no estan bien

capacitados en fa toma de decisiones, esto traera como consecuencia desorganizacion, baja

productividad, malestar entre los subordinados, apatia y finalmente puede traer una desintegraci6n def equipo de trabajo trayendo como consecuencia inmediata fa baja productividad en [a

organizacién y una desorganizacién total.

7.- La mayor tendencia que se presento el lider tipo ( 9,9 ) con un porcentaje def 35.0 % es decir el que fe interesa mucho mantener alto rendimiento o productividad tomando en cuenta a la gente.

Son gerentes o jefes encaminados a lograr los objetivos en base al trabajo en equipo, escuchan las propuestas de sus subordinados con el fin de fograr mejorar cada dia, se preocupan por crear un

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ambiente de trabajo cordial ya que consideran que esto es importante para Jograr un mejor

desempefio de sus subordinados.

Consideran que el trabajo en equipo es mejor cuando la gente se encuentra motivada por Jo que Jes gusta involucrar a fa gente en la toma de decisiones ya que trabajando en conjunto van a fograr el

fin comin que se han fijado como organizacion.

La toma de decisiones es parte importante del involucramiento def personal tratando de fograr asi el reflejo de fo que se podria ser considerado lo mejor para ef departamento, se encaran los conflictos con ef fin de no crear malestar entre los subordinados.

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7.- CONCLUSIONES:

En base alos resultados obtenidos por medio del cuestionario puedo concluir que el mejor tipo de

liderazgo que puede presentar una persona es ef de tipo ( 9 , 9 ), es decir el de mayor preocupacion por la gente y mayor preocupacién por fa produccién porque pueden alcanzar

mejores resultados como area, departamento o empresa.

Este tipo de liderazgo muestra claramente un mayor compromiso e interés de la gente por

compartir fos mismos objetivos que su departamento o area de trabajo, hay un gran aporte de ideas e innovacion, se aceptan fos cambios asi como los retos, cada dificultad puede verse como una

oportunidad de mejorar y se trata de buscar siempre el acuerdo comtin, con ef aporte de ideas

habra mejoras en el area.

Todo esto puede lograrse siempre y cuando el lider comparta con ellos los mismos objetivos,

porque haraén un excelente grupo de trabajo, compartiendo los mismos objetivos y no teniendo

miedo a los retos y dificultades que se pueden presentar, el lider debera de encaminar a su grupo de tal modo que la motivacién por alcanzar Jas metas fijadas sea tal que estos se alcancen.

El buen funcionamiento se basa en el manejo que se haga de los recursos humanos con que se cuenta, es decir se consideran esenciales ef fomentar las buenas relaciones entre ellos, ayudara a lograr experiencias productivas evitando fa frustacién y resentiminento entre los subordinados.

Es fundamental que los subordinados se sientan apoyados por el jefe, esto puede ayudar a enfrentar

fos conflictos cuando estos existan, juntos aprenden de todas las experiencias que se tengan buenas

y malas, deben de compartir fos mismos objetivos, la toma de decisiones es en equipo, logrando asf una participacién activa del equipo de trabajo.

El lider debe evitar involucrar sus intereses personales ya que esto evita el desarrollo del grupo, se puede crear un ambiente de desconfianza ya que se obtaculiza el progreso del grupo hacia la obtencién de resultados deseados ya que esto ocasiona malas relaciones entre el grupo afectando

1a meta que se tenia en un principio.

Para que este tipo de liderazgo funcione es fundamental considerar a la gente como un recurso

muy importante en [a resolucién de conflictos donde puede haber tres opciones: 1.- que el subordinado tenga la raz6n; 2.- que el jefe tenga fa raz6n y 3.- que entre ambos encuentren la mejor solucién, cuando ef grupo logre fa participacién de todos, se aporten ideas,s e discutan los pros y contras de esas decisiones, se acepten las criticas de manera positiva, haran del grupo un gran equipo competitivo y participativo siempre en base a razonamientos sdlidos.

Se debe de dar un gran vafor al desarrollo de hechos, datos, hay que hacer preguntas abiertas para tener respuestas abiertas esto favorece fa reaolucién de conflictos.

En cuanto a la toma de decisiones en este tipo de liderazgo todos estan implicados en el proceso, hay que lograr el acuerdo entre las personas que se ven afectadas por esta decision, este

involucramiento va a permitir que ellos entiendan porque se toma esa decision.

Considerando tos diferentes tipos de comportamiento de los subordinados con un lider con estas

caracteristicas se puede decir que es fundamental fograr fa confianza entre ellos, hay que ayudarios

en ocasiones a que aporten ideas, hay que encaminarlos a la resolucién de problemas, respeto

hacia el subordinado, para incrementar el interés hay que involucrarlo en ef trabaio, ideas, etc. para lograr fa innovacién y creatividad y por fo tanto flegar a la resolucién de problemas en equipo; logrando asi una mejor contribucién de recursos.

Logrando una participacién activa del equipo de trabajo se obtienen finalmente elevados resultados tanto en productividad como en la motivacién de fa gente y un elevado compromiso a fograr fos objetivos fijados por la organizacién , e sto Hlevara a que tanto el departamento, 4rea como la organizaci6n misma sea muy competitiva fogrando asi un éxito para todos.

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Para lograr el éxito es necesario que el lider trabaje mucho con [a gente, muchas veces el personal no esta acostumbrado a participar o bien puede creer que sus ideas no tienen ninguna validez 0 no

aporta nada nuevo, hay que darle confianza, motivarlo, por fo que el lider debe de estar bien preparado dentro de su area y tenga ademas conocimientos de otras areas esto hard que el personal tenga més confianza en él, puede lograr que sus subordinados quieran parecerse a él, al demostrar confianza en lo que sabe, tener bien definidos los objetivos, y manera de trabajar, puede lograr un excelente equipo de trabajo.

Cuando exista un compromiso de parte del lider y subordinados con ellos mismos, drea y empresa se podran alcanzar todos los objetivos que se fijen.

Por Jo que respecta a los otros 6 tipos de fiderazgo considero que el problema en comtn de estos

lideres es Ia falta de equilibrio entre los Recursos, Relaciones Hhumanas y Resultados.

Algunos presentan mayor tendencia hacia fos recursos, otros hacia los resultados olvidandose de ia Relaciones Humanaas.

En algunos casos se manejan fos intereses personales por encima de los de fa empresa y esto evita ef desarrollo de la misma, también en ocasiones puede caerse dentro de la apatia por lograr Ios objetivos e intereses de la empresa; existe también un gran temor por apoyar a los subordinados

cuando estos tienen una gran idea para mejorar alguna situacién, el temor al rachazo o a que el subordinado sobresalga puede crear un ambiente de tensién, desconfianza, desmotivacién Iilevado asi al fracaso total.

Mucho def problema que tienen estos lideres es [a faita de conocimientos de su 4rea, de su personal o de aceptar que muchas veces se aprende mas de los subordinados porque ellos dia con dia son quienes resuelven los problemas, aprenden de los errores que se cometen y ef lider no quiere mostrar su falta de confianza en si mismo ocasionando de esta manera una barrera entre ellos por lo que el factor relaciones humanas desaparece.

Es importante considerar que el lider debe de tener bien definidos cuales son fos objetives tanto personales como dentro de un grupo de trabajo ya que esto puede facilitarle el trabajo o bien ocasionar grandes problemas con fos subordinados, se puede crear un ambiente de trabajo dificil , se pueden perder fos objetivos que se tienen como empresa o departamento, creando un ambiente de incertidumbre y desconfianza entre los subordinados.

Para alcanzar el éxito como lider considero que hay que buscar siempre el equilibrio entre los tres factores Recursos, Relaciones Humanas y Resultados ya que esto permitiré un mayor desarrotlo tanto del lider, subordinados y empresa.

Hay que buscar objetivos en comin y trabajar juntos para alcanzarlos, es importante el trabajo en equipo ya que cada uno de los subordinados que lo integren pueden aportar ideas, que sabiendo

dirigirios alcanzaran_un elevado potencial consolidando asf fos objetivos planteados.

Un buen lider debe de tener un elevado grado de madurez porque debe de saber darse cuenta

cuando es mejor realizar un cambio , ya sea el irse de [a empresa porque los objetivos que persigue no se han conseguido o bien no son los mismos que para la empresa; sin embargo con frecuencia es mas facil que el subordinado decida irse ya que siente un alto grado de frustacién y busque otro trabajo que si lo motive y cumpla con sus expectativas, logrando asi la satisfaccién personal, puede tener mayor desarrollo y proyeccién personal.

Todos Ios lideres pueden tener la opcién de cambiar hacia el liderazgo (9 , 9 ) cuando exista el compromiso por equilibrar los intereses personales con los de los subordinados y empresa ademas

de buscar el equilibrio de los tres factores antes mencionados se puede tener un buen desarrollo y consolidar una empresa de éxito,

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7.- Bibliografia:

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