Tesis Doctoral: Las relaciones entre los RRHH
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NDICES I
UNIVERSIDAD DE CRDOBA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES (ETEA)
INSTITUCIN UNIVERSITARIA DE LA COMPAA DE JESS Departamento de Gestin Empresarial y Mtodos Cuantitativos
LAS RELACIONES ENTRE RECURSOS HUMANOS, ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y ESTRATEGIA: UNA
PROPUESTA TERICA Y UNA APLICACIN INFORMTICA
Tesis doctoral
Directores Dr. D. Alfonso Carlos Morales Gutirrez Dr. D. Jos Antonio Ariza Montes
Doctorando D. Emilio J. Morales Fernndez
Crdoba, octubre de 2006
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NDICES II
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NDICES III
UNIVERSIDAD DE CRDOBA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES (ETEA)
INSTITUCIN UNIVERSITARIA DE LA COMPAA DE JESS Departamento de Gestin Empresarial y Mtodos Cuantitativos
Tesis que presenta para optar al grado de Doctor por la
Universidad de Crdoba D. Emilio J. Morales Fernndez, bajo la direccin del Dr. D. Alfonso Carlos Morales Gutirrez, Profesor Titular de rea, y el Dr. D. Jos Antonio Ariza Montes, Profesor Titular, ambos de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales (ETEA) de la Universidad de Crdoba.
Firma del Doctorando: Firma de los Directores de la Tesis:
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NDICES I
Para Mara Sol y Carmen, las dos infatigables que me acompaan y animan.
In memoriam Emilio, Josefina y Alfonso. No os olvido.
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NDICES II
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NDICES III
AGRADECIMIENTOS
Por fin he podido escribir estas lneas que no pretenden ser ms que un sencillo
reconocimiento para todos aquellos que me han apoyado y ayudado durante
estos aos de trabajo y crecimiento personal.
Espero no olvidar a nadie. Si alguien queda atrs, que me disculpe. No
olvidar nunca el inters y la amabilidad con la que he sido tratado en todo
momento y para cualquier cuestin, por peregrina que fuera.
En primer lugar quiero reconocer y expresar mi agradecimiento ms
profundo y sincero a los Profesores Doctores D. Alfonso Carlos Morales Gutirrez
y D. Jos Antonio Ariza Montes, Directores de esta Tesis Doctoral. Su direccin,
cercana, apoyo, paciencia, orientaciones y revisiones han sido fundamentales
en la elaboracin de este trabajo. Sin su ayuda, acompaamiento y amistad
no habra logrado este objetivo.
Del mismo modo, quiero agradecer todas las preocupaciones y
atenciones que he recibido de mi familia, especialmente mi esposa, mi madre
y hermanos, tos y primos. Por desgracia, no ha sido posible compartir, en
persona, con algunos de ellos este resultado (mi padre y mis tos Josefina y
Alfonso). Aunque ya no se encuentran fsicamente a mi lado, tambin han sido
y seguirn siendo un estmulo y verdaderos impulsores de mi desarrollo personal
y acadmico.
Mi reconocimiento especial para el que ha sido y ser un maestro, un
compaero y un amigo, Paco Castro. Gracias por tu tiempo, amistad y por
compartir tus inmensos conocimientos conmigo. Contigo la dificultad es
fcilmente superable.
Igualmente, mi reconocimiento para un maestro matemtico y un
amigo, ngel Bermdez. Gracias por tu amistad y por tu pedagoga, sencilla y
directa.
Tambin quiero reconocer el nimo y la amistad compartida durante la
realizacin de este trabajo con:
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NDICES IV
Toi y Jos Antonio; Rosario, Rafael y Rosario; Guadalupe y Jos Luis;
Lorenzo Molina; Teresa Romero; Dani, Miguel, Mari Lola y el resto del
grupo familiar Luque-Navarro, en Crdoba.
Estela Caas, Adn Vaquerano, Toni Meja, Mauricio Barrios, Jos
Manuel Rivas, Tara Valeria y Rossy; Carlos Abarca y Gladys, Alex Meja y
su familia, Ana Griselda Medina que march a Long Island (New York)
para triunfar, D Mari y D Leo en El Salvador.
Brenda Osorio, Henry Rosales y los amigos del equipo de trabajo de la
MADE-UCA; P. Jos M Tojeira SJ y P. Rodolfo Cardenal SJ de la
Universidad Centroamericana Jos Simen Caas de El Salvador.
Heb, D Elvia, Alma Tamara, M Hebe, Flix y toda la familia Jimnez;
Martha Xiomara, Eddie y Oscar; y los amigos de la Universidad
Centroamericana de Managua en Nicaragua.
Maya y Luis, que marcharon a Bonaire (Antillas Holandesas).
P. Jaime Loring Mir SJ, maestro, amigo y compaero de viajes.
Teresa Osuna, compaera, amiga y la gestora de viajes ms eficiente
del sur de Espaa.
Pedro Caldentey, Vicente Gonzlez, Mara Jos Vzquez y Lorenzo
Estepa, compaeros y amigos incansables en la Cooperacin al
Desarrollo. Vuestro ejemplo me motiva.
Jos Gonzlez, un talento espaol ahora en Lincoln (UK).
Juan Vidal, todo un ejemplo andaluz de perseverancia y superacin.
Ya en el mbito acadmico, mi ms sincero agradecimiento a todos los
alumnos de pregrado y postgrado que me han disfrutado y/o sufrido durante
estos aos de docencia, aprendizaje y estudio intenso. Ellos han sido los
testigos de mi desarrollo profesional y acadmico junto con mis compaeros y
amigos de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales (ETEA),
Institucin Universitaria de la Compaa de Jess. Entre otros quiero recordar
especialmente:
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NDICES V
A Mari Carmen Haro, de Secretara de los Departamentos, que tantas
veces me ha ayudado con los trmites administrativos y a la que por fin
he podido entregar este trabajo para su depsito y la gestin de todos
los trmites tan bien como solo ella sabe.
A Rosario Zafra-Polo, Toi Luque, Salud e Inmaculada Gallardo de
Administracin. Gracias por vuestra disponibilidad y rapidez en atender
las necesidades de materiales, clases, etc.
A Fernando Agredano y Paco Amo de Conserjera, por vuestra
disposicin y atenciones en horario de tarde-noche. Algunas veces
hemos cerrado ETEA juntos.
A Ana M Muiz, Germn Vias, Jess Camacho, ngel Marn, Mari
Carmen Ramrez, Alfonso Carlos Martnez y Jess Duarte del Servicio de
Tecnologas de la Informacin. Gracias por vuestra paciencia, trato
exquisito, inters mostrado y tiempo dedicado a buscar la forma de
cuadrar la disponibilidad de porttiles y programas.
A Ana M Snchez, Carmen Rosa Jimnez, Emi Moraleda y Fran Corts
de Biblioteca. Gracias por todas las atenciones en bsqueda de libros y
artculos, prstamos interbibliotecarios, bases de datos y claves de
acceso.
A Esther Jimnez, M Dolores Jimnez y Victoria Prez de Jefatura de
Estudios. Gracias por vuestra amistad, inters y trabajo, buscando
cuadrar los horarios de clases y haciendo ms fcil el trabajo
acadmico y docente.
A Loli Expsito, Mati Losada, Guadalupe Celestino y Mercedes Garca
de Secretara, que tanta paciencia han tenido conmigo.
A Cecilia Lpez del SIIA, por sus indicaciones sencillas y acertadas para
la edicin de este trabajo.
A las/os compaeras/os que durante estos aos han sido directoras/es y
secretarias/os de los Departamentos en los que he trabajado,
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NDICES VI
especialmente a Alfonso Porras, Pilar Tirado, Marta Montero, y Teresa
Montero, a la que le ha tocado gestionar los ltimos trmites de este
trabajo. Gracias por vuestra disposicin y por gestionar siempre de
forma diligente los trmites y las reuniones.
A Genoveva Milln, mi tutora del Departamento de Gestin Empresarial
y Mtodos Cuantitativos. Gracias por tu disposicin y diligencia en los
informes y firmas durante estos aos.
A todos los compaeros y miembros del colectivo de ETEA que os habis
interesado en la marcha de la tesis y os habis prestado a echar una
mano cuando ha sido preciso. Especialmente, ngel Celaya y Juan
Manuel Arjona. Gracias, habis sido un ejemplo y un estmulo.
A mi querido amigo el Porttil n 6 un Toshiba Satellite de 2002
perteneciente a ETEA, compaero infatigable e inseparable durante
sesiones interminables de programacin, escritura y revisin.
Por ltimo, agradecer aunque sea de forma annima la disposicin,
inters e informacin facilitada acerca de sus organizaciones a los
participantes en la simulacin del Sistema Experto CEPRU (versin 1.0).
MUCHAS GRACIAS.
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NDICES VII
NDICES
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NDICES I
NDICE GENERAL Pgina INTRODUCCIN ................................................................... 1
MARCO GENERAL Y JUSTIFICACIN DE ESTE TRABAJO ................................ 3
OBJETIVO DE LA TESIS Y PROCESO METODOLGICO ................................... 7 ESTRUCTURA DE LA TESIS .................................................................................. 8 PARTE I ................................................................................ 15 CAPTULO I. PERSPECTIVAS EN LA GESTIN DE PERSONAS .... 17
1. INTRODUCCIN .......................................................................................... 19
2. EL VALOR ESTRATGICO DE LAS PERSONAS ................................................ 20
3. LOS ENFOQUES DE LA GESTIN DE PERSONAS ........................................... 3.1. ENTRE LA FUNDAMENTACIN TERICA Y EL PRAGMATISMO ........... 3.2. TRES PERSPECTIVAS DE UNA MISMA REALIDAD .................................. 3.2.1. El enfoque universalista ............................................................ 3.2.1.1. El modelo de Beer et al (1984) .................................. 3.2.1.2. El modelo de Walton (1985) ....................................... 3.2.1.3. El modelo de Pfeffer (1994 y 1998) ............................ 3.2.1.4. El modelo de Guest (1997) ......................................... 3.2.1.5. Crticas al enfoque universalista ............................... 3.2.2. El enfoque contingente ............................................................. 3.2.2.1. El modelo de Hendry y Pettigrew (1990 y 1992) ...... 3.2.2.2. El modelo de Schuler (1992) ...................................... 3.2.2.3. El modelo de Trust y Gratton (1994) .......................... 3.2.2.4. Crticas al enfoque contingente ............................... 3.2.3. El enfoque configuracional ...................................................... 3.2.3.1. El modelo de Miles y Snow (1984) ............................. 3.2.3.2. El modelo de Schuler y Jackson (1987) .................... 3.2.3.3. El modelo de Lepak y Snell (1999) ............................ 3.2.3.4. El modelo de Fombrun et al (1984) ........................... 3.2.3.5. El modelo de Pichaul y Nizet (2000) .......................... A. Modelo Arbitrario ..................................................... B. Modelo Objetivo .......................................................
22 24 26 28 30 31 34 35 36 37 39 39 40 41 41 42 46 50 52 56 57 58
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Pgina C. Modelo Individualizado ......................................... D. Modelo Convencional ...........................................
3.2.3.6. Crticas al enfoque configuracional ........................
59 61
65
4. CONCLUSIONES ......................................................................................... 66 CAPTULO II. EL DISEO Y LAS CONFIGURACIONES ORGANIZATIVAS ...................................................
69
1. INTRODUCCIN ......................................................................................... 71
2. DISEO ORGANIZATIVO: ELEMENTOS BSICOS Y DESCRIPTORES ......... 2.1. COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA ......................................................... 2.1.1. Diferenciacin horizontal ....................................................... 2.1.2. Diferenciacin vertical ........................................................... 2.1.3. Diferenciacin espacial ......................................................... 2.2. FORMALIZACIN ................................................................................ 2.2.1. Documentacin de puestos ................................................... 2.2.2. Instrucciones y procedimientos escritos .............................. 2.2.3. Autonoma directiva respecto a normas .............................. 2.3. CENTRALIZACIN ............................................................................... 2.3.1. Control del proceso de toma de decisiones ....................... 2.3.2. Libertad de actuacin de los directivos ............................... 2.4. RELACIN TRIDIMENSIONAL DE LOS ELEMENTOS DE DISEO ..........
73 73 74 75 76 77 79 79 80 80 82 82 83
3. ELEMENTOS DE SITUACIN ........................................................................ 3.1. ENTORNO ORGANIZATIVO ................................................................. 3.1.1. Incertidumbre .......................................................................... 3.1.2. Ambigedad ........................................................................... 3.1.3. Complejidad ............................................................................ 3.1.4. Hostilidad .................................................................................. 3.1.5. Efectos de las dimensiones del entorno en los elementos bsicos de diseo .................................................................. 3.2. TAMAO ............................................................................................. 3.2.1.Elementos de medicin ........................................................... 3.2.2. Efectos sobre los elementos de diseo ................................ 3.3. SISTEMA TCNICO ............................................................................... 3.3.1. Tipo de empresa ......................................................................
85 86 89 91 92 93
94 96 97 99
101 101
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NDICES III
Pgina 3.3.2. Complejidad tcnica .............................................................. 3.3.3. Rutina tcnica .......................................................................... 3.3.4. Efectos sobre los elementos bsicos de diseo .................. 3.4. CICLO DE VIDA ORGANIZATIVO ........................................................ 3.5. PODER Y PROPIEDAD ...........................................................................
102 103 104 106 110
4. LAS CONFIGURACIONES ORGANIZATIVAS Y SUS MODELOS DE GRH .... 4.1. LA CONFIGURACIN SIMPLE Y EL MODELO ARBITRARIO ................. 4.2. LA CONFIGURACIN FUNCIONAL Y LOS MODELOS ARBITRARIO Y OBJETIVO ......................................................................................... 4.3. LA CONFIGURACIN BUROCRTICA Y EL MODELO OBJETIVO ...... 4.4. LA CONFIGURACIN PROFESIONAL Y EL MODELO CONVENCIONAL ................................................................................ 4.5. LA CONFIGURACIN AD HOC Y LOS MODELOS ARBITRARIO E INDIVIDUALIZADO .............................................................................. 4.6. LA CONFIGURACIN MATRICIAL Y EL MODELO INDIVIDUALIZADO 4.7. LA CONFIGURACIN DIVISIONAL Y LOS MODELOS OBJETIVO, INDIVIDUALIZADO Y CONVENCIONAL .............................................
114 117
119 121
122
124 125
127
5. CONCLUSIONES ......................................................................................... 131 CAPTULO III. LA GESTIN DE PERSONAS Y EL DISEO ORGANIZATIVO EN DIVERSOS MODELOS ESTRATGICOS ...................................................
133
1. INTRODUCCIN ......................................................................................... 135
2. VNCULOS ENTRE LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA Y LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................ 2.1. LA GRH EN LOS MODELOS ESTRATGICOS ................................
137 140
3. EL MODELO ESTRATGICO DE PORTER (1980) .......................................... 3.1. PERFILES ESTRATGICOS Y SUS PRCTICAS DE GRH .................. 3.1.1. Liderazgo en costes ..................................................... 3.1.2. Diferenciacin o innovacin ....................................... 3.1.3. De enfoque o alta segmentacin .............................. 3.1.4. Atrapada en el centro .................................................
142 143 143 144 146 147
4. EL MODELO ESTRATGICO DE MILES Y SNOW (1978) AMPLIADO ........... 148
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NDICES IV
Pgina 4.1. ELEMENTOS DESCRIPTORES DE LA ESTRATEGIA .......................... 4.2. PERFILES ESTRATGICOS Y SUS PRCTICAS DE GRH .................. 4.2.1. Aventurera .................................................................... 4.2.2. Analista con innovacin .............................................. 4.2.3. Analista sin innovacin ................................................ 4.2.4. Defensiva ....................................................................... 4.2.5. Reactiva ........................................................................
149 152 153 156 158 161 163
5. VNCULOS ENTRE LOS MODELOS DE PORTER (1980) Y DE MILES Y SNOW (1978) ...........................................................................................................
165
6. RELACIONES ENTRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ........... 167
7. CONCLUSIONES ......................................................................................... 172 PARTE II ............................................................................... 175 CAPTULO IV. PROPUESTA DE UN MODELO GLOBAL DE LAS RELACIONES GRH-ESTRUCTURA-ESTRATEGIA
177
1. INTRODUCCIN ......................................................................................... 179
2. EL MODELO TRIANGULAR ........................................................................... 2.1. HIPTESIS Y PROPUESTAS DE ALINEACIN (H1 y P1) ......................... 2.1.1. Hiptesis de alineacin entre estrategia, GRH y configuracin (H1-1 a H1-5) ........... 2.1.2. Propuestas de alineacin entre configuracin y GRH (P1-1 a P1-7) .
180 184
186
187
2.2. HIPTESIS Y PROPUESTAS DE AJUSTE (H2 y P2) ................................... 2.2.1. Hiptesis de ajuste de la configuracin organizativa (H2-1 a H2-7) ............................................................................... 2.2.2. Hiptesis de ajuste del entorno empresarial (H2-8 a H2-62) ... 2.2.3. Hiptesis de ajuste del tamao organizativo (H2-63 a H2-67) . 2.2.4. Hiptesis de ajuste del sistema tcnico (H2-68 a H2-72) ......... 2.2.5. Hiptesis de ajuste del ciclo de vida organizativo (H2-73 a H2-77) ............................................................................ 2.2.6. Hiptesis de ajuste de coalicin externa (H2-78) ...................
188
189 192 195 196
197 198
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Pgina 2.2.7. Hiptesis de ajuste de la estrategia empresarial (H2-79 a H2-83) ............................................................................ 2.2.8. Propuestas de ajuste del modelo de GRH (P2-1 a P2-7) ......... 2.3. HIPTESIS INTERMEDIAS (H3) .............................................................. 2.3.1. Hiptesis intermedias del sistema de estructura (H3-1 a H3-15) ............................................................................. 2.3.2. Hiptesis intermedias del subsistema contingente (H3-16 a H3-28) ............................................................................. 2.3.3. Hiptesis intermedias del sistema de estrategia (H3-29 a H3-33) ............................................................................
198 200 202
202
203
204
2.4. HIPTESIS BSICAS (H4) ....................................................................... 2.4.1. Hiptesis bsicas del sistema de estructura (H4-1 a H4-35) ..... 2.4.2. Hiptesis bsicas del subsistema contingente (H4-36 a H4-45) 2.4.3. Hiptesis bsicas del sistema de estrategia (H4-46 a H4-65) ...
204 205 206 207
3. INSTRUMENTOS DE ANLISIS ...................................................................... 3.1. CUESTIONARIOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ....................... 3.2. CUESTIONARIOS DE LOS ELEMENTOS DE SITUACIN ......................... 3.2.1. Entorno empresarial .................................................................. 3.2.2. Tamao organizativo ................................................................ 3.2.3. Sistema tcnico ........................................................................ 3.2.4. Ciclo de vida organizativo ...................................................... 3.2.5. Coalicin externa ..................................................................... 3.3. CUESTIONARIOS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL ............................
209 209 211 211 212 212 213 213 214
3.4. NDICES ................................................................................................. 3.4.1. ndice de la incertidumbre del entorno ................................. 3.4.2. ndice de la ambigedad del entorno ................................... 3.4.3. ndice de la complejidad del entorno ................................... 3.4.4. ndice de la hostilidad del entorno ......................................... 3.4.5. ndices de la fase del ciclo de vida organizativo ................. 3.4.6. ndices de la configuracin organizativa .............................. 3.4.7. ndices de la estrategia empresarial ......................................
214 215 216 217 218 219 221 224
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NDICES VI
Pgina CAPTULO V. DISEO Y CONSTRUCCIN DE UN SISTEMA
EXPERTO ................................................................
229
1. INTRODUCCIN .......................................................................................... 231
2. ANTECEDENTES Y TRABAJOS REALIZADOS ................................................ 232 2.1. APLICACIN DE LOS SISTEMAS EXPERTOS AL ANLISIS ORGANIZATIVO ................................................................................... 2.2. APLICACIN DE LOS SISTEMAS EXPERTOS A LOS RECURSOS
HUMANOS ............................................................................................
232
234
3. EL SISTEMA EXPERTO CEPRU (versin 1.0): ETAPAS DEL DISEO Y FUNCIONAMIENTO DEL PROGRAMA ......................................................... 3.1. ESTRUCTURA BSICA ............................................................................ 3.2. FASES DE DESARROLLO ........................................................................ 3.2.1. FASE 1: DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS DEL PROGRAMA INFORMTICO .............................................................. 3.2.2. FASE 2: CONCRECIN DE LOS CONOCIMIENTOS EXPERTOS NECESARIOS ................................................................. 3.2.3. FASE 3: DESARROLLO Y FUNCIONAMIENTO DEL PROGRAMA 3.2.3.1. Fase 3.1: Inventario de variables y creacin de una base de datos ..................................... A. Inventario de variables ........................................... B. Creacin de la base de datos (BD) ....................... 3.2.3.2. Fase 3.2: Programacin orientada a reglas y procedimientos .......................................... 3.2.3.3. Fase 3.3: Diseo de la interfaz de usuario ............... 3.2.3.4. Fase 3.4: Diseo del componente explicativo ........ 3.2.3.5. Fase 3.5: Diseo del motor de inferencia ................ A. Proceso de acceso a la interfaz de usuario ......... B. Proceso de introduccin de datos ........................ C. Proceso de anlisis parcial de datos .................... D. Proceso de anlisis global de datos ..................... E. Proceso de elaboracin de informes .................... 3.2.4. FASE 4: PRUEBA DE FUNCIONAMIENTO CON LOS USUARIOS . 3.2.5. FASE 5: MEJORAS DEL PROGRAMA ..........................................
236 237 239
240
241 243
244 244 248
252 255 258 261 263 266 268 270 271 274 274
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NDICES VII
Pgina CAPTULO VI. APLICACIN DEL SISTEMA EXPERTO CEPRU (versin 1.0) A DIVERSOS CASOS ........................
277
1. INTRODUCCIN ........................................................................................... 279
2. CARACTERSTICAS DE LOS CASOS DE LA MUESTRA .................................. 282
3. RESULTADOS OBTENIDOS POR EL SISTEMA EXPERTO CEPRU (versin 1.0) 3.1. ELEMENTOS DE SITUACIN .................................................................. 3.2. CONFIGURACIN ORGANIZATIVA ..................................................... 3.3. ESTRATEGIA EMPRESARIAL .................................................................... 3.4. COMPARACIN ENTRE LAS PRCTICAS DE GRH DE LOS CASOS Y LAS PROPUESTAS POR EL SISTEMA EXPERTO CEPRU (versin 1.0) ...
285 285 288 291
294
4. CONCLUSIONES ........................................................................................... 301
CONCLUSIONES .................................................................... LA CONSTRUCCIN DE UN MODELO DE RELACIONES .............................. DISEO Y CONSTRUCCIN DEL SISTEMA EXPERTO CEPRU ........................ LIMITACIONES Y FUTURAS LNEAS DE INVESTIGACIN .............................. A) Limitaciones y mejoras en el modelo terico de relaciones ..... B) Limitaciones y mejoras en diseo y consistencia del SE .............
305 307 311 314 314 315
BIBLIOGRAFA ..................................................................... 317
ANEXOS 359 ANEXO I. HIPTESIS Y PROPUESTAS DEL MODELO .......... 361 ANEXO II. CUESTIONARIOS E NDICES ............................... CUESTIONARIO DE ANLISIS ORGANIZATIVO ............................................
403 405
ANEXO III. INFORMES EN FORMATO MICROSOFT WORD DEL SISTEMA EXPERTO CEPRU (versin 1.0) ...
433
ANEXO IV. GUA VISUAL DEL SISTEMA EXPERTO CEPRU
(versin 1.0) ........................................................
451
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NDICES VIII
NDICE DE TABLAS Pgina
CAPTULO 1 Tabla 1.1. Resumen de las caractersticas del modelo de Walton (1985) . Tabla 1.2. Estrategias y prcticas de GRH del modelo de Miles y Show (1984) modificadas ........................................................................ Tabla 1.3. Resumen de las caractersticas del modelo de prcticas de GRH de Schuler y Jackson (1987) ................................................ Tabla 1.4. Modos de empleo de Lepak y Snell (1999) ................................ Tabla 1.5. Resumen de las caractersticas de los modelos de prcticas de GRH de Fombrun et al (1984) .................................................. Tabla 1.6. Sntesis de los modelos de prcticas de recursos humanos de Pichault y Nizet (2000) .............................................................. Tabla 1.7. Equivalencias entre los modelos de prcticas de recursos humanos de basados en la estrategia empresarial .................. Tabla 1.8. Equivalencias entre los modelos de prcticas de recursos humanos de basados en la estructura organizativa .................
33
46
49 51
55
63
67
68
CAPTULO 2 Tabla 2.1. Relaciones entre complejidad, formalizacin y centralizacin organizativas ................................................................................... Tabla 2.2. Estudios sobre las dimensiones del entorno ................................ Tabla 2.3. Medicin bidimensional del tamao organizativo ..................... Tabla 2.4. Tipos de tecnologa segn su complejidad ................................ Tabla 2.5. Relaciones entre complejidad y rutina tcnicas ........................ Tabla 2.6. Secuencia de las fases del ciclo de vida organizativo .............. Tabla 2.7. Efectos y relaciones de los elementos de situacin y la estructura organizativa .................................................................. Tabla 2.8. Caractersticas de las configuraciones organizativas y modelos de GRH asociados ..........................................................
84 89 99
103 105 107
112
129
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NDICES IX
Pgina
CAPTULO 3 Tabla 3.1. Las tres estrategias genricas de Porter (1980) ........................... Tabla 3.2. Resumen de los valores de las variables descriptoras de Miles y Snow (1978) ........................................................................ Tabla 3.3. Marco conceptual integrador de Miller (1987) .......................... Tabla 3.4. Relaciones entre estrategia y estructura organizativa .............. Tabla 3.6. Relacin de las estrategias de Porter (1980) y Miles y Snow (1978) con las prcticas de GRH ..................................................
142
153 166 171
172
CAPTULO 4 Tabla 4.1. Cuadro de relaciones de las hiptesis y propuestas de alineacin del modelo triangular ................................................ Tabla 4.2. Cuadro de relaciones de las hiptesis y propuestas de ajuste del diseo contingente de la estructura ...................................... Tabla 4.3. Hiptesis de ajuste del entorno empresarial (H2-8 a H2-62) .......... Tabla 4.4. Ponderacin del cuestionario de la incertidumbre del entorno Tabla 4.5. Ponderacin del cuestionario de la ambigedad del entorno Tabla 4.6. Ponderacin del cuestionario de la complejidad del entorno . Tabla 4.7. Ponderacin del cuestionario de la hostilidad del entorno ....... Tabla 4.8. Ponderaciones de las variables dimensionales de la estructura organizativa .................................................................. Tabla 4.9. Ponderaciones de las puntuaciones de las configuraciones ... Tabla 4.10. Ponderaciones de las puntuaciones de las estrategias ..........
185
188 193 215 217 218 219
222 222 226
CAPTULO 5 Tabla 5.1. Conocimientos expertos del programa y localizacin en este trabajo ............................................................................... Tabla 5.2. Los distintos tipos de reglas del programa ..................................
242 253
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NDICES X
Pgina
CAPTULO 6 Tabla 6.1. Valores de los elementos de situacin que presentan los casos de la simulacin .................................................................. Tabla 6.2. Configuraciones organizativas que presentan los casos de la simulacin ............................................................................. Tabla 6.3. Estrategia empresarial que presentan los casos de la simulacin ............................................................................. Tabla 6.4. Modelos de GRH propuestos por el Sistema Experto CEPRU para los casos de la simulacin ................................................... Tabla 6.5. Prcticas de recursos humanos que presentan los casos de la simulacin ............................................................................. Tabla 6.6. Alineacin de las configuraciones organizativas y los elementos de situacin en los casos de la simulacin ............. Tabla 6.7. Alineacin de las configuraciones organizativas y las estrategias empresariales en los casos de la simulacin .......... Tabla 6.8. Alineacin de las prcticas y modelos GRH propuestos por el sistema experto y los reales en los casos de la simulacin ......
286
289
292
294
296
302
303
304
ANEXO 1 Tabla A1-1. Hiptesis de alineacin entre estrategia y configuracin (H1-1 a H1-5) .................................................................................... Tabla A1-2. Propuestas de alineacin entre configuracin y GRH (P1-1 a P1-7) ..................................................................................... Tabla A1-3. Hiptesis de ajuste de la configuracin organizativa (H2-1 a H2-7) .................................................................................... Tabla A1-4. Hiptesis de ajuste del tamao organizativo (H2-63 a H2-67) ..... Tabla A1-5. Hiptesis de ajuste del sistema tcnico (H2-68 a H2-72) ............. Tabla A1-6. Hiptesis de ajuste del ciclo de vida organizativo (H2-73 a H2-77) ................................................................................. Tabla A1-7. Hiptesis de ajuste de la coalicin externa (H2-78) .................. Tabla A1-8. Hiptesis de ajuste de la estrategia empresarial (H2-79 a H2-83) ................................................................................. Tabla A1-9. Propuestas de ajuste del modelo de GRH (P2-1 a P2-7) .............
363
363
363 366 366
367 367
368 371
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NDICES XI
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Tabla A1-10. Hiptesis intermedias de la complejidad organizativa (H3-1 a H3-5) ................................................................................. Tabla A1-11. Hiptesis intermedias de la formalizacin organizativa (H3-6 a H3-10) ................................................................................ Tabla A1-12. Hiptesis intermedias de la centralizacin organizativa (H3-11 a H3-15) ............................................................................... Tabla A1-13. Hiptesis intermedias del tamao organizativo (H3-16 a H3-20) ............................................................................... Tabla A1-14. Hiptesis intermedias del sistema tcnico (H3-21 a H3-25) ....... Tabla A1-15. Hiptesis intermedias de la coalicin externa (H3-26 a H3-28) Tabla A1-16. Hiptesis intermedias de la diversidad de la actividad (H3-29 a H3-33) ............................................................................... Tabla A1-17. Hiptesis bsicas de la diferenciacin horizontal (H4-1 a H4-5) Tabla A1-18. Hiptesis bsicas de la diferenciacin vertical (H4-6 a H4-10) Tabla A1-19. Hiptesis bsicas de la diferenciacin espacial (H4-11 a H4-15) ............................................................................... Tabla A1-20. Hiptesis bsicas de la documentacin de puestos (H4-16 a H4-20) ............................................................................... Tabla A1-21. Hiptesis bsicas de las instrucciones-procedimientos escritos (H4-21 a H4-25) ................................................................. Tabla A1-22. Hiptesis bsicas de control del proceso toma de decisiones (H4-26 a H4-30) ............................................................ Tabla A1-23. Hiptesis bsicas de la libertad de actuacin de los directivos (H4-31 a H4-35) ............................................................. Tabla A1-24. Hiptesis bsicas de complejidad tcnica (H4-36 a H4-40) ..... Tabla A1-25. Hiptesis bsicas de la rutina tcnica (H4-41 a H4-45) .............. Tabla A1-26. Hiptesis bsicas de la diversidad de productos (H4-46 a H4-50) ............................................................................... Tabla A1-27. Hiptesis bsicas de la diversidad de mercados (H4-51 a H4-55) ............................................................................... Tabla A1-28. Hiptesis bsicas de la innovacin en productos y/o servicios (H4-56 a H4-60) ...............................................................
371
375
378
379 380 381
381
382 383
383
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393 394 397
398
398
399
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NDICES XII
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Tabla A1-29. Hiptesis bsicas de la innovacin en procesos (H4-61 a H4-65) ...............................................................................
400
ANEXO 2 Tabla A2-1. Ponderacin del cuestionario del ciclo de vida organizativo Tabla A2-2. ndice compuesto del ciclo de vida organizativo .................. Tabla A2-3. Funciones de puntuacin de cada configuracin organizativa ................................................................................. Tabla A2-4. Puntuaciones del ndice compuesto de las configuraciones organizativas ................................................................................ Tabla A2-5. Funciones de puntuacin de cada estrategia empresarial ... Tabla A2-6. Resumen de las puntuaciones del ndice compuesto las estrategias empresariales ..........................................................
419 422
424
425 430
431
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NDICES XIII
NDICE DE FIGURAS Pgina
INTRODUCCIN Figura I-1. Metodologa utilizada en el desarrollo del trabajo .................... Figura I-2. El modelo de relaciones Configuracin-Estrategia-Prcticas GRH ..............................................................................................
8
11
CAPTULO 1 Figura 1.1. Carcter holstico de la gestin de personas ............................ Figura 1.2. Mapa del territorio de la GRH del modelo de Harvard ............. Figura 1.3. Modelo de GRH de Schuler y Jackson (1987) ............................ Figura 1.4. Modelo de Fombrun el al (1984) ..................................................
25 31 47 53
CAPTULO 2 Figura 2.1. Modelo de diseo de la estructura organizativa ....................... Figura 2.2. Relaciones entre entorno, elementos bsicos del diseo y configuracin ................................................................................ Figura 2.3. Relaciones entre tamao y elementos bsicos del diseo organizativo ................................................................................... Figura 2.4. Representacin tridimensional de la configuracin simple ..... Figura 2.5. Representacin tridimensional de la configuracin funcional Figura 2.6. Representacin tridimensional de la configuracin burocrtica .................................................................................... Figura 2.7. Representacin tridimensional de la configuracin profesional ..................................................................................... Figura 2.8. Representacin tridimensional de la configuracin ad hoc ... Figura 2.9. Representacin tridimensional de la configuracin matricial . Figura 2.10. Representacin tridimensional de la configuracin divisional ......................................................................................
72
96
100 119 120
122
123 125 127
128
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NDICES XIV
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CAPTULO 3 Figura 3.1. Relacin entre estrategia organizativa y de recursos humanos ........................................................................................ Figura 3.2. Relaciones potenciales entre estrategias .................................. Figura 3.3. Influencia de las variables ambientales en la estrategia de recursos humanos ......................................................................... Figura 3.4. Variables descriptoras del modelo estratgico de Miles y Snow (1978) ampliado .................................................................. Figura 3.5. Representacin grfica de la estrategia aventurera ................ Figura 3.6. Representacin grfica de la estrategia analista con innovacin ..................................................................................... Figura 3.7. Representacin grfica de la estrategia analista sin innovacin ..................................................................................... Figura 3.8. Representacin grfica de la estrategia defensiva .................. Figura 3.9. Modelo de ajuste estrategia-estructura organizativa ...............
138 139
140
152 155
158
160 163 168
CAPTULO 4 Figura 4.1. El modelo triangular ...................................................................... Figura 4.2. Cuadro de relaciones de todas las variables del modelo triangular ........................................................................................ Figura 4.3. Relaciones indirectas entre el entorno y las configuraciones organizativas .................................................................................. Figura 4.4. Escala de graduacin del ndice de la incertidumbre del entorno ........................................................................................... Figura 4.5. Escala de graduacin del ndice de la ambigedad del entorno ........................................................................................... Figura 4.6. Escala de graduacin del ndice de la complejidad del entorno ........................................................................................... Figura 4.7. Escala de graduacin del ndice de la hostilidad del entorno Figura 4.8. Escala de graduacin de los ndices parciales de las fases del ciclo de vida ...........................................................................
180
183
192
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217
218 219
221
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NDICES XV
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CAPTULO 5 Figura 5.1. Variables de la configuracin organizativa .............................. Figura 5.2. Variables de los elementos de situacin ................................... Figura 5.3. Variables de la estrategia empresarial ...................................... Figura 5.4. Variables de las prcticas de recursos humanos ..................... Figura 5.5. Clasificacin de las tablas del Sistema Experto CEPRU (versin 1.0) ................................................................................... Figura 5.6. Procedimientos accesorios, parciales y globales del Sistema Experto CEPRU ................................................................. Figura 5.7. Procedimientos globales del mdulo de informes del Sistema Experto CEPRU ................................................................. Figura 5.8. FORMULARIO GENERAL del Sistema Experto CEPRU (versin 1.0) ................................................................................... Figura 5.9. Ejemplo de FORMULARIO INTERMEDIO del Sistema Experto CEPRU (versin 1.0) ....................................................................... Figura 5.10. FORMULARIOS DE ENTRADA DE DATOS del Sistema Experto CEPRU (versin 1.0) ..................................................................... Figura 5.11. Ejemplos de VENTANAS INFORME del Sistema Experto CEPRU (versin 1.0) ..................................................................... Figura 5.12. Ejemplo de FORMULARIO TIPO INFORME del Sistema Experto CEPRU (versin 1.0) ....................................................... Figura 5.13. Proceso de acceso a la interfaz de usuario ............................ Figura 5.14. Ejemplo de proceso de introduccin de datos ....................... Figura 5.15. Ejemplo de proceso de anlisis parcial de datos ................... Figura 5.16. Ejemplo de proceso de anlisis global de datos .................... Figura 5.17. Ejemplo de proceso de elaboracin de informes ...................
245 246 247 248
250
254
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256
257
258
260
260 264 267 269 271 273
CAPTULO 6 Figura 6.1. Metodologa de validacin .... 280
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NDICES XVI
ANEXO 4 Figura 1. Comprobaciones iniciales de InstallShield Express ..................... Figura 2. Pantallas del programa de instalacin ......................................... Figura 3. Accesos directos al programa que crea la instalacin .............. Figura 4. Desinstalacin del programa ......................................................... Figura 5. Primera vista del FORMULARIO GENERAL del Sistema Experto CEPRU ................................................................................................ Figura 6. Vista completa del FORMULARIO GENERAL del Sistema Experto CEPRU ................................................................................................. Figura 7. FORMULARIO GENERAL con acceso a los mdulos de anlisis e informes .......................................................................................... Figura 8. VENTANA DE SALIDA del Sistema Experto CEPRU .......................... Figura 9. FORMULARIO INTERMEDIO del mdulo CONFIGURACIN ORGANIZATIVA ................................................................................. Figura 10. FORMULARIOS DE INTRODUCCIN DE DATOS de la COMPLEJIDAD, FORMALIZACIN y CENTRALIZACIN ORGANIZATIVAS ............................................................................. Figura 11. Ejemplos de VENTANA INFORME de la COMPLEJIDAD, FORMALIZACIN y CENTRALIZACIN ORGANIZATIVAS ............. Figura 12. FORMULARIO INTERMEDIO completo de la CONFIGURACIN ORGANIZATIVA ............................................................................... Figura 13. Ejemplo de VENTANA INFORME de la CONFIGURACIN ORGANIZATIVA ............................................................................... Figura 14. VENTANA DE SALIDA del mdulo CONFIGURACIN ORGANIZATIVA ............................................................................... Figura 15. FORMULARIO INTERMEDIO del mdulo ELEMENTOS DE SITUACIN ....................................................................................... Figura 16. Formulario intermedio de las CARACTERSTICAS DEL ENTORNO Figura 17. FORMULARIOS DE INTRODUCCIN DE DATOS de la INCERTIDUMBRE, AMBIGEDAD, COMPLEJIDAD y HOSTILIDAD DEL ENTORNO ................................................................................... Figura 18. Ejemplos de VENTANA INFORME de la INCERTIDUMBRE, AMBIGEDAD, COMPLEJIDAD y HOSTILIDAD DEL ENTORNO ......
456 457 458 459
460
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462 462
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NDICES XVII
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Figura 19. FORMULARIO INTERMEDIO completo de las CARACTERSTICAS DEL ENTORNO ................................................................................. Figura 20. Ejemplo de VENTANA INFORME de las CARACTERSTICAS DEL ENTORNO ......................................................................................... Figura 21. FORMULARIO INTERMEDIO del TAMAO ORGANIZATIVO .......... Figura 22. FORMULARIOS DE INTRODUCCIN DE DATOS del NMERO DE TRABAJADORES y PROFESIONALIZACIN ..................................... Figura 23. FORMULARIO INTERMEDIO completo del TAMAO ORGANIZATIVO ............................................................................... Figura 24. Ejemplo de VENTANA INFORME del TAMAO ORGANIZATIVO . Figura 25. FORMULARIOS DE INTRODUCCIN DE DATOS del SISTEMA TCNICO, la EDAD Y CICLO DE VIDA y el PODER Y PROPIEDAD . Figura 26. Ejemplo de VENTANAS INFORME del SISTEMA TCNICO, la EDAD Y CICLO DE VIDA y el PODER Y PROPIEDAD ...................... Figura 27. FORMULARIO INTERMEDIO completo de los ELEMENTOS DE SITUACIN ....................................................................................... Figura 28. Ejemplo de VENTANA INFORME de los ELEMENTOS DE SITUACIN ....................................................................................... Figura 29. VENTANA DE SALIDA del mdulo ELEMENTOS DE SITUACIN .... Figura 30. FORMULARIO INTERMEDIO del mdulo ESTRATEGIA EMPRESARIAL ................................................................................... Figura 31. FORMULARIOS DE INTRODUCCIN DE DATOS de la DIVERSIDAD de PRODUCTOS Y MERCADOS, NIVEL de CONTROL, RUTINA TCNICA e INNOVACIN EN PRODUCTOS Y PROCESOS ............ Figura 32. Ejemplos de VENTANA INFORME de la DIVERSIDAD de PRODUCTOS Y MERCADOS, NIVEL de CONTROL, RUTINA TCNICA e INNOVACIN EN PRODUCTOS Y PROCESOS ............ Figura 33. FORMULARIOS DE INTRODUCCIN DE DATOS de la NECESIDAD de CAPITAL-INVERSIN, CALIDAD y PRECIO ............................... Figura 34. FORMULARIO INTERMEDIO completo de la ESTRATEGIA EMPRESARIAL ................................................................................... Figura 35. Ejemplo de VENTANA INFORME de la ESTRATEGIA EMPRESARIAL ...................................................................................
471
472 473
473
474 474
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NDICES XVIII
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Figura 36. VENTANA DE SALIDA del mdulo ESTRATEGIA EMPRESARIAL ..... Figura 37. VENTANA DE AVISO del mdulo INFORMES ................................. Figura 38. FORMULARIO INTERMEDIO del mdulo INFORMES ...................... Figura 39. FORMULARIOS TIPO INFORME de los mdulos de anlisis CONFIGURACIN ORGANIZATIVA, ELEMENTOS DE SITUACIN y ESTRATEGIA EMPRESARIAL ........................................................... Figura 40. VENTANA DE INFORMACIN del INFORME COMPLETO .............. Figura 41. FORMULARIOS TIPO INFORME del INFORME COMPLETO y PROPUESTAS sobre PRCTICAS GRH ............................................. Figura 42. Ejemplo de INFORME en Microsoft WORD ................................. Figura 43. Formas alternativas de ejecucin del Sistema Experto CEPRU . Figura 44. Pantalla de configuracin de usuarios del programa de instalacin ....................................................................................... Figura 45. VENTANA DE INFORMACIN del SISTEMA EXPERTO CEPRU (versin 1.0) .....................................................................................
484 485 485
486 487
487 489 491
492
493
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NTRODUCCIN A1-1
INTRODUCCIN
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NTRODUCCIN 2
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INTRODUCCIN 3
MARCO GENERAL Y JUSTIFICACIN DE ESTE TRABAJO
La diversidad y dinamicidad crecientes de los factores que integran el entorno
general, en el que se desenvuelven las organizaciones empresariales, han
experimentado en las ltimas dcadas numerosos cambios. Simultneamente,
los enfoques de la Teora General de Sistemas y la Teora de la Complejidad
(Chaitin, 1975; Rabin, 1977) han orientado el desarrollo de mltiples reas de
conocimiento en el mundo acadmico. Su objetivo central ha sido explicar
tanto las causas como los efectos provocados por estos cambios.
Situndonos en la perspectiva estrictamente empresarial, disciplinas
tales como la gestin de los recursos humanos (GRH) y el diseo organizativo
(DO), consideradas ambas desde una perspectiva estratgica, ofrecen
amplias posibilidades para abordar el problema que suscita esta complejidad
creciente del entorno. Ciertamente, en los ltimos aos han aparecido nuevas
aportaciones que han enriquecido los dos campos de estudio. Sin embargo, se
observa que no suelen hacerlo de forma integrada e interrelacionada, sino
que, con frecuencia, se presentan de manera desestructurada y aislada.
Hasta fechas recientes, los estudios que se han llevado a cabo para analizar
conjuntamente la relacin entre DO, estrategia organizativa y prcticas de
GRH, han sido casi anecdticos y de escasa profundidad (Burton y Obel, 1998
y 2004).
El diagnstico expuesto en los prrafos anteriores, constituye el punto de
partida de esta tesis, donde se formular un modelo global de gestin que
integre, de una manera sistemtica, coordinada y coherente, los
conocimientos acumulados y sus interrelaciones. Para lograr este objetivo, se
requiere hacer cierto nfasis en dos aspectos. Por un lado, adoptar un enfoque
de carcter esencialmente interdisciplinar, capaz de poner en relacin los
elementos comunes a los distintos enfoques, de manera que se muestre la
verdadera relevancia de cada elemento. Por otro, resulta conveniente hacer
hincapi en las evidencias de las teoras contrastadas empricamente.
Si nos situamos en el mbito de la GRH, conviene sealar los enfoques
acadmicos ms relevantes: el universalista (Beer et al, 1984; Walton, 1985;
Pfeffer, 1994 y 1998), el contingente (Hendry y Pettigrew, 1990 y 1992; Schuler,
-
INTRODUCCIN 4
1992; Trust y Gratton, 1994) y el configuracional (Miles y Snow, 1984; Schuler y
Jackson, 1987; Lepak y Snell, 1999; Fombrun et al, 1984; Pichaul y Nizet, 2000).
Precisamente este ltimo enfoque el configuracional se plantear, en uno
de los apartados de este trabajo, como el ms ajustado a nuestro propsito,
dado el carcter sinrgico y no lineal de las relaciones entre prcticas de
recursos humanos y resultados empresariales.
En el caso de las relaciones de la GRH con el DO, puestas de manifiesto
en distintos trabajos (Fombrun et al, 1984; Baird y Meshoulam, 1988; Van Sluijs et
al, 1991; Buller y Napier, 1993; Klimoski, y Jones, 1994; Hiltrop, 1995; Jackson y
Schuler, 1995; Pichault y Nizet, 2000), se identifica la posibilidad de un ajuste
entre las prcticas de recursos humanos y algunos elementos de situacin,
dependiendo tanto de las condiciones del entorno empresarial como de la
estructura organizativa. Partiendo de estas consideraciones, y tomando como
marco general de trabajo el mbito de la Economa de la Empresa, en esta
tesis se pretende profundizar en el DO y la GRH dentro de un contexto
estratgico y desde una perspectiva contingente. De esta forma, se plantea la
creacin de un modelo triangular de relaciones que permita sistematizar los
vnculos internos entre las variables de cada uno de los sistemas: recursos
humanos, estrategia y estructura.
Una vez generado el modelo de relaciones, se contemplar tambin su
aplicacin prctica. Para ello, entre las mltiples alternativas posibles se
podran tener en cuenta al menos dos. La primera consistira en la realizacin
de un estudio de corte transversal que validara el modelo de relaciones
basado en ecuaciones estructurales a partir de una muestra significativa de
empresas. Esta opcin, sin embargo, planteara algunas limitaciones no fciles
de soslayar: necesidad de una elevada cantidad de datos casos de
empresas para poder llevar a cabo el contraste del modelo y generalizarlo,
dificultad de aplicacin acadmico-docente, o excesiva complejidad a la
hora de extraer resultados y conclusiones parciales.
Teniendo esto en cuenta, una segunda opcin considerada sera el
diseo y construccin de un sistema experto (SE) que tuviese la capacidad de
recoger la mayora de las relaciones suscitadas por la literatura acadmica y
-
INTRODUCCIN 5
realizar, a partir de los datos bsicos de entrada, un anlisis y un diagnstico
equivalente al que hara un profesional. Esta opcin permitira superar algunos
de los inconvenientes apuntados anteriormente. En primer lugar, no exige la
existencia a priori de una muestra de casos significativa, si no que el SE y el
modelo de relaciones se validan y pueden ser modificados en funcin de los
resultados que se vayan obteniendo al incorporar casos en la base de datos.
En segundo lugar, a nivel acadmico-docente, el SE hace posible la creacin
de mdulos de conocimientos independientes entre s, lo que permite la
secuenciacin de los mismos y el anlisis de las relaciones entre las variables y
conocimientos contenidos en los mdulos. Adems, la opcin del diseo y
construccin de un SE supera, en trminos pedaggicos y didcticos, al
estudio inductivo del modelo de relaciones, siendo ms sencilla su
comprensin y anlisis. La idoneidad de esta segunda opcin, seguida en este
trabajo, resulta fundada debido a los argumentos anteriores.
La creacin de sistemas expertos ha estado asociada a la evolucin de
la informtica y, por ende, a la bsqueda y desarrollo de soluciones para
problemas complejos y de carcter multidisciplinar en los que se han de
plantear nuevas soluciones de forma eficiente. Actualmente se utilizan para el
anlisis, la toma y la aplicacin de decisiones de carcter empresarial,
mdico, aeroespacial, industrial e incluso social. En el mbito empresarial
destacan los aplicados a las finanzas, que se utilizan en la observacin de
tendencias, concesin de crditos, comprobacin de hipotecas, anlisis de
siniestros, anlisis de riesgos, gestin de valores, planificacin de inversiones
(CASHVALUE), asesoramiento de clientes, asesoramiento jurdico,
asesoramiento sobre impuestos (VATIA), para la contabilidad de costes y
financiera, auditora (AUDIEXPERT), anlisis contable, etc. En el terreno
comercial se suelen aplicar en el anlisis y estudio de mercados, control de
redes de distribucin (agua, gas, correos, energa) y diagnstico tcnico.
Para el objeto de estudio de esta tesis, los que interesan especialmente
son los desarrollados en los mbitos organizativo y de GRH. En este sentido, en
el campo del anlisis organizativo, la primera aplicacin conocida es el
modelo computacional de diagnstico estratgico y anlisis de las
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INTRODUCCIN 6
configuraciones organizativas basado en reglas creado por Burton y Obel en
1995: el Organizational Consultant (1995, 1998 y 2004). Poco despus, Jin y
Levitt (1996) presentaron un modelo computacional de diseo de
organizaciones basadas en proyectos (Virtual Design Team, VDT). Ms
recientemente, Kujacic y Bojovic (2003) han planteado un entorno multicriterio
de carcter difuso para comparar estructuras organizativas; y Khosraviani y
Levitt (2005) han trabajado en el desarrollo del VDT original para conectarlo
con la programacin gentica.
En el campo de la GRH tambin se observan avances y desarrollos
importantes en el diseo y aplicacin de SE. As, Hannon et al (1990)
encontraron unas 30 aplicaciones sobre prcticas concretas que permitan
ahorrar tiempo en la toma de algunas decisiones; y Greenlaw y Valonis (1994)
analizaron 12 aplicaciones que consideraron que podran interconectarse y
funcionar como un SE para la GRH.
En cuanto a los tipos de SE puede considerarse una gama muy amplia,
desde algunos muy simples que plantean rutinas repetitivas y secuenciales,
hasta otros incluyen programacin orientada a redes neuronales y simulan el
comportamiento del cerebro humano con programas de aprendizaje
parametrizado. Una clasificacin genrica de los SE (Amador, 1998) diferencia
entre los que se fundamentan en reglas de tipo heurstico y, si es necesario,
lgica difusa, los que se soportan en casos en donde al problema planteado
se le adapta la solucin de un problema conocido y similar y los creados a
partir de redes bayesianas aplican el teorema de Bayes. En este trabajo se
ha elegido disear y construir un SE basado en reglas, ya que los
conocimientos que incorpora el modelo presentan relaciones ciertas y de
carcter constante.
A partir de todos los elementos que hasta aqu han sido planteados
como sustento y justificacin de la investigacin, se pueden formular tanto los
objetivos que se pretenden lograr como el diseo del proceso metodolgico a
seguir, de la manera que se presenta a continuacin.
-
INTRODUCCIN 7
OBJETIVO DE LA TESIS Y PROCESO METODOLGICO
Dada la situacin descrita anteriormente, el eje central alrededor del que se
ha realizado este trabajo es la estructuracin de un modelo terico de
relaciones que, fundado en las investigaciones tericas y empricas existentes,
permita vincular el diseo contingente de la estructura organizativa y la
estrategia empresarial para proponer las prcticas de recursos humanos
adecuadas.
Partiendo de este modelo terico, se pretende disear y construir un SE
para el anlisis integrado de los sistemas considerados estructural, estratgico
y de GRH. En primer lugar, habr que determinar los ajustes y desajustes
existentes tanto internamente como entre los sistemas que analiza; en segundo
lugar, tendr que facilitarse la prescripcin de polticas y prcticas de GRH; y
en tercer lugar, se aportar un instrumento de trabajo que resulte til en el
campo de la docencia y en el de la investigacin.
De estos objetivos generales se derivan, a su vez varios propsitos
especficos. Inicialmente, ser necesario analizar las aportaciones ms
significativas con refrendo emprico en los mbitos de conocimiento
considerados DO y GRH estableciendo posibles modelos y tipologas bsicas.
Tambin, se analizarn y modelizarn las relaciones existentes entre las
variables bsicas. Por ltimo, se desarrollar una base de conocimiento
experto que integrada en un programa informtico facilite el anlisis, la
extraccin de conclusiones, y sugiera alternativas de diseo y, en su caso,
cambio organizativo, a partir de casos reales concretos.
Considerando tanto la finalidad general y especfica anteriormente
expuesta como los principios bsicos de la investigacin cientfica, el proceso
metodolgico consta de cuatro fases (Figura I-1): una revisin bibliogrfica y la
definicin de un modelo global de relaciones; la bsqueda, definicin y
creacin de instrumentos de medicin de las variables del modelo antes
definido; el diseo y construccin de un SE que incorpora las relaciones del
modelo de la fase primera; y por ltimo la puesta a prueba y evaluacin de la
validez del SE. El detalle de cada una de ellas se describe a continuacin.
-
INTRODUCCIN 8
Figura I-1. Metodologa utilizada en el desarrollo del trabajo
Fuente: Elaboracin propia.
ESTRUCTURA DE LA TESIS
El resultado del trabajo se ha organizado en dos partes, una terica y otra
prctica. La parte terica la constituyen los tres primeros captulos, y se dedica
a revisar, analizar y seleccionar, dentro de los marcos tericos y empricos de
los sistemas estudiados, los aspectos necesarios para generar el modelo de
relaciones.
En el Captulo 1, se estudia cmo ha evolucionado la GRH, desde una
perspectiva esencialmente mecanicista, hasta convertirse en un instrumento
de gestin estratgica imprescindible para la excelencia en la gestin
empresarial. Para ello se consideran tres enfoques o perspectivas
fundamentales y enriquecidas universalista, contingente y configuracional.
Asimismo, se realiza un anlisis de los modelos de gestin de personas de cada
enfoque con mayor impacto en la prctica empresarial. Desde la perspectiva
universalista se consideran los modelos de Beer et al (1984), Walton (1985),
Pfeffer (1994 y 1998) y Guest (1997); para la perspectiva contingente los
modelos examinados son los de Hendry y Pettigrew (1990 y 1992), Schuler
(1992) y Trust y Gratton (1994); y para el enfoque configuracional se tienen en
-
INTRODUCCIN 9
cuenta los aportes de los modelos de Miles y Snow (1984), Schuler y Jackson
(1987), Lepak y Snell (1999), Fombrun et al (1984) y Pichault y Nizet (2000).
Tambin se han revisado las principales crticas que se han planteado al
respecto y las limitaciones que presentan. En esta lnea de trabajo se ha
prestado especial atencin a los modelos que concretan un conjunto de
prcticas de recursos humanos y sus valores de gestin asociados a distintas
estrategias empresariales modelo de Miles y Snow (1978) ampliado y a las
configuraciones organizativas modelo de Mintzberg (1979 y 1992) ampliado1,
respectivamente.
El Captulo 2 se dedica, en su parte inicial, al anlisis de los elementos de
la estructura organizativa complejidad, formalizacin y centralizacin
organizativas y sus variables bsicas de diseo y los elementos de situacin o
elementos del diseo contingente entorno empresarial, tamao organizativo,
sistema tcnico, ciclo de vida organizativo, poder y propiedad que influyen
en aqullos. Posteriormente, se concreta la forma en que se combinan en las
diferentes configuraciones organizativas segn el modelo de Mintzberg (1979 y
1992) ampliado y las relaciones entre cada configuracin organizativa y las
prcticas de GRH.
El Captulo 3 se centra en la relacin entre la estrategia empresarial, la
estructura organizativa y la gestin de personas a travs de las prcticas de
recursos humanos. En l se consideran el modelo estratgico de Porter (1980) y
el de Miles y Snow (1978) ampliado. Este ltimo se toma como referencia
principal por la tipologa estratgica que ofrece, as como por su relacin con
las configuraciones organizativas y por las prcticas de recursos humanos que
propone.
Estos tres primeros captulos constituyen el ncleo de la primera fase del
proceso metodolgico, consistente en una revisin documental que ha
abarcado tanto los componentes tericos como los empricos de los modelos
y enfoques de la GRH, el diseo contingente de la estructura organizativa y la
estrategia empresarial. Este anlisis permitir la elaboracin de un modelo
1 Con las aportaciones posteriores de Robbins (1990), Hall (1991), Fuente et al (1997), Burton y Obel (2004),
Morales (2004).
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INTRODUCCIN 10
terico explicativo de las relaciones existentes entre los tres sistemas
estudiados.
En la parte prctica de la tesis, que se desarrolla en los captulos 4, 5 y 6,
se establecen las conexiones entre los elementos y aspectos seleccionados en
la parte terica mediante un modelo explicativo de relaciones. Esta es la base
sobre la que se genera el programa informtico capaz de aplicar el modelo y
realizar un anlisis experto que ofrece indicaciones sobre las prcticas de
recursos humanos ms adecuadas. Una vez construido se muestra el resultado
de una simulacin con casos de empresas reales, analizando las salidas e
indicaciones ofrecidas por el programa en cada uno, para medir la validez del
mismo.
El Captulo 4 consta de dos partes; en la primera diseo del modelo
triangular se determinan las hiptesis y propuestas de alineacin, de ajuste,
intermedias y bsicas que relacionan respectivamente las variables sistmicas,
dimensionales, intermedias y bsicas que componen el modelo global de
relaciones. La concrecin de este modelo triangular, de carcter terico, se
ha realizado, a su vez, en dos etapas:
1. Definicin conceptual de las variables bsicas de los sistemas y
subsistemas. Para ello se ha elaborado un inventario de las variables
descriptoras bsicas de la estructura organizativa, los elementos de
situacin, la estrategia empresarial y las prcticas de GRH.
2. Establecimiento de las hiptesis que explican los distintos tipos o
niveles de relacin entre las variables de la estructura organizativa,
los elementos de situacin, la estrategia empresarial y las prcticas
de GRH. Con ellas se configura el sustrato terico de los modelos y
tipologas que se han utilizado. Al mismo tiempo, constituye la parte
ms importante de la base de conocimientos expertos del programa
informtico que se desarrolla en la fase de diseo y construccin del
SE. En el Anexo 1 se encuentran todas las hiptesis y conocimientos
tericos estructurados en el modelo de relaciones.
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INTRODUCCIN 11
Para la definicin del modelo se han elegido respectivamente las
construcciones tericas y empricas de Mintzberg (1979 y 1992), Miles y Snow
(1978 y 1984) y Pichault y Nizet (2000), del modo que se ve en la figura I-2.
Figura I-2. El modelo de relaciones Configuracin-Estrategia-Prcticas GRH
Fuente: Elaboracin propia.
En la segunda parte de este captulo se concentra la segunda fase del
proceso metodolgico consistente en la bsqueda y seleccin de los
instrumentos para el anlisis y medida de las variables bsicas. A partir de la
revisin bibliogrfica y la fundamentacin terica, se han seleccionado tems y
cuestionarios validados capaces de determinar los valores de las variables
bsicas del modelo. Tambin ha sido necesario desarrollar un cuestionario ad
hoc sobre las prcticas de GRH que pudiera ser utilizado en la simulacin
llevada a cabo en la fase de validacin del SE. Se han elaborado, igualmente,
varios ndices cuantitativos para medir el grado de ajuste de los distintos tipos
de configuraciones organizativas, de estrategias empresariales y dos
elementos de situacin: las caractersticas del entorno empresarial y las fases
del ciclo de vida organizativo.
En el Captulo 5 se describe el diseo y los aspectos especficos de la
programacin y funcionamiento del SE en base al modelo de relaciones del
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INTRODUCCIN 12
captulo anterior. En este captulo se condensa la tercera fase del proceso
metodolgico. El modelo terico de relaciones presenta tres grandes bloques
que corresponden a los sistemas de recursos humanos, estructura y estrategia;
asimismo, dentro del sistema de estructura se encuentra el subsistema de
contingencia. Cada uno de ellos se compone de un nmero de variables de
distintos tipos o niveles bsicas, intermedias, dimensionales y sistmicas que
se relacionan entre s mediante flechas que simbolizan los tipos de hiptesis y
propuestas de alineacin, de ajuste, intermedias y bsicas. Adems,
tambin hay varios ndices de las caractersticas del entorno, de la fase del
ciclo de vida organizativo, de la configuracin organizativa y de la estrategia
empresarial que sirven para medir valores de algunas de las variables del
modelo.
En esta parte, antes de proceder al diseo del SE, se consult a un
conjunto de usuarios potenciales sobre sus necesidades, ideas y deseos, con el
fin de obtener una primera aproximacin sobre la definicin de los elementos
bsicos y accesorios a incluir en el programa. Asimismo, para la construccin y
desarrollo del SE ha sido necesario el aprendizaje de un lenguaje de
programacin (Visual Fox Pro). Una vez concluida la versin beta o provisional,
se ha presentado a otro grupo de usuarios para mejorar la interfaz de usuario
(la parte interactiva del programa informtico que se visualiza por pantalla) y
se han realizado las modificaciones y mejoras necesarias, quedando el
programa y su gua visual como figuran en su primera versin. El Anexo 3
muestra los informes automatizados en formato Microsoft Word que sirven
como salida del anlisis e indicaciones del SE. En el Anexo 4 puede verse la
gua visual para la utilizacin del SE.
En el Captulo 6 se ha procedido a probar y evaluar la validez del SE,
mediante el contraste y simulacin con el programa del modelo en casos
reales. Con este fin, se ha seleccionado una muestra de empresas lo ms
variada posible y se ha obtenido la informacin necesaria mediante
entrevistas a directivos de nivel superior y/o cuestionarios cumplimentados por
los mismos. Durante la simulacin se han introducido en el SE las respuestas de
los distintos casos, obteniendo las salidas e informes pertinentes.
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INTRODUCCIN 13
Posteriormente, se han analizado estos informes de tal manera que la
desviacin entre los resultados obtenidos y los esperados ha servido como
evaluacin de la validez y fiabilidad del SE y del modelo propuesto. El Anexo 2
contiene el Cuestionario de Anlisis Organizativo, las funciones de puntuacin
de los ndices parciales de las configuraciones organizativas y las estrategias
empresariales y los ndices compuestos de la fase del ciclo de vida
organizativo, las configuraciones organizativas y las estrategias empresariales.
En este captulo se asume tanto la segunda como la cuarta fase del proceso
metodolgico.
Finalmente, de toda la investigacin desarrollada a lo largo de los
distintos captulos se extrae un conjunto de conclusiones globales, se presentan
las posibles limitaciones y reas de mejora del trabajo, y se proponen algunas
lneas futuras de investigacin que se plantearan a partir de los resultados
obtenidos.
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INTRODUCCIN 14
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NTRODUCCIN A1-1
PARTE I
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NTRODUCCIN 2
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NTRODUCCIN A1-3
CAPTULO I
PERSPECTIVAS DE LA GESTIN DE PERSONAS
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NTRODUCCIN 4
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Captulo I. Perspectivas de la gestin de personas 19
1. INTRODUCCIN
Las transformaciones que se han venido produciendo en la concepcin de los
sistemas de direccin y gestin han dado lugar a una mejora sostenida del
rendimiento empresarial en los ltimos aos. Esto se ha visto acompaado de
una notable atencin en el mbito acadmico, en donde se han dedicado
grandes esfuerzos a analizar el comportamiento de las organizaciones.
Desde que hace casi dos dcadas se empez a hablar de las ventajas
competitivas del factor trabajo y de cmo debera procederse para disponer
de los mejores trabajadores en las empresas, los estudios desarrollados han
confirmado continuamente que son las personas y el trabajo que stas
desempean los factores principales en la obtencin de buenos resultados
empresariales.
Como consecuencia de ello, ha proliferado la literatura en la que se
analiza y pondera el carcter estratgico de todo lo relacionado con la
gestin del trabajo en los distintos niveles. La gestin estratgica se considera
como la va ms adecuada para responder a muchas de las necesidades
internas y externas de las organizaciones, lo cual, segn Hendry y Pettigrew
(1992: 2), es debido al incremento de la competencia y a la bsqueda de
una mayor competitividad, tanto dentro de cada pas como en el plano
internacional
Este es el marco de partida desde el que se desarrolla el contenido del
primer captulo, cuyo objetivo genrico es ofrecer una visin integral y critica
de los principales aportes que se han realizado en el campo de la gestin de
los recursos humanos y que han dado lugar a la concepcin actual. Para ello,
se comienza con el anlisis de su valor estratgico y, seguidamente, se
abordan los enfoques con los que se han ido configurando los distintos
componentes de su actuacin en las organizaciones as como la ampliacin
continuada de su mbito de responsabilidad. Se revisa aqu el contenido de
los modelos ms conocidos que han aportado herramientas de anlisis para
comprender cmo se desarrollan las estrategias de recursos humanos y al
mismo tiempo se consideran sus limitaciones y las crticas que se les han hecho
encuadrndolos en los enfoques universalista, contingente y configuracional.
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Captulo I. Perspectivas de la gestin de personas 20
2. EL VALOR ESTRATGICO DE LAS PERSONAS
Los principios en que se asienta la gestin estratgica han afectado de
manera significativa a las expectativas existentes sobre el rol de las personas
en las organizaciones y sobre el papel de quienes tienen responsabilidades por
la buena gestin de su trabajo. De ellos se deriva la necesidad de que haya
congruencia entre los distintos sistemas que componen la organizacin y de
que se aplique el enfoque estratgico tambin a la gestin del trabajo.
Los sistemas de personal han de estar alineados con la realidad de las
organizaciones y con las metas y objetivos que se vayan formulando para
cada situacin. Esta alineacin debe tener lugar tanto en sentido vertical,
articulando las actividades de gestin de personal con el proceso de gestin
estratgica de la organizacin, como en sentido horizontal, de tal manera que
se garantice la congruencia interna entre las actuaciones (Wright y Snell, 1998).
De igual modo, y de cara al logro de los objetivos de la organizacin, hay que
considerar la importancia de aspectos como la cultura, los valores, el clima
organizativo y la conducta de la direccin.
Sobre esta base, al mismo tiempo que se plantea la importancia de
valorar el trabajo y las capacidades de las personas como recursos
estratgicos, se van produciendo tambin otros cambios no menos
significativos, los cuales se ven reflejados tanto en el vocabulario como en la
posicin jerrquica y en los roles que se asignan al rea funcional de recursos
humanos. Antes de la dcada de 1980 se hablaba de administrar al personal y
de la funcin de personal, refirindose con ello a un trabajo de naturaleza casi
exclusivamente administrativa y centrado en los procesos. A partir de
entonces, se hace habitual el uso del trmino Administracin/Gestin de
Recursos Humanos (A/GRH) (traduccin del ingls Human Resource
Management) para referirse al cambio de orientacin en la manera de pensar
y hacer sobre el trabajo de las personas en la empresa. Aunque esta
denominacin ya se haba utilizado anteriormente1, es desde mediados de la
dcada de 1980 cuando adquiere reconocimiento en los trabajos de varios 1 La utilizacin acadmica ms temprana que se conoce del trmino recursos humanos es de Miles, quien
en un artculo publicado en 1965 lo utiliza para diferenciar entre los trabajadores y el capital fsico como factores de produccin (Cullinane, 1998: 486).
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Captulo I. Perspectivas de la gestin de personas 21
acadmicos de las universidades de Harvard y Michigan, quienes la emplean
en lugar de las tradicionales de administracin de personal e incluso relaciones
industriales.
En la misma lnea, se introducen expresiones derivadas como gestin
estratgica de los recursos humanos o desarrollo de recursos humanos. Algo
ms adelante se pondr nfasis en los recursos humanos como medio para la
creacin de valor2 y en el valor aadido de los recursos humanos (Fitz-enz,
1992; Smilansky, 1997), as como en la importancia de actuar dentro de la
organizacin con un enfoque de marketing de recursos humanos (Collins y
Payne, 1991; Gasc y Rabassa, 1997). Se habla tambin de calidad de los
recursos humanos, como sinnimo de su capacidad de generacin de rentas
(Mozo y Prez, 2001: 75).
Junto con la generalizacin del trmino recursos humanos se produce
tambin en muchas empresas una mayor consideracin de la llamada funcin
de personal, a la cual se le piden servicios cercanos a la consultora junto con
acciones de gua y apoyo de la direccin de lnea en aquellos aspectos de la
GRH en los que es especialista y tiene poder delegado.
De esta manera, la GRH se constituye como una forma de responder a
los retos que presentan las circunstancias de la economa en los ltimos aos,
las cuales obligan a las empresas a cambiar sus formas organizativas y a poner
en marcha nuevas estrategias, al tiempo que hacen necesario que las
personas desarrollen nuevas competencias3. La GRH se convierte por tanto en
un instrumento clave, pues puede aportar la competencia organizativa
necesaria para orientar los esfuerzos que requiere el cambio, en aras de la
flexibilidad, la motivacin y la satisfaccin, consideradas stas como fuentes
de creacin de valor (Garca Echevarra, 1999: 6).
Hay que decir tambin que este nuevo lenguaje que poco a poco se
ha ido generando lo que refleja, bsicamente, es una respuesta pragmtica a 2 El concepto de valor se utiliza considerando aspectos financieros y de carcter tangible junto con otros de
naturaleza intangible que pueden tener impacto en los resultados empresariales globales. Existen al respecto estudios de carcter emprico en los que se ha encontrado una correlacin positiva entre las prcticas de recursos humanos de las empresas y sus niveles de rentabilidad (Saa y Garca, 2001: 123).
3 Una definicin genrica de competencias es la que las identifica con los comportamientos causalmente ligados al desempeo.
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Captulo I. Perspectivas de la gestin de personas 22
las oportunidades y limitaciones del ambiente sociopoltico y econmico, pues
no en todos los casos en los que se utiliza se puede tomar como expresin real
de una filosofa nueva y coherente sobre el empleo (Legge, en Storey, 1995:
34). En las empresas a menudo coexisten elementos de la GRH que no resultan
congruentes entre s ni tampoco con las lneas formuladas en la estrategia
central. La adopcin de nuevos trminos no siempre se acompaa de un
cambio real en el enfoque de la gestin del trabajo y las relaciones laborales.
Segn el tipo de organizacin de que se trate y de la filosofa que sta tenga
sobre el empleo, se va a poner el nfasis principal en el carcter humano de
los recursos o bien en criterios de rentabilidad similares a los que se aplican a
otro tipo de recursos4. De ah que entre las organizaciones actuales puedan
encontrarse diversos enfoques o modelos en la gestin del trabajo de las
personas.
No obstante, ante la presencia de un nmero creciente de trabajadores
con altos niveles de competencias, se vuelve ms importante la adopcin de
formas de organizacin y direccin congruentes con puestos de trabajo
orientados cada vez ms al conocimiento y la utilizacin de las tecnologas de
la informacin. Esta situacin se corresponde con la etapa ms reciente de la
GRH, en cuya bibliografa se prefiere la expresin gestin/direccin de
personas en vez de recursos humanos (Morales et al, 2000; Rodrguez-Serrano,
2001; Ariza et al, 2004). Quiere decirse con ello que el trmino recursos
humanos ha de tomarse, esencialmente, en el sentido de los recursos o
competencias que tienen las personas y que son susceptibles de generar valor
para la organizacin. De aqu que la gestin de personas se constituya como
una funcin integral, que no slo corresponde a los especialistas en los
procesos de recursos humanos sino que es un componente bsico de
cualquier actividad directiva.
3. LOS ENFOQUES DE LA GESTIN DE PERSONAS
En el marco de la concepcin estratgica, deben diferenciarse dentro de la
GRH al menos dos dimensiones a las cuales Storey (1995) ha llamado 4 Ejemplo de esto es la tendencia que muestran algunas empresas a externalizar diferentes componentes de
la infraestructura de recursos humanos, en aras de una mayor eficiencia financiera (Medcof, 1998).
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Captulo I. Perspectivas de la gestin de personas 23
componentes duros y componentes blandos. La dimensin dura (hard) se
corresponde con los aspectos ms cuantitativos y operativos de la gestin del
trabajo de las personas. Se aplicara con una racionalidad similar a la de
cualquier otro factor, y su objetivo sera maximizar las ganancias derivadas del
trabajo mediante la integracin de la GRH en la estrategia de la empresa. Se
incluyen aqu, entre otras, actividades como la valoracin de puestos, la
contratacin o la administracin de salarios. Hendry y Pettigrew (1992: 138)
denominan a esta orientacin instrumentalismo utilitario, debido a que pone su
nfasis principal en la gestin de los recursos.
Sin olvidar la importancia de la integracin de las polticas de recursos
humanos con los objetivos de la empresa, la dimensin blanda (soft), llamada
tambin de desarrollo humanstico, concibe a los recursos humanos como una
fuente de ventaja competitiva basada en su capacidad de desarrollo y
participacin. En este enfoque han tenido una influencia notable las teoras y
tcnicas de las ciencias de la conducta, hecho que se manifiesta en su
orientacin hacia la generacin del compromiso de las personas mediante la
utilizacin de prcticas organizativas que favorezcan el desarrollo de la
comunicacin, la motivacin y el liderazgo. Puede decirse que su eje central
est en el carcter humano de los recursos.
Al respecto, Legge seala que la mayora de los elementos normativos
que integran la GRH contienen elementos duros y blandos (en Storey, 1995:
35-6). El mayor o menor peso que se asigna a unos u otros se deriva del tipo de
estrategia que cada organizacin elija. All donde se priorice el crecimiento
continuo del valor aadido convendr poner ms peso en el lado humanstico
y tratar a los empleados como seres humanos con recursos a quienes la
empresa necesita. No obstante, en aquellas organizaciones que se orientan
hacia la produccin en grandes volmenes y a bajo costo, en donde se busca
incrementar la participacin en el mercado por medio del liderazgo en costes,
es ms probable que en la estrategia de recursos humanos el trabajo de los
empleados sea considerado como un insumo variable y, por tanto, un costo a
minimizar.
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Captulo I. Perspectivas de la gestin de personas 24
3.1. ENTRE LA FUNDAMENTACIN TERICA Y EL PRAGMATISMO
La creciente complejidad de las actividades que se han ido incorporando a la
GRH ha planteado la necesidad de darle un mayor soporte terico que
permita explicar su articulacin en el marco de la estrategia de las
organizaciones, al mismo tiempo que su articulacin interna. Con este objetivo,
a mediados de la dcada de 1980 se presentaron en Estados Unidos dos
modelos acadmicos, el de la Escuela de Harvard y el de la Escuela de
Michigan. Aunque ambos se sustentan en la base estratgica propia de la
GRH, el primero pone el nfasis en los componentes blandos, mientras que el
segundo concede ms importancia a los componentes duros.
Estos dos modelos han servido de referencia para que otros autores
hayan construido desde entonces nuevos modelos explicativos de carcter
normativo y global, en los cuales se busca una forma ptima de relacin entre
estrategia y GRH. Generalmente se vinculan a una situacin de excelencia
empresarial, a una estrategia concreta, o a un tipo de configuracin
organizativa.
Hay que decir, sin embargo, que aunque los modelos de Harvard y
Michigan y sus derivados posteriores son los que tienen una definicin ms
clara en trminos de filosofa de la gestin, en la realidad se sigue careciendo
de una fundamentacin terica que permita estandarizar las prcticas de
GRH5. Debido a ello, no se encuentra bien establecido el mbito de actuacin
que le corresponde, y las actividades que se realizan como GRH pueden variar
ampliamente entre una organizacin y otra. Si a esto se aade que existen
otros esquemas explicativos, aunque menos elaborados tericamente, que
parecen corresponderse con variaciones socioculturales6; son evidentes las
5 Gutirrez (1998) seala que algunos modelos tericos suelen presentarse vinculados a rasgos de la
estructura organizativa, a situaciones de excelencia empresarial y a estrategias competitivas de l