1

La cultura organizacional de la innovacin como generadora de valor en las

empresas. Quala S.A. aproximacin a un ejemplo exitoso colombiano.

Presentado por: Ivn Daro Montealegre Quijano

Trabajo de grado para optar por el ttulo de Comunicador Social

nfasis: Organizacional

Director: Oscar Arbelez

Pontificia Universidad Javeriana

Facultad de Comunicacin y Lenguaje

Carrera de Comunicacin Social

Bogot D.C.

2009

2

Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana

Artculo 23

La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en sus trabajos de grado, solo velar porque no se publique nada

contrario al dogma y la moral catlicos y porque el trabajo no contenga

ataques y polmicas puramente personales, antes bien, se vean en ellas el

anhelo de buscar la verdad y la justicia

3

Bogot, enero 26 de 2009

Doctor

JURGEN HORLBECK

Decano Acadmico de la Facultad de Comunicacin y Lenguaje

Pontificia Universidad Javeriana

Ciudad

Respetado Decano

Atentamente me permito presentar el trabajo de grado del estudiante IVN

DARO MONTEALEGRE QUIJANO, quien desarroll un documento en donde

presenta unas aproximaciones conceptuales en torno a la importancia del campo de la

comunicacin para los procesos de innovacin en la cultura empresarial, lo que se

traduce en innovaciones en las marcas de productos para el mercado contemporneo,

presentando algunas experiencias en el mundo pero tambin partiendo del anlisis de

un caso innovador colombiano como es la empresa QUALA.

En su trabajo exploratorio, Ivn desarrolla unos aportes muy pertinentes para

pensar la humanizacin de la empresa contempornea y el papel que cumple la

comunicacin en dicho propsito, lo que no se contradice con un modelo de xito

econmico y de cultura empresarial, basado en estrategias de persuasin y discursos

amables en las lgicas internas de la empresa estudiada.

En consecuencia con lo anterior, considero que el trabajo rene los requisitos

indispensables para ser aceptado y presentado por el estudiante para optar al ttulo de

Comunicador Social.

Atentamente,

OSCAR ARBELEZ GARCES

Profesor Departamento de Comunicacin.

4

Bogot, enero 26 de 2009

Doctor

JURGEN HORLBECK

Decano Acadmico de la Facultad de Comunicacin y Lenguaje

Pontificia Universidad Javeriana

Ciudad

Respetado Decano

Con el debido respeto, presento ante usted mi trabajo de grado La cultura

organizacional de la innovacin como generadora de valor en las empresas. Quala

S.A. aproximacin a un ejemplo exitoso colombiano. El cual desarroll durante las

clases de Proyecto Profesional I, Proyecto Profesional II, y Trabajo de Grado.

Para mi es motivo de satisfaccin poder entregarle este trabajo el cual realic con

sinceridad, entrega, y entusiasmo.

Atentamente,

IVN DARO MONTEALEGRE QUIJANO

CC 79982127

5

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE COMUNICACIN Y LENGUAJE

CARRERA DE COMUNICACIN SOCIAL

ASESORIA DEL TRABAJO DE GRADO EVALUACION DEL ASESOR

Sr.(a) Asesor(a): La Asignatura Trabajo de Grado que Usted asesora requiere,

como las dems asignaturas, de dos notas parciales correspondientes al 60% y una

nota final correspondiente al 40% para una definitiva correspondiente al 100%. En

esta evaluacin Usted debe considerar el proceso de elaboracin del Trabajo y su

producto final, especificando en el caso de grupo, la nota correspondiente para cada

estudiante.

TITULO DEL TRABAJO: La cultura organizacional de la innovacin como

generadora de valor en las empresas: Quala S.A. aproximacin a un ejemplo

exitoso colombiano.

ESTUDIANTE (S) 30% 30% 40% Definitiva

Ivn Daro Montealegre Quijano 4.5 4.5 4.5 4.5

OBSERVACIONES (Justificacin de la Calificacin)

El estudiante realiza una cuidadosa indagacin con aportes pertinentes para

el campo de la comunicacin organizacional en torno a los modelos y

conceptos de innovacin en la empresa contempornea. As mismo nos

presenta un tipo ideal de innovacin como es la empresa Quala S.A. para el

caso colombiano.

FECHA: Enero 27 de 2009

FIRMA DEL ASESOR: ______________________________________

c.c.: 3.497.167

TELEFONO: 2116823 - 3158952958

6

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE COMUNICACION Y LENGUAJE

CARRERA DE COMUNICACION SOCIAL

RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO

Este formato tiene por objeto recoger la informacin pertinente sobre los Trabajos de Grado

que se presentan para sustentacin, con el fin de contar con un material de consulta para

profesores y estudiantes. Es indispensable que el Resumen contemple el mayor nmero de

datos posibles en forma clara y concisa.

I. FICHA TCNICA DEL TRABAJO

Autor (es): Ivn Daro Montealegre Quijano

2. Ttulo del Trabajo: La cultura organizacional de la innovacin como

generadora de valor en las empresas. Quala S.A. aproximacin a un ejemplo

exitoso colombiano

Tema central:

El trabajo intentar responder a la pregunta de cmo potenciar prcticas

innovadoras desde la cultura organizacional para lograr la adaptacin y creacin de

nuevos procesos organizacionales capaces de generar valores agregados a la

organizacin, a los colaboradores y a la sociedad. Se incluir un estudio a

profundidad sobre un caso colombiano Quala S.A. presentando la cultura

organizacional de esta organizacin.

Subtemas afines: Comunicacin, generacin de valor, publicidad, competencia.

5. Campo profesional: Organizacional

6. Asesor del Trabajo: Oscar Arbelez

7. Fecha de presentacin: Mes: 1 Ao: 2009 Pginas: 107

II.RESEA DEL TRABAJO DE GRADO

1. Objetivo o propsito central del Trabajo:

Presentar un modelo empresarial capaz de generar valor a las empresas o al elemento

social de la organizacin, y que se constituye, desde mi punto de vista, en la opcin ms

apropiada y conveniente para quien busca crear culturas corporativas orientadas al

cambio y al pensamiento diferenciador. A su vez, mi satisfaccin sera muy grande al

saber que el presente trabajo pueda servir como punto de partida a otros investigadores

y apasionados por el tema, ya que el caso presentado no es el nico existente, y la teora

es muy amplia y en permanente crecimiento.

Contenido

7

Capitulo 1. Aproximaciones conceptuales a la cultura organizacional

Captulo 2. La innovacin en el contexto organizacional. Historia y perspectivas

Captulo 3. Apreciaciones y algunas formas de innovacin

Captulo 4. La innovacin en Colombia. Estudio a profundidad del caso QUALA S.A.

Empresa orgullosamente colombiana.

2. Autores principales

Drucker, Peter: Considerado el padre de la administracin moderna. Estudioso de

las organizaciones y la innovacin empresarial.

Hofstede, Geert: Realiz estudios sobre la influencia de las culturas nacionales en

las culturas organizacionales.

Melcrum. The Hub for Internal Communicators: Comit editorial de expertos en

temas relacionados con la comunicacin organizacional.

Parra, Diego: Profesor catedrtico y consultor empresarial de las principales

empresas multinacionales de consumo masivo.

Quala S.A.: Documentos internos de la organizacin.

3. Conceptos clave

Cultura Organizacional

Innovacin

Creacin de valor

Comunicacin

4. Proceso metodolgico.

Analtico descriptivo: a partir de anlisis tericos y conceptuales se aborda un caso de

innovacin empresarial en Colombia, de la cual se hace una descripcin y anlisis de la

cultura y del discurso. Fundamente de carcter cualitativo. Anlisis tericos y de

observacin emprica. Lecturas de libros, artculos de revista y documentos, anlisis de

contenidos, grupos focales, diario de campo.

Resea del Trabajo

El presente trabajo consta de dos partes: La primera, un marco terico en donde

se presenta el desarrollo de los conceptos y temas referentes a la cultura organizacional

y a la innovacin, encontrando diferentes perspectivas desde la teora y la prctica en lo

referente a las organizaciones y sus procesos culturales y sociales. A su vez, se

presentarn casos de empresas con diferentes formas de pensar y hacer las cosas, as

como las teoras de los estudiosos ms influyentes dentro del campo de las

organizaciones, como son los aportes de Peter Drucker quien aborda el fenmeno

histrico de la innovacin y sus innumerables perspectivas y posibilidades; o Geert

8

Hofstede quien estudi la cultura desde una perspectiva general para llevarla al mbito

organizacional.

La segunda parte del trabajo, es un estudio de caso realizado en la empresa

colombiana Quala S.A., poco conocida por el pblico, pero cuyas marcas no son

ignoradas por los consumidores. Veremos la historia, filosofa, todos los valores y

creencias de la empresa; as como el tipo de personas que desean dentro del lugar de

trabajo que sintetizan la forma como llevan a la prctica lo mencionado en el marco

terico y representan lo que es y significa el esquema de la Cultura Organizacional

Quala S.A.

9

Pontificia Universidad Javeriana - Facultad de Comunicacin y Lenguaje

Carrera de Comunicacin Social - Coordinacin de Trabajos de Grado

_____________________________________________________________________

PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO - nico Formato aceptado por la Facultad -

Profesor Proyecto Profesional II: Mirla Villadiego

Fecha:________________ Calificacin: 4.5

Asesor Propuesto: Oscar Arbelez

Tel.: 315 8952958 Fecha: ____________________________

Coordinacin Trabajos de Grado: Mirla Villadiego

Fecha inscripcin del Proyecto: ________________________________

I. DATOS GENERALES

Estudiante: Ivn Daro Montealegre Quijano

Campo Profesional: Organizacional

Fecha de Presentacin del Proyecto: _______________________________________

Tipo de Trabajo:

Terico: _X_ Sistematizacin de Experiencia: ____ Produccin: _____

Profesor de Proyecto Profesional II: Mirla Villadiego Prins

Asesor Propuesto: Oscar Arbelez

Ttulo Propuesto: (Provisional, corto, creativo, con subttulo explicativo)

La cultura organizacional de la innovacin como generadora de valor en las

empresas. Quala S.A. aproximacin a un ejemplo exitoso colombiano.

10

II. INFORMACIN BASICA

A. PROBLEMA

1. Cul es el problema? Qu aspecto de la realidad considera que merece investigarse?

Cmo potenciar prcticas innovadoras desde la cultura organizacional para lograr la

adaptacin y creacin de nuevos procesos organizacionales capaces de generar

valores agregados a la organizacin, a los colaboradores y a la sociedad. Estudio de

caso colombiano Quala S.A.

2. Por qu es importante investigar ese problema?

En un mundo cada vez ms competitivo resulta indispensable que las empresas se

diferencien a travs de culturas organizativas innovadoras que tengan un propsito

firme y unos valores slidos hacia dentro como fuera de la empresa. Sin embargo, el

contexto organizativo y empresarial a menudo no es el idneo para generar la

corriente creativa e innovadora necesaria para afrontar retos competitivos.

3. Qu se va investigar especficamente?

Voy a investigar los conceptos de cultura, cultura organizacional, e innovacin

empresarial as como la relacin entre los mismos desde la teora y desde los

diferentes ejemplos que se han dado en la historia y en la sociedad actual.

Investigar los casos ms exitosos de empresas a nivel mundial con culturas

organizacionales centradas en la innovacin, intentar ver por qu han alcanzado el

xito que poseen y qu las hace diferentes. Tambin realizar un estudio a

profundidad sobre la empresa colombiana Quala S.A. mostrando su modelo de

cultura organizacional, y mostrar de qu forma la comunicacin a nivel interno y

externo de la empresa se constituye en elemento esencial para lograr coherencia con

los valores y creencias organizacionales.

B. OBJETIVOS

1. Objetivo General:

Presentar un modelo empresarial capaz de generar valor a las empresas o al

elemento social de la organizacin, y que se constituye desde mi punto de vista, en la

opcin ms apropiada y conveniente para quien busca crear culturas corporativas

orientadas al cambio y al pensamiento diferenciador. A su vez, mi satisfaccin sera

muy grande al saber que el presente trabajo pueda servir como punto de partida a otros

11

investigadores y apasionados por el tema, ya que el caso presentado no es el nico

existente y la teora es muy amplia y en permanente crecimiento.

2. Objetivos Especficos (Particulares):

A. Examinar la fundamentacin terica respecto a los conceptos de cultura, innovacin y su relacin con la comunicacin y las empresas.

B. Identificar las empresas ms exitosas a nivel mundial que adoptan culturas innovadoras en el centro de su actividad laboral.

C. Mostrar las diferentes perspectivas y oportunidades que la innovacin puede aportar a una organizacin desde la cultura organizacional.

D. Presentar y realizar un anlisis del esquema de cultura organizacional de la empresa Quala S.A. y de las opiniones de algunos de sus empleados.

III. FUNDAMENTACION Y METODOLOGIA

A. FUNDAMENTACION TEORICA

1. Cules son las bases conceptuales con las que trabajar?

Cultura organizacional e innovacin son dos conceptos que estn ntimamente

ligados en las organizaciones y determinan gran parte del xito que las mismas puedan

lograr. Son, a su vez, herramientas que se complementan para lograr la mejor

aplicacin de prcticas empresariales, ya que permiten generar una consistencia de

mensajes a cada miembro de la organizacin y a los grupos que la conforman, por

medio de la comunicacin.

La misin, filosofa, valores y comportamientos organizacionales, son

componentes que deben ser entendidos por los empleados y transmitidos de manera

contundente por medio de la comunicacin y las prcticas innovadoras. Esto har que

grupos e individuos se sientan identificados y familiarizados con las motivaciones ms

profundas de la empresa, y permitir que los acuerdos entre los mismos sean ms

fciles de alcanzar.

Las culturas organizativas o corporativas han sido tema de moda desde 1980. En

ese momento las publicaciones especializadas en direccin de empresas comenzaron a

popularizar la nocin de que la excelencia de una organizacin est contenida en las maneras comunes en las cuales sus miembros han aprendido a pensar, sentir y actuar.

La cultura corporativa es un concepto holstico blando, pero de presumibles

12

consecuencias duras. Son los activos psicolgicos de una organizacin que pueden

usarse para predecir lo que suceder con sus activos financieros en un periodo de cinco

aos. (Hofstede: 1999, 55).

Hoy en da no basta con producir bienes ni crear marcas: las culturas de las

empresas tienen que ser hoy lo suficientemente innovadoras como para generar

experiencias, crear relaciones y disear servicios para que sus consumidores se sientan

nicos. Hoy en da los consumidores y clientes estn tan bien informados y demandan

tanto de una determinada marca que es necesario producir cosas adicionales y

diferenciarse claramente de su competencia a travs de los servicios, las relaciones y las

experiencias que se brinde a los consumidores (Parra: 2000, 32).

Pero no slo los consumidores deben sentirse nicos, los empleados tambin

deben ser los beneficiados dentro de las organizaciones. No basta con generar

experiencias innovadoras a los clientes, los empleados tambin deben experimentarlas

por medio de procesos internos que les hagan sentirse vivos e inteligentes dentro de sus

lugares de trabajo. La bsqueda constante de capacidades internas, la comunicacin de

nuevos conocimientos y las formas de relacionarse dentro de los procesos de

socializacin en las empresas son elementos que aportan valor agregado y hacen a las

empresas ms competitivas. Toda persona es capaz de aportar a la innovacin y esta

debe ser promovida desde los altos mandos de la compaa por medio del liderazgo y la

comunicacin.

B. FUNDAMENTACION METODOLOGICA

1. Cmo va a realizar la investigacin?

Realizar una investigacin terica sobre los temas relevantes a la cultura

organizacional y a la innovacin revisando diferentes perspectivas y casos exitosos

que muestran la importancia de adoptar prcticas innovadoras en las empresas, que

se conviertan en parte de la cultura organizacional. Luego de recopilar toda la

informacin terica, realizar un estudio y anlisis en la empresa colombiana Quala

S.A. sobre su historia, cultura organizacional y las opiniones de sus empleados.

2. Qu actividades desarrollar y en qu secuencia?

Recopilar toda la bibliografa necesaria y har una seleccin de los documentos y

libros ms relevantes para la investigacin. Luego har un anlisis y segmentacin

por temas para luego decidir la forma como los presentar dentro del trabajo.

Seguido, realizar la investigacin en la empresa Quala S.A. sobre cada uno de los

aspectos de la cultura de la empresa; como son su historia, logros, retos, valores,

creencias, metas y programas corporativos, para luego transcribir las percepciones

recogidas y presentar un anlisis. La intencin, es presentar un caso empresarial

colombiano que refleje lo mencionado a lo largo de la primera parte del trabajo.

Finalmente, realizar las conclusiones.

13

3. Bibliografa bsica

lvarez de Mon, I. (2006). "Innovacin efectiva: el reto del lder de hoy", En revista

Harvard Deusto Business Review. No 51.

Costa, J. (2004), DirCom on-Line, La Paz, Design Grupo Editorial.

Cerril, D. (2007). "Innovation at Google" [Videoconferencia], En

http://www.youtube.com/watch?v=2GtgSkmDnbQ

Conrad, C y Scott Poole, M. (2005). Strategic Organizational Communication in a

Global Economy Sixth edition. Thompson Wathsworth.

Dvila L, de Guevara C y Bernal, E. (2000). Innovacin y cultura de las

organizaciones en tres regiones de Colombia, Bogot, Conciencias.

Dressles., D y Carns, D. (1969) Sociology, the study of human interaction, Nueva

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Drucker, P. (1985), "The Discipline of innovation". USA, En Revista Harvard Business

Review on Breakthrough Thinking, Harvard Business School Press.

Drucker, P. (1985) La Innovacin y el empresario innovador: La prctica y los

principios, Barcelona, Norma.

Edersheim, E. (2007), Enseanzas de Peter Drucker, Consejos finales del padre de la

administracin moderna, Mxico D.F., McGraw-Hill Interamericana.

Fleming, L y Marx M. (2007). "Gestionar la innovacin en mundos reducidos", En

revista Harvard Deusto Business Review. No 154.

Garca, lvarez, C. M. (2006, enero - abril) "Una aproximacin al concepto de Cultura

Organizacional", Bogot, En Revista Universitas Phsycologica, pp. 163 - 174.

Govindarajan, V y Trimble, C. (2007). "El ADN de la organizacin: una gua para la

innovacin estratgica", En Revista Harvard Deusto Business Review. No 159.

Hamel, G. (2006). "Innovacin estratgica y creacin de valor", En Revista Harvard

Deusto Business Review. No 52.

Hofstede, G. (1999). Culturas Organizacionales: El software mental, la cooperacin

internacional y su importancia para la supervivencia, Madrid, Alianza.

Hofstede, G. (1980), Cultures consecuences: international Differences in Work-related

values, Sage, Beverly Hills, p.25.

Hofstede, G. y Bond. M.H. (1988), "The confusius concection: From Cultural Roots to

Economic Growth, Organizational Dynamics, pp. 5-21.

14

Kroeber, A.L., Kluckholn, C. (1952), Culture: a critical review of concepts and definitions, en Peabody Museum Paper 47, nm. 1, Harvard University Press, Cambridge, MA, p.181

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Melcrum The Hub for Internal Communicators (2007) "Finding Practical ways to

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Melcrum The Hub for Internal Communicators (2007) "Four Building Blocks of

Culture", [En linea por suscripcion por suscripcion] The Melcrum Insiders Guide Series.

Melcrum The Hub for Internal Communicators (2007) "Communicating to transform

Culture", [En linea por suscripcion] The Melcrum Insiders Guide Series.

Melcrum The Hub for Internal Communicators (2007) "An eight step model for a

succesful change", [En linea por suscripcion] The Melcrum Insiders Guide Series.

Nosnik, Ostrowiak, A. (2005), Culturas Organizacionales, Espaa, Netbiblo.

Parra, Duque, D. (2006), El Hbito de Innovar, Bogot, Aguilar.

Quala S.A. (2008) Quala.

Revista Dinero, 2008, 1 de agosto de 2008. p. 28

Rodrguez, Luna, R. (2005), Cultura de la innovacin y la gestin tecnolgica para el

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Valds, L. (2004). Innovacin El arte de inventar el futuro, Bogot, Norma.

Van Langenhove. L. Social Sciences and innovation, OECD (Organization for

economic co-operation and development)

Weber, M. (2004), Economa y Sociedad. Mxico, Fondo de Cultura Econmica.

15

Tabla de Contenido

Introduccin P. 16

Captulo 1. Aproximaciones conceptuales a la cultura organizacional P. 19

1.1 Algunas dimensiones de la cultura P. 24

1.2 Unas miradas a las estrategias culturales de la organizacin contempornea P. 27

1.3 Una revisin a la dimensin social P. 29

1.4 Cmo potenciar la cultura organizacional? P. 31

Captulo 2. La innovacin en el contexto empresarial. Historia y perspectivas P. 34

2.1 Fuentes de la innovacin P. 36

2.2 Desde Frederick Taylor hasta nuestros das P. 37

2.3 Algunos aspectos de contextualizacin para la innovacin P. 40

2.4 La innovacin desde la perspectiva del individuo P.41

2.5 La innovacin pensada como estrategia para la creacin de valor agregado. P45

2.6 Condiciones para el surgimiento de una estrategia. P. 47

Captulo 3. Apreciaciones y algunas formas de innovacin. P. 49

3.1 Las dimensiones del liderazgo y de la comunicacin en la innovacin. P.55

Captulo 4. La innovacin en Colombia. Estudio a profundidad del caso Quala

S.A. empresa orgullosamente colombiana. P. 60

4.1 reas de la compaa. P. 63

4.2 Historia de la empresa. P. 64

4.3 Historia Quala internacional. P. 71

4.4 Logros de la empresa. P. 74

4.5 Las marcas ms reconocidas y sus eslganes. Comunicacin dirigida a pblicos

externos. P. 75

4.6 Cultura Quala. Comunicacin dirigida a pblicos internos. P. 80

4.7 Esquema de cultura Quala. P. 81

4.8 Discursos corporativos. P. 99

4.9 Interacciones y percepciones de empleados en Quala S.A. P. 99

4.9.1 Grupo focal. P. 99

Captulo 5. Conclusiones. P. 103

Anexos. P 107 -110 112 114 - 117

Referencias. P. 119

16

Introduccin

Mi deseo al investigar y realizar el presente trabajo de grado, surge de la

necesidad de encontrar respuesta a la pregunta sobre cmo potenciar prcticas

innovadoras desde la cultura organizacional, para lograr la adaptacin y creacin de

nuevos procesos organizacionales capaces de generar valores agregados a la

organizacin y a los colaboradores; as como de ver el papel fundamental que la

comunicacin juega a lo largo del proceso ya sea de cambio, adaptacin, consolidacin

o replanteamiento de lo que significa y es la cultura empresarial para una organizacin

y cada uno de sus colaboradores.

El presente trabajo consta de dos partes: La primera, un marco terico en donde

se presenta el desarrollo de los conceptos y temas referentes a la cultura organizacional

y a la innovacin, encontrando diferentes perspectivas desde la teora y la prctica en lo

referente a las organizaciones y sus procesos culturales y sociales. A su vez, se

presentarn casos de empresas con diferentes formas de pensar y hacer las cosas, as

como las teoras de los estudiosos ms influyentes dentro del campo de las

organizaciones, como son los aportes de Peter Drucker, quien aborda el fenmeno

histrico de la innovacin y sus innumerables perspectivas y posibilidades; o Geert

Hofstede, quien estudi la cultura desde una perspectiva general para llevarla al mbito

organizacional.

La segunda parte del trabajo, es un estudio de caso realizado en la empresa

colombiana Quala S.A., poco conocida por el pblico, pero cuyas marcas no son

ignoradas por los consumidores. Veremos la historia, filosofa, todos los valores y

creencias de la empresa; as como el tipo de personas que desean dentro del lugar de

trabajo, que sintetizan la forma como llevan a la prctica lo mencionado en el marco

terico y representan lo que es y significa el esquema de la Cultura Organizacional

Quala S.A.

Toda la informacin que menciona aspectos histricos, culturales, de marcas y de

programas internos y externos de la compaa, fue tomada de documentos propios de la

17

organizacin, as como de conversaciones y grupos focales realizados con empleados

de diversas reas de la empresa.

Cultura organizacional e innovacin son dos conceptos que se relacionan entre s,

ya que cultura organizacional puede entenderse como la suma total de cmo una

organizacin ejecuta todo lo que tiene que hacer para cumplir con sus propsitos o

misin (Snchez: 2007, 5); y la innovacin, por su parte, es todo aquello que permite la

introduccin de elementos nuevos ya sean estos de conocimiento, tecnologa o de

prcticas sociales dentro de las empresas.

Mi inters por asociar estos dos temas dentro del estudio de las prcticas que se

viven hoy en el mundo a nivel de las organizaciones, radica a su vez, en la necesidad de

ver un marco que presente a las culturas organizacionales innovadoras como aquellas

capaces de generar para s mismas un valor no slo de tipo econmico, sino a su vez

social.

El proceso de investigacin desde su inicio fue muy enriquecedor y estimulante

desde el punto de vista terico, ya que la cantidad y la diversidad de fuentes

consultadas, me revelaron ideas y perspectivas amplias sobre el tema. Slo fue hasta

iniciada la materia Trabajo de Grado, cuando decid ampliar el objeto de estudio y

llevarlo a un caso particular de empresa, y si sta resultaba ser colombiana, mucho

mejor. A partir de ah comenz la bsqueda de dicha empresa que cumpliera con los

requisitos desde el punto de vista cultural e innovador. As, logr el permiso para entrar

a investigar la empresa Quala S.A., una organizacin orgullosamente colombiana que

nunca haba escuchado, pero que sus marcas no me eran indiferentes.

De esta forma, el presente trabajo fue pensado en sus inicios como reflexin

meramente terica, y luego pas a convertirse en mucho ms que eso, ya que logr

encontrar y adentrarme en una compaa que me aport aspectos muy diferentes a los

tericos, y me permiti ver que stos se pueden convertir en elementos prcticos

palpables.

18

Debo aclarar que el presente trabajo de grado es exploratorio y no pretende dar

una respuesta definitiva acerca de la cultura de la innovacin como generadora de valor

en las empresas. Asimismo, el camino de anlisis que tom al realizar la investigacin

se centr ms en la metodologa descriptiva que en el anlisis estadstico, ya que

considero esta va vlida como punto de partida hacia una segunda fase investigativa,

en donde se permita incluir anlisis cuantitativos de gran envergadura.

La perspectiva que tiene el presente trabajo, es presentar un modelo empresarial

que no es el nico capaz de generar valor a las empresas o al elemento social de la

organizacin, pero que se puede constituir, desde mi punto de vista, en la opcin ms

apropiada y conveniente para quien busca crear culturas corporativas orientadas al

cambio y al pensamiento diferenciador. A su vez, mi satisfaccin sera muy grande al

saber que el presente trabajo pueda servir como punto de partida a otros investigadores

y apasionados por el tema, ya que el caso presentado no es el nico existente, y la teora

es muy amplia y en permanente crecimiento.

19

Capitulo 1

Aproximaciones conceptuales a la cultura organizacional

El mundo globalizado enfrenta un rpido aceleramiento de avances tecnolgicos

que cada ao sorprenden con nuevos mtodos y formas de comunicacin entre personas

y empresas, donde la informacin es un bien por excelencia al que todos tienen acceso,

y el conocimiento y formas de organizacin humana son una herramienta indispensable

para agregar valor a las organizaciones y a la sociedad.

El uso adecuado de estos avances, y las correctas prcticas en el manejo y

distribucin de la informacin en las organizaciones, son componentes que influirn

decisivamente en los comportamientos de los miembros que componen las

organizaciones, aportando sentido a sus prcticas laborales individuales y grupales. En

este escenario, las culturas empresariales y la innovacin servirn de elemento

generador de significado a travs de misiones, filosofas y pautas de comportamiento

que aportarn valor no slo a las empresas, sino tambin a las personas que las

constituyen. La misin y filosofa organizacionales son el paralelo a nivel colectivo de

la bsqueda individual por el sentido a la vida. (Nosnik: 2005). Sin una misin clara

que apunte hacia dnde se estn dirigiendo los esfuerzos y que se fundamente en

valores y principios claros para todos y cada uno de los integrantes de la organizacin,

ser difcil lograr el cumplimiento de metas, consolidar una identidad propia y ser

capaces de trabajar de diferentes maneras por medio de prcticas innovadoras.

Las culturas organizativas o corporativas han sido tema de moda desde 1980. En

ese momento las publicaciones especializadas en direccin de empresas comenzaron a

popularizar la nocin de que la excelencia de una organizacin est contenida en las

maneras comunes en las cuales sus miembros han aprendido a pensar, sentir y actuar.

La cultura corporativa es un concepto holstico blando, pero de presumibles

consecuencias duras. Son los activos psicolgicos de una organizacin que pueden

usarse para predecir lo que suceder con sus activos financieros en un periodo de cinco

aos. (Hofstede: 1999, 55).

20

Esto es ver que las empresas no slo son para generar capital e ingresos; antes

bien, son espacios en los que se socializa constantemente con personas que tienen casi

siempre las mismas necesidades. Los empleados no son mquinas que realizan labores

de manera automtica, sino seres humanos que piensan y tienen sentimientos, y por

consiguiente grupos humanos que estn en permanente cambio. Es de suma

importancia reconocer que los activos psicolgicos de una organizacin son tan

importantes como los financieros.

Ah radica la importancia de una cultura organizacional en las empresas, ya que

sta aporta los elementos necesarios para hacer que los integrantes de la organizacin se

identifiquen y adopten los valores y comportamientos establecidos por dicha cultura.

Esta cultura tambin es la que infunde la capacidad de adaptacin a entornos

cambiantes o adversos en donde pueda haber incertidumbre y confusin, periodos a los

que ninguna organizacin es inmune.

Para lograr efectos de cohesin interna y un entendimiento compartido por los

miembros de las organizaciones sobre lo que significa la cultura de la empresa, la

comunicacin resulta ser el motor estratgico que difunde los aspectos ms importantes

de la misma; la comunicacin emite los mensajes, orienta, recrea y refuerza lo que la

cultura significa para la labor empresarial y para colaboradores. El grado de

importancia que atribuye una empresa a la difusin de la cultura organizacional y a la

comunicacin de la misma, influir de manera decisiva en la forma como los

empleados entiendan los mensajes y los hagan propios. Para lograr difundir

exitosamente la cultura organizacional, la comunicacin se constituye como la

herramienta ms importante.

Se pueden identificar cuatro elementos bsicos que construyen bloques en la

cultura de una organizacin. Lderes, gerentes, supervisores y empleados, son quienes

deben formular, integrar y administrar los cuatro elementos para crear una vvida y

exitosa cultura, siendo estos:

21

1. Estrategia: Establece de qu manera los recursos van a ser enfocados y

aplicados para cumplir la misin de la organizacin.

2. Estructura: Determina cmo la organizacin se va organizar para llevar a

cabo la estrategia y asegurar que la misin sea cumplida.

3. Personas: Sirven dentro de la estructura para llevar a cabo el trabajo

requerido

4. Procesos: Se conforman de procedimientos y prcticas. Cmo la

organizacin funciona y lleva a cabo su trabajo. (The Hub for Internal

Communicators: 2007, 5)

Los anteriores bloques conforman lo que la organizacin es: gente, procesos,

estructuras y estrategias.

Podemos distinguir tambin, entre los autores que se encargan de culturas

corporativas, 2 grupos: los que consideran la cultura como algo que la organizacin

tiene, y los que la consideran como algo que la organizacin es (Smircich: 1983). El

primer punto de vista conduce a un planteamiento analtico y a una preocupacin por el

cambio; predomina entre los directivos y los consultores de direccin. El segundo, sirve

de base a un planteamiento sinttico y a una preocupacin por la comprensin, y se

encuentra casi exclusivamente entre los estudiosos puros. (Hofstede: 1999, 295).

Es importante saber que el ncleo de lo que significa la cultura organizacional,

son los valores y las percepciones compartidas de las prcticas cotidianas que poseen

los integrantes de una organizacin.

Cuando lo que una organizacin busca son programas de cambio, los

comunicadores organizacionales pueden agregar valor a la hora de comunicar estos

valores a travs de talleres de participacin que involucren funciones adicionales para

grupos administradores y empleados de todo nivel en la organizacin. Para asegurarse

de que el cambio cultural afecte a cada parte de la organizacin, es importante entrenar

los valores principales, con secciones de empleados que en adicin a sus labores

22

funcionales, trabajan con sus equipos pares facilitando talleres de valores entrenando y

apoyando a la gente a que ponga esos valores en accin.

Establecer una red de valores primordiales a travs de la poblacin de empleados

ayuda a estimular el apoyo ms rpidamente y a acelerar la adopcin de

comportamientos adecuados a lo largo de la organizacin. (The Hub for Internal

Communicators: 2007, 8)

Cabe decir, que muchos de los fracasos de las empresas dentro de cualquier sector

productivo tienen races profundas en la carencia de culturas organizacionales

innovadoras que permitan a los empleados ver las cosas de manera diferente.

En Colombia, la carencia de una cultura de la innovacin explica la debilidad del

sistema educativo, y la poca proyeccin pas en el escenario mundial de la nueva

sociedad del conocimiento, por tanto, se requiere una nueva clase empresarial que

promueva la creatividad, que incorpore la innovacin, la productividad y la calidad a

sus estrategias de negocios (Bernal, Guevara: 2000, xiii). Esto muestra por qu los

pases que invierten y dedican ms tiempo, recursos e investigacin en prcticas no slo

enfocadas a la transformacin de materias primas, sino a la creacin e innovacin de

prcticas y productos son ms competitivos.

Las naciones lderes en el nuevo milenio basarn su crecimiento en un proyecto

social de competitividad sostenible, una visin de largo plazo fundamentada en el

dominio del conocimiento (Bernal, Guevara: 2000, xiii). Pero el conocimiento no es

solo lo que podemos llegar a saber y que puede estar a nuestra disposicin en cualquier

momento; es importante la forma como los administramos y lo hacemos llegar a

quienes estn ms cerca de nosotros, a los trabajadores y colaboradores, y esto se logra

por medio de la comunicacin, herramienta indispensable para fomentar la cultura

dentro de una empresa.

En Colombia se sita el creciente inters empresarial por la cultura de las

organizaciones en el contexto de los cambios ocurridos en la economa colombiana

23

durante los ltimos diez aos, enfatizando el papel de la tecnologa gerencial como un

recurso a disposicin de los empresarios y gerentes para enfrentar las circunstancias

cambiantes en el escenario econmico y empresarial (Bernal, Guevara: 2000, 3)

En el contexto de estos cambios a nivel mundial en la ltima dcada del siglo XX,

Colombia est en plena transicin de un modelo proteccionista de desarrollo hacia el

modelo de economa abierta, globalizacin, desregulacin y privatizacin. (Guevara:

2000, 15). Es en estos escenarios donde se hace indispensable generar prcticas

diferenciadas que aporten valor a las empresas y a sus empleados para hacerlas ms

competitivas.

Lo anterior trae consigo desafos y retos muy grandes para los gerentes y

empresarios colombianos, quienes tendrn que adaptarse a los entornos cambiantes e

incorporar nuevos criterios y prcticas de desempeo empresarial dentro de sus

estrategias. Es as como competitividad, globalizacin, innovacin, calidad, alianzas

estratgicas, capital humano, informtica, cultura organizacional, tica empresarial y

responsabilidad social, aparecen como temas del repertorio de los gerentes y sus

patrones, los empresarios (Guevara: 2000) y los investigadores.

Cabe decir, desde una perspectiva ms amplia, que cada sociedad o nacin tiene

una cultura propia que influye en el comportamiento de las personas y de las

organizaciones. La cultura de una sociedad comprende los comportamientos, hbitos,

usos y costumbres, cdigos de conducta, tradiciones y objetivos que se aprenden de las

generaciones anteriores, que son impuestos por los miembros actuales de la sociedad y

que son transmitidos sucesivamente a las nuevas generaciones.

Cada persona, desde el momento que nace, va interiorizando y acumulando de

manera gradual los efectos de la cultura por medio del proceso de educacin y

socializacin. La cultura se basa en un fundamento de vida que se sustenta en la

comunicacin, los patrones, los cdigos de conducta y las expectativas compartidas.

(Dressles, D Carns, D: 1959, 56,57). Estas influencias son el resultado de variables que

24

afectan la cultura, como son los factores econmicos, polticos y jurdicos. (Kroeber,

A.L., Kluckholn: 1952, 181).

Las variables nacionales y socioculturales tambin afectan el entorno en que se

desarrollan y perpetan las variables culturales. A su vez, estas variables culturales

determinan las actitudes bsicas relativas al trabajo, el tiempo, el materialismo, el

individualismo y el cambio (Hofstede: 1980, 25). Dichas culturas afectan la motivacin

y las expectativas que las personas depositan en el trabajo y en las relaciones grupales, y

stas influyen en los resultados que se pueden esperar de cada persona.

Adems de lo anterior la cultura condiciona e influye considerablemente en las

interacciones entre las personas y el proceso de comunicacin. (Chiavenato: 2005, 159).

1.1 Algunas dimensiones de la Cultura

Geert Hofstede, estudi las relaciones entre las culturas nacionales y las

organizacionales, y con la intencin de evaluar las dimensiones culturales de 50 pases,

realiz una investigacin que incluy ms de 116.000 personas. La idea era conocer

cmo influyen los valores bsicos de cada pas en el comportamiento organizacional.

Hofstede tom cinco dimensiones: distancia de poder, aversin por la incertidumbre,

individualismo o colectivismo, masculinidad o femineidad y proyeccin a largo plazo

(Hofstede: 1988, 5-21).

Miremos de forma ms atenta lo que encontr en sus investigaciones:

1. Distancia de poder: Se refiere a la posicin ante la autoridad. Precisa la medida

en que una sociedad acepta las desigualdades que existen en las instituciones en cuanto

a la distribucin del poder entre los jefes y los subordinados, en razn de las relaciones

jerrquicas. La sociedad determina la medida en que los subordinados aceptan las

diferencias de poder. En esta dimensin, Malasia y Mxico, presentan los tramos ms

grandes, mientras que Alemania y Austria los ms pequeos. Cuanto ms amplia sea la

distancia, tanto ms querrn las personas tener jefes autocrticos e impositivos.

25

2. Aversin a la incertidumbre: Corresponde al deseo de tener estabilidad. Define

la medida en que las personas de una sociedad se sienten amenazadas por situaciones

ambiguas. Los pases que tienen un grado importante de aversin por la incertidumbre

como Japn, Portugal y Grecia, suelen tener leyes y procedimientos estrictos que las

personas deben respetar, y que dan lugar a que exista un fuerte sentimiento nacionalista.

En el contexto de los negocios, esta dimensin da por resultado reglas y

procedimientos formales diseados para proporcionar mayor seguridad y estabilidad en

la carrera, adems de empleos estables y vitalicios. Los administradores suelen tomar

decisiones que entraan poco riesgo y los trabajadores tienden a ser poco agresivos. En

pases con mucho menor grado de aversin por la incertidumbre, como Dinamarca,

Inglaterra y Estados Unidos, el nacionalismo es menos acentuado y las protestas

nacionalistas casi no son toleradas. Las actividades de las organizaciones son menos

estructuradas y menos formales, los administradores corren ms riesgos y existe mucha

movilidad en el trabajo.

3. Individualismo o colectivismo: Representa el predominio del individualismo o

del colectivismo en la sociedad. El individualismo muestra la tendencia de las personas

a concentrarse enormemente en s mismas y en sus familias, y a pasar por alto las

necesidades de la sociedad. En los pases que privilegian el individualismo como

Estados Unidos, Inglaterra y Australia, la democracia, la iniciativa individual, la

competencia y la adquisicin son aspectos muy valorados, las relaciones de las personas

en las organizaciones son enteramente independientes del nivel emocional, pero no del

econmico. En pases como Paquistn y Panam, que son muy poco individualistas

donde predomina el colectivismo existen patrones sociales como la dependencia

emocional y el sentimiento de pertenecer a la organizacin, as como una fuerte creencia

en las decisiones grupales.

Las personas de un pas colectivista, como Japn, conceden mayor crdito al

grupo que al individuo, y su colectivismo ejerce control sobre los miembros

individuales por medio de presin social y del temor a la humillacin. La sociedad

26

colectivista valora la armona, mientras que las culturas individualistas hacen hincapi

en el respeto personal, la autonoma y la independencia. Las prcticas de admisin y de

promocin en las sociedades colectivistas se basan en el paternalismo, en vez de las

competencias o las capacidades personales, que son tan valoradas en las sociedades

individualistas.

4. Masculinidad o feminidad: Se refiere al predominio de lo masculino o lo

femenino en la sociedad. La masculinidad representa el grado de valores

tradicionalmente masculinos que prevalecen en la sociedad, como la afirmacin, el

materialismo y la poca preocupacin por los dems. En cambio, la femineidad enfatiza

los valores femeninos, como la preocupacin por los dems, las relaciones y la calidad

de vida.

5. Proyeccin a largo plazo: Se refiere a la importancia que se da en una cultura a

la planeacin de la vida a largo plazo en contraste a las preocupaciones inmediatas.

(Chiavenato: 2005, 159-161).

El estudio anterior nos presenta una variable muy importante para el anlisis de

las culturas organizacionales, y se refiere al peso que tiene la cultura nacional para ver

y comprender el comportamiento de la cultura organizacional.

Las culturas nacionales son de gran importancia para las empresas

multinacionales que inician operaciones en nuevos pases ya que stas influyen de

manera considerable en las aspiraciones de los empleados respecto al trabajo y marcan

unas pautas generalizadas de comportamientos que a simple vista pueden no ser

percibidas. Es as como las empresas que operan en diferentes pases y continentes no

pueden aplicar las mismas estrategias de comunicacin que emplean en sus pases de

origen para llevar a cabo el trabajo. Es necesario que cada mensaje emitido hacia dentro

y fuera de la organizacin sea acorde a la cultura interna de sta as como del pas en

donde se est operando.

27

1.2 Unas miradas a las estrategias culturales de la organizacin

contempornea.

Cada da se impone con ms fuerza en las organizaciones la necesidad de

reconducir, o de incorporar la cultura corporativa que conviene, la estrategia y objetivos

de la empresa, as como los vehculos, medios, mensajes, soportes y eventos de su

implantacin permanente.

La cultura es un componente de la identidad de la empresa, y por eso mismo, un

factor de cambio y de diferenciacin, tanto en el interior de la organizacin entre

grupos, como en el exterior, entre empresas y ante el mercado y la sociedad. A

principios de los aos ochenta la prctica de los cambios culturales se empez a

difundir, por medio de los consultores o de los investigadores muy orientados hacia la

intervencin (Peters y Watrermann, Deal & Kennedy, Schein, Kilmann,).

Comunicacin con destino a los miembros de la empresa:

Con mucha frecuencia en las sociedades europeas, los departamentos que editan la

prensa al interior de la empresa (Comunicacin y Recursos humanos) deben venderlas

realmente a las unidades operativas, lo que los incita a producir publicaciones tiles.

Hablan a la vez de las iniciativas de la empresa cara al exterior (la investigacin, los

estudiantes, los jvenes), de la vida en la empresa (veinticuatro horas de la vida de un

gestor comercial), de las innovaciones tcnicas, de los objetivos estratgicos y los

resultados financieros. Pero todos estos temas estn tratados de modo que hacen resaltar

los valores culturales que quiere promover la empresa.

A diferencia de lo que se puede observar en los pases escandinavos y

centroeuropeos, en los pases latinos se tiene una tendencia equivocada a considerar la

comunicacin interna como una cosa que funciona por s sola y que es algo lgico y

natural. Muchos cuadros de empresa incluso desconfan, y hasta desprecian un excesivo

refinamiento o demasiada insistencia en esta materia. (Costa: 2004).

28

La estrategia cultural sugiere que los humanos son seres emocionales y que

sentimientos de conexin y comunidad son aspectos importantes de toda estructura

social, incluyendo las organizaciones. Los lazos emocionales, tanto para la

organizacin como para los compaeros de trabajo, son influencias poderosas para que

la gente decida actuar y comunicarse en el trabajo. Las estrategias culturales no ignoran

la individualidad o la racionalidad, de hecho sugieren que los empleados elaboren

estrategias razonables de eleccin basadas en sus creencias individuales, valores, y

procesos de creacin de sentido. Motivar y controlar el comportamiento de los

empleados depende de persuadirlos a aceptar las principales creencias de la

organizacin, valores y marcos de referencia como si fueran propios. Crear un sentido

de comunidad dentro de un grupo es descrito como un medio primario para administrar

las tensiones entre las necesidades individuales y las de la organizacin (Conrad, Poole:

2005, 156).

Aunque la mayora de los defensores de las estrategias de culturas

organizacionales se sentan cmodos con las concepciones relacionadas al diseo

organizacional (Martin: 1992) descentralizacin y participacin, los asuntos de diseo

organizacional tenan poca importancia para ellos. Los valores, creencias, lenguaje,

smbolos y sistemas de significado que mantienen a la organizacin unida son mucho

ms significativos. Inicialmente argan que las culturas organizacionales podan ser

administradas estratgicamente, y fcilmente. La alta gerencia slo deba comunicar

persuasivamente los principales valores de la organizacin a todos los empleados y

proveer beneficios tangibles e intangibles a los empleados que actuaran de acuerdo con

esos valores. Eventualmente, una cultura fuerte homognea y armoniosa emergera,

una en la cual los empleados de toda la organizacin sin importar el rango, tareas, redes

de relaciones interpersonales, o roles formales, compartiran las mimas metas, tendran

la mismas clase de sentimientos acerca de la organizacin, e interpretaran la cultura de

la misma manera. Esta cultura fuerte sera la clave para el control gerencial, el

compromiso de los trabajadores y la efectividad organizacional.

Sin embargo, los estudios de las culturas organizacionales pronto descubrieron

que la realidad era mucho ms complicada de lo que las teoras de la administracin

29

cultural sugeran. Las organizaciones se componen de seres humanos pensantes activos.

A veces los empleados interpretan los intentos gerenciales de moldear creencias,

infundir creencias, y manipular las percepciones y emociones como actos ofensivos y

manipuladores. En algunos casos, se pueden resistir incluso a los cambios positivos en

la cultura de la organizacin, y generalmente hace la administracin de la cultura o los

planes de cambios culturales muy difciles. Incluso si una cultura fuerte existe, no todos

los empleados irn a participar en ella de igual manera. Los empleados tienden a formar

lazos de comunicacin con gente que comparte su mirada de la organizacin.

Diferentes subculturas emergen como grupos de personas a quienes su interpretacin

compartida de la organizacin los ayuda a unirse y separarse de otros grupos de

empleados. Consecuentemente, es ms probable que una organizacin se componga de

muchas y diferentes subculturas que de una cultura homognea conscientemente

definida y guiada por la alta gerencia (Conrad, Poole: 2005, 157).

1.3 Una revisin a la dimensin social

La incorporacin de la cultura organizacional como uno de los temas del

repertorio gerencial, tanto en el sector pblico como el privado, es un indicio de que

comienza a abrirse paso, en diversos sectores, un entendimiento del carcter social de la

actividad empresarial. La empresa como cualquier organizacin debe concebirse no

solamente como un sistema tcnico y procedimental, sino como un sistema social

abierto, en constante interaccin con la sociedad, en el que se tejen relaciones sociales

entre los agentes que la componen (Guevara: 2000, 11). Toda empresa est compuesta

por individuos y son ellos quienes la llevan al xito o al fracaso; stas estn dentro de la

sociedad y socializan con otras empresas y personas mientras realizan sus labores

cotidianas.

Existe el postulado de una sociologa capaz de atender tanto las configuraciones

sociales duraderas, como a los hilos invisibles que atan y desatan a los individuos entre

s. Que ligan y separan a todos con todos, y estudia los efectos y las acciones

recprocas: el hacer y el padecer que se manifiestan en las relaciones sociales (Simmel:

2002, 16). Existen elementos subjetivos que inciden en el comportamiento de los

30

individuos y de los grupos, elementos que segn Elton Mayo, configuran patrones de

interaccin implcitos en los grupos. (lvarez: 2006, 163).

En este sentido, la cultura organizacional nos muestra que existen organizaciones

donde los elementos de su cultura son invisibles y difcilmente identificables en el

marco de interacciones y de conocimientos que llevan a cabo los miembros de la

organizacin en el da a da. Y esto me lleva a la pregunta: cul es el nivel de

rendimiento y productividad, de satisfaccin personal y grupal, as como de coherencia

interna, que puede generar una cultura donde las conexiones que atan a los individuos

entre s son confusas, difcilmente percibidas y sujetas a la especulacin, el rumor y la

normatividad tcita? La sociedad no es una sustancia nada concreto en s misma, sino

un acontecer, la funcin del recibir y efectuar del sentido y de la configuracin de uno

respecto al otro (Simmel, 2002: 34). Es necesario que las relaciones, los valores y los

comportamientos adecuados y convenientes entre los individuos de una organizacin

sean claros y abiertos para no caer presas de la incertidumbre y la confusin. Entre ms

claridad haya sobre cul es la cultura, filosofa, misin y valores de la empresa,

asimismo ser ms fcil lograr el cumplimiento de metas a corto y largo plazo.

Los grandes cambios en la historia en cuanto a sus estratos realmente efectivos

son los de las formas sociolgicas, es decir, cmo los individuos y los grupos se

comportan entre ellos, cmo el individuo se comporta frente al grupo, cmo las

acentuaciones de los valores, las acumulaciones y las prerrogativas se mueven como

tales entre los elementos sociales (Simmel: 2002).

De esta forma, el cambio de una cultura organizacional a otra es posible por

medio de la comunicacin de esos valores y principios. Un ejemplo podra ser la

innovacin, donde siempre hay cambio de paradigma, sea este moderado o drstico, su

funcin es la de introducir una nueva mirada a algo, adaptarlo al entorno, eliminarlo o

crearlo, para de eso obtener un beneficio. Dentro de las culturas organizacionales, la

innovacin puede funcionar como motor para que estas sean menos reticentes al

cambio y a las situaciones inesperadas, a la incertidumbre, dispuestas a aprender en

31

todo momento y abiertas a las ideas, a que los miembros cambien su manera de pensar

tradicional por una ms dinmica, flexible e innovadora.

En tanto, Georg Simmel (2002, 34) se pregunta qu ocurre a las personas, segn

qu reglas se mueven, no en tanto despliegan la totalidad de sus existencias

individuales que se puede captar, sino en tanto forman grupos y son determinados por

esta existencia de grupo debido a los efectos ejercidos recprocamente? Una posible

respuesta al interrogante, y hablando de grupos como organizaciones, sean estas

pblicas, privadas, o de cualquier ndole, podra estar en la cultura de dicho grupo. La

cultura organizacional aporta sentido a la existencia del grupo dentro de una

organizacin, y refuerza la actividad de sus miembros. Esta puede ser la encargada de

impulsar valores y principios como la innovacin, y de promover actividades

encaminadas a crear sentido no solo personal sino grupal dentro de organizaciones.

El conocimiento de las ciencias sociales determinar cada vez ms quin ser ms

competitivo. Brown y Duguid, (2000) recientemente hicieron un caso de estudio,

resaltando que, desde que la informacin es absorbida por las relaciones sociales y las

instituciones, la administracin del conocimiento se debe centrar tanto en la dimensin

social como en la dimensin tecnolgica (Van Langenhove: 2000).

1.4 Como potenciar la cultura organizacional?

Para responder a esta pregunta, me he apoyado en Melcrum, una organizacin

global en red para comunicadores organizacionales que se encarga de investigar y

entrenar a profesionales en todo el mundo.

El comit editorial de Melcrum, llamado The Hub for Internal Communicators,

dice que para generar un proceso de cambio es importante primero conocer lo que este

significa dentro de la empresa, por qu se va a realizar, quines sern los involucrados,

y tener un plan bien trazado acerca de qu es lo que se quiere comunicar a los

32

empleados. De esta forma, distinguen aspectos claves para tener en cuenta si se est

pensando en moldear la cultura organizacional de una empresa:

1. Aclarar los requerimientos y las definiciones: Estar seguro que el cambio

cultural es lo que se necesita, y ser especfico acerca de las definiciones. Asegurarse de

que todos los involucrados dicen lo mismo cuando se refieren al trmino cultura. Es

indispensable asegurarse de que hay compromiso desde lo ms alto.

2. Trazar objetivos realistas: Es pensar en trminos de tratar de cambiar

aspectos de la cultura existente en lugar de tratar cambiarla por completo. La cultura se

basa en aos de historia y se ve en cada aspecto de la organizacin.

3. Establecer un acercamiento en conjunto: Acordar cmo se trabajar en

conjunto con reas como Gestin Humana, Mercadeo, Operaciones y Estrategia. Y a su

vez considerar la formacin de grupos o equipos especficos

4. Entender la cultura existente: Usar una auditora cultural para entender

qu dirige los comportamientos de las personas, y asegurarse de que se est trabajando

en cultura (largo plazo, difcil de cambiar) y no clima (corto plazo, influenciada por

recientes eventos).

5. Alinear a los lderes: Esto ayuda a que los lderes entiendan los valores

que se necesitan cambiar y trabajar, y lo que significa en trminos prcticos para ellos y

sus equipos. Es necesario ser claros acerca de la responsabilidad que se tiene en la

comunicacin y hacer que acten de acuerdo a eso. La cultura se trata de

comportamientos, y por ello, resulta adecuado usar sesiones interactivas y ejercicios

que ayuden a los empleados a trabajar acerca de cmo ellos aplicaran los valores en

escenarios reales del da a da. Es muy importante reconocer y celebrar los xitos, as

como construir un cuerpo de historias para ayudar a la gente entender lo que se ve

como comportamientos que ayudan y los que no.

6. Considerar las necesidades de las subculturas: Como ya lo

mencionbamos, las culturas nacionales y regionales pueden interpretar los valores de

maneras diferentes y usar sistemas e infraestructuras de forma diferente, para lo cual es

33

necesario proveer mensajes para comunicarlos en formas que sean relevantes y

apropiados para sus equipos, as como ser claros hasta dnde se quieren promover

aspectos de una cultura global o enfatizar su identificacin con subculturas especficas.

7. Atravesar la distancia: El cambio cultural es sistemtico y toma tiempo,

se necesita paciencia y perseverancia. Es necesario usar focus groups peridicamente,

entrevistas o encuestas para revisar el progreso y entender dnde se necesitan hacer las

cosas de manera diferente. (The Hub for Internal Communicators: 2007)

Hay algo que se debe tener en cuenta tambin, y es la certeza de a qu tipo de

cultura se quiere llegar y cul ser su valor principal o diferenciador para que de ah en

adelante, muchas de las estrategias y valores giren en torno a ste. El presente trabajo se

centra en la cultura organizacional centrada en la innovacin como valor principal en

cuanto a todos los aspectos de la actividad laboral. Una organizacin que es

innovadora, es abierta a las ideas, a las personas y a todo aquello que pueda aportar

valor no solo econmico sino tambin social. Las empresas innovadoras se diferencian

del resto porque poseen una forma de ver los problemas, las operaciones de negocios y

organizacionales, desde mltiples perspectivas y con diversidad de enfoques. Su forma

de pensar y actuar, no se basan en frmulas mgicas que siempre han funcionado y

en estructuras rgidas que no permiten el crecimiento personal, el deseo y la motivacin

de pensar ms all; stas, por el contrario, se centran en crear espacios abiertos donde

cada persona es consciente de sus capacidades y se les estimula a que las mejoren; a su

vez, este tipo de organizaciones ven el trabajo no como una forma de ganarse la vida,

sino como una experiencia personal que va ms all.

Son muchas las caractersticas que debe tener una empresa para considerar su

cultura como innovadora. Pero empecemos por ver qu significa la innovacin y cules

son sus orgenes dentro de las organizaciones contemporneas.

34

Captulo 2.

La innovacin en el contexto empresarial. Historia y perspectivas

Durante la poca de la posguerra, la historia de las empresas se caracteriz por

desarrollar un nuevo modelo de negocios basado en la creacin de necesidades para el

hogar. Ya no innovaban slo los cientficos de investigacin en sus pequeos

laboratorios. Ahora innovaban quienes observaban el mercado y el comportamiento de

los consumidores. Comenz tambin la era de la segmentacin de los mercados y los

gerentes de marca fueron complementando paulatinamente el trabajo de los cientficos.

As, de la dcada de los cincuenta hasta la dcada de los ochenta, el marketing y la

publicidad fueron los terrenos predilectos para la innovacin en las empresas (Parra:

2006, 27).

Esos cambios los vemos en todo momento en los mercados de consumo. Los aos

noventa y el comienzo del siglo XXI no han sido diferentes, sin descontar el importante

y radical aporte de las innovaciones tecnolgicas a las industrias, las innovaciones

comerciales han cambiado de forma tal que ya no vemos solamente cmo se venden

productos que sirven para satisfacer necesidades, sino cada vez ms, la creacin de

conceptos son presentados como sustitutos del producto, donde las historias, la fantasa

y las experiencias diferentes de compra son un elemento que transforma los mensajes.

Son prcticas innovadoras de comunicacin hacia fuera que aplican las empresas

dirigidas a sus pblicos en donde el cambio y la innovacin son una constante.

La mayora de lo que ocurre en las innovaciones exitosas no es la feliz ocurrencia

de una iluminacin ciega o interna, sino ms bien, la cuidadosa implementacin de una

espectacular pero sistemtica disciplina administrativa. En el corazn de esa disciplina

se encuentra el conocimiento de hacia dnde buscar oportunidades para innovar y cmo

identificarlas. El trmino innovacin, no se refiere al tamao o edad de una empresa,

sino a una clase de actividad. En el centro de esa actividad est la innovacin: un

esfuerzo por crear de manera decidida y enfocada, el cambio en el potencial social o

econmico de las organizaciones (Drucker: 1985, 67).

35

La anterior es una aproximacin al ejercicio de entender la importancia de la

innovacin dentro de las compaas y cmo esta no slo surge de la mente de grandes

genios sino del trabajo en conjunto de las diferentes ramas del saber. Innovar no es

tanto una actividad que surge de la nada, es ms bien una prctica que aprovecha el

entorno y sus cambios para relucir y crear. Es a su vez, una forma de hacerse menos

reticentes a la hora de proponer nuevas ideas u opiniones que por lo general no son

aceptadas, o no se cree puedan tener un xito potencial; es transformar errores en

grandes oportunidades de aprendizaje y experiencia que pueden ser enfocados con una

mirada diferente para obtener resultados sorprendentes.

Hoy en da no basta con producir bienes ni crear marcas: las culturas de las

empresas tienen que ser hoy lo suficientemente innovadoras como para generar

experiencias, crear relaciones y disear servicios para que sus consumidores se sientan

nicos. Hoy en da los consumidores y clientes estn tan bien informados y demandan

tanto de una determinada marca que es necesario producir cosas adicionales y

diferenciarse claramente de su competencia a travs de los servicios, las relaciones y las

experiencias que se brinde a los consumidores (Parra: 2000, 32).

Pero no slo los consumidores deben sentirse nicos, los empleados tambin

deben ser los beneficiados dentro de las organizaciones. No basta con generar

experiencias innovadoras a los clientes, los empleados tambin deben experimentarlas

por medio de procesos internos que les hagan sentirse vivos e inteligentes dentro de sus

lugares de trabajo. La bsqueda constante de capacidades internas, la comunicacin de

nuevos conocimientos y las formas de relacionarse dentro de los procesos de

socializacin en las empresas son elementos que aportan valor agregado y hacen a las

empresas ms competitivas. Toda persona es capaz de aportar a la innovacin y esta

debe ser promovida desde los altos mandos de la compaa por medio del liderazgo y la

comunicacin.

Un ejemplo de empresa exitosa con cultura innovadora es Google. En esa

empresa se cre una cultura y una comunidad de prctica desde el principio que se

concentr en asegurar que ellos mismos mantendran una innovacin permanente. La

36

cultura en Google tiene muchos elementos que estn muy insertos en asegurar que estn

creando una cultura de la innovacin, lo ms importante: los empleados viven de forma

abierta y lo hacen en voz alta, hablan acerca de todo y hay gran cantidad de

perspectivas diferentes (Cerril: 2007, video). Esa ha sido una de las claves para

alcanzar el xito en tan corto tiempo. Una cultura empresarial donde los empleados no

tienen miedo a hablar y por el contrario son abiertos a todos los temas que conciernen a

la actividad laboral, es una cultura generadora de valor.

Otro aspecto: se tiene que compensar o gratificar el riesgo, y no castigar el

fracaso. La mayora de las innovaciones fracasan y son irrelevantes. En las culturas

que castigan el fracaso qu le pasara rpidamente a quienes tienen ideas? Dejaran de

compartirlas por que no estn siendo incentivados. La parte ms difcil del cambio en la

cultura es aceptar los fracasos como parte del proceso de aprendizaje y construir

estructuras de apoyo y procesos alrededor de aprender de los errores, en Google se ha

hecho eso mucho (Cerril: 2007, video).

2.1 Fuentes de la innovacin

Peter Drucker escritor, consultor empresarial, y autoproclamado ecologista social,

considerado el padre de la administracin moderna, explor cmo los humanos se

organizaban en todos los sectores de la sociedad ("Peter Drucker". 2008) Para este

gur, existen 7 fuentes principales de la innovacin siendo estas:

1. Lo inesperado, la sorpresa: Una oportunidad surge de un hecho inesperado que

puede tener su origen en un xito o en un fracaso sorpresivo.

2. Lo incongruente: Una incongruencia es una disonancia entre lo que es y lo que

todos suponen que es. Es generalmente un hecho que se refleja cualitativamente,

puesto que en numerosas ocasiones pasa desapercibido.

3. Necesidad del proceso: Aceptacin total de que debe haber una mejor manera

de hacer las cosas. Definicin clara de las especificaciones para la solucin

correcta. No basta con sentir que algo se puede mejorar; debe ser posible

definirlo y especificarlo.

37

4. Estructura del mercado y del sector industrial: Hay que preguntarse: en qu

negocio estamos? Ha cambiado la estructura de la industria? Hay dos

indicadores bsicos que permiten detectar cundo est cambiando la estructura

del mercado: El sector industrial crece ms rpido que la economa, y hay

convergencia de tecnologas que modificarn sustancialmente el mapa de

competencia.

5. Cambios demogrficos: La demografa es un factor que hay que considerar

determinante en el momento de decidir qu comprar, quin deber comprarlo y

en qu cantidad

6. Cambios en la percepcin: Qu piensa la gente.

7. Los nuevos conocimientos: Este segmento no slo se basa en grandes

conocimientos cientficos o tcnicos sino tambin en conocimientos sociales.

Otra caracterstica de las innovaciones basadas en conocimientos es la

convergencia. Estas innovaciones casi nunca se fundamentan en un solo factor,

sino en la unin de varias categoras de ellos. (Drucker: 1985).

2.2 Desde Frederick Taylor hasta nuestros das

Frederick Winslow Taylor era un apasionado por estudiar el trabajo, y sostuvo

que el trabajador y no el propietario, deba ser el beneficiario de los frutos de la

productividad. Su motivacin principal era la creacin de una sociedad en la cual

propietarios y trabajadores, capitalistas y proletarios, tuvieran un inters comn en la

productividad y pudieran cultivar relaciones de armona a la aplicacin del

conocimiento al trabajo.

Taylor consideraba que el trabajo era digno de estudio y anlisis y que ste se

poda subdividir en una serie de movimientos simples y de repeticin, cada uno de los

cuales deba ser de un modo determinado, a su debido tiempo y con las herramientas

apropiadas. Este tipo de trabajo lleg a conocerse con el nombre de Administracin

Cientfica. Sus estudios se tradujeron como un ataque contra los sindicatos de la poca

quienes lo insultaron y lograron que el congreso los prohibiera. Prohibicin que

subsisti hasta despus de la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, en los decenios

38

que siguieron a la Guerra, la capacitacin basada en los principios de Taylor vino a ser

el nico motor de desarrollo econmico realmente eficaz. Para 1930 la administracin

cientfica de Taylor se haba impuesto en el mundo desarrollado a pesar de la

resistencia de sindicatos e intelectuales. (Drucker: 1993).

Por su parte, Peter Drucker, considerado el padre de la administracin moderna,

centr su atencin en cmo dirigir las empresas. Muchas de sus ideas resuenan con

profundo eco en la mentalidad empresarial del siglo XXI. Para los aos de la guerra de

Vietnam, Drucker ya estaba prediciendo que la tecnologa cambiara todo acerca de la

manera en que hacemos los negocios. (Edersheim, 2007).

Drucker, hablaba de una sociedad postcapitalista de grupos sociales dominantes

que seran los mismos trabajadores y que se encargaran de administrar conocimientos

y servicios para trabajar en un mercado libre, siendo sta la nica forma de lograr la

integracin econmica.

La visin de Drucker, quien se interes toda su vida por presentar una perspectiva

diferente a la convencional de la empresa y de la forma como mejor manejar sus

recursos humanos, productivos y tecnolgicos, difiere de la del padre de la

administracin cientfica Frederick Taylor.

Drucker estaba ms interesado en el trabajador como ser humano capaz de

desarrollar las habilidades necesarias y de mejorarlas a medida que la acumulacin del

conocimiento y los saberes se hicieran disponibles y lo permitieran, dando paso a la

sociedad de los trabajadores del conocimiento. Su punto de vista presenta el

movimiento hacia la sociedad postcapitalista poco despus de la Segunda Guerra

Mundial, con una sociedad anti-marxista.

A su vez, resaltaba que el hecho de aumentar la productividad de los trabajadores

manuales en manufactura, en agricultura, en minera, en trasportes, no poda por s

crear riqueza, y que la revolucin de la productividad haba sido vctima de su propio

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triunfo. Para l lo que contaba era la productividad de los trabajadores no manuales. Y

eso requera aplicar conocimiento al conocimiento.

Para Drucker la organizacin era el ambiente artificial, la ecologa social de la

sociedad postcapitalista, y esta deba organizarse para la innovacin, para el abandono

sistemtico de lo establecido y lo acostumbrado, ya fuera en materia de productos,

servicios y conceptos, en relaciones sociales, en habilidades y en las organizaciones

mismas; segn su visin, la organizacin no se puede sumergir en ella ni subordinarse a

ella, a su vez proclamaba que la cultura de la empresa tena que trascender de la

comunidad.

Vivimos en una poca que es una sola: el presente. El lugar de trabajo, es donde

la gente pasa la mayor parte de su vida, y ste debe ser pensado para hacer crecer a las

personas buscando lo mejor que tienen para dar, y no como un espacio para que sean

controladas como mquinas sin ningn tipo de incentivo profesional o personal que los

motive a mejorar como seres humanos y empleados. La poca del trabajo que no

aportaba a la vida personal y familiar, con una consecuente ausencia de beneficios y

motivaciones, debe quedar en el pasado para darle paso a una nueva etapa de

oportunidades para el desarrollo humano, social e innovador.

Esta es una forma de pensar que le atribuye al empleado la categora ms

importante dentro de la empresa, donde ste puede contar con excepcionales espacios

para realizar su labor, con un motivante sistema interno de beneficios, remuneraciones

y compensaciones, as como de comunicaciones capaces de orientar hacia dnde se

estn dirigiendo los esfuerzos y cul es la razn detrs de ello, donde la transparencia y

los valores sean piezas fundamentales dentro de la construccin diaria de la vida de la

empresa y las personas.

Para lograrlo, es indispensable que los empleados conozcan los pilares que

mueven la organizacin hacia su destino y que la proyectan en el mercado. La cultura

organizacional debe ser la encargada de fomentar y comunicar a los grupos humanos de

la empresa los comportamientos deseados, la forma de hacer las cosas, y algo

40

importante pero olvidado: la idea de un espritu comn. Para que esto se logre, se

requieren profesionales del conocimiento con habilidades especiales para la

comunicacin que sean capaces de desarrollar los mensajes adecuados tanto dentro

como fuera de la empresa y de esta forma poner en comn acuerdo las ideas y sus

motivaciones.

La cultura corporativa enfocada en la innovacin, ser aquella que mirar al

futuro de manera diferente y lo crear generando valor econmico y social. En

cualquier momento es posible identificar oportunidades para innovar, slo es necesario

saber dnde buscarlas.

2.3 Algunos aspectos de contextualizacin para la innovacin

Segn expertos, quedan unos cincuenta aos de petrleo como fuente de

energa principal.

Los usuarios de Internet han pasado de ser tres millones en 1994 a 100

millones en 1998, y 1.000 millones en 2005.

China, ser junto con Estados Unidos, la primera potencia econmica

mundial en 2020. China es capaz de sacar 200.000 licenciados en ciencias

todos los aos.

En 2050, Espaa ser el pas ms viejo del mundo con una media de edad

de 55 aos.

Antes, IBM era consideraba la gran organizacin de toda la vida, donde el

gran directivo empleaba toda su vida laboral en mantener a su familia.

Hoy, en IBM, el 50% de sus empleados, tiene una antigedad menor de

cinco aos, el 40 % son teletrabajadores o no tienen un puesto fsico de

trabajo y el 30% son mujeres.

Con respecto a las carreras profesionales, los destinos laborales son cada

vez ms cambiantes y provisionales. Los primeros directivos de empresas

europeas tienen una permanencia media de entre cuatro y cinco aos en

sus puestos.

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Los problemas de salud mental en el trabajo van cobrando, por desgracia,

un excesivo protagonismo. Entre el 50% y el 60% del estrs laboral est

relacionado con el estrs emocional. (lvarez: 2006)

2.4 La innovacin desde la perspectiva del individuo

El profesor Ignacio lvarez de Mon, estudioso de la direccin de personas en el

contexto empresarial, plantea cules son los valores que comparten las personas

innovadoras y por tanto, los del tipo de organizacin en la que seguramente

desarrollarn mejor sus capacidades:

Las organizaciones son las personas que trabajan el ellas; no son entes abstractos

annimos, independientes de los designios de aquellos que las dirigen.

Talento singularidad-diversidad

El innovador tiene un talento especial, diferente, que le hace singular y diverso al

mismo tiempo. Es posible, como dice Robert Sutton, que liderar un proceso de

innovacin entrae hacer menos y no ms: contrate a un grupo de personas inteligentes

y mantngase alejado de ellas hasta que le pidan ayuda. Si les dice lo que deben hacer,

lo nico que lograr es que les resulte ms difcil realizar un trabajo creativo.

Muchas culturas y estructuras organizativas no estn preparadas an para admitir

en su seno las diferencias de individuos cuyo mayor pecado es precisamente se, ser y

actuar como individuos. Unidad en los fines, diversidad en los medios; la receta parece

sencilla pero la realidad nos demuestra, por desgracia, que las corrientes centrpetas

organizativas son demasiado fuertes para admitir que alguien quiera seguir su propio

camino.

Apertura mental

La innovacin, a veces, surge de esfuerzos intensos y constantes dirigidos en un

mismo sentido hacia la consecucin de una meta que se vislumbra con antelacin; sin

42

embargo, no siempre es as. En ocasiones, el resultado final satisfactorio, mejor incluso

de lo esperado, es la consecuencia fortuita de una serie de acontecimientos que acaban

encadenndose de forma no prevista.

Cuando las personas pesan ms que los procedimientos, los cargos y las

atribuciones, determinadas corrientes fluyen mejor (las de las ideas) y otras, en cambio,

pierden caudal (las de los papeleos y la burocracia).

Flexibilidad-adaptacin-aceptacin

Las personas inteligentes comparten una caracterstica: saben hacer las preguntas

adecuadas en cada momento. Obtienen la informacin que necesitan y desde ah,

elaboran un diagnstico de la situacin que, en la mayora de los casos, es el primer

paso para resolverla. Las organizaciones y las personas ms eficaces, sobretodo en el

medio y el largo plazo, son aquellas que incorporan a su proyecto existencial grandes

principios de actuacin que les sirven como marco permanente de referencia ante las

cambiantes circunstancias que las rodean.

Motivacin

Al igual que al artista, al innovador le motiva la naturaleza intrnseca de la

actividad que desarrolla. Se siente muy unido personalmente a su trabajo, que es como

una extensin de l. Por tanto, la verdadera satisfaccin de un innovador es poder

avanzar en el conocimiento y aplicacin de su ciencia. La organizacin en la que

trabaje habr de proveerle los medios y recursos necesarios para que pueda desarrollar

su labor. Confianza, tiempo, libertad de movimientos, recursos materiales y financieros

son importantes, pero, por encima de todo, lo que ms valora es estar en un ambiente en

el que se pueda desafiar el estado actual de las cosas y avanzar todo lo que sus

capacidades den de s. El innovador tambin es sensible a una motivacin de tipo

trascendente, que va ms all de uno mismo y cuyos efectos trascienden a otras

personas.

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Osada

El innovador siente el ansia de explorar, de avanzar. Slo es consciente de lo que

no sabe y de lo importante que sera progresar en los lmites de su conocimiento. El

camino se va haciendo al andar y slo despus de haberlo recorrido se da uno cuenta de

su dificultad. A menudo somos demasiado conscientes de nuestras limitaciones y esa

creencia, por encima de todo lo dems, es nuestra principal barrera.

Los avances de los que hoy disfrutamos, en cualquier campo, se deben al esfuerzo

de personas que fueron ms conscientes del valor de lo que queran conseguir que del

coste en el que tenan que incurrir para lograrlo. El miedo al fracaso y a sus

consecuencias es un factor paralizante en muchas organizaciones que hace que la gente

con iniciativas termine por no tenerlas o por buscarse otro lugar en el que puedan darle

salida.

Perseverancia

Los grandes descubrimientos y avances de la humanidad y tambin los pequeos

no suelen venir en el primer intento. Por eso, es importante que el innovador trabaje en

un entorno preparado para la investigacin, para el desarrollo paciente de procesos cuyo

final slo se puede vislumbrar, sin la presin agobiante de los resultados inmediatos,

pero con el compromiso de que en un futuro no muy lejano todos los esfuerzos habrn

merecido la pena.

Aprendizaje

La innovacin es un proceso de descubrimiento continuo, de avances y retrocesos

y si algo queda despus, con independencia de que el resultado final sea mejor o peor,

es un mayor conocimiento basado en la experiencia.

Hasta qu punto en las organizaciones empresariales se tiene la paciencia y la

consideracin necesarias con el error y con el que yerra?

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Optimismo

Si algn valor han de tener las visiones y misiones de las organizaciones

empresariales, es ese, por encima de ningn otro, invitar a la gente a creer que lo que

hoy es imposible maana puede ser posible. El innovador es optimista por naturaleza,

ya que la innovacin es una apuesta por que las cosas se pueden hacer mejor. Por tanto,

resulta mejor disear organizaciones en las que estos optimistas puedan actuar y poner

a prueba su optimismo. (lvarez: 2006)

No existe una frmula mgica para atraer gente innovadora y hacer que quienes

no lo sean lo puedan ser. Sin embargo, hay herramientas que miden la realidad en las

empresas y seleccionan el talento humano; derriban las barreras que impiden el

crecimiento y la posibilidad de innovar. Estas surgen del deseo e inquietud de personas

que quieren crear el futuro empresarial y no esperan a que este llegue de repente sin

haber sido los artfices del mismo.

Las culturas organizacionales innovadoras pueden ser espacios donde se estimula

y recompensa la liberacin del potencial humano obstruido y no se castiga el error; con

personas dispuestas a promover en todo momento una comunicacin abierta y donde

puedan fluir libremente las ideas que generan riqueza para la organizacin y para sus

integrantes.

Jun Pablo Herrera, director general de recursos humanos de Laboratorios Lilly,

seala: por qu sabiendo hacer perfectamente los qus nos encontramos cada vez ms

frecuentemente, con personas con serias dificultades para enfrentarse a los cmos? A lo

largo del tiempo, hemos ido constatando lo importante que es fomentar una cultura

organizativa que favorezca la comunicacin, la participacin, las relaciones

interpersonales, el trabajo en equipo y una clara definicin de objetivos organizativos.

Que las personas se olviden de los resultados finales y disfruten con el desarrollo de la

actividad, mientras sta se realiza. Seguro que si se juega bien, los buenos resultados no

tardarn en llegar (lvarez: 2006).

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2.5 La innovacin pensada como estrategia para la creacin de valor

agregado

La cuestin parece indudable: en un mundo discontinuo, la innovacin estratgica

es la clave de la creacin de riqueza. La innovacin estratgica es la capacidad de

reconcebir el modelo actual de negocio de forma que cree un nuevo valor para los

clientes deje fuera a los competidores y produzca nueva riqueza para todos los

participantes de la empresa. La innovacin estratgica es el nico camino hacia el xito

para los nuevos operadores dada su enorme desventaja de recursos, y la nica va para

que las empresas consolidadas renueven su apuesta por el xito. Si redefinimos la

medida del xito empresarial como la participacin en la nueva creacin de riqueza en

el marco de un mbito genrico de oportunidades la innovacin se convierte en un

imperativo irrenunciable (Hamel: 2006,19).

Si la innovacin estratgica es la clave para la creacin de nueva riqueza, por

qu la estrategia ha dejado de ser un concepto fundamental en la mayora de las

empresas? Por qu parece atraer una parte tan pequea de la atencin y el tiempo de la

alta direccin? Por qu son los planificadores cada vez ms una especie en va de

extincin?

Han pasado ya ms de diez aos desde la poca en que la estrategia era la estrella

ms brillante del firmamento de las ideas de gestin empresarial. Fue el trabajo de

Bruce Hennderson y del Boston Consoulting Group, as como el proyecto de