Tesis Clima organizacionalNINO

8/9/2019 Tesis Clima organizacionalNINO

1/67

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DEADMINISTRACIN

TESIS

TITULO:

FACTORES ASOCIADOS AL CLIMA ORGANIZACIONAL DELPERSONAL QUE LABORA EN LA EMPRESAMOVIL TOURS

AUTOR:

TRUJILLO PER

2010


2/67

CONTENIDO

INTRODUCCIN

CAPTULO I: MARCO METODOLGICO

1.1 EL PROBLEMADE INVESTIGACIN

1.1.1 Realidad Problemtica

1.1.2 Formulacin del Problema

1.2.3 Justificacin:

1.2 OBJETIVOS:

1.2.1 Objetivo General

1.2.2 Objetivos Esec!ficos

1.3 VARIABLE

1.3.1 "lima Or#ani$acional

1.4 DISEO DE LA EJECUCIN DEL PROECTO

1.%.1 &io de Estudio

1.%.2 Poblacin' (uestra ) *nidad de +nlisis

1.%.2.1 Poblacin,1.%.2.2 (uestra1.%.2.3 *nidad de +nlisis

1.%.3 &-cnica e nstrumento de Recoleccin de /atos1.%.% Procesamiento de los datos1.%.0 (-todos Estad!sticos ara el anlisis de datos,

CAPTULO II: MARCO RE!ERENCIAL CIENT!ICO

2.1 MARCO TERICO


3/67

CAPTULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

3.1 PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS

3.1.1 Presentacin de +F"( con P+/ 3.21

3.1.2 Presentacin de la "lasificacin con P+/ 3.21

3.2 INTERPRETACION DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

CAPITULO IV: CONCLUSIONES RECOMENDACIONES

4.1 CONCLUSIONES

4.2 RECOMENDACIONES

CAPITULO V: BIBLIOGRA!A ANE"OS

#.1 BIBLIOGRA!A

#.2 ANE"OS


4/67

INTRODUCCIN

a imortancia del clima or#ani$acional 4a sido tema de marcado inter-s desde

los a5os 67 4asta nuestros d!as8 actualmente el clima or#ani$acional 4a dejado de

ser un elemento erif-rico en las instituciones ara convertirse en un elemento

de relevada imortancia estrat-#ica. Es una fortale$a 9ue encamina a las

or#ani$aciones 4acia la e:celencia' 4acia el -:ito' or ello' es necesario tener

resente 9ue cuando una ersona asiste a un trabajo' lleva consi#o diariamente

una serie de ideas reconcebidas sobre s! mismo' 9ui-n es' 9u- se merece' ) 9u-

es caa$ de reali$ar' 4acia a dnde debe marc4ar la institucin' etc.

Estos reconcetos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el

trabajo cotidiano, el estilo de lidera$#o del jefe' la relacin con el resto delersonal' la ri#ide$' la fle:ibilidad de la or#ani$acin' las oiniones de otros' su

#ruo de trabajo. as coincidencias o discreancias 9ue ten#a la realidad diaria'

con resecto a las ideas reconcebidas o ad9uiridas or las ersonas durante el

tiemo laborado' van a conformar el clima de la or#ani$acin.

El "lima Or#ani$acional uede ser un v!nculo o un obstculo ara el buen

deseme5o de la institucin' uede ser un factor de distincin e influencia en el

comortamiento de 9uienes la inte#ran. En suma' es la e:resin ersonal de la

;$%&'%$'()*; 9ue los trabajadores ) directivos se forman de la or#ani$acin a la

9ue ertenecen. Ello inclu)e el sentimiento 9ue el emleado se forma de su

cercan!a o distanciamiento con resecto a su jefe' a sus colaboradores )

coma5eros de trabajo' 9ue uede estar e:resada en t-rminos de autonom!a'

estructura' recomensas' consideracin' cordialidad' ao)o' ) aertura' entre

otras.

Partiendo de estas afirmaciones retendo orientar' fundamentar ) sustentar mi

investi#acin' destacando la imortancia del clima or#ani$acional como ve4!culo

9ue conduce a la or#ani$acin 4acia el -:ito' esec!ficamente alicado en la

Editorial


5/67

oblacin vallejiana8 se esera 9ue los resultados del resente estudio ermita la

m:ima refle:in de la /ireccin de la institucin a fin de lo#rar un e9uilibrio

en el clima or#ani$acional en la 9ue uedan interactuar los #ruos de referencia

9ue la inte#ran de manera armoni$ada ) comrometidos con los mismos ideales.


6/67

CAPTULO I: MARCO

METODOLGICO

1.1 EL PROBLEMADE INVESTIGACIN


7/67

1.1.1 R%+,(-+- P&/,%('+

En el mundo de 4o)' muc4os directivos de las emresas o instituciones estn

abiertos a la oinin ) sentir de los emleados 9ue forman arte de su coma5!a.

Es decir' se interesan or conocer cul es el nivel de satisfaccin de sus

emleados reali$ando estudios sobre clima or#ani$acional.

*no de los asectos ms imortantes en cuanto a la definicin de un or#anismo

social como or#ani$acin' es el clima or#ani$acional. Goncalves =1>>?@ define

clima or#ani$acional como un fenmeno 9ue media entre los factores del

sistema or#ani$acional ) las tendencias motivacionales 9ue se traducen en un

comortamiento 9ue tiene consecuencias sobre la or#ani$acin tales como laroductividad' satisfaccin' rotacinA.

El "lima Or#ani$acional es un tema de #ran imortancia 4o) en d!a ara todas

las or#ani$aciones' las cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de

su or#ani$acin' ara as! alcan$ar un aumento de roductividad' sin erder de

vista el recurso 4umano.

El ambiente donde una ersona deseme5a su trabajo diariamente' el trato 9ue

un jefe uede tener con sus subordinados' la relacin entre el ersonal de la

emresa e incluso la relacin con roveedores ) clientes' todos estos elementos

van conformando lo 9ue denominamos BC,(+ &+*(5+'(*+,6' este uede ser

un v!nculo o un obstculo ara el buen deseme5o de la or#ani$acin en su

conjunto o de determinadas ersonas 9ue se encuentran dentro o fuera de ella'

uede ser un factor de distincin e influencia en el comortamiento de 9uienes la

inte#ran. En suma' es la e:resin ersonal de la ;ercecin; 9ue lostrabajadores ) directivos se forman de la or#ani$acin a la 9ue ertenecen ) 9ue

incide directamente en el deseme5o de la or#ani$acin.

in embar#o estas erceciones deenden en buena medida de las

actividades' interacciones ) otras series de e:eriencias 9ue cada

miembro ten#a con la emresa. /e a4! 9ue el clima or#ani$acional


8/67

refleje la interaccin entre caracter!sticas ersonales )

or#ani$acionales.

1.1.2 !&7,+'()* -%, P&/,%+:

C"*+E O O F+"&ORE +&E&E +O"+/O + "(+

ORG+D+"O+ /E PERO+ *E +OR+ E + E/&OR+


9/67

1.3 VARIABLE

1.3.1 CLIMA ORGANI=ACIONAL

D%9(*('()* C*'%$7+,: Goncalves =1>>?@' define clima or#ani$acional

como Bun fenmeno 9ue media entre los factores del sistema

or#ani$acional ) las tendencias motivacionales 9ue se traducen en un

comortamiento 9ue tiene consecuencias sobre la or#ani$acin tales como

la roductividad' satisfaccin' rotacinA.

e#In all =1>>K@' el clima or#ani$acional se define como un conjunto de

roiedades del ambiente laboral' ercibidas directamente e indirectamente

or los emleados 9ue se suone son una fuer$a 9ue influ)e en la conducta

del emleado.

D(%*8(*%8 -%, C,(+ O&+*(5+'(*+,:

E8&7'7&+

C*'%$7+,: Reresenta la ercecin 9ue tiene los miembros de la

or#ani$acin acerca de la cantidad de re#las' rocedimientos'

trmites ) otras limitaciones a 9ue se ven enfrentados en el

desarrollo de su trabajo. a medida en 9ue la or#ani$acin one el

-nfasis en la burocracia' versus el -nfasis uesto en un ambiente de

trabajo libre' informal e inestructurado.

R%8$*8+/(,(-+- >Empowerment?

C*'%$7+,: Es el sentimiento de los miembros de la or#ani$acin

acerca de su autonom!a en la toma de decisiones relacionadas a su

trabajo. Es la medida en 9ue la suervisin 9ue reciben es de tio

#eneral ) no estrec4a' es decir' el sentimiento de ser su roio jefe )

no tener doble c4e9ueo en el trabajo.


10/67


11/67

C*9,('8

C*'%$7+,: Es el sentimiento de los miembros de la or#ani$acin'tanto ares como sueriores' acetan las oiniones discreantes ) no

temen enfrentar ) solucionar los roblemas tan ronto surjan.

I-%*(-+-

C*'%$7+,: Es el sentimiento de ertenencia a la or#ani$acin )

9ue se es un elemento imortante ) valioso dentro del #ruo de

trabajo. En #eneral' la sensacin de comartir los objetivos

ersonales con los de la or#ani$acin.

1.4 DISEO DE LA EJECUCIN DEL PROECTO

1.4.1 T($ -% E87-(

a resente investi#acin de acuerdo a la clasificacin rouesta or

(E/ED L ami4ira =(ormonto) 1>>0@' se ajusta a un tio de

estudio descritivo de corte transversal' ues se va a reco#er

informacin de las unidades de anlisis' en este caso del ersonal

9ue labora en la Editorial


12/67

Personal 9ue voluntariamente aceten articiar en el estudio.

C&(%&(8 -% E',78()*:

Personal 9ue no cuente con lo estiulado anteriormente.

1.4.2.2 M7%8&+

En la resente investi#acin no se considerar una muestra )a 9ue

se evaluar a todas las ersonas 9ue cumlan con los criterios de

seleccin mencionados anteriormente.

1.4.2.3 U*(-+- -% A*,(8(8

a unidad de anlisis lo constitu)e cada uno de las ersonas 9ue

labora en la Editorial /ocumento donde se obtendr

la informacin resecto a la variable de estudio ="lima

Or#ani$acional@' de la Editorial


13/67

1.4.# M-8 E8+-


14/67

CAPTULO II: MARCO TERICO

2.1 ORGANI=ACIN

as or#ani$aciones son sistemas dise5ados ara lo#rar metas ) objetivos ormedio de los recursos 4umanos) de otro tio. Estn comuestas or subsistemas

interrelacionados 9ue cumlen funciones eseciali$adas.

A/(%*% O&+*(5+'(*+,

&om urns ) G.(. taler a5o desarrollaron un enfo9ue ara dise5ar

or#ani$aciones 9ue incororaran el ambiente de la or#ani$acin. Ellos se5alaron

la diferencia entre dos sistemas de or#ani$acin,
http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos


15/67

E, %'+*(8+:en este las actividades de la or#ani$acin se descomonen

en tareas eseciali$adas' searadas. os objetivos ara cada ersona )

unidad son definidas' con toda recisin' or #erentes de niveles mas

altos ) si#uiendo la cadena de mando burocrtica clsica.

E, &*(':en -ste es robable 9ue las ersonas trabajen en forma de

#ruo. e concede menos imortancia al 4ec4o de acetar rdenes menos

imortancia al 4ec4o de acetar rdenes de #erentes o de #irar rdenes

ara los emleados' los miembros se comunican con todos los niveles de

la or#ani$acin ara obtener informacin ) asesor!a.

/esu-s de estudios urns ) taler lle#aron a la conclusin 9ue el sistemamecanicista era ms conveniente ara un ambiente estable' mientras 9ue el

or#nico era ms conveniente ara uno turbulento. as or#ani$aciones en

ambientes cambiantes' con toda robabilidad' usan al#una combinacin de

ambos.

En un ambiente estable la eseciali$acin de 4abilidades es conveniente' )a 9ue'

es robable 9ue cada miembro reita la misma tarea. En un ambiente turbulento

los trabajadores se deben definir de manera constante ara enfrentarse al mundo

siemre cambiante.

2.2 DESARROLLO ORGANI=ACIONAL >D. O.?

El desarrollo de las Or#ani$aciones 4a sido recientemente objeto de

consideraciones tericas ) tratamiento rctico bajo la denominacin de

/esarrollo Or#ani$acional o /esarrollo de la Or#ani$acin =esta Iltima es'

adems' la e:resin inicial L ;Or#ani$ation /eveloment; L en su ori#en@

comInmente conocida or la si#la /.O.

2.2.1. O&


16/67

El movimiento del desarrollo or#ani$acional sur#i a artir de 1>K2' con un

comlejo conjunto de ideas al resecto del 4ombre' de la or#ani$acin ) del

ambiente' en el sentido de roiciar el crecimiento ) desarrollo se#In sus

otencialidades. El /esarrollo Or#ani$acional es un desdoblamiento rctico )

oeracional de la &eor!a del comortamiento en camino al enfo9ue sistemtico.

os or!#enes del /esarrollo Or#ani$acional ueden ser atribuidos a una serie de

factores entre los 9ue se encuentran,

a@ la relativa dificultad encontrada en sistemati$ar los concetos de las diversas

teor!as sobre la or#ani$acin' las 9ue tra!an un enfo9ue diferente' ) muc4as

veces en conflicto con los dems.

b@ a rofundi$acin de los estudios sobre la motivacin 4umana ) su

interferencia dentro de la dinmica de las or#ani$aciones. as teor!as sobre

la motivacin demostraron la necesidad de un nuevo enfo9ue de la

administracin' caa$ de interretar una nueva concecin del 4ombre

moderno ) de la or#ani$acin actual' con base en la dinmica motivacional.

e verific 9ue los objetivos de los individuos no siemre se conju#an

e:l!citamente con los objetivos or#ani$acionales' ) llevan a los

articiantes de la or#ani$acin a un comortamiento alienado e ineficiente

9ue retarda ) muc4as veces imide el alcance de los objetivos de la

or#ani$acin.

c@ a creacin del national &rainin# aborator) =.&..@ de et4el en 1>%? )

las rimeras investi#aciones de laboratorio sobre comortamiento de #ruo.

Estas buscaban mejorar el comortamiento de #ruo. + trav-s de una seriede reuniones' los articiantes dia#nostican ) e:erimentan su

comortamiento en #ruo' actuando como sujetos ) e:erimentadores al

mismo tiemo ) recibiendo la asesor!a de un siclo#o. Este tio de

entrenamiento recib!a el nombre de &rainin# Grou.

d@ a ublicacin de un libro en 1>K% or un #ruo de siclo#os del ational

&rainin# aborator)' en el 9ue se e:onen sus investi#aciones sobre el


17/67

&rainin# Grou' los resultados ) las osibilidades de su alicacin dentro de

las or#ani$aciones.

e@ a luralidad de cambios en el mundo 9ue dieron ori#en al desarrollo

or#ani$acional como el aumento del tama5o de las or#ani$aciones ) una

creciente diversificacin ) #radual comlejidad de la tecnolo#!a moderna.

f@ a fusin de dos tendencias en el estudio de las or#ani$aciones, el estudio de

la estructura ) el estudio del comortamiento 4umano en las or#ani$aciones'

inte#rados a trav-s de un tratamiento sistemtico.

#@ nicialmente el /esarrollo Or#ani$acional se limit al nivel de los conflictos

interersonales de e9ue5os #ruos' as lue#o a la administracin ublica )

osteriormente a todos los tios de or#ani$aciones 4umanas recibiendo

modelos ) rocedimientos ara los diversos niveles or#ani$acionales.

4@ os diversos modelos de /esarrollo Or#ani$acional consideran bsicamente

cuatro variables, el medio ambiente' la or#ani$acin' el #ruo social ) el

individuo. +s! los autores anali$an estas variables ara oder e:lorar su

interdeendencia' dia#nosticar la situacin e intervenir )a sea en variablesestructurales o de comortamiento ara 9ue un cambio ermita el alcance de

los objetivos or#ani$acionales como los individuales.

2.2.2. D%9(*('(*%8 -%, D%8+&&,, O&+*(5+'(*+,

El /.O. tiene diferentes si#nificados ara diferentes ersonas. o e:iste una

definicin 9ue comla$ca a todos. /iversos autores ) rofesionistas 4an

resentado diferentes definiciones' al#unas id-nticas otras mu) distintas. Gran

arte de esas diferencias se debe al 4ec4o de 9ue se inclu)e' en la definicin'

concetos oeracionales sobre la forma de construir el /.O. ) or tanto' tales


18/67

definiciones reflejan mas la filosof!a del trabajo' o la concecin oeracional del

esecialista de lo 9ue es esencia una definicin.

e tiene 9ue ecard =1>K>@ define el /.O. como ;un esfuer$o laneado 9ue

abarca toda la or#ani$acin' administrado desde arriba' ara aumentar la eficacia

) la salud de la or#ani$acin' a trav-s de intervenciones laneadas en los

rocesos or#ani$acionales' usando conocimientos de la ciencia del

comortamiento;.

Para ennis =1>K>@' el /.O. es ;una resuesta al cambio' una comleja

estrate#ias educacional con la finalidad de cambiar las creencias' actitudes'

valores ) estructura de las or#ani$aciones' de modo 9ue -stas uedan adatarse

mejor a nuevas tendencias' nuevos mercados ) nuevos desaf!os' ) al aturdidor

ritmo de los roios cambios;

Qa lae ) (outon =1>K>@ visuali$aron al /.O. como un lan con concetos )

estrate#ias' tcticas ) t-cnicas ara sacar a una cororacin de una situacin 9ue

constitu)e una e:celencia. Para ellos' su /.O. L GR/ =1>K6@ es ;un modo

sistemtico de alcan$ar un ideal de e:celencia cororativa;.

+ su ve$' Gordon iitt =1>K>@ caracteri$a el /.O. como ;el fortalecimiento de

a9uellos rocesos 4umanos dentro de las or#ani$aciones 9ue mejoran el

funcionamiento del sistema or#nico ara alcan$ar sus objetivos.

e#In ornstein' ure ) sus coeditares =1>?1@ el /.O. es ;un roceso de

creacin de una cultura 9ue institucionalice el uso de diversas tecnolo#!associales ara re#ular el dia#nstico ) cambio de comortamiento' entre

ersonas' entre #ruos' esecialmente los comortamientos relacionados con la

toma de decisiones' la comunicacin ) la laneacin en la or#ani$acin;.

Friedlander ) ron =1>?%@ resentan al /.O. como una metodolo#!a ;ara

facilitar cambios ) desarrollo, en las ersonas' en tecnolo#!as ) en rocesos )

estructuras or#ani$acionales.


19/67

/e acuerdo con c4umuc ) (iles =1>?1@ el /.O. se uede definir como ;un

esfuer$o laneado ) sustentado ara alicar la ciencia del comortamiento al

erfeccionamiento de un sistema' utili$ando m-todos auto anal!ticos ) de

refle:in;.

2.2.3. O/%(;8 /8('8 -%, D%8+&&,, O&+*(5+'(*+,.

+un9ue cual9uier esfuer$o del /.O. deba sur#ir de objetivos esec!ficos'

rocedentes de un dia#nstico sobre la situacin 9ue se desee modificar' e:isten

objetivos ms #enerales como los si#uientes,

Obtener o #enerar informaciones objetivas ) subjetivas' vlidas )

ertinentes' sobre las realidades or#ani$acionales' ) ase#urar la

retroinformacin de esas informaciones a los articiantes del sistemaM

cliente.

"rear un clima de recetividad ara reconocer las realidades

or#ani$acionales' ) de abertura ara dia#nosticar ) solucionar roblemas.

/ia#nosticar roblemas ) situaciones insatisfactorias.

Establecer un clima de confian$a' resecto a 9ue no 4a)a maniulacin

entre jefes' cole#as ) subordinados.

/esarrollar las otencialidades de los individuos' en las reas de las tres

cometencias, t-cnica' administrativa e interersonal.

/esarrollar la caacidad de colaboracin entre individuos ) #ruos' 9ue

conduce a la siner#ia de esfuer$os ) al trabajo M en e9uio.

"omatibili$ar' viabili$ar' armoni$ar e inte#rar las necesidades )

objetivos de la emresa ) de 9uienes forman la emresa.

iemre 9ue el ries#o lo ermita' oner los conflictos' fricciones )

tensiones ;sobre la mesa; ) tratarlos de modo directo' racional )

constructivo.

/esertar o estimular la necesidad de establecer objetivos' metas ) fines

9ue' siemre 9ue sea osible' est-n cuantificados ) bien calificados 9ue

orienten la ro#ramacin de actividades ) evaluacin de los deseme5os

de sectores' #ruos e individuos.


20/67

/esertar la conciencia ara 9ue e:istan valores ) conceciones sobre el

comortamiento de los 4ombres en las or#ani$aciones' or arte de la

alta #erencia' ejecutivos ) administradores.

/esarrollar la or#ani$acin a trav-s del desarrollo de los individuos.

Perfeccionar el sistema ) los rocesos de informacin ) comunicacin

dentificar untos de blo9ueo o -rdida de ener#!as ) recursos de varios

tios, f!sicos' 4umanos' materiales' de informacin.

2.2.4. I$&+*'(+ N%'%8(-+- -%, D.O.

a imortancia 9ue se le da al /esarrollo Or#ani$acional se deriva de 9ue el

recurso 4umano es decisivo ara el -:ito o fracaso de cual9uier or#ani$acin. Enconsecuencia su manejo es clave ara el -:ito emresarial ) or#ani$acional en

#eneral' comen$ando or adecuar la estructura de la or#ani$acin =or#ani#rama@'

si#uiendo or una eficiente conduccin de los #ruos de trabajo =e9uios )

lidera$#o@ ) desarrollando relaciones 4umanas 9ue ermitan revenir los

conflictos ) resolverlos rida ) oortunamente cuando se ten#a indicios de su

eclosin.

Esec!ficamente el /esarrollo Or#ani$acional abordar' entre otros muc4os'

roblemas de comunicacin' conflictos entre #ruos' cuestiones de direccin )

jefatura' cuestiones de identificacin ) destino de la emresa o institucin' el

como satisfacer los re9uerimientos del ersonal o cuestiones de eficiencia

or#ani$acional.

Esta estrate#ia educativa busca utili$ar los efectos de la accin a trav-s de la

retroalimentacin la 9ue se constituir en la base ara la accin lanificadaulterior. in embar#o' es necesario tener resente 9ue la Inica forma de cambiar

las or#ani$aciones es a trav-s de cambiar su ;cultura;' es decir' cambiar los

sistemas de vida' de creencias de valores ) de formas acetadas de relaciones

entre las ersonas. +dems de lo#rar 9ue las ersonas ten#an una conciencia de

ertenencia' de ser efectivamente miembros de la institucin.

C$&+(%* O&+*(5+'(*+,.


21/67

"omo 4emos visto es mu) imortante las 4abilidades de las ersonas en

la or#ani$acin' el t-rmino 9ue es amliamente utili$ado ara describir

esta discilina es "omortamiento Or#ani$acional.

El "omortamiento Or#ani$acional =a menudo abreviado como ".O.@ es

un camo de estudio 9ue investi#a el imacto 9ue los individuos' los

#ruos ) la estructura tienen sobre el comortamiento dentro de las

or#ani$aciones' con el rosito de alicar tal conocimiento al

mejoramiento de la eficacia de la or#ani$acin.

El comortamiento or#ani$acionales la materia 9ue busca establecer en

9ue forma afectan los individuos' los #ruos ) el ambiente en elcomortamiento de las ersonas dentro de las or#ani$aciones' siemre

buscando con ello la eficacia en las actividades de la emresa.

El estudio del comortamiento 9ue tienen las ersonas dentro de una

emresa es un reto nunca antes ensado or los #erentes ) 9ue 4o)

constitu)e una de las tareas ms imortantes8 la or#ani$acin debe buscar

adatarse a la #ente 9ue es diferente )a 9ue el asecto 4umano es el

factor determinante dentro de la osibilidad de alcan$ar los lo#ros de la

or#ani$acin.

2.2.#. C7,7&+ C+/( O&+*(5+'(*+,

as tendencias 9ue autan el desenvolvimiento del mundo contemorneo

determinan los cambios' es decir' las nuevas actitudes en las emresas' tales

como' la #lobali$acin de la econom!a' la conciencia ambientalista' la

aceleracin de las rivati$aciones' las alian$as estrat-#icas ) el avance

tecnol#ico' conforman un ineludible conjunto de condiciones 9ue afectan las

or#ani$aciones. a estrate#ia 9ue mejor interreta las resuestas ante las


22/67

demandas de ese entorno tan comlejo ) cambiante se resume en

cometitividad.

Proceso del cambio planeado

as or#ani$aciones con visin reactiva tienen la caacidad de ercibir )

entender los cambios ) el efecto 9ue -stos tienen sobre la conducta de los

9ue se involucran urt ein' citado or a!m =1>6>@ resenta un

modelo de cambio en tres etaas, rocesos 9ue deben ocurrir en cada una

de las fases ara lo#rar el cambio en un sistema 4umano.

- Descongelamiento (invalidacin), durante esta etaa se #eneran )

consolidan las fuer$as a favor del cambio. Esta es la etaa donde la

insatisfaccin con la situacin e:istente alcan$a el nivel suficiente

como ara 9ue se decida cambiarla. a ansiedad' reocuacin )

motivacin deben ser lo suficientemente altos como ara justificar los

costos de un cambio. En esta etaa adems se ofrecen el ma)or

nImero de oortunidades ara reducir la resistencia al cambio' a trav-s

de la difusin de informacin 9ue ermita conocer las insuficiencias

de la situacin e:istente' la necesidad imerante de cambiarla ) los

ras#os de situacin futura 9ue se desea alcan$ar. a articiacin suele

ser el mejor ant!doto a la resistencia or#ani$acional.

- Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se introducen las

modificaciones laneadas' comen$ando con las ms fciles de acetar

or arte de la or#ani$acin' asando lue#o #radualmente' a los

cambios de ma)or comlejidad ) alcance. /urante este er!odo' elcual suele ser el ms lar#o ) costoso' aarecen los roblemas )

eli#ros 9ue ms dedicacin ) talento e:i#en de la alta #erencia.

- Nuevo congelamiento (consolidacin del cambio),esta fase a)uda a la

#erencia ara 9ue incorore su nuevo unto de vista' es decir' se crean

las condiciones ) #arant!as necesarias ara ase#urar 9ue los cambios

lo#rados no desaare$can. El emuje de la alta #erencia continIa

siendo de vital imortancia en esta etaa ) el 4ec4o de no contar con


23/67

dic4o ao)o uede conducir a un retroceso en el roceso de cambio e

inclusive odr!a rovocar el fracaso definitivo del roceso.

R%+,(5+& 8%7((%* '*&,

o es osible alcan$ar una e:itosa ejecucin de los cambios si -stos no

son evaluados continuamente.

+l comarar las fases del cambio laneado resentado or los autores

mencionados anteriormente' se 4a odido encontrar 9ue cada uno de ellos

se5ala diferentes etaas' sin embar#o' las diferencias tan slo se

encuentran en las denominaciones ) en el -nfasis8 el roceso #lobal es el

mismo.

2.2.. !+8%8 -%, D%8+&&,, O&+*(5+'(*+,

Para +r#)ris la alicacin de un modelo de /O en forma simultnea uede

variar se#In lo 9ue amerite la or#ani$acin ) la situacin 9ue imere ara el

momento' sin embar#o -l deja claro 9ue las fases del desarrollo or#ani$acional

si#uen las si#uientes fases,

!ASES DEL D.O


24/67

"omo se observa en el #rfico' e:resa un modelo #eneral de intervencin denaturale$a c!clica estructurado en cinco fases, /ia#nostico inicial' Eliminacinde arreras' Planificacin' mlementacin ) Evaluacin. u asectofundamental se enfoca en determinar un lan de intervencin aroiado =dearendi$aje@ en funcin de obtener niveles de funcionamientos deseados or laor#ani$acin.

2.3. CULTURA ORGANI=ACIONAL

as or#ani$aciones tienen una finalidad' objetivos de suervivencia8 asan or

ciclos de vida ) enfrentan roblemas de crecimiento. &ienen una ersonalidad'

una necesidad' un carcter ) se las considera como micro sociedades 9ue tienen

sus rocesos de sociali$acin' sus normas ) su roia 4istoria. &odo esto est

relacionado con la cultura.


25/67

+l resecto Robbins =1>>1@ lantea,

a idea de concebir las or#ani$aciones como culturas =en las cuales 4a) un

sistema de si#nificados comunes entre sus inte#rantes@ constitu)e un fenmeno

bastante reciente. ace die$ a5os las or#ani$aciones eran' en #eneral'

consideradas simlemente como un medio racional el cual era utili$ado ara

coordinar ) controlar a un #ruo de ersonas. &en!an niveles verticales'

deartamentos' relaciones de autoridad' etc. Pero las or#ani$aciones son al#o

ms 9ue eso' como los individuos8 ueden ser r!#idas o fle:ibles' oco amistosas

o serviciales' innovadoras ) conservadoras ero una ) otra tienen una atmsfera

) carcter eseciales 9ue van ms all de los simles ras#os estructurales. os

tericos de la or#ani$acin 4an comen$ado' en los Iltimos a5os' a reconocer estoal admitir la imortante funcin 9ue la cultura deseme5a en los miembros de

una or#ani$acin.

2.3.1 C*'%$7+,(5+'()* -% ,+ C7,7&+ O&+*(5+'(*+,

El conceto de cultura es nuevo en cuanto a su alicacin a la #estin

emresarial. Es una nueva tica 9ue ermite a la #erencia comrender )

mejorar las or#ani$aciones. os concetos 9ue a continuacin se lantearn 4an

lo#rado #ran imortancia' or9ue obedecen a una necesidad de comrender lo

9ue ocurre en un entorno ) e:lican or 9u- al#unas actividades 9ue se reali$an

en las or#ani$aciones fallan ) otras no.

+l revisar todo lo concerniente a la cultura' se encontr 9ue la ma)or!a de

autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden' cuando relacionan la

cultura or#ani$acional' tanto con las ciencias sociales como con las ciencias dela conducta. +l resecto /avis =1>>3@ dice 9ue ;la cultura es la conducta

convencional de una sociedad' e influ)e en todas sus acciones a esar de 9ue

rara ve$ esta realidad enetra en sus ensamientos conscientes;. El autor

considera 9ue la #ente asume con facilidad su cultura' adems' 9ue -sta le da

se#uridad ) una osicin en cual9uier entorno donde se encuentre.

Por otra arte' se encontr 9ue las definiciones de cultura estn identificadas con

los sistemas dinmicos de la or#ani$acin' )a 9ue los valores ueden ser


26/67

modificados' como efecto del arendi$aje continuo de los individuos8 adems le

dan imortancia a los rocesos de sensibili$acin al cambio como arte untual

de la cultura or#ani$acional.

/el#ado =1>>7@ sostiene 9ue la ;"ultura es como la confi#uracin de una

conducta arendida' cu)os elementos son comartidos ) trasmitidos or los

miembros de una comunidad;.

En la misma l!nea del autor citado anteriormente c4ein =1>66@ se refiere al

conjunto de valores' necesidades e:ectativas' creencias' ol!ticas ) normas

acetadas ) racticadas or ellas. /istin#ue varios niveles de cultura' a@

suuestos bsicos8 b@ valores o ideolo#!as8 c@ artefactos =jer#as' 4istorias' rituales) decoracin@ d8 rcticas. os artefactos ) las rcticas e:resan los valores e

ideolo#!as #erenciales.

+ trav-s del conjunto de creencias ) valores comartidos or los miembros de la

or#ani$acin' la cultura e:iste a un alto nivel de abstraccin ) se caracteri$a

or9ue condicionan el comortamiento de la or#ani$acin' 4aciendo racional

muc4as actitudes 9ue unen a la #ente' condicionando su modo de ensar' sentir )

actuar.

"4arles and) citado or Gon$le$ ) ellino =1>>0@' lantea cuatro tios de

culturas or#ani$acionales,

/eendiendo del -nfasis 9ue le otor#a a al#unos de los si#uientes elementos,

oder' rol' tareas ) ersonas. asado en esto' e:resa 9ue la cultura del oder se

caracteri$a or ser diri#ida ) controlada desde un centro de oder ejercido or

ersonas clave dentro de las or#ani$aciones. a cultura basada en el rol es

usualmente identificada con la burocracia ) se sustenta en una clara ) detallada

descricin de las resonsabilidades de cada uesto dentro de la or#ani$acin.

a cultura or tareas est fundamentalmente ao)ada en el trabajo ro)ectos 9ue

reali$a la or#ani$acin ) se orienta 4acia la obtencin de resultados esec!ficos

en tiemos concretos. Finalmente' la cultura centrada en las ersonas' como su

nombre lo indica' est basada en los individuos 9ue inte#ran la or#ani$acin.


27/67

/esde otro unto de vista ms #eneral' la cultura se fundamenta en los valores'

las creencias ) los rinciios 9ue constitu)en los cimientos del sistema #erencial

de una or#ani$acin' as! como tambi-n al conjunto de rocedimientos )

conductas #erenciales 9ue sirven de ejemlo ) refuer$an esos rinciios bsicos.

PSmin ) Garc!a' citado or 6>@ definen la cultura como ;el conjunto

de normas' de valores ) formas de ensar 9ue caracteri$an el comortamiento

del ersonal en todos los niveles de la emresa' as! como en la roia

resentacin de la ima#en;

El lanteamiento anterior' se refiere a la forma como la cultura vive en la

or#ani$acin. +dems demuestra 9ue la cultura funciona como un sistema o

roceso. Es or ello' 9ue la cultura no slo inclu)e valores' actitudes )

comortamiento' sino tambi-n' las consecuencias diri#idas 4acia esa actividad'

tales como la visin' las estrate#ias ) las acciones' 9ue en conjunto funcionan

como sistema dinmico.

2.3.2. I$&+*'(+ -% ,+ C7,7&+ O&+*(5+'(*+,

a cultura or#ani$acional es la m-dula de la or#ani$acin 9ue est resente en

todas las funciones ) acciones 9ue reali$an todos sus miembros. + tal efecto

(onsalve =1>6>@ considera 9ue la cultura nace en la sociedad' se administra

mediante los recursos 9ue la sociedad le roorciona ) reresenta un activo

factor 9ue fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

Otros autores a5aden ms caracter!sticas a la cultura' tal es el caso de at$ )

a4n =1>>0@ cuando lantean 9ue las investi#aciones sobre la cultura

or#ani$acional se 4an basado en m-todos cualitativos' or cuanto8 es dif!cil

evaluar la cultura de manera objetiva or9ue -sta se asienta sobre las

suosiciones comartidas de los sujetos ) se e:resa a trav-s del len#uaje'

normas' 4istorias ) tradiciones de sus l!deres.

a cultura determina la forma como funciona una emresa' -sta se refleja en las

estrate#ias' estructuras ) sistemas. Es la fuente invisible donde la visin ad9uiere


28/67

su #u!a de accin. El -:ito de los ro)ectos de transformacin deende del

talento ) de la atitud de la #erencia ara cambiar la cultura de la or#ani$acin

de acuerdo a las e:i#encias del entorno. +l resecto /eal ) enned) =1>60@@ ven

a la cultura or#ani$acional como ;la conducta convencional de una sociedad 9ue

comarte una serie de valores ) creencias articulares ) -stos a su ve$ influ)en

en todas sus acciones;. Por lo tanto' la cultura or ser arendida' evoluciona con

nuevas e:eriencias' ) uede ser cambiada si lle#a a entenderse la dinmica del

roceso de arendi$aje.

/entro del marco concetual' la cultura or#ani$acional tiene la articularidad de

manifestarse a trav-s de conductas si#nificativas de los miembros de una

or#ani$acin' las cuales facilitan el comortamiento en la misma )' se identificanbsicamente a trav-s de un conjunto de rcticas #erenciales ) suervisoras'

como elementos de la dinmica or#ani$acional. +l resecto Guerin =1>>2@

sostiene 9ue es imortante conocer el tio de cultura de una or#ani$acin'

or9ue los valores ) las normas van a influir en los comortamientos de los

individuos.

En los diferentes enfo9ues sobre cultura or#ani$acional se 4a odido observar

9ue 4a) autores interesados en ver la cultura como una visin #eneral ara

comrender el comortamiento de las or#ani$aciones' otros se 4an inclinado a

conocer con rofundidad el lidera$#o' los roles' el oder de los #erentes como

transmisores de la cultura de las or#ani$aciones.

"on resecto a lo anterior' resulta de inter-s el lanteamiento 9ue 4ace urt

ein'= citado or estrom' 1>>1@ cuando sostiene 9ue el comortamiento

individual deende de la interaccin entre las caracter!sticas ersonales ) elambiente 9ue lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social' 9ue

roorciona amlias istas sobre cmo se conducir!a una ersona en un

determinado ambiente.

Por otra arte' la ori#inalidad de una ersona se e:resa a trav-s del

comortamiento )' la individualidad de las or#ani$aciones uede e:resarse en

t-rminos de la cultura. a) rcticas dentro de la or#ani$acin 9ue reflejan 9ue

la cultura es arendida )' or lo tanto' deben crearse culturas con es!ritu de un


29/67

arendi$aje continuo. +l resecto iliceo =1>>0@ sostiene 9ue la caacitacin

continua al colectivo or#ani$acional es un elemento fundamental ara dar ao)o

a todo ro#rama orientado a crear ) fortalecer el sentido de comromiso del

ersonal' cambiar actitudes ) construir un len#uaje comIn 9ue facilite la

comunicacin' comrensin e inte#racin de las ersonas.

+l cultivarse una cultura en la or#ani$acin sustentada or sus valores' se

ersi#ue 9ue todos los inte#rantes desarrollen una identificacin con los

rositos estrat-#icos de la or#ani$acin ) deslie#uen conductas direccionadas

a ser autocontroladas =c4ein' 1>60@. Es decir' una cultura es el modo articular

de 4acer las cosas en un entorno esec!fico. =6@

2.4 CLIMA ORGANI=ACIONAL

El "lima Or#ani$acional es un tema de #ran imortancia 4o) en d!a ara todas las

or#ani$aciones' las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su

or#ani$acin' ara as! alcan$ar un aumento de roductividad' sin erder de vista el

recurso 4umano.

El ambiente donde una ersona deseme5a su trabajo diariamente' el trato 9ue un jefe

uede tener con sus subordinados' la relacin entre el ersonal de la emresa e incluso

la relacin con roveedores ) clientes' todos estos elementos van conformando lo 9ue

denominamos "lima Or#ani$acional' este uede ser un v!nculo o un obstculo ara elbuen deseme5o de la or#ani$acin en su conjunto o de determinadas ersonas 9ue se

encuentran dentro o fuera de ella' uede ser un factor de distincin e influencia en el

comortamiento de 9uienes la inte#ran. En suma' es la e:resin ersonal de la

;ercecin; 9ue los trabajadores ) directivos se forman de la or#ani$acin a la 9ue

ertenecen ) 9ue incide directamente en el deseme5o de la or#ani$acin.

/e todos los enfo9ues sobre el conceto de "lima Or#ani$acional' el 9ue 4a demostradoma)or utilidad es el 9ue ve como elemento fundamental las erceciones 9ue el


30/67

trabajador tiene de las estructuras ) rocesos 9ue ocurren en un medio laboral. Esta

Iltima definicin ertenece a una ersona 9ue 4a dedicado su vida rofesional a

investi#ar este tema' +le:is Goncalves.

*n sentido ouesto es el entre#ado or te4en Robbins 9ue define el entorno o "lima

Or#ani$acional como un ambiente comuesto de las instituciones ) fuer$as e:ternas 9ue

ueden influir en su deseme5o.

El ambiente afecta la estructura de las or#ani$aciones' or la incertidumbre 9ue causa en

estas Iltimas. +l#unas emresas encaran medios relativamente estticos8 otras' se

enfrentan a unos 9ue son ms dinmicos. os ambientes estticos crean en los #erentesmuc4a menos incertidumbre 9ue los dinmicos' ) uesto 9ue es una amena$a ara la

eficacia de la emresa' el administrador tratar de reducirla al m!nimo. *n modo de

lo#rarlo consiste en 4acer ajustes a la estructura de la or#ani$acin.

a e:licacin dada or Robbins' difiere de la de Goncalves' al anali$ar el ambiente

como las fuer$as e:tr!nsecas 9ue ejercen resin sobre el deseme5o or#ani$acional.

Para resumir' diremos 9ue los factores e:tr!nsecos e intr!nsecos de la Or#ani$acin

influ)en sobre el deseme5o de los miembros dentro de la or#ani$acin ) dan forma al

ambiente en 9ue la or#ani$acin se desenvuelve.

Estos factores no influ)en directamente sobre la or#ani$acin' sino sobre las

erceciones 9ue sus miembros ten#an de estos factores.


31/67

!+'&%8 F7% '*9&+* %, C,(+ 0&+*(5+'(*+,

a imortancia de este enfo9ue reside en el 4ec4o de 9ue el comortamiento de un

miembro de la or#ani$acin no es el resultado de los factores or#ani$acionales

e:istentes =e:ternos ) rincialmente internos@' sino 9ue deende de las erceciones

9ue ten#a el trabajador de cada uno de estos factores. in embar#o' estas erceciones

deenden en buena medida de las actividades' interacciones ) otra serie de e:eriencias

9ue cada miembro ten#a con la Or#ani$acin. /e a4! 9ue el "lima Or#ani$acional

refleja la interaccin entre caracter!sticas ersonales ) or#ani$acionales.

El conceto de "lima Or#ani$acional tiene imortantes ) diversas caracter!sticas' entre

las 9ue odemos resaltar,

El "lima se refiere a las caracter!sticas del medio ambiente de la Or#ani$acin en

9ue se deseme5an los miembros de -sta' estas caracter!sticas ueden ser e:ternas o

internas.

Estas caracter!sticas son ercibidas directa o indirectamente or los miembros 9ue

se deseme5an en ese medio ambiente' esto Iltimo determina el clima

or#ani$acional' )a 9ue cada miembro tiene una ercecin distinta del medio en 9uese desenvuelve.


32/67

El "lima Or#ani$acional es un cambio temoral en las actitudes de las ersonas 9ue

se ueden deber a varias ra$ones, d!as finales del cierre anual' roceso de reduccin

de ersonal' incremento #eneral de los salarios' etc. Por ejemlo cuando aumenta la

motivacin se tiene un aumento en el "lima Or#ani$acional' uesto 9ue 4a) #anas

de trabajar' ) cuando disminu)e la motivacin -ste disminu)e tambi-n' )a sea or

frustracin o or al#una ra$n 9ue 4i$o imosible satisfacer la necesidad.

Estas caracter!sticas de la or#ani$acin son relativamente ermanentes en el tiemo' se

diferencian de una or#ani$acin a otra ) de una seccin a otra dentro de una misma

emresa.

El "lima' junto con las estructuras ) caracter!sticas or#ani$acionales ) los individuos

9ue la comonen' forman un sistema interdeendiente altamente dinmico.

El "lima Or#ani$acional tiene una imortante relacin en la determinacin de la cultura

or#ani$acional de una or#ani$acin' entendiendo como "ultura Or#ani$acional' el

atrn #eneral de conductas' creencias ) valores comartidos or los miembros de una

or#ani$acin. Esta cultura es en buena arte determinada or los miembros 9ue

comonen la or#ani$acin' a9u! el "lima Or#ani$acional tiene una incidencia directa' )a

9ue las erceciones 9ue antes dijimos 9ue los miembros ten!an resecto a su

or#ani$acin' determinan las creencias' ;mitos;' conductas ) valores 9ue forman la

cultura de la or#ani$acin.

as erceciones ) resuestas 9ue abarcan el "lima Or#ani$acional se ori#inan en una

#ran variedad de factores. *nos abarcan los factores de lidera$#o ) rcticas de

direccin =tios de suervisin, autoritaria' articiativa' etc.@. Otros factores estn

relacionados con el sistema formal ) la estructura de la or#ani$acin =sistema de

comunicaciones' relaciones de deendencia' romociones' remuneraciones' etc.@. Otros

son las consecuencias del comortamiento en el trabajo =sistemas de incentivo' ao)o

social' interaccin con los dems miembros' etc.@.

Otra definicin de "lima Or#ani$acional uede ser la cualidad o roiedad del ambiente

or#ani$acional' 9ue erciben o e:erimentan los miembros de la or#ani$acin' ) 9ueinflu)en en su comortamiento. Para 9ue una ersona ueda trabajar bien debe sentirse


33/67

bien consi#o mismo ) con todo lo 9ue #ira alrededor de ella ) entender el ambiente

donde se desenvuelve todo el ersonal.

*n buen clima o un mal clima or#ani$acional' tendr consecuencias ara la

or#ani$acin a nivel ositivo ) ne#ativo' definidas or la ercecin 9ue los miembros

tienen de la or#ani$acin. Entre las consecuencias ositivas' odemos nombrar las

si#uientes, lo#ro' afiliacin' oder' roductividad' baja rotacin' satisfaccin'

adatacin' innovacin' etc.

Entre las consecuencias ne#ativas' odemos se5alar las si#uientes, inadatacin' alta

rotacin' ausentismo' oca innovacin' baja roductividad' etc.

En s!ntesis el "lima Or#ani$acional es determinante en la forma 9ue toma una

or#ani$acin' en las decisiones 9ue en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan

las relaciones dentro ) fuera de la or#ani$acin.

En una or#ani$acin odemos encontrar diversas escalas de climas or#ani$acionales' de

acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. e#In itin ) trin#er estas son

las escalas del "lima Or#ani$acional,

1. E8&7'7&+:Esta escala reresenta la ercecin 9ue tienen los miembros de la

or#ani$acin acerca de la cantidad de re#las' rocedimientos' trmites' normas'

obstculos ) otras limitaciones a 9ue se ven enfrentados en el deseme5o de su

labor. El resultado ositivo o ne#ativo' estar dado en la medida 9ue la

or#ani$acin one el -nfasis en la burocracia' versus el -nfasis uesto en un

ambiente de trabajo libre' informal ) oco estructurado o jerar9ui$ado.

2. R%8$*8+/(,(-+-:Es la ercecin de arte de los miembros de la or#ani$acin

acerca de su autonom!a en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la

medida en 9ue la suervisin 9ue reciben es de tio #eneral ) no estrec4a' es

decir' el sentimiento de ser su roio jefe ) saber con certe$a cual es su trabajo )

cual es su funcin dentro de la or#ani$acin.


34/67

3. R%'$%*8+: "orresonde a la ercecin de los miembros sobre la

recomensa recibida or el trabajo bien 4ec4o. Es la medida en 9ue la

or#ani$acin utili$a ms el remio 9ue el casti#o' esta dimensin uede #enerar

un clima aroiado en la or#ani$acin' ero siemre ) cuando no se casti#ue

sino se incentive el emleado a 4acer bien su trabajo ) si no lo 4ace bien se le

incentive a mejorar en el mediano la$o.

4. D%8+9


35/67

ermane$can escondidos o se disimulen. En este unto muc4as veces jue#a un

ael mu) determinante el rumor' de lo 9ue uede o no estar sucediendo en un

determinado momento dentro de la or#ani$acin' la comunicacin fluida entre

las distintas escalas jerr9uicas de la or#ani$acin evitan 9ue se #enere el

conflicto.

. I-%*(-+-:El sentimiento de 9ue uno ertenece a la coma5!a ) es un miembro

valioso de un e9uio de trabajo8 la imortancia 9ue se atribu)e a ese es!ritu. En

#eneral' la sensacin de comartir los objetivos ersonales con los de la

or#ani$acin.

a investi#acin 4a se5alado 9ue la elaboracin del "lima Or#ani$acional es un

roceso sumamente comlejo a ra!$ de la dinmica de la or#ani$acin' del

entorno ) de los factores 4umanos. Por lo 9ue muc4as emresas e instituciones

reconocen 9ue uno de sus activos fundamentales es su factor 4umano. Para estar

se#uros de la solide$ de su recurso 4umano' las or#ani$aciones re9uieren contar

con mecanismos de medicin eridica de su "lima Or#ani$acional 9ue va

li#ado con la motivacin del ersonal ) como antes se se5alaba -ste uede

reercutir sobre su corresondiente comortamiento ) deseme5o laboral.

/e acuerdo con esto' nosotros sabemos 9ue el roceso re9uiere un conocimiento

rofundo de la materia' creatividad ) s!ntesis' de todas las cosas 9ue lo

comonen' or lo 9ue el "lima Or#ani$acional debe ofrecer calidad de vida

laboral.=>@

2.4.1. !7*'(*%8 -%, ',(+ &+*(5+'(*+,

1.M /esvinculacin


36/67

o#rar 9ue #ruo 9ue actIa mecnicamente8 un #ruo 9ue ;no est

vinculado; con la tarea 9ue reali$a se comrometa.

2. Obstaculi$acin

o#rar 9ue el sentimiento 9ue tienen los miembros de 9ue estn

a#obiados con deberes de rutina ) otros re9uisitos 9ue se consideran

inItiles. o se est facilitando su trabajo' e vuelvan Itiles.

3. Esrit

Es una dimensin de es!ritu de trabajo. os miembros sienten 9ue sus

necesidades sociales se estn atendiendo ) al mismo tiemo estn

#o$ando del sentimiento de la tarea cumlida.

%. ntimidad

ue los trabajadores #ocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una

dimensin de satisfaccin de necesidades sociales' no necesariamente

asociada a la reali$acin de la tarea.

0. +lejamiento

e refiere a un comortamiento administrativo caracteri$ado como

informal. /escribe una reduccin de la distancia ;emocional; entre el

jefe ) sus colaboradores.

K. nfasis en la roduccin

e refiere al comortamiento administrativo caracteri$ado or

suervisin estrec4a. a administracin es (edianamente directiva'

sensible a la retroalimentacin.

?. Emuje


37/67

e refiere al comortamiento administrativo caracteri$ado or esfuer$os

ara ;4acer mover a la or#ani$acin;' ) ara motivar con el ejemlo. El

comortamiento se orienta a la tarea ) les merece a los miembros una

oinin favorable.

6. "onsideracin

Este comortamiento se caracteri$a or la inclinacin a tratar a los

miembros como seres 4umanos ) 4acer al#o ara ellos en t-rminos

4umanos.

>. Estructura

as oiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones 9ue 4a) en el

#ruo' se refieren a cuntas re#las' re#lamentos ) rocedimientos 4a)8

Cse insiste en el aeleo ; ) el conducto re#ular' o 4a) una atmsfera

abierta e informalH

17. Resonsabilidad

El sentimiento de ser cada uno su roio jefe8 no tener 9ue estar

consultando todas sus decisiones8 cuando se tiene un trabajo 9ue 4acer'

saber 9ue es su trabajo.

11. Recomensa

El sentimiento de 9ue a uno se le recomensa or 4acer bien su trabajo8

-nfasis en el reconocimiento ositivo ms bien 9ue en sanciones. e

ercibe e9uidad en las ol!ticas de a#a ) romocin.

12. Ries#o

El sentido de ries#o e incitacin en el oficio ) en la or#ani$acin8 Ce

insiste en correr ries#os calculados o es referible no arries#ase en nadaH

13. "ordialidad


38/67

El sentimiento #eneral de camarader!a 9ue revalece en la atmsfera del

#ruo de trabajo8 el -nfasis en lo 9ue 9uiere cada uno8 la ermanencia de

#ruos sociales amistosos e informales.

1%. +o)o

a a)uda ercibida de los #erentes ) otros emleados del #ruo8 -nfasis

en el ao)o mutuo' desde arriba ) desde abajo.

10. ormas

a imortancia ercibida de metas iml!citas ) e:l!citas' ) normas de

deseme5o8 el -nfasis en 4acer un buen trabajo8 el est!mulo 9ue

reresentan las metas ersonales ) de #ruo.

1K. "onflicto

El sentimiento de 9ue los jefes ) los colaboradores 9uieren o!r diferentes

oiniones8 el -nfasis en 9ue los roblemas sal#an a la lu$ ) no

ermane$can escondidos o se disimulen.

1?. dentidad

El sentimiento de 9ue uno ertenece a la coma5!a ) es un miembro

valioso de un e9uio de trabajo8 la imortancia 9ue se atribu)e a ese

es!ritu.

16. "onflicto e inconsecuencia

El #rado en 9ue las ol!ticas' rocedimientos' normas de ejecucin' e

instrucciones son contradictorias o no se alican uniformemente.

1>. Formali$acin

El #rado en 9ue se formali$an e:l!citamente las ol!ticas de rcticas

normales ) las resonsabilidades de cada osicin.

27. +decuacin de la laneacin


39/67

El #rado en 9ue los lanes se ven como adecuados ara lo#rar los

objetivos del trabajo.

21. eleccin basada en caacidad ) deseme5o

El #rado en 9ue los criterios de seleccin se basan en la caacidad ) el

deseme5o' ms bien 9ue en ol!tica' ersonalidad' o #rados acad-micos.

22. &olerancia a los errores

El #rado en 9ue los errores se tratan en una forma de ao)o ) de

arendi$aje' ms bien 9ue en una forma amena$ante' unitiva o inclinada

a cular.

2.4.2. I$&+*'(+ -%, ',(+ &+*(5+'(*+, %* ,+ +-(*(8&+'()* -%

%$&%8+8

ablar de cultura en administracin no solo imlica una ma)or ri9ue$a en los

estudios or#ani$acionales al adotar los conocimientos ) metodolo#!as de otrasdiscilinas como la sociolo#!a' la antroolo#!a ) la sicolo#!a' ni el mero

anlisis ositivista de variables' en la bIs9ueda or elevar la roductividad ) la

calidad8 la cuestin va ms all' imlica reformular la serie de ideas 9ue 4an

re#ido los aradi#mas or#ani$acionales ) 9ue resultan ser' la ma)or!a de las

veces' 4omo#enei$adores' universalistas ) lineales. in duda' al 4acer el mejor

uso de esa reformulacin ara el desarrollo or#ani$acional' estaremos 4ablando

no slo de una mejora sustancial en la emresa' sino tambi-n en la sociedad.

"onsecuentemente' la conver#encia multidiscilinaria uede utili$arse en

rovec4o de los estudios or#ani$acionales' ues C9u- sentido tendr!a mantener

escindidas las tra)ectorias de la antroolo#!a' la sociolo#!a ) los estudios

comunicacionales en un eriodo en el 9ue los objetos clsicos de investi#acin

en las ciencias sociales se entreme$clanH =Garc!a "anclini' 1>>0@.

En "olombia e:isten al menos dos ra$ones or las 9ue la cultura es fundamentalen el estudio de las or#ani$aciones, la necesidad de crear un estilo roio de


40/67

#estin' con base en el reconocimiento de los diversos rocesos culturales del

a!s ) con una clara definicin de las estrate#ias de desarrollo ara el mismo ) la

inclusin de la roblemtica cultural como una dimensin clave ) esec!fica en

las investi#aciones relacionadas con el lo#ro de la roductividad ) calidad desde

una ersectiva inte#ral.

En consecuencia es inne#able la necesidad de crear una cultura or#ani$acional

roia' ante la imortancia estrat-#ica 9ue ad9uieren las actividades de

investi#acin ) desarrollo e:erimental ara el crecimiento ) autonom!a de los

a!ses subdesarrollados' ues -stos no tienen forma de incororarse amliamente

a la nueva revolucin tecnol#ica en marc4a si no #eneran caacidades

end#enas de creatividad' seleccin de tecnolo#!as' eseciali$acin de su roiaroduccin de conocimientos e informacin ) refle:in indeendientes acerca de

sus roblemas ) de las caacidades disonibles ara su solucin.

Por tanto' debe reconocerse la funcin clave 9ue cumle el mbito cultural al

elaborar ) transmitir s!mbolos de identidad individual ) social' as! como al ser

instrumento de anlisis ) comrensin 9ue 4ace osible encontrar un sentido

roio ara la construccin de una modernidad latinoamericana en momentos de

crisis 9ue llevan a cuestionar' en muc4os casos' la modernidad occidental.

Parece claro 9ue en el futuro inmediato la econom!a ) el desarrollo de los a!ses

latinoamericanos deender en #ran medida de la caacidad de roducir

conocimientos bsicos ) alicados' en los 9ue se encontrarn los estilos

#erenciales a acordes con la idiosincrasia ) la cultura de cada a!s.

En este terreno' ues' resulta absolutamente necesario emrender estudios dedia#nstico de los diversos tios de or#ani$acin 9ue e:isten en tanto e:resin

de la cultura 9ue reresentan' )a 9ue a9u! casi todo est or ser e:lorado'

conocido e intentado. /eben estudiarse' or ejemlo' e:eriencias e:itosas de

or#ani$aciones ara descubrir 9u- factores contribu)eron a su -:ito ) 4asta

dnde ueden ser recreados en otros esacios ) tiemos8 es necesario' tambi-n'

estudiar ) evaluar los ro#ramas de formacin de los nuevos #erentes.

+simismo' 4a) 9ue e:aminar ) estudiar las oortunidades de los a!ses

latinoamericanos ara la creacin de nuevas t-cnicas de #estin en beneficio


41/67

roio8 4ec4o 9ue ermitir!a cometir con eficacia e inte#rarse sobre la base de

aortes #erenciales roios ) esec!ficos.

+l 4ablar de la necesidad de #enerar un modelo de #estin roio basado en la

cultura or#ani$acional de emresas "olombianas' no se retende caer en una

visin 9ue considera lo nacional como Inico e incomarable' sino ms bien

reconocer 9ue +m-rica atina es un esacio 4etero#-neo 9ue debe revalorarse.

obre todo' si ensamos 9ue lo distintivo del 9ue4acer del nuevo administrador

no residir en ocuarse de reservar estructuras 9ue en un momento de e:trema

cometitividad udieran lle#ar a ser obsoletas o disfuncionales' sino en estudiar

las diferencias' la alteralidad ) las relaciones interculturales ara 9ue medianteellas se d- la #eneracin de atrones nuevos de conducta 9ue dejen atrs la

visin 9ue se tiene de nuestro continente como roductor de mano de obra barata

carente de calificacin.

in embar#o' al emrender esta tarea lo rimero 9ue salta a la vista es la casi

total ausencia de estudios metodol#icos ara abordar la 4etero#eneidad de lo

9ue en administracin se denomina ;cultura or#ani$acional;. Pues los modelos

9ue se utili$an' en su ma)or!a' suelen 4omo#enei$ar las diferencias de las

sociedades' lo 9ue se traduce en una absorcin transnacional de los rocesos

simblicos' mar#inando las culturas locales.

*n cambio de enfo9ue metodol#ico 9ue revalide la diferencia' ser!a Itil ara la

comrensin de la dinmica or#ani$acional de los a!ses subdesarrollados'

incidir!a directamente en el estilo de diri#ir ) comen$ar!amos a darnos cuenta de

9ue debemos concebir al ser 4umano inmerso en una totalidad' 9ue le reclamaresonsabilidad ) comromiso consi#o mismo. a cultura es rimordial en el

anlisis or#ani$acional ) es 4acia esta comrensin 9ue debemos diri#irnos en

los r:imos a5os con una mirada renovada.


42/67

2.4.3 C*% -% ,+ '7,7&+ &+*(5+'(*+, %* ,+8 %$&%8+8 ',/(+*+8 %*

,+ &+*(5+'()* -%&*+

+ fines del si#lo NN la 4umanidad vive una fase en la 9ue se observa un cambio

radical de la cultura atriarcal revaleciente' al emer#er un nuevo estadio de la

conciencia en el ser 4umano' 9ue evidencia la destructividad de los valores

e#oc-ntricos ) el otencial creativo de los valores transersonales. &odo ello

bajo el ensamiento 4ol!stico 9ue romueve la relacin armnica del ser 4umano

con la naturale$a.

En efecto' esta nueva conciencia de reseto al otro ) de corresonsabilidad'

ermite la revisin rofunda de la estructura social e:istente ) la creacin de

modelos ) realidades or#ani$acionales de comlementariedad ) colaboracinconjunta' 9ue romueven una cultura emer#ente ante un sistema social'

econmico ) cultural altamente dominador ) deredador del 4bitat.

/esde esta visin 4ol!stica se valoran las relaciones e:istentes en funcin del

todo' ) es recisamente la dinmica del todo la 9ue determina el comortamiento

de las artes8 de tal suerte' "olombia se ve como una telara5a de

acontecimientos relacionados entre s!' se reconocen las roiedades de cada

arte como fundamental ara todas' ara areciar 9ue la columna #lobal de sus

relaciones rec!rocas es' recisamente' la 9ue determina la estructura de la

totalidad =(orin' 1>63@. En otras alabras' el universo es un todo indisociable

=o4m' 1>66@.

Es as! como sur#e un inter-s si#nificativo or reensar las teor!as ) modelos

or#ani$acionales 9ue ermitan entender la comleja interrelacin del sistema

mundial ) el cambio continuo bajo un enfo9ue 4ol!stico' favorecido or elroceso de #lobali$acin econmica' el rofundo cambio tecnol#ico' ero'

sobre todo or el cambio cultural =T4eatle)' 1>>28 amel ) Pra4alad' 1>>K@.

+ artir de esta nueva visin se emie$an a cuestionar la oeracin ) los

resultados or#ani$acionales 9ue sur#ieron bajo los armetros de la #estin

funcional' ositivista ) racional8 a evidenciar 9ue las maneras de oerar de las

or#ani$aciones' searadas de su entorno e incluso sin verdaderos v!nculos

internos' son inadecuadas ara el desarrollo inte#ral de las mismas.


43/67

/e tal manera' la concecin actual de la or#ani$acin ) su administracin se

aleja cada ve$ ms de los rinciios ) rcticas 9ue florecieron en la edad de la

burocracia. +4ora se 4abla de estructuras or#nicas' fle:ibles ) li#eras al tiemo

9ue se reconoce a las or#ani$aciones como sistemas abiertos con caacidad de

autorrenovacin ) arendi$aje.

as fluctuaciones ) dese9uilibrios )a no son si#nos de desorden destructor sino

ms bien la fuente rimi#enia de la creatividad. a nueva or#ani$acin en

"olombia' incluso' arende de sus errores' los arovec4a al m:imo debido a

9ue reconoce lo costoso de los mismos' ) todo esto es e:resin de una nueva

cultura or#ani$acional.

+s!' el debilitamiento de la administracin ositivista uede ser visto como lamanifestacin de un conjunto de transiciones econmicas' sociales' ol!ticas )

tecnol#icas' ero sobre todo culturales' reconocidas como transiciones al

mundo ostfordista' ostindustrial o ostmoderno' 9ue da cuenta de las

transformaciones de una sociedad ) filosof!a monol!tica' mecnica ) revisible'

a otra fundada en la comlejidad' el cambio continuo ) la incertidumbre.

Por lo 9ue se refiere a la actividad del nuevo directivo' emanada del conte:to

9ue se 4a esbo$ado' ser ms comleja ues deber administrar la diversidad

cultural' combinar una variedad de estilos de lidera$#o ) trabajo en e9uio'

actuar de manera estrat-#ica' utili$ar la nueva tecnolo#!a' mejorar los flujos de

informacin' resonder a fuentes mIltiles de autoridad' administrar los

conflictos' ser romotor ms 9ue suervisor ) tener 4abilidades claves como las

de arendi$aje' de ne#ociacin de recursos vitales ) sensibilidad 4umana.

+s!' la transicin 9ue se est viviendo en "olombia no es una simle traslado delmodelo burocrtico tradicional a un nuevo modelo fle:ible8 la transicin

demanda un cambio de ersectiva en la visin del mundo or#ani$acional, en

cmo ensamos acerca de la or#ani$acin' de cmo la or#ani$acin se va

convirtiendo or s! misma en cultura ) de las formas 9ue se adotan ara su

administracin. Por tanto' entender la transicin en t-rminos del tio de

ersectiva sobre la realidad' es muc4o mejor 9ue entenderla en t-rminos de

modelos diferentes.


44/67

2.4.4 D(9%&%*'(+ %*&% ',(+ '7,7&+ &+*(5+'(*+,

El debate sobre cultura ) clima or#ani$aciones radica en las diferencias

metodol#icas ) eistemol#icas. a discusin no se refiere tanto al 9u- estudiar

sino al cmo estudiarla.

C,(+

os investi#adores del clima' con base en cuestionarios' trataron de caracteri$ar

situaciones or#ani$acionales esec!ficas con resecto a dimensiones ) rinciios

universales. "asi todos eran sicometristas 9uienes consideraban 9ue el ro#reso

consist!a en mejoras increm-ntales dentro del conte:to de este enfo9ue bsico.

C7,7&+

os investi#adores de la cultura' con coiosas notas de camo' trataron de

entender los valores ) las 4itesis fundamentales 9ue los miembros

individuales de or#ani$aciones a#re#aban al sistema social del cual formaba

arte ) la imortancia 9ue el sentido o rosito ten!a ara el funcionamiento

or#ani$acional.

C,(+ &+*(5+'(*+,

El clima se refiere a una ercecin comIn o una reaccin comIn de individuos

ante una situacin. Por eso uede 4aber un clima de satisfaccin' resistencia'

articiacin o como lo dice tuds &irel ;salubridad;.

C7,7&+ &+*(5+'(*+,

a cultura or#ani$acional' atmsfera o ambiente or#ani$acional' como se 9uiera

llamar' es un conjunto de suosiciones' creencias' valores u normas 9ue

comarten sus miembros. +dems' crea el ambiente 4umano en 9ue los

emleados reali$an su trabajo. /e esta forma' una cultura uede e:istir en una

or#ani$acin entera o bien referirse al ambiente de una divisin' filial' lanta o

deartamento. =17@


45/67

CAPTULO III: RESULTADOS DE LA

INVESTIGACIN


46/67

3.1 PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS

3.1.1 P&%8%*+'()* -% A!CM '* SPADN 3.21

TABLA N 1: RESUMEN DE LA SELECCIN DE VARABLES ACTIVAS

SELECTION DES INDIVIDUS ET DES VARIABLES UTILES

VARIABLES NOMINALES ACTIVES 23 VARIABLES 97 MODALITES ASSOCIEES

---------------------------------------------------------------------------------------------

1. sexo (2 MODALITES)

2. edad ( MODALITES)

3. !a"#$#!a!#%& de "a o'aa!#%& (* MODALITES)

. 'e"as+ ,'o!ed##e&os+ '/#es de&'o de "a o'. (* MODALITES)

* .'a0aa a sa#s$a!!#%& (* MODALITES)

. #,o de s,e'4#s#%& (* MODALITES)

7. 'e!o,e&sado ,o' s 'a0ao (3 MODALITES)

5. "a o'aa!#%& ase 'eos ,a'a "o'a' o0e#4os (* MODALITES)

9. e&$'e&a sed desa$6os ,a'a "o'a' o0e#4os de "a o'. (* MODALITES)

1. 'e"a!#o&es !o& ss e$es 8 $&!#o&a'#os de "a o'. (* MODALITES)

11. 'e"a!#o&es !o& ss !o,ae'os de 'a0ao (* MODALITES)

12. a,o8o o e&'e !o,ae'os 8 s,e'#o'es (* MODALITES)

13. a,o8a a s !o,ae'o (* MODALITES)

1. ss !o,ae'os d#s!'e,a& !o& ss #deas (* MODALITES) 1*. a!e,a "as o,#o&es d#s!'e,a&es de ss !o,ae'os (* MODALITES)

1. se #de$#!a !o& "a o'aa!#%& do&de "a0o'a (* MODALITES)

17. se #de$#!a !o& e" 'a0ao :e desa''o""a e& "a o'. (* MODALITES)

15. es & e"ee&o #,o'a&e e& "a o'aa!#%& (2 MODALITES)

19. !a"#$#!a!#%& de" a0#e&e de 'a0ao (* MODALITES)

2. !a"#$#!a!#%& de" ae'#a" 8 e:#,o de 'a0ao (* MODALITES)

21. es s$#!#e&e e" ae'#a" 8 e:#,o de 'a0ao (2 MODALITES)

22. #!#a#4as oadas e& !e&a ,o' ss s,e'#o'es (2 MODALITES)

23. ao&o6a e& ss de!#s#o&es e& e" 'a0ao (2 MODALITES)

---------------------------------------------------------------------------------------------

ANAL;SE DES CORRES


47/67

). &e'a* ,&o#ed!!e%o* &/!e* de%&o de a o&'a%!(a#!$%.R< !o,"ea a!e'do 1 2.75

R< de a!e'do 1 27.75

R< a!e' desa! 13 3.11

R< e& desa!e'do 12 33.33

R< !o,"e e& desa! . 4e"ada

----------------------@---------------@------------------------------------------------------0. &aaa a *a!*"a##!$%TSA s#e,'e 1 35.59

TSA !as# s#e,'e 1* 1.7

TSA de 4e e& !a&do 7 15.

TSA !as# &&!a . 4e"ada

TSA &&!a . 4e"ada

----------------------@---------------@------------------------------------------------------

. !,o de *4,e&5!*!$%TSU 8 sa#s$e!o 1 2.75

TSU sa#s$e!o 13 3.11

TSU sa#s #&sa 15 *.

TSU #&sa#s$e!o 11.11

TSU 8 #&sa#s$e!o . 4e"ada

----------------------@---------------@------------------------------------------------------6. &e#o,e%*ado ,o& *4 &aaoSR !o,"e. 'e!o,e& * 13.59

SR ed#a&ae&e 'e!o 1 35.59

SR &o 'e!o,e&sado 17 7.22

----------------------@---------------@------------------------------------------------------

7. a o&'a%!(a#!$% a*4e &eo* ,a&a o'&a& oe!5o*OR s#e,'e 7 19.

OR !as# s#e,'e * 13.59

OR de 4e e& !a&do 12 33.33

OR !as# &&!a 1 27.75

OR &&!a 2 *.*

----------------------@---------------@------------------------------------------------------

8. e%"&e%a 4*ed de*a"9o* ,a&a o'&a& oe!5o* de a o&'.ED s#e,'e 1.7

ED !as# s#e,'e 2 **.* ED de 4e e& !a&do 9 2*.

ED !as# &&!a . 4e"ada

ED &&!a 1 2.75

----------------------@---------------@------------------------------------------------------

1. &ea#!o%e* #o% *4* e"e* ; "4%#!o%a&!o* de a o&'.RE 8 0e&as 2 *.*

RE 0e&as 19 *2.75

RE 0e& a"as 13 3.11

RE a"as 2 *.*

RE 8 a"as . 4e"ada

----------------------@---------------@------------------------------------------------------

11. &ea#!o%e* #o% *4* #o,a


48/67

AC &&!a . 4e"ada

----------------------@---------------@------------------------------------------------------

1). *4* #o,a


49/67

TABLA N 3: EDICIN DE LOS VALORES >RO>IOS

A


50/67

de 5e( e% #4a%do .70 ).1) .87 -.27 -.03 .2 .67 2. .3 1.) .2 3. .23 .2 .6 .1 .10 +---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE 3.2 .8 8.7 2.) 6.) +--------------------------+ . !,o de *4,e&5!*!$% 4; *a!*"e#o .12 30. -.80 -.17 -.66 -.0) -.18 .3 . .) .2 . .3 . .2 .1 . *a!*"e#o 1.06 1.66 -.60 -.23 -.17 .0 .3 2.7 .) .3 . . .32 .3 .2 . . %! *a!* %! !%*a 2.16 1. .38 .21 .22 . -.2 1. .0 . . . .10 .) .0 . . !%*a!*"e#o .)7 7. .82 -.1 -.23 -.31 .) 1.3 .1 .2 .3 . .11 . .1 .1 . +---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE 0.) 1. 1.0 . .1 +--------------------------+ 6 . &e#o,e%*ado ,o& *4 &aao #o,e. &e#o. . .2 -.0 .18 .)3 .7 -.13 . .1 . . .1 .0 .1 .3 . . ed!a%ae%e &e#o 1.8 1.06 -.) -.21 -.3 -. .1) 1.1 .) .8 . .2 .13 .3 . . .1

%o &e#o,e%*ado 2.0 1.12 .0) .12 .12 .2 -.7 1.8 .1 .2 . .1 .2 .1 .1 . .1 +---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE 3. . 1.6 .1 .) +--------------------------+ 7 . a o&'a%!(a#!$% a*4e &eo* ,a&a o'&a& oe!5o* *!e,&e .70 ).1) -1. -.7 -.31 .16 -.17 3. 1.8 .0 .1 .2 .26 .11 .2 .1 .1 #a*! *!e,&e . .2 -.0 .7) .66 -.76 .63 .0 2.1 2.1 2.7 2.3 .) .11 .1 .12 .8 de 5e( e% #4a%do 1.)0 2. .8 .0 .18 -. -.)) . 3. .3 . 2. . .21 .2 . .1 #a*! %4%#a 1.21 2. .08 -.)3 -.01 .03 . 1.3 1.1 1.7 2. 3.6 .1) .6 .1 .11 .16 %4%#a .2) 16. 1.)6 -1.)7 .06 -.7 -1.7 1. 2. .0 .6 0.8 .13 .13 .2 .3 .2 +---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE .) 1.8 0.1 0.6 1). +--------------------------+ 8 . e%"&e%a 4*ed de*a"!o* ,a&a o'&a& oe!5o* de a o&'. *!e,&e .62 0. -.20 -.0 -1.2 .1) -.17 .1 1.1 ).) .1 .2 .1 . .21 . .1 #a*! *!e,&e 2.)2 .7 -.1 .)) .20 -.2 -.1 .2 2.3 .8 . .0 .3 .2) .7 . .3 de 5e( e% #4a%do 1.8 3. .3) -.0 .13 -.) .23 .) 2.3 .1 1.1 .) .) .1) .1 .0 .2 %4%#a .12 30. 1.1 .)8 -.3 3.23 2.2 1. .1 . 6.6 ).3 .6 .1 . .3 .10 +---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE 1.6 0.8 0.) 7.8 0.) +--------------------------+ 1 . &ea#!o%e* #o% *4* e"e* ; "4%#!o%a&!o* de a o&'. 4; 4e%a* .2) 16. -1.88 -1.8) .87 1.2 .21 3. ). 1.3 1.0 .1 .23 .22 . . . 4e%a* 2.28 .78 -.16 .3 -.)1 -.0 .27 .2 . 2.2 ).) 1.3 .3 . .18 .30 .8 %! 4e% %! aa* 1.06 1.66 .3) .)) .20 .72 -.1) . 1. . .0 .2 .6 .11 .) .37 .1 aa* .2) 16. 1.38 -1.18 1.20 -1.) -1.88 1.) 1.6 2.2 1. .6 .11 .7 .8 . .23 +---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE 0.2 6.8 .) 1).1 7.3 +--------------------------+ 11 . &ea#!o%e* #o% *4* #o,a


51/67

+--------------------- -----------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE 1.3 2.7 .7 . 1.1 +--------------------------+

Fuente: Salida del Software Estadstico SPADN 3.21TABLA N 0: DESCRI>CIN DE LOS DOS >RIMEROS E@ES FACTORIALES

DESCRI>CIN DEL E@E 1 FACTOR 1

+-------------------------------------------------------------------------------------------------+V.TEST LIBELLE MODALITE LIBELLE DE LA VARIABLE >OIDS N--------------------------------------------------------------------------------------------------3.80 *! !%!#!a!5a* oada* e% #4e%a ,o& *4* *4,e&!o&e* 22. 1 -3.8) 4#o *e !de%!"!#a #o% a o&'a%!(a#!$% do%de ao&a 21. 2 -3.37 4e%o #a!"!#a#!$% de a!e%e de &aao 12. 3 -3.30 *a!*"e#o !,o de *4,e&5!*!$% 13. ) -3.2) *!e,&e a#e,a a* o,!%!o%e* d!*#&e,a%e* de *4* #o,aCIN DEL E@E 2 FACTOR 2

+-------------------------------------------------------------------------------------------------+V.TEST LIBELLE MODALITE LIBELLE DE LA VARIABLE >OIDS N--------------------------------------------------------------------------------------------------3.36 4; ao* #a!"!#a#!$% de ae&!a ; e=4!,o de &aao 0. 1 -3.30 %o e* 4% eee%o !,o&a%e e% a o&'a%!(a#!$% 7. 2 -3.20 %4%#a a,o;o 44o e%&e #o,a


52/67

FIGURA N 1: >LANO FACTORIAL I H II DE TODAS LA MODALIDADES

Fuente: Salida del Software Estadstico SPADN 3.21

3.1.2 P&%8%*+'()* -% ,+ C,+8(9('+'()* '* SPADN 3.21TABLA N : CLASIFICACIN @ERRJUICA: DESCRI>CIN DE LOS 30 NODOS DE KNDICES MS ELEVADOS

NUM AINE BEN@ EFF >OIDS INDICE ISTOGRAMME DES INDICES DE NIVEAU36 27 10 2 2. .221 37 23 31 2 2. .30 38 30 3 2 2. .)70 ) 3 36 3 3. .8 )1 37 8 3 3. .733 )2 2 0 2 2. .8)0 )3 )1 1 ) ). .800 )) 38 3 3. .16 )0 2 18 2 2. .11 ) 2 3) 2 2. .113 )6 28 6 2 2. .1217 )7 13 20 2 2. .1)3 )8 )3 17 0 0. .1)61 0 ) )2 0 0. .1028 01 ) 26 2 2. .10)

02 )) 1 ) ). .1673 03 )7 33 3 3. .187 0) )6 32 3 3. .217 00 03 12 ) ). .2)) 0 )0 7 3 3. .278 06 0 1) ) ). .3)6 07 2) 22 2 2. .3)7) 08 01 )8 6 6. .36 0) 0 7 7. .)33 1 07 02 . .)73 2 11 1 6 6. .00 3 08 10 0. .0788 ) ) 1 3 3. .300 0 3 00 18 8. .8162 ) 0 22 2. .102 6 16 06 0 0. .1113 7 6 3 . .12)32 8 2 28 8. .1200) 6 21 8 3 . .113 61 7 6 3 3. .21186 SOMME DES INDICES DE NIVEAU 1.0)



53/67

FIGURA N 2: DENDROGAMA ARBOL DE CLASIFICACINRANG IDEN DENDROGRAMME INDICES EN >OURCENTAGE DE LA SOMME DES INDICES: 1.0) MIN .1) MAP 13.0)1 d!& ----------+ 2 o ---+ 3 (d -----+ ) ,3 ------------------------+ 0 ,1 -------------------+ ,3 ----------------------------+ 6 e2 -----------------------------------------------------------------+ 7 e3 -------------+ 8 (d) -----------+ 1 ,2 --------+ 11 ,&1 --------------------------------------------+ 12 ,2 -----+

13 aad -------+ 1) ,&1 --+ 10 ,3 ---+ 1 ,& ---------------------+ 16 (d3 ------------+ 17 ,) -------+ 18 ,1 ----------------------------+ 2 ,&) --------+ 21 ,&2 -----+ 22 ,2 ----- 23 (d2 --+ 2) ,2 ----------------+ 20 ,2 ---------+ 2 ,1 --------------------------------------------------+ 26 e1 ----------------------------------+ 27 (d0 ------+ 28 ,1 -------------------------------------------------------------------------+

3 ,1 -----------------------------------------------------------------------------------------+ 31 (d1 -----------------------------------------------------------------+ 32 ,&2 ------------------+ 33 ,1 ---------------+ 3) ,&0 ------+ 30 ,& -------------------------------------------------------+ 3 ,&3 ----------------------------------------------------------------------------------------



54/67

TABLA N 6: CORTE DEL ARBOL EN DOS CLASES

ARRET AOURCENTAGES ---- MODALITES >OIDS

CLAMOD MODCLA GLOBAL CARACTERISTIJUES DES VARIABLES

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

73.33 CLASSE 1 2 3

2.8 .2 1. 63.33 1.11 *! !%!#!a!5a* oada* e% #4e%a ,o& *4* *4,e&!o&e* 22

2.7 .3 1. 6. 07.33 *! a4o%o9a e% *4* de#!*!o%e* e% e &aao 21

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


55/67

CLASSE 2 2

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

V.TEST >ROBA ---- >OURCENTAGES ---- MODALITES >OIDS

CLAMOD MODCLA GLOBAL CARACTERISTIJUES DES VARIABLES

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1.6 CLASSE 2 2

).1 . 1. 73.33 13.78 4; ao* #a!"!#a#!$% de ae&!a ; e=4!,o de &aao 0

2.8 .2 )2.7 1. 37.78 %o !%!#!a!5a* oada* e% #4e%a ,o& *4* *4,e&!o&e* 1)

2.7 .3 ). 1. )1.6 %o a4o%o9a e% *4* de#!*!o%e* e% e &aao 10

2.66 .3 1. 0. 7.33 4; ao #a!"!#a#!$% de a!e%e de &aao 3

2.6 .3 0. 73.33 26.67 #a*! %4%#a a o&'a%!(a#!$% a*4e &eo* ,a&a o'&a& oe!5o* 1

2.0 . )0.)0 73.33 3.0 ,o#o *e !de%!"!#a #o% a o&'a%!(a#!$% do%de ao&a 11

2.)3 .7 06.1) .6 18.)) de 5e( e% #4a%do &aaa a *a!*"a##!$% 6

2.)3 .7 06.1) .6 18.)) #a*! *!e,&e a,o;a a *4 #o,aRESENTADOS >OR LOS NQMEROS DE CLASES

e&e= Sa"#da de" So$Ka'e Esad6s#!o S


56/67

3.2 INTERPRETACION DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

+l ejecutar el rocesamiento de la matri$ de datos =ane:o nU@' las 23 variables

activas consideradas totali$an >? modalidades. Pero ara evitar la deformacin

debida a modalidades de mu) bajo eso' se emlea un filtro 9ue ermite eliminar

=ventilar@ modalidades activas cu)o eso' en la muestra' sea i#ual o inferior al

2V. /e modo 9ue una ve$ eliminadas las modalidades de mu) bajo eso' las 23

variables activas totali$an 61 modalidades' =+/,+ N 1@.

M%-(+*% %, +*,(8(8 -% '&&%8$*-%*'(+8 ,($,%8=+/,+ N 2@ obtenemos la

tiolo#!a del B"lima Or#ani$acional del Personal 9ue labora en la Editorial


57/67

En cuanto a los retos =ries#os@ 9ue asume la or#ani$acin ara lo#rar los

objetivos' el 33V de los emleados oinan 9ue de ve$ en cuando asumen estos

retos' de un total de 3K trabajadores encuestados.

El 03V de los emleados de la Editorial V' afirman 9ue sus coma5eros discrean con sus

ideas solo de ve$ en cuando.

/el mismo modo el %2V de los emleados afirman 9ue acetan esas

oiniones discreantes.

&ambi-n se uede observar claramente 9ue el 06V de los emleados

encuestados' oinan 9ue se sienten mu) identificados con la or#ani$acin

=Editorial


58/67

son imortantes ara e:licar el fenmeno. Por otra arte a artir del 3U

valor roio se roduce un decrecimiento re#ular. En consecuencia es

osible 9ue los 2 rimeros ejes factoriales aorten una informacin

interesante en funcin del objetivo de este anlisis.

E87-( -% ,+8 -+,(-+-%8 A'(;+8 %* ,8 -8 P&(%&8 E%8 !+'&(+,%8:

os !ndices a)udan a la interretacin de los rimeros ejes factoriales'

esco#idos del conjunto de untos L modalidades' se muestran a trav-s de las

contribuciones a la inercia ) cosenos cuadrados de las modalidades activas

>+/,+ N 4?

I*%&$&%+'()* -%, P&(%& E% !+'&(+,

"onsiderando el P&(%& E% !+'&(+,' este roorciona un amlio

#rado de #eneralidad' debido a 9ue 33 de las 61 modalidades activas 9ue

reresentan el %7.?%V del total ) donde cada modalidad reresenta una

buena coordenada con una contribucin suerior a la contribucin

romedio del rimer eje' 9ue es de 1.23%K >+/,+ N 4?.

&eniendo en cuenta el si#no de las coordenadas de las modalidades ms

contributivas en el P&(%& !+'&=eje@' este $*% a los emleados 9ue

oinan 9ue sus iniciativas de mejora ara la or#ani$acin si son tomadas

en cuenta or sus sueriores' 9ue se identifican muc4o con la

or#ani$acin' 9ue califican al ambiente de trabajo como bueno ) 9ue

adems oinan 9ue el material ) e9uio de trabajo son suficientes ara su

deseme5o8 '*&+ a9uellos emleados 9ue oinan 9ue sus iniciativas de

mejora ara la emresa no son tomadas en cuenta' 9ue el material )e9uio de trabajo no son suficientes' 9ue califican al ambiente de trabajo

mu) malo ) 9ue oco se sienten identificados con la or#ani$acin. >T+/,+

N #?.

/el anlisis reali$ado en el rimer factor' nos ermite establecer 9ue

ordena a los emleados se#In las caracter!sticas de condiciones del

ambiente de trabajo' material ) e9uio8 or lo 9ue lo identificamos como

!+'& -% D(%*8()* T%'*,)('+ -%, E*&*6.


59/67

I*%&$&%+'()* -%, S%7*- E% !+'&(+,

"onsiderando el S%7*- E% !+'&(+,' este roorciona un amlio

#rado de #eneralidad' debido a 9ue 21 de las 61 modalidades activas 9ue

reresentan el 20.>3V del total ) donde cada modalidad reresenta una

buena coordenada con una contribucin suerior a la contribucin

romedio del rimer eje' 9ue es de 1.23%K >+/,+ N 4 ?.

&eniendo en cuenta el si#no de las coordenadas de las modalidades ms

contributivas en el S%7*- !+'& =eje@' este $*% a los emleados

9ue afirman 9ue sienten no ser elementos imortantes dentro de la

or#ani$acin' 9ue nunca e:iste ao)o mutuo entre coma5eros )

sueriores' 9ue califican a la or#ani$acin de la Editorial


60/67


61/67

trabajan a satisfaccin solo de ve$ en cuando' ero sin embar#o ao)an a

sus coma5eros de trabajo. + esta clase de emleados lo identificamos

como,E$,%+-8 F7% * $%&'(/%* 7* /7%* C,(+ O&+*(5+'(*+,

%* ,+E-(&(+,V+,,%(+*+6.

CAPTULO IV: CONCLUSIONES RECOMENDACIONES


62/67

4.1 CONCLUSIONES

/esu-s de 4aber llevado a cabo la resente investi#acin' obtenemos el erfil

del Personal 9ue labora en la Editorial


63/67

o os emleados de la Editorial


64/67

4.2 RECOMENDACIONES

ue#o de cumlir con los objetivos rouestos inicialmente' se recomienda a la

/ireccin la Editorial


65/67

+mliar el estudio teniendo en cuenta tambi-n a los clientes )a 9ue la

ercecin 9ue estos ten#an acerca de la or#ani$acin tambi-n

influ)e muc4o en el desarrollo de la misma.

CAPTULO V: BIBLIOGRA!A


66/67

4.1 BIBLIOGRA!A

1. BISUERRA@ R. >1H? +nlisis (ultivariante. *n enfo9ue informtico.

Edit. imer#raf. arcelona M Esa5a

2. CATENA@ A. RAMOS@ M. >2003?. +nlisis (ultivariado .Editorial

.biblioteca ueva . .' (adrid M Esa5a

3. CRIVISUE@ E. M. >12?. B+nlisis Factorial de "orresondencia un

nstrumento de nvesti#acin en "iencias ocialesA. Edicin del aboratorio

de nformtica ocial. *niversidad ibre =-l#ica@

#. DILLON@ Q.@ GOLDSTEIN M. >1H4?.(ultivariate +nal)sis (et4odos

and +lications. ). Jo4n Tile) Y onsMe Qor.

. ESCO!IER@ B. PAGES J. >12? B+nlisis Factorial de

"orresondencia (Iltile, Objetivos' (-todos e nterretacinA.Edicin

Esa5ola, ervicio Editorial de la *niversidad del Pa!s 1H?.

"Metodologa de la Investigacin". &ercera Edicion. Edit. (c Gra ill.

(-:ico. P. 163 M 232' %17 M %23.

> H ? .mono#rafias.com

> ? .#estioolis.com

> 10 ? .mono#rafias.com
http://www.monografias.com/http://www.gestiopolis.com/http://www.monografias.com/http://www.monografias.com/http://www.gestiopolis.com/http://www.monografias.com/


67/67

Tesis Clima organizacionalNINO

Documents

Transcript of Tesis Clima organizacionalNINO