TESIS 02 Liderazgo Efectivo y Clima Institucional

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DE TESIS

I.- GENERALIDADES:

1.1- TITULO: “Liderazgo Efectivo y Clima Institucional en las Instituciones Educativas

Publicas del nivel primario de Huancayo - 2011”.

1.2- AUTORES:

ARROYO TINCO Milagros

CORDOVA VALLEJO Ángel

1.3- ASESOR (A):

……… : ……………………………..

1.4- TIPO DE INVESTIGACION:

La investigación es descriptiva, también conocida como la investigación

estadística, describen los datos y este debe tener un impacto en las vidas de la

gente que le rodea. Se preocupa primordialmente por describir características

fundamentales de conjuntos homogéneos de fenómenos, utilizando criterios

sistemáticos para destacar los elementos esenciales de su naturaleza.

Caracteriza un fenómeno o una situación concreta indicando sus rasgos

diferenciadores.

1.5- LOCALIDAD:

El trabajo de investigación se desarrollará en el ámbito de la provincia de

Huancayo en los anexos de: Cercado de Huancayo, El Tambo y Chilca.

1.6- DURACION DEL PROYECTO:

. La aplicación del presente proyecto de investigación de tesis se

realizará desde el 03 de octubre al 16 de diciembre de 2011.

II.- PLAN DE INVESTIGACION:

“Liderazgo Efectivo y Clima Institucional” - 1-

2.1- EL PROBLEMA:.

Sin duda el tema de liderazgo efectivo es desconocido para muchos

directores de instituciones educativas del nivel primario Generalmente la mayoría

de directores no fueron preparados para ser líderes eficaces es por ello que sus

docentes no se sienten identificados con la Institución que ellos dirigen. Donde su

gestión es autoritaria y en el peor de los casos corrupta, debido a la falta de

motivación demuestran su ineficiencia frente a sus docentes esperando el

momento clave para poner una línea roja en las tardanzas o un descuento en las

faltas y que decir de los resultados de un concurso en el cual ellos son los jurados

y a quienes favorecen, nada menos que a sus franeleros. ¿Y cómo creen que

estará el clima institucional de esas instituciones? cada vez deteriorándose más

debido a que los docentes se sienten desmotivados en su desempeño pedagógico

y por ende esta situación afectará a sus alumnos en su aprendizaje.

Los líderes que quieren ser efectivos, son capaces de lograr las metas

que se proponen con el menor costo de tiempo, de recursos materiales y con la

cooperación de los recursos humanos de su IE. También deberá conocer todos

aquellos aspectos que puedan afectar a su institución. Dando solución a los

problemas que se le presenten.

Desde el punto de vista de las organizaciones educativas sociales,

idealmente el director debe ser un líder efectivo, es decir, ser una persona que

demuestre confianza y lograr que los demás miembros se esfuercen en

alcanzar las metas de la institución.

Es necesario conocer el clima institucional de una IE para así poder

identificar las acciones que permitan mantenerlo o mejorarlo. Se denomina “clima

institucional” al conjunto de condiciones psicológicas y sociales que caracterizan a

una institución ya sea educativa en un momento dado.


Los elementos que incluye el “clima institucional” son: el grado de

identificación de los docentes con la escuela y sus propósitos, el grado de

integración de los equipos de trabajo y del conjunto de la organización, las

características y aceptación del liderazgo, los niveles de conflicto y consenso en la

organización, los niveles de motivación del personal, las actitudes y opiniones de

los miembros de la organización sobre aspectos claves de la misma.

Aunque en condiciones de normalidad suele ser suficiente con una

evaluación más o menos intuitiva e informal del clima organizacional, cuando se

evidencian problemas importantes es conveniente hacer un estudio profesional del

mismo. Para hacerlo, es recomendable recurrir a especialistas que diseñen el

mejor procedimiento para atender las necesidades con los recursos económicos

disponibles. Las dos técnicas principales que se suelen utilizar son los “Focus

Groups” (grupos de conversación focalizada) y las encuestas de clima. Ambas

técnicas deben ser aplicadas por expertos.

“Sé el cambio que quieres ver en el mundo”. . Gandhi

2.2.- LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA:

La educación en la actualidad a nivel mundial ha sufrido cambios y

transformaciones. Asimismo, la educación latinoamericana ha sido afectada por

procesos de reformas y cambios como réplicas de las orientaciones en los estilos de

desarrollo económico, social y político. Desde los sesenta, frente a los desequilibrios

crecientes que afectaban a la población, como una de las graves consecuencias

en la aplicación de las políticas globales de desarrollo económico - social,

aparecen como respuestas, un conjunto de nuevos planteamientos o teorías tanto

en la educación como en la administración, que modificaron el grado de influencia

que mostraban los conceptos de eficiencia y eficacia en la administración

educacional.

Las nuevas teorías, desde la perspectiva de la administración explican, el

concepto básico que orienta el nuevo enfoque, expresando que la efectividad, es

la capacidad de respuesta que los aparatos educativos deben brindar ante las


exigencias de parte de la comunidad. Con esto se enfatiza como indispensable

condición, la capacidad de producir, por parte del sistema, soluciones efectivas y

respuestas deseadas por la población.

Entonces, se puede expresar que la acumulación de conocimientos y

experiencias en la administración se vio enriquecida por la contribución de tres

nuevas fuentes: El desarrollo organizacional, la administración para el desarrollo y

los enfoques sistemáticos que terminaron por revolucionar la estructura dinámica

y desarrollo de los análisis de problemas educativos.

Sin embargo, a pesar de la aparición de todos estos aportes teóricos y los

avances en el campo de la administración educativa a nivel mundial, en nuestro

país los ascensos para los cargos directivos se rigen en la actualidad por la Ley

28044, los cuáles son por medio de concursos públicos. Cabe mencionar que los

concursos son especialmente de conocimientos y por los años de servicios, no

garantizando la capacidad de liderazgo del personal directivo.

Sobre el particular, Cornielez (1992), plantea que: “la gerencia educativa está

en manos de personas no calificadas ni preparadas profesionalmente para

administrar la dirección de las escuelas básicas” (p. 9). Se desprende de tal

aseveración una situación por demás perjudicial puesto que los gerentes

educativos son los encargados de velar que la inversión que se haga en

educación de un país, obtenga los objetivos y alcance las metas propuestas.

Este tipo de asignación del personal directivo tiene relación directa con el

buen desempeño del personal docente y la calidad de la educación que se brinda

ya que no se traduce en una óptima administración y manejo del sistema

educativo.

En relación a esta problemática, Ortuño (1992), expresa:

La administración del sistema escolar y especialmente la asignación de

cargos administrativos, directivos y docentes, se han convertido en el obstáculo


más fuerte para el mejoramiento de la calidad del nivel educativo; lo que impide la

eficacia de las funciones y tareas de dicho personal. (p.11)

Asimismo, Esqueda (1996), señala: “Los directivos en su mayoría son

ascendidos por años de servicio, son docentes con experiencia en la docencia

pero con pocos conocimientos en el cargo de la administración educativa,

ejerciendo el cargo de manera empírica” (p. 9)

Los autores citados hasta ahora, evidencian que no todos los Gerentes

Educativos poseen una sólida preparación académica en el área de la

administración de recursos humanos, condición primordial para el manejo y

desarrollo de las organizaciones educativas.

Sobre este particular, Ferreira (1990), planteaba “los hombres que ocupan

cargos gerenciales con poca información y preparación para el manejo del

sistema educativo no pueden dar un rendimiento adecuado” (p. 31). Esa falta de

preparación, es decir, el desconocimiento de las teorías de la motivación,

comunicación y liderazgo han conllevado a los gerentes a limitar su acción a los

aspectos meramente administrativos, haciendo a un lado el respeto a la condición

de ser humano como principal recurso que cualquier empresa u organización

pueda tener.

En consecuencia se puede destacar la existencia de instituciones carentes de

un buen sistema directivo o gerencial que a su vez se traduce en ausencia de un

liderazgo eficaz y eficiente. Se infiere del planteamiento, que además de planear,

organizar, ejecutar y evaluar las actividades de una organización educativa, el papel

primario de un gerente es influir en los demás para alcanzar con entusiasmo los

objetivos establecidos por la organización educativa. Tal situación requiere una

persona muy motivada y con gran confianza en sí misma que le empujan a adquirir y

utilizar el poder para lograr cosas por medio de otras personas.

La realidad que hoy viven las instituciones de la provincia de Huancayo, no

es diferente a la problemática planteada a nivel nacional, la falta de personal

directivo sin cualidades de liderazgo es un problema latente en esta parte del país.


2.3.- FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:

Teniendo en cuenta la falta de liderazgo efectivo todos los elementos de la

institución educativa y el ambiente donde una persona desempeña su trabajo

diariamente, el mal trato que un director puede tener con sus subordinados, la

relación entre el personal de la institución educativa e incluso la relación con sus

colegas y los padres de familia, todos estos elementos a veces influyen para que

exista un mal clima institucional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para un

buen desempeño de la Institución en su conjunto o de determinadas personas que

se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia

en el comportamiento de quienes la integran, visto por lo cual nos proponemos el

siguiente problema de investigación:

¿Cuál es la relación que existe entre el liderazgo efectivo y el clima institucional en

los docentes del nivel primario de instituciones educativas públicas de Huancayo?

2.4.- JUSTIFICACIÓN:

Los términos líder y liderazgo son muy frecuentemente usados o mencionados hoy

en día. El liderazgo es una capacidad que deben de tener personalmente los que

dirigen, administran o gestionan organizaciones como un centro educativo.

El liderazgo efectivo es uno de los elementos esenciales en una institución

educativa que desea brindar un servicio de calidad, pero el seleccionar a una

persona para que asuma el cargo de director de una institución educativa no es

tarea fácil y no lo será mientras no se tenga idea de lo que realmente se debe de

considerar como perfil competente para este cargo.

Podemos considerar que el liderazgo de gestión es simple y lógico, ofrece la

variedad de perspectivas, posibilidades de opción y potencial de eficacia que tiene

cuando los consideramos como parte de un esquema de trabajo más amplio.

Cuando los profesionales ocupan puestos de liderazgo, su operativa tiene que ser

eficaz en todas las áreas de los valores competitivos. No son suficientes los


conceptos, es necesaria la práctica. Competencia significa poseer los

conocimientos y destrezas necesarias para determinar determinada tarea o rol.

La eficacia del liderazgo debe estar siempre antes que la eficacia de organización

ó de la unidad de trabajo.

2.5.- LIMITACIONES:

El problema se presenta en todas las escuelas en menor o mayor grado de

acuerdo al contexto social en que se encuentra por lo cual no se pretende arraigar de

raíz este problema sino de mejorar o modificar, del porque la falta de liderazgo

efectivo y el desanimo de los docentes al enseñar; por el mal trato del personal

directivo creando un tenso clima institucional, por lo cual solo se investigara a

directores y docentes de tres escuelas de la ciudad de Huancayo.

2.6.- ANTECEDENTES:

En la búsqueda de antecedentes pudimos percibir que muchos autores coinciden

en señalar la importancia del liderazgo del personal directivo en una institución

educativa. A continuación mencionamos algunos de ellos:

José Luis Loyola Mallqui. Escuela de Post Grado de la UNCP - Huancayo 2010.

En su tesis “RELACIÓN ENTRE GESTIÓN EFECTIVA Y EL LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL DIRECTIVO EN I.E. DE LA CIUDAD DE HUANCAYO”,

llegaron a las siguiente conclusión: Existe una disparidad considerable en cuanto al

grado de correlación parcial que presentan las variables gestión efectiva y liderazgo

transformacional directivo entre las Instituciones Educativas del nivel secundario de

la ciudad de Huancayo. A una mayor presencia de variables asociadas al liderazgo

transformacional directivo le corresponde un mayor índice en la variable gestión

efectiva (Ha).

Así mismo hay varios estudios principalmente de Educación y Ciencia (2003),

de los cuales indicamos el siguiente:


El estudio de S. Navas (1990) apoya que el factor clave que determina la

favorabilidad o desfavorabilidad de las evaluaciones de un líder no es el origen

de su autoridad, sino su potencial grupal y su prototipicabilidad. Los sujetos

prefieren como líder al miembro más prototípico de su grupo.

2.7.- PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN:

La situación descrita sobre la realidad administrativa del país, la acción llevada

a efecto por los gerentes educacionales, así como la influencia que sobre los

docentes demanda la educación básica conlleva a formular las siguientes

interrogantes:

¿Qué tipo de Liderazgo prevalece en los Gerentes Educativos de las

Instituciones Educativas del nivel primario de la provincia de Huancayo?

¿Cuál es el nivel de desempeño pedagógico de los docentes de las

Instituciones Educativas del nivel primario de la provincia de Huancayo?

¿Cuál es la correlación entre el tipo de liderazgo que prevalece en los

gerentes educativos y el clima institucional de las Instituciones Educativas Públicas

del nivel primario de la provincia de Huancayo?

2.8.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN:

OBJETIVO GENERAL:

Determinar si existe relación entre el liderazgo efectivo con el clima

institucional en los docentes de las instituciones educativas públicas de

Huancayo.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Caracterizar los estilos de liderazgo efectivo según la percepción del personal

directivo de las instituciones educativas publicas de Huancayo.

Determinar las características del clima institucional en docentes de las

instituciones educativas públicas de Huancayo.


Establecer el grado de correlación entre el liderazgo efectivo y el clima

institucional en docentes de las instituciones educativas publicas de

Huancayo.

2.9.- MARCO TEORICO CONCEPTUAL:

Breve Historia sobre el Liderazgo:

Hacia el año 500 AC, Confucio recorrió gran parte de China tratando de persuadir

a varios señores feudales acerca de cómo liderar sus reinos de la forma más

eficaz.

Para que todo fuera de la mejor manera, uno debía ser simplemente benevolente,

humano, justo y moderado.

200 años más tarde, el primer emperador de China, Chin Shih Huang Ti,

respondió a Confucio de forma concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 de

sus monjes, y el resto hasta el cuello para después ser decapitados.

A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban entorno a la

idea de lo que podríamos llamar la Teoría del Gran Hombre, que se basaba en

estudiar los grandes hombres que habían pasado a la historia, e identificar

aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados

fueron una larga lista de características, como energía, inteligencia,

determinación, asertividad, etc., La asunción era que los grandes líderes nacían,

no se hacían.

Hoy en día sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se

aprenden, aunque, todavía hay personas que consideran que existen

características específicas del líder.

Sin embargo, una determinante investigación llevada a cabo por R.M. Stogdill en

1948, y ampliada y revisada 25 años más tarde, demuestra que no existe un

grupo de características que definan universalmente el liderazgo. Stodgill

concluyó que las características y habilidades que requiere el liderazgo vienen

determinadas por una situación específica.


http://aecop.net/tag/investigacion/

Hoy, es importante tener en cuenta el concepto situación ya que será un común

denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de dirección y liderazgo.

Liderazgo Efectivo:

Sobre los desarrollos teóricos en relación al liderazgo efectivo, encontramos

desde los años ’30 diferentes teorías que tratan de explicarlo, clásicamente

organizadas en tres grandes grupos: teorías de las características, teorías del

comportamiento y teorías de las contingencias. Las primeras han planteado

características de tipo físico, psicológico, intelectual que diferencian a los líderes

efectivos y que se tienen o no. No se aprenden y serían independientes de la

situación dada, se nace o no se nace líder.

Modelo de Liderazgo Eficaz o Efectivo:

Porrini (2003) integrando las conceptualizaciones de Covey (1989), Goleman (1996,

1999) y Weisinger (1998) antes mencionadas, elaboró un modelo de liderazgo eficaz,

Stephen Covey – experto destacado a nivel mundial- que plantea el “liderazgo

basado en principios” y “los hábitos de la efectividad”. Para el autor hay una carencia

de verdaderos líderes, íntegros, basados en sólidos valores y principios. Los

principios son “directrices para la conducta humana que han demostrado tener un

valor duradero, permanente” (p. 45). Son verdades profundas, de aplicación

universal, evidentes por sí mismas y por lo tanto indiscutibles. La dignidad humana,

el servicio, la excelencia, la rectitud, la integridad y la honestidad son ejemplos de

principios. Al estar basados en principios tenemos más fuerza y madurez personal,

logrando mayor influencia en los demás. El autor plantea además que a través de los

hábitos de: 1) Ser proactivos, 2) Comenzar con un fin en mente, 3) Establecer

primero lo primero, 4) Pensar en ganar-ganar, 5) Procurar primero comprender y

después ser comprendido, 6) Sinergizar/Cooperar creativamente y 7) Mejorar

continuamente; trabajamos en nuestra efectividad, desarrollando el liderazgo

personal (de nuestra propia vida) y el liderazgo interpersonal (Covey, 1989).

Otro enfoque actual, el de “la inteligencia emocional” (Goleman, 1996, 1999; Cooper

y Sawaf, 1998, Weissinger, 1998) está teniendo cada vez mayor repercusión en el

ámbito empresarial. Posee algunas similitudes con el planteo de Covey, por ejemplo,


considera que las características de liderazgo efectivo no son innatas, pueden

aprenderse y desarrollarse; plantea también ciertas aptitudes claves que facilitan el

buen desempeño, el logro de los objetivos, el apoyo de los colaboradores.

Todo esto se resume en el cuadro Nº 01:

CARACTERÍSTICAS INTRAPERSONALES

CARACTERÍSTICAS INTERPERSONALES

Autodominio:• Autoconciencia• Autocontrol• Proactividad

Fin en Mente:• Propósito• Compromiso con el propósito• Automotivación

Eficiencia Personal:• Organización Personal• Delegación• Saber decir “no”

Comunicación Exitosa:• Comprender a los demás• Empatía• Comunicación

Cooperación Creativa:• Trabajo en equipo• Sinergia• Actitud “ganar/ganar”

Cuadro Nº 01 Modelo de Liderazgo Eficaz (Porrini, 2003)

CARACTERISTICAS DE UN LIDERAZGO EFECTIVO

No todas las personas que ocupan cargos gerenciales son líderes y no todos quienes

ejercen liderazgo están o llegan a posiciones gerenciales. De este modo, parece

claro que el liderazgo no necesariamente surge de la posición formal que una

persona ocupa en la organización, sino que han de darse varios factores para

explicar por qué algunas personas son capaces de influir positivamente en la

conducta de otras personas para orientarse hacia determinados objetivos.


FACTORES QUE EXPLICAN EL LIDERAZGO EFICAZ SEGÚN DISTINTOS MODELOS TEORICOS.

MODELO ENFASISRESULTADOS DE LA

INVESTIGACIÓN

TEORÍAS DE RASGOS

Los líderes poseen ciertas características personales (inteligencia, carisma, fuerza, seguridad en sí mismo, etc.) fuertemente asociadas a factores innatos, que explican su habilidad para influir en otros.

No existen características personales específicas comunes a todos los líderes. No es posible predecir liderazgo eficaz sólo a partir de rasgos personales específicos.

TEORÍAS CONDUCTUALES

El liderazgo eficaz se relaciona con el estilo -democrático versus autoritario, o una cierta combinación de ambos- que exhiba el líder.

En ciertas condiciones, un estilo autoritario es el más apropiado, mientras que otras, lo es uno democrático. Por lo tanto, debe considerarse otros factores para determinar cuál estilo de liderazgo resulta eficaz, tanto para la tarea como para la satisfacción de las personas.

TEORÍAS DE CONTINGENCIA

Un liderazgo eficaz se relaciona con las características de la situación que enfrenta el líder: naturaleza de la tarea y características de los seguidores

Los líderes más eficaces son aquellos que han desarrollado la habilidad para identificar qué estilo de liderazgo usar según la situación que enfrentan, y la habilidad para adecuar su estilo a diferentes contingencias.

Liderazgo y Ética

Si el liderazgo supone la excelencia, considera, por lo tanto, necesariamente la

sabiduría práctica que permite alcanzar el bien, pues la excelencia en cuestiones

humanas no puede estar asociada a la consecución del mal o el error, sino a la

búsqueda intencionada del bien y la perfección.

Dicho en otras palabras, el líder auténtico no es sólo aquel que suscita adhesión y

mueve voluntades, sino quien lo hace con un propósito humanamente bueno. Y esto


implica, por cierto, que el propósito sea bueno para las personas que son lideradas y,

al mismo tiempo, para el conjunto de ellas, movilizadas tras un objetivo común.

Es claro, entonces, que el liderazgo, como todas las expresiones de la libertad

humana, posee una inevitable dimensión ética. El poder -formal o informal- de aunar

y conducir voluntades que tiene y ejerce el líder no es bueno en si mismo, no se

autojustifica. Es más, sólo adquiere plenitud de sentido humano cuando pregunta por

un ¿para qué?, cuando quiere un fin que haga más plenas a las personas, es decir,

cuando desea y, consiguientemente, persigue activamente el bien humano real. Se

ha dicho en innumerables ocasiones que el liderazgo puede ser positivo o negativo,

queriendo señalar con ello que la capacidad de acaudillar a las personas puede

ejercerse para buenos o malos propósitos.

Liderazgo y Autoridad

Si el auténtico liderazgo posee un carácter moral, como ya se ha enunciado, requiere

fundamentarse en la sabiduría práctica que permite a las personas conducir y guiar a

otras al bien -común y personal-. Y esta sabiduría práctica es la autoridad. Lo propio

de quien es autoridad, radica, precisamente, en la sabiduría y capacidad de dirigir a

otros hacia el bien personal y conjunto. La misma etimología del término autoridad

nos da luces sobre el particular.

La autoridad práctica -o potestad- consiste, por lo tanto, en esa capacidad humana

de dirigir a otras personas para hacerlas crecer, desarrollarse o perfeccionarse.

LIDERAZGO Y SERVICIO

A la luz de nuestro argumento, es claro que el líder es un servidor. Lo que lo define

es su vocación de servicio hacia el bien de los demás, tanto en su dimensión

personal o individual como en la social o común. Es este un aspecto que, por

supuesto, distingue a toda autoridad. Y recordemos que el líder es una autoridad.


El liderazgo implica, entonces, como característica fundamental -y no accesoria o

accidental- una abierta disposición de servicio, esto es, de entrega al bien de los

otros, incluso, si fuera necesario, con prescindencia del bien propio.

El líder auténtico se reconoce en su disposición personal a procurar el bien común de

las instituciones, movimientos o causas que conduce y, junto con éste, el bien

personal de aquellos que son guiados por él. Por supuesto, contrariamente no refleja

la presencia de un auténtico liderazgo la preocupación prioritaria por el bien propio, o

por ser un servido de los demás.

CARÁCTERÍSTICAS Y VIRTUDES PRINCIPALES DEL LÍDER.

En consonancia con lo antes expuesto, a continuación se presentan sucintamente y

sin ánimo de exhaustividad, las características y virtudes principales que tipifican a

un <ideal de líder>.

Antes de efectuar una revisión de esas cualidades, parece conveniente señalar que

ellas se pueden adquirir mediante el esfuerzo personal y con el apoyo de otras

personas. De hecho, las virtudes son hábitos operativos buenos que se adquieren

por repetición de un mismo tipo de actos. Por ejemplo, se adquiere la virtud de la

fortaleza enfrentando las situaciones adversas o emprendiendo tareas arduas, cada

vez que la ocasión lo demande. De este modo, la persona se va haciendo fuerte, va

internalizando los hábitos de la fortaleza.

En virtud de lo expuesto, resulta claro que toda persona puede, en principio,

desarrollar en algún grado estas características, acercándose al perfil ideal de un

líder. No obstante, debe consignarse que las personas tenemos inclinaciones

naturales y que, por eso, nos resultará más fácil lograr el desarrollo de unas que de

otras.

Desde esta perspectiva antropológica, puede sostenerse que el líder no nace, pero

tampoco se hace completamente. Las características y virtudes que le son propias se


pueden adquirir durante el proceso de formación personal, pero teniendo como

limitación interna las propias inclinaciones naturales de cada persona.

Una vez efectuadas las precisiones anteriores, y de acuerdo a lo prometido,

procedemos a explicar brevemente las características y virtudes principales de un

<ideal de líder>. Nos parece que estas son:

• Sabiduría

El líder ha de tener ideas claras, convicciones profundas y principios sólidos en los

cuales asentar sus decisiones y conductas. Sin estas cualidades todas las otras

carecen totalmente de sentido.

• Prudencia

Sin prudencia no se puede dirigir al bien; no es posible ser autoridad ni líder. Esta

constituye, por tanto, la característica fundamental de todo auténtico líder. Y, si bien

en parte no despreciable su posesión es fruto de la experiencia de vida, todo líder

debe preocuparse por cultivarla evaluando permanentemente el acierto o desacierto

de las propias decisiones y acciones.

• Justicia

Quien es justo procura permanentemente el bien de los demás y el propio,

ordenándolos al bien común, es decir, al bien social conjunto. El hombre justo

jerarquiza y ordena bienes y sabe anteponer debidamente el bien común sobre los

bienes personales y, asimismo, el bien de los demás frente a los intereses propios.

• Fortaleza

Es una virtud moral clave para el líder. Consta básicamente de dos dimensiones: la

capacidad de resistir y la capacidad de emprender. Al respecto, no cabe duda alguna

de que estas características son absolutamente definitorias al momento de efectuar

el perfil que debe poseer un líder.


La capacidad de resistir la adversidad, las contradicciones y la oposición de los

demás a sus propósitos es vital para quien conduce a grupos de personas hacia un

objetivo común. De similar modo, también lo es la capacidad de resistir el fracaso en

algunos de los intentos por alcanzar el fin propuesto.

Por otra parte, casi por definición podríamos decir, no hay liderazgo posible y real

que no requiera de una importante dosis de capacidad emprendedora. El líder es, de

hecho, un emprendedor permanente en la tarea de conducir a sus dirigidos hacia el

fin común.

• Perseverancia

Si bien la perseverancia constituye una virtud que puede considerarse parte de la

fortaleza, vale la pena una referencia especial a ella debido a la gran importancia que

tiene dentro del conjunto de cualidades de un líder.

Sin perseverancia, que implica tener la capacidad de re-emprender el camino una y

otra vez si fuera necesario, es imposible un auténtico liderazgo; esto es, aquel que

no se confunde con el mero oportunismo o con los intentos de caudillismo aislados y

débiles ante las dificultades.

• Empatía o compasión

La compasión o empatía, como se puede apreciar, conlleva la voluntad y la

capacidad de comunicarse. El líder, como es sabido, es un buen comunicador. Y

esta es otra de sus características salientes.

La compasión o empatía, como se puede apreciar, conlleva la voluntad y la

capacidad de comunicarse. El líder, como es sabido, es un buen comunicador. Y

esta es otra de sus características salientes.


Persuasión o retórica

Hemos señalado que el líder es una autoridad poseedora de una especial cualidad

retórica o persuasiva. Esta representa una de sus características más sobresalientes.

Y consiste básicamente en saber comunicar el bien, en hacerlo objetivo común del

cuerpo social dirigido.

A través de una adecuada retórica logra el líder suscitar la adhesión de sus

seguidores. Por medio de ella, estos últimos hacen suyo el propósito que anima al

primero y unen sus voluntades en la común tarea de hacerlo realidad.

Alegría

Entendemos aquí por alegría ese ánimo o apetito natural del deseo de vivir que

vinculado a la esperanza es característico del líder. Este derrocha deseos de vivir, de

crecer, de desarrollarse y de desarrollar, de ir siempre en búsqueda de más;

básicamente de más humanidad, o de una humanidad más plena. Por ello, la

esperanza es cualidad que le distingue y que va ajena con la expresión positiva de

su propia vitalidad y de sus ideales superiores.

Espíritu de servicio y sacrificio

Ya se ha dicho que el espíritu de servicio define al auténtico liderazgo y lo distingue

del que no lo es. Espíritu que se orienta intencionalmente a la búsqueda del bien de

los demás. Este lleva aparejado inevitablemente la privación y la renuncia -a sí

mismo, especialmente-, es decir, trae consigo el sacrificio. Es por ello que al líder no

sólo lo distingue un profundo espíritu de servicio a los demás sino que también un

acentrado espíritu de sacrificio por los demás.

Magnanimidad

Como se ha visto, el líder debe poseer un espíritu generoso o magnánimo, bien

dispuesto para afrontar tareas ingentes y desafíos no menos grandes. Sin un espíritu

magnánimo resulta imposible la tarea de un líder. Particularmente, para dar


cumplimiento a su propósito de servir y a la consecuente necesidad de sacrificarse

en aras de tal anhelo.

Humildad

El humilde se conoce a si mismo tal como es y, así, reconoce su propia pequeñez,

sus debilidades y falencias. Desde este punto de partida, está siempre dispuesto a

aceptar la ayuda, que le permite soslayar y superar esas flaquezas. Pero, por sobre

todo, está siempre bien dispuesto a aceptar las debilidades de los demás y a

ayudarles a superarlas. Quien cultiva la virtud de la humildad se encuentra en

inmejorables condiciones para privilegiar una actitud cooperativa -y no sólo

competitiva- hacia las otras personas y, en último término, se halla especialmente

dotado para desarrollar una disposición de servicio hacia ellas.

Solidaridad o caridad

La solidaridad, la caridad o el amor que, por cierto, resultan impensables sin la

humildad, constituyen la quintaesencia la característica más notable de un gran líder.

Si repasamos nuestro argumento podemos apreciar que la cualidad más importante

de un gran líder es su capacidad de amar a los demás -a cada cual del modo que

corresponde. Amor que lo impulsa a servir, que lo lleva a la entrega total en pos del

bien ajeno, que lo mueve a desplegar una permanente conducta de donación

personal.

En esencia, el mejor líder es el que tiene la capacidad de amar hasta el extremo,

incluso con desprendimiento del bien personal más preciado, esto es, de la propia

vida. Y de ello, la historia nos muestra claros ejemplos.


CLIMA Y DESARROLLO INSTITUCIONAL

CLIMA INSTITUCIONAL.-

El clima institucional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las

organizaciones, educativas pública u privadas las cuales buscan un continuo

mejoramiento del ambiente de su organización institucional, para así alcanzar un

aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.

QUE ES EL CLIMA INSTITUCIONAL.-

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un

jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la institución

e incluso la relación con sus colegas y padres de familia todos estos elementos van

conformado lo que denominamos clima institucional, esto puede ser un vinculo o un

obstáculo para el buen desempeño de la institución en su conjunto o de

determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor

de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

En base a lo anterior clima institucional es:

La expresión personal de la percepción que los trabajadores (docentes) y directivos

se forman de la organización o institución a la que pertenecen y que incide

directamente en el desempeño de la institución educativa.

CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA INSTITUCIONAL.-

El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en que

se desempeñan los miembros de estas y pueden ser externas o internas.-

Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que

se desempeñan en ese medio ambiente y esto determina el clima institucional ya que

cada individuo tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.-


El clima organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que

se pueden deber a varias razones: días finales de cierre mensual y anual, proceso de

reducción de personal incremento general de los salarios etc. Por ejemplo cuando se

aumenta la motivación se tiene un aumento en el clima institucional, puesto que hay

ganas de trabajar y cuando disminuye la motivación éste disminuye también ya sea

por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad.

Estas características dentro de la institución son relativamente permanentes en el

tiempo se diferencian de una institución a otra y de una sección a otra dentro de una

misma escuela.

El clima junto con las estructuras y las características institucionales e

organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema

interdependiente altamente dinámico.

Un buen clima o un mal clima institucional, tendrá consecuencias para la

organización educativa a nivel positivo o negativo, definidas por la percepción que los

miembros tienen de la organización educativa. Entre las consecuencias positivas

podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación.

Satisfacción, adaptación, innovación etc.

Entre las consecuencias negativas podemos señalar las siguientes: inadaptación,

alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad etc.

En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas

organizacionales y de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado.

Estructura

Responsabilidad

Recompensa

Desafíos


Relaciones

Cooperación

Estándares

Conflictos

Identidad

En conclusión la elaboración del clima organizacional e institucional en un proceso

sumamente complejo a raíz de la dinámica de la institución, del entorno y de los

factores humanos. Por lo que muchas instituciones reconocen que uno de sus

activos fundamentales es su factor humano. Y para estar seguros de la solidez de su

recurso humano, las instituciones requieren contar con mecanismos de medición

periódica de su clima institucional que va ligado con la motivación del personal y

como antes se señalaba este puede repercutir sobre su correspondiente

comportamiento y desempeño laboral.

Por lo tanto sabemos que el proceso del clima institucional requiere un

conocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis de todas las cosas que lo

componen, por lo que el clima organizacional debe de ofrecer calidad de vida

laboral.-

COMO AFECTA LA CULTURA INSTITUCIONAL EN EL CLIMA DE UNA

ORGANIZACIÓN EDUCATIVA.-

El clima institucional tiene una importante relación en la determinación de la cultura

organizacional de una organización educativa, entendiendo como cultura

organizacional, al patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por

los miembros de una institución. Esta es en buena parte determinada por los

miembros que componen la institución, aquí el clima organizacional tiene una

incidencia directa ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros


tenían respecto a su organización, determinan las creencias “mitos” conductas y

valores que forman la cultura dentro de una organización.-

Las percepciones y respuestas que abarcan el clima institucional e organizacional se

originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y

prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa etc. Otros

factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización

(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones

remuneraciones etc.) Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo

(sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.)

2.10.- HIPOTESIS DE LA INVESTIGACIÓN:

“Existe relación entre la percepción del liderazgo efectivo y el clima institucional en

docentes de las instituciones educativas públicas de Huancayo”.

.2.11.- VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN:

V1: Liderazgo Efectivo

V2: Clima Institucional

2.12.- DEFINICIONES OPERACIONALES DE LAS VARIABLES:

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES

LIDERAZGO

EFECTIVO

Superación Demuestra deseos de superación en su vida

profesional.

Organización del

trabajo

Delega funciones en forma equitativa.

Logro de propósitos Propone metas y demuestra habilidad por

cumplirlas

Gestión Efectiva Asume su rol directivo en forma efectiva.

Autorrealización Aprecia las posibilidades que el medio laboral


CLIMA

INSTITUCIONAL

favorezca el desarrollo personal y profesional.

Motivación Estimula la labor docente de sus colegas en forma

permanente

Comunicación Percibe el grado de fluidez, claridad y coherencia

de la información con el funcionamiento de la

institución.

Condiciones

Laborales

Reconoce que la institución provee de elementos

materiales, económicos y/o psicosociales para el

cumplimiento de las tareas.

III.- METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN:

3.1- TIPO DE INVESTIGACIÓN:

El tipo de investigación que se va a realizar en el presente trabajo de

investigación es el descriptivo porque se busca desarrollar una imagen o fiel

representación (descripción) del fenómeno estudiado a partir de sus

características. Describir en este caso es sinónimo de medir. Miden variables o

conceptos con el fin de especificar las propiedades importantes de comunidades,

personas, grupos o fenómeno bajo análisis. El énfasis está en el estudio

independiente de cada característica, es posible que de alguna manera se

integren las mediciones de dos o más características con en fin de determinar

cómo es o cómo se manifiesta el fenómeno. Pero en ningún momento se

pretende establecer la forma de relación entre estas características. En algunos

casos los resultados pueden ser usados para predecir.

3.2- DISEÑO DE INVESTIGACIÓN:

El diseño de investigación es correlacional de corte transversal, y su esquema es

el siguiente:


OX

OY

rM

Donde:

M: Muestra de docentes de las Instituciones Educativas Publicas de primaria.

O: Observación de ambas variables.

X: Liderazgo Efectivo.

Y: Clima Institucional.

r: Coeficiente de Correlación.

3.3.- POBLACIÓN Y MUESTRA:

POBLACION: La población esta constituida por todos lo directores y docentes de

las Instituciones Educativas Publicas de Huancayo haciendo un total de ……..

Directores y Docentes.

MUESTRA:

La nuestra se conformara de acuerdo a la extensión de la población, la muestra

estará constituida por los directores y docentes de las Instituciones Educativas

“Túpac Amaru” del distrito de Chilca, “La Alborada” del distrito El tambo y “San

Francisco de Asís” de Huancayo, haciendo un total de ….. directores y …..

docentes.

3.4.- METODO DE INVESTIGACIÓN:


Se utilizo como guía general en el trabajo de investigación el método científico

porque tiene una serie de procedimientos lógicos y ordenados para poder

explicar un fenómeno.

Se emplearan métodos cualitativos de investigación utilizando observaciones,

registros entre otros.

La investigación cualitativa da cuenta de la credibilidad de la comunicación, o de

los conceptos, o de los beneficios ofrecidos. Los estudios cualitativos observan al

individuo encuestado, por un lado, y por otro lado observan el producto, u objeto

de la investigación y sobre la que se encuesta y que es el estimulo generador de

determinadas conductas entre los individuos. Estas observaciones adquirirán un

carácter probabilístico, y, por ende, proyectable al universo en una segunda

etapa de la investigación que ya será cuantitativa.

3.5.- TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS:

TECNICAS:

Para la recopilación de datos se utilizaran técnicas que a continuación se

describen:

Observación: Esta técnica permitirá examinar el proceso educativo, utilizando la

percepción y el razonamiento, captando aspectos más significativos de la

investigación.

Fichaje: Esta técnica se utilizara para recoger datos de diferentes fuentes

bibliográficas tales como internet, revistas, folletos, tesis y libros.

Encuesta: Esta técnica se aplicara a los directores y docentes.

INSTRUMENTOS:


Listas de cotejo: Una lista de corroboración o cotejo es semejante en apariencia

y usos a la escala de calificaciones. La diferencia radica en el tipo de juicio que

se solicita. Una escala de calificación proporciona la oportunidad de indicar el

grado en el cual se ha logrado cada una de las características o su frecuencia de

aparición; la lista de cotejo, en cambio, exige un simple juicio de "si" o "no". Es un

método que registra la presencia o ausencia de una característica, o de una

acción.

Son especialmente útiles para evaluar aquellas destrezas o modos

procedimentales que pueden ser divididos claramente en una serie de

actuaciones parciales, o pasos en su realización.

Fichas: Se utilizara las fichas textuales y bibliográficas.

Cuestionario de Encuesta: Estará formado por un conjunto de ítems, variables

e indicadores, para la aplicación en los directores y docentes.

3.6.- METODOS DE ANALISIS DE LA INFORMACIÓN:

Para el análisis e interpretación de los resultados se utilizara fundamentalmente la

estadística descriptiva e inferencial.

Estadística Descriptiva: Las Medidas de Tendencia Central y de Dispersión.

Estadística Inferencial: La “r” de Pearson y la “t” de Student.

IV.- BIBLIOGRAFIA:

http://www.ugel03.gob.pe/pdf/100430c.pdf

http://www.pulevasalud.com/ps/subcategoria.jsp?ID_CATEGORIA=104393&RUTA=1- 3-70-104393

http://revista-digital.verdadera-seduccion.com/liderazgo-efectivo/

http://www.ucu.edu.uy/facultades/CienciasEmpresariales/RevistaFCE/Revista6/ articulos/Liderazgo_e_inteligencia_emociona_(Quintillan)l.pdf


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http://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtml

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=675

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm

http://html.rincondelvago.com/administracion-y-tipos-de-liderazgo.html

http://mt.educarchile.cl/MT/jjbrunner/archives/2009/07/practicas_de_li.html

http://rauluribe.bligoo.com/liderazgo-directivo-en-escuelas-con-buenos-resultados

http://www.mailxmail.com/b-liderazgo-directivo

http://eldirectordeescuela.blogspot.com/2011/04/secretos-de-liderazgo- directivo.html

http://es.scribd.com/doc/55416611/32/ANALISIS-DE-LOS-TIPOS-DE-LIDERAZGO- DIRECTIVO-EN-EDUCACION

http://es.scribd.com/doc/6063534/Caracteristicas-Del-Desempeno-Docente

http://es.scribd.com/doc/56652150/clima-organizacional


http://es.scribd.com/doc/51680415/cuestionario-de-clima-organizacional


V.- ANEXOS:

(1) CUADRO Nº 01.- Matriz de Consistencia del Trabajo de Investigación.

(2) CUADRO Nº 02.- Cuadro de Operacionalización de las variables de Estudio


http://es.scribd.com/doc/51680415/cuestionario-de-clima-organizacional



http://es.scribd.com/doc/6063534/Caracteristicas-Del-Desempeno-Docente

http://es.scribd.com/doc/55416611/32/ANALISIS-DE-LOS-TIPOS-DE-LIDERAZGO-DIRECTIVO-EN-EDUCACION

http://es.scribd.com/doc/55416611/32/ANALISIS-DE-LOS-TIPOS-DE-LIDERAZGO-DIRECTIVO-EN-EDUCACION

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TESIS 02 Liderazgo Efectivo y Clima Institucional

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