TEORIAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CUSO: 102019 – TEORIAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

102019 – TEORIAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN

IRINA PERDOMO TORRES (Director Nacional)

Acreditador

ZIPAQUIRA

Julio de 2009



INDICE DE CONTENIDO

Nombre Unidad 1 ENFOQUES GERENCIALES CONTEMPORÁNEOS Capítulo 1 LA GESTIÓN EMPRESARIAL CONTEMPORÁNEA Lección 1 Gestión del Mejoramiento Lección 2 Administración por políticas u Hoshin Kanri Lección 3 Gerencia de Procesos Lección 4 Calidad de servicio Lección 5 La Responsabilidad Social Empresarial Capítulo 2 OTRAS ESTRATEGIAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL Lección 6 Benchmarking Lección 7 Reingeniería Lección 8 Outsourcing Lección 9 Empowerment

Lección 10 Joint Venture Capítulo 3 ENFOQUES GERENCIALES

Lección 11 Cuadro de Mando Integral Lección 12 Teoría de las Restricciones o Throughput Lección 13 La organización contingente Lección 14 Desarrollo organizacional Lección 15 Coaching Nombre Unidad 2 LA ADMINISTRACIÓN HACIA LA SOCIEDAD DEL SIGLO

XXI Capítulo 1 LA ADMINISTRACIÓN HACIA LA SOCIEDAD DEL SIGLO

XXI Lección 16 Gestión del Conocimiento Lección 17 Planeación Interactiva y Prospectiva Lección 18 Globalización Lección 19 Desarrollo sostenible Lección 20 Resiliencia organizacional Capítulo 2 LA TECNOLOGIA, EL RUMBO DE LAS SOCIEDADES

MODERNAS Lección 21 La Sociedad del Futuro Lección 22 E – Comerce Lección 23 Pymes de Clase Mundial Lección 24 Administración Estratégica Lección 25 La gerencia en la sociedad futura Capítulo 3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL Lección 26 Generalidades Lección 27 Marketing Relacional Lección 28 Inteligencia Competitiva Lección 29 Sistemas de Planeación de los recursos empresariales ERP Lección 30 E – Business



ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO

El contenido didáctico del curso academico: Teorías Contemporáneas de la administración fue diseñado inicialmente en el año 2005 por el Adm. Ana Milena Angel Parra, docente de la UNAD, ubicado en el CEAD de José Acevedo y Gómez.

El contenido didáctico ha tenido una actualización: desarrollada por la Adm. Irina Perdomo Torres en el año 2009 quien ha sido tutora de la UNAD en el CEAD de ZIPAQUIRA desde año 2003 y se desempeña actualmente como director del cuso a nivel nacional.

La version del contenido didáctico que actualmente se presenta tiene como características: 1) Incorpora nuevos contenidos relacionados con la Unidad 1, tales como calidad de servicio, responsabilidad social empresarial, Emporwerment, Joint Venture, Desarrollo Organizacional, Coaching, 2) Incorpor nuevos contenidos relacionados con la Unidad 2, tales como Desarrollo Sostenible, Resiliencia Organizacional, Administración estratégica, la gerencia del futuro, Inteligencia competitiva, Sistema de planeación de los recursos empresariales ERP, E – Business.



INTRODUCCIÓN

El curso académico de TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE ADMINISTRACIÓN se encuentra dentro de la formación básica disciplinar del programa de Administración de Empresas, es de carácter teórico y se compone de dos (2) créditos académicos.

El curso tiene como objetivo:

• Que el estudiante identifique y reconozca las problemáticas socio económicas y empresariales del siglo XXI, para que frente a ellas formule alternativas sistémicas de solución

• Que el estudiante se apropie de los conceptos de los diferentes enfoques administrativos, las tendencias y modelos de planeación, diagnósticos, organización y reorganización, cultura estratégica, promoviendo la capacidad para aplicar y transferir los conocimientos adquiridos.

• Identificar y aplicar las estrategias gerenciales en estudios de casos que le permitan al estudiante su aplicación real en la gestión empresarial

Este curso comprende dos (2) unidades didácticas, las cuales son:

Unidad 1. La gestión empresarial y estrategias gerenciales, donde se muestra los diferentes enfoques administrativos, tales como, la gestión del mejoramiento, destacando el liderazgo y el alineamiento estratégico como estrategia para la organización general de la empresa, el Hoshin Kanri o administración por políticas como proceso administrativo y su implementación, la gerencia de procesos cómo la relación sistémica esencial para su ejecución, apoyada en el Benchmarking, la Reingeniería de procesos, el outsourcing y teniendo en cuenta las estrategias gerenciales como el cuadro de mando integral, la teoría de las restricciones, y la organización contingente.

Unidad 2. La administración hacia la sociedad del siglo XXI, nos muestra los diferentes enfoques relacionados a la aplicación de la tecnología en los procesos, la prospectiva y planeación interactiva en el juego de escenarios que permitan vislumbrar el futuro de manera más certera, anticipándose hacia él y proyectando las estrategias necesarias que permitirán el mejor desempeño de las



organizaciones dentro de un ambiente globalizado; hace referencia igualmente a la implementación del comercio electrónico y los retos que tiene las PYMES para llegar a ser de clase mundial.

El curso es de carácter teórico y la metodología a seguir será bajo la estrategia de educación a distancia. Por tal razón, es importante planificar el proceso de:

• Estudio Independiente: se desarrolla a través del trabajo personal y del trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje, la Universidad tiene como responsabilidad el fomento de condiciones pedagógicas y didácticas acordes con la naturaleza de la educación abierta y a distancia.

• Acompañamiento tutorial: corresponde al acompañamiento que el tutor realiza al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formación. Además de ello se involucran competencias tales como:

Competencia Interpretativa: que evalúa la capacidad de comprensión, las preguntas que se elaboren deben apuntar a que el estudiante encuentre el sentido de: un texto, una proposición, un problema, una grafica, un mapa, un esquema; así las preguntas que permiten evaluarla se asocian a las clases de ítems de reconocimiento y comprensión;

Competencia Argumentativa: que indaga por la capacidad de reconocer y diferenciar los distintos argumentos que dan sustento a una idea, dar razón de una afirmación, explicar de los porqué de una proposición, articular conceptos y teorías con el ánimo de justificar una afirmación, demostrar matemáticamente, conectar reconstrucciones parciales de un texto que fundamenten la reconstrucción global, organizar premisas para sustentar una conclusión y establecer relaciones causales, las clases de ítems que mejor evalúan esta competencia son los de las clases de aplicación y análisis; y,

Competencia Propositiva: que evidencia la capacidad de una actuación crítica y creativa en el planteamiento de opciones o alternativas encaminadas a generar hipótesis, a solucionar problemas, a establecer generalizaciones, proponer alternativas de explicación de un evento, generar hipótesis o confrontar perspectivas presentadas en un texto, entre las clases de ítems apropiados para evaluar esta competencia son los de las clases de evaluación o síntesis.

Así mismo se pretende fortalecer competencias como la, Cognitiva: la capacidad del estudiante para construir y apropiarse del cocimiento, mediante un proceso de pensamiento estructurado. Comunicativa: la capacidad para comprender, expresar y argumentar su proceso de pensamiento y la construcción del



conocimiento. Contextual: la capacidad de ubicar el conocimiento adquirido o construido dentro de los diferentes contexto en los cuales se desenvuelva el estudiante permitiendo que estos incidan en la transformación y la calidad de vida de las personas. Valorativa: la capacidad del estudiante de robustecer y asumir valores cono el respeto a la vida, la solidaridad, la libertad la tolerancia y la honestidad que fundamente el actuar de la persona ante la sociedad.

El sistema de evaluación tendrá en cuenta tres momentos complementados para percibir el proceso consolidado de aprendizaje desarrollado por los estudiantes, frente al desarrollo y el cumplimiento de los propósitos, objetivos, competencias y metas propuestas.

Los tres momentos que evidencian lo expuesto anteriormente son:

• La autoevaluación, la cual comprende Auto – aprendizaje, Ampliación de temas, Trabajos, y los Procesos comunicativos

• La coevaluación: entendida como el proceso colaborativo para evaluar Procesos cognitivos

• La heteroevaluación, la cual comprende como principales criterios al estudiante y su aprendizaje autónomo, su trabajo en grupo pequeño y su trabajo en la tutoría.

El Sistema de interactividades vincula a los actores del proceso mediante diversas

actividades de aprendizaje que orientan el trabajo de los estudiantes hacia el logro

de los objetivos que se pretenden, de la siguiente manera:

• Tutor-estudiante: a través del acompañamiento individual • Estudiante-estudiante: mediante la participación activa en los grupos colaborativos de aprendizaje. • Estudiantes-tutor: a través del acompañamiento a los pequeños grupos colaborativos de aprendizaje. • Tutor-estudiantes: mediante el acompañamiento en grupo de curso

• Estudiantes-estudiantes: en los procesos de socialización que se realizan en el grupo de curso.

Para el desarrollo del curso es importante el papel que juega los recursos tecnológicos como medio activo e interactivo, buscando la interlocución durante todo el proceso de diálogo tutor-estudiante:



• Los materiales impresos en papel, se han convertido en el principal soporte para favorecer los procesos de aprendizaje autodirigido.

• Sitios Web: propician el acercamiento al conocimiento, la interacción y la producción de nuevas dinámicas educativas.

• Sistemas de interactividades sincrónicas: permite la comunicación a través de encuentros presenciales directos o de encuentros mediados (chat, audioconferencias, videoconferencias, tutorías telefónicas)

• Sistemas de interactividades diferidas: permite la comunicación en forma diferida favoreciendo la disposición del tiempo del estudiante para su proceso de aprendizaje, mediante la utilización de correo electrónico, foros, grupos de discusión, entre otros.

El acceso a documentos adquiere una dimensión de suma importancia en tanto la información sobre el tema exige conocimientos y planteamientos preliminares, por tal razón es imprescindible el recurso a diversas fuentes documentales y el acceso a diversos medios como son: bibliotecas electrónicas, hemerotecas digitales e impresas y sitios Web especializados.

En la medida en que usted adquiera el rol de estudiante, interiorice y aplique los puntos abordados anteriormente, podrá obtener los logros propuestos en este curso, así como un aprestamiento en los enfoques del análisis de sistemas mediante la estrategia de educación a distancia.



UNIDAD 1

Nombre de la Unidad ENFOQUES GERENCIALES CONTEMPORÁNEOS

Denominación de capítulo 1 LA GESTIÓN EMPRESARIAL CONTEMPORÁNEA

Denominación de Lección 1 Gestión del Mejoramiento Denominación de Lección 2 Administración por políticas u Hoshin Kanri Denominación de Lección 3 Gerencia de Procesos Denominación de Lección 4 Calidad de servicio Denominación de Lección 5 La Responsabilidad Social Empresarial Denominación de capítulo 2 OTRAS ESTRATEGIAS DE GESTIÓN

EMPRESARIAL Denominación de Lección 6 Benchmarking Denominación de Lección 7 Reingeniería Denominación de Lección 8 Outsourcing Denominación de Lección 9 Empowerment

Denominación de Lección 10 Joint Venture Denominación de capítulo 3 ENFOQUES GERENCIALES

Denominación de Lección 11 Cuadro de Mando Integral Denominación de Lección 12 Teoría de las Restricciones o Throughput Denominación de Lección 13 La organización contingente Denominación de Lección 14 Desarrollo organizacional Denominación de Lección 15 Coaching



CAPITULO 1: LA GESTIÓN EMPRESARIAL CONTEMPORÁNEA

Lección 1: Gestión del Mejoramiento

La gestión empresarial de finales del siglo XX se enfrenta al suceso mundial de LA GLOBALIZACIÓN, antes de la cual la teoría administrativa viene dando alta importancia a la GESTIÓN DEL MEJORAMIENTO, definiendo los roles del Liderazgo de la alta gerencia, la necesaria alineación de la organización con su personal y la observancia de las mejores prácticas para la planeación e implementación del mejoramiento.

Estas prácticas se basan en los principios y desarrollos de la gestión de la calidad y la forma de integración de ellos a la estrategia y gestión de una empresa como un medio para ajustarse a los requerimientos de los mercados globales, y para mejorar el desempeño y competitividad de la empresa en forma continua. Ello cobra particular importancia hoy en día cuando las organizaciones se encuentran activamente involucradas en iniciativas comerciales que requieren el cumplimiento de estándares exigentes de calidad, y donde sus dirigentes deben poseer altos niveles de liderazgo que le permita a las organizaciones desarrollar procesos de alineación.

La calidad es uno de los factores fundamentales para la competitividad de una empresa. Sin una alta calidad de productos y servicios, no es posible competir con éxito en los mercados globales, ni siquiera es de pensar que se pueda competir en los mercados locales.

La implementación de gestión del mejoramiento impulsa el mejoramiento de las empresas, uno de los mayores desafíos actuales de las compañías es reconocer que deben orientarse a sus clientes, enfatizando el mejoramiento de sus productos y servicios.

El costo de dichos procesos de mejoramiento es la medida que debe usarse para asegurar que las inversiones se reflejen positivamente en las utilidades,



agregando valor a la empresa, de tal forma que le permita poseer ventajas competitivas.

Sección 1. Liderazgo de la Alta Gerencia

Las organizaciones poseen como principal objetivo el cumplimiento de metas que les permitan generar rentabilidad, es decir que puedan permanecer en el tiempo de forma sostenible, por lo tanto el éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización. Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes", siendo estos los responsables de dirigir las actividades que ayudan o no a las organizaciones para alcanzar sus metas. Por ende ellos deben poseer características propias de liderazgo que les permiten ser eficientes y eficaces, de tal forma que puedan reducir al mínimo los costos o recursos utilizados en el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

De lo anterior se desprende que para poder llevar al éxito a las organizaciones sus directivos deben ser unos verdaderos líderes que generen en sus colaboradores una actitud positiva hacia el desarrollo de la organización, entendiendo liderazgo según el concepto de Rallph M. Stogdill, " como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:

Involucra un grupo de personas que permiten ser guiadas u orientadas por un líder.

Permite la distribución del poder de forma desigual, determinando que existe una mayor concentración de toma de decisiones en el líder, sin desconocer que todos los miembros del grupo pueden aportar sus ideas y llegar a decisiones en conjunto.

La capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.

El liderazgo es cuestión de valores, entendiendo esta como la transmisión de la información total a los miembros del grupo, de tal forma que esta les permita a todos la toma de decisiones inteligentes.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"



De ello se desprende que para poder desarrollar procesos productivos en una organización es necesario mantener un excelente nivel de comunicación con los colaboradores, permitiéndoles conocer las estrategias que se desarrollarán en pro del cumplimiento de los objetivos, así como el establecer los procesos administrativos de forma clara, entendiendo estos como prever, planear, organizar, dirigir y controlar.

Es necesario identificar las clases de liderazgo que existen:

1. Autócrata 2. Demócrata

Como conclusión de la temática se puede definir que para que las organizaciones alcancen sus objetivos es importante que cuenten con directivos con un alto sentido de liderazgo, compromiso con sus metas y propósitos.

Sección 2. ALINEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CON SU PERSONAL

Hablar sobre el proceso de alineación del personal de una organización es establecer reglas de juego claras que permitan a todo el equipo de trabajo estar centrados en los propósitos, valores y objetivos comunes de la organización, de tal forma que los esfuerzos se dirigen en una misma dirección y se concentran en lo que es relevante para la empresa y la calidad de la organización.

Para iniciar un proceso de alineación de personal es necesaria la aplicación de los siguientes recursos:

• Comunicación supervisora, mantenida de manera estrecha con el personal. • Comunicación formal a través de medios de comunicación tales como:

carteleras, boletines, folletos, afiches, etc. • Participación del personal en la definición de las orientaciones y normas

comunes. • Recompensas por conductas correctas en el sentido que pautan los valores

y las orientaciones comunes. • Celebraciones de logros y acciones correctas.

Para lograr esta “alineación” el medio clave es la relación que se ejerce por parte del supervisor, entendido este como la persona que ocupa un cargo directivo y requiere de la colaboración de su equipo de trabajo para el logro de los objetivos organizacionales, a través de su propio ejemplo, comunicación constante y refuerzo oportuno.

Es importante resaltar que para generar el proceso de alineación es necesario elaborar un plan que permita una comunicación fluida y de doble vía, para ello se debe tener en cuenta la misión, la visión, los principios y valores de la compañía,



al igual que definir las estrategias, programas y proyectos que posee la organización, de tal forma que el plan se ajuste a las necesidades y requerimientos de la misma.

Sección 3. MEJORES PRÁCTICAS PARA LA PLANEACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL MEJORAMIENTO

Las organizaciones de hoy en día deben preocuparse por estar a la vanguardia de los mercados, de tal forma que les permitan generar ventajas competitivas, siendo estas la diferenciación que buscan sus clientes para preferirlas.

Las mejores prácticas son iniciativas de mejora implantadas en las organizaciones, que contribuyen a incrementar la calidad con la que se prestan los servicios y/o se elaboran los productos.

Para tales efectos se entenderá por Mejores Prácticas, aquellas experiencias, que para solucionar un problema, o satisfacer una demanda social, utilizan métodos o mecanismos novedosos, que superan los resultados alcanzados por otros organizaciones de similares características, por lo que se constituyen temporalmente en paradigmas, cuya mayor replicabilidad estará dada, entre menor sea el número o porcentaje de circunstancias determinantes demasiado específicas.

¿Cómo se reconocen las mejores prácticas?

No pueden existir Mejores Prácticas en abstracto, por un sentimiento subjetivo de los directivos o ejecutivos de las organizaciones. Algunos de los criterios que deben ser considerados son:

a) EFICACIA: que resuelva un problema o atienda demandas sociales; b) EFICIENCIA: que incremente u optimice recursos de cualquier tipo; c) PERDURABILIDAD: que haya estado en operación durante un lapso determinado; d) PARTICIPACIÓN: que involucre la participación de la mayor cantidad de actores; e) INNOVACIÓN: debe hacer uso de nuevas formas o mecanismos en la solución del problema resuelto; f) REPLICABILIDAD: que sea susceptible, de repetirse en situación y condiciones parecidas.

¿Cómo se documenta una mejor practica?

En primer lugar, es importante reconocer el estado en que está el proceso para identificar las diferencias que se poseen con las otras organizaciones.



En segundo lugar, implica hacerse muchas preguntas sobre los elementos que generan la diferencia con respecto de la situación propia de la organización. Para reconocer una mejor práctica se requiere mirar los procesos involucrados y analizarlos, con un nivel de detalle que permita identificar las actividades críticas y la forma en cómo se hacen.

Lección 2: Administración por políticas

La administración por políticas, la cual consiste en el sistema del Hoshin – Kanri, concebido como un proceso administrativo y por lo tanto susceptible de la correspondiente Implantación y configuración del funcionamiento respectivo.

La teoría de la Administración por políticas tiene su origen en la metodología japonesa "Hoshin Kanri", término que fue traducido inicialmente como "Despliegue de Políticas", o más comúnmente denominado "Administración por Políticas" para contraponerlo a la "Administración por Objetivos".

Se puede establecer igualmente como una filosofía gerencial que busca mediante un proceso participativo establecer, desplegar y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la organización y de su alta gerencia al igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas serán alcanzadas en todos los niveles de la organización. Este sistema se utiliza para fijar, a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección y luego desplegarlas a toda la organización para que en cada departamento o sección se defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. En este contexto, política significa una meta y unos medios para lograrla. El despliegue es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos.

Es importante resaltar que el Hoshin Kanri es un sistema gerencial, proveniente de Japón, que permite establecer, desplegar y controlar los objetivos de la alta dirección y los correspondientes medios para asegurar su logro en todos los niveles de la organización, basándose en el ciclo PHVA (Planear - Hacer - Verificar - Actuar). Ho ---> Método Shin ---> Flecha que indica dirección Kanri ---> Planeación. HOSHIN KANRI: Metodología para establecer la dirección estratégica = Brújula Gerencial. Hoshin Kanri es, entonces, una metodología gerencial para desplegar e implementar estrategias: Alinea la organización con cambios del ambiente externo. Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas estratégicas que deben cerrarse. Moviliza a toda la organización para cerrar brechas. El Hoshin Kanri, es un proceso gerencial destinado a asegurar el éxito del negocio a partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestión, alrededor de las cuestiones críticas del mismo. Algunas de sus características principales son : Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar efectivamente los planes de largo plazo o estratégicos con el plan anual y con el



seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al día a día de la empresa. Concentrarse en los pocos objetivos críticos para el éxito. Integrar la calidad en la gestión empresaria. Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las mediciones fundamentales de los procesos. Generar una interacción progresiva entre los distintos niveles alrededor de cómo se alcanzarán los objetivos y qué se deberá medir para asegurar el cumplimiento, por medio de un diálogo de doble vía o "juego de pelota". Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimiento de los objetivos a nivel individual y organizacional. Asegurar el progreso a través de revisiones periódicas. Asignar claramente las responsabilidades en relación con las metas y los procesos. En síntesis, un método que conjuga toda la energía organizacional para dar efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender las necesidades presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la potencialidad humana.

Sección 1. EL SISTEMA DEL HOSHIN – KANRI

Con el fin de iniciar el trabajo de orientación hacia lo que es un sistema de Hoshin Kanri, es necesario determinar inicialmente que se creo con el objetivo de comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía. Es una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia, y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito. Y según muchas de las empresas ganadoras del Premio Deming, Hoshin es una de las piezas claves en su éxito.

Hoshin Kanri, es el sistema gerencial destinado a asegurar el éxito de un negocio a partir de integrar la administración de los procesos fundamentales del mismo (la supervivencia actual) con el Plan Estratégico y el Plan Anual (la viabilidad futura). Integra la calidad a la gestión empresaria a la vez que conduce a enfocar los procesos verdaderamente críticos. Ha contribuido a consolidar el desarrollo competitivo de Japón y progresivamente se implementa con resultados extraordinarios en organizaciones de Occidente.

Ventajas de la Administración por Políticas:

1- Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las políticas generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia hasta los supervisores y trabajadores lo cual asegura su cumplimiento.

2- Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se convierten en realidad, y éstos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa.

3- Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque: Cada departamento define su papel y responsabilidad, cada gerencia crea ideas para el logro de los



objetivos y así, precisa auto motivarse para el logro de objetivos más altos. Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros.

4- Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejoran.

Sección 2. EL HOSHIN – KANRI COMO UN PROCESO ADMINISTRATIVO

El Hoshin - Kanri se puede entender como una propuesta de gestión dentro de un plan de mejoramiento organizacional que genera cambios en el desarrollo de los procesos administrativos y su aplicabilidad en el contexto real, el cual es definido por la necesidad de satisfacer las expectativas razonables de los clientes, en relación con la competencia.

Este proceso posee unos elementos fundamentales que se pueden definir en los siguientes conceptos, no sin antes establecer que este proceso es de carácter cíclico y no lineal:

1. La definición de una visión 2. La determinación de unos valores 3. La definición de políticas, objetivos y estrategias 4. El diseño de planes específicos 5. La organización de un sistema de auto evaluación permanente 6. El diseño de un sistema flexible cuyo objetivo fundamental radica en la fácil

adaptación a los cambios organizacionales.

Es de considerar que los elementos expuestos se deben tomar como un todo, de forma tal que se apliquen integralmente a toda la organización.

Lo que se busca con el Hoshin - Kanri es cambiar el paradigma tradicional del concepto de planeación estratégica por uno nuevo que le permita a la organización no separar el pensar del hacer, lo que significa movilizar la inteligencia de todos y cada uno de los miembros de la organización y ponerla a dispocisión de los propósitos fundamentales de esta.

Teniendo en cuenta lo anterior, el proceso de planeación se convierte en un ejercicio permanente, que logra crear un mayor nivel de compromiso en todos los miembros de la organización y permite la flexibilidad en los planes y la posibilidad de que cada equipo de trabajo pueda modificarlos para alcanzar los objetivos.

Antes de iniciar un proceso de definición de acciones concretas frente al proceso de adaptación al Hoshin - Kanri es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sería agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible hacer todo lo que nos gustaría que se hiciera



• Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero, materiales y equipo) e investigar los métodos factibles bajo esas restricciones. El método que se considere más factible, después de varias evaluaciones, será el que se implemente.

• Se deben diseñar los métodos de seguimiento para verificar y evaluar si las acciones se están ejecutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que sean necesarios.

• Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es contraproducente fijar una meta inalcanzable por falta de recursos.

• Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es posible, se debe buscar constantemente el desarrollo de las capacidades de las personas.

Sección3. IMPLEMENTACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DEL HOSHIN – KANRI

Para que los planes sean implementados en forma adecuada son necesarios los siguientes pasos:

• Asegurar que el departamento responsable de llevar a cabo las acciones sea totalmente conciente de la necesidad de éstas.

• Proporcionar la capacitación o entrenamiento necesarios para ejecutar las acciones.

• Asegurar la planeación de entrega de los recursos para el momento adecuado.

Posterior a esta verificación se deben seguir los siguientes pasos que son propios del sistema de Hoshin - Kanri y que permiten que este sea dinámico y flexible:

1. Educar a las personas y estimularlas en el desarrollo del liderazgo 2. Generar compromiso de los líderes de la alta gerencia con la filosofía del H-K. 3. Llegar a la definición de las políticas y de los resultados 4. Revisión y modificación de la estructura organizacional 5. Definición de los objetivos, métodos, instrumentos y procesos más adecuados 6. Realizar el cruce ínter funcional desde el punto de vista de procesos y no de

áreas 7. Incorporación de las políticas y metas dentro del objetivo de los equipos y de la

organización en general 8. Verificación del cumplimiento de las metas 9. Revisión del ejercicio de la organización en su conjunto 10. Entrenamiento y formación permanente 11. Iniciación de un nuevo sistema buscando el aprendizaje de las experiencias

pasadas



Lección 3: Gerencia de Procesos Para hacerle frente a las nuevas exigencias del entorno, las organizaciones actuales están reemplazando sus estructuras verticales a planas, y con poder descentralizado. Según Alberto G. Alexander Servat las responsabilidades habituales de gestionar, le darán el paso a sistemas que faciliten el apoderamiento a empleados. Los gerentes y supervisores cambiarán su manera de actuar. Serán más “consejeros” que líderes en la manera tradicional. La nueva casta gerencial que manejará nuestras empresas, tendrá que darle una óptica sistémica a la firma. La calidad tiene que ser una constante diaria. La satisfacción al cliente debe ser una pasión, para proveerlo de productos que lo deleiten. Todos los gerentes y supervisores tendrán que entender los procesos por los cuales son responsables. La “gestión del proceso” es fundamental para poder competir en esta nueva economía. Sección 1. IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PROCESOS En todo proceso es posible identificar alguna operación y un tipo flujo que predomina sobre otro. En algún caso esto es sencillo: en una empresa de mudanzas lo central es el transporte de materiales; en una fábrica de galletitas lo es la transformación de materiales y en una empresa de comunicaciones, el transporte de información. En otros casos, en cambio, la identificación no es tan obvia: ¿cuál es la operación principal en una empresa de seguridad privada? ¿Y en un servidor de Internet? ¿Sobre qué tipo de flujo opera una empresa como la de la publicidad de la imagen?

Por otro lado, es posible reconocer que las operaciones principales de un proceso se conservan más allá de los cambios tecnológicos que ocurren en el tiempo. Así, por ejemplo, la codificación, el transporte o la conmutación son operaciones sobre la información necesarias para toda empresa de telecomunicaciones de ayer, de hoy y de mañana, y el registro o el procesamiento de la información correspondiente a los pedidos se realiza en toda empresa distribuidora de diarios y revistas, más allá de que en las empresas virtuales no se utilice el papel como soporte.

Igualmente es de vital importancia determinar las principales características de la gestión de procesos y las cuales se pueden resumir en : 1. Clara definición de Propiedad del Proceso. Este aspecto es muy importante. La empresa al más alto nivel, debe repensar su organización e identificar sus “procesos vitales” de acuerdo a las necesidades verdaderas de sus clientes. A cada proceso se le debe asignar un responsable. Esta persona tiene jurisdicción sobre todas las actividades que envuelve el proceso, con una clara definición del



principio y final de sus responsabilidades. Esto contemplaría que nuestras empresas en vez de organizarse por áreas tales como ventas, producción y administración, se diseñarán por procesos tales como: “planificación de despacho”, “procura”, “operaciones”, “distribución” y “entrega”. 2. Flujo documentado del Proceso. Cada proceso identificado en la empresa, debe estar documentado y su secuencia de actividades así como instrucciones de trabajo, deben ser de conocimiento público de todo miembro del proceso. Cada persona debe saber como su puesto afecta a otros y como en conjunto se alcanzan los objetivos del proceso. Los valores cotidianos de todos los miembros, deben estar orientados hacía el mejoramiento continuo. Debe prevalecer en el personal la actitud que mañana las cosas podrán hacerse mejor que hoy. 3. Establecimiento de Puntos de Control. El desempeño de cada actividad que compone el proceso debe ser medida. Se deben tener “indicadores estadísticos del desempeño” y las respectivas especificaciones esperadas de rendimiento. 4. Control de las Desviaciones del Proceso. El proceso desarrolla la habilidad que basado en datos estadísticos se toman acciones correctivas. Las actividades de eliminación de defectos están orientadas a investigar la causa raíz que los generó. El proceso desarrolla la habilidad de tener acciones preventivas que minimizan las posibilidades que la causal del defecto se vuelva a presentar.

Sección 2. UN MODELO PARA LA GERENCIA DE PROCESOS

El modelo que se presenta a continuación ha sido probado en varias organizaciones dando excelentes resultados, ya que funciona en interrelación con los principios de información y las bases para la introducción de la gestión del conocimiento, que muestran la prioridad de sistematizar el conocimiento científico y el resultado de la actividad práctica.

Principios del modelo

1. Relación sistémica: se establece entre individuo, grupo, organización y medioambiente (incluye capacidad, necesidad, misión; intereses personales, organizacionales y sociales; comunicación) como agentes de cambio. Se entiende el medioambiente como sociedad.

2. Efectividad de la formación y desarrollo: correspondencia entre los objetivos y el contenido de las acciones de formación y desarrollo, con las necesidades y requerimientos del cambio cultural que representa la inteligencia organizacional como vía de perfeccionamiento del proceso de dirección, como competencia del individuo y como elemento de la cultura organizacional, que motiva la reconsideración de los modos de actuación, puntos de vista y representaciones, que además, ofrece posibilidades de transformación al concebir el trabajo profesional de manera diferente.

3. Participación activa y democrática: la dirección de los procesos y las actividades debe favorecer no sólo un ejercicio más libre de la opinión, sino el surgimiento de las iniciativas en el colectivo mediante una plena comunicación, la búsqueda colectiva de soluciones a problemas y su comprobación práctica.



4. Motivación: reconoce que la motivación no es sólo una consecuencia del cambio, sino también un prerrequisito para este; promueve la utilización de mecanismos eficaces de solución de conflictos internos y externos.

5. Espíritu emprendedor: favorece la innovación y comprende la posibilidad de imponerse metas, cumplimentar acciones, recibir recompensa por ellas; poder sugerir, crear y experimentar sobre la base de una cooperación abierta entre las áreas de la Delegación.

6. Autonomía: no basta con delegar la responsabilidad a niveles inferiores, sino también es necesario ceder la autoridad en su cumplimiento, para despertar el sentimiento y capacidad de adueñarse y desarrollar así, el sentido de pertenencia.

7. Control: concebido como un proceso para la obtención de resultados y la medición de sus consecuencias, debido a la necesidad de realizar las tareas en función de aquello que se planificó y de estudiar los elementos que alejan a la organización de sus propósitos.

8. Autoorganización: es tendencia constante y espontánea para generar patrones de comportamiento organizacional a partir de las interacciones entre los componentes y de éstos con su entorno.

9. Aceptación de lo difuso: No hay límites definidos entre los componentes. Todo es cuestión de grado o aproximación.

Componentes del modelo

• Individuos y grupos.

• Procesos en los que participan los individuos y grupos.

• Métodos y medios que utilizan los individuos y grupos para ejecutar los procesos y relacionarse.

• Relaciones interpersonales, intergrupales dentro de la Delegación o inter-organizacionales.

Cada proceso requiere información de entrada que procede tanto del entorno interno como externo en que se desenvuelve la organización -como expresión material del conocimiento-, para transformarla y generar nuevos conocimientos, que vuelven a socializarse en pasos posteriores y que se conservan y comparten como parte del patrimonio y la cultura del cómo hacer, respectivamente.

Por este motivo, para el modelo son de vital importancia la información de entrada -previo conocimiento de qué es lo que se necesita-, los espacios para la creación de capacidades; los métodos y medios a utilizar en esos espacios establecidos -que muestran componentes de calidad del servicio estatal y favorecen la comunicación, el aprendizaje y la inteligencia organizacional; los tipos de relaciones que se establecen, la información de salida, así como las competencias



que deben crearse, para favorecer el cambio dentro de la Delegación , a partir de las siguientes premisas:

• Aprender con la experiencia propia y la de otros para no repetir errores.

• Garantizar que permanezca el conocimiento de las personas aun cuando causen baja. Esto puede lograrse por medio de iniciativas sistemáticas de exteriorización, que conducen a que los conocimientos queden registrados en fuentes documentales

• Lograr que en todos los espacios formales exista alguien designado para generar la fuente documental respectiva y divulgarla, y se estimula la experimentación.

• Colocar a disposición de toda la Delegación el conocimiento generado en sus áreas mediante espacios formales e informales de aprendizaje.

• Reconocer y recompensar, tanto la creación como el intercambio de información y conocimientos.

• Evaluar sistemáticamente las necesidades futuras de información y conocimiento y planificar su obtención.

Sección 3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA GERENCIA DE PROCESOS

Los enfoques modernos de la Gerencia Operacional y la gestión de las Áreas Funcionales, exigen desarrollar una nueva visión de las mismas, la cual incluye el principio holístico, los procesos, las operaciones flexibles y los enfoques sistémicos y dinámicos.

Esta visión se debe acompañar de un sistema de indicadores, los cuales de manera dinámica permitan a la empresa conocer los estados de desarrollo de sus diferentes estrategias de las Operaciones ( de bienes y servicios ) , planes y procesos, como también las múltiples interrelaciones que permanentemente se están generando al interior de la misma, exigiendo agilidad , transparencia, flexibilidad y sencillez en la interpretación de la información para la toma de decisiones ejecutivas en dicha Operación.

Por lo anterior se muestra a continuación un modelo para la estructura organizacional para la gerencia por procesos:

Antes de iniciar con el modelo es necesario establecer que sólo es una herramienta para la gerencia y debe responder a demandas estratégicas y no a



problemas personales o políticos, está dirigido a resolver problemas con Visión organizacional –> planes estratégicos -> diseño, perspectivas del diseño, Estrategias y ejecución en el trabajo - organización es para la ejecución de tareas para lograr estrategias que crean valor en consumidor y accionistas:

• El Diseño apoya estrategias • Facilita el flujo de trabajo • Permite el control efectivo gerencial • Crea tareas medibles l Individuo, sociedad y cultura - organización satisface las

necesidades, deseos y aspiraciones de los miembros de la organización (dentro y fuera)

• Como las personas encajan en el diseño n Como afecta estructura de poder entre las áreas n Valores y creencias n Afecta tono del estilo operacional de la organización

• Aspectos culturales dan dirección al comportamiento del individuo

Diseño organizacional

• organización estratégica • composición estructura de unidades • relación entre unidades l sistemas de información, control, medición • métodos y procedimientos l tecnología de trabajo • organización operacional • recursos de trabajo • sistemas de recompensas • sistema físico de trabajo • diseño de trabajo individual

Cambios

• estrategias • redefinición del trabajo • cultura/política • crecimiento • cambios staff • diseño inefectivo



Lección 4: Gestión de la Calidad Empresarial

Introducción

La calidad de vida es el reto de la economía de servicios. El concepto de calidad apunta hacia la satisfacción de los clientes (consumidores intermedios y finales de bienes económicos) y supone la calidad de servicio.

En el entorno actual la calidad de servicio se convierte en una de las variables consideradas clave para la competitividad de la empresa. Las empresas tienen claro que si quiere sobrevivir en un mercado tan competitivo como el actual, ofrecer una elevada calidad de servicio se convierte en algo totalmente necesario.

Los productos y servicios ofrecidos por la empresa deben poseer aquellas características que los clientes requieran y valoren, es decir deben cumplir sus expectativas y si es posible, incluso, superarlas. De modo que, la opinión del cliente se convierte en una información sumamente relévate para la empresa. No basta que la empresa esté convencida de que ofrece un servicio de calidad sino que debe sr el propio cliente el que realmente lo perciba así; convirtiéndose por tanto el tema de la calidad de los servicios en un tema altamente complejo y subjetivo.

Según Zeithaml (1988), la calidad de servicio percibida por el cliente es definida como la valoración que éste hace de la excelencia o superioridad del servicio.

Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) señalan que los clientes tienen más dificultades para evaluar la calidad de los servicios que la calidad de los productos, ya que la primera incluye evaluaciones no sólo de los resultados obtenidos sino también del proceso de prestación del servicio. Además, las percepciones de calidad derivan la comparación de las expectativas del cliente con el resultado actual que recibe el servicio.

De modo que podemos definir la calidad de servicio como la comparación entre lo que el cliente espera recibir – es decir sus expectativas – y lo qué realmente recibe o él percibe que recibe – desempeño o percepción del resultado del servicio (Barroso, 2000).

Sección 1. Calidad y Competitividad empresarial

El concepto que se ha tenido de la calidad a lo largo del tiempo ha evolucionado al mismo tiempo que lo hicieron las técnicas del management. Atrás quedaron los días en que el principal enfoque del ejecutivo era dirigir su empresa a través de la



gestión de la tesorería, de a implantación de técnicas agresivas de venta o de la detallada elaboración de una planificación estratégica.

Para responder a los retos que plantea el entorno competitivo actual, se está revelando la forma adecuada de management adoptar un sistema de dirección estratégica con una fuerte orientación hacia la gestión de la calidad. Y esto es así por la acuciante necesidad de dirigir con un enfoque hacia el cliente, relegando a un segundo plano los tradicionales enfoques al interior de la compañía.

Un sistema de gestión de la calidad correctamente implantado asegura que todas las actividades empresariales van dirigidas hacia la satisfacción plena del cliente como primer y principal objetivo corporativo.

El éxito en la gestión de sus empresas acude a las manos de algunas personas geniales; pero todas las que lo consiguen tienen características comunes: el tesón, la energía, los conocimientos y la visión para saber dónde encontrarlo.

Su búsqueda y los intentos para alcanzarlo son los motores que alientan a las empresas, las dinamizan y dan vitalidad.

De acuerdo con la experiencia de algunas empresas exitosas, se pueden enunciar una serie de aspectos a tener en cuenta para entender la calidad como ventaja competitiva:

1. El lenguaje. Se refiere a su manera de intercomunicarse y de transmitir la esencial real de la empresa, caracterizado por un tono franco, directo y cordial. A todo el mundo se le llama por su nombre de pila.

2. La ausencia evidente de una cadena de mando rígida. Que naturalmente existe, pero que no se emplea en la comunicación cotidiana. Las más altas jerarquías están en contacto con los niveles inferiores y disponen de mecanismos formales e informales para pulsar su opinión y recibir sugerencias

3. La informalidad. No en el sentido del cumplimiento de los compromisos, por supuesto, donde siempre son rigurosas; sino en el trato interno entre sus miembros. Se manifiesta también en la forma que adquieren determinados detalles externos: la decoración es austera, hay pocos despachos y éstos tienen la prueba abierta, etc.

4. Muchas empresas se consideran a sí mismas como una gran familia y no se esta hablando de proteccionismo ni de paternalismo, sino de vínculos de proximidad y afectos.



5. Se aprecia un ambiente de animación, festejos y entusiasmo.

6. Los métodos de incorporación del personal directivo recién contratado son peculiares: tras una selección rigurosa, destinada a conocer exactamente a quién están contratando, se les hace comenzar por tareas de segundo orden, para que conozcan el ambiente real de la compañía, así como los auténticos problemas de la producción y en una etapa de total accesibilidad.

7. La disponibilidad de la información. Normalmente mediante un extenso acceso a banco de datos, se dispone de total transparencia y facilidad de consulta de todo lo que se refiere a políticas, objetivos y resultados. En este último punto suele ser posible incluso conocer la producción propia y compararla con la de los compañeros.

8. Existe una extraordinaria riqueza de incentivos no económicos. Son refuerzos positivos y se consideran necesarios para mantener el espíritu de los trabajadores y su nivel de rendimiento personal y profesional.

9. La estructura es menos obvia, ya que funcionan potentes grupos operativos que actúan a diferentes niveles y que normalmente no figuran en los organigramas.

10. Hay pocos niveles jerárquicos. Realmente no hacen falta muchos para que la organización funcione. El profesor McPherson de la Universidad de Stanford suele preguntar a sus alumnos si saben cuántos niveles jerárquicos hay en una organización tan grande, disciplinada y antigua como la iglesia católica. La respuesta es cinco: seglar, sacerdote, obispo, cardenal y papa. El exceso de niveles es uno de los factores que más agravan las dificultades burocráticas.

11. Pequeño tamaño. El mérito de lo pequeño es que resulta manejable y suscita mayor adhesión. Por eso muchas grandes compañías, al llegar a un cierto volumen de facturación o nivel de plantilla en un sector o línea productiva, lo fragmentan en divisiones, por mucho éxito que estuviera alcanzando la organización matriz.

Según Peters y Waterman en su Libro “En busca de la Excelencia” concluyen que el secreto del éxito se encuentra en sus famosos ocho principios, impregnados de sano humor, que recogemos a continuación:

� Enfasis en la acción



� Proximidad al cliente

� Autonomía e iniciativa

� Productividad contando con las personas

� Valores claros y manos a la obra

� Zapatero a tus zapatos

� Estructuras sencillas, staff reducido

� Tira y afloja simultáneos

McKinsey considera las siguientes variables para tener éxito empresarial:

� Estructura

� Estrategia

� Personas

� Estilo de gestión

� Sistemas y procedimientos

� Cultura (ideas orientadoras y valores compartidos)

� Posibilidades o destrezas empresariales

Harold Leavitt, considera cinco variables estratégicas

� Tarea

� Estructura

� Personas

� Información

� Control ambiental

Cómo conclusión se puede decir que los empresarios en busca de la excelencia para sus empresas quieren introducir modificaciones en su gestión y orientarlas hacia el éxito, deben fundamentar el cambio sobre la gestión de calidad y actuar sobre los cuatro pilares que sustentan la gestión empresarial:



� La cultura empresarial, que deberán conocer y, si es posible, emprender acciones para fortalecerla o intentar reorientarla o actuar sobre ella.

� La estrategia, fruto de una profunda reflexión sobre el porvenir a largo plazo de su empresa

� La organización, en función de la estrategia elegida, que servirá de marco formal para estructurar la consecución de los objetivos seleccionados

� El estilo gerencial, ya que la figura del líder y su estilo de dirección debe ser el elemento impulsor capaz de armonizar la estrategia con la cultura e implantar la organización precisa, acorde con ambas, para conseguir que la empresa constituya un elemento unitario, compacto, coherente y eficaz, capaz de imponer al entorno su propio carácter.

Sección 2. Modelos de la calidad de servicio

Los modelos más difundidos en la literatura del marketing de servicios, es su intento de cómo relejar cómo los clientes evalúan la calidad de servicio encontramos:

• Modelo de Grönroos

• Modelo Americano o Modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry

• Algunas aportaciones recientes

El modelo de Grönroos (1984), propone que los consumidores evalúan la calidad del servicio comparando el servicio esperado con el servicio recibido y lo divide en dos componentes o dimensiones:

1. La calidad técnica: que se centra en lo que el cliente recibe, es decir, el resultado del proceso

2. La calidad funcional: que se centra en cómo el servicio es entregado, es decir, en el propio proceso.

Lo que los clientes reciben en su experiencia con la empresa es, sin duda alguna, importante para evaluar la calidad, pero es simplemente una de sus dimensiones: la calidad técnica. Es lo que se le da al cliente cuando el proceso productivo y las interacciones comprador-vendedor han finalizado (por ejemplo, al cliente de un restaurante le darán de comer, al cliente de un hotel le proporcionarán una habitación, etc). Todos estos resultados de las operaciones de la empresa son parte de la experiencia de la calidad: pero además, cuando el cliente evalúa el



servicio recibido también tendrá en cuenta la forma en que el resultado del proceso le es transmitido.la forma en que el personal de contacto realiza sus tareas, lo que dice o cómo lo dice son aspectos que también influyen en la opinión del cliente respecto al servicio. Es decir, al cliente también le afecta la forma en que recibe el servicio; siendo ésta otra de las dimensiones de la calidad: la calidad funcional.

Pero el proveso mediante el cual el cliente percibe la calidad es todavía más complejo. En la figura se puede observar como la calidad esperada estará en función de una serie de elementos: la comunicación de marketing (publicidad, relaciones públicas, etc), la comunicación boca – oído transmitida por los clientes, la imagen corporativa de la empresa y las necesidades del cliente. Algunos de esos elementos, como es el caso de la comunicación de marketing están controlados de forma directa por la propia empresa, mientras que otros como la comunicación boca – oído y la imagen corporativa estarán controlados tan solo de forma indirecta por la misma.

Del modelo de Grönroos se desprende que la calidad total percibida no estará solamente determinada por el nivel de calidad técnica y funcional, sino más bien por las diferencias que existan entre la calidad esperada y la calidad experimentada.

Figura. Modelo de Grönroos

Calidad Esperada

Calidad experimentada

Imagen

Calidad técnica:

qué

Calidad

funcional: cómo

Comunicación de marketing Imagen Comunicación boca-oído Necesidades de los clientes



El modelo americano conceptualiza la calidad de servicio basándose también en el paradigma de la disconformidad. Los autores definen la calidad de servicio como la diferencia entre el nivel de servicio esperado y la percepción del cliente sobre el nivel de servicio recibido. Pero mientras Grönroos (1982) sugiere dos dimensiones (calidad técnica y funcional) valoradas de forma global, Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988) plantean cinco dimensiones que reflejan las características que los clientes tienen en cuenta cuando evalúan la experiencia del servicio, estas son:

1. Tangibilidad: apariencia de las instalaciones físicos, equipos, personal y materiales de comunicación

2. Fiabilidad: habilidad para prestar el servicio prometido de forma cuidadosa y fiable

3. Capacidad de respuesta: disposición y voluntad de los empleados para ayudar a los clientes y ofrecerles un servicio rápido

4. Seguridad: conocimientos y atención mostrados por el personal de contacto y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza al cliente.

5. Empatía: atención individualizada que el proveedor del servicio ofrece a los clientes

Según los autores, las variables que intervienen en la formación de las expectativas son cuatro: la comunicación externa, la comunicación boca – oído, las necesidades personales y la experiencia anterior del cliente. De modo que será my importante que la empresa se esfuerce por gestionar adecuadamente dichas variables, y muy especialmente aquellas que pueden ser controladas de forma directa por la misma. Ya que si no se gestionan adecuadamente pueden provocar que el cliente perciba una baja calidad de servicio.



Figura Modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry

Las nuevas aportaciones, en calidad de servicio intentan avanzar en su conceptualización realizando nuevos planteamientos sobre la misma que incluyen aportaciones del modelo nórdico y/o del modelo americano.

En este sentido, algunos investigadores atraídos por la gran aceptación que han tenido las dimensiones de la calidad de servicio propuestas en el modelo de Grönroos, permiten avanzar en esa dirección.

Así, por ejemplo, Rust y Oliver (1994) para conceptualizar la calidad de servicio plantean un modelo formado por tres componentes o dimensiones:

1. El resultado o producto del servicio: que es equivalente a la calidad técnica del modelo de Grönroos

2. La entrega del servicio: que es equivalente a la calidad funcional del modelo de Grönroos

3. El entorno del servicio: que recoge la influencia que el entorno físico que rodea al servicio tiene en la valoración del mismo

Fiabilidad

Capacidad de respuesta

Seguridad

Empatía

Tangibilidad

Servicio

percibido

Servicio

esperado

Calidad de

servicio percibida

Comunicación

boca - oído

Necesidades

personales

Experiencia

pasada

Comunicación

externa



Por otra parte, Dabholkar, Thorppe, y Rentz (1996) identifican y confirman una conceptualización más jerarquizada de la calidad de servicio, proponiendo tres niveles:

1. Primer nivel: percepciones globales de los clientes sobre la calidad de servicio

2. Segundo nivel: dimensiones primarias

3. Tercer nivel: subdimensiones

Este modelo multinivel reconoce el hecho de que la calidad de servicio percibida por el cliente es un concepto muy complejo, y que presenta muchas facetas y dimensiones. En otras palabras la calidad de servicio es vista como un concepto de orden superior que es definido por dos niveles adicionales de atributos.

Entre estas aportaciones más recientes, destaca el modelo propuesto por Brady y Cronin (2001), en el cual se contemplan los siguientes aspectos:

a. Que la percepción global de la calidad se basa en la evaluación del cliente en relación a varias dimensiones del encuentro del servicio. En este caso: 1. La interacción cliente – empleado (calidad funcional), 2. El entorno de servicio, y 3. el resultado del servicio (calidad técnica)

b. Que las percepciones de la calidad de servicio debe ser analizada en distintos niveles. Carman (1990) fue, quizás, el primero en notar que los clientes tienden a dividir las dimensiones de la calidad de servicio en varias subdimensiones. De modo que una estructura de este tipo explicaría mucho mejor la complejidad de las percepciones de los individuos.

Lección 5: La Responsabilidad Social de las Empresas

El carácter social de la actividad económica hace que la empresa esté comprometida con el bien común de la comunidad en la que se desenvuelve sus actividades. Esta obligación, que no se agota con el mero cumplimiento de la leyes del Estado, convierte en moral que las empresas busquen su propio interés, con tal que acepten los límites que imponen los legítimos intereses de los demás y la solidaridad humana. La justicia obliga de abstenerse de cualquier acción que cause daño desproporcionado a la comunidad, y a prestar aquellos servicios exigidos por la función social de los bienes e instituciones económicas, y por las necesidades humanas de los demás.



Podemos definir la responsabilidad social como la obligación de las personas que dirigen la empresa de tomar aquellas decisiones que favorezcan el bienestar del entorno social y propicien un mejor futuro para la misma.

Sección 1. Génesis de la responsabilidad social

Hace más de tres décadas el economista Milton Friedman premio Nobel de Economía 1976, propuso una teoría según al cual la única Responsabilidad Social de los negocios consiste en maximizar la rentabilidad para los accionistas dentro del marco de la ley. Según Friedman, la única responsabilidad social de la empresa es para sus accionistas y, mientras utilice sus recursos de la manera más eficiente posible, podrá ofrecer a la sociedad los mejores productos y servicios al precio más razonable, general empleo, producción e inversión.

Este modelo parte de la teoría microeconómica, en la que se asume la competencia perfecta, con igual acceso a la información por parte de los productores y compradores, y con la virtual inexistencia de incertidumbre. Pero el mundo real dista sustancialmente de este modelo ideal.

Una década después, se introdujo un nuevo planteamiento según el cual la responsabilidad social de los negocios abarca las expectativas económicas, legales, éticas y filantrópicas que la sociedad tiene de las organizaciones en un momento dado de tiempo. Esta teoría contempla un espectro más amplio de personas que se ven afectadas por las acciones de las empresas que trascienden el círculo de los accionistas e involucran a los empleados, clientes, proveedores, competidores, la comunidad inmediata y la sociedad en general. Estos grupos son conocidos en inglés como los Stakeholders de la empresa o grupos implicados en la empresa.

La principal pretensión del concepto de Stakeholders es afirmar que la empresa en su dirección es responsable no sólo de los accionistas, sino también de los otros grupos que tiene intereses en las acciones y decisiones de dicha organización., implica entender que configura un proyecto plural en el que toman parte un número de grupos con derechos y exigencias legítimas de los diversos grupos de interés de la empresa.

Con el fin de mostrar la conexión existente entre la ética y empresa, en 1988 R.H. Freeman definió a la empresa como una colección de acuerdos voluntarios entre adultos que consienten su adhesión al objetivo y a los fines de la corporación, y a entrar en acuerdos corporativos con otros individuos o grupos. Partiendo de esta definición de empresa, y en el concepto Kantiano de autonomía, Freeman señala que el principio ético que debería guiar la dirección de las empresas sostiene que



los seres humanos son fines en sí mismos y nunca deben ser tratados como meros medios para el logro de los objetivos corporativos.

La Responsabilidad Social de la empresa es el compromiso que ésta tiene de contribuir con el desarrollo, bienestar y el mejoramiento de la calidad de vida de los empleados, sus familias, y la comunidad en general. Es la capacidad de valorar las consecuencias que tienen en la sociedad las acciones y decisiones que tomamos para lograr los objetivos y metas propias de las organizaciones.

Sección 2. Ética y responsabilidad social

Los puntos de vista que la sociedad tiene sobre el comportamiento de las empresas tienen cada vez mayor influencia. La gente normalmente espera que asuman tres tipos de responsabilidades:

a) Hacia adentro. El suministro de bienes y servicios de adecuada calidad es la obligación más elemental de una empresa. También se espera que, dentro de una economía de mercado, genere y sostenga razonablemente puesto trabajo. Finalmente, un adecuado manejo de las variables económicas debería sustentar el crecimiento, tanto de la empresa como de los demás actores vinculados

b) Hacia los clientes. Si se acepta que el alcance de la ética se mide por el daño que nuestras acciones puedan causar a los demás, se puede encontrar un segundo grupo de demandas sociales:

� Conservación ambiental: Hasta hace pocos años, el uso y abuso de los bienes de la naturaleza no era motivo de mayor preocupación, ya que la tierra se consideraba fuente inagotable de materia prima. Hoy se asume la velocidad del agotamiento de los recursos no renovables (minerales, petróleo, gas), la lentitud para reponer otros (bosques, agua potable) y los efectos imprevisibles de fenómenos climáticos (efecto invernadero, capa de ozono). El uso irrestricto de la libertad está siendo, justamente, limitado por estas causas. No se tolera que puedan arrojarse desechos industriales a un río sin prever las consecuencias de la contaminación sobre las personas, los peces o cultivos aguas abajo.

� Relaciones con el personal: Un buen nivel de armonía entre los integrantes de una empresa, no solamente la beneficia en su funcionamiento interno. La interrelación entre todas las organizaciones aumenta el nivel de sensibilidad y compromiso ante la permanencia y profundización del conflicto en cualquiera de ellas.



� Información al consumidor: Quien consume un bien o servicio debe tener fácil acceso y directo para pedir aclaraciones o efectuar reclamos, tanto a los organismos públicos de control como a la misma empresa proveedora. Por ejemplo, normas recientes obligan consignar en los envases líneas telefónicas disponibles para atender al usuario.

� Protección contra daños: Las empresas no son neutras con respecto a sus acciones. Deben responder por los perjuicios que se causen a terceros. La legislación ha avanzado en tal sentido con normas cada vez más claras.

c) Hacia la sociedad: Cada vez se espera que las empresas ayuden a resolver los grandes males de la humanidad: desempleo, inflación, pobreza, hacinamiento, discriminación, etc.

Sección 3. Tipos de Stakeholders

Sobre la base de las definiciones estudiadas, podemos agrupar las siguientes categorías, indicando en cada caso cuales son los intereses legítimos de cada uno de esos Stakeholders, grupos de interés o partes afectadas.

Tipo Intereses Legítimos

Socios, accionistas e inversores Beneficio, rentabilidad inversión, gestión

Empleados Salarios, prestaciones sociales, seguridad, higiene, estabilidad, promoción, empleabilidad, participación, formación

Directivos Capacidad de gestión, prestigio, ingresos

Creadores de opinión y conocimiento Transparencia, información veraz y actualizada

Clientes Justa relación calidad – precio, información veraz, garantías de salud y seguridad, posventa

Instituciones financieras Transparencia, solvencia, lucha contra la corrupción



Competidores Respeto reglas de libre competencia, reciprocidad, cumplimiento de compromisos, cooperación

Proveedores y subcontratistas Respeto reglas de Libre mercado, capacidad de pago, información clara posibilidades comerciales, respeto marcas y propiedad industrial

Comunidades locales, países y sociedades

Respeto a la soberanía nacional, legalidad, lucha contra la corrupción, contribución desarrollo, colaboración con instituciones

Administración pública Legalidad, contribución desarrollo, colaboración con instituciones científicas, culturales, universidades, medioambiente, ONGs.

Partidos políticos Legalidad, contribución desarrollo

Iglesias Respeto a las creencias, y valores morales

Sindicatos Respeto y promoción de derechos sociolaborales

Universidades Investigación, desarrollo, formación

A su vez podemos distinguir dos grandes grupos de stakeholders, en función de la proximidad al núcleo de la empresa:

� Stakeholders internos: vinculados directamente a la empresa u organización, bien sea en calidad de accionistas, socios, directivos, sindicatos, trabajadores, socios estratégicos.

� Stakeholders externos: los restantes grupos de interés no vinculados orgánicamente a la empresa, como autoridades, grupos de presión, ONGs, competidores, consumidores, etc.



CAPITULO 2: OTRAS TEORIAS DE GESTION EMPRESARIAL

Lección 6. Benchmarking

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este proceso se concentrará en las prácticas y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prácticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.

Sección 1. BASES DEL BENCHMARKING

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica



que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).

Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender después. Se concentra en lograr el desempeño excelente, el dantotsu, la mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en el benchmarking.

Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.

Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom la cual es :

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.

Como se observa en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. También se presenta el término de comparación y por ende remarca la importancia de la medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.

Benchmarking.- Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini

De acuerdo a las definiciones planteadas anteriormente sobre lo que es benchmarking, se nota que aunque difieren en algunos aspectos también se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayoría de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un



proceso continuo y no sólo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicará una y otra vez ya que dicho proceso está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria, y como se sabe la industria está en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prácticas de hoy lo serán también de mañana.

Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el concepto de medición y de comparación.

También se vio en las diferentes definiciones que este proceso no sólo es aplicable a las operaciones de producción, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio.

Sección 2. LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI.

1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.-

• Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking. • Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes. • Identificación de factores críticos de éxito. • Diagnóstico del proceso de benchmarking.

2.- Formación de un equipo de benchmarking.

• Consideración de benchmarking como actividad de equipo. • Tipos de equipos de benchmarking.

o Grupos funcionales de trabajo. o Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos

interorganizacionales. o Equipos ad hoc.

• Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking. o Especialistas internos. o Especialistas externos. o Empleados.

• Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. • Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking. • Capacitación.



• Calendarización.

3.- Identificación de socios del benchmarking.

• Establecimiento de red de información propia. • Identificar recursos de información. • Buscar las mejores prácticas. • Redes de Benchmarking. • Otras fuentes de información.

4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.

• Conocerse. • Recopilar la información. • Organizar información. • Análisis de la información.

5.- Actuar.

• Producir un informe de benchmarking. • Presentación de resultados a los clientes de benchmarking. • Identificar posibles mejoras de productos y procesos. • Visión del proyecto en su totalidad.

Sección 3. UTILIDAD DEL BENCHMARKING

De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking?, surgen los factores críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking.

Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones.

Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/ organización?

2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas)?

3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan ?

4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente ?



5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización ?

6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización ?

7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos "conductores) de la organización ?

8. ¿ Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos ?

9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ?

10. ¿Qué funciones tienen más influjo ( o potencial) para diferenciar a la organización de los competidores en el mercado ?

Existen tres niveles de especificidad de los FCE :

Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación , que puede comprender desde un departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo : facturación, compras , procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfacción al cliente , marketing , promociones.

Nivel 2.- Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo el número de quejas de los clientes , el número de promociones por periodo de tiempo , los niveles promedio de salario , el número global de errores de facturación.

Nivel 3.- Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o descripción de procesos específico permitan a su socio del benchmarking producir información comparable a la de usted.

Ejemplos : presupuesto anual, de televisión para publicidad por mercado , procesos para reducir los desperdicios en línea de productos, método para determinar los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas .

Ejemplos de Factores Críticos de Éxito.

· Participación en el mercado :

o En unidades

o En valor monetario

· Rentabilidad :



o Rendimiento sobre ventas

o Rendimiento sobre activo

o Rendimiento sobre patrimonio .

· Índices de crecimiento del competidor :

o Participación de mercado por segmento

· Materias primas :

o Costo porcentual sobre ventas

o Costo unitario de compra

o Volumen anual de compras

o Tasas de cambio

o Costos de fletes

o Calidad

o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada).

· Fuerza laboral directa :

o Costo porcentual sobre ventas

o Gastos laborales distribuidos por departamento

o Remuneración por hora · Prestaciones

o Promedio laboral horas por semana

o Horas extra

o Tarifa de horas extra

o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre )

o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre )

o Indicadores demográficos (edad, educación , etc.)



· Fuerza laboral indirecta :

o Costos globales como porcentaje de las ventas

o Costos laborales por función

o Administración de la fuerza directa

o Niveles salariales

o Prestaciones

o Tasas de cambio

o Productividad unitaria

o Indicadores demográficos

· Investigación y desarrollo :

o Costos básicos de I & D.

o Tiempo de desarrollo de nuevos productos .

o Mejoras de productos existentes

o Diseño para reducción de costos .

· Costos administrativos, de ventas y generales :

o Costo como porcentaje de las ventas .

o Costos distribuidos por organización .

o Niveles salariales.

o Planes de bonificación.

o Planes de prestaciones .

o Costos de capacitación como porcentaje de ventas .

o Datos demográficos del trabajador.

o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas .



· Costos de capital :

o Rotación de activos globales.

o Rotación de activos fijos .

o Gastos de capital como porcentaje de depreciación .

o Escalas de depreciación .

o Costos anuales de arrendamiento.

o Costos de mantenimiento .

o Rotación de inventarios .

o Edad de la cartera.

o Edad de las cuentas por pagar.

o Costos de capital .

· Características del producto :

o Tamaño, forma ( diseño ).

o Estilos, colores .

o Precio estrategias de asignación de precios .

o Accesorios, garantías, respaldo de servicio .

· Servicio :

o Tipo y volumen de queja de los clientes .

o Disponibilidad de asistencia.

o Tiempo de respuesta.

o Tiempo promedio de reparaciones.

o Prontitud de entrega.

o Calidad profesional del personal que contacta al cliente .



o Procesos de formulación de pedidos ·

o Disponibilidad de educación a clientes .

· Calidad del producto :

o Ritmo de producción .

o Cantidad de trabajo.

o Costos de reparaciones.

o Promedio de vida útil del producto .

· Metodología de calidad Imagen :

o Reconocimiento público.

o Penetración publicitaria.

o Utilización de medios .

o Inversión publicitaria

o Esfuerzos de cabildeo.

o Actividad promocional.

o Reacción de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria.

· Manufactura :

o Decisiones de compra o de fabricación.

o Niveles de especialización de la planta.

o Maquinaria utilizada en la producción .

o Niveles de capacitación de la fuerza laboral .

o Estructura del área de trabajo.

· Niveles de automatización Distribución :

o Canales.



o Configuración territorial.

o Distribución exclusiva o de otra clase.

· Fuerza de ventas :

o Tamaño.

o Nivel de experiencia.

· Niveles de desempeño Procesamiento de datos :

o Inversión en sistemas .

· Tecnología, aplicaciones Recursos humanos :

o Actividad de búsqueda y contratación.

o Políticas de remuneración.

o Políticas de prestaciones .

o Actividades de capacitación .

o Sistemas de reconocimientos.

o Políticas no discriminatorias.

o Programas de servicio a la comunidad .

o Políticas de comunicación .

· Servicios de salud y seguridad Finanzas :

o Política financiera.

o Percepción social

o Estrategias y políticas tributarias

o Política de endeudamiento

o Políticas de distribución de dividendos



Lección 7. Reingeniería

La identificación de las mejores prácticas, genéricas o funcionales con las cuales una empresa pretenda construir una nueva ventaja competitiva y hacerla estructural, puede requerir no sólo mejoramiento de la calidad, sino REINGENIERIA. Para ello debemos respondernos algunas preguntas ¿Porqué rediseñar la administración?, ¿Qué clase de cultura queremos? Y así entender en qué consiste esta segunda revolución gerencial.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

Sección 1. ¿POR QUÉ REDISEÑAR LA ADMINISTRACIÓN?

Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías.

Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa.

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por



una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.

Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administración dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.

Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.

Es de anotar lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.

Sección 2. ¿QUÉ CLASE DE CULTURA QUEREMOS?

Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías.

Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa.

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.



Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

Clientes

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".

Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

Competencia

Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.

La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.

Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

El Cambio

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo



disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.

Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas

Sección 3. LA SEGUNDA REVOLUCIÓN GERENCIAL

RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS

A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante reingeniería.

Varios oficios se combinan en uno

La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.

Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administración dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.

Los trabajadores toman decisiones

En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.

Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.



Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o después.

La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.

Los trabajos tienen múltiples versiones

Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.

El trabajo se realiza en el sitio razonable

Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.

Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeño global del proceso.

Se reducen las verificaciones y los controles

Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.



Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.

La conciliación se minimiza

Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.

Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto

Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.

Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas

Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización.

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso

En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.



Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.

Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.

El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado

Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.

La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar.

La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación

En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.



El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados

La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operación tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? ¿O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene valor por sí misma. Sólo el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tiene valor para la compañía.

Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeño del proceso.

Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad

Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos

La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores

Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente.



Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.

Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas

Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.

Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.

Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes

Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.

Lección 8. Outsourcing

El Outsourcing (o el contraer hacia fuera) se define a menudo como la delegación de las operaciones o de los trabajos del no-corazón de la producción interna dentro de un negocio a una entidad externa (tal como un subcontratista) que se especialice en esa operación. El Outsourcing es una decisión económica que se toma a menudo a costos más bajos o al foco en capacidades.

Sección 1. EL PROCESO DEL OUTSOURCING

El Outsourcing se define como la gerencia y/o la ejecución cotidiana de una función entera del negocio por un abastecedor de servicio de los terceros.

El Outsourcing y/o la hacia fuera-asignación implican el transferir de una cantidad significativa de control de la gerencia al surtidor. Comprar productos de otra



entidad es no outsourcing o hacia fuera-asignación, sino simplemente una relación del vendedor. Asimismo, comprar servicios de un abastecedor no es necesariamente outsourcing o hacia fuera-asignación. El Outsourcing implica siempre un grado considerable de intercambio de información, de coordinación, y de confianza de dos vías.

Las organizaciones que entregan tales servicios se sienten que el outsourcing requiere volcar de la responsabilidad de la gerencia de funcionar un segmento del negocio. En teoría, este segmento de negocio no debe ser misión-crítico, sino practica a menudo dictados de otra manera. Muchas compañías miran para emplear las organizaciones expertas en las áreas apuntadas para el outsourcing. Los segmentos de negocio outsourced típicamente incluyen tecnología de información, recursos humanos, instalaciones y la gerencia de propiedades inmobiliarias, y la contabilidad. Ayuda de cliente del outsource de muchas compañías también y funciones de la llamada, fabricación e ingeniería de centro. El negocio del Outsourcing es caracterizado por la maestría no inherente a la base de la organización del cliente.

Los costos fijos del servicio de cliente son típicamente menos donde el outsourcing se ha utilizado, conduciendo a muchas compañías, de utilidades a los fabricantes, cerrando sus departamentos y outsourcing internos de las relaciones de cliente su servicio de cliente a los centros de la llamada de los terceros. La extensión lógica de estas decisiones estaba de trabajo del outsourcing en ultramar a los países con costes de trabajo más bajos, esta tendencia se refiere a menudo como offshoring del servicio de cliente.

Un término relacionado es hacia fuera-asignación: volcando un segmento estrecho-definido del negocio a otro negocio, típicamente en un contrato anual, o a veces más corto. Esto implica generalmente la gerencia continuada y la toma de decisión directas o indirectas del cliente del negocio de la hacia fuera-asignación.

El término “outsourcing” llegó a ser más bien conocido en gran parte debido a un crecimiento en el número de compañías de alta tecnología en los años 90 tempranos que no eran a menudo bastante grandes poder mantener fácilmente departamentos de servicio grandes de cliente sus el propios. En algunos casos estas compañías emplearon a escritores técnicos para simplificar las instrucciones del uso de sus productos, poner en un índice los puntos dominantes de la información y contrajeron con las agencias de colocación temporales al hallazgo, al tren y a los trabajadores generalmente bajo-expertos del hire para contestar a su ayuda técnica del teléfono y llamadas de servicio de cliente. Estos agentes trabajados generalmente en llamada se centran donde la información necesitada para asistir al cliente que llamaba fue puesta en un índice en un sistema



informático. Los agentes no podían a menudo decir al cliente que no trabajaron realmente directamente para el fabricante original. En algunos casos, los agentes no se permiten incluso dar hacia fuera su nombre verdadero.

Sección 2. EL OUTSOURCING EN ACCIÓN

Servicios compartidos - un alternativa

Las organizaciones ahora establecen a menudo servicios compartidos dentro de su firma como alternativa al outsourcing. Los servicios compartidos son la convergencia y el aerodinamizar de las funciones de una organización para asegurar que entregan la organización de los servicios requirió de ellos tan con eficacia y eficientemente como sea posible. Más bien que teniendo un departamento (e.g. recursos humanos) incumbido sobre un número de oficinas, un servicio compartido es el centralizar y la convergencia de éstos. Esto implica centralizar de las funciones traseras de la oficina tales como hora y finanzas pero se puede a menudo también aplicar a las oficinas medias o delanteras. Una ventaja dominante de esta convergencia es que permite el aprecio de economías a escala dentro de la función y puede permitir el funcionamiento de funcionamientos múltiples (e.g. ligando la hora y financiar junto, donde hay el potencial de crear sinergias). La transformación cultural y de proceso de una escala grande es a menudo un componente dominante de un movimiento a los servicios compartidos. Esta transformación da lugar a menudo a una calidad mejor de la vida de trabajo para los empleados.

Observar que el “outsourcing,” “outsourcing costa afuera,” y “offshoring” está utilizado alternativamente en discurso público a pesar de diferencias técnicas importantes. Para ser constante, el “outsourcing,” en contexto corporativo, representa una práctica de organización que implique la transferencia de una función de organización a terceros. Cuando estos terceros están situados en otro país el término el “outsourcing costa afuera” tiene más sentido. “Offshoring,” en cambio, representa la transferencia de una función de organización a otro país, sin importar si el trabajo permanece en la corporación o no. En fin, el “outsourcing” significa compartir control de organización con otra organización, o un proceso de establecer relaciones de la red dentro de un campo de organización. “Offshoring,” por otra parte, representa una relocalización de una función de organización a un país extranjero, no no necesariamente una transformación de control de organización interno.

Algunas compañías del outsourcing utilizan una competición/un acercamiento del competencia-estilo de conseguir su trabajo avanzado hecho así como para buscar para los talentos internacionales para el empleo potencial.



Sección 3. LOS COSTOS Y EL OUTSOURCING

Investigar el proceso

Esto se trata como sector del lugar en outsourcing. Los procesos de la investigación son outsourced por completo o en piezas. Si es investigación en nanotechnology o investigación en genética , el proceso es viable para el outsourcing. Proyectos de investigación generalmente más grandes se cortan en varios proyectos o tareas secundarios. El outsourcing entonces se realiza basado en la viabilidad y la competitividad de las destinaciones del outsourcing. Así explotando la competitividad disponible en las varias partes del mundo en un solo proyecto grande. El outsourcing del proceso de la investigación (RPO) también se conoce como Outsourcing del proceso del conocimiento (KPO), pues llama para el uso del conocimiento especializado de un de alto nivel. El KPO implica típicamente un componente del análisis prueba el Outsourcing (APO) y el Outsourcing de proceso de la investigación (RPO). General electric es uno de los pioneros en RPO.

Por otra parte dentro de los últimos estudios que se han realizado para determinar la viabilidad de las organizaciones frente a los cambios bruscos que genera la economía y las diferentes alianzas corporativas que impiden seguir compitiendo en el mercado, una de las alternativas más reconocidas es el outsourcing por la reducción de costos ponderables al factor del recurso humano y a la tecnología requerida para generar los procesos productivos. Se dice en los estudios que han elaborado grandes investigadores de los procesos contables que la reducción de costos puede llegar al 50% dependiendo del tipo de outsourcing que se genere.

Lección 9. Empowerment

Introducción

La globalización y la aceleración de las nuevas tecnologías, han impulsado un cambio radical en la administración y cultura de las empresas, no sólo en la forma de enfrentar el mercado sino también en la toma de decisiones.

Los empleados ya no dependen de la disposición de un jefe o supervisor para realizar sus labores. Ahora éstos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y fungen como piezas importantes en el modelo de liderazgo de la empresa.

Sección 1. Generalidades



La teoría del Empowerment nace como complemento de la filosofía del cambio organizacional, de hecho es un herramienta cómo lo son la Total Quality, Reingeniería, JIT, entre otros.

En el año de 1988, los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey la empezaron a anunciar. Sin embargo varios años atrás ellos mismos, ya habían mencionado el término “autoliderazgo”, que es su equivalente y el único sustituto del liderazgo puro.

Curiosamente tanto la Total Quality, Reingeniería y el Just in Time son mecanismos de cambio, que han brindado grandes aportes a la Teoría Administrativa actual, pero también han fracasado en algunas empresas en virtud de que carecen de algo especial, algo que sus grandes promotores presuponen y que lamentablemente o se da en la vida real de una empresa: “Personas con Aptitudes y Actitudes superiores Comprometidas con la Organización”.

El Empowerment ha sido traducido al español por algunos expertos como “empoderamiento”; otros lo han traducido como “responsabilidad”, “dar cuentas” o “facultar”. Como teoría visionaria que es, s proyecta a desarrollar en los colaboradores de una empresa no sólo una aptitud de trabajo

Sección 2. Proceso de implementación

El objetivo principal de este proceso se basa en tres pasos:

a. Compartir la información con todos los miembros de la organización

Los supuestos son:

� Información

� Claridad conceptual

� Confianza

� Apartar la jerarquía tradicional

� Ayudar a ser más responsable

� Estimulación

b. Autonomía por medio de fronteras

� Información compartida

� Retroalimentación



c. Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos

� El equipo vale más que el individuo

� Los empleados no comienzan de forma autodirigida

� La insatisfacción es un paso natural del proceso

� El compromiso ha de llegar desde la cumbre de la organización

Sección 3. Ventajas del Empowerment

Algunas consideraciones en torno a la teoría del Empowerment. Un programa de Empowerment ofrece algunas ventajas tales como: el mejoramiento de los procesos productivos con ocasión de que los colaboradores trabajan en equipo; un fortalecimiento del sentido de sinergia en todos los miembros de la organización y, por último, una mejor calidad la toma de decisiones de la empresa.

Esta teoría enriquece la gestión administrativa, empero, los supuestos que la sustentan, conforman su principal debilidad. El hecho de pensar que todas las organizaciones cuentan con colaboradores y es pensar en algo utópico.

Asimismo, el agente gestor no debe suponer que todas las personas con que cuenta la empresa, poseen una formación o capacitación superior para interpretar de la mejor forma la información; y con valores tales como compromiso, misión, visión y apoyo entre otros, por cuanto tal tesis lo llevaría al fracaso. Todas esas cualidades, no solamente corresponden a las de un colaborador y sino también a las de alguien que responden a todas las transacciones humanas con un estado de ego de tipo Adulto y una posición existencial sólida; todo lo anterior resulta simplemente imposible.

El comportamiento organizacional individual y de grupo se caracteriza por ser totalmente diferente de organización a organización y de individuo a individuo, es por eso que una receta como ésta, no necesariamente funcionará en todas las empresas en que se implemente, dada la diversidad de factores que influyen en su funcionamiento y sus principales supuestos que tienden a desacreditar su funcionamiento.

Es por eso que hoy, una de las teorías que se considera será la sucesora del Empowerment es: La administración por valores, sea ésta como el mecanismo del cual se vale el gestor de empresas para: preparar a su organización y a los recursos humanos que la forman con aptitudes y actitudes superiores mediante



valores organizacionales; en pro de lograr el objetivo principal de todo mecanismo cambio: alcanzar una ventaja competitiva en el mercado de bienes y servicios.



CAPITULO 3: ESTRATEGIAS GERENCIALES

Lección 10. Joint Venture

Introducción

A lo largo de los años, el mercadeo mundial ha venido variando sus tendencias para mejorar en los procesos, el servicio y/o el producto, cada vez, van apareciendo más y mejores métodos, que a su vez, van dejando obsoletos a los métodos anteriores, que en un principio parecían inmejorables, pero que con la demanda competitiva del mercado, obliga a los oferentes a ser creativos y a asumir que siempre se puede y se tiene que mejorar.

La inserción a nuevos mercados o aumentar el grado de satisfacción a su mercado activo, requiere de una gran inversión de recursos de desarrollo tecnológico, financieros, físicos y de talento humano, por parte del vendedor. Es por eso que se conocen varias técnicas de modalidad asociativa empresarial, que permiten amortiguar un poco el esfuerzo necesario para logra el objetivo que se quiere; como es el caso del "Joint Venture", que son una modalidad, que no requiere del establecimiento de ningún tipo de contrato jurídico.

Sección 1. Definición

Es un acuerdo asociativo entre dos o más personas naturales o jurídicas, con un objetivo común, que se realiza por un tiempo determinado, sin implicar una entidad con personalidad jurídica propia. No obstante, la jurisprudencia ha ido definiendo las características propias de esta clase de asociaciones. Debido a que no implica ningún tipo de contrato, los socios deben ser responsables, en igualdad, por consecuencias positivas o negativas de la ejecución del proceso.



Por consiguiente estas formas asociativas, son utilizadas en general, por empresas que tienen intereses en común, y que por presentar carencias o dificultades para lograr un fin específico, no pueden encarar individualmente el proyecto. Otra razón de peso sería que resolvieron que el trabajo compartido hace más eficiente el uso de los recursos.

Los Joint Ventures son métodos muy conocidos en Estados Unidos y Canadá, para la expansión de negocios. Las grandes y las medianas corporaciones ya se están juntando, las pequeñas empresas también lo pueden hacer sobre unas mínimas bases formales. En Latinoamérica, sólo se están empezando a conocer e implantar formalmente.

Sección 2. Características

• No existe ninguna regulación específica al respecto de los Joint Ventures.

• Los socios de un Joint Venture deben tener equidad, según un método de proposición cerrada que ellos mismos impongan. Las partes interesadas deben acogerse a los límites de un plan que ellos mismos implementen, estableciendo qué aportará cada uno al proyecto y qué esperan de la sociedad de Joint Venture.

Cláusulas Para Crear Un Joint Venture

• Definir el objetivo principal: Debe ser un objetivo del que todas las partes se van a ver beneficiadas.

• Presupuestar costos de inversión requeridos:

a. Dinero

b. Tiempo

• Especificar la contribución de las partes:

a. Recursos físicos.

b. Recursos financieros.

c. Recursos tecnológicos.

d. Talento humano.

• Detallar los procesos administrativos y control de la operación.

a. ¿Quién dirige qué...?



b. ¿Quién es responsable por...?

• Precisar informaciones confidenciales: En todo tipo de negocio hay informaciones que no las pude conocer nadie más.

• Resolver requisitos de seguros: es necesario tener todos los seguros al día, para evitar pérdidas monetarias, también para evitar posibles demandas legales por algún evento realizado indebidamente o sin el debido permiso.

• Planes de emergencia: Siempre hay que prever situaciones e idear planes de contingencia.

• Idioma: : la mayoría de las veces que se hace este tipo de acuerdo es entre empresas que se encuentra en diferentes países

• Medios de comunicación: Debe definirse cuáles serán los medio de comunicación para evitar desvíos de información.

• Limitar la distribución económica de los resultados: El dinero es y seguirá siendo la mayor causa de problemas en el mundo, es por eso que es necesario destinar el porcentaje de los recursos, antes de implantar el proyecto.

Sección 3. Beneficios De Implementar Un Joint Venture

• Tener la posibilidad de aumentar tus ventajas competitivas.

• Abarcarías nuevos mercados, lo que aumentaría tus ventas y tus ganancias.

• Extender el número de clientes.

• Ahorrar dinero compartiendo costos de operación.

• Ahorrar dinero compartiendo costos de publicidad y marketing.

• Ahorrar tiempo, compartiendo carga de trabajo.

• Compartir recursos que te serían imposible utilizar actuando solo.

• Ofrecer a tus clientes nuevos productos y servicios.

• Servirse del know how y manejar mayor información.

• Ganar nuevos asociados de negocio.



Lección 11. Cuadro de Mando Integral

El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, en base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert S. Kaplan y David P. Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Sección 1. LAS CUATRO PERSPECTIVAS PARA MEDIR LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Perspectiva del cliente

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.

Perspectiva interna del negocio

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen tres tipos de procesos:

• Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia...



• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

• Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido.

Perspectiva de la innovación y el aprendizaje

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación...

• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights...

• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa...

Perspectiva financiera

Mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza autoáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 Km/h mirando por el espejo retrovisor.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:



• Índice de liquidez • Índice de endeudamiento • Índice DuPont • índice de rendimiento del capital invertido.

Sección 1. LA VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON SU ESTRATEGIA.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada abarcativa de las prestaciones del negocio.

Es una herramienta de management que muestra continuamente cuando una compañía y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Según el libro “The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action”, Harvard Business School Press, Boston, 1996: “el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.

Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.

El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio”.

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

• Formular una estrategia consistente y transparentemente • Comunicar la estrategia a través de la organización • Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas • Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria • Identificar y coordinas las iniciativas estratégicas

Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.



Conceptos principales

Lo que mides es lo que obtienes (What you measure is what you get); así comienza la publicación que dio origen al concepto de CMI. Implícitamente, el CMI plantea una mejora en el desempeño de las distintas actividades de una empresa, basándose en resultados medibles. Como afirmo Peter Drucker: Todo lo que se puede medir, se puede mejorar. Dicha frase da lugar a dos conclusiones:

• No medir aquello que no se tenga intención de mejorar • No intentar mejorar algo sin haber identificado el indicador de medida

Sección 3. ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA.

Según un informe de la Revista Fortune nueve (9) de cada diez (10) estrategias aprobadas por la Dirección de una Organización nunca llegan a implementarse operativamente.

¿Por qué?

1) Porque la misma no se comunica a todo el personal.

2) Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar.

3) Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa.

4) Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de gestión).

5) Porque no se definen los factores claves del éxito.

6) Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la ejecución del plan.

Las empresas cuando tienen que definir sus estrategias se encuentran frente a dos necesidades: por un lado definir la estrategia y por el otro, implementarla

Definir la misma puede resultar complicado, pero en la implementación es donde la mayoría encuentran la mayor dificultad

Desde la época de la Revolución Industrial, siglo XIX, el control financiero de las empresas vigilaba el uso productivo del capital, a través del rendimiento del capital empleado (ROCE) el ROI, el EVA (valor añadido económico) y el Cash - flow.



Todo el énfasis en la implementación de sus estrategias se encontraba en cumplir con el presupuesto, y privilegiaban el seguimiento de los factores e indicadores financieros de su empresa, los que traducen parcialmente estrategia en metas operativas

Algunas empresas se quedaron ancladas en el pasado y aún hoy siguen utilizando y priorizando estos indicadores. Los indicadores financieros están anclados en un modelo de contabilidad que ya tiene varios siglos y fueron pensados para sociedades que valoraban los activos físicos, no los intangibles.

Actualmente, una de las claves para lograr el éxito se encuentra en ampliar las perspectivas de su negocio, identificando los nuevos indicadores del futuro que le permitan evaluar los resultados de la gestión en relación con sus activos intangibles a partir de medir los inductores de la actuación (perfomance drivers), que son los que hacen posible saber en forma anticipada si se va en camino a lograr los resultados que se imaginaron al diseñar la estrategia.

Conocer a la empresa de manera financiera es muy útil, pero no tiene sentido sino se comprende de donde surgen esos resultados, si no se sabe por qué razón se obtuvieron los resultados, o lo que es peor, porque no se logran.

Para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se necesitan entre otros factores, el equilibrar la gestión financiera con el capital intangible de la empresa

La implementación de una estrategia no es un modelo matemático integrado por formulas que se cumple maravillosamente. Por el contrario, para implementarla se necesita el apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo su personal, si ellos no se involucran la estrategia difícilmente será cumplida.

Para lograr el éxito en su implementación se necesita:

1) Compartir conocimiento, que la visión, los valores y la estrategia de la compañía sea conocida y comprendida por todo el personal.

2) Feedback estratégico de doble bucle, cada uno tiene que estar informado para conocer los resultados de la estrategia que él, desde su puesto de trabajo, está ayudando a conseguir, de esta manera estará motivado para continuar alineado con la misma.



3) Indicadores financieros y no financieros, establecer un sistema de medición estratégico que informe el grado de avance de la estrategia, si se carece de esta información sólo se podrá medir resultados finales y con esto se descarta la posibilidad de corregir sobre la marcha.

Clave para lograr la implementación de una estrategia

Sin duda alguna, una de las claves más importantes consiste en lograr involucrar a los Talentos Humanos.

Desde el Presidente hasta el último empleado, tienen que estar comprometidos y alineados con la misma, y para ello se tendrá que dotar al personal de los recursos (tiempo) y herramientas (capacitación) para lograr la implementación deseada.

Lo vital es transmitir a todos la visión, los valores y la estrategia de su empresa para que cada empleado sea capaz de comprender, para qué está ocupando su puesto en la empresa y qué resultados se espera que aporte para el logro de la estrategia, de este modo actuarán en forma pro activa y no reactiva.

Su misión como Gerente será medir la efectividad de la aplicación de la estrategia utilizando tanto indicadores financieros (outcome measures o indicadores de resultados) como indicadores de actuación futura (perfomance drivers) y tomar decisiones en tiempo real.

El Tablero de Comando es la herramienta que le ayudará a lograrlo, y permitirá que su empresa aumente su rentabilidad, mejorando sus procesos internos en el corto y en el largo plazo.

Seguramente cuando lo implemente, su empresa será una de las que estará disfrutando mientras otras nueve seguirán indiferentes a un clima laboral pesado en el que se desenvuelve su personal, impidiéndole de esta forma alcanzar los objetivos estratégicos que quiere lograr.



Lección 12. TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

Sección 1. COMPRENSIÓN DE LOS INDICADORES

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.

Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

Enfoque Sistemático Del TOC



a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.

b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción.

c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor)

d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. Ej. Tercerizar

e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

� La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

� Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.

� Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

� La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora.

Sección 2. DEFINICIÓN DEL “THROUGHPUT”

La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su " Programa de Optimización de la Producción ". El punto de partida de todo el análisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su programa " OPT " que deriva en " La Teoría de las Restricciones ". Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas



unidades no pueden ser vendidas. La razón dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operación y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se definió como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solución a esto sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta concordancia con la demanda del mercado.

Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado.

A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado.

Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de producción del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operación y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput.

Pero según E. Goldratt todo esto constituye un gravísimo error. Igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios. Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos fenómenos denominados

Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero uno.

Fluctuaciones Estadísticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de la demanda.

La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta está balanceada, produciendo la pérdida de throughput y el incremento de inventarios.



La teoría de restricciones se centra, básicamente, en la búsqueda del flujo perfecto de bienes o servicios a través de una cadena de valor balanceada, coordinada y sincronizada de estaciones de trabajo, logrando así, bajar los costos de operación, reducir los inventarios y aumentar las ventas.

En el caso de un departamento de mantenimiento aplica todo lo anterior, ya que por un lado, la función mantenimiento no es otra cosa que un conjunto ordenado de actividades que agregan valor a un "servicio prestado", desde una condición inicial conocida hasta una condición final que debe cumplir con los parámetros de calidad y seguridad establecidos o convenidos entre el ente encargado de agregar valor (Departamento de Mantenimiento) y el que lo recibe (clientes internos) en un tiempo determinado. Siendo el servicio prestado un bien intangible podemos tomar la "solicitud de trabajo" como elemento tangible del servicio en su condición inicial, la "orden de trabajo en proceso" como elemento tangible del servicio en tránsito y la "orden de trabajo culminada" como elemento tangible del servicio en su condición final.

Por otro lado, en cuanto a los resultados esperados, podemos establecer una relación directa, ya que, los costos de operación son los gastos de mantenimiento, los inventarios estarían representados por las ordenes de trabajo (sin atender y en tránsito) y las ventas se pueden asociar directamente con el nivel de servicio (cantidad de solicitudes atendidas en una cantidad de tiempo determinada).

Según la teoría de restricciones, el primer paso para la implantación es identificar los cuellos de botella (estaciones de servicio que determinan la velocidad del flujo en el sistema), luego se asignan las prioridades a los trabajos a ser ejecutados y finalmente se balancea el sistema. Este proceso es reiterativo, ya que al cambiar las condiciones externas o internas del sistema, van apareciendo nuevos cuellos de botella, lo que trae consigo nuevas acciones correctivas.

En general, las solicitudes de trabajo provienen de tres grandes fuentes: resultados del mantenimiento preventivo y predictivo, requisiciones o necesidades de las áreas productivas o de servicios generales de planta y modificaciones dirigidas a atender las mejoras en los procesos que estén relacionadas con el incremento en la producción, la seguridad y la calidad o, la disminución de costos o riesgos de impacto ambiental.

Lo primero que se debe hacer es construir el mapa del proceso de la función mantenimiento y simular el flujo de elementos tangibles a través de él, luego , se deben identificar las diferentes estaciones de trabajo y seleccionar la más lenta de ellas; esta estación será identificada como "cuello de botella" y determinará la velocidad para procesar ordenes de trabajo del sistema completo, por lo que



usted, debe asegurarse de mantenerla siempre ocupada y con una cantidad de órdenes de trabajo esperando a su entrada para ser procesadas. Seguidamente, se debe medir el tiempo promedio que tarda el cuello de botella para procesar las órdenes de trabajo que llegan a la estación. Si el tiempo de procesamiento del cuello de botella coincide con la demanda de trabajos a ser realizados, no hay de que preocuparse, pero si la demanda de servicio es superior a la capacidad del cuello de botella para procesarlo, se debe realizar un balance en el sistema asignando parte del trabajo a otras estaciones o buscar la manera de ampliar la capacidad del cuello de botella otorgándole más recursos (humanos, técnicos o económicos).

No se debe olvidar que el throughput es apenas un indicador financiero de dudosa utilidad y prueba de ello es que en los librosposteriores a " La Meta" intentó modificar la definición restando al precio de venta, además de la materia prima, los servicios subcontratados, comisiones pagadas a vendedores externos, derechos aduaneros, fletes y transportes realizados por terceros. Si algún lector imagina que deduce todos estos conceptos porque los considera variables, está totalmente equivocado. Lo hace sobre la base del " sistema " que genera el dinero; throughput, según E. Goldratt, es traer dinero fresco del exterior; por lo tanto cuando se vende, ingresa a la empresa el precio de venta menos el dinero que hay que dejar en el exterior porque pertenece al sistema de un tercero. Es dinero que fluye por nuestro sistema pero no nos pertenece. Según esto, un transporte realizado con vehículos propios es gasto de operación; en cambio si se realizó con vehículos de terceros deduce el throughput. El elemento clave que define la categorización del desembolso es el sistema que genera el dinero. Nos preguntamos cuál es la utilidad de esta clasificación desde el punto de vista de costos y gestión.

Sección 3. INDICADORES, RESULTADOS Y CONTABILIDAD DE COSTOS

La Contabilidad Del Throughput

a) Modificación de las técnicas contables, fundamentalmente en lo relativo a la exposición de resultados en algo que da en denominar " contabilidad del throughput".

b) Esta contabilidad del throughput es tan ambiciosa que da origen al "mundo del throughput", contraponiéndolo al "mundo de los costos" y criticando los métodos convencionales de identificación y determinación de costos

c) Orientación de todo el proceso de toma de decisiones a partir del mundo del throughput.



d) Planificación de la producción en plantas donde existen cuellos de botella, lo que luego se hace extensivo a otras variables .

¿ Y qué significa contabilidad del throughput ?. En su libro "La Meta" E. Goldratt sostiene que el objetivo de toda empresa es ganar dinero.

Pero ocurre, que el ámbito donde E.Goldratt desarrolló sus ideas fue, una de las plantas industriales, de una de las divisiones de una gran corporación, cuya función era producir y entregar pedidos tomados por un área comercial, que se vinculaba con la planta industrial, solamente por el hecho de que reportaban a un mismo gerente divisional. Esto que puede parecer anecdótico, es sumamente importante, puesto que demuestra claramente que todo el desarrollo de E.Goldratt se realizó en un ámbito industrial ignorando totalmente en su análisis, la existencia de otras áreas, que evidentemente la empresa tenía.

Según E. Goldratt, la meta de una planta industrial es la misma que la de la empresa: ganar dinero; y producir para lograr un pleno aprovechamiento de la capacidad instalada, buscando una plena absorción de los costos, alejan a la planta industrial de la meta, si esas unidades no pueden ser vendidas, incrementando el inventario de productos terminados, ó el de producción en proceso, ya sea si el cuello de botella es la demanda ó alguno de los recursos productivos. O sea que bajo las circunstancias descriptas, una alta eficiencia llevan a la empresa en sentido contrario a la meta.

E.Goldratt debiera saber que el concepto de eficiencia es mucho más amplio que producir a la máxima capacidad. La eficiencia comienza con la misma definición de la capacidad productiva de la planta; de todos modos si por disminución de la demanda ó por renovación parcial de algunos recursos productivos, la capacidad de la planta se desbalancea, a ninguna persona, salvo los seguidores de E. Goldratt, se le ocurriría producir sobre la máxima capacidad de cada recurso simplemente para aprovechar la capacidad instalada; porque aunque lo hiciese, llegaría un momento en que el agotamiento del espacio físico por almacenamiento de los inventarios, lo pondrían sobre aviso del error, si es que antes no es cesado en sus funciones por negligencia profesional. Es conocido que existen distintas soluciones para intentar atenuar los efectos negativos de operar con capacidad ociosa, pero ninguna de ellas propone el disparate de producir para inventarios que nunca podrán ser vendidos. Pero parece que para E. Goldratt sí; entonces aparece como el "salvador", que indica la inconveniencia del procedimiento proponiendo una solución. Adicionalmente, sostener que la meta de una planta industrial es ganar dinero, es un concepto por lo menos forzado; la que debe ganar dinero es la empresa en su conjunto y cada área integrante de la misma debe realizar su tarea de la forma



más eficiente posible para que la empresa pueda alcanzar el objetivo. Si aceptamos que el objetivo de una planta industrial es ganar dinero, también se puede sostener lo mismo para el comedor, la vigilancia o la administración.

Siguiendo con su línea de desarrollo, E. Goldratt sostiene, que los indicadores que se utilizan para saber si una empresa está ganando dinero, no se adaptan a las características de una planta industrial; por tal razón, desarrolló un nuevo juego de parámetros que, según él, significan lo mismo en términos de meta.

Análisis critico de la contabilidad del THROUGHPUT

E. Goldratt comenzó sus desarrollos definiendo claramente que los indicadores para saber si una empresa estaba ganando dinero eran: ganancia Neta, Rendimiento sobre capital invertido y flujo de caja. Luego adaptó los mismos porque sostenía que no se ajustaban a una planta industrial; así nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de Operación. Utilizando los parámetros de acuerdo a conveniencia y con una importante dosis de buena voluntad podría sostenerse que, originalmente y tomando los mismos, exclusivamente como indicadores de utilidad, estamos frente a un problema de terminología.



Lección 13. La organización Contingente

Los ejecutivos a menudo toman importantes decisiones de negocios basándose en poco más que la información publicitaria que aparece en la contratapa de los libros.

Imaginémonos de entrada este caso:

Un paciente visita al medico porque no se siente bien, antes que el galeno pueda describir los síntomas, describe una receta y dice “Tome dos de éstas píldoras tres veces al día y llámeme la semana entrante”.

Entonces el paciente replica “Pero no le he dicho que anda mal, ¿como sabe usted que sus píldoras me aliviaran?”

“¿y por qué no?”, dice el doctor, “le sirvió a mis dos últimos pacientes”.

Evidentemente, ningún medico competente ejercería la medicina de este modo (aunque en nuestro país se vean casos similares1[1]), ni ningún paciente racional lo aceptaría. Sin embargo los consultores de la administración prescriben rutinariamente este tipo de indicaciones genéricas y los ejecutivos usualmente aceptan esta terapia, creyendo ingenuamente que si una medida particular ayudo a otras empresas a triunfar, también debe ayudar a la suya.

Los administradores contribuyen enormemente a la creación de condiciones de eficacia cuando confirman que las herramientas, la información y los métodos de control aportan a las personas los conocimientos de retroalimentación que necesitan para contar con una motivación eficaz.

La motivación de ser considerada desde un punto de vista de Sistemas y Contingencia.

Sección 1. EL ENFOQUE CONTINGENTE FRENTE A LAS DEMÁS TEORÍAS ORGANIZACIONALES

El contrapunteo conceptual.

“La tarea de los administradores es mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organización formal” [2] en tanto que la palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. Se refiere a una



proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón.

La teoría general de sistemas no busca soluciones a problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí, producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.

En un aspecto más amplio, el enfoque de la contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente también cambiante.

La TGS [3], afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en términos de sus elementos separados; la comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente.

Los estudios actuales sobre las organizaciones complejas llevaron a una nueva perspectiva teórica: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. La más notable contribución de los autores del Enfoque de la Contingencia esta en la identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y la tecnología, para entonces predecir las diferencias en la estructura y en el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. Así, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para una eficacia óptima.

La Teoría de Sistemas, surge de la preocupación por la construcción de modelos abiertos más o menos definidos y que interactúan dinámicamente con el ambiente y cuyos subsistemas denotan una compleja interacción igualmente interna y externa. Las organizaciones son analizadas como sistemas abiertos, esto es, abiertos al intercambio de materia, energía e información con el ambiente que los rodea.

La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de difícil aplicación a situaciones gerenciales prácticas. Auque tiene gran aplicabilidad, su enfoque sistemático es básicamente una teoría general comprensible, que cubre todos los fenómenos organizacionales. Es una teoría general de las organizaciones y de la administración, una síntesis integradora.



El Enfoque de la Contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor para organizarse, con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente también cambiante.

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no, suele representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o la razón. Esta se fundamenta en que:

No existe un modelo organizacional, único y exclusivo para organizar- existe dependencia del ambiente externo, la variación en el medio ambiente y la tecnología influyen en la variación de las estructura organizacional.

Hoy en día se afirma, que la Teoría Contingencial marca una nueva pauta en la Teoría general de la Administración (TGA), dejando atrás algunos planteamientos pero que de una u otra manera contribuyeron al surgimiento de esta.

La más notable contribución de los autores del enfoque de la Contingencia, está en la identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y la tecnología, para predecir las diferencias en la estructura y el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. Así, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para una eficacia óptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situación dada. Por otro lado, diferentes tecnologías conducen a diferentes diseños organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional. Para una mejor comprensión, es necesario explicar que se entiende por ambiente y tecnología.

Se refiere al desdoblamiento de la visualización desde dentro hacia afuera de la organización: el énfasis se centra en el ambiente y en las demandas ambientales sobre la dinámica organizacional. En tal sentido, el enfoque de la



Contingencia destaca que son las características ambientales las que condicionan las características organizacionales. Es en el ambiente donde se pueden localizar las explicaciones causales de las características de las organizaciones. Así, no hay una única mejor manera de organizarse. Todo depende de las características ambientales relevantes a la organización. La visión contingente de la organización y de su administración, sugiere que una organización es un sistema compuesto de subsistemas y delineado por límites identificables en relación con su suprasistema ambiental. Este enfoque contingente está dirigido, por encima de todo, hacia la recomendación de diseños organizacionales y sistemas gremiales más apropiados a situaciones específicas.

Un sorprendente numero de libros y artículos sobre la administración confunden igualmente los atributos entre atributos y resultados con la casualidad.

Sección 2. LA RELACIÓN ENTRE LA TEORÍA CONTINGENTE Y LA SISTÉMICA

Buscar comprender las relaciones que se establecen dentro de los subsistemas y las organizaciones y su ambiente. Se busca una teoría orientada a sugerir diseños organizacionales apropiados para situaciones especificas.

El Enfoque de Contingencia se basa en los enfoque de otras teorías y las criticas de cada una de ellas para demostrar que nada es absoluto. No existe un método optimo para las organizaciones cada una se adapta al que le proporcione mejor resultado. El punto de vista de contingencia de las organizaciones y su administración propone que una organización es un sistema compuesto por subsistemas y delimitado por límites identificables con respecto al suprasistema que lo rodea. El punto de vista de la contingencia busca entender las interrelaciones dentro y entre los Subsistemas, así como dentro de la organización y su medio ambiente, definir los esquemas de relaciones o configuraciones de variables.

El enfoque de Contingencia representa, de hecho, el primer intento serio de responder a la cuestión de cómo interactúan los sistemas con su ambiente. El enfoque de Contingencia intenta proporcionar algo más útil y práctico para la administración de las organizaciones complejas. La falta de consonancia entre una organización y su ambiente la conduce a la ineficiencia. Cuando un subsistema de una organización “se comporta” en respuesta a otro sistema o subsistema, se puede decir que la respuesta fue “contingente” sobre el



ambiente... por lo tanto, un enfoque de contingencia es un enfoque en el cual el comportamiento de una subunidad es dependiente de sus relaciones ambientales con otras unidades o subunidades que tienen algún control sobre las consecuencias deseadas por aquella subunidad [4].

El enfoque de contingencia aceptó las premisas básicas de la Teoría de Sistemas con respecto a la interdependencia y a la naturaleza orgánica de la organización, como también el carácter abierto y adaptativo de las organizaciones y la necesidad de preservar su flexibilidad frente a los cambios ambientales. La tesis central del Enfoque de Contingencia es la de que no existe un método o técnica generalmente valido, óptimo ni ideal para todas las situaciones: lo que existe es una variedad de alternativas de métodos o técnicas proporcionadas por las diversas teorías administrativas, uno de los cuales podrá ser el más apropiado para una situación determinada.

Uno de los aspectos curiosos del Enfoque de Contingencia es el hecho de que casi todos los conceptos utilizados son colocados en términos relativos y no en términos absolutos, como en un continuo. Es principalmente en la Teoría de la Contingencia que se nota con más preponderancia el hecho que desde la Teoría Estructuralista fue puesto en evidencia: las fronteras entre las diversas teorías y escuelas se hacen cada vez más inciertas y permeables con un creciente y pujante intercambio de ideas y conceptos.

[4]Las consecuencias son siempre contingentes sobre el comportamiento dentro del ambiente.

Sección 3. ESQUEMA BÁSICO

Los ejecutivos que quieren resolver un problema quieren ir al grano: ¿qué teoría ayudará? ¿Cómo distinguir una buena teoría de una mala? Es decir, ¿Cuándo una teoría es lo suficientemente bien desarrollada para que su esquema de categorización esté realmente basado en vínculos causales entre circunstancias, medidas y resultados y no en coincidencias?

Cuando lo investigadores recién comienzan a estudiar un problema o asunto de negocio, los artículos que simplemente describen el negocio pueden convertirse en una base extremadamente valiosa para los intentos subsiguientes de los



investigadores por definir categorías y luego explicar lo que causa que el fenómeno ocurra. A partir de esta base puede surgir una teoría que explique que sistemas funcionan bajo que circunstancias.

Es vital cuidarse de los trabajos que insisten en la necesidad de un cambio revolucionario de todas las cosas. Esta es la falacia de pasar directamente de la descripción a la teoría. Si los autores implican que sus hallazgos se aplican a todas las empresas y en todas la situaciones, hay que no creer [5]. Debemos saber no solo dónde, cuándo y por qué deben cambiar las cosas, sino que también debe seguir siendo igual. La mayoría de las veces, los nuevos esquemas de categorización no trastornan el pensamiento establecido. Mas bien, aportan nuevas ideas respecto a cómo pensar y actuar de modos dependientes de las circunstancias. Por ejemplo la obra de Porter sobre Competitividad Internacional no echo por tierra la Teoría de Comercio, sino que mas bien, identificó una circunstancia en la que un mecanismo diferente de acción condujo a ventajas competitivas.

Si los autores clasifican el fenómeno en categorías basadas en sus atributos, simplemente hay que aceptar que el estudio representa sólo un paso preliminar hacia una teoría confiable. Lo más que se puede saber en esta etapa es que existe una cierta relación entre las características de la s empresas que se están estudiando y los resultados que experimentan. Éstas se pueden describir en términos de una tendencia general (por ejemplo: 20% de todas las empresas financiadas con capital de riesgo alcanza el éxito; muchas menos empresas financiadas con capital corporativo lo hacen). Pero si se usan para guiar las acciones de la empresa se corre el peligro de meterse en problemas.

Correlaciones que se disfrazan como causalidad a menudo toman la forma de adjetivos. Sin embargo, una verdadera teoría debe incluir un mecanismo [6]. Por tanto, una teoría de cómo ayuda el financiamiento al éxito de las empresas nuevas podría sugerir que lo que los capitalistas de riesgo hacen para ayudar a las nuevas empresas a triunfar es distribuir pequeñas cantidades de fondos para muchos experimentos. Eso estimula a las nuevas empresas a abandonar de inmediato las iniciativas fallidas y a probar nuevos métodos. Lo que hacen los capitalistas corporativos, que resulta menos eficaz, es inundar a una empresa nueva con una gran cantidad de dinero al principio, permitiéndole seguir por mucho tiempo una iniciativa que esta condenada al fracaso. Luego retiran su respaldo, impidiendo así que la empresa pruebe métodos diferentes para descubrir lo que funcionará. Durante el boom de las empresas “punto.com” cuando los capitalistas de riesgo inundaron de dinero a las nuevas empresas, el



hecho de que los fondos en si fueran de riesgo no ayudo a revertir el desastre predecible.

Hay que recordar que los hallazgos de un investigador casi nunca pueden considerarse finales. El descubrimiento de una circunstancia en la que una teoría no predijo exactamente un resultado es un triunfo, no un fracaso. El progreso resulta de perfeccionar las teorías para explicar las situaciones en las cuales la teoría falló.

[5] Usualmente las cosas son como son por muy buenas razones y no porque si.

[6] Que es una descripción de cómo funciona algo.

Lección 14: Desarrollo Organizacional – DO Teorías de la Administración. Reinaldo O. Da Silva

Las organizaciones se encuentran constantemente en el dilema de alcanzar al mismo tiempo un cierto nivel de productividad y satisfacer las necesidades de los individuos que la conforman.

El estadounidense Richard Beckhard, científico del comportamiento del Masachussets Institute of Technology (MIT), quien fue el creado de la expresión desarrollo organizacional (DO), describe el dilema de las organizaciones:

La administración tiene un problema con dos vertientes: Una, es cómo se toma toda la energía humana y se canaliza en el mismo sentido que la misión de la empresa. La otra es cómo se organizan el trabajo, los patrones de comunicación, la toma de decisiones las normas y los valores, y las reglas básicas, de modo que las necesidades de los individuos, referidos a la autoestima/realización, la satisfacción y cuestiones semejantes, se encuentren en grado significativo dentro del centro del trabajo. La cuestión es cómo administrar el dilema y no cómo administrar una de las dos vertientes del problema.

El DO permite a los administradores alcanzar un grado de síntesis de la organización, es decir, les ayuda a colocar juntas muchas piezas de un sistema complejo, en el marco de la mejor configuración posible.



Ese sistema complejo, es decir, la organización como un todo, debe ser integrada de modo que aliente a los subsistemas a trabajar juntos tan eficiente y eficazmente cómo sea posible.

El DO es útil para los administradores porque les obliga a ver las organizaciones cómo sistemas abiertos dinámicos, que interactúan activamente con el entorno circundante.

El DO constituye una síntesis de las teorías de la organización, de los procesos del comportamiento, de la dinámica de grupo, del proyecto de organización, de la solución de problemas, de la planeación, del control, entre otras.

Sección 1. Orígenes y definición del desarrollo Organizacional

El campo de DO surgió de cuatro fuentes diferentes, en Estados Unidos y en Europa. La primera fue el desarrollo de grupos de entrenamiento, ligado básicamente con el MIT y con el NTL (National Training laboratorios). Hacia finales de los años cuarenta, el NTL puso en marcha grupos de entrenamiento de la sensibilidad, o grupos T, como un medio para proporcionar retroalimentación a los empleados sobre su actuación en situaciones desestructuradas. Con el paso del tiempo, este enfoque se desarrolló y convirtió en lo que hoy conocemos como formación de equipos.

La segunda fuente de origen del DO fue el desarrollo de la investigación de entrevista y retroalimentación, realizado inicialmente por Rensis Likert, en la Universidad de Michigan. El núcleo de este enfoque era investigar a miembros de los distintos niveles de la organización, con el propósito de conocer sus actitudes y condiciones laborales, supervisión, salarios, y prestaciones y otros factores relacionados con el trabajo.

A continuación los resultados eran enviados a los administradores, y en algunos casos, los datos de la investigación eran compartidos co los supervisores y trabajadores, para decidir cómo trabajar con mayor eficacia. Hoy en día, métodos muy semejantes son utilizados cómo herramientas fundamentales de desarrollo organizacional.

La aparición del DO podría estar marcada por el nuevo enfoque hacia la productividad y la calidad de vida en el trabajo, una gran aportación fruto de las investigaciones del Instituto Tavistock de Relaciones Humanas de Londres.

El profesor Eric Trist y otros desarrollaron lo que se conocería como el enfoque de sistemas sociotécnicos del DO. Este enfoque integra los intereses presentes en la



satisfacción humana con su trabajo con los aspectos técnicos que aumentan la eficiencia y la productividad.

Una cuarta fuente de DO es la investigación de la acción, corriente fundada en los años cuarenta por científicos sociales, por ejemplo Kurt Lewin y William White, que llegaron a la conclusión de que los descubrimientos de sus estudios podrían ser combinados con la acción para que los miembros de las organizaciones incrementen su nivel de eficacia.

La investigación de la acción hacia hincapié en la colaboración de los científicos sociales y de los integrantes de la organización dentro de la estructura y en la medida de sus esfuerzos por mejorar la eficacia organizacional. Los resultados fueron útiles, tanto para los investigadores como para los especialistas para aquellos por que adquirieron conocimientos que podrían ser utilizados para ayudar a otras organizaciones y desarrollar mejores teorías; para los especialistas porque les ayudaron a cambiar y a mejorar. A partir de entonces la investigación de la acción se convirtió en parte integral del DO.

Es muy difícil reducir el DO a una definición rápida y fácil. Aun cuando es relativamente nueva, esta herramienta se ha convertido en un título muy conveniente para un conjunto de técnicas y procesos que procuran transformar una organización enferma en una organización sana y en hacer que las sanas lo sean aún más. El DO es una síntesis de diversas disciplinas que no habían sido integradas de modo alguno.

La definición más adecuada es la que presentó el investigador y estudioso de la administración, Warren Bennis, cuando estableció:

El desarrollo organizacional es un proceso sistemático, administrado y planeado para modificar la cultura, los sistemas, el comportamiento de una organización, con el propósito de mejorar su eficacia para resolver problemas y alcanzar sus objetivos.

El DO requiere:

� Visión global de la empresa

� Enfoque de sistemas abiertos

� Compatibilización con las condiciones del medio externo

� Contrato consciente y responsable de los directivos



� Desarrollo de potencialidades de las personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)

El DO implica:

� Valores realísticamente humanísticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa)

� Adaptación, evolución y/o renovación, esto es, cambios que aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales implicarán en último análisis y modificaciones de los hábitos o comportamientos.

El DO no debe ser:

� Un curso o una capacitación (aunque esto sea frecuentemente necesario)

� Solución de emergencia para un momento de crisis

� Sondeo o investigación de opiniones, solamente para información

� Intervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales

� Iniciativa sin continuidad de tiempo

� Una especie de laboratorios en una isla cultural aislada

� Una serie de reuniones de diagnóstico, si generar soluciones y acciones

Sección 2. Proceso y modelo de DO

Las tres etapas principales del desarrollo organizacional so:

� Diagnóstico inicial

� Recopilación de datos

� Intervención

La primera etapa de diagnóstico ocurre cuando los consultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qué la productividad es baja o por qué los empleados están insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la



situación actual de la organización. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo general de problema, puede diseñarse un proceso más formal para la recopilación de datos.

Con frecuencia, la etapa de recopilación formal incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen características organizacionales específicas, tales como la satisfacción en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralización y la participación de los empleados en la toma de decisiones.

Las discusiones en grupo también pueden formar parte de la fase de recopilación formal de datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones específicas basadas en comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las áreas problema en departamentos específicos. La recopilación y el análisis de los datos se utilizan para guiar la intervención formal de desarrollo organizacional.

La etapa de intervención requiere la capacitación necesaria para resolver los problemas identificados por los consultores. La intervención puede incluir un retiro que dura de tres a cinco días durante el cual los empleados pueden analizar cómo crear un mejor ambiente.

La intervención puede requerir la retroinformación a un departamento específico en relación con la satisfacción en los puestos, o puede incluir una capacitación específica en áreas de motivación de liderazgo que fueron identificadas como problemáticas.

La intervención también incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a través del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeño y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales según se necesite para mantener la satisfacción en el trabajo y la sensación de que se realiza un trabajo interesante, así como permitir una mayor intervención de los empleados

Sección 3. Cultura y Clima organizacional

CLIMA ORGANIZACIONAL

Está constituido por las condiciones, las situaciones y la dinámica que se genera al interior de una organización que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento, desempeño y desarrollo de la persona o la institución.

El clima organizacional es también "la medida receptiva de los atributos organizaciones. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organización y el cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en el



comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en términos de percepciones de un cierto de grupo de características de la organización" (Maria Elena Mendoza Fung, 2000, UPB).

El clima de una organización debe facilitar la realización de la persona (empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinámica de sí, capaz de afirmarse con autonomía, con derechos y con responsabilidades individuales y sociales. Propender por un escenario donde la realización personal haga posible la realización de la empresa. Donde los empleados vean la organización como parte de ellos, su mundo, su historia. Que sus vivencias estén ligadas a esa institución, hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organización, también privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones.

Un buen clima de organizaciones va mas allá de las buenas condiciones físicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales.

El concepto holístico de salud y bienestar, donde la salud no es únicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de la persona. Físico, espiritual, moral y emocional. No puede haber buen clima organizacional, si el individuo está enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es subvalorado. No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la empresa. No puede haber clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia.(entendidas en el sano criterio de la racionalidad)

ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL *

Nombre en la Escala Descripción

1. Desvinculación Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza.

2. Obstaculización Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo.

3. Esprit Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.

5. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe



y sus colaboradores.

6. Énfasis en la producción Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es altamente directiva, insensible a la retroalimentación.

7. Empuje

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.

8. Consideración Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.

9. Estructura

Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?

10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.

12. Riesgo El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

13. Cordialidad El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

15. Normas La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.

16. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.



17. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.

18. Conflicto e inconsecuencia

El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. Formalización El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.

20. Adecuación de la planeación

El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

21. Selección basada en capacidad y desempeño

El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.

22. Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

* Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer , y otros investigadores.

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organización, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa.

Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio e un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras.

La cultura también se define como el sistema de creencia que tiene el hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a través de 6 puntos:

La mitología: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos.

La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su formación, proyección. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos.

La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres.



Vestuario: Aquí se define que tan conservadora o liberal es la persona en términos conductuales y comportamentales.

Vivienda: A partir de allí se determina cual es la construcción que hace una cultura de su mundo.

Sociabilización que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo.

La cultura puede abordarse desde dos aspectos:

CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, símbolos arquitectura, señales, instituciones.

CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:

A. Supuestos compartidos – como pensamos aquí B. Valores compartidos – En que creemos aquí C. Significados compartidos – como interpretamos las cosas D. Entendidos compartidos – como se hacen las cosas aquí E. Imagen corporativa compartida - como nos ven

Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comúnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a él, y por las múltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias".(Maria Elena Mendoza Fung).

Pero ¿qué son las creencias? Son todas aquellas proposiciones o ideas reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema cultural, independientemente de su validez objetiva. Lo que las personas aceptan como cierto.

No se ha logrado alcanzar uniformidad absoluta en las creencias, pero si ideas compartidas por la mayoría de sus miembros y serán estas las que dominen su cultura y le den el sello distintivo.

Los valores constituyen los ideales que se comparten y aceptan, explicita o implícitamente, lo integrantes de un sistema cultural y que por consiguiente influyen en su comportamiento. Se refieren a pautas deseables de conducta individual y colectiva, proporcionando parámetros que determinan que conductas deben ser premiadas, y cuales castigadas. En el sistema cultural tenemos que la cultura se constituye por los valores y creencias de las personas que forman parte de él, y un conjunto de manifestaciones culturales.

Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de un sistema cultural que reflejan las creencias y los valores básicos de sus miembros.

Las manifestaciones culturales se clasifican así:



Manifestaciones conceptuales –simbólicas: Son todas las maneras con las que se pretende explicar o representar, objetiva o subjetivamente, al hombre, al mundo, a lo suprasensible, y a las relaciones que se generan entre ellos. La ideología, la filosofía, la ciencia, el arte, el mito y la religión se ubican en esta categoría.

Manifestaciones conductuales: Son las pautas de comportamiento y de interacción de los miembros del sistema cultural.

Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan de manera directa y pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos del sistema cultural. Incluyen el marco normativo, las relaciones de producción, la estructura de poder, las formas de operación y la estructura social.

Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos económicos, físicos y tecnológicos necesarios para la productividad y el bienestar de los miembros del sistema cultural.

Cuando entran en acción la cultura y las manifestaciones culturales, emerge una dinámica de realimentación, dado que la cultura se releja en las manifestaciones culturales y las manifestaciones culturales a su vez nutren y enriquecen a la cultura.

En una organización reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y sobretodo la cultura académica, en razón a que esta es una supercultura que respeta todas las subculturas y permite una discusión racional de los problemas y la aplicación de la inteligencia y el conocimiento para solucionar conflictos. Esta cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos que responde a:

• Un modelo científico • Cultura de la medición • Concibe las teorías como hipótesis provisionales sometidas a la prueba del tiempo. Una buena teoría es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra teoría mejor.

Lección 15: Coaching

El coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeño de una persona, de manera que alcance su potencial (en ocasiones, en el proceso se redefine su perspectiva acerca de su potencial). En los negocios, el coaching es una forma sistemática de adiestramiento en el trabajo, provisto por un profesional externo, un compañero de trabajo o por el supervisor de la persona.

Generalmente, el coaching busca construir habilidades como comunicación,



resolución de problemas, trabajo en equipo o ventas. También se utiliza con frecuencia para mejorar características personales como impacto o asertividad.

El Coaching es un proceso de entrenamiento y aprendizaje, una disciplina que surge en sus comienzos muy ligada a las actividades deportivas, donde el Coach acompaña a una persona o equipo para lograr los resultados deseados. Con el tiempo, la práctica de Coaching trascendió el espacio deportivo y se nutrió de diversas corrientes teóricas(*), abriendo la posibilidad a todas las personas y organizaciones en general, de trabajar aspectos relacionados con su desarrollo desde este abordaje.

El Coaching trabaja acortando la brecha entre la situación actual del Cliente y lo que éste se propone lograr, incrementando su capacidad de acción efectiva, su nivel de conciencia y responsabilidad sobre sus comportamientos. Sección 1. Coaching personal

Generalmente el punto de partida de un proceso de Coaching personal es una meta que el Cliente no esta pudiendo alcanzar o una situación de cambio que no puede abordar. Los temas que se plantean pueden estar relacionados con aspectos personales, sociales, familiares o profesionales. A través de una serie de conversaciones, en un espacio reflexivo, el Coach acompaña al Cliente en la exploración de la situación y en el diseño de un plan de acción claro, que lo lleve a lograr objetivos concretos, siempre desde una estrategia elaborada conjuntamente. Si bien la manera presencial es la más clásica, es cada vez mayor la cantidad de personas que toman sesiones del tipo a distancia, utilizando las opciones del chat, e-mail, teléfono o video conferencia; por la flexibilidad que ofrece esta alternativa. El tiempo que dura un proceso de Coaching depende de las necesidades específicas de cada Cliente, de las áreas en las que quiera trabajar, de la complejidad de sus objetivos, de su ritmo y estilo de aprendizaje. A modo orientativo se puede estimar una duración promedio del proceso entre 3 a 6 meses, considerando un encuentro semanal.

Sección 2. Coaching en la Empresa

En las empresas la práctica del Coaching se utiliza como una metodología para obtener resultados específicos y cambios actitudinales en sus empleados, tanto a nivel individual como grupal. Algunas de las inquietudes más comunes que surgen en la búsqueda de su aplicación, son: oportunidades de mejora en las



comunicaciones o las relaciones interpersonales, evaluaciones de desempeño que están por debajo de las expectativas de la empresa, empleados desmotivados, o la necesidad de encontrar una herramienta que facilite cumplir con objetivos desafiantes. El Coaching ejecutivo está focalizado en el rol que desempeña un director, un gerente, un supervisor, etc., puede ser solicitado por él mismo o tratarse de una propuesta planteada por la empresa. En este último caso es fundamental para que el proceso sea viable, contar con el consentimiento del Coacheado (persona que recibe Coaching) y vincular sus intereses personales con los del empleador, en un marco que asegure la confidencialidad. Se trabaja con un plan de acción alineado con la compañía y con indicadores consensuados. Sección 3. Sobre la práctica profesional del Coach

- Un Coach no trata patologías, cuando su Cliente da señales de conflictos psicológicos lo deriva a un psicólogo o a un psicoterapeuta profesional. Sin embargo, considerando cada caso en particular, una persona puede trabajar con ambos profesionales en forma simultánea, dado que sus dominios de intervención son diferentes.

- Un Coach parte del supuesto que el Cliente cuenta con los recursos necesarios para su desarrollo, superación de límites o situaciones de estancamiento, el Coach es su acompañante en el proceso, proponiendo actividades de reflexión, análisis y creación, para que el Cliente mismo genere los medios que le habiliten diseñar su camino y transitar en el.

- El Coach no enseña ni aconseja, esta es una de las principales diferencias con otras disciplinas que priorizan la transmisión de conocimiento. - El Coach no da soluciones, ayuda a aprender en lugar de enseñar. El Cliente no aprende del Coach, aprende de si mismo. - Un Coach actúa como facilitador para que su Cliente cuestione su realidad y descubra que es lo más conveniente para él. - En un proceso de Coaching la relación Coach-Cliente, es una alianza entre iguales que se basa en la confianza y el respeto mutuo, donde ambos están asociados en el logro de objetivos concretos, elegidos únicamente por el Cliente. (*) En la formación transdisciplinaria los principales aportes surgen de la filosofía del lenguaje, la filosofía existencial, el cognitivismo, el constructivismo, el pensamiento sistémico y la psicología positiva.



Fuentes Documentales de la Unidad 1

CHESTER, Barnard. The Functions of the Executive (1938).

SENLLE, Andres. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestion 2000 S.A. Barcelona,1992, 191 Págs.

CAMPILLO CUATTI,Héctor. Diccionario Académico Enciclopédico 100.000.

ACHILLES DE FARIA, Fernando. Desarrollo organizacional. Ed. Limusa Noriega Editores

UNAONDO, Miguel. Gestión de calidad.

MARTINEZ, Herrera Horacio. El marco ético de la responsabilidad social empresarial

CASAS ROMERO, Agustín. Remuneración, retribución y motivación de vendedores

DESSLER G. Y CHIAVENATO, Idalberto Organización y Administración, Introducción a la teoría general de administración.

CARRETO, Julio. Management, gestión empresarial para las PYMES. http://uproadmon.blogspot.com/2007/03/poltica-empresarial.html

Guía para seleccionar estrategias comerciales, 2007.

DOLORS SETÓ PAMIES. DE LA CALIDAD DE SERVICIO A LA FIDELIDAD DEL CLIENTE. Ed. Libros profesionales de empresa.

PERDIGUERO, Tomás G. La responsabilidad social de las empresas y los nuevos desafíos

PEREZ, José Antonio. Gestión de la calidad empresarial

NAVARRO GARCIA, Fernando. Responsabilidad Social Corporativa



UNIDAD 2.

Nombre de la Unidad LA ADMINISTRACIÓN HACIA LA SOCIEDAD DEL SIGLO XXI

Introducción Justificación Intencionalidades Formativas Denominación de capítulo 1 LA ADMINISTRACIÓN HACIA LA

SOCIEDAD DEL SIGLO XXI Denominación de Lección 16 Gestión del Conocimiento Denominación de Lección 17 Planeación Interactiva y Prospectiva

Denominación de Lección 18 Globalización Denominación de Lección 19 Desarrollo sostenible Denominación de Lección 20 Resiliencia organizacional Denominación de capítulo 2 LA TECNOLOGIA, EL RUMBO DE LAS

SOCIEDADES MODERNAS Denominación de Lección 21 La Sociedad del Futuro Denominación de Lección 22 E – Comerce

Denominación de Lección 23 Pymes de Clase Mundial Denominación de Lección 24 Administración Estratégica Denominación de Lección 25 El Futuro de las organizaciones Denominación de capítulo 3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN

EMPRESARIAL

Denominación de Lección 26 Generalidades Denominación de Lección 27 Marketing Relacional Denominación de Lección 28 Inteligencia Competitiva Denominación de Lección 29 Sistemas de Planeación de los recursos

empresariales ERP Denominación de Lección 30 E – Business



CAPITULO 1. LA ADMINISTRACIÓN HACIA LA SOCIEDAD DEL SIGLO XXI

Lección 16. Gestión del Conocimiento

La Gestión del Conocimiento envuelve la identificación y análisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeación y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales (Ann Macintosh).

Sección 1. PROCESOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO.

De acuerdo a lo que expresa Marcos Hernández López, en tiempos de cambio aun existe una mayoría de grandes empresas u organizaciones, donde sus lideres padecen de una miopía paradigmática ya que tienen la visión que las personas forman parte de su empresa y no mas y su éxito se debe al capital social de los propietarios de las mismas, es decir el personal no es esencial para el desarrollo de su empresas u organizaciones, sin embargo, especialista en tema de gestión humana y me permito inscribirme en ese movimiento, aseguramos que lo que hace grande a una empresa es su gente.

Para entender las prácticas gerenciales del presente hay que analizar el pasado, empero, lo mas importante para construir las prácticas del futuro hay que filosofar el presente, el futuro es mañana y mañana puede ser hoy, ver figura N°1.

Percepción del tiempo de las empresas para Marcos Hernández López & Ismael Hernández López, en las empresas inteligentes en cuanto al futuro.



También, es estratégico revisar el contexto internacional dentro de la nueva economía para entender la importancia táctica que tiene la gestión de Capital intelectual en tiempos de cambio.

El actual contexto internacional

• La dinámica de la nueva economía lideriza los cambios en todos los sentidos

de vida y gestión humana.

• Las grandes organizaciones han invertido en su capital intelectual, realidad

reflejada en el ranking, están trazando las pautas en el mundo de los negocios.

• Internet ha derribado todas las fronteras y abiertos las puertas al mundo

entero para el acceso más increíble a múltiples formas de conocimiento y

comercialización.

• Las empresas están continuo movimiento y cambio por la demanda y han

creado la flexibilidad de moverse de un lugar a otro con extrema facilidad.

Leif Edvinson, promotor del desarrollo de Capital Intelectual menciona que una gran parte del valor de una empresa u organización es inexplicable e incontable: “El conocimiento, la marca, innovación y otros activos invisibles concentran más creación de valor que los factores clásicos de producción en la gran mayoría de los negocios [EDVINSON y MALONE, 1997]. Así también, define cuales son las funciones de desarrollar el Capital intelectual”:

1. Identificar y realzar la visibilidad y mensurabilidad de los activos intangibles.

2. Captar y sostener la comunidad mediante tecnología de compartir

conocimientos.

3. Cultivar y canalizar el Capital Intelectual por medio de desarrollo profesional,

Entrenamiento e intercambio de información computarizada.

4. Capitalizar económicamente agregando valor mediante la circulación de

Conocimiento, aumento de transferencia de destrezas y experiencia aplicada.

Las organizaciones basadas en el Capital Intelectual no son un derecho de nacimiento, ningún país adquiere ni empresas u organizaciones inteligentes sin esfuerzos y sin hacer inversiones en sus talentos humanos lo cual significa iniciar una gestión humana para desarrollarlos hasta convertirlos en capital Intelectual



por ejemplo ver figura donde explico la gestión de Capital Intelectual a través de un estudio holístico haciendo énfasis en un plan trivium, es decir tres caminos:

• Capacitación.

• Un Mentor.

• Entrenamiento Tecnológico.

Ver fig. Nº 2

Lección 2. DOMINIO PERSONAL, MODELOS MENTALES Y VISIONES COMPARTIDAS

Los talentos humanos con su continua gestión estratégica dentro de un Plan Trivium: capacitaciones, el apoyo de un mentor y entrenamientos tecnológicos se convertirán en un Capital Intelectual, sus conocimientos, habilidades y una visión renovada de la nueva economía, es la única ventaja competitiva sostenible a largo plazo para imponer nuevos modelos en prácticas gerenciales y de negocios en las empresas u organizaciones inteligentes, sin embargo, en la era de la globalización hay que atreverse a buscar día a día nuevos modelos en practicas gerenciales que nos ayuden a encontrar el arquetipo de la gestión humana que tiene un reto en continuar construyendo las empresas u organizaciones inteligentes.

Por otra parte el tema de los modelos mentales es enfocado particularmente a la luz de la teoría de Johnson-Laird. La visión de otros autores es también presentada, pero el énfasis del texto está en el enfoque de Johnson-Laird, quien propone los modelos mentales como una tercera vía para el debate imágenes x proposiciones. En esta perspectiva, se discute la naturaleza, el contenido y la tipología de los modelos mentales, así como la cuestión de la conciencia y la computabilidad. Además de eso, se focaliza también la metodología de la investigación en modelos mentales y son dados ejemplos de investigaciones. La intención del texto es, principalmente, la de servir como introducción al asunto de los modelos mentales con vistas a la investigación en enseñanza de las ciencias. (ver lectura de Marco Antonio Moreira)



Sección 3. HONESTIDAD EMOCIONAL, ENERGÍA EMOCIONAL, RETROINFORMACIÓN EMOCIONAL E INTUICIÓN PRÁCTICA.

En alguna oportunidad el genio del cine mudo Charlie Chaplin participó en concurso para la identificación de personas parecidas, para tratar de adivinar quién era Charlie Chaplin y, para sorpresas de muchos el mismo autor quedó en tercer lugar. Esto trae como consecuencia obligatoria reflexionar sobre las posibles respuestas a las siguientes interrogantes: ¿Se conoce Usted bien y se hace conocer de los demás? ¿Escucha abierta y honradamente, y respeta a lo que siente intuitivamente?. Un líder exitoso debe desarrollar y afianzar muchas competencias, en ese grupo de ellas figuran dos que estratégicamente son claves para reafirmar el liderazgo; ellas son: la credibilidad y la honestidad. Ambas se logran mediante un estilo de actuación sano basado fundamentalmente en los estilos comunicacionales del líder. Los especialistas en comportamiento humano afirman categóricamente lo siguiente: ¡Toda tentativa de falsificar la honestidad nos impide practicarla!. Por otra parte un alto porcentaje de la población tiene una percepción diferente del “ser honesto”, interpretándolo que no es un juego mental de poner buena expresión facial a las circunstancias, de ser políticamente correcto. El pueblo está claro que ser honesto y creíble es prestar la debida atención a lo que su corazón le dice que es verdad. Valdría la pena pensar de acuerdo con los últimos acontecimientos que han conmovido a Venezuela, si los principales autores de los escenarios públicos, tanto a nivel del oficialismo como de la oposición, han sido honestos con el “soberano” desde el punto de vista de narrar la “verdad verdadera” de lo que ha pasado y que si no se dicen la verdad el futuro es nada halagüeño.

De acuerdo con los autores R. K. Cooper y A. Sawaf en referencia a lo que se refiere a la honestidad afirman lo siguiente: “Hay una honestidad de caja registradora, que es la que casi todos practican: No se pone mano en la registradora, se obedecen las reglas; si se descubre un error aritmético, se corrige; si se comete un error, se confiesa, amenos, por supuesto, que afecte a su posición o a su carrera, caso en el cual podría preferir la utilidad a la sinceridad o a la armonía a la verdad y la honradez, y culpar de los problemas a otros o a las circunstancias. Si un colega o empleado está fingiendo e informa: ¡Estoy haciendo lo que puedo!”. Tal vez algunos de los seguidores de estos líderes lo acepta y lo pasa. Sin lugar a dudas que ser honesto emocionalmente reclama el aprender a escuchar eficazmente –no oír- los verdaderos sentimientos de la verdad interna, que sin lugar a dudas tienen su origen en la inteligencia emocional, relacionada por supuesto con la intuición y la conciencia, indagar y reflexionar sobre el



particular y por supuesto seleccionar y desarrollar el estilo de liderazgo acorde con dichas realidades internas. Los expertos en esta materia reafirman categóricamente que el sentimiento emocional verdadero que las personas sienten se transmite por sí solo, a través del lenguaje corporal como son: la mirada, los gestos, el tono de voz que siempre van más allá de las palabras. Desde este punto de vista sería interesante evaluar estos componentes comunicacionales por medio de los vídeos de todos los actores que en las últimas semanas han trasmitido información a través de los canales televisivos del país. Valdría la pena preguntarse ¿Quién está diciendo la verdad?.

Por otra parte es importante mencionar que desde la aparición en 1995 de “La Inteligencia Emocional. Por qué es mas importante que el cociente intelectual”, el primer bestseller de D. Goleman 2[2], al tema se le han dedicado numerosos libros, artículos, investigaciones y amplia atención por especialistas del “management contemporáneo”. Una búsqueda en internet, sólo de materiales en español, ofrece más de 20 mil referencias; en inglés, pasan de ochenta mi. Muchas de las referencias en internet incluyen ofertas de cursos, programas de entrenamientos, además de artículos, informaciones de eventos, entre otras actividades, lo cual demuestra el interés y el “mercado” que ha generado el tema, en muchos círculos profesionales. También hay portales especializados que contienen materiales interesantes. 3[3]

Como sucede con muchos de los nuevos enfoques gerenciales, los componentes de la inteligencia emocional, separadamente, no son nada nuevos. Se trata de temas que desde hace años son objeto de estudio e inclusive de programas de capacitación, tanto de directivos como de profesionales. Lo novedoso es su integración en un sistema coherente de actitudes y comportamientos que numerosas investigaciones evidencian que pueden proporcionar resultados exitosos en el desempeño individual, en las relaciones interpersonales, en el trabajo de dirección y en diferentes esferas de la vida.



En este material se presenta un resumen de los aspectos que el autor ha considerado de mayor interés, para el tratamiento del tema con un enfoque gerencial. No pretende realizar aporte alguno a la profusa bibliografía existente sobre el tema. Su objetivo es eminentemente didáctico, poder contar con un material resumido que pueda ser utilizado en programas de capacitación de directivos.

Muchas de las ideas que se presentan han sido resumidas o tomadas textualmente de los materiales que han sido consultados. En algunos temas se han intercalado enfoques o técnicas que proponen especialistas del “management” que, aunque no se refieren a la inteligencia emocional, abordan aspectos de algunos de sus componentes. En este primer trabajo se tratan los conceptos y antecedentes que el autor ha seleccionado como introducción al tema. En trabajos posteriores se abordarán: la aplicación de la inteligencia emocional en lo que los especialistas denominan “la competencia personal” (autoconocimiento, autocontrol y automotivación) y en “la competencia social” (empatía y habilidades sociales).

Lección 17. Planeación Interactiva y Prospectiva

El proceso de planeación, que en muchos países se utiliza como sinónimo de planificación, consiste básicamente en tomar decisiones por adelantado. El proceso de planeación es equivalente al Proceso de toma de decisiones.

Por ejemplo, cuando por la mañana planeamos nuestro día y elegimos que medio de transporte utilizaremos para ir al trabajo, estamos anticipando la decisión que de no haberlo planeado igual hubiéramos tenido que tomar. Estas acciones no se limitan a la organización temporal de conductas motoras sino también a la planificación de pensamientos para realizar lo conducente. No es necesario ejecutar ninguna conducta motora y podemos evocar la información almacenada tanto en la memoria semántica como en la memoria episódica o la memoria perceptiva.

La planeación se posicionó en el siglo pasado como la disciplina de la predicción y previsión del futuro, con muchas aplicaciones practicas y con mediana efectividad en algunos aspectos, pero con una divulgación general en el campo empresarial.

La Planeación de carácter prospectivo, en el sentido más universal implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse



exitosamente, observando varios escenarios o situaciones que se puedan presentar.

Sección 1. EL MODELO DE PLANEACIÓN INTERACTIVA

Los diferentes esquemas de la planeación, iniciando por la planeación racional, pasando por la normativa y terminando con la planeación por escenarios, permitieron a las organizaciones preocuparse por el diseño del futuro que deseaban o que investigaban.

Desafortunadamente la planeación tradicional incluida la planeación estratégica situacional, no interactúa con el entorno planeado, no es participativa en su contexto.

El propiciar que los actores involucrados en la ejecución de los planes, sean participes del proceso de planeación, es una necesidad de la proposición directa para la acción, preocupados por el futuro, en la toma de decisiones.

La planeación interactiva se orienta para tener el control sobre el futuro, por lo que el presente es muy importante ya que da pauta a decir cómo se va a ir construyendo el futuro deseable y el reproducirlo fielmente como se desea. Actualmente las empresas más fuertes y de tecnología suelen emplearla.

Es la actitud aplicada en un plan cuando se realiza planeación en algún área de interés. Se orienta al futuro, partiendo de la idea de que el futuro de la organización depende de cómo se construya el futuro desde el presente para alcanzar el futuro. Se trata de cómo se trabajará en el diseño del futuro deseable y en la selección e invención de las formas para producirlo tan fielmente como sea posible.

La planeación interactiva requiere del establecimiento de compromisos que brinden la certeza para el logro de las actividades. Cuando no es posible realizar fielmente las actividades a la práctica, es necesario se aplique un plan de contingencias que reduzca la incertidumbre, que se presente en la interacción de los componentes de la organización.

Para obtener el control del futuro deseable, hay que reducir las variaciones que se pueden esperar en el comportamiento de las partes esenciales del sistema o medio ambiente de la organización.

Existen principios operativos de la la planeación interactiva:

El principio de participación.- Es la entrega e interés de los participantes, que permite que se llegue a comprender a su organización y su medio ambiente, así



como la forma en que su comportamiento puede mejorar el desempeño del todo. El tipo de planeación señala que los integrantes tendrán claro que el proceso es el producto más importante. El planeador en este caso debe estimular y facilitar la realización de dicha planeación. Los planeadores proporcionan verbal y por escrito, la información, el conocimiento, la comprensión y motivación para planear con mayor efectividad.

El principio de continuidad.- Se basa en un número de supuestos que ni es lo mismo que un diagnóstico, cuando sea descubre que algún punto es erróneo se demanda cambios aplicándolo en los planes, la adaptación es continua. Es recomendable mantener un control, donde al final se compare los resultados de lo real y lo esperado, para identificar posibles desviaciones y emprender acción correctiva.

El principio holístico.- En la planeación se refiere a la coordinación y la integración al combinarse, cada parte de una organización de cualquier tipo deberá planearse de manera simultánea e interdependiente.

El principio holístico se divide en dos partes:

1.- La coordinación.- Son las interacciones de las unidades del mismo nivel, todas las parte de una organización del mismo nivel deberán planearse de manera simultánea e interdependiente.

2. La integración.- Son las interacciones de unidades de diferentes niveles, la planeación de todos los niveles deberá hacerse de manera simultánea y en la parte de coordinación interdependiente.

Sección 2.¿POR QUÉ PROSPECTIVA?

La prospectiva es una disciplina para unos, para otros tiene un alto contenido científico y para muchos es una simple herramienta. No creo que este sea el espacio para dicho debate, sea lo uno, lo otro o aquella, es la manera de enfrentar el futuro en sus múltiples presentaciones para el actuar humano y la que aporta mayores oportunidades de conocimiento desde cualquier enfoque postmoderno en el presente.

La prospectiva transforma el pensamiento de una organización con el ánimo de dirigir cada acto por el sendero del futuro deseado, con propuestas prediseñadas por los actores sociales que deben participar en las estrategias posibles.

Para un mayor entendimiento remitirse a la lectura No. 2 Imaginar el mañana de Jordi Serra.

Sección 3.¿CÓMO DESARROLLAR LOS FUTUROS?



Para desarrollar los futuros es necesario establecer que es un escenario, ya que este es el método más utilizado para desarrollar los futuros de una situación determinada, empresa, población, etc.

El método de Escenario comprende dos fases:

1. La construcción de la base. 2. Elaboración de Escenarios que conduzcan al esclarecimiento de previsión

por escenarios.

Qué es un Escenario?

Un Escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y el proceso que marca la propia evolución de los acontecimientos de manera que permitan al territorio pasar de la situación actual a la situación futura. Se distinguen dos tipos de Escenarios: Exploratorios y Anticipados o Normativos.

� Desarrollo Teórico del Método de Escenario. Fases del Método de Escenario.

La base principal de la metodología en su análisis global, aconseja que sean necesarias las siguientes fases:

Fase 0: Lanzamiento del estudio.

Fase 1: Análisis de la situación económica y búsqueda de variables estratégicas.

Fase 2: Identificación de las variables claves del sistema y sus interrelaciones.

Fase 3: Anticipación y confección de la evolución del futuro.

Fase 4: Elaboración de los escenarios prospectivos de la situación objeto de estudio o de conocimiento. .

Fase 5: Elección de las opciones estratégicas.



Lección 18. Globalización

Globalización es un término moderno especialmente usado para describir los cambios en las sociedades y la economía mundial que resultan en un incremento sustancial del comercio internacional y el intercambio cultural. El término fue utilizado por primera vez en 1985, por Theodore Levitt en "The Globalization of Markets" para describir las transformaciones que venía sufriendo la economía internacional desde mediados de la década del 60. Toni Comín define este proceso como "un proceso fundamentalmente económico que consiste en la creciente integración de las distintas economías nacionales en un único mercado capitalista mundial".

Sección 1. ¿QUÉ ES GLOBALIZACIÓN?

La globalización es el proceso por el que la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unifica mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global. Así, los modos de producción y de movimientos de capital se configuran a escala planetaria, mientras los gobiernos van perdiendo atribuciones ante lo que se ha denominado la "sociedad en red". En éste marco se registra un gran incremento del comercio internacional y las inversiones, debido a la caída de las barreras arancelarias y la interdependencia de las naciones.

En los ámbitos económicos empresariales, el término se utiliza para referirse casi exclusivamente a los efectos mundiales del comercio internacional y los flujos de capital, y particularmente a los efectos de la liberalización y desregulación del comercio y las inversiones, lo que a su vez suele denominarse como “libre comercio” (en inglés: "free trade").

Etimológicamente, ciertos autores consideran más adecuado en español el término mundialización, galicismo derivado de la palabra francesa mondialisation, en lugar de globalización, anglicismo procedente del inglés globalization, puesto que en español "global" no equivale a "mundial", como sí ocurre en inglés.

La globalización se produce a partir de la confluencia de una compleja serie de procesos sociales, políticos, económicos y culturales. Los principales son:

• El desarrollo tecnológico, especialmente de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), entre las que se destaca Internet;

• La aparición y desarrollo masivo de la computadora personal (PC) en el trabajo y el hogar;



• Las transformaciones de la empresa después de la Segunda Guerra mundial, bajo el impacto del toyotismo, reemplazando a la empresa fordista.

• La emergencia de la llamada Sociedad de la Información como superadora de la Sociedad Industrial.

• Las Empresas Multinacionales (EMN) y su influencia creciente en la economía mundial.

• La caída del muro de Berlín en 1989 y sobre todo el colapso de la Unión Soviética en 1991, que terminó con el mundo bi-polar de la Guerra Fría, abrió nuevos horizontes para los países de Europa del este que ahora se están integrando en la Unión Europea (UE) y creó un nuevo escenario favorable a la expansión del mercado internacional.

• La limitaciones y posterior crisis del Estado de Bienestar que comienzan a manifestarse a finales de la década del 60, y que tiene su más clara expresión histórica en los gobiernos de Reagan (1981-1989) en EEUU y Thatcher (1979-1990) en Gran Bretaña.

• La integración de los mercados de capital .

En este escenario los factores económicos encuentran un terreno favorable para su expansión y la posibilidad de generar nuevas interrelaciones entre los mercados de todo el mundo (consumidores, trabajo, recursos naturales, inversiones financieras, etc.). Por sus características, las Empresas Multinacionales se encuentran en óptima situación para aprovechar el nuevo escenario.

Estas fueron las pautas de una primera relación comercial, la misma que fue modificándose para beneficio de ambas partes como en China e India, donde la sapiencia política supo conducir los negocios para aprovechar la tecnología que les llegaba. Actualmente estos dos países no sólo ofrecen mano de obra barata, sino que adicionalmente ofrecen personal altamente capacitado en ciencias, ingeniería y tecnología que ofrecen consultorías y servicios del más alto nivel a grandes corporaciones internacionales.

Por otro lado tenemos las crisis internas de los países ricos, sus altos costes de producción que confluyen con la apertura de los países del este, China e India que modifican sus posiciones políticas respecto al mercado de capitales y su inclusión como miembros de la Organización Mundial de Comercio (OMC).



La globalización en sí misma es un proceso continuo y dinámico, que desafía las leyes de los países en desarrollo, en el sentido de que desnuda irregularidades respecto a leyes de protección a trabajadores, protección del medio ambiente y formas de establecer negocios con corporaciones que si bien pueden dar trabajo a la mano de obra desocupada, también pueden beneficiarse de irregularidades subsistentes en un determinado país.

Es también un desafío a los planes de desarrollo de los países en vías de desarrollarse, pues al requerir mano de obra cualificada, desnuda igualmente las falencias del estado de la educación de la población joven potencial a ser empleado en el futuro.

Sección 2. Diseño de productos y servicios globales

Cuando el éxito de la empresa pende de un hilo, una medida inteligente es acudir a alguien que ya ha estado ahí antes. Los Servicios Globales son de los pocos integradores de sistemas con la experiencia, el conocimiento y los recursos necesarios para manejar todas las facetas de los proyectos de integración.

La metodología comprobada de administración de proyectos que se fortalece a través del conocimiento compartido, y se refleja en la definición de servicios globales.

Los Programas de Calidad de clase mundial combina las mejores prácticas de la industria con el valor agregado de la experiencia que busca identificar soluciones reales y globales.

Los Servicios Globales le ayudan a implementar y administrar con éxito los proyectos de integración - grandes o pequeños, ya sea en un solo lugar o en varias partes del mundo. Tenemos una oficina de administración de proyectos en cada región o país para darle el soporte que necesita y garantizar la consistencia necesaria para el éxito de sus soluciones de integración de redes y sistemas.

DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS GLOBALES.

Los productos globalmente estandarizados o "productos globales son tal vez la característica que mas comúnmente se identifica con una estrategia global. Estandarizacion quiere decir desarrollar, modificar partiendo de diseños básicos, hacer pequeñas adaptaciones. Esto ayudaría a poder ofrecer en cada país un modelo distinto. Se puede estandarizar una combinación mundial de productos o el contenido de un producto. Una combinación mundialmente estandarizada significa que el negocio vende la misma variedad o lista de modelos en todo el mundo.



BENEFICIOS DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS GLOBALES.

Reducción de Costos : cuanto mas alto sea el costo de desarrollo con respecto a los ingresos que se esperan, tanto mas necesario será desarrollar unos pocos productos globales o regionales en lugar de muchos nacionales. La economía en compras, producción e inventario se realizan al reducir el número de productos y aumentar el volumen por producto.

Mejora de la calidad : la reducción del número de productos permite concentrar recursos financieros y administrativos en unos pocos productos.

Preferencia de los clientes : en productos y servicios que se consumen estando el usuario en el exterior, lo mismo que en su país de origen, la disponibilidad del mismo producto o servicio es a menudo una ventaja que refuerza la preferencia.

La estandarización global también fortalece la preferencia del consumidor cuando el hecho de ser global es parte esencial del atractivo de la categoría o la marca. Por ejemplo el atractivo de la ropa Gap parte a la idea de que usarla contribuye de alguna manera a la unidad mundial.

Eficacia Competitiva : son los recursos para desarrollar y sostener productos diferentes para los distintos países. Las firmas con productos estandarizados rinden mas.

DESVENTAJAS DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS GLOBALES.

- Sacrificacion de algunas necesidades nacionales

- No adaptación a las necesidades locales

Es posible aumentar los beneficios y disminuir las desventajas diseñando desde el principio productos o servicios globales que satisfagan las necesidades en cuanto a determinada categoría de producto o servicio.

Los clientes globales suelen exigir estandarización del producto. Las compañías se benefician porque mantienen en todo el mundo la uniformidad de la imagen de marca, del envase y de las normas de calidad. Las economías globales de escala se derivan de un proceso de producción a escala global que estimulan a los negocios para centralizar dicha producción. Entre las políticas comerciales favorables podemos considerar las barreras no arancelarias.

Una de las normas técnicas compatibles es el diseño de producto globales para todos los mercados, pero con ligeras modificaciones en programación para países individuales. Para desarrollar los productos y servicios globales es necesario



pensar en el mercado global, luego adaptarlos según las causas de las variantes locales.

REGLAS PARA DISEÑAR PRODUCTOS Y SERVICIOS GLOBALES.

* Los productos y los servicios globalmente estandarizados proporcionan no solo el beneficio de economía en los gastos sino la calidad y preferencia de los clientes.

* Los mejores productos globales se diseñan con adaptaciones a productos nacionales.

* Los diseñadores deben maximizar la base global común partiendo de adaptaciones globales.

* En la investigación deben buscarse analogías, no menos que diferencias.

3. CREACIÓN DE UN MARKETING GLOBAL

QUE ES UNA ESTRATEGIA GLOBAL?

Convertir una colección de negocios nacionales en un solo negocio mundial con una estrategia global integrada es uno de los retos mas serios para los administradores de hoy. Una industria es global en el grado en que haya conexiones entre países. Una Estrategia es Global en el grado en que está integrada entre diversos países. El aumento de la competencia extranjera es por si mismo una razón para que los negocios se globalicen, a fin de adquirir tamaño y destrezas que les permitan competir mas eficazmente . Pero una motivación aún mayor para la globalización es el advenimiento de nuevos competidores globales que se las arreglan para competir sobre una base global integrada.

CLAVES DE UNA ACERTADA ESTRATEGIA GLOBAL:

Esta consta de 3 componentes distintos:

1) Desarrolla la estrategia básica, que es la base para una ventaja estratégica sostenible.

2) Internacionaliza la estrategia básica, mediante la expansión internacional de actividades y adaptación de la estrategia básica.

3) Globalizar la estrategia internacional integrando la estrategia para todos los países.



El paso mas importante del desarrollo de la estrategia internacional es el elegir los mercados geográficos en que va a competir.

Para superar las desventajas creadas por la internacionalización, las compañías necesitan una herramienta que permita integrar y administrar para obtener eficacia mercantil y ventaja competitiva a nivel mundial. Los impulsos de la globalización industrial crean el potencial para que el negocio mundial alcance los beneficios de una estrategia global y , a la inversa, esta afecta a la manera como se debe estructurar y administrar la empresa.

ALGUNAS DEFINICIONES Y DISTINCIONES.

Global: es el termino mundial como una designación neutral. Internacional, se aplica a cualquier cosa que tenga que ver con negocios fuera del país de origen; una estrategia multilocal tarda la competencia en cada país o región aisladamente, mientras que la global enfoca a los países y las regiones conjuntamente en forma integrada.

Países estratégicos: se refiere a áreas formada por múltiples países que abarcan todo un continente o la mayor parte de el. Emplearemos este término para dirigirnos a un solo país en que las compañías se manejen como una sola unidad. Negocio Mundial : es aquel que realiza operaciones} extensas y significativas en mas de un cociente. Además, se define como el que produce y vende en múltiples países.

IMPULSORES DE LA GLOBALIZACION INDUSTRIAL.

Dependen de la conducta de los clientes, de la estructura de los canales de distribución y de la naturaleza del marketing en la industria. Cada grupo de impulsores es distinto para cada industria, y también puede cambiar con el tiempo.

PALANCAS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL.

Algunas de estas dimensiones determinan si la estrategia se inclina hacia el extremo multilocal del continuo o hacia el extremo global. Dichas dimensiones son cinco:

- Participación de mercado -Productos y servicios

- Localización de las actividades - Marketing

-Medidas Competitivas

Un negocio con una estrategia totalmente globalizada utilizaría al máximo todas las palancas.



BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL.

Con una estrategia global se pueden lograr una o mas de cuatro categorías de beneficios, a saber:

- Reducción de costos

- Calidad mejorada de productos y programas

- Mas preferencia de los clientes

- Mayor eficacia competitiva

Una estrategia global puede reducir los costos mundiales en diferentes formas:

Economías de Escala: se pueden realizar aunando la producción u otras actividades para dos o mas pases.

Costos mas bajo de factores: se puede lograr llevando la manufactura u otras actividades a países de bajo costo.

Producción concentrada: significa reducir el número de productos que se fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales.

Flexibilidad: aquella en que se puede explotar pasando la producción de un sito a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo mas bajo en un momento dado.

Aumento del poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la producción entre múltiples sitios de manufactura en diferentes países.

DESVENTAJAS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL.

La globalización puede causar gastos administrativos cuantiosos por el aumento de coordinación y por la necesidad de informar e incluso por el aumento de personal, además de que puede reducir la eficiencia o eficacia de la administración en cada país si la excesiva centralización perjudica la motivación local y hace bajar la moral. La estandarizacion de productos puede dar por resultado un producto que no deje clientes plenamente satisfechos en ninguna parte. Integrar medidas competitivas puede significar sacrificio de ingresos, de utilidades o de posición competitiva en algunos países.



Sección 3. CREACION DE UNMARKETING GLOBAL.

El marketing es la cuarta palanca de la estrategia que pueden emplear las compañías para globalizar su estrategia. Esto sucede cuando una compañía usa en distintos países el mismo o parecido enfoque para uno o mas elementos de la mezcla de marketing. Esto no significa estandarización del proceso de marketing sino un enfoque global distinto para desarrollar la estrategia y los programas, en el cual se combine la flexibilidad con la uniformidad.

BENEFICIOS DEL MARKETING GLOBAL.

El marketing global trae beneficios como:

- Reducción de costos : se reducen cuando se consolidan las funciones de marketing

en múltiples países y se eliminan duplicaciones de actividades.

- Mas preferencia a los clientes : esto contribuye a crear reconocimiento global, lo cual aumenta la preferencia de los clientes mediante el refuerzo.

- Mayor eficacia de los programas : un programa de globalización puede realzar el promedio de eficacia de los programas en todo el mundo.

- Mayor eficacia competitiva : mediante la concentración de los recursos en un número menor de programas..

Es importante tomar en cuenta los impulsores de mercado para saber cuando emplear el marketing global.

Las necesidades comunes de los clientes, los canales globales y el marketing transferible, son sumamente importantes pues de estos depende qué, cuánto mas costoso sea desarrollar y producir programas, pues, tanto mayor sea el incentivo para emplear el marketing global, así será también los impulsores gubernamentales y los competitivos.

COMO EMPLEAR EL MARKETING GLOBAL ?

Posicionar, es el acto de diseñar el producto de la compañía y su mezcla de marketing para que ocupen una posición determinada en la mente del cliente. Un posicionamiento global común fortalece la eficacia de los programas de marketing y aumenta la eficacia competitiva. Usar globalmente una marca de fábrica uniforme es la manera mas fácil de crear reconocimiento global. Por otra parte, la posibilidad de emplear empaque global depende varios factores como:



- cantidad de información

-diferenciación de los competidores locales

- aceptación de etiquetas multilingües, entre otras.

Los precios globales producen beneficios de la coherencia para con los clientes globales y los canales de distribución. La publicidad global se puede utilizar en tres niveles : estrategia de texto igual, el mismo guión y la misma publicidad.

Globalizar la promoción anima a otros países a adoptar una campaña que ha tenido buen éxito en otra parte. La venta global puede comprender un enfoque uniforme de ventas, una gerencia de cuentas globales o una fuerza vendedora centralizada.

EN GENERAL , PARA CREAR UN MARKETING GLOBAL DEBE TENERSE EN CUENTA LAS SIGUIENTES REGLAS :

* El marketing puede ser uniforme en contenido y en proceso.

* Cada elemento de la mezcla de marketing tiene sus propias oportunidades y limitaciones de uniformidad global.

* Se debe idear programas de marketing global.

* Es necesario tener cuidado para no subestimar ni sobrestimar las reacciones nacionales

* Se requiere una reorientación, a fin de buscar semejanzas

Lección 19. Desarrollo Sostenible

Desarrollo sostenible es un concepto en constante cambio y aún no existe un único significado; según su definición clásica obtenida del Informe Brundtland.

Desarrollo sostenible es aquel que satisface las necesidades actuales sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades.

Sección 1. Aspectos a tener en cuenta

El concepto de desarrollo sostenible habla de:

� Solidaridad intrangeneracional: Este concepto habla de satisfacer las necesidades actuales y, por tanto, habla implícitamente de solidaridad intrageneracional. En un planeta tan superpoblado con recursos escasos y que



decrecen con rapidez, si una parte de la población consume grandes cantidades de recursos. Por tanto, la distribución debe ser equitativa y se convierte en un requisito previo para cumplir con el objetivo básico de preservar y perdurar la vida.

� Solidaridad intergeneracional: Habla de no comprometerse la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades; vuelve hablar por tanto de necesidades, ahora en una perspectiva de futuro y habla, por tanto de solidaridad intergeneracional.

� Necesidades: Habla básicamente de necesidades, por tanto, será necesario profundizar en cuáles y de quiénes son las necesidades a satisfacer para poder definir estrategias y tácticas para caminar hacia la sostenibilidad.

Sección 2. Principios de sostenibilidad

1. Principios de pensamiento holístico

Los problemas y temas de sostenibilidad son complejos y multidisciplianrios y han de tener en cuenta e integrar, en su análisis y en su solución todas sus dimensiones y factores.

2. Principio de precaución

Si dudamos de los efectos de cualquier acto o avance, tenemos que aplicar este principio y actuar con prudencia se impone una actitud de vigilante anticipación que identifique y descarte de entrada las vías que podrían llevar hacia desenlaces catastróficos, aunque la probabilidad de esto parezca pequeña y las vías alternativas más difíciles u onerosas

3. Principio de equidad intergeneracional y/o de insustitubilidad y matenibilidad y desarrollo de los capitales naturales

La equidad intergeneracional sólo se puede garantizar si partimos del principio de la insustitubilidad de los capitales – sostenible fuerte, sobre todo de que el capital natural no es sustituible y que, por tanto, la mantenibilidad y desarrollo de los capitales, en un sentido de vivir de las rentas de los mismos, es otra formulación fundamental del mismo principio.

Los capitales culturales sociales y/o humanos tienen obviamente, para nuestra especie, un carácter tan identificativos y trascendental que los mismos principios son de obligado cumplimiento por los mismos.

4. Principio de innovación y utilización de tecnologías sostenibles



Se debe favorecer decididamente la innovación y la utilización de tecnologías que aumenten la eficiencia en el uso de recursos (aumentando la cantidad de valor obtenido por la unidad de recursos) minimizando los residuos producidos, que tiendan a desarrollar, enriquecer e incluso aumentar los capitales disponibles y que tiendan a la desmaterialización de la actividad económica.

5. Principio de irreversibilidad cero

Se deben reducir a cero las intervenciones acumulativas dañosas

6. Principio de sostenibilidad local y/o subsidiaridad

Tanto desde el punto de vista ambiental como desde un punto de vista social – humano, y también desde un punto de vista política participativo, todo lo que se puede hacer localmente (uso y desarrollo de recursos y capacidades locales propias) debería de primer frente a cualquier otra tendencia contraria.

7. Principio de sostenibilidad global

El desarrollo sostenible, o será global o no será; no podemos pensar que un desarrollo local es sostenible si lo es a costa del impacto en otros lugares y/o pueblos del planeta. Finalmente, la preservación global y futura de los bienes comunes del planeta es un principio fundamental, irrenunciable y de obligado cumplimiento.

8. Principio de la calidad de vida

Satisfechas las necesidades que se consideran básicas y fundamentales, el desarrollo humano ha de ir en la dirección de ser más, no de tener más. Las dimensiones sociales, culturales, intelectuales, morales, espirituales, etc. Han de primar sobre las materiales.

Sección 3. Objetivos para la sostenibilidad

Estos objetivos han de acabar diciéndome cuál es la concreción razonada y razonable del futuro deseado; si estamos muy lejos y cómo y cuántos nos estamos alejando, y qué caminos cogemos para intentar llegar a él.

Los objetivos son:

� Análisis y construcción de un acuerdo permanente y dinámico de cuáles con las necesidades humanas que se quieren satisfacer conscientemente.

� Análisis e identificación explícita permanente y dinámica de qué capacidad permanente y dinámica de qué capacidad de carga tiene un territorio – hábitat



en función de la sociedad que lo habita, del estado de disposición y/o uso de los mismo y de los objetivos de preservación y utilización sostenible de los capitales que lo forman

� Intentar dibujar el equilibrio dinámico y sostenible futuro entre los dos objetivos anteriores, ver qué economías y qué evoluciones son y han de ser claves en la sociedad en cuestión para producir la asignación de recursos disponibles para satisfacer las necesidades requeridas por sus miembros y que, de acuerdo con los principios de sostenibilidad, tienen que incluir un análisis profundo, permanente y dinámico de las relaciones con las economías y ecológicas exteriores, con la que se relacionan las locales mediante el comercio

� Identificar cuáles son los patrimonios o capitales, culturales, sociales y económicos que son esenciales y que realmente identifican la sociedad en cuestión y definir cuáles son los desarrollos deseados, queridos, y necesarios, siempre también dentro de la perspectiva de sostenibilidad de la diversidad y, obviamente también, ponderado y definiendo la gestión adecuada de las fuertes interrelaciones con el objetivo anterior.

� Minimizar tanto como sea posible las tendencias insostenibles del desarrollo local y su contribución a la insostenibilidad global

� Definir acciones y dinámicas compensatorias de las tendencias insostenibles anteriores mediante la contribución efectiva ya no solo solidaria, sino esencialmente deudora, al desarrollo humano sostenible de otros pueblos del mundo, de los que de hecho esté viviendo la sociedad en cuestión, sobre todo desde el punto de vista de materias primas, es decir, de capitales naturales.



Lección 20. Resiliencia Organizacional

Resiliencia es la capacidad organizacional para anticipar los eventos clave relacionados con tendencias emergentes, adaptarse constantemente al cambio y recuperarse de manera rápida después de desastres y crisis.


Una organización resiliente es capaz de prever escenarios probables que podrían presentarse y tener efectos dañinos en las operaciones de la organización. Las organizaciones resilientes hacen grandes esfuerzos para estar preparadas para lo mejor, pero también para lo peor. Son contextos donde se nutre y se fomenta el aprendizaje organizacional interno y externo.

La combinación de talento personal y contar con un ambiente de trabajo proclive, junto con un enfoque balanceado para manejar el conocimiento tácito y explícito, las convierte en verdaderas organizaciones que aprenden.

Las organizaciones resilientes creen que teniendo su propósito estratégico claro, independientemente de situaciones adversas o el daño causado, se pueden recuperar restaurando con rapidez la capacidad operativa y comercial.

Las personas y organizaciones resilientes están atentas a cambios en su entorno competitivo y son conscientes de que pueden ocurrir errores en sus sistemas, por lo que están buscando continuamente mecanismos para mejorar la fiabilidad de las operaciones en cada sección de la organización.

Sección 2. ¿Por qué es importante la resiliencia?

El mundo de las organizaciones y empresas se está volviendo rápidamente más interconectado, impredecible y volátil, y, a su vez, las consecuencias de los eventos externos tienen mayor impacto y trascendencia. Si se responde demasiado tarde o de manera inapropiada, más que nunca, se pone en riesgo la sostenibilidad de la organización.

Hay varios fenómenos que deben ser considerados por los ejecutivos y gerentes en su actividad de planificación estratégica:

Cambio más rápido y multifacético. Los negocios actuales son afectados por cambios en su contexto político y social.

Cambios ambientales. Los cambios ambientales, como por ejemplo el calentamiento global, se están convirtiendo en una gran amenaza para cada vez más sectores, lejos de los tradicionalmente ligados al medio natural.



Las fusiones y adquisiciones a gran escala. Las organizaciones globales tienen una gran influencia, incluso, algunas concentran recursos productivos y financieros que llegan a sobrepasar el producto interno bruto (PIB) de algunos países.

Transiciones de carreras más rápidas. Los individuos dentro de las organizaciones se acomodan cada vez menos, y continuamente se dan transiciones y cambios en las carreras profesionales. Las personas están cambiando más a menudo sus roles dentro de una organización y trabajando en más número de compañías que en décadas pasadas.

Avances sin precedente en tecnologías de información. Las nuevas tecnologías de la información (TI) están creando nuevos canales de comunicación; cambiando los patrones de conducta de los consumidores y creando nuevas formas de establecer contactos y generar redes.

Tomar acción respecto a la resiliencia organizacional. La clave para desarrollar la resiliencia organizacional es hacer de la capacidad de adaptarse y recuperarse algo intrínseco a la empresa. De esta forma, se vuelve dinámica, autorganizada y profundamente arraigada en las operaciones cotidianas de la organización, así como también en la forma en la que ésta hace negocios.

Diseño de sistemas resilientes. Un mecanismo adecuado para desarrollar resiliencia es adoptar un enfoque sistémico, que enfatice la resiliencia como una propiedad orgánica e inherente de la organización, y no como un objetivo o meta abstracta. Por lo general, los sistemas resilientes se configuran con unidades descentralizadas, pero interconectadas, que intercambian información de forma regular. El enfoque sistémico enfatiza la resiliencia como propiedad de los sistemas técnicos, organizativos y sociales.



Capítulo 2. LA TECNOLOGIA, EL RUMBO DE LAS SOCIEDADES MODERNAS

Lección 21. La Sociedad del Futuro

El desalojo de la finca "El Bambusal", propiedad de una compañía extranjera en Sarapiquí, tuvo como saldo una víctima, un joven campesino de 21 años. Otro joven, que corrió mejor suerte, posiblemente ya estará de vuelta en Hatillo, desde donde salió buscando un mejor futuro en el "Bambusal". Sí, esta es también la Costa Rica de Intel, donde muchos jóvenes sueñan con convertirse en "aguerridos" empresarios de la informática, al estilo informal -de saco sin hombreras- de Bill Gates. Y de la "pandilla de los Teletubes", niños y jóvenes que, inducidos por topadores en el mercado de Alajuela, despojan de celulares a algunos transeúntes, quienes los exhiben como trofeos del progreso.

En los años 40 y 50, las plantaciones bananeras -"El infierno verde", con el que tituló su novela el escritor hondureño Ramón Amaya- se convirtieron en el sueño de futuro para muchos centroamericanos. Dejaron ahí sembradas sus esperanzas y con ellas sus vidas. En los años 60, el boon de la industria sustitutiva y la modernización del agro, nos llevó por los senderos del crecimiento ininterrumpido, y nos hizo vislumbrar señales de un modelo de desarrollo económico con progreso social. El sueño se convirtió en pesadilla con la "crisis energética" en los años 70, que se tradujo en "crisis de la deuda" en la década de 1980, cuyo peso ha sido insoportable para los deudores.

Los Organismos Financieros Internacionales en la década de 1990, buscan enmendar el error de haber aplicado fríamente medidas económicas propias de la ortodoxia neoliberal, sin alcanzar aún a revertir los desajustes sociales que tales medidas produjeron. Y hoy nuestras sociedades son llevadas, como hojas por el viento, por corrientes que buscan darle la razón a los diagnósticos tecnocráticos. Por una parte se invita a seguir las señales que ofrece el mercado y el desarrollo tecnológico moderno, para dejar atrás un modelo agrario no competitivo. Y estos consejos parecen estar avalados también por los efectos del cambio climático -



inundaciones y sequías- que ya son más que una amenaza para estructuras productivas cimentadas en el agro.

Ha llegado el momento de proyectar adecuadamente la sociedad del futuro, que no puede darse al margen de la avalancha social de miseria que sufre la región centroamericana. Y no vamos a construir esta sociedad, que ante todo ha de tener un rostro social y regional bien definido, regateando derechos para fiscalizar el tránsito por el río San Juan, como ha pretendido Nicaragua, ni mucho menos levantando "muros". Hay que superar esta política del mal vecino, cuanto antes.

Sección 1. De la alfabetización del computador a la alfabetización de la información

De acuerdo a lo que expone Piscitelli, existe una palpable constatación de la asimetría entre lo que sabemos y lo que queremos saber, entre lo que hacemos y las razones por lo que lo hacemos, entre la eficacia de ciertas acciones y el desconocimiento de las razones por las que "funcionan", en contadas ocasiones.

Este cuestionamiento o desazón vale precisamente sobre el tema de la alfabetización digital, de lo que esta conlleva, y de por qué podemos y debemos tomarnos en serio la cuestión de una transmutación de la época en relación con el advenimiento de la conectividad masiva y sobre todo de un aumento sistemático y colaborativo de la inteligencia como jamás se había visto antes.

Las computadoras, el aprendizaje y la alfabetización

En este sentido las ideas de Andrea A di Sessa , profesor en la escuela de graduados de la Universidad de California en Berkeley y coautor del clásico Turtle Geometry. The computer as a medium for exploring mathematics (1981) son más que bienvenidas.

Veinte años de trabajo permanente e intensivo en el aprendizaje de conceptos abstractos –pero sobretodo de las matemáticas– han redundado en una obra absolutamente magistral y casi sin parangones como Changing Minds. Computers, learning and literacy (MIT, 2001), que conviene trabajar en sumo detalle para tomarnos en serio lo que el concepto de neoalfabetismos implica y supone, así como cuáles son los mejores formatos y estrategias para conseguir instalarlo socialmente.

Lo primero es lo primero. No imaginemos que vamos a alfabetizar digitalmente a muchos y bien si no aceptamos que la alfabetización es indisociable del proceso de hominizacion (del devenir filogenéticamente humanos como especie tal como sostiene Merlin Donald en Origins of the Modern Mind Three Stages in the



Evolution of Culture and Cognition y ontogenéticamente como grupos dispares, variopintos y específicos que somos distintos y a la vez semejantes y que reconocemos las conciencias de los otros ya desde los nueves meses, como nos enseño Michael Tomasello en The Cultural Origins of Human Cognition.

Que nuestra vida cotidiana está atravesada por nuestro ser alfabetizado puede comprobarse frente a cualquier rutina diaria que involucre nuestras operaciones cognitivas. Nos levantamos y leemos (escuchamos y escaneamos) diarios y noticias.

Desde hace 10 años esta tarea de encuentro con la información se ve amplificada y multiplicada por la lectura de nuestra dieta de e-mails, que puede consumir muchas horas diarias y que cambió en forma drástica nuestra concepción de lo que son las relaciones sociales, trascendiendo las barreras del tiempo y del espacio.

No menos significativo es el poder de la alfabetización en el trabajo. Si, como bien dice Fernando Flores, nos pagan por hablar, queda cada vez más en claro que nos pagan por pensar, por hacer distinciones y sobre todo por leer y escribir. Todas las actividades ligadas a la ciencia y la tecnología, y más específicamente a la industria del conocimiento (que van desde el entretenimiento hasta la alta cultura, desde las infraestructuras más básicas hasta los consumos cognitivos más conspicuos) están ligadas a nuestro ser alfabetizado.

Por último, la alfabetización es absolutamente determinante cuando de transmisión (en el sentido en que Regis Debray se ocupa del mantenimiento de la continuidad cultural) se trata. Es decir, la alfabetización es la quintaesencia de todos los procesos educativos, constituye su infraestructura y si uno no es competente en la lectura y si no tiene una alfabetización matemática básica es imposible que pueda aprovechar los textos de historia, ciencia o matemática.

La alfabetización es mucho más que máquinas

Las computadoras personales (hogareñas y comerciales) aparecen a principios de los años 80. Al principio hubo muy pocas en las escuelas, pero gracias a varias leyes combinadas que hemos recapitulado en muchas ocasiones (Moore, Metcalf, Reid) , su expansión se hizo exponencial.

En Estados Unidos, por ejemplo, en 1995 había una computadora cada 10 chicos, bastante lejos de la relación uno a tres o uno a dos que necesitamos para una socialización intensiva y plena en alfabetización digital. Y aun así tenemos sobradas dudas de que simplemente por atiborrar de más máquinas las escuelas algo grande y notable acaecerá en el mundo de la historia y de la alfabetización.



Andrea A di Sessa (al igual que Seymour Papert, Nicholas Burbules & Thomas Callister, Gunther Krebs,Derick de Kerckhove, entre quienes mejor encaran el problema) coincide plenamente con la crítica a la perspectiva ingenua en el uso de las máquinas, y por eso formula las preguntas correctas que toda implementación micro o macro no puede pasar por alto, so pena de convertirse nuevamente en sopa.

¿Qué es lo mejor que puede pasar en materia educativa gracias al uso intensivo de computadoras? ¿Cómo podría ser el aprendizaje en un mundo donde las máquinas están bien usadas? ¿Cómo podemos asegurarnos de que la visión que elijamos sea sostenible en el tiempo y sobre todo que llegue efectivamente a los chicos? ¿Qué software debería crearse para lograrlo y cómo nos aseguramos de una metodología para que este camino sea bien recorrido?

La hipótesis de Di Sessa esta explícitamente formulada. Las computadoras pueden ser el fundamento técnico de una nueva y potenciada alfabetización, que en muchos casos actuará del mismo modo que la actual manuscrita y que tendrá una penetración e influencia profundas, comparable a la que hemos logrado gracias a la alfabetización masiva surgida a partir de la imprenta.

Todo gira –por eso nuestras consideraciones preliminares– alrededor de qué entendamos por alfabetización digital. Tradicionalmente (y nosotros mismos en el espectro bajo del continuum endosamos esta visión y la hemos incluso promocionado con el CD 1 Alfabetización digital. Elementos básicos de informática de educ.ar) se circunscribió a creer que prender una computadora, poseer los rudimentos de la ofimática domiciliaria u oficinesca y tener una vaga idea de lo que es la navegación online alcanzaba para abrir las puertas hacia el nuevo mundo de las maravillas y de los terrores virtuales. Grave error. Obrar así y quedarnos contentos fue confundir el balbuceo con la expresión poética y creer que deletrear supone ipso facto la conquista del sentido.

La alfabetización digital será infraestructural o no será nada, y sus alcances, si nuestras intuiciones y proyectos van hacia algún lugar, deberán tener el mismo grado de implicancia de los poderes cognitivos y de la socialización en mundos alternativos como lo tuvieron la quirografia, el alfabeto y la imprenta en sus respectivos inicios, pero todos combinados y, además, potenciados.

Es un verdadero escádalo y vergüenza suponer que la alfabetización digital tiene que ver con el comando incipiente de la máquinas por parte de los adultos, o el uso indolente de las computadoras por parte de chicos y nativos digitales.

La proliferación de inteligencias materiales



Quizás un paso inicial para descubrir la pepita que hay en tanta herrumbre es sustituir la idea de la alfabetización por la de inteligencia material. La inteligencia material añade y recapitula el desarrollo espontáneo (porque en realidad está bañado por la cultura de generaciones ininterrumpidas) de nuestro despliegue meramente intelectual. Este sólo tiene lugar ante la presencia de mediadores materiales, desde el lápiz y el papel, el ábaco y las tablas de doble entrada hasta las mismísimas computadoras devenidas simuladores de propósito general.

Inteligencia material no equivale a inteligencia artificial ni promueve fantasías de robots más que humanos (aunque ese será otro capitulo a explorar en algún momento). Inteligencia material es inteligencia natural más extensiones maquinales.

Toda alfabetización (tanto las que ya llevamos incorporadas como estas nuevas que pretendemos incorporar) se han desplegado en torno a una triple adquisición. La primera es material. No hay alfabetización sin inscripciones materiales externas a la propia mente (lo que fue saludado entusiasta e indeleblemente por Willian Shakespeare en su inolvidable Soneto CVIIII “¿Qué hay en la mente que la tinta puede trazar?”).

Gracias a este procedimiento de externalización volvemos portátiles nuestras ideas. Leer un mapa, verificar una cuenta bancaria, planificar un itinerario, averiguar precios en línea son distintas manifestaciones de esta potestad. Todavía más (y ese es el valor inestimable de los croquis, diseños y maquetas, pero sobre todo de los modelos computacionales) podemos imaginar futuros alternativos y hacerlos correr con suerte dispar gracias a la existencia de estos exoesqueletos cognitivos.

El peso de las bases materiales de la alfabetización es algo que se descuida permanentemente y, a excepción de Bruno Latour, son muy pocos los que se la han tomado en serio y han podido sacar conclusiones de las pasadas mediamorfosis con implicancias interesantes y riesgosas para el futuro (indispensable profundizar al respecto en "Drawing things together". En Michael Lynch & Steve Woolgar (eds) Representation in scientific practice").

Estos saberes materiales están altamente codificados, se estructuran en subconjuntos diferenciados y se enhebran entre sí, permitiendo algunas cosas e impidiendo otras. El lenguaje escrito, el más y mejor conocido de todos estos subsistemas, está organizado por partículas elementales, se despliega en distintas capas y permite desde las comunicaciones más banales, la mera transcripción de la cosa misma, hasta elaboraciones de un grado de complejidad (paradojas,



descripciones múltiples, enunciados policausales) que aun hoy nos cuesta descodificar y reproducir mecánicamente.

Otros subsistemas notacionales y representacionales tienen una naturaleza y funcionalidad absolutamente diferentes. La aritmética no es muy feliz como vehículo de la poesía o de la filosofía, pero allí donde corresponde nos permite pensar con precisión y concisión. Pero serían impensables profesiones enteras (ingenierías, ciencias, tecnologías) sin el poder de compresión de las relaciones entre los pilares básicos de la naturaleza que provee la matemática y que lamentablemente ha sido confinado al reino de los expertos y los superdotados. Por eso toda neoalfabetización necesita también de la liberación de las matemáticas de su coto de caza y sobre todo de una reapropiación de las matemáticas concretas (como quería Maurice Frechet) y de su inscripción en lo cotidiano.

Dependencia tecnológica y diseño de la alfabetización

Los dos rasgos cruciales de la materialidad de la alfabetización son su dependencia tecnológica y su carácter diseñado. Hubiese sido inimaginable una alfabetización masiva desde el Renacimiento hasta nuestros días sin un abaratamiento drástico del papel y el lápiz, fácil de usar y portátil. Una de las promesas más convincentes de la tecnología computacional es precisamente (como lo había anticipado hace ya una década atrás Robert K Logan en su pionero The Fifth Language: Learning a Living in the Computer Age) la multiplicación de nuevas forma de inscripción de ideas (hojas de cálculo, imágenes procesadas electrónicamente, hipertexto), de patrones reactivos e interactivos (interfases de juegos, interacción refleja en tiempo real, surfeo contemplativo de una historia de misterio interactiva basada en imágenes) de almacenamiento y de transmisión (de los CD hasta las redes mundiales) y de acciones autónomas (simulaciones del cálculo).

Es esta inmensidad de nuevos recursos y de posibilidades de manipulación de los símbolos que ellos traen aparejados las que nos convencen de la irreversibilidad de la nueva alfabetización en ciernes.

No se trata de alabar la magia de la computación (como hacen algunos tecnomísticos o tecnognósticos) sino de revisar en la revolución anterior el peso específico (generalmente desatendido) de los factores materiales en la evolución de la conciencia y de la cognición. En esta lectura en paralelo se ponen de relieve el poder catalizador de las inscripciones y el formato multidimensional de la visualización.



Además no olvidemos que estas inscripciones fueron todas (desde el número 0 hasta los menús desplegables "pull-down") inventadas en forma deliberada o casual, individual o colectivamente a partir de una presión social selectiva ininterrumpida en la que cabe esperar mejores y más profundos cambios a partir de los trabajos más recientes en psicología de la invención, en teoría de la creatividad, en diseño autoorganizado a partir de los trabajos pioneros y cada vez mejor asentados de Donald Norman, Henry Petrowski, y Edward Tenner y tantos más.

Biología de las inscripciones

El segundo pilar de la alfabetización es el cognitivo o mental. Qué hagamos con las inscripciones depende de nuestra dotación biológica, de nuestra base física y de nuestra capacidad computacional. Nadie (salvo algún descarriado evolutivo) puede ver y acordarse de mil item después de haberlos vistos en un segundo o desarrollar inferencias a la velocidad de la luz como hace una computadora.

Hay una dimensión de nuestra habilidad para hablar y comprender el lenguaje oral que esta determinada fisiológicamente: se tardó siglos en entender que los chimpancés no pueden hablar... porque no tienen cuerdas vocales, y sin esta dotación la alfabetización letrada jamás hubiese visto la luz.

Si estamos tan convencidos de que la alfabetización digital dejará una impronta imperecedera en la evolución de la alfabetización, es porque la computadora liberará las capacidades innatas humanas en cuanto a reconocimiento espacial y a interactividad conversacional que raramente vemos en la práctica en general y mucho menos aun en el aula.

Los sistemas de inscripción computacionales deben, pues, basarse en las habilidades mentales históricas y reconocer sus limitaciones. Lamentablemente es tan poco lo que sabemos acerca de la inteligencia humana, y son tan pobres los modelos teóricos de su funcionamiento, que las posibilidades de trasladar sus aciertos a la interacción hombre/máquina se ve fatalmente detenida por este desconocimiento (de allí el interés de las propuestas recientes de Merlin Donald acerca del pasaje de la inteligencia episódica primática a la abstracta humana mediada por la mímesis y el mito, de Michael Tomasello acerca de la percepción temprana de la conciencia ajena como rasgo de hominización). Por eso cada avance, por minúsculo que sea, en el campo de las teorías del inteligencia se verá amplificado y potenciado en su traducción en nuevos montajes materiales.

Entornos sociales y espacios de creación colaborativos



El tercer pilar de la alfabetización es el menos conocido (al menos hasta hace un par de décadas atrás) y no menos determinante. Se trata de los entornos sociales y de los espacios de creación colaborativos, así como (en un sentido levemente distinto a lo que dijimos más arriba) de las presiones sociales complejas que nos estructuran como grupos. Pero lo más interesante es el sutil entramado que hay entre capacidades intelectuales y marco social del desarrollo cognitivo y viceversa.

Di Sessa, con ese valor agregado tan suyo, que es permanentemente mejorar nuestra comprensión de la alfabetización matemática para poder pensar la alfabetización digital en general, da un ejemplo contundente de este eterno y grácil bucle dorado. Nadie duda de que Isaac Newton fue el creador del cálculo infinitesimal. Newton fue en este sentido un precursor de Freud, quien a través de su propio autoanálisis y en un proceso de desarrollo/descubrimiento recursivo, inventó el psicoanálisis, una metodología que después se convertiría en doctrina.

Porque así como Freud para descubrir/inventar el inconsciente necesitó acuñar todas las categorías que harían posible descubrir/inventar el inconsciente, Newton hizo otro tanto al inventar la infraestructura intelectual que haría posible entender la mecánica, la ciencia de la fuerza y del movimiento.

Se trataba obviamente del cálculo infinitesimal, uno de esos momentos fundacionales de la historia, cuando emergió una nueva inteligencia material a partir de una necesidad específica de la investigación científica. En esta perspectiva, el cálculo fue una manera de escribir y hacer inferencias acerca de algunos aspectos de las cantidades cambiantes. Newton quería dar cuenta de las propiedades instantáneas del movimiento que escapan a la inteligencia material anterior. Las herramientas precedentes que podían dar cuenta de situaciones de velocidad constante y no uniformes eran inútiles, cuando lo que se quería abrazar eran situaciones de cambio no uniforme como es el revoloteo de los planetas alrededor del sol.

Hay tratados y bibliotecas enteras (y entre ellas un librito ejemplar como es el de I.B.Cohen El nacimiento de una nueva física) que muestran cómo el trabajo combinado de Copérnico, Galileo y su coronación en Newton cambiaron no solo la física (pasando de una en reposo a otra en movimiento), no sólo la cosmología (de un mundo cerrado a un infinito abierto como gustaba teorizar Alexandre Koyre), no sólo la antropología (que infligió al hombre el primero de los tres golpes narcisistas, junto a los que después provocarían Darwin y Freud, como nos enseñó Bruce Mazlish, más brutales de los que se tenga memoria).

Máquinas newtonianas



Por todo lo que venimos diciendo la revolución newtoniana fue también la que llevó a la invención de una nueva inteligencia material cuya actualidad (más alla de sus limitaciones cuando de lidiar con lo micro y lo macro se trata como corrigió Einstein, tampoco puede ser pasada por alto) se ve por doquier. Las máquinas newtonianas no sólo abonaron el terreno de la tecnología y la ingeniería, la ciencia y la arquitectura, sino que también infectaron todas nuestras categorías intelectuales (incluyendo paradigmas y teorías de la historia) y a pesar de mucho manifiesto en contrario aun no hemos logrado vacunarnos contra ella. Pero esa es otra deriva.

Después de Newton la causalidad es local, y se volvió impensable –espiritistas impenitentes a un lado– defender una acción a distancia. En eso estamos todos contestes. Lo que es bastante menos conocido (y por eso la historia de la ciencia necesita urgentemente una revisión a fondo como vienen haciendo Steven Shapin, Harry Collins, Steven Woolgar, Bruno Latour y John Law, entre otros) es que la fantasía de una inteligencia material emergiendo (como Palas Atenea de la cabeza de Zeus) es una fantasía de autor único, que desconoce enteramente que imaginar que el calculo salió entero y listo de la cabeza de Newton es un invento simpático, pero peligroso y distorsionado (por suerte, en las descripciones de la evolución de la ciencia y la tecnología reciente esta multicausalidad es reconocida más fácilmente, como es el caso de las distintas derivas que inventaron Internet: ver, de Ilka Tuomi, Networks of innovation).

No sólo porque Newton se había basado en alguna situaciones y diseños del propio Galileo sino, sobre todo, porque la versión más general e incluso la notación definitiva que todavía conservamos y alabamos no fueron realizadas por el propio Newton sino por el increíblemente genial (y mucho menos reconocido) G.W.Leibniz.

Aunque el propio Di Sessa dice no poder probarlo, la razón de esta incorporación de la notación fundamentalmente pedagógica (algo así, pero mucho más sofisticado que el pasaje de los comandos en el DOS al drag and drop en Windows) fue la baja de costo cognitivo propia de esta nueva notación. Efectivamente en la notación de Leibniz la tasa de cambio de una cantidad “x”, dado un pequeño cambio en otra “t”, aparece exactamente como lo que es, como un cociente “dx/dt” (la notación newtoniana totalmente opaca es una “x”con un circulito encima imposible de escribir aquí).

Además, Newton se había consagrado a los cambios en el tiempo (sus famosas fluxiones), por lo que tuvo que enunciar su teorema para el caso, en el cual “y” es el tiempo, oscureciendo de este modo la generalidad de la ecuación.



No estamos tratando aquí de minar el rol estelar de Newton en la historia. Sí en cambio queremos echar luz sobre el carácter acumulativo de las innovaciones e invenciones. Que tiene un correlato inmediato en el tema que nos ocupa, el de la alfabetización digital. No sirve de mucho que círculos aislados o privilegiados se regodeen en el uso de las herramientas computacionales (desde la primitiva hoja de cálculo que inventó o la computadora personal en 1978, hasta las supercomputadoras actuales, de la grid computing al bookmarking social).

Porque lo que es un verdadero desafío es, precisamente, poner herramientas poderosas y sofisticadas en las manos de las masas, y no concentrarlas en los usos, aspiraciones y demandas de la elite (sin hablar aquí de la peligrosa y alentada connivencia que estamos viendo en las últimas décadas entre ingeniería, patentamiento, derechos de propiedad intelectual y negocios que no cierran brechas sino que contribuyen a ensancharlas): todo lo demás, bienvenido.

Pero se trata de bastante más que de una reivindicación de la acumulación, del peso de la historia y de las herencias intelectuales. El gran visionario fue Newton, pero el gran facilitador fue Leibniz. Sin la baja de costo cognitivo que supusieron sus notaciones, es probable que la mecánica y sus derivados hubiesen tardado muchísimo más en construirse y potenciarse (se puede hacer una analogía con el desarrollo de la ciencia en China, como investigó en detalle Josep Needham).

Aunque nuevamente deberíamos recurrir a algún experimento contrafáctico para probar el aserto, no queda duda de que el cálculo infinitesimal tardó dos siglos en convertirse en el koiné (la base común de entendimiento) de todos los científicos e ingenieros del mundo. Di Sessa conjetura y nosotros estamos más que convencidos de que sin la mediación de Leibniz, la historia no sólo del cálculo en Occidente, sino de la misma ciencia moderna hubiese sido muy otra y no necesariamente para bien.

Dinámica hipercompleja de la innovación

La conclusión de esta excursión preliminar es más que clara. La emergencia de una inteligencia material como la alfabetización, devenida una infraestructura del conocimiento, depende de fuerzas sociales de la innovación harto complejas, de la adopción y de la interdependencia de múltiples agentes (a veces, incluso, como bien dice Latour, de la naturaleza convertida en un actor social) más alla de si fue disparada por un individuo aislado o una comunidad no menos singular.

Abonando la teoría del efecto mariposa queda claro según este ejemplo que tiene muchos equivalentes en la historia, que diferencias minúsculas en aprendizaje



(como la que supuso el pasaje del DOS al Windows) tiene implicancias abismales en la difusión, incorporación y reinvención de nuevas prácticas y mundos.

El corolario no es menos significativo. Todavía hoy día la alfabetización matemática es una tremenda barrera y obstáculo para el desarrollo cultural y social de la humanidad. Mientras que unos pocos se solazan y entretienen en su domesticación, para el grueso de la población mundial las matemáticas son desde un engorro y un obstáculo, hasta directamente una fuente de dolor y de desaliento.

Si en cambio visualizáramos la formación matemática como un eslabón indispensable en la infraestructura del desarrollo social y económico, y usaremos innumerables nuevas herramientas de visualización de naturaleza computacional (después de todo, el episodio de Donald en la Fantasía de Walt Disney acerca del teorema de Pitágoras abrió un camino que muy pocos osaron reiterar) tal vez tal desideratum tendría mucha más chances de alcanzarse en un tiempo mensurable y atendible.

Lo mismo debe decirse ceteris paribu de la alfabetización digital, que en ocasiones facilitará la alfabetización matemática, pero que en muchos otros depende de ella.

Sin embargo, lo que nos interesa destacar aquí (abriendo el abanico hacia algo que Di Sessa entrevé, pero no desarrolla) es una infraestructura del conocimiento mucho más amplia que incluye además de una enseñanza según estos lineamientos de las matemáticas, hacer lo propio con la biología, el diseño, la estética, la historia cuantitativa, lo que fuere.

Cada una de estas disciplinas –recicladas por los paradigmas de la visualización, la interactividad, la masividad y las hiperrelaciones que hacen posible los tratamientos computarizados abonados por hipótesis plausibles e inteligentes– aportara un eslabón básico en la reedificación de las infraestructuras del conocimiento y su difusión.

Este concurso es indispensable si queremos auténticamente alguna vez instalar una alfabetización digital masiva, sistemática y asimilable. Pero por lo que vemos no se trata de un proceso lineal sino recursivo; no hay aquí ninguna bala mágica sino mil comienzos posibles. Y sobre todo requerimos de una levadura, cuya naturaleza aún no está demasiado clara, pero por lo que venimos de delinear tiene rudimentos que habrá que "sembrar" y "plantar" socialmente.

Sección 2. Comercio electrónico: el reto central

Las redes mundiales de información están transformando al mundo y acercando más a la gente a través de la innovación de las comunicaciones mundiales, lo cual



posibilita cambios en todos los ámbitos de la actividad humana, por ejemplo la competitividad, el empleo y la calidad de vida de las naciones. Con las nuevas tecnologías, el tiempo y la distancia dejan de ser obstáculos, los contenidos pueden dirigirse a una audiencia masiva o a un pequeño grupo de expertos y buscar un alcance mundial o meramente local. Las redes mundiales de información, como Internet no conocen fronteras.

Internet es un medio de comunicación global, que permite el intercambio de información entre los usuarios conectados a la red y que conecta a unos 8 millones de servidores encargados de servicios de información y de todas las operaciones de comunicación y de retransmisión; llega hasta unos 250 millones de usuarios en más de 100 países. Internet ofrece una oportunidad única, especial y decisiva a organizaciones de cualquier tamaño.

La rápida difusión y el gran interés en el mundo de la informática, ha permitido la creación de tecnología Internet/ Web, una herramienta fundamental para redes de computadoras y sus usuarios. Internet ofrece un nuevo mercado que define la "economía digital". Los productores, proveedores de bienes/servicios y usuarios logran tener acceso y transmisión mundial de la información y esparcimiento en forma sencilla y económica, sean con fines comerciales o sociales. La apertura de mercados es fundamental para el rápido crecimiento del uso de nuevos servicios y la asimilación de tecnologías nuevas. En la práctica, las empresas están comenzando a usar Internet como un nuevo canal de ventas, sustituyendo las visitas personales, correo y teléfono por pedidos electrónicos, ya que gestionar un pedido por Internet cuesta 5% menos que hacerlo por vías tradicionales. Nace entonces el comercio electrónico, como una alternativa de reducción de costos y una herramienta fundamental en el desempeño empresarial.

Sin embargo, la aparición del comercio electrónico obliga claramente a replantearse muchas de las cuestiones del comercio tradicional, surgiendo nuevos problemas, e incluso agudizando algunos de los ya existentes. En ese catálogo de problemas, se plantean cuestiones que van, desde la validez legal de las transacciones y contratos sin papel, la necesidad de acuerdos internacionales que armonicen las legislaciones sobre comercio, el control de las transacciones internacionales, incluido el cobro de impuestos; la protección de los derechos de propiedad intelectual, la protección de los consumidores en cuanto a publicidad engañosa o no deseada, fraude, contenidos ilegales y uso abusivo de datos personales, hasta otros provocados por la dificultad de encontrar información en Internet, comparar ofertas y evaluar la fiabilidad del vendedor y del comprador en una relación electrónica, la falta de seguridad de las transacciones y medios de pago electrónicos, la falta de estándares consolidados, la proliferación de



aplicaciones y protocolos de comercio electrónico incompatibles y la congestión de Internet.

Nuestro país carece al presente, de una normativa jurídica en relación al comercio electrónico y el formato digital para la celebración de actos jurídicos. En el contexto mundial, nuestro país se encuentra gravemente desactualizado.

Por ello, la observación de la tendencia mundial permite considerar oportuno el tratamiento normativo siendo también necesario el dominio de los aspectos técnicos que permitan brindar una regulación que viabilice una solución para una problemática concreta y contemporánea conforme a los estándares internacionales.

En el presente trabajo nos proponemos analizar los aspectos generales del comercio electrónico, prestando especial atención a la contratación informática a la luz de la normativa vigente y de la que resulte aplicable por analogía. Asimismo expondremos, dada la reciente aprobación de la ley de firma digital en nuestro país, el funcionamiento de la misma, tanto en el sector público nacional como en el ámbito privado.

La finalidad de nuestro esfuerzo consiste en dilucidar si es conveniente o no sancionar legislación integral sobre el tema y, en caso afirmativo, determinar los alcances de la misma.

1. DEFINICIONES

Pondremos a continuación tres definiciones que nos parecen apropiadas al término

Comercio Electrónico:

• "Es la aplicación de la avanzada tecnología de información para incrementar la eficacia de las relaciones empresariales entre socios comerciales". (Automotive Action Group in North America)

• "La disponibilidad de una visión empresarial apoyada por la avanzada tecnología de información para mejorar la eficiencia y la eficacia dentro del proceso comercial." (EC Innovation Centre)

• "Es el uso de las tecnologías computacional y de telecomunicaciones que se realiza entre empresas o bien entre vendedores y compradores, para apoyar el comercio de bienes y servicios."



Conjugando estas definiciones podemos decir que el comercio electrónico es una metodología moderna para hacer negocios que detecta la necesidad de las empresas, comerciantes y consumidores de reducir costos, así como mejorar la calidad de los bienes y servicios, además de mejorar el tiempo de entrega de los bienes o servicios. Por lo tanto no debe seguirse contemplando el comercio electrónico como una tecnología, sino que es el uso de la tecnología para mejorar la forma de llevar a cabo las actividades empresariales. Ahora bien, el comercio electrónico se puede entender como cualquier forma de transacción comercial en la cual las partes involucradas interactúan de manera electrónica en lugar de hacerlo de la manera tradicional con intercambios físicos o trato físico directo. Actualmente la manera de comerciar se caracteriza por el mejoramiento constante en los procesos de abastecimiento, y como respuesta a ello los negocios a nivel mundial están cambiando tanto su organización como sus operaciones. El comercio electrónico es el medio de llevar a cabo dichos cambios dentro de una escala global, permitiendo a las compañías ser más eficientes y flexibles en sus operaciones internas, para así trabajar de una manera más cercana con sus proveedores y estar más pendiente de las necesidades y expectativas de sus clientes. Además permiten seleccionar a los mejores proveedores sin importar su localización geográfica para que de esa forma se pueda vender a un mercado global.

2. ORIGEN Y EVOLUCION HISTORICA

El comercio, actividad ancestral del ser humano, ha evolucionado de muchas maneras. Pero su significado y su fin en siempre el mismo. Según el diccionario consultor de economía, el Comercio es "el proceso y los mecanismos utilizados, necesarios para colocar las mercancías, que son elaboradas en las unidades de producción, en los centros de consumo en donde se aprovisionan los consumidores, último eslabón de la cadena de comercialización. Es comunicación y trato".

En líneas generales, y con un sentido amplio, el comercio implica la investigación de mercado con el fin de interpretar los deseos del consumidor, la publicidad que anuncia la existencia del producto, la posibilidad de adquirirlo, y en que lugar, a la vez que se utilizan los métodos de persuasión, la venta al por menor y finalmente, la adquisición por parte del público.

Según lo expuesto, a través de los años han aparecido diferentes formas o tipos de comercio. A principio de los años 1920 en Los Estados Unidos apareció la venta por catálogo, impulsado por las grandes tiendas de mayoreo. Este sistema de venta, revolucionario para la época, consiste en un catálogo con fotos ilustrativas de los productos a vender. Este permite tener mejor llegada a las



personas, ya que no hay necesidad de tener que atraer a los clientes hasta los locales de venta. Esto posibilitó a las tiendas poder llegar a tener clientes en zonas rurales, que para la época que se desarrollo dicha modalidad existía una gran masa de personas afectadas al campo. Además, otro punto importante de esto es que los potenciales compradores pueden escoger los productos en la tranquilidad de sus hogares, sin la asistencia o presión, según sea el caso, de un vendedor. La venta por catálogo tomó mayor impulso con la aparición de las tarjetas de crédito; además de determinar un tipo de relación de mayor anonimato entre el cliente y el vendedor.

A mediados de 1980, con la ayuda de la televisión, surgió una nueva forma de venta por catálogo, también llamada venta directa. De esta manera, los productos son mostrados con mayor realismo, y con la dinámica de que pueden ser exhibidos resaltando sus características. La venta directa es concretada mediante un teléfono y usualmente con pagos de tarjetas de crédito.

A principio de los años 1970, aparecieron las primeras relaciones comerciales que utilizaban una computadora para transmitir datos. Este tipo de intercambio de información, sin ningún tipo de estándar, trajo aparejado mejoras de los procesos de fabricación en el ámbito privado, entre empresas de un mismo sector. Es por eso que se trataron de fijar estándares para realizar este intercambio, el cual era distinto con relación a cada industria. Un ejemplo conocido de esto es el caso del Supermercado mayorista Amigazo. A mediados de los años 1980 esta empresa desarrolló un sistema para procesar ordenes de pedido electrónicas, por el cual los clientes de esta empresa emitían ordenes de pedido desde sus empresas y esta era enviada en forma electrónica. Esta implementación trajo importantes beneficios a Amigazo, ya que se eliminaron gran parte de errores de entregas y se redujeron los tiempos de procesamiento de dichas ordenes. El beneficio fue suficiente como para que la empresa Amigazo, instale un equipo a sus clientes habituales.

Por otra parte, en el sector publico el uso de estas tecnologías para el intercambio de datos tuvo su origen en las actividades militares. A fines de los años 1970 el Ministerio de Defensa de Estados Unidos inicio un programa de investigación destinado a desarrollar técnicas y tecnologías que permitiesen intercambiar de manera transparente paquetes de información entre diferentes redes de computadoras, el proyecto encargado de diseñar esos protocolos de comunicación se llamo "Internetting project" (de este proyecto de investigación proviene el nombre del popular sistema de redes), del que surgieron el TCP/IP (Transmission Control Protocol)/(Internet Protocol) que fueron desarrollados conjuntamente por Vinton Cerf y Robert Kahn y son los que actualmente se emplean en Internet. A



través de este proyecto se logró estandarizar las comunicaciones entre computadoras y en 1989 aparece un nuevo servicio, la WWW (World Wide Web, Telaraña Global), cuando un grupo de investigadores en Ginebra, Suiza, ideo un método a través del cual empleando la tecnología de Internet enlazaban documentos científicos provenientes de diferentes computadoras, a los que podían integrarse recursos multimedia (texto, gráficos, música, entre otros). Lo más importante de la WWW es su alto nivel de accesibilidad, que se traduce en los escasos conocimientos de informática que exige de sus usuarios.

El desarrollo de estas tecnologías y de las telecomunicaciones ha hecho que los intercambios de datos crezcan a niveles extraordinarios, simplificándose cada vez mas y creando nuevas formas de comercio, y en este marco se desarrolla el Comercio Electrónico.

3. VENTAJAS

Ventajas para los Clientes

Permite el acceso a más información. La naturaleza interactiva del Web y su entorno hipertexto permiten búsquedas profundas no lineales que son iniciadas y controladas por los clientes, por lo tanto las actividades de mercadeo mediante el Web están más impulsadas por los clientes que aquellas proporcionadas por los medios tradicionales.

Facilita la investigación y comparación de mercados. La capacidad del Web para acumular, analizar y controlar grandes cantidades de datos especializados permite la compra por comparación y acelera el proceso de encontrar los artículos.

Abarata los costos y precios. Conforme aumenta la capacidad de los proveedores para competir en un mercado electrónico abierto se produce una baja en los costos y precios, de hecho tal incremento en la competencia mejora la calidad y variedad de los productos y servicios.

Ventajas para las empresas

Mejoras en la distribución. El Web ofrece a ciertos tipos de proveedores (industria del libro, servicios de información, productos digitales) la posibilidad de participar en un mercado interactivo, en el que los costos de distribución o ventas tienden a cero. Por poner un ejemplo, los productos digitales (software) pueden entregarse de inmediato, dando fin de manera progresiva al intermediarismo. También compradores y vendedores se contactan entre sí de manera directa, eliminando así restricciones que se presentan en tales interacciones. De alguna forma esta situación puede llegar a reducir los canales de comercialización, permitiendo que



la distribución sea eficiente al reducir sobrecosto derivado de la uniformidad, automatización e integración a gran escala de sus procesos de administración. De igual forma se puede disminuir el tiempo que se tardan en realizar las transacciones comerciales, incrementando la eficiencia de las empresas.

Comunicaciones de mercadeo. Actualmente, la mayoría de las empresas utiliza el Web para informar a los clientes sobre la compañía, a parte de sus productos o servicios, tanto mediante comunicaciones internas como con otras empresas y clientes. Sin embargo, la naturaleza interactiva del Web ofrece otro tipo de beneficios conducentes a desarrollar las relaciones con los clientes. Este potencial para la interacción facilita las relaciones de mercadeo así como el soporte al cliente, hasta un punto que nunca hubiera sido posible con los medios tradicionales. Un sitio Web se encuentra disponible las 24 horas del día bajo demanda de los clientes. Las personas que realizan el mercadeo pueden usar el Web para retener a los clientes mediante un diálogo asincrónico que sucede a la conveniencia de ambas partes. Esta capacidad ofrece oportunidades sin precedentes para ajustar con precisión las comunicaciones a los clientes individuales, facilitando que éstos soliciten tanta información como deseen. Además, esto permite que los responsables del área de mercadeo obtengan información relevante de los clientes con el propósito de servirles de manera eficaz en las futuras relaciones comerciales. Los sitios Web más sencillos involucran a los clientes mediante botones para enviar mensajes de correo electrónico a la empresa. En otros centros más sofisticados, los clientes rellenan formularios, con el objeto de que desarrollen una relación continua con la compañía, cuyo fin es informar tanto sobre los productos y servicios como obtener información sobre las necesidades que los clientes tienen sobre los mismos. De esta manera, se obtiene publicidad, promoción y servicio al cliente a la medida. El Web también ofrece la oportunidad de competir sobre la base de la especialidad, en lugar de hacerlo mediante el precio, ya que desde el punto de vista del mercadeo, rara vez es deseable competir tan sólo en función del precio. El mercadeo intenta satisfacer las necesidades de los clientes en base a los beneficios que buscan, lo que quiere decir que el precio depende de la valorización del cliente, y no de los costos; tales oportunidades surgen cuando lo ofrecido se diferencia por elementos de mercadeo distintos al precio, lo cual produce beneficios cargados de valor, como por ejemplo, la comodidad producida por el reparto directo mediante la distribución electrónica de software.

Beneficios operacionales. El uso empresarial del Web reduce errores, tiempo y sobrecostos en el tratamiento de la información. Los proveedores disminuyen sus costos al acceder de manera interactiva a las bases de datos de oportunidades de ofertas, enviar éstas por el mismo medio, y por último, revisar de igual forma las



concesiones; además, se facilita la creación de mercados y segmentos nuevos, el incremento en la generación de ventajas en las ventas, la mayor facilidad para entrar en mercados nuevos, especialmente en los geográficamente remotos, y alcanzarlos con mayor rapidez. Todo esto se debe a la capacidad de contactar de manera sencilla y a un costo menor a los clientes potenciales, eliminando demoras entre las diferentes etapas de los subprocesos empresariales.

4. CATEGORIAS

El comercio electrónico puede subdividirse en cuatro categorías:

La categoría compañía - compañía, se refiere a una compañía que hace uso de una red para hacer ordenes de compra a sus proveedores, recibir facturas y realizar los pagos correspondientes. Esta categoría ha sido utilizada por muchos años, particularmente haciendo uso de EDI ("Electronic Data Interchange") sobre redes privadas o redes de valor agregado ("Value added Networks-VAN").

La categoría compañía - cliente, se puede comparar con la venta al detalle de manera electrónica. Esta categoría ha tenido gran aceptación y se ha ampliado sobre manera gracias al WWW, ya que existen diversos centros comerciales (del Inglés malls) por todo Internet ofreciendo toda clase de bienes de consumo, que van desde pasteles y vinos hasta computadoras.

La categoría compañía - administración, se refiere a todas las transacciones llevadas a cabo entre las compañías y las diferentes organizaciones de gobierno. Por ejemplo en Estados Unidos cuando se dan a conocer los detalles de los requerimientos de la nueva administración a través de Internet, las compañías pueden responder de manera electrónica. Se puede decir que por el momento esta categoría esta en sus inicios pero que conforme el gobierno empiece a hacer uso de sus propias operaciones, para dar auge al Comercio Electrónico, está alcanzará su mayor potencial. Cabe hacer mención que también se ofrecerán servicios de intercambio electrónico para realizar transacciones como el regreso del IVA y el pago de impuestos corporativos.

La categoría cliente - administración, aún no ha nacido, sin embargo después del nacimiento de las categorías compañía - cliente y compañía - administración, el gobierno hará una extensión para efectuar interacciones electrónicas como serían pagos de asistencia social y regreso de pago de impuestos.

5. RIESGOS

Como medio comercial el Web presenta las siguientes deficiencias, derivadas tanto de su tecnología como de su naturaleza interactiva:



Entorno empresarial y tecnológico cambiante. Empresas y clientes desean tener flexibilidad para cambiar, según su voluntad, de socios comerciales, plataformas y redes. No es posible evaluar el costo de esto, pues depende del nivel tecnológico de cada empresa, así como del grado deseado de participación en el comercio electrónico. Como mínimo una empresa necesitará una computadora personal con sistema operativo Windows o Machintosh, un módem, una suscripción a un proveedor de servicios de Internet, una línea telefónica. Una compañía que desee involucrarse más, deberá prepararse para introducir el comercio electrónico en sus sistemas de compras, financieros y contables, lo cual implicará el uso de un sistema para el intercambio electrónico de datos (EDI) con sus proveedores y/o una intranet con sus diversas sedes.

Privacidad y seguridad. La mayoría de los usuarios no confía en el Web como canal de pago. En la actualidad, las compras se realizan utilizando el número de la tarjeta de crédito, pero aún no es seguro introducirlo en Internet sin conocimiento alguno. Cualquiera que transfiera datos de una tarjeta de crédito mediante el Web, no puede estar seguro de la identidad del vendedor. Análogamente, éste no lo está sobre la del comprador. Quien paga no puede asegurarse de que su número de tarjeta de crédito no sea recogido y sea utilizado para algún propósito malicioso; por otra parte, el vendedor no puede asegurar que el dueño de la tarjeta de crédito rechace la adquisición. Resulta irónico que ya existan y funcionen correctamente los sistemas de pago electrónico para las grandes operaciones comerciales, mientras que los problemas se centren en las operaciones pequeñas, que son mucho más frecuentes.

Cuestiones legales, políticas y sociales. Existen algunos aspectos abiertos en torno al comercio electrónico: validez de la firma electrónica, no repudio, legalidad de un contrato electrónico, violaciones de marcas y derechos de autor, pérdida de derechos sobre las marcas, pérdida de derechos sobre secretos comerciales y responsabilidades. Por otra parte, deben considerarse las leyes, políticas económicas y censura gubernamentales.

6. USOS

El comercio electrónico puede utilizarse en cualquier entorno en el que se intercambien documentos entre empresas: compras o adquisiciones, finanzas, industria, transporte, salud, legislación y recolección de ingresos o impuestos. Ya existen compañías que utilizan el comercio electrónico para desarrollar los aspectos siguientes:

• Creación de canales nuevos de mercadeo y ventas.



• Acceso interactivo a catálogos de productos, listas de precios y folletos publicitarios.

• Venta directa e interactiva de productos a los clientes.

• Soporte técnico ininterrumpido, permitiendo que los clientes encuentren por sí mismos, y fácilmente, respuestas a sus problemas mediante la obtención de los archivos y programas necesarios para resolverlos.

Mediante el comercio electrónico se intercambian los documentos de las actividades empresariales entre socios comerciales. Los beneficios que se obtienen en ello son: reducción del trabajo administrativo, transacciones comerciales más rápidas y precisas, acceso más fácil y rápido a la información, y reducción de la necesidad de reescribir la información en las computadoras. Los tipos de actividad empresarial que podrían beneficiarse mayormente de la incorporación del comercio electrónico, son:

• Sistemas de reservas. Centenares de agencias dispersas utilizan una base de datos compartida para acordar transacciones.

• Existencias comerciales. Aceleración a nivel mundial de los contactos entre mercados de existencias.

• Elaboración de pedidos. Posibilidad de referencia a distancia o verificación por parte de una entidad neutral.

• Seguros. Facilita la captura de datos.

• Empresas que suministran a fabricantes. Ahorro de grandes cantidades de tiempo al comunicar y presentar inmediatamente la información que intercambian

7. TECNOLOGIAS QUE EMPLEA

El comercio electrónico utiliza un amplio rango de tecnologías como son:

• Intercambio Electrónico de Datos (EDI-Electronic Data Interchange)

• Correo Electrónico (E-mail o Electronic Mail)

• Transferencia Electrónica de Fondos (EFT- Electronic Funds Transfer)

• Aplicaciones Internet: Web, News, Gopher, Archie

• Aplicaciones de Voz: Buzones, Servidores

• Transferencia de Archivos



• Diseño y Fabricación por Computadora (CAD/CAM)

• Multimedia

• Tableros Electrónicos de Publicidad

• Videoconferencia

8. TIPOS DE RELACIONES QUE PUEDEN PRESENTARSE

El comercio electrónico es un método contemporáneo para la transacción empresarial que enfoca la necesidad percibida, tanto por las empresas como por sus clientes, de disminuir los costos de los bienes y servicios, manteniendo la cantidad e incrementando la velocidad de entrega. Las actividades de manejo de la información que se realizan en el comercio electrónico mediante transacciones empresariales pueden clasificarse en las siguientes categorías:

• Transacciones entre una empresa y sus clientes mediante una red pública de telecomunicaciones (teléfono+módem) con el propósito de realizar compras desde el hogar ("home shopping"), o el banco en su casa ("home banking") utilizando técnicas de cifrado para manejar los aspectos de seguridad y dinero electrónico.

• Transacciones con socios comerciales usando EDI.

• Transacciones para la obtención de información: investigación de mercados utilizando exploradores de códigos de barras, tratamiento de información para la toma de decisiones directivas o la solución de problemas organizativos, y la manipulación de información para la organización de operaciones, como la administración de la cadena de proveedores de una empresa.

• Transacciones para la distribución de información con clientes potenciales, tales como mercadeo, publicidad, y ventas interactivas.

La conectividad entre los participantes es una cuestión esencial para la viabilidad del comercio electrónico, e Internet lo consigue a un costo bajo.

9. CAMBIOS EN LAS EMPRESAS

El continuo avance en el mejoramiento de la infraestructura de las telecomunicaciones ha proporcionado los medios para el intercambio casi instantáneo de los datos. El comercio electrónico hace uso de estos flujos de datos de una forma eficaz. El intercambio eficiente de la información determina el éxito de una empresa; cuando se logra asegurar que el personal de una compañía consume más tiempo en la producción o venta de productos y servicios, en lugar



de reprocesar innecesariamente los datos, podemos decir que ha iniciado la optimización de su potencial. Internet ha demostrado que estamos viviendo en una comunidad global, esto quiere decir que no importa las diferencias de horario, ni la ubicación geográfica, lo que implica que la actividad empresarial puede realizarse con cualquier persona y en cualquier parte del mundo de manera instantánea. Esto significa que las empresas deben replantear sus estrategias empresariales, sean cuales fueran sus objetivos: ampliación del mercado, obtención de bienes por parte de proveedores nuevos, externalización de servicios ("outsourcing"), o búsquedas de nuevas alianzas.El comercio electrónico se introduce en las empresas en tres fases:

• Sustitución de las operaciones manuales basadas en papel por alternativas electrónicas.

• Replanteamiento y simplificación de los flujos de información.

• Uso novedoso y dinámico de los flujos de información.

La sustitución de los sistemas basados en papel, tanto dentro de una empresa, como entre ellas, produce pocos beneficios reales. Es cierto que reduce los costos administrativos y mejora el nivel de precisión en el intercambio de datos, pero no aborda las cuestiones relacionadas con que las actividades comerciales se hagan eficientemente a la primera. Las aplicaciones del comercio electrónico ayudan a reformar las maneras de realizar las actividades comerciales, y con frecuencia, actúan como un catalizador para que las empresas utilicen la reingeniería de procesos empresariales.

10. EFECTOS

A continuación se mencionan algunas consecuencias derivadas del desarrollo del comercio electrónico:

• Empresas virtuales. Es la oportunidad para utilizar socios comerciales externos sin una ubicación física, pues se establece una relación basada en transacciones electrónicas.

• Los vendedores pequeños acceden al mercado global. Tradicionalmente estos mercados que tan sólo han estado abiertos para las multinacionales, se vuelven accesibles a las compañías más pequeñas debido a la escasa cantidad de recursos necesarios para funcionar en el extranjero.

• Transformación de tiendas de venta al menudeo. El crecimiento de las compras desde el hogar y de la venta directa por parte de los fabricantes



provocará una disminución en los precios, y en consecuencia, una reducción de las comisiones.

• Presión sobre el servicio al cliente, el ciclo de desarrollo y los costos. Aumentará la necesidad de la entrega rápida y directa. La cadena de valor será cada vez menos tolerante con la necesidad de inventarios y almacenamiento. Será inevitable el incremento de la competencia, así como de la necesidad de dinero electrónico.

11. LOS INTERMEDIARIOS

El advenimiento de infraestructuras ubicuas de información ha provocado predicciones respecto a que uno de los efectos de los mercados será la eliminación de los intermediarios, basándose en la capacidad de las redes de telecomunicaciones. Sin embargo, la realidad puede ser bien distinta puesto que las tecnologías de la información no sólo reforzarán la posición de los intermediarios tradicionales, sino que además promoverán la aparición de nuevas generaciones de intermediarios. En un mercado tradicional puede considerarse que los intermediarios proporcionan un servicio de coordinación, sin embargo, es necesario definir con mayor precisión esta actividad para identificar como afectará Internet a esta tarea:

Búsqueda y evaluación. Un cliente que elige una tienda especializada sobre unos grandes almacenes escoge implícitamente entre dos alternativas de búsqueda y criterios de evaluación. En cualquier caso el cliente delega una parte del proceso de búsqueda del producto en el intermediario, quien también suministra un control de calidad y evaluación del producto.

Valoración de necesidades y emparejamiento de necesidades. En muchos casos no es razonable asumir que los clientes posean el conocimiento individual necesario para evaluar fidedignamente sus necesidades e identificar los productos que las cumplirán eficazmente. Por lo tanto los intermediarios pueden suministrar un servicio valioso ayudando a sus clientes a determinar sus necesidades. Proporcionando información no sólo del producto, sino sobre su utilidad, e incluso proporcionando la asistencia explícita de un experto para identificar las necesidades de los clientes, los intermediarios proporcionan a los clientes servicios sobre la evaluación de los productos.

Manejo de los riesgos del cliente. Los clientes no siempre tienen la información perfecta y por tanto pueden comprar productos que no satisfagan sus necesidades, en consecuencia en cualquier transacción al detalle el cliente se enfrenta con ciertos riesgos. Estos pueden ser el resultado de una incertidumbre



en las necesidades del cliente, un fallo en la comunicación con respecto a las características, o un fallo intencionado o accidental del fabricante al proporcionar un producto adecuado. Otro servicio que proporcionan muchos intermediarios está relacionado con el manejo de este riesgo, suministrando a los clientes la opción de devolver los productos defectuosos o proporcionando garantías adicionales, los intermediarios reducen la exposición de los clientes a los riesgos asociados con los errores de los fabricantes. Si el cliente tiene la opción de devolver los productos por cualquier motivo, el intermediario reduce más la exposición del cliente a los riesgos asociados con los fallos de los clientes para valorar las necesidades con precisión y compararlas con las características del producto. Por lo tanto, eligiendo un intermediario que proporciona estos servicios, los clientes están comprando implícitamente al intermediario un seguro.

Distribución de productos. Muchos intermediarios juegan un papel importante en la producción, envasado y distribución de bienes. La distribución es un factor crítico en la determinación del valor de la mayoría de los bienes de consumo. Por ejemplo un litro de gasolina a mil Km del hogar de un cliente frente al que está a un Km es significativamente diferente, debido principalmente a los servicios de distribución proporcionados.

Difusión de información sobre productos. Se trata de que el intermediario informe a los clientes sobre la existencia y las características de los productos. Los fabricantes confían en una variedad de intermediarios, incluyendo a las tiendas de venta al menudeo, casas de ventas por correo/catálogo, agencias de publicidad y puntos de venta para informar a los clientes.

Influencia sobre las compras. A fin de cuentas, a los fabricantes no sólo les interesa proporcionar información a los clientes, sino vender productos. Además de los servicios de información, los fabricantes también valoran los servicios relacionados con la influencia en las elecciones de compra de los clientes: la colocación de los productos por parte de los intermediarios puede influir en la elección de los mismos, como poder asesorarse explícitamente mediante un vendedor. Esquemas para la compensación de comisiones, pagos por el espacio en estanterías y descuentos especiales son formas en las que los fabricantes ofrecen servicios de asesorías de compras a los intermediarios.

Suministro de información. Esta información que es recogida por intermediarios especializados como empresas de investigación de mercados, es utilizada por los fabricantes para evaluar nuevos productos y planificar la producción de los existentes.



Manejo de los riesgos del fabricante. El fraude y robo realizado por los clientes es un problema que tradicionalmente ha sido tratado por los detallistas e intermediarios crediticios. En el pasado, estos intermediarios han proporcionado sistemas y políticas para limitar este riesgo. Cuando no podía eliminarse, eran los intermediarios quienes afrontaban la exposición a este riesgo.

Integración de las necesidades de los clientes y de los fabricantes. Los intermediarios deben ocuparse de problemas que surgen cuando las necesidades de los clientes chocan con las de los fabricantes. En un entorno competitivo, un intermediario satisfactoriamente integrado proporciona un haz de servicios que equilibra las necesidades de los clientes y de los fabricantes de una forma aceptable para ambos.

11.1 TIPOS

A continuación se identifican diversos tipos de intermediarios basados en Internet:

1. Directorios. Ayudan a los clientes a encontrar productos clasificando instalaciones Web y proporcionando menús estructurados para facilitar la navegación. En la actualidad son gratuitos, pero en el futuro podrían ser de pago. Existen tres tipos de directorios:

o Generales. Como por ejemplo, Yahoo que proporciona un catálogo general de una gran variedad de diferentes sitios Web. Habitualmente existe un esquema para organizar y elegir los sitios que serán incluidos. Estas instalaciones suelen soportar "browsing" así como búsqueda del catálogo mediante palabras clave.

o Comerciales. Como El Indice que se centra en proporcionar catálogos de sitios comerciales. No proporcionan infraestructura o servicios de desarrollo para los fabricantes, sino que tan sólo actúan como un directorio de instalaciones existentes. También pueden suministrar información sobre una área comercial específica, con frecuencia a empresas que no tienen Web. Estos intermediarios son equivalentes a los editores de guías en papel.

o Especializados. Están orientados a temas, y son incluso tan sencillos como una página creada por una persona interesada en un tema. Estas páginas pueden suministrar al cliente información sobre un bien o fabricante en particular.

1. Servicios de búsqueda. Similares a AltaVista, proporcionan a los usuarios capacidades para realizar búsquedas basadas en palabras clave sobre grandes bases de datos de páginas o instalaciones Web.



2. Centros comerciales. Son instalaciones que proporcionan una infraestructura al fabricante o al detallista a cambio de una cuota. Pueden estar compuestos de una gran variedad de tiendas que venden múltiples productos.

3. Editoriales. Son generadores de tráfico que ofrecen contenidos de interés para los clientes, que parecen periódicos o revistas interactivas. Las editoriales se convierten en intermediarios cuando ofrecen vínculos con los fabricantes a través de publicidad o listas de productos relacionadas con sus contenidos.

4. Revendedores virtuales. Estos intermediarios existen para vender a los clientes centrándose en productos especializados que obtienen directamente de los fabricantes, quienes pueden dudar en dirigirse directamente a los clientes por temor a alejar a los detallistas de los que dependen.

5. Evaluadores de los sitios Web. Los clientes pueden dirigirse a un fabricante a través de un sitio que ofrece alguna forma de evaluación, lo que puede ayudar a reducir su riesgo. Algunas veces las evaluaciones se basan en la frecuencia de acceso, mientras que en otros casos son una revisión explícita de las instalaciones.

6. Auditores. Tienen funciones similares a las de los servicios de medición de audiencia en medios tradicionales. El comercio electrónico requiere de los mismos servicios adicionales que facilitan el comercio tradicional. Los anunciantes requieren información sobre las tasas de uso asociadas con la publicidad en el Web, así como información fidedigna sobre las características de los clientes.

7. Foros, clubes de aficionados y grupos de usuarios. Estos tipos de instalaciones no son necesariamente intermediarios directos, pero pueden jugar un gran papel al facilitar la retroalimentación entre clientes y fabricantes, así como soportar la investigación de mercados. Los mejores ejemplos de estos grupos son las listas relacionadas con productos que conectan al fabricante con los clientes.

8. Intermediarios financieros. Cualquier forma de comercio electrónico debe permitir alguna manera de realizar o autorizar pagos del comprador hacia el vendedor. Los sistemas de pago podrán ser desde autorización de crédito, cheques electrónicos, pago en efectivo y envío de correo electrónico seguro para autorizar un pago.

9. Redes de trueque. Es posible que las personas cambien un bien o un servicio por otro, en vez de pagarlo con dinero. Aparecerán intermediarios similares a las casas de subastas y bolsas de mercancías para capitalizar estas oportunidades.



10. Agentes Inteligentes. Son programas que mediante un criterio preliminar de búsqueda proporcionado por el usuario, facilitan la localización de recursos a través de Internet, aprendiendo de los comportamientos pasados para optimizar las búsquedas. Esto puede convertirse en un nuevo servicio de intermediación que los clientes adquieren cuando necesitan cierto bien o servicio.

12. CONTRATACION INFORMATICA

Bajo la definición de contratación informática, se encuentra la contratación de bienes o servicios informáticos. De esta manera entendemos por contratación informática, aquella cuyo objeto sea un bien o un servicio informático -o ambos- o que una de las prestaciones de las partes tenga por objeto ese bien o servicio informático.

Bienes informáticos son todos aquellos elementos que forman el sistema (ordenador) en cuanto al hardware, ya sea la unidad central de proceso o sus periféricos, así como todos los equipos que tienen una relación directa de uso con respecto a ellos y que, en conjunto, conforman el soporte físico del elemento informático. Asimismo, se consideran bienes informáticos los bienes inmateriales que proporcionan las ordenes, datos, procedimientos e instrucciones, en el tratamiento automático de la información y que, en su conjunto, conforman el soporte lógico del elemento informático.

Como Servicios informáticos se entiende todos aquellos servicios que sirven de apoyo y complemento a la actividad informática en una relación de afinidad directa con ella.

12.1 PARTES DE UN CONTRATO INFORMATICO

En la contratación informática se ven involucrados varios elementos, a los que podemos denominar complementarios, que se interrelacionan entre sí.

Así, distinguiremos entre: contratantes, parte expositiva, cláusulas o pactos y anexos, que se analizan a continuación.

12.1.1 LOS CONTRATANTES

No es lo mismo la contratación informática realizada entre profesionales de la informática, que la contratación informática realizada entre un profesional de la informática y un tercero.

Por ello, la identificación y situación profesional de los intervinientes reviste gran importancia, debiendo fijar, no solamente quien adquiere cada responsabilidad proveniente de la contratación y a quien representa, sino también que



conocimientos o formación profesional, o empresarial, relacionada con el tema objeto del contrato, tiene cada uno debido a la obligación existente, desde la óptica de una buena fe contractual, de informar correctamente a la otra parte y de proporcionar claridad a las cláusulas y obligaciones del contrato.

La formación de la voluntad y las responsabilidades de cada una de las partes, tienen una relación con la identificación personal y profesional de las mismas, que la convierten en dato de gran importancia en este tipo de contratos.

12.1.2 PARTE EXPOSITIVA

En esta parte se expone, de forma clara y concreta, el por qué y el para qué del contrato. Es importante señalar que dentro de los contratos informáticos es imprescindible fijar de forma sencilla, por que se realiza el contrato y cuales han sido los condicionantes o circunstancias que han movido a las partes a unirse mediante esta relación contractual.

Para ello, se fijaran los intereses de cada cual, especificando las necesidades de uno y la oferta del otro; dejando bien claro que es lo que ofrece una parte y que es lo que acepta la otra y debiendo existir una coincidencia real sobre el objeto, o concepto que de el y de su utilidad respecto al fin perseguido, tienen cada una de las partes.

Por otro lado es de especial interés establecer claramente el negocio jurídico en el cual luego, de acuerdo con la teoría general para ese negocio en el ordenamiento, se pueda subsumir el caso e interpretar el contrato.

12.1.3 CLAUSULAS O PACTOS

Partiremos del principio de buena fe y, estableceremos una "obligación" de colaboración en ambos sentidos; el suministrador debe colaborar con el usuario y, lo que es igual de importante, el usuario debe colaborar con el suministrador.

Además, el usuario debe respetar y seguir las directrices que, respecto al bien contratado y su implementación en el circuito de información, le indique el suministrador y, consecuentemente, utilizar el equipo informático o los programas, siguiendo las instrucciones que, para su optima utilización, le señale. El suministrador, por su parte, se exonera de responsabilidad en el caso en que exista una anomalía consecuencia del incumplimiento por parte del usuario de estas instrucciones de funcionamiento o manejo.

Estas cláusulas o pactos han de cumplir los siguientes requisitos, aunque son orientativos:



• Obligaciones de las partes, claras y concisas.

• El deber de asesoramiento.

• El cumplimiento del plazo.

• La formación del usuario.

• Prohibición de subarrendar.

• Sustitución del equipo.

• Definición de términos o conceptos oscuros.

• El mantenimiento preventivo.

• Cláusulas de garantía.

12.1.4 LOS ANEXOS

Es fundamental que los contratos informáticos vayan acompañados de unos Anexos que incorporados a ellos y con la misma fuerza de obligar, contengan diferentes desarrollos de elementos que forman parte sustancial del contrato.

Entre los Anexos tipo, que ayudan a describir el objeto y que siempre deben figurar, en un contrato informático destacan:

Especificaciones del sistema a contratar.

Especificaciones de los programas a desarrollar.

Pruebas de aceptación.

Resultados a obtener y que, en algún caso, formaran el propio objeto del contrato.

Análisis.

Sección 3. La nueva economía no esta aún aquí

Según el escrito que realizó Rudy Puryear establece que: Una reciente investigación revela que la utilización del comercio electrónico ya ha permitido a las empresas aumentar los ingresos alrededor de un 10-20%, recortar los costes un 20-45% y reducir el capital de explotación y las exigencias de infraestructura tangible un 60%. Uno de los ejel-nplos más sorprendentes del comercio electrónico es la estadotinidense Dell Computer Corporation, que empezó a vender electrónicamente en julio de 1996 y en la actualidad ingresa 1-nás de cinco millones de dólares al día gracias al comercio electrónico y ofrece servicios en 18



idiomas. Con un aumento de los ingresos del 20% al mes y un crecimiento de los beneficios del 82%, Dell era en 1997 la empresa fabricante de ordenadores con mejores resultados financieros. A los clientes les gusta este sistema. Según se dice, una importante empresa ahorró siete millones de dólares el año pasado gracias a la compra on-line.

Europa tiene un número cada vez mayor de historias de éxito de comercio electrónico. First Direct, el mayor banco virtual de Europa, tiene 750.000 clientes y está incorporando otros 12.500 al mes, principalmente jóvenes con elevados ingresos. Una transacción bancaria por teléfono cuesta la mitad que esa misma transacción realizada en el mostrador de una sucursal tradicional; una transacción en el cajero automático cuesta una cuarta parte; y una transacción bancaria en Internet cuesta sólo un 1%. Los clientes de First Direct obtienen un servicio adaptado a sus necesidades individuales, cuando y donde lo desean.

Crecimiento del comercio electrónico

El comercio electrónico no es nuevo. Hace décadas que existe en forma de aplicaciones, como, por ejemplo, el intercambio electrónico de datos (EDI), las transacciones telefónicas y los servicios de videotexto como Minitel en Francia y BTX en Alemania. Todas estas aplicaciones han resultado útiles para el propósito para el que fueron creadas.

Después llegó Internet. En sólo cinco años ha pasado de ser una red de tres millones de abonados, predominantemente estadounidenses, a convertirse en un medio de comunicación comercial masivo, con más de 100 millones de usuarios en todo el mundo. El tráfico de datos en Internet se multiplica por dos cada 100 días. Actualmente, el comercio que se lleva a cabo a través de Internet está valorado en 10.000 millones de dólares en todo el mundo y se prevé que para el año 2002 aumente a entre 350.000 y 500.000 millones de dólares.

A medida que el número de usuarios de Internet aumenta, el tamaño del mercado del comercio electrónico y las oportunidades de inversión empresarial crecen también. Internet ofrece una mayor flexibilidad, alcance mundial y un coste menor que las antiguas aplicaciones de comercio electrónico, como, por ejemplo, Minitel. Como es lógico, estas antiguas aplicaciones se están trasladando a Internet.

Ahora se espera un considerable aumento del acceso masivo a Internet, impulsado por el desarrollo de aparatos de acceso de bajo coste y fácil utilización. La proliferación de aparatos digitales como los teléfonos móviles digitales, los teléfonos web, la televisión digital y los aparatos de juegos electrónicos se traduce



en que el acceso a Internet ya no va a estar limitado a quienes posean ordenadores personales.

Nuevos imperativos empresariales

El comercio electrónico y la emergente economía electrónica tienen consecuencias de gran alcance para las empresas. El comercio electrónico deja obsoleta buena parte de la actual ventaja competitiva. Pone en tela de juicio las nociones existentes sobre estrategia y operativa empresarial. Permite la innovación simultánea en productos y servicios, en estrategia de canal y en enfoque centrado en el cliente. Consecuentemente, se exigirá a los directivos que aprendan y apliquen un conjunto de normas nuevas y muy diferentes.

Lección 22. E COMMERCE

Los avances tecnológicos de la computación y las comunicaciones por Internet han ido evolucionando las actividades de las personas, así como la forma de hacer negocios.

Internet se ha consolidado como la plataforma ideal para el desarrollo de pequeñas y grandes empresas, al permitir la globalización de productos y servicios. El comercio también se ha visto beneficiado con estos avances, con el llamado E-commerce o comercio electrónico.

E-commerce: es el tipo de transacción económica -compra y venta- que se realiza a través de sistemas electrónicos. Una empresa, comúnmente presente en la red, vende productos o servicios a través de Internet. Allí llega el comprador que suele pagar con tarjeta de crédito un producto que en un plazo acordado recibirá en la puerta de su casa. Los productos que más se venden por medio de las redes electrónicas son CD-ROOM, música, libros y programas informáticos, aunque la lista de opciones de compra es casi infinita y plagada de curiosidades.

Sección 1. Formulación de una estrategia para Internet en un mundo conectado

La llegada del comercio electrónico ha facilitado un crecimiento asombroso para muchos negocios, que han visto cómo se disparaban sus ventas. Sin embargo, equivocarse en las decisiones estratégicas provocará que no haga más que gastarse el dinero en soluciones informáticas inservibles.

Esta forma de comercio electrónico ha consolidado a grandes empresas que ya figuran en la bolsa de valores y son de los portales de internet más visitados.

Por ejemplo, Amazon.com se ha consolidado como la librería más importante del mundo, recibiendo varios millones de visitantes al mes y miles de pedidos de



libros; ha abierto inclusive nuevos servicios de venta de música y videos debido al éxito que ha obtenido y que se debe en parte a la interacción con los usuarios que pueden recomendar libros y escribir sus opiniones al respecto en la misma sección donde se vende. Otro destacado en este campo es CD-NOW, tienda donde se puede adquirir todo tipo de música y a la vez encontrar información sobre todos los artistas que allí figuran.

Y así, cientos de negocios han nacido en internet y otras compañías que ya se habían consolidado en el mercado, están haciendo la transición, ofreciendo cada vez mejores servicios por la competencia generada.

Computadoras, electrodomésticos, muebles, libros, música, películas, vídeo juegos, boletos aéreos, reservaciones, artículos deportivos, arreglos florales, vestimenta y acciones son solo algunos de los productos y servicios que pueden ser fácilmente adquiridos en línea.

Con la gran cantidad de usuarios interconectados a nivel mundial, este nuevo medio de ventas debe ser aprovechado de inmediato por las empresas que deseen incursionar en las últimas tecnologías y les interese el promover sus productos en busca de clientes potenciales que podrían ubicarse del otro lado del mundo.

En conclusión el e-commerce es una buena opción para incursionar en el mundo de los negocios el cual me despierta cierto interés y me gustaría llegar a tener presencia con productos que sean competitivos y aceptados por los usuarios de Internet.

El e-commerce esta en pleno crecimiento y en una nueva sociedad como la nuestra tenemos que adaptarnos a los cambios, a los nuevos retos que la tecnología nos pone por que si no evolucionamos conjuntamente, el futuro nos rebasara y no seremos competitivos con nuestros productos o servicios que estamos ofreciendo o lleguemos a ofrecer.

Sección 2. Creación de una estrategia integrada de comercio electrónico

Según el informe entregado por el Comité Conjunto de expertos del gobierno y el sector privado sobre comercio electrónico del ALCA, establecen que el comercio electrónico ha crecido en una gran proporción de forma tal que hace necesario la implementación de nuevas estrategias que le permitan a la población que accede al internet mejorar los beneficios que les ofrece el comercio a través de este medio.



Para tales efecto y mayor entendimiento se tomara como base parte de las conclusiones que se generaron en este comité y que a continuación se presentan:

Introducción

El Comité Conjunto de Expertos del Gobierno y del Sector Privado sobre Comercio Electrónico del ALCA (Comité Conjunto) fue instituido por los Ministros de Comercio del Hemisferio Occidental mediante la Declaración Ministerial de San José de marzo de 1998, respaldada posteriormente por los Jefes de Estado en la Declaración de la Cumbre de Santiago de abril de 1998. El Comité de Negociaciones Comerciales instruyó al Comité Conjunto a “dirigir a los Ministros recomendaciones acerca del modo de incrementar y ampliar los beneficios del comercio electrónico y, en particular, de la manera de abordar el comercio electrónico en las negociaciones del ALCA”. Todos los Gobiernos de los países del ALCA pueden participar en el Comité Conjunto. Asimismo, los representantes gubernamentales han invitado a miembros del sector privado con competencia en los temas objeto de las deliberaciones a asistir a las reuniones del Comité Conjunto. Durante su primer mandato, el Comité Conjunto celebró cinco reuniones con amplia participación (de 20 países en promedio) y, a finales de año de 1999, elaboró para los Ministros el documento "Informe y Recomendaciones". En la Declaración Ministerial de Toronto, los Ministros de Comercio del ALCA agradecieron dicho informe e instaron al Comité Conjunto seguir reuniéndose como grupo no negociador durante los dieciocho meses siguientes, con vistas a formular recomendaciones conformes al mandato del Comité a tiempo para la próxima reunión de Ministros de Comercio del ALCA.

En el curso del presente año, el Comité Conjunto, bajo la conducción del Presidente Ramiro Soto Platero, representante del sector privado uruguayo, y del Vice-Presidente, Richard Simpson de Canadá, realizo cuatro reuniones, bajo su programa de trabajo establecido en el inicio del año 2000, que contempló presentaciones y discusiones relativas a acceso e infraestructura; pequeñas y medianas empresas; sistemas de pago electrónico; autenticación y certificación; y otros temas de carácter informativo (propiedad intelectual, tributación, protección al consumidor, distribución de contenidos en línea).

Esto se hizo a través de la presentación de experiencias nacionales y procedimientos óptimos y del debate sobre aspectos transfronterizos pertinentes. En el transcurso de las tareas desarrolladas por el Comité los expertos



reconocieron el valioso aporte del Comité Tripartito. Las reuniones del Comité Conjunto sobre Comercio Electrónico han sido un medio efectivo y reconocido de asegurar el diálogo entre todos los países del espacio del ALCA. El Comité puede cumplir la función primordial de (a) propiciar el intercambio de información entre países sobre sus respectivos regímenes nacionales de comercio electrónico y (b) prestar asesoría sobre los aspectos internacionales de estos temas, incluyendo sus consecuencias para sus políticas comerciales. A este respecto, la labor del Comité ha revelado diversos ámbitos en los que los Gobiernos deberían compatibilizar sus respectivas legislaciones, políticas, reglas y normas, algunas de las cuales pueden relacionarse con las negociaciones del ALCA.

1.1. Panorama del Comercio Electrónico en el Hemisferio El comercio electrónico mantuvo trayectoria de crecimiento en 2000, tanto en nivel mundial como en relación al Hemisferio. La innovación tecnológica constante respecto de la facilitación del acceso a la Internet ha auxiliado en la expansión del comercio en línea, haciendo que mayores partes de la población tengan la posibilidad de participar de las ventajas de las transacciones comerciales electrónicas y que las empresas – entre ellas las pequeñas y medianas – puedan insertarse en ese proceso con aumento de competitividad y escala. Todos los indicadores disponibles muestran que el mayor impulso del crecimiento y desarrollo del comercio electrónico se da en el segmento de Empresa a Empresa (Business to Business; B2B). Como parte de ese proceso, y en relación con la comercialización internacional de bienes y servicios, se están produciendo avances en por lo menos dos sentidos:

a) A través de la incorporación del Comercio electrónico como instrumento de las empresas para la comercialización de bienes y servicios en el mercado internacional, por medio de la puesta operativa de sitios electrónicos diseñados para tal fin, tales como estructuras del tipo “mercados verticales” o “comunidad de negocios”. b) A través del desarrollo de plataformas tecnológicas sobre la base de redes informáticas abiertas -tal como Internet-, que permitan el cumplimiento de la operatoria de la comercialización internacional de bienes y servicios digitalizando los procedimientos y la documentación involucrados.



Durante su trabajo del presente año, el Comité ha notado una serie de tendencias positivas en el comercio electrónico en Latinoamérica, el Caribe y Norteamérica: un gran incremento en el acceso a tecnologías de la información por parte de personas en muchos países; crecimiento substancial en contenidos de Internet en lenguaje local; desarrollo de industrias completamente nuevas, con impacto substancial en el empleo; mayor capacidad de capital de riesgo para apoyar la realización de los sueños de los nuevos empresarios; y desarrollos tecnológicos que pueden acelerar el mayor acceso a los beneficios del comercio electrónico entre empresas y consumidores (B2C) y entre empresas (B2B). A pesar de estas tendencias positivas, que reflejan en parte los efectos de políticas gubernamentales y acciones privadas exitosas, mucho trabajo resta aún por hacer. América Latina y el Caribe presentan altas tasas de crecimiento del número de usuarios de Internet, y están incrementando su participación en el mercado electrónico global. Persiste, sin embargo, una gran disparidad en el Hemisferio en términos de acceso a la red mundial, así como también una significativa asimetría en los volúmenes y valores referentes al comercio electrónico en las Américas. Por lo tanto, los distintos niveles de desarrollo tecnológico constituyen, sino un obstáculo, un expresivo desafío a una distribución equitativa de los beneficios de una expansión equilibrada del comercio electrónico en el Hemisferio. Superar las diferencias en desarrollo tecnológico debe constar entre las prioridades de los países del Hemisferio, en particular cuando está en discusión el comercio electrónico. En ese ejercicio, la colaboración entre todos los sectores involucrados, públicos y privados, tendrá gran relevancia, en términos de inversiones y apoyo a la innovación tecnológica dinámica. A pesar del crecimiento continuo y sustentado del comercio electrónico, el Hemisferio deberá hacer frente a los desafíos existentes respecto al tema, principalmente creando las condiciones económicas y sociales necesarias para que las tecnologías de la información contribuyan para superar desigualdades de ingresos, empleo, educación y de desarrollo en general dentro y entre los países del Hemisferio.

Los países de la Región han hecho esfuerzos de incentivar y facilitar el acceso a las tecnologías de la información y han buscado crear un marco regulatorio adecuado a sus necesidades internas y favorable al desarrollo del comercio electrónico en bases no-discriminatorias. Los países de la región deben perseverar en el estímulo al desarrollo de las tecnologías de la información y de la participación de mayores cantidades de sus poblaciones en las ventajas



originarias de aquellas tecnologías, inclusive a través del comercio electrónico. El comercio electrónico e Internet encierran un enorme potencial social y económico para todos los países del Hemisferio Occidental. El desarrollo del comercio electrónico en el Hemisferio es indisociable de la adopción de estrategias nacionales dinámicas para modernizar la infraestructura, mejorar el acceso, aumentar la participación en la economía de Internet (sobre todo de las PYMEs) y sentar las bases jurídicas de los pagos en línea, la firma electrónica y la certificación. Al mismo tiempo, y habida cuenta del carácter intrínsecamente transfronterizo y global del comercio electrónico, es preciso contemplar medidas que posibiliten y fomenten el crecimiento nacional para permitir un comercio electrónico efectivo entre países. Respecto de estos temas, los Gobiernos tienen un papel muy importante a desempeñar, ya sea hacia adentro de los territorios de sus países, y/o a nivel global, lo que requerirá acciones de cooperación, difusión y promoción.

Sección 2. Desarrollo del Comercio Electrónico

1) Acceso e infraestructura

Desafíos y oportunidades

El crecimiento del comercio electrónico se basa fundamentalmente en la creación de las condiciones adecuadas para el crecimiento de las telecomunicaciones y la Internet. Las reuniones del Comité Conjunto comenzaron este año por los temas relativos al desarrollo y acceso a tecnologías avanzadas de telecomunicaciones; en efecto, contar con una infraestructura adecuada y asequible de telecomunicaciones es sin lugar a dudas una premisa para la concreción del potencial social y económico del comercio electrónico y de Internet. De hecho, las deliberaciones del Comité Conjunto sobre acceso e infraestructura reflejaron un vivo interés en hacer partícipes a todos los países del Hemisferio, y a todos los ciudadanos y regiones de cada país. Si bien el número de usuarios de Internet en el hemisferio se ha incrementado aceleradamente, todavía existen sectores importantes de la población que no tienen fácil acceso a la infraestructura de telecomunicaciones y por lo tanto a Internet. Cada uno de los Gobiernos tiene ante sí la tarea de estimular el desarrollo de una infraestructura de telecomunicaciones dinámica, de bajo costo, de alta calidad y abierta a todos los ciudadanos. Los países del ALCA han reconocido la importancia de ampliar el acceso a



Internet para fomentar el crecimiento y el desarrollo económicos. Algunas delegaciones manifestaron que:

• la introducción de la competencia y la progresiva liberalización de sus mercados de telecomunicaciones habían resultado una experiencia positiva; • la competencia en los mercados de telecomunicaciones, incluyendo el servicio de telefonía local, ha tenido un efecto positivo en la inversión en el sector, en el desarrollo de infraestructura, en el aumento de la innovación, en un incremento en las tasas de penetración y en la reducción. de precios que pagan los consumidores por los servicios de telecomunicaciones; • estas tendencias demuestran que las políticas que alientan la competencia en las telecomunicaciones han estimulado el uso de Internet, el desarrollo de contenido local y el comercio electrónico, lo que a su vez estimula una mayor inversión en la infraestructura de comercio electrónico;

• la reducción en el costo por minuto o (especialmente) las tarifas planas para el servicio local aumentan significativamente la cantidad de individuos que usan Internet y el tiempo de permanencia en la Red;

• la fuerte competencia en los mercados de tecnología de la información está disminuyendo el precio de los dispositivos requeridos para tener acceso y navegar en Internet; • algunos países han tratado de abaratar el acceso y el tiempo de navegación en Internet; y

• varios gobiernos están tomando las medidas necesarias para reducir el costo de arrendamiento de líneas que se usan para conectarse a la columna vertebral (backbone) de Internet, dando acceso a la competencia y regulando los precios fijados por los principales operadores.

Además de las redes físicas, una transacción de comercio electrónico depende de una amplia gama de factores que facilitan las transacciones y que, en ocasiones, son denominados “cadena de valor del comercio electrónico.” En consecuencia, el crecimiento generalizado del comercio electrónico como un medio de hacer negocios depende de la existencia y la accesibilidad de un conjunto de bienes, servicios y procedimientos, tales como servicios de telecomunicaciones, sistemas de pago electrónicos, sistemas de transporte y distribución, así como factores legales o reglamentarios tales como la aplicabilidad de los contratos electrónicos, y los procedimientos eficientes de despacho de aduanas.



El acceso también se apoya en la existencia de adecuados niveles de formación digital, dado que el conocimiento, habilidades y la familiaridad de los ciudadanos con las tecnologías de la información determinarán su capacidad de tomar ventaja del comercio electrónico. Medidas que contribuyan a la formación en este campo, no sólo incrementarán el crecimiento general del comercio electrónico, sino también asegurarán una distribución más equitativa de sus beneficios en la sociedad. Por ello, varios países del ALCA han otorgado alta prioridad a la formación de una cultura informática, la educación y el entrenamiento, como mecanismos para promover el acceso a las redes y a las tecnologías relacionadas con el comercio electrónico.

Recomendaciones Basados en las recomendaciones del Primer Informe a los Ministros elaboradas por el Comité Conjunto, los gobiernos del ALCA deberían:

• Promover una competencia dinámica y justa:

- en distintos niveles de servicios de telecomunicaciones (como podrían ser los proveedores de equipos informáticos y de telecomunicaciones, los operadores y revendedores de servicios de telecomunicaciones, y los proveedores de servicios conexos, como los servicios de comercio electrónico).

- entre los servicios de telecomunicaciones prestados a través de todo tipo de medios tecnológicos (incluidas las tecnologías alámbricas, inalámbricas, por cable y por satélite).

- en la asignación de los recursos fundamentales; tales como espectro y derechos de uso.

- mediante la vigilancia de las autoridades nacionales de defensa de la competencia o de regulación de las comunicaciones, para asegurar que no se atente contra la libre competencia.

• Mantener un órgano de supervisión independiente y eficaz, equitativo y transparente.



El órgano regulador nacional, vital en la creación de un clima propicio en el mercado de las telecomunicaciones, es un elemento clave para la seguridad normativa, al asegurar un trato no discriminatorio a los operadores del mercado (tanto nacionales como extranjeros), y para evitar prácticas contrarias a la competencia. A su vez, este entorno saludable proporcionará la seguridad necesaria para atraer las cuantiosas inversiones necesarias para el desarrollo de la infraestructura.

• Permitir que el mercado decida la manera de ampliar la disponibilidad de infraestructuras capaces de manejar datos (alámbrica, inalámbrica, por cable, satelital, etc.) que puedan sostener las aplicaciones del comercio electrónico. A medida que las plataformas tecnológicas que han sido históricamente diferentes convergen en una serie de capacidades similares, los gobiernos del ALCA deberían promover la competencia entre las plataformas de comunicaciones por medio de normas que sean neutrales con respecto a la tecnología utilizada.

• Mientras se reconoce la posibilidad que los gobiernos puedan necesitar regular por objetivos legítimos de política publica hay gran valor en permitir el libre desarrollo de servicios de Internet evitando la imposición de regulaciones que puedan impedir su desarrollo

• Establecer regímenes normativos que permitan una amplia variedad de estrategias de precios, incluida la introducción de tarifas planas para los servicios de acceso a Internet, y adoptar enfoques basados en los costos para la fijación de los precios de interconexión.

• Garantizar que todos los proveedores de servicios de información tengan acceso a instalaciones, redes y servicios de redes, incluyendo acceso fijo inalámbrico local, de forma no discriminada y en base a los costos.

• Procurar facilitar la adopción de procedimientos eficientes de prueba y certificación de productos de tecnología de la información (TI). • Procurar ofrecer acceso y servicios a bajo costo a todos los miembros de la sociedad:

- Administrar los programas de Servicio Universal para los servicios telefónicos básicos de manera transparente, no discriminatoria y neutral desde el punto de vista competitivo, de forma que no sean innecesariamente gravosos.



- Proveer información y servicios gubernamentales en línea, de manera de que sean ofrecidos en forma eficiente y eficaz, resultando en una mayor adopción de tecnologías de información por parte de las empresas y el público en general.

- Maximizar los esfuerzos para ofrecer servicios de voz y datos a las poblaciones que carecen de ellos, coordinando esfuerzos de todos los sectores sociales involucrados.

• Adoptar medidas para mejorar la finalización exitosa de las operaciones de comercio electrónico, incluida la implementación de las medidas de facilitación de negocios para el despacho expreso de envíos acordadas en la Reunión Ministerial de Toronto. • Dar continuidad a sus esfuerzos de desarrollar un marco legal y regulatorio claro, previsible, no discriminatorio, estable y a la vez flexible, propicio para la expansión del acceso a las tecnologías de la información y las telecomunicaciones.

• Otorgar, con el apoyo y colaboración del sector público y privado, alta prioridad a la formación de una cultura informática, la educación y el entrenamiento, como mecanismos para promover el acceso a las redes y a las tecnologías relacionadas con el comercio electrónico.

2) Pequeñas y Medianas Empresas

Desafíos y Oportunidades

Las pequeñas y medianas empresas son parte importante de una economía nacional, y los países del hemisferio se benefician enormemente de la creatividad y el espíritu empresarial de las pequeñas empresas. La adopción del comercio electrónico ofrece valiosas oportunidades a las PYMEs, las cuales, según se colige de la investigación y la experiencia comercial, podrían de esta forma mantener el liderazgo en la creación de empleos y el crecimiento en los países del ALCA, expandir los mercados y generar nuevas formas de comercio y elevar el nivel de vida a escala local. En muchos aspectos, las PYMEs están en condiciones de aprovechar las oportunidades que ofrecen la Internet y el comercio electrónico. Las PYMEs suelen ser más flexibles y se adaptan más fácil y rápidamente para responder a las nuevas tecnologías y las oportunidades del mercado, debido a que no tienen que pasar por diferentes niveles de gestión y burocracia que estorban la toma de decisiones. Muchas PYMEs reconocen que la



Internet es un medio valioso para promover sus productos, establecer una presencia corporativa en la Red y proveer servicios al cliente.

Aunque Internet amplía enormemente el mercado potencial de estas empresas, los desafíos del comercio electrónico son mayores para las PYMEs que para las grandes empresas. Sus escasos recursos las hacen más vulnerables al fraude y el fracaso y a menudo son más renuentes a correr riesgos asociados con nuevos emprendimientos como el comercio electrónico. Otro de los problemas que enfrentan las PYMEs es la escasez de técnicos capacitados que puedan manejar efectivamente la cambiante tecnología y aprovechar plenamente la oportunidad de aumentar la eficiencia, disminuir los costos de suministro y llegar a nuevos mercados. En algunos casos, las PYMEs pueden destinar menos recursos para atraer y retener técnicos calificados.

Tanto el sector privado como el gobierno, de manera conjunta como separada, pueden asistir con políticas y programas para ayudar a resolver los problemas de la PYMEs.

Algunos gobiernos del ALCA han creado programas que ofrecen a las PYMEs herramientas y capacitación que les permitan aprovechar las ventajas del comercio electrónico para aumentar sus ventas por medio de la exportación y para administrar su empresa de forma más eficiente. Los gobiernos de la región se están esforzando para que sus programas, productos v servicios sean asequibles a través de Internet . En algunos países se ha hecho uso de ferias comerciales virtuales herramientas de software, programas de capacitación y servicios de asesoramiento e información por Internet. El sector privado - a menudo las mismas PYMEs - están ofreciendo servicios a las empresas que quieren realizar transacciones en Internet pero carecen de los conocimientos tecnológicos o de los recursos humanos para hacerlo. Existen servicios que ayudan a las empresas a operar por Internet y a crear e integrar soluciones de comercio electrónico para todas sus operaciones comerciales. Las PYMEs también cuentan con ofertas de soporte para crear pautas para publicidad, mercadeo, contratación y resolución de reclamos, lo cual es especialmente importante para ayudar a que las PYMEs atraigan y retengan clientes satisfechos con el mercado electrónico. También se está trabajando para crear portales, intercambios entre las empresas, redes de adquisiciones y otras herramientas para promover las exportaciones por Internet; respecto de lo cual en algunos países se están formando asociaciones entre los sectores público y privado. Finalmente, se están haciendo disponibles herramientas de auto evaluación para



ayudar a las PYMEs a determinar si están preparadas para el comercio electrónico y para identificar sus necesidades y posibilidades.

Recomendaciones: En todo el hemisferio occidental, las PYMEs representan la mayor parte de las empresas. Por lo tanto, las medidas para promover y apoyar su intento de participar en el comercio electrónico redundará en substanciales beneficios para la región. Basados en las recomendaciones del Primer Informe a los Ministros elaboradas por el Comité Conjunto, los gobiernos del ALCA deberían:

• Fomentar la familiarización de las PYMEs con los instrumentos disponibles en el comercio electrónico, implementando actividades para difundir información sobre las posibilidades, oportunidades y desafíos, y promover el uso del comercio electrónico y las tecnologías de la información y telecomunicaciones asociadas, para una mejor inserción en mercados internacionales.

• Continuar cooperando y alentando al sector privado a que ofrezca por medio de Internet oportunidades educativas a efectos de diseminar información sobre las ventajas y beneficios del uso de las nuevas tecnologías para la realización de transacciones comerciales y para mejorar la eficiencia y productividad general mediante la integración del comercio electrónico en sus operaciones comerciales. • Apoyar la cooperación y promover los esfuerzos de las organizaciones empresariales locales y pequeñas y medianas empresas, crear sitios donde las PYMEs puedan hacer contactos, publicar información e intercambiar ideas sobre las mejores prácticas y las enseñanzas recopiladas, con el fin de facilitar las inversiones, la generación de empleos, el aumento de la competitividad y el uso de tecnologías más avanzadas.

• Apoyar la búsqueda de soluciones a los obstáculos que encuentran las PYMEs para la plena utilización del comercio electrónico, alentando a las empresas a que ofrezcan servicios de comercio electrónico para que creen productos que se ajusten a las necesidades de las PYMEs y colaborar con estas empresas para desarrollar y promover portales de exportación, medios de pago accesibles y seguros, programas de capacitación y centros técnicos regionales para las mismas.

• Continuar esforzándose para que los productos y servicios públicos estén disponibles en Internet, de manera que las PYMEs puedan mejorar sus conocimientos de Internet.



3) Sistemas de pago en línea


La disponibilidad de los sistemas de pago eficaces es un elemento importante del comercio electrónico, permite a las empresas mayoristas y minoristas trasladar a la Red su mercadeo y ventas entre empresas (B2B) y entre empresas y consumidores (B2C) sin preocuparse de no poder completar la porción financiera de la transacción. Sin embargo, el entorno en línea presenta desafíos en materia de fraude, seguridad, protección de los consumidores y confidencialidad que deben enfrentarse adecuadamente. Además, el suministro transfronterizo de servicios de pago suscita interrogantes sobre las normas y reglas aplicables a los sistemas de pagos nacionales y su interoperabilidad con sistemas de otros países, y sobre el grado de protección de los consumidores que utilizan sistemas de pago extranjeros.

Las Américas podrían beneficiarse de la participación en los florecientes mercados de pagos electrónicos asociados con el comercio electrónico. Sin embargo, los sistemas de pagos basados en tarjetas de crédito aún se perciben como inadecuados, ya que éstas no están al alcance de muchos consumidores potenciales de comercio electrónico en la región y son relativamente onerosas para las pequeñas y medianas empresas (PYMEs), incluidos los minoristas. Muchos han identificado estas cuestiones como responsables parciales de la relativamente lenta entrada de los minoristas tradicionales al comercio electrónico y el nivel relativamente bajo de compras en Internet de los consumidores de las Américas. En la región se están creando nuevas tecnologías de pago que deberían ayudar a abordar estos problemas que enfrentan tanto las empresas como los consumidores. Para el comercio electrónico de empresa a consumidores B2C y algunas aplicaciones de las PYMEs, los bancos y otras compañías están creando enfoques innovadores para complementar los métodos tradicionales. Estos incluyen la incorporación de cargos y pagos de transacciones electrónicas en las facturas de servicios, el aprovechamiento de las relaciones de crédito existentes, la utilización de tarjetas de débito, nuevas tecnologías de pago como la lectura de códigos de barra, tarjetas inteligentes, billeteras electrónicas y teléfonos celulares, la aparición de nuevas tecnologías de seguridad y tarjetas prepagadas con un pequeño valor de compra para las personas que no tienen acceso al crédito tradicional. Sin embargo, los gobiernos del ALCA y el sector privado todavía tienen mucho por hacer.



El continuo crecimiento del comercio electrónico depende significativamente de la creación de una infraestructura transfronteriza de servicios financieros eficiente y segura. Los gobiernos del ALCA, el sector financiero y los minoristas tienen que buscar sistemas de pagos que sostengan el comercio electrónico en las Américas si han de acelerar el crecimiento del comercio electrónico y ampliar sus beneficios para los habitantes de la región.

A medida que las relaciones entre las instituciones financieras y sus clientes electrónicos se tornan más complejas e interdependientes, se torna cada vez más urgente que, como parte de los servicios de pago electrónico, las instituciones financieras sean capaces de satisfacer las necesidades de inversión, gestión de caja y divisas de sus clientes, para que éstos puedan competir en el comercio electrónico global. Recomendaciones: El sector privado está respondiendo rápidamente para crear soluciones de pago electrónico que hagan posible el comercio electrónico. Para promover la innovación y la confianza en la creación de sistemas de pago efectivos y seguros, los gobiernos del ALCA deberían:

• Colaborar entre ellos y con el sector privado, a medida que avanzan los sistemas de pagos electrónicos, con el objeto de mantenerse informados de los efectos de las políticas y asegurar que las actividades públicas se adapten flexiblemente a las necesidades del mercado incipiente.

• Basados en el actual trabajo de los gobiernos, el sector privado y las organizaciones internacionales, mejorar el intercambio de información y la colaboración para combatir las amenazas a la seguridad de los sistemas de pagos, el fraude transfronterizo, las transacciones financieras ilícitas y las amenazas a la integridad de la Internet.

• Analizar con el sector privado los medios de pago electrónico, con miras a remover los posibles obstáculos al empleo de los medios de pago electrónico alternativos, acelerando así la participación en el comercio electrónico B2B, especialmente por parte de las PYMEs y fomentando los esfuerzos para ofrecer mayor acceso a las tecnologías innovadoras, para las compras por Internet por parte de los consumidores y las PYMEs que no cuentan con acceso al crédito de forma tradicional.



• Crear políticas con el sector privado que fomenten enfoques flexibles e innovadores en la creación de mecanismos de pagos alternativos. Los esfuerzos deberían estar dirigidos a mejorar la eficiencia y disminuir los costos mientras se garantiza la seguridad de los sistemas de pagos transfronterizos.

• Colaborar con el sector privado, incluidas las cámaras de comercio, asociaciones bancarias y minoristas y universidades en la educación de las PYMEs y los minoristas sobre los modelos efectivos de comercio electrónico en la región y sistemas de tecnologías de pagos.

• Fomentar la labor de los sectores financiero y minorista, que crean e identifican para el público sitios en Internet que utilizan tecnologías y prácticas de pago seguras y respetan la privacidad del consumidor, y cooperar con el sector privado para educar a los consumidores y las empresas y ofrecerles la información que necesitan para decidir con confianza cómo y cuando participar en el comercio electrónico. • Alentar a los bancos, compañías de tarjetas de pago y minoristas a trabajar para lograr una apropiada distribución del riesgo y los costos entre ellos, a fin de promover una mayor participación de los minoristas, las PYMEs y las instituciones financieras de la región en el comercio electrónico, a la vez que protegen a los consumidores de la responsabilidad desmedida por transacciones fraudulentas o no autorizadas de pagos electrónicos.

• Apoyar políticas y procedimientos destinados a promover la transparencia en la regulación de sistemas de pagos, incluidos la fijación de normas, el proceso de aplicación y la revisión judicial, arbitral y/o administrativa.

4) Certificación y autenticación

Desafíos y Oportunidades

En el mundo electrónico, donde las partes no tienen contacto personal y puede que no se conozcan ni siquiera por referencias, las tecnologías de autenticación ayudan a identificar a las partes y ofrecen un medio por el cual pueden suscribir documentos, consentir en las transacciones y verificar la integridad de los documentos de manera confiable. Por lo tanto, estas estructuras son de fundamental importancia para fomentar la confianza del usuario en el comercio



electrónico. Pero la tecnología no es suficiente. El desarrollo del comercio electrónico requiere el reconocimiento legal, la equivalencia funcional y la no-discriminación de las firmas electrónicas y la neutralidad frente a la tecnología, con miras a evitar que los gobiernos, los consumidores y las empresas queden sujetas a una tecnologías que podrían no ajustarse a sus necesidades o impongan barreras artificiales al desarrollo de nuevas tecnologías.

Por su parte, las empresas están utilizando métodos de autenticación en los mercados electrónicos a través de sistemas cerrados. Un sistema cerrado se establece por medio de un acuerdo voluntario de derecho privado en el cual las partes especifican por adelantado la manera en que realizarán sus negocios, incluidos los métodos que utilizarán para acceder al sistema y firmar. Por medio de los sistemas cerrados, las partes pueden acceder a información, utilizar servicios y realizar transacciones. Muchos sistemas cerrados emplean agentes electrónicos, programas informáticos que inician o responden a mensajes en nombre de una entidad o individuo sin la necesidad de contar con la participación humana en ese mismo momento. En los sistemas cerrados, las partes han establecido la confianza mutua a través de su acuerdo. Por lo tanto, se puede confiar en estos acuerdos para regular el sistema, siempre que las normas legales para el comercio electrónico garanticen el respeto y el cumplimiento de los acuerdos de derecho privado con respecto a los métodos de autenticación y otros aspectos operativos de los sistemas cerrados, incluido el uso de agentes electrónicos. Los sistemas cerrados constituyen el eje del comercio B2B.

Los países del ALCA tienen una variedad de opiniones con respecto al papel apropiado del gobierno en la regulación de las actividades de las autoridades de certificación (AC). Sin embargo, existe un consenso con respecto a que la competencia y la no discriminación son principios fundamentales en el suministro de servicios de certificación. Diversos sistemas nacionales de creación y supervisión de las autoridades de certificación y de sus actividades pueden coexistir. Estos sistemas pueden incluir diferentes elementos de autorregulación sectorial y/o reglamentación gubernamental. No obstante, con miras a facilitar el comercio electrónico, es importante compatibilizar estos sistemas entre sí.



Recomendaciones: Basados en las recomendaciones del Primer Informe a los Ministros elaboradas por el Comité Conjunto, los gobiernos del ALCA deberían:

• Adoptar medidas para identificar y eliminar barreras legales que impidan el reconocimiento de transacciones electrónicas, incluido el reconocimiento de la validez legal de la escritura, firma y otras tecnologías de autenticación y certificación otorgadas por procedimientos electrónicos, tomando en consideración las estipulaciones habilitantes del Modelo de Ley sobre Comercio Electrónico (Model Law on Electronic Commerce) CNUDMI de 1996. • Esforzarse para que la legislación sobre firmas electrónicas sea neutral en cuanto a la tecnología aplicada.

• Asegurar la validez legal de los registros y evidencia electrónica para su uso en tribunales y otros procedimientos oficiales, independientemente de la tecnología de autenticación o certificación utilizada.

• Reconocer a las partes de una transacción B2B la libertad de determinar por medio de un acuerdo de derecho privado los métodos tecnológicos y comerciales de autenticación apropiados y otorgar efecto legal al acuerdo de las partes, incluyendo otros medios de solución de diferencias, sin perjuicio de las normas de orden público aplicables.

• Reconocer la importancia del papel que toca desempeñar al sector privado en el desarrollo e implementación de tecnologías de autenticación y certificación y promover la participación de todos los sectores sociales involucrados en el proceso de formulación de políticas y regímenes legales en esta materia.

• Procurar que las leyes o normas no discriminen los métodos o proveedores de servicios de autenticación electrónica, nacionales o extranjeros, y que no creen barreras al suministro de servicios de autenticación por cualquiera de ellas.

• Trabajar con el sector privado para alentar la creación y utilización de sistemas de autenticación que ofrezcan una adecuada protección contra el fraude y el robo de identidad, que sean consistentes con el respeto a la privacidad de los individuos y que no creen barreras para su uso.



Otros asuntos

Además de los temas tratados previamente, el Comité Conjunto tomó nota de la importancia de otros temas relacionados con el desarrollo del comercio electrónico, tales como la protección al consumidor, la propiedad intelectual y la distribución de contenidos en línea. Aún cuando no hayan sido examinados en profundidad, el Comité considera que estos temas requieren mayor atención por parte de los gobiernos dentro del contexto del ALCA.

5) Protección al consumidor


El aumento de la competencia en el mercado electrónico global ofrece a los consumidores nuevos e importantes beneficios, incluidos conveniencia, acceso a una mayor cantidad de bienes y servicios y la capacidad de recopilar y comparar información en la Internet, resultando en la posibilidad de obtener menores costos de transacción, y mejores precios, calidad y servicio. Sin embargo, estos beneficios no se pueden aprovechar plenamente si el consumidor no confía en el comercio electrónico nacional e internacional. Los elementos clave para fomentar la confianza del consumidor en el comercio electrónico incluyen: protección contra el fraude y conductas y practicas comerciales deshonestas e injustas; respeto de la privacidad del consumidor; las iniciativas del sector privado; la cooperación global y la educación para los consumidores y las empresas, y medios efectivos de solución de controversias.

Las agencias de protección al consumidor en el mundo han comenzado a tratar la creciente necesidad de cooperar en los esfuerzos para combatir prácticas en línea fraudulentas, engañosas e injustas. La cooperación se ha manifestado en el intercambio de información y experiencias, en la implementación de acciones conjuntas y en la coordinación de acciones. Más aún, en el ámbito internacional, agencias como la OCDE, APEC, la Cámara Internacional de Comercio (ICC), la Conferencia de la Haya sobre Derecho Internacional Privado y el Diálogo Global Empresarial sobre Comercio electrónico (GBDe) han comenzado a realizar esfuerzos para desarrollar convenios de cooperación y formas de protección a los consumidores en el contexto del comercio electrónico transfronterizo. Estos esfuerzos incluyen recomendaciones del sector privado, pautas internacionales y talleres públicos.



6) Protección de la propiedad intelectual


La posibilidad de copiar perfectamente la información electrónica y distribuirla instantáneamente a todo el mundo y el crecimiento del comercio electrónico causa a los gobiernos y titulares de propiedad intelectual ciertos problemas relacionados con la adecuada y efectiva protección de las obras, producciones e interpretaciones que se encuentran en Internet. Los titulares de esos derechos de autor, productor y artistas interpretes o ejecutantes deben poder confiar que están protegidos en la Red. La protección legal de la propiedad intelectual en el entorno de la Internet preserva los incentivos de crear contenidos para los sitios locales y alienta a distribuirlos globalmente. Asimismo, los consumidores deben poder confiar en que las marcas de fábrica o de comercio son indicadores confiables del origen y la calidad de sus compras electrónicas.

7) Distribución de Contenidos en Línea


Los países del Hemisferio se cuentan entre los más activos del mundo en cuanto a la generación de “contenidos” aptos para su distribución en línea. Cotidianamente se enriquece el acervo mundial de música, películas y fijaciones audiovisuales, software para computadoras, programas de entretenimiento, literatura, periodismo, etc., mediante contribuciones que provienen del ingenio creativo y la capacidad empresarial de las América. Lograr que la distribución en línea de contenidos sea un factor relevante para el aumento del producto económico derivado del comercio electrónico debe ser una prioridad para los gobiernos de los países del ALCA. En la actualidad, la distribución de contenidos por medio de su inclusión en sitios de la Web y posterior downloading o por formas de distribución desde una única fuente a múltiples usuarios, como el simulcasting, es una de las formas más activas de comercio electrónico. Sin embargo, los productores de contenidos que trabajan en países del Hemisferio están experimentando pérdidas económicas importantes por causa de la masiva distribución no autorizada de contenidos y/o de la usurpación practicada por terceros.



3. Labor Futura del Comité

Durante la segunda fase de trabajo en el ALCA, el Comité Conjunto de Expertos, según su actual plan de trabajo, profundizó la evaluación de determinadas cuestiones que son fundamentales para el desarrollo y la integración del comercio electrónico en la región. Los debates del Comité Conjunto de Expertos se concentraron en los desafíos y oportunidades del “mundo real” y en los aspectos prácticos del comercio electrónico, prestando especial atención a la posibilidad de:

• tener acceso a Internet – Acceso e infraestructura

• permitir el acceso a Internet a las pequeñas empresas – Pequeñas y medianas empresas (PYMEs)

• suscribir contratos por Internet – Autenticación y certificación

• realizar compras por Internet – Sistemas de pagos electrónicos

Por medio de la discusión de experiencias nacionales y enseñanzas extraídas, el Comité Conjunto de Expertos ha mejorado el conocimiento y la comprensión en la región de las políticas y prácticas que expandirán y ampliarán los beneficios del comercio electrónico en el hemisferio occidental. A medida que las tecnologías de comercio electrónico, las condiciones y las prácticas de mercado continúan evolucionando rápidamente, surgen nuevos problemas y soluciones. El hecho de compartir experiencias e información sobre los problemas del comercio electrónico impulsará el crecimiento del comercio electrónico, los flujos comerciales y la integración económica en la región.

El Comité Conjunto también debe mantenerse informado de los avances alcanzados en otros foros internacionales y estimular la discusión de cuestiones corrientes sobre comercio electrónico. El Comité Conjunto considera que los siguientes temas podrían ser abordados en la labor del Comité, y acuerda que las prioridades se establecerán durante el próximo período: i) protección efectiva del consumidor con un enfoque en: prácticas/conductas comerciales fraudulentas, engañosas, o injustas, respeto a la privacidad del consumidor, iniciativas del sector privado, métodos efectivos de solución de controversias, y cooperación internacional sobre estos temas; ii) “e-gobierno”; iii) la brecha digital entre y dentro países del Hemisferio Occidental; iv) el impacto del comercio electrónico en el desarrollo social, entrenamiento y formación/ educación de los recursos humanos utilizando las tecnologías de la información; v) la producción de contenido digital y su distribución en línea; vi) las consecuencias aduaneras e impositivas de las



transacciones electrónicas transfronterizas; y vii) la seguridad de las transacciones electrónicas. Por otra parte, recomendamos que el Comité Conjunto comience a abordar temas de comercio electrónico relacionados con las negociaciones del ALCA. El Comité Conjunto no es un grupo de negociación, y las negociaciones del ALCA sobre las obligaciones relacionadas con el comercio electrónico deberían tener lugar en los grupos de negociación respectivos, no en este Comité. Sin embargo, la Internet y el comercio electrónico están revolucionando el funcionamiento de las empresas internacionales, desde la forma de comunicar la información, hasta como realizar contactos, mantener registros, operar cadenas de suministro, despacho de productos y resolución de conflictos. El ALCA es el primer acuerdo comercial integral cuya negociación tiene lugar después de esta revolución comercial electrónica y tendrá que reflejar esta nueva realidad. A fin de garantizar que el acuerdo final del ALCA esté a tono con la realidad actual, el Comité Conjunto debería explorar, a través de las experiencias nacionales y los conocimientos del sector privado de los países del ALCA, la manera en que el comercio electrónico está cambiando el manejo de los negocios internacionales e informar a grupos de negociación con respecto a la naturaleza de estos cambios. Entre los grupos de negociación que podrían beneficiarse del aporte técnico proporcionado por el Comité Conjunto se encuentran los Grupos de Negociación sobre Acceso a Mercados, Servicios, y Compras del Sector Público.

Se mantiene el interés en el seno del Comité Conjunto de compartir las experiencias nacionales y de analizar ampliamente los factores que llevan al éxito o fracaso de las mismas en áreas por determinar. El Comité Conjunto agradece al Comité Tripartito y a la Secretaría del ALCA por su apoyo.

En dicho comité se presentaron también las experiencias de los diferentes países que pertenecen al ALCA, por tal motivo a continuación se presenta la experiencia de Colombia:

COLOMBIA

Desde mediados de los años noventa, en Colombia se han formulado diversas iniciativas dirigidas a fomentar el uso de las Tecnologías de la Información.

Esas iniciativas sirvieron de base para que, con la firme decisión de entrar de lleno a aprovechar los beneficios que ofrecen esas tecnologías, a principios del año 2000 Colombia adoptó como estrategia de largo plazo, una política al mas alto



nivel que se denomina “La Agenda de Conectividad: El Salto a Internet”, que busca masificar el uso de las Tecnologías de la Información y con ello aumentar la competitividad del sector productivo, modernizar las instituciones públicas y de gobierno, y socializar el acceso a la información. Todo ello bajo el entendido de que las Tecnologías de la Información son herramientas que permiten el desarrollo de una nueva economía, la construcción de un Estado más moderno y eficiente, la universalización del acceso a la información, y la adquisición y utilización eficaz del conocimiento, elementos estos fundamentales para el desarrollo de la sociedad moderna.

La Agenda de Conectividad es un conjunto de estrategias desarrolladas a través de programas y proyectos específicos, articulados entre si, orientados a impulsar el desarrollo social y económico de Colombia mediante la masificación de las tecnologías de la información.

La Agenda pretende crear un ambiente y condiciones favorables para estos sectores, de manera que cada uno asimile y explote las tecnologías de la información, y lograr de esta forma un impacto positivo que contribuirá al logro de ciertos objetivos. Para lograr los objetivos propuestos, en principio se identificaron seis estrategias con sus correspondientes líneas de acción:

1. Acceso a la Infraestructura de la Información

• Fortalecer la infraestructura nacional de telecomunicaciones. • Ofrecer acceso a las tecnologías de la información a la mayoría de los colombianos, a costos más asequibles.

2. Uso de TI en los procesos Educativos y Capacitación en el uso de TI

• Fomentar el uso de las tecnologías de la información como herramienta educativa.

• Capacitar a los colombianos en el uso de las tecnologías de la información. • Fortalecer el recurso humano especializado en el desarrollo y mantenimiento de tecnologías de la información. • Sensibilizar a la población sobre la importancia del uso de las tecnologías de la información.

3. Uso de TI en las Empresas - Empresas en línea

• Fomentar la adopción de tecnologías de la información por parte del sector productivo.



4. Fomento a la Industria Nacional de TI

• Crear ambientes favorables para el desarrollo de la industria de tecnologías de la información.

5. Generación de Contenido

• Promover la industria nacional de contenido. • Apoyar la generación de contenido y servicios en línea.

6. Gobierno en Línea

• Mejorar el funcionamiento y la eficiencia del Estado. • Mejorar la transparencia del Estado y fortalecer el control social sobre la gestión pública.

• Fortalecer la función del Estado de servicio al ciudadano a través del uso de tecnologías de la información.

Bajo estas estrategias generales se inició con un grupo de programas y proyectos que se consideró oportuno desarrollar en una primera instancia. Los principales fueron la creación de una Intranet gubernamental y la aplicación de las tecnologías de información en el gobierno, el fortalecimiento de la infraestructura nacional de telecomunicaciones, el establecimiento de centros de acceso comunitarios a Internet, el fomento y reglamentación del comercio electrónico, la redefinición de esquemas tarifarios para acceso a Internet, las tecnologías de la información como herramienta de apoyo a la educación, etc.

Respecto a los dos primeros, que en el lenguaje que se ha manejado tradicionalmente en el Comité Conjunto de Expertos del Gobierno y del Sector Privado Sobre Comercio Electrónico correspondería al tema del Gobierno como Usuario Modelo, se presentaron avances importantes. En una primera fase, a 31 de diciembre de 2000 todas las entidades del Gobierno central deben proveer información en línea a los ciudadanos. Se tienen previstas otras dos fases, para ofrecer también distintos trámites en línea a los ciudadanos, la cual deberá estar finalizada a mas tardar el 31 de diciembre de 2001 y, la otra, para el 30 de junio del 2002, cuando se deberá efectuar la contratación administrativa en línea. Adicionalmente, se diseñó e implementó el Portal Gubernamental, www.gobiernoenlinea.gov.co . También se trabaja en el diseño de un proyecto de capacitación de los empleados públicos en el uso de Tecnologías de la Información. Por otro lado hay avances importantes en algunos frentes: los tramites de comercio exterior pueden realizarse vía Internet; en materia de impuestos, desde 1999 se autoriza la presentación de las declaraciones tributarias y el pago de los



impuestos administrados por Dirección de Impuestos y Aduana Nacionales y de las retenciones en la fuente, a través del Sistema Declaración y Pago Electrónico. Sobre el Acceso a la Infraestructura de la Información, se definió la regulación para la reducción de los costos de acceso a Internet, con la que se obliga al cobro de una tarifa telefónica plana de cerca de ocho dólares mensuales. Igualmente, se están adelantando los procesos de licitación para la instalación y operación de centros de acceso a Internet en distintos municipios del país y hay avances en el proceso de licitación para la compra, instalación y mantenimiento de 650 aulas de informática para distintas escuelas públicas del país. Esto enmarcado dentro de una política de telecomunicaciones, que desde años atrás, ha buscado aumentar el cubrimiento, modernizar la infraestructura y diversificar los servicios prestados, como lo exigen los procesos de desarrollo social, la apertura y el avance e internacionalización de la economía. Los mecanismos empleados para alcanzar estos objetivos han sido: el fomento de la competencia, el incentivo a la participación privada, y el fortalecimiento de las empresas públicas. En este sentido, el sector de las telecomunicaciones en Colombia fue uno de los primeros en iniciar el proceso de liberalización en América Latina.

En relación con la reglamentación del comercio electrónico, Colombia cuenta desde 1999 con una ley sobre el particular, que está basada en su gran mayoría en la Ley Modelo de Comercio Electrónico emanada de la Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional - CNUDMI-.

La Ley de comercio electrónico apunta a proveer, tanto a los mensajes de datos como al comercio electrónico, de la integridad, confiabilidad y la seguridad que en este tipo de intercambios electrónicos son cruciales, comoquiera que se trata de operaciones y de transacciones en que las partes interactúan electrónicamente, a través de redes telemáticas, abiertas o cerradas, sin haber contacto directo o físico entre ellos.

Las firmas digitales, el certificado digital, y el servicio de certificación que prestan las entidades de certificación, son herramientas que apuntan a dotar de seguridad los mensajes de datos empleados para realizar un cierto acto o negocio.

También se cuenta con el Decreto 1747 del 11 de septiembre de 2000, reglamento de la ley que se ocupa de las entidades de certificación y de los certificados que ellas emiten. Las Entidades de Certificación son personas jurídicas, notarios o cónsules, que está facultados principalmente para emitir certificados en relación con las firmas digitales, autenticación de firmas relativas a las comunicaciones basadas en firmas digitales y algunas otras labores conexas.



El decreto distingue dos clases de certificadoras, las cuales deben ser autorizadas por la Superintendencia de Industria y Comercio:

• Cerradas: aquellas personas que prestan el servicio a un círculo cerrado de personas (Un banco con sus clientes, por ejemplo) • Abiertas: las que se dedican a prestar los servicios al público en general.

Para las primeras los requisitos exigidos por la Superindustria son mínimos, fundamentalmente porque las responsabilidades que adquieren por las certificaciones que emiten son mínimas. Para las certificadoras abiertas los principales requisitos que deben acreditar son: Patrimonio mínimo, la constitución de garantía de entidad de seguros o la constitución de un contrato de fiducia con patrimonio autónomo, para cumplir los posibles perjuicios causados en desarrollo de su actividad.

Adicionalmente hay unas exigencias de infraestructura y recursos y unos procedimientos y sistemas de seguridad que permitan calificar el sistema como confiable para ejercer su actividad.

Las entidades de certificación extranjeras deben acreditar domicilio en Colombia aún cuando la infraestructura esté en el exterior. El decreto contempla también una serie de deberes de las certificadoras, tendientes a asegurar que las entidades desarrollen de la mejor manera su actividad.

De otro lado, también se inicio desde mediados del año 2000 con un plan de acción para el fomento al comercio electrónico, en desarrollo del cual se pretende, entre otras cosas, generar confianza y sensibilizar a los consumidores, a las empresas y a los distintos sectores del gobierno, sobre las ventajas que ofrece el comercio electrónico, con el objeto de fomentar su uso.

En desarrollo de lo anterior, vale la pena destacar que se están realizando acciones tendientes a capacitar a las PYME en comercio electrónico y a brindarles crédito en condiciones blandas para incentivarlas en la adquisición de elementos de tecnología de la información.

Igualmente, se está revisando la normativa relacionada con la propiedad intelectual y los derechos de autor para que exista una protección adecuada en las transacciones de comercio electrónico, al igual que las normas sobre protección al consumidor para que los consumidores en línea reciban la protección adecuada.

Sección 3. Liderazgo e-estratégico por medio de un foco en la tecnología.



Cuando se habla de de un tema tan relevante como lo es el liderazgo estratégico con utilización de la tecnología es necesario definir que el liderazgo implica cambios culturales que de acuerdo a lo que establece BENNIS WARREN,2000 mientras los líderes se remodelan , en paralelo , también debe transformarse la organización, aunque, como está insito en su propia sociología , muchas son resistentes al cambio lo que Warren Bennis llama “ Instituciones Anticambio”

La gente comparte normas, valores, creencias y paradigmas para definir lo que está bien y lo que está mal. Se gana poder y status gracias a la conformidad y el acuerdo. Todos los sistemas sociales encierran esas fuerzas conservadoras, es cierto, pero al mismo tiempo deben albergar el disenso y la innovación, impulsores del movimiento que impiden la paralización y la muerte. por eso en tiempos de cambio Bennis propone diez mandatos que ayudan a evitar problemas:

1- Reclute a su gente con escrupulosa honestidad. Tenga en cuenta que se asemeja a un ritual de cortejo: el candidato muestra sus activos y esconde sus pasivos.

2- Tenga cuidado con los “locos”. La innovación es seductora, puede convocar a creativos interesantes como a excéntricos inútiles o contraproducentes.

3- Promueva el apoyo entre pares, nuevos e históricos. De nada sirve jugar el rol de Noé y reunir en el arca a un grupo de elegidos para empezar de cero. No puede haber cambio sin continuidad.

4- Planifique el cambio a partir de una base conceptual sólida. Planear es más fácil que implementar. Para lograr cambios permanentes, el proceso debe ser gradual. Debe contar con un núcleo de gente crítico que evalúe constantemente las señales de la organización y de la sociedad en la que vive, a fin de asegurar la continua auto-renovación.

5- No decrete el cambio. Todas las organizaciones tienen una estructura: la que está en el papel y la que constituye la gente a través de sus relaciones. Quien se queda con la retórica fracasa.

6- No deje que los resistentes se hagan cargo de los pilares del cambio. Los agentes del cambio exitosos se aseguran de que “la vieja guardia “no tema el cambio. En cuanto sienten la más mínima amenaza, empiezan a jugar sucio.

7- Conozca el territorio. Aprenda todo lo que necesita saber sobre la política interna y planee las “relaciones públicas”.

8- Evalúe los factores ambientales, el microclima organizacional. Un proceso de cambio que genera o aumenta las incomodidades está destinado al fracaso.

9- Evite problemas futuros: no se olvide del pasado ni subestime el presente.



10- Recuerde que el cambio es más efectivo cuando los afectados están involucrados desde los planes. Nada genera mayor resistencia que las imposiciones.

La cultura es el factor educativo y cohesionador por excelencia en una empresa, es un conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar que se aprende y comparte y que sirve objetiva y simbólicamente para hacer a una organización sea particular y distinta.

Todos los autores coinciden que existe una relación entre la estructura y la cultura y que en la organización estos dos conceptos se retroalimentan.

Decimos que la cultura es un factor educativo y cohesionador pues el dueño o director de una empresa no puede solo llevar a cabo la estrategia requiere el apoyo , los conocimientos y la energía del grupo de gente que lo acompaña ya que la cultura es un generador invisible de energía , de cambio , capacitación y educación continua de la organización , es un conjunto de creencias y valores , estos valores se relacionan mucho con el marco estratégico en el proceso de formación de una visión compartida que es la piedra fundamental para conseguir el propósito de la organización.

La estructura es el modelo que los diseñadores crean para poder conducir una empresa, está compuesta por la comunicación, influencia, información y control.

La nueva organización cuántica se debe basar en estructuras más naturales, con autocontrol, basadas en la interdependencia, donde todos dependen de todos de alguna forma. El trabajo en equipo es clave y la búsqueda del consenso será la base de la integración y el buen funcionamiento. Como podemos apreciar la relación cultura estructura es profunda y fundamental para el desarrollo de una organización.

Las nuevas organizaciones requieren de cambios tecnológicos que les permitan ser líderes en sus actividades económicas por ello es de suma importancia la empresa virtual como forma empresarial basada en la flexibilidad, la transformación y la adaptación continua al entorno cambiante. Para tales efectos se requiere del estudio de los distintos modelos conceptuales de empresa virtual que se han propuesto recientemente, lo que permitirá al empresario describir sus propias ideas desarrolladas en el modelo COSMOS y su evolución, el proceso de transformación de una empresa que pase de un modelo tradicional a un modelo virtual, identifica los retos fundamentales de dicho proceso y revisa las experiencias empresariales en nuestro entorno sobre la externalización de actividades no nucleares.

Un artículo presentado por Richard Leifer, Gina Colarelli y Mark Rice establece que hay cada vez más evidencias de la importancia que tienen las innovaciones radicales o rompedoras para el éxito duradero de las empresas en el competitivo



mercado de hoy. Aunque muchas compañías afianzadas reconocen este hecho, hay incertidumbre sobre cómo acometer tales innovaciones. El artículo escrito en la revista de empresa, se basa en un estudio longitudinal de seis años de 12 proyectos de innovación radical aplicados en diez compañías grandes y maduras. El ciclo de vida de los proyectos de innovación radical es distinto del de los proyectos progresivos, debido a la abundancia de incertidumbres y discontinuidades. Estas características exigen que los proyectos de innovación radical sean manejados de un modo distinto al de los progresivos. Igualmente ofrecen siete imperativos estratégicos clave para la implementación satisfactoria de la innovación radical. Para mayor entendimiento de este tema es aconsejable leer el artículo completo que se menciona en este fragmento.

Lección 23. Pymes de Clase Mundial

Para Víctor Manuel López, ser proveedor de clase mundial no es sólo hablar de buenas intenciones o de agregar la etiqueta empresa de Clase Mundial a tu negocio, sino tener atrás un fundamento serio y, sobre todo, prácticas empresariales que hagan que los clientes que buscan a los mejores proveedores en cualquier parte, te distingan.

Si una empresa se describe como de clase mundial, hay que preguntarse bajo cuál modelo ha sido evaluada y certificada.

Las empresas con este sello de excelencia sostienen prácticas de negocios cuyo desempeño, medido con evidencias de satisfacción de sus clientes y salud financiera, ha demostrado con hechos no sólo estar entre las mejores en sus mercados, como también contar con la capacidad de adaptarse económicamente a los cambios que exigen los mismos.

Sección 1. EL IMPACTO DE LA GLOBALIZACIÓN EN LAS PYMES

Hoy en día el campo de juego para realizar los negocios es simplemente TODO EL GLOBO TERRÁQUEO, las fronteras nacionales ya no son una barrera para las empresas. Los grandes avances tecnológicos en el campo de las comunicaciones, transporte y de la computación han revolucionado la manera en que hacemos negocios, vivimos y pensamos en nuestras empresas, ya que no se puede sobrevivir en perfecto aislamiento pues el mundo se ha vuelto más complejo e interrelacionado que antes.

El término Globalización ha sido ampliamente utilizado en los últimos años y en ocasiones de manera indiscriminada, por ello es muy importante tener a la mano algunos conceptos acerca de este término que nos puedan servir para formarnos un juicio o criterio propio de lo que éste fenómeno global implica.

Y es que precisamente su significado conlleva muchos factores o variantes tan dinámicos e interrelacionados que a veces entran en contradicciones o en



favoritismos hacia ciertos países y tipos de empresas, pues las condiciones para aprovechar las oportunidades que presenta la Globalización están heterogéneamente (desigualmente) distribuidas entre países y entre empresas. Tal es el caso que para la "creación de un mercado mundial" existen numerosos enredos de intercambios comerciales por los diversos intereses en pugna y cada quien hala por su lado; en este sentido actualmente el "mercado mundial" se abre en mayor medida sólo para las grandes empresas multinacionales (EM) quienes con el poder económico e incluso político forjado a través de sus filiales en cada nación y con las tres grandes instituciones internacionales (FMI, OMC, BM) que sirven a sus intereses, han eliminado "todas las trabas que los diferentes países ponen a la entrada de los capitales: financieros, comercial y productivo, provenientes del extranjero". Pero lo paradójico o mejor dicho contradictorio, es que a su vez muchos países (justamente los más desarrollados) toman medidas proteccionistas sobre todo contra otros bloques. Tal es el caso de Estados Unidos en el conflicto bananero con Europa y más recientemente con otros productos como la carne de res. Si el bloque europeo disminuye sus compras de un artículo, ellos proceden a hacer lo mismo para mantener un equilibrio económico entre lo que importa y lo que se exporta para poder proteger así a la industria nacional.

En cuanto a que "circulen libremente" los tres tipos de capital antes mencionados, viene la duda de ¿qué tanta libertad de circulación es la que existe hoy en día? pues no todos los productos de todos los países (en especial los subdesarrollados) pueden entrar en países desarrollados como Estados Unidos o Alemania entre otros, ya que no cumplen con ciertos requisitos. Por ejemplo: no todas las medicinas Salvadoreñas pueden entrar en Estados Unidos o Alemania.

Es así como las críticas anteriores a aspectos como "mercado mundial", "libre circulación" y "eliminación de trabas", nos llevan a entender un poco mejor el primer concepto que se presenta acerca de la Globalización, la cual para los autores Joaquín Arriola y José Víctor Aguilar es " La creación de un mercado mundial en el que circulen libremente los capitales financieros, comercial y productivo. Se trata de la eliminación de todas las trabas que los diferentes países ponen a la entrada de los capitales financiero, comercial y productivos provenientes del extranjero".

En este proceso de Globalización también es conveniente para las empresas multinacionales el que los gustos se vayan estandarizando o volviéndose más uniformes entre los diferentes países y mercados, pues así se fabrican productos y servicios más estándar, hay producción en masa y se busca la reducción de costos. Entendiéndose la uniformización o estandarización de productos y servicios en el sentido que éstos tienen poca o nula variación entre los distintos países o regiones donde se distribuyen.

Probablemente el símbolo más conocido de la Globalización es el INTERNET y es a través de este medio electrónico y de la televisión por cable que las culturas y



valores humanos están siendo modelados tratando de lograr la "uniformización de los gustos".

La televisión y el Internet han creado una fuerza cultural penetrante como nunca antes se había visto, tanto en su intensidad como en su alcance, pues llegan hasta grupos sociales muy remotos, los cuales puede que tengan más afinidad con otros grupos sociales también remotos que con grupos más cercanos. Es por ello que se dice que la Globalización además de referirse a "la uniformización de los gustos" "también los media"; y lo hace a través de las TIC (Tecnologías de Información y Comunicación) incluidos en ellos el Internet y Televisión por cable.

Todo lo anterior lo podemos observar en el segundo concepto retomado del autor Mario Agner para quien la Globalización es "la uniformización de los gustos, probablemente al serlo también los media, por lo que puede haber mayor afinidad de los mismos entre grupos sociales o profesionales de países remotos que entre grupos vecinos de otras categorías sociales y económicas".

Pero a pesar de que la Globalización va produciendo una especie de unión estrecha, y uniformización entre personas y países como nunca antes se había visto; por otro lado se presencia el resurgimiento de los nacionalismos de todo tipo: étnico, religioso, cultural, como se observa que sucede en Europa: Irlanda, Yugoslavia, País Vasco, etc... Mientras el resto del mundo esta buscando unificarse, ellos simplemente quieren su independencia, esta es una gran paradoja en la Globalización.

Otro tercer concepto es el que presentan los autores Alan M. Rugman y Richard M. Hodgetts para quienes la Globalización es "Producción y distribución de bienes y servicios de calidad y tipo homogéneos a nivel mundial".

En cuanto este concepto, es importante la homogenización o uniformización de los gustos en los bienes y servicios, pero además es crucial el tomar en cuenta su "producción y distribución ... a nivel mundial" lo cual se lleva a cabo a través de las filiales o socios de las multinacionales en los diferentes países, en donde para tal tipo de empresas la calidad es factor importante para tener éxito en la Globalización, pero en muchas ocasiones este requerimiento castiga a las empresas y países carentes de tecnología y capacitación ocasionando una nueva concentración de poder en pocos grupos.

Además también se dice que los productos y servicios deben ser de "tipo homogéneos a nivel mundial", y para corroborarlo sólo basta citar a los "mass media" (medios masivos), los programas informáticos como Office o Windows, la música rock, Coca Cola, los Jeans, Mc Donalds, Burger King y la hegemonía de la lengua Inglesa, como pequeños ejemplos del proceso de homogenización de la Globalización. Y si todavía tiene duda al leer lo anterior, piense si al menos uno sino varios de los ejemplos antes mencionados, se dan en la realidad de nuestro país, quizás ya se acordó de algún Burger King o Mac Donalds cerca de donde



Ud. trabaja ¿verdad?. Se podría decir que para el caso de El Salvador estos ejemplos son consecuencia directa de la acentuación de una especie de imperialismo cultural y de la imposición del "american way of life" (el estilo de vida norteamericano).

Como se podrá deducir luego de haber leído los conceptos y comentarios hechos a los mismos, la Globalización ha hecho que nuestro planeta se convierta en una aldea en que, debido a los avances tecnológicos en comunicaciones y transporte, todos pareciéramos conocernos muy bien. No es de extrañarse que algún día nos encontremos cara a cara con algún extranjero el cual hayamos conocido en un "chat room" o con alguien el cual conozca mucha información a cerca de nuestro país y sociedad a través del Internet, o que en pocos minutos se sepa de alguna tragedia sucedida en algún lugar remoto, o el que alguien nos comente que desayunó en El Salvador, luego cerró un importante negocio en Panamá y finalmente durmió en New York, ya que los efectos de la Globalización han convertido nuestro planeta en una especie de "aldea global", cuyo significado se deseó incluir pues este término se ha vuelto tan popular que es casi un sinónimo de Globalización.

Aldea Global: "Término no literal que quiere significar el hecho de que las comunicaciones y los medios de transporte modernos han hecho que el mundo actual posea características de "aldea" en la que todos se conocen y todo se sabe con prontitud."

¿Cómo y por qué nace la Globalización?.

La Globalización es un proceso que todos reconocen como el más determinante de la década del noventa, y que a la vez suscita opiniones muy encontradas. Si bien no es un proceso nuevo ha sido retomado con mayor énfasis en los países en desarrollo como premisa específica para lograr un crecimiento económico y erradicar la pobreza, el verificar que esto último sea cierto corresponderá a otra investigación.

A pesar de que muchos entendidos en el tema convergen en que la Globalización se originó luego de la Segunda Guerra Mundial, es importante recordar como otros sucesos históricos también han venido preparando el terreno para lo que hoy conocemos como Globalización. Así tenemos que el descubrimiento de América por parte de Cristóbal Colón y la colonización de casi todo el continente Africano a principios del siglo XX, sirvió para extraer materias primas y oro, explotar la mano de obra y apropiarse de tierras; con ello se financió la revolución industrial de Europa, se amplió el mercado a nivel intercontinental y las regiones conquistadas a la vez se convirtieron en nuevos mercados. Luego, dando un salto en el tiempo, entre finales del siglo XIX y principios del siglo XX nacieron las primeras empresas multinacionales o transnacionales (ver cuadro anexo #1) las cuales se dieron a la tarea de empezar a obtener más ganancias fuera de sus fronteras. Posteriormente a la Segunda Guerra Mundial los países industrializados de Norteamérica, Europa



y Asia alcanzan tasas de crecimiento del PIB tres veces superiores que en los 130 años precedentes, ocurriendo una expansión a nivel mundial de las transacciones comerciales de estos países.

Y con el fin de evitar condiciones de crisis en períodos entreguerras y regular las crecientes relaciones comerciales, los países en cuestión se reunieron en Bretton Woods, New Hampshire (Estados Unidos) para generar una estrategia económica y política de liberar todas las barreras al libre comercio. Es aquí cuando se consolida el poder de Los Estados Unidos ya que era el único país que iba a salir en mejor posición luego del conflicto armado. El dólar americano se convirtió en reserva de valor a nivel mundial, se impulsó el Plan Marshall para la reconstrucción de Europa y se crearon tres grandes y poderosas instituciones internacionales: el Fondo Monetario Internacional (FMI) el cual regularía el sistema monetario internacional, el Banco Internacional para la Reconstrucción y el Fomento, mejor conocido como Banco Mundial (BM), y luego se firma el Acuerdo General sobre Comercio y Aranceles Aduaneros (GATT) el cual se encargaría de promover la liberación del comercio mundial al eliminar todo tipo de barreras, hoy en día este organismo es mejor conocido como la Organización Mundial del Comercio (OMC). Y para garantizar la seguridad del buen funcionamiento de estas tres instituciones, así como la soberanía monetaria se creó la Organización del Atlántico Norte (OTAN).

Paralelo a estos acuerdos se observaba como el mundo, luego de la 2a. Guerra, quedaba dividido en dos grandes bloques socioeconómicos: El Capitalista y el Comunista, lo cual de cierta forma aislaba a los países que pertenecían a cualquiera de ambos bloques llevándoles a establecer relaciones comerciales sólo con los de su mismo bando. Pero luego de los profundos cambios políticos, económicos y demográficos que se dieron en países como Estados Unidos, Alemania, la Unión Soviética, Asia y el resto de Europa Oriental, las barreras entre ambos bloques empezaron a desaparecer permitiendo que las diferencias geográficas, políticas y raciales entre otras, se vinieran abajo paulatinamente. Adjunto a estos hechos se dieron avances revolucionarios en las comunicaciones, la informática y el transporte; muchos de ellos provenientes de la época de La Guerra Fría (Internet fue creado para la CIA). La conjunción de todos estos acontecimientos hizo que el ambiente en nuestro planeta se volviera más complejo e interconectado, transformándose en una especie de "aldea global" en donde ya nadie podría darse el lujo de mantenerse aislado, pues aislarse sería sinónimo de desaparecer.

Este proceso de Globalización también se vio acelerado por las diferentes crisis en que se vio inmerso el entorno internacional en los años 1971 (crisis del dólar), 1973 y 1979 (crisis del petróleo) y en 1982 (crisis de la deuda); otros elementos que ayudaron al avance vertiginoso del mismo fue el surgimiento de una teoría económica a tono con los requerimientos del fenómeno: el Neoliberalismo y la expansión del Capitalismo como modelo económico más generalizado y modo de producción en el ámbito mundial.



Como se puede observar la Globalización es un proceso multidimensional, aunque hay razones para pensar que es ante todo un proceso económico hecho posible por cambios provenientes de la ciencia y la tecnología.

En cuanto al por qué de la Globalización podría atribuírsele a las grandes empresas multinacionales, en especial las Occidentales; quienes al ver que las diferentes barreras entre países se venían abajo aprovecharon las oportunidades que nuevos mercados ofrecían para ellas. Es así como muchas compañías comerciales, de transporte, automotrices, de telecomunicaciones, informática y financieras se dieron a la tarea de incursionar en nuevos países a la caza de nuevos mercados e incluso de otras compañías e instituciones públicas (Privatizaciones). Todo esto también aumentó la inversión de las compañías en el extranjero, pues el capital financiero presenta una mayor movilidad que otros tipos de capitales, como el comercial o el industrial. De esta manera las EM se volvieron poderosas, hasta tal punto que ellas mismas impulsan el proceso de Globalización pues desean cada vez más un mayor aumento en la rentabilidad de su capital, para lo cual es necesario un ambiente sin obstáculos ni barreras en donde el proceso de Globalización es el método ideal para eliminarlas, valiéndose muchas veces de la OMC, FMI y BM para lograrlo.

Y es que en el nuevo escenario mundial las empresas multinacionales tienen un rol de primera importancia. A partir de cuando se unificó el sistema económico, las multinacionales lograron obtener un campo ideal para su expansión indiscriminada. Los Estados nacionales saben de la importancia de las mismas, de sus inversiones directas, el comercio y de su capacidad tecnológica. Por lo que gozan de una inmunidad al limite de la impunidad. Legislaciones flexibles que no garantizan la protección suficiente para los trabajadores, ciertas exoneraciones fiscales, la casi inexistencia de controles (fiscales, ambientales, etc.), facilidades para su radicación sin conservar la competencia local. Las EM se aseguran un nuevo mercado, ya sea por el nuevo Estado donde operan como por el comercio intra firma.

Los Estados nacionales solamente pueden influir sobre las empresas locales, en tanto que las empresas internacionales determinan cada vez más las características del proceso y establecen las reglas del juego.

Para ir entendiendo un poco mejor el pensamiento actual de los empresarios se hace necesario indagar brevemente las condiciones en que éste se encontraba antes de la llegada de la Globalización y cómo son las condiciones hoy en día, es decir, si han ocurrido algunos cambios fundamentales:

Una condición cuyo cambio ha sido importante para las grandes empresas es que antes gozaban de mayor estabilidad y protección del Gobierno, todo parecía ser más predecible. Pero hoy el cambio continuo crea condiciones de inestabilidad, no se sabe que pasará el día de mañana y no gozan de la misma seguridad que les brindaba esa protección de antes, aunque esto también es relativo porque



aquellas grandes empresas que están vinculadas a ciertos políticos en realidad todavía gozan de cierta protección y mejor ventaja sobre otras.

La calidad de los productos y servicios que antes se ofrecían tampoco era algo importante, la regla era simple: "Si no le gusta lo que hay, pues no lo compre que otro lo hará". La gente no tenía otra opción que comprar lo que se le ofreciera. Pero hoy en día ya todos deseamos obtener productos y servicios de calidad, y se esta dispuesto a pagar por ello. La calidad es un factor importante para tener éxito en la Globalización pues el consumidor esta mejor informado y los competidores extranjeros les ofrecen productos de alta calidad. Parece que la regla ahora sería: "Si no le agrega calidad a sus productos entonces otro lo hará y usted perderá".

También hoy en día existe una altísima competencia con empresas nacionales como contra empresa extranjeras. En tiempos pasados la competencia entre los nacionales era moderada y con los extranjeros apenas se les percibía.

Las situación en que se encontraban las telecomunicaciones no era la mejor pues eran bastante ineficientes y burocráticas al ser conducidas por el Estado, existían comunicaciones pero de mala calidad. Ahora con las privatizaciones y la entrada de muchas multinacionales las cosas han cambiado drásticamente, pues estas nuevas tecnologías de comunicación hacen que los consumidores estén mejor informados a cerca de las empresas al comparar sus productos y sus calidades, contra las otras alternativas de compra que existen no sólo en el país sino en diferentes partes del mundo. Bien dice el lema de la DPC "Consumidores informados hacen empresas más competitivas". Ahora hay nuevas formas de llegar a los clientes y a los proveedores a través del Internet.

La visión de los mercados a cubrir se limitaba al mercado local, pero con la caída de las trabas al comercio se hace necesario pensar en mercados más grandes.

Había mucho empleo manual o artesano en las fábricas. Actualmente debido a la tecnificación de las empresas se han tenido que despedir muchas personas por la introducción de maquinaria la cual sustituye a la mano de obra. Hoy se da una situación donde al enfrentar la mano de obra versus maquinaria provoca desempleo, el cual es en parte un costo que se asume para elevar la rentabilidad de las grandes empresas Salvadoreñas. Y lo más interesante de esto es que el desempleo afecta más a las mujeres que a los hombres, es decir que hay bastante segmentación de géneros, ya que son ellas las que ganan menos alrededor del mundo, para rematar en nuestro país son muchas las mujeres que son cabezas de familia donde no les ajusta el sueldo que ganan, ante lo cual las maquilas no están dispuestas a elevar salarios porque lo que buscan es pagar lo menos posible y así reducir costos.

Anterior a la Globalización las grandes compañías comercializadoras destinaban un mayor porcentaje de sus compras a proveedores locales y menor a los



proveedores extranjeros, pero con la apertura de mercados estos porcentajes se invirtieron, ya que resulta más barato comprar fuera y deja más ganancia.

Las estructuras mentales de los seres humanos se encuentran reforzadas con los hábitos que se arrastran a lo largo de la vida y entre más avanzada es la edad de las personas más se arraigan dichas estructuras mentales, lo cual les impide romper con estilos de pensamientos al momento de encontrarse con una situación que requiere de cambios rápidos y a veces radicales como es el caso de la Globalización. Aunque no aplique para todos, hay muchos grandes empresarios que rebasan los 50’s por lo cual les cuesta mucho el cambiar viejos paradigmas en las formas de hacer negocios o dirigir sus empresas, pero eso no significa que no puedan lograr cambiar, sino que simplemente les será un poco más difícil.

Otro paradigma que los grandes empresarios han tenido que romper es el que ya no pueden darse el lujo de pensar que ellos son los más grandes y que van a salir a aplastar a cualquier competidor que trate de robarles porción de su mercado. Ahora las implicaciones de lo que significa ser catalogado como grande no es como en el pasado, pues se quedan pequeñísimos a la par de las grandes empresas multinacionales.

Otro aspecto es que ahora ya no se deben derrochar los rendimientos obtenidos de las empresas, ni se le debe tener muy endeudada porque todo cambia tan rápido y sin aviso que es necesario tener reservas para tiempos difíciles. El capital se debe de cuidar con muchísimo más cuidado que antes.

Tampoco ya no se puede pensar en el vender los mismos productos que antes se vendían porque la gente esta despertando y tienen otras opciones (la competencia) a donde ir, exigen mayor calidad, mejor precio y buen servicio. Debe darse una relación de ganar-ganar, en el sentido que gane el empresario que vende y también la persona que compra y romper así ese antiguo pensamiento en donde sólo el empresario ganaba y el cliente tenía que comprar lo que se le ofreciera sin llegar a maximizar su satisfacción.

Debido a que los tiempos están muy difíciles e inestables ya no se pueden hacer negocios basados en la amistad o por "amiguismo" pues es necesario ser precavidos y avanzar con "pasos de plomo". La misma inestabilidad del ambiente no nos asegura que nuestros amigos estén económicamente saludables el día de mañana para pagarnos.

Ya no se puede pensar sólo en mercados "pequeñitos" como el de nuestro país, es necesario pensar en mercados más grandes, ampliar el nacional e incursionar en los extranjeros pues otros grandes competidores si lo harán.

Como hemos visto los empresarios sí han roto varios paradigmas para adaptarse a la Globalización, lo cual ha sido muy importante para mantenerse vivos en el nuevo y feroz ambiente global.



Las condiciones en torno a los empresarios han cambiado drásticamente, y eso les obligó a sustituir viejas formas de pensar por otras nuevas, todo esto desemboca en el surgimiento de un nuevo tipo de pensamiento empresarial que es con el que se deberá enfrentar los retos de la Globalización. En base a las entrevistas se ha bosquejado un perfil de como debe ser el nuevo tipo de pensamiento empresarial:

Es cierto que los clientes son importantes pero debido a la inestabilidad del ambiente en que hoy se desenvuelven las compañías, el nuevo tipo de pensamiento de los grandes empresarios debe estar enfocado en mantener y cuidar con mucho más esmero su CAPITAL FINANCIERO. ¿Qué quiere decir esto?, pues que si el negocio en que actualmente se encuentran ya no es rentable, mejor cambiar o invertir en otros rubros más rentables no importando si las generaciones pasadas vivieron muchos años del actual negocio. Lo que importa es mantener y hacer crecer el capital financiero.

Este nuevo tipo de pensamiento debe poseer gran adaptabilidad al cambio y así poder transformarse a sí mismo según lo requieran las nuevas situaciones, también debe ser capaz de detectar las diversas tendencias que vayan surgiendo para poder tomar ventaja adelantándose a los competidores.

Por otra parte debido a que muchos otros competidores son más fuertes y poderosos, será necesario que el pensamiento empresarial sea lo suficientemente maduro para aceptar sus limitaciones en cualquier sentido. Esto lleva a que ya no se debe pensar en luchar sólo sino que se deben buscar alianzas estratégicas con corporaciones extranjeras o también entre nacionales.

Puesto que la misma Globalización lo exige, es necesario el pensamiento que integre las nuevas tecnologías a los procesos de las empresas y las utilice en todo lo que sea posible. Así mismo debe concentrarse en la calidad tanto de los procesos administrativos como de los productos o servicios que ofrezca al público.

A pesar de que siempre el empresario deberá pasar vigilante a lo que hacen sus subordinados es necesario que su pensamiento sea más flexible en el sentido que aprenda a delegarles mayores responsabilidades de tal forma que estos sientan que pueden tomar sus propias decisiones para resolver problemas. Esto se interrelaciona con otro punto importante de este nuevo perfil que se desea presentar y es el que ya no hay cabida para un pensamiento mezquino e individual haciéndose necesario que se adopte el pensamiento de trabajo en equipo para contribuir al mejor desempeño de la organización.

Este mejor desempeño debe ir acompañado de una visión global y lograr que las empresas sean lo más eficientes, eficaces y rentables posible dejando en el pasado la visión conformista donde todo era estable y cómodo. Ya no se puede ser mediocre se debe tratar de ser el mejor en todo lo que se pueda.



El empresario del futuro deberá tomar en cuenta la singularidad del individuo, ya que no debe pensar que haciendo campañas masivas de publicidad le permitirá aumentar sus ventas, eso será dinero desperdiciado, su pensamiento debe enfocarse en hacer un marketing más objetivo, más personalizado.

Será necesario además un pensamiento más creativo e innovativo por parte de las grandes empresas pues sólo así podrán distinguirse de su competencia, de esta forma pueden encontrar nuevas vías para generar valor agregado a sus productos o servicios.

Por último se debe destacar que el nuevo tipo de pensamiento debe ser de líder y no de jefe como fue en el pasado, es decir que, no se podrá tener éxito si el empresario dirige su empresa basado en el miedo que sus empleados sienten hacia él, donde sus decisiones no se discuten porque él es "el jefe" y punto. Mientras que el pensamiento de líder es integrador, de buenas relaciones interpersonales, inspira y guía a sus subordinados en base a su ejemplo.

Aunque la lista de las características que componen el nuevo perfil del pensamiento empresarial pareciera no tener fin, se han expuesto las más comunes entre los empresarios entrevistados, y como se puede deducir algunas no son la gran cosa pues algunos piensan que ya las conocen, pero la gran tragedia es que muy pocos las llevan a la práctica.

Sección 2. CÓMO LLEGAMOS A SER PYMES DE CLASE MUNDIAL

El principal reto será crear organizaciones flexibles enfocadas en el cliente y el capital, que compiten globalmente y se encuentran insatisfechas lo cual las hace superarse a sí mismas para alcanzar nuevas metas.

Ofrecer productos y servicios de alta calidad a precios competitivos.

Los recursos naturales cada vez se hacen más escasos y el ecosistema es dañado por muchas industrias. Esto plantea el reto de lograr un equilibrio entre la comunidad, el medio ambiente y las actividades de realiza la organización. En el futuro las empresas contratarán profesionales con estudios en medio ambiente, la tendencia ya se observa en las maestrías en medio ambiente.

Un gran reto también será diseñar estructuras al interior de las empresas que propicien el trabajo en equipo, mantengan motivados a los empleados no sólo con dinero sino con participación en la toma de algunas decisiones, y que todos se sientan parte de una gran familia llamada empresa, la cual ya no será burocrática. Todo esto coadyuda a que las empresas posean mayor cohesión internamente.

Las empresas deberán contar con gente profesional o de conocimientos técnicos para que el desarrollo de todo tipo de actividad empresarial tienda a la eficiencia y eficacia, logrando que las empresas sean empresas excelentes!.



Los futuros empresarios deberán aprender a tomar decisiones a una velocidad mucho mayor y además estas deberán ser lo más acertadas posibles.

Deberán integrar la mayor cantidad posible de tecnología a sus empresas.

Los siguientes puntos ayudarán a iniciar a las PYMES en la clase mundial.

1. Escribe y describe planes de crecimiento para su empresa a un año, tres años y cinco años. A cada uno designa una fecha en la que deberá cumplirse.

2. Prepara un presupuesto para capacitación propia y de sus colaboradores. Analiza cuánto estás dispuesto a invertir en el crecimiento de tu negocio.

3. Considera un verdadero reto. Tus planes deben incluir verdaderos retos para la empresa. Estos deben resultar atractivos para tus clientes. Si no contemplas cambios de fondo, el crecimiento no se logrará.

4. Recorre el camino en compañía. Este andar no es para recorrerlo solo. Es necesario involucrar a diversos actores: clientes, empleados y socios. Convence, sobre todo a los últimos, con un estudio de costo-beneficio. Es necesario ver qué prácticas son aplicables y benéficas para tu operación.

5. Abandona la idea "Aquí eso no se aplica, nosotros somos diferentes" y no te dejes engañar por filosofías de excelencia inmediatas, carentes de método; este proyecto es serio y va en juego tu negocio, acéptalo como prioritario.

6. Invierte en capacitación para ti y tus empleados. En un enfoque de clase mundial, los integrantes de su negocio son parte de su riqueza. Ayúdeles a tomar decisiones a favor del cliente y en beneficio del negocio.

7. Sé constante y paciente. El esfuerzo será continuo y deberá hacerse con metodología, proyectos serios y estrategia. Implicará invertir tu tiempo y más que buenas intenciones.

Sección 3. LA INFORMACIÓN PARA EVALUAR LA COMPETITIVIDAD

Debido al gran poder y capacidad que tienen las empresas multinacionales, las MIPYMES deberán buscar la asociación tanto con empresas nacionales como con extranjeras como una alternativa para afrontar las amenazas y aprovechar las oportunidades generadas por este cambio a nivel mundial que ha provocado la Globalización. Es decir que se deben buscar alianzas estratégicas.

Las MIPYMES deben de lograr la máxima calidad posible en los productos y/o servicios que ofrecen a sus clientes. Los estándares de calidad que va exigiendo la Globalización pude dejar fuera a nuestras empresas. Deben de llevar a cabo un plan de cooperación universidad-empresa. Esta alianza estratégica creará una



relación simbiótica en donde las empresas obtengan las herramientas técnicas y elementos mayor preparados, así como las universidades podrán experimentar de primera mano los impactos de la Globalización otorgándole una mayor perspectiva del tipo de recurso humano que deben brindar a la vida económica del país. Las Empresas Multinacionales cuentan con personal muy capacitado, es hora que las nacionales hagan lo mismo.

Debido a que hoy en día las condiciones tecnológicas, la eliminación de barreras y la unificación del sistema económico mundial propician el libre flujo del capital financiero, es importante que las MIPYMES amplíen su visión hacia otros tipos de inversiones que sean rentables en caso que su actual giro o empresa dejase de ser competitivo. Hay que cuidar mucho el capital financiero.

Los grandes empresarios deben unir fuerzas para establecer, promover y patrocinar centros de desarrollo, capacitación e investigación tecnológica para que ellos se conviertan en viveros de recursos humanos altamente capacitados los cuales se puedan integrar a las misma empresas como a instituciones del gobierno.

Debe presionar al gobierno por lograr algún tipo de subsidio para la compra de maquinarias, equipo y cualquier otro tipo de tecnologías necesarias.

Las grandes empresas deben de sacarle el máximo provecho posible al Internet, pues actualmente no se usa a su total capacidad, es decir que se debe de utilizar para establecer comercio electrónico en tanto su segmento de clientes se lo permita, hacer negocios con sus proveedores o publicar su pagina web.

Así mismo se deberán de computarizar absolutamente todos los procesos que se llevan a cabo dentro de la empresa, pues hablar de Globalización es hablar de tecnología. Entre mayor tecnología y personal altamente capacitado se tenga dentro de las empresas Salvadoreñas provocará un aumento en las probabilidades de éxito, pues se tendrá mayor fortaleza que otros competidores.

También deberán de esforzarse en contratar la mayor cantidad de profesionales y personas con conocimientos técnicos para todos los puestos posibles, de esta manera las empresas se verán en mejor posición de enfrentar a otros competidores pues contarán con personas mejor preparadas y actualizadas. Gente eficiente hace empresas eficientes.

Es imperante que para alcanzar la anterior recomendación la gran empresa se interese y tome acciones para que la capacitación en nuevas tecnologías llegue los estratos más pobres pues son de estos que muchas veces surge la mano de obra que utilizan en sus procesos productivos.

Los empresarios deben presionar a que el gobierno se automatice eficientemente de tal manera que sea más rápido y menos burocrático cualquier tipo de trámites



que las empresas tengan que realizar al momento de importar su materia prima, comercializar, pagar impuestos, etc. Así se podrá contribuir a que las condiciones externas sean más óptimas para que las grandes empresas, e incluso todo tipo de empresas, sean más ágiles para satisfacer los requerimientos internos como externos para con sus clientes o proveedores. En otras palabras la empresa globalizada necesita también de un gobierno actualizado y globalizado.

El término Globalización ha estado muy en boga en la última década del siglo pasado, y debido a que se encuentra compuesto por muchas variables interactuando entre sí, se ha vuelto bastante difícil establecer un concepto inamovible que exprese su significado. Por ello se han presentado varios conceptos provenientes de diversos autores en donde cada nueva definición va agregando nuevos elementos o variables al significado de Globalización.

Uno de los conceptos que encierra los elementos más comunes o mejor conocidos a cerca de la Globalización es el que se retomó de los autores Joaquín Arriola y José Víctor Aguilar quienes la presentan como: " La creación de un mercado mundial en el que circulen libremente los capitales financieros, comercial y productivo. Se trata de la eliminación de todas las trabas que los diferentes países ponen a la entrada de los capitales financiero, comercial y productivos provenientes del extranjero". Se observan en este concepto elementos bastante conocidos como:Mercado mundial, la eliminación de trabas o barreras, libre circulación del capital extranjero bajo sus tres formas.

Como se observa hay muchas trabas para las MIPYMES al intentar entrar "libremente" en los países desarrollados, mientras que ellos sí pueden ingresar libremente, pues se han valido de los organismos como la OMC, FMI, BM, para que los gobiernos de los países pobres eliminen obstáculos a la entrada de sus capitales. Esto provocó el cierre y quiebra de muchos microempresarios, los cuales beneficiaban a las grandes empresas. Puede que los anteriores argumentos parezcan algo nuevo, pero en realidad no lo es, pues muchos de estos problemas que hay actualmente con la Globalización se han venido dando desde los inicios de la misma.

Aunque muchos explican el inicio de este proceso global con el fin de la 2ª. Guerra Mundial, es necesario remontarnos a la época de la colonización de África y el descubrimiento de América ya que desde este momento se empezó a dar forma a elementos que son básicos para la actual Globalización, tales como la ampliación y creación de un mercado Intercontinental donde las regiones conquistadas se transformaron en nuevos mercados y todas las materias primas y metales preciosos sirvieron para financiar la revolución industrial en Europa. Así vemos como desde el pasado siempre han existido países avanzados y atrasados (los conquistados) a pesar de que el mercado mundial o intercontinental ya existía y de que había mucho comercio entre países. Lo que sucede es que hoy en día debido a los avances en las telecomunicaciones y transporte el mundo esta más



interconectado e interrelacionado, permitiéndonos darnos cuenta más rápido y tomar un poco más de conciencia sobre ello, lo cual no sucedía en el pasado.

Lección 24. La Administración Estratégica

La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno día a día, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes


La administración estratégica se define como: "Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos" Stoner

Antecedentes

La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesentas que los académicos y estudiosos de la administración la consideraron de importancia para alcanzar el éxito empresarial.

Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" así: "determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". Como vemos, esta concepción es básica y a la vez muy completa, además, comprende varias aspectos interesantes como:

Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones. * Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados * Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas. * Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo La estrategia

Camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos



Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes propusieron la estrategia como un proceso más que como una serie de determinaciones fijas. Más adelante, hacia mediados de los setentas surgió el enfoque de la administración estratégica, basado en el siguiente principio: el diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica. (Hofer y Schendel)

Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos más representativos del concepto: los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulación e implantación) y cambios y logros de la administración (actividades).

A partir de estos conceptos se moldea la administración estratégica como es conocida hoy en dia.

Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista

La planeación, la estrategia y las políticas.

Planeación tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien. Desafortunadamente, los administradores no son magos o mentalistas que puedan predecir el futuro con exactitud, lo que sí tienen algunos, afortunadamente, es que son visionarios que miran más allá que los demás y por ello aciertan en la proyección del futuro.

Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.

Al lado de la planeación y la estrategia se encuentran las políticas, que básicamente son lineamientos que orientan a la administración en la toma de decisiones y por lo general no requieren de la acción, las políticas, las estrategias y el plan en sí deben ser una mezcla única que permita lograr buenos resultados.



Sección 2. Proceso de la administración estratégica

Es el planteamiento racional que utilizan las empresas para lograr la competitividad estratégica y obtener rendimientos superiores al promedio.

El proceso de Administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes, los cuales son:

1. Selección de la Misión y las principales metas corporativas.

2. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar oportunidades y amenazas ;

3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organización;

4. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas;

5. Implementación de las estrategias.

Misión y metas principales:

La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Por ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rápido, a un precio razonable y hacia los principales centros del país.

Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con ánimo de lucro operan en base a una jerarquía de metas en cuya cima se encuentra la maximización de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra organización puede considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin ánimo de lucro de manera típica poseen un conjunto más diverso de metas.

Análisis externo:

El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados:

1. El inmediato, o de la industria donde opera la organización,



2. El ambiente nacional, y

3. El macroambiente.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo industrial.

Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de la industria.

Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. En caso contrario, la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.

Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que puedan afectar la organización.

Análisis interno:

El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización.

En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la venta competitiva de la firma.

Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del cliente.

Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las debilidades se traducen en desempeño inferior.

Selección estratégica:

El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañías, junto con sus oportunidades y amenazas externas.



El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad para lograr metas importantes.

Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativo y global. El proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas.

Estrategia a nivel funcional:

La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente.

Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo de recursos humanos.

Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo, la administración de calidad total, sistemas flexibles de fabricación, sistemas de inventarios ¨justo a tiempo¨ y técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.

Estrategia a nivel de negocios:

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.

Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genéricas a nivel de negocios:

� De liderazgo en costos,

� De diferenciación,

� En enfoque a un nicho particular de mercado.

Estrategias globales:



En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una empresa expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.

Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansión global, y se examinan cuatro estrategias diferentes: multidoméstica, internacional, global y transnacional. También se deben considerar aquí la exploración de los beneficios y costos de las alianzas estratégicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las políticas de gobiernos anfitriones al influir en la selección de la estrategia global de una compañía.

Estrategia a nivel corporativo:

Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta: ¿en qué negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organización?. Para la mayoría de las empresas competir en forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical, bien sea hacia atrás en la producción de insumos para la principal operación de la compañía o hacia delante dentro de la distribución de productos de la operación.

Más allá de este planteamiento, las compañías que tienen éxito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando recursos en exceso con relación a sus necesidades de inversión dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificación.

Además se debe estudiar el rol de las alianzas estratégicas como alternativas para la diversificación y la integración vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos utilizados por las compañías para lograr la integración vertical y la diversificación; aquí se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. También se considera cómo las compañías diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de mejorar su desempeño.

Implementación de la estrategia:

El tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes principales:

� Diseño de estructuras organizacionales apropiadas,

� Diseño de sistemas de control,



� Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles,

� Manejo del conflicto, la política y el cambio.

Diseño de la estructura organizacional:

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta.

Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen:

� cómo dividir mejor a una organización en subunidades,

� cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos,

� y cómo lograr la integración entre subunidades.

Las opciones a analizar deben cuestionar si una organización debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones; el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

Diseño de sistemas de control:

Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional.

Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles:

Si la compañía desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto, por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica.

Manejo del conflicto, las políticas y el cambio:



Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí por una mayor participación en los recursos escasos y finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre sí acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas de poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de la organización. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cómo esos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratégico necesario. Por último se debe examinar cómo puede una organización manejar los conflictos para cumplir su misión estratégica e implementar el cambio.

El ciclo de la retroalimentación:

El ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos. Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Ésta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.

Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores. De manera alternativa, la retroalimentación puede revelar que los objetivos estratégicos eran alcanzables, pero la implementación, deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administración estratégica puede concentrarse más en la implementación. Debido a que la retroalimentación es un aspecto del control organizacional, éste es un capítulo de significativo interés, por lo que se recomienda estudiar y diseñar prolijamente los sistemas de control, y si fuera posible, implementar un Tablero de Control.

Sección 3. Importancia de la Administración estratégica

Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.



• Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados

• Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.

• Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo

Desde siempre el mayor beneficio de la administración estratégica ha consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque mas sistemático, lógico y racional para elegir sus estratégias. No cabe duda de que se trata de un beneficio importante, pero se han realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribución mas importante de la administración estratégica esta en el proceso y no en la decisión o documento que resulten. Los beneficios de la administración estratégica se pueden dividir de la siguiente manera:

BENEFICIOS FINANCIEROS: Una serie de investigaciones demuestran que las organizaciones que aplican los conceptos de administración estratégica son mas rentables y exitosas que las que no lo hacen.

BENEFICIOS NO FINANCIERO: Además de ayudar a las empresas a evitar los problemas financieros, la administración estratégica ofrece beneficios tangibles, por ejemplo: una mayor alerta ante las amenazas externas, mayor comprensión de las estrategias de los externos, etc.

Greenley señala que la administración estratégica produce los siguientes beneficios: 1).-Permite detectar oportunidades, clasificadas por orden de prioridad y explotarlas. 2).-Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos. 3).-Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades. 4).-Reduce las consecuencias de cambios adversos. 5).-Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.

Lección 25. EL Futuro de la Organizaciones

Sección 1. Perspectivas del Futuro de la Administración. Warren Bennis predijo que en los próximos 25 a 50 años el mundo vería el fin de la organización burocrática de hoy y el surgimiento de sistemas nuevos más adecuados a las demandas de la pos-industrialización. Tal predicción se basa en el principio evolutivo según el cual, cada época desarrolla un tipo de organización apropiado a sus características. Bennis, al destacar que las debilidades de la organización burocrática son los gérmenes de los futuros sistemas organizacionales, se refiere a que en las próximas décadas la tarea administrativa



será incierta y desafiante, pues se verá afectada por un sin número de variables, cambios y transformaciones cargados de ambigüedad y de incertidumbre. El administrador se enfrentará con problemas multifacéticos cada vez más diferentes y complejos que los anteriores, y su atención será disputada por eventos y grupos ubicados dentro y fuera de la empresa, los cuales le suministrarán información contradictoria, complicando su diagnóstico y su visión de los problemas por resolver o de las situaciones por enfrentar, tales como las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladores, los desafíos de los competidores, las expectativas de la alta administración, de los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo, todas esas exigencias, desafíos y expectativas sufren profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para seguirlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Con la inclusión de nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla, esos cambios tienden a aumentar y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea. Basil y Cook se refieren a la necesidad de establecer funciones administrativas volátiles y transitorias para que el administrador pueda enfrentar esa turbulencia; a pesar de que todos los individuos vuelven rutinario gran parte de su comportamiento para simplificar el proceso de la vida diaria, existen numerosos cambios en el medio ambiente que quedan fuera de los límites normales del comportamiento condicionado. El futuro parece complicar esa realidad; sin duda, innumerables factores causarán profundos impactos sobre las empresas. En las próximas décadas, los principales desafíos para la administración serán los siguientes:

1. Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones con éxito tienden al crecimiento y a la ampliación de sus actividades, bien sea en términos de tamaño y recursos, de la expansión de sus mercados o del volumen de sus operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable del éxito organizacional. Dado que el mundo externo se caracteriza por cambios rápidos e inesperados, la organización del futuro deberá tener una estructura y un comportamiento capaces de adaptarse a los mismos y de esta manera seguir con éxito los que se presentan en el mundo. En estas circunstancias, los administradores "generalistas", dotados de habilidades genéricas y variadas, tendrán perspectivas más prometedoras que los administradores "especialistas", concentrados en pocas habilidades gerenciales; 2.Competencia más agresiva: A la par que aumentan los mercados y que los negocios, crecen también los riesgos en la actividad organizacional. El producto o servicio que demuestre ser superior o mejor será el que tenga mayor demanda. La fabricación de tal producto o la prestación de tal servicio implicará mayores inversiones en investigación y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnología,



disolución de viejos departamentos y divisiones y creación de nuevos, búsqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer; 3.Sofisticación de la tecnología: Con el progreso de las comunicaciones, del computador y del transporte en jet, las organizaciones y las empresas han internacionalizado sus operaciones y actividades. La tecnología proporcionará una eficiencia y una precisión mayores, así como la liberación de actividad humana que se podrá orientar hacia tareas más complicadas que exijan planeación y creatividad. 4.Tasas elevadas de inflación: los costos de energía, de materias primas, de mano de obra, del dinero, se elevan continuamente. La inflación exigirá, cada vez mayor eficiencia de la administración de las organizaciones y empresas, para que éstas puedan obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reducción de costos de operación. La inflación impondrá de modo inevitable nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones con ánimo de lucro: éstas deberán luchar por las utilidades y la supervivencia a través de la búsqueda de mayor productividad. 5. Internacionalización de los negocios: El esfuerzo para exportar y la creación de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros son un fenómeno reciente, ocurrido después de las dos guerras mundiales. Estas dos manifestaciones influirán en las organizaciones del futuro y su administración. 6. Protagonismo mayor de las organizaciones: A medida que crecen, las organizaciones se vuelven más competitivas, más sofisticadas tecnológicamente, más internacionales y, con esto, aumenta su influencia ambiental. Entre otros términos, paulatinamente las organizaciones llaman más la atención del ambiente y del público, pasando a ser más notorias ante la opinión pública. El protagonismo de la organización y su capacidad de llamar la atención de las demás puede ocurrir de manera positiva o de manera negativa.

Todos estos desafíos traerán necesariamente una consecuencia para la administración de las organizaciones y las empresas: la administración de la incertidumbre. Los cambios rápidos y bruscos, el crecimiento organizacional, la competencia de las demás organizaciones y empresas, el desarrollo tecnológico, los fenómenos económicos de la inflación, la internacionalización de las actividades, el protagonismo y el peso de la opinión pública harán que las organizaciones del futuro y de esta década deban tener en cuenta, no sólo la previsión, la continuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la actividad empresarial. Nuevas formas y modelos de organización serán necesarios, y será imprescindible una nueva mentalidad en los administradores



CAPITULO 6. SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL

Lección 26. Generalidades

Los Sistemas de Información para la Gestión son un conjunto de herramientas que combinan las tecnologías de la información (hardware + software) con procedimientos que permitan suministrar información a los gestores de una organización para la toma de decisiones.

Podemos afirmar que estos sistemas se componen de tres funciones; la recopilación de datos, tanto internos como externos; el almacenamiento y procesamiento de información; y la transmisión de información a los gestores.

Parece que el uso de los sistemas de información para la gestión dejaban incompletas las necesidades informativas de los gestores de las empresas, surgiendo, así, distintos sistemas para la toma de decisiones. Describiremos los Sistemas Soporte a la Decisión, y los Sistemas de Información para Ejecutivos.

Sección 1. Sistemas soporte a la decisión (dss).

Para Gil Pechuan el concepto de sistema de ayuda a la toma de decisiones se desarrolla por la confluencia de muy distintas áreas de conocimiento, cuyas aportaciones modelan el concepto final de DSS.

De tal manera que el marco teórico procede de las ciencias empresariales; de la informática, que hace uso de sistemas de gestión de bases de datos; de la ergonomía que aporta la necesidad de crear interfaces que permitan que un usuario utilice una herramienta con el menor esfuerzo posible; y del análisis de decisiones.

Han sido muchos los autores que han realizado sus aportaciones al concepto de DSS. Incidiremos sólo en algunos de ellos, que nos permitan clarificar el concepto.

Así, Turban manifiesta que es un sistema de información interactivo basado en ordenador que utiliza normas y modelos de decisión, que junto con una base de datos soporta todas las fases del proceso de toma de decisiones, principalmente



en decisiones semiestructuradas bajo el control total de aquellos que se dedican a tomarlas.

Yang incide en aquellas características que permiten diferenciar a un DSS del que no lo es, así:

• El DSS soporta todas las fases del proceso de toma de decisiones: inteligencia, diseño, elección e implementación.

• El soporte se realiza a varios niveles de los equipos de gestión, desde los altos ejecutivos a los gestores de base.

• Soportan varios niveles de decisiones interdependientes o secuenciales y una variedad de procesos y estilos de toma de decisiones.

• Y son fáciles de usar.

Sección 2. Sistemas de información para ejecutivos (eis).

Los EIS's han sido confundidos en sus orígenes con los DSS's. Para Gil Pechuan dicho problema se ha debido a la confusión existente sobre a qué tipo de nivel directivo iban enfocados cada uno. Los EIS's orientados a la alta dirección aparecen cuando los ejecutivos de las compañías requieren datos para tomar decisiones pero no pueden dedicar tiempo para extraer la que necesitan del conjunto total recibido.

Distintos autores han establecido el marco teórico de los EIS's. Nos aproximamos al conocimiento del EIS, a través de la definición dada por varios autores.

Para Bird es un "software, con un sistema de recuperación amigable que provee información electrónica a los directivos con un acceso rápido a la información que forma parte de las áreas clave de la empresa, ayudando a realizar las actividades de gestión para conseguir los objetivos de la empresa".

Preedy, apunta las características de un EIS:

• son sistemas usados por los altos ejecutivos de las empresas, • es usado por ejecutivos para controlar el trabajo de otros ejecutivos, • su principal uso es informativo, • se concentra en la gestión general de la organización, y para ello utiliza

información interna y externa, información histórica para realizar predicciones, y todo tipo de datos numéricos y textuales.

Warmouth y Yen, ofrecen una visión donde las tecnologías de la información son la clave de los EIS's. Así, se componen de hardware, software, un interface y uso intensivo de las telecomunicaciones.

Para definir con mayor exactitud qué es un Sistema de Información para Ejecutivos, enumeramos las características que le son propias:



• Estar personalizado al ejecutivo como individuo. • Extraer, filtrar, consolidar y visualizar los datos críticos. • Acceder en tiempo real a las variables que definen el estado de la empresa. • Visualizar tendencias y suministrar informes de incidencias. • Mecanismos de alarma, para atraer la atención del usuario, ante

desviaciones importantes de las variables críticas. • Interface amigable con el usuario, que necesita de un mínimo

entrenamiento para su uso. Usado directamente por los ejecutivos, sin intermediarios.

• Presenta la información que incorpora, simultáneamente, gráficos, tablas, textos y sonidos

Sin embargo, no para todos los autores los EIS's tienen personalidad propia, y así para otros un sistema de información para ejecutivos no es más que un sistema soporte a la decisión de manejo sencillo que está especialmente diseñado para ejecutivos.

Hemos de resaltar que no siempre se consigue diferenciar técnicamente qué es un DSS y qué es un EIS, de manera que más bien las diferencias vienen reguladas por el tipo de decisiones que soportan. Así, pensamos que un DSS asume decisiones estructuradas, es decir problemas claramente formalizados; mientras los EIS asumen aquella categoría de decisiones que habíamos descrito como no programables o intuitivas.

De cualquier manera, tanto uno como otro, requieren el uso de recursos de información, tanto formales como informales, y de información procedente tanto del exterior de la organización como del interior de la misma.

Sección 3.

Lección 27. Marketing Relacional

Este término (Relationship Marketing), surge a principios de los años ochenta de la mano del profesor Leonard Berry en la Universidad de Texas, en el transcurso de una conferencia que pasaría a los anales de la historia.

El Marketing Relacional, consiste básicamente en crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas con sus clientes, buscando lograr los máximos ingresos por cliente. Su objetivo es identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo. El Marketing Relacional es un proceso que gestiona los recursos de la empresa para crear la mejor experiencia posible y el máximo valor al cliente.



Sección 1. CRM como tecnología

En nuestro idioma y cada vez con mayor peso, se viene aceptando y refiriendo el término CRM como respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes. Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar las estrategias del Marketing Relacional.

Sus principales beneficios

La aplicación por parte de las empresas de una estrategia de Marketing Relacional repercute en una mejora de los beneficios en las empresas fundamentalmente en:

- La retención de clientes

Estudios como el de Reichkeld y Sasser (1990) han demostrado la pérdida de beneficios que tenían las empresas en el momento en el que descendía su tasa de retención de clientes. Tan sólo un incremento de 5 puntos en la tasa de retención de los clientes, puede repercutir directamente en un aumento de entre un 25% hasta un 100% o más en los beneficios.

- La optimización de las acciones de marketing

A través del Marketing Relacional, obtendremos un marketing más efectivo, ya que por ejemplo, crearemos inteligentes oportunidades de venta cruzada abriendo la posibilidad a una rápida introducción de nuevos productos o marcas gracias a nuestro conocimiento integral del cliente.

Aunque por supuesto existen muchos otros beneficios directamente relacionados como:

Adquisición de nuevos clientes, incremento de la facturación por una mayor rotación, estabilización de la demanda, mayor probabilidad de compras futuras, mejora de la imagen en el mercado, optimización del inventario, mejora en el proceso productivo, no competir en precios, referencias de terceros, diferenciación del producto, etc.

Sección 2. Pasos Del Marketing relacional

1. Plantee el sistema de la entrega del servicio. Fije los estándares para cada parte del sistema, especialmente los “puntos de contacto con el cliente”.

2. Identifique los temas críticos del servicio. 3. Fije los estándares del servicio para todos los aspectos de la entrega del

servicio. 4. Desarrolle los sistemas de comunicación con el cliente.



5. Entrene a los empleados en la construcción y mantenimiento de una buena relación con los clientes.

6. Supervise los estándares del servicio, la recompensa del personal por exceder los niveles de servicio, corrija niveles de servicio inferiores al nivel standard establecido.

7. Asegúrese de que cada empleado entienda por completo la importancia de la calidad y de las relaciones en la filosofía de la comercialización.

Sección 3. Fortalezas y Limitaciones

Fortalezas del Marketing Relacional. Beneficios

• Enfoque en proveer valor a los clientes. • Énfasis en la retención del cliente. • El método es un acercamiento integrado a la comercialización, al servicio y

a la calidad. Por lo tanto, proporciona una mejor base para lograr una ventaja competitiva.

• Los estudios en varias industrias muestran que los costos de retener a un cliente existente son apenas una fracción de los costos para adquirir a un nuevo cliente. Frecuentemente tiene un claro sentido económico el prestar más atención a los clientes existentes.

• Los clientes a largo plazo pueden iniciar una promoción "boca-oreja" gratuita y muy buenas referencias.

• Los clientes a largo plazo son menos propensos a migrar hacia la cartera de los competidores. Esto hace más difícil para los competidores incorporarlos a su mercado.

• Clientes más felices pueden derivar en empleados más felices.

Limitaciones del modelo del Marketing Relacional. Desventajas

El Marketing Relacional es menos apropiado en las siguientes circunstancias:

• Productos o servicios de relativamente poco valor. • Productos de consumo. • Materias primas genéricas. • Cuando los costos de conmutación son bajos. • Cuando los clientes prefieren transacciones simples que relaciones. • Poca o ninguna participación del cliente en la producción.

Lección 28. Inteligencia Competitiva

Sección 1. Definición

Recogiendo las aportaciones de varios autores Inteligencia sería "la capacidad de una sociedad, comunidad u organización, para resolver los problemas que se generan en su desarrollo, aprovechando el conocimiento al que puede acceder".



Dicho lo anterior, existiría, un tipo de inteligencia más específica que se incluiría dentro de los subsistemas de procesos de gestión que sirven para vigilar el entorno, y a su vez para planificar y tomar decisiones.

Nos referimos a la mencionada Inteligencia Competitiva, a la que realizaremos un acercamiento desde la definición de la Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) , y desde la cual llegaremos a identificar por las aportaciones de distintos autores.

Para la Society of Competitive Intelligence Professionals:"Es un proceso sistemático para conseguir y analizar información sobre las actividades de los competidores y de la tendencia general de las empresas para conseguir sus propios objetivos".

Sawka nos dice que es un sistema de recogida legal y ético, y de análisis de la información de fuentes formales e informales para la toma de decisiones concerniente a estrategias de los competidores, tendencias de sectores emergentes, y amenazas potenciales.

Caudron incide en que la inteligencia e información no son sinónimos sino que para que el proceso de inteligencia competitiva tenga razón de ser la información debe ser analizada y debe servir para la planificación estratégica y la toma de decisiones.

Tyson define la inteligencia competitiva como la información sobre la posición de un competidor y sus potenciales intenciones. La información sobre los productos específicos y la tecnología. Y toda la información externa como la información económica, las normas, el entorno político y la población.

Jorge Postigo hace hincapié en el factor protección frente al entorno y establece que la inteligencia competitiva es un procedimiento sistemático de obtención, análisis, difusión y protección de la información sobre el entorno competitivo. Puede estar centralizado en una unidad o persona, o descentralizado en varias áreas de la empresa, pero siempre conlleva una coordinación.

Este autor incide en la coordinación como método sistemático para que se pueda considerar un proceso de Inteligencia Competitiva, eliminando los procedimientos de recogida informales, si éstos no llevan aparejada la preceptiva coordinación.

Palop y Vicente, recalcan el término vigilancia frente a inteligencia, aunque lo usan indistintamente, para tratar el concepto que delimita las actividades enfocadas a la captación de información del exterior de forma organizada, selectiva y permanente, para una vez analizado, convertirla en conocimiento para la toma de decisiones.



En el proceso de captura de información, para la toma de decisiones, surge el concepto de Inteligencia o Inteligencia Competitiva, como un factor clave en la estrategia de la empresa.

Seguiremos a Cartier, para el que la Inteligencia o Vigilancia, si se quiere, comprende distintas actividades que se desarrollan, incluso en paralelo, y que se compone de tres etapas:

• Recogida de información:

• Objetivo de la búsqueda. • Inventario de las informaciones. • Plan de búsqueda de información. • Almacenamiento de información.

• Análisis y síntesis de la información: • Selección y clasificación. • Análisis e identificación de las grandes tendencias. • Síntesis o validación de resultados, elección de estrategias y preparación

de escenarios. • Toma de decisiones y evaluación de los resultados obtenidos.

Sección 2. Tipos

Palop y Vicente adoptan la clasificación de Martinet y Ribault, a partir del modelo de fuerzas competitivas de Michael Porter. Así, distinguen entre cuatro tipos de vigilancia, que nosotros calificaremos, también, como inteligencia, y que adoptan las siguientes formas:

1. tecnológica , o centrada en el seguimiento de los avances del estado de la técnica y en particular de la tecnológica y de las oportunidades que genera,

2. competitiva , que implica un análisis y seguimiento de los competidores actuales, potenciales y de aquellos con productos sustitutivos,

3. comercial , sobre clientes y proveedores, 4. entorno , sobre aspectos sociales, legales, medioambientales y culturales.

Describimos ahora los objetos sobre los que debe focalizarse cada uno de los tipos de vigilancia señalados:

1. Tecnológicos: o los avances científicos y técnicos, fruto de la investigación básica o

aplicada, o los productos y servicios, o los procesos de fabricación, o los materiales, su cadena de transformación, o y, las tecnologías y sistemas de información.



2. Competitivos: o análisis y seguimiento de los competidores actuales y potenciales. El

destino de sus inversiones, sus productos, circuitos de distribución, tiempos de respuesta, tipos de clientes y grado de satisfacción, su organización, o su capacidad de respuesta financiera,

o la cadena de valor del sector, la situación de la empresa, y su fuerza en dicha cadena de valor.

3. Comerciales: o los mercados, o los clientes, la evolución de sus necesidades, su solvencia, etc... o los proveedores, su estrategia de lanzamiento de nuevos productos,

y los proveedores de éstos, o y, la mano de obra del sector.

4. Entorno: o la legislación y normativas, barreras no arancelarias, o el medio ambiente y la evolución de su ciudad, o la cultura, política, sociología.

Otros autores Joaquín Tena y Alessandro Comai presentan algunas actividades que se incluyen en la IC, y que sirven para poner en marcha un programa de IC:

• Determinar las competencias, la estrategia y los objetivos de los competidores ya sean actuales o potenciales.

• Investigar y definir las oportunidades y amenazas. • Vigilar y alertar de los cambios en los mercados, los clientes, las

tecnologías emergentes, la legislación y todos los elementos relacionados que puedan afectar a la posición de la empresa.

• Seguimiento de los precios de los competidores, promociones de productos.

• Vigilancia de los avances tecnológicos.

Si bien queda definida la inteligencia competitiva como aquellos procesos tendentes a adquirir información del exterior por cauces legales, y que previo análisis sirve para conseguir ventajas competitivas, Tena y Comai, han señalado cuatro formas distintas de Inteligencia Competitiva:

• Acción competidora, que aborda al competidor como un adversario. En esta acción, la empresa que ejerce las labores de vigilancia, puede mejorar sus procesos productivos al conocer mejor al competidor. En esta acción los autores diferencian entre labores ofensivas y labores defensivas, siendo estas últimas las enfocadas a evitar poner en circulación información no deseada.

• Acción cooperativa, que implica realizar acuerdos con otras empresas para mantener el estatus adquirido con anterioridad.

• Inteligencia neutral, es la forma que permite consolidar la actividad de una empresa. Este tipo de actividad viene definida por "las investigaciones de



marketing realizadas por parte de la compañía cuando quiere definir los gustos de los consumidores".

• Y finalmente, la inteligencia individual, como aquella que cualquier miembro de una organización "desarrolla a lo largo de la carrera profesional a medida que se produce el aprendizaje del sujeto". De manera que "este adiestramiento vendrá dado por una mejora en su capacidad de interpretación de la situación del entorno y de las características de la organización en que trabaja".

Sección 3. Tipología de información para la toma de decisiones en la empresa

Hasta el momento el lector debe conocer cuáles son las necesidades informativas que debe conocer un gestor para la implementación de un sistema de información para la toma de decisiones, previo análisis de la estructura medioambiental en la que se encuentra la empresa, y, a su vez, los tipos de Inteligencia Competitiva, y por tanto las posibles estrategias para monitorear el entorno, y capturar la información necesaria, que luego se transformará en conocimiento.

Ahora vamos a realizar una clasificación de las fuentes de información pertinentes para la empresa, cuyo control nos permitirá un diseño eficaz del sistema de información.

Distinguiremos, así, diez tipos, si bien entendemos que la clasificación puede ser más amplia o más reducida, pero que sirve para estructurar y sistematizar las necesidades de información de un gestor.

• Directorios de empresas, sus productos y ejecutivos. Incluye la información que originan las ferias comerciales.

• Los informes comerciales. Incluyen los informes prejudiciales o de solvencia, especialmente realizados para la obtención de información sobre los bienes patrimoniales de una empresa.

• Indicadores del entorno: estadísticas, informes económicos generales, e indicadores del entorno político y social.

• Los medios de comunicación, tanto las fuentes primarias como secundarias.

• La información de los mercados financieros. Incluye los siguientes mercados: crediticios, de divisas, de renta fija, de renta variable, de materias primas, y mercados de derivados.

• Ayudas, concursos públicos y oportunidades comerciales. • Estudios de mercado y sectoriales. Se incluyen en los informes sectoriales

los principales aspectos que definen la evolución reciente y las perspectivas de un sector en su conjunto, y de las principales empresas que operan en el mismo.



• Información sobre I+D+I. Incluye la información sobre patentes y modelos de utilidad, los modelos y dibujos industriales, las marcas, los informes y los recursos de investigación.

• Legislación, Jurisprudencia y Normativas. • Otros: Información sobre viajes y referencias bibliográficas.

Lección 29. Sistemas de Planeación de los recursos empresariales ERP

El sistema de planeamiento de la empresa, mejor conocido como ERP por sus siglas en inglés "Entreprise Resource Planning – ERP" . es un sistema estructurado que busca satisfacer la demanda de soluciones de gestión empresarial, basado en el concepto de una solución completa que permita a las empresas unificar las diferentes áreas de productividad de la misma.

En la actualidad, la implantación de sistema de gestión, que sirve de soporte para la realización de una administración eficiente, ha adquirido un auge significativo en el mercado empresarial, ya que las empresas buscan maximizar sus beneficios, minimizando sus costos y es utilidad de estos sistemas (ERP), brindar el soporte necesario para alcanzar los objetivos deseados.

Sección 1. ERP

Una empresa cuenta con diferentes recursos: humanos, tecnológicos, materiales, financieros e información. A medida que las empresas crecen, el proceso de control de dichos recursos se hace complicado. Ante esta circunstancia, la tecnología de la información ofrece como solución la implementación de los ERP (Enterprise Resource Planning o Planeación de Recursos de la Empresa). Un ERP es un sistema de información integral que incorpora los procesos operativos y de negocio. El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.

Hay tres características que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas integrales, modulares y adaptables:

• Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de planeación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre todo por



errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida.

• Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnicamente es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de Almacén, etc.

• Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no.

Los fabricantes de ERP deben enfrentar dos desafíos: adaptar técnicamente su producto para poder ejecutarse en cualquier plataforma xistente en el mercado y garantizar que el ERP se adecuará funcionalmente a los procesos del negocio, cualquiera que sea el giro de la empresa. Esto último se logra ya sea mediante la configuración de los módulos estándar (ventas, inventarios, tesorería), la implementación de add-ons o módulos especializados (medios masivos, transporte, servicios públicos, aeronáutica) o bien, por medio de desarrollos en el lenguaje propietario del ERP.

Sección 2. Ventajas y Desventajas

Entre las ventajas que otorgan los ERP se encuentran:

Aumento de Productividad de la planta o negocio

Reducción de inventarios

Incremento en ventas por tiempote respuesta a clientes.

Disminución de compras

Disminución de comisiones bancarias por cheques expedidos por ordenes. Desde un punto de vista financiero, uno de los principales objetivos de un gerente financiero es comprar activos que generen más de el costo de adquisición, y por medio de este artículo podemos referenciar este análisis de capital de trabajo



donde lo más importante es contribuir al desarrollo del mismo sin afectar los flujos de efectivo de la compañía. Por ello en esta lectura, tenemos como ejemplo la empresa Hersey, la cuál invirtió mucho capital para la adquisición de un sistema que logrará obtener utilidades que sobrepasaran por mucho el costo de adquisición del sistema. Sin embargo no se tuvo éxito.

Las PYMES en nuestro país representan alrededor del 95% del total, por lo tanto es necesario que se lleve a cabo un desarrollo adecuado de dicha tecnología como lo dice la lectura, más rápido y más barato.

FAST-TRACK ERP es un sistema ERP de fácil acceso, menor costo de adquisición e implementación, flexibilidad de acuerdo al tamaño o tipo de empresa. Sin embargo por otro lado este sistema incrementaría costos de mantenimiento ya que cualquier reparación por fallas se cobraría a parte. Por otro lado las consecuencias de una mala estrategia de implementación podría ir en contra de los intereses del negocio, ya que si no tomamos en cuenta los aspectos mencionados anteriormente podremos llegar al fracaso, o simplemente a implementar un sistema por status pero que realmente no cumple con los objetivos de generar más del costo de su adquisición. Simplemente se convertirán en un sistema de alta tecnología pero de baja funcionalidad.

En resumen es sumamente importante tomar en cuenta si el sistema de información a implementar es el adecuado y que no contravenga contra los intereses generales del negocio.

Sección 3. Proceso de selección

Los principales motivos para instalar un software ERP son dos: la necesidad de contar con datos más precisos y actualizados, e información íntegra y fiable, además de la necesidad de simplificar y unificar los procedimientos de los diferentes departamentos. Estos sistemas de administración corporativa de recursos cuentan con funciones financieras que integran la información del negocio y los procesos de gestión: 1) Mejoramiento de la comunicación con los inversionistas 2) Colaboración con clientes y proveedores en las actividades de pago y liquidación 3) Reducción de los costos de transacción y aumento de la eficiencia operativa La importancia de un ERP es recalcada cuando identificas incrementos en la



eficiencia de la empresa, los cuales se ven clarificados en los siguientes puntos:

1.Integración de información entre diferentes áreas 2.Información disponible e inmediata para la toma de decisiones 3.Incremento en la productividad 4.Mejoría en los tiempos de respuesta 5.Rápida adaptación a los cambios 6.Escalabilidad del sistema 7.Integridad de los datos 8.Seguridad definida por el usuario para el manejo de información

Sin un ERP no se podrían tener las corrientes antes mencionadas, por esto resulta de vital importancia el entender estos sistemas y poder seguir en el mundo de la globalización. Posteriormente de entender la herramienta ERP, tenemos que entrar a la etapa de investigar y seleccionar el proveedor adecuado para nuestras operaciones, o bien realizar un plan para buscar un desarrollo a la medida de la empresa, es aquí donde se elabora todo un análisis global, analizar desde la misión, visión, y los objetivos del negocio para realizar una comparación de a donde vamos y a donde queremos llegar. Elementos a considerar:

1) El desarrollo de una herramienta a la medida suele ser más caro que comprarla. Pero hay que tener cuidado, ya que si no se cuenta con infraestructura puede ser peligroso y más costoso. 2) En bastantes ocasiones el software vía desarrollo de la empresa se queda a medias o lleva mucho más tiempo que es estimado en la planeación desde un principio. 3) Para cualquier implementación debe considerarse previamente que se cuenta con el apoyo necesario para llevarla a cabo y contar con la estructura tecnológica suficiente para soportar esta herramienta.

Sin un ERP no se podrían tener las corrientes antes mencionadas, por esto resulta de vital importancia el entender estos sistemas y poder seguir en el mundo de la globalización. La implementación de una herramienta ERP para la organización es todo un proceso organizacional, de aprendizaje y cuyo estudio precisa instrumentos de investigación adecuados. A continuación mencionaré un proceso de investigación llamado SHERPA (Systematic Help for an ERP Adquisition), metodología de selección de Sistemas ERP para pequeñas y medianas empresas.



SHERPA es un método de utilidad para responsables o consultores involucrados en procesos de selección de sistemas ERP e involucra varios pasos que se mencionan a continuación:

1.-Estudiar la estrategia y los procesos de negocio.

Involucra un análisis global de la organización acerca de sus procesos, además de identificar su estrategia en su forma de negocio.

2.-Decidir adoptar un ERP o no

Incluye los procesos de la organización, revisar la organización, evaluar las diferentes opciones en el mercado y seleccionar la más adecuada. 3.-Búsqueda de candidatos y eliminar el primer filtro

En la búsqueda de candidatos tenemos que comenzar a revisar que es lo que necesitamos, cuales son nuestros requisitos mínimos, estudiar el mercado ERP, visualizar las diferentes propuestas en el mercado, revisarlos y aprobarlos. 4.-Analizar a detalle los candidatos a efectuar un segundo filtro

Refinar criterios de evaluación, evaluar candidatos a detalle, realizar una segunda selección de candidatos, además de su respectiva revisión y aprobación. 5.-Análisis y Demostración de candidatos, además de visita a proveedores.

En este etapa se revisaran los aspectos ya en su funcionamiento, en un principio los proveedores explican las operaciones que realizan sus herramientas pero ya en la práctica es muy diferente, por lo que en esta etapa se presentan demostraciones de las bondades de los ERP's.

6.-Decisión Final, negociación y planificación

En esta etapa se determina el mejor proveedor para la organización, y se revisan cuestiones de contrato, pólizas, licencias, entre otros.

Todo el proceso de selección de un ERP puede considerarse un proceso social muy complejo debido a:

a) Participación de personas en diversos centros de responsabilidad organizacionales.

b) Tiempo que se consume en reuniones y toma de decisiones, además de su inversión y recursos disponibles.



c) Dominio tecnológico especializado.

d) Costo o la inversión en capital humano.

La herramienta ERP es una reorganización de la empresa en sus procesos y su forma de manejar su información hacia dentro de la organización, por tal motivo, nos obliga a cambiar y ver de otra forma como se llevan a cabo y manejan los negocios. Este proceso tan marcado en la organización la transformará en una empresa inteligente y permitirá obtener ventajas competitivas a su favor para posicionarse en el mercado de una mejor forma.

"Una solución ERP no constituye ningún riesgo para la empresa", una herramienta como el ERP cambia la operación de su negocio para que el empresario tenga todo el control de su compañía, tome decisiones a tiempo y sea más competitivo, pero no hay que olvidar que la adquisición e implantación de una herramienta ERP no es algo tan sencillo que transformará a las empresas de un día para otro, tenemos que estar concientes de que requiere de un gran esfuerzo de toda la organización para alcanzar el éxito, que en gran parte depende del capital humano, al igual que la organización, que transmita sus necesidades a los encargados de la implantación y que a su vez exista un compromiso formal por parte de la alta dirección para minimizar posibles situaciones problemáticas. Por los elementos anteriores, la selección de la herramienta adecuada para la organización se vuelve importantísima y se tiene que trabajar en ella muy

detalladamente.

Lección 30. E – Businnes

Es la integración del negocio de una empresa incluyendo productos, procesos y servicios por medio del Internet, en sí, es la transformación de cada uno de los procesos esenciales de las organizaciones, adecuando las nuevas tecnologías a la cadena de valor de la empresa.


Crea oportunidades para aumentar los ingresos y mejorar la satisfacción de los clientes, permite captar nuevos y ofrecer mejor servicio a los actuales y facilita una mayor capacidad de respuesta y una comunicación más directa con los clientes.

•Incrementar Productividad o Mercados Digitales o SCM o ERP o Intranet



•Mejorar Relación y Comunicación con Clientes o Comercio Electrónico o Contact Center o CRM

El ebusiness nace, con la llegada de Internet, en la década de los 90`. Las empresas se dieron cuenta, que Internet, podía funcionar, como una gran vitrina, para mostrar sus productos. La idea era bastante simple, que los potenciales consumidores, visitaran la página de la empresa y se enteraran de lo que se estaba ofreciendo. Fue una herramienta más, para el marketing corporativo, gracias al nacimiento de los catálogos en línea.

Posteriormente, el e-business fue evolucionando, a lo que es hoy, brindando la posibilidad de efectuar transacciones en línea, llevando al comercio electrónico.

Hoy en día, el ebusiness abarca todo el espectro de venta del mercado. Cada vez más personas, realizan sus compras por medio de Internet, sobretodo en los países desarrollados, teniendo en cuenta que en los paises en vías en desarrollo y tercermundistas, aun existen restricciones tecnológicas y grandes paradigmas culturales con respecto a la transparencia de las ventas en línea, los cuales afectan la evolución del e-business en esta parte del mundo.

Sección 2. Modelos

Modelo de Negocio

Un modelo de negocio (también llamado diseño de negocio) es el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes.

Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación y comprende el conjunto de los siguientes aspectos:

- Selección de los clientes - Definición y ofertas de producto - Creación utilidad para los clientes - Conseguir y conservar a los clientes - Estrategia de publicidad y distribución - Definir tareas y actividades a realizar - Configuración de los recursos - Conseguir el beneficio.

Modelo de Negocios en Internet



Un modelo de negocios en internet es la "forma de hacer negocios online ", mediante la cual una empresa genera ingresos con base en su posicionamiento en la cadena de valor.

Los modelos de negocio en intenet se clasifican en: - empresa-empresa (B2B), - empresa-consumidor (B2C), - empresa-inversor (B2I), - empresa-empresa-consumidor (B2B2C) y - consumidor-consumidor (C2C).

Adicionales, los modelos de negocios se pueden clasificar según:

Operación que realizan, los modelos pueden ser de venta directa o de intermediación, y su ganancia puede provenir del:

- Cobro de comisiones - Recolección y venta de información estratégica - Venta de productos - Servicios complementarios - Accesorios al principal.

Proyección, los negocios pueden ser locales, regionales o globales. Grado de especialización, pueden ser horizontales o verticales. Objeto principal de la negociación, pueden ser brick (reales) o click (virtuales).

Modelo E-Business

Un modelo orientado a e-business trabaja alineando y homologando los códigos, tiempos y operación de toda la cadena productiva del negocio. Esto representa incrementar costos en cada etapa del proceso, pero una vez orientado al negocio, ese efecto multiplicador en los costos, generará uno así en los ingresos, pues automáticamente se abren nuevos mercados para los productos o servicios y, al estandarizar electrónicamente la oferta, se elevan los volúmenes de venta con el correspondiente efecto multiplicador en ingresos.



Sección 3. Aspectos a tener en cuenta en la implentación de un Modelo E-Business

1 - Basado en Estandares.

Un sistema válido en el mundo de e-business debe respetar los estandares. Renunciar a un estandar implica automáticamente problemas: segmentar por tecnología, problemas para interactuar con el resto del mundo y dependencia excesiva de un proveedor.

2 - Server Centric

El mundo de Internet, y por ende el mundo de e-business es un mundo server centric. El server es un ambiente controlado, el cliente del modelo client-server también, pero el cliente en internet es literalmente cualquier producto. Hacer depender una aplicación de estos productos es un claro error.

3 - Conectado a los sistemas internos

Integración de los sitemas actuales a los sitemas de Internet, Intranet y Extranet.

4 - Escalable

Implicar que cumpla con sus requerimientos previsibles de crecimiento, e inclusive que tenga capacidad de crecer más allá de lo previsto.



5 - Rápido de Implementar - Fácil de Usar

El mejor sistema no sirve si no es fácil de usar.

6 - Manejable y seguro

Si hay dos características que Internet no aporta son manejabilidad y seguridad. En general, todo lo que crece en Internet (y los proyectos exitosos crecen rápido) tienden a generar un caos.

La llave del fracaso

Un proyecto de e-business, como cualquier otro proyecto de negocios, no va a triunfar porque este basado en un sistema de información determinado, por más sofisticado que este sea. Dependerá de que su modelo de negocios sea el adecuado y la implementación sea eficiente y exitosa.



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