TEMA 4: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA...

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INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA

TEMA 4:

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

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INTRODUCCIÓN A LA EMPRESATema 4

ÍNDICE

4.1.- INTRODUCCIÓN: ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ESTRATEGIA.

4.1.1.- CONCEPTO DE ESTRATEGIA.4.1.2.- LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.4.1.3.- NIVELES DE ESTRATEGIA.

4.2.- FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

4.3.- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.

4.4.- ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.

4.4.1.- DIVERSIFICACIÓN, INTEGRACIÓN VERTICAL, INTERNACIONALIZACIÓN.4.4.2-METODOS DE DESARROLLO. (INTERNO, EXTERNO Y COOPERACIÓN).

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

CUERVO, A. (Dtor.) (2004): “Introducción a la Administración de Empresas”, Cívitas, Madrid.NAVAS, J.E.; GUERRAS, L.A. (2007): “La Dirección Estratégica de la Empresa”, Cívitas, Madrid.

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4.1.1- CONCEPTO DE ESTRATEGIA.

• La empresa se enfrenta a un entorno cada vez más cambiante, complejo y hostil. Para dar respuesta a los problemas que nos plantea el entorno utilizamos la estrategia.

• Hay gran variedad de definiciones de estrategia, debido a la gran cantidad de enfoques.

• Según Andrews la estrategia se puede definir como”el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y

las políticas y planes esenciales para lograrlos,

establecidos de tal manera que definan en qué clase de

negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de

empresa es o quieres ser”

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• Hax y Majluf consideran que el concepto de estrategia es de carácter multidimensional ya que “abarca todas las actividades críticas de la

empresa, proporcionandola un sentido de unidad,

dirección y propósito así como facilitando los

cambios necesarios inducidos por su entorno”.

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EMPRESA ENTORNO

ESTRATEGIA

GRUPOS DE INTERÉS

COMPETITIVIDAD

•La estrategia es la forma de

vincular a la empresa con su

entorno.

•El objetivo de la estrategia

es hacer que la empresa sea

más competitiva, lo que

implica ser más rentable.

•Los beneficiarios de esa

rentabilidad son en primer

lugar los propietarios y en

segundo lugar los demás

grupos de interés.

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El contenido de las estrategias se refieren a las siguientes

cuestiones:

• La estrategia se ocupa de la dirección a largo plazo.

• Busca un ajuste entre la empresa y el entorno.

• Se orienta a la creación de oportunidades mediante la generación, mejora y explotación de los recursos y capacidades distintivas.

• Define el campo de actividad, identifica los negocios en los que la empresa va a competir.

• Hacen que la empresa sea más competitiva y que pueda obtener ventajas competitivas.

• Los beneficiarios de la rentabilidad son los propietarios y los demás grupos de interés.

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Los contenidos hacen que las decisiones estratégicas tengan una serie de características específicas:

• Son de naturaleza compleja.

• Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre, dado el carácter cada vez más dinámico y complejo del entorno.

• Afectan al conjunto de decisiones de la empresa.

• Busca la generación de sinergias, es decir explotar la relación que existe entre las diversas actividades.

• Importancia de una red re relaciones exteriores para el éxito dela estrategia.

• Suelen requerir cambios en la organización.

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4.1.2- LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

• La dirección estratégica no es algo distinto a la dirección de empresas.

• Es la parte de la dirección que tiene como objetivo formular una estrategia y ponerla en marcha.

• Para comprender el surgimiento y la evolución de la dirección estratégica hay que entender la evolución de los sistemas directivos.

• Se identifican 4 etapas en la evolución de los sistemas directivos:

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4.1.2- LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

1. Dirección por control:

Cumplir con el presupuesto anual.

2. Dirección por extrapolación:

Predecir el futuro

3. Dirección por anticipación:

Pensar estratégicamente

4. Dirección a través de respuestas

flexibles y rápidas:

Modelo de dirección estratégica

Análisis dinámico

Análisis estático

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4.1.3.- NIVELES DE ESTRATEGIA

ESTRATEGIA COMPETITIVA O DE NEGOCIO

ESTRATEGIA FUNCIONAL

ESTRATEGIA

CORPORATIVA

O DE EMPRESA

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4.1.3.- NIVELES DE ESTRATEGIA.

• Estrategia corporativa o de empresa.

- Trata de fijar la orientación de la empresa.

- Los contenidos de la estrategia corporativa son:

- La definición de la misión y de los objetivos.

- El ajuste de la empresa con el entorno.

- Búsqueda de oportunidades para la creación de valor

- Definición del campo de actividad.

- Formas de crecer y desarrollarse en el tiempo.

- Componentes clave: el campo de actividad y búsqueda de sinergias.

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• Estrategia competitiva o de negocio.

- Determina el plan de actuación de un sólo negocio, o mejor dicho para cada UEN (conjunto homogéneo de actividades o negocios para el que es posible formular una estrategia diferente).

- Componentes clave: creación y mantenimiento de ventajas competitivas y la creación de oportunidades.

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• Estrategia funcional.

- Se trate de como utilizar y aplicar los recursos y habilidades de cada área funcional (producción, comercialización…) con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

- Componentes clave: la creación de oportunidades mediante la generación, mejoras y explotación de los recursos y capacidades distintivas que la empresa posee y la búsqueda de sinergias.

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La adopción de decisiones estratégicas plantea dos

cuestiones:

1. Definir las actividades que son necesarias para llevar a cabo con éxito una estrategia empresarial, lo que denominamos “el proceso de dirección estratégica”.

2. Identificar a las personas que son responsables de dicho proceso.

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Misióny

Objetivos

Análisis Interno

Análisis Externo

Diseño de Opciones

Estratégicas

Evaluación y Selección de Estrategias

Control Estratégico

Puesta en Práctica

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA

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2. La responsabilidad de las decisiones estratégicas.

Podríamos decir que la responsabilidad primera del proceso corresponde

a la más alta dirección de la empresa. Las funciones de la alta dirección

son:

-Definir la misión y los objetivos.

-Dirigir el proceso de dirección estratégica.

-Desarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades de la empresa en la cuantía, momento y lugar adecuados.

-Crear valor para los capitales invertidos en la empresa.

-Gestionar los conflictos de intereses entre los grupos de interés.

-Relacionar la empresa con otros agentes del entorno para aprovechar las oportunidades ofrecidas y evitar las amenazas.

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Personas u órganos implicados en el proceso de elaboración de la

estratégica:

-La alta dirección: el director general es responsable de la estrategia corporativa (primer nivel), mientras que los directores funcionales son los responsables de las estrategias funcionales (tercer nivel).

-El Consejo de Administración: orientación global del proceso y realizan una evaluación y control de la alta dirección para defender los intereses de los accionistas.

-El Staff de estrategia, en las empresas de gran tamaño se ha creado un órgano específico que asesora a la alta dirección sobre decisiones estratégicas.

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Las estrategias competitivas o a nivel de negocio son las líneas de actuación de que dispone la empresa para competir mejor en mercados determinados y con productos o servicios concretos, de talforma que genere una posición ventajosa para la misma.

La estrategia competitiva nos da la respuesta a la pregunta: ¿cómo competir en cada negocio?.

Es importante identificar las estrategias competitivas que permitan la consecución de ventajas competitivas como paso intermedio para el logro de rentabilidades superiores a la de los competidores.

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Ventaja competitiva

Cualquier característica de la empresa

Que la diferencia de otras

Colocándola en una posición relativa superior para competir

Estas características le permiten obtenerUn rendimiento superior

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Podemos diferenciar por tanto, dos ventajas competitivas básicas

(Porter,1982): liderazgo en costes y diferenciación de productos.

Producto similar al menor coste

VENTAJA COMPETITIVA

LIDERAZGO EN COSTES

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

Características únicas a un precio superior

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La estrategia competitiva es la vía por la que una empresa alcanza una

ventaja competitiva, “la estrategia competitiva se entiende como la

forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para

intentar obtener un rendimiento superior al de ellos”. La base

fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja

competitiva sostenida en el tiempo.

La combinación de la ventaja competitiva que se desea alcanzar con el

ámbito competitivo para el que se desea conseguir dicha ventaja, conduce

a la definición de las tres estrategias competitivas genéricas:

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Estrategias Competitivas Básicas Porter (1982)

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

LIDERAZGO EN COSTES

SEGMENTACIÓN DE MERCADO

ÁMBITO COMPETITIVO

VENTAJA COMPETITIVA

Sector

Segmento

Costes Diferenciación

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A. Estrategia de liderazgo en costes.Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus

competidores, para un producto o servicio semejante o comparable en calidad.

MARGEN MARGEN

PRECIO

EMPRESA A EMPRESA B

COSTECOSTE

COSTE B

COSTE A

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Factores que permiten a una empresa obtener ventaja competitiva en costes:

-Efecto aprendizaje, consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de producto disminuye según se va produciendo mayor número de unidades de ese producto. La disminución en el tiempo supone una disminución en los costes unitarios de la MOD.

-Efecto experiencia, es una generalización del efecto aprendizaje, al aplicarlo no sólo a los costes de MOD sino a otros costes productivos. Es consecuencia de la experiencia acumulada por la empresa, por lo que los costes totales de un producto disminuyenconforme aumenta la producción acumulada.

-Economía de escala, un aumento de la escala de producción provoca la disminución de costes unitarios.

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-El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso o un rediseño del producto que reduzca los costes de producción mediante la simplificación del proceso productivo, su automatización, a reducción del número de componentes, el ahorroen el coste de los materiales, del almacenamiento o de la distribución.

-Condiciones favorables de acceso de materias primas u otros suministros clave.

-Condiciones favorables de localización de la empresa.

-Un alto poder de negociación con los proveedores permite a la empresa presionar a su favor en el precio y captar parte del margen del proveedor.

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B. Estrategia competitiva de diferenciación de producto.Una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de productos cuando ofrece

un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos

atributos que lo hacen que sea percibido como único por los clientes.

MARGEN

MARGEN

PRECIO B

EMPRESA A EMPRESA B

COSTECOSTE

COSTE B

COSTE A

PRECIO A

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CARACTERÍSTICAS

DEL PRODUCTO

CARACTERÍSTICAS

DEL MERCADO

CARACTERÍSTICAS

DE LA EMPRESA

OTRAS

VARIABLES

•Observables: tamaño, forma, color, material…

•Rendimiento. Fiabilidad, seguridad, durabilidad…

•Completos al producto principal: serv. Post-venta..

•Mejor adaptación a las necesidades y gustos.

•Percepción y valoración positiva del producto.

•Forma de llevar o concebir el negocio y de

relacionarse con los clientes: identidad, estilo,

reputación y prestigio.

•Tiempo de respuesta a la demanda de los clientes.

•Atención a los criterios de responsabilidad social.

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EJEMPLO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

EL CORTE INGLÉS DÍA• Personal especializado al servicio del

cliente en la tienda• Locales e instalaciones actractivos• Variedad de productos• Disposición atractiva de productos• Bolsas de plástico gratis• Pago con tarjeta, tarjeta de El Corte Inglés• Servicios a domicilio gratuitos por

volumen de compra• Servicio a través de la red

• Poco personal no especializado• Sencillez de locales e instalaciones• Sólo productos básicos, marca día y

alguna de fabricante• Disposición de productos poco

atractiva (sin sacar de los embalajes)• Precio bolsa de plástico: 5 ptas. (0’03

Euros)• Pago en metálico• No servicio a domicilio• No servicio a través de la red

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS LIDERAZGO EN COSTES

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INTRODUCCIÓN.

• Uno de los elementos básicos de la estrategia corporativa hace referencia a la definición del campo de actividad (conjunto de productos o mercados en los que la empresa quiere competir).

• Una vez definido el campo de actividad tenemos que ver hacia donde crece o se desarrolla la empresa.

• Crecimiento y desarrollo son términos que no pueden ser utilizados como sinónimos.

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• El crecimiento de la empresa hace referencia a incrementos de variables como: volumen de activos, producción, ventas, beneficios…..

• En cambio el concepto de desarrollo es más amplio ya que supone la redefinición del campo de actividad, mediante la entrada a nuevos negocios (crecimiento) o el abandono de alguno de ellos (reestructuración).

• Las estrategias de desarrollo deben de estar orientadas hacia la creación de valor y pueden crear valor con crecimiento o sin él (mediante una reducción de tamaño de la empresa).

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• Cuando hablamos de estrategias de desarrollo, estamos haciendo referencia al nivel de estrategia corporativa.

• Las estrategias de desarrollo afectan al conjunto de la empresa mediante la redefinición del campo de actividad de la empresa.

• En la formulación de una estrategia de desarrollo hay que tener en cuenta dos problemas básicos:

- Dirección de desarrollo.

- Métodos de desarrollo.

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• Desarrollo Interno.

• Desarrollo Externo.

• Acuerdos de Cooperación

• Expansión.

-Penetración en el Mercado.

-Desarrollo de Mercado.

-Desarrollo de Producto.

• Diversificación.

-Diversificación Relacionada.

-Diversificación no Relacionada.

Integración vertical

Internacionalización

Métodos de Desarrollo Direcciones de Desarrollo

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4.4.1.- EXPANSIÓN, DIVERSIFICACIÓN, INTEGRACIÓN VERTICAL E INTERNACIONALIZACIÓN.

• Direcciones del desarrollo.

DIVERSIFICACIÓNNuevos

EXPANSIÓNTradicionales

NuevosTradicionales

PRODUCTOS

MERCADOS

Estrategias de Desarrollo Ansoff (1976)

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• Expansión.

Desarrollo de mercados

Nuevos

Desarrollo de productos

Penetración en el mercado

Tradicionales

NuevosTradicionales

PRODUCTOS

MERCADOS

Estrategias de Expansión Ansoff (1976)

DIVERSIFICACIÓN

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A. Penetración en el mercado.

• La penetración en el mercado no supone una modificación del campo de actividad (productos y mercados tradicionales), aunque si implica un crecimiento ya que al menos aumenta el volumen de ventas.

• La penetración de mercados se puede conseguir mediante:

-Variables comerciales (publicidad, promociones...)

Las acciones comerciales pueden ir dirigidas a clientes actualestratando de conseguir:

-Incremento de la frecuencia de uso.

-El incremento de la cantidad de uso.

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A. Penetración en el mercado.

Dirigidas a nuevos clientes, de otras empresas o nuevos clientes potenciales que actualmente no utilizan el producto.

-Consiguiendo ventajas competitivas.

Bien sea de liderazgo en costes, ofreciendo productos más baratos, o por diferenciación de producto, con atributos diferentes que loshagan más atractivos a los clientes.

Esta alternativa es más conveniente que la anterior y permite unmayor crecimiento a largo plazo, las acciones comerciales decaencuando estas cesan.

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B. Desarrollo de Productos.

• Con esta estrategia la empresa mantiene el mercado actual pero se desarrollan productos con características nuevas y diferentes.

• La estrategia de desarrollo de productos permite a la empresa:

-Atender mejor las diversas necesidades de los clientes.

-Ofrecer imagen de innovación en el mercado, lo que refuerza el prestigio.

-Generar sinergias al compartir los distintos productos las mismas estructuras comerciales, de distribución y, al menos en parte, las de producción.

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C. Desarrollo de Mercados.

• Con esta estrategia la empresa trata de introducir sus productostradicionales en nuevos mercados.

• Los nuevos mercados a los que se dirige puede entenderse en un triple sentido.

-Nuevas áreas geográficas (locales, regionales, nacionales, internacionales).

-Nuevos segmentos de la industria, como tipo de cliente, renta...

-Nuevas aplicaciones para los productos actuales.

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� Diversificación.

• La estrategia de diversificación consiste en que la empresa oferta nuevos productos y entra con ellos en mercados diferentes, amplia su cartera de negocios.

• Cuando la empresa se diversifica debe adquirir y desarrollar nuevas competencias.

• Se pueden identificar dos tipos de diversificación.

A. Diversificación relacionada.

B. Diversificación no relacionada.

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A. Diversificación relacionada.

• La diversificación es relacionada cuando existe alguna conexión entre los negocios nuevos y los antiguos, derivada de:

-Similitud de tecnologías.

-Similitud de sistemas de comercialización.

-Ambos.

• Con la diversificación relacionada se generan sinergias entre los distintos tipos de negocios, además de la explotación de economías de gama ,estas economías surgen cuando los costes de producción conjunta de dos bienes son inferiores a la suma de los costes deproducción de cada uno de ellos por separado.

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-Similitud de tecnologías que generarían sinergias productivas derivadas de la tecnología en común.

-Similitud de sistemas de comercialización que generarían sinergias de tipo comercial.

-Ambos.

CortacéspedMotoresNáuticos

Sierras Eléctricas

Cochecitos para niños

Juguetes Ropa Infantil Cocinas Horno

Lavadora

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B. Diversificación no relacionada.

• La diversificación no relacionada o conglomerada se da cuando no hay ningún punto común entre los negocios antiguos y los nuevos.

• Los objetivos de la diversificación no relacionada es conseguir mayores rentabilidades al acudir a industrias altamente atractivas y la reducción del riesgo global de la empresa por la actuación en actividades diversas.

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• Al ser actividades no relacionadas entre si es difícil generar sinergias. Las únicas sinergias que se producen son:

- Sinergias financieras, mejor asignación de los recursos financieros.

- Sinergias directivas, derivadas de la posibilidad de aplicar a los nuevos negocios la capacidad de la dirección para afrontar y resolver problemas.

Energía Eléctrica

Transporte Aéreo

Fertilizantes

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� Integración vertical.

• La integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o servicio, convirtiéndose así en su propio proveedor ocliente.

CLIENTEIntegración vertical

“Hacia delante o aguas abajo”

PROVEEDORIntegración vertical

“Hacia atrás o aguas arriba”

EMPRESA

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• La empresa entra en actividades distintas de las anteriores por lo que es un caso particular de diversificación.

• Los nuevos negocios pueden estar relacionados tecnológicamente ono con los actuales, por lo que podemos encontrar aspectos de ladiversificación relacionada junto con otros de la no relacionada. (es una situación mixta).

• Ventajas de la integración vertical, nos permiten obtener una mayor rentabilidad que viene dada por:

- La reducción en costes.

-A través de la obtención, por parte de la empresa, de una posición competitiva fuerte en la industria en la que opera.

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VENTAJAS DE LA

INTEGRACIÓN

VERTICAL

REDUCCIÓN

DE COSTES

MEJORA DE LA

POSICIÓN

ESTRATÉGICA

-Aplicación de economías de escala.

-Reducción de stocks intermedios.

-Simplificación del proceso productivo.

-Eliminación de los costes de transacción.

-Asumir el margen de los intermediarios.

-Acceso a suministro de factores.

-Garantía de salida para sus productos.

-Refuerzo de la estrategia de diferenciación.

-Protección de una tecnología avanzada.

-Mejora en el poder de negociación frente

a proveedores y clientes.

-Creación de barreras de entrada.

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• Inconvenientes de la integración vertical pueden venir dadas por:

-Se incrementa el riesgo global de la empresa, ya que tiene mayor volumen de recursos comprometidos en el ciclo completo de un determinado producto.

-Eleva las barreras de salida, al tener mayor volumen de recursos comprometidos.

-Perdida de flexibilidad ante los cambios.

-Dificultad para captar el margen de proveedores y clientes.

-Se incrementa la complejidad de la estructura organizativa, a mayor complejidad mayores costes.

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� Internacionalización.

• Una empresa es multinacional cuando lleva a cabo actividades de su cadena de valor fuera del país de origen de la empresa (aprovisionamiento, producción, distribución...).

• La decisión de internacionalización constituye una estrategia a nivel corporativo, ya que implica un rediseño del campo de actividad de la empresa.

• Sin embargo, también puede considerarse una extensión de la estrategia competitiva, ya que en muchos casos se trata de competir con un mismo negocio en una industria global.

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RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN.

INTERNAS EXTERNAS

Reducción de costes Ciclo de vida de la industria

Tamaño mínimo eficiente Demanda externa

Búsqueda de recursos Seguir al cliente

Disminución del riesgo global Globalización de la industria

Explotación de recursos y capacidades

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4.4.2.- MÉTODOS DE DESARROLLO.(INTERNO, EXTERNO Y ACUERDOS DE COOPERACIÓN)

� Desarrollo Interno.

• El desarrollo interno es el que lleva a cabo la empresa medianteinversiones en su propia estructura.

• Implica inversiones en nuevos factores de producción que hacen aumentar la capacidad productiva de la empresa (construcción de nuevas instalaciones, compra de maquinaria, contratación de personal).

• El desarrollo interno denominado también crecimiento natural es la forma convencional mediante la cual la empresa crece, incrementando su tamaño.

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� Desarrollo Externo.

• El desarrollo externo es el que lleva a cabo una empresa mediante la adquisición o fusión de otra empresa ya existente. La empresa consigue así un mayor tamaño mediante la incorporación en su patrimonio de la capacidad productiva correspondiente a la otra empresa.

• La adquisición, se lleva a cabo cuando una empresa compra otra empresa o bien una participación que le permita tener el control de la misma. En este último caso puede que la empresa adquiriente y la adquirida mantengan su personalidad jurídica. (Corte Inglés-Galerías Preciados)(En 1994 Banco Santander adquiere Banesto).

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• Cuando se produce una fusión de empresas, se puede contemplar dos tipos de fusiones:

-Fusión por absorción, cuando una empresa absorbe a otra y jurídicamente desaparece la empresa absorbida. (Indra absorbe a Azertia, Soluziona y BMB).

-Fusión por creación de una nueva empresa, cuando dos o más empresas, generalmente de tamaño equivalente deciden unirse creando una nueva empresa a la cual aportan todos sus recursos, disolviendo a continuación las empresas primitivas. (mutuas de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales crean una

nueva entidad Corporación mutua)

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� Acuerdos de Cooperación.

• Los acuerdos de cooperación son un método intermedio entre el desarrollo interno y el externo.

• La cooperación entre empresas se puede definir como:

“ un acuerdo entre dos o más empresas independientes

que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades

y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto

grado de interrelación con objeto de incrementar sus

ventajas competitivas”.

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• Podemos distinguir dos tipos de acuerdos de cooperación:

A. Acuerdos Contractuales. Estos acuerdos no implican intercambio de acciones ni la inversión en el capital de ninguna empresa existente o nueva.

B. Acuerdos Accionariales. El acuerdo implica la adquisición de acciones de una empresa por parte de al menos uno de los socios participantes.

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� Acuerdos de Cooperación.

TIPOS DE ACUERDOS DE COOPERACIÓN

CONTRACTUALES

•Acuerdos de larga duración.•Franquicias.•Licencias.•Subcontratación.•Spin-Off.•Consorcios.

ACCIONARIALES

•Empresas conjuntas o Joint-Ventures.•Participaciones minoritarias.

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CONTRATOS DE LARGA DURACIÓN EN LAS CAJAS DE AHORRO.

Las Cajas de Ahorro de Castilla-La Mancha, Murcia, General de Ahorros de Canarias, Asturias, Sa Nostra (Baleares), Extremadura y Cantabria suscribieron a principios de 2001 una alianza tecnológica y comercial con el objetivo prioritario de reducir costes comunes.

El acuerdo se extendía, en un primer momento, al área informática con el diseño de un centro de cálculo común con el que no sólo se conseguía reducir la factura de gastos en informática sino alcanzar la dimensión suficiente para acceder a la tecnología a la que independientemente no accederían. Más adelante, se preveía extender la alianza al área comercial en distintos ámbitos de negocio (venta de productos, marketing, publicidad…).

Con esta alianza, las distintas cajas de Ahorro conservaban su independencia, personalidad e identidad territorial y comercial propia, pero trataban de alcanzar las ventajas de las grandes compartiendo determinadas actividades.

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LA FRANQUICIA EN BURGER KING.

La cadena de hamburgueserías Burger King es una de las más importantes empresas mundiales que utilizan la modalidad de franquicias para el desarrollo de su compañía. En 2002, contaba en España con unos 250 establecimientos en régimen de franquicia, en el resto del mundo superaba los 8.000 establecimientos.

Burger King ofrece un servicio muy completo al franquiciado, que incluye publicidad, ayudas en la gestión y formación empresarial y del personal. A cambio es muy exigente en cuanto a las condiciones de calidad, higiene y servicio que se prestan en los restaurantes, para conseguir una homogeneidad en el servicio ofrecido.

La inversión requerida para poner en marcha una franquicia de Burger Kingoscilaba entre los 500.000 €, para un estableciemiento urbano y el millón de euros en el caso de un tipo chalé ubicado en un centro comercial. El canon exigido por la franquiciadora se situaba alrededor de un 10 % de la cifra de ventas.

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LA LICENCIA EN RIZO´S.

La cadena de peluquerías Rizo´s, propiedad de los empresarios madrileños Alfonso Martínez y Daniel Sánchez, desarrolló a finales de los años noventa un sistema de apoyo técnico para potenciar yperfeccionar la faceta artística de los salones y profesionales del sector. El sistema consistía en un paquete de servicios que incluía apoyo técnico, formación profesional. Descuentos de material, acceso a ferias especializadas, videos, pósters, etc.

Rizo´s comercializaba está fórmula como una licencia, otorgando los derechos de utilización de su propiedad industrial al licenciatario, a cambio de una contraprestación anual. En 2002, había conseguido llegar con su licencia a unas 80 peluquerías, repartidas por toda España, pero también a otras en países como Portugal, Argentina, Bolivia, El Salvador y República Dominicana.

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SUBCONTRATACIÓN EN CAMPOFRÍO.

La empresa burgalesa Campofrío, líder en España en el sector de los productos cárnicos, decidió en 1996 externalizar algunas actividades de su cadena de valor que venía desarrollando habitualmente parareducir los costes e incrementar su eficiencia.

Una de las actividades que externalizó correspondía a su sistemalogístico, que venía siendo desempeñado pro camiones propios y que, aunque en épocas anteriores constituía uno de los puntos fuertes de la compañía, en los últimos años se había convertido en una de las áreas más ineficientes de la empresa.

Otra de las áreas externalizadas correspondía a los sistemas informáticos, para lo cual llegó a un acuerdo con Coritel que se hizo cargo de todos los activos y de la gestión de la informática de Campofrío, por un periodo de cinco años. La empresa solo paga la cantidad de informática que realmente utiliza.

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EL “SPIN-OFF” EN ALCATEL.

A finales del año 2000, el departamento de formación de la filial española de Alcatel decidió independizarse constituyendo una nueva empresa denominada Formación y Consultoría SA (Fycsa). La nueva empresa integrada inicialmente por unos 90 profesionales con más de 15 años de experiencia en nuevas tecnologías, se formó mediante un acuerdo de compra por parte de estos técnicos de la división de formación de Alcatel.

Fycsa se especializaba en soluciones informáticas adaptadas al cliente y cursos sobre telecomunicaciones, tecnologías de la información, y gestión empresarial y comercio electrónico. Entresus clientes estaba Alcatel, a la cual se comprometía a seguir desarrollando la formación de su personal, además de las más importantes operadoras de telecomunicaciones como Telefónica, Retevisión, Amena, Jazztel, Ono…

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LOS CONSORCIOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL AVE MADRID-VALLADOLID.

La contratación del AVE entre Madrid y Valladolid constituía unagran obra pública que difícilmente podía ser llevada a cabo por una sola empresa. En concreto, las obras para la realización de los dos túneles paralelos que debían atravesar la Sierra de Guadarrama, valoradas en 1.142 millones de euros, fueron adjudicadas a tres consorcios constituidos al efecto.

Los tres consorcios eran la Unión Temporal de Empresas formadas por Ferrovial, Fomento y ACS, encargada de las dos bocas norte de los túneles, el consorcio integrado por Dragados, Necso y Tecsa y el consorcio compuesto por OHL, Sacyr, Comsa y la alemana Hochtief, encargados cada uno de ellos de una de las bocas sur.

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JOINT-VENTURE.

ENEL UNION FENOSA Renovables (EUFER) participada al 50% por UNION FENOSA y ENEL, es la sociedad por la que ambas compañías canalizan nuevas inversiones en proyectos de energías renovables y cogeneración en España y Portugal. Los dos accionistas están firmemente comprometidos con el desarrollo sostenible y la responsabilidad social corporativa.

EUFER centra su actividad en la promoción, diseño, construcción,financiación y operación de instalaciones basadas en energías limpias y renovables.

Dirigen su esfuerzo para crecer en la energía eólica e hidráulica, así como para desarrollar otras tecnologías, como la solar termoeléctrica, solar fotovoltaica, la eólica marina y las distintas posibilidades de aprovechamiento en las áreas de biomasa y cogeneración.

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ACUERDOS ACCIONARIALES ENTRE FOMENTO Y DRAGADOS.

En 1996 se realizó un acuerdo de cooperación entre Fomento y Dragados consistente en la participación cruzada en la propiedad de las dos empresas . Mediante el mismo, FCC adquiría el 6% del capital de Dragados, proveniente de la cartera del Banco CentralHispano (principal accionista del grupo), por un valor de 40 millones de euros.

Por su parte, Dragados adquiría el 3% del capital de FCC, proveniente de su autocartera, por un valor de unos 31 millones de euros.

Con estas alianzas las empresas trataban de ganar tamaño para competir en el mercado internacional, ya que la cifra de negocios conjunta en aquel momento las situarían entre los cinco mayores grupos europeos de la construcción.

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