TÉCNICAS Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN LA … · Para identificar los rasgos se utiliza un proceso...

Taller:

TÉCNICAS Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN LA GESTIÓN

DEPORTIVA

Manual del alumno

FERNANDO GIMENO MARCO [email protected]

Marzo - 2009

El dossier Técnicas y Habilidades Directivas en la

Gestión Deportiva ha sido elaborado expresamente como documentación de apoyo para el taller del mismo nombre, organizado por el

área de Deportes de la Universidad de A Coruña y el Colef Galicia.

La presente documentación pretende ser: en primer lugar, un material de apoyo a las explicaciones y ejercicios prácticos

que se desarrollarán en el aula; y, en segundo lugar, una información adicional que permita el recuerdo y la ampliación de conocimientos de los

asistentes una vez finalizada la actividad formativa.

Técnicas y Habilidades Directivas en la Gestión Deportiva

3

Í N D I C E

Página 1

COMPLEJIDAD DE LA DIRECCIÓN DEL PERSONAL EN EL ENTORNO DE LAS INSTALACIONES DEPORTIVAS

7 EL LIDERAZGO EN EL EJERCICIO DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA 2

12

ESTILOS DE DIRECCIÓN DEL PERSONAL 3

29

TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS CONDUCTUALES PARA UNA

COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA DIRECCIÓN DEL PERSONAL

4

37

ESTILO COGNITIVO Y DIRECCIÓN DEL PERSONAL 5

75

6 SOPORTES PARA LOS EJERCICIOS Y LAS PRÁCTICAS EN

EL AULA 86


5

PARA EMPEZAR ...

Inicia Vd. aquí una experiencia enriquecedora para su desarrollo como profesional de la dirección y gestión de una entidad deportiva. Confiamos que este curso le será útil para el desempeño de su actividad. Para ello le sugerimos: • Participe activamente en el mismo. • Asegúrese de seguir siempre las indicaciones del

profesor . • Pregunte libremente todo aquello que se le ocurra y haga

los comentarios que considere pueden ser interesantes para el conjunto de los asistentes.

• Pida aclaraciones de aquello que no entienda. • Piense de qué forma lo que está oyendo puede aplicarse

a la organización en la que trabaja y en qué forma puede transmitirlo a sus compañeros o colaboradores.

• No se cierre mentalmente y piense : “todo está muy bien

en la teoría, pero en la práctica……” • No se crea que el profesor tiene todas las respuestas

(evidentemente no las tiene) • Sea escéptico ¡ No se crea todo lo que oiga !

El manual que tiene en sus manos es suyo y va a seguir siendo suyo. Haga en el mismo las anotaciones u observaciones que desee.


OBJETIVOS DE ESTE CURSO

En este curso se pretende que los alumnos tengan la oportunidad de conocer y manejar una serie de técnicas y estrategias de naturaleza psicológica y organizacional que contribuyan a la mejora de su desempeño profesional de dirección e las instalaciones deportivas con relación a:

1º Su capacidad de liderazgo y su eficacia en la dirección del personal a su cargo.

2º La capacidad de afrontar eficazmente situaciones complejas de

comunicación. 3º El estilo y la sistemática de trabajo en equipo con el personal a su

cargo.

Finalmente, se pretende implicar a los asistentes en los resultados y conclusiones del curso. En este sentido, se espera que pueda alcanzarse el compromiso de introducir aquellos cambios relacionados con las actitudes, los comportamientos y los sistemas de funcionamiento interno que puedan representar una contribución positiva en la dirección de la entidad deportiva a la que pertenecen o podrían incorporarse en un futuro cercano. ¿Otro objetivo que Vd. pretende? Escríbalo: ……………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………..

6


¿QUIÉNES SOMOS?

Ejercicio

Por favor, entreviste Vd. al compañero/ que tiene al lado durante dos o tres minutos. Pregúntele sobre:

Nombre

Trayectoria profesional y formación.

Lugar y puesto de trabajo actual.

Lo que más le gusta y mejor hace en su trabajo. Lo que menos le gusta y más le cuesta en su

trabajo.

Lo que considera que es más difícil en la dirección del personal a su cargo o con el que colabora.

Alguna otra característica que pueda ayudar a

conocerlo mejor.

(Puede anotar la información de su compañero)

Cuando los dos hayan finalizado la entrevista, les pediremos que cada uno presente a su compañero al conjunto de todos nosotros, durante 1 minuto.

7


1

COMPLEJIDAD DE LA DIRECCIÓN DEL PERSONAL EN EL ENTORNO DE LAS

INSTALACIONES DEPORTIVAS

8


SITUACIONES LABORALES COMPLEJAS CON RELACIÓN A LA DIRECCIÓN DEL PERSONAL

A continuación se recoge el listado de las situaciones laborales descritas por responsables de instalaciones deportivas que son consideradas como las más complejas o difíciles en relación a la dirección del personal, en particular, y al desempeño de su trabajo, en general. * Dificultad de dirigir al personal debido a los vicios adquiridos por el

trabajador a lo largo de los años. * Modificación del plan de trabajo diario por circunstancias

imprevistas o ajenas. * Falta de interlocutores entre la empresa de servicio y nuestra

organización. * Los problemas que genera dirigir a los “compañeros” que están una

jornada completa conmigo y con los que comparto bastante más cosas que el trabajo. Miedo a dirigir a compañeros.

* Necesidad de muchos controles habituales para controlar que se

hacen los trabajos. Disponibilidad de tiempo para controlar, sobre todo cuando se está en la situación de producir con escasez de personal.

* Carencia formativa. * Falta de motivación del personal. * Desconocimiento de planteamientos globales de la estructura. * El número de personas con que cuento.

9


* El dirigir a personas con distinta retribución media. Desigual distribución de los trabajos a realizar por el personal, en cuanto a las categorías. Relación entre categoría y trabajos.

* Autoconsideración del trabajador municipal. * Compatibilizar los caracteres del personal. * Desconocimiento del personal, por su número. * Falta de criterios para establecer la autonomía del personal

(funciones). * Situación de provisionalidad, malas experiencias del personal fijo-

discontinuo. * Cómo premiar y penalizar al trabajador.

10


En su caso particular, ¿qué situaciones laborales considera Vd. Más

difíciles o complejas en la dirección del personal a su cargo o colaborador?

11


2

EL LIDERAZGO EN EL EJERCICIO DE LA FUNCIÓN

DIRECTIVA

12


2.1. CONCEPTUALIZACIÓN Y ÁREAS DE INVESTIGACIÓN SOBRE EL LIDERAZGO

El concepto de liderazgo está ligado tanto a ideas como poder, autoridad e influencia, así como a personas concretas del ámbito de la política, la religión, etc. cuya actividad ejerció un notable impacto en la sociedad de su tiempo.

En el siguiente cuadro aparecen recogidas tres definiciones de líder

en las que se enfatiza el estilo de conducta que caracteriza a una persona como líder en el contexto laboral.

PERSONA QUE SE COMPORTA CON LOS DEMÁS DE UNA

MANERA CONSIDERADA, PERO QUE SIN EMBARGO PROPORCIONA LAS ESTRUCTURAS NECESARIAS PARA

PERMITIR QUE SE REALICEN LAS TAREAS (Stogdill y Coons, 1957)

LOS DIRECTIVOS EFICACES SON AQUELLOS QUE MUESTRAN UN GRAN INTERÉS TANTO POR MAXIMIZAR EL DESEMPEÑO

DE LA TAREA, COMO POR AQUELLOS CON QUIENES TRABAJAN, MÁS QUE ENFRENTAR ENTRE SÍ AMBAS

DIMENSIONES (Blake y Mouton, 1964)

PERSONA CON HABILIDADES SOCIALES PARA LLEVAR A

CABO LOS PROCESOS DE INFLUENCIA Y DE NEGOCIACIÓN (Smith y Peterson, 1990)

Las múltiples facetas del liderazgo han motivado diversas líneas de investigación que en absoluto son mutuamente excluyentes. Siguiendo a Muchinsky (1994), podemos resumir las áreas de investigación sobre el liderazgo más importantes así como los tópicos y las cuestiones que cada una trata de responder en la siguiente tabla.

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TEMAS DE LA INVESTIGACIÓN SOBRE LIDERAZGO (I)

TEMA

UNIDAD DE ANÁLISIS

VARIABLES DE INTERÉS

CUESTIONES

A INVESTIGAR

Posición de poder

Posiciones y roles en la

organización

Estrategias de influencia;

utilización del poder

¿Bajo qué

condiciones utilizaron las

organizaciones fuertes medidas de influencia?

El líder

Líderes individuales

Características de personalidad;

conductas del líder

¿Cuáles son los

rasgos y/o conductas que

diferencian a los líderes eficaces

frente a los ineficaces?

Los líderes

Grupos de trabajo y

subordinados

Tamaño del grupo;

experiencias de los subordinados

¿Qué tipo de subordinados desean una supervisión estrecha?

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TEMAS DE LA INVESTIGACIÓN SOBRE LIDERAZGO (II)

TEMA

UNIDAD DE ANÁLISIS

VARIABLES DE INTERÉS

CUESTIONES

A INVESTIGAR

Proceso de influencia

Interacción superior-

subordinado

Receptividad de la influencia;

naturaleza de las tentativas de

influencia

¿Qué

condiciones favorecen que los líderes sean

más susceptibles de recurrir a tácticas de influencia?

La situación

Ambiente o contexto en el que ocurre el

liderazgo

Efectos de la

situación sobre la conducta del líder; factores

que definen las situaciones favorables

¿En qué manera

las diferentes situaciones

modifican la conducta del

líder?

El surgimiento

del líder frente a la eficacia

Individuos y/o grupos

Dinámica de

grupos y características

personales

¿Cómo las

personas llegan a convertirse en

líderes?

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2.2. TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO

Las teorías sobre el liderazgo tienen un efecto acumulativo.

Algunas de las teorías nuevas incluyen conceptos o principios que ya fueron desarrollados por las teorías anteriores. En su evolución, las primeras teorías eran bastante simplistas ya que trataban de explicar el liderazgo en función de unas pocas variables.

A continuación presentamos seis teorías. Cinco de ellas pueden

considerarse como descriptivas. Las cuatro primeras se centran en el líder. La quinta estudia el liderazgo sobre todo desde la perspectiva de la influencia. La última teoría está clasificada como normativa: trata de prescribir (como opuesta a la descripción) la conducta del líder.

2.2.1. Teoría del Rasgo Constituye el enfoque más antiguo del liderazgo. Identifica los

atributos personales que se asocian a la eficacia del líder, tales como los rasgos físicos y las características de personalidad.

Para identificar los rasgos se utiliza un proceso de tres fases: 1. Identificación de los líderes eficaces e ineficaces en función de

ciertos criterios externos. (ej. opiniones subjetivas sobre la eficacia de los mismos).

2. Evaluación de ambos tipos de líderes según variables

demográficas y de personalidad. 3. Determinación de si los líderes eficaces podrían distinguirse de

los ineficaces en función de uno o más de esos rasgos (“rasgos críticos de liderazgo”).

16


A lo largo de la investigación acumulada, se ha encontrado muy poca o ninguna relación entre los rasgos personales y la eficacia del líder. Existen demasiadas variables y ningún criterio racional para seleccionarlos y, en definitiva, la teoría del rasgo no tiene base para explicar porqué los rasgos críticos de liderazgo operan como tales.

2.2.2. Teoría del Comportamiento Considera el liderazgo en función de lo que hace el líder, y no en

función de sus atributos. La estrategia de investigación contiene tres pasos:

1. Observación directa y por medio de cuestionarios de la conducta

del líder para definir el tipo de conductas laborales que muestra. 2. Inclusión de las categorías de conductas en una lista o en otro

sistema de clasificación. 3. Evaluación de la eficacia del líder, p.ej. en términos de

productividad del grupo de trabajo, absentismo, rotación o moral del mismo.

Si ciertas conductas del líder se relacionan sistemáticamente con

esos índices de efectividad, tendremos una sólida base empírica sobre la que juzgar el liderazgo.

El estudio de conducta más famoso sobre el liderazgo fue dirigido

por la Universidad Estatal de Ohio, iniciado a comienzos de los años 1950. Dos son las contribuciones más importantes: la aportación de cuestionarios para evaluar el liderazgo; y la identificación de dos dimensiones del mismo.

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Fleishman y Harris (1962) definieron estos factores de la siguiente manera:

- Consideración. Conducta que implica una confianza mutua,

respeto y una cierta amabilidad y empatía entre el supervisor y los miembros de su equipo. Lo que no implica una relación de “palmaditas en la espalda”. Énfasis en una preocupación sincera por las necesidades de los miembros del equipo. Incluye conductas como la de permitir que los subordinados participen más en la toma de decisiones y la de potenciar una comunicación en las dos direcciones.

- Estructura de inicio. Conductas en las que el supervisor organiza

y define las actividades del grupo, así como su relación con el mismo. Enfatiza los intentos manifiestos por alcanzar los objetivos organizacionales.

Los líderes con baja consideración son los que más quejas sufren; los de alta consideración los que menos. En el caso de los líderes con una consideración media, es el nivel de estructuración el que determina la tasa de quejas. Los líderes con baja estructuración tenían pocas quejas, mientras que los de alta tenían muchas.

Estos dos factores están correlacionados por encima de .70. Lo que

sugiere que los subordinados que describen la conducta de sus líderes consideran que ambos factores están relacionados. Además, a los líderes descritos como poco considerados con sus subordinados es frecuente que se les considere que proporcionan poco apoyo para el logro de las metas.

Lo mejor para la organización sería que estas dos dimensiones del

liderazgo no estuvieran relacionadas entre así, ya que ello permitiría una mayor flexibilidad en el comportamiento del líder. Sin embargo, los investigadores indican que los subordinados consideran que estos dos aspectos de la conducta del líder se interrelacionan positivamente, lo cual disminuye la probabilidad de la deseada flexibilidad en el estilo de liderazgo.

18


En esta teoría, el liderazgo eficaz se transforma en lo que los líderes

hacen y no en lo que son. Al enfatizar las conductas la atención se centra en el entrenamiento de los líderes para que sean más eficaces. Resulta mucho más útil describir el líder como alguien que “nunca concede a sus subordinados la oportunidad de hablar de sus sentimientos” que decir que el líder es “muy dominante”.

2.2.3. Teoría de la Contingencia de Fiedler La contribución más significativa de esta teoría es el

reconocimiento de que la eficacia del líder depende de las situaciones en que opera. Los orígenes de esta tesis deriva de la investigación sobre los terapeutas clínicos. Fiedler descubrió que los terapéutas eficaces consideraban a sus pacientes como sus iguales, mientras que los ineficaces los consideraban distintos.

En esta teoría pueden distinguirse tres partes: 1ª ESCALA DE LOS COLABORADORES MENOS

PREFERIDOS. Donde se subraya las diferencias individuales entre líderes. El método utilizado par identificar tipos de líderes consiste en la “escala de los colaboradores menos preferidos” (LPLC). Esta escala está compuesta por series de adjetivos bipolares para describir la personalidad de una persona (ej. agradable/desagradable, considerado/desconsiderado, etc.). Hay una escala de 8 puntos entre los adjetivos, y la tarea consiste en pedirle al líder que piense en la persona con la que menos le gustaría trabajar debido a su incompetencia; esa persona es el colaborador menos preferido. Los extremos negativos de la escala (ej. desagradable, desconsiderado, etc.) tienen valores bajos. A la puntuación total se le llama LPC. Una puntuación alta en el LPC indica que el líder puede diferenciar la competencia de la persona de su personalidad.

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Los líderes con una LPC baja se orientan más hacia la tarea, son más controlados en su papel de líder y tienden a puntuar más alto en las variables de estructura de inicio de las escalas de liderazgo del Estado de Ohio. Los líderes con una LPC alta se centran más en las relaciones, son más permisivos en su papel de líder, y tienden a puntuar más alto en las variables de consideración de dichas escalas. Los líderes con una LPC baja tienden a ser cognitivamente más simples.

2ª BONDAD DE LA SITUACIÓN. Hay situaciones en las que resulta más fácil ser líder. Se proponen tres variables, cada una con dos niveles:

a) Las relaciones del líder-grupo. Cuando estas relaciones son

buenas, el líder es aceptado, los miembros del grupo son fieles, y el trabajo de liderazgo resulta mucho más fácil. Cuando las relaciones son pobres, el líder es rechazado y existe hostilidad entre ambas partes.

b) La estructura de la tarea. Se centra en la clarificación de los

pasos necesarios para llevar a cabo una tarea. Hay tareas que son altamente estructuradas, donde los pasos a seguir están claramente definidos y todo el mundo sabe qué es lo que ha de hacerse. Por el contrario, otras tareas son poco estructuradas, no está claro qué es lo que hay que hacer y los roles son ambiguos.

c) El poder posicional del líder. Se refiere al total de autoridad

legitimada y al número de sanciones de que dispone el líder. Algunas posiciones del líder tienen mucho poder frente a otras que tienen poco.

Combinando los dos niveles de cada factor pueden conseguirse

ocho (2 x 2 x 2) tipos de situaciones, que se denominan “octantes”. El “octante” 1 es el más favorable ya que prevalecen las buenas relaciones líder grupo, la tarea está muy estructurada y el líder tiene mucho poder. El “octante” 8 es el menos favorable, ya que las relaciones líder-grupo son pobres, las tareas están poco estructuradas y el poder del líder es escaso. El factor más decisivo a la hora de determinar si una situación es más o menos favorable es el de las relaciones líder-grupo. Las cuatro situaciones más favorables son las que cuentan con unas buenas relaciones entre el líder y el grupo.

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FACTORES QUE DEFINEN LA MEDIDA EN QUE UNA SITUACIÓN ES FAVORABLE DE ACUERDO CON LA TEORÍA DE

LA CONTINGENCIA DE FIEDLER

relaciones líder-grupo

buena buena buena buena pobre pobre pobre pobre

estructuración de la tarea

alta alta baja baja alta alta baja baja

poder posicional

alto bajo alto bajo alto bajo alto bajo

“octantes” 1 2 3 4 5 6 7 8

3ª COMBINACIONES ENTRE LÍDERES Y SITUACIONES.

Ciertos líderes serán más eficaces en determinadas situaciones. Los líderes con una LPC baja son más eficaces tanto en situaciones muy favorables como en las muy desfavorables. Los de una LPC alta son más eficaces en situaciones moderadamente favorables.

2.2.4. Teoría Orientada hacia el Objetivo Integra la satisfacción laboral, la motivación y el liderazgo. Es una

teoría de contingencia, aunque mucho más compleja que la de Fiedler puesto que incluye un espectro más amplio de variables. Fue propuesta por House y Mitchel a comienzos de los años 1970. Esta teoría analiza las conductas que debe emitir un líder para que los subordinados alcancen los objetivos.

Los dos postulados principales son los siguientes: 1. La conducta del líder resultará aceptable y satisfactoria para los

subordinados si estos la perciben como una fuente de satisfacción inmediata o como un instrumento para conseguir una satisfacción futura.

21


2. La conducta del líder incrementará el esfuerzo de los

subordinados cuando éstos consideren el rendimiento eficaz como un medio para satisfacer necesidades importantes y vean al líder como una ayuda para alcanzar un buen rendimiento.

Estos postulados implican la percepción de los subordinados

respecto a la conducta del líder, la determinación de cómo afectan a la motivación de los subordinados los comportamientos del líder y la evaluación del grado en que la conducta del líder facilita a los subordinados la consecución de los objetivos.

El líder debe ser capaz de manifestar cuatro estilos diferentes de

conducta: 1. Liderazgo directivo. El líder les proporciona a los subordinados

unas líneas concretas respecto a cómo deben realizar sus tareas, estableciendo rendimientos estandarizados y proporcionando expectativas concretas respecto a la ejecución de los subordinados. Este estilo refleja la estructura de inicio de los estudios del Estado de Ohio.

2. Liderazgo de Apoyo. El líder debe mostrar su preocupación por

el bienestar de sus subordinados y debe ofrecerles apoyo en tanto personas. Este estilo refleja el factor de consideración de los estudios del Estado de Ohio.

3. Liderazgo Participativo. El líder debe solicitar ideas y

sugerencias a sus subordinados e invitarles a participar en las decisiones que les afecten directamente. El origen de este estilo de liderazgo se deriva de la investigación sobre la importancia y la validez de una toma de decisiones participativa.

4. Líder orientado hacia los logros. El líder debe establecer

objetivos estimulantes, enfatizar las mejoras en el rendimiento laboral y potenciar un gran nivel de consecución de metas. Este estilo está directamente relacionado con los descubrimientos de la teoría de la motivación de logro.

22


Los líderes eficaces necesitan de los cuatro estilos conductuales porque cada uno de ellos produce diferentes resultados.

En relación a los subordinados, se destacan dos características y su

relación con el liderazgo: la habilidad y el locus de control. Los subordinados que creen poseer muchas aptitudes aceptan menos un estilo directivo de liderazgo. Los subordinados con un locus de control interno están más satisfechos con un estilo de liderazgo participativo; los que tienen locus de control externo favorecen el estilo directivo.

En relación a los factores ambientales, se destaca la naturaleza de la

tarea a realizar. Cuando más insatisfactoria y desagradable sea la tarea, más se resisten los subordinados con un estilo de liderazgo directivo. La conducta del líder es motivadora en función de lo que les ayude a los subordinados a manejar las dudas, las amenazas o la frustración.

El líder puede influir sobre las percepciones de los subordinados

respecto a su trabajo: (1) eliminando los obstáculos del camino hacia las metas deseadas, (2) recompensándoles por alcanzar los objetivos, y (3) ayudándoles a clarificar las vías hacia los objetivos valiosos.

2.2.5. Teoría de la Influencia Mutua

Esta teoría se centra en la dinámica de la relación líder-seguidor,

analizando el vínculo entre los dos en vez de estudiar cada rol por separado.

Herold en 1977 señaló que por medio de su conducta, cada

miembro de la díada, tanto el líder como el subordinado, podían influir sobre la conducta y/o las actitudes del otro. No obstante, en una situación típica el líder tiene más poder. A pesar de ser recíproco el proceso de influencia, los líderes poderosos ejercen sobre los subordinados una influencia mayor que la que los subordinados poderosos ejercen sobre la conducta del líder. Esto le llevó a definir el liderazgo como una díada vertical (un superior y un subordinado).

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Por su parte, Graen, Dansereau y Haga en 1975 propusieron el “modelo de conexión de la díada vertical del liderazgo” o “teoría del intercambio líder-miembro”. De acuerdo con esta teoría, los líderes diferencian a sus subordinados en función de: (1) su competencia y habilidad; (2) el nivel de confianza que puede depositar en ellos (especialmente no cuando son observados por el líder); y (3) su motivación para asumir una responsabilidad mayor dentro de la unidad. Los subordinados que tengan estos atributos se convierten en miembros de los que Graen llama los de “dentro del grupo”.

Los subordinados que no presentan estos atributos son denominados

los de “fuera del grupo”; ellos realizan las tareas más rutinarias y básicas, y mantienen relaciones formales con el líder. Los líderes influyen sobre los miembros de “fuera del grupo” usando la autoridad formal, lo cual no es necesario con los miembros de “dentro del grupo”.

Diensen y Liden en 1986 concluyeron que había tres bases

psicológicas para el “intercambio” entre el superior y el subordinado: (1) la contribución personal, que se refiere a la percepción de la cantidad, dirección y calidad de la actividad orientada hacia el trabajo; (2) la lealtad, que es la expresión de apoyo público a los objetivos y a la personalidad particular del otro miembro; y (3) el afecto, o grado de simpatía (cariño) que los miembros de la díada sienten el uno por el otro. Estas tres dimensiones constituirían las “monedas de intercambio dentro de la díada.

2.2.6. Teoría de la Contingencia de Vroom-Yetton

Esta teoría es de carácter normativo ya que les dice a los líderes

cómo deberían portarse. Por otra parte, sólo trata un aspecto del liderazgo: la toma de decisiones.

Lo esencial es el grado en que el líder permite que sus subordinados

participen en el proceso de toma de decisiones. El modelo propone tres estilos de toma de decisiones que debería utilizar el líder, dependiendo de los resultados que deseara.

24


1º Autócrata (A): las decisiones las toma el líder en primer lugar. 2º Consultivo (C): las decisiones las toman el líder y el grupo de

forma concertada. 3º De Grupo (G): las decisiones las toma el grupo exclusivamente. Pueden encontrarse cinco tipos de conductas de toma de decisiones

en los líderes: 1. El director resuelve personalmente el problema o toma la

decisión utilizando al mismo tiempo la información disponible (A1).

2. El director obtiene toda la información necesaria de los

subordinados y después decide una solución (A2). 3. El director consulta el problema con los subordinados más

relevantes por separado, acepta sus ideas y sugerencias sin considerarlas agrupadamente, y después toma la decisión personalmente (C1).

4. El director comparte el problema con los subordinados como

grupo, escucha sus ideas y sugerencias de grupo y toma la decisión personalmente (C2).

5. El director comparte el problema con sus subordinados en tanto

grupo y está dispuesto a aceptar cualquier solución que cuente con el apoyo del grupo.

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Para ayudarle al líder a elegir la estrategia de toma de decisión,

fueron propuestos tres criterios: la calidad de la decisión, la aceptación de la decisión por parte de los subordinados y el tiempo necesario para tomarla. Después las diferentes opciones de decisión se someten a una serie de siete preguntas:

1ª ¿Tiene el problema una exigencia de calidad? 2ª ¿Tengo la información suficiente para tomar una decisión de gran

calidad? 3ª ¿Está estructurado el problema? 4ª Para una ejecución eficaz ¿es importante que los subordinados

acepten la decisión? 5ª Si tuviera que tomar yo sólo la decisión ¿sería razonable esperar

que fuera aceptada por mis subordinados? 6ª ¿Comparten los subordinados los objetivos organizacionales que

se alcanzarán al resolver este problema? 7ª ¿Hay unas soluciones más apropiadas que otras? La investigación muestra que los directores comparten la

responsabilidad de la toma de decisión cuando consideran que pueden confiar en sus subordinados.

26


Y ENTONCES UN LÍDER ES …

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER VALORACIÓN 0 - 10

27


CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER VALORACIÓN

0 - 10

28


3

ESTILOS DE DIRECCIÓN DEL PERSONAL

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En nuestros días existe un amplio consenso al considerar que en las organizaciones se está procediendo a un cambio del recurso estratégico fundamental, máxime cuando se trata de empresas de servicios: lo fue el capital financiero en la sociedad industrial y lo va a ser el capital humano en la sociedad de la información y el conocimiento (Blanco, 1997).

En esta línea, el objetivo de la dirección de personal se define como

la búsqueda de la consecución de óptimos resultados a través de la participación de todos los trabajadores en la mejora de los procesos de la organización. Esta participación se apoya en un interés básico de la dirección del personal: la satisfacción del personal, el cual puede alcanzarse implementando adecuadamente procesos como los siguientes:

Fijación de objetivos. Reconocimiento. Formación. Desarrollo. Comunicación (horizontal y vertical). Participación (implicación de los trabajadores en la mejora permanente a través de los sistemas de participación).

Apoderamiento (u otorgamiento de autoridad a los trabajadores para tomar iniciativas y realizar su trabajo).

Mejora continua.

La implementación de procesos como los enumerados anteriormente, y la eficacia de los mismos, está condicionada por el estilo de dirección que el responsable de la organización aplica al llevar a cabo sus cometidos de supervisión, control, motivación, formación, etc. Por esta razón, se presentan a continuación una serie de criterios para facilitar la decisión sobre el estilo de dirección idóneo a aplicar en función de las personas y del trabajo que realizan. Se describen, de forma esquemática, los dos estilos contrapuestos por excelencia, autocrático y liberal, confluyendo en el estilo “catalizador de la presión” que se propone como el ideal de dirección del personal que es capaz de integrar tanto los objetivos de la organización como los del trabajador o trabajadores.

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ESTILOS DE DIRECCION

PRESIONBAJA ALTA

ADAPTABLE

AUTOCRATICOLIBERAL

CATALITICO

f/tareas y/o personas

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ESTILO AUTOCRATICO (I)

* CARACTERISTICAS:

-Ordena sin consultar.

-exclusividad en la toma de decisiones

-su misión es mandar,la de sus hombres obedecer.

-no tiene en cuenta:las necesidades

los problemaslas opinioneslas iniciativas

de sus hombres

* UTILIDAD:

-Falta de preparación de sus hombres.

-Trabajos simples y repetitivos

-Situaciones de emergencia.

32


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ESTILO AUTOCRATICO (II)

* EFECTOS SECUNDARIOS

1. EN LOS TRABAJADORES:

-Falta de autonomía.

-Baja motivación.

-Pasividad.

2. EN EL MANDO INTERMEDIO:

-Tiempo insuficiente para:

a) dirigir

b) controlar

3. EN LA TAREA:

-Se pierde mucho tiempo.

-Deficiente reacción anteimprevistos y emergencias.


ESTILO LIBERAL (I)

* CARACTERISTICAS:

-Deja hacer.

-Sólo interviene:. cuando se le pide ayuda. para resolver problemas

-Prioridad: necesidades del trabajadorfrente a los objetivos de la empresa.

* UTILIDAD:

-En tareas de análisis o investigación.

-Con trabajadores bien preparados ycon una alta motivación.

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ESTILO LIBERAL (II)

* EFECTOS SECUNDARIOS

1. EN LOS TRABAJADORES:-Pueden hacerse poco activos.

-Pueden no acudir al MI cuandohaya un problema.

-Los que están poco formados,progresan poco.

-Los que están bien formados,necesitan el impulso de su MI.

3. EN LA TAREA:

-Bajos niveles de productividad.

-Mala calidad (escaso control).

2. EN EL MANDO INTERMEDIO:-La "excesiva" lealtad hacia sus hombrespuede generar problemas con la dirección.

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ESTILO CATALITICO

* CARACTERISTICAS:-Adaptación del grado de presión

a las características de:a) cada personab) cada tarea

-a) y b) ponderan igual en importancia.

* UTILIDAD:-Porque parte del respeto y consideracióntanto del hombrecomo de los fines de la empresa.

-Respeta la doble lealtad del MI:a la empresa y al trabajador.

* PREMISAS:-Debe reconocerse como "estilo ideal".

-El MI debe conocer bien a sus hombres.

-El MI debe estar capacitado para integrarlos objetivos de las personas en la empresa

y viceversa.


4

TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS CONDUCTUALES PARA

CONSEGUIR UNA COMUNICACIÓN EFICAZ EN

LA DIRECCIÓN DEL PERSONAL

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La comunicación interpersonal es el proceso por excelencia que

regula la relación entre el trabajador de cualquier instalación o entidad deportiva y el usuario o socio de la misma. Por consiguiente, es el proceso responsable del “servicio percibido” por este último.

La comunicación es un “arte” que puede aprenderse y que puede

mejorarse mediante el entrenamiento de una serie de habilidades específicas.

En este capítulo se recoge la información básica para explicar y

poner en práctica en el aula las técnicas y estrategias que, comprendidas y aplicadas adecuada y sistemáticamente en situaciones reales, pueden contribuir al incremento y mejora de la habilidad social de las personas cuyo trabajo requiere la atención directa al usuario-ciudadano.

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4.1. TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS BÁSICAS DE COMUNICACIÓN

4.1.1. Operaciones conductuales básicas en un episodio de comunicación interpersonal.

PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

Las personas se comunican a través de su comportamiento

(“actuación”), el cual está condicionado por la información que el individuo recoge del entorno (“percepción”) y por la que ya dispone él mismo (“E-objetivo”). Ambos tipos de información, junto con el significado emocional que la misma tiene para el individuo, determinan el objetivo del acto de la comunicación. Finalmente, será la capacidad de traducir en formato lingüístico dicho mensaje lo que determine la comunicación verbal y no verbal.

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La comunicación interpersonal es un proceso bidireccional en el

que pueden observarse las mismas operaciones conductuales tanto en el emisor como en el receptor. Pero en ocasiones, la comunicación no es fácil. Los fallos en la comunicación pueden deberse a dificultades en la atención-percepción de la situación, las creencias o atribuciones erróneas, las reacciones emocionales y el modo inadecuado de comportarse.

PRÁCTICA: Identificación de situaciones de comunicación

interpersonal entre uno mismo y un compañero de trabajo o su jefe, en las que se observe un problema a nivel del proceso de "traducción". Se trata de situaciones, o bien de “malos entendidos”, o de posturas radicalmente opuestas “aparentemente” irreconciliables con nula posibilidad de acercamiento. ¿Qué informaciones claves son las que permitirían resolver esta dificultad de la comunicación?

1. SITUACIÓN OBJETO DE DESACUERDO ENTRE DOS PARTES: 2. RAZÓN(ES) POR LA(S) QUE LA OTRA PARTE ESTÁ

CONVENCIDA DE SU POSTURA 3. INFORMACIÓN(ES) CLAVE(S) QUE SE PUEDE OFRECER A LA

OTRA PARTE PARA FACILITAR EL ENTENDIMIENTO

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1. SITUACIÓN OBJETO DE DESACUERDO ENTRE DOS PARTES: 2. RAZÓN(ES) POR LA(S) QUE LA OTRA PARTE ESTÁ


OTRA PARTE PARA FACILITAR EL ENTENDIMIENTO 1. SITUACIÓN OBJETO DE DESACUERDO ENTRE DOS PARTES: 2. RAZÓN(ES) POR LA(S) QUE LA OTRA PARTE ESTÁ


OTRA PARTE PARA FACILITAR EL ENTENDIMIENTO

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COMPONENTES DE UNA CONDUCTA SOCIAL

1. MOTRICES

1.1. No-Verbales

* Expresión facial: - mirada - cejas - boca - pómulos (sonrisa)

* Gestos

* Contacto físico * Postura corporal

* Distribución espacial * Distancias físicas

* Apariencia personal

1.1. Verbales

* Paralingüísticos: - tono (entonación, timbre) - volumen - pausas - velocidad

* Contenido

2. (PSICO) FISIOLÓGICOS

* Tasa cardíaca * Presión sanguínea * Sudoración * Tensión muscular * "Nudo en el estómago"

3. COGNITIVOS (MENTALES)

* Conocimiento * Percepciones * Actitudes * Expectativas

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4.1.2. La “escucha activa”.

Por medio de la “escucha activa” nos percatamos de lo que nuestro interlocutor nos comunica y, al mismo tiempo, le ofrecemos información de que estamos recibiendo lo que nos dice. Pero más importante que todo esto, es captar y comprender lo que siente a través de la información que nos transmite.

Escuchar es útil para comprender cómo ven los otros las cosas y la

importancia que les dan, sus percepciones, intereses y valores. Cuanto mayor comprendamos a los demás, mayor probabilidad tendremos de negociar cambios ventajosos para ambas partes.

Al escuchar activamente las emociones y sentimientos de los

demás, tratando de “meternos en su pellejo” y entender los motivos de los mismos, conseguimos mostrar una “conducta empática”. Se trata de mostrar que nos hacemos cargo del impacto que les produce un problema, de los apuros por los que están pasando, del miedo a las consecuencias del cambio, de la indefensión y de la tristeza por los fracasos, de la hostilidad, el rechazo o el escepticismo.

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RAZONES PARA ESCUCHAR 1. Porque nos convertimos en personas significativas y dignas de

confianza. 2. Porque en los demás facilitamos una comunicación eficaz al

mostrarles que comprendemos sus percepciones, preocupaciones e intereses.

3. Porque la persona que se siente escuchada se siente aceptada como

persona. 4. Porque escuchar bien facilita que nos relajemos y, por consiguiente,

tengamos más oportunidad de neutralizar respuestas emocionales de irritación u hostilidad.

5. Porque ser escuchado cuidadosamente suele provocar un sentimiento

sumamente recompensante en quien está hablando. 6. Porque mostramos un modelo de comportamiento interpersonal que va

a ser observado y posiblemente imitado. 7. Porque se reducen al mínimo los malentendidos y distorsiones que

pueden surgir en cualquier proceso de comunicación y de solución de problemas.

8. Porque contribuimos a crear una cultura que pregunta y escucha antes

de aventurar juicios precipitados y en la que la gente aprende que “mi opinión es tenida en cuenta”.

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DIRECTRICES PARA LA “ESCUCHA ACTIVA” 1. MENTALIZARSE. Escuchar bien implica estar convencido de que es

algo sumamente importante. 2. DECIDIR SI SE DESEA ESCUCHAR. No existe mandato divino

alguno que nos obligue necesariamente a escuchar. Podemos también decidir no hacerlo. Pero si decidimos hacerlo, no debería haber otra cosa más importante en ese momento que nuestro interlocutor y lo que nos está comunicando.

3. INTRODUCIR EN LA AGENDA MOMENTOS Y ESPACIOS

PARA ESCUCHAR. Si alguien nos aborda y no podemos atenderle en ese preciso momento, existe la posibilidad de trasladar el encuentro a otro momento. De igual forma, podemos encontrar momentos para ponernos a disposición de aquella persona que decidamos ofrecerle nuestra más exquisita atención por medio de la “escucha activa”.

4. PREPARAR LA SITUACIÓN. Asegurarse de que no van a tener

lugar interrupciones de ningún tipo. 5. RESPETAR EL MODO PARTICULAR CON EL QUE SE

COMUNICA NUESTRO INTERLOCUTOR. Lo que significa que en ocasiones tengamos que afrontar las voces, los gritos e, incluso, insultos de quienes “están fuera de sí” o francamente irritados; los argumentos y órdenes realizados en tono impositivo, los sollozos y quejas e quienes tratan de “chantajearnos emocionalmente” y la ironía hiriente o el desprecio de quienes tratan de humillarnos.

6. NO DESESTIMAR A PRIORI EL ESCUCHAR A CUALQUIER

PERSONA. Hay quien piensa que el problema es saber elegir a quien escuchar, lo que puede originar que se restrinjan excesivamente nuestras fuentes de información. Cualquier persona es potencialmente una fuente de la que aprender. Un aforismo chino dice:

“Si uno escucha de muchas partes, se llegará a conocer. Si uno cree de una sola parte, en sombra ha de permanecer.”

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7. SER CAPAZ DE EXPRESAR LA DISPOSICIÓN A ESCUCHAR. En ocasiones, puede ser necesario anticipar a las personas con las que trabajamos o convivimos nuestra disposición a escuchar:

“Me gustaría oír tu opinión.”

“Esta mañana a partir de las ... estoy a tu disposición pro si deseas contarme ...”

“¿Te sería de ayuda si hablamos de ello?” “Te noto preocupado. Si quieres que hablemos de ello, estoy a tu

disposición” “Me preocupa verte así. Si crees que puedo ayudarte, no dudes en contar

conmigo.” “Si tienes alguna duda en relación al proyecto que hay que realizar, no

dudes en consultarme.” 8. DAR INFORMACIÓN CON GESTOS Y CON EL CUERPO.

Escuchar no es poner pasivamente la oreja. Se trata de informar con todo el cuerpo de que estamos escuchando, por ejemplo:

- asumiendo una postura activa - manteniendo contacto visual - adoptando una expresión facial de “atención” - adoptando incentivos no verbales: mover la cabeza - tomando notas, si procede - usando un tono y volumen de voz adecuados

9. DANDO INFORMACIÓN CON PALABRAS. Informando

verbalmente que estamos recibiendo lo que nos cuentan, que comprendemos o que necesitamos aclaración o más información, que nos hacemos cargo del impacto emocional y de las dificultades por las que pasa el interlocutor. Puede resultar de ayuda:

- adoptando incentivos verbales para el que habla: “ya veo”,

“uh, huh, ...” - parafraseando o utilizando expresiones de resumen - haciendo preguntas - pronunciando expresiones de reflejo o empatía:

. “me hago cargo”

. “te estoy escuchando y te noto ...”

. “puedo entender que te sientas así ...”

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10. MOSTRAR COHERENCIA CON NUESTROS MENSAJES. Lo

que implica, por ejemplo, no leer el periódico ni hacer otra cosa mientras decimos a nuestro interlocutor que le estamos escuchando o que nos hacemos cargo de lo que nos cuenta. De igual forma, no utilizar las anteriores expresiones por pura rutina o como una estrategia para “manejar mejor” a nuestro interlocutor.

11. OBSERVAR A NUESTRO INTERLOCUTOR. Lo que nos

permitirá identificar el momento en el que debemos intervenir y entender realmente el mensaje que nos transmite.

12. NO INTERRUMPIR AL QUE HABLA. Lo que, entre otras cosas,

contribuiría a que también nosotros fuéramos interrumpidos. 13. NO JUZGAR O VALORAR LO QUE DICEN MIENTRAS

ESTAMOS ESCUCHANDO. Si juzgamos estaremos inhibiendo la información que nos pueda suministrar nuestro interlocutor, lo que está en contradicción con el objetivo que pretendemos cuando decidimos escuchar. Hemos de ser conscientes que, a menudo, y casi inadvertidamente, cuando nos están comentando un problema o compartiendo una información que nos afecta emocionalmente, juzgamos muy sutilmente.

14. NO OFRECER AYUDA O SOLUCIONES PREMATURAS. Un

consejo prematuro no pedido puede suscitar oposición y malestar en la persona que lo recibe. El sentirse escuchado, muchas veces es suficiente para que nuestro interlocutor pueda decidir por él mismo lo que le parece mejor y, si éste necesita un consejo, ya nos lo pedirá expresamente o sutilmente haciendo una pausa y dirigiéndose con un gesto de interrogación.

15. NO RECHAZAR O NO “DESOÍR” LO QUE NUESTRO

INTERLOCUTOR ESTÁ SINTIENDO. Frases como “no será para tanto”, “no te preocupes” o “calma”, puede ser interpretado como que no nos hacemos cargo del impacto emocional del mensaje que nos transmiten.

16. NO CONTAR NUESTRA HISTORIA MIENTAS LA OTRA

PERSONA ESTÁ HABLANDO

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17. EVITAR EL “SÍNDROME DEL EXPERTO”. Que consiste en que

cuando alguien nos plantee un problema tener la solución antes incluso de que terminen de hablar.

18. NO HABLAR TANTO. 19. RESPETAR LAS PAUSAS. Dar tiempo a que nuestro interlocutor

se recupere y no aprovechar las pequeñas pausas para “meter baza”. 20. NO CONTRAARGUMENTAR. No caer en el error de responder “y

yo también” cuando alguien nos dice “me siento mal”.

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4.1.3. La habilidad para comunicar y gestionar información.

Consiste en comunicar información a la otra persona, grupo u

organización, acerca de cómo percibimos su comportamiento y cómo éste nos está afectando personalmente, o afecta a los resultados o ejecución de una tarea o proceso determinado. Se comunica esta información con la pretensión de estimular cambios positivos y progresos en dicho comportamiento. El término inglés feedback recoge esencialmente todo este proceso de trasvase de información.

RAZONES PARA COMUNICAR FEEDBACK 1. Porque la información que ofrecemos a los demás acerca de la

ejecución de sus tareas les proporciona una consecuencia y un resultado de lo que acaban de hacer, con el consiguiente efecto de aprendizaje que conlleva.

2. Porque cualquier comportamiento o ejecución contiene aspectos que

son mejorables, pero también contiene aspectos merecedores de reconocimiento. El crecimiento y desarrollo del equipo se va a incentivar si sabemos cultivar este tipo de informaciones.

3. Porque enfatizar la información positiva estimula el cambio y el

aprendizaje. 4. Porque proporcionar feedback supone supervisar los compromisos que

hemos adquirido con los demás. 5. Porque ayuda a promover los comportamientos que están siendo

efectivos para lograr determinados objetivos, y a corregir aquellos otros que no lo son.

6. Porque ayuda a aclarar las relaciones entre las personas, mejorar la

comunicación y la comprensión mutua. 7. Porque permite aprender unos de otros.

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DIRECTRICES PARA COMUNICAR FEEDBACK

1. SER DESCRIPTIVO. Evitando valoraciones, interpretaciones o

cualquier tipo de juicios. La información descriptiva disminuye la oposición del interlocutor. Al comenzar a referirse a una situación o comportamiento es más pertinente utilizar al comienzo de la frase adverbios que denoten circunstancia temporal como “cuando” que hacerlo con las palabras “es” o “siempre”.

2. SER POSITIVO. Subrayando la información positiva cuando nos

comunicamos. Ésta suele ser más efectiva para el cambio. 3. SER ESPECÍFICO. Evitando de esta forma malos entendidos. 4. SER FIABLE, ASEGURÁNDOSE DE SER UNA PERSONA

DIGNA DE CONFIANZA. 5. SABER DISTINGUIR LOS HECHOS DE LAS SUPOSICIONES. El

feedback que transmitamos debe basarse en hechos, es decir, en información que resulte fácil de comprobar.

6. CARGARSE DE RAZÓN. Encontrando pruebas objetivas y testigos

personales que avalen la información que queremos transmitir. 7. A SU DEBIDO TIEMPO Y EN SU DEBIDO LUGAR. Cuando el

feedback conlleva información delicada, es comprensible que no se desee recibir esta revelación delante de algunas personas.

8. PROPORCIONAR INFORMACIÓN EN EL MOMENTO EN QUE

TIENE LUGAR EL COMPORTAMIENTO.

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9. EL FEEDBACK HA DE SER ÚTIL. Refiriéndose a

comportamientos o situaciones que sean susceptibles de mejora o de cambio. Si hacemos observaciones a alguien sobre lo que no puede modificar, estamos generando frustración.

10. QUE SEA PEDIDO O, AL MENOS, SE PIDA PERMISO. El

feedback no debería ser impuesto. Es mucho más eficaz cuando el mismo receptor ha formulado la pregunta o el deseo del mismo o le hayamos seriamente interesado en recibir retroinformación.

11. LO QUE “NO VA BIEN” ORIÉNTELO AL PRESENTE Y AL

FUTURO. Decir a alguien que ha hecho mal algo, no le da pistas de cómo mejorar. Es más útil transformarlo en acción concreta acerca de lo que tendría que hacer específicamente para mejorarlo.

12. RECONOCER LA “PATERNIDAD” DEL FEEDBACK Y

RESPONSABILIZARSE DEL MISMO. “En mi opinión, lo que acabas de hacer ...” Subrayando el feedback con un “mensaje yo”.

13. ADMITIR QUE PODEMOS ESTAR EN UN ERROR. Es este un

modo de reducir la carga emocional que inadvertidamente puede ocasionar el juicio de un comportamiento.

14. COMPROBAR QUE NOS ESTÁN ENTENDIENDO O PEDIR

OPINIÓN. 15. UTILIZAR DIFERENTES PROCEDIMIENTOS SI EL

FEEDBACK ES SOBRE EL RENDIMIENTO. Ej. gráficos, escritos, ...

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16. HAY FEEDBACKS QUE NO DEBERÍAN PRODIGARSE: EL CASTIGO. El castigo no da pistas de cómo mejorar y, sobre todo, no incentiva el hacerlo.

17. SER CONSECUENTE: SI PEDIMOS FEEDBACK,

ESCUCHÉMOSLO. Hay personas que declaran desde un principio su propósito de recibir feedback. Se llega incluso a expresar “me gustaría que os sintierais con la libertad suficiente como para notificarme cualquier duda que tengáis o si las cosas no van como esperabais que fueren”. Sin embargo, esto puede quedarse en una declaración de intenciones.

18. SI NO PODEMOS DAR FEEDBACK AHORA,

POSPONGÁMOSLO. 19. SI NOS DAN FEEDBACK DE MODO INADECUADO, NO LO

RECHACEMOS A PRIORI. Es importante saber discriminar entre el contenido y la forma, no perdiendo de esta forma la oportunidad de perder información relevante. Recibámosla, tomemos nota, mostremos nuestro reconocimiento si es necesario y, después, hagamos una crítica por cómo nos transmiten la información.

20. ESCUCHAR POR SISTEMA. Evitando, sin embargo, el efecto

“ping-pong” en el que cada uno aguarda a que el otro termine para decir lo que quiere decir pero sin captar lo que el otro está diciendo o sintiendo.

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4.1.4. Apoyos básicos en la comunicación interpersonal: los “mensajes yo” y la formulación de preguntas.

El “mensaje yo” es aquel que se envía en “primera persona”. Define el origen personal de:

a) los sentimientos que se sienten (“Yo me siento mal”), b) de las opiniones que se tienen (“Opino que ...”) y c) de los deseos y preferencias que se sustentan (“Me gustaría que

...”). La esencia de este tipo de mensajes es saber hablar por uno mismo

sin imputar o atribuir a nuestro interlocutor las opiniones, los sentimientos o los cambios de conducta propios. Es un mensaje respetuoso que expresa los sentimientos, opiniones y deseos sin evaluar o reprochar la conducta de los demás, y facilita la expresión de las diferencias y del desacuerdo.

EJEMPLO DE “MENSAJE TÚ”: Tengo la impresión de que no te interesa cooperar con el equipo, puesto que no participas en las reuniones. Creo que tienes la obligación de arrimar el hombro como todos y aportar tu experiencia y conocimientos. Si todos pusieran pegas como tú, nada cambiaría. EJEMPLO DE “MENSAJE YO”: Cuando no asistes a nuestras reuniones de equipo, siento que se reduce nuestra efectividad porque nos vemos privados de tu experiencia y de tus conocimientos en el programa de ... Tu contribución haría menores las dificultades para implantar el programa. Te ruego que te incorpores a las reuniones del programa. La próxima reunión será el próximo martes a las 13 horas.

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RAZONES PARA COMUNICARSE UTILIZANDO

“MENSAJES YO” 1. Permiten la expresión de los propios sentimientos y deseos,

posibilitando el reconocimiento de este “derecho asertivo”. 2. Cuando los utilizamos, nuestras opiniones, deseos y sentimientos son

más dignos de crédito y tienen mayor probabilidad de ser tenidos en cuenta.

3. Nos invisten de una actitud democrática y de respeto que incita al

compromiso y a la participación. 4. Hacen más accesible, cercana y transparente a la persona que los

utiliza. 5. Es la mejor forma de plantear a los demás lo que queremos para que

nuestras necesidades puedan ser satisfechas. 6. Contienen tres criterios importantes para un afrontamiento eficaz de

las situaciones interpersonales:

a) promueven o facilitan en nuestro interlocutor la disposición a cambiar

b) no suelen implicar, o minimizan, la evaluación negativa del

interlocutor c) no dañan la relación

7. Se muestra un modelo de habilidad interpersonal que será observado y

probablemente imitado.

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DIRECTRICES PARA COMUNICARSE UTILIZANDO “MENSAJES YO”

Un “mensaje yo” suele tener tres componentes: 1. La descripción breve de la situación y/o del comportamiento que

molesta o causa algún problema o sobre el que se desea opinar y dar criterios para cambiarlo. Da información acerca de qué es lo que puede estar causando un problema. Ha de limitarse a la descripción escueta de los hechos y no evaluar ni emitir juicio alguno respecto al interlocutor.

“Pedro, cuando en la reunión que tenemos de discusión y valoración del programa hay personas que toman la palabra para exponer sus ideas y tú intervienes sin dar ocasión a que terminen de exponer sus ideas, ...” “Pedro, vengo observando que en las reuniones que tenemos, cuando Luis y Ana comienzan a hablar, tú en ese momento y sin pedir tu turno de palabra empiezas a juzgar lo que dicen sin darles ocasión siquiera de que expongan con tranquilidad sus opiniones” 2. La expresión de los sentimientos. “Francamente, me siento incómodo ...” “... Te confieso que eso me molesta ... me saca de quicio” 3. La descripción de las consecuencias o efectos que dicho

comportamiento suele tener sobre uno mismo o sobre el interlocutor. Estos deben ser tangibles y concretos a fin de que nuestro interlocutor los tome mejor en consideración.

“Porque pienso que ello genera malestar, puede incluso que se les quiten las ganas de opinar o de implicarse en el programa y creo que esto es muy importante.”

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“Porque creo que pueden aportar ideas o perspectivas dignas de tenerse en cuenta y que nos podemos perder, aunque tú no las compartas.”

Hacer preguntas es una habilidad utilizada, esencialmente, para proveernos de información y lograr que la gente se sienta cómoda y libre de darla. Las preguntas se utilizan también para generar dudas y promover procesos de autorreflexión.

Básicamente hay dos tipos de preguntas: las preguntas abiertas, de

carácter exploratorio, que animan a la persona a quien se le hacen a pensar sobre sus sentimientos y pensamientos, y son diseñadas para ayudarle a explorarlos y clarificarlos; y las preguntas cerradas, que usualmente se hacen para obtener información específica y pueden ser respondidas con un “sí” o con un “no”, o con alguna otra respuesta específica.

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DIRECTRICES PARA FORMULAR PREGUNTAS

1. PARA SUSCITAR ATENCIÓN O INTERÉS, HAGAMOS

PREGUNTAS Y RESPONDÁMOSLAS. Ej. “Ustedes se preguntarán, ¿bien, todo eso que nos está comentando está muy bien!, ¿pero cuál es la utilidad de este programa?”

2. EVITAR PREGUNTAR Y RESPONDERSE A SÍ MISMO

REPETIDAMENTE. Sin dar ocasión a que nuestro interlocutor responda.

3. LAS BUENAS PREGUNTAS SON CORTAS Y DIRECTAS. 4. HAGAMOS PREGUNTAS ABIERTAS CUANDO PERSEGUIMOS

INFORMACIÓN DE NUESTRO INTERLOCUTOR. Por ejemplo, acerca de:

- si nuestro interlocutor necesita ayuda - para comprender algo más acerca de un tema concreto - para centrarse en un tema en concreto (“A propósito, ¿qué te

pareció...?”) - con el fin de identificar objetivos, intereses y necesidades (“¿Por qué?”,

¿qué pretendes?”, “¿para qué”, ...?) - para intentar definir un problema (“¿A qué crees que se debe ...?”) - para activar alternativas de solución de problemas (“¿Qué sugieres en

esta situación?” - para motivar y promover la participación (“¿Usted, ¿qué opina ...?”) 5. HAGAMOS PREGUNTAS CERRADAS CUANDO: - tengamos necesidad de obtener información específica - planeemos una próxima cita (“¿cuándo?”, “¿dónde?”, “¿con quién?”) - para confirmar la comprensión de un problema o la retención de una

información (“entonces, el día en que quedamos para la próxima reunión ¿es ...?”).

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6. EVITEMOS PREGUNTAS IMPROCEDENTES. Si deseamos que

nuestro interlocutor se encuentre cómodo. 7. CUANDO VAYAMOS A HACER UNA PREGUNTA

COMPROMETIDA, COMENCEMOS CON UN BREVE COMENTARIO “AMORTIGUADOR”. Por ejemplo cuando sospechemos que nuestro interlocutor tiene dificultad en comunicar algún problema o información (“No me extrañaría que se te hubiera olvidado, a mí también me ocurre en ocasiones, ¿qué ocurrió en realidad?”; “Cuando me tengo que enfrentar a una situación como ésta, te confieso que a menudo necesitaría ayuda, o tener alguien con quien comentarlo, no sé si tú estarás en la misma situación ...”).

8. EVITAR EL INTERROGATORIO. Si no deseamos agobiar o

atosigar a nuestro interlocutor. 9. EVITAR LAS PREGUNTAS SARCÁSTICAS O DE REPROCHE.

Las cuales no pretenden específicamente obtener información, conllevando un juicio o valoración (“¿realmente tú crees que has estudiado a fondo el tema como para hacer una aportación sensata?”).

10. REALIZAR PREGUNTAS PERTINENTES. Si no deseamos

malgastar el tiempo de nuestro interlocutor. 11. SIEMPRE QUE HAGAMOS PREGUNTAS, ESCUCHEMOS LAS

RESPUESTAS. 12. CUANDO TENGAMOS UNA ENTREVISTA:

- definamos de antemano los objetivos y la información que deseamos obtener

- ordenemos las preguntas (guión) - seguir la secuencia: preguntas abiertas y generales - preguntas

específicas (de lo general a lo específico)

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- evitar ir a “salto de mata”, tocando muchos temas sin cerrar ninguno y sin dar oportunidad a nuestro interlocutor de que termine de responder con tranquilidad a cada una de las preguntas

- fijarse un espacio temporal en el que hagamos todas las preguntas que deseemos hacer y comunicárselo a nuestro interlocutor (mecanismo autorregulador)

13. CUANDO ENTABLEMOS UNA CONVERSACIÓN CON

ALGUIEN DESCONOCIDO: - utilizar aperturas (comentarios o expresiones coloquiales o una

pregunta que sirva de entrada, ej. “usted es nuevo por aquí, ¿verdad?, “mi nombre es, ...”)

- anticipar recursos para continuar la apertura (ej. “pues juraría haberle visto, en cualquier caso mi nombre es ...”)

- si logramos “abrir puertas” y entablar conversación, evitemos las opiniones y juicios categóricos

- proseguir el conocimiento de una manera gradual

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4.2. TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS COMPLEJAS DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

4.2.1. Fundamentos y técnicas del “estilo asertivo”.

“Asertivo” es sinónimo de “afirmativo”. Ser asertivo es ser capaz de decir directamente aquello que uno piensa, necesita o desea sin necesidad de herir o humillar a los demás y sin sentirse turbado por ello.

Se basa en una filosofía que promueve los valores de la honestidad

y responsabilidad individual y del respeto a los derechos propios y de los demás. La “aserción” es el arte de expresar clara y concisamente los deseos y necesidades propios a otra persona mientas se es respetuoso con el punto de vista de la otra persona.

Conlleva orientar las relaciones interpersonales en base a objetivos.

Orientarse por objetivos significa también cambiar de objetivos o demorarlos si la situación así lo requiere. Empecinarse en lograr ciertos objetivos cuando la situación nos informa acerca de la improbabilidad de lograrlos puede ocasionar conflictos innecesarios en las relaciones interpersonales en juego.

Actuar asertivamente implica “pensar asertivamente”, lo que

equivale a desarrollar una estructura de pensamiento básica asertiva. La “carta de derechos humanos asertivos” pretende valorar de qué forma uno es tolerante consigo mismo y se “da permiso” en la práctica cotidiana.

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CARTA DE LOS PERMISOS DERECHOS HUMANOS ASERTIVOS SÍ NO

1. Tengo derecho a decir lo que pienso y

siento.

2. Tengo derecho a decir “no”.

3. Tengo derecho de pedir lo que deseo.

4. Tengo derecho de estar en desacuerdo

con otros.

5. Tengo derecho a ser tratado con respeto.

6. Tengo derecho a equivocarme y a

rectificar.

7. Tengo derecho a tener olvidos y

despistes.

8. Tengo derecho a juzgar mi propio

comportamiento y a hacerme responsable de las consecuencias del mismo.

9. Tengo derecho a tomar decisiones que

me incumben por razones de mi tarea en relación a la organización del trabajo.

10. Tengo derecho a cambiar de parecer.

11. Tengo derecho a decir “no lo se” o “no

lo entiendo”.

12. Tengo derecho a tener dudas y a

consultar.

13. 14. 15.

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ESTRATEGIAS PARA EL AFRONTAMIENTO DE SITUACIONES DE COMUNICACIÓN

INTERPERSONAL EN LAS QUE APARECEN OBJECIONES Y RESISTENCIAS

Proponemos dos estrategias que implican escuchar activamente y empatizar, aceptando que:

a) los demás tienen también deseos y sentimientos, b) que sus puntos de vista están basados en razonamientos, c) que su autoestima depende en gran medida de la defensa

que hacen de sus puntos de vista, y

d) que pueden tener razones legítimas para hacernos las objeciones que nos hacen y para resistirse como se resisten.

Supone tanto como "dar cancha" explícita a las opiniones, deseos, sentimientos y objeciones de nuestro interlocutor.

Al utilizar la estrategia del ACUERDO PARCIAL podemos

reconocer desde que al otro le asisten razones y motivos para hacer la objeción, sin que las tengamos que hacer necesariamente nuestras, hasta estar completamente de acuerdo con ellas ("acuerdo total").

Paralelamente puede utilizarse el DISCO RAYADO con el fin de

persistir en la expresión de nuestros objetivos, deseos y sentimientos, después de haber expresado el acuerdo parcial o total.

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El ACUERDO PARCIAL, en combinación con el DISCO RAYADO, pueden expresarse de muchos modos:

ACUERDO PARCIAL

O TOTAL (“banco de niebla”)

DISCO RAYADO

"Es posible que ...

... pero me gustaría decirle que ..."

"No dudo que tendrás razones para ...,

... pero desde mi modesta opinión ..."

"Ya sé que ...,

... no obstante, y a pesar de todo, considero que ..."

"Es verdad lo que dices,

... pero, aun así, deseo insistir en ..."

"Es cierto que me he equivocado

... a pesar de todo sigo sintiéndome, ...

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EJERCICIO: Construcciones verbales asertivas ante la aceptación de críticas o recepción de conductas

manipulativas.

a) Crítica recibida/conducta manipulativa: b.1.) Acuerdo parcial (“banco de niebla”): b.2.) Disco rayado (objetivo personal): b.3.) Compromiso viable:

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a) Crítica recibida/conducta manipulativa: b.1.) Acuerdo parcial (“banco de niebla”): b.2.) Disco rayado (objetivo personal): b.3.) Compromiso viable:

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4.2.2. El arte de la formulación y de la aceptación de

críticas. DIRECTRICES PARA LA FORMULACIÓN DE CRÍTICAS

1. Recuerde que nadie es perfecto. 2. Criticar es dar criterios para cambiar. 3. Tiene derecho a criticar. 4. Sea cortés y positivo de modo habitual. 5. No subraye ni insista en lo que está mal y céntrese en lo que

debería mejorarse o cambiar. 6. Asegúrese que la crítica que va a hacer se basa en hechos

objetivos. 7. Delimite el comportamiento que desea criticar. 8. Asegúrese de que el comportamiento que critica es posible de

cambiar, y si no es así, no lo critique. 9. Sea oportuno. 10. Prepare la situación. 11. Sea tan beligerante con el comportamiento que critica como

respetuoso con la persona a quien critica. 12. Utilice los “mensajes yo”. 13. Sea sensible al impacto emocional que la crítica puede producir.

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14. No “mire por encima del hombro”. 15. Sea directo y utilice un estilo asertivo. 16. Ofrezca incentivos para el cambio. 17. Anticipe los obstáculos. 18. Valore y dé significación a la tarea. 19. Convierta la crítica en un objetivo de la persona a quien critica. 20. Trate de obtener feedback. Asegúrese de cómo evalúa su

interlocutor la situación que usted critica. 21. Asuma la crítica.

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PAUTAS PARA UNA FORMULACIÓN EFICAZ DE CRÍTICAS A LOS JEFES

1. CONVERTIRSE EN UNA PERSONA ÚTIL Y POSITIVA PARA

LA ORGANIZACIÓN Y PARA SU JEFE (ello garantizará que lo que vaya a decir o criticar sea tenido en cuenta).

2. CARGARSE DE RAZÓN Y OPORTUNIDAD

(tener en cuenta las formas y reglas de la cultura de la organización). 3. ASEGURARSE DE QUE LA CRÍTICA SEA ADECUADA

(no criticar a menudo, y cuando se haga, asegurarse de que es la alternativa adecuada).

4. IR BIEN INFORMADO

(demostrar con datos que se sabe de lo que se habla). 5. NO CUESTIONE EL ROL DE JEFE

(presentar la alternativa avalada en parte por algunos de los argumentos del jefe; criticar las conductas, no la persona).

6. ENFATIZAR QUE LA DECISIÓN DEPENDE DE SUS

SUPERIORES 7. SOLICITAR AYUDA A SU JEFE PARA RESOLVER LA

SITUACIÓN MOTIVO DE LA CRÍTICA

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DIRECTRICES PARA EL AFRONTAMIENTO DE CRÍTICAS

1. Escuche la crítica que le hacen. 2. Resuma, si es necesario, la crítica que le han hecho. 3. No reciba la crítica con la imperiosa necesidad u obligación de

cambiar. 4. Pregúntese qué importancia encierra esta crítica. 5. Pregúntese quien le hace la crítica y por qué. 6. Si no entiende bien, solicite las aclaraciones que considere

necesarias. 7. Pregúntese si le hacen una misma crítica a menudo y personas

diferentes. 8. Si es procedente la crítica y decide aceptarla y asumirla, hágalo

asertivamente, lo que implica:

a) reconocer los hechos y mostrar acuerdo b) pedir disculpas y aceptar responsabilidades c) manifestar compromiso de rectificar

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9. Sea sensible al esfuerzo y carga emocional que la gente emplea

cuando decide hacerle una crítica.

10. Valore el coste que supone aceptar el cambio que le sugiere la crítica.

11. Si no está de acuerdo con la crítica, niéguela asertivamente. 12. Si no está de acuerdo con el modo en que le critican, sugiera

cambios.

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4.2.3. Estrategias de afrontamiento de la irritación y de la

hostilidad.

La persona que nos llega “fuera de sí” o que se “dispara” cuando es objeto de algún contratiempo y que exige de “malos modos” cualquier cambio, no suele ser, lamentablemente, tan infrecuente en cualquier organización de servicios. Unas veces les asisten razones objetivas que les llevan a expresar sus quemas, otras, se dejan llevar por malentendidos. Pero, en cualquier caso, el estado emocional e cólera o irritación con que vienen suele interferir con el proceso de solución de los problemas que plantean, amen de que puede suponer un problema en sí mismo por cuanto llega a ser una fuente de estrés y una amenaza potencial para el buen clima social de la organización.

Un afrontamiento efectivo ha de basarse en un conocimiento de la

naturaleza de estas reacciones y en las estrategias que han probado ser útiles para reducir la intensidad y virulencia de las mismas.

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DIRECTRICES PARA AFRONTAR LA HOSTILIDAD

1. UNA REACCIÓN EMOCIONAL INTENSA TIENE UNA VIDA

RELATIVAMENTE BREVE. Existe un fenómeno de “agotamiento de la respuesta” por el cual, una reacción emocional intensa, con el paso del tiempo, se reduce por sí misma. Tiene la forma de una curva caracterizada por una elevación brusca en sus primeros momentos hasta llegar a su cenit o a su punto más alto para, inmediatamente después, enlentecerse y descender hasta un nivel mínimo.

2. SI DESEAMOS RESOLVER ALGÚN PROBLEMA O LLEGAR A

ALGÚN ACUERDO CON NUESTRO INTERLOCUTOR PLANTEEMOS UN OBJETIVO PREVIO: REDUCIR LA INTENSIDAD DE SU REACCIÓN EMOCIONAL. No intentemos discutir o iniciar un proceso de solución de problemas.

3. MENTALICÉMONOS: PODEMOS TENER UN CIERTO

CONTROL SOBRE LAS REACCIONES EMOCIONALES DE NUESTRO INTERLOCUTOR. Lo que hagamos o dejemos de hacer no será neutro.

4. PARA INDUCIR CALMA, AGUARDEMOS A QUE “ESCAMPE”.

No intentemos calmar a una persona cuando está “fuera de sí” y menos aún razonar con ella para aclarar cualquier problema. No interrumpamos, sencillamente aguardemos a que muestre signos evidentes de que su irritación u hostilidad se está reduciendo.

5. NO DIGAMOS “CÁLMESE” O INTENTEMOS DEFENDERNOS

DE LA REACCIÓN EMOCIONAL. La reacción emocional puede activarse de nuevo cuando tratemos activamente de calmar a nuestro interlocutor.

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6. SENCILLAMENTE, ESCUCHEMOS. Con serenidad y firmeza, sin mostrar signos de temor o inseguridad. Nuestra confianza mejorará si sabemos cómo actuar.

7. RESERVEMOS NUESTROS PROPIOS JUICIOS ACERCA DE LO

QUE “DEBERÍA” O “NO DEBERÍA” HACER LA PERSONA IRRITADA.

8. SEAMOS SENSIBLES AL ESTADO EMOCIONAL DE NUESTRO

INTERLOCUTOR. Reconociendo la irritación o el cabreo de la persona que tenemos delante y hacerle ver que le comprendemos. Ello puede tener el efecto de acelerar el proceso de “enfriamiento”. Por otra parte, la gente no se cabrea o irrita gratuitamente, tiene sus razones para ello.

9. REDISEÑEMOS EL AMBIENTE Y REDUZCAMOS, EN LO

POSIBLE, SEÑALES DISCRIMINATIVAS QUE INCITEN LA RESPUESTA EMOCIONAL QUE DESEAMOS CONTROLAR. Como por ejemplo otras personas presentes o ruidos ambientales.

10. INTRODUCIR CAMBIOS QUE PROMUEVAN EMOCIONES

INCOMPATIBLES CON LA IRRITACIÓN U HOSTILIDAD. Ej. invitarle a sentarse u ofrecerle algo (ej. un café o infusión) mientras se le escucha.

11. MANTENER UNA ACTITUD ABIERTA EN RELACIÓN AL

PROBLEMA QUE PLANTEE. 12. ACTIVAR NUESTRO AUTOCONTROL EMOCIONAL.

Utilizando alguna de las siguientes estrategias:

a) Darnos permiso para sentir estas emociones. b) Pararnos, como norma, a pensar en nuestros objetivos, decirnos

“esto es una señal para pararme a pensar en mis objetivos”.

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c) Utilizar fichas o señales que nos ayuden a recordar nuestros

objetivos. d) Utilizar un “diálogo interno” relajante y tranquilizador. e) Expresar nuestras emociones después del incidente. f) Por último, pedir ayuda a otra persona si percibimos que no

podemos afrontar esta situación.


5

ESTILO COGNITIVO Y DIRECCIÓN DEL PERSONAL

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5.1. EL MODELO DE EVALUACIÓN COGNITIVA DE LAZARUS Y FOLKMAN

Mediante la evaluación de las situaciones que afrontamos en el día a día, las personas determinamos el significado de tales situaciones. Lazarus y Folkman distinguen dos niveles de evaluación: a) La evaluación primaria, que consiste en la determinación parte del

individuo del carácter de un determinado evento para él: irrelevante, beneficioso o negativo. Puede estar influida por variables personales (creencias, compromiso, etc.) y ambientales (familiaridad del evento, probabilidad de ocurrencia y naturaleza de sus posibles resultados).

b) La evaluación secundaria se da después que un determinado evento

ha sido apreciado primariamente como negativo. Se refiere a la evaluación de los recursos disponibles de afrontamiento (de carácter físico, social, psicológico y material). El afrontamiento hace referencia a los esfuerzos cognitivos y comportamentales para controlar, reducir o tolerar las demandas internas y/o externas creadas por una transacción estresante. Se trata de un proceso independiente del éxito de sus resultados. La respuesta de afrontamiento al estrés se situaría a medio camino entre las reacciones reflejas (tales como el reflejo de orientación) y las respuestas de dominio que se han aprendido hasta el punto de que se han vuelto automáticas y no requieren del control consciente para su ejecución. Los mecanismos de afrontamiento cumplirían dos funciones principales:

1º Modificar la situación o acontecimiento estresante. Entre ellos se

incluirían las estrategias de resolución de problemas o las destinadas a alterar la relación descompensada entre el individuo y su entorno, bien mediante la modificación de las circunstancias problemáticas, bien mediante la aportación o inversión de nuevos recursos que contrarresten el efecto negativo de las condiciones ambientales para el individuo.

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2º Regular los estados emocionales evocados por la situación o acontecimiento estresante, por ejemplo evitando la situación estresante, reevaluando cognitivamente el suceso perturbador o atendiendo selectivamente a aspectos positivos de uno mismo o del entorno.

Un acontecimiento estresante no tiene el mismo impacto en todos los individuos (diferencias inter-individuales) ni en el mismo sujeto bajo circunstancias diferentes (diferencias intra-individuales); por tanto, en la comprensión del fenómeno del estrés es importante delimitar cuáles son los factores o recursos, tanto personales como del ambiente, que aumentan o disminuyen la probabilidad de que un acontecimiento, situación o episodio en la vida de una persona tenga consecuencias negativas. En este sentido, la vulnerabilidad de un individuo frente al estrés estará determinada por la relación entre la importancia que las consecuencias tengan para él y los recursos de que disponga para evitar la amenaza de tales consecuencias. Por ejemplo, para una bailarina, las más leve torcedura de tobillo puede significar el fallo en escena, mientras que para un oficinista torcerse el tobillo no representará un gran inconveniente en su trabajo.

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5.2. ESTRATEGIAS COGNITIVAS DE AFRONTAMIENTO DEL ESTRÉS

5.2.1. Control del diálogo interno y autoinstrucciones.

Una parte importante de las cogniciones humanas podrían ser consideradas como pensamientos automáticos (imágenes y autoverbalizaciones) y también eslabones de cadenas de respuestas más amplias, tanto adaptativas como inadaptativas. Por tanto, para modificar una conducta desajustada es necesario analizar la secuencia de respuestas y de pensamientos automáticos que la conforman, es decir, identificar los elementos cognitivos o motores de a cadena y sustituir los que son inadecuados por aquellos que se consideren más pertinentes, adaptativos o relevantes.

Para conseguir este objetivo, se considera necesario desautomatizar la conducta del individuo utilizando para ello mediadores verbales, esto es: cogniciones deliberadas en forma de autoinstrucciones. Estos mediadores pueden permitir, por una parte, interrumpir la cadena de respuestas maladaptativas y, por otra, introducir aquellas secuencias de conductas motoras, emocionales o cognitivas que faciliten a emisión de la conducta deseada.

El entrenamiento en autoinstrucciones supone instaurar verbalizaciones internas adecuadas que permitan la realización o el afrontamiento de una determinada tarea, situación o acontecimiento. En una fase posterior, encaminada a la generalización y transferencia a otras situaciones y tareas, se realiza un entrenamiento en autoinstrucciones cuyas verbalizaciones internas son más generales o abstractas, puesto que el contenido hacer referencia a las reglas que permitirán el afrontamiento de diferentes situaciones, tareas o acciones.

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5.2.2. Adecuación del pensamiento.

En casi todos los momentos de nuestra vida consciente estamos en conversación con nosotros mismos; es nuestro lenguaje interno del pensamiento y da lugar a las frases con que describimos e interpretamos el mundo. Si este lenguaje y diálogo con nosotros mismos es preciso y se ajusta a la realidad, no es fuente de problemas; si es absurdo y no es exacto con respecto a lo real, puede producir estrés y otros trastornos emocionales. La frase siguiente s un ejemplo de charla irracional con uno mismo: "No puedo soportar estar solo". Ninguna persona físicamente sana ha muerto nunca por el mero hecho de estar solo. Estar solo puede resultar incómodo, no deseable y frustrante, pero puede soportarse y debe sobrellevarse.

Otro ejemplo: "No debería ser nunca cruel con mi esposa. Si lo

soy, seré una persona corrompida". Las palabras "no debería nunca" no permiten posibilidad de fallo o error. Cuando la inevitable pelea ocurra, el individuo se acusará a sí mismo de ser corrompido (y todo por un sencillo incidente).

A veces las ideas absurdas pueden estar basadas en percepciones

completamente equivocadas ("Esta persona probablemente no me gustará", "Cuando las alas del avión empiecen a moverse, querrá decir que va a caer") o bien, pueden corresponder a deberes y obligaciones del tipo perfeccionista ("Debe estar callado y no molestar a nadie"). Si tomamos, por ejemplo, la siguiente afirmación: "¡Qué terrible es sentirse rechazado!", resulta alarmante si la comparamos con la siguiente: "Pienso que es muy desagradable y me siento momentáneamente incómodo cuando soy rechazado". Los imperativos del tipo "Tengo que ..." pueden transformarse en otros más racionales: "Probablemente habría que ...", "Puedo intentar ...".

Entre el hecho y la emoción que se desarrolla media la real o irreal

apreciación mental del mismo. Los propios pensamientos del individuo, dirigidos y controlados por él mismo, son los que crean ansiedad, mal humor y depresión.

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El hombre no se ve distorsionado por los acontecimientos, sino por la visión que

tiene de ellos (Epicteto). * Directrices para suscitar el pensamiento racional: 1º NO ME AFECTA: Las situaciones de la vida no hacen sentir ansiedad ni miedo. Es el individuo quien hablándose a sí mismo dice cosas que le producen estas sensaciones. 2º TODO ES EXACTAMENTE COMO DEBERÍA SER: Las circunstancias necesarias para que las cosas o las personas sean distintas a como son, no se dan. Decir que las cosas deberían ser de otro modo es creer que la sucesión de acontecimientos que las conforman se ve influenciada por algún elemento mágico. Cosas y personas son como son por una serie de hechos causales, entre los que se hallan: las interpretaciones personales, las respuestas individuales al lenguaje interior irracional, etc. Decir que deberían ser distintos es apartarse del principio de causalidad que rige el mundo. 3º TODO SER HUMANO SE EQUIVOCA: Esto es algo inevitable. Si no se fijan unos márgenes de error razonables para uno mismo y para los demás es muy probable que se caiga en la decepción y en la infelicidad con extrema facilidad. Por otro lado, es muy fácil culparse a uno mismo y a los otros de no valer suficiente, de no ser buenos, etc. 4º UNA DISCUSIÓN ES COSA DE DOS: Antes de iniciar una acusación o una disputa cualquiera, tenga en cuenta la regla del 30 %. Esta regla dice que en cualquier riña, cada una de las partes interviene por lo menos e un 30% en hacer que la discusión continúe. 5º LA RAZÓN INICIAL SE HALLA INMERSA EN EL PASADO: Es una pérdida de tiempo intentar descubrir quién empezó primero. Por ejemplo, intentar buscar la causa inicial de las emociones crónicas desagradables es algo sumamente difícil; es mucho más útil decidir cambiar la conducta ya.

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6º NOS SENTIMOS EN FUNCIÓN DE COMO PENSAMOS: Viene a reforzar la idea de que no son los acontecimientos los que nos causan las emociones, sino nuestra interpretación de ellos. * Pasos para discutir y eliminar ideas irracionales: 1º ESCRIBIR CÓMO FUE LA REALIDAD, describiendo sólo los hechos objetivos, sin incluir conjeturas, impresiones subjetivas ni juicios de valor. 2º ESCRIBIR EL LENGUAJE INTERIOR, respecto al acontecimiento. Anotando todos los juicios subjetivos, las suposiciones, creencias, predicciones y preocupaciones. Después, observar cuántas de estas afirmaciones coinciden con las que se han descrito previamente como ideas irracionales. 3º CONCENTRARSE EN LA RESPUESTA EMOCIONAL. Elegir una o dos palabras que describan la emoción (mal humor, deprimido, sentimiento de autodesprecio, miedo, etc.). 4º DISCUTIR Y VARIAR EL LENGUAJE INTERIOR que se ha descrito en el 2º paso, planteándonos lo siguiente: a) ¿Existe algún soporte racional de la idea irracional elegida? b) ¿De qué evidencias disponemos de la falsedad de esta idea? c) ¿Existe alguna evidencia de la certeza de esta idea? d) ¿Qué es lo peor que puede ocurrir si lo que quiero que ocurra no ocurre o si, al contrario, lo que temo que suceda, sucede? e) ¿Qué cosas buenas podrían ocurrirme si lo que quiero que ocurra no ocurre o si, al contrario, lo que temo que suceda, sucede? 5º SUSTITUIR EL LENGUAJE INTERIOR POR OTRO

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5.2.3. Detención del pensamiento.

Las personas, en ocasiones, descubren que se encuentran pensando en cosas que les molestan, pero con frecuencia no se dan cuenta de esto y cuando lo hacen no son capaces de controlarlo. Estos pensamientos que no orientan sobre qué se debe hacer, producen un elevado grado de malestar y ansiedad. Lo adecuado será conseguir que no aparezcan, o hacerlos desaparecer lo más rápidamente posible una vez detectados.

La lógica de la técnica de detención del pensamiento es que un

estímulo suficientemente potente atraerá la atención sobre él, haciendo que se deje de prestar atención a los pensamientos que en ese momento se están desarrollando.

En primer lugar es importante identificar la aparición de estos

pensamientos lo más rápidamente posible. Para lograrlo, pueden ser útiles estrategias como hacer un alto cada hora para dirigir la atención, durante breves segundos, a identificar qué se está pensando. Otra posibilidad es que las propias sensaciones de malestar sirvan como clave para pararse a analizar qué es lo que se está pensando.

Una vez identificados los pensamientos negativos, hay que tratar de

hacerlos explícitos expresándolos verbalmente, como si se pensara en voz alta.

A continuación, hay que establecer cuál será el estímulo que se va a

utilizar para detener el pensamiento: un ruido intenso (ej. una palmada) o un grito (ej. "basta", "stop", "no"), o ambas cosas, un ruido y una palabra.

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A continuación deberán seguirse los siguientes pasos: 1º Con los ojos cerrados para concentrarse mejor, se comienza a generar

de manera voluntaria la cadena de pensamientos expresándolos en voz alta. Escasos momentos después se interrumpe de manera inmediata la cadena con ayuda del estímulo de corte. Para que no vuelva a aparecer esta cadena, de inmediato se llevará a cabo una tarea que permita centrar la atención.

2º Ahora la cadena de pensamientos se genera sólo mentalmente, sin

expresarla en voz alta, repitiendo la secuencia del paso anterior. 3º Ahora tanto la cadena de pensamientos como el estímulo de corte se

generan mentalmente.

Una vez que se ha aprendido la técnica, debe practicarse de forma sistemática durante al menos quince días. Dominada esta técnica, servirá para poder autocontrolar cualquier pensamiento de estas características.

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5.3. ESTRÉS LABORAL Y DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL

La carrera profesional, entendida como una secuencia de actividades y conductas relacionadas con el trabajo, puede constituirse en un estresor de primera magnitud.

Los primeros años de trabajo son para muchas personas un período

de frustración, ansiedad y desilusión. Los estresores potenciales que influyen en esta etapa son:

- las expectativas irreales o falsas, - la ambigüedad e incertidumbre en el trabajo, - el establecimiento de la propia identidad dentro de la

organización, - el aprendizaje del trato con los supervisores y compañeros, - la comprensión de las normas y reglas organizacionales, etc.

En la segunda etapa, desarrollo de la carrera, se intenta equilibrar continuamente los compromisos profesionales con la vida privada.

La tercera etapa se caracteriza por un convencimiento personal de

que se está escapando el tiempo y que algunos de los objetivos marcados inicialmente nunca se podrán alcanzar; también se produce un descenso en la movilidad laboral y cambios en los modelos familiares. La percepción de la jubilación cercana puede significar observarse viejo, inútil y dependiente. También en esta etapa son importantes estresores laborales:

- afrontar el manejo de nueva tecnología, - la falta de posibilidades de promoción,

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- constatar que las habilidades propias son inadecuadas a las circunstancias actuales,

- la readaptación laboral, y - la discriminación

Otras fuentes de estrés provienen de a esfera privada:

- cambios en las relaciones familiares y maritales, - la propia salud y del cónyuge, - la seguridad económica familiar

Además de las etapas señaladas anteriormente, a lo largo de la carrera profesional se producen diversas transiciones que pueden resultar de un cambio de puesto de trabajo o de profesión, o de un cambio en la orientación dentro de un mismo trabajo. Estas transiciones suponen un alto costo para los individuos y sus familias y, consecuentemente, también para las organizaciones. Un fenómeno poco estudiado es el de la persona que ha llegado a lograr cierto nivel dentro de su profesión, pero que, por diversos motivos, se siente insatisfecha con su trabajo y desea o tiene pensamientos insistentes de cambiar de actividad. Sin embargo, el estatus profesional y social alcanzado, y las cambiantes y exigentes situaciones laborales actuales hacen que tal cambio le sea imposible.

Como se ha apuntado, las relaciones entre los aspectos del trabajo y de la familia pueden ser fuentes de tensión a lo largo de la carrera profesional de una persona. Estas relaciones pueden ser:

a) independientes: una persona puede estar satisfecha con su trabajo o con la vida familiar independientemente el uno de la otra.

b) instrumentales: el trabajo puede ser una forma de mantener

satisfactoria la vida familiar o viceversa. c) pueden compensarse: por ejemplo, cuando una familia

proporciona los recursos que se pierden en el trabajo.

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SOPORTES PARA LOS EJERCICIOS Y LAS

PRÁCTICAS EN EL AULA

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SITUACIONES CRÍTICAS EN LA DIRECCIÓN DEL PERSONAL

SITUACIONES CRÍTICAS

DEMANDAS ESPECÍFICAS

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SITUACIONES CRÍTICAS

DEMANDAS ESPECÍFICAS

88


ELEMENTOS ESENCIALES DE COMUNICACIÓN (VERBAL, NO-VERBAL Y PARALINGÜÍSTICA) EN LA DIRECCIÓN

DEL PERSONAL

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RUTINAS DE DIRECCIÓN DEL PERSONAL EN SUPUESTOS ESPECÍFICOS

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN

OBJETIVO(S)

PAUTAS CONDUCTUALES BÁSICAS

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OBJETIVO(S)


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OBJETIVO(S)


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OBJETIVO(S)


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OBJETIVO(S)



notas

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TÉCNICAS Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN LA … · Para identificar los rasgos se utiliza un proceso...

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