TCC Gustavo - Modelo Final

8/19/2019 TCC Gustavo - Modelo Final

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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO

SUL

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS,

ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO

CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU EM CONTROLADORIA E GESTÃO

EMPRESARIAL

ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA

ANALISAR A VIABILIDADE ECONÔMICO-

FINANCEIRA DE UMA MICRO-CERVEJARIA NOMUNICÍPIO DE CRUZ ALTA

Pos graduando: GUSTAVO PEREIRA MACIEL

Profª. Orientadora: Eusélia Paveglio Vieira

IJUÍ (RS), abril, 2012



1

GUSTAVO PEREIRA MACIEL

ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA ANALISAR A VIABILIDADE

ECONÔMICO-FINANCEIRA DE UMA MICRO-CERVEJARIA NO MUNICÍPIO DE

CRUZ ALTA

Trabalho de conclusão de curso apresentadono Curso de Pós Graduação Lato Sensu emControladoria e gestão Empresarial doDepartamento de Ciências Administrativas,Contábeis, Econômicas e da Comunicação daUNIJUI, para obtenção do titulo de Especialistaem Controladoria e Gestão Empresarial.

Profª. Orientadora: Eusélia Paveglio Vieira

Ijuí2012



2

SUMARIO

SUMARIO ................................................................................................................... 2

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... 6

LISTA DE TABELAS .................................................................................................. 7

INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 8

1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO...................................................... 10

1.1 Área de Conhecimento Contemplada ................................................... 10

1.2 Problematização do Tema ...................................................................... 10

1.3 Objetivos .................................................................................................. 11

1.3.1 Objetivo Geral ......................................................................................... 11

1.3.2 Objetivos específicos ............................................................................. 11

1.4 Justificativa ............................................................................................. 11

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................... 14

2.1 Controladoria .......................................................................................... 14

2.1.1 Atualidade do Tema ................................................................................ 14

2.1.2 Controladoria e o Significado ................................................................ 15

2.1.3 Controladoria como Ferramenta de Gestão ......................................... 15

2.1.4 Qual o Papel do Controller nas Organizações ..................................... 16

2.2 Plano de Negócio .................................................................................... 17

2.3 Para que serve a elaboração de um Plano de Negócio ....................... 18

2.4 Quais as etapas de um Plano de Negócio ............................................ 19

2.4.1 Sumário Executivo .................................................................................. 20

2.4.1.1 Principais pontos do Plano de Negócio ................................................ 20

2.4.1.2 Dados dos empreendedores e do empreendimento ............................ 20

2.4.1.3 Missão e Visão da Empresa ................................................................... 21

2.4.1.4 Setores de atividade ............................................................................... 22

2.4.1.5 Forma jurídica e enquadramento Tributário ......................................... 22

2.4.2 Análise de Mercado ................................................................................ 26

2.4.2.1 Clientes .................................................................................................... 27

2.4.2.2 Concorrentes ........................................................................................... 28

2.4.2.3 Fornecedores .......................................................................................... 29 2.4.3 Plano de Marketing ................................................................................. 30



3

2.4.3.1 Produto e Serviço ................................................................................... 31

2.4.3.2 Preço de Marketing ................................................................................. 32

2.4.3.3 Praça ou Ponto de Venda ....................................................................... 32

2.4.3.4 Promoção ................................................................................................ 33

2.4.4 Plano Operacional .................................................................................. 34

2.4.4.1 Layout produtivo ..................................................................................... 34

2.4.4.2 Capacidade de Produção/Serviço ......................................................... 35

2.4.4.3 Procedimentos operacionais ................................................................. 36

2.4.4.4 Necessidade de Pessoal ........................................................................ 36

2.4.5 Plano Financeiro ..................................................................................... 36

2.4.5.1 Investimento Inicial ................................................................................. 37

2.4.5.2 Faturamento ............................................................................................ 38

2.4.5.3 Fluxo de Caixa e necessidade de Capital de Giro ................................ 39

2.4.5.4 Formação do Preço de Venda ................................................................ 40

2.4.5.5 Despesas e Custos ................................................................................. 40

2.4.5.5.1 Custos Fixos ........................................................................................... 40

2.4.5.5.2 Custos Variáveis ..................................................................................... 41

2.4.5.5.3 Custos Diretos e Indiretos ..................................................................... 41

2.4.5.5.4 Custos de Comercialização ................................................................... 41

2.4.5.5.5 Mark up .................................................................................................... 42

2.4.5.5.6 Margem de Contribuição ........................................................................ 42

2.4.5.6 Ponto de Equilíbrio ................................................................................. 42

2.4.5.7 Lucratividade ........................................................................................... 43

2.4.5.8 Rentabilidade .......................................................................................... 43

2.4.5.9 Prazo de Retorno do Investimento ........................................................ 44

2.4.6 Demonstrativo de Resultado ................................................................. 44

2.4.7 Construção de Cenários ......................................................................... 44

2.4.8 Avaliação Estratégica ............................................................................. 45

3 METODOLOGIA DO TRABALHO ........................................................... 48

3.1 Classificação da Pesquisa ..................................................................... 48

3.2 Plano de Coleta de Dados ...................................................................... 49 3.3 Instrumento de Coleta de Dados ........................................................... 50



4

3.4 Plano de Análise e Interpretação dos Dados ....................................... 51

4 ANALISE DOS RESULTADOS: Plano de Negócios .............................. 52

4.1. Sumário Executivo .................................................................................. 52

4.1.1. Principais Pontos do Plano de Negócio ............................................... 52

4.1.2. Dados do Empreendedor e do Empreendimento ................................. 52

4.1.3. Missão da Empresa ................................................................................ 53

4.1.4. Setor de Atividade .................................................................................. 53

4.1.5. Forma Jurídica e Enquadramento Tributário ....................................... 53

4.2. Análise de Mercado ................................................................................ 54

4.2.1. Clientes .................................................................................................... 55

4.2.2. Concorrentes ........................................................................................... 55

4.2.3. Fornecedores .......................................................................................... 56

4.3. Plano de Marketing ................................................................................. 56

4.3.1. Produtos .................................................................................................. 57

4.3.2. Preço de Marketing ................................................................................. 57

4.3.3. Estratégias de Promoção ....................................................................... 57

4.3.4. Canais de Distribuição ........................................................................... 58

4.4. Plano Operacional .................................................................................. 58

4.4.1. Layout produtivo ..................................................................................... 60

4.4.2. Capacidade de Produção ....................................................................... 61

4.4.3. Procedimentos Operacionais ................................................................ 61

4.4.4. Necessidade de Pessoal ........................................................................ 62

4.5. Plano Financeiro ..................................................................................... 64

4.5.1. Investimento Inicial ................................................................................. 64

4.5.2. Planejamento Estratégico ...................................................................... 65

4.5.3. Formação do Custo e do Preço ............................................................. 66

4.5.3.1. Mapa de localização dos Custos ........................................................... 72

4.5.4. Margem de Contribuição ........................................................................ 75

4.5.5. Ponto de Equilíbrio ................................................................................. 76

4.5.7. Fluxo de Caixa Projetado ....................................................................... 77

4.5.8. Demonstrativo de Resultado do Exercício, Lucratividade,Rentabilidade e Prazo de retorno do investimento .............................................. 79



5

4.5.8.1. Construção de Cenários ......................................................................... 80

4.5.8.1. Avaliação Estratégica ............................................................................. 83

CONCLUSÃO ........................................................................................................... 84

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 86



6

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Fluxograma básico de produção de uma micro-cervejaria ................. 60

Figura 2: Organograma da empresa ...................................................................... 63



7

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Matriz FOFA ............................................................................................. 46

Tabela 2: Investimento Fixo ................................................................................... 64

Tabela 3: Investimentos pré-operacionais ............................................................ 65

Tabela 4: Necessidade de Capital de Giro ............................................................ 65

Tabela 5: Investimento Total .................................................................................. 65

Tabela 6: Estoque inicial......................................................................................... 66

Tabela 7: Custo total e unitário da produção estimada ....................................... 66

Tabela 8: MOD – Mão-de-obra direta ..................................................................... 67

Tabela 9: MOI – Mão-de-obra indireta .................................................................... 67

Tabela 10: Depreciação .......................................................................................... 68

Tabela 12: Custos Diretos e Indiretos, fixos e variáveis ...................................... 69

Tabela 13: Custos Totais por produto ................................................................... 70

Tabela 14: Custos de comercialização e margem de lucro desejada ................. 71

Tabela 15: Formação do Preço de Venda.............................................................. 71

Tabela 16: Preço de venda de mercado ................................................................ 72

Tabela 17: MLC – Mapa de localização dos custos .............................................. 73

Tabela 18: Margem de Contribuição avaliado pelo preço de venda calculado .. 75

Tabela 19: Margem de Contribuição avaliado pelo preço de venda ideal .......... 75

Tabela 20: Margem de Contribuição baseada no faturamento total projetado .. 75

Tabela 21: Ponto de Equilíbrio de acordo com preço de venda calculado ........ 76

Tabela 22: Ponto de Equilíbrio de acordo com preço de venda ideal ................ 76

Tabela 23: Ponto de Equilíbrio baseando-se no faturamento total ..................... 77

Tabela 24: Fluxo de caixa projetado ...................................................................... 77

Tabela 25: Fluxo de caixa mensal projetado ......................................................... 78

Tabela 26: DRE projetado ....................................................................................... 79

Tabela 27: Fluxo de caixa projetado, através do preço de marketing ................ 80

Tabela 28: Fluxo de caixa projetado através do preço de marketing. ................ 81

Tabela 29: DRE projetado através do preço de marketing .................................. 82

Tabela 30: Matriz F.O.F.A. ....................................................................................... 83



8

INTRODUÇÃO

Realizar um plano de negócios antes da abertura da empresa propriamente

dita é um meio em que o empreendedor tem de diminuir o risco do seu

empreendimento em não dar certo.

Um plano de negócio é um documento que descreve porescrito os objetivos de um negócio e quais passos devem serdados para que esses objetivos sejam alcançados,diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio

permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés decometê-los no mercado, (ROSA, 2007, p.9)

Os empreendedores precisam, antes de iniciar as operações de sua empresa,

realizar um planejamento. Neste planejamento as empresas precisam responder

perguntas como: Quem são meus futuros clientes? Quem são meus futuros

concorrentes? Quem são meus futuros fornecedores? Como pretendo vender meu

produto? Quanto vou cobrar pelos meus produtos? O cliente está disposto a pagar

pelo preço que estipulei? Como funcionará os processos operacionais da empresa?

Qual o investimento inicial da empresa? A projeção de faturamento me trará a

rentabilidade desejada? Dentre outras perguntas inerentes ao seu planejamento.

Após a fase de planejamento da empresa, a empresa conseguirá responder, em

minha opinião, a principal pergunta: Vale a pena abrir o meu negócio?

Neste sentido, este estudo se propôs a elaborar um plano de negócio

detalhado para analisar a abertura de uma micro-cervejaria no Município de Cruz

Alta.

Inicialmente, o relatório apresenta a contextualização do estudo, envolvendo a

definição do tema, problema, objetivos e justificativa.

Posteriormente, no capítulo dois consta a revisão bibliográfica envolvendo a

controladoria, o plano de negócio, qual o significado de um plano de negócios, para

que serve um plano de negócio e quais as etapas de um plano de negócio, onde

mostrará o desenvolvimento do tema.



9

No capítulo três, apresenta-se a metodologia utilizada durante a realização do

estudo, que envolveu desde a classificação da pesquisa, plano de coleta e

instrumentos de análise dos resultados.

O capitulo seguinte trata do desenvolvimento do estudo aplicado, onde

inicialmente foi realizado um plano de negócio, desenvolvido a partir da revisão

bibliográfica, para analisar a viabilidade econômico-financeira da abertura de uma

micro-cervejaria no município de Cruz Alta.

Por fim o relatório apresenta a conclusão seguida da bibliografia consultada.



10

1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO

Neste capitulo, apresenta-se a temática em estudo, seguido da definição da

área de conhecimento contemplada, do levantamento do problema de pesquisa, dos

objetivos e da justificativa.

1.1 Área de Conhecimento Contemplada

A controladoria é aplicada em todas as organizações que se utilizam de

instrumentos de gestão no gerenciamento de suas atividades.

Nesta linha, os empreendedores que pensam em abrir um negócio devem se

preocupar em aplicar esta área em suas futuras empresas a fim de controlar os

procedimentos por ele estipulado.

Diante dessa necessidade, surge o tema da pesquisa que é a estruturação de

um plano de negócios.

1.2 Problematização do Tema

A controladoria nas empresas está fortemente ligada à gestão da mesma,

pois segue a missão da empresa.

O plano de negócios é a etapa onde o empreendedor irá definir quem serão

os clientes, analisar os seus concorrentes e fornecedores, assim como elaborar osprocedimentos operacionais que todos os funcionários devem seguir para o correto

andamento da empresa, sem as quais comprometeria sua continuidade no mercado.

A elaboração de um plano de negócio não é uma unanimidade dos

empreendedores brasileiros. A maioria dos empreendedores abre a empresa num

impulso, numa necessidade de ter um negócio. Em outras vezes o empreendedor

tem um “sonho” e o coloca em prática. Nas duas situações, as chances da empresa



11

crescer será muito pequena, assim como poderá transformar o “sonho” do

empreendedor num “pesadelo”.

Diante do exposto, questiona-se: Como contribuir com os futuros

empreendedores da micro-cervejaria ao elaborar um plano de negócio e os

instrumentalizar com informações para torná-la rentável?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar um plano de negócio para criação de uma micro-cervejaria no

Município de Cruz Alta por meio da sua estruturação e verificar sua viabilidade

econômico-financeira.

1.3.2 Objetivos específicos

- Revisão bibliográfica referente à estrutura de um plano de negócio;

- Descrever todas as etapas do plano de negócio;

- Estruturar as etapas de um plano de negócio de uma micro-cervejaria no

Município de Cruz Alta;

- Identificar a viabilidade econômico-financeira do plano de negócioproposto;

- Analisar os resultados da viabilidade econômico-financeira, positivos ou

negativos.

1.4 Justificativa

O Brasil é um dos países mais empreendedores do mundo. É um País visto

como uma das potencias mundiais, através do seu povo e sua criatividade. A



12

abertura diária de empresas levam o país a um PIB cada vez maior. No entanto, o

número de empresas que encerram suas atividades também são grandes.

Diante destes fatores pode-se dizer que o Brasil é um país de oportunidades,

mas que com a falta de conhecimento e interesse, a vida útil das empresas são

curtas. A elaboração do plano de negócios deveria ser realizado por todo e qualquer

empreendedor antes da abertura da mesma, visto que sua competitividade e

continuidade ficará fragilizada caso não tenha feito. Uma das vantagens em

estruturar um plano de negócios é que o mesmo poderá visualizar sua empresa

funcionando sem necessidade de investimentos maiores onde o mesmo trará aviabilidade econômico-financeira, assim como informações relevantes para alteração

de sua ideia.

Nesse trabalho, busca-se mostrar a importância de conhecer todos os

departamentos envolvidos e que não basta conhecer a fabricação do produto, mas

saber se terá mercado para compra-lo. A elaboração de um plano de negócio para

analisar a viabilidade econômico-financeira de uma micro-cervejaria no Município de

Cruz Alta é um trabalho onde vários setores podem ter por base a estruturação do

seu plano de negócio, adaptando-o para diversos segmentos, seja ele na indústria,

comércio, serviços ou agronegócios. Com isso, tem-se empresas mais competitivas,

podendo se firmar no mercado, agregando lucro para seu negócio, criarão novos

empregos com aumento de renda e, consequentemente, será elevado o padrão de

vida da população, assim como o PIB do país.

A escolha da área de plano de negócios justifica-se pela oportunidade deconhecer a estruturação de uma empresa como um todo, aprofundando

conhecimentos com a economia, a estrutura financeira de uma empresa, as

pesquisas de mercado, os procedimentos operacionais, o plano de marketing, assim

como aumentar o conhecimento pessoal, qualificando-me para os objetivos

profissionais futuros.

Sendo assim, de suma importância, este trabalho contribuí de forma

significativa para uma melhora na formação profissional, agregando amplos



13

conhecimentos empresariais, desde a sua criação até a análise da viabilidade

econômico-financeira.

Além disso, o relatório do Trabalho de Conclusão de Curso pode se constituir

numa importante ferramenta de informação para futuros empreendedores, para

empresas que não realizaram seu planejamento inicial, para a comunidade científica

e usuários em geral da informação de planejamento, Ciências Contábeis, Economia,

Administração, Marketing e outros cursos que venham de encontro aos

conhecimentos empresariais.



14

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Neste capitulo consta a revisão Bibliográfica, com o intuito de revisar e

aprofundar conhecimentos na área de estudo, com o objetivo de um maior

embasamento teórico e técnico do proponente para a realização das tarefas práticas

do trabalho de conclusão de curso.

2.1 Controladoria

Para Iudícibus e Marion (2002, p.53) a contabilidade tem por objetivo “... defornecer informação de natureza econômica, financeira e subsidiariamente, física, de

produtividade e social, aos usuários internos e externos à entidade objeto de

contabilidade”.

Baseado nesta definição identifica-se o quanto é importante o controle das

finanças e da contabilidade que, através de métodos e técnicas próprias, capta,

registra e acumula todos os fatos contábeis, sintetizando-os em demonstrativos para

posterior análise, cujo propósito maior é o evidenciar a situação patrimonial,

financeira e econômica da entidade e auxiliar no processo decisório.

2.1.1 Atualidade do Tema

Almeida et al (2001, p.344) fazem uma menção a uma contabilidade

tradicional voltada para o registro de fatos passados, inviável, atualmente, para

auxiliar os gestores no processo de tomada de decisão e garantir a continuidade das

organizações contextualizadas em um ambiente de alta competitividade no qual é

exigido a maximização do desempenho e do controle Gerencial. “Uma gestão com

foco na continuidade da organização não se faz extrapolando dados passados. Para

atingir os estados futuros desejados, há que se simular eventos futuros, visto que

decisões que se concretizarão no futuro são tomadas no presente”.

No contexto de evolução da prática contábil a controladoria é apresentadapelos referidos autores (2001, p.344) como uma evolução da contabilidade



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tradicional podendo ser conceituada como um ramo do conhecimento humano que

apoiados da teoria contábil e numa visão multidisciplinar dos conteúdos é

responsável pelo estabelecimento de toda a base teórica e conceitual necessárias

pela estruturação, construção e manutenção de um sistema de informações que

guie os gestores no processo de tomada de decisão com o objetivo de otimizar o

desempenho da organização e garantir assim sua continuidade.

A controladoria não pode ser vista como um método, voltado ao como fazer. Parauma correta compreensão do todo, devemos cindi-la em dois vértices: o primeirocomo ramo do conhecimento responsável pelo estabelecimento de toda baseconceitual, e o segundo como órgão administrativo respondendo pela disseminaçãode conhecimento, modelagem e implantação de informações, conforme Almeida(2001, p.344).

2.1.2 Controladoria e o Significado

Oliveira apud Beuren (2002, p. 21) entende que a controladoria é: “[...] o

departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção

do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de uma

determinada entidade, com ou sem fins lucrativos”.

2.1.3 Controladoria como Ferramenta de Gestão

A abordagem multidisciplinar, exposta nos conceitos de controladoria acima

evidenciados, está embasada no pressuposto de que o conhecimento apenas de

contabilidade não é mais suficiente para atender as funções da controladoria. Para

Kanitz apud Beuren (2002, p. 21),

Atualmente, o controlador se cerca de um verdadeiro batalhão de administradoresorganizacionais, psicólogos industriais, analistas de sistema, especialistas emcomputação, estatísticos e matemáticos que têm a tarefa de analisar e dirigir, a luz decada um dos seus campos de conhecimento, um volume de informações necessáriasao cumprimento da função da controladoria.

De acordo com Figueiredo apud Pinheiro et al (2004, p. 8), a controladoria

tem a missão de “... zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização

do resultado global.” Apoiados na visão sistêmica da controladoria necessária para

atuar coordenando e apoiando o processo decisório das empresas, Almeida et al



16

(2001, p. 346) colocam que “a sua missão é a de assegurar a otimização do

resultado econômico da organização”.

Para atingir sua missão a controladoria tem estabelecido, uma série de

funções entre as quais citamos as evidenciadas por Perez et al apud Pinheiro et al

(2004, p. 8) que colocam que “... a função básica da Controladoria será garantir a

perfeita realização do processo de decisão-ação-informação-controle,

acompanhando e controlando as atividades da empresa.”

Para Padoveze (1996) a controladoria estratégica é a atividade que, atravésdo sistema de informação contábil, abastece os responsáveis pelo planejamento

estratégico da companhia com informações tanto financeiras quanto não-financeiras,

para apoiar o processo de análise, planejamento, implementação e controle da

estratégia organizacional.

Ainda conforme Padoveze (1996) a controladoria estratégica deve se

preocupar com aspectos relativos as mais variadas informações dos competidores,

financeiras e não-financeiras como: custos, rentabilidade dos produtos, informação

sobre os processo de gestão de preços de vendas, capacidade produtiva dos

concorrentes, satisfação dos clientes em relação à concorrência, motivos de

negócios perdidos, grau de satisfação dos empregados, dentre outros.

2.1.4 Qual o Papel do Controller nas Organizações

Perez et al apud Pinheiro et al (2004, p. 8) enfatizam que o controller será

responsável pela realização das seguintes atividades:

• Organização de um adequado sistema de informações gerenciais que permitem àadministração conhecer os fatos ocorridos e os resultados obtidos com as atividades;

• Comparação permanente entre o desempenho esperado e o real;• Classificação das causas e dos responsáveis pelas variações de estimativa e de

desempenho;• Identificação das causas e dos responsáveis pelas variações;• Apresentação de recomendações para a adoção de medidas corretivas.

Sob a ótica do sistema de gestão econômica, Almeida et al (2001, p. 350)

estabelecem que as funções da controladoria são as de subsidiar o processo de



17

gestão, apoiar a avaliação de desempenho dos gestores e do desempenho

econômico dos produtos e serviços, gerir os sistemas de informações e atender aos

agentes do mercado.

O papel do controller como estrategista organizacional fica evidente a partir

do papel que a mesma possui na organização. Sua missão é assegurar o resultado

planejado da empresa, através do processo de planejamento e controle dos

resultados empresariais.

2.2 Plano de Negócio

Um plano de negócio é uma descrição futura de seu empreendimento. É um

documento que descreve o que você planeja fazer, quais suas estratégias, qual

rumo a seguir. É um estudo minucioso de tudo que diz respeito ao negócio em

questão, suas relações, causas e efeitos.

A elaboração de um plano de negócio é um trajeto a ser seguido peloempreendedor para definir o caminho que a empresa irá seguir a partir do momento

de sua operacionalização. É um instrumento que irá medir se a ideia de negócio tem

viabilidade.

Plano de negócio é antes de tudo o processo definido a partir da ideia inicial

no planejamento. Um dos objetivos principais da elaboração de um plano de negócio

é a indicação da inviabilidade ou viabilidade do empreendimento. Para Chiavenatto

(2005, p. 128),

Plano de negócio é um conjunto de dados e informações sobre o futuroempreendimento, que define suas principais características e condições paraproporcionar uma análise da sua viabilidade e dos seus riscos, bem como parafacilitar sua implantação.

Essa é uma ferramenta utilizada pelos empreendedores, como empresários,

diretores, controller, e por qualquer pessoa que tenham uma visão de inovar, criar

algo novo ou modificar o que já existe, com intuito de ter a ferramenta como umguia, pois um roteiro de um plano de negócio não elimina os possíveis erros, mas



18

ajuda a enfrenta-los e direcionar melhor os seus esforços contribuindo para o

sucesso futuro da organização (CHIAVENATTO, 2005).

Filion e Dolabela (2000) descreve plano de negócio como uma ferramenta

que movimenta todos os aspectos da organização, ou seja, analisa a viabilidade de

cada área respondendo questões que compõem os elementos chaves para o

negócio, como concorrentes, fornecedores, clientes, localização e o mais

fundamental a “viabilidade financeira”. O plano de negócio não é apenas um

instrumento técnico. Ele é intrinsecamente vinculado ao seu criador, cujas

características pessoais irão determina-lo, visto que a criação de uma empresa é umprocesso humano.

Castro apud Salim (2009) relata que o plano de negócio é um documento que

contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu

plano para conquistar uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e

resultados financeiros. Além de ser um documento com todas as características

favoráveis e desfavoráveis, é um documento pronto para auxiliar todos os

departamentos da empresa, pois atende a todas as tomada de decisões

necessárias.

[...] o plano de negócio é uma ferramenta extremamente eficaz e proporcionaresultado internacionalmente comprovados tanto na concepção do negócio, quantona obtenção de recursos financeiros e gerenciamento do dia-a-dia da empresa(SEBRAE APUD CASTRO, 2009).

2.3 Para que serve a elaboração de um Plano de Negócio

A importância do plano de negócio está contida onde qualquer empreendedor

que queira transformar sonhos em realidade é necessário apenas que esse uso seja

feito não só com o fator racional e lógico, mas também que seja agregado o feeling

do administrador.

Muitas empresas ainda não entendem a necessidade e a importância de um

planejamento e, por isso, acabam fechando suas portas. A grande questão édescobrir porque o empreendimento não alcança o crescimento desejado, buscando



19

ferramentas para reverter o quadro e definindo novas estratégias. O planejamento

não garante o sucesso, mas serve, principalmente, para minimizar os erros e

otimizar as potencialidades e oportunidades. Para Chiavenatto (2005, p. 136):

O plano de negócio permite melhores condições para planejar, organizar, dirigir,avaliar e controlar o negócio [...] ele serve para retratar o início, o meio e o fim de umempreendimento. É imprescindível fazer revisões contínuas no plano de negócio paramantê-lo atualizado e dinâmico.

O plano de negócio teve origem nos Estados Unidos e seus objetivos iniciais

eram atrair fundos financeiros particulares. Ao longo deste tempo o objetivo tem

sofrido algumas alterações, e atualmente o plano de negócios vem sendo utilizadopara análise, estruturação e apresentação de viabilidade a atratividade dos negócios

de empresas, sejam elas consolidadas ou novas. Outro objetivo operacional do

plano de negócio é de poder beneficiar o aprimoramento da organização. O

desenvolvimento de um plano de negócio permite elaborar um documento que

promova o negócio da empresa para investidores e financiadores potenciais, como

conceitua Ashoka Empreendedores Sociais e McKinsey e Company (2001).

Um plano de negócio pode ser usado para se conseguir novos sócios e

investidores, para estabelecer parcerias com fornecedores e clientes ou mesmo

apresentado a bancos para a solicitação de financiamentos. Entretanto, o maior

usuário do plano de negócio é o próprio criador (Rosa, 2007).

2.4 Quais as etapas de um Plano de Negócio

Não existe um modelo padrão de plano de negócio. Basicamente o plano de

negócio deve ser estruturado de acordo com o segmento que irá ser desenvolvido. A

estruturação do plano de negócio deve ser a resposta para as perguntas: O que é o

negócio? Quais os principais produtos e/ou serviços? Quem serão seus principais

clientes, concorrentes e fornecedores? Onde está localizada a empresa? Qual o

montante de capital a ser investido na empresa? Qual será o faturamento mensal da

empresa? Qual o lucro que espera obter do negócio? Em quanto tempo espera que

o capital investido retorne?



20

Ao responder estas e outras perguntas, realizou-se uma estruturação básica

para que seja seguida:

2.4.1 Sumário Executivo

O Sumário Executivo é uma síntese do plano de negócio e, embora seja

apresentado no início do plano, é muito provável que será elaborado ao término dos

módulos principais. Isso porque será mais fácil selecionar e sintetizar os aspectos

mais relevantes. O Sumário Executivo vai oferecer ao interessado uma ideia geraldo projeto e seus aspectos mais relevantes de forma a despertar o interesse.

(FELIPINI, 2003, p. 6).

O Sumário Executivo deve ser escrito baseando-se no seu objetivo. Deve ser

direcionado ao seu Público-alvo de modo em que a parte interessada entenda seu

objetivo, seja ele a busca de investidores, financiamento bancário, fornecedores ou

clientes.

2.4.1.1 Principais pontos do Plano de Negócio

Os principais pontos do plano de negócio referem-se aos principais tópicos de

cada módulo. É sintetizar os departamentos da empresa, assim como o objetivo

central que o leva a descrever o plano de negócio.

2.4.1.2 Dados dos empreendedores e do empreendimento

Neste tópico se leva em consideração os dados dos responsáveis pela

administração do negócio. Poderá incluir o perfil dos administradores, com

conhecimentos, habilidades e experiências anteriores.

Quanto ao empreendimento, Dornelas (2005) relata que essa é a seção do

plano que você apresenta um breve resumo da organização da empresa, sua

história e sua situação atual. Mostrar o porquê da criação, qual o seu propósito, a



21

natureza dos serviços ou produtos fornecidos, como ela se desenvolveu ou

desenvolverá, qual é o seu modelo de negócio e os seus diferenciais.

Rosa (2007) lembra algumas orientações a serem identificadas antes da

abertura da empresa. A escolha de cada sócio: Analisar se os objetivos dos sócios

são os mesmos, tendo em vista o grau de ambição de cada um e a dimensão que

desejam para o negócio; Dividir as tarefas antes de montar a empresa, com campo

de atuação e horários de trabalho; Definir o valor de retirada de pró-labore, como

será feita a distribuição dos lucros e quanto será reinvestido na empresa;

Estabelecer o grau de autonomia de cada um e até que ponto um dos envolvidospode, sozinho, tomar decisões; Determinar se familiares poderão ser contratados e

quantos por parte de cada sócio. Sempre escolha funcionários e parceiros em

conjunto com os sócios; Determinar um sistema de sucessão; Escreva todos os

pontos que podem gerar atritos futuros em um contrato assinado pelos sócios;

Verifique se seu futuro sócio não possui restrições cadastrais ou pendências junto a

órgãos como Receita Federal, Secretaria do Estado da Fazenda e INSS.

2.4.1.3 Missão e Visão da Empresa

A missão e visão da empresa está intimamente relacionada as perguntas: O

que queremos? Porque queremos? E quando queremos?

A visão da empresa é um objetivo de longo prazo da empresa. É definir o que

será sua empresa no futuro em termos de importância, ou participação no mercado,ou desempenho. A intenção é deixar claro os macro objetivos da empresa de tal

forma que as atividades e ações desenvolvidos estejam em sintonia com esses

objetivos.

A missão é o papel que sua empresa precisa desempenhar junto aos seus

clientes. É interessante citar que são os clientes que farão com que a empresa

alcance a visão. Então a empresa deverá elaborar a missão a fim de que seus

clientes estejam relacionado ao objetivo.



22

2.4.1.4 Setores de atividade

Os setores da economia são agropecuária, indústria, comércio e serviços.

Para Rosa (2007, p.18), agropecuária são os negócios cuja atividade principal

diz respeito ao cultivo do solo para a produção de vegetais e/ou criação e tratamento

de animais. Indústria são as empresas que transformam matérias-primas em

produtos acabados, com auxílio de máquinas ou manualmente. Comércio são as

empresas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor – comércio varejista – ou aquelas que compram do fabricante para vender para o varejo – comércio

atacadista. Serviços são as empresas cujas atividades não resultam na entrega de

mercadorias e, sim, no oferecimento do próprio trabalho ao consumidor.

2.4.1.5 Forma jurídica e enquadramento Tributário

Para que a empresa exista é necessário sua constituição formal. No entanto,você irá definir qual a forma jurídica, assim como o enquadramento tributário do

empreendimento. Segundo Rosa (2007, p. 19), a forma jurídica determina a maneira

pela qual ela será tratada pela lei, assim como o seu relacionamento jurídico com

terceiros.

Melchor (2004) lembra que o nosso código comercial de 1850 e o código civil

de 1926, que regulavam o direito das empresas mercantis e civis no Brasil até 11 de

janeiro de 2003, adotaram, como critério de divisão de empresas, as atividades

exercidas por elas, isto é, dispunham que a sociedade constituída com o objetivo

social de prestação de serviços (sociedade civil), tinham o seu contrato social

registrado no cartório de registro civil das pessoas jurídicas (exceto as sociedades

anônimas e casos específicos previstos em lei), enquanto que uma sociedade

mercantil, constituída com objetivo de exercer atividades de indústria e/ou comércio,

tinham seu contrato registrado social registrado nas juntas comerciais dos estados

(inclusive todas as sociedades anônimas e raras exceções previstas em lei, na área

de serviços). Tratamento semelhante era conferido às firmas individuais e aos



23

autônomos. O empreendedor que desejava atuar por conta própria, ou seja, sem a

participação de um ou mais sócios em qualquer ramo de atividade mercantil

(indústria e/ou comércio, ainda que prestasse algum serviço), precisaria constituir

uma firma individual na junta comercial, ou, caso quisesse atuar, exclusivamente, na

prestação de serviços em caráter pessoal e com independência, deveria registrar-se

como autônomo na prefeitura local.

No atual sistema jurídico, as empresas não são mais divididas pela atividade

desenvolvida pela empresa, mas no aspecto econômico de sua atividade.

Atualmente se um empreendedor deseja atuar individualmente (sem

participação de um ou mais sócios) em algum segmento profissional, enquadrar-se-á

como empresário ou autônomo, conforme a situação, ou, caso prefira se reunir com

uma ou mais pessoas para, juntos, explorar alguma atividade, deverão constituir

uma sociedade que poderá se tornar uma sociedade empresária ou sociedade

simples. A firma individual foi substituída pela figura do empresário. Conceito de

empresário: considera-se empresário quem exerce profissionalmente atividade

econômica organizada para a produção ou circulação de bens ou de serviços. (Art.

966, Cód. Civil)

Melchor (2004) apresenta exposição de motivos do novo código civil que traz

traços do empresário definido em três condições:

• Exercício de atividade econômica e, por isso, destinada à criação de riqueza,

pela produção de bens ou de serviços ou pela circulação de bens ou serviçosproduzidos;

• Atividade organizada, através da coordenação dos fatores de produção –

trabalho, natureza e capital – em medidas e proporções variáveis, conforme a

natureza e objeto da empresa;

• Exercício praticado de modo habitual e sistemático, ou seja,

profissionalmente, o que implica em dizer em nome próprio e com ânimo de

lucro.



24

O novo Código Civil não traz a definição de autônomo, entretanto, o parágrafo

único do art. 966, nos revela quem não é considerado empresário, o que nos permite

afirmar que estes são os autônomos, (MELCHOR, 2004).

Não se considera empresário: aquele que exerce profissão intelectual, de naturezacientífica, literária ou artística, mesmo se contar com auxiliares ou colaboradores,salvo se o exercício da profissão constituir elemento de empresa. (Parágrafo único doart. 966, Cód. Civil).

(MELCHOR 2004, p. 4) cita que para definir sociedade, deve-se interpretar o

Código Civil:

Celebram contrato de sociedades as pessoas que reciprocamente se obrigam acontribuir com bens ou serviços, para o exercício de atividade econômica (um oumais negócios determinados) e a partilha, entre si, dos resultados. (Art. 981 eParágrafo Único, Cód. Civil)

Portanto, não é autônomo nem empresário (já que estes atuam

individualmente), mas sim uma autêntica sociedade, quando mais de uma pessoa,

com os mesmos propósitos e objetivos econômicos, se reúne para realização de

negócios em conjunto e partilham os resultados entre si.

Sociedade empresária é aquela que exerce profissionalmente atividade

econômica organizada para a produção ou circulação de bens ou de serviços,

constituindo elemento de empresa, conforme Melchor (2004). Desta forma, podemos

dizer que sociedade empresária é a reunião de dois ou mais empresários, para

exploração, em conjunto, de atividade econômica.

Sociedades simples são sociedades formadas por pessoas que exercem

profissão intelectual (gênero), de natureza científica, literária ou artística (espécies),

mesmo se contar com auxiliares ou colaboradores, salvo se o exercício da profissão

constituir elemento de empresa. Desta forma, sociedade simples é a reunião de

duas ou mais pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens e

serviços, para o exercício de atividade econômica e partilha, entre si, dos resultados,

não tendo por objeto o exercício de atividade própria de empresário.

Os tipos de sociedade que o empreendedor deverá optar, previstas nalegislação brasileira são:



25

• Sociedade em nome coletivo;

• Sociedade em comandita simples;

• Sociedade em comandita por ações;

• Sociedade anônima;

• Sociedade limitada.

A sociedade simples possui regras próprias que a regulamenta, entretanto o

novo Código Civil prevê que ela poderá optar por um dos tipos mencionados acima,

com exceção da sociedade anônima e sociedade em comandita por ações, que

serão sempre sociedade empresária.

A sociedade empresária, por sua vez, não possui regras próprias, devendo,

necessariamente, adotar um dos tipos mencionados.

O empreendedor ainda poderá optar por se tornar uma Empresa Individual de

responsabilidade limitada. A Lei 12.441/2011 permite a uma pessoa física ser titular

de todo o capital, devidamente integralizado. Esta modalidade jurídica restringe a

responsabilidade do proprietário ao capital da empresa, não comprometendo a

totalidade de seu patrimônio pessoal.

Quanto ao enquadramento tributário, a empresa pode optar, basicamente, por

duas formas diferentes de cálculo e recolhimento de impostos: O Regime Normal ou

o Regime Simples.

Encaixam no regime normal as empresas que recolhem impostos de forma

tradicional, ou seja, cumprem todos os requisitos previstos em lei para cada imposto

existente. Já o regime simples é destinado às empresas – com possibilidade de

enquadramento – irão se beneficiar da redução e simplificação dos tributos. O

enquadramento no Simples está sujeito a atividade desenvolvida e a estimativa de

faturamento anual da empresa.

O empreendedor deverá conhecer os tributos devidos pela empresa, sendo

eles:



26

• Âmbito Federal:

o Regime Simples;

o Regime Normal;

IRPJ – Imposto de Renda Pessoa Jurídica;

PIS – Contribuição para os Programas de Integração Social;

COFINS – Contribuição para Financiamento da Seguridade

Social;

CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido

IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados;

• Âmbito Estadual:

o ICMS – Regime simplificado;

o ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (Sistema

de débito e crédito);

• Âmbito Municipal:

o ISS – Imposto sobre Serviços.

No regime normal de pagamento de tributos, o empreendedor poderá optar,ainda, pelo Lucro Real ou Lucro Presumido. O lucro real é a base de cálculo do

imposto sobre a renda apurada segundo registros contábeis e fiscais efetuados

sistematicamente de acordo com as leis comerciais e fiscais. Já o lucro presumido é

uma forma simplificada para determinação da base de cálculo do imposto de renda

e da CSLL das pessoas jurídicas que não estiverem obrigadas à apuração do lucro

real.

2.4.2 Análise de Mercado

Segundo Escarlate (2010), mercado pode ser entendido como a relação entre

a oferta e a procura de produtos e serviços. O mercado existe baseado na relação

entre aqueles que oferecem produtos e serviços e aqueles que procuram por estes

produtos e serviços. Fazem parte do mercado os consumidores, os fornecedores e

os concorrentes.



27

No mundo dos negócios é comum o surgimento de empresas focadas em um

produto ou serviço que são de domínio técnico do empresário, mas que, não

atendem às necessidades dos clientes. Da mesma forma outros negócios que, por

exemplo, pessoas dotadas de um talento culinário peculiar, lançam-se em um

projeto empreendedor apenas por saber de forma única e especial como preparar

um determinado prato. Outras pessoas também resolvem, do dia para a noite, abrir

o seu próprio negócio sem avaliar se seu produto ou serviço já é oferecido no

mercado.

Abrir uma nova empresa exige também um conhecimento profundo donegócio, dos clientes, dos fornecedores, da concorrência, das tendências e

sinalizações sobre o futuro do serviço a ser prestado ou produto comercializado,

além do conhecimento da administração financeira e gerencial do novo negócio.

2.4.2.1 Clientes

A abertura de um negócio não deve atender somente a necessidade de

realização pessoal do empreendedor, mas, principalmente, atender às necessidade

de seus clientes.

É nesta etapa do plano de negócios que o empreendedor deve segmentar o

seu público-alvo: Quem exatamente a empresa vai atender? Quem afinal serão os

clientes? De que forma o empreendedor faz isso? É importante saber gostos e

necessidades dos possíveis clientes para não correr o risco de oferecer produtos ouserviços que não interessam a eles.

Segmentar o mercado é definir exatamente quem serão os clientes e/ou onde

estão e/ou como pensam. São pessoas de maior ou menor poder aquisitivo?

Pessoas de uma determinada região ou do país inteiro? São pessoas modernas e

ativas, que preferem a novidade, ou conservadoras e reservadas, que prezam a

tradição?



28

Existem várias maneiras de segmentar o mercado, sendo as mais usuais,

segundo Escarlate (2010, p 43):

• Segmentação geográfica: Dividir o mercado total em grupos com base na sualocalização (estado, cidade, região, bairro);

• Segmentação demográfica: Dividir o mercado com base em características dapopulação, como idade, renda, gênero, escolaridade, ocupação;

• Segmentação Psicográfica: Dividir o mercado com base em estilo de vida, atividades,interesses, opiniões.

Para empresas cujo o público-alvo são pessoas jurídicas, a segmentação

pode ser feita com base na área de atuação, na quantidade de lojas, escritórios ou

fábricas, na posição relativa no mercado, número de funcionários de cada unidade,faturamento médio mensal, tempo de mercado, principais produtos ou serviços

comercializados, dentre outros.

A busca de informações como essas é o ponto de partida para qualquer

negócio na visão do empreendedor, (ESCARLATE, 2010).

Ainda Escarlate (2010), lembra que após a definição do segmento de

mercado que se pretende atuar, o próximo passo é entrar na intimidade deste

segmento e estudar suas preferências, ou seja, as necessidade e desejo dos

clientes.

A diferença entre necessidade e desejo é que a necessidade refere-se a

aspecto básico para a sobrevivência humana, como roupa, comida, abrigo, enquanto

que desejo está ligado as manifestações de vontades do ser humano. Por exemplo o

desejo de ter um carro novo, um aparelho de televisão maior.

A principal diferença entre necessidades e desejos, e que vai definir diferentes açõesdo empreendedor junto a seus clientes, é que os desejos podem ser controlados,mudados ou mesmo postergados, as necessidades não. O negócio deve satisfazerum ou outro e essa diferença definirá ações distintas, como, por exemplo, diferentesestratégias de marketing e venda, (ESCARLATE, 2010, p. 45)

2.4.2.2 Concorrentes

A análise de concorrência é de suma importância em qualquer plano denegócio. A concorrência de uma empresa não se limita aos concorrentes diretos,



29

aqueles que produzem produtos similares aos da empresa. Devem ser considerados

também os competidores indiretos, aqueles que de alguma forma desviam a atenção

de seus clientes, (DORNELAS, 2005).

Normalmente, os negócios têm concorrentes diretos e/ou indiretos, que

oferecem os mesmos produtos e/ou produtos substitutos. Mas alguns

empreendedores não os veem como ameaça. Pelo contrário, entendem que um

mercado perfeito, onde há livre concorrência, funciona bem com a presença deles, e

que estuda-los é fundamental.

Algumas perguntas importantes devem ser feitas: O que faz o mercado

consumidor escolher entre empresas que oferecem produtos ou serviços iguais ou

semelhantes? O que leva meu cliente a ser meu cliente e não cliente de outros? O

que leva um cliente a escolher a outra empresa e não a minha? Quem são od

concorrentes? Onde estão localizados? Quantos são? O que oferecem? Como eles

se relacionam com os fornecedores? Uma dica na hora desse estudo é listar

algumas características de seus concorrentes e compara-las com as da sua

empresa, (ESCARLATE, 2010)

Tachizawa e Faria (2004) incluem o benchmarking como um importante

indicador para avaliar sua comparação com o mercado.

Benchmarking refere-se a um padrão ou ponto de referência relativo a resultados eprocesso, que representam as melhores práticas e desempenhos para atividadessimilares, dentro e fora da companhia. Informações competitivas referem-se adesempenhos relativos a concorrentes diretos, nos mercados de atuação da

organização, (TACHIZAWA E FARIA, 2004, p. 217)

O benchmarking competitivo pode ser utilizado como uma informação

estratégica para a empresa agir em relação ao seus principais concorrentes.

2.4.2.3 Fornecedores

Rosa (2007) define o mercado fornecedor como sendo todas as pessoas e

empresas que irão fornecer as matérias-primas e equipamentos utilizados para a

fabricação ou venda de bens e serviços. Qualidade, preço, compromisso e



30

regularidade são fundamentais para garantir a saúde de uma empresa,

(ESCARLATE, 2010).

Imagine que um estabelecimento comercial pode deixar de atender bem seus

clientes se, por exemplo, o fornecedor atrasou a entrega de uma mercadoria, ou

ainda se o produto entregue for de qualidade discutível. Por isso é tão importante

conhecer o mercado fornecedor e fazer com que os parceiros tenham o mesmo

padrão que a empresa.

As dicas para realizar uma comparação entre fornecedores é listar algunsitens como localização e imagem da empresa, atendimento prestado, qualidade,

garantia e preços dos produtos, pontualidade no prazo de entrega, quantidade

mínima de produtos fornecidas, (ESCARLATE, 2010).

2.4.3 Plano de Marketing

Tachizawa e Faria (2004) citam que a gestão das atividades empresariasrelacionadas a marketing diz respeito a decisões a serem tomadas quanto ao

produto (bens ou serviços), preço, canais de distribuição e

promoção/publicidade/propaganda.

Market, em inglês, significa mercado. Marketing nada mais é do que mercado

em movimento. Fazer marketing é acompanhar este movimento, as oscilações de

mercado, um novo concorrente que surge, uma alta de preços, uma nova moda,

(ESCARLATE, 2010).

Kotler e Armstrong apud Escarlate (2010) define marketing como a entrega de

satisfação para o cliente em forma de benefício. É por meio do marketing que o

empreendedor, através de planejamento, pretende atingir o mercado com maior

eficiência e qualidade. Marketing é uma ciência mais ampla, e inclui tudo o que uma

empresa precisa para fazer para se destacar no mercado e evoluir com ele,

(ESCARLATE, 2010).



31

2.4.3.1 Produto e Serviço

O produto ou serviço deve satisfazer as necessidades do cliente. O melhor

produto ou serviço é o que o cliente deseja. O foco do empreendedor deve ser

sempre no cliente e nunca no produto.

Escarlate (2010, p. 79) elaborou perguntas para o questionamento do

empreendedor, quanto aos produtos ou serviços oferecidos pela empresa:

• O que o levou a querer oferecer esse produto ou serviço?

• Para que serve esse produto ou serviço?

• Que benefícios o seu produto ou serviço oferece ao cliente?

• Que benefícios o seu cliente espera de seu produto ou serviço?

• Qual o fator decisivo para a compra de seu produto ou serviço?

• O que o cliente mais valoriza no seu produto ou serviço?

• O que pode levar o cliente a não comprar seu produto ou serviço?

• Caso o produto ou serviço seja novo, você já submeteu a um teste de

conceito e utilidade junto ao seu cliente?

• Existem produtos ou serviços similares ou concorrentes as seus? Caso

positivo, quais as vantagens competitivas em relação à concorrência?

• Seu produto ou serviço é usado em conexão com outros produtos e serviços,

ou seja, a demanda é induzida por outros produtos e serviços?

Rosa (2007) analisa este módulo do plano de negócio como o momento de

descrever os produtos e serviços que a empresa estará atuando, lembrando que aqualidade do produto ou serviço é aquela em que o consumidor enxerga.

Diga quais são os produtos e serviços de sua empresa, porque ela é capaz de

fornecê-los e como eles são fornecidos, quais as características da equipe de

produção e em quais aspectos o produto ou serviço difere dos da concorrência,

(DORNELAS, 2005).



32

2.4.3.2 Preço de Marketing

Preço de marketing não se submete ao preço avaliado pelas finanças, que

veremos a seguir. O preço do marketing está ligado a quanto o mercado está

disposto a pagar por determinado bem ou serviço. Em geral, o cliente considera o

preço mais baixo como o melhor preço, desde que os produtos sejam equivalentes.

Se existir diferenças de qualidade, o cliente estará muitas vezes disposto a pagar

um preço mais alto, já que obterá um produto ou serviços melhor.

Rosa (2007) define o preço de marketing como sendo o preço que o

consumidor está disposto a pagar pelo que você irá oferecer. A determinação do

preço deve considerar os custos do produto ou serviço e ainda proporcionar o

retorno desejado. Ao avaliar o quanto o consumidor está disposto a pagar, você

pode verificar se o preço será compatível com aquele praticado no mercado pelos

concorrentes diretos.

2.4.3.3 Praça ou Ponto de Venda

Para a escolha do ponto você precisa saber onde estão seus clientes, e até

onde eles estariam dispostos a ir em busca de seu produto ou serviço.

É claro que os critérios para escolha do ponto são diferentes, dependendo do

tipo de negócio: comércio, indústria ou prestação de serviço. No comércio, o critério

é estar junto ao seu cliente, com uma loja de fácil acesso, com estacionamento,

oferecendo comodidade e a segurança que ele busca. Na indústria, o critério é a

facilidade de distribuição e o acesso dos fornecedores. Na prestação de serviços,

nem sempre a localização é o critério mais importante, o essencial é o meio de

contato fácil e rápido, seja direto ou por telefone, fax, internet.

Rosa (2007, p. 38) lembra de algumas considerações a serem levadas em

conta, em razão de vários aspectos como:



33

• Analisar o contrato de locação, condições de pagamento e prazo de aluguel

do imóvel;

• Verificar as condições de segurança da vizinhança;

• Observar a facilidade de acesso, nível de ruído, condições de higiene e

limpeza e a existência de locais para estacionamento;

• Ficar atento para a proximidade dos clientes que compram os produtos e o

fluxo de pessoas na região;

• Certificar a proximidade dos concorrentes;

• Avaliar a proximidade dos fornecedores, pois isso influencia no prazo de

entrega e no custo do frete;

• Visitar o ponto escolhido pelo menos três vezes, em horários alternados, para

verificar o movimento de pessoas e veículos no local.

Será tratado neste item, também, a estrutura de comercialização da empresa.

A estrutura de comercialização diz respeito aos canais de distribuição, ou seja, como

os produtos ou serviços chegarão até os clientes. A empresa pode adotar uma série

de canais para isso, como: vendedores internos e externos, representantes,distribuidoras.

2.4.3.4 Promoção

É muito comum haver confusão entre marketing e publicidade e propaganda.

Publicidade e propaganda são ferramentas de marketing. São meios que uma

empresa usa para se aproximar de seus consumidores, promovendo seus produtos

e serviços.

É a promoção que divulga o produto ou serviço, o preço e o ponto. A

promoção deve ser clara, simples e objetiva, de forma a atingir diretamente o cliente.

Deve-se deixar claro o que a empresa pode oferecer e como o cliente pode

encontra-lo, assim como porque o cliente deve adquirir o produto ou serviço.



34

Segundo Rosa (2007, p. 35), promoção é toda ação que tem como objetivo

apresentar, informar, convencer ou lembrar os clientes de comprar os produtos ou

serviços de sua empresa e não dos concorrentes.

A promoção está presente em todos os momentos do negócio. Ela pode ser

feita tanto no momento anterior à venda, quando da divulgação do seu produto ou

serviço para atrair o cliente, quanto no pós-venda, para manter e fidelizar o cliente,

(ESCARLATE, 2010).

2.4.4 Plano Operacional

Neste módulo o empreendedor deve apresentar as seções que a empresa

está planejando em seu sistema produtivo, indicando o impacto que estas ações

terão em seus parâmetros de avaliação de produção. Também será avaliado no

plano operacional os procedimentos que a empresa terá, assim como a definição de

recursos humanos, com necessidade de pessoal, cronograma e necessidade de

treinamento.

É no plano operacional que será analisado a capacidade de produção da

empresa, assim como a fatia de mercado que se pretende atuar frente aos cliente

determinados na análise de clientes, e como irá atingi-los através do Plano de

Marketing.

2.4.4.1 Layout produtivo

Rosa (2007, p. 40) cita que é através do layout ou arranjo físico, o

empreendedor irá definir como será a distribuição dos diversos setores da empresa,

de alguns recursos (mercadorias, matérias-primas, produtos acabados, estantes,

gôndolas, vitrines, prateleiras, equipamentos, móveis) e das pessoas no espaço

disponível. Um bom arranjo traz uma série de benefícios, como:

• Aumento da produtividade;

• Diminuição do desperdício e do retrabalho;



35

• Maior facilidade na localização dos produtos pelos clientes na área de

vendas;

• Melhoria na comunicação entre setores e as pessoas.

Rosa (2007) ainda lembra que é necessário o empreendedor se há exigências

específicas quanto ao layout , conforme a legislação vigente para o tipo de negócio.

2.4.4.2 Capacidade de Produção/Serviço

Tachizawa e Faria (2004) citam que a gestão das atividades empresariais

relacionadas a produção, logística e operações industriais diz respeito a decisões a

serem tomadas quanto à cadeia produtiva/cadeia de agregação de valores da

empresa. O impacto dessas decisões em uma empresa depende diretamente do tipo

de empresa em que se atue. Dessa forma, se for uma empresa do setor de comércio

atacadista, em geral podem ser enfatizadas as decisões relacionadas a compras,

estocagem e expedição de produtos. Se for empresa do setor de serviços, o enfoque

deve ser relacionado a processo de criação e geração do serviço. No caso de

empresa pertencente ao segmento industrial, as decisões podem estar direcionadas

à programação da produção para fins de definir o que e quanto produzir em função

das vendas.

A capacidade de produção/serviços está diretamente relacionada a pesquisa

de potenciais clientes que se pretende atingir. Deve-se analisar a capacidade que se

pode produzir, no caso de indústria, da mesma forma em que analisa se a produçãogerada terá cliente suficiente, assim como se estes clientes irão comprar sua

produção.

Rosa (2007) lembra que o empreendedor deve ser realista e considerar

alguns fatores na hora de projetar a produção.

Seja realista e considere na projeção do volume de produção, de vendas ou deserviços, as suas instalações e maquinário, sua disponibilidade financeira, o

fornecimento de matérias-primas e/ou mercadorias e o tamanho do mercado, (ROSA,2007, p. 42).



36

2.4.4.3 Procedimentos operacionais

É a definição dos registros, formulários e demais burocracias que farão a

empresa funcionar. O empreendedor deve pensar em como será feita as várias

atividades, descrevendo, etapa por etapa, como será a fabricação dos produtos, a

venda das mercadorias, a prestação dos serviços e, até mesmo, as rotinas

administrativas.

Devem ser abordadas questões como: que trabalho será feita e quais as

fases de fabricação/venda/prestação de serviços; quem fará o que; com que

material; com que equipamento; quando fará. É preciso verificar quem possui

conhecimento e experiência no ramo: o empreendedor, um futuro sócio, um

profissional contratado, (ESCARLATE, 2010).

2.4.4.4 Necessidade de Pessoal

O empreendedor deverá identificar o número de pessoas necessárias para o

trabalho e que qualificação elas deverão ter.

Neste módulo pode ser estruturado a necessidade de desenvolvimento e

treinamento para o pessoal, assim como a elaboração do plano de carreira com

cargos e salários e metas individuais.

2.4.5 Plano Financeiro

Os principais demonstrativos apresentados em um plano de negócio são:

Balanço Patrimonial, demonstrativo de resultados e demonstrativo de fluxo de caixa,

todos projetados em horizonte mínimo de três anos, sendo que o usual é

normalmente um período de cinco anos, (DORNELAS, 2005).

No plano financeiro também será apresentado o principal indicador de umplano de negócios: A rentabilidade. É com a rentabilidade que o empreendedor



37

poderá analisar se seu negócio é viável ou não, assim como definir ações para

reestruturar o plano de negócios à guia-lo em outro rumo.

Escarlate (2010) lembra que a abordagem a ser adotada para a gestão dos

negócios de uma empresa vai variar em função do tipo de empresa. Isso ocorre

também na esfera das decisões econômicas e financeiras, em que os mecanismos

de gestão econômica e financeira devem se aplicados levando-se em conta as

peculiaridades de cada tipo de negócio, quais sejam:

•

O sistema contábil (contabilidade como instrumento de análise e decisão);• As demonstrações financeiras (demonstrativos contábeis que refletem a

situação econômico-financeira da empresa);

• A análise das demonstrações financeiras (ou análise de balanços, cujo

objetivo é identificar as forças e fraquezas financeiras da empresa através da

apuração de indicadores financeiros e econômicos; a análise horizontal e

vertical; a análise da taxa de retorno sobre investimentos). Ou seja, a análise

da empresa em termos de índices de liquidez, lucratividade, giro do estoque,

taxa de endividamento e índices correlatos. Dependendo do ramo de

negócios, esses índices são aplicados com maior ou menor ênfase.

• De forma complementar, existem outros instrumentos que podem ser úteis às

empresas, como por exemplo o fluxo de caixa, ponto de equilíbrio, margem

de contribuição.

2.4.5.1 Investimento Inicial

O investimento inicial da empresa pode ser entendido como todo o recurso

financeiro alocado na empresa para que sejam supridas todas as necessidades

básicas para seu funcionamento. Os investimentos estão divididos em investimentos

fixos, necessidade de capital de giro e investimentos pré-operacionais.

Os investimentos fixos são destinados à compra de máquinas e

equipamentos, instalações e veículos, móveis e utensílios, equipamentos de

informática e obras civis, ou seja, aquisição de ativos para o negócio. A necessidade



38

de capital de giro é normalmente utilizado para a compra de estoque inicial de

matérias-primas e mercadorias, e para o pagamento de despesas fixas mensais,

como aluguel da loja, salários, pro labore , até que a empresa gere receitas para

pagá-los. Os investimentos pré-operacionais são recursos disponibilizados para, por

exemplo, realizar uma pesquisa de mercado, ou registrar a empresa.

Rosa (2007, p. 45) relata algumas dicas para e elaboração deste item do

plano de negócio, como:

•

Evitar imobilização desnecessária. Quando possível, alugar ao invés deconstruir ou comprar;

• Considerar a possibilidade de terceirizar algumas atividades, isso reduzirá a

necessidade de compra de máquinas e equipamentos;

• Realizar uma pesquisa junto aos fornecedores, negociando preço e condição

de pagamento;

• Ter um controle apurado de estoques, assim o empreendedor saberá qual o

momento certo para adquirir novos produtos;• Na formação de estoque, sempre dar preferência aos itens de maior giro;

• Defina uma política de venda, com prazos de recebimentos bem definidos

junto aos clientes.

2.4.5.2 Faturamento

Faturamento é a entrada de recursos que vem da venda de mercadorias ouprestação de serviços. Para conseguir projetar um faturamento dentro de um plano

de negócios é muito importante ter realizado as etapas anteriores, pois estará

interligado. O empreendedor poderá projetar um faturamento baseando-se pela

capacidade de produção/vendas/prestação de serviços, analisando a quantidade de

clientes que se pode atingir e o preço que o cliente está disposto a pagar. Desta

forma, o empreendedor terá dados que possa utilizar na elaboração de cenários:

pessimista, realista e otimista. As previsões de vendas devem ser baseadas naavaliação do potencial do mercado e na capacidade produtiva, (ROSA, 2007).



39

2.4.5.3 Fluxo de Caixa e necessidade de Capital de Giro

Capital de giro é o conjunto de recursos necessários para suportar a operação

do negócio durante um curto intervalo de tempo (normalmente entre 30 e 90 dias),

independentemente do seu volume de receitas. Portanto, é o capital que faz o

negócio “girar”, (ESCARLATE, 2010).

Para melhorar a gestão das empresas a atenuar a falta de capital de giro, que

normalmente é a principal dificuldade na condução das atividades das empresas,convém utilizar o fluxo de caixa como instrumento de planejamento e controle. É

uma forma eficaz de analisar o movimento financeiro da empresa evidenciando a

fatal diferença entre lucros e situação do caixa. Ou seja, uma empresa pode estar

obtendo altos lucros ao mesmo tempo em que está sem recurso financeiro no caixa

(e vice-versa), (TACHIZAWA e FARIA, 2004).

Através de Escarlate (2010), são elaborados algumas vantagens do fluxo de

caixa para o empreendedor:

• Controlar o capital de giro;

• Estudar a viabilidade de um projeto antes de sua execução;

• Identificar antecipadamente a necessidade de recursos;

• Dar credibilidade à administração do negócio;

• Identificar eventuais desvios em relação aos planos traçados;

• Prever possíveis aplicações para o excesso de fundos e o uso eficiente ereacional dos recursos disponíveis.

Por outro lado, na hipótese de falta de recursos as causas podem ser

diversas. As mais comuns são: vendas superestimadas, custos subestimados,

inadimplência e falta de sincronia entre o prazo concedido aos clientes e os prazos

recebidos de fornecedores.



40

2.4.5.4 Formação do Preço de Venda

Para a formação de preço de vendas deve-se analisar algumas variáveis.

Dentre elas, o planejamento estratégico é uma ferramenta fundamental para se

formar o preço de um produto. É através desta ferramenta que será definido as

metas de venda para se alcançar os indicadores, pesquisados a seguir, como os

custos diretos e indiretos, custos fixos e variáveis, custo de comercialização,

definição do mark up e da margem de contribuição e, assim, definir os indicadores

de viabilidade: Ponto de equilíbrio, lucratividade, rentabilidade e prazo do retornosobre o investimento.

2.4.5.5 Despesas e Custos

Despesas e custos têm a ver coma saída de recursos da empresa, e tanto um

quanto o outro podem ser fixos e variáveis. Contabilistas, administradores e

economistas têm conceituações bem específicas para cada um desses dois termos,

(ESCARLATE, 2010).

2.4.5.5.1 Custos Fixos

Custos fixos são aqueles que não dependem de quanto a empresa vende ou

produz, como por exemplo, aluguel, material de escritório, salários dos funcionários,

pro labore, honorários do contador, IPTU (Imposto Predial e Territorial Urbano),

água, luz, telefone, dentre outros. Em geral, são contas mensais, gastos com

regularidade. Os custos fixos têm relação indireta com a produção e/ou venda do

produto ou serviço.

Alguns custos podem variar entre fixos e variáveis dependendo do tipo do negócio.Por exemplo, em uma lavanderia, a água e a energia que são gastas para lavar epassar as roupas são parte do custo variável, enquanto que a água e a energiagastas no escritório dessa lavanderia são parte do custo fixo, (ESCARLATE, 2010, p.

99).



41

2.4.5.5.2 Custos Variáveis

Os custos variáveis são aqueles que dependem das quantidades produzidas

ou vendidas pela empresa. Gastos com matéria-prima, embalagens, frete, impostos

pela venda de mercadorias ou serviço, comissão sobre vendas, dependem da

quantidade vendida. Os custos variáveis têm relação direta com a produção e/ou

venda do produto ou serviço. Esses custos são chamados de variáveis, porque

aumentam ou diminuem em função de quanto a empresa produz ou vende,

(ESCARLATE, 2010).

2.4.5.5.3 Custos Diretos e Indiretos

Além da definição de custos fixos e variáveis, podemos definir os custos

diretos e indiretos. Conforme citado anteriormente por Escarlate (2010), um custo

pode se tornar variável, como água e energia, quando for aplicado diretamente no

processo produtivo. Desta forma este custo não seria fixo e indireto, mas sim custovariável e direto.

Mas nem sempre um custo variável será direto. Os custos diretos são custos

aplicados diretamente ao processo produtivo ou processo de venda do bem ou

serviço.

2.4.5.5.4 Custos de Comercialização

Os custos de comercialização são custos que ocorrem somente após a venda

do bem ou serviço, ou seja, não existem antes de serem comercializados. São

custos variáveis, pois dependem diretamente da quantidade vendida ou serviço

prestado.



43

Escarlate (2010) define o ponto de equilíbrio como um indicador de segurança

do negócio, pois revela o nível mínimo de produção e vendas necessário para a

cobertura dos custos do empreendimento. É o momento em que a empresa iguala

as receitas aos custos, ponto a partir do qual esta passará a ter lucro líquido.

O ponto de equilíbrio pode ser utilizado pelo administrador do negócio para

definir as metas de vendas, onde o mesmo poderá identificar uma margem de

segurança operacional, onde a meta de venda ultrapassa o ponto de equilíbrio.

2.4.5.7 Lucratividade

É um indicador de eficiência operacional, obtido sob a forma de valor

percentual, que indica o ganho de uma empresa sobre o trabalho que ela

desenvolve. Isto é, revela quanto a empresa obteve de lucro para cada real vendido.

É um dos principais indicadores econômicos, pois está relacionado à

competitividade. Se a empresa possui uma boa lucratividade, ela apresentará maiorcapacidade de competir, isso porque poderá investir mais em divulgação,

diversificação dos produtos ou serviços, aquisição de novos equipamentos, (ROSA,

2007).

Lucratividade = Lucro Líquido x 100

Receita de Vendas

2.4.5.8 Rentabilidade

É um indicador de atratividade do negócio, obtido sob a forma percentual.

Indica a eficiência global da empresa em gerar lucros, mediante o investimento

realizado em um determinado período. Ou seja, quanto o negócio gerou de lucros

para cada real nele investido, (ESCARLATE, 2010).

O percentual de rentabilidade é diretamente proporcional ao da lucratividade.

Na medida em que aumenta, o outro também cresce, e quanto maiores forem, mais



44

atraentes tendem a ser os negócios. Como estes envolvem riscos, a análise deste

indicador deve levar em consideração, também, uma avaliação de risco, pois a

relação entre ele e a rentabilidade é direta.

Rentabilidade = Lucro Líquido x 100

Investimento

2.4.5.9 Prazo de Retorno do Investimento

É um indicador complementar à rentabilidade, pois também indica a força de

atração de um investimento. Apresenta-se sob a forma de uma unidade de tempo e

consiste basicamente numa modalidade de cálculo inversa à rentabilidade,

(ESCARLATE, 2010).

Indica o tempo necessário para que o empreendedor recupere o que investiu.

Prazo de retorno do investimento = Investimento

Lucro Líquido

2.4.6 Demonstrativo de Resultado

Demonstrativo de resultado do exercício (DRE) é uma demonstração contábil

dinâmica que se destina a evidenciar a formação do resultado líquido em um

exercício, através do confronto de receitas, custos e despesas. Assim, ademonstração oferece uma síntese financeira dos resultados operacionais e não

operacionais de uma empresa em certo período, (ESCARLATE, 2010).

2.4.7 Construção de Cenários

A construção de cenários pode ser entendido como o “plano B”. Afinal o

empreendedor está considerando, por exemplo, na formação do plano financeiro



45

uma determinada projeção de faturamento. No entanto, a empresa terá este

faturamento?

Rosa (2007) recomenda ao empresário preparar cenários onde o negócio

tenha resultados pessimistas (queda nas vendas e/ou aumento nos custos) ou

otimistas (crescimento no faturamento e/ou diminuição das despesas). É a partir

deste momento que o empreendedor irá pensar em ações para evitar e prevenir-se

frente às adversidades ou potencializar situações favoráveis.

É neste momento em que o empreendedor deve considerar algumaspossibilidades (ROSA, 2007, p.74):

• Nos primeiros meses, as vendas serem menores que o previsto;

• O início das atividades ser um pouco mais demorado que o programado;

• Estratégias de marketing podem não surtir os efeitos esperados no curto

prazo;

• Necessidade de obter mais recursos financeiros que o previamente planejado;

• Possíveis reações de concorrentes.

2.4.8 Avaliação Estratégica

No planejamento estratégico deve ser dada ênfase a análise dos ambientes

externos e internos, onde se mede os riscos inerentes ao negócio, as oportunidades

de mercado identificadas, os pontos fortes da empresa e, ainda, os pontos fracos.

Só depois de uma análise ambiental criteriosa é que a empresa poderá estabelecer

seus objetivos, (DORNELAS, 2005).

É neste módulo do plano de negócios que se define os objetivos do negócio:

Que resultados você pretende alcançar? De que forma você irá alcança-lo? Qual o

interesse do empreendedor na abertura desta empresa?

Na avaliação estratégica da empresa é realizado a matriz F.O.F.A., que é uminstrumento de análise simples e valioso. Seu objetivo é identificar os pontos fortes e



46

fracos, com a finalidade de tornar a empresa mais eficiente e competitiva, corrigindo,

assim, suas deficiências, (ROSA, 2007).

Tabela 1: Matriz FOFAFORÇAS

Faça uso das forças

São características internas da empresa

ou de seus proprietários que

representam vantagens competitivas

sobre seus concorrentes ou uma

facilidade para atingir os objetivos

propostos.

Exemplos:

- Atendimento personalizado ao cliente;

- Preço de venda competitivo;

- Equipe treinada e motivada;

- Localização estratégica da empresa.

OPORTUNIDADES

Explore as oportunidades

São situações positivas do ambiente

externo que permitem à empresa

alcançar seus objetivos ou melhorar sua

posição no mercado.

Exemplos:

- Existência de linhas de financiamento;

- Poucos concorrentes na região;

- Aumento crescente da demanda;

- Disponibilidade de bons imóveis paralocação.

FRAQUEZAS

Elimine as fraquezas

São fatores internos que colocam a

empresa em situação de desvantagemfrente à concorrência ou que prejudicam

AMEAÇAS

Evite as ameaças

São situações externas nas quais se têm

pouco controle e que colocam aempresa diante das dificuldades,



47

a atuação no ramo escolhido.

Exemplos:

- Pouca qualificação dos funcionários;

- Indisponibilidade de recursos

financeiros (capital);

- Falta de experiência anterior no ramo;

- Custos de manutenção elevados.

ocasionando a perda de mercado ou a

redução da lucratividade.

Exemplos:

- Impostos elevados e exigências legais

rigorosas;

- Existência de poucos fornecedores;

- Escassez de mão-de-obra qualificada;

- Insegurança e violência na região.

Fonte: Rosa (2007, p. 76)



48

3 METODOLOGIA DO TRABALHO

A realização do Trabalho de Conclusão de Curso em Elaboração de um Plano

de Negócio para analisar a viabilidade econômico-financeira de uma Micro-cervejaria

no Município de Cruz Alta, é a busca de informações para o aperfeiçoamento da

aprendizagem e, com a aplicação prática, descobrir caminhos metodológicos para

novos conhecimentos. Desse modo, busca-se estabelecer um plano de coleta de

dados e posterior análise e interpretação.

3.1 Classificação da Pesquisa

Do ponto de vista de sua natureza, este trabalho trata-se de uma pesquisa

básica, pois segundo Silva e Menezes (2001, p. 20), “objetiva gerar conhecimentos

novos úteis para o avanço da ciência, sem aplicação prática prevista. Envolve

verdade e interesses universais”. Neste sentido, este trabalho se classifica comouma pesquisa básica, pois vai analisar a viabilidade econômico financeira de uma

micro-cervejaria no Município de Cruz Alta, onde todos podem acessar a pesquisa e

utilizar o trabalho para tomada de decisões.

Da mesma forma, do ponto de vista da natureza, este trabalho é uma

pesquisa aplicada, pois segundo Silva e Menezes (2001, p. 20), “objetiva gerar

conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos.Envolve verdades e interesses locais”. Nesta linha, a pesquisa aplicada, pois tem

uma aplicação prática em alguns quesitos do plano de negócio, como a análise de

mercado.

O trabalho é uma pesquisa exploratória, descritiva e explicativa, pois segundo

Gil Apud Silva e Menezes (2001, p. 21), “a pesquisa exploratória visa proporcionar

maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a

constituir hipóteses; a pesquisa descritiva irá identificar as características dedeterminada população ou fenômeno; e a pesquisa explicativa irá identificar os



49

fatores que interferem ou condicionam a ocorrência dos fenômenos.” Com isso, o

estudo é uma pesquisa exploratória, pois foi buscado respostas a estruturação de

um plano de negócios.

É uma pesquisa descritiva, pois foi descrito as etapas na elaboração de um

plano de negócio. Também é uma pesquisa explicativa, pois mostra a viabilidade

econômico financeira para abertura de uma micro-cervejaria no Município de Cruz

Alta.

Quanto o ponto de vista dos procedimentos técnicos, o trabalho é umapesquisa bibliográfica, pois segundo Gil Apud Silva e Menezes (2001, p. 21), “é

quando se é elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente

de livros, artigos de periódicos e atualmente com material disponibilizado na

Internet”. Também é uma pesquisa documental, que, ainda Gil Apud Silva e

Menezes (2001, p. 21), “é quando a pesquisa for elaborada a partir de materiais que

não receberam material analítico”, identificados em dados obtidos para a análise da

viabilidade. O trabalho tem um levantamento de dados, segundo Gil Apud Silva e

Menezes (2001, p. 21) conceitua que é “quando a pesquisa envolve a interrogação

direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer”, como a análise de

mercado.

Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, o trabalho é uma

pesquisa qualitativa, pois segundo Boaventura (2004), “é a fonte direta de dados no

ambiente natural, constituindo-se o pesquisador no instrumento principal”. Os dados

foram retirados de pesquisas já realizadas, assim como projeção de faturamentobaseando-se em perspectivas.

3.2 Plano de Coleta de Dados

No plano de coleta de dados não teve um roteiro pré-estabelecido para

levantar as informações. No levantamento de dados o pesquisador participou de

entrevistas informais com entidades pesquisadoras para colher material inerente aconclusão do trabalho. Nelas, o pesquisador solicitou informações referentes a



50

população da região pesquisada, a fim de elaborar uma pesquisa de mercado e

elaboração de um plano de marketing. Para a elaboração do plano operacional, foi

pesquisado o processo produtivo da cerveja, assim como verificar o maquinário

necessário para a produção. A partir daí, será analisado a capacidade produtiva.

O plano de coleta de dados ocorreu a partir do referencial teórico objeto da

pesquisa, para poder ser levantado as etapas do plano de negócio.

3.3 Instrumento de Coleta de Dados

Para a coleta de dados, o pesquisador levou em conta a observação, que

significa, segundo Silva e Menezes (2001, p. 33), “a utilização dos sentidos na

obtenção de determinados aspectos da realidade. Não consiste apenas em ver e

ouvir, mas também em examinar fatos ou fenômenos que se deseja estudar”.

Os métodos de observações utilizadas neste trabalho foram, segundo Silva e

Menezes (2001, p. 33), “assistemática, onde as observações não têm um

planejamento e controle previamente elaborados; individual, onde a observação é

realizada por um observador; e na vida real, onde as observações são registradas à

medida que ocorrem”.

Para coletar dados inerentes à execução do trabalho proposto, o pesquisador

também realizou entrevistas, que, segundo Lakatos e Marconi (1992) significa “uma

conversação efetuada face a face, de maneira metódica e proporciona aoentrevistador, verbalmente, a informação necessária”.

O método de entrevista utilizada neste trabalho foi despadronizada que,

segundo Silva e Menezes (2001, p. 33), não exige rigidez de roteiro. É possível

explorar mais amplamente algumas questões.



51

3.4 Plano de Análise e Interpretação dos Dados

A partir da coleta de dados necessários para o levantamento das informações

de acordo com uma estrutura de plano de negócio, a análise dos dados seguiu a

seguinte ordem:

- Definir as habilidades do empreendedor, assim como definir dados do

empreendimento;- Definir a missão da empresa, ou seja, a definição de onde se quer chegar

com a abertura da empresa proposta;

- Definir a forma jurídica e o enquadramento tributário da empresa;

- Realizar análise de mercado, com definição de potenciais clientes, avaliação

dos concorrentes e avaliação dos fornecedores da matéria-prima;

- Elaborar um Plano de Marketing, definindo quais produtos serão produzidos,

qual o preço que o mercado está disposto a pagar pelo produto, qual as estratégias

de promoção do produto e qual o fluxo logístico da empresa;

- Elaboração do plano operacional da empresa, definindo a capacidade

produtiva da empresa (através de pesquisa de aquisição de maquinário), definir o

layout produtivo, analisar os procedimentos operacionais da empresa e analisar a

necessidade de pessoal;

- Elaboração do plano financeiro da empresa, definindo o investimento inicial,

elaborando a formação do preço de venda, projetando o faturamento, elaborando o

demonstrativo de resultado para desta forma analisar indicadores;

- Construir cenários com ações corretivas e ações preventivas;

- Definir a análise de ambiente interno e externo, através da matriz F.O.F.A.

(Pontos Fortes, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças);

- Definir o resumo do Plano de Negócio, com os principais pontos;

- Avaliar o Plano de Negócio.



52

4 ANALISE DOS RESULTADOS: Plano de Negócios

O presente trabalho trata-se da elaboração de um plano de negócio para

analisar a viabilidade econômico-financeira de uma microcervejaria no Município de

Cruz Alta.

Os resultados são apresentados a seguir:

4.1. Sumário Executivo

4.1.1. Principais Pontos do Plano de Negócio

Os principais pontos a serem analisados no plano de negócio descrito a

seguir são:

• Análise de clientes, onde mostra um mercado em crescimento;

• Plano de marketing mostra o preço que o cliente está disposto a pagar pelo

produto;

• O Plano operacional nos mostra a capacidade de produção da empresa e que

trabalhar com 100% da produção terá mercado, assim como aumentar a

capacidade produtiva;

• O plano financeiro nos mostra o alto custo fixo e o impacto que tem na

Cerveja Pilsen.

• Na análise de cenários foi identificado que o possível valor operado pela

futura empresa terá uma demora maior no retorno do investimento.

4.1.2. Dados do Empreendedor e do Empreendimento

O empreendedor em questão possui formação em Engenharia Mecânica, com

intercâmbio em Portugal. Não possui experiência profissional.

O empreendimento refere-se a uma microcervejaria. Este termo define uma

instalação que permite a produção de cerveja em pequenas quantidades para



53

consumo no local ou envasamento do excedente apenas para venda ou consumo

em outros locais. O envasamento pode ser feito em barris de aço inoxidável (kegs),

latas ou garrafas de vidro. As capacidades de produção variam geralmente entre

1.000 e 2.000 litros por cozimento e o número de cozimentos por semana oscila

entre um e cinco, (GUERREIRO, 2007 p. 37).

A futura empresa pretende operar com capacidade máxima de produção,

mantendo 10% da produção para estoque. Na política de compra, pretende-se

operar com uma primeira compra de matéria-prima a vista e nas demais com 30 dias

de prazo. Quanto à política de venda, operar com a primeira compra do cliente avista. Nas demais aquisições, 50% a vista e 50% em 30 dias.

4.1.3. Missão da Empresa

A futura empresa tem por missão produzir cerveja de ótima qualidade,

oferecendo a um seleto grupo de apreciadores uma bebida que atenda suas

exigências e supere suas expectativas.

4.1.4. Setor de Atividade

A futura empresa atuará no ramo industrial.

4.1.5. Forma Jurídica e Enquadramento Tributário

A futura empresa será uma Empresa de Pequeno Porte (EPP) e o

enquadramento tributário será o Lucro Presumido. O Lucro Presumido é o lucro que

se presume através do faturamento da empresa. Nesse regime, a apuração do

imposto será feita trimestralmente. A base de cálculo para microcervejaria é de 32%

do faturamento bruto. As alíquotas para pagamento dos tributos são:



54

• IRPJ (Imposto de Renda da Pessoa Jurídica) – 15% sobre a base de cálculo.

Haverá um adicional de 10% para a parcela do lucro que exceder o valor de

R$ 20.000,00, multiplicado pelo número de meses do período.

• CSLL (Contribuição Social sobre o Lucro Líquido) – 9%, determinada nas

mesmas condições do IRPJ;

• PIS (Programa de Integração Social) – 0,65% sobre o faturamento bruto;

• COFINS (Contribuição para Financiamento da Seguridade Social) – 3% sobre

o faturamento bruto;

• ICMS (Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços) – Segue

modelo de substituição tributária (17% no Rio Grande do Sul);

• IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados) – 15% sobre o faturamento

bruto.

4.2. Análise de Mercado

Segundo dados do IBGE (2010), a população de Cruz Alta é formada por62.821 habitantes, sendo 52,65% população feminina e 47,35% masculina.

Atualmente, 90% da produção nacional de cervejas está concentrado em três

grandes grupos (AMBEV, KAISER e SCHINCHARIOL). As microcervejarias

apresentam números insignificantes diante desta indústria nacional, com cerca de

0,3% do volume total fabricado pelo setor. O Brasil produz cerca de 8,5 bilhões de

Litros por ano da bebida.

As microcervejarias apresentam-se como alternativa para explorar um

mercado que não interessa às grandes, ou seja, aquele que procura produtos

diferenciados, de alto valor agregado e sempre inovadores.

O consumo per capita no Brasil chega a 50 l/ano, enquanto que em países

europeus este número chega a 150 l/ano, mostrando que existe uma grande

tendência de crescimento do ramo.



55

Segundo o IBGE, a população brasileira projeta uma taxa geral no

crescimento demográfico para os próximos cinco anos de 1,5% ao ano.

4.2.1. Clientes

A população total da região de Cruz Alta, representado pelos municípios de

Cruz Alta, Ijuí, Boa Vista do Cadeado, Boa Vista do Incra, Salto do Jacuí, Ibirubá,

Quinze de Novembro, Fortaleza dos Valos, Selbach, Tapera, Espumoso, Pejuçara,

Panambi, Condor, Santa Bárbara do Sul e Saldanha Marinho, a população é de276.918 habitantes, sendo 51,34% da população feminina e 48,66% masculina,

segundo dados do IBGE (2010).

Desta população, cerca de 70% são consumidores maiores de 18 anos.

A colonização nestas regiões são tipicamente italiana e alemã, etnias

conhecidas mundialmente por festas regionais. Nesta região não é diferente, onde

ocorrem diversos bailes de Chopp, assim como a famosa Festa Mundial conhecidapor Oktoberfest, que acontece em diversos municípios com colonização tipicamente

alemã. Esta fatia de mercado possui outros concorrentes, pois atraem um grande

número de apreciadores de cerveja.

O público-alvo que se pretende atingir pela futura empresa são os bailes de

chopp, as pequenas feiras típicas, assim como pequenos bares, conhecidos por

pub, onde se encontram um público exigente. Não descarta-se a hipótese de vender

para comércios varejistas ou distribuidores.

4.2.2. Concorrentes

O mercado das microcervejarias cresceu bastante nos últimos anos. Longe de

conseguir uma fatia considerável no mercado da bebida, devido as três grandes

(AMBEV, KAISER e SCHINCHARIOL) com fabricação de 90% do total brasileiro. No

entanto, como já comentado anteriormente, as microcervejarias estão interessadas

em uma fatia de mercado não explorada pelas grandes, pois requer um investimento



56

de tempo e dinheiro maior do que a produção em larga escala, atuando na busca

por consumidores exigentes que têm interesse no diferencial, como a cerveja

artesanal.

Pensando nisto, alguns bares possuem sua própria cerveja, com produção

artesanal, já que atendem um público que sempre o frequenta. Outro nicho de

mercado comentado anteriormente são as festas típicas e os bailes de Chopp, muito

comum nos Municípios do interior. Desta forma, na região pesquisada, existe uma

microcervejaria em Ijuí e outra em Carazinho que atendem estes eventos, além, é

claro, das grandes que patrocinam eventos maiores, como feiras e exposições.

4.2.3. Fornecedores

Os ingredientes básicos para a fabricação da cerveja artesanal são os

seguintes:

• Água (cerca de 94% do volume);• Malte;

• Lúpulo;

• Levedura.

As matérias-primas listadas acima são encontradas em sua maioria no estado

de São Paulo, conforme listagem de fornecedores descritos por Guerreiro (2007).

Também, em grande maioria, as matérias-primas são importadas.

4.3. Plano de Marketing

O plano de marketing deve ser direcionado ao seu público-alvo. Este plano

deve atender às necessidades do cliente que se pretende atingir, de forma a

penetrar-se no mercado e ficar conhecido. São os 4 P`s do marketing que deverão

ser analisados para que a empresa consiga se manter competitiva e, assim, ter suacontinuidade.



57

4.3.1. Produtos

O produto elaborado pela futura empresa será a cerveja artesanal, com foco

em cliente exigentes. No entanto, existe um nicho de mercado a ser atendido com

um produto de qualidade, no entanto com produção de maior escala que são os

bailes de chopp e pequenas feiras.

Como existem inúmeras variedades de cervejas artesanais, a empresa

pretende dispor de um departamento de Pesquisa e Desenvolvimento voltado paraelaboração de outras variedades. No entanto, são pesquisas e não necessariamente

terá a produção, pelo menos na abertura da empresa.

4.3.2. Preço de Marketing

Para se atender um nicho de mercado exigente, a empresa fará a pesquisa

do preço financeiro (demonstrado no plano financeiro) e o confrontará com cervejasartesanais já existentes no mercado. O preço médio de cervejas artesanais no

mercado é entre R$ 4,99 e R$ 46,90, com venda no varejo. Para a participação em

feiras e bailes de chopp, pesquisou-se preços e identificou-se que as vendas são por

quantidades e não por unidade. Desta forma, analisou-se o preço/litro e chegou na

pesquisa a um valor de R$ 4,00/litro.

4.3.3. Estratégias de Promoção

Citando o ditado popular “quem não é visto não é lembrado”, com a futura

empresa não será diferente. Para se promover a empresa, a mesma desenvolverá

ações de promoção, voltadas para atingir o público-alvo.

Para as feiras e bailes de chopp, a empresa pretende desenvolver folderes e

material de visita a fim de apresentar o produto. Pode-se analisar a possibilidade de

entrar com um preço abaixo do concorrente com objetivo de divulgar a marca. Seria

o chamado preço de penetração no mercado.



58

Para os chamados pubs a empresa pretende apresentar o produto

diferenciado para degustação dos clientes a fim de firmar parcerias e divulgar o

produto. A apresentação será com garrafas mais elaboradas, assim como o rótulo

da marca diferenciado.

4.3.4. Canais de Distribuição

A forma com que a empresa pretende chegar aos seus clientes é uma equipe

de vendas focada em duas frentes: Bailes de Chopp e Feiras; e Bares (Pub). Há

uma terceira frente que será analisada ao longo da rentabilidade da empresa, quesão as empresas de e-commerce. Para esta, será elaborada um novo plano de

negócios não tratadas neste trabalho.

4.4. Plano Operacional

Para o processo produtivo da empresa, pesquisou-se quais etapas são

necessárias para a produção da cerveja.

Segundo o site <www.sodinheiro.info>, é necessário dividir a empresa em

quatro setores: Recepção e armazenagem de matéria-prima; Processamento;

Envase, rotulagem e armazenamento e área para degustação. Nesta futura empresa

será acrescentado outros quatros novos setores: Pesquisa e Desenvolvimento,

Qualidade, Expedição e Administração.

Os equipamentos necessários para a produção da cerveja são:

• Moinho;

• Caldeira de mostura e caldeira de fervura;

• Tina de filtro;

• Tanque água quente;

• Tanque de Glicol;

• Misturador de água quente/fria;• Trocador de calor;



59

• Tanque de fermentação e maturação;

• Tanque pressão e serviço;

• Equipamentos para enchimento (barril).

As exigências legais específicas são listadas abaixo, retirado do site

<www.sodinheiro.info>:

As empresas que exploram a atividade de produção de cerveja ficam

obrigadas a respeitar o que rege o DECRETO No 2.314, de 4 DE SETEMBRO DE

1997, o qual regulamenta a Lei nº 8.918, de 14 de julho de 1994, que dispõe sobre apadronização, a classificação, o registro, a inspeção, a produção e a fiscalização de

bebidas. Além do registro da empresa que pode ou não adotar o regime da lei geral

das micro e pequenas empresas, qualquer atividade econômica deve respeitar o

código de defesa do consumidor (CDC - Lei nº 9.870/1999), pois ele estabelece uma

série de direitos e obrigações ao fornecedor e ao consumidor. A empresa deverá

atender a algumas regras, tais como: responsabilidade sobre o fornecimento dos

produtos e serviços, garantia da qualidade, rastreabilidade, entre outros. Outro

aspecto importante se refere ao rótulo do produto, o empresário deve verificar na

legislação as informações obrigatórias que o mesmo deve conter, tais como:

informações completas sobre os dados da empresa fabricante, número do registro

de licença, volume do produto, composição nutricional, número de lote, data

fabricação e data validade entre outras informações.

É importante lembrar que o empreendedor está sujeito a fiscalização sanitária

do estabelecimento e do produto. Apresenta-se a seguir algumas legislações que ofuturo empreendedor deve ter conhecimento: Ministério da Agricultura, Pecuária e

Abastecimento – MAPA : INTRUÇÃO DE SERVIÇO Nº 1, DE 28 DE JANEIRO DE

1977. Registro de Fabrica de Cerveja. PORTARIA Nº 879, DE 28 DE NOVEMBRO

DE 1975. Aprova as “Normas para Instalações e Equipamentos Mínimos para

Estabelecimentos de Bebidas e Vinagres”. INSTRUÇÃO NORMATIVA Nº 54, DE 05

DE NOVEMBRO DE 2001. Adota o Regulamento Técnico MERCOSUL de Produtos

de Cervejaria. Agência Nacional de Vigilância Sanitária – ANVISA:- DECRETO Nº2.314/97. Regulamenta a Lei nº 8.918, de 14 de julho de 1994, que dispõe sobre a



60

padronização, a classificação, o registro, a inspeção, a produção e a fiscalização de

bebidas.- LEI Nº 6.437/77. Configura infrações à legislação sanitária federal,

estabelece as sanções respectivas, e dá outras providências.- LEI Nº 7967, DE 22

DE DEZEMBRO DE 1989. Dispõe sobre o valor das multas por infração à legislação

sanitária, altera a Lei nº 6.437, de 20 de agosto de 1977, e dá outras providências.

Informações detalhadas sobre exigências legais e requisitos para a obtenção dos

registros devem ser solicitados diretamente junto ao Ministério da Agricultura e a

ANVISA.

4.4.1. Layout produtivo

Figura 1: Fluxograma básico de produção de uma micro-cervejariaFonte: Reinold Apud Guerreiro, 2007

1. Moinho;2. Tina de Mostura e cozinhador de malte;

3. Tina de clarificação;

4. Whirpool;

5. Tanque de água quente;

6. Tanque de água fria;

7. Resfriador de mosto;

8. Gerador de água gelada;9. Tanques de fermentação e maturação;



61

10. Filtro de cerveja;

11. Tanque de cerveja pronta para servir;

12. Balcão com chopeira;

13. Embarrilamento keg.

4.4.2. Capacidade de Produção

De acordo com o processo produtivo, estrutura, maquinário, equipamentos e

pessoas, a empresa possui capacidade de produção de 18.000 Lt/mês.

4.4.3. Procedimentos Operacionais

O processo básico por que passam as matérias-primas até a obtenção da

cerveja são basicamente os que seguem:

• Moagem dos grãos de malte com o objetivo de obter os amidos necessários

para obtenção da cerveja;• Mistura com água quente em tanques apropriados (maceração),

transformando os amidos em açúcares através de processos bioquímicos;

• Filtragem da mistura, reservando o mosto – que é o líquido doce da obtido da

mistura;

• Borrifamento de água quente ao longo do processo de transferência do

líquido doce para a caldeira de cozimento visando retirar o máximo de

açúcares do malte;• Fervura do mosto e adição de lúpulo, visando a obtenção das cervejas em

suas diferentes classificações;

• Resfriamento rápido do mosto para evitar a contaminação por micro-

organismos;

• Fermentação do mosto em tanques apropriados para a ação das leveduras

sobre os açúcares obtendo a dosagem alcoólica;



62

• Por último, a filtragem para a remoção da levedura, que em muitos casos não

é realizada justamente para conferir todo o sabor e qualidade das cervejas

artesanais.

4.4.4. Necessidade de Pessoal

Por se tratar de atividade extremamente técnica, é necessário o trabalho de

especialistas chamados mestres cervejeiros. Desta forma, será contratado um

engenheiro de alimentos, com especialização na área, assim como dois funcionáriospara a produção. Este engenheiro estará, em momentos ociosos de produção, a

frente do departamento de pesquisa e desenvolvimento. No administrativo o próprio

empreendedor estará analisando as informações e planejando o futuro da empresa.

Na área administrativa será contratado um estagiário. Na área de vendas, será

necessário duas pessoas, cada uma com um foco. O organograma está disposto a

seguir:



63

Figura 2: Organograma da empresaFonte: Dados conforme pesquisa.

DIRETOR

Administrativo

FinanceiroPRODUÇÃO COMERCIAL

Cerveja

Lager

Cerveja

Pilsen

Administrativo

Financeiro

Recepção e

Armazenagem

Processamento

Envase,

rotulagem e

armazenamento

Área para

degustação

Qualidade

Expedição

Pesquisa e

Desenvolvimento



64

4.5. Plano Financeiro

Para a elaboração do plano financeiro deste plano de negócio, avaliou-se a

capacidade de produção aliado aos possíveis clientes que a empresa irá prospectar,

através do plano de marketing.

Os dados são demonstrados nos próximos módulos.

4.5.1. Investimento Inicial

Para o investimento inicial, avaliou-se uma série de fatores, dentre eles o de

alugar um galpão, ao invés de adquirir um imóvel.

Tabela 2: Investimento Fixo

DISCRIMINAÇÃO VALOR R$Máquinas e Equipamentos 120000!00

MoinhoCaldeira de mostura

Caldeira de fervura

Tina de filtro

Tanque de água quente

Tanque de glicol

Misturador de água quente/fria

Trocador de calor

Tanque de fermentação e maturação

Tanque de pressão e serviço

Equipamentos para enchimento (barril)

M"#eis e tens%&ios '(00!00 Mesas !"#$$%$$

& 'rmários "#$$%$$

# Cadeiras "#$$%$$

Re)o*mas +0000!00

*eforma de im+vel $"$$$%$$

Ve%,u&os (0000!00

, -e.culos popular #$"$$$%$$

Out*os 11-00!00

microcomputador completo !"$$$%$$

noteboos "$$$%$$

, impressoras 0$$%$$ .ota& /o In#estimento io 21100!00

,$"$$$%$$

INVES.IMEN.O I3O

Fonte: Dados conforme pesquisa.



65

Tabela 3: Investimentos pré-operacionais

Estimati#a /e In#estimentos 4*56Ope*a,ionais Va&o* R$Estimativa de investimentos pr12operacionais 1200!00

3espesas de legali4ação ,"$$$%$$

3ivulgação #"$$$%$$

Cursos e treinamentos #"$$$%$$

Consultoria 5ebrae !$$%$$

.ota& /os In#estimentos 4*56Ope*a,ionais 1200!00

INVES.IMEN.OS O4ERACIONAIS


Tabela 4: Necessidade de Capital de Giro

CA4I.AL DE 7IRO Va&o* R$

C'67T'8 3E 97*: 8(0!2'

Capital pr+prio &#"$!!%,;

.ota& /e ne,essi/a/e /e Capita& /e 7i*o 8(0!2'

NECESSIDADE DE CA4I.AL DE 7IRO


Tabela 5: Investimento Total

CA4I.AL DE 7IRO Va&o* R$

7<-E5T7ME<T: T:T'8 19+!2'

7nvestimento =i>o ,!)")$$%$$

7nvestimento 6r12operacional ),"!$$%$$

Capital de 9iro &#"$!!%,;

.ota& /e in#estimento ini,ia& 19+!2'

INVES.IMEN.O .O.AL INICIAL


4.5.2. Planejamento Estratégico

A futura empresa terá capacidade de produzir 18.000 Lt/mês.

A estratégia inicial da diretoria será de produzir 10.000 Lt/Mês da Cerveja tipo

Pilsen e 8.000 Lt/mês da Cerveja tipo Lager.



66

Na produção de Cerveja tipo Pilsen, a futura empresa estará envasando em

barris de 50 Lt, enquanto que a Cerveja tipo Lager será envasada em garrafas tipo

Long Neck, de 350 ml.

O estoque inicial será a matéria-prima necessária para a produção de um

mês.

4.5.3. Formação do Custo e do Preço

A formação do preço segue conforme descrito nos quadros a seguir:

O estoque inicial é o estoque mínimo necessário para a produção total da

capacidade produtiva.

Tabela 6: Estoque inicialQuantidade

de itens Valor/item TOTAL

Levedura Lager 11,50 g 220 20,25R$ 4.455,00R$ 2.530 gLevedura Pilsen 11,50 g 400 15,20R$ 6.080,00R$ 4.600 g

Malte Lager 25,00 Kg 60 144,90R$ 8.694,00R$ 1.500 Kg

Malte Pilsen 25,00 Kg 100 64,00R$ 6.400,00R$ 2.500 Kg

Lúpulo 50,00 g 920 16,01R$ 14.729,20R$ 46.000 g

Água 1000,00 Lt 23,4 4,43R$ 161,49R$ 23.400 Lt

Quantidade/item

Estoque

Inicial


A produção estimada é a capacidade produtiva da indústria. Desta forma

chegou-se a um custo unitário, descrito no quadro a seguir.

Tabela 7: Custo total e unitário da produção estimada

usto MP/produto usto unit!rio

Produ"#o estimada

$em unidades% usto Total

erve&a Lager ' long nec( )*+ ml 0,86R$ 22.857 19.767,09R$

erve&a Pilsen ' ,arril *+ Lt 103,76R$ 200 20.752,61R$


Os custos com a mão-de-obra direta, ou seja, que atuam diretamente no

processo produtivo, estão descritos a seguir.



67

Tabela 8: MOD – Mão-de-obra direta

-epartamento

oordena"#o .eral

Processo Produtivo

Encarregado de

produ"#o A

Encarregado de

produ"#o , T MO-uncion!rio unc0 A unc0 - unc0 E

1al!rio 3.300,00R$ 1.200,00R$ 1.200,00R$

2)3 sal!rio 275,00R$ 100,00R$ 100,00R$

4rias proporcionais 275,00R$ 100,00R$ 100,00R$

2/) 4rias proporcionais 91,67R$ 33,33R$ 33,33R$

1u5 Total )067289:;< 207))8));< 207))8));<

.T1 $=>% 315,33R$ 114,67R$ 114,67R$

Previs?es $7>% 157,67R$ 57,33R$ 57,33R$

I@11 patronal $=8=>% 1.135,20R$ 412,80R$ 412,80R$

Total por Buncion!rio *0*768=:;< 0+2=82);< 0+2=82);< 60*=982);<Fonte: Dados conforme pesquisa.

O quadro seguinte descreve a Mão-de-obra indireta, ou seja, que não

participa diretamente no processo produtivo.

Tabela 9: MOI – Mão-de-obra indireta-epartamento -iretoria Estagi!rio Vendedor A Vendedor , T MO-

1al!rio 5.000,00R$ 850,00R$ 1.900,00R$ 1.500,00R$

omiss#o $>% -R$ -R$ 2.628,07R$ 2.642,48R$2)3 sal!rio -R$ -R$ 158,33R$ 125,00R$

4rias proporcionais -R$ -R$ 158,33R$ 125,00R$

2/) 4rias proporcionais -R$ -R$ 52,78R$ 41,67R$

1u5 Total *0+++8++;< =*+8++;< 70=6:8*;< 707)7827;<

.T1 $=>% -R$ -R$ 391,80R$ 354,73R$

Previs?es $7>% -R$ -R$ 195,90R$ 177,37R$

I@11 patronal $98=>% 1.000,00R$ -R$ 1.312,53R$ 1.188,35R$

Total por Buncion!rio 90+++8++;< =*+8++;< 90:6:8:*;< 902*78*6;< 260=+8)*;<


Na continuidade da formação do preço de venda, segue a depreciação

avaliada:



68

Tabela 10: DepreciaçãoM!quinas Cnidades Valor Cnit!rio Total

Fábrica 1 120.000,00 2+0+++8++ Compta!or"# 1 3.000,00 )0+++8++

ot"boo% 4 2.000,00 =0+++8++

R"&orma !o im'(") 1 40.000,00 7+0+++8++

*mpr"##ora 2 300,00 9++8++

+"c)o 1 2 25.000,00 *+0+++8++

TOTAL 209++8++

M!quinas Valor do Vida Dtil TaEa -eprecia"#o -eprecia"#o

,em $Anos% > Ano MFs

Fábrica 120.000,00 20 5 6.000,00 500,00

usto Total dedeprecia"#o

Ba5ril/mFs *++8++

Compta!or"# 3.000,00 5 20 600,00 50,00

R"&orma !o im'(") 40.000,00 10 10 4.000,00 333,33

ot"boo% 8.000,00 5 20 1.600,00 133,33

*mpr"##ora 600,00 5 20 120,00 10,00

+"c)o 1 50.000,00 5 20 10.000,00 833,33

usto Total de

deprecia"#o

administrativo/mFs 20)9+8++ Fonte: Dados conforme pesquisa.

A tabela a seguir demonstra os custos diretos e indiretos, fixos e variáveis da

futura indústria.



69

Tabela 12: Custos Diretos e Indiretos, fixos e variáveisustos Indiretos de a5rica"#o Pro&e"#o ustos -iretos de a5rica"#o Pro&e"#o

ustos ios 70=)8)*;< ustos ios 2+0+=982);<

)g") 0+++8++;< / 60*=982);<

"pr"ciao !mii#trati(o 20)9+8++;< "pr"ciao Fabri) *++8++;<

oorário# a##"##oria cotábi) 9++8++;<

*t"r"t 2+8++;<

at"o compta!or"# *+8++;<

/* 260=+8)*;<

b)ici!a!" " propaga!a *++8++;<

o&tar" 7++8++;<

ustos Vari!veis 7+0626896;<

"rgia )trica Fabri) 7++8++;<

ustos Vari!veis 6++8++;< atria-prima 7+0*26896;<

at"ria) !" :p"!i"t" 2++8++;<

at"ria) !" Limp";a 2++8++;<

<")"&o" *++8++;<

=ga *+8++;<

Corr"io# " t")gra&o# 2++8++;<

"rgia )trica !mii#trati(o *+8++;<

TOTAL *0:)8)*;< TOTAL *20++*8=);<


O quadro a seguir mostra os custos analíticos alocados em cada produto,

para definirmos o preço de venda, que será demonstrado posteriormente.



Tabela 13: Custos Totais por produto

;ecep"#o e

ArmaGenagem Processamento

Envase8rotulagem e

armaGenamento

Área para

degusta"#o Qualidade Epedi"#o

Pesquisa e-esenvolviment

o

atria-rima 2.823,87R$ 2.823,87R$ 2.823,87R$ 2.823,87R$ 2.823,87R$ 2.823,87R$ 2.823,87R$

/ 608,64R$ 608,64R$ 608,64R$ 608,64R$ 608,64R$ 608,64R$ 608,64R$

C*+ 82,54R$ 82,54R$ 82,54R$ 82,54R$ 82,54R$ 82,54R$ 82,54R$

C*F 1.608,40R$ 1.608,40R$ 1.608,40R$ 1.608,40R$ 1.608,40R$ 1.608,40R$ 1.608,40R$

TOTAL *02)879;< *02)879;< *02)879;< *02)879;< *02)879;< *02)879;< *02)879;<

;ecep"#o e

ArmaGenagem Processamento

Envase8

rotulagem e

armaGenamento

Área para

degusta"#o Qualidade Epedi"#o

Pesquisa e

-esenvolviment

o

atria-rima 2.964,66R$ 2.964,66R$ 2.964,66R$ 2.964,66R$ 2.964,66R$ 2.964,66R$ 2.964,66R$ / 760,80R$ 760,80R$ 760,80R$ 760,80R$ 760,80R$ 760,80R$ 760,80R$

C*+ 103,17R$ 103,17R$ 103,17R$ 103,17R$ 103,17R$ 103,17R$ 103,17R$

C*F 2.010,50R$ 2.010,50R$ 2.010,50R$ 2.010,50R$ 2.010,50R$ 2.010,50R$ 2.010,50R$

TOTAL *0=)6827;< *0=)6827;< *0=)6827;< *0=)6827;< *0=)6827;< *0=)6827;< *0=)6827;<

erve&a

Lager

erve&aPilsen


Esta tabela mostra um rateio dos custos por produto. A tabela 17 irá detalhar os percentuais de



71

A tabela a seguir mostra o mark up onde constam as variáveis que

influenciam na comercialização do produto, assim como o percentual de lucro que oempreendedor decidiu. É através do mark up que se define o preço através do

cálculo financeiro.

O índice de mark up divisor foi aplicado ao custo total do produto, definido na

tabela 13, onde se define o preço ideal de comercialização.

Tabela 14: Custos de comercialização e margem de lucro desejada

r"#mi!o 32,00?*R@ 4,80?

CLL 2,88?

* 0,65?

C/F* 3,00?

** 15,00?

*C - b#t. <ribtária 17,00?

Fr"t" 3,00?

Comi##A"# 2,00?

arg"m !" Lcro 10,00?

TOTAL *=8))> Fonte: Dados conforme pesquisa.

F'rm)a .ar%-p !i(i #orB 100-*mpo#to#-Fr"t"-Comi##A"#-.arg"m !" )croDE100

.ar%-p !i(i#orB 100-4,8-2,88-0,65-3-15-17-3-2-10 0,4167

100

Com base nos custos levantados, através da tabela 13, chegou-se no

seguinte preço de venda, através do mark up , descrito pela tabela 14.

Tabela 15: Formação do Preço de VendaProduto Quantidade/mFs usto Cnit!rio Mar('up PV calculado PV Total

C"r("a Lag"r 20.571 1,57R$ 0,4167 3,77R$ 77.460,45R$

C"r("a i)#" 180 204,37R$ 0,4167 490,45R$ 88.280,75R$


No entanto, com o preço de venda calculado pelas finanças, a futura empresa

não seria competitiva, pois o preço do barril da Cerveja Pilsen ficaria muito acima do



72

preço de mercado. Desta forma, mostra-se na tabela 16 qual seria o preço de venda

ideal para comercialização dos produtos da empresa.

Tabela 16: Preço de venda de mercadoProduto Quantidade/mFs usto Cnit!rio PV ideal PV Total

C"r("a Lag"r 20.571 1,57R$ 4,99R$ 102.651,43R$

C"r("a i)#" 180 204,37R$ 250,00R$ 45.000,00R$


4.5.3.1. Mapa de localização dos Custos

A seguir foi descrito o mapa de localização dos custos, identificando o rateio

utilizado para alocar nos processos produtivos da indústria e, assim, definir qual o

custo que cada produto esta gerando para a empresa.

Os critérios utilizados para este rateio foi de igualdade por processo, ou seja,

o custo rateado pelos processos produtivos são iguais em todas as instâncias.



I

ustos ios

)g") 50? 7,14? 7,14? 7,14? 7,14? 7,14?

"pr"ciao 50? 7,14? 7,14? 7,14? 7,14? 7,14?oorário# a##"##oria cotábi) 50? 7,14? 7,14? 7,14? 7,14? 7,14?

*t"r"t 50? 7,14? 7,14? 7,14? 7,14? 7,14?

at"o Compta!or"# 50? 7,14? 7,14? 7,14? 7,14? 7,14?

/* 100?

b)ici!a!" " propaga!a 60? 5,71? 5,71? 5,71? 5,71? 5,71?

o&tar" 50? 7,14? 7,14? 7,14? 7,14? 7,14?

ustos Vari!veis

=ga 50? 7,14? 7,14? 7,14? 7,14? 7,14?

Corr"io# " <")gra&o# 100?

"rgia )trica 100?

at"ria) !" :p"!i"t" 60? 5,71? 5,71? 5,71? 5,71? 5,71?

at"ria) !" )imp";a 30,00? 10,00? 10,00? 10,00? 10,00? 10,00?

<")"&o" 50? 7,14? 7,14? 7,14? 7,14? 7,14?




75

4.5.4. Margem de Contribuição

A tabela a seguir apresenta, por meio do preço de venda calculado e de preço

de venda ideal, o quanto cada produto contribui para pagar o custo fixo da empresa

e assim obter lucro ou prejuízo.

Tabela 18: Margem de Contribuição avaliado pelo preço de venda calculado

C"r("a Lag"r 3,77R$ 0,89R$ 1,82R$ 1,06R$ 0,68R$ 0,38R$ 28,03? 24.126,04R$

C"r("a i)#" 490,45R$ 107,37R$ 237,03R$ 146,04R$ 97,00R$ 49,04R$ 29,78? 29.208,13R$

Produto Mgc> Mgc t idealPV calculado$'% usto vari!vel

unit!rio

$'% -espesa

vari!vel unit!ria

$J% Margem de

ontri5ui"#o

$IKLucro%

I Lucro


Cá)c)oB + G r"o !" +"!a / it G o-!"-/bra ir"ta itária

gc G +-C+-+ C+ G C#to >itário +ariá(") C*+ it G C#to *!ir"to +ariá(") itário

C+ G itHC*+ it + G "#p"#a +ariá(") >itária C*F G C#to# Fi:o# H /

( G *mpo#to# H &r" t" H comi##A" # i t G at ria-rima i tária / G o-!" -/bra i r" ta

Tabela 19: Margem de Contribuição avaliado pelo preço de venda ideal

C"r("a Lag"r 4,99R$ 0,89R$ 2,41R$ 1,69R$ 0,68R$ 1,01R$ 33,83? 38.588,46R$

C"r("a i)#" 250,00R$ 107,37R$ 120,83R$ 21,80R$ 97,00R$ 75,19DR$ 4.360,17R$

Mgc> Mgc t praticadoProduto PV ideal$'% usto vari!vel

unit!rio

$'% -espesa

vari!vel unit!ria

$J% Margem de

ontri5ui"#o

$IKLucro%

I Lucro


No entanto, pode-se perceber que na tabela 19 não teríamos uma margem de

contribuição suficiente para cobrir os custos fixos rateados ao produto Cerveja

Pilsen, calculados na tabela 13. Desta forma, como a margem de contribuição é

positiva, realizou-se o cálculo de margem de contribuição baseada no faturamento

dos produtos, mostrada na tabela 20.

Tabela 20: Margem de Contribuição baseada no faturamento total projetado

<// 164.057,14R$ 41.819,69R$ 79.288,82R$ 42.948,63R$ 34.918,48R$ 8.030,15R$ 26,18?

ProdutoATC;AME@TO

TOTAL

$'% usto vari!vel

unit!rio

$'% -espesa

vari!vel unit!ria

$J% Margem de

ontri5ui"#oI Lucro Mgc>




76

4.5.5. Ponto de Equilíbrio

O ponto de equilíbrio demonstra o quanto a empresa precisa vender de cada

produto para ter todos os seus custos liquidados. É uma importante ferramenta para

a elaboração das metas de vendas.

C G C#to Fi:o mI# C*FD

arg"m !" Cotribio >itário gc itD

Tabela 21: Ponto de Equilíbrio de acordo com preço de venda calculado

C"r("a Lag"r 15.519,32R$ 1,06R$ 14703

C"r("a i)#" 19.399,16R$ 146,04R$ 133

Produto I Total$/% Margem de

ontri5ui"#o PV

$J% Ponto de

Equil5rio


Conforme a tabela 21, será necessário a venda de 14.703 garrafas do tipo

long neck e 133 barris de Cerveja Pilsen para cobrir todos os custos da empresa. No

entanto, conforme comentado anteriormente, o preço de venda dos barris de

Cerveja Pilsen está muito acima do preço de mercado, onde mostra-se na tabela 22

e 23 o ponto de equilíbrio baseado em valores de mercado.

Tabela 22: Ponto de Equilíbrio de acordo com preço de venda ideal

C"r("a Lag"r 15.519,32R$ 1,69R$ 9193

C"r("a i)#" 19.399,16R$ 21,80R$ R@>J/

I Total$/% Margem de

ontri5ui"#o PV

$J% Ponto de

Equil5rioProduto


Podemos perceber na tabela 22 que não poderemos calcular o ponto de

equilíbrio da Cerveja Pilsen, pois terá que vender mais do que a capacidade

produtiva mensal para cobrir todos os custos da empresa. Então calculou-se o ponto

de equilíbrio baseando-se em faturamento, demonstrado na tabela 23.



77

Tabela 23: Ponto de Equilíbrio baseando-se no faturamento total

<// 34.918,48R$ 42.948,63R$ 81,30? 133.383,20

Produto I Total$/% Margem de

ontri5ui"#o PV

$J% Ponto de

Equil5rio

$J% Ponto de

Equil5rio


4.5.7. Fluxo de Caixa Projetado

O fluxo de caixa projetado é baseado na venda total dos produtos da

empresa. Este fluxo de caixa baseou-se no preço de venda calculado pelo mark up .

Tabela 24: Fluxo de caixa projetadoF):o !" Cai:a )oba) +2) +27 +2* +29 +2:

1aldo Inicial ' 270778: 7+60222872 :2=0++)82) 20+::0*)68+)

I@.;E11O1 0+*=0:2*8:6 206==0=678= 206==0=678= 206==0=678= :0*7)09)8)=

Capita) it"gra)i;a!o 243.400,00 - - - -

Capita) !" iro 75.033,29 - - - -

+"!a# a (i#ta 994.447,14 994.447,14 994.447,14 994.447,14 4.308.891,19

+a)or"# R"c"bi!o# ("!a# a ra;o 745.835,36 994.447,14 994.447,14 994.447,14 3.234.741,19

-E1EM,OL1O1 20=+=0:+:877 20:902=:8): 20:902=:8): 20:902=:8): 20:902=:8):

For"c"!or"# a (i#ta 40.519,69 - - - - For"c"!or"# a pra;o 405.196,90 486.236,28 486.236,28 486.236,28 486.236,28

áMia# " Mipam"to# 120.000,00 - - - -

'("i# " t"#)io# 9.500,00 - - - -

R"&orma# 40.000,00 - - - -

+"c)o# 50.000,00 - - - -

Compta!or 3.000,00 - - - -

ot"boo%# 8.000,00 - - - -

*mpr"##ora# 600,00 - - - -

L"ga)i;ao " co#)toria# 2.300,00 - - - -

i()gao " cr#o#Etr"iam"to# 10.000,00 - - - -

"#p"#a# Fi:a# 299.129,64 299.129,64 299.129,64 299.129,64 299.129,64

/ 115.033,56 115.033,56 115.033,56 115.033,56 115.033,56 *mpo#to# *EC/F*E*CE**D 590.867,34 709.040,81 709.040,81 709.040,81 709.040,81

*mpo#to# *R@ H CLLD 114.560,31 152.747,08 152.747,08 152.747,08 152.747,08

1AL-O OPE;AIO@AL -O M1 *+0++=8)7 )9=06*282= 9)*0=2=8) 6770:2+8+7 90=*=06=78+7

undo io de aia 28*> 4.013,38 6.065,07 10.639,85 15.964,69 109.442,18

-E1EM,OL1O1 @O OPE;AIO@AI1 7*0667869 )90==9822 9*02:=87: 6=0:7*8)7 90:760*728=9

p)icao Fiac"ira 266.567,06 403.046,34 707.363,27 1.061.574,33 7.272.627,60

<a:a !" @ro# !a p)icao 20.572,10 40.160,23 82.184,81 132.828,99 523.085,74

1AL-O @O OPE;AIO@AL -O M1 +0*:82+ 7+029+8) =02=78=2 2)0==866 *)0+=*8:7

1AL-O -E AINA ME@1AL :+0*=+877 990=9:827 )+=0=628: )*60*)*86+ 90)+70*)+8:*

1AL-O I@AL -E AINA :+0*=+877 7+60222872 :2=0++)82) 20+::0*)68+) :0)=0+968:=




80

Através da tabela 26, percebe-se que a empresa teria uma lucratividade de

23,14% no 1º ano de atuação, assim como 41,27% de rentabilidade, chegando-se a

um período de 2,42 anos para retornar o capital investido. No entanto, estas

informações são baseadas em um cenário otimista, onde o cliente poderia pagar

pelo preço de venda calculado.

4.5.8.1. Construção de Cenários

Para a construção de cenários a empresa calculou o fluxo de caixa e odemonstrativo de resultado, baseando-se no preço de venda ideal, operando em um

mercado realista, descritos no plano de marketing.

Tabela 27: Fluxo de caixa projetado, através do preço de marketingF):o !" Cai:a )oba) +2) +27 +2* +29 +2:

1aldo Inicial ' =60)98= 2*07)982 )920)989= *)20278**

I@.;E11O1 20=9=0::)8)2 20::20=2:829 20::20=2:829 20::20=2:829 :0*+:07*8=9

Capita) it"gra)i;a!o 243.400,00 - - - -

Capita) !" iro 75.033,29 - - - -

+"!a# a (i#ta 885.908,58 885.908,58 885.908,58 885.908,58 4.290.801,43 +a)or"# R"c"bi!o# ("!a# a ra;o 664.431,44 885.908,58 885.908,58 885.908,58 3.216.651,43

-E1EM,OL1O1 20:)20:2)8=2 2099=02:8=9 2099=02:8=9 2099=02:8=9 2099=02:8=9

For"c"!or"# a (i#ta 40.519,69 - - - -

For"c"!or"# a pra;o 405.196,90 486.236,28 486.236,28 486.236,28 486.236,28

áMia# " Mipam"to# 120.000,00 - - - -

'("i# " t"#)io# 9.500,00 - - - -

R"&orma# 40.000,00 - - - -

+"c)o# 50.000,00 - - - -

Compta!or 3.000,00 - - - -

ot"boo%# 8.000,00 - - - -

*mpr"##ora# 600,00 - - - -

L"ga)i;ao " co#)toria# 2.300,00 - - - - i()gao " cr#o#Etr"iam"to# 10.000,00 - - - -

"#p"#a# Fi:a# 299.129,64 299.129,64 299.129,64 299.129,64 299.129,64

/ 115.033,56 115.033,56 115.033,56 115.033,56 115.033,56

*mpo#to# *EC/F*E*CE**D 526.377,35 631.652,82 631.652,82 631.652,82 631.652,82

*mpo#to# *R@ H CLLD 102.056,67 136.075,56 136.075,56 136.075,56 136.075,56

1AL-O OPE;AIO@AL -O M1 2):0+*68*+ 26)0+*82 )2602*87) 79*0+*286= 90):+0*)68**

undo io de aia 28*> 2.225,20 3.194,47 5.355,69 7.871,25 100.921,24

-E1EM,OL1O1 @O OPE;AIO@AI1 2)70=)78)+ 2=60=*:89* )2)0:968:7 7*:02=+8:7 9096092=8)

p)icao Fiac"ira 147.765,28 212.241,65 356.006,99 523.343,30 6.705.727,62

<a:a !" @ro# !a p)icao 12.930,98 22.384,00 42.237,25 66.162,56 436.109,30

1AL-O @O OPE;AIO@AL -O M1 206)+86= 0)=78++ 70):8* 990298*9 7)902+68)+

1AL-O -E AINA ME@1AL 276066+87= 290+:)8)2 27*0698*9 2960=*28=: 90:*07)78)2 1AL-O I@AL -E AINA 276066+87= 2*07)982 )920)989= *)20278** 90=+9097=8=*




83

Através da tabela 29, percebe-se que a empresa teria uma lucratividade de

1,29% no 1º ano de atuação, assim como 6,58% de rentabilidade, chegando-se a

um período de 15,19 anos para retornar o capital investido.

4.5.8.1. Avaliação Estratégica

A avaliação estratégica traz a análise da matriz F.O.F.A. (Forças internas,

Oportunidades externas, Fraquezas internas e Ameaças Externas).

Tabela 30: Matriz F.O.F.A.POSITIVO NEGATIVO

I

N

T

E

R

N

O

S

E

X

T

E

R

N

O

S

* Investimento inicial próprio, sem necess idade de

busca em instituição financeira;

* Possui departamento de P&D para análise de outras

variedades;

* Disponibilidade para ampliação da capacidade

produtiva.

* Alto custo de produção;

* Pouca variedade de Cervejas produzidas;

* Falta de investimento em divulgação para fortalecer a

marca.

* Preço ainda muito alto em relação ao concorrente;

* Custos com tributação bastante alto;

* Pouca competitividade com as grandes cervejarias;

* Pequena fatia de mercado das cervejas artesanais.

* Crescimento da classe A e B no país;

* Crescente valorização da cerveja artesanal;

* Consumo per capita bastante inferior ao mercado

europeu, em constante crescimento;

* Possui cliente exigente, que valoriza a qualidade.




84

CONCLUSÃO

A presente pesquisa se propôs a descrever as etapas de um plano de

negócios, assim como estruturar estas etapas para uma micro-cervejaria no

Município de Cruz Alta. Desta forma, pode se conhecer o quanto é importante este

planejamento prévio para realmente analisar se é um negócio viável ou não. A

pesquisa se propôs, também, a identificar a viabilidade econômico-financeira e

analisar os resultados obtidos através dos cálculos financeiros e mercadológicos.

Através da análise dos dados pesquisados, a abertura de uma micro-

cervejaria é viável, considerando apenas a análise do cálculo financeiro. No entanto,

a presente pesquisa não teve o intuito de dramatizar uma empresa com viabilidade,

mas que pudesse ser inviável ou que exigisse uma nova criteriosa pesquisa de

mercado para buscar a melhor solução e torná-la viável.

A produção de Cervejas do tipo Lager em garrafas do long neck é um fatorpositivo deste negócio, pois além de mostrar um custo baixo em relação ao preço de

venda sugerido, aumenta cada vez mais os apreciadores de bebida de qualidade.

Quanto a produção de barris de 50 litros de Cerveja Pilsen, a pesquisa mostrou um

alto custo de produção, inviabilizando sua comercialização do público-alvo definido,

e mesmo definindo preço ideal de mercado, o barril se tornaria caro e ficaria difícil a

penetração no mercado de feiras e bailes, pois já existem concorrentes com preços

menores e produção maiores.

Desta forma, conclui-se com esta pesquisa que na situação realista de

mercado, a empresa é inviável visto que, mesmo com a venda dos barris de Cerveja

Pilsen, a empresa teria um retorno do capital investido somente em 15 anos, assim

como um ponto de equilíbrio mostra que deve-se comercializar 81% da produção

total da empresa para cobrir os custos fixos.



85

Com a pesquisa pode-se perceber a necessidade de planejar cada passo da

empresa a fim de evitar ao máximo erros que possam ser cometidos quando da não

elaboração de plano de negócios.



86

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