Siete Años de Trabajo por el Ambiente y Desarrollo Sostenible en Centroamérica

Programa Regional de Medio Ambiente en Centroamérica

PREMACA

2006 – 2012

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Abreviaturas /3Presentación /5

Siete años trabajando por el desarrollo y el medio ambiente en Centroamérica /6Síntesis sobre la situación ambiental en la región centroamericana /12

Apoyo institucional a la Comisión Centroamericana de Ambiente y Desarrollo –CCAD /16La Estrategia Regional de Cambio Climático /20La economía del cambio climático en Centroamérica /22Observaciones finales sobre el componente de apoyo institucional a la CCAD /24

Investigación e incidencia ambiental de la sociedad civil en Centroamérica /26Dos líneas de acción y mucha creatividad; con el respaldo de una organización con experiencia y tradición en América Central /28Incidencia concepto y método /36UICN-ORMA, fortaleciendo la agenda ambiental centroamericana con nuevos aliados y nuevos métodos /37 Apoyo a la gestión ambiental descentralizada en Guatemala y Honduras /42Lecciones sobre la estrategia para promover el cambio /48Participación y corresponsabilidad comunitaria /50Procesos genuinos y procesos inducidos /52Una buena gestión general municipal como precondición para un buen sistema de gestión ambiental local /53 Apoyo a ecoempresas, manejo sostenible de los recursos naturales y reducción de la pobreza en Guatemala y Honduras /54El concepto de ecoempresa /56Ecoempresas en Guatemala /58Ecoempresas en Honduras /60Lo “eco” de las empresas /65Género en las ecoempresas /66Lecciones aprendidas y resultados de la cooperación en el Componente de ecoempresas /68

Reflexiones finales /74

Índice

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AGEXPORT Asociación Guatemalteca de ExportadoresALIDES Alianza para el Desarrollo SostenibleAMHON Asociación de Municipios de HondurasASDI Agencia Sueca para el Desarrollo InternacionalBPDC Banco Popular y de Desarrollo ComunalCAFTA Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y Centroamérica CARICOM Comunidad del CaribeCCACS Consejo Centroamericano de Arquitectura y Construcción SostenibleCCAD Comisión Centroamérica de Ambiente y DesarrolloCEPAL Comisión Económica para América LatinaCNT Cámara Nacional de TransportesCOCODES Consejo Comunitario de DesarrolloCOMUDES Consejo Municipal de DesarrolloDANIDA Cooperación Danesa para el Desarrollo InternacionalDED Servicio Alemán de Cooperación Social-TécnicaEIA Estudio de Impacto AmbientalERCC Estrategia Regional para el Cambio ClimáticoFAO Organización de Naciones Unidas para la AgriculturaFIDE Fundación para la Inversión y el DesarrolloFUNDER Fundación para el Desarrollo RuralIARNA Instituto de Agricultura, Recursos Naturales y AmbienteIICA Instituto Interamericano de Ciencias AgrícolasINCAP Instituto de Nutrición de Centro América y PanamáMARN Ministerio de Ambiente y Recursos NaturalesMINAET Ministerio de Ambiente Energía y TelecomunicacionesNORAD Agencia Noruega para Cooperación al DesarrolloONG Organización No GubernamentalOSC Organizaciones de la Sociedad CivilPARCA Plan Ambiental de la Región CentroamericanaPREMACA Programa Regional de Medio Ambiente de CentroaméricaREDD Reducción de Emisiones por Deforestación y Degradación ForestalSANAA Servicio Autónomo Nacional de Acueductos y AlcantarilladosSERNA Secretaría de Recursos Naturales y AmbienteSGJ Secretaria de Gobernación y JusticiaSICA Sistema de Integración CentroamericanaSNV Servicio Holandés para el Desarrollo UICN-ORMA Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza –Oficina Regional MesoamericanaUSAID Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional

Abreviaturas

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4 5

En esta publicación se pre-sentan los resultados y las experiencias desarrolladas por las entidades regiona-

les, nacionales, municipales, de la sociedad civil y el sector privado, que fueron apoyadas por la coope-ración danesa para el desarrollo in-ternacional, por medio del Programa Regional para el Medio Ambiente en Centroamérica (PREMACA-DA-NIDA).

PREMACA fue diseñado con el ob-jetivo de mejorar la conservación y el uso sostenible de los recursos naturales, como una forma de com-batir la pobreza en Centroamérica, mejorando la gestión ambiental de los gobiernos y los niveles de parti-cipación de la sociedad civil.

Siete años después de iniciado PRE-MACA, la pobreza en Centroamérica no ha disminuido. Condiciones del entorno regional e internacional, así como políticas económicas centra-das en el crecimiento y no en el de-sarrollo integral de las sociedades, mantienen a la región como una de las más inequitativas del mundo. Cerca de 21 millones de personas viven en la pobreza, lo que repre-senta el 50 por ciento de la pobla-ción centroamericana.

Era muy difícil que un programa con una dotación de 45 millones de dólares lograra en siete años una reducción de la pobreza en Améri-ca Central, al mismo tiempo que la crisis económica hacía estragos en la economía de los Estados Unidos y Europa, los dos principales mer-cados de las exportaciones de los países de la región. Lo que si se lo-gró demostrar en estos siete años, es que la hipótesis fundamental con que se diseñó PREMACA fue co-rrecta. Que se puede reducir la po-breza y mejorar las condiciones de

vida de la población por medio de una mejor gestión ambiental tanto del sector público como del sector privado.

Las experiencias y resultados que se presentan en esta publicación demuestran que si se apoya a orga-nizaciones del sector privado, con capacidad y conciencia para iden-tificar oportunidades concretas de mercado para pequeños y media-nos emprendimientos productivos dispuestos a producir con métodos ambientalmente sostenibles, no solo se generan empleos y se crean nuevas exportaciones, sino que las condiciones de acceso a los merca-dos internacionales y los ingresos, se elevan. Además de que se de-mocratiza el tejido social del sector privado en la región, incorporando como empresarios a quienes han estado tradicionalmente excluidos. Eso fue, precisamente, lo que hi-cieron las entidades que ejecutaron el componente 4 de ecoempresas apoyado por PREMACA.

Ese trabajo se vio complementado con el apoyo brindado para mejorar la gestión ambiental y el ordena-miento urbano de varias municipa-lidades con ciudades intermedias de la región, en un marco de pro-moción de la descentralización de competencias ambientales hacia las municipalidades. Las experien-cias que se documentan muestran el camino para mejorar el desem-peño ambiental y las condiciones de desarrollo de las sociedades centroamericanas mediante un re-forzamiento de las competencias y capacidades ambientales de las municipalidades.

El tercer eje del programa consistió en el mejoramiento de las capacida-des de investigación e incidencia de la sociedad civil, ante las entidades

Presentaciónde la integración regional centroa-mericana, los gobiernos nacionales y locales. En ese sentido, el trabajo desarrollado en el componente de incidencia e investigación de PRE-MACA, muestra formas novedosas de gestión ambiental de la sociedad civil y de su insustituible rol para lo-grar la aplicación de políticas y nor-mas que mejoren las condiciones de vida de la población, mediante una mayor protección y uso sostenible de los recursos naturales.

PREMACA también apoyó a la Co-misión Centroamericana de Am-biente y Desarrollo (CCAD) como una forma de integrar los esfuerzos realizados con todos los sectores sociales, económicos e institucio-nales de cada uno de los países, en un conjunto de estrategias de acción consistentes con la realidad ambiental y social de toda la región, como la Estrategia Regional para el Cambio Climático.

Con PREMACA la cooperación da-nesa para el desarrollo internacio-nal, continuó su labor de más de 30 años, apoyando a los países de Centroamérica en sus esfuerzos por superar sus condiciones de atraso e inequidad. Espero que esta pu-blicación contribuya a mantener los esfuerzos de las instituciones regio-nales, los gobiernos nacionales y locales y de la sociedad civil en pro-cura de mejorar las condiciones de vida de la población, sobre todo de los más necesitados, mediante una mejora en las políticas, procesos e instrumentos de gestión ambiental, tanto en el sector público como el privado.

Thomas NielsenAsesor Internacional de DANIDAPREMACA, Oficina Regional de Asesoría y MonitoreoGuatemala 2012

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Durante los últimos siete años todos los países de América Central recibie-ron el apoyo del Progra-

ma Regional de Medio Ambiente en Centroamérica (PREMACA), aprobado por el Comité Directivo de la Cooperación Danesa para el Desarrollo Internacional (DANI-DA) en noviembre de 2005; con el objetivo de promover la ges-tión ambiental y la reducción de la pobreza, por medio del apoyo a la Implementación del Segundo Plan Ambiental de la Región Cen-troamérica (PARCA), formulado por la Comisión Centroamericana de Ambiente y Desarrollo (CCAD), mediante un proceso consultivo y aprobado por el Consejo de Minis-tros de Ambiente del Sistema de la Integración Centroamericana (SICA), en el 2004.

Con PREMACA, la cooperación danesa con América Central, daba continuidad a una larga tra-dición de apoyo al desarrollo y el ambiente que inició en los años ochenta y se amplió en los años noventa, mediante el soporte a una serie de programas de pro-moción del comercio y la eco-nomía, la infraestructura, el am-biente, la salud, la educación, la defensa de los derechos humanos y el fortalecimiento de la demo-cracia.

PREMACA se diseñó partiendo de la hipótesis de que existe una re-lación fuerte entre la pobreza y la degradación ambiental y que por tanto es posible reducir los niveles de pobreza y acceder a mejores condiciones de vida, mejorando la gestión ambiental de las ins-tituciones públicas y del sector privado. Una vieja aspiración que los países de Centroamérica han tenido, desde que en 1994 los presidentes de la región aproba-ron la Alianza para el Desarrollo Sostenible de Centroamérica (ALI-DES), en la cual se establecieron las prioridades de la agenda de la integración regional.1

De conformidad con esa aspira-ción de la sociedad centroameri-ca, plasmada en el PARCA II, el objetivo de desarrollo de PREMA-CA se definió de la siguiente ma-nera:

“Para el año 2010, se ha mejorado la conservación y uso sostenible de los recursos naturales y se ha combatido la pobreza en Centro-américa, a través de una mejor gestión ambiental de los Estados y la Sociedad Civil y la aplicación de las legislaciones nacionales y de los tratados ambientales inter-nacionales y regionales”.2

Siete años trabajando por el desarrollo y el medio ambiente en Centroamérica

1 Panorama Ambiental de Centroamérica, Estado de La Región, Página 10. 2012.2 PREMACA; Documento de Programa; página 5. 2005

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Para cumplir con ese objetivo de desarrollo, la cooperación danesa le asignó al PREMACA un presu-puesto de 250 millones de coro-nas danesas (USD 45 454 545.00, al tipo de cambio del DKK 5.5 = USD1) y definió cuatro áreas de acción o componentes programá-ticos.

1 Un componente de apoyo y fortalecimiento institucional de la Comisión Centroameri-cana de Ambiente y Desarro-llo (CCAD).

2 Otro componente orientado a fortalecer y desarrollar la ca-pacidad de la sociedad civil organizada en Centroamé-rica, para incidir en la cons-trucción e implementación de políticas, marcos jurídicos y normas ambientales locales, nacionales y regionales arti-culadas a políticas de desa-rrollo sostenible.

3 Un tercer componente orien-tado a fortalecer la descen-tralización de la gestión am-biental, con el desarrollo de experiencias específicas de gestión ambiental municipal en Guatemala y Honduras, en coordinación con las au-toridades ambientales de los dos países.

4 Un cuarto componente de trabajo, orientado al manejo sostenible de los recursos na-turales y a la reducción de la pobreza en Honduras y Gua-temala, mediante el apoyo a eco-empresas.

El programa no culminó en el 2010 como estaba previsto. Tuvo una extensión de dos años, hasta diciembre de 2012, ya que expe-rimentó un retraso en su ejecu-ción, al inicio del mismo, en el año 2006, debido a la debilidad de los aparatos administrativos de los gobiernos nacionales.

Superados los arreglos admi-nistrativos iniciales, el programa adquirió ritmo en su ejecución y amplió su temática de trabajo a los temas de Cambio Climático y de Variabilidad Climática, confor-me diversos estudios indicaban que Centroamérica es una de la regiones más expuestas a las consecuencias del cambio cli-mático, al ser un istmo estrecho entre dos continentes y entre los océanos Pacífico y Atlántico, recu-rrentemente afectado por sequías, ciclones y el fenómeno de El Niño (CEPAL, 2012).

Con el apoyo de PREMACA se trabajó en una amplia variedad de temas ambientales y con una gran cantidad de instituciones de gobierno, de la sociedad civil, del sector académico y del sector pri-vado.

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A nivel gubernamental

Se desarrollaron acciones con tres niveles institucionales: el nivel re-gional de la integración centroa-mericana, por medio de la CCAD; el de los estados nacionales, por medio de las autoridades nacio-nales ambientales y las entidades responsables de la promoción de la descentralización y el fortaleci-miento municipal; y al nivel de los gobiernos locales, trabajando con cuatro municipalidades con ciu-dades de tamaño intermedio.

También recibieron apoyo organis-mos multilaterales como la CEPAL, que desarrolló estudios sobre la economía del cambio climático en Centroamérica.

Organizaciones de la sociedad civil, de distinto nivel y ámbito geográfico de acción

Recibieron apoyo por medio de PREMACA, como la UICN-ORMA, entidad de rango mesoamericano; y, una enorme cantidad de orga-nizaciones no gubernamentales dedicadas a la incidencia política y el activismo social. También se trabajó con organizaciones gre-miales de distinto nivel y carácter; con entidades de investigación y académicas; y, a un nivel más co-munitario en el ámbito municipal, con organizaciones de desarrollo comunal como los COCODES y COMUDES en Guatemala, y los patronatos y juntas de agua en Honduras.

En el caso del sector privado

Se apoyó a organizaciones y gre-miales encargadas de desarrollar el tejido económico y empresarial, con énfasis en sectores peque-ños y medios que requerían de ayuda para insertarse con éxito en los mercados nacionales y de exportación y, por esa vía, se tra-bajó con una enorme cantidad de emprendimientos productivos de diversa índole, a los que se podría denominar como el sector social de la economía en Centroamérica.

En este sector también se incluyó el trabajo de incidencia con enti-dades financieras y agrupaciones del sector privado, como las cá-maras de transporte y de la cons-trucción.

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Apoyo a CCADIncidencia e investigaciónApoyo a la DescentralizaciónEcoempresasCambio ClimáticoAsesoría Regional y MonitoreoTOTALES

Coronas15000,00051000,000

124000,00040000,000

020000,000

250000,000

US$2727,2739272,727

22545,4557272,727

03636,364

45454,545

Coronas11032,73162890,00092572,000

509412,0007120,0002470,000

248826,000

US$2005,818

11434,54516831,2739262,1821294,5454418,182

45241,090 99.5

Presupuesto inicial planificado 2005 Fondos ejecutadosComponente

Porcentaje total

TABLA 1PREMACA FONDOS PLANIFICADOS Y FONDOS EJECUTADOS 2006 – 2012

Fuente: Tabla elaborada por la oficina de Asesoría Regional y Monitoreo (ARM). Guatemala 2012.

Situados a la altura del último tri-mestre de 2012, podemos decir que el programa logró sus ob-jetivos; tuvo la flexibilidad para adaptarse a la realidad institucio-nal y a la cultura de las distintas entidades ejecutoras; realizó las modificaciones que la realidad demandaba, sin cambiar su visión conceptual ni sus objetivos origi-nales, lo que indica que el diseño

del programa fue correcto en sus grandes líneas.

Para materializar cada uno de los objetivos de las cuatro áreas de trabajo y del objetivo de desarro-llo de PREMACA, DANIDA brindó una asignación de recursos finan-cieros que tuvo la distribución que se indica en la tabla 1.

Según los datos de esta tabla, las entidades beneficiarias de PRE-MACA ejecutaron el 99.5 por cien-to de los recursos planificados. Ahora bien, lo más relevante, no es solo la ejecución presupuesta-ria, sino los resultados obtenidos en estos siete años de trabajo.

10 11Entre los resultados obtenidos se encuentra una sociedad civil for-talecida y con mayor capacidad de incidencia ambiental y social a lo largo de toda Centroamérica. Una gran cantidad de normas y acciones orientadas a mejorar el manejo sostenible de los recursos naturales y la calidad ambiental, en particular, de las áreas urba-nas. Una mayor capacidad de ela-boración de las organizaciones de la sociedad civil y de negociación con todos los niveles institucio-nales de la región, desde el nivel local y municipal hasta las entida-des del Sistema de la Integración Centroamericana (SICA), pasando por las autoridades nacionales de gobierno, con énfasis en los con-gresos nacionales responsables de aprobar las leyes y convenios internacionales.

También, se generaron nuevas experiencias de descentraliza-ción de instrumentos ambientales como el del sistema de licencia-miento ambiental en Honduras, con amplios beneficios en tér-minos de gestión ambiental del territorio, en particular, en áreas urbanas; una mejor mitigación de los impactos ambientales nega-tivos, por parte de los proyectos productivos; una realización más expedita de las inversiones priva-das, y, por tanto, de generación de empleos, en virtud de trámites más ágiles. Así como, mejoras en la gestión ambiental empresarial.

La descentralización de los li-cenciamientos ambientales en Honduras es una experiencia novedosa y útil en el marco de los instrumentos ambientales en

Centroamérica, que puede ser perfectamente replicable en los demás países de Centroamérica, donde los sistemas de Evaluación de Impacto Ambiental (EIA), se han transformado en una traba para la inversión, con muy pocos impactos ambientales positivos y sumamente mediados por prácti-cas corruptas.

Los procesos de descentraliza-ción y gestión ambiental municipal en ciudades intermedias también permitieron acumular experien-cias útiles en materia de manejo de aguas residuales, gestión in-tegral de residuos sólidos, siste-mas municipales y comunitarios de administración y provisión de agua potable, manejo de micro cuencas hidrográficas en áreas periurbanas y ordenamiento, zo-nificación y reglamentación urba-na, que pueden ser replicados en las ciudades intermedias de Cen-troamérica.

En esa área de trabajo, además se aplicaron instrumentos y normas para el fortalecimiento municipal, en materia de desarrollo organi-zacional; y sistemas integrales de administración, catastro y gestión de los tributos locales. Asimismo, se obtuvieron experiencias y lec-ciones valiosas sobre las formas de negociación y trabajo conjunto entre las entidades nacionales de ambiente y los gobiernos locales. De igual forma se contribuyó a ge-nerar elementos de lo que puede ser un modelo de gestión ambien-tal municipal participativa, como ocurrió con la municipalidad de Comayagua, en Honduras, expe-riencia de la que se brindará deta-lles más adelante.

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En el plano de las comunidades locales, también se generaron experiencias valiosas de trabajo, negociación, ejecución conjunta de proyectos de infraestructura, selección y supervisión de empre-sas ejecutoras, diseño de tarifas, y formas de corresponsabilidad social, entre las organizaciones de vecinos y las autoridades mu-nicipales.

El componente de eco-empresas, apoyado con recursos de PRE-MACA, generó miles de empleos, nuevos ingresos por ventas y ex-portaciones de una gran cantidad de emprendimientos en Guate-mala y Honduras, que significan beneficios tangibles que mejoran

las condiciones de vida de miles de personas, particularmente, de mujeres y, en especial, de mujeres indígenas.

Pero más allá de esos beneficios directos, está el hecho de que este componente contribuyó a crear tejido empresarial entre la población más pobre de dos de las sociedades más inequitati-vas del continente, Guatemala y Honduras. Las experiencias de encadenamientos y promoción de la economía social es una contri-bución sustantiva a la democra-cia económica que debe acom-pañar a la democracia política, para poder superar las extremas condiciones de pobreza que aún prevalecen en Centroamérica. El componente 4 que apoyó PREMA-CA, brinda una forma concreta de vincular la gestión ambiental con el combate a la pobreza.

La importancia relativa de estos resultados es aún mayor, si la con-trastamos con estudios de la CE-PAL, el IICA y la FAO3 que indican, que en la última década en Guate-mala se obtuvieron “crecimientos casi nulos” en cuanto a producti-vidad agrícola. Según el estudio de esas entidades, la principal razón de esa situación se explica porque los estados nacionales in-vierten muy poco en el desarrollo de las capacidades agrícolas y empresariales de las economías familiares y de los pequeños pro-ductores del campo. Es decir que un elemento clave, para el creci-miento económico con equidad, es invertir en las capacidades, habilidades y formación del capi-tal humano en el sentido amplio. Precisamente, eso fue a lo que se le apostó a mejorar a los peque-

ños y medianos productores, tanto en Guatemala como en Honduras, con los recursos de PREMACA.

El resultado más importante de este componente de ecoempre-sas, consiste en las metodologías de promoción, organización y de-sarrollo de negocios de peque-ños y medianos emprendimientos empresariales, que se diseñaron y pusieron en práctica. Las mis-mas seguirán siendo aplicadas y desarrolladas por las entidades que ejecutaron el componente de eco-empresas de PREMACA: AGEXPORT en Guatemala y FIDE, FUNDER y SNV en Honduras.

Por último, los resultados obteni-dos con el apoyo de PREMACA, en el plano regional, son menos halagüeños que en los otros tres componentes del programa. La realidad es que la instituciona-lidad regional es frágil y en los últimos años esa situación no se ha superado, porque su fortaleci-miento depende crucialmente, de la propia situación de los países miembro y es muy poco lo que los programas de cooperación pueden hacer actuando a lo inter-no del sistema mismo. De alguna manera, hay que repensar toda la forma de funcionamiento actual del SICA y hasta dónde desea lle-var cada uno de los países miem-bro, el nivel de obligatoriedad de las decisiones que se toman en el marco del sistema de integración. Al parecer las reformas realizadas al SICA, en 2004, no han sido sufi-cientes para convertirlo en un fac-tor que contribuya más decisiva-mente al desarrollo económico y la equidad en la región, en un marco de sostenibilidad ambiental.

3 Se refiere al estudio Perspectivas de la agricultura y el desarrollo rural en las américas. CEPAL; FAO; IICA. 2012. Página 34.

12 13Además, como señala el Progra-ma del Estado de la Región: “Sin Estados que puedan articular a la sociedad en su interior, saltos cua-litativos en la integración regional no son posibles o implican apor-tes modestos al desarrollo. Ningún edificio se sostiene si sus bases son endebles: la institucionalidad centroamericana es un segundo piso que descansa sobre los fun-damentos de Estados muy frági-les”.4

No obstante lo anterior, en el mar-co general de lo realizado con PREMACA, se obtuvieron resul-tados a nivel regional que son relevantes y ponen en evidencia una vez más la necesidad de con-tinuar esfuerzos por fortalecer el sistema de la integración regional, no solo en los aspectos relaciona-dos con el comercio y la economía en general. También hay que ha-cerlo, en los temas que tienen que ver con la vinculación de las de-cisiones en otras áreas de actua-ción como la ambiental, el turismo, la gestión del riesgo y la promo-ción de la equidad, así como en los mecanismos de transparencia y participación social en las deci-siones del sistema.

En esta última área, mediante el programa de incidencia e inves-tigación, se dieron avances que si bien no modifican la realidad actual del sistema regional de in-tegración, si muestran el camino

que hay que recorrer para brindar espacios de participación a los ciudadanos de Centroamérica y sus organizaciones sociales re-presentativas; de tal forma, que los ciudadanos y ciudadanas de la región tengan una relación más cercana con el sistema regional de integración y una idea más tan-gible de los beneficios que éste puede brindar.

En esa línea de acción fue suma-mente relevante la participación que se logró de la sociedad civil, en el proceso de elaboración de la Estrategia Regional de Cambio Climático (ERCC), un acuerdo de políticas que es vital para el de-sarrollo de Centroamérica y cuya implementación no puede esperar más tiempo.

En ese caso, muchas organiza-ciones de la sociedad civil partici-paron en el proceso y constataron que es una estrategia vital, para el presente y el futuro de la región, en la que no solo los funcionarios del sistema y los presidentes de la región tenían la palabra. Compro-baron que ellos podían incidir en su diseño y demandar acciones concretas para su implementa-ción. Ese fue un interesante ejer-cicio de democracia participativa en el plano regional.

Sobre esa experiencia y los otros resultados reseñados en esta sec-ción se va ahondar en las demás secciones de este documento.

Síntesis sobre la situación ambiental en la región centroamericana

En los últimos 10 años la región centroamericana ha tenido avan-ces en algunos aspectos de su situación ambiental y en otros ha tenido retrocesos. A la altura de 2012 el balance no es claro so-bre cuál tendencia prevalece, ya que la información disponible no permite formular conclusiones definitivas. De conformidad con ello se presenta una síntesis de los aspectos relevantes de un es-tudio del Programa del Estado de la Región, en torno al panorama ambiental de Centroamérica, con el propósito de brindar algunos indicios sobre el estado del am-biente en la región, al finalizar la ejecución de PREMACA y la coo-peración de DANIDA en el tema ambiental.

Esta situación ambivalente, de avances y retrocesos en el tema ambiental, no es casual. Tiene su correlativo con la situación so-cioeconómica general que experi-menta la región, en virtud de las debilidades internas, económicas e institucionales de cada país; así como, por el entorno general de crisis que experimentan Europa y los Estados Unidos de Améri-ca, principales mercados de las economías centroamericanas. No obstante, como señala el Estado

4 Estado de la Región. Panorama ambiental de Centroamérica, octubre de 2012. Página 12.

12 13

de la Región: “pese a ello, ningún país, ni el área en su conjunto, re-vivió los escenarios de crisis polí-tica y económica experimentados en los años ochenta. Esto es, por sí mismo, un importante logro en una región con una historia carga-da de vulnerabilidades e inestabi-lidad” (2012. Pág. 5).

El crecimiento del comercio entre los propios países de la región y un aumento de la demanda agre-gada dentro de los mercados na-cionales son parte de las variables que explican que el entorno inter-nacional de crisis económica haya sido atenuado.

Mientras los niveles de vulnerabi-lidad económica se han reducido relativamente, en particular en el sector financiero que fue mejor regulado después de la crisis de la deuda en los años ochenta, la vulnerabilidad ambiental de la in-fraestructura social y económica no se ha reducido, incluso algu-nos estudios indican que ésta ha aumentado.5 Lo mismo ocurre con la inseguridad ciudadana, que ha transformado a Centroamérica en una de las regiones más violentas del mundo, en virtud de una serie de factores que van desde la his-tórica inequidad y pobreza de la región, pasando por el aumento del narcotráfico y el crimen organi-zado, hasta una debilidad secular de los sistemas de justicia penal.

Esa alta exposición al riesgo am-biental, que aún prevalece en la región, tiene que ver con dos fac-tores concomitantes. Por un lado,

las condiciones geoclimáticas del istmo y, por otro, una construcción de auto vulnerabilidad, en virtud de la escasa capacidad de adap-tación al entorno de las socieda-des centroamericanas y de un modelo económico que se resiste a adoptar las políticas de sosteni-bilidad que la realidad geográfica y social de la región demandan.

No obstante, la región en su con-junto y los países que la confor-man, unos más otros menos, han recorrido una parte del camino ha-

cia unas sociedades y economías con un mayor grado de adapta-ción a las condiciones de su en-torno natural y con un mejor des-empeño desde el punto de vista de la calidad ambiental.

Desde los años noventa se ha venido diseñando y aprobando una profusa cantidad de políticas y normas ambientales. De igual manera, se conformó una amplia red de instituciones responsables de la temática ambiental, tanto a nivel regional como nacional. La

5 Por ejemplo, el Panel Intergubernamental sobre el Cambio Climático (IPCC, por su sigla en inglés), principal actor científico en la materia, señala a Centroamérica como el “punto caliente” más vulnerable de las regiones tropicales del mundo. (Estado de la Región, 2012. Pág. 5

14 15debilidad se expresa en torno a la aplicación efectiva de todas esas políticas y normas aprobadas y a la escasa capacidad económica y operativa de toda la institucionali-dad ambiental.

Los ministerios de ambiente per-sisten como los peor dotados des-de el punto de vista financiero, y su capacidad operativa en el te-rritorio es mínima. Hay diferencias de un país a otro, pero la norma es que las entidades ambientales son débiles y tienen escasa ca-pacidad para hacer efectivas las competencias que les han sido asignadas.

Desde el punto de vista del sis-tema de la integración regional, el principal cambio en los últimos diez años tiene que ver con la preminencia de los temas de co-mercio sobre los ambientales. La aprobación de diversos tratados de libre comercio, en particular del CAFTA, han llevado a que los temas ambientales estén subordi-nados a los temas de comercio, aunque las legislaciones naciona-les indiquen lo contrario, en caso de duda prevalece la normativa establecida en los tratados co-merciales.

Pero aún en estos casos hay cierta ambivalencia, si bien para decirlo gráficamente, los tratados comer-ciales viajan en primera clase y los ambientales en el compartimiento de carga, lo cierto es que una de las consecuencias de la entrada en vigencia del CAFTA fue un gran aumento de la normativa ambien-tal, expresada en una serie de reglamentos y normas técnicas; la mayoría de ellas en torno a te-mas de contaminación. Ello para dar cumplimiento a lo estableci-do en el capítulo 17 del CAFTA, que regula los temas ambientales

del mismo. El punto crucial sigue siendo la capacidad técnica y fi-nanciera de las autoridades na-cionales ambientales para poner en práctica toda esa normativa.

Como contrapunto de la situación descrita se pueden señalar algu-nas tendencias en las que tampo-co la situación es clara, y en las que se requiere recabar más infor-mación.

Primero, mientras los aparatos nacionales responsables de los temas ambientales, no se han fortalecido e incluso en algunos casos se han debilitado, los go-biernos locales han aumentado su rol y su capacidad en materia de ambiente. Ese es un cambio significativo que se ha presentado en los últimos 10 años, una mayor consciencia de los gobiernos mu-nicipales sobre la necesidad del manejo ambiental de sus territo-rios.

¿Cuál es el impacto agregado de esa mayor competencia de las municipalidades en los temas ambientales? No hay información suficiente para dar opiniones con-cluyentes. Pero sin duda, es una buena noticia que los gobiernos locales tengan una mayor injeren-cia en la gestión ambiental de sus territorios y de sus asentamien-tos humanos, en particular de las ciudades grandes e intermedias que es en las que se generan los mayores impactos ambientales en términos de demanda de recursos y de generación de la contamina-ción por efluentes, residuos sóli-dos y polución atmosférica.

Segundo, desde el punto de vis-ta del sector privado, lo ambiental también ha cobrado mayor impor-tancia. Ya sea por demandas de los mercados internacionales, por

el efecto demostrativo de inver-siones extranjeras con exigencias ambientales rigurosas o porque, a lo interno de los mercados na-cionales, ha crecido el segmento de consumidores que demandan un mayor compromiso ambiental de las empresas y productos más eco-amigables o porque hay una sociedad civil más vigilante que combate los efectos contaminan-tes de la producción y sus con-secuencias. En fin, una suma de factores diversos, difíciles de enu-merar en su totalidad, están ge-nerando un cambio en la gestión ambiental de las empresas.

Tercero, en el segmento del sector social de la economía, en peque-ños y medianos emprendimientos agrícolas, hay una serie de accio-nes como las buenas prácticas agrícolas, que crean procesos productivos más amigables con el ambiente. Otro tanto se puede decir de la producción más limpia en el sector manufacturero y co-mercial.

Es realmente significativa, la situa-ción del sector turismo que tiene un papel creciente en la genera-ción del ingreso nacional en todos

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los países de la región. Una gran parte del turismo en la región se ubica en lo que se denomina tu-rismo ecológico, de aventura, sol y playa. También ha venido cre-ciendo el sector del turismo rural y comunitario. Todos esos seg-mentos, del sector turístico de la economía, le apuestan a la soste-nibilidad ambiental como el rasgo distintivo de su actividad.

Incluso esos cambios empiezan a manifestarse en un sector de la economía y el empresariado, tra-dicionalmente poco permeable a las consideraciones ambientales que fuesen más allá de reducir costos en términos del consumo de insumos como electricidad, agua, papel, tinta, etcétera. Nos referimos al sector de banca y fi-nanzas. Hay indicios de que algu-nas entidades financieras, como el Banco Popular en Costa Rica, empiezan a incorporar criterios ambientales consistentes, en sus decisiones de financiamiento al sector privado.

Otro tanto se puede agregar de sectores como el transporte y la construcción en los que los crite-rios de sostenibilidad ambiental

empiezan a permear sus decisio-nes de política y normas técnicas de procedimiento.

De nuevo aquí la pregunta con-siste en el impacto agregado, en términos ambientales, de esos cambios de conducta de una par-te del sector privado. Así como de cuál es el balance neto con respecto a otros segmentos del sector privado, cuyo comporta-miento ambiental es deplorable y sumamente agresivo en contra de las normas ambientales, el control institucional y social. Se ubican en este segmento empresas del sec-tor primario de la economía, em-presas mineras, petroleras, pro-ductoras de energía, las grandes plantaciones agrícolas de mono-cultivo y el sector forestal extracti-vo. Y aún aquí no se puede afirmar que todas la empresas que con-forman esos sectores tienen com-portamientos similares, de malas prácticas ambientales, cada caso merece un análisis diferenciado.

Sea cuál sea el balance final, es importante señalar que en el sec-tor industrial, comercial y de ser-vicios de la economía, y aún en el sector primario, hay comporta-mientos empresariales amigables con el ambiente que parecieran tener una tendencia al aumento. La pregunta es cómo contener y retrotraer los malos comporta-mientos ambientales de un sector del empresariado y cómo estimu-lar y extender el buen desempeño ambiental del sector empresarial más eco sensible. Una de las vías puede estar en el rol de los ciuda-danos y ciudadanas en términos de incidencia y control ambiental.

Esa es la otra tendencia ambien-tal positiva que se presenta en la región. Hay un mayor activismo social en torno a todo lo vinculado

al ambiente y el desarrollo sosteni-ble. En particular, en lo relaciona-do al combate del sector extrac-tivo como la minería metálica, la industria petrolera y los proyectos energéticos que se desentienden de sus responsabilidades sociales y ambientales; el manejo de los desechos sólidos y los efluentes; y el desempeño de las municipa-lidades en materia de protección y manejo de los recursos natura-les. En las áreas urbanas también hay una mayor actividad social, en torno al combate de la contamina-ción y en demanda de una mejor planificación, reglamentación y gestión del uso del suelo urbano. En todos esos sectores se confor-man tendencias que marcan nue-vas pautas de comportamiento más ecoamigables que requieren ser fortalecidas y transformadas en políticas y proyectos públicos.

Un buen ejemplo de ello fue el trabajo realizado por la UICN y la CCAD, con el concurso de la CEPAL, en torno al diseño de la Estrategia Regional de Cambio Climático mediante un proceso participativo de la sociedad civil y una incidencia política, científica-mente bien sustentada hacia los gobiernos nacionales y el SICA. Todas las entidades ejecutoras de PREMACA trabajaron en los sec-tores que muestran tendencias de crecimiento en torno a una mejor gestión ambiental y un manejo sostenible de los recursos natu-rales. Las secciones siguientes detallan el trabajo realizado por cada una de las entidades ejecu-toras de PREMACA en sus cuatro componentes de actuación: el fortalecimiento institucional y am-biental del SICA, la incidencia de la sociedad civil, la gestión am-biental descentralizada y los em-prendimientos productivos ecoa-migables n

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Desde su fundación en 1989, la Comisión Centroamérica de Am-biente y Desarrollo (CCAD) ha rea-lizado un enorme trabajo en favor del ambiente y el desarrollo sos-tenible en toda Centroamérica. El diseño de una serie de estrategias ambientales que se desarrollaron bajo su impulso y dirección, hizo de la CCAD una especie de mo-delo para otras regiones del mun-do, que concitó un gran apoyo por parte de la cooperación interna-cional hacia está entidad del SICA especializada en temas ambien-tales. Al punto que la mayor par-te de las políticas aprobadas a lo interno del sistema de integración tienen que ver con temas ambien-tales, como se puede apreciar en la tabla 2.

Apoyo institucional a la Comisión Centroamericana de Ambiente y Desarrollo (CCAD)

Sin embargo, el profuso apoyo que la CCAD recibió de la coope-ración internacional, durante los años noventa y hasta inicios de 2000, conllevó a un problema es-tructural muy serio, que minaba la actividad de la CCAD a largo pla-zo. Su actividad estaba esencial-mente sustentada en los recursos de las agencias de cooperación, con un aporte mínimo del SICA y de los gobiernos nacionales, pues la mayoría de estos no cumplían con sus obligaciones de financia-miento a la CCAD.

Conforme la cooperación interna-cional comenzó a reducir sus ayu-das para la región, la CCAD se vio sumamente afectada en su capa-cidad de acción.

En virtud de esa situación, el Consejo de Ministros de la CCAD realizó una serie de discusiones y mandatos con el fin de tener un norte estratégico más claro. En cumplimiento de este mandato, en marzo de 2004, se inició un pro-ceso de revisión del Plan Ambien-tal de la Región Centroamericana (PARCA) con el fin de preparar una versión actualizada (PARCA II) que tuviera vigencia para un segundo quinquenio (2005-2010). Este Plan se enfocaba en la con-servación y uso sostenible del pa-trimonio natural, en la prevención y control de la contaminación y en la necesidad de fortalecer la institucionalidad regional del am-biente.

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SectorAduanasAmbienteInstitucionalidad regionalActividades productivasSeguridadServiciosAsuntos socialesTOTAL

Total181512523

TABLA 2CENTROAMÉRICA: RESUMEN DE PLANES Y ESTRATEGIAS, SEGÚN SECTOR 2002-2011

Fuente: Tomado Estado de la Región, 2012. Panorama Ambiental de Centroamérica. Pág. 14

2011 11

2010 3 2 5

2009 211 138

2008 21 14

2002-200713 1 5

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La CCAD y la UICN-ORMA plan-tearon a la cooperación danesa, la necesidad de apoyar el pro-ceso de integración regional en Centroamérica por medio de la implementación del PARCA II, que fue aprobado por los ministros de medio ambiente en julio de 2004. Esa solicitud se materializó en el diseño y aprobación del Programa Regional de Medio Ambiente en Centroamérica (PREMACA).

En ese entonces y aún en la ac-tualidad, el Sistema de Integra-ción Centroamericano (SICA) era una entidad relativamente débil con respecto a las tareas y de-mandas que debía enfrentar. La conciencia sobre la importancia de una integración regional más efectiva, es aún muy débil en to-dos los países de Centroamérica. Por un lado, los gobiernos priori-zan sus agendas nacionales. Por otro lado, las instituciones regio-nales carecen de autoridad para asegurar la implementación de los acuerdos regionales en los ámbi-tos nacionales.

Uno de los asuntos más relevan-tes en Centroamérica es el del medio ambiente. La región tie-ne una gran riqueza natural, una gran biodiversidad biológica, pero

En el marco de trabajo con PRE-MACA, hasta septiembre de 2012, la CCAD reportó la elaboración de 18 instrumentos regionales:6 una Estrategia Regional de Cambio Climático; una Estrategia de Eco-sistemas Forestales; dos Planes Regionales de Corredores Bioló-gicos; cuatro lineamientos regio-nales sectoriales de adaptación al Cambio Climático en los temas de Riego Agrícola, Hidroenergía, Agua y Saneamiento y Energía; seis posicionamientos para la Convención Mundial de Naciones Unidas para el Cambio Climático (CMNUCC) y tres Posicionamien-tos Regionales de Centroamérica ante las COP15, 16 y 17; un plan estratégico de la Red GIRESOL en Guatemala (que son los promoto-res ambientales organizados en una Red de Gestión Integral de Residuos Sólidos) y una Carta de Ordenamiento Territorial de Cen-troamérica desde la Dimensión Ambiental, en coordinación con el Consejo Centroamericano de Vivienda y Asentamientos Huma-

nos (CCVAH) -Secretaría de Inte-gración Social de Centroamérica (SISCA)-.

El 65% de los instrumentos ha sido validado a nivel público y social. La modalidad ha sido a través del Comité Consultivo del SICA y, en otros casos, por medio de redes de organizaciones sociales espe-cializadas de la región.

La CCAD ha fortalecido las ca-pacidades internas de las Auto-ridades Ambientales Nacionales, en su rol regulador del desarrollo, capacitando personal, incremen-tando los conocimientos y criterios de los funcionarios ambientales responsables de los permisos am-bientales y normas técnicas, entre ellos, los estudios de evaluación ambiental, estrategia de planes y programas gubernamentales en varios países para lograr la pro-tección de los recursos naturales y la viabilidad de las inversiones sostenibles.

6 PREMACA, 2012. Informe Final. Pág 8.

RECUADRO 1RESULTADOS PRINCIPALES

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7 CCAD, 2012. Informe Final Componente 1 de PREMACA. Pág. 3

es un territorio frágil y muy activo desde el punto de vista geoclimá-tico, por lo que es sumamente vul-nerable a los eventos naturales y a los efectos del cambio climático. A esa realidad geográfica hay que agregar una población creciente y mayoritariamente pobre, cuyas demandas más elementales no son satisfechas por la debilidad de las instituciones públicas y por sistemas de gestión llenos de opacidad y poca transparencia al control y la participación de los ciudadanos.

El PARCA II establecía compromi-sos que contribuían a mejorar la gestión ambiental y la promoción del desarrollo sostenible en la re-gión, mediante la armonización de las legislaciones nacionales, el cumplimiento de los compromisos establecidos por las convencio-nes ambientales internacionales ratificadas y las capacidades de las entidades responsables de su implementación. Una de las estrategias principales estableci-das en el PARCA II consistía en la promoción de la descentralización de la gestión ambiental y el for-talecimiento de las capacidades municipales.

Con la implementación del PRE-MACA, por parte de la CCAD y la UICN, como entidades principales a nivel regional, y con los ministe-rios de ambiente, municipalidades y organizaciones de la sociedad civil y el sector privado, a nivel de los países, se pretendió contribuir a mejorar las capacidades insti-tucionales y sociales en los nive-les regional, nacional y local para hacer realidad los postulados del PARCA II.

Para cumplir con el compromiso que significaba llevar a la práctica el PARCA II, la Secretaría Ejecuti-va de la CCAD hizo un ejercicio de identificación de vacíos y capaci-dades. Como resultado se formuló el Programa de Fortalecimiento Institucional de la CCAD, que fue apoyado por PREMACA y cuyo objetivo de desarrollo fue: “Cen-troamérica ha mejorado la gestión ambiental y contribuye al desarro-llo sostenible a través de la formu-lación y aplicación de instrumen-tos armonizados regionalmente en procesos participativos facilitados por la CCAD, conforme al PAR-CA”.7 Este programa contó con dos líneas de acción principales:

1 Instrumentos de política ar-monizados regionalmente para la Prevención y Control de la Contaminación Ambien-tal y para la Conservación y Uso Sostenible del Patrimonio Natural.

2 Fortalecimiento de la capaci-dad de la CCAD para facilitar la implementación del PAR-CA.

La estrategia de PREMACA consi-deraba la armonización y división de trabajo con otros donantes, cofinanciando este componente con ASDI y NORAD, a través de un “fondo canasta”, cosa que en la realidad no sucedió. Por tanto, a pesar de que la CCAD seguía im-plementando parte del PARCA II con los fondos de DANIDA, algu-nas de las líneas estratégicas del PARCA no se ejecutaban porque no contaban con los recursos eco-nómicos necesarios para llevarlas adelante.

Otra de las dificultades de fun-cionamiento enfrentadas por la CCAD se dio entre marzo 2009 y febrero 2012, período en que no

20 21contó con el nombramiento de un Secretario Ejecutivo. No obstante, en 2012 finalmente se concreta este nombramiento por consenso entre los ocho países miembro, se impulsa su reestructuración funcional y se establece un nue-vo modelo de gestión basado en la articulación intersectorial para la transversalización de la agenda ambiental. En la CCAD se entien-de por transversalización intersec-torial que cada sector del SICA, -agua, pesca, turismo, agricultura, etcétera-, asuma su propia agen-da ambiental y coordine acciones con los otros sectores del sistema y con las entidades respectivas de cada uno de los países.

Con el nuevo Secretario Ejecutivo, y con el apoyo de PREMACA, la CCAD ha iniciado un proceso de reacomodo a las nuevas circuns-tancias de la realidad institucio-nal del SICA y a un menor flujo de recursos de la cooperación internacional, para sustentar su trabajo. Esa nueva estrategia de operación interna pone el acento en los esfuerzos propios, median-te el uso de los recursos disponi-bles del sistema y del apoyo de las autoridades nacionales am-bientales, en las que se preten-de crear unidades especiales de enlace con la CCAD, encargadas de la aplicación nacional, de las decisiones aprobadas por el Con-cejo de Ministros de Ambiente de Centroamérica. En particular, la CCAD le dará prioridad a la Estra-tegia Regional de Cambio Climáti-co (ERCC) en los próximos años, como eje estratégico que debe articular todos los esfuerzos am-bientales de la región.

La Estrategia Regional de Cambio Climático

Diversos estudios indican que el Cambio Climático es un asun-to crucial para el desarrollo y el ambiente en la región centroame-ricana. Al respecto el Programa del Estado de la Región señala: “los estudios del Panel Intergu-bernamental de Cambio Climático (IPCC, por su sigla en inglés) y diversos análisis locales plantean que Centroamérica podría su-frir cambios significativos en sus condiciones climáticas. Pese a que la región produce menos del 0,5% de las emisiones de gases de efecto invernadero del plane-ta, la región es señalada como el “punto caliente” más vulnera-ble al cambio climático entre las regiones tropicales del mundo lo que afectará sensiblemente los ecosistemas, la biodiversidad, las economías y la gente” (2012. Pág. 17).

Las pérdidas económicas en in-fraestructura y en vidas humanas, que dejan los eventos naturales extremos de origen hidrometeo-rológico, han venido creciendo en los últimos nueve años.8 Situación que socava los esfuerzos de de-sarrollo de los países de la región, pues las pérdidas que genera cada evento natural suelen expre-

sarse en varios puntos de pérdida del PIB de los países afectados.

No obstante esa situación, el marco de políticas, estrategias y proyectos para enfrentar y mitigar las consecuencias del cambio cli-mático era sumamente disperso, y las acciones concretas sumamen-te limitadas. No existía un marco coherente para la articulación y coordinación de esfuerzos de la

8 Al respecto ver: Cuarto Informe Estado de La Región (2011).

20 21

paso importante hacia el posicio-namiento del enfoque de la adap-tación como el tema clave para Centroamérica, y contempla ac-ciones de los gobiernos, el sector privado y la sociedad civil, según un conjunto de áreas programáti-cas estratégicas9 de la cuales se derivan medidas específicas, con base en un conjunto de principios centrales:

• Responsabilidad compartida, pero diferenciada, tanto en el ámbito nacional como en el internacional.

• Justicia ambiental y compen-sación por deuda ecológica.

• Contribución al logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio.

• Transversalidad, intersecto-rialidad e interculturalidad, uno de los principales ejes transversales es la equidad e igualdad de género.

• Coherencia de políticas de gobernabilidad y solidaridad, equidad, igualdad de género y justicia social.

• Reconocimiento de que las poblaciones más vulnerables de la región incluyen las co-munidades indígenas, las po-blaciones afrodescendientes, las mujeres rurales y urba-nas, los niños, las personas

adultas mayores y las fami-lias en condición de pobreza (CCAD-SICA, 2010).”

Además de plantear una estrate-gia común y un conjunto de ac-ciones coherentes y coordinadas, la ERCC tiene la virtud de contar con un esquema básico de con-trol y seguimiento para su imple-mentación. El Plan de Acción de la ERCC ya se encuentra elaborado y esta sujeto a la aprobación del Consejo de Ministros de Ambiente de la Comisión Centroamericana de Ambiente y Desarrollo, para su posterior publicación y puesta en práctica.

El financiamiento para la imple-mentación del ERCC es un área crítica, en la que otras entidades del sistema de integración jue-gan un papel clave, en especial el Banco Centroamericano de In-tegración Económica (BCIE), en todo lo que tiene que ver con los proyectos de adaptación y mitiga-ción al cambio climático previstos en la estrategia.

La CCAD juega un papel clave en todo ese proceso, como principal fuerza impulsora en la aplicación de la ERCC, de allí la importancia de fortalecer sus capacidades institucionales y su adaptación a la nueva realidad de la integración centroamericana.

9 Las áreas estratégicas son: 1) vulnerabilidad y adaptación a la variabilidad y cambio climáticos, y gestión del riesgo, 2) mitigación, 3) fortalecimiento de las capacidades institucionales, 4) educación, concienciación, comunicación y participación ciudadana, 5) transferencia de tecnologías y 6) negociaciones y gestión

internacional.

institucionalidad regional y nacio-nal y para optimizar el uso de los limitados recursos con que cuen-tan cada uno de los países de la región y el SICA.

Para responder a ese reto es que se elaboró la Estrategia Regional de Cambio Climático (ERCC), en la que la CCAD y la UICN jugaron un importante rol para su diseño y aprobación. Ambas entidades apoyaron de forma decidida, con la colaboración de los recursos de PREMACA, un proceso de consulta y participación ciudada-na, para incidir en el diseño de la ERCC.

Fue particularmente importante la Cumbre Paralela de la Sociedad Civil, que se realizó en San Pe-dro Sula, en mayo de 2008, en el marco de la Cumbre de Cambio Climático y Medio Ambiente Cen-troamérica y El Caribe, en la que participaron los Jefes de Estado del SICA y el CARICOM. La cum-bre paralela contó con una amplia participación de la sociedad civil centroamericana e incidió en las discusiones de la cumbre presi-dencial y en el proceso posterior de elaboración de la ERCC.

Como se señala en el Panorama Ambiental de Centroamérica, ela-borado por el Estado de la Región (2012.Pág. 18): “en ese sentido, la Estrategia Regional de Cambio Climático (ERCC), aprobada en el 2010, tiene la virtud de dar un

22 23

La economía del cambio climático en Centroamérica

En el marco de los Acuerdos de la Cumbre sobre el Cambio Climá-tico de los Presidentes, del SICA, celebrada en mayo de 2008 en la ciudad de San Pedro Sula, Hondu-ras, así como de la Cumbre de ju-nio de 2010, se realizó el proyecto “La economía del cambio climáti-co en Centroamérica”. Este se lle-va a cabo conjuntamente entre la Comisión Económica para Améri-ca Latina y El Caribe (CEPAL), los Ministros de Ambiente y Hacien-da/Finanzas de los siete países de Centroamérica, la Comisión Cen-troamericana de Ambiente y De-sarrollo (CCAD) y la Secretaría de Integración Económica de Cen-troamérica (SIECA). Este proyec-to fue aprobado por los ministros en enero de 2009 y fue apoyado por el Ministerio para el Desarrollo Internacional (DFID) del gobierno británico y, a partir de 2011, por el Programa Regional de Medio Ambiente en Centroamérica (PRE-MACA).

Julie Lennox, punto focal de la sede subregional de CEPAL en México y coordinadora del pro-yecto de la economía del cambio climático en Centroamérica, seña-la que “el objetivo fue alertar a los tomadores de decisión en Cen-troamérica sobre los potenciales riesgos del cambio climático y sus posibles impactos económicos y fiscales. Además, se buscaba ge-nerar insumos para discusiones, diálogos, posibles mandatos y agendas de trabajo que buscaran

reducir los riesgos y propiciar ac-ciones sostenibles de adaptación y mitigación”.

Conforme avanzaba el proyecto, cada vez se iba haciendo más evi-dente que el cambio climático es un tema multisectorial y que esto requería de la participación de otros actores que, generalmente, no tratan con problemas ambien-tales, como los Ministerios de Fi-nanzas de cada uno de los países de la región.

Los estudios y discusiones de-mostraron que el cambio climáti-co también es un tema financiero, porque no prevenir los embates

del cambio climático, tiene re-percusiones importantes en la in-versión que los gobiernos deben hacer para adaptarse a la nueva situación climática.

Según Lennox (2012), “ha sido entonces un proceso donde par-ticipan no sólo los jefes de las uni-dades de cambio climático de los Ministerios de Ambiente, sino tam-bién representantes de los Minis-terios de Finanzas. Es un impor-tante avance, que estos actores se hayan integrado en un Comité Técnico para establecer un diálo-go que considere los diferentes enfoques y lenguajes alrededor del cambio climático… No obstan-

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te el reto es la alta rotación de los funcionarios, si cambia el ministro hay que explicar de nuevo y es-perar el nombramiento de nuevos representantes, entonces siempre es un proceso de renovación y de convencimiento.”

Asimismo, en cada país se esta-bleció un Comité Nacional inte-grado por representantes de di-ferentes sectores: estatal, social, académico y gremios del sector privado. En los procesos de ca-pacitación participaron personas de estos comités. “Estos espacios han sido propicios para discutir

las ideas en cuanto a políticas incluso, por ejemplo, la intención del Colegio de Arquitectos de Honduras para considerar el cam-bio climático en el diseño de la infraestructura. Esto ha sido clave pues genera un entendimiento de la problemática por parte de los actores económicos y los gobier-nos, por lo que se pueden propo-ner políticas específicas de adap-tación al cambio climático desde cada sector” (Julie Lennox, 2012).

Se han realizado análisis por sec-tores, por ejemplo, en la agricul-tura se analizan inicialmente los impactos directos o físicos del cambio climático en diferentes cultivos como maíz, frijol, arroz y otros. Posteriormente, se realizan escenarios que incluso pueden ser tomados en cuenta en seguros de riesgo por cosechas. Este tipo de análisis ha abierto espacios para incorporar en las discusiones a ministros de energía, economía y salud.

Los resultados han posicionado internacionalmente a Centroamé-rica como una de las regiones de mayor vulnerabilidad. Existe aho-ra una justificación técnicamente sólida, los estudios indican que la región debe trabajar estrategias adaptativas sustentables, par-tiendo de objetivos sectoriales y territoriales explícitos. El análisis recomienda10 además, que se ex-ploren políticas en los siguientes temas:

- Adaptación de la población humana con políticas de re-ducción de la pobreza y la desigualdad.

- Transición a economías sos-tenibles bajas en carbono y eficientes en el uso de recur-sos naturales.

- Protección de los ecosiste-mas naturales, especialmen-te los bosques, para mejorar su propia adaptación y ase-gurar su provisión perdurable de servicios ambientales a los seres humanos.

- Medidas previsorias y proac-tivas de política fiscal y finan-ciamiento como eje trans-versal, creando incentivos correctos para la transición económica y la adaptación.

Como ejemplo de los resultados del proyecto, Julie Lennox señala algunos de los procesos gene-rados por el mismo, citando por ejemplo, el caso del Ministerio de Obras Públicas de El Salvador.

En este país se ha establecido una Dirección de Adaptabilidad al Cambio Climático y Gestión Es-tratégica del Riesgo, que es parte del Ministerio de Obras Públicas, Transporte, Vivienda y Desarro-llo Humano y es el ejemplo más emblemático de este tipo de uni-dad en América Latina. Tiene 40 empleados y ha realizado ges-tiones de mitigación de riesgos con relación a las tormentas que han afectado a este país. Traba-jan bajo el concepto de “blindaje de la infraestructura ante el cam-bio climático”. Ese concepto ha llevado a revisar y mejorar todos los términos de referencia de los concursos de construcción de in-fraestructura, tomando en cuenta

10 CEPAL; 2011. Reporte Técnico 2011: La economía del cambio climático en Centroamérica, páginas 5, 6 y 7.

24 25los escenarios más críticos de las proyecciones del cambio del cli-ma.

Otro caso esta relacionado con el sector turismo, en el que la CCAD está promoviendo que los países de la región repliquen la estrate-gia de turismo y cambio climático elaborada en Costa Rica, en virtud de que el turismo representa una parte importante en la generación de los ingresos nacionales y em-plea una gran cantidad de mano de obra, y aún tiene mucho poten-cial para el crecimiento.

El proyecto de la economía del cambio climático brindó infor-mación que permitió justificar la presentación de proyectos ante el Fondo de Adaptación al Cambio Climático del PNUD, tal es el caso del primer proyecto aprobado por este fondo a Honduras.

Sobre la cooperación brindada por PREMACA para la ejecución del proyecto sobre la economía del cambio climático en Cen-troamérica, Julie Lennox (2012) expresó: “una de las cosas que hemos apreciado de la coopera-ción danesa ha sido su flexibilidad para responder oportunamente a las oportunidades, sobre todo en un proceso como éste en donde no está claro el final y hay que ir explorando la viabilidad de las propuestas. El nivel de conciencia y sensibilización que se ha gene-rado en los últimos años será la clave para la sostenibilidad de la iniciativa, así como las agendas de trabajo que se han establecido y que seguirán solicitando apoyo de análisis para fortalecer las ne-cesidades de los tomadores de decisión.”

Observaciones finales sobre el componente de apoyo institucional a la CCAD

La CCAD señaló que un elemento importante de cualquier programa de apoyo al desarrollo institucional es su flexibilidad para adaptarse a la cambiante coyuntura del entor-no, ello es particularmente crucial en el caso de los temas ambienta-les y en el caso de la instituciona-lidad del SICA, la que se ve some-tida a demandas puntuales como resultado de acuerdos y negocia-ciones de los ministros y presiden-tes de la región. En ese sentido, PREMACA fue un claro ejemplo de la política de alineación a las demandas y necesidades de los beneficiarios, que práctica la coo-peración danesa para el desarro-llo internacional.

La institucionalidad ambiental de los gobiernos de la región sigue siendo débil y dependiente de la cooperación internacional. La pro-blemática del Cambio Climático elevó el perfil de las autoridades ambientales en las agendas na-cionales, gracias al fuerte apoyo de los mandatarios. Pero esto aún no se ha expresado en un incre-mento significativo de los recursos para fortalecer las capacidades institucionales de las autoridades ambientales.

El apoyo de PREMACA a las áreas estratégicas y al funcionamien-to de la secretaría de la CCAD fue clave para mantener un perfil

de coordinación regional en las agendas ambientales prioritarias. Sin este apoyo, la CCAD no po-dría haber generado los procesos e instrumentos obtenidos durante el período de intervención del Pro-grama.

A pesar de no concretarse la con-formación del “fondo canasta” (Suecia, Noruega y Dinamarca) esperado al inicio de PREMACA, otras cooperaciones comprome-tieron fondos para el fortaleci-miento de la CCAD, en particular España aunque sin articular una coordinación efectiva del apoyo, lo que podría haber aumentado aún más el impacto.

24 25

La nueva Secretaría Ejecutiva de la CCAD señala que sin un me-canismo de monitoreo de la Es-trategia Regional de Cambio Cli-mático, no se pueden determinar los avances en su aplicación y los ajustes que se requiere hacer de la misma a la cambiante realidad de la región. Es un desafío que la CCAD debe resolver en el media-no plazo y para el cual esta nego-ciando apoyo con varios donantes potenciales.

Otro aspecto relevante a resol-ver es el de la aplicación de las políticas, normas e instrumentos ambientales que son diseñados

por la CCAD y aprobados por el Consejo de Ministros, pues esos acuerdos no cuentan con meca-nismos que los hagan vinculantes para los países miembros. En ese sentido la CCAD pretende replicar un sistema aplicado por la Unidad Regional de Pesca y Acuicultu-ra, que esta bajo la dirección del Consejo de Ministros de Agricultu-ra del SICA.

Se trata de un esquema piloto, pero que ha permitido lograr un alto nivel de aplicación en los países de los acuerdos tomados por el Consejo de Ministros de Agricultura, mediante una inter-pretación legal del Protocolo de Tegucigalpa, que permite conver-tir los acuerdos de los ministros en acuerdos del sistema, mediante el depósito de los mismos en la Secretaría General del Sistema de Integración.

Sin duda alguna, la CCAD es una entidad clave para la gestión ambiental en Centroamérica. Su proceso de reestructuración en marcha, le permitirá trabajar con un panorama más claro y menos incierto n

26 27

A partir del análisis de la escasa implementación de la legislación am-biental en la región, las

entidades que diseñaron PRE-MACA, incluyeron un programa orientado a promover la goberna-bilidad ambiental en la región, me-diante el fortalecimiento de las ca-pacidades de las organizaciones de la sociedad civil para participar e incidir democráticamente en el proceso de diseño, aprobación e implementación de las políticas, leyes y normativas ambientales,

tanto al nivel de las entidades de integración regional, como en los estados nacionales y los gobier-nos locales.

Las entidades regionales y nacio-nales, públicas y de la sociedad civil, que trabajaron en la formu-lación de PREMACA, partieron de la consideración de que la gober-nabilidad ambiental basada en un enfoque de derechos, podría con-tribuir a fortalecer la institucionali-dad democrática en una región que, como se ha mencionado, muestra una gran fragilidad insti-tucional, responsable entre otras, de los altos niveles de pobreza y el deterioro ambiental que afectan a toda la población de Centroa-mérica. Como se señala en el do-cumento del programa: “al mismo tiempo que la integración centro-americana constituye un potencial para el desarrollo de la región, se trata de un proceso frágil con avances y retrocesos constantes” (PRODOC; PREMACA, 2005:19).

Por eso el objetivo del compo-nente 2 de PREMACA: Apoyo a organizaciones de investigación e incidencia ambiental fue el si-guiente: “los países de la región Centroamericana, por la acción de incidencia e investigación de Organizaciones de la Sociedad Civil, han avanzado en la cons-trucción e implementación de po-líticas, marcos jurídicos y normas ambientales locales, nacionales y regionales articuladas a políticas de desarrollo sostenible”.

Por medio de PREMACA, la coo-peración danesa le asignó a este objetivo la cantidad de 51 millo-nes de coronas danesas (USD 9.2 millones al tipo de cambio de diciembre de 2005). A septiembre de 2012, fecha de cierre del com-ponente de sociedad civil, la UICN entidad ejecutora del mismo, eje-cutó la cantidad de DKK 62890000.00 (USD 11434545.00).

El componente dejó una gran can-tidad de resultados, enseñanzas y lecciones aprendidas. Tuvo un gran impacto en el desarrollo y aprendizaje de las organizacio-nes ambientales de la sociedad civil en América Central, en su capacidad para incidir en la for-mulación y aplicación de políticas, normas regionales y nacionales; así como, en la aplicación de tra-tados internacionales que los paí-ses de la región han suscrito, tal y como se había establecido en su objetivo. Contribuyó de manera especial a fortalecer y empoderar a las organizaciones de mujeres, las organizaciones indígenas en general y de mujeres indígenas en particular, las organizaciones de afrodescendientes y las orga-nizaciones sociales de base que trabajan en los niveles municipal y local.

Por medio de este componen-te de incidencia e investigación ambiental se logró vincular a las políticas de desarrollo sostenible y de gestión ambiental a nuevos sectores, que tradicionalmente te-

Investigación e incidencia ambiental de la sociedad civil en Centroamérica

La meta original era que al menos, 60 proyectos de organizaciones de la sociedad civil impulsaran normas y políticas a través de pro-cesos de incidencia al año 2010. El resultado final fueron 157 pro-yectos (aproximadamente 85%), de un total de 185, ejecutados por 116 organizaciones, que incidie-ron directamente en la creación, modificación e implementación de leyes nacionales y normativas locales y regionales, con lo cual contribuyeron a la gobernanza ambiental y a la generación de políticas vinculadas con el desa-rrollo sostenible (PREMACA, 2012. Informe Final. Pág. 11). A los pro-yectos de incidencia de las orga-nizaciones se les asignó recursos por un monto total de USD 4 805 645.00

RECUADRO 2META Y RESULTADO

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11 Para más detalles sobre este componente ver la publicación de la UICN: Rutas y Logros de un Camino Recorrido. 2012

nían muy poca o nula relación con los temas ambientales. Entre ellos al sector del transporte público, al sector financiero, grupos de pro-ductores y cooperativas, cámaras de la construcción, sindicatos, partidos políticos y a un amplio sector de los jóvenes que viven en áreas urbanas de la región, me-diante un uso novedoso, dentro del movimiento ambiental, de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC).

En 2010 y a solicitud de la Em-bajada Real de Dinamarca para Centroamérica, se realizó una auditoría externa del componente de incidencia e investigación am-biental, que formuló un conjunto de recomendaciones para asegu-rar los impactos del componente en función del logró de su objetivo principal. La conclusión general de la evaluación fue que el avan-ce del componente era satisfac-torio y recomendó a la Embajada

una asignación suplementaria de recursos para el período de exten-sión de 2010 al 2012.11

28 29

Dos líneas de acción y mucha creatividad con el respaldo de una organización con experiencia y tradición en América Central

El componente de sociedad civil e incidencia fue ejecutado por la Oficina Regional para Mesoaméri-ca de la Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza, (UICN-ORMA). La UICN fue la encargada de ejecutar este com-ponente de incidencia y fortale-cimiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) por su prestigio mundial, por ser la primera organización ambiental internacional y la de mayor cober-tura y membresía. Su composi-ción interna, que congrega como miembros en un solo espacio or-ganizacional a instituciones esta-tales, de investigación, privadas y de la sociedad civil, fue el factor determinante.

Además, en el caso particular de Centroamérica, la Oficina Regio-nal de UICN tiene una larga tra-yectoria de relación e incidencia con las entidades de la integra-ción regional, los gobiernos nacio-nales de Centroamérica, en parti-cular sus autoridades nacionales ambientales y un amplio espectro de organizaciones de investiga-ción y de organizaciones de la so-ciedad civil.

La UICN no solo apoyó el desarro-llo de los procesos de incidencia política en toda Centroamérica y al fortalecimiento de las OSC para incidir en la política ambiental, sino que ella misma fue fortaleci-da con capacidades y experien-cias en nuevas áreas de trabajo, como son los temas ambientales urbanos relacionados con la plani-ficación de las ciudades y la cons-trucción de vivienda sostenible, así como el trabajo con institucio-nes bancarias del sistema finan-ciero para reverdecer sus proce-sos y criterios de asignación de

recursos, el trabajo con el sector privado agrupado en las cámaras de transporte y de la construc-ción. Al mismo tiempo, la UICN re-forzó su capacidad de trabajo en áreas más tradicionales como la protección y acceso sostenible de la biodiversidad y el trabajo con grupos indígenas y étnicos mino-ritarios como los afrodescendien-tes. De manera muy particular se vieron mejoradas su experiencia y capacidades de trabajo con gru-pos de mujeres. Todo ese trabajo se desarrolló mediante dos líneas de acción:

28 29

La línea de acción 1Fortalecimiento de la investigación e incidencia de UICN-ORMA.

Con el siguiente objetivo:

La UICN-Mesoamérica (ORMA) ha fortalecido su capacidad para implementar su plan de incidencia política e investigación en temas de:

(i) Promoción de conocimiento técnico y tradicional que res-palda procesos de inciden-cia;

(ii) Apertura de espacios de inci-dencia a grupos de mujeres, juventud rural y pueblos indí-genas;

(iii) Incidencia, pobreza y am-biente;

(iv) Incidencia para la creación e implementación de marcos políticos y regulatorios;

(v) Capacitación en incidencia a nivel municipal;

(vi) Desarrollo de metodologías, técnicas y capacitación en incidencia; y

(vii) Comunicación para la inci-dencia.

La línea de acción 2Fondo Ambiental para la investigación e incidencia.

Con los siguientes objetivos:

A- Las organizaciones de la so-ciedad civil, que aplican al Fondo, han fortalecido sus capacidades institucionales y organizativas.

B- Organizaciones de la Socie-dad Civil que aplican al Fon-do lideran procesos de inci-dencia e investigación en los siguientes temas:

o Gestión Ambiental: con-taminación urbana, dese-chos, plaguicidas.

o Comercio y Ambiente: Tra-tados de Libre Comercio.

o Protección Ambiental: mi-nería, represas y otros.

o Pobreza-Ambiente: políti-cas de desarrollo económi-co y monitoreo de las metas del milenio.

o Reducción de la vulnerabi-lidad: apoyar la generación de información para la re-ducción de la vulnerabili-dad, con el fin de incidir en las políticas locales, nacio-nales y regionales de ges-tión del riesgo.

Fondo ambiental de incidencia, un proceso de aprendizaje con resultados exitosos a nivel local, nacional y regional

El Fondo Ambiental para la inci-dencia e investigación fue un fon-do concursable, regido por una estructura, mecanismos de ope-ración e instrumentos formales de reglamentación y calificación dirigidos a operar bajo criterios de eficiencia, transparencia e inclusi-vidad.

Mediante ese fondo se brindó asistencia técnica a 251 organiza-ciones de Centroamérica que for-mularon en total 683 solicitudes de financiamiento. De esa cantidad se financiaron 185 solicitudes de proyectos, los que fueron ejecuta-dos por 116 diferentes organiza-ciones. El fondo asignó recursos por un monto total de USD 4 805 645.00

Ello permitió incidir en 117 dife-rentes instrumentos de normas y políticas. De las que 47 fueron leyes y decretos gubernamenta-les, 24 ordenanzas municipales y 46 documentos de planificación y formulación de políticas. También se realizaron 22 investigaciones sobre el contexto, que dieron sus-tento a procesos de incidencia de las leyes, decretos, normas y polí-ticas del recuento señalado.

30 31

En cuanto a su ámbito geográfico, 2 estrategias, 19 planes y políticas y 2 de las investigaciones realiza-das son de carácter regional cen-troamericano. En el rango nacio-nal se formularon 30 propuestas de leyes; 8 estudios de investiga-ción y se elaboraron 30 instrumen-tos de planificación o de diseño de políticas. En el ámbito munici-pal se realizaron 29 procesos de investigación, se formularon 43 instrumentos de planificación y de política y 22 ordenanzas muni-cipales.

Los datos anteriores ilustran que la mayor parte de los procesos de incidencia en estudios de elabora-

ción de políticas y aprobación de normas, se formularon en el espa-cio geográfico de los municipios, siguieron los procesos de inciden-cia a nivel nacional y, por último, la incidencia a nivel centroamerica-no. Por lo tanto, la mayoría de las organizaciones que accedieron al Fondo Ambiental fueron de ran-go local comunitario y municipal. También fue allí donde hubo ma-yores niveles de aprobación, pues las 22 propuestas de ordenanzas municipales fueron debidamen-te aprobadas por los respectivos concejos municipales. En el caso de las propuestas de leyes na-cionales, de las 30 formuladas se aprobaron 9 y hay 13 que se

encuentran dentro de la corriente legislativa.

La menor cantidad de acciones de incidencia, con apoyo del Fon-do Ambiental, se realizaron en el ámbito regional. Esté ámbito es el más lejano a la ciudadanía, y son pocas las entidades de la socie-dad civil con un entorno de acción regional. La mayoría son entidades gremiales regionales que agrupan a sus contrapartes nacionales y muy pocas de ellas acostumbran hacer incidencia dirigida hacia los órganos del sistema de integra-ción centroamericana (SICA). Una de las razones es que el SICA es una entidad relativamente nueva y, además, sus acuerdos aún no son vinculantes.

Sin embargo, la UICN dio apoyo a la realización de una serie de acuerdos entre los países, como la Estrategia Regional de Cambio Climático y el Plan Regional de Recursos Hídricos. Una de las vir-tudes del proceso de incidencia, ejecutado por UICN, consiste en que visibilizó la institucionalidad del SICA para muchas de las aso-ciaciones regionales de carácter gremial y se dio un espacio en materia ambiental a organizacio-nes regionales de la sociedad ci-vil y del sector privado, que han reforzado su unión y trabajan compartiendo su conocimiento e impulsando una visión de región. Este es el caso del Consejo de Indígenas Centroamericano, del grupo de empresas AQ’AB’AL, de los grupos de afrodescendientes, de las cámaras de transporte y de las redes de mujeres indígenas. Ese es el lado positivo del proce-so de incidencia a nivel regional, por medio del cual la sociedad civil ha reforzado su compromiso con una visión compartida sobre la integración regional.

30 31La contracara de esa situación consiste en que a pesar de las negociaciones y puesta en ejecu-ción de tratados comerciales de rango regional y de un aumento del comercio intrarregional, la ins-titucionalidad de la integración no solo no se ha fortalecido, sino que algunos de sus órganos se han debilitado. Lo relevante es que no se hace mucha incidencia donde hay un escaso nivel de decisión y donde las decisiones tomadas tie-nen poco impacto en el día a día de las personas.

Todo lo contrario ocurre en el ám-bito municipal y comunitario. Es en esos espacios sociogeográ-ficos en los que las políticas y la aplicación de las leyes adquieren significancia concreta.

La distribución geográfica de los proyectos aprobados fue la si-guiente: 23 proyectos fueron de incidencia a nivel regional, 4 fue-ron proyectos ejecutados en Beli-ce, 41 en Guatemala, 17 en Hon-duras, 16 en El Salvador, 25 en Nicaragua, 43 en Costa Rica y 16 en Panamá.

Los proyectos de incidencia finan-ciados con el Fondo fueron bási-camente de dos tipos, en cuanto a sus montos, plazos y contenidos generales: 1) Proyectos de hasta 2 años de duración los que podían tener acceso hasta un monto de USD 75 mil. Estos proyectos incor-poraban temas de investigación para la formulación de políticas, planes o normas legales, forma-ción para la incidencia y fortaleci-miento institucional de las entida-des beneficiadas.

Los otros eran proyectos clasifica-dos de incidencia urgente y con plazos de ejecución no mayores a los 4 meses, los que podían tener

acceso hasta un monto de USD 10 mil. Estos eran proyectos orienta-dos a resolver situaciones coyun-turales y en momentos decisivos para la aprobación inminente de alguna norma, ley, decreto u or-denanza en favor del ambiente. O bien para realizar incidencia ur-gente en contra de normas o pro-yectos que afectaban negativa-mente la sostenibilidad ambiental.

Para ser elegibles, en ambos ca-sos, las organizaciones debían reunir varios requisitos mínimos, como tener más de tres años de existencia y funcionamiento conti-nu, personería jurídica y sistemas contables adecuados. De las 683 propuestas que solicitaron finan-ciamiento al Fondo, 55 fueron de incidencia urgente y 628 tuvieron un mayor alcance.

Los procesos de selección de las propuestas, por parte del Comité Evaluador del Fondo, fueron ri-gurosos. Como la mayoría de las propuestas estaban formuladas por organizaciones sociales de base con escasa experiencia en la formulación de propuestas de incidencia, la UICN desarrolló una serie de mecanismos de apoyo, formación y asesoría para todas las organizaciones interesadas.

En el cuadro 1 se brinda una muestra de los proyectos aproba-dos y de sus contenidos principa-les. El mismo brinda una referen-cia rápida del tipo de proyectos de incidencia que se aprobaron y se ejecutaron con los recursos del Fondo Ambiental y de las carac-terísticas más generales de las organizaciones que accedieron a financiamiento.

En cuanto a iniciativas de rango regional, la mayoría de las apro-badas fueron proyectos de inves-

tigación, de gestión de recursos en zonas fronterizas y de gestión de recursos en espacios naturales compartidos por dos o más paí-ses. Al respecto dos ejemplos:

1 Foundation Friends for Con-servation and Development (FCD) Chiquibul-Maya Moun-tains Key Biodiversity Area. Plan de acción binacional Belice – Guatemala para la protección del Río Belice. Re-dactado y aprobado plan de acción para la protección bi-nacional de la cuenca del Río Belice.

2 TRIGOH: Alianza Trinacio-

nal para la Conservación del Golfo de Honduras. Proyec-to Trinacional Belice-Guate-mala-Honduras: aprobado acuerdo de veda de los tres países para las poblaciones de langosta, caracol reina, camarón y tortugas marinas. Reconocimiento Primera Área de Recuperación Pesquera en Guatemala (Bahía La Gra-ciosa y Laguna Santa Isabel, en el Refugio de Vida Silvestre Punta de Manabique, Puerto Barrios, Izabal).

El Fondo no era reembolsable, los fondos se ejecutaron en su tota-lidad y con ellos se fortaleció la capacidad de más de 250 organi-zaciones de la sociedad civil. Sus acciones de incidencia continúan con sus propios recursos o con apoyo técnico de otras entidades. Adicionalmente, los proyectos de la UICN continúan apoyando ac-ciones de incidencia.

El seguimiento realizado por UICN a las organizaciones que obtuvie-ron apoyo financiero, permitió de-terminar que tres de cada cuatro organizaciones apoyadas conti-

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Fuente: elaboración propia con base en datos brindados por Zelma Larios de la UICN con base en estadísticas del Fondo de Incidencia, 2012.

COMENTARIOParticipación en la elaboración de propuesta de evaluación de impacto ambiental, en un tema clave para la economía y el ambiente del país y que suele generar muchos conflic-tos con la sociedad.Proceso de elaboración y socialización de una ley general del agua.

Redactada ordenanza municipal que regula la promoción del uso adecuado de los pla-guicidas en el municipio de Quetzaltenango, Guatemala.Redactada Ley de institucionalización de concesiones forestales, Guatemala.

Aprobada Ordenanza para el fomento del ecoturismo rural comunitario en comunida-des indígenas del municipio de Puerto Cabe-zas, Nicaragua.

Aprobadas 2 ordenanzas de protección am-biental municipios Altagracia y Moyogalpa, Nicaragua.Protocolo de acceso a recursos genéticos en Panamá que da cumplimiento a Protocolo de Nagoya.

Elaborada y aprobada por la Alcaldía de San Miguelito, una ordenanza para la vigilancia y el control ambiental. Incluida en corriente legislativa Ley de Pro-tección de la Vida Silvestre, de Costa Rica. Puesta a votación en noviembre y enviada a consulta a la Sala Constitucional. Aprobada por la Asamblea Legislativa la nueva Ley de gestión integral de residuos sólidos en Costa Rica.Redactada nueva ley de minería de Hondu-ras y presentada ante el Congreso Nacional.

Esta ley nacional ya fue aprobada y esta en vigencia. Es sumamente importante porque Honduras es probablemente el país de ma-yor vocación forestal en Centroamérica y no tiene un aprovechamiento sostenible de ese recurso. Generación de información técnica y cien-tífica sobre los impactos socioambientales de la minería metálica en la cuenca del Rio Lempa, El Salvador versus la inversión en agricultura sostenible.Aprobada ordenanza de protección medio ambiental del municipio de Berlín, El Salva-dor.

PROYECTO/TEMAEvaluaciones de impacto ambiental y medidas de compensación a las comunidades para proyectos de explotación petrolera.

Ley General de Agua - Defensa de derechos territoriales y patrimoniales indígenas.

Departamento Quetzaltenango, Zona Valle de Palajunoj. Ordenanza Municipal que regula uso adecuado de los plaguicidas.Reserva de Biósfera Maya, Departamento de Petén.Propuesta de Ley de Institucionalización de las Concesiones Forestales. Puerto Cabezas - comunidades de Haulover, Karata, Wawabar, Tuapí, Krukira y Pahra.Normativa para el impulso al turismo comunitario sostenible y planes de manejo de las lagunas de Wouhta y Karata.Isla de Ometepe, municipios Altagracia y Moyogalpa. Ordenanzas de protección ambiental. Áreas indígenas de Comarca Kuna Yala, Comar-ca Ngobe Bugle, Comarca Embera Wounaan. Propuesta de protocolo de acceso a recursos genéticos indígenas.Plan de vigilancia y control ambiental en el Corregimiento José Domingo Espinar, distrito de San Miguelito.Nueva ley de Vida Silvestre presentada mediante el mecanismo de iniciativa popular al Congreso Nacional. Prohíbe de forma absoluta la cacería.

Nueva ley para la Gestión Integral de Residuos en Costa Rica.

Propuesta de Ley de Minería.

Propuesta de nueva Ley Forestal y Vida Silvestre.

Investigación. Análisis comparativo entre regio-nes con explotación minera sobre las externali-dades económicas, la salud y el ambiente, frente a regiones con agricultura sostenible.

Municipio Berlín y Alegría.Ordenanza ambiental de protección de recursos para el municipio de Berlín.

ORGANIZACIÓNSATIIM Sarstoon Temash Institute for Indige-nous Management

CALAS Centro de Acción Legal Ambiental y Social de GuatemalaPIES Asociación para la Promoción, Inves-tigación y Educación en Salud

ACOFOP Asociación de Comunidades Fores-tales de Petén

AMICA Asociación de Mujeres Indígenas de la Costa Atlántica

AMOJOAsociación Movimiento de Jóvenes de OmetepeFPCI Fundación para la Promoción del Conocimiento Indígena

APRONAD Asociación para la Promoción de Nuevas Alternativas de DesarrolloAPREPLOFASAsociación Preservacionista de Flora y Fauna Silvestre

ATNAsociación Terra Nostra

ASONOG Asociación de Organismos no Gu-bernamentalesMAO – ASCALIMovimiento Ambientalista de Olancho y Asociación de Servicios Comunitarios de Campamento

ADESAsociación de Desarrollo Santa Marta

LAS DIGNASAsociación de Mujeres por la Digni-dad y la Vida

PAISBelice

Guatemala

Nicaragua

Panamá

Costa Rica

Honduras

El Salvador

CUADRO 1MUESTRA DE PROYECTOS APROBADOS POR EL FONDO DE INCIDENCIA E INVESTIGACIÓN DE UICN

32 33núan trabajando en los temas que iniciaron con los recursos del Fon-do de Incidencia e Investigación Ambiental.

Además, esta red de organizacio-nes de la sociedad civil tiene una clara identidad regional, pues se invirtió mucho en talleres regio-nales de formación, seminarios, simposios de discusión de temas ambientales especializados, reu-niones de sistematización e inter-cambio de experiencias. En una región con una institucionalidad

de integración con escasa rela-ción con la extensa miríada de organizaciones sociales de base que operan en Centroamérica, el Fondo brindó una oportunidad es-pecial para crear un vínculo entre estos dos niveles. Es un resultado intangible, pero imprescindible para crear ese sentimiento de regionalidad que requiere Cen-troamérica para mejorar sus posi-bilidades de superar la pobreza, el deterioro ambiental y el atraso económico, mediante el fortaleci-miento de la integración regional.

34 35

La preocupación sobre la protección y manejo de los humedales en Panamá empezó en 2006 como una inquietud de un grupo de organizaciones am-bientalistas e instituciones rectoras, derivada del compromiso internacio-nal del país al ser signatario de la Con-vención Ramsar.12 Sin embargo, hoy día, es un tema del que toda la pobla-ción habla debido al retiro de la cate-goría de área protegida de la Bahía de Panamá la cual es un humedal Ramsar debido a una acción legal presentada a la Corte Suprema de Justicia por un desarrollador inmobiliario privado.

Y no es coincidencia que el vertiginoso de-sarrollo inmobiliario, sea consecuencia del increíble crecimiento económico del país en los últimos años, el más acelerado de la re-gión.13 Este crecimiento plantea muchos retos para equilibrar la balan-za de la conservación y el desarrollo.

Indica Rosa María Mon-tañez, Directora de la Fundación Natura, “que hace 6 años prácticamente los humedales no se conocían a pesar de que Panamá tie-ne una gran cantidad de ellos”. Por ello, la Fundación Natura, la Autoridad Nacional del Ambiente (ANAM) y el Centro Regional Ramsar para la Capa-citación e Investigación sobre Hume-dales para el Hemisferio Occidental (CREHO), con el fin de aportar a la implementación de los acuerdos de la Convención Ramsar, iniciaron la iden-

tificación de los humedales del país y una propuesta de Política Nacional de Humedales de Panamá (PNHP), que brindara elementos técnicos y cien-tíficos para el manejo sostenible de estos ecosistemas. El proceso ha sido largo y en él han participado muchos actores, entre ellos, UICN quien apoyó esta iniciativa, aprobando un proyecto presentado por la Fundación Natura. El cuadro 2, muestra los eventos más relevantes del proceso.

La política fue diseñada y validada por todos los actores cuidando seguir los lineamientos institucionales para evitar

que pudiera ser invali-dada.

Sin embargo, el retiro de la categoría de área protegida al humedal Ramsar, Bahía de Pa-namá, ha generado una gran movilización de diferentes sectores de sociedad civil. La Alcaldía de Panamá le ha puesto espe-cial atención porque además es una zona vulnerable a inunda-

ciones y, por tanto, de alto riesgo para la ciudad. La Alcaldía creó una Co-misión Multisectorial (sector privado, ambientalista y academia) e invitó a la Fundación Natura y a la Fundación Ancon a formar parte para discutir un acuerdo municipal que pueda restituir la categoría por otra vía. Asimismo, las Mesas de Concertación formadas por el Gobierno, donde participan la iglesia, partidos políticos y el gobier-no también solicitan que se apruebe la política.

Como parte del proceso de incidencia se logró involucrar a la ANAM. Mari-na Gallardo, bióloga de la Dirección de Áreas Protegidas y Vida Silvestre, señaló: “aunque la política no ha sido aprobada, sí se han iniciado algunas de las acciones que son parte del Plan de Acción de la política. Que 6 años después diferentes actores hablen con propiedad del tema, ha sido parte de los resultados de la incidencia. La per-cepción negativa de las comunidades sobre los humedales ha cambiado y se reconoce su valor ecológico como hospedero de aves y fauna. Algunos sectores sociales han reaccionado porque ya conocen el riesgo de inun-dación de zonas residenciales si se eliminan los humedales, tal es el caso de la zona de Juan Díaz. Las costas de Panamá se han vuelto visibles produc-to del tema de humedales”.

Rosa María reconoce que “los medios de comunicación han jugado un papel fundamental en visibilizar la problemá-tica y, por lo tanto, este puede ser un momento ideal para que finalmente se apruebe la política.” Lo cierto es que el tema de humedales ya no solo es un tema eminentemente ambiental sino también social, económico y de relevancia nacional. La incidencia vin-culada con la movilización social ha sido un instrumento potente para po-sicionar el valor de los humedales en Panamá.

12 Convención relativa a los Humedales de Importancia Internacional especialmente como Hábitats de Aves Acuáticas (RAMSAR).13 Panamá alcanzará el primer lugar en la región latinoamericana en cuanto al crecimiento económico. Una subida del PIB del 8,5% durante 2011 permitirá al país centroamericano estar por encima en este aspecto de otras grandes economías de la región. Con esta cifra se supera el aumento del 7,5% en el PIB alcanzado duran-te el año 2010. Fuente: CEPAL, 2011. Estudio Económico para América Latina y el Caribe 2010-2011.

Fuente: Elaboración propia con información de Fundación Natura, 2012.

RECUADRO 3EL CAMINO HACIA LA REGULACIÓN DEL MANEJO Y LA CONSERVACIÓN DE LOS HUMEDALES EN PANAMÁ

34 35

2006Primera reunión informal convocada por ANAM y CREHO; intercambio

con puntos focales (El Salvador y Ecuador) y la Secretaría Ramsar; intercambio de experiencias con Colombia y Perú y priorización de

acciones.

2007Se crea el Comité Nacional de Humedales de Panamá (CNHP), conformado por ANAM, la Autoridad de Recursos Acuáticos de

Panamá (ARAP), la Asociación Nacional para la Conservación de la Naturaleza (ANCON), el Centro de Estudios y Acción Social

Panameño (CEASPA), el Instituto Smithsonian y la Sociedad Audubon y se define su reglamento; identificación de humedales a incluir en la lista de Ramsar; Fundación Avina apoya la realización del inventario

preliminar de humedales.

2008Aportes para la formulación del Informe Nacional de Panamá previo a la COP de Ramsar; justificación técnica para la designación de Bahía

de Panamá como área protegida; reunión con la misión de expertos de Ramsar:

Fondo de Investigación e Incidencia de UICN aprueba proyecto.

2009Se crea un comité técnico interinstitucional de seguimiento al

proceso; se negocia y define el esquema para arrancar el proceso; se incorporan expertos para facilitar; y se inician consultas con

diferentes actores.

2010Plan Estratégico del Gobierno Nacional (2010-2014) incluye

aprobación de la PNHP; ANAM y ARAP suman recursos para el proceso de consulta; se concluye con la formulación y se valida

la PNHP; inicia el proceso institucional interno en la Oficina de Planificación de ANAM para su aprobación; y finaliza el plazo del

proyecto de incidencia presentado a UICN.

2011La PNHP continúa esperando aprobación; el CNHP sigue

promoviendo la necesidad de su aprobación.

2012Incidencia en que nuevas autoridades conozcan la PNHP; se

suspende la categoría de área protegida a la Bahía de Panamá; la PNHP continúa esperando aprobación.

CUADRO 2PROCESO PARA EL DISEÑO, VALIDACIÓN Y CABILDEO DE LA POLÍTICA NACIONAL DE HUMEDALES EN PANAMÁ

36 37

Incidencia concepto y método

La definición de incidencia que adoptó la UICN para desarrollar su trabajo fue la siguiente: “la ac-ción consciente, dirigida y no es-pontánea de un grupo social para cambiar una realidad.”14

Los cambios de realidad en el marco de una sociedad democrá-tica son el resultado de una ne-gociación social, cuyos acuerdos pueden adoptar distintos grados de formalidad. Desde la constitu-ción política, que es el marco nor-mativo superior de un país al que deben someterse las demás nor-mas y acuerdos sociales, hasta un acuerdo comunitario en el marco de un patronato comunal o junta de desarrollo de barrio, los grados de formalidad cambian, pero en la base está la decisión tácita del respeto individual a una decisión colectiva.

Desde el punto de vista de la vo-luntad individual nada obliga a una persona a respetar las reglas de la vida en colectividad, sólo se hace cuando se tiene la certidum-bre de que las reglas operan en beneficio de todos. Cuando esa convicción se desvanece se está a un paso de regresar a la horda y a las formas más primitivas de existencia.

De allí la importancia de los mar-cos legales y de su respeto cons-ciente y si es necesario forzado,

en el caso de aquellos que quie-ren romper ese marco normativo. Por ello es fundamental la forma en que se negocian y se aprue-ban las normas colectivas de con-vivencia, es decir las leyes, regla-mentos, decretos, ordenanzas y convenios internacionales, entre otros.

En sociedades como las centro-americanas con un largo pasado autoritario y con un sistema demo-crático aún en plena construcción, la eficacia de las políticas públi-

cas no está determinada por su correcta base teórica o su conte-nido, sino por el proceso median-te el cual se debaten, aprueban y aplican en las condiciones intrín-secas del sistema de gobierno en que están inscritas. Los procesos de debate, negociación, aproba-ción y ejecución de las políticas públicas, pueden al menos ser tan importantes como el contenido es-pecífico de las políticas mismas.

Como señala el expresidente bra-sileño Fernando Enrique Cardoso,

14 UICN-ORMA. Plan Estratégico de Incidencia. Centroamérica 2006-2010. Buscando el Norte. Pág 29.

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“la democracia tiene un método propio para la definición de po-líticas públicas. Las decisiones resultan de una adaptación ne-gociada de intereses, de acuerdo con normas transparentes defini-das en el espacio público… Las políticas no reflejan la supuesta omnisciencia de tecnócratas es-clarecidos, sino que representa la depuración de intereses legítimos, un concierto de voluntades, entre ellas la del propio gobierno.”15

La incidencia política es pues un elemento sustancial de la vida en democracia y una forma de pro-mover la negociación de las re-glas y normas que definen la con-vivencia en sociedad.

La experiencia acumulada me-diante la ejecución del compo-nente de incidencia e investiga-ción ambiental indica que cuando la incidencia se hace sistemáti-camente se obtienen resultados tangibles en la definición de las políticas públicas.

Algunas de las lecciones apren-didas que señaló Marco Cerezo, director de la ONG guatemalteca FUNDAECO, en un seminario re-gional de la UICN celebrado en Panamá en agosto de 2012, son las siguientes:

1 Cuando la incidencia se hace de forma continua y sistemá-tica, funciona.

2 Requiere de cierto expertisey ciertas capacidades.

3 Las organizaciones deben generar cierta cultura institu-cional en torno a la inciden-cia.

4 Requiere de planificación y toma tiempo.

5 Requiere que las organiza-ciones ambientalistas dejen de predicarle “al coro”.

6 Requiere la construcción de nuevas coaliciones.

7 Requiere de una interacción esencial con los medios de comunicación, los políticos y los funcionarios públicos.

8 Conlleva riesgos.

Por último, para que los procesos de incidencia sean sostenibles se requiere de una adecuada fortale-za de las organizaciones ambien-tales, de la construcción de redes de apoyo mutuo y de un financia-miento adecuado.

UICN-ORMA, fortaleciendo la agenda ambiental centroamericana con nuevos aliados y nuevos métodos

Como se reseñó, la UICN tam-bién salió fortalecida mediante el trabajo de incidencia que realizó con apoyo de PREMACA, con el objetivo de fortalecer la gestión ambiental a escala regional y de lograr reubicar los temas ambien-tales en la parte alta de la agenda política de los órganos de integra-ción regional y de los gobiernos nacionales.

El análisis de coyuntura, realizado en 2005, señalaba que los temas ambientales en Centroamérica ha-bían perdido importancia y cedido el espacio a los temas de econo-mía y comercio. Después de Río 92 y con la aprobación de la Alian-za para el Desarrollo Sostenible en Centroamérica (ALIDES), los temas ambientales se ubicaron en los primeros niveles de importan-cia en la región en general y de al-gunos países en particular. Hubo una profusa normativa ambiental y se crearon muchas instituciones para hacerla operativa.

Pero desde finales de los noventa e inicios de la nueva década, el tema ambiental fue perdiendo im-pulso y el tema empezó a ser mar-

15 Fernando Enrique Cardoso. Discursos Políticos. 2004. Pág. 67.

38 39

cado y superado por los temas de crecimiento, apertura económica y comercio internacional. Las ne-gociaciones del CAFTA reforzaron esas tendencias y los temas am-bientales se subordinaron a los comerciales. Aunado a ello, el mo-vimiento ambiental centroamerica-no seguía anclado en los temas de protección y biodiversidad y pese algunos esfuerzos encomiables, había dejado de lado, en gran medida, los temas relacionados con la gestión ambiental urbana, la gestión ambiental empresarial, el comercio y el medio ambiente.

Las entidades centroamericanas que diseñaron PREMACA, con

el apoyo de DANIDA, decidie-ron brindar apoyo para retomar la agenda ambiental centroame-ricana desde la nueva realidad regional e internacional. En ese enfoque, usar nuevos métodos, acercar a otros sectores, elabo-rar nuevas agendas ambientales, reforzar las capacidades de las organizaciones regionales, era primordial. A ese trabajó se dedi-có la UICN con la ejecución de la línea de trabajo de fortalecimiento de la investigación y la incidencia ambiental centroamericana.

Actualmente la UICN mantiene re-laciones continuas de trabajo con más de 250 organizaciones, de

diverso rango y temática, en torno a los temas de la gestión ambien-tal y la promoción del desarrollo sostenible. Solo con jóvenes man-tiene contacto con más de 7000 personas inscritas en una página web denominada eco-book (www.eco-book.net) y que conforma una red social regional en la que se asumen compromisos ambien-tales y se intercambia información y opiniones en torno a los temas de la gestión ambiental.

Dicha iniciativa se ejecutó en el marco del “Pacto por la Vida”, que fue la plataforma por medio de la cual UICN desarrolló todo su tra-bajo de incidencia e investigación ambiental en el marco de PREMA-CA.

El Pacto por la Vida logró esta-blecer una serie de acuerdos y acciones novedosas que permi-tieron incorporar a diversos secto-res sociales y organizaciones a la realización de acciones concretas para mejorar la calidad ambiental de los países en Centroamérica y la protección de los recursos na-turales.

En el marco del Pacto por la Vida se logró incorporar las cámaras de la construcción y se trabajó con ellas para encontrar nuevas formas para reducir los impactos ambientales del sector construc-ción e inmobiliario. Eso es muy im-portante en sociedades que están viviendo una transición acelerada desde economías y sociedades rurales a crecientemente urbanas. Como parte de esas políticas se elaboraron criterios para la soste-nibilidad de las viviendas de clase media en las ciudades.

Como parte de ese proceso, en el I Encuentro Centroamericano de Arquitectura Verde, celebrado en

38 39la ciudad de Guatemala el 11 de junio de 2011, se acordó la crea-ción del Consejo Centroamerica-no de Arquitectura y Construcción Sostenible (CCACS). Ese acuerdo se ratificó en la Asamblea Ordina-ria de la Federación Centroameri-cana de Arquitectura, celebrada en la ciudad de Panamá el 24 de junio de 2011.

El CCACS se plantea como visión: “ser la organización que articula los diferentes actores de la cons-trucción alrededor del desarrollo sostenible transgeneracional den-tro de la zona tropical”; y, como misión: “propiciar la construcción sostenible en Centroamérica para mejorar la calidad de la población y el ambiente”.16 El CCACS tiene su sede actual en la ciudad de Guatemala.

En el marco de ese proceso, se realizó un trabajó muy novedoso con la banca comercial, de forma particular con el Banco Popular de Desarrollo Comunal en Costa Rica (BPDC), que permitió vincular a las autoridades ambientales, cá-maras de la construcción, empre-sas de arquitectura, en un proceso de diseño de vivienda sostenible y en los criterios para calificarla y definirla como tal.

Pero más que eso, el BPDC inició un proceso de gestión ambiental interna en el marco del Pacto Por la Vida, de tal forma que el banco se reverdeció de forma integral, dando paso a una nueva forma de concebir los negocios bancarios y de finanzas en el marco de la ges-tión ambiental empresarial, la pro-moción del desarrollo sostenible y el apoyo financiero a la gestión ambiental.

El sector financiero es vital en la economía de los países y es el decisor principal en el tema de la asignación de los recursos finan-cieros en la sociedad, tema clave en la promoción del desarrollo sostenible, de allí la relevancia de este caso particular. Al respecto se hace una reseña en esta sec-ción, sobre los instrumentos finan-cieros, las carteras de crédito y demás medidas que el BPDC está implementando en su “hoja de ruta hacia la sostenibilidad”, como ellos mismos han denominado a su proceso interno.

El trabajo realizado entre el BPDC, el Ministerio de Ambiente y el Mi-nisterio de Vivienda, en el caso de Costa Rica, brinda un modelo de acercamiento a esta temática que puede ser replicable en los demás países de Centroamérica.

El sector del transporte público, también es decisivo en materia de control de la contaminación en las áreas metropolitanas y urbanas de Centroamérica. En Costa Rica, la UICN promovió un acuerdo entre la Cámara Nacional de Transporte (CNT) y el Ministerio de Ambien-te Energía y Telecomunicaciones (MINAET). La CNT agrupa a los empresarios de buses de todo el país, lo que representa un poco más de 7000 unidades de trans-porte colectivo. Con la CNT se realizó un proceso para el diseño de un plan de gestión ambiental del sector del transporte público que fue adoptado por 20 empre-sas agremiadas.

En el marco de ese plan se desa-rrolló una capacitación sobre con-ducción eficiente, que recibieron 200 conductores de las empresas

agremiadas a la CNT. Después de la capacitación, las empresas experimentaron una reducción del 15.6% en promedio en el consu-mo de combustible, y en los casos más relevantes los ahorros llega-ron hasta el 31.2%. En el caso de dos empresas, LARED y TA-PACHULA, los ahorros significa-ron reducciones en la facturación mensual de combustible de USD 8 000.00 y una disminución en la huella de carbono en un rango de 10 a 18 toneladas de CO2.

Ese es un claro de ejemplo de la relación positiva entre gestión am-biental empresarial y eficiencia económica que es perfectamente replicable en toda la región. En ese sentido, la UICN en el marco del Pacto por la Vida tiene dise-ñada una estrategia regional junto con la Federación Centroamerica-na de Transporte (FECATRANS), para la reducción de emisiones que contempla cuatro ejes progra-máticos: 1) Renovación de la flota de transporte; 2) Capacitación de conductores; 3) Capacitación a los empresarios del sector en sis-temas de gestión ambiental em-presarial; y, 4) Revisiones técnicas de la flota vehicular. Este progra-ma se enmarca dentro de la Es-trategia Regional para el Cambio Climático.

En esa línea de acción es también destacable el trabajo con el sector social de la economía, que impli-có múltiples acciones. Entre ellas la realización del Primer Encuen-tro Regional de Economía Social y Solidaria a finales de 2008. Como resultado de las deliberaciones se conformó, después un proceso de dos años, la empresa regional AQ’AB’AL, que agrupa seis em-

16 Declaratoria de San José, Costa Rica. 3 de mayo de 2012.

40 41RECUADRO 4MECANISMOS FINANCIEROS VERDES DEL BANCO POPULAR Y DESARROLLO COMUNAL DE COSTA RICA

El Banco Popular y de Desarrollo Co-munal (BPDC) es una institución de derecho público, no estatal, cuyo ob-jetivo fundamental es “dar protección económica y bienestar a los trabaja-dores, mediante el fomento del ahorro y la satisfacción de sus necesidades de crédito”(Artículo 2 de la Ley Orgá-nica del Banco Popular y de Desarrollo Comunal). Asimismo, puede financiar programas de desarrollo comunal.

El BPDC tomo la decisión de constituir-se en un banco ambientalmente res-ponsable, como parte de su carácter de banco al servicio del pueblo. Con Pacto por la Vida, el BPDC procuró diferenciarse a través de la incorpo-ración de aspectos ambientales en sus productos y servicios. Asimismo, desarrolló un proceso de sensibiliza-ción de sus colaboradores con los que creó un sistema de gestión ambiental que consideró acciones concretas en la gestión del agua, la energía, el uso racional de sus materiales de oficina y de los combustibles.

Para incorporar el tema ambiental en sus productos financieros, abrió la discusión y reflexión al más alto nivel jerárquico sobre la manera en que un banco podría incorporar criterios de sostenibilidad que, además, afectaran positivamente la economía, generando beneficios para el banco mismo, la so-ciedad y el medio ambiente” (Cecilia Martínez, Coordinadora Pacto por la Vida, agosto 2012).

Tomaron la decisión de crear produc-tos y servicios en el espíritu de Pacto por la Vida, concibiéndose el ahorro como una oportunidad para captar dinero diferenciadamente, con idea del consumo responsable. Para ello se creó una cuenta de ahorro verde lla-

mada ECOAHORRO. El propósito es que este ahorro premie la calidad del consumo y que se le dé un premio a quien paga con una tarjeta específica, en el comercio afiliado que ofrece pro-ductos con sello verde. Lo que se con-sume con sello verde tiene ventajas en precio y garantía y el banco destina la totalidad de las ganancias al desarro-llo de más productos y más servicios en ECOAHORRO. Este programa es “una extraordinaria oportunidad de lle-var a los clientes a un consumo más responsable, donde opera la conducta y la responsabilidad sostenible” (Jor-ge Brenes, Asesor Gerencia General, BPDC).

Otro producto financiero creado es el ECOCRÉDITO, dirigido a negocios o proyectos de energías alternativas y agricultura orgánica. Con esta car-tera se atienden empresas privadas y personas particulares y el banco le ha asignado 40 millones de dólares de contenido, evidenciando su importan-cia. Adicionalmente, se incrementó la ofer-ta de productos verdes para promover la construcción sostenible, particu-larmente en el campo de la vivienda. El BPDC, la UICN y la Cámara de la Construcción, impulsaron un Concur-so de Diseño de Vivienda Sostenible, cuya iniciativa se cristalizó a través de un convenio entre el Ministerio de Am-biente, Energía y Telecomunicaciones (MINAET), el Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos (MIVAH) y el BPDC.

El concurso incluyó a las universida-des, gremios profesionales y al sector de la construcción, quienes hicieron propuestas de normas para la cons-trucción sostenible. Estas normas

serían usadas por el BPDC como un instrumento de calificación para otor-gar créditos verdes a quienes la cum-plieran. Se recibieron 22 propuestas y se seleccionó una ganadora quien propuso la valoración de una vivienda con una perspectiva de triple utilidad: impacto en lo económico, en lo ecoló-gico y en lo social.

Fue un proyecto con mucho impacto en el sector constructivo y un gran referente para el sector académico. Se publicó un documento con 8 de las propuestas presentadas que puedan servir de insumos para cual-quier interesado en la construcción de políticas, normas ambientales y constructivas que ayudarían a su-perar los importantes retos socioam-bientales que plantean las áreas me-tropolitanas y urbanas en todos los países de la región centroamericana y del Caribe. El libro,17 además de incluir variables constructivas y am-bientales, se complementa con as-pectos socioculturales, urbanísticos, territoriales y económicos. El trabajo realizado entre el BPDC, el Ministerio de Ambiente y el Ministe-rio de Vivienda, en el caso de Costa Rica, brinda un modelo de acerca-miento a esta temática que puede ser replicable en los demás países de Centroamérica.

Por otra parte, el BPDC promueve un protocolo de compromisos en mate-ria de sostenibilidad con la Asocia-ción Bancaria Costarricense, el cual se hizo público a la sociedad cos-tarricense a principios del mes de septiembre de 2012. Este protocolo está orientado a fortalecer políticas sostenibles en el sector financiero de forma institucionalizada.

17 UICN. Derecho a la Ciudad: Vivienda y Ambiente. 2012.

40 41

18 Publicado: Lunes, 3 de septiembre de 2012. Autor: Redacción. http://revistamyt.com/2012/09/bancos-ticos-promoveran-desarrollo-sostenible/

presas del sector de la economía social en Centroamérica, que en su conjunto agrupan a 50 mil pro-ductores pequeños y medianos de la región, comprometidos con la sostenibilidad.

Los ejemplos de las acciones de-sarrolladas en esta línea de traba-jo son múltiples y muy variados. Para ilustrar la variedad de las ac-ciones se refiere el caso del apoyo brindado para la elaboración del Protocolo Regional Indígena sobre Acceso a Recursos Genéticos y Conocimiento Tradicional.

Ante la necesidad de fortalecer los conocimientos de los pueblos indígenas, en particular de las mujeres indígenas, en materia de protección de sus conocimientos tradicionales en el uso de la bio-diversidad, se elaboró un protoco-lo de acceso a los recursos de la biodiversidad y sus conocimien-tos tradicionales.

Tiene como referentes el Convenio de Diversidad Biológica (CDB), que establece reglas que rigen el acceso y la participación en los beneficios, y el Protocolo de Na-goya sobre Acceso a los Recursos Genéticos y Participación Justa y Equitativa en los Beneficios que se Deriven de su Utilización, fir-mado en octubre de 2010 en la X Reunión de la Conferencia de las Partes en Nagoya, Japón.

El protocolo piloto se utilizó en Panamá para proteger los cono-cimientos tradicionales del pueblo indígena Kuna Yala, mediante una negociación con la empresa Co-coa Wealth. Como resultado de la

negociación, la empresa paga a los Kuna Yala, un 3% de regalías sobre los recursos extraídos en la comunidad, así como un canon mensual por el uso de la imagen de los Kuna Yala en los productos de Cocoa Wealth.

Como este caso hay muchos otros que pueden encontrarse en la publicación de UICN-ORMA, “Siete años de contribución a la gobernabilidad ambiental, bajo un enfoque de derechos y ejercicio democrático”.

El reto actual de la UICN es con-tinuar desarrollando las líneas de trabajo que fueron apoyadas por PREMACA, ya sin el apoyo finan-ciero de la cooperación danesa. La mayor parte de las organiza-ciones, apoyadas por la línea 2 ejecutada por UICN, tienen un lar-go recorrido y por tanto niveles de consolidación muy altos. En virtud de ello es esperable que su traba-jo de incidencia e investigación continúe. En el caso de la línea 1, la mayoría de las entidades con las que se trabajó son gremios privados o entidades de negocios de larga trayectoria empresarial, por lo que es esperable la perma-nencia de sus actividades usuales y la continuidad de sus acciones ambientales.

El balance de este componente de PREMACA, es altamente po-sitivo y significa una contribución real y efectiva al desarrollo del tejido social de la democracia en Centroamérica y a formas más no-vedosas y efectivas de enfrentar los retos ambientales que tiene la región n

Bancos costarricenses promoverán desarrollo sostenibleRebeca Madrigal Q

El Protocolo Financiero de Com-promisos Ambientales, firmado este lunes por 15 entidades ban-carias costarricenses busca esta-blecer políticas ambientales en las entidades financieras del país, una iniciativa única en Centroamérica y que pretende reducir la huella de carbono de la actividad y financiar proyectos que promuevan el desa-rrollo sostenible.

La Asociación Bancaria Costarri-cense es la promotora de dicha iniciativa; esto con el apoyo del viceministerio de Ambiente del Gobierno de la República.

Los bancos firmantes se compro-meten a cumplir seis principios ge-nerales: ofrecer opciones de finan-ciamiento que fomenten calidad de vida a la población y a la soste-nibilidad; considerar los impactos socioambientales de su negocio; promover el financiamiento de proyectos que impacten positiva-mente el medio ambiente; reducir su huella ecológica; transparencia en sus procesos; y promover la cooperación e integración de los esfuerzos entre organizaciones que suscriben este protocolo.18

42 43

A continuación, se analiza la experiencia desarro-llada por las entidades ejecutoras del compo-

nente de descentralización am-biental de PREMACA, sobre todo en lo atinente a las principales lec-ciones aprendidas.

El apoyo a la descentralización ambiental buscaba tener resul-tados en varios niveles de actua-ción institucional, el nacional y el local. De conformidad con ello se trabajó con las autoridades nacio-nales ambientales de Honduras y Guatemala, con las asociaciones de municipios, con las entidades nacionales responsables del de-sarrollo municipal y con cuatro municipalidades. Dos municipali-dades en Guatemala: la Municipa-

Apoyo a la gestión ambiental descentralizada en Guatemala y Honduras

lidad de Cobán y la Municipalidad de Santa Cruz de El Quiché; y en Honduras: la Municipalidad de Comayagua y la Municipalidad de La Ceiba.

En la lógica del programa era ne-cesario desarrollar experiencias de gestión ambiental municipal y local que permitieran resaltar la importancia de este nivel, como el nivel de base, en el que las po-líticas regionales y nacionales de ambiente, debían hacerse operati-vas. De lo contrario, esas políticas quedarían sin asidero en el territo-rio, en los espacios sociogeográ-ficos en los que debían materiali-zarse y demostrar sus beneficios concretos para la sociedad, en particular para los pobres y para el ambiente mediante una reduc-

ción de la degradación de los recursos naturales y la contamina-ción ambiental, así como para la competitividad económica de los territorios, los países y la región centroamericana en su conjunto.

Es en este nivel donde debía ma-terializarse de forma más clara la filosofía básica de PREMACA, consistente en que es posible vin-cular una buena gestión ambien-tal a la reducción y el combate de la pobreza, principal flagelo que abate a las sociedades centroa-mericanas.

Ambos niveles de trabajo eran sumamente relevantes, pero fue en el nivel municipal donde se desarrollaron las principales in-versiones y donde se hicieron los

42 43

mayores esfuerzos en materia de planificación, diseño de políticas y de instrumentos de gestión am-biental del territorio.

Lamentablemente la participación de las instituciones nacionales, no se ajustó al diseño original de PREMACA, que fue elaborado con esas mismas instituciones na-cionales. En el caso de Honduras, un evento absolutamente fuera de control, como fue el Golpe de Es-tado de junio de 2009, interrumpió el trabajo con las entidades nacio-nales.

Como se puede colegir por los datos de la tabla 3 de población y presupuesto se trata de muni-cipios con ciudades intermedias, representativas de la realidad mu-nicipal en Centroamérica.

Se trabajó con estos cuatro muni-cipios con el propósito de generar experiencias piloto que permitie-ran demostrar la pertinencia de la hipótesis con que se diseñó el programa. Esta hipótesis consistía en actuar en los tres niveles insti-tucionales, el regional, el nacional y el local, cual si existiesen unas correas de transmisión institucio-nales que permitiesen probar o demostrar la viabilidad práctica, a nivel de los territorios y las comu-nidades locales, de las políticas regionales, los tratados interna-cionales ambientales aprobados por los países y de las propias políticas y normas ambientales

de cada país. Esto sucedería siempre y cuando los países pro-movieran y pusieran en práctica la descentralización de una serie de instrumentos ambientales, así como acciones de fortalecimiento municipal.

La otra hipótesis del diseño del programa consistía en hacer una apuesta de gestión ambiental ur-bana en ciudades intermedias de Centroamérica.

De conformidad con el análisis de la realidad regional, planteado en el Plan Ambiental de la Región Centroamérica (PARCA), la región vive un proceso de urbanización, que conlleva una creciente loca-lización de la población y de las actividades productivas, que ge-neran la mayor parte del ingreso nacional, en las áreas urbanas.

En ese proceso las ciudades inter-medias como nodos de comercio y producción regional, a lo interno de los países, se ven sometidas a tasas de crecimiento poblacional mayores a las tasas nacionales de crecimiento natural de la pobla-ción. Estas ciudades son someti-das a muchas presiones sociales y económicas que generan cre-cientes impactos ambientales en los territorios en que están locali-zadas. Generar modelos de ges-tión urbana a nivel de ciudades intermedias deviene en una ne-cesidad relevante para mejorar el desempeño ambiental de los paí-

ses de la región. Particularmente, en los temas ambientalmente más críticos, identificados en el PAR-CA, la gestión del agua y de los residuos sólidos, así como los pro-blemas de ordenamiento y planifi-cación urbana en el uso del suelo.

El objetivo del componente “Apo-yo a la gestión ambiental descen-tralizada en Honduras y Guate-mala” fue: “la gestión ambiental descentralizada en Honduras y Guatemala ha sido fortalecida, tanto a nivel nacional como local y se ha reducido la pobreza, mejo-rando la calidad de vida de la po-blación y el medio ambiente de los municipios seleccionados”.

Para lograr ese objetivo la coo-peración danesa asignó un pre-supuesto de 124 millones de co-ronas danesas (USD 22 millones 545 mil al tipo de cambio de cam-bio promedio de 5.55 coronas por un USD). En la tabla 4 se detallan los fondos asignados a cada una de las alcaldías y las entidades nacionales que acompañarían el proceso de descentralización ambiental, tanto en Guatemala como en Honduras, y los fondos que finalmente ejecutó cada una de ellas.

Como puede verse, se trabajó con 10 instituciones. Con cuatro de las entidades se finiquitaron los com-promisos antes del plazo acor-dado, por lo que la ejecución de sus recursos fueron suspendidos.

44 45

MunicipalidadesCobán Santa Cruz del QuichéComayaguaLa Ceiba

TABLA 3DATOS BÁSICOS DE LAS MUNICIPALIDADES SELECCIONADAS POR PREMACA

Fuente: Elaboración propia con base en proyecciones de población por municipio del INE en Guatemala.Proyecciones de población por municipio INE Honduras. En ambos casos para el año 2012. Población de las ciudades según datos de cada uno de los municipios para el año 2012. Datos de los municipios sobre presupuesto ejecutado al 2011. Tipo de cambio en Guatemala; USD 1: Q7,68 Tipo de cambio en Honduras; L 19.03: USD 1.00

Población de la ciudad75.00033.00083.600181.845

Presupuesto de las Alcaldías, en USD

9.993.2504.130.64010.166.79313.943.340

Territorio Km22.132128834693

Población del Municipio al 2012

232.703102.782122.942193.453

EntidadGUATEMALAMARNSanta Cruz del QuichéCobánRegad-PNUD1

ANAMSubtotal HONDURASSERNASGJLa CeibaComayaguaAMHON4

SubtotalRecursos de Asesoría y Apoyo TécnicoTOTAL

TABLA 4FONDOS PLANIFICADOS EN CONVENIOS ORIGINALES Y EJECUCIÓN EFECTIVA POR EJECUTOR DEL COMPONENTE 3 GUATEMALA Y HONDURAS

Fuente: Elaboración propia con datos de la Oficina Regional de Asesoría y Monitoreo (ARM) de PREMACA en Ciudad de Guatemala, Noviembre 2012.1 El Convenio con PNUD se finiquitó en abril de 2009 y se suspendió su ejecución presupuestaria. Esta fue una partida para obras de reconstrucción de infraestruc-tura en municipios afectados por la tormenta Stan en Guatemala.2 El 28 de Junio de 2009 ocurrió el golpe de estado en Honduras, por lo que las relaciones de PREMACA con las Secretarías de Gobernación y Justicia y con SERNA fueron finiquitadas y se suspendió toda la ejecución presupuestaria.3 Todos los datos están originalmente en coronas danesas y fueron calculados, para efectos de comparación a la tasa de cambio promedio de DKK 5.5: USD 1. 4 Luego del golpe de estado en Honduras, los alcances del trabajo con la AMHON se ampliaron y de conformidad con ello se firmó un adendum al convenio original que aumentó su dotación presupuestaria.

Ejecutado al 20123 USD

1 193 093.002 455 351.272 632 655.00911 453.0095 015.96

7 287 569.00

426 884.00107 312.00

2 564 017.003 608 802.00778 526.00

7 485 541.002 058 105.00

16 831 214.00

Fecha Inicio Convenio (dd-mm-año)

7-03-20087-03-20087-03-2008

01-04-2007 al 30-04-200930-10-2007 al 30-11-2008

24-04-2006 al 28-06-20092

01-12-2005 al 28-06-20092

20-05-200813-03-200813-03-2008

Presupuesto SegúnConvenios Firmados

USD

1 309 090.002 727 272.002 709 090.002 181 818.00

95 016.009 022 288.00

1 086 890.00222 545.00

4 072 727.004 054 545.00218 181.00

9 654 890.00

18 677 178.00

44 45

Este último, fue el caso de las dos secretarías nacionales de Hondu-ras, la Secretaría de Gobernación y Justicia (SGJ) y la Secretaría de Recursos Naturales y Ambiente (SERNA) producto del Golpe de Estado acontecido en ese país, en junio de 2009.

A pesar de la situación presenta-da con las cuatro entidades men-cionadas, a septiembre de 2012, el porcentaje total de ejecución fue del 90% con respecto al total de los recursos comprometidos

mediante los convenios firmados. El monto total de recursos com-prometidos mediante los conve-nios firmados es inferior al monto presupuestado durante el diseño del programa.

Al inicio del programa la modali-dad de traslado de fondos para la ejecución por parte de las mu-nicipalidades presentó algunas complicaciones que demanda-ron un tiempo considerable para ser superadas, especialmente en Honduras. Una vez que fueron

superadas esas complicaciones, la marcha en la ejecución del pro-grama adquirió el ritmo adecuado. La lección aprendida es que hay que realizar muchos análisis pre-vios, en la eficacia de los sistemas nacionales de administración y adquisición de bienes y servicios, antes de tomar la decisión sobre cómo canalizar los recursos.

La decisión tomada consistió en trasladar los recursos de PREMA-CA directamente a las municipali-dades, si intermediación financie-

Personas beneficiadas directamente

51436

31454

19981

125378

68750

56628

176814

Tratamientodesechos sólidos / familias

-

-

-

8505

8505

-

8505

AlcantarilladoSistema

tratamiento / familias

1000

1000

-

9287

2345

6942

10287

Agua potablefamilias

8352

4719

3633

5004

1650

3354

13356

Porcentajecumplimiento

130.6%

114.3%

168.1%

569.9%

625.0%

514.8%

288%

Cumplimiento

9352 familias Beneficidas

5719 familias pobres

3633 familias pobres

22796 familias beneficiadas

12500 familias beneficiadas

10296 familias beneficiadas

32148 familias beneficiadas

Metas en familia

7160 familias pobres

5000 familias pobres

2160 familias pobres

4000 familias pobres

2000 familias

2000 familias

11160 familias pobres

GUATEMALATotal

Cobán

Santa Cruz de Quiché

HONDURASTotal

Comayagua

La Ceiba

Totales del Componente

TABLA 5COMPONENTE DE APOYO A LA GESTIÓN AMBIENTAL DESCENTRALIZADA. GUATEMALA Y HONDURAS CUMPLIMIENTO DEL INDICADOR PRINCIPAL

7160 familias pobres en Guatemala y 4000 familias pobres en Honduras, beneficidas con proyectos participativos en agua potable y/o alcantarillado/desechos sólidos; y pagan una tasa por los servicios recibidos

Indicador principal Componente 3

Fuente: Elaboración propia con base en datos del Informe Final de PREMACA. Guatemala Noviembre 2012Nota: En Cobán se ejecutaron 3 proyectos de infraestructura en agua potable y un proyecto de alcantarillado con planta de tratamiento de aguas residuales. En Santa Cruz de Quiché se construyeron 3 proyectos de agua potable y se rehabilitó la planta de tratamiento de agua de la ciudad. En Comayagua se construyó un proyecto de agua potable; se ejecutaron 3 proyectos de alcantarillado; se construyó un sistema de tratamiento de aguas residuales y un relleno sanitario que es el más moderno de Honduras. En La Ceiba se construyeron 5 sistemas de agua potable; se construyeron dos sistemas de alcantarillado y se rehabilitaron tres sistemas de tratamiento de aguas residuales. Además en las alcaldías se formularon planes estratégicos; de ordenamiento urbano; de reorganización institucional; se diseñaron nuevos de sistemas de administración gerencial y se elaboraron nuevas tarifas por servicios y se mejoraron los sistemas de cobro.

46 47ra de las entidades nacionales. Para efectos de registro en las cuentas nacionales, las transfe-rencias llegaban primero al Banco Central y de allí a las cuentas de las municipalidades.

Con esa modalidad de manejo de los recursos, el compromiso de las municipalidades con el programa, fue más evidente y se expreso in-cluso en las contrapartidas que aportaron a los proyectos. Tam-bién contribuyó a mejorar sus sis-temas administrativos en términos de una mayor eficiencia, eficacia y transparencia en el uso de los re-cursos. Esa mayor transparencia facilitó la participación real y efec-tiva de las organizaciones de de-sarrollo comunitario, en todas las fases de adquisición de bienes y servicios que las municipalidades debían realizar con los recursos de PREMACA. Esto incluyó la re-dacción de términos de referen-cia, la adjudicación de licitaciones y consultorías, la compra de bie-nes, la supervisión de proyectos de infraestructura y la aprobación de pagos por avance de obras a las empresas adjudicadas.

La participación efectiva, en todos esos procesos, de los funciona-rios municipales y de las organi-zaciones comunitarias de mane-ra conjunta, generó prácticas y aprendizajes sumamente valiosos y revaloró en la práctica la impor-tancia de la transparencia y una efectiva rendición de cuentas de

El 25 de enero de 1998, en la Alcaldía de Comayagua en Honduras, asumía un nuevo Alcalde, 14 años después aún sigue gestionando la ciudad. El secreto básico de su permanencia es que ha mantenido un proceso de cam-bio continuo basado en los siguien-tes pilares: participación ciudadana real y efectiva, transparencia en la gestión de los recursos con diversas modalidades de elaboración de presu-puestos participativos, una política de contratación de personal basada en la idoneidad y el mérito profesional, un buen sistema de rendición de cuentas, una buena capacidad de cabildeo e incidencia con las autoridades nacio-nales y la cooperación internacional.

Todo ello ha ido conformando un mo-delo de gestión de los asuntos públi-cos locales, donde el secreto es hacer las cosas con un enfoque centrado en los beneficios para la ciudad y cada uno de los ciudadanos.

Cuando el alcalde asumió en 1998, el presupuesto de la alcaldía era de USD 492.482. El presupuesto de Comaya-gua para 2012 es de USD 10.166.793. En 14 años la alcaldía elevó sus ingre-sos 30 veces. Solo un 8% del presu-puesto de la Alcaldía corresponde a transferencias del gobierno nacional, el 92% del presupuesto corresponde a recursos generados por los tributos y tasas municipales. Un fortalecimien-to tan extraordinario de la base fiscal local sólo se explica en la existencia de un clima generalizado de confianza de la ciudadanía con la municipalidad y porque ellos ven materializados sus pagos por tasas e impuestos munici-pales en obras y servicios.

La ciudadanía desea obras y buenos servicios y está dispuesta a pagar por ello, si los recursos se manejan con honradez, transparencia y eficacia. La

Alcaldía de Comayagua gasta menos del 40% de su presupuesto en gasto corriente, tiene una planilla pequeña e invierte más del 60% en obras y servi-cios. La ciudad ha mejorado la calidad de vida de sus habitantes y su capa-cidad para atraer inversiones produc-tivas.

Un elemento clave de la buena gestión es la política de empleo. La Alcaldía tiene 250 empleados, con un nivel de rotación muy bajo, la mayoría de los funcionarios tienen más 10 años de trabajar en la municipalidad y algunos de ellos más de 20 años. La política de contratación no está relacionada con la militancia política, sino con la ido-neidad y el mérito. Eso genera arraigo de los funcionarios y un buen clima organizacional. Esta situación que de-bería verse como algo ordinario y nor-mal en cualquier alcaldía municipal, es una anomalía en el caso de Hon-duras, donde el empleo público está determinado por la fidelidad al partido gobernante y la rotación de los funcio-narios es sumamente elevada, lo que limita la continuidad de las políticas y proyectos de Gobierno. En Comaya-gua la fidelidad y lealtad de los funcio-narios municipales es con la ciudad y sus habitantes y eso hace una enorme diferencia.

La confianza y la cercanía con la ciu-dadanía es clave en toda la gestión local del desarrollo de la ciudad. To-dos los proyectos y obras de infraes-tructura y desarrollo son definidos con los patronatos comunales y las orga-nizaciones de la sociedad civil y de la empresa privada. La dirección de desarrollo comunitario y la de obras públicas son de las más importantes en el organigrama de la Alcaldía junto con planificación, catastro y ambiente, que son las que tienen que ver con la gestión del territorio del municipio.

RECUADRO 5COMAYAGUA Y SU SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL PARTICIPATIVA

46 47RECUADRO 5COMAYAGUA Y SU SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL PARTICIPATIVA

parte de las municipalidades ha-cia los ciudadanos. El proceso de ejecución de PREMACA en las municipalidades se transformó en un ejercicio práctico de ciudada-nía, participación y democracia, la que se aprende más fácilmente en el espacio íntimo de la comunidad y del municipio.

Aunque el apoyo de PREMACA estaba enfocado en la gestión ambiental descentralizada, el tema de la participación ciudada-na real y efectiva, de la transpa-rencia y la rendición de cuentas, de la equidad de género y la no discriminación por razones étni-cas y de la interculturalidad, la tolerancia y la colaboración fueron elementos sustanciales de todo el modelo, que se promovió con las municipalidades beneficiadas y con las instituciones nacionales encargadas de motivar la descen-tralización del gobierno nacional y el fortalecimiento y desarrollo de los gobiernos locales.

No se puede tener una buena gestión ambiental ni una buena gestión del desarrollo en entida-des públicas locales o nacionales, que no son ejemplo de buena ad-ministración, apego a las normas legales, a la transparencia y la rendición de cuentas, y a la par-ticipación y el control ciudadano. Si no se tienen administraciones públicas cuya primera lealtad sea hacia la ciudadanía, las bases que fundamenten la descentralización, no se construyen.

El proceso de cambio inició con la renovación del casco histórico y colo-nial de la ciudad a principios de 2000, programa que fue financiado por la AECID. Ese proyecto brindó un apa-lancamiento que permitió renovar no sólo la ciudad, también se renovó todo el que hacer municipal y le devolvió a la ciudad, el orgullo y la identificación de sus habitantes con su territorio. En poco menos de 10 años, Comayagua pasó de ser una ciudad deteriorada y poco atractiva, localizada a la vera de la carretera principal del país, a medio camino entre Tegucigalpa y San Pe-dro Sula, las dos urbes de Honduras, a una de las ciudades coloniales más atractivas y dinámicas de la nación.

Comayagua está en el pleno centro geográfico de Honduras y Centroa-mérica. Esa localización privilegiada y la realización de grandes obras de infraestructura como el corredor logís-tico terrestre entre los puertos del Ca-ribe de Honduras, con los puertos del Pacífico en El Salvador y el próximo traslado del aeropuerto internacional de Honduras, de Tegucigalpa a Coma-yagua, hacen que la ciudad se enfren-te a un panorama de crecimiento ace-lerado en los próximos 15 años, que

podría llegar a duplicar la población actual de todo el municipio y llevarlo hasta cerca de los 250 mil habitantes en ese tiempo.

Con PREMACA la Alcaldía inició su preparación para un escenario de esa naturaleza. Reformuló su plan estra-tégico de desarrollo, elaboró un plan de desarrollo urbano con miras al año 2030, diseñó y aprobó un nuevo mapa de zonificación y uso del suelo, elaboró y aprobó reglamentos para cada una de las zonas de planifica-ción, reorganizó su estructura orgá-nica y construyó nuevas obras de in-fraestructura ambiental para enfrentar las demandas y los impactos de una población creciente, -como el relleno sanitario con una vida útil prevista de 20 años, sistemas de alcantarillado y un sistema de tratamiento de aguas residuales, acueductos-, y aprobó nuevas tasas para garantizar el man-tenimiento y la sostenibilidad de todas esas obras.

Los riesgos que enfrenta el modelo actual de gestión municipal de la Al-caldía de Comayagua están relacio-nados con la continuidad del proceso. La legislación hondureña, no asegura la continuidad laboral de los funcio-narios municipales en función de su idoneidad y mérito. No existe una ley de servicio público municipal, esa es una vieja demanda de la ciudadanía y una condición de la cooperación internacional que aún el Estado de Honduras no cumple. El arribo de una nueva fuerza política o un alcalde que despida a todo el personal existente y rompa el sentido de continuidad que ha existido hasta ahora, podría com-prometer las actuales conquistas de la ciudad. El punto es si el actual sistema de participación ciudadana puede ser un blindaje para que ello no ocurra. En este caso, para verdades, el tiempo.

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Lecciones sobre la estrategia para promover el cambio

En el diseño original de PREMA-CA, el proceso inicial estaba pre-visto para ser abordado desde instituciones nacionales y desde allí hacia las municipalidades seleccionadas. La lógica correc-ta es que quienes se tienen que descentralizar son las entidades del gobierno central, transfiriendo competencias legales y en algu-nos casos, recursos y capacida-des técnicas hacia los gobiernos locales.

Para ello era necesario trabajar, al mismo tiempo, con las entida-des nacionales rectoras del tema ambiental así como con aquellas encargadas de los temas de apo-yo y promoción de los gobiernos locales. Ahora bien, las autorida-des ambientales, tanto en Hondu-ras como en Guatemala, son en-tidades con muchas limitaciones presupuestarias y se dirimen entre una demanda creciente de res-ponsabilidades y unos presupues-tos exiguos, que son los de menor cuantía entre las instituciones públicas. Esto limita mucho sus posibilidades de acción real en el territorio y de acompañamiento de los procesos de cambio, en to-dos los niveles de gobierno. De-penden mucho de los fondos de cooperación para desarrollar nue-vas acciones y promover nuevos instrumentos.

La débil base fiscal de los go-biernos nacionales, por su poca

voluntad de tener sistemas de im-puestos progresivos, así como la poca importancia que se le brin-da al tema ambiental, más allá de los discursos, explican las limi-taciones presupuestarias de las autoridades ambientales en los dos países. Adicionalmente, los instrumentos de gestión ambiental en ambos países son fundamen-talmente de comando y control en los que la carga del esfuerzo la deben llevar las entidades públi-cas encargadas de la regulación y la supervisión, lo que demanda muchos recursos de personal y de equipo, algo que no abunda en esas instituciones.

En esta situación, cuando un pro-grama de cooperación inicia, sue-le agregar nuevas demandas y es-fuerzos de trabajo, que recargan las dinámicas a las que ya están sometidas esas instituciones. Otro tanto ocurre con las municipalida-des, agobiadas también por cre-cientes demandas ciudadanas y presupuestos insuficientes.

El tema es cómo abordar los pro-cesos de cambio de tal forma que no recargue a las instituciones beneficiarias y más bien las in-centiven a la mejora de procesos y a asumir nuevas responsabili-dades. Si se cuenta con recursos

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suficientes, una alternativa es la contratación de nuevo personal y equipamiento para no sobre-cargar las estructuras existentes. Pero aquí se entra en el dilema de la apropiación del cambio y la sostenibilidad del mismo. Si son equipos externos y temporales los que asumen la carga del esfuerzo, para el plazo de ejecución del pro-grama, las posibilidades de apro-piación y sostenibilidad enfrentan mucho riesgo. Hay muchas expe-riencias negativas en ese sentido.

Una estrategia es segmentar el trabajo iniciando por los temas más urgentes, sin pretender desa-rrollar un proceso de cambio total desde el inicio. Ir trabajando me-diante modificaciones incrementa-les, de tal manera que la entidad no se vea sacudida por una serie de demandas generadas desde el programa y una avalancha de recursos temporales, que pueden crear una febrilidad súbita, pero que sin duda será seguida por una recaída una vez que los fon-dos de cooperación se extingan o se retiren.

Hay que basarse en las capacida-des existentes y en los esfuerzos propios de entidades con cierta capacidad para asumir nuevas exigencias. Esa fue la estrategia que se siguió en PREMACA con varias acciones que se detallan seguidamente:

1 Se seleccionaron municipali-dades con cierta capacidad institucional y que ya tenían experiencia en los temas am-bientales urbanos, particular-mente en residuos sólidos, aguas residuales, control de

la contaminación, agua po-table, reglamentación y orde-namiento territorial y urbano. Eso debía expresarse en su capacidad técnica y presu-puestaria.

2 En el caso de Guatemala, jun-to al MARN, se diseñó un ins-trumento de autodiagnóstico, para que la identificación de capacidades y necesidades partiese del análisis propio de las alcaldías y que, por tanto, la planificación de acciones estuviese basada en una rea-lidad conocida. El instrumen-to tuvo tal aceptación que fue aplicado por más de 60 muni-cipalidades. El problema radi-có en una especie de exceso de éxito. Las capacidades del MARN para darle seguimien-to y apoyo a tal cantidad de gobiernos locales, eran muy limitadas y PREMACA estaba diseñado para desarrollar sus acciones solo con dos de las municipalidades.

En todo caso, el instrumento y la filosofía de basar el cambio institucional en un autocono-cimiento de las capacidades propias, es correcto. Ordina-riamente los programas de cooperación arrancan con diagnósticos de las entidades beneficiarias y de la realidad en que están insertas, elabo-rados por expertos contrata-dos para ese fin, el problema aquí son los niveles de apro-piación de los beneficiarios, los cuales deberían tener ele-vadas capacidades técnicas y materiales para apropiarse de esos análisis. Lamenta-

blemente esa no suele ser la realidad de la inmensa mayo-ría de los gobiernos locales en Centroamérica ni de las instituciones públicas centra-les. El autodiagnóstico con un poquito de asesoría se reveló como una buena estrategia.

3 En Honduras se partió de no iniciar grandes procesos de cambio con diagnósticos to-tales y planes abarcadores de todos los ámbitos de la insti-tucionalidad municipal. Se procuró seccionar el proceso de cambio, iniciando por los temas ambientales más críti-cos para de allí ir avanzando hacia los temas más genera-les de la actividad municipal en un proceso de crecimiento incremental.

4 Por todo lo anterior, fue muy importante encontrar entida-des que ya estaban inmer-sas en un proceso positivo de cambio institucional y en las cuales el programa podía llegar a insertarse. Ello ocurre en entidades que tienen una buena estabilidad política y una permanencia prolonga-da de sus equipos técnicos y profesionales, con un buen y continuo clima organizacio-nal. Lo que requiere de lide-razgos positivos y proactivos desde la cúpula de la enti-dad. Más o menos esas con-diciones fueron las que se en-contraron en la Municipalidad de Comayagua en Honduras, que fue donde PREMACA estuvo más cerca de lograr plenamente su objetivo de generar un modelo de gestión

50 51ambiental municipal, adecua-damente vinculado con las políticas y normas ambienta-les nacionales y centroameri-canas.

5 Tanto en Guatemala como en Honduras se esperaba un acompañamiento muy cerca-no de las entidades naciona-les, hacia las municipalidades seleccionadas. En el caso de Honduras ello fue posible hasta cierto punto, hasta que sobrevino el Golpe de Estado en junio de 2009. El giro im-portante aquí es que el rol de esas entidades lo asumió la Asociación de Municipalida-des de Honduras (AMHON), que no solo se apropió de los procesos, sino que estableció una interesante intermedia-ción entre los gobiernos lo-cales, entidades del gobierno central y el sector privado, que facilitaron la descentra-lización desde SERNA hacia las municipalidades, de va-rias categorías del sistema de licenciamiento ambiental (EIA). Ésta se convirtió en la primera experiencia de esa naturaleza que se realiza en Centroamérica. La AMHON tiene dos fines fundamenta-les, la defensa del régimen municipal y el fortalecimiento de las alcaldías municipales.

Participación y corresponsabilidad comunitaria

Con las cuatro municipalidades ejecutoras de PREMACA se pri-vilegió la participación ciudadana y su corresponsabilidad en todos los procesos. Las entidades de la sociedad civil participaron en prácticamente todos los niveles de decisión. A nivel municipal, las comunidades beneficiarias parti-ciparon en todas las fases de los proyectos -diseño, elaboración de términos de referencia, licitacio-nes, adjudicaciones, supervisión y seguimiento-, pero igualmente eran corresponsables en el finan-ciamiento y la gestión de los pro-yectos. Hubo comunidades que llegaron a aportar hasta 50 mil dó-lares en efectivo para la ejecución de proyectos de agua. Lo mismo que municipalidades con aportes excepcionales como fue el caso de la Alcaldía de Comayagua, cuyas contrapartidas en dinero y bienes materiales rondó en 1.6 mi-llones de dólares.

A mayor aporte y corresponsabi-lidad, mayor apropiación y res-ponsabilidad. Ello se manifiesta no sólo en los aportes para la eje-cución de los proyectos, sino en los compromisos posteriores, un buen ejemplo, es el caso de los barrios beneficiados con proyec-tos de agua potable en Santa Cruz del Quiché. En este caso, las co-munidades participaron en la dis-cusión de los nuevos reglamentos de agua potable de la ciudad, una vez que los proyectos ejecutados con fondos de PREMACA aumen-

taron la cobertura y el tiempo de suministro de agua potable. Los nuevos reglamentos establecían un aumento de la tarifa que pasó de 1 quetzal por mes a 35 quet-zales mensuales. No obstante el aumento en la tarifa, la morosidad en el pago del servicio de agua bajó del 12% a un 4%, según el Alcalde de Santa Cruz del Quiché, siendo un claro ejemplo de buena corresponsabilidad social, que se presentó en los dos primeros pro-yectos de agua potable financia-dos con recursos de PREMACA en esa ciudad.

50 51

La Alcaldía de Santa Cruz del Qui-ché mejoró el servicio de agua po-table con nuevas obras de infraes-tructura, financiadas con recursos de PREMACA y el apoyo técnico de la organización alemana DED. Más importante aún, fue que de-sarrolló un sistema de gestión del agua. Por un lado, desarrolló la institucionalidad para el manejo del agua, creando una oficina es-pecializada en la administración de los acueductos y, por otro, elevó sus ingresos por la tarifa de servicios, lo que contribuye a la sostenibilidad de todo el sistema.

También elevó la participación ciudadana y la corresponsabili-dad social en el manejo de las fuentes y en la administración de la infraestructura.

La capacidad de negociación de la Alcaldía con las comunidades es ahora mayor. Por ejemplo, en el caso del acueducto de Chimente, cuya fuente está en la Aldea de Chimente, del municipio de Toto-nicapán, la Alcaldía negoció con las autoridades de la aldea un pago anual de 50 mil quetzales como canon por la extracción del agua y un pago especial en 2012 por 100 mil quetzales. Por último, su capacidad técnica en materia de gestión del agua y, en general, en los temas de gestión ambien-tal mejoró sustancialmente con la contratación de varios ingenieros que hoy forman parte del equipo profesional de la Alcaldía.

Una situación similar ocurrió en Comayagua, donde otro proyec-to de agua potable contribuyó al desarrollo de la institucionalidad responsable de su gestión. El pro-yecto coincidió con un proceso de descentralización del Sistema Au-tónomo Nacional de Acueductos y Alcantarillados (SANAA) hacia las municipalidades. El proyecto lo impulsa una Secretaría Nacional con recursos del Banco Mundial. El acueducto, construido en Co-mayagua con recursos de PRE-MACA, pasó a la nueva empresa pública municipal denominada Aguas de Comayagua, contribu-yendo a su fortalecimiento finan-ciero y a su desarrollo, puesto que se apoyó el diseño de una nueva tarifa domiciliar y comercial por el consumo mensual de agua de to-dos los usuarios de la ciudad.

El desarrollo de la institucionali-dad en torno a la gestión del agua no necesariamente pasa por las municipalidades como entidades dueñas del sistema, de manera directa o por medio de empresas municipales. Puede darse por me-dio del fortalecimiento y desarrollo de las entidades comunitarias que administran los acueductos. En el municipio de La Ceiba, se ejecu-taron 5 proyectos de agua, todos con acueductos pertenecientes a Juntas de Agua de las comunida-des.

A todas los Juntas se les fortaleció en el manejo de los sistemas, se actualizaron sus tarifas, se trabajó en la reducción de la mora, se ela-boraron planes de manejo de las microcuencas que sirven de fuen-te de los acueductos. Las Juntas de Agua son muy importantes en La Ceiba, porque suministran agua al 26% de los habitantes del municipio, un poco más de 50 mil personas. La necesidad de desa-rrollar el entramado de gestión del agua, mediante la conformación de una estructura asociativa de todas las Juntas de Agua devie-ne en una necesidad evidente. Sin embargo, el tiempo de acom-pañamiento de PREMACA en La Ceiba, no permitió trabajar en ello. Quedó como una tarea pendiente de la Municipalidad de La Ceiba y de una ONG que administra el Parque Nacional Nombre de Dios, en el que se ubican todas las mi-crocuencas productoras de agua.

A la ciudadanía lo que le interesa es un servicio eficaz, de calidad y a un precio razonable, indepen-dientemente de si el servicio lo brinda una entidad nacional, mu-nicipal o comunitaria.

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Procesos genuinos y procesos inducidos

El manejo integral de los resi-duos sólidos fue uno de los te-mas centrales dentro los modelos de gestión ambiental urbana que PREMACA se propuso contribuir a generar. En el caso de Comaya-gua se dio un proceso de varios años, en torno al tema que culmi-nó con la construcción de un re-lleno sanitario que se considera como el más moderno de Hon-duras en la actualidad. En torno a ese proyecto se diseñaron planes de gestión, estudios de tarifas y aprobación de nuevas tasas por el servicio, capacitación y contra-tación de nuevo personal técnico y acuerdos con sectores económi-cos y empresariales para reducir desechos y reutilizar otros.

Como parte del sistema de ges-tión integral de los residuos sóli-dos, se creó una microempresa de recuperación de materiales para el reciclaje, constituida por las personas que trabajaban en el antiguo botadero municipal extra-yendo residuos, los pepenadores del botadero. En el actual relleno, no se permite la entrada de perso-nas ajenas al personal técnico del mismo. La microempresa tuvo éxi-to y fue acompañada por la Fun-dación para el Desarrollo Rural de Honduras (FUNDER), una entidad que contribuye a incubar empre-sas de carácter social y que las acompaña hasta su consolidación y desarrollo mediante un enfoque de accesos a mercados y crea-ción de cadenas de valor.

En Honduras, la Secretaría de Am-biente y Recursos Naturales (SERNA) se encontraba desbordada por la rea-lidad, dado que su sistema de Evalua-ción de Impacto Ambiental (EIA) era de carácter universal y centralizado. Centenares de solicitudes de licen-cias ambientales entraban cada año a la Dirección de Calidad Ambiental (DECA) que, con un personal de me-nos de dos decenas de funcionarios, debía brindarle ese servicio a todo el país.

La solicitud de licencias ambientales aumentaba a un promedio del 16% anual. Miles de licencias se encontra-ban sin tramitación, la mayoría de ellas requerían en promedio, más de un año para su resolución. El sistema de EIA se había convertido en un serio incon-veniente para la realización de las in-versiones y la generación de empleo. Centenares de proyectos de inversión se retrasaban. El sistema era suma-mente cuestionado por su lentitud y por los fenómenos de corrupción.

Diversas entidades promotoras de la inversión intentaron resolver la si-tuación inyectándole más recursos al sistema, pero la mejoría era leve y la recaída era peor. El sistema de EIA te-nía fallas de origen y había que recon-figurarlo desde su ADN constitutivo.

Mediante un proceso de incidencia política, desarrollado por varias alcal-días municipales y la Asociación de Municipios de Honduras (AMHON) con el apoyo de la cooperación dane-sa, el Congreso Nacional de Honduras emitió el Decreto Ley 181-2007 que aprobó la descentralización del siste-ma de EIA, de forma directa a ocho de las Alcaldías Municipales del país y mediante un proceso de certificación

a las alcaldías que desearan solicitar la competencia.

En la actualidad, 5 alcaldías municipa-les ejercen la competencia de emisión de licencias ambientales de catego-rías 1, 2 y 3. La categoría 4, que es la que requiere un estudio de EIA com-pleto, es de competencia exclusiva de la SERNA.

Los resultados de esa experiencia es que las solicitudes de licencias am-bientales que recibía la SERNA se re-dujeron en un 43% anual desde 2011 hasta junio de 2012. Se espera que conforme más alcaldías de ciudades grandes e intermedias asuman la com-petencia, ese porcentaje se eleve. De tal forma que la SERNA se concentré en las solicitudes que requieren de un EIA completo y que tienen mayores im-pactos ambientales.

Los plazos de emisión de licencias en las alcaldías municipales se han redu-cido a menos de tres meses en prome-dio. La realización de las inversiones por parte del sector privado es más rá-pida. El control de las medidas de miti-gación de los impactos ambientales se ha reforzado porque son las mismas alcaldías las que ejercen la vigilancia.

La descentralización del sistema de EIA en Honduras es un buen ejemplo de un proceso ganar-ganar. Ganó la SERNA porque se descongestionó el proceso, ganaron las alcaldías porque reforzaron sus competencias ambien-tales y el control del uso del suelo, ganó la inversión privada que vio re-ducidos los plazos de tramitación y los costos y ganó el ambiente porque hay un mayor control de los impactos ambientales de las inversiones en los territorios de las municipalidades.

RECUADRO 6LA DESCENTRALIZACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL EN HONDURAS

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Dada la buena experiencia en Co-mayagua, se pretendió replicarla en la ciudad de La Ceiba, aunque en ese municipio PREMACA no apoyó la construcción de un nue-vo relleno sanitario por discrepan-cias con la Alcaldía en torno a la forma de decidir su localización, su diseño y construcción. Como en La Ceiba no se trabajó con los pepenadores, se decidió juntó con la Alcaldía, crear la microempresa con personas desempleadas de un barrio de la Ciudad, en el que se estaba ejecutando un proyec-to de alcantarillado con una muy buena participación de su patro-nato comunal.

A diferencia de Comayagua la conformación no surgió de las personas vinculadas a la recupe-ración de residuos como su modo de vida, sino que se indujo entre personas desempleadas de la co-munidad. Se contrató también a FUNDER para acompañar el pro-ceso. Tres años después, a dife-rencia de Comayagua, la empresa se disolvió, porque no fue capaz de convertirse en una entidad ren-table, el nivel de compromiso de los socios, ajenos al tema de la re-cuperación de residuos antes de la conformación de la microem-presa, no fue el mismo que en el caso de Comayagua. En otras pa-labras, no fue un proceso genuino, generado por personas realmente vinculadas al sector de recupera-ción para el reciclaje. Los proce-sos inducidos suelen demandar mucho tiempo y mayores costos para su desarrollo y la probabili-dad de no tener éxito es más alta.

Una buena gestión general municipal como precondición para un buen sistema de gestión ambiental local

Como se señaló, no es factible abordar el desarrollo de un buen sistema de gestión ambiental lo-cal, si la administración general de la municipalidad en cuestión tiene muchas carencias. Para mejorar la gestión ambiental local es ne-cesario fortalecer los principales aspectos de la gestión general de la municipalidad. Con PREMACA, ello se procuró hacer con la ela-boración de planes estratégicos, procesos de desarrollo organiza-cional y rediseño de los organigra-mas municipales. Diseño y puesta a punta de nuevos sistemas de administración gerencial que in-cluyeran y robustecieran el forta-lecimiento de la base fiscal local y su capacidad de generación de ingresos, mediante un mejor sis-tema de cobro y reducción de la mora de todas las tasas e impues-tos municipales. Mejorar la trans-parencia y control de los sistemas de cobro, reduciendo la opacidad y la discrecionalidad en la tasa-ción y control de los sistemas de catastro los que fueron totalmente digitalizados.

Todos los procesos descritos no se ejecutaron de manera comple-ta en todas las municipalidades

seleccionadas. En la Alcaldía de Comayagua fue donde se logró un mayor grado de avance. En éste caso, el punto clave estuvo en lo atinado de la selección de este municipio, porque desde bastan-tes años atrás venía en un proce-so de cambio positivo, que otras agencias de cooperación habían apoyado. El otro elemento sustan-cial es que los procesos de cam-bio y desarrollo de los sistemas municipales de gestión ambiental, deben ser acompañados y forta-lecidos desde el gobierno central, descentralizando instrumentos ambientales que son determinan-tes para el buen desempeño de los sistemas ambientales munici-pales, sobre todo en lo referente al control de la localización de las actividades productivas en el terri-torio y de los efectos contaminan-tes que generan. En ese aspecto, la experiencia más relevante y novedosa fue la descentraliza-ción del sistema de licenciamien-to ambiental (EIA) de Honduras. Esté caso permitió evidenciar la hipótesis en el diseño original de PREMACA, de relacionar adecua-damente los sistemas nacionales de ambiente con los sistemas de gestión ambiental municipal.

El componente de descentraliza-ción apoyado por PREMACA, per-mitió comprobar en la práctica, la pertinencia y la relevancia de desarrollar procesos de fortaleci-miento de las competencias y ca-pacidades municipales de gestión municipal en la construcción de un modelo nacional de desarrollo sostenible n

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Apoyo a ecoempresas, manejo sostenible de los recursos naturales y reducción de la pobreza en Guatemala y Honduras

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Este proceso inició en Guatemala en 2006 y es ejecutado por la Asocia-ción Guatemalteca de Ex-

portadores (AGEXPORT), en tanto que en Honduras inició en 2007 con tres ejecutores con diferentes roles y responsabilidades: la Fun-dación para el Desarrollo Empre-sarial Rural (FUNDER), dedicada al tema de los agronegocios; la Fundación para la Inversión y el Desarrollo (FIDE) al de cadenas productivas19 y conglomerados;20

y el Servicio Holandés para la Cooperación (SNV) al desarrollo y gestión del conocimiento. PRE-MACA, apuntó a generar empleo e ingresos en comunidades en condiciones de pobreza en Gua-temala y Honduras, por medio de la creación de negocios exitosos

basados en la conservación am-biental y la gestión sostenible de los recursos naturales.

Estos ejecutores desarrollaron en los últimos seis años, experiencias concretas de encadenamientos productivos, que lograron sentar precedentes importantes en una nueva forma de hacer negocios inclusivos en la región, con una combinación desafiante de facto-res: rentabilidad económica, lucha contra la pobreza y consideración del ambiente.

Los avances han sido sumamen-te satisfactorios, la expectativa de empleos generados por el progra-ma fue superada en un 44%. Los resultados alcanzados implican una rentabilidad muy satisfacto-

ria de la inversión de PREMACA, de un poco más de 9 millones de dólares. Los socios han adoptado el concepto y metodología de la ecoempresa para toda su produc-ción y cadena de valor. Muchas ecoempresas han duplicado su volumen de ventas. Las mejoras en los precios como resultado de la certificación ambiental varían, pero pueden ser significativas. Por ejemplo, una ecoempresa que produce nueces de macadamia en Guatemala, obtuvo un incre-mento de 300% en los precios, luego de recibir una certificación orgánica y otra de comercio jus-to.21 No se han contabilizado los numerosos beneficiarios indirec-tos, entre ellos, compradores y proveedores de servicios.

19 Cadena productiva: Es un sistema constituido por actores interrelacionados y por una sucesión de operaciones de producción, transformación y comercialización de un producto o grupo de productos en un entorno determinado. Fuente: Vander Heyden y Camacho, Guía metodológica para el análisis de cadenas productivas, RURALTER, Quito, 2006.20 Conglomerado: Es una agrupación abierta de empresas relacionadas que interactúan, cooperan, comparten y compiten entre ellas para incrementar su produc-tividad y acelerar su crecimiento, generando una dinámica de sinergias y riqueza hacia delante (mercado), hacia atrás (insumos) y hacia los lados; con beneficios múltiples para la sociedad, Gobierno y empresas, generando beneficios de una economía del conocimiento e incrementando la calidad de vida de la población. Fuente: Primer Foro Mesoamericano de Encadenamientos Conglomerados Productivos, Tegucigalpa, 2007.21 PREMACA, 2012. Informe Final. Pág 23.

EjecutorAGEXPORT

FUNDERFIDE

Totales

TABLA 6RESULTADOS DEL APOYO DE DANIDA A LAS ECOEMPRESAS EN GUATEMALA Y HONDURAS

Ventas Alcanzadas (USD)

8 681 000.00

16 000 000.007 100 000.00

31 781 000.00

Empleos Generados5.785 (3.612

hombres y 2.173 mujeres)

3.4232.161

11.369

Número de ecoempresas y encadenamientos

82 ecoempresas en 35 encadenamientos

49 ecoempresas58 ecoempresas en 82

encadenamientos189 ecoempresas en 117 encade-

namientosFuente: Elaborado con información de Premaca, 2012. Informe Final.

Porcentaje de cumplimiento

124

151225

144

Meta de empleos

4648

2260960

7868

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El concepto de ecoempresa

Sobre todo en Honduras, las orga-nizaciones ejecutoras consolida-ron un concepto de ecoempresa como criterio para la intervención del programa: “es una organiza-ción o grupo que produce bienes y/o servicios con valor agregado a un precio justo, con el fin de obte-ner un beneficio económico gene-rando a su vez beneficio social y beneficio ambiental, promoviendo el uso adecuado y equitativo de los recursos (físicos, ecológicos, humanos y económicos)”.22

El concepto de ecoempresa, den-tro de PREMACA, plantea un ba-lance entre los tres ámbitos de la sostenibilidad: el económico, social (condiciones de empleo, género, medios de vida) y el me-dio ambiente. Una ecoempresa es rentable, pero además es social y ambientalmente responsable.

En el caso de Guatemala, el con-cepto de ecoempresas se posicio-nó bien con el apoyo de PREMA-CA, un nuevo marco de conceptos asociado a las cadenas producti-vas orientadas a nichos de mer-cados de productos con valor agregado vía las certificaciones ambientales y sociales. Es un modelo institucional, con bases sólidas adentro de AGEXPORT y también en las organizaciones y empresas que participan de los encadenamientos, puntualiza Iván Buitrón, Gerente del Programa de Encadenamientos Productivos de

22 Premaca, Concepto/definición de Ecoempresa, Guatemala, 2006.

AGEXPORT. Por su parte, en Hon-duras, la apuesta fue una combi-nación de ecoempresas, cadenas y conglomerados para crear ne-gocios exitosos y, por ende, gene-rar empleos e ingresos con soste-nibilidad ambiental y social.

En todos los casos el punto de partida fue una demanda concre-ta de mercado. Esto justificó las intervenciones y se procedió a determinar la calidad, la cantidad y los plazos que las ecoempresas necesitaban cumplir.

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Aspecto a considerar

Aporte de la cooperación internacional

Tipo de ecoempresa atendida

Base organizativa de la ecoempresa

Modelo de ejecución

Aspectos financieros

CUADRO 3DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS EN LOS MODELOS DE LOS EJECUTORES DE PREMACA

FIDE

La ecoempresa objetivo tie-ne interés en la exportación.

El proyecto está en marcha.

El modelo le apuesta a un in-cremento de las condiciones para la competitividad.

Análisis inicial determina via-bilidad de la cadena o con-glomerado. Se busca que el comprador en la cadena apoye con el financiamiento.

FUNDER

La ecoempresa objetivo es una de arraigo rural del sec-tor agrícola, principalmente.

Se parte desde la convoca-toria a la organización de posibles productores y pro-ductoras interesados.

El modelo de encadena-mientos inicia desde la parte organizativa.

Financiamiento acompa-ñado, en algunos casos, con alianzas estratégicas con bancos por medio de la aportación directa como socios de la ecoempresas, a través de un esquema de coinversión con FUNDER y /o con compradores finales.

AGEXPORT

La ecoempresa objetivo tie-ne interés en la exportación.

El grupo está medianamente organizado.

El modelo se implementa sobre proyectos en marcha, incluso algunos con intentos fallidos o por medio de sal-vataje de empresas.

El Comité de Selección aprueba un plan de nego-cios e inversión. Se cuenta con contrapartida de parte de la ecoempresa y a veces, la ejecución de programas de otros cooperantes y alian-zas del sector público.

Fuente: Adaptado de Informe Final de la Misión de Aprendizaje del Componente 4 de PREMACA, Noviembre 2009.

Específicamente brinda apoyo financiero para asistencia técnica. Se requiere un aporte impor-tante de contrapartida para completar el proceso.

Con el apoyo de PREMACA, AGEX-PORT implementa desde 2008, 3 proyectos piloto REDD+ a nivel de país con el objetivo de detener la de-forestación, generar ingresos y fuen-tes de empleo para comunidades rurales que viven del bosque. Estos proyectos se han constituido en la carta de presentación de Guatemala en su proceso de construcción de la Estrategia Nacional de Reducción de la Deforestación.

El primero de ellos, GUATECAR-BON que se está desarrollando en unas 464,000 hectáreas de la Zona de Usos Múltiples de la Reserva de Biósfera Maya, involucra a ocho concesiones Forestales de Petén; el segundo es el Proyecto Carbono de Lachuá que se desarrolla en unas 19.000 hectáreas de la eco región Lachuá y que involucra a 55 comuni-dades indígenas en pobreza donde

RECUADRO 7PROYECTOS PILOTO REDD+

viven aproximadamente 18.000 ha-bitantes; y, el tercero, se denomina REDD-FUNDAECO y se desarrolla en 215.048 hectáreas ubicadas en 5 áreas protegidas del Cerro San Gil, Izabal e involucra a 1.389 familias que viven del bosque. El banco eu-ropeo BNP Paribas ha manifestado el interés de adquirir todos los cré-ditos que se generen de estas inicia-tivas.

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Ecoempresas en Guatemala23

Bajo la ejecución de AGEXPORT, se trabajó con diferentes secto-res: artesanía con textiles, bambú, artesanía con productos de dese-cho, servicios ambientales (huella ecológica, REDD+24), agricultura (café, frutas, cacao, macadamia y vegetales, entre otros) y produc-tos no maderables del bosque.

AGEXPORT, a través de su Pro-grama de Encadenamientos Em-presariales y con el apoyo de sus socios cooperantes, genera encadenamientos productivos en el área rural con el fin de crear fuentes de empleo e ingresos que incrementen el nivel de vida de las comunidades productoras guate-maltecas.

Los encadenamientos empresa-riales son una relación comercial establecida entre dos empresas, que se realiza mediante una tran-sacción de productos o servicios entre un productor y un cliente, por lo tanto, promueven la creación de alianzas entre pequeños empre-sarios productores y compradores nacionales e internacionales para establecer relaciones comerciales de largo plazo en beneficio de la generación de ingresos para las familias pobres.

AGEXPORT ha promovido la sos-tenibilidad de las ecoempresas al proporcionarles mayor acceso a conocimientos, información y

tecnología, fortaleciendo así sus capacidades empresariales, de liderazgo, acceso equitativo a mercados competitivos, acceso a infraestructuras básicas para la producción y a generar ingresos para mejorar sus condiciones de vida y acceder a servicios básicos

como educación, salud y vivienda, al igual que a conocimientos para acceder a los recursos naturales y ejercer una gestión sostenible en ellos.

De acuerdo con Iván Buitrón, ini-cialmente, se visualiza la cadena

23 Para ver más detalles sobre los resultados del trabajo realizado por AGEXPORT ver la publicación: Encadenamientos Eco Empresariales. Un camino hacia la sostenibilidad. Guatemala, Octubre de 2012. www.encadenamientosempresariales.com 24 United Nations Collaborative Programme on Reducing Emissions from Deforestation and Forest Degradation in Developing Countries.

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productiva y se parte del último al primer eslabón, concretamen-te, se hace un diagnóstico de oportunidades con potenciales compradores y luego se buscan los proveedores como un servi-cio de inteligencia de mercados que sirve para hacer los planes de inversión. De acuerdo con este diagnóstico se identifican las ne-cesidades de los proveedores y organizaciones de productores,

que generalmente son pequeños y medianos productores. El apo-yo lo otorgan un grupo de espe-cialistas y consultores externos contratados por el Programa de Encadenamientos Productivos de AGEXPORT por un período de hasta dos años y está orientado a mejorar el desarrollo empresarial, el desarrollo del producto, el ma-nejo administrativo y financiero, el desarrollo de un plan de negocios,

FIGURA 1IDENTIFICACIÓN DE ENCADENAMIENTOS ECO-EMPRESARIALES

complementado con el desarrollo de imagen y de marca para los productos.

El proceso de encadenamiento empresarial realizado por AGEX-PORT, consta de 5 etapas que van acompañadas de actividades de monitoreo permanente para ga-rantizar el éxito de cada etapa.

Diagnóstico línea basal

Plan de Negocios

Plan de Inversión AT

Identificacióncomprador

Mercado

Competitividad

Oferta productiva

Potencial

Identificación de productores

Fuente: AGEXPORT

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Ecoempresas en Honduras

FUNDER desarrolló cadenas de valor de cafés especiales, cacao fino, vegetales y tubérculos, frutas tropicales, granos y aceites, y de-sechos sólidos, entre otros. FIDE por su parte, ha apoyado ecoem-presas de café, sábila, procesa-miento agroindustrial, hortalizas, carne y concentrados, hierbas aromáticas y miel. Además, ha tra-bajado con productores indepen-dientes en producción más limpia y buenas prácticas agrícolas den-tro de un Programa de Proveedo-res de hortalizas, carnes y mixtos (hortalizas, especies aromáticas, plátano y frutas). El programa de proveedores está dirigido a res-taurantes de comida rápida, hote-les y supermercados.

Las organizaciones ejecutoras lo-graron llevar las actividades de las ecoempresas a una mayor escala, tanto desde el número de empre-sas atendidas, como del volumen de la producción y acceso a mer-cados; y, muy especialmente, garantizar la oportunidad de la población en condiciones de po-breza para desarrollar este tipo de actividad económica-productiva.25

Para ello FUNDER cuenta con un Centro de Agronegocios cuya metodología ha sido validada y mediante la cual asiste, capacita y apoya a empresas rurales en as-pectos organizativos, productivos, de gestión, de transformación, de comercialización y de administra-

ción, que por medio de tres fases, acompaña a pequeños producto-res hasta incursionar competitiva-mente en los mercados.

Las tres fases de la estrategia de FUNDER para el desarrollo em-presarial rural son: Primaria (análi-sis del potencial negocio), de Cre-cimiento (desarrollo del negocio) y de Autosostenibilidad (se prescin-de del acompañamiento técnico o bien, se reduce sustancialmente su alcance). Las etapas no tienen una duración determinada, ya que

dependen del tipo de negocio, el comportamiento de los merca-dos, el acompañamiento continuo durante el proceso y la rapidez con que los microempresarios se incorporan al esquema empresa-rial (habilidades, actitud, disponi-bilidad a invertir, nivel educativo, etcétera).26 FUNDER participa en las tres etapas de diferente forma, inclusive realiza coinversiones para promover y lograr el negocio asumiendo un riesgo compartido con el productor.

25 Ecoempresas, cadenas y conglomerados: Una contribución al desarrollo económico, social y ambiental en Honduras, febrero, 2011 http://www.snvworld.org/sites/www.snvworld.org/files/publications/hn_sistematizacion_componente4b-final_1349322636_1era_parte.pdf 26 Idem.

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FIDE impulsó cadenas produc-tivas y conglomerados. Arturo Chávez, Director Ejecutivo de FIDE, recuerda que “para forta-lecer y mejorar su competitividad se realizaron análisis y diseño de estrategias de acción. Los análisis permitieron conocer y entender su estado, los puntos críticos, las in-equidades y las ventajas competi-

tivas de las mismas; la estrategia de acción se fundamentó en el análisis”.

Un ejemplo interesante de esta metodología fue el resultado de alcanzar la Denominación de Ori-gen del Café de Marcala, Hondu-ras. Antes de 2006, cuando se constituye la Asociación de De-

nominación de Origen de Produc-tores de Café de Marcala (ADOP-CAM), los productores del clúster de Café Marcala tenían una mala reputación entre los compradores internacionales del café pues ha-bían incumplido con las obligacio-nes contractuales. Sin embargo, esta situación ya ha sido solven-tada pues la denominación de ori-

FIGURA 2FASES PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL RURAL IMPLEMENTADAS POR FUNDER

FASE PRIMARIA

1

FASE CRECIMIENTO

2

FASE AUTOSOSTENIBILIDAD

3lCONFIANZA PARA ASOCIARSElAPORTACIÓN DE CAPITALlCONSTITUCIÓN LEGALlINVERSIONES FÍSICAS BÁSICASlVALOR AGREGADOlPRODUCTORES Y FUNDER LIDERAN EL NEGOCIO

Fuente: FUNDER, 2009.

lINICIA DEMANDA DE MERCADOlMEJORAMIENTOlPRODUCTIVIDADlEJERCICIOS COMERCIALESlACCESO A FINANCIAMIENTO POR PROYECTOSlFUNDER LIDERA EL NEGOCIO

lVOLUMEN DE NEGOCIO lSUFICIENTE PARA CUBRIR PERSONAL CALIFICADOlPARTICIPACIÓN MÍNIMA DE CAPITAL Y ASISTENCIA TÉCNICA DE FUNDERlACCESO A LA BANCA PRIVADAlPRODUCTORES LIDERAN EL NEGOCIO

FIGURA 3ESTRATEGIA DE INTERVENCIÓN DE FIDE

Identificación de aglomeraciones

de productores ya posicionados en el mercado nacional

con niveles de éxito o que comercialicen sus productos en el ámbito internacional

1Fuente: Ecoempresas, cadenas y conglomerados: Una contribución al desarrollo económico, social y ambiental en Honduras, febrero, 2011.

Estudios preliminares de conglomerados

existentes

2

Estudios de cadenas de valor y mapeos de

conglomerados

3

Diseño de planes de inversión

4

Difusión y negociación de los

conglomerados para promover su

inversión

5

62 63RECUADRO 8LAS FRUTAS DESHIDRATADAS DE ALIMENTOS CAMPESTRES EN GUATEMALA

Alimentos Campestres, S. A. es una empresa familiar guatemalteca, fun-dada en 1990 por Luisa Fernanda Barrientos y Carlos Raúl Montes. Se dedica a la deshidratación de frutas y en menor proporción, de legumbres y especias. Su planta se ubica en la Aldea Palo Amontonado, El Progreso, una región que por sus características climáticas presenta grandes limitacio-nes para la producción agrícola. “En la zona no hay fuentes de empleo” manifiesta doña Amarilis Orellana tra-bajadora de la empresa, “sin la planta, en la aldea solo queda la venta espo-rádica de limones ácidos a intermedia-rios”.

Por 12 años la empresa vendió local-mente el tradicional “ponche de frutas” que se consume en Guatemala en la época navideña. Como este es un pro-ducto de temporada, la planta única-mente funcionaba 6 meses al año. Se estaba tratando de desarrollar nuevos productos como snacks y tés, pero no lograban las características necesa-rias para su exportación.

“En 2002 tuvimos una invitación para participar en una feria en Alemania por parte de un organismo de coope-ración. Esto despertó en nosotros la inquietud de querer exportar nuestros productos”, comenta Carlos Raúl Mon-tes. En 2003 iniciaron exportaciones hacia el mercado centroamericano, mexicano y estadounidense. En Mé-xico (2006) constituyeron la empresa Wachalal, S. A. de C. V. quien distribu-ye los productos en este mercado.

La cartera de clientes de Alimentos Campestres seguía siendo reducida. Asimismo, no contaba con las herra-mientas de mercadeo adecuadas para la promoción y venta de sus produc-tos.

Agexport apoyó a la empresa de 2008 a 2010. El apoyo se fundamentó en el

desarrollo de nuevos productos (tres lí-neas nuevas: infusiones de trocitos de frutas deshidratadas, snacks de frutas deshidratadas y frutas deshidratadas como ingredientes). Adicionalmente, se desarrolló una nueva línea de em-paques, que incluyó el diseño de la imagen de marca y los prototipos de empaque de los mismos.

“Con el apoyo de AGEXPORT, pudi-mos participar en varias ferias de ali-mentos en Taiwan, Amsterdam, New York, Cancún y también en Canadá. Esto fue muy importante para conocer dónde se puede vender y dónde no y para conocer a potenciales clientes. A raíz de este apoyo estamos expor-tando a Canadá para lo cual nos ayu-daron con el diseño de empaque para exportación. Toda la línea de snacks y barras de frutas va dirigida al mercado europeo y norteamericano. El cambio de imagen también nos ayudó a incur-sionar mejor en el mercado mexicano que fue nuestro primer mercado fuera de Guatemala”, cuenta Luisa Fernan-da Barrientos.

La metodología de encadenamientos también les permitió acercarse y es-tablecer relaciones con los proveedo-res locales. Nosotros trabajamos con muchas comunidades y cooperativas que nos proveen manzana, piña, caña de azúcar y peras. El relacionamiento cercano con el proveedor nos permi-tió que ambos conociéramos nuestros requerimientos y, específicamente, a nosotros nos permitió obtener mejor materia prima y, por lo tanto, ofrecer un producto de mejor calidad, puntualiza Luisa Fernanda Barrientos.

Como parte de la asistencia técnica, “se les apoyó en el diseño del sitio web de la empresa y de un catálogo en línea para la promoción de sus pro-ductos a nivel nacional e internacional. Asimismo, la empresa fue capacitada en legislación y procedimientos de

exportación”, agrega José Cano, es-pecialista de negocios de AGEXPORT.

Actualmente la empresa comercializa nuevas líneas de productos con éxito. Por medio del cambio de tecnología, se han ampliado las líneas de produc-ción para el desarrollo de productos innovadores, con mejor calidad, que tienen oportunidades reales de incur-sionar en mercados internacionales como el estadounidense y europeo. Y a pesar de que estos productos pue-den entrar en mercados diferenciados, aún persiste el reto de que el consu-midor esté dispuesto a pagar más por ellos. “Nosotros esperábamos una re-ceptividad más grande a los produc-tos ecológicos y realmente ni siquiera en Europa. Todavía el comprador está más preocupado por el precio” señala Carlos Raúl Montes. Sin embargo, la empresa no ha realizado los cambios tecnológicos pensando solamente en recibir un mejor precio por sus produc-tos, sino por la eficiencia de sus siste-mas de producción y la reducción de su factura de energía.

Alimentos Campestres, S. A. genera alrededor de 100 empleos directos durante su temporada alta, que va de junio a noviembre, y alrededor de 45 empleos en temporada baja. A pesar de que el trabajo no es permanente, es muy valorado en la aldea donde la planta es la única fuente de empleo, principalmente para mujeres. “Yo es-toy muy contenta de tener este trabajo, aunque sea por unos meses, ya que me permite sacar adelante a mis hijos. Aquí en la planta me pagan por mes unos Q.1900 y recogiendo limones lo más que se llega a ganar son Q.800 mensuales, concluye Lorena Monzón, operaria de la planta de Palo Amon-tonado. El reto más grande es hacer que la planta produzca todo el año, menciona Luisa Fernanda Barrientos, y aquí juega un papel fundamental el desarrollo de nuevas líneas de produc-tos.

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La empresa canadiense compra cubos de mango, piña y banano para la fabricación de barras nutricionales elaboradas con 100% de fruta deshidratada. Esta empresa ganó el primer lugar en el concurso Trends & Innovations de la prestigiosa Feria de Productos Alimenticios Sial Canadá 2011, celebrada en mayo de 2011, en Montreal.

2007: gana el Premio Nacional a Mejor Exportador en la Categoría de Innovación por el desarrollo de nuevos productos y la implementación de la planta de deshidratación solar.

2009: gana el Premio Centroamericano a la Producción más Limpia otorgado por la Comisión Centroamericana de Ambiente y Desarrollo (CCAD), en la categoría de energía y mediana empresa.

Los factores “eco” de Alimentos Campestre, S. A.

• El 20% de la energía que utiliza la planta es solar, lo que representa a la empresa, un ahorro anual de USD.6000 aproximadamente.

• Desde hace dos años, la empresa implementa la norma ISO 14001:2004 (gestión ambiental), a pesar de no estar certificados.

• Se implementa riego de árboles frutales con aguas servidas del lavado de la fruta en la planta.

gen asegura al comprador el cum-plimiento de aspectos técnicos y de calidad estrictos y además fue inscrita en el Instituto de Propie-dad Intelectual de Centro América y reconocida por la UE. Adicional-mente invirtieron en su imagen, incluyendo la frase “Denomina-ción de Origen Honduras” y esto les ha ayudado a los productores a obtener un mejor precio y posi-cionamiento en el mercado. En la figura 3 se presenta la estrategia de trabajo de FIDE.

Las organizaciones ejecutoras coinciden en afirmar que el proce-so de fortalecimiento de cadenas y conglomerados debe ser gra-dual y adaptado a las condiciones particulares de la producción y la cultura empresarial de la zona.

También se han realizado grandes aportes a la gestión del conoci-miento y SNV fue el responsable de lograrlo. SNV también apor-tó en la generación de empleos temporales y permanentes en 3 ecoempresas durante el desarrollo de los prototipos de una planta de

bioetanol, cultivo de Jatropha cur-cas (ver nota aparte) y sistemas de biodigestión. También contri-buyó en la mejora de la gestión de los residuos de tres ecoempresas para la producción de bioenergía. Asimismo, SNV desarrolló la He-rramienta de Autodiagnóstico de Ecoempresas, que permite iden-tificar el nivel de desarrollo de la empresa en las tres dimensiones del desarrollo sostenible (social, ambiental y económico), así como las oportunidades de mejora den-tro de éstas. La herramienta ha sido aplicada por FUNDER y FIDE en al menos 32 ecoempresas de diversos sectores y tamaños y también a grupos asociativos que se han unido para dar valor agregado a sus productos. SNV también desarrolló modelos para atraer la coinversión entre inver-sionistas sociales y ecoempresas apoyadas por FIDE y FUNDER, así como modelos de producción de biogás con enfoque productivo. A mediados de 2012 ya había varias ecoempresas que utilizan los mo-delos como base para sus deci-siones sobre inversiones.27

27 PREMACA, 2012. Informe Final. Pág 25.

64 65RECUADRO 9SOCIOS EN LA COINVERSIÓN Y EL RIESGO: EL CENTRO AGRONEGOCIOS DE FUNDER, HONDURAS

La Fundación para el Desarrollo Em-presarial Rural (FUNDER) es una insti-tución privada sin fines de lucro espe-cializada en apoyar el desarrollo rural de Honduras. La experiencia le ha en-señado a FUNDER que para generar desarrollo empresarial con pequeños productores no basta la asesoría téc-nica y capacitación tradicional, sino que se requiere de esquemas más di-námicos y sostenibles, que incluyan la coinversión y el compartir riesgos en el desarrollo de negocios con oportu-nidades claras de mercado.

FUNDER, por medio de su Centro de Agronegocios,28 fomenta la organiza-ción de los productores para formar empresas y fortalecer su gestión, producción, procesamiento y comer-cialización, así como la aplicación de las buenas prácticas agrícolas. Pro-ducto de esto, se han desarrollado nuevos productos y se ha mejorado la producción tradicional, tanto para el mercado nacional como para las ex-portaciones. También se ha promovido el surgimiento de agroindustrias, brin-dando un acompañamiento hasta que las y los empresarios desarrollan sus capacidades. Este proceso se realiza por medio de la introducción paulatina de prácticas ambientales sostenibles, que responden, además, a criterios de desarrollo económico y social de for-ma integral.

Tres fases para el desarrollo del ne-gocio (primaria, crecimiento y auto-sostenibilidad) se complementan con adicionar a la asistencia técnica y

capacitación, el acceso a novedosos productos financieros diseñados parti-cularmente para las empresas rurales con poca estructura productiva y limi-tadas capacidades de producción.

Actualmente operan mancomunada-mente dos formas de financiamiento: una, la coinversión de capital ac-cionario arriba de 50% por parte de FUNDER, que permite a los produc-tores iniciar las labores empresariales, para luego ir cediendo la iniciativa de inversión a los productores, con la idea de que el capital accionario en su mayoría, llegue a estar en manos de las empresas; y, la segunda, es la gestión de financiamiento a través de las cadenas de valor, modalidad que requiere la participación de todos los eslabones, incluyendo a los comercia-lizadores, en una relación de apoyo y complementariedad financieras. En esta relación, los productores asegu-ran una producción estable y perma-nente y el comercializador, asegura la compra a precios justos y atractivos para el productor. Un ejemplo de este proceso es la relación con Supermer-cados La Colonia, la cual, a enero de 2012, involucraba a 550 productores y sus familias, los cuales han recibido ingresos por 30 millones de lempiras, correspondientes a una cosecha de 80 contenedores aproximadamente.29

Para que estos esquemas de financia-miento funcionen, se requiere un alto grado de compromiso de las partes para lograr una relación ganar-ganar. La idea es que el financiador recupere

con éxito su dinero y que el negocio genere ganancias para todos, lo que asegura su sostenibilidad. Todos los involucrados incluyendo al que iden-tifica la oportunidad del negocio y da la asistencia técnica, comparten los riesgos, esto en definitiva, provoca un alto grado de interés en el éxito del negocio.

El Centro de Agronegocios se ha con-vertido en una especie de incubadora de nuevos emprendimientos en donde la intermediación técnica ha jugado un papel esencial y ha sido un apoyo fundamental para el crecimiento de las empresas. Este proceso sistemático de fortalecimiento de capacidades ha contribuido a que las empresas ten-gan un alto grado de autonomía res-pecto a FUNDER.

Los colaboradores de FUNDER han sido fundamentales en el éxito de este modelo: “es clave el alto nivel de compromiso de nuestros técnicos para liderar procesos comerciales que requieren confianza tanto de la oferta como de la demanda y tener visión de sostenibilidad empresarial por medio de procesos de crecimiento graduales siguiendo la dinámica propia de los negocios agrícolas”, puntualiza Ángel Meza, Director de Agronegocios de FUNDER.

28 Para FUNDER, un agronegocio es un grupo de pequeños productores con interés y potencial de asociarse para hacer negocios agrícolas en conjunto. Sus principales características son: tener capacidad de oferta de productos agrícolas para mercados fuera de la economía local (supermercados, agroexportadores, agroindustriales y distribuidores); que sus productos puedan tener valor agregado por medio de la calidad, innovación y procesamiento; que cuenten con condiciones agroclimáticas adecuadas para desarrollar ofertas productivas para competir con volúmenes comerciales entre USD 10.000 y USD 3.000.000 al año; que sus asocia-dos tengan disponibilidad de invertir de acuerdo con sus capacidades y que perciban la asociatividad como estrategia de competitividad. www.funder.org29 Hondudiario.com El programa “Honduras Recursos para mi Tierra” es iniciativa de La Colonia, FICOHSA y FUNDER. Enviado por Liliana Flores el 19 enero 2012. http://www.hondudiario.com/content/el-programa-%E2%80%9Chonduras-recursos-para-mi-tierra%E2%80%9D-es-iniciativa-de-la-colonia-ficohsa-y-funder

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Lo “eco” de las empresas

Las ecoempresas han hecho uso de múltiples herramientas para distinguirse de las empresas con-vencionales, bajo la apuesta de sensibilizar al empresariado y al consumidor y acceder a nichos de mercados diferenciados. Den-tro de estas herramientas están las certificaciones ambientales (como FSC, orgánica, huella eco-lógica), certificaciones sociales (Fairtrade), la producción más lim-pia, inocuidad, buenas prácticas agrícolas y buenas prácticas de manufactura. La mayoría de las ecoempresas cuenta con algún tipo de certificación. Además don-de ha sido posible se han agre-gado mejoras en el manejo, como por ejemplo, la reforestación de áreas deforestadas con la plan-tación de especies melíferas para apoyar el desarrollo de la cadena de miel en Honduras.

También se ha mejorado el des-empeño ambiental de las empre-sas. En el caso de COMSA, en Marcala Honduras, se ha logrado aumentar la rentabilidad y pro-ductividad del procesamiento del café mediante el uso eficiente de recursos como el agua. Ángel Meza, Gerente de Agronegocios de FUNDER, menciona que “an-teriormente en el procesamiento del café, se requerían 300 litros de agua por quintal uva y se logró ba-jar a 50 litros por quintal. FIDE de-sarrolló una guía de cómo mejorar los procesos con producción más

limpia y cómo replicar las expe-riencias. Para FUNDER/FIDE/SNV invertir en el tema económico vin-culado al tema ambiental es viable pero no depende de un proyecto, hemos aprendido que el mercado va abriendo la puerta”.

Lo “eco” ha llamado a otros ac-tores a involucrarse en ampliar el alcance de este concepto. El Gerente de encadenamientos em-presariales de AGEXPORT, Iván Buitrón, menciona que “un avan-ce importante es la creación de la Unidad Ambiental Empresarial de AGEXPORT y la Plataforma Em-presarial REDUZCO2, ésta última en conjunto con Rainforest Allian-ce, a la cual se han acogido varias empresas del sector privado. Es una dinámica novedosa porque se están abriendo espacios para discutir y crear estrategias viables y factibles para la coordinación entre sector privado y sector am-biental, antes ello era mucho más limitado. Se creó una plataforma de empresas para el clima, con-venciendo a las empresas de me-dir su huella ecológica para tratar de reducirla (o mitigarla con inver-siones en empresas rurales). Se busca que el sector privado sea un socio en este tema.

Este año, Guambú -una pequeña empresa apoyada por el progra-ma-, logró constituirse en la prime-ra empresa certificada carbono neutral en el país. Ello sirve para estimular a otras empresas y a mostrar que ser ecoempresa pue-de convertirse en un valor agrega-do en los mercados y a desarrollar estrategias de responsabilidad ambiental”.

Fundación para el Desarrollo Empresarial Rural

Desce hace 15 años inició su trabajo bajo la personería jurídica en la que se reúnen autoridades de gobierno, representantes de la sociedad civil (organizaciones sociales rurales) y miembros de la cooperación internacional, cuyo quehacer se conjunta en mejorar las condiciones de vida de pequeños y medianos productores y productoras del sector rural (http://www.funder.hn./).

La Colonia

Es una cadena de supermercados cuyo compromiso social es en función de apoyar a los productores a comercializar localmente sus hortalizas, verduras y frutas. Productores que mediante procesos de asesoría técnica y capacitación han alcanzado estándares de calidad en sus productos. La idea es que los diferentes participantes puedan crecer y mejorar integralmente todo su proceso con constancia, de forma sostenible y distintiva y que con ello se imprima una ventaja competitiva al rubro económico en que se insertan y se mejore la cadena de valor entre el productor y el consumidor final. Este proceso es apoyado, además de FUNDER, por el Banco Ficohsa desde 2008 (Wilson Ávila, La Colonia, Tegucigalpa, 30/08/2012).

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Género en las ecoempresasFUNDER implementó una estrate-gia para la equidad de género30

con énfasis en pequeñas y me-dianas empresas agrícolas con mecanismos establecidos por las mismas empresas. La estrategia fue un instrumento muy dinámico, cada vez fue incorporando nue-vas herramientas, que permitieran ir más allá de una simple medición hombres y mujeres, generando una mayor democracia en el capi-tal, en la toma de decisiones y en el cambio de actitud. Las accio-nes y resultados concretos fueron:

• Participación de las mujeres en los cargos directivos: 30% de las mujeres participan en cargos directivos al finalizar PREMACA (al iniciar el pro-grama 33 mujeres participa-ban en las juntas directivas y finalizó con 131 mujeres participando). Aunque la participación de las muje-res mejoró, aún existen retos como por ejemplo, garantizar que las decisiones sean de-mocráticas en su totalidad. FUNDER institucionalizó este compromiso incorporando las estrategias de género en su metodología de trabajo.

• Apoyo en la titulación de tie-rras de mujeres para que puedan ser parte de las em-presas y ser sujetas de los beneficios de las certifica-ciones como la certificación “Con manos de mujer”.

• 110 mujeres han comprado acciones en las ecoempre-sas.

• Promoción de liderazgos para el desarrollo: se basó en una serie de acciones de sensi-bilización dirigida a niños y jóvenes para que participa-ran de las iniciativas de las ecoempresas en sus comuni-dades, sembrar semillas para nuevos emprendimientos e incidir en una actitud más po-sitiva y realista sobre las opor-tunidades para su desarrollo en las zonas rurales. Se logró generar 727 empleos para jó-venes en las empresas.

Por su parte, AGEXPORT estable-ció una alianza con Vital Voices Guatemala, INCAP y USAID para levantar una línea base en 45 en-cadenamientos empresariales que permitiera conocer y entender las razones para la inequidad de gé-nero. AGEXPORT sensibilizó a las mujeres para que reconocieran el valor de su trabajo y su rol en el desarrollo de su comunidad. En el ámbito de los encadenamientos, el tema de género fue exitosa-mente vinculado al de seguridad alimentaria y nutricional, principal-mente, en la atención a la desnu-trición que padece una parte im-portante de la población infantil. Del total de empleos generados por el programa en Guatemala, 37% correspondió a empleos para mujeres.

30 FUNDER, 2012. Informe Final, período 2007 a 2012. Componente 4b PREMACA.

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Café Orgánico Marcala S. A. (COMSA) es una ecoempresa ubicada Marcala, en el departamento hondureño de La Paz. Nació en 2000, como una inicia-tiva de 69 productores afectados por los bajos precios del café. Contactaron a FUNDER para que les apoyara con sus procesos organizativos, adminis-trativos y de desarrollo empresarial, quien acepta el reto de apoyarles no solo técnicamente sino aportando ca-pital (L. 90.000, 50% de las acciones de la empresa). Después de ocho años ha superado exitosamente las fases primaria y de crecimiento, y se encuentra en la fase de autosostenibi-lidad con una participación mínima de capital de FUNDER (16% de las accio-nes de la empresa) y asumiendo ellos mismos la capacitación y asesoría técnica a sus socios y socias de for-ma permanente. Actualmente, COMSA cuenta con 314 socios y ha generado 1539 empleos.

¿Cómo se logró esto? Se identificó una oportunidad incursionando en el mer-cado orgánico para ubicarse en un nicho diferenciado y se inició el pro-ceso de conversión. Esto significó un cambio cultural. En un primer momen-to muchas fincas decayeron en su pro-ducción, pero con el tiempo, se mejoró significativamente la presentación y se incrementó la productividad, llegando a rendimientos récord. En 2001-2002, COMSA vendió 1500 quintales de café oro y en 2011 ya producían 25.000 quintales oro, de los cuales, 13.000 quintales se venden como café orgá-nico de exportación.

FUNDER impulsó cambios significati-vos con gran éxito. David Chávez, Pre-sidente de COMSA, cuenta que “em-pezamos a ver nuestra parcela como

una empresa capaz de seguir siendo nuestra principal fuente de ingresos. Esto dio alternativas para que los jóve-nes no continuaran migrando y todos mejoráramos nuestra calidad de vida. Rescatamos las formas tradicionales de producción sin usar químicos”.

En las primeras fases, FUNDER apo-yó con la adquisición de equipo para el beneficiado, con la compra de un terreno para usarlo como patio de se-cado y con la contratación de perso-nal. Actualmente todo el personal es pagado por COMSA, y FUNDER es un socio más.

A parte de producir orgánicamente, se implementan acciones para hacer un uso eficiente del agua, reutilizar las aguas residuales y usar las aguas mieles en la producción de bioetanol. Además implementa un Sistema de Producción más Limpia (P+L), que le ha merecido ganar el segundo lu-gar en el Premio Nacional de P+L en 2009 y el Primer Lugar en el concurso de Desarrollo Empresarial Sostenible en 2010, en la categoría de mediana empresa.

También cuentan con el sello de co-mercio justo FLO (Fairtrade) y el cer-tificado UTZ (Con manos de mujer). Con el primero, han obtenido USD10 adicionales por quintal exportado los cuales se usan en el fortalecimiento empresarial y en la proyección so-cial por decisión de la asamblea; con el segundo, COMSA cuenta con un programa de género que apoya a las mujeres a titular sus tierras y participar en este certificado. Adicionalmente, como parte de su proyección social, COMSA beneficia a sus asociados con proyectos educativos, becas de estu-

dio, mejora de la infraestructura comu-nal, créditos para vivienda, programas de ahorro para menores, compra de terrenos, transporte, expendios de abarrotes y la producción y comerciali-zación de granos básicos y hortalizas. En conjunto con la Alcaldía de Marcala y algunos centros educativos confor-mó la ecoempresa de Recicladores de Marcala, dedicada a dar tratamiento a los residuos sólidos y a la elaboración de abono orgánico.

A parte de FUNDER, son muchos los aliados que han participado con COM-SA en su desarrollo, entre ellos, Sus-tainable Harvest (comprador de café de Estados Unidos), la Asociación de Organismos no Gubernamentales del Fairtrade (ASONOG FLO), la Asocia-ción Denominación de Origen Café Marcala (ADOPCAM), Technoserve, la Corporación Educativa para el De-sarrollo Costarricense (CEDECO), la Universidad Nacional de Agricultura y el Instituto Hondureño del Café (IHCA-FE). Se han establecido convenios con algunas entidades financieras, como el Banco de los Trabajadores, Banco de Occidente S. A. y la Cooperativa de Ahorro y Crédito Intibucana Limitada (CACIL).

COMSA es el claro ejemplo del éxito de la metodología de FUNDER. No hay una receta para alcanzar la au-tosostenibilidad, depende de muchos factores entre ellos, del ritmo de cada empresa, del giro del negocio, de en-contrar el mercado, de la credibilidad y del liderazgo responsable y honesto, bajo la convicción de que la organiza-ción es un medio y los productores y productoras el fin principal.

RECUADRO 10DEL CAFÉ CONVENCIONAL AL ORGÁNICO: LA EXPERIENCIA DE COMSA EN MARCALA, HONDURAS

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Lecciones aprendidas y resultados de la cooperación en el Componente de ecoempresasEl apoyo de PREMACA logró re-sultados fundamentales, además de crear las condiciones para que pueda ser continuado por los mismos ejecutores y replicado por otros interesados en Centroaméri-ca o fuera de ella. A continuación se señalan las principales leccio-nes aprendidas:31

Partir de una demanda real de mercado. La clave del éxito ha sido asegurar la implementación en asociaciones de compradores/ exportadores (FIDE y AGEXPORT) y FUNDER con sólidos vínculos con los compradores. Esto ha per-mitido que la implementación se guíe por oportunidades concretas y de mercado real, en lugar de por “planes quinquenales”. Los socios seleccionados contaban con ex-periencia anterior en cadenas de valor de productores rurales (es decir que pueden participar en la elaboración de productos).32

Flexibilidad en la metodología. El apoyo ha sido diseñado no como un “programa de DANIDA”, sino como respaldo a los diferen-tes programas de los socios, a fin de asegurar que se apropien de éste.

Alianzas público-privadas. Las alianzas han sido impulsadas tan-

to por entidades públicas como privadas.

Asistencia técnica complemen-tada con acceso a servicios fi-nancieros. El apoyo al programa muestra que puede limitarse úni-camente a una asistencia técnica, pero que ésta debe ser sustancial e incluir la facilitación del acceso a servicios financieros. El SNV ha sido un importante aliado para brindar asistencia técnica.

Contratación de proveedores de servicios especializados. Con

experiencia directa ha sido un mo-tor clave para el éxito.

Rentabilidad temprana del ne-gocio. Si bien el diseño debe permitir procesos graduales y flexibles hacia metas ambientales y sociales realistas, es imperativo lograr una rentabilidad temprana de la empresa. Las lecciones del programa muestran que estudios extensos y a menudo costosos de mercado pueden ser sustituidos por la captación de ideas concre-tas de redes de compradores/ ex-portadores y otros.

31 Premaca 2012. Informe Final. Pág.27.32 Premaca, 2012. Informe Final. Pág 27.

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RECUADRO 11NEGOCIOS INCLUSIVOS CON JATROPHA CURCAS EN HONDURAS

Este proyecto fue desarrollado por SNV a partir de 2010, bajo el enfoque de negocios inclusivos para contribuir a la mitigación al cambio climático. En esta experiencia participaron, además la Cooperativa de Productores Agrí-colas del Sur de Honduras (CARPRO-SUL), DANIDA, CORDAID, SERNA y AGROENHSA, para la siembra de 600 hectáreas de Jatropha curcas. El objeti-vo fue contribuir a la producción susten-table de biocombustibles, facilitando la creación de condiciones estratégicas de competitividad para que pequeños productores se integren a la cadena de valor de grandes empresas y la bús-queda de fuentes alternativas de ener-gía que no compitan con la soberanía y seguridad alimentaria, evitando la degradación ambiental y los conflictos sociales que se originan por el acapa-ramiento de tierras, la contaminación o la disputa del agua para consumo.”

El proyecto no solo pretendía generar una alternativa energética, sino mejorar la situación ambiental contribuyendo con la posibilidad de recuperación de tierras marginales o altamente afecta-das por la deforestación y el uso agrí-cola convencional. La Jatropha curcas representó la alternativa imponderable para el tipo de terreno y el clima de los lugares, su capacidad para reproducir-se en tierras degradadas y sin riego, y ya que el aceite obtenido de su semilla es tóxico, su cultivo no competía con recursos alimenticios.

La reforestación se asumió en áreas donde fuera complemento y no sus-tituto de la producción agrícola y que además, en sus etapas iniciales, per-mitiera el cultivo de granos básicos y otros productos de utilidad alimentaria. La Jatropha curcas se pudo combinar con especies de árboles presentes en las fincas y no provocar ningún trastor-no a la plantación, salvando cualquier tentativa de eliminación de los mismos en función de la Jatropha curcas. La

SERNA, como autoridad ambiental, tuvo un papel fundamental en certificar la capacidad de uso de los suelos en que se cultivaría la Jatropha para evi-tar se plantara en terrenos de vocación agrícola. La participación de la Munici-palidad del Triunfo en los procesos de selección de tierra y en el monitoreo de las plantaciones, fue una ayuda impres-cindible para la validación del progra-ma en el sector administrativo-político local.

Se llevaron a cabo estudios de factibi-lidad sobre las plantas extractoras de biodiesel y sobre las plantaciones de Jatropha, de los cuales se obtuvo in-formación valiosa sobre los métodos, suelos y escalas de producción conve-nientes para que las empresas fueran rentables. Esta información sirvió a to-dos los actores del proyecto para tomar decisiones y para establecer los planes de trabajo.

Las fincas interesadas en incorporarse a la producción de biodiesel, debían someterse a los procedimientos esta-blecidos por los mercados ambienta-les, a fin de incrementar la rentabilidad de la Jatropha por medio de su partici-pación en el mercado de carbono como alternativa para ingresar en mercados diferenciados y lograr sobreprecios por el cultivo. A pesar de que con la plan-tación de Jatropha se logró la recupe-ración de una cantidad significativa de tierras degradadas o en proceso de de-gradación, no fue viable lograr su inser-ción en el mercado de carbono debido al reducido tamaño de las fincas y la obligatoriedad de contar con títulos de propiedad. Entonces se analizan otras alternativas como la huella de carbono y donde por medio de mediciones, se debe demostrar la reducción de la con-taminación por absorción de dióxido de carbono.

Como parte del proceso de gestión del conocimiento, se han elaborado guías

que explican los métodos, beneficios naturales, sociales y económicos de la Jatropha, y que son una importante herramienta para la potencial réplica y continuidad del proyecto en manos de los propios productores.

Negocios inclusivos

“Son iniciativas empresariales eco-nómicamentes rentables, ambiental y socialmente responsables, que en una lógica de mutuo beneficio incorporan en sus cadenas de valor a comunidades de bajos ingresos y mejoran su calidad de vida. Los negocios inclusivos contribuyen a que las empresas se desarrollen de forma sostenible y amplíen sus segmentos de mercado hacia sectores de la población de bajos ingresos, a la vez que promueven que las familias en situación de pobreza aprovechen las oportunidades que ofrece el mercado y la dinámica del sector empresarial.

(SNV y WBCSD. Negocios inclusivos: creando valor en América Latina. Honduras, septiembre

2010, página 13).

Resultados de impacto

Participación de más de 500 produc-tos; incremento de los ingresos en un 30% en los pequeños productores de Jatropha; creación de 600 empleos directos y 1,500 indirectos; restau-ración ecológica de 600 hectáreas; exploración de factibilidad del mercado de carbono; reducción de Gases de Efecto Invernadero (GEI, huella de carbono); 1,000 toneladas/año semilla Jatropha, 50,800 litros de aceite; 486,000 litros de biodiesel; 426 toneladas de abono orgánico-ge-neración de conocimiento; desarrollo tecnológico; alianzas estratégicas para la ejecución y la autosostenibi-lidad – desarrollo organizacional; y cohesión grupal y comunal.

70 71RECUADRO 12KIEJ DE LOS BOSQUES, GENERACIÓN DE INGRESOS Y EMPODERAMIENTO DE MUJERES RURALES EN GUATEMALA

Kiej de los Bosques se constituyó como una empresa sociedad anóni-ma en 2004, con 4 socios, 3 mujeres y un hombre. En 2006 crea la marca Wakami, que significa “ya es”, en idio-ma kaqchiquel, con la cual, seis años más tarde logra expandir la exporta-ción de sus productos, bajo la marca Wakami, colocándolos en mercados de Europa, Estados Unidos, Canadá, Panamá y México, a través de importa-dores exclusivos. En el último año, Kiej de los Bosques logró ventas anuales por un millón de dólares, vinculándose con 15 microempresas, que integran a 252 mujeres productoras asociadas de comunidades rurales de Guatema-la y 150 mujeres artesanas en proceso de incorporación (en asociaciones ya existentes o nuevos emprendimien-tos).

Su experiencia, primero como incu-badora de ecoempresas, se inició 18 años atrás, al desarrollar exitosas ca-denas de valor como la de fibras na-turales, con la participación de asocia-ciones de mujeres artesanas rurales del oriente del país, que producían un anillo de fibra natural para la botella de un ron exclusivo; o la de productos de madera para el hogar, a través de una asociación de productores forestales. Para establecer los encadenamientos, Kiej de los Bosques obtiene apoyo de la cooperación internacional para ase-gurar una oferta continúa de produc-tos, mejoramiento de diseño y calidad, procesos de certificación y capacida-des empresariales para la adminis-tración de las iniciativas económicas rurales. Antes del apoyo del Programa de Encadenamientos Empresariales de AGEXPORT, con financiamiento de DANIDA, Kiej de los Bosques aún no incursionaba los mercados internacio-nales.

Con el apoyo de AGEXPORT y PRE-MACA, Kiej de los Bosques logró de-sarrollar una estrategia de exportación para sus productos Wakami, con el acompañamiento de una exitosa em-presa guatemalteca, Casa Cotzal, la cual incluyó su participación en ferias internacionales de productos de la moda, una visión que se enfocó en un nicho de mercado que iba más allá de las ferias de productos artesanales. Para lograr competitividad, Kiej de los Bosques conecta a jóvenes diseñado-ras urbanas, con la creatividad de las mujeres artesanas rurales. Las ventas de los productos elaborados con base a tendencias y pedidos concretos de los mercados internacionales de la moda, han ido en aumento desde 2008, pasando de aproximadamente USD 50 mil a USD 1 millón en 2012. En promedio las mujeres de los 15 grupos de artesanas trabajan entre 2 y 3 horas al día, y dependiendo del volumen de producción generan en promedio in-gresos de alrededor de USD 90/men-suales. Se trata de ingresos comple-mentarios, por trabajos que realizan desde sus propios hogares. A junio 2012, unas 252 mujeres artesanas es-taban generando ingresos, mientras que 150 mujeres estaban en proceso de capacitación para incorporarse al proceso productivo debido a un au-mento sostenido en las ventas.

La mayor demanda de productos Wakami, desde 2010 ha sido resul-tado, en gran medida, de la asisten-cia especializada para exportación. En una segunda etapa, el apoyo de AGEXPORT con financiamiento de DANIDA se extendió estratégicamen-te, en asesoría para la administración y gestión de la calidad, planificación y control de pedidos, ventas en línea y el diseño de un software a la medida

para la gestión integral de la calidad, lo cual ha contribuido a mejorar la ge-rencia, la gestión y la información en línea, en época de mayor demanda internacional, en síntesis a hacer más eficiente la gestión.

Un importante ingrediente adicional, ha hecho particularmente exitosa a esta ecoempresa, la mística y la con-vicción de que con cada nuevo enca-denamiento, que consiste en integrar o ampliar a los grupos de mujeres, se contribuye a mejorar el empode-ramiento social y económico de ellas mismas. Kiej de los Bosques cuenta con un menú de servicios adicionales que contribuyen a mejorar las condi-ciones de vida de las mujeres rurales productoras provenientes de comuni-dades con altos niveles de pobreza, brindando opciones para optimizar sus ingresos. Mediante el menú de servicios, las mujeres pueden adquirir con sus propios ingresos ecofiltros de agua potable, estufas ahorradoras de energía, paneles solares, letrinas y el establecimiento de huertos orgánicos. Asimismo, se impulsan actividades complementarias generadoras de in-gresos como el reciclaje de desechos sólidos (plástico, principalmente) y otras actividades amigables con el medio ambiente, buscando compra-dores locales.

Kiej de los Bosques promueve en las mujeres jóvenes, asociadas o hijas de las socias, un liderazgo transformativo, a través de Clubs de Niñas y Adoles-centes, para dar a conocer a las mu-jeres y niñas sus derechos (participa-ción, salud sexual y reproductiva, no violencia, de género e intrafamiliar, et-cétera). La metodología de Kiej impul-sa a las mujeres a conectarse con sus propios sueños, los cuales buscan au-

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mentar sus ingresos para mejorar sus familias y sus comunidades. El proce-so de empoderamiento pasa por forta-lecer su propio liderazgo y autoestima, y mejorar sus niveles de escolaridad. A nivel social, las microempresas vin-culadas a Kiej de los Bosques partici-pan en procesos para mejorar las con-diciones de vida de hijos e hijas de las socias, incluye impulsar una mayor es-colaridad y la medición de talla y peso en niños y niñas menores de 5 años para contribuir a combatir la desnutri-ción crónica. Un primer monitoreo en cinco de las asociaciones de mujeres productoras, realizado en 2011, reveló que al momento de la incubación del emprendimiento, el 49% de los niños y niñas menores de 5 años tenían bajo peso, 9 meses más tarde, después de un segundo monitoreo, este porcenta-je se había reducido a 31%.

A través del liderazgo de María Pache-co, Presidenta de Kiej de los Bosques, se logró una alianza con Vital Voices International, para promover una me-todología de empoderamiento de las mujeres empresarias en Guatemala, la cual ha contribuido a que AGEX-PORT integre el enfoque de género en el Programa de Encadenamientos Empresariales (PEE). Recientemente se presentó, con apoyo de Vital Voi-ces International y el INCAP, la línea de base de los encadenamientos de este programa, en cuanto a seguridad alimentaria y la posición de género. Uno de los hallazgos más reveladores del estudio, reflejó que los encadena-mientos apoyados por DANIDA, que se caracterizan por la integración de aspectos ambientales y de manejo sostenible de recursos naturales, son más abiertos a integrar el enfoque de género a la cadena de valor y generan ingresos comparativamente más altos que aquellos que no lo hacen.

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Los principales resultados del programa son:

Sostenibilidad de las ecoempre-sasLas ecoempresas apoyadas por AGEXPORT, FIDE Y FUNDER han logrado cambios sustanciales en sus operaciones tanto en materia económica, ambiental y social, re-flejando crecimientos productivos de hasta de un 500% en cadenas como los cafés especiales, cre-cimiento comercial hasta de un 250% en los volúmenes de ventas de vegetales y frutas en los su-permercados y expansión de las áreas de producción orgánica en la cadena de cacao fino e inno-vación de nuevos negocios como el reciclaje de desechos sólidos. Esto conectado con alianzas pri-vadas que han evolucionado de relaciones básicas de compra venta a relaciones más avan-zadas que implican capitales y

riesgos compartidos, cambiando los desequilibrios y las brechas de desigualdad que existían en las cadenas productivas, donde los riesgos y pérdidas principales siempre finalizan en los produc-tores rurales generando pobreza y limitando la generación de em-pleo. Otro ejemplo de crecimien-to fue la producción de miel que pasó de 7.000 botellas en 2010 a más de 30.000 botellas en 2011.33 Entre otros, la sostenibilidad del negocio depende de la solidez del encadenamiento, de las coin-versiones que atraiga y de la ren-tabilidad del mismo.

Muchas de las ecoempresas apoyadas se encuentran en una fase de crecimiento sostenido, pero dependerán en el futuro de las alianzas establecidas. Los socios ejecutores FUNDER, FIDE y AGEXPORT deberán continuar con el apoyo a varias ecoempre-

sas después de la finalización de PREMACA. El apoyo financiero de otros donantes permitirá asegurar su continuidad.34

Institucionalización de concep-tosPara FUNDER, el mayor aporte de PREMACA ha sido la institu-cionalidad de la estrategia de medioambiente y género aplica-da a los negocios rurales, que ha impactado en otros cooperantes y alianzas estratégicas, producien-do un efecto multiplicador. Este es un resultado no esperado pero que indirectamente ha impactado en otros modelos y enfoques de desarrollo. Cuenta Ángel Meza que “el sector privado premió a tres de las ecoempresas (COMSA, ECARAI y Mora Lenca) en temas ambientales como reconocimien-to a su liderazgo en este tema, el traspaso de 2.150 manzanas35 de agricultura convencional a orgáni-

33 FIDE, 2011. Informe Anual de Ejecución. 34 Grosen, Jakob, 2012. Green Growth in Practice. Lessons Learnt from Promoting Ecoenterprises in Honduras and Guatemala. PREMACA/DANIDA. Pág 49.35 Una manzana equivale a 0.7 hectáreas.

72 73ca, 10 ecoempresas certificadas en producción más limpia y 320 toneladas métricas de materiales reciclados, entre otras”.

Sostenibilidad de los programasLas experiencias desarrolladas con aporte de PREMACA fueron fundamentales para que AGEX-PORT tomara la decisión de ins-titucionalizar el Programa de En-cadenamientos. En este momento hay un gran interés del sector pri-vado para impulsar el modelo de los encadenamientos empresaria-les para la lucha contra la pobreza y hay negociaciones abiertas me-diante alianzas público-privadas. La continuidad de AGEXPORT en el tema, después de que fina-lice el apoyo de PREMACA, se ha logrado a través de una exi-tosa gestión actual, tal como una alianza interinstitucional con Save the Children, Rainforest Alliance, Vital Voices, INCAP, IICA, IARNA, Asociación Sotzil para la confor-mación del Consorcio Junam que apoyará con fondos de USAID, el desarrollo de 275 cadenas de café, hortalizas y artesanías en el Altiplano Occidental de Gua-temala. Asimismo, se cuenta con el apoyo de HIVOS para el forta-lecimiento de negocios verdes, proyectos de mitigación y adapta-ción al cambio climático y acceso a financiamiento y de FIDA para el desarrollo de un Programa de Acceso a Mercados que permitirá replicar la metodología del Progra-ma de Encadenamientos en Hon-duras, El Salvador y Nicaragua.

En el caso de FUNDER, las accio-nes del programa son su razón de

ser, por lo tanto, continuará ejecu-tándolo. Considera que el fomen-to de relaciones entre diferentes actores de la cadena que hoy en día evolucionan por la dinámica de su propio negocio, demostró que es posible hacer negocios ru-rales con un enfoque integrado al ambiente y aspectos sociales que hoy son referencia para otros pro-gramas, herramientas de gestión del conocimiento como la Escuela Agroempresarial, herramientas de calidad como el sello Honduras Premium y acceso a mercados como la feria Agromercados Hon-duras 2012, las cuales dejan una marca que nuestro país Honduras siempre agradecerá al gobierno de Dinamarca.36

FIDE ha formulado una estrategia de salida para el apoyo de DA-NIDA que considera el estable-cimiento de un Programa Perma-nente de Coinversiones (Business to Business) en forma institucio-nal, la creación de la División de Promoción de Exportaciones en FIDE y la continuación del Progra-ma de Proveedores.

SNV ha contribuido con varias sistematizaciones del apoyo que ayudan a la sostenibilidad técnica y a replicar las experiencias y con-tinuará explorando el potencial de las plantas de bioetanol y proyec-tos de biogás.

Innovación y sensibilización del sector privadoTemas no considerados inicial-mente en el programa fueron in-corporados por algunas ecoem-presas, tal es el caso de los

36 FUNDER, 2012. Informe final.37 Green Growth in Practice en www.premaca.org y sistematizaciones en las páginas web de los ejecutores.

mecanismos REDD y la Huella de Carbono. “Los encadenamientos REDD son algo muy novedoso, se ha logrado una mayor con-ciencia empresarial sobre el tema de cambio climático, el cual ha tomado fuerza. A través de esta iniciativa se han abierto espacios de incidencia y diálogo político en los cuales participa AGEXPORT, incluso se han abierto puertas adentro del sector privado, con otras cámaras empresariales”, indica Iván Buitrón. Agrega, ade-más, que “se creó una plataforma de empresas para el clima, con-venciendo a las empresas de me-dir su huella ecológica para tratar de reducirla (o mitigarla con inver-siones en empresas rurales). Se busca que el sector privado sea un socio en este tema”.

Gestión del conocimientoSe desarrollaron numerosas guías, herramientas y prototipos de im-portancia para la replicabilidad de los modelos, metodologías (por ejemplo, la denominación de ori-gen para la producción y comer-cialización del café en Honduras y acceso a créditos de carbono a través de Proyectos REDD en Guatemala). A la fecha, existen análisis completos y más profun-dos de las lecciones aprendidas de los ejecutores, tales como Green Growth in Practice y siste-matizaciones concluidas de las experiencias en Honduras y Gua-temala.37 n

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La cooperación danesa para el desarrollo interna-cional (DANIDA), por me-dio de PREMACA, apoyó a

las instituciones y entidades que consideran que para una mejor gestión del desarrollo de cada uno de los países de América Central, es necesario que prevalezca una visión regional en materia de ges-tión ambiental y de desarrollo sos-tenible.

Los resultados concretos y los estudios realizados, durante la ejecución del programa, indican que esa visión es correcta. La geografía, la historia institucional, la cultura, el entorno económico internacional y los retos ambienta-les y socioeconómicos a enfrentar, ponen en evidencia indiscutible la pertinencia de ese enfoque regio-nal.

Las investigaciones sobre la eco-nomía del cambio climático en Centroamérica y los estudios de base que sustentaron la Estrate-gia Regional de Cambio Climático indican que la dimensión del reto ambiental a enfrentar y sus conse-cuencias, solo es posible hacerlo desde un conjunto de políticas y acciones concebidas regional-mente y gestionadas desde ese ámbito de acción. La naturaleza no conoce de fronteras políticas y administrativas. Además, una gran parte del territorio centroa-mericano corresponde a espacios ecológicos compartidos por va-

Reflexiones finales

rios países, cuya gestión sosteni-ble requiere de esfuerzos transna-cionales.

Esa verdad que es impuesta por una realidad geográfica comparti-da, tiene su correlativo en el espa-cio económico común que se ha ido construyendo en Centroaméri-ca y del cual dependen, de forma creciente, la salud de las econo-mías de cada uno de los países de la región.

En ese sentido, con la experien-cia de PREMACA se evidencia la necesidad de apostarle a un cre-cimiento verde de la economía, a una gestión ambiental que sea parte intrínseca e indisoluble del sector productivo de la región, tanto público como privado. Las empresas de la región, pequeñas y grandes, deben incorporar la gestión ambiental a todo su ciclo de proyecto, para tener mayores posibilidades de éxito en merca-dos más competitivos y exigentes en materia de responsabilidad so-cial empresarial.

La experiencia de las entida-des ejecutoras del componente de Eco-empresas de PREMACA muestra que ese reverdecimiento de la economía centroamerican se puede hacer al mismo tiempo que se promueve la equidad y se com-bate la pobreza, principal flagelo social de la región. Desarrollo, equidad y ambiente son parte de un solo proceso, la evidencia de

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los éxitos logrados en Honduras y Guatemala con el componente eco-empresarial así lo demuestra.

Otra lección aprendida en esta materia es que la corresponsabi-lidad es fundamental para el éxito de los emprendimientos económi-cos desarrollados por pequeños y medianos empresarios tanto en el campo como en la ciudad.

Tradicionalmente los programas de cooperación, que promueven el desarrollo empresarial de los sectores más desfavorecidos, realizan acciones de capacitación técnica e inversiones de capital. En el caso de PREMACA se le apostó a la capacitación técnica de los emprendimientos producti-vos y a una estrategia centrada a apoyar el acceso a los mercados, tanto nacionales como locales, sin realizar inversiones de capi-tal. Este enfoque fue considerado limitado por algunos críticos del programa en su fase inicial.

Siete años después, el enfoque aplicado en PREMACA demuestra ser adecuado, por cuanto obliga a los beneficiarios a realizar esfuer-zos y a ser sumamente cuidado-sos en materia de adquisición y administración de sus bienes de capital. Con ello se eleva el com-promiso de las empresas benefi-ciarias, puesto que el riesgo pro-pio aumenta y, por tanto, también aumenta el compromiso para que las acciones empresariales ten-gan éxito y continuidad.

Ahora bien, hay varias precondi-ciones que se deben satisfacer y que la experiencia de PREMACA pone en evidencia. Se requiere mucho acompañamiento de insti-tuciones con capacidad técnica, amplia experiencia en la incuba-ción y desarrollo de empresas y con contactos empresariales en los mercados nacionales e inter-nacionales. La selección de las entidades acompañantes es cla-ve para el éxito. Los plazos del acompañamiento también lo son, por lo menos en PREMACA no fueron menores a los tres años.

La corresponsabilidad social tam-bién es válida para la experiencia desarrollada con las municipalida-des y comunidades beneficiadas con el componente de apoyo a la descentralización ambiental que se ejecutó en Honduras y Gua-temala. Las experiencias más exitosas de gestión ambiental descentralizada y participativa se presentaron en las municipalida-des y comunidades que dieron los mayores aportes de contrapartida en dinero en efectivo o bienes de capital. Tal es el caso de la Muni-cipalidad de Comayagua que rea-lizó aportes de contrapartida por alrededor de un millón seiscientos mil dólares. De nuevo, a mayor aporte, mayor compromiso y deci-sión en la búsqueda del éxito de las acciones y proyectos empren-didos.

La descentralización es un dis-curso recurrente, que tiene muy

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buena prensa, y que es sumamen-te repetido por los políticos y las instituciones públicas en la región. Pero en la práctica hay muy pocas experiencias reales y efectivas de descentralización de la adminis-tración pública nacional en favor de los gobiernos locales. Ade-más, muchas de las experiencias que se publicitan, o son casos de desconcentración o son acciones de privatización de competencias públicas de mucha importancia para la colectividad.

La tradición centralista de las so-ciedades centroamericanas forma parte del ADN constitutivo de sus estados nacionales, puesto que sus matrices institucionales tienen origen en las instituciones caste-llanas de la Península Ibérica. Por eso, los programas que pretenden realizar grandes reformas de Es-tado, mediante grandes políticas de descentralización han tenido escasos niveles de éxito.

PREMACA le apostó a la descen-tralización ambiental y siete años después, se puede afirmar que se obtuvo un éxito tangible allí donde se trabajó para tomar un único ins-

trumento ambiental, clave dentro de la gestión general, para des-centralizarlo. Tal es el caso del sis-tema de licenciamiento ambiental en Honduras, que se describe en el documento.

La reflexión general en este as-pecto consiste en que la eviden-cia empírica pareciera mostrar que el edificio de la descentraliza-ción estatal en Centroamérica se construye mediante éxitos parcia-les, tomando un sector y un instru-mento a la vez, para enfocarse en su descentralización.

La experiencia de PREMACA también muestra que la gestión ambiental de las municipalidades es imprescindible para mejorar el desempeño ambiental de las so-ciedades centroamericanas; así como, para elevar la participación de la ciudadanía en la gestión am-biental de sus territorios.

Así lo confirma el componente de investigación e incidencia apo-yado por PREMACA, en el que la mayor cantidad de acciones y de normas ambientales incididas y promovidas por la sociedad civil,

se dieron en los espacios geográ-ficos administrados por los go-biernos locales.

El componente de incidencia también demuestra que existen mayores posibilidades de éxito en la aprobación y aplicación de las normas ambientales, si estas están precedidas de un amplio debate ciudadano. Eso es válido para todos los niveles de la admi-nistración pública, incluido el nivel de las instituciones responsables de la integración regional en Amé-rica Central.

Todos los casos apoyados por el Fondo de Investigación e Inciden-cia Ambiental y la labor desarrolla-da por el UICN, en el plano regio-nal, brindan evidencia práctica, de que la aplicación de las leyes o Law Enforcement requiere de un activismo constante y bien funda-mentado por parte de la sociedad civil organizada.

Adicionalmente, la experiencia del componente 2 de PREMACA de-muestra que la incidencia no solo permite influenciar las discusiones del sector público por parte de la

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sociedad civil. La UICN logró, por medio de su programa “Pacto por la Vida”, incorporar a la gestión ambiental a subsectores del sec-tor privado, tradicionalmente no muy comprometidos con el am-biente y el desarrollo sostenible. En ese sentido, el caso del Banco Popular y de Desarrollo Comunal es emblemático.

La experiencia que brinda el com-ponente de incidencia ambiental confirma también la importancia del acompañamiento técnico y la asesoría constante por parte de entidades con mucha trayectoria, conocimiento técnico y amplias relaciones sociales y políticas. Los éxitos mostrados por buena parte de la sociedad civil organizada, que recibió apoyo de este com-ponente, estuvieron determinados por la asesoría y el acompaña-miento brindado por la entidad que lo administró y ejecutó.

En general, la experiencia de PREMACA, en todos sus compo-nentes, demuestra la importancia crucial de la asesoría y el acom-pañamiento técnico especializa-do, así como del monitoreo y el

ajuste constante, para el logro de los objetivos del programa.

Como corolario, se puede afirmar que PREMACA confirma el rol cru-cial que juegan las alianzas entre el sector público y privado para avanzar hacia la sostenibilidad ambiental, económica y social de Centroamérica. Sin un sector pú-blico fuerte, un mercado robusto y una sociedad civil empoderada y activa, la región no podrá acce-der a las amplias alamedas del desarrollo por la que han luchado generaciones precedentes de ciu-dadanas y ciudadanos de Centro-américa.

Las lecciones aprendidas por me-dio de PREMACA, no solo son váli-das para las instituciones públicas y privadas y la sociedad civil en Centroamérica. DANIDA también ha aprendido mucho de esta ex-periencia de siete años. Las lec-ciones aprendidas con PREMACA serán aplicadas en los programas ambientales y de desarrollo que DANIDA apoya en otras latitudes de nuestro planeta n

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Siete Años de Trabajo por el Ambiente y Desarrollo Sostenible en CentroaméricaPrograma Regional de Medio Ambiente en Centroamércia 2006 - 2012 (PREMACA)

Esta es una publicación de la Misión de Dinamarca

Redacción general y revisión Freddy Miranda Castro y Cynthia Loria.Fotografías por AGEXPORT, FUNDER, Juan Pablo Moreiras, Municipalidad de Comayagua y UICN.Edición y diseño por Tritón imagen & comunicaciones.

Producida en Guatemala, diciembre de 2012.

Tiraje de 500 ejemplares.

diseño por www.tritoncomunica.com

(502) 2460 6141