SISTEMA DE SOPORTE EJECUTIVA (EIS) · Análisis de FODA FODA nos ayuda a analizar la organización...
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Matriz FODA-BCG-IsikawaMatriz FODA-BCG-Isikawa
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IntegrantesIntegrantes
• Lcda. Aranguren, Aura• Ing. Cadenas, Luz.• Lcda. D’Cecilis, Katiuska• Lcda. Gutiérrez, Isabel
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Matriz FODAMatriz FODA
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Matriz FODAMatriz FODAEstudia el desempeño
presente del interior de la institución y del entorno de la
misma
Marca posibles
evoluciones exitosas
Permite la reflexión sobre lo
expuesto en ella
Permite conocer mejor la
organización
Puede ser una poderosa herramienta
que se utilice como base de
la planificación.
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Significa: Fortalezas, Oportunidades / Debilidades y Amenazas.
Estos conceptos sirven para definir las estrategias de las instituciones.
Definir la estrategia implica definir el rumbo que deben tomar las actividades.
FODAFODA
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Análisis de FODAAnálisis de FODA
F O D AFortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Variables
Internas Externas
Es posible actuar sobre ellas
Es difícil poder modificarlas
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Análisis de FODAAnálisis de FODA
HERRAMIENTA
Es una
SITUACION ACTUAL DE LA ORGANIZACION
muestra
Se obtiene
DIAGNOSTICO PRECISO
En base a él
SE TOMAN DECISIONES ACORDES CON LOS OBJETIVOS
F.O.D.A.
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Análisis de FODAAnálisis de FODA
Fortalezas: Son las capacidades especiales con las que cuenta la organización, y gracias a las cuales tiene una posición privilegiada frente a la competencia.
RECURSOS que se
controlan
HABILIDADES y CAPACIDADESque se poseen
ACTIVIDADES que se desarrollan
POSITIVAMENTE
FORTALEZAS
están relacionadas con
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Análisis de FODAAnálisis de FODA
Calidad Total del Producto. Recursos Humanos bien capacitados. Innovación en Tecnología. Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos. Servicio al Cliente. Liquidez.
FORTALEZAS
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Análisis de FODAAnálisis de FODAOportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la organización y que permiten obtener ventajas competitivas.
OPORTUNIDADESSe agrupan
CATEGORIAS
Factoreseconómicos
Factores Sociales y políticos
Factorestecnológicos
Factoresdemográficos
Mercados ycompetencia
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Análisis de FODAAnálisis de FODA
Nuevos Mercados. Posibilidad de Exportación. Mercado en Crecimiento.
Oportunidades
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Análisis de FODA Análisis de FODA Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia. Esta asociado con los RECURSOS de los se CARECE, con las HABILIDADES que NO SE POSEEN, ACTIVIDADES que NO SE DESARROLLAN POSITIVAMENTE
DEBILIDADES
AdministraciónY ORGANIZACION Operaciones Otros factores
De la organizaciónFinanzas
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Análisis de FODAAnálisis de FODA
Debilidades Altos costos de producción. Alta resistencia al cambio. Retraso en la entrega de la mercadería. Falta de planeación. Recursos humanos sin capacitación. Falta de Control Interno. Tecnología Obsoleta.
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Análisis de FODAAnálisis de FODA
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
AMENAZASSe agrupan
CATEGORIAS
Factoreseconómicos
Factores Sociales y políticos
Factorestecnológicos
Factoresdemográficos
Mercados ycompetencia
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Análisis de FODAAnálisis de FODA
Amenazas
Ingreso de nuevos competidores al sector. Ingreso de productos importados.
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Análisis del EntornoAnálisis del EntornoOPORTUNIDADESO1O2
AMENAZASA1A2
FORTALEZASF1F2
Potencialidades
Estrategias Ofensivas
Riesgos
Estrategias Defensivas
DEBILIDADESD1D2
Desafíos
Estrategia de Reorientación
Limitaciones
Estrategia de Supervivencia
FactoresExternos
FactoresInternos
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EstrategiasFO
Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
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EstrategiasDO
Tiene por finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decidir invertir recursos para desarrollar las áreas deficientes y así poder aprovechar las oportunidades.
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EstrategiasFA
Mejorar las debilidades internas para tomar ventajas de las oportunidades externas. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas.
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EstrategiasDA
Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza solo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, en este caso la estrategia va dirigida a la sobrevivencia
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Análisis de FODAAnálisis de FODA
FODA nos ayuda a analizar la organización siempre y cuando podamos responder tres preguntas:
¿Quién puede hacer un análisis de FODA?
1. Lo que estoy analizando, ¿es relevante?2. ¿Está fuera o dentro de la organización?3. ¿Es bueno o malo para mi empresa?
Que distinga
Cualquier persona
Lo relevante de lo irrelevante
Lo bueno de lo malo
Lo externo de lo interno
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Ejemplo de Matriz FODAEjemplo de Matriz FODA
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Empresa japonés fabricante de modelo
de plástico kits
La compañía fue fundada por Yoshio Tamiya en Shizuoka,
.Japón en 1946
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Determinar la situación Determinar la situación actualactual
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FortalezasFortalezas
F1.- Tamiya fabrica y comercializa una amplia gama de modelos. F2.- Los kits Tamiya son fabricados con tecnología de última generación.F3.- Los kit marca Tamiya son posicionados como kits de alta calidad.F4.- Existe conocimiento de la marca por parte de todos miembros del nicho
de mercado.F5.- Los kit Tamiya poseen un atractivo empaque.F6.- La marca fabrica kits con alto grado de fidelidad al modelo real.F7.- Los kit Tamiya tienen acceso a una amplia gama de superdetallados de
otras marcas, los cuales son destinados a añadir a un grado máximo detalles un kit o modelo específico.
F8.- La empresa Nutec S.A. posee gran experiencia en los procesos y procedimientos de importación de productos del extranjero.
F9.- Actualmente se posee un conocimiento completo del nicho meta.F10.-Las marcas de kits orientales en general son reconocidas como las
mejores del mundo.
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DebilidadesDebilidades
D1.- El precio de los kits asiáticos tienden a ser elevados.D2.- Nutec S.A. tiene sus oficinas en Guayaquil. D3.- Nutec S.A. no tiene experiencia en la comercialización de modelos
a escala.
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OportunidadesOportunidades
O1.- Los kits Tamiya pueden fácilmente cubrir temáticas no existentes en el mercado del plastimodelismo en la ciudad de Quito.
O2.- Los plastimodelistas necesitan nuevas opciones de marcas de kits que se comercialicen en el mercado local.
O3.- Los productos sustitutos no gustan al cliente.O4.- Los productos sustitutos el cliente no los sabe utilizar.O5.- El nicho meta no han recibido ningún tipo de promoción por parte de
los distribuidores de las marcas competidoras.O6.- Los canales de distribución son susceptibles a ser ampliados
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AmenazasAmenazas
A1.- Tamiya Inc, esta descuidando notablemente su línea de plastimodelismo a favor de su línea de modelos radio controlados.
A2.- Latente amenaza del aumento de impuestos.A3.- Posibilidad de represarías por parte de los distribuidores de las
marcas competidoras.A4.- Facilidad del plastimodelista quiteño que posea tarjeta de crédito
internacional, para traer por si mismo modelos de su preferencia. A5.- Posibilidad de que otra organización o persona particular introduzca
en el mercado local kits de otras marcas japonesas, coreanas o chinas.
A6.- Corrupción en las aduanas.A7.- Riesgo de que se organice un mercado local alterno de intercambio y
venta de kits entre modelistas.A8.- Inestabilidad económica en el País
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Determinación de Determinación de EstrategiasEstrategias
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FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
OPORTUNIDADES
(O)
Estrategias FOUtilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidadesF1-O1/2Aprovechar la amplia gama de modelos de Tamiya para importar aquellos que sean de interés del modelista quiteño y que no son ofrecidos por los competidores en el mercado localF6-O3Comunicar en toda actividad relacionada con la marca, el hecho de que un kit de poliestireno marca Tamiya es superior a sus sustitutos.F9-O5Antes de la colocación de los productos en perchas, comunicar al nicho meta por medio de correo electrónico la introducción de la marca en el mercado localF1/2/3/5/6/7-O5En los eventos reuniones de plastimodelismo auspiciados por la marca Tamiya, siempre se debe promocionar este producto, destacando las características superiores de la marca F7-O5Aprovechar la oportunidad de que el nicho meta no ha recibido ningún tipo de promoción, brindando al nicho charlas sobre la utilización de after marker destinados a los kits Tamiya.
Estrategias DOSuperar las debilidades aprovechando las oportunidadesD1-O1Procurar un precio de venta al público más alto respecto a marcas de menor calidad y un precio de venta algo más bajo respecto a marcas de calidad similar. D1-O3Posicionar a los kits como productos originales, exclusivos, de calidad y de marca, con lo cual se espera que los modelistas pierdan sensibilidad ante el precio
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FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
AMENAZAS
(A)
Estrategias FAUtilizar las fortalezas para contrarrestar las amenazasF1/3/6/7-A5Introducir lo más pronto posible los kits marca Tamiya al mercado de los plastimodelistas regulares quiteñosF8-A6Aprovechar la experiencia de la empresa matriz Nutec S.A. en la importación de grandes volúmenes de mercadería, así como de sus contactos en la aduana para introducir de una forma eficiente los kits Tamiya.F10-A1/A5Analizar la introducción de otra marca oriental de similares características al mercado local, en vez de Tamiya, en caso de que ésta siga descuidando su línea de plastimodelismo estático u otra entidad se adelante en cerrar un contrato de exclusividad con Tamiya.
Estrategias DAReducir las debilidades y evitar las amenazasD1-A7Posicionar a través de charlas y conversaciones en las reuniones de grupos de modelistas, el hecho de que es mejor comprar un kit nuevo, sellado, fabricado con tecnología de última generación y de alta fidelidad, que uno viejo, no tan detallado y no sellado.
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Matriz de evaluaciónMatriz de evaluación
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Matriz de evaluación de los factores externos
Factores determinantes del éxitoPeso
Calificación Peso ponderado(0.1 a 1)
OPORTUNIDADES
1Los kits Tamiya pueden fácilmente cubrir temáticas no existentes en el mercado del plastimodelismo en la ciudad de Quito.
0,1 4 0,4
2Los plastimodelistas necesitan nuevas opciones de modelos de kits que se comercialicen en el mercado local.
0,1 4 0,4
3 Los productos sustitutos no gustan al cliente 0,05 3 0,15
4 Los clientes no saben utilizar los productos sustitutos 0,05 3 0,15
5El nicho meta no ha recibido ningún tipo de promoción por parte de los distribuidores de otras marcas
0,15 4 0,6
6 Los canales de distribución son susceptibles de ser ampliados 0,025 3 0,075
subtotal 0,475 1,775
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Factores determinantes del éxitoPeso Calificació
n
Peso ponderad
o
AMENAZAS
1Tamiya Inc, esta descuidando notablemente su línea de plastimodelismo a favor de su línea de modelos radio controlados.
0,1 1 0,1
2 Latente amenaza del aumento de impuestos. 0,025 2 0,05
3 Posibilidad de represalias por parte de los competidores 0,05 1 0,05
4Facilidad del plastimodelista quiteño que posea tarjeta de crédito internacional, para traer por sí mismo modelos de su preferencia.
0,15 1 0,15
5Posibilidad de que otra organización o persona particular introduzca en el mercado local kits de otras marcas japonesas, coreanas o chinas.
0,1 1 0,1
6 Corrupción en las aduanas. 0,025 2 0,05
7 Riesgo de que se organice un mercado local alterno de intercambio y venta de kits entre modelistas 0,05 2 0,1
8 Inestabilidad económica del país 0,025 1 0,025
Subtotal 0.525 0.625
TOTAL 1 2,4
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ConclusiónEl valor total obtenido de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos "corresponderá a la evaluación del análisis externo en una escala de 1 a 4, en donde:
Calificación entre 1 y 1,99 significa un ambiente externo hostil, no atractivo, con graves amenazas externas.
Calificación entre 2 y 2,99 significa un ambiente externo medio, en el que existen tanto oportunidades como amenazas.
Calificación entre 3 y 4 significa un ambiente externo muy atractivo, en el que existen abundantes oportunidades externas."
Por lo tanto, el valor obtenido en la Matriz de Evaluación de Los Factores Externos de 2.4, indica que las oportunidades y amenazas están balanceadas.
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Factores críticos del éxitoPeso
Calificación Peso ponderado(0.1 a 1)
FORTALEZAS1 Tamiya fabrica y comercializa una amplia gama de modelos 0,1 3 0,3
2 Los kits Tamiya son fabricados con tecnología de última generación 0,05 3 0,15
3 Los kit marca Tamiya son posicionados como kits de alta calidad 0,1 4 0,4
4 Existe conocimiento de la marca por parte de todos miembros del nicho meta 0,1 4 0,4
5 Los kit Tamiya poseen un atractivo empaque 0,025 3 0,075
6 La marca fabrica kits con alto grado de fidelidad al modelo real 0,15 4 0,6
7 Los kit Tamiya tienen acceso a una amplia gama de "after marter" (superdetallados de otras marcas destinados a mejorar un kit) 0,025 3 0,075
8 La empresa Nutec S.A. posee gran experiencia en los procesos y procedimientos de importación de productos del extranjero 0,025 3 0,075
9 Actualmente se posee un conocimiento completo del nicho meta 0,15 4 0,6
10 Las marcas de kits orientales en general son reconocidas como las mejores del mundo 0,05 3 0,15
Subtotal 0.775 2.825
Matriz de evaluación de los factores internos
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Factores críticos del éxito Peso Calificación Peso ponderado
DEBILIDADES
1 El precio de los kits asiáticos tiende a ser elevado 0,15 1 0,15
2 Nutec S.A. tiene sus oficinas en Guayaquil 0,025 2 0,05
3 Nutec S.A. no tiene experiencia en la comercialización de modelos a escala 0,05 1 0,05
subtotal 0.225 0.25
TOTAL 1 3,08
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Conclusión
Por lo tanto, el valor obtenido en la Matriz de Evaluación de Los Factores Internos de 3.08, indica que indican que la organización es poseedora de una fuerte posición interna .
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BCGBCG
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BOSTON CONCULTING BOSTON CONCULTING GROUP – CRECIMIENTO O GROUP – CRECIMIENTO O
PARTICIPACIÓNPARTICIPACIÓN
19701970
UEN: Unidad Estratégica de Negocios
66 oficinas en 38 países
Fortune: 3era mejor Compañía en su ranking. “Las 100 mejores compañías para trabajar 2009”
4 Categorías:
Estrella, Interrogación, Vaca Lechera y Perros
empresas áreas productos
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Cálculo de la Tasa de Crecimiento de la
Industria y/o del Mercado
Cálculo de la Participación
Relativa Elaboración de la Matriz BCG
Análisis de los Datos
Estrategias Típicas por Segmentos de la
Matriz BCG
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EMPRESAS VENTAS AÑO (1) 2008
VENTAS AÑO (2) 2009
Participación en el mercado
en base al último año
POLAR 5.500.000.- 6.000.000.- 46.87%REGIONAL 4.000.000.- 5.000.000.- 39.06%BRAHMA 2.500.000.- 1.800.000.- 14.06%TOTAL 12.000.000.- 12.800.000.- 100.00%
100*1
1 2 añoVentas
añoVentasañoVentasTC −=
%7.6%100*067.0000.000.12
12.000.000-12.800.000 ===TC
2009 respecto al 2008
Cálculo de la Tasa de Crecimiento de la
Industria y/o del Mercado
Volumen de ventas totales del mercado en los últimos dos años, o
de los dos últimos períodos.
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Cálculo de la Participación
Relativa
Se divide la participación del producto y/o empresa (UEN) analizando su participación con el competidor con mayor participación.
competidormayor delión participac % y/o competidormayor del Ventasmercado elen ión participac de % y/o empresa la de Ventas=CM
2.1.000.000.5.000.000.6 =
−−=POLAR
EMPRESAS VENTAS AÑO (1) 2008
VENTAS AÑO (2)
2009
Participación en el mercado
en base al último año
POLAR 5.500.000.- 6.000.000.- 46.87%REGIONAL 4.000.000.- 5.000.000.- 39.06%BRAHMA 2.500.000.- 1.800.000.- 14.06%TOTAL 12.000.000.- 12.800.000.- 100.00%
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Elaboración de la matriz BCG
Polar
Regional Brahma
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Análisis de los datos
Estrategias Típicas por Segmentos de la
Matriz BCG
•Segmento Interrogación
•Segmento Estrella
•Segmento Vaca
•Segmento Perro
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PARA MANTENER UN PORTAFOLIO EQUILIBRADO UNA EMPRESA DEBE PREOCUPARSE POR:
1. Mantener varias VACAS LECHERAS que le generen el efectivo suficiente para financiar todas las operaciones de la empresa.
2. Tener una o más ESTRELLAS, ya que son los productos o servicios que pueden convertirse en el futuro en VACAS LECHERAS.
3. Tener muy pocos PERROS o sólo tenerlos para mantener un cierto nivel de operaciones que facilite la distribución de los gastos generales o porque son solicitados por algunos clientes importantes.
4. Tratar de convertir los SIGNOS DE INTERROGACIÓN en ESTRELLAS o salir de ellos.
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Diagrama de Ishikawa- Causa Efecto- Espina de Pescado
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Diagrama de Ishikawa- Causa Efecto- Espina de Pescado
CalidadProducto
sS ervicios
C
A
B
FenómenoCausa
Efecto
Proyectos
Actividades de Gestión
Usado en la fase
Diagnóstica Usado en la fase Correctiva
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Proceso de Elaboración del Diagrama Proceso de Elaboración del Diagrama Causa-EfectoCausa-Efecto
1. Definición del Efecto (Problema) Perdida de Control del Carro
2. Dibujar el eje central y se coloca el efecto dentro de un rectángulo al extremo derecho del eje
3. Identificar las posibles causas, definir las principales e incluirlas en el Diagrama
•Tormenta de Ideas•Proceso lógico•5 M o 5P
Perdida de Control del
Carro
EfectoCausa Perdida de Control del
Carro
Caucho Desinflado
Carretera Resbaladiza
Fallo Mecánico
Error Conductor
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Proceso de Elaboración del Diagrama Proceso de Elaboración del Diagrama Causa-EfectoCausa-Efecto
Error Conductor
Perdida de Control del
Carro
Caucho Desinflado
Carretera Resbaladiza
Fallo Mecánico
Reflejos Deficientes
Formación Defectuosa
Temeridad
Fallo de Frenos
Rotura Dirección
Acelerador Bloqueado
VidrioClavo
Reventón
Lluvia
Aceite Hielo
Nieve
5. Añadir causas a cada rama principal
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Proceso de Elaboración del Diagrama Proceso de Elaboración del Diagrama Causa-EfectoCausa-Efecto
6. Añadir causas subsidiariasPerdida de Control del
Carro
Fallo Mecánico
Fallo de Frenos
Rotura Dirección
Acelerador Bloqueado
Mariposa Ac. Bloqueada
Cable Bloqueado
Pastilla Desgastada
Fallo LíquidoAire dentro del Sistema Pérdida
Líquido
7. Comprobar la Validez Lógica
La pastilla desgastada es causa de un fallo de frenos que es causa de un fallo mecánico
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Proceso de Elaboración del Diagrama Proceso de Elaboración del Diagrama Causa-EfectoCausa-Efecto
Error Conductor
Perdida de Control del
Carro
Caucho Desinflado
Carretera Resbaladiza
Fallo Mecánico
Reflejos Deficientes
Formación Defectuosa
Temeridad
Fallo de Frenos
Rotura Dirección
Acelerador Bloqueado
VidrioClavo
Reventón
Lluvia
Aceite Hielo
Nieve
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Diagrama del Árbol de Diagrama del Árbol de ProblemasProblemas
Raíces
Ramas
Tronco
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Procedimiento de Procedimiento de ElaboraciónElaboración
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2. Análisis del Problema
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Árbol de Objetivos
• Describir una situación futura
• Convierte estados negativos en positivos (soluciones)
• Jerarquía medios-fines• Examinar relaciones
medios-fines
3. Análisis de Objetivos
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4. Identificación de alternativas de solución
• Para los medios identificados se pueden establecer las siguientes acciones:
– Prudencia en los conductores: puede resolverse con
A. Contratación de nuevos conductores y/o B. Capacitación en manejo seguro.
– Vehículos renovados: A. Compra de vehículos y/o B. Reparación
de vehículos. – Buen mantenimiento de Vehículos.A. Contratación de servicios de
mantenimiento y/o Crear unidad de mantenimiento.
– Calles en buen estado. (fuera del alcance)
– Alternativa 1. Contratación de servicios de mantenimiento, contratación de nuevos conductores, capacitación en manejo seguro, compra y reparación de vehículos.
– Alternativa 2. Crear unidad de mantenimiento, contratación de nuevos conductores, capacitación en manejo seguro, compra y reparación de vehículos
5. Selección de la Alternativa Óptima
• Alternativa que se elegirá para alcanzar el fin.
• Para ello se debe: Diagnostico situación Estudio técnico Análisis de costos y beneficios Comparación
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6. Estructura Analítica del Proyecto
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6. Es tructura Analítica del Proyecto
Fin
Propósito
Componente
Actividad
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Muchas Gracias por su Muchas Gracias por su AtenciónAtención