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GERENCIA ESTRATÉGICA

Análisis FODA

FODA

1.- Fortalezas

2.- Oportunidades

3.- Debilidades

4.- Amenazas

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FODA: FORTALEZAS, FODA: FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES, AMENAZASDEBILIDADES, AMENAZAS

Macroambiente

Aspectos

Políticos.

Económicos.

Sociales.

Legales.

Demográficos

Tecnológicos

Ecológicos

Microambiente

Clientes

Proveedores

Competencia

Productos

sustitutivos

Competencia

potencial

Clientes

MISION

VISION

ANÁLISIS

INTERNO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ESTRATEGIAS

ACCIONES

PRESUPUESTOS

CONTROL

Fortalezas

Actividades y atributos internos de la empresa que pueden contribuir y apoyar en el logro de los objetivos estratégicos.- Liderazgo adecuado- Personal competente- Tecnología de punta- Estandares internacionales de calidad- Sistema de gestión enfocado en procesos

Oportunidades

Son eventos, hechos, tendencias o circunstancias en el entorno externo de la empresa que podrían beneficiar o facilitar el logro de los objetivos estratégicos.

- Apertura de mercados internacionales

- Posibilidad de Implementar una cultura con estandares internacionales.

- Posibilidad de alianzas estratégicas

- Acceso a líneas de crédito con costos bajos

- Sistema de gestión enfocado en procesos

Debilidades

Actividades y factores internos de la empresa que dificultan o interfieren en el logro de los objetivos estratégicos.

- Resistencia al cambio - Maquinaria obsoleta- Productos decadentes- Falta de herramientas administrativas

modernas.

Amenazas

Son eventos, hechos, tendencias o circunstancias en el entorno externo de la empresa que podrían dificultar o limitar el logro de los objetivos estratégicos.

- Apertura de mercados a nuevas competencias

- Inseguridad jurídica y politica

- Tendencias inflacionarias

- Mala calidad de proveedores

- Desempleo

- Delincuencia

ANALISIS FODA

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ASPECTOS IMPACTOS

INTERNOS

EXTERNOS

(+)

FORTALEZAS(IMPULSAR)

OPORTUNIDADES (EXPLOTAR)

(-) DEBILIDADES

(ELIMINAR) AMENAZAS (EVITAR)

Externos:Macro: factores económicos, políticos, jurídicos, sociales, demográficos, tecnológicos, ecológicos.

Micro: competencia, proveedores, competencia potencial, sustitutos, clientes

Escenarios

Internos: producción, marketing, recursos humanos, finanzas, sistemas, comercialización

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

ESCENARIOS EXTERNOS

MACRO

a.- Económicob.- Políticoc.- Sociald.- Culturale.- Tecnológicof.- Ecológicog.- Demográfico

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FACTORESOPORTUNIDAD AMENAZA IPACTO

A M B A M B A M B

ECONÓMICOS

PIB x x

PIB per cápita x x

Inflación x x

Tasas de Interés x x

Salario mínimo vital x x

Canasta familiar básica x x

Parque vehicular X x

Tamaño del sector emp. X x

POLÍTICOS

Estabilidad del sistema x x

Percepciones sobre gobernab. x x

Relaciones internacionales x x

Acuerdos de integración x x

Modelo de desarrollo económ. x x

CULTURA-SOCIEDAD

Estructura socio económica X x

Índices de empleo, subemp. x x

Percepciones sobre seguridad X x

Índice delincuencial X x

Crisis de valores X x

Respeto de leyes y normas x x

Cred. en las Inst. privadas x x

ESCENARIOS EXTERNOS

SECTOR

a.- Competencia

b.- Proveedores

c.- Sustitutos

d.- Competencia potencial

e.- Clientes

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Microambiente de la empresa

TitleTitle Competencia.- segmentos, capacidad instalada, infraestructura,etc.

TitleTitleProveedores.- materia prima, insumos, recursos, etc.

TitleTitleClientes.- tamaño del mercado, poder negociador,etc.

TitleTitleCompetencia potencial.- posibilidad de nuevos competidores.

TitleTitleSustitutos.- tecnologías que imitan.

Competencia

Una competencia muy fuerte se da sí:

  Hay gran número de competidores. Cada uno no está satisfecho con lo que tienen e intenta

ganar participación a los demás.

  Competidores equilibrados. Cualquiera de ellos puede desequilibrar el mercado.

  El crecimiento del mercado es lento hay que presionar a los competidores.

  Costes fijos o de almacenamiento elevados

  Falta de diferenciación de los productos. Solo elijo entre un producto y otro por precio al ser

iguales los productos.

  Incrementos importantes en la capacidad de producción por ejemplo si hay una máquina que

produce más y más barato, pero no sólo tengo yo esa máquina, sino que también la tienen mis competidores.

  Intereses estratégicos elevados. Ejemplo impresoras de inyección y cartuchos.

  Fuertes barreras de salida inconvenientes para abandonar un mercado.

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DESCRIPCIÓN EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR n

PRODUCTO

CalidadPrecioGamaDISTRIBUCIÓNNuméricaPonderadaMargen de canalDescuentosEQUIPO DE VENTANúmero de vendedores

FormaciónSistema de comisiones

PUBLICIDADPresupuestoPlan de mediosCreatividadEje publicitarioPROMOCIÓNPresupuestoClasesSERVICIO POSTVENTA

PlazosGarantía

LA GUIA PARA EL ANALISIS LA GUIA PARA EL ANALISIS DEL DEL MERCADOMERCADO

PROVEEDORES: PODER NEGOCIADOR

Los proveedores son importantes sí:

- Hay pocos. - No hay productos sustitutivos - El comprador (usted como cliente) no es

importante - El producto está muy diferenciado. - Los costes del cambio son muy altos - Existe una amenaza de integración hacia

delante, el proveedor también

Amenaza de sustitutos

Factores como cambiar costos y la lealtad de los compradores determina el grado en el que los clientes estarían dispuestos a comprar un producto sustituto.

Amenazas de nuevos ingresos (competencia

potencial)

Barreras de entrada: factores como.- - Economías de escala (hay que trabajar con producciones masivas ) - Fidelidad a una marca.- (deja, gillette, etc.) - Requerimientos elevados de capital - Acceso a la distribución - Tecnologías patentadas - Acceso favorable a las materias primas. - Ubicación ventajosa - Apoyos gubernamentales - Curva de experiencia desarrollada. - Políticas: la mayor barrera es el monopolio.

CLIENTES: PODER NEGOCIADOR

Factores como el número de compradores en el mercado, la información para el comprador y la disponibilidad de sustitutos determinan la cantidad de influencia que los compradores tienen en una industria.

Los compradores de un sector industrial siempre intentarán:

  Forzar los precios Obtener una calidad superior Obtener más servicios

 

La fuerza de los clientes es considerable sí: 

Compran volúmenes importantes. El producto es un % importante de su costo. Hay costo bajo por cambio ( el coste por cambiar de

proveedor es bajo Es baja la rentabilidad de los compradores Existe amenaza de integración hacía atrás ( sí al

cliente le sale más barato fabricarlo el mismo que comprarlo más barato fuera)

El producto no es importante para la calidad del comprador.

El comprador tiene información total

ESCENARIOS INTERNOS

a.- Producción / Prestación del serviciob.- Comercialización y Marketingc.- Finanzas y Contabilidadd.- Administración y Direccióne.- Sistemas

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25

CALIFICACION

FACTORES

FORTALEZA DEBILIDIDAD IPACTO

A M B A M B A M B

CAPACIDAD DIRECTIVA

Imagen corporativa x x

Velocidad de respuesta x xAgresividad para enfrentar a la competencia

x xSistemas de toma de decisiones

x xEvaluación y pronóstico del medio.

X x

CAPACIDAD FINANCIERA x x

Acceso a capital x xGrado de utilización de su capacidad de endeudamiento.

x x

Facilidad para salir del mercadoRentabilidad

x xLiquidez, disponibilidad de fondos internos x xInversión de capital x xEstabilidad de costos x xHabilidad para mantener esfuerzo ante la demanda x xCAPACIDAD TECNOLÓGICAHabilidad Técnica x xCapacidad de innovación x xProcesos x xEfectividad de la producción x xValor agregado al producto x xIntensidad de la mano de obra en el producto X xEconomías de escala x x Flexibilidad de la producción OtrosTALENTO HUMANONivel académicoExperiencia técnica x xEstabilidad x xRotación x xAbsentismo x xPertenencia X xMotivación x xNivel de remuneración x xAccidentabilidad x xRetirosÍndices de desempeño x xCAPACIDAD DE MERCADOPosicionamiento x xFidelidad del cliente x xParticipación del mercado x xInversión en I&DBarreras de entrada x xAdministración cartera de clientes x xPortafolio de productos x xRelaciones con proveedores x xCanales de distribución x xUbicación X xOtros x x

Análisis interno

la cartera de negocios

La cartera de negocios.-Es el conjunto de

productos que oferta la empresa.

La cartera óptima es la que se encuadra mejor dentro de las flaquezas de la empresa para enfrentar oportunidades del entorno.

  Los productos que una empresa tiene en su

cartera deben ser revisados periódicamente con el fin de determinar si conviene mantenerlos con sus actuales características, si interesa introducir modificaciones, adecuarlos a las circunstancias cambiantes del mercado o si es aconsejable eliminarlos por haber quedado obsoletos.

VENTAS : ALTASGASTOS : ALTOSRENTABILIDAD : BAJAPERSPECTIVAS : ALTA

VENTAS : ALTASGASTOS :BAJOSRENTABILIDAD : ALTAPERPCTIVAS : BAJA

VENTA: : BAJAGASTOS : MEDIORENTABILIDAD: BAJAPERSPECTIVAS: MEDIA

VENTAS : BAJAGASTOS : MEDIOSRENTABILIDAD: BAJA PERPECTIVAS: NULA

TASA

DE

CRECIMIENTO

ELEVADA

BAJA

PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO

ALTA BAJA

ESTRELLA INCÓGNITA

?

VACA PERRO

MATRIZ CRECIMIENTO/PARTICPACIÓN BOSTON CONSULTING GROUP

A) VACAS DE EFECTIVO.- Se presentan en una situación de poco crecimiento y gran participación. Es decir son productos bien establecidos en el mercado, no requieren de una gran inversión para conservar su parte del mercado. Producen mucho dinero, que es utilizado para pagar cuentas y apoyar otros productos que requieren inversión.

  B) ESTRELLAS.- son productos que tiene un gran crecimiento y una gran

participación. Requieren fuertes inversiones para financiar su veloz crecimiento, con el tiempo se convierten en vacas de efectivo.

  C) INTERROGANTES.- Son productos que se encentran en un mercado de

gran crecimiento, con poca participación, requieren de muchísima inversión para conservar su parte, más aún para incrementar su participación.

  D) PERROS.- Son productos que se ubican en poco crecimiento y poca

participación, no guardan promesa de producir grandes ganancias.

31

MERCADOS FUTUROS MAS RENTABLES

¿FUERZA O DEBILIDAD?

¿ Cuáles son los mercados que tendrán más crecimiento en el futuro ?

¿ Tenemos datos duros para comprobarlo ?

¿ Cuáles son los mercados futuros de mayor rentabilidad ?

¿ Tenemos datos duros para comprobarlo ?

¿ Qué productos demandarán ? ¿ Tenemos datos duros para comprobarlo ?

¿ Qué tecnologías requerirán tales productos ?

¿ Tenemos datos duros para comprobarlo ?

¿ Estamos ya en tales mercados ? ¿ Tenemos datos duros para comprobarlo ?

¿ Cómo podemos ingresar o aumentar nuestra participación en tales mercados ?

¿ Tenemos planes concretos elaborados para ello ( proyectos profesionales ) ?

¿EN QUE MERCADOS DEBEMOS ¿EN QUE MERCADOS DEBEMOS ESTAR EN EL FUTURO ?ESTAR EN EL FUTURO ?

32

VOLUMEN DE VENTAS CON RELACION A LOS COMPETIDORES

0

+

-+

0

-

CRECIMIENTO DEL MERCADO

¿EN QUE CUADRANTE SE ¿EN QUE CUADRANTE SE UBICAN NUESTROS PRODUCTOS UBICAN NUESTROS PRODUCTOS O LINEAS DE PRODUCTOS O LINEAS DE PRODUCTOS ACTUALES?ACTUALES?

NIÑOS

VACAS PERROS

ESTRELLAS

OPORTUNIDADES RIESGOS O DEBILIDADES

33

% DE CONTRIBUCION A LAS VENTAS

% DE RETORNO DE LA INVERSION (UTILIDAD BRUTA ENTRE COSTO DE LA MERCANCIA VENDIDA MAS EL COSTO DEL PROMEDIO DE EXISTENCIAS DEL PERIODO).

% MARGEN DE UTLIDAD (UTILIDAD BRUTA ENTRE VENTAS)

ROTACION DEL PERIODO EN DINERO (VENTAS DEL PERIODO ENTRE EL PROMEDIO INVERTIDO EN EL PERIODO)

ROTACION EN UNIDADES (VENTAS EN UNIDADES ENTRE EL COSTO DEL PROMEDIO DE EXISTENCIAS INVERTIDO EN EL PERIODO)

EXISTENCIAS EN ALMACEN (EXISTENCIAS ACTUALES EN ALMACEN ENTRE EL PROMEDIO MENSUAL DE VENTAS)

PARETO

80 / 20

Criterios financieros:

QUE PRODUCTOS O QUE PRODUCTOS O SERVICIOS DEBEMOS SERVICIOS DEBEMOS TENER HOYTENER HOY

OPORTUNIDADES O FUERZAS RIESGOS O DEBILIDADES

34

% DE CONTRIBUCION A LAS VENTAS

% DE CONTRIBUCION A LA UTILIDAD

SALDO DEUDOR PROMEDIO ( RIESGO CREDITICIO Y CONTRIBUCION A LA LIQUIDEZ )

RETORNO SOBRE INVERSION

ROTACION DE SU CUENTA (TIEMPO PROMEDIO DE PAGO)

SALDO FINAL

PARETO

80 / 20

Criterios financieros:

QUE CLIENTES DEBEMOS QUE CLIENTES DEBEMOS TENER HOYTENER HOY

OPORTUNIDADES O FUERZAS RIESGOS O DEBILIDADES

35

VOLUMEN DE VENTAS CON RELACION A LOS COMPETIDORES

0

+

-+

0

-

CRECIMIENTO DEL MERCADO

¿EN QUE CUADRANTE SE ¿EN QUE CUADRANTE SE UBICAN NUESTROS CLIENTES UBICAN NUESTROS CLIENTES ACTUALES?ACTUALES?

ESTRELLAS NIÑOS

VACAS PERROS

OPORTUNIDADES O FUERZAS

RIESGOS O DEBILIDADES

36

COMO ELABORAR EL COMO ELABORAR EL CONCENTRADO DEL CONCENTRADO DEL ANALISIS ANTERIORANALISIS ANTERIOR

RIESGOS: OPORTUNIDADES:

FUERZAS: DEBILIDADES:

¿ Tengo que cambiar o modificar mi MISION ó mi VISION ?

Qué fuerzas me hacen falta para superar riesgos y aprovechar oportunidades.

Qué debilidades tengo que mejorar para evitar riesgos y aprovechar oportunidades.