Seminario Cambio estratégico en cooperativas - … · Porqué fracasan los cambios en las...
17
Seminario Cambio estratégico en cooperativas HACIENDO QUE LAS COSAS PASEN José Luis Blanco, Director América ACI
Transcript of Seminario Cambio estratégico en cooperativas - … · Porqué fracasan los cambios en las...
Seminario
Cambio estratégicoen cooperativas
HACIENDO QUE LAS COSAS PASEN
José Luis Blanco, Director América ACI
El cambio es una constante… hay cambios estratégicos y otros
que son solamente operativos o tácticos
Solo podemos juzgar el éxito de un proceso de cambio a
posteriori… y no necesariamente éxito o fracaso tiene
que ver con que el cambio fuera necesario o no.
Nuestro propósito es explorar este aspecto de la vida
organizacional y sus implicaciones cooperativas
De que se trata el cambio?
Estratégico es más que largo plazo,
es un cambio profundo en aspectos claves del modelo de negocio, la
forma de competir o la posición en el mercado
LO estratégico versus estrategia
Cómo saber lo que es estratégico
Ejemplos de cambios estratégicos
COOPEUCH
De una operación basada en
descuento del salario,
crédito de consumo
fondeado con capital
y depósitos a plazo
HaciaFondeo del mercado de
capitales
Pago en ventanilla
Hipotecario y Microempresa
DESJARDINS
De una red de 1560
cooperativas de
base, 13
federaciones y una
confederación(un banco de pequeñas
empresas con una
enorme red de
sucursales)
HaciaUna Federación de
320 cooperativas con
18 CORE
ING
Fusión de
ING bank(un banco de
pequeñas empresas
con una enorme red
de sucursales)
y Postbank(un banco por correo,
teléfono e internet)
El cambio es
progreso
Necesita
liderazgo
El cambio estratégico
El cambio
no es fácil
Cambio es
inevitable
Debe ser
legítimo El cambio es
riesgozo… da miedo
El cambio
es bueno
El cambio es
desafiante
Nos hace
crecer en
capacidades
No siempre es
necesario
Todas las empresas están sujetas al cambio, pero en una cooperativa hay
algunas consideraciones adicionales a tener en cuenta:
➢ El impacto en la relación con el socio (beneficios, relación de uso,
permanencia, participación)
➢ Equilibrios de poder con los dirigentes y órganos de gobierno.
Democracia cooperativa
➢ Coherencia con los valores y principios cooperativos
➢ Impacto en la comunidad
➢ Relación con las demás cooperativas
Algunas condiciones cooperativas
oop
Miguel Zeballos, Gerente
General de Aelucoop
Viviendo el cambioPanel de expertos
José Claros, Gerente
General de Abaco
Jose Suguiyama,
Director Institucional
de Pacífico
Cambios que hemos vivido y
cómo los vivimos
Qué aprendimos?
Porqué fracasan los cambios en las organizaciones
Falta de claridad o ausencia de metas y objetivos para medir el progreso
Falta de compromisos de los gerentes principales
Pobre comunicación
Resistencia de los empleados
Presupuesto insuficiente
Estudio reciente de The Economist Economic Research Unit - Boston Consulting Group
Un modelo de gestión del cambio
Certitud en la ejecución
Lideres comprometidos
Gobierno del cambio
Compromiso organizacional
Basado en análisis y experiencia del Boston Consultin Group
Un modelo de gestión del cambio
Certitud en la ejecución
Lideres comprometidos
Gobierno del cambio
Compromiso organizacional
➢ Responsabilidades claras y rendición de
cuentas
➢ Un enfoque de portafolio de iniciativas,
que ofrezca transparencia y sustente las
metas y entregables
➢ Metodología rigurosa, herramientas y
evaluación de iniciativas
➢ Una visión holística que identifique temas
emergentes con oportunidad
Un modelo de gestión del cambio
Certitud en la ejecución
Lideres comprometidos
Gobierno del cambio
Compromiso organizacional
➢ Líderes profundamente comprometidos
con el éxito
➢ Líderes disponibles y dispuestos a actuar
para apoyar la efectividad del cambio
➢ El alineamiento del liderazgo es
palpable, visible y constante
Un modelo de gestión del cambio
Certitud en la ejecución
Lideres comprometidos
Gobierno del cambio
Compromiso organizacional
➢ Los empleados a todo nivel entienden el
cambio y están preparados para
ejecutarlo
➢ Los interesados clave están fuertemente
comprometidos
➢ Hay mecanismos para reforzar los
comportamientos deseados
➢ Sistema de rendición de cuentas
alienada con las métricas y el esquema
de compensaciones
Un modelo de gestión del cambio
Certitud en la ejecución
Lideres comprometidos
Gobierno del cambio
Compromiso organizacional
➢ Una clara estructura de gobierno del
cambio. Incluyendo roles, procesos y
derechos de decisión
➢ El valor agregado del equipo director
del cambio (por ejemplo una PMO) para
ofrecer soporte a la estructura
organizacional
Requiere apoyo
y compromiso
voluntario
Debe poder
demostrar sus
beneficios
El cambio se gestiona
Necesita una
historia que
contar
Se facilita con
un foco
Necesita ser
flexible en su
ejecución
Tener altísima
dosis de
comunicación
Líder debe
apropiarse del
cambio
Nos hace
crecer en
capacidades
Tener semáforos
que guíen la
acción colectiva
El cambio Hoy
➢ Necesita ser muy rápido
➢ Debe estar muy bien preparado
➢ Debe tener muy en cuenta al socio como usuario
➢ Debe tener un altísimo componente de liderazgo y movilización
basado en comunicación
➢ Debe estar muy centrado en nuestra esencia cooperativa (hacernos
más fuertes y sostenibles)
El cambio es positivo pero necesita administrarse
El cambio no es un fin en si mismo, necesita una fuerte orientación
estratégica y un liderazgo comprometido y consistente
El cambio debe generar valor
El cambio es un asunto de personas
La vigencia y sostenibilidad de nuestras cooperativas depende,
en buena medida, de nuestra capacidad de cambiar de
manera estratégica y controlada
En conclusión
