7/21/2019 SEMANA 5 -10V Estrategias de Segmentación Para Una Efectiva Utilización de La Capacidad

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LECTURA #1

 Estrategias de segmentación para una efectiva utilización de la capacidad

Las empresas de servicios con limitaciones de capacidad tienen que aprovechar almáximo su capacidad productiva. El problema de este tipo de empresas consiste enencontrar suficientes clientes que utilicen su servicio en un determinado momento y lugar.La gerencia debe reconocer los riesgos implícitos al tratar de llenar su capacidad concualquier persona. En cambio, tendría que preguntarse si ha atraído al tipo adecuado declientes en los momentos y lugares apropiados, al precio correcto. En los servicios dirigidosa personas, donde los clientes mismos pasan a ser parte del servicio, es posible que surjanconflictos cuando se reúnen personas de segmentos muy distintos en un mismo local.maginemos la desa!"n de los clientes usuales de un bar cuya reputaci"n se basa enofrecer un ambiente tranquilo y romántico cuando entra al lugar un grupo de individuosruidosos, decididos a armar lío.

La mayoría de los negocios enfrentan fluctuaciones de la demanda a trav#s del

tiempo, con periodos predecibles de aumentos $picos% y disminuciones $valles% de lademanda. &uando los clientes pertenecientes al segmento objetivo principal de unaempresa están ausentes, #sta intenta atraer clientes de otros segmentos para llenar sucapacidad durante los períodos de baja demanda.

En general, existe un menor riesgo de conflictos entre clientes cuando los distintossegmentos frecuentan un local en horarios diferentes. 'e"ricamente, si el negocio, fueradel pico de demanda, es rentable desde el punto de vista financiero, se puede administrar en forma efectiva y no da(a la imagen de la organi!aci"n, vale la pena aceptarlo. Esposible que una línea área no perjudique su estrategia de posicionamiento si utili!a susaviones para vuelos tipo chárter cuando baja su demanda en los vuelos regulares. )inembargo, si un hotel o un restaurante atraen a un tipo de clientes totalmente diferente en latemporada baja, corre el riesgo de perder su imagen en la temporada alta, en especial siocurre que algunos clientes de temporada alta deciden visitarlo en otro momento con laexpectativa de encontrar el mismo nivel de clientes y servicios que antes. *na soluci"nposible consiste en explicitar las diferentes estrategias de posicionamiento del negocio.

Los clientes como parte de la experiencia del servicio&uando los clientes de un servicio comparten instalaciones +por ejemplo, un hotel,

un restaurante, una tienda minorista o un transporte+ el tama(o y la conformaci"n de labase de clientes tienen implicaciones importantes, tanto para la imagen de la organi!aci"nde servicios como para la naturale!a de la experiencia de servicio. )i usted es cliente deun servicio compartido de alto contacto, puede determinar con rapide! si tiene una buenacantidad o no de clientes. 'ambi#n puede evaluar el tipo de gente que utili!a el servicio su

apariencia, edad, nivel de ingresos, vestimenta $formal o deportiva% y si han venido solos,en parejas o en grupos. -simismo $por desgracia, en ocasiones% observa c"mo secomportan los clientes son tranquilos o ruidosos, lentos o ágiles en sus movimientos,alegres o tristes, considerados o groseros con el resto/

&omo todos sabemos por experiencia propia, el comportamiento de otros clientespuede afectar el nivel de satisfacci"n que recibimos del servicio. )i a usted les gusta lamúsica clásica y asiste a un concierto sinf"nico, espera que el público guarde silencio y noarruine el espectáculo hablando o tosiendo fuerte. 0or el contrario, un público calladoapagaría el ambiente de un concierto de roc1 o de un evento deportivo, donde laparticipaci"n activa del público suele aumentar el efecto del espectáculo. Existe unadiferencia, sin embargo, entre el entusiasmo del público y el comportamiento grosero delos fans de equipos contrarios en los eventos deportivos.

2ebido a que los clientes contribuyen al ambiente de muchos servicios de altocontacto, las empresas deben intentar atraer $y retener% clientes de los segmentos de

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mercado más adecuados. 'ambi#n la gerencia tiene que asegurar que los clientespotenciales cono!can de antemano la vestimenta y el comportamiento espe3rados. 0or ejemplo, si usted fuera el due(o de un restaurante dedicado a atender estudiantes devestimenta informal, tal ve! no quiera fomentar la presencia de clientes mayores vestidoscon traje y corbata. 0or otro lado, un hotel que ha logrado crear una clientela de viajerosde negocios debería anali!ar c"mo manejar la presen3cia de un grupo grande de turistasen la recepci"n o en el comedor. -lgunos establecimientos, sin embargo, tienen #xito alatraer una variedad de clientes. La diversidad pasa a formar parte de la cultura del lugar yfunciona bien, siempre y cuando el comportamiento de cualquiera de los segmentos noperturbe al resto.

*na base uniforme de clientes no siempre es posible o, incluso, deseable enmuchas operaciones de servicios. Es factible que dos o más segmentos de mercadodiferentes contribuyan significativamente al #xito de la organi!aci"n, aunque no combinen.En t#rminos ideales, se debería separar en horarios y espacios a los segmentos quepodrían entrar en conflicto.

 -lgunos ejemplos de separaci"n espacial se observan en las líneas áreas, quedividen a los pasajeros en distintas secciones del avi"n correspondientes a primera clase,

clase ejecutiva y clase turista $esta divisi"n se basa en la cantidad de dinero que cada unode los segmentos está dispuesto a pagar por los elementos adicionales del servicio%, enhotelería cuando se hospeda a los participantes de una convenci"n en un piso diferente aldel resto de los hu#spedes, y en los bancos, cuando a los clientes con cuentasimportantes se les ofrece una entrada especial y un área de atenci"n privada +inclusouna sucursal exclusiva+ para asegurarles mayor privacidad. La separaci"n de clientes por horarios se puede lograr a trav#s del uso secuencial en lugar de simultáneo de lasinstalaciones del servicio, de manera que ninguno de los distintos segmentos se encuentrecon otros.

¿ueden las empresas restringir el servicio sólo a los clientes o!"etivoEs probable que muchos ejecutivos de las empresas de servicios prefieran recha!ar 

los requerimientos de servicio de clientes potenciales que no encajen con la posici"n demercado que busca la empresa. Existen opciones para desalentar a personas nodeseadas, por ejemplo, mediante la exigencia de una determinada vestimenta. 4oobstante, negarle a una persona el acceso a un local de servicios puede considerarseilegal o poco #tico si el individuo en cuesti"n tiene capacidad de pago y se comporta demanera adecuada.

*no de los roles del área de mar1eting consiste en informar en forma anticipada alos clientes potenciales sobre la naturale!a específica de un servicio de modo que sepan aqu# atenerse. Esto aumenta las probabilidades de una combinaci"n satisfactoria entre losclientes y la organi!aci"n. En ocasiones, sin embargo, se producen fricciones entre losclientes y el personal +o entre varios clientes+ y resulta necesario que los empleadosactúen como policías para resolver el problema o solicitar a los individuos conflictivos que

abandonen el lugar. 2e hecho, algunos negocios cuentan con personal específico paraeste rol, como los porteros de los bares. La falta de una acci"n rápida y eficiente puededa(ar la impresi"n que otros clientes reciben del servicio, lo que destruye la posibilidad derepetici"n del ser vicio. -lgunas empresas recurren a la medida de prohibir la entradafutura a los clientes que han tenido un mal comportamiento.

Cómo seleccionar un portafolio de clientes apropiadoEl t#rmino portafolio se utili!a para describir la variedad de instrumentos financieros

que posee un inversor o los distintos tipos de pr#stamos que ofrece un banco. En serviciosfinancieros, el objetivo del análisis de portafolio consiste en determinar la mezcla deinversiones $o pr#stamos% que resulte adecuado de acuerdo con las necesidades, recursosy nivel de riesgo de cada individuo. En un portafolio de inversiones, el contenido varía en eltiempo según el desempe(o de cada uno de los elementos que lo componen y según loscambios en la situaci"n o en las preferencias del cliente. 2e forma similar las empresas

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forman sus portafolios de clientes, dirigiendo a cada grupo un nivel definido de inversi"n yme!cla comercial.

Creación de un portafolio de segmentos de mercadoEl concepto de portafolio se puede aplicar a las empresas de servicio con una base

establecida de clientes. Los distintos segmentos ofrecen diferentes valores para unaempresa de servicio. -l igual que las inversiones, algunos tipos de clientes resultan másrentables que otros en el corto pla!o, aunque puedan tener un mayor potencial decrecimiento a largo pla!o. 2e la misma manera, los patrones de gastos de algunos clientesmuestran estabilidad a trav#s del tiempo, mientras otros son más cíclicos, con un mayor nivel de gastos en #pocas florecientes y fuertes reducciones en momentos de recesi"n.*na empresa inteligente busca alcan!ar una me!cla de estos tipos de clientes a fin dedisminuir los riesgos de vulnerabilidad a los ciclos.

)i la gerencia conoce el valor anual de cada una de las categorías de clientes$ingresos recibidos menos los costos relacionados con su atenci"n%, así como lasparticipaciones de las distintas categorías en la base de clientes, se puede proyectar elvalor constante de todos estos clientes en t#rminos de futuros flujos de ingresos.

Existen varios modelos para proyectar el valor futuro del portafolio de clientes

$según su definici"n, el tama(o y la composici"n del conjunto total de relaciones conclientes de una compa(ía%, según los datos hist"ricos de adquisiciones de clientes, tiposde servicios adquiridos, mejoras (upgrades) y reducciones (downgmdes) de servicios ybajas. Los datos hist"ricos se pueden adaptar de modo que reflejen las modificaciones deprecios y costos, esfuer!os promocionales y riesgos de mercado $incluso el impactoprevisto para acciones de la competencia o cambios en la dinámica del mercado%. Lassuscripciones a televisi"n por cable o satelital constituyen un buen ejemplo.

Cómo atraer$ retener$ me"orar % dar de !a"a clientes&omo mínimo, toda empresa debe enfocar sus estrategias de publicidad, ventas y

promociones a la obtenci"n de potenciales clientes en los segmentos deseados, a fin deevitar aquellos clientes que no encajen con el perfil buscado. 0or desgracia, los ejecutivos

de mar1eting tienen la tendencia a sobredimensionar la atracci"n de nuevos clientes. -menudo, las recompensas y el reconocimiento a los vendedores se miden en t#rminos denuevas cuentas. )in embargo, no se trata necesariamente de la estrategia más rentable.)e ha com3probado que, en promedio, atraer a un cliente nuevo le cuesta a una empresaentre cinco y seis veces más que la implementaci"n de estrategias de retenci"n de clientesexistentes.

Las empresas bien manejadas comprenden la importancia de los esfuer!os por retener y desarrollar a los clientes existentes y de dise(ar paquetes de compensacionespara alentar ese comportamiento. La retenci"n de clientes exige actividades de mar1etingy de administraci"n de cuentas que apunten a desarrollar vínculos duraderos y efectivosentre los clientes y la organi!aci"n para beneficio de todos. Las empresas de serviciostienen a su disposici"n una variedad de estrategias para mantener y profundi!ar las

relaciones, incluso los principios básicos, tales como atender bien a los clientes, ofrecer mejoras de servicios y tratar a cada cliente como si fuera un segmento unipersonal,concepto que constituye la base de la personali!aci"n masiva. La oferta de elementosadicionales en el servicio suele desempe(ar un rol fundamental en el desarrollo ymantenimiento de las relaciones entre vendedores y clientes de bienes industriales.

 - medida que se desarrolla la relaci"n con el cliente, se pueden utili!ar esfuer!osde mar1eting para estimular un mayor volumen de compras, incrementos en el tipo deservicio que se utili!a y la incorporaci"n de nuevos servicios. 0or ejemplo, es posible queun abonado telef"nico se suscriba al servicio en un abono bastante básico y luego recibaestímulos para adquirir servicios adicionales, tales como identificaci"n de llamadas,llamada en espera y retransmisi"n de llamadas.

En relaci"n con la administraci"n de relaciones en los estudios profesionales,'heodore Levitt dice lo siguiente

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No es sorprendente que en los estudios profesionales, tales como estudios deabogados y arquitectos, asociaciones de médicos, agencias de publicidad, consultorasy asesores de inversiones, se evalúe y premie a los individuos por las relaciones conlos clientes que manean! "stas relaciones, al igual que otros activos, se valorizan odevalúan!!! #a administraci$n de relaciones requiere programas de mantenimiento,inversi$n, meora e, incluso, reemplazo que abarquen a toda la compa%&a.

&omo destaca 2avid 5aister, el mar1eting tiene que ver con meores negocios, nos"lo más negocios. El calibre de un estudio profesional se mide por el tipo de clientes queatiende y la naturale!a de las tareas que desempe(a. )"lo el volumen no sirve para medir la excelencia, sustentabilidad o la rentabilidad. En los servicios profesionales, comoestudios de abogados o consultoras, el portafolio de cuentas que se atrae puede tener unrol importante en la definici"n de la empresa y en la asignaci"n de una me!cla adecuadade tareas para los miembros del personal en los distintos niveles de la organi!aci"n.

4o todas las relaciones con clientes existentes valen la pena. -lgunos clientes yano encajan con la estrategia de la compa(ía porque la estrategia ha cambiado o porque seha modificado el patr"n de comportamiento y necesidades del cliente. Es posible que un

análisis cuidadoso de la base de clientes revele que muchas relaciones ya no sonrentables para la compa(ía porque generan más costos de mantenimiento que ingresos.2e la misma manera en la que los inversores deben desprenderse de las inversiones conmalos rendimientos y los bancos deben mandar a p#rdida los cr#ditos incobrables, lasempresas de servicios deben evaluar en forma peri"dica su portafolio de clientes yconsiderar la cancelaci"n de relaciones poco exitosas.

0or supuesto, las consideraciones #ticas y legales determinarán si este curso deacci"n es factible.

 - veces se elimina a los clientes en forma abrupta e inmediata $aunque se respetael proceso correspondiente%. -lgunas relaciones implican la adhesi"n a un conjunto denormas aceptadas de mutuo acuerdo. Los clientes bancarios con muchos chequesrecha!ados, los alumnos que han copiado en un examen o los socios de un club que

da(an las instalaciones o molestan a otros socios corren el riesgo de expulsi"n.

En otros casos, es posible que la terminaci"n de la relaci"n resulte menos conflictiva. )esabe que los bancos que desean deshacerse de ciertos tipos de cuentas que ya no encajancon las prioridades corporativas del momento suelen vender dichas cuentas a otros bancos$por ejemplo, los socios de una tarjeta de cr#dito reciben una carta que les anuncia que sucuenta se ha transferido a otro emisor de tarjetas%. 0or otro lado, un profesional, como unm#dico o un abogado, puede llegar a sugerir a algún cliente difícil o insatisfecho quecontemple la posibilidad de recurrir a otro profesional cuya experiencia o estilo est# másacorde con sus expectativas o necesidades.