Seis Paradigmas de Innovacion ¿en Cuál Opera Usted

GERENCIA DE LA INNOVACION

PROFESOR: GERARDO GONZALEZ URIBE 1

SEIS PARADIGM AS DE INNOVACION EN CUL OPERA USTED?

Basado en el libro de Innovacion 6.0 de Xavier Ferras, a continuacin, resumo la lgica de cada una las olas, desgranando el paradigma bsico que existe tras cada aproximacin histrica al apasionante fenmeno de la innovacin: Innovacin 1.0 (Revolucin Industrial): La unidad de anlisis es la oportunidad tecnolgica. Una nueva tecnologa es introducida en el mundo econmico, creando lo que Schumpeter denomin olas de destruccin creativa. La tecnologa triunfante genera un orden de cosas superior al anterior. La fuerza dominante es la de la investigacin y el desarrollo: la racionalidad cientfica se convierte en innovacin tecnolgica, y es absorbida por el mercado. Un mercado que acta bajo paradigma de demanda excedente: todo lo que pueda ser comprado ser comprado. La innovacin, bajo este paradigma, es rupturista por definicin. En estas condiciones se desarrollan las grandes rupturas tecnolgicas de la humanidad: la mquina de vapor, el ferrocarril, la llegada de la energa elctrica a los hogares, la produccin masiva de automviles, las aviacin comercial o, en ltima instancia, internet. Innovacin 2.0 (Cada del Muro de Berln): La unidad de anlisis es la oportunidad de mercado. El fenmeno innovador es disparado desde la demanda del mercado. La innovacin responde a peticiones de los clientes, en una lgica market-pull, y bajo un paradigma de demanda limitada y sobresaturacin de los mercados. Se impone la tirana del consumidor. Es la era del mrketing: hay que escuchar al cliente, mimarle para fidelizarle. Pero el cliente pedir mejoras, no cambios ni rupturas de paradigma. Nadie puede pedir lo que no puede imaginar: bajo el imperio del mercado, la innovacin se torna incremental. Muchas pequeas innovaciones. Poco riesgo. La innovacin se confunde con la mejora y la subordinacin al cliente.



Innovacin 3.0 (inicios de los 90): La unidad de anlisis es la empresa. La empresa debe convertirse en sistema innovador para gestionar a la vez ambas fuerzas: las de la ruptura tecnolgica y la del incrementalismo del mercado. Ambas fuerzas convergen y compiten en las organizaciones, generando el apasionante dilema de la innovacin: explotar lo conocido, mejorndolo; o explorar lo desconocido, cambindolo y transformando el entorno y las bases constituyentes de la propia empresa. La innovacin se convierte en tensin organizativa. Cuando gana la inercia del pasado y el incrementalismo, los lderes de la industria se ven superados por jvenes start-ups dotadas de mayor flexibilidad estratgica y radicalidad innovadora. Y, para disciplinar la sistemtica innovadora, las organizaciones deben incorporar procesos de gestin de la innovacin a imagen de los modelos TQM de gestin de la calidad. Modelos que, en general, quedan obsoletos cuando se convierten en un instrumento ms del inmovilismo, en una coartada para disfrazar la simple mejora como innovacin. Innovacin 4.0 (aprox 1995): La tensin innovadora desborda a la organizacin. El entorno sigue acelerndose y cambiando ms rpidamente que la empresa, la cual debe echar mano de su contexto inmediato para innovar con ms velocidad y eficacia: la empresa pide ayuda a su cadena de valor y se sincroniza con ella. Maltratar a los proveedores les priva de capacidad innovadora, por ello se deben seleccionar los mejores y establecer alianzas a largo plazo con ellos. Y competirn cadenas de valor contra cadenas de valor, aunque stas se escondan tras sus firmas lderes (General Motors contra Ford, Airbus contra Boeing, Zara contra H&M), luego innovarn tambin cadenas de valor contra cadenas de valor. Para ello, se integrarn sistemas de informacin, procesos logsticos y equipos de I+D, que pasarn de ser multidisciplinares a ser multiempresariales. El modelo de gestin emergente es el de la integracin y gestin estratgica de la cadena de suministro. Innovacin 5.0 (2003): Etapa de intensa globalizacin, ahora cuestionada. Constancia de que existen ms oportunidades fuera que dentro de la empresa, en cualquier lugar del mundo y en cualquier sector (cross-sectorial innovation). Internet, fenmeno de moda en la poca, vuelve (tericamente) el mundo plano y totalmente simtrico.



Para competir con las terribles economas de escala de los gigantes tecnolgicos, y las grandes inversiones requeridas para desarrollo de tecnologa, es importante generar economas alternativas de red. Consorcios y alianzas estratgicas internacionales. El modelo de gestin imperante es el de Innovacin Abierta. Innovacin 6.0 (escenario post-crisis, 2010): La innovacin, vista ya como fenmeno cultural y social, se concentra fuertemente en entornos locales: regiones y ciudades. Visin de ecosistema. Innovar requiere una cultura especifica (requiere un conjunto de creencias y comportamientos emprendedores creatividad, iniciativa y accin), y una red social que aporte complementariedades, informacin, conocimiento y capital. Una red social de confianza que slo puede darse en la proximidad. Las cadenas de valor se reconcentran: si bien inicialmente, se pens que la integracin de la cadena de valor poda ser slo virtual y globalizadora, en los ltimos aos se comprueba que, por el contrario, sta debe ser fsica y de proximidad. La proximidad, en innovacin, es determinante para generar confianza, minimizar errores y transmitir conocimiento no codificado. De la integracin virtual se pasa al reshoring: las cadenas de valor se repliegan a los ncleos geogrficos de alta intensidad innovadora (tambin las actividades de manufacturing). Las empresas ms innovadoras huyen definitivamente del incrementalismo, y sus modelos de gestin (inspirados en el TQM y la mejora contnua) son substitudos por lgicas corporate entrepreneurship y lean start-up. Y aparece un ltimo y supremo actor: el Estado Emprendedor, capaz de cambiar la cultura de las naciones (la cultura se cambia mediante incentivos, que transforman comportamientos que finalmente se tornan en hbitos culturales) y de actuar como agente schumpeteriano ltimo: si la institucin bsica de capitalismo es la innovacin, es el Estado quien tiene capacidad para lanzar las innovaciones realmente rupturistas. El Estado provoca las olas de destruccin creativa de Schumpeter, rompiendo los incrementalismos del mercado, y lanzando tecnologas disruptivas mediante inversin pblica sistemtica en I+D de alto riesgo.



Modelos de gestin correspondientes a las seis olas de innovacin La irrupcin de esta sexta ola supone, en definitiva, una autntica revolucin en el mundo del management: emerge la localizacin frente a la globalizacin, la innovacin de ruptura frente a la mejora contnua, la reintegracin de cadenas de valor frente a su virtualizacin, la irrupcin de tecnologa transformadora frente al incrementalismo y tirana del mercado; y el Estado emprendedor frente al Estado autista y austericida.



INNOVACIN 6.0: LA INNOVACIN SE INCRUSTA EN LA CULTURA DE LAS NACIONES. La innovacin es un concepto emergente de management. Un concepto que integra campos de conocimiento preexistentes: estrategia, tecnologa, marketing y teora organizativa, entre otros. Y, a la vez que los integra, los supera a todos ellos, generando una nueva visin holstica de la empresa. Una visin postindustrial, adaptativa y fluida de empresa en la cual la innovacin aflora como concepto transversal, estratgico y operativo del modelo de la organizacin del futuro. El fenmeno de la innovacin se ha expandido en los ltimos aos en seis grandes oleadas, surgiendo de un origen puramente tecnolgico hasta convertirse en un fenmeno complejo de naturaleza social. Desde el origen de la revolucin industrial, cuando la legislacin britnica empez a permitir al inventor apropiarse de los rditos de sus invenciones mediante los primeros mecanismos de patente, hasta el final de la guerra fra, la innovacin se concibi como un fenmeno eminentemente tecnolgico. Alguien inventaba, y alguien venda la invencin. Era la fuerza del technology-push, el empuje de la tecnologa. La innovacin era propiedad de los departamentos de I+D. Es la era de la Innovacin 1.0. Hacia los aos 80, sin embargo, el mundo econmico asiste a una acelerada sofisticacin y fragmentacin de los mercados. El mercado deja de ser una entidad homognea e insaciable, y se convierte (a la vez que se intensifica la competencia internacional) en una realidad compleja, polidrica y saturada, que debe tratarse con perspectiva estratgica. Emerge el marketing como concepto empresarial. Estar cerca de los clientes, entenderlos y anticipar sus necesidades puede significar un flujo de productos superiores y mejorados. Irrumpe la fuerza del market-pull, y la innovacin se convierte en un ejercicio de tensin dinmica entre el empuje de la tecnologa y la demanda del mercado. Es la poca 2.0.



Sin embargo, la expansin del fenmeno no se detiene aqu. La innovacin no es propiedad de los departamentos de I+D y marketing. Es el conjunto de la empresa, la totalidad de sus departamentos, la que debe convertirse en un sistema innovador. Se puede innovar en la propia organizacin, en producto, en proceso, en canal comercial e incluso en el modelo de negocio. Zara, Ikea, Dell o Tous muestran al mundo el poder de la innovacin estratgica de base no tecnolgica. La innovacin invade la estrategia empresarial y el conjunto de departamentos de la organizacin. Es la poca de la innovacin 3.0. Pero la dinmica de algunos sectores, especialmente el del automvil (el ms competitivo e intensivo en tecnologa del mundo) muestra pronto que la aproximacin 3.0 tampoco es suficiente. No basta con sincronizar los diferentes departamentos de la empresa en el proceso innovador. La creciente exigencia de time-to-market, las ingentes inversiones necesarias para alcanzar el liderazgo tecnolgico y la disponibilidad de sistemas de informacin compartidos impulsan al fenmeno de la innovacin a invadir un cuarto mbito: la cadena de valor. No es posible ser el ms rpido si la cadena logstica es inflexible. No se puede ser el ms sofisticado tecnolgicamente si los proveedores no estn en el estado del arte. Ni desarrollar productos complejos de forma totalmente integrada. Rpidamente, las grandes empresas lderes en sus respectivos sectores reducen drsticamente su base de proveedores buscando relaciones de estabilidad, estratgicas, a largo plazo, con algunos de ellos. La cadena de valor, depurada y reforzada, se convierte en el autntico sistema innovador. Es la era 4.0. Hacia 2003, un profesor de Berkeley, Henry Chesbrough, lanza un nuevo concepto, inspirador y disruptivo: open innovation. Para Chesbrough, el verdadero sistema innovador no es la cadena de valor. Las oportunidades y las fuentes de conocimiento tiles para mi empresa se pueden hallar, de forma cruzada, en otras cadenas de valor. En otros sectores, en otras industrias y en otros lugares geogrficamente alejados, en un mundo que se vuelve plano por la fuerza de los sistemas de informacin. El campo de juego de la innovacin se expande nuevamente, hacia la totalidad de cadenas de valor. Esto es, hacia el conjunto de la economa internacional. Es la innovacin 5.0.



Pero, en mi opinin, el punto de destino final del fenmeno de la innovacin no es la economa internacional (versin 5.0). Como no lo fueron la tecnologa (1.0), el mercado (2.0), la empresa (3.0) ni la cadena de valor (4.0). El punto final del fenmeno, la verdadera fuente de la innovacin, el campo de juego real es la CULTURA DE LAS NACIONES. La innovacin se torna un fenmeno cultural, incrustado en el ADN de los individuos, y que eclosiona en algunos entornos concretos. No en vano, de forma paradjica, en un mundo hiperglobalizado, emergen autnticos ecosistemas locales, extremadamente ricos en dinmica innovadora (Silicon Valley, Corea del Sur, Israel, Finlandia, Massachussets). Y no es la gentica ni la geografa lo que los diferencia. Los diferencia la cultura, el conjunto de creencias y comportamientos que guan las actitudes individuales. Es la cultura emprendedora, orientada a la generacin de valor, sostenida en la racionalidad cientfica, la que genera ventajas competitivas diferenciales. Las naciones que no desarrollen una cultura innovadora quedarn definitivamente arrinconadas de la historia.

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