Geren Opera

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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD DE INGENIERIA EN SISTEMAS, ELECTRÓNICA E INDUSTRIAL

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GERENCA DE OPERACIONES

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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE INGENIERIA EN SISTEMAS, ELECTRÓNICA E INDUSTRIAL

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Administración de Operaciones y Cadenas de Valor

La administración de operaciones y cadenas de suministro (AOCS) se define como el diseño, operación y mejoramiento de los sistemas que crean y proporcionan los productos y servicios primarios de una empresa.

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Bienes y Servicios

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Eficiencia, Eficacia y Valor

Por eficiencia se entiende hacer algo con el costo más bajo posible. Más adelante definiremos esto en forma más completa, pero, en términos generales, el objetivo de un proceso eficiente es producir un bien o dar un servicio con la menor entrada de recursos.

Por eficacia se entiende hacer las cosas correctas para crear el mayor valor para una compañía.

Relacionado con la eficiencia y la eficacia está el concepto de valor , que metafóricamente se define como calidad dividida entre precio. Si usted proporciona al cliente un auto mejor sin cambiar el precio, el valor sube; si da al cliente un auto mejor con un precio menor, el valor sube mucho más.

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Productividad

La productividad es una medida común para saber si un país, industria o unidad de negocios utiliza bien sus recursos (o factores de producción ).

La productividad se define como:

Productividad = Salidas/Entradas

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Administración de la

capacidad operativa

“facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida”;

en los negocios, en sentido amplio, se suele considerar

como la cantidad de producción que un

sistema es capaz de generar durante un periodo específico

Cuando los gerentes de operaciones piensan en la

capacidad deben considerar los insumos

de recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos de planeación , la

capacidadreal (o efectiva) depende de lo

que se piense producir. El punto de vista de la administración de

operaciones también hace hincapié en la

dimensiónde la capacidad

referente al tiempo.Corto, Mediano y largo

Plazo.

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Conceptos de Planeación de la Capacidad

El término capacidad implica el índice de producción que se puede alcanzar.

Mejor nivel de operación se trata del nivelde capacidad para el que se diseñó el proceso y

por ende se refiere al volumen de producciónen el cual se reduce al mínimo el costo promedio

por unidad.

Una medida muy importante es el índice

de utilización de la capacidad:

El índice de utilización de capacidad se expresa como porcentaje y requiere que el numerador y el denominador se midan en unidades y periodos iguales (como horas máquina/día, barriles depetróleo/día o dólares de producto/día).

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Economías y Des economías de Escala

Según la noción básica de las economías de escala , a

medida que una planta y su volumen se

incrementan, se reduce el costo promedio por unidad de

producto. En parte, esto se debe a que

el costo de operación y el del capital disminuye, porque por lo general no cuesta el doble

compraru operar una pieza de equipo

que tiene el doble de capacidad que otra.

En algún punto, el tamaño de la planta resulta demasiado

grande y las deseconomías deescala se vuelven un

problema. Estas deseconomías se presentan de diferentes

maneras. Porejemplo, mantener la

demanda que se necesita para que una planta muy grande

permanezca activatal vez requiera ofrecer

descuentos sustantivos del producto.

En muchos casos, el tamaño de la planta no está sujeto a la influencia del equipo interno,

trabajo y otros gastos de capital, sino a otros factores.

Un factor central sería el costo del transporte de materias

primas y productos terminados que llegan y salen

de la planta.

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ENFOQUE EN LA CAPACIDAD

Sostiene que una instalación dedicada a la producción funciona mejor si se enfoca en una cantidad relativamente limitada de objetivos de producción.

Esto significa que una empresa enfocada no debe esperar ser excelente en todos los aspectos del desempeño de la manufactura (Costo, calidad, rapidez, confiabilidad en el lanzamiento de productos nuevos, cambios de demanda y flexibilidad para adaptarse a productos nuevos.)

Debe elegir un conjunto limitado de las actividades que más contribuyan a los objetivos corporativos.

Es decir, la fábrica enfocada produciría un producto específico o un grupo relacionado de productos, permitiendo que su capacidad se concentre en producir esos bienes específicos

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PLANTA DENTRO DE UNA PLANTA (PDP)

Aparecen por el enfoque en la capacidad de una planta en donde se pueden tener varias PDP con sus propias suborganizaciones, equipamiento y políticas de proceso, políticas de administración de personal, métodos de control de producción, etc.Permitiendo que cada departamento de la organización encuentre su mejor nivel de operación

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FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD

Significa estar en posibilidad de incrementar o disminuir los niveles de producción con rapidez, o de trasladar la capacidad de

producción en forma expedita de un producto o servicio a otro.

Esto posible cuando se tienen plantas, procesos y trabajadores flexibles, así

como estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.

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Esta planta usa equipamiento móvil, muros desmontables y suministro de energía eléctrica muy accesible y fácil de redirigir y, en consecuencia, adaptable con rapidez al cambio

Un ejemplo de una planta con equipamiento “fácil de instalar, de desmontar y de trasladar, es un circo en donde solo emplean carpas ambulantes

Plantas flexibles

Poseen múltiples habilidades y son capaces de pasar con facilidad de una actividad a otra.

Requieren una capacitación más amplia que la de los obreros especializados y necesitan el apoyo de gerentes y de personal administrativo para que cambien con agilidad sus asignaciones laborales.

Trabajadores

flexibles

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Este enfoque tecnológico permiten pasar rápido y con bajo costo de una línea de productos a otra, lo que se conoce como economías de alcance .

Aquí, el diseño de una planta tiene lugares que se convierten en esencia en fábricas independientes.

Procesos

flexibles

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PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

Cuando se proyecta añadir o reducir capacidad es preciso considerar tres cuestiones muy importantes que son: • Conservar el equilibrio del sistema• La frecuencia de los aumentos de capacidad y • El uso de capacidad externa.

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CONSERVAR EL EQUILIBRIO DEL SISTEMA

En una planta en equilibrio perfecto

La etapa 1 es la cantidad exacta del

insumo que requiere la etapa 2.

La etapa 2 es la cantidad exacta del

insumo que requiere la etapa 3.

Y así de manera sucesiva

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Frecuencia de los aumentos de capacidad

Cuando se suma capacidad se deben

considerar dos tipos de costos: el de escalar la

capacidad con demasiada frecuencia y el de hacerlo con muy poca frecuencia.

Escalar la capacidad con demasiada frecuencia es muy costoso Los costos

directos incluyen retirar y sustituir el equipamiento

viejo y capacitar a los empleados para usar el

nuevo.

Fuentes externas de capacidad

En algunos casos tal vez resulte más barato no aumentar la capacidad

en absoluto, sino recurrir a alguna fuente externa

de capacidad ya existente

Un ejemplo de subcontratación

es Dell Computer , que ensambla sus

computadoras portátiles mediante una empresa

china

Capacidad decreciente

Aunque por lo general pensamos

en términos de ampliaciones, reducir

la capacidad como respuesta a una

menor demanda crea problemas

importantes para una empresa

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CÓMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE REQUERIRÁ

Para determinar la capacidad que se

requerirá, se deben abordar

las demandas de líneas de productos individuales,

capacidades de plantas individuales

y asignación de la producción a lo largo y ancho de la red de la

planta.

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Por lo general, esto implica los pasos siguientes:

Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos individuales dentro de cada línea de productos.

Calcular el equipamiento y mano de obra que se requerirá

para cumplir los pronósticos de las líneas de productos.

Proyectar el equipamiento y la mano de obra

disponible durante el horizonte del plan.

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EJEMPLO : Cómo determinar la capacidad que se requeriráStewart Company produce aderezos para ensalada de dos sabores: Paul’s y Newman’s. Los dos se presentan en botellas y sobres individuales de plástico de una porción. La gerencia quiere determinar el equipamiento y mano de obra que se requerirá en los próximos cinco años.

Colchón de capacidad

Un colchón de capacidad se refiere a la cantidad de capacidad que excede a la demanda esperada. Por ejemplo, si la demanda anual esperada deuna instalación es de 10 millones de dólares en productos al año y la capacidad del diseño es de 12 millones de dólares al año, esta tendrá un colchón de capacidad de 20%. Un colchón de capacidad de 20% es igual a un índice de utilización de 83% (100%/120%).Cuando la capacidad del diseño de una empresa es menor que la capacidad requerida para satisfacer su demanda, se dice que tiene un colchón de capacidad negativo.

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SOLUCION

Paso 1: Prediga las ventas de los productos individuales de cada línea de productos con técnicas de pronóstico. El departamento de marketing, que realiza una campaña promocional del aderezo Newman’s, proporcionó los siguientes valores para el pronóstico de la demanda (en miles) para los próximos cinco años. Se espera que la campaña dure los próximos dos años.

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Paso 2: Calcule el equipo y la mano de obra que se requerirán para cumplir con los pronósticos de las líneas de productos. Ahora hay tres máquinas disponibles, cada una de las cuales empaca un máximo de 150 000 botellas al año. Cada máquina necesita dos operadores y produce botellas de aderezo tanto de Newman’s como de Paul’s. Se dispone de seis operadores para las máquinas de botellas. Además, hay cinco máquinas que empacan, cada una, hasta un máximo de 250 000 sobres individuales de plástico al año.Cada máquina que produce sobres individuales de aderezo de Newman’s y de Paul’s requiere tres operadores. Ahora hay 20 operadores de las máquinas que producen sobres individuales de plástico.La tabla anterior permite pronosticar el total de las líneas de productos al sumar la demanda anual de botellas y sobres individuales de plástico así:

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Ahora es posible calcular el equipo y la mano de obra que se requerirán para el año en curso (año 1).Como la capacidad total disponible para llenar botellas es de 450 000 al año (3 máquinas × 150 000 cada una), se empleará 135/450 = 0.3 de la capacidad disponible para el año en curso, o 0.3 × 3 = 0.9 máquinas.De igual modo, se necesitará 300/1 250 = 0.24 de la capacidad disponible de sobres individuales de plástico para el año en curso, o 0.24 × 5 = 1.2 máquinas. El número de personas necesario para sostener la demanda pronosticada del primer año será la plantilla necesaria para las máquinas de las botellas y los sobres individuales de plástico.

La mano de obra requerida para la operación de las botellas en el año 1 es0.9 botellas máquina × 2 operadores = 1.8 operadores1.2 máquinas de sobres individuales × 3 operadores = 3.6 operadores

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Paso 3: Proyecte la mano de obra y el equipo disponibles a lo largo del horizonte del plan. Se repite el cálculo anterior para los años restantes:

Existe un colchón de capacidad positivo para los cinco años, porque la capacidad disponible para las dos operaciones siempre excede la demanda esperada. Ahora Stewart Company puede preparar un plan de operaciones o ventas de mediano plazo para las dos líneas de producción.

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EVALUAR OPCIONES DE CAPACIDADCON ÁRBOLES DE DECISIÓN

Un árbol de decisión es un

esquema

que representa la secuencia de pasos

de un problema,

y las circunstancias y consecuencias de

cada paso.

En años recientes se desarrollaron algunos

paquetes comerciales

de software para elaborar y analizar árboles de

decisión.Estos paquetes facilitan y

agilizan el proceso.

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Los árboles de decisión están compuestos de nodos de decisiones

con ramas que llegan y salen de ellos.

Las ramas que salen de los puntos de decisión muestran las opciones de la

persona que toma la decisión;

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Para resolver problemas con un

árbol de decisión se empieza a analizar el

final del árbol y se avanza hacia su

inicio.

A medida que se retrocede, se

calculan los valores esperados de cada

paso.

Cuando se calcula el valor esperado es

importante calcular el valor del dinero en

el tiempo si el horizonte del plan es

extenso.

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Cuando se terminan los cálculos, se “poda” el

árbol para eliminar todas las ramas de cada

punto de decisión.

salvo la que prometa los rendimientos más

altos. Este proceso prosigue hasta el primer

punto de decisión

de modo que el problema de la decisión

queda resuelto.

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A pesar de la similitud

existente con la planeación de la capacidad en la

manufactura y el cálculo del

tamaño de las instalaciones,

la capacidad en los servicios se diferencia de esta ya que:

Depende más del tiempo y la ubicación

Está sujeta a las fluctuaciones de una demanda más volátil

Su utilización repercute directamente en la calidad de los servicios

PLANEACIÓN DE CAPACIDAD EN SERVICIOS O EN MANUFACTURA

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TIEMPOLos servicios, a diferencia de los

bienes, no se pueden guardar para usarlos

más adelante.

Así, los gerentes de servicios deben

considerar el tiempo como a un proveedor.

Debe haber capacidad disponible

para producir un servicio en el

momento que se necesita.

Ejemplo:

Si en una línea aérea se acaba

de completar un vuelo,

no se pueden

proporcionar los

asientos vacíos a nuevos clientes

El cliente no puede

comprar un asiento de

un día particular y llevárselo a casa para usarlo más adelante.

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UBICACIÓNEn instalaciones personales, la capacidad del

servicio se debe ubicar cerca del

cliente

En el caso de la manufactura, cuando

ha ocurrido la producción, los

bienes se distribuyen para que lleguen al

cliente.

En el caso de los servicios primero se

debe distribuir la capacidad para

brindar el servicio y a continuación generar

el servicio.

Ejemplo:A un cliente no le sirve de

nada rentar una habitación en un hotel o una automóvil

si no se encuentra en el lugar dónde el cliente los necesita

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VOLATILIDAD DE LA DEMANDAEn primer término, como

ya se mencionó, los servicios no se pueden guardar. Esto significa que el inventario no

puede nivelar la demanda como en el

caso de la manufactura.

Los clientes interactúan directamente con el

sistema de producción, y a veces tienen diferentes necesidades y niveles de

experiencia con el proceso y tal vez

requieran diferente número de transacciones.

La mayor volatilidad de la demanda en los

servicios se da ya que las influencias en el comportamiento del

cliente afectan directamente la

demanda de distintos servicios

Ejemplo:

Si se acude a un restaurante cerca de su

universidad en tiempo de

vacaciones es probable que se lo encuentre casi

vacío.

En periodos más breves, se lo observa en

los amontonamient

os en la ventanilla del

banco a la hora de la comida

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UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD Y CALIDAD DE SERVICIO

La planeación de los niveles de capacidad en los

servicios debe tomar en cuenta la relación diaria entre la utilización del servicio y su calidad

La ilustración plantea una situación de servicios

en términos de una fila de espera (índices de llegada

e índices de servicio)

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El término índice de llegada se refiere al número promedio de

clientes que llegan a la planta durante un periodo

específico

El índice de servicio es el número promedio de

clientes que se procesa durante el mismo periodo cuando la planta opera a

su máxima capacidad

El mejor punto de operación es

cercano al 70% de la capacidad máxima.

Esto es suficiente para mantener ocupados a quienes atienden, pero

permite tiempo suficiente para atender a los clientes de manera individual y mantener suficiente

capacidad en reserva para no crear demasiados dolores de cabeza a la

gerencia

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En la zona crítica, los clientes pasan por el proceso del

sistema, pero la calidad del servicio disminuye. Por encima

de la zona crítica, la línea crece y es probable que muchos clientes jamás lleguen a ser atendidos.

Cuando el grado de incertidumbre y la

apuesta son muy altos, entonces los índices bajos son adecuados

Salas de urgencias de los hospitales y las estaciones de bomberos deben buscar una escasa utilización debido al

elevado grado de incertidumbre y el carácter de vida o muerte de

sus actividades.

Los servicios que no tienen contacto con los clientes, como las operaciones de clasificación de correo, pueden planear sus operaciones con un nivel de

utilización mucho más próximo a 100%

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Existe un tercer grupo para el cual es deseable una elevada utilización.

A todos los equipos deportivos les gusta que se agoten las localidades, no solo porque el margen de contribución de cada cliente es

prácticamente de 100%

Los espectáculos en escenarios y bares comparten este fenómeno

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CONCEPTOS CLAVES Planeación estratégica de la capacidad: Determinar el nivel general de capacidad

de los recursos de capital intensivo que mejor apoye la estrategia competitiva de la empresa en el largo plazo.

Capacidad Monto de producción que un sistema es capaz de alcanzar en un periodo específico.

Mejor nivel de operación El nivel de capacidad para el que se diseñó el proceso y el volumen de producción con el cual se reduce al mínimo el costo promedio por unidad.

Índice de utilización de la capacidad Mide cuánto se acerca la empresa a su mejor nivel de operación.

Economías de escala La noción es que cuando una planta crece yaumenta el volumen, baja el costo promedio por unidad

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CONCEPTOS CLAVES Fábrica enfocada Fábrica con un conjunto de objetivos de producción más bien

limitado. Por lo general, el enfoque se relacionaría con un producto o grupo de productos específico.

Planta dentro de una planta (PDP ) Concepto para operar una fábrica enfocada con la designación de un área específica en una planta más amplia.

Economías de alcance Se presentan cuando se producen múltiples productos con un costo más bajo combinados que por separado.

Colchón de capacidad Capacidad que excede a la demanda esperada