Geren Opera
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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE INGENIERIA EN SISTEMAS, ELECTRÓNICA E INDUSTRIAL
Administración de Operaciones y Cadenas de Valor
La administración de operaciones y cadenas de suministro (AOCS) se define como el diseño, operación y mejoramiento de los sistemas que crean y proporcionan los productos y servicios primarios de una empresa.
Bienes y Servicios
Eficiencia, Eficacia y Valor
Por eficiencia se entiende hacer algo con el costo más bajo posible. Más adelante definiremos esto en forma más completa, pero, en términos generales, el objetivo de un proceso eficiente es producir un bien o dar un servicio con la menor entrada de recursos.
Por eficacia se entiende hacer las cosas correctas para crear el mayor valor para una compañía.
Relacionado con la eficiencia y la eficacia está el concepto de valor , que metafóricamente se define como calidad dividida entre precio. Si usted proporciona al cliente un auto mejor sin cambiar el precio, el valor sube; si da al cliente un auto mejor con un precio menor, el valor sube mucho más.
Productividad
La productividad es una medida común para saber si un país, industria o unidad de negocios utiliza bien sus recursos (o factores de producción ).
La productividad se define como:
Productividad = Salidas/Entradas
Administración de la
capacidad operativa
“facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida”;
en los negocios, en sentido amplio, se suele considerar
como la cantidad de producción que un
sistema es capaz de generar durante un periodo específico
Cuando los gerentes de operaciones piensan en la
capacidad deben considerar los insumos
de recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos de planeación , la
capacidadreal (o efectiva) depende de lo
que se piense producir. El punto de vista de la administración de
operaciones también hace hincapié en la
dimensiónde la capacidad
referente al tiempo.Corto, Mediano y largo
Plazo.
Conceptos de Planeación de la Capacidad
El término capacidad implica el índice de producción que se puede alcanzar.
Mejor nivel de operación se trata del nivelde capacidad para el que se diseñó el proceso y
por ende se refiere al volumen de producciónen el cual se reduce al mínimo el costo promedio
por unidad.
Una medida muy importante es el índice
de utilización de la capacidad:
El índice de utilización de capacidad se expresa como porcentaje y requiere que el numerador y el denominador se midan en unidades y periodos iguales (como horas máquina/día, barriles depetróleo/día o dólares de producto/día).
Economías y Des economías de Escala
Según la noción básica de las economías de escala , a
medida que una planta y su volumen se
incrementan, se reduce el costo promedio por unidad de
producto. En parte, esto se debe a que
el costo de operación y el del capital disminuye, porque por lo general no cuesta el doble
compraru operar una pieza de equipo
que tiene el doble de capacidad que otra.
En algún punto, el tamaño de la planta resulta demasiado
grande y las deseconomías deescala se vuelven un
problema. Estas deseconomías se presentan de diferentes
maneras. Porejemplo, mantener la
demanda que se necesita para que una planta muy grande
permanezca activatal vez requiera ofrecer
descuentos sustantivos del producto.
En muchos casos, el tamaño de la planta no está sujeto a la influencia del equipo interno,
trabajo y otros gastos de capital, sino a otros factores.
Un factor central sería el costo del transporte de materias
primas y productos terminados que llegan y salen
de la planta.
ENFOQUE EN LA CAPACIDAD
Sostiene que una instalación dedicada a la producción funciona mejor si se enfoca en una cantidad relativamente limitada de objetivos de producción.
Esto significa que una empresa enfocada no debe esperar ser excelente en todos los aspectos del desempeño de la manufactura (Costo, calidad, rapidez, confiabilidad en el lanzamiento de productos nuevos, cambios de demanda y flexibilidad para adaptarse a productos nuevos.)
Debe elegir un conjunto limitado de las actividades que más contribuyan a los objetivos corporativos.
Es decir, la fábrica enfocada produciría un producto específico o un grupo relacionado de productos, permitiendo que su capacidad se concentre en producir esos bienes específicos
PLANTA DENTRO DE UNA PLANTA (PDP)
Aparecen por el enfoque en la capacidad de una planta en donde se pueden tener varias PDP con sus propias suborganizaciones, equipamiento y políticas de proceso, políticas de administración de personal, métodos de control de producción, etc.Permitiendo que cada departamento de la organización encuentre su mejor nivel de operación
FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD
Significa estar en posibilidad de incrementar o disminuir los niveles de producción con rapidez, o de trasladar la capacidad de
producción en forma expedita de un producto o servicio a otro.
Esto posible cuando se tienen plantas, procesos y trabajadores flexibles, así
como estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.
Esta planta usa equipamiento móvil, muros desmontables y suministro de energía eléctrica muy accesible y fácil de redirigir y, en consecuencia, adaptable con rapidez al cambio
Un ejemplo de una planta con equipamiento “fácil de instalar, de desmontar y de trasladar, es un circo en donde solo emplean carpas ambulantes
Plantas flexibles
Poseen múltiples habilidades y son capaces de pasar con facilidad de una actividad a otra.
Requieren una capacitación más amplia que la de los obreros especializados y necesitan el apoyo de gerentes y de personal administrativo para que cambien con agilidad sus asignaciones laborales.
Trabajadores
flexibles
Este enfoque tecnológico permiten pasar rápido y con bajo costo de una línea de productos a otra, lo que se conoce como economías de alcance .
Aquí, el diseño de una planta tiene lugares que se convierten en esencia en fábricas independientes.
Procesos
flexibles
PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
Cuando se proyecta añadir o reducir capacidad es preciso considerar tres cuestiones muy importantes que son: • Conservar el equilibrio del sistema• La frecuencia de los aumentos de capacidad y • El uso de capacidad externa.
CONSERVAR EL EQUILIBRIO DEL SISTEMA
En una planta en equilibrio perfecto
La etapa 1 es la cantidad exacta del
insumo que requiere la etapa 2.
La etapa 2 es la cantidad exacta del
insumo que requiere la etapa 3.
Y así de manera sucesiva
Frecuencia de los aumentos de capacidad
Cuando se suma capacidad se deben
considerar dos tipos de costos: el de escalar la
capacidad con demasiada frecuencia y el de hacerlo con muy poca frecuencia.
Escalar la capacidad con demasiada frecuencia es muy costoso Los costos
directos incluyen retirar y sustituir el equipamiento
viejo y capacitar a los empleados para usar el
nuevo.
Fuentes externas de capacidad
En algunos casos tal vez resulte más barato no aumentar la capacidad
en absoluto, sino recurrir a alguna fuente externa
de capacidad ya existente
Un ejemplo de subcontratación
es Dell Computer , que ensambla sus
computadoras portátiles mediante una empresa
china
Capacidad decreciente
Aunque por lo general pensamos
en términos de ampliaciones, reducir
la capacidad como respuesta a una
menor demanda crea problemas
importantes para una empresa
CÓMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE REQUERIRÁ
Para determinar la capacidad que se
requerirá, se deben abordar
las demandas de líneas de productos individuales,
capacidades de plantas individuales
y asignación de la producción a lo largo y ancho de la red de la
planta.
Por lo general, esto implica los pasos siguientes:
Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos individuales dentro de cada línea de productos.
Calcular el equipamiento y mano de obra que se requerirá
para cumplir los pronósticos de las líneas de productos.
Proyectar el equipamiento y la mano de obra
disponible durante el horizonte del plan.
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EJEMPLO : Cómo determinar la capacidad que se requeriráStewart Company produce aderezos para ensalada de dos sabores: Paul’s y Newman’s. Los dos se presentan en botellas y sobres individuales de plástico de una porción. La gerencia quiere determinar el equipamiento y mano de obra que se requerirá en los próximos cinco años.
Colchón de capacidad
Un colchón de capacidad se refiere a la cantidad de capacidad que excede a la demanda esperada. Por ejemplo, si la demanda anual esperada deuna instalación es de 10 millones de dólares en productos al año y la capacidad del diseño es de 12 millones de dólares al año, esta tendrá un colchón de capacidad de 20%. Un colchón de capacidad de 20% es igual a un índice de utilización de 83% (100%/120%).Cuando la capacidad del diseño de una empresa es menor que la capacidad requerida para satisfacer su demanda, se dice que tiene un colchón de capacidad negativo.
SOLUCION
Paso 1: Prediga las ventas de los productos individuales de cada línea de productos con técnicas de pronóstico. El departamento de marketing, que realiza una campaña promocional del aderezo Newman’s, proporcionó los siguientes valores para el pronóstico de la demanda (en miles) para los próximos cinco años. Se espera que la campaña dure los próximos dos años.
Paso 2: Calcule el equipo y la mano de obra que se requerirán para cumplir con los pronósticos de las líneas de productos. Ahora hay tres máquinas disponibles, cada una de las cuales empaca un máximo de 150 000 botellas al año. Cada máquina necesita dos operadores y produce botellas de aderezo tanto de Newman’s como de Paul’s. Se dispone de seis operadores para las máquinas de botellas. Además, hay cinco máquinas que empacan, cada una, hasta un máximo de 250 000 sobres individuales de plástico al año.Cada máquina que produce sobres individuales de aderezo de Newman’s y de Paul’s requiere tres operadores. Ahora hay 20 operadores de las máquinas que producen sobres individuales de plástico.La tabla anterior permite pronosticar el total de las líneas de productos al sumar la demanda anual de botellas y sobres individuales de plástico así:
Ahora es posible calcular el equipo y la mano de obra que se requerirán para el año en curso (año 1).Como la capacidad total disponible para llenar botellas es de 450 000 al año (3 máquinas × 150 000 cada una), se empleará 135/450 = 0.3 de la capacidad disponible para el año en curso, o 0.3 × 3 = 0.9 máquinas.De igual modo, se necesitará 300/1 250 = 0.24 de la capacidad disponible de sobres individuales de plástico para el año en curso, o 0.24 × 5 = 1.2 máquinas. El número de personas necesario para sostener la demanda pronosticada del primer año será la plantilla necesaria para las máquinas de las botellas y los sobres individuales de plástico.
La mano de obra requerida para la operación de las botellas en el año 1 es0.9 botellas máquina × 2 operadores = 1.8 operadores1.2 máquinas de sobres individuales × 3 operadores = 3.6 operadores
Paso 3: Proyecte la mano de obra y el equipo disponibles a lo largo del horizonte del plan. Se repite el cálculo anterior para los años restantes:
Existe un colchón de capacidad positivo para los cinco años, porque la capacidad disponible para las dos operaciones siempre excede la demanda esperada. Ahora Stewart Company puede preparar un plan de operaciones o ventas de mediano plazo para las dos líneas de producción.
EVALUAR OPCIONES DE CAPACIDADCON ÁRBOLES DE DECISIÓN
Un árbol de decisión es un
esquema
que representa la secuencia de pasos
de un problema,
y las circunstancias y consecuencias de
cada paso.
En años recientes se desarrollaron algunos
paquetes comerciales
de software para elaborar y analizar árboles de
decisión.Estos paquetes facilitan y
agilizan el proceso.
Los árboles de decisión están compuestos de nodos de decisiones
con ramas que llegan y salen de ellos.
Las ramas que salen de los puntos de decisión muestran las opciones de la
persona que toma la decisión;
Para resolver problemas con un
árbol de decisión se empieza a analizar el
final del árbol y se avanza hacia su
inicio.
A medida que se retrocede, se
calculan los valores esperados de cada
paso.
Cuando se calcula el valor esperado es
importante calcular el valor del dinero en
el tiempo si el horizonte del plan es
extenso.
Cuando se terminan los cálculos, se “poda” el
árbol para eliminar todas las ramas de cada
punto de decisión.
salvo la que prometa los rendimientos más
altos. Este proceso prosigue hasta el primer
punto de decisión
de modo que el problema de la decisión
queda resuelto.
A pesar de la similitud
existente con la planeación de la capacidad en la
manufactura y el cálculo del
tamaño de las instalaciones,
la capacidad en los servicios se diferencia de esta ya que:
Depende más del tiempo y la ubicación
Está sujeta a las fluctuaciones de una demanda más volátil
Su utilización repercute directamente en la calidad de los servicios
PLANEACIÓN DE CAPACIDAD EN SERVICIOS O EN MANUFACTURA
TIEMPOLos servicios, a diferencia de los
bienes, no se pueden guardar para usarlos
más adelante.
Así, los gerentes de servicios deben
considerar el tiempo como a un proveedor.
Debe haber capacidad disponible
para producir un servicio en el
momento que se necesita.
Ejemplo:
Si en una línea aérea se acaba
de completar un vuelo,
no se pueden
proporcionar los
asientos vacíos a nuevos clientes
El cliente no puede
comprar un asiento de
un día particular y llevárselo a casa para usarlo más adelante.
UBICACIÓNEn instalaciones personales, la capacidad del
servicio se debe ubicar cerca del
cliente
En el caso de la manufactura, cuando
ha ocurrido la producción, los
bienes se distribuyen para que lleguen al
cliente.
En el caso de los servicios primero se
debe distribuir la capacidad para
brindar el servicio y a continuación generar
el servicio.
Ejemplo:A un cliente no le sirve de
nada rentar una habitación en un hotel o una automóvil
si no se encuentra en el lugar dónde el cliente los necesita
VOLATILIDAD DE LA DEMANDAEn primer término, como
ya se mencionó, los servicios no se pueden guardar. Esto significa que el inventario no
puede nivelar la demanda como en el
caso de la manufactura.
Los clientes interactúan directamente con el
sistema de producción, y a veces tienen diferentes necesidades y niveles de
experiencia con el proceso y tal vez
requieran diferente número de transacciones.
La mayor volatilidad de la demanda en los
servicios se da ya que las influencias en el comportamiento del
cliente afectan directamente la
demanda de distintos servicios
Ejemplo:
Si se acude a un restaurante cerca de su
universidad en tiempo de
vacaciones es probable que se lo encuentre casi
vacío.
En periodos más breves, se lo observa en
los amontonamient
os en la ventanilla del
banco a la hora de la comida
UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD Y CALIDAD DE SERVICIO
La planeación de los niveles de capacidad en los
servicios debe tomar en cuenta la relación diaria entre la utilización del servicio y su calidad
La ilustración plantea una situación de servicios
en términos de una fila de espera (índices de llegada
e índices de servicio)
El término índice de llegada se refiere al número promedio de
clientes que llegan a la planta durante un periodo
específico
El índice de servicio es el número promedio de
clientes que se procesa durante el mismo periodo cuando la planta opera a
su máxima capacidad
El mejor punto de operación es
cercano al 70% de la capacidad máxima.
Esto es suficiente para mantener ocupados a quienes atienden, pero
permite tiempo suficiente para atender a los clientes de manera individual y mantener suficiente
capacidad en reserva para no crear demasiados dolores de cabeza a la
gerencia
En la zona crítica, los clientes pasan por el proceso del
sistema, pero la calidad del servicio disminuye. Por encima
de la zona crítica, la línea crece y es probable que muchos clientes jamás lleguen a ser atendidos.
Cuando el grado de incertidumbre y la
apuesta son muy altos, entonces los índices bajos son adecuados
Salas de urgencias de los hospitales y las estaciones de bomberos deben buscar una escasa utilización debido al
elevado grado de incertidumbre y el carácter de vida o muerte de
sus actividades.
Los servicios que no tienen contacto con los clientes, como las operaciones de clasificación de correo, pueden planear sus operaciones con un nivel de
utilización mucho más próximo a 100%
Existe un tercer grupo para el cual es deseable una elevada utilización.
A todos los equipos deportivos les gusta que se agoten las localidades, no solo porque el margen de contribución de cada cliente es
prácticamente de 100%
Los espectáculos en escenarios y bares comparten este fenómeno
CONCEPTOS CLAVES Planeación estratégica de la capacidad: Determinar el nivel general de capacidad
de los recursos de capital intensivo que mejor apoye la estrategia competitiva de la empresa en el largo plazo.
Capacidad Monto de producción que un sistema es capaz de alcanzar en un periodo específico.
Mejor nivel de operación El nivel de capacidad para el que se diseñó el proceso y el volumen de producción con el cual se reduce al mínimo el costo promedio por unidad.
Índice de utilización de la capacidad Mide cuánto se acerca la empresa a su mejor nivel de operación.
Economías de escala La noción es que cuando una planta crece yaumenta el volumen, baja el costo promedio por unidad
CONCEPTOS CLAVES Fábrica enfocada Fábrica con un conjunto de objetivos de producción más bien
limitado. Por lo general, el enfoque se relacionaría con un producto o grupo de productos específico.
Planta dentro de una planta (PDP ) Concepto para operar una fábrica enfocada con la designación de un área específica en una planta más amplia.
Economías de alcance Se presentan cuando se producen múltiples productos con un costo más bajo combinados que por separado.
Colchón de capacidad Capacidad que excede a la demanda esperada