Responsabilidad Social Corporativa. Master en Comunicación Corporativa 2012. Alberto Gallego-Casilda Benítez.

Análisis crítico de la visión y los valores

En 2010, Gamesa definió una nueva declaración de misión,

Everlasting energy everywhere (Energía inagotable en todas partes)

Esta misión, definida de forma concreta, se apoya en los siguientes valores y comportamientos:

trabajo en equipo Innovación Excelencia respeto Sostenibilidad

en base a tres actitudes para el éxito: • Liderazgo• Compañía Global • Pasión por el Cliente

Define cada valor de forma adecuada, dando una información razonable de lo que supone para la compañía cada uno de estos términos; sin embargo, no se puede obviar la sensación de contenido abstracto,(enfocando este conjunto de

intenciones desde un punto de vista crítico), estos valores no difieren en absoluto de los que la mayoría de empresas utilizan para definir su actividad, por lo que se echa de menos un elemento distintivo que aporte autenticidad.

Es curioso además el contraste entre lo concreto (casi escueto) de la misión, definida en tres palabras, con las extensas explicaciones de cada valor y comportamiento, que podrían transmitir la misma información con una redacción menos extensa y más cercana.

Conclusión: estos valores son correctos y adecuados para la compañía, pero podrían serlo para casi cualquier empresa.

Mapa de Stakeholders con priorizados.

Gamesa enfatiza su actividad informando a sus principales Stakeholders

“ Gamesa cuenta con un modelo de negocio único que genera valor entre sus accionistas, empleados, proveedores, clientes y las comunidades en las que desarrolla su actividad, a la vez que procura respetar, mejorar y preservar el entorno”.

Así, la propia empresa expone sus Stakeholders, sin embargo, no menciona a uno de los más importantes, que son las autoridades públicas, de cuyas autorizaciones y subvenciones depende en la mayoría de los países en los que opera.

Observando el orden en el que se enumeran estos públicos objetivos se detectan coherencias como la priorización de los accionistas y empleados, además, cuenta entre sus valores con la “pasión por el cliente, por lo que

prioriza a estos como factor clave; algo lógico si pensamos en que depende de los contratos para continuar con su actividad.

Un orden ideal y más coherente con la RSC sería

Clientes, empleados, accionistas y proveedores, pero priorizar a los stakeholders de forma estática no lleva a ningún lado, ya que estos se mueven y oscilan en función de las actividades de la empresa y las circunstancias que la rodean, por lo que la atención a cada uno de ellos debería hacerse de forma dinámica y en continua adaptación a las necesidades.

Mapa de riesgos (sucesos que pueden afectar negativamente a la reputación de la empresa) con priorización de los mismos.

Una empresa como Gamesa, que basa su negocio en la producción e instalación de aerogeneradores corre una serie de riesgos, fundamentalmente relacionados con la actividad económica y la actividad medioambiental.

– Riesgo alto:

Seguridad laboral: La instalación y construcción de los enormes molinos generadores de energía eólica requieren un

impresionante esfuerzo en gestión de la seguridad laboral, pero los riesgos son muy altos y en cualquier momento podría producirse un accidente.

Economía, cese de las subvenciones a energías limpias: Como ha ocurrido recientemente en España, dónde el nuevo gobierno ha retirado las subvenciones a la producción de energía limpia, lo que supone un riesgo muy alto para el modelo de negocio en el que Gamesa basa su actividad.

-Riesgo medio:

Actividad que genere contaminación. La producción de los aerogeneradores no tiene mala reputación en cuanto a los costes medioambientales del proceso de fabricación. Sin embargo, existe un riesgo, como en cualquier factoría, de que se publiquen datos poco positivos relacionados con el tema.

Clima laboral. Este es un riesgo común a la mayoría de las empresas, el posible deterioro del clima laboral, causado por las condiciones económicas actuales, que pueden generar un proceso de regulación de empleo o despidos masivos, que podrían acabar en huelgas y protestas con el consiguiente daño a la reputación de la compañía.

-Riesgo bajo:

Agresiones de la competencia. Que otras empresas que sean competencia directa ataquen en prensa a las demás es algo muy común, pero la trascendencia y gravedad de estos ataques pueden ser neutralizados con una correcta comunicación, por lo que, aunque ocurra con frecuencia, el daño a la reputación no es alto.

Proveedores. Gamesa depende de proveedores, en su mayoría locales, que proveen a la compañía de las piezas necesarias para la elaboración de los aerogeneradores. Los posibles fallos en la cadena de proveedores y el poder de negociación de estos pueden suponer un riesgo para que Gamesa pueda cumplir sus compromisos externos.

Desastres naturales. Gamesa no tiene un riesgo alto como otras compañías energéticas, un desastre natural no generaría una catástrofe medioambiental, pero si podría perjudicar económicamente.

Cuadro de mando: indicadores que miden los aspectos relevantes (positivos y negativos) de la estrategia RSC de la empresa

Una empresa de las características de Gamesa debe contar con un Mapa de Riesgos Reputacional, sin embargo, este documento no es accesible desde internet, por lo que se establecen aquí los siguientes indicadores.

Internos: • Financieros: Valor bursatil• Legales: licencias de actividad.• Tecnológicos: Obsolescencia, avances.• Humanos: Seguridad, clima laboral.

Externos: • Desastres naturales.• Regulación legal.• Negociación de Proveedores.

Impactos, positivos o negativos, en reputación: crisis que haya tenido o podría tener.

En las últimas semanas varios rumores sobre una posible adquisición de la empresa ha hecho que las acciones de Gamesa suban en bolsa. enlace

En ese mismo enlace se constata que la situación previa en relación al mercado de valores no era muy positiva, ya que había bajado un 18% desde comienzos de 2012. enlace

En otras noticias se menciona la pérdida de un 60 % de su valor bursatil en el último año y la acusación por parte de la empresa a su principal competidor “Ventas” de filtrar datos económicos negativos, así como de ser responsable de la salida de algunos de sus ejecutivos.

Sobre la actividad de la compañía en los últimos días se han producido varios anuncios de importantes contratos de venta en Estados Unidos, Escocia, Canadá y Portugal, lo que ha contribuido a una mejora sustancial de la reputación de la compañía.

También encontramos más noticias positivas sobre el futuro del negocio a medio y corto plazo Enlace

En este panorama es fácil establecer cuales serían las probables de una crisis que afectara seriamente a la RSC de Gamesa; los principales riesgos son los económicos, que pueden hacer que la compañía cese su actividad.

Pero en relación con la RSC podría ser muy perjudicial para la empresa que, comos e ha mencionado anteriormente, salieran a la luz comportamientos poco coherentes con el medioambiente, tratándose de una empresa que se dedica a la producción de generadores de energía eólica.

Vínculo con la marca: análisis de si el posicionamiento y los atributos de la marca podrían contribuir a la estrategia RSC.

En el Reputation Pulse España elaborado por el Reputation Institute, Gamesa se encuentra en el puesto nº 64 de las empresas que operan en nuestro pais, siendo su puntuación catalogada como Media-Moderada ( entre 60 y 69 puntos).

La marca Gamesa se posiciona de forma clara en lo referente a la sostenibilidad, figurando en los principales índices internacionales que miden este parámetro, como el Dow Jones Sustainability Indexes, FTSE4Good, Ethibel Sustainability Index, Cleantech Index, Global Challengex Index, S&P Global Clean Energy Index y Global 1000 Sustainable Performance Leaders

La marca “Gamesa” tiene unos atributos excelentes que puede usar en beneficio de una estrategia RSC, de hecho, en su web

corporativa podemos encontrar una larga lista de reconocimientos de la compañía en relación con la materia. enlace

Sin duda alguna, el factor medioambiental juega un papel muy positivo en este campo, ya que el modelo de negocio no es otro que la fabricación de elementos de producción de energía limpia.

Usar esta posición ecológica como estrategia es lo más acertado para afianzar la RSC y basar la comunicación de la compañía en este área sería otro gran acierto que Gamesa usa coherentemente en la difusión de su marca.

Informe de recomendaciones. Plan RSC: definición de objetivos vinculados a iniciativas detallando el mensaje, canal y público objetivo para mejorar la credibilidad, diferenciación y creación de valor de la empresa a través de la comunicación de su RSC.

Un correcto plan RSC debe plantearse como una herramienta que defina el comportamiento de la compañía, pero sin olvidar que no deja de ser una excelente herramienta de comunicación corporativa, que puede aportar a la compañía unos beneficios más altos de lo esperado. Se exponen a continuación los objetivos, canales, mensaje y target.

1.- Implicación en las Redes Sociales: Establecer una campaña de marketing social que contribuya a la difusión de la imagen de la compañía en un canal tan importante como las RRSS, enfocado a un público joven , que a corto plazo se convertirán en publico potencial de las misma.

2.- Redefinir los valores de la compañía. No se trata de elaborar unos nuevos valores, sino de definir los establecidos de una forma más personal para la compañía, de forma que transmitan autenticidad a sus stakeholders, a través de los canales corporativos.

3.- Diseñar una campaña de comunicación basada en la RSC de la empresa. Gamesa cuenta con una posición aventajada en lo que a RSC se refiere, con el valor añadido de la actividad medioambiental basada en las energías renovables. Esta campaña de comunicación sería a través de medios específicos, dirigida a un público general que no conoce la actividad de la compañía.

4.- Implicar a todos los directivos de Gamesa en la Gestión RSC. No se trata solo de una campaña de comunicación, la empresa, empezando por su cúpula directiva, ha de ser la promotora, ha de creer en el proyecto y debe formar parte activa del desarrollo del mismo.

5.- Implicar al personal de la empresa. A través del desarrollo de una política de comunicación interna que transmita al capital humano de la compañía, no solo las intenciones y proyectos de RSC, sino hacerlos parte del mismo, comunicando con la transparencia necesaria, la información que este público objetivo interno precise.