Plan de Negocio 2013 2015 GAMESA

Plan de negocio 2013-2015

The way forward

2Comprometidos con la creacin de valor

Organizacin por procesosDesarrollo de las personas

Excelencia operativa

Solidez de

balance

Presencia en toda la cadena elica

Promocin y Venta de Parques1

Aerogeneradores Operacin & Mantenimiento

Plan de Negocio 2013-2015

Referencia en CoE2 a travs del liderazgo tecnolgico

(1) Promocin y Venta de Parques (PVP): Gamesa Energa o Parques

(2) CoE: Cost of Energy (Coste de Energa, MWh)

3ndice

I. Punto de situacin

II. Seguridad y salud

III. Pilares del Plan de Negocio 2013-2015

A. Excelencia operativa

B. Presencia en toda la cadena de valor elica

C. Solidez de balance

IV. Proyecciones financieras

V. Conclusiones

4 Disminucin temporal de la demanda elctrica en economas desarrolladas ligada a la ralentizacin econmica: capacidad de generacin instalada cubre las necesidades energticas a c/p

Contraccin de la demanda de instalaciones elicas y desplazamiento hacia mercados emergentes

Plazo de ejecucin de proyectos en mercados emergentes impactado por restricciones de red

Ajuste de las polticas de apoyo a las energas renovables en mercados significativos por el elevado endeudamiento de sus economas

El impacto en la TIR de proyecto, junto a las restricciones y encarecimiento de la financiacin, provoca un ajuste de los planes de inversin de elctricas

Exceso de capacidad industrial mantiene la presin a la baja sobre mrgenes

Punto de situacinUn entorno de menor crecimiento

5 Reduccin de costes: fijos -estructura- y variables -plan industrial, cadena de suministro-

ORIENTADO A OPTIMIZAR LA CUENTA DE RESULTADOS

Fortalecimiento de balance: reduccin de circulante y CAPEX

ORIENTADO A LA REDUCCIN DE LA DEUDA

Focalizacin en mercados clave: Gamesa Energa como canal de ventas

SIN CONSUMO DE FINANCIACIN

Una gama de productos orientada al mercado: dos plataformas bsicas, diseo para fabricacin (Design For Manufacturing) competitiva

ORIENTADO A LA MEJORA DEL COSTE DE ENERGA

Crecimiento en servicios, margen y ventas, incluso en momentos dbiles de mercado

GENERAR MSCULOGenerar resultados en la parte baja del ciclo / Preparados para convertir

crecimiento

Punto de situacinMenor crecimiento que exige

62011 2012E 2013E 2014E 2015E

China America del Norte Europa India America Latina Asia pacifico & Oceania

48,751,4

42

47,6

41,6

2011 2012E 2013E 2014E 2015E

Onshore Offshore

-12%

+22%

-5% 18,9%16,3%

16,6%11%1%

Punto de situacinContraccin de la demanda inmediata (2013) y desplazamiento del crecimiento hacia nuevos mercados

EE.UU. (incertidumbre sobre la extensin de los PTCs), China (restricciones de red) y Europa (pendiente de la recuperacin econmica) determinan la cada de las instalaciones en 2013

India, America Latina y Asia Pacfico se convierten en losnuevos motores del crecimiento de la demanda (TCAC 2011-15E: 15,3%)

Demanda offshore gana traccin en el periodo 2012-2015

Fuente: Externa & Gamesa Market Intelligence

Desglose geogrfico instalaciones anuales (GW)

Instalaciones anuales (GW)

Offfshore s/total

15%

738%

23%20%

11%

1%4% 4%

8%

20%

14%

23%

19%17%

0%0%

13%

9% 9%

21%

47%

1%

Espaa Europa EE.UU & Canada

China India America Latina

RdelM

2006 2011 2013E

Punto de situacin

Que se refleja en la evolucin esperada de las ventas1 deGamesa 2006-2013E

CLIENT SEGMENTATION 2006-2013E

America Latina, frica y otros mercados emergentes desplazan a Europa y especialmente Espaa en las ventas de Gamesa

(1) MWe vendidos

Desglose geogrfico MWe vendidos (MW)

82010 2011 2012E

Iberdrola EDP Renovaveis (EDP) Enel Green Power (Enel)

Punto de situacinY hacia nuevos clientes

Los planes de inversin de las grandes elctricas del sur de Europa se reducen por el impacto de las polticas renovables y el acceso a financiacin en la TIR de proyecto

-49%

Similares niveles de inversin esperados para 20131

(1) A la fecha de elaboracin de esta presentacin, Iberdrola no ha dado informacin sobre sus planes de inversin ms all de 2012

Fuente: Documentacin publica de los operadores; BTM World market update 2011 Marzo 2012

Planes de inversin elica (MW)

9Punto de situacin

Que se refleja en la contribucin esperada de los clientes a las instalaciones de Gamesa 2006-2013E

CLIENT SEGMENTATION 2006-2013E

Los productores independientes ganan terreno a las grandes elctricas: de un 31% en 2011 a un 50% en 2013E

42,0%54,0%

62,0%

47,0%53,0%

44,0%35,0%

29,0%

38,0%

32,0%22,0%

33,0%28,0%

31,0%38,0% 50,0%

17,0%12,0% 12,0% 19,0% 13,0%

14,0% 18,0%

20,0%

3,0% 2,0% 4,0% 1,0% 6,0% 11,0% 9,0%1,0%

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012E 2013E

Electricas IPP Energa Inversores

Desglose por tipo de cliente de MW instalados (MW)

10

Punto de situacin Y con continua sobre-capacidad industrial que mantiene los mrgenes bajo presin

Reduccin de capacidad a partir del 2013, concentrada especialmente en Europa

La sobre capacidad en China se mantienedurante todo el horizonte del plan

El modelo renovable estadounidense -contraccin/expansin de la demanda-, dificulta el ajuste de los MW excedentarios

Desglose de sobre-capacidad (GW) por rea geogrfica (2010-2015) Fuente: Informacin publica de los fabricantes (estimaciones 2012 basadas en promedio de guas 2012)

10,3 7,7 8,8 4,9-0,3

-4,0

2,5 5,3 2,1 8,4

5,210,2

13,718,8 24,2

23,7

23,618,8

2010 2011 2012 2013 2014 2015

RoW USA China

Capacidad y demanda (GW) por rea geogrfica (2010-2015E) Evolucin margen EBIT normalizado (2009-2012E)

Fuentes: BNEF Bloomberg New Energy Finance. Para mantener uniformidad de criterios se usan las estimaciones de demanda y capacidad instalada de una misma fuente externa

Fuente: BNEF Bloomberg New Energy Finance Q3 Wind market outlook Agosto 2012 -2%-1%0%1%2%3%4%5%6%7%8%

2009 2010 2011 2012E

Competidor 1 Gamesa Competidor 2

35,7042,19 45,67 40,41

47,73 46,22

62,2

74 76,2 71,280,777,4

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Demanda (GW) Capacidad (GW)

11

Punto de situacinPero con un slido futuro a largo plazo apoyado en

Su contribucin a la solucin de problemas estructurales de los sistemas energticos actuales: dependencia, volatilidad de precios, ineficiencia en el uso de recursos e impacto medioambiental

Diversificacin de las fuentes de energa y reduccin de la exposicin geopoltica, a un precio predecible durante la vida til de la instalacin

Uso eficiente de recursos: terreno, tiempo de construccin y materia prima

Sin contaminar (en sus operaciones ni en su desmantelamiento) ni consumir agua en su operativa

0

50

100

150

200

250

300

350

Nat. Gas Adv. C

C

Nat. Gas conv. C

C

Hydro

Nat. Gas Adv. C

C with CCS

Onshore w

ind

Conv. C

oal

Geo Therm

al

Adv. C

oal

Adv. N

uclear

Biomas

Adv. C

oal CCS

Solar PV

Solar Therm

al

Offshore w

ind

Coste de energa normalizado (USD/MWh) 2017E: La tercera fuente ms eficiente despus del gas y la hidrulica

14%

Global

Denmark and

Germany

1984 1990 2000 2004 201110

50

100

500

1000

100 1,000 10,000 100,000 1,000,000MW

Evolucin del CoE elico normalizado 1984-2011 (/MWh)

Su eficiencia

Fuente: BNEF, Noviembre 2011 (Grid Parity for Onshore Wind)

12

< MW

Nicho de mercado con mediano contenido tecnolgico y bajo coste

No es un mercado estratgico para Gamesa

MAINSTREAM

Mercado estratgico por su importante contenido tecnolgico y exigencia de CoE

Excelente posicionamiento de Gamesa mejorando TIRs de clientes con la introduccin de la plataforma de 2,5 MW y rotores de 114m

MULTI MW

Mercado liderado por offshore y mercados onshore maduros

Estado del arte de la tecnologa Gamesa

Buen posicionamiento de Gamesa con la plataforma 5,5 MW para mercados del norte de Europa (GB, Alemania, Suecia, Finlandia)

Punto de situacinCon tres segmentos claramente diferenciados

13

ndice








V. Conclusiones

14

La extensin de la cultura de Seguridad & Salud a todos los mbitos supone un compromiso de todos nosotros THINK SAFE

La Gestin Integral de los Riesgos operacionales ser la base para la implantacin de la estrategia TPRM

Los tres pilares sobre los que estar basada la Gestin Integral de Riesgos son

THINK SAFE

TPRM (Total Plant Risk Management)

Estndares de Riesgo Operativo

Seguridad y salud

Palancas 2013-2015

La seguridad y la salud de nuestros empleados es una prioridad para Gamesa

15

Estndares de Riesgo Operativo

Ejecucin rigurosa apoyada por auditorias

Organizacin de Gestin del Riesgo

Gestinintegral delRiesgo en

Planta(TPRM)

Gestin Eficaz del Riesgo Operativo

Personal cualificado y preparado

Experiencia e intercambio de las Mejores Prcticas

Seguridad y salud

Gestin de riesgos

16

n

d

i

c

e

d

e

f

r

e

c

u

e

n

c

i

a

Seguridad y saludContinua reduccin en frecuencia y gravedad de accidentes

n

d

i

c

e

d

e

g

r

a

v

e

d

a

d

2006

26,80

0,97-59%2,38

-91%

20152014

1,14

2013

1,43

20122011

3,84

20102009

4,91

2008

9,15

2007

20,06

-81%0,40

0,080,04

2007

-49%

20152014

0,05

2013

0,06

20122011

0,09

2010

0,13

2009

0,16

2008

0,19

2006

0,30N de das de trabajo perdidos x 103

N horas trabajadas

-96%

-91%

2006

-59%

-91%

201520142013201220112010

4,19

200920082007

N de accidentes x 106

N horas trabajadas

-96%

Objetivos 2013-15

17

2.310

634674

8.400

6.888

5.524

4.226

914 937

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Gamesa

Espaa - Industria privada

Espaa - Fabricacin

GB - Industria privada

GB - Fabricacin

EE.UU. - Industria privada

EE.UU. - Fabricacin

Notas:La tasa de incidencia de accidentes laborales representa el nmero de personas que han sufrido daos/enfermedad en el trabajo con ms de 3 das de ausencia por 100,000 empleados.Las industrias cuentan con la capacidad normalmente de calcular y referenciar datos de daos y enfermedades; sin embargo, hasta ahora, la industria elica no ha podido hacerlo por un obstculo tcnico. De acuerdo al sistema de clasificacin de industrias de Norte Amrica (NAICS), la categora Fabricacin se ha usado como referencia en todos los pases. Fuentes de datos: Unin Europea: Eurostat - Statistical office of the European Union (http://ec.europa.eu/eurostat) GB:HSE national independent watchdog for work-related health, safety and illness (http://www.hse.gov.uk) [RID13] Reported injuries to employees in manufacturing EE.UU..: U.S. Bureau of Labor Statistics, U.S. Department of Labor (http://www.dol.gov) Espaa: Instituto Nacional de estadstica de Espaa (INE) - (http://www.ine.es/); Ministrio de Empleo y Seguridad social (www.meyss.es ); Observatorio estatal de condiciones de trabajo (http://www.oect.es/) Fuentes internas de Gamesa CSR Actualizado: 1 de junio, 2012.

Tasa de incidencia de accidentes y enfermedades en el trabajoGamesa/Pas/Actividad-Sector Econmico

Seguridad y salud

En lnea con los mejores ndices de referencia

18

ndice








V. Conclusiones

19

Excelencia operativaA travs de

LA SEGURIDAD Y SALUD COMO PRIORIDAD

LA MEJORA CONTINUA Y ATENCIN A LA CALIDAD

DIMENSIONAMIENTO ADECUADO

A la coyuntura del mercado en el corto y medio plazo

A un modelo de operacin eficiente (ajuste estructural)

MANTENIENDO LA FLEXIBILIDAD para aprovechar el crecimiento futuro

OPTIMIZANDO LOS COSTES VARIABLES

QUE NOS PERMITAN OPERAR DE FORMA RENTABLE EN EL CORTO, MEDIO Y LARGO PLAZO, SIN PERDER OPORTUNIDADES DE

CRECIMIENTO

20

Excelencia operativaI. Racionalizacin de gastos fijos

II. Optimizacin del coste variable

21

Racionalizacin de gastos fijosUna organizacin por procesos

Orientada a procesos bsicos de negocio (PBN)

Delgada -lean organization-, eliminando duplicidades, reduciendo las unidades corporativas y facilitando la toma rpida de decisiones

Transversal y flexible, aumentando la eficiencia y reduciendo los gastos fijos

Adecuada en tamao al nuevo entorno de ventas / mercado y preparada para soportar el futuro crecimiento de GAMESA

Orientada al resultado, acercando todas las reas a mejorar la satisfaccin del cliente y la solidez financiera de GAMESA

22

2011 2012E 2013E

Racionalizacin de gastos fijosCon una estructura de gastos fijos menor

-26%

385 M

286 M

Reduccin de contratacin de servicios externos

Reduccin de gastos generales

Reduccin de personal

Cierre de oficinas, delegaciones y centros de servicio

Evolucin esperada de gastos fijos 2011-2013E

Reduccin de gastos fijos en 100MM 1 y un objetivo de mantener unos gastos de estructura

23

Racionalizacin de gastos fijosDimensionada de acuerdo a la coyuntura de mercado y sin ineficiencias: Reduccin de plantilla

DIC. 2011 PR 2013 OCT. 2012 PR 2013

1.100

1.500Estructura

Operaciones

2.600

58%

42%

2.600

1,280

505

680

135

EUROPA

USA

CHINA

INDIA

26%

5%

20%

49%

1.800

515

1.285

Operaciones

Estructura71%

29%

1.800

955ROW

845Espaa

480 PersonalGAMESA

47%

53%

24

Racionalizacin de gastos fijosUbicaciones GAMESA

o Situacin a Junio Mas de 130 ubicaciones Gamesa WW (centros productivos, CROs, delegaciones PVP y oficinas) 59 ubicaciones en Espaa

o Resumen cierres en PN 2013: 46 ubicaciones

o Se clausuran un 35% del total.

25

Racionalizacin de gastos fijosFlexible para acometer el crecimiento a futuro

1. Mayor asignacin de recursos a reas en crecimiento y en contacto directo con el cliente (O&M y Comercial y Proyectos)

2. Reasignacin de recursos de tecnologa y calidad a unidades de fabricacin (operaciones) para aumentar la excelencia operativa

3. Concentracin de recursos tecnolgicos donde se encuentra el conocimiento (Espaa)

Distribucin de plantilla en funciones de estructura

2011 2013E

Funciones comerciales/contacto clienteFunciones de apoyo/soporte sin contacto cliente

26

Excelencia operativaI. Racionalizacin de gastos fijos

II. Optimizacin del coste variable

27

En un entorno industrial enfocado a la Mejora Continua

Optimizacin de los costes variablesExcelencia operativa construida sobre tres ejes

Mejora Continua

Organizacin por procesos


Design to manufacturing


Make to cashMake to cash

Concurrencia funcional para optimizacin de cada procesoindustrial

Sincronizacin cadena industrial con flujo de caja de proyecto

Diseos y evoluciones orientadas a la fabricacin eficiente propia y de proveedores


Make to Cash


28

TorresElectrnicaGeneradoresMultiplicadoras

Cambios organizativos

Direccin

Control de

Gestin

Comercial

no

elico

CalidadProduccinCompras

Tecnologa

Optimizacin de los costes variablesDando a las unidades de diseo y fabricacin de componentes funcionalidad integral

29

Optimizacin de los costes variablesLneas estratgicas

MAKE/BUY aplicado a todos los componentes como base de la estrategia industrial

REDUCCIN DE LA COMPLEJIDAD en plantas a travs de la estandarizacin de componentes y procesos de fabricacin

MAXIMIZAR LA UTILIZACIN DE LAS INVERSIONES realizadas: reduccin del CAPEX operativo

MAXIMIZAR LA UTILIZACIN DE LA CADENA DE PROVEEDORES en China y Espaa as como la competitividad operacional en ambos pases

CALIDAD, MEJORA CONTINUA Y REDUCCIN DE COSTES como pilares bsicos para alcanzar la excelencia operativa

30

1. Adecuacin capacidad a demanda

2. Presencia en mercados principales

3. Estrategia MAKE & BUY para componentes estratgicos

4. Cadena de suministro global

5. Calidad embebida en proceso

6. Best-in-class manufacturing proccesses

Optimizacin de los costes variablePalancas 2013-2015

Coste estructural

Coste logstico

Coste compras

Coste activos

Coste calidad

Coste fabricacin

Mejora del margen de contribucin en 4p.p.1 en el periodo

(1) Mejora del margen de contribucin (2015E vs.2012) bajo las hiptesis de precios de venta ligeramente decrecientes, materias primas constantes, usando como mquina tipo la G97-2,0 MW y la composicin de ventas (producto, mercado y cliente) prevista para 2013.

31

Adecuacin de la capacidad a la demandaCierre de 5 plantas en 2012

Ms all del 2012 la capacidad industrial interna estar condicionada a evolucin de la demanda y los requisitos de contenido local

Nmero de centros de fabricacin de Gamesa -Evolucin 2012-2015E

2011 2012E 2015E

-17%

32

Europa

India

China

Presencia en los principales mercadosEspaa y China como centros de produccin y suministro

Y con presencia productiva en mercados emergentes

Brasil

EE.UU.

Mxima utilizacin de las cadenas de suministro y fabricacin de Espaa y China, con un foco continuo en mejorar la competitividad de ambas operaciones

Ensamblaje de nacelles en todas las regiones clave

33

Estrategia Make & BuySegn criterio ROCE, optimizando coste e inversin

Estrategia MAKE & BUY, apoyada en una anlisis del ROCE para cada componente estratgico: pala, multiplicadora, generador, electrnica de potencia y otros

Maximizando la utilizacin de las inversiones realizadas: reduccin del CAPEX operativo

Optimizando el coste de compra

Manteniendo un nivel de fabricacin in-house que permite:

Implantacin rpida de tecnologa punta en el diseo de modelos nuevos

Suministro eficiente gracias al conocimiento de las palancas y estructura de costes

Optimizacin del mantenimiento y reparacin de componentes

Ensamblando nacelles en cada regin (Espaa, Brasil, China, India y EE.UU.)

34

Estrategia Make & BuyDistintas tendencias: palas, multiplicadoras y generadores

PALAS

Aumento de produccin externa hasta un 65% del 50% actual por lanzamiento de nuevos rotores Infusin fibra de vidrio para abaratamiento MAKE

25% del coste MAKE para 2015 Built-to-Print para aumentar base BUY y reducir el precio de compra Modularidad transportable para concentracin de volmenes de produccin.

MULTIPLICADORAS Y GENERADORES

MAKE eficiente vs. BUY Se mantiene numero de plantas de fabricacin interna en 2013 Focalizacin en continuar consiguiendo mejoras de productividad, calidad y costes Crecimiento mediante BUY

TORRES

Participacin estratgica en Windar (32%) permite introducir mejoras de coste y de diseo con rapidez

Cadena de suministro de chapa global con alcance local

35

INDIA G970% local

Nacelle: 44%Rotor LM: 100%Torre: 95%

CHINA G994% local

Nacelle: 90%Rotor: 100%

BRAZIL60% localTorre: 80%Rotor: 100%Nacelle: 36%

USA G963% local

Nacelle: 33%Rotor Gamesa: 55%Rotor LM: 100%Torre: 100%

Europa G9100% local

Asignacin del volumen

Criterio:Coste materialesCoste logstico TCOArancelesTipo de cambioPlazo de ejecucinCapital circulantePoltica de contenido local

Cadena de Suministro GlobalPresencia en 5 regiones y activacin en base a TCO1

(1) TCO: Total Cost of Ownership: Coste Total de Propiedad incluyendo coste de materiales, logstico y aranceles

Globalizacin del perfil de suministro: proveedores globales con presencia local, nuevos proveedores locales e internacionalizacin de proveedores actuales

36

Tendencia de desviaciones/cota (porMW vendido)

-61%

-14%

2008 2009 2012E20112010

Tasa de fallo (componentes principales)

2012E2009

-14%

2011

-53%

2008 2010

Deterioro del indicador por cada de ventas

-25%

-42%

2013E2009 20112010 2012 2015E

Costes de no conformidad s/ventas %

-66%

-60%

-57%

Mejoras incluyendo lanzamiento de nuevos productos

Calidad embebida en el procesoMejora continua basada en la utilizacin de herramientas de calidad preventivas

o Priorizacin de eventos por severidad, tendencia, y urgencia: Matriz de deteccin / Optimizacin

o Esfuerzos focalizados en costes de no conformidad externos (con impacto en cliente)

o Implantacin de herramientas de solucin de problemas a nivel global (8Ds).

o Refuerzo de los equipo locales: trabajo con estndares globales

o Transmisin del conocimiento: Lecciones aprendidas. Aplicacin de soluciones a nivel global

2014E2013E 2015E2014E

2013E 2015E2014E

Mejoras incluyendo lanzamiento de nuevos productos

37

Excelencia operativa - Conclusin

38

Racionalizacin de la estructura sin perder flexibilidad

Asignacin de recursos a reas de crecimiento y en contacto con el cliente

Transferencia de recurso de calidad y tecnologa a las unidades de fabricacin

Eliminacin de duplicidades en recursos corporativos/servicios generales y financieros

Ajuste de la capacidad a la demanda

5 plantas cerradas en 2012 (4 China y 1 en Espaa)

Evolucin a futuro depende de demanda y requisitos de contenido local

Reduccin de c. 2.600 posiciones de estructura y operativas a nivel global

Estrategia MAKE & BUY para grandes componentes apoyada en anlisis ROCE y de asignacin global de volmenes basada en TCO

ConclusinExcelencia operativa

Reduccin de 100 MM en costes fijos para diciembre 2013 (vs. 2011) y aumento del margen de contribucin en 4 puntos porcentuales en el periodo 2012-2015E

39

ndice




A. Optimizacin de recursos operativos




V. Conclusiones

40

Presencia en toda la cadena de valor elicaPosicin competitiva nica en beneficio del CoE

18,2 GW

Prospeccin

O&MPROMOCIN

TramitacinEntrega de fbrica

EPC1/Logstica/ Construccin

Operacin yMantenimiento

Gestin Energtica

Repotenciacin Retirada de servicio

1-12 m 12-36 m

(RE) CICLAR

PARQUES

GENERACIN

SERVICIOS

Durante 20+ aos

1) Ingeniera, aprovisionamiento, construccin

5,4 GW 25,1 GW

AEROGENERADORES

Presencia en la cadena de valor, junio 2012

+ 12-24 m

No cubierta por Gamesa

Al servicio del cliente antes, durante y despus, para proporcionarle el mejor CoE

41

Presencia en toda la cadena de valor elica

I. Promocin y Venta de Parques: Gamesa Energa

II. Aerogeneradores

III.Operacin y Mantenimiento

42

Gamesa EnergaElemento diferenciador de la competencia

La Promocin y Venta de Parques (PVP) ha demostrado ser un excelente canal de ventas para la obtencin de nuevos negocios: apertura de nuevos mercados y venta a nuevos clientes

Gamesa Energa ha jugado un papel decisivo en la consolidacin de la posicin de mercado en geografas clave para el crecimiento futuro: Mxico, India o Europa de Este

La media de parques con PEM y vendidos en 2008-2012 ~500 MW/ao

(Europa + ROW: 315 MW/ao; USA: 105 MW/ao, China: 80 MW/ao)

PP.EE. ENTREGADOS/VENDIDOS

MWParquesMWParquesMWParques

2.47883989211.48962

TOTAL (E)2012 (E)2008-2011

43

Venta de WTG basada en liderazgo tecnolgico y el know how de promocin

Incluyendo venta de cartera en fase de desarrollo y promocin asegurando que Gamesa retiene el papel de tecnlogo (contrato de venta de mquina)

Utilizando vehculos de financiacin externos (sin recurso, fuera de balance, socios financiadores) e hitos de pago similares a la venta de mquina.

Reduccin significativa de DFN y circulante que soporte la solidez financiera de la Compaa.

Priorizar inversiones con retorno rpido: optimizacin del uso de recursos de acuerdo a volmenes esperados.

Maximizar oportunidades de crecimiento en mercados emergentes: Europa del Este y Amrica Latina.

Gamesa EnergaPalancas 2013-2015

44


I. Promocin y Venta de Parques: Gamesa Energa

II. Aerogeneradores

III.Operacin y mantenimiento

45

AerogeneradoresEstrategia de producto 2013-2015

2013-2015Se esperan instalar 142.000 MW en el mundo

< MW (5%) MAINSTREAM 1-3 MW (75%) MULTIMW (20%)

Gamesa 850 kW Mercados nicho Entornos adversos Polvo/Corrosin/altitud

India, China, Amrica del Sur, Norte de frica

Gamesa 2.0 MW / Gamesa 2.5 MW Evolucin hacia aerogeneradores de mayor potencia y menor densidad de potencia

Evolucin hacia un CoE competitivo con fuentes tradicionales

Muy buena adaptacin al emplazamiento

Kit medioambiental: Alta T/Baja T/Anti-hielo,

Europa, America del Norte, China, India, America del Sur, Norte de frica

Gamesa 5/ Gamesa 5.5 MW Racional inicial: rpido desplazamiento del mercado off-shore hacia aerogeneradores de mayor potencia

Especialmente para mercados onshore con restricciones de espacio/terreno severas y cdigos de red muy exigentes

Elementos comunes entre las plataformas on-y off-shore

Mayor VAN para el promotor Alemania, GB, Suecia, Finlandia, Sudeste de China

46

AerogeneradoresClaves del futuro desarrollo de producto

Desarrollo conforme a necesidades de mercado y ventajas competitivas: COE1 & AEP/THM2

Mantener tecnologas HS-DFIG para Main Stream y MS-PM para Multi-MW

Investigar posibilidades de desarrollo de producto ligadas a diferentes tecnologas, potencialmente competitivas a medio plazo: Palas modulares, Direct Drive y otros

Centrar los recursos en el desarrollo/evolucin de dos plataformas

Mainstream 2/2,5 MW

Multi MW 5/5,5 MW (on y off) (Desarrollo plataforma 7/8 MW segn futuras necesidades de mercado)

Dimensionar tecnologa de acuerdo al tamao de ventas y resultados de Gamesa

2013 gasto en I+D (incluido CAPEX): 70 MM (-42% vs. 2012)

Lanzamiento a mercado ms agresivo

18 meses para prototipos montados

24 meses para certificacin

Desarrollo de producto es un proceso clave que requiere un equipo multifuncional

Control estricto de todos los aspectos: diseo, coste de tecnologa y coste industrial(1) CoE: Cost of Energy/Coste de Energa (MWh)

(2) AEP/THM: Average Energy Production/Top Head Mass

47

AerogeneradoresLa plataforma de 2 MW/2,5 MW, una base slida para las ventas 2013-2015

Nueva plataforma de 2/ 2,5 MW

Aumentos de doble dgito en rea de barrido y en AEP1

Nuevos perfiles aerodinmicos

Mejor adaptabilidad a red

Menor ruido

18 meses de lanzamiento proyecto a prototipo y 3 meses para la industrializacin (G97 CIII)

(1) AEP: annual enerrgy production; produccin anual de energa

48

4T12 2T13 3T13 2T14 4T14

CI 9m/s

CII 8m/s

CIII 7m/s G97 IIIA

G97 IIA

G80 IA G90 IA

G114 2.0 MW

G114 2.5 MW

G114 2.5 MW

G97 2.5 MW

-7,3%

+16,8%

Reduccin CoE (%)

Extra AEP (%)

-4%

+11,6%

-11%

+29,2%

-3,5%

+11,5%

-4,1%

+12%

Extra AEP calculado a weibull k=2

Producto basado en el desarrollo G97

Producto basado en el desarrollo G114

AerogeneradoresFecha de disponibilidad de entregas: Plataforma 2MW-2,5MW

49

Clase I G80 2.0 MW G90 2.0 MW G97 2.5 MW

AerogeneradoresPlataforma 2MW-2,5MW: Mejor TIR de cliente

+2,13+1,61 TIR [p.p.]G97-2.5 MWG90-2.0 MWRENTABILIDAD vs. G80-2.0 MW

+3,37+0,5 TIR [p.p.]G114-2.5 MWG97-2.0 MWRENTABILIDAD vs. G90-2.0 MW

+2,08+1,57 TIR[p.p.]G114-2.5 MWG114-2.0 MWRENTABILIDAD vs. G97-2.0 MW

Clase II G90 2.0 MW G97 2.0 MW G114 2.5 MW

Clase III G97 2.0 MW G114 2.0 MW G114 2.5 MW

Fuente: Base de datos del Proyecto Vigilancia e Inteligencia Tecnolgicas de GAMESA (Departamento de Tecnologa)

AEP/THM (MWh ao / Tons) para IEC CLASE II (8m/s)

G87

G114

G80

G97G90

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

1,5 2 2,5 3 3,5Potencia NOMINAL (MW)

A

E

P

/

T

H

M

(

M

W

h

/

T

o

n

s

)

COMPETIDOR 1COMPETIDOR 2COMPETIDOR 3COMPETIDOR 4COMPETIDOR 5COMEPTIDOR 6

AerogeneradoresEntorno de 2 MW a 3 MW: mejora material en AEP/THM

AEP/THM como criterio clave de competitividad de mquina

AEP()/THM()=

Produccin de energa

Menor CAPEX

Alta produccin con bajo CAPEX (mayor AEP/THM) es clave para alcanzar un CoE1 ptimo de forma competitiva

(1) CoE: Cost of Energy (Coste de Energa MWh)

51

AerogeneradoresMercado Multi-megavatio: un segmento cada vez ms relevante

Las previsiones indican un incremento muy relevante de la cuota del segmento de > 3MW, especialmente en mercados maduros

Fuente: BTM, Make , NEF y elaboracin interna Direccin de Marketing. Mercado onshore

7%10%

14%19%

23%

31%36%

42%

49%

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

50000

2012E 2013E 2014E 2015E 2016E 2017E 2018E 2019E 2020E0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Volumen total (MW) Segmento >3 MW (MW)Segmento >3 MW (%s/total)

52

4T12 1T13 4T13 4T14

CI 9m/s

Offshore

CII 8m/s

CIII 7m/s

G128 - 4.5 MW

G128 - 5 MW OFS

G132 - 5.5 MW

G144 - 5.5 MW

-3%

+7,5%

-7%

+9%

Producto basado en el desarrollo 4.5

Producto basado en el desarrollo 5.5

G128 - 5 MW

G132 - 5.5 MW OFS

-2,5%

+4%

G128 - 4.5 MW

-10%

+25%

Reduccin CoE (%)

Extra AEP (%)

Extra AEP calculated at a weibull k=2

AerogeneradoresFecha de disponibilidad de entregas: Plataforma 5MW-5,5MW

53

AerogeneradoresMejora de la produccin en la plataforma 5 / 5,5 MW

+13% VAN [%]G132-5.5 MW*RENTABILIDAD vs. G128-5.0 MW OFFSHORE

Clase I G128 5.0MW G132 5.5MW Clase II G128 4.5MW G128 5.0 MW G132 5.5MW

+19,5%+10,5% VAN [%]G132-5.5 MW**G128-5.0 MW*RENTABILIDAD vs. G128-4.5 MW

Fuente: Base de datos del Proyecto Vigilancia e Inteligencia Tecnolgicas de GAMESA (Departamento de Tecnologa)

AEP/THM (MWh ao / Tons) para IEC CLASE I (9m/s)

G128 OFSG130

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

100,0

110,0

3,5 4,5 5,5 6,5 7,5Potencia NOMINAL (MW)

A

E

P

/

T

H

M

(

M

W

h

/

T

o

n

s

)

COMPETIDOR 1COMPETIDOR 2COMPETIDOR 3COMPETIDOR 4COMPETIDOR 5COMPETIDOR 6COMPETIDOR 7

AerogeneradoresEntorno multiMW: mejora material en AEP/THM

AEP/THM como criterio clave de competitividad de mquina

G132G128 OFS

55

AerogeneradoresVentajas de la plataforma 5 MW/5,5 MW para el promotor

VENTAJAS TCNICAS: Alta disponibilidad (tren de potencia + convertidor total) Fcil transporte (similar que para el aerogenerador de 2 MW) Cumplimiento de las ms exigentes normativas de conexin a red (Generador de imanes permanentes + convertidor total)

Una plataforma comn para onshore y offshore. Ms experiencia operativa, un desarrollo tcnico compartido y ms seguro

REDUCCIN DEL NMERO DE POSICIONES PARA UNA MISMA POTENCIA: Menor impacto ambiental y nmero de tramitaciones Menor coste de la obra civil (entre el 10% y el 45% por MW) Posibilidad de concentracin de potencia en las posiciones ms energticas. Reduccin de las prdidas por estelas (de hasta un 10% dependiendo del emplazamiento)

INCREMENTO DE POTENCIA PARA UN NMERO DE POSICIONES DADAS (emplazamientos limitados): Incremento del VAN de la inversin Optimizacin del uso de infraestructuras comunes (accesos, lnea, subestacin)

56

AerogeneradoresVentajas 5/ 5,5 MW por mercados

Mayor VAN en mercados con limitacin de espacio en horizonte 2020, especialmente en parques pequeos: Alemania Francia (operaciones nuevas) Espaa Italia UK (operaciones nuevas)

Mejor TIR en mercados en los que se presenta ventaja por concentracin de potencia y torres elevadas: Suecia Turqua Rumania EE.UU.(estados con elevadas cortaduras) + Canad China (provincias con elevadas cortaduras)

57


I. Parques

II. Aerogeneradores

III.Operacin y mantenimiento

58

Acum. 2011 2012E 2013E 2014E 2015E

Operacin y MantenimientoMercado en transformacin, con alto potencial

Productores independientes y fondos de inversin ganan relevancia frente a las elctricas

Se abren nuevos mercados geogrficos

Surgen nuevas oportunidades de venta de servicios de alto valor aadido

(1) Fuente: BTM Consulting Marzo 2012 (Onshore)

(2) Estimaciones internas de demanda onshore 2012-2015 (Gamesa Market Intelligence)

Instalaciones anuales (MW)

MW instalados 2010-2011

237GW instalados1 (79 GW1 en 2010-2011) y c160 GW2 en nuevas instalaciones hasta 2015

237 GW

59

o Crecimiento de las instalaciones

o Extensin de la duracin media de los contratos

o Venta de nuevos servicios de alto valor aadido y mejor margen (WIN WIN cliente y proveedor)

o O&M de otras tecnologas/fabricantes

o Reduccin del coste de mantenimiento por MWh

o Renovacin de contratos fuera de garanta/servicio

o Competencia de otras tecnologas/fabricantes

o Presin a la baja en precios

o Tendencia a la diversificacin de proveedores, internalizacin y estandarizacin de servicios por parte de las elctricas

Operacin y MantenimientoCon oportunidades y retos

O

p

o

r

t

u

n

i

d

a

d

e

s

R

e

t

o

s

60

Operacin y mantenimientoFortaleza y base de fidelizacin de clientes

25,1 GW instalados, 48 millones de horas de funcionamiento/ao

73%1 MW instalados bajo mantenimiento

85% en reas de alto valor aadido (Risk y Full)

C.100% de las ventas de aerogeneradores con contrato de servicio2

35% de los contratos de O&M firmados en 2012 con una duracin superior a 5 aos

Tasa de retencin post-garanta c. 76%

Apoyado en recursos clave:

Equipo comercial con visin por cliente permite estar prximo a sus necesidades.

Potente Ingeniera de Servicios, gestionada por el negocio en coordinacin con Tecnologa

Equipo de tcnicos de campo de alta especializacin.

Mejora continua de los sistemas de operacin remota

Equipo de Compras de Servicios esencial para la gestin de la subcontratacin

(1) Basado en cifras a junio 2012

(2) Contrato estndar con 2 aos de duracin

61

Q1 08 Q3 08 Q1 09 Q3 09 Q1 10 Q3 10 Q1 11 Q3 11 Q1 12 Q3 12E

Entrada con fabricacin en

India

Lanzamiento G90-2 MW en China

Lanzamiento global G97-2

MW

Operacin y mantenimientoClave en la alta disponibilidad y fiabilidad del producto Gamesa

> 98%

Provisin de garanta decreciente a pesar del lanzamiento de nuevos productos y la entrada en nuevos mercados

Disponibilidad en TODAS LAS PLATAFORMAS Y REGIONES

4,5%

3,5%

Provisin de garanta (% s/ ventas)

Entrada con fabricacin en

Brasil Reduccin de los costes de garanta en un 60% desde 2008

62

LIDERAZGO TECNOLGICO COMO BASE DEL CRECIMIENTO - Primando rentabilidad sobre volumen

Mejora del mix de ventas hacia servicios de valor aadido/mayor margen

Diversificando la base de clientes hacia aquellos que valoran al tecnlogo

MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD Optimizando los costes

Reduccin de CROs1, almacenes y personal

Negociacin de alcances y precios con los proveedores

SOLIDEZ FINANCIERA Mejorando la gestin del circulante y el ratio de conversin de beneficio en caja

Operacin y mantenimientoPalancas 2013-2015

(1) CROs: Centros Regionales de Operaciones

63

Penetracin MW en post garanta, aumento de la duracin (10+) y el contenido (Full y Risk) de los contratos

Potenciacin del desarrollo y venta de soluciones avanzadas como los programas de extensin de vida til y mejoras de curva de potencia

O&M y servicio de reparaciones de tecnologa de otros fabricantes

Repuestos, reparaciones y mejora de grandes componentes

Operacin y mantenimientoLiderazgo tecnolgico como base del crecimiento

Mejorando el mix ventas hacia productos de mayor contenido/margen

WIN WIN CONTRACTS donde gana tanto el cliente como el proveedor

64

Operacin y mantenimientoContratos WIN WIN

(1) Clculos hechos para un parque tipo de 100 MW con 2.100 horas equivalentes y un precio de tarifa elctrica de 81 /MWh y precio pool de 67/ MWh para aos 25+ en el caso de extensin de vida til. Clculos de VAN con tasa de descuento de un 9%

+3%-5% mejora de productividad

6.000 /MW/ao

Beneficio cliente (ac. 10 aos): 6,6 MM

VAN: 3,8 M

De 20 a 30 aos

Mejor que repotenciacin

Beneficio neto cliente (ac. 10 aos): c.65 MM

VAN: 32 MM

Mejora curva de potencia Extensin vida

Descripcin Extensin de la vida til mediante mejora de diseo de componentes con mnimo coste/inversin para el cliente. Mejoras de la eficiencia y reduccin de costes de O&M.

Mejora de disponibilidad

Mejora disponibilidad 1%

Beneficio neto cliente (ac. 10 aos): 2 MM

VAN:1,2 MM

Descripcin Mejora de la eficiencia mediante adecuacin a cada emplazamiento. Modificaciones en hardware permitan mejorar las medidas de viento en terrenos complejos. Adaptacin mediante software de la produccin a las condiciones instantneas de temperatura, densidad y turbulencia.

Descripcin: Programa de transformacin continua con mejoras de diseo (fiabilidad) y de los procesos de servicio (eficacia), con una disminucin de los costes de O&M.

65

2012E 2015E

OtrosFondos de inversinIPPsElectricas

2011 2012E 2013E 2014E 2015E

Operacin y MantenimientoLiderazgo tecnolgico como base del crecimiento

Diversificacin de la base de clientes hacia aquellos que valoran al tecnlogo

16.300

24.600E

29%

70%62%

Las elctricas ceden paso a una nueva tipologa de clientes: IPPs y fondos de inversin

La diversificacin de la base de clientes aumenta la rentabilidad de los contratos

92%

Evolucin MW en mantenimiento (2011-2015E) Desglose por cliente, MW (2012E-2015E)

% MW de elctricas s/ total

Aumento de MW en mantenimiento de clientes no elctricas

19.000E

66

2010 2011 2012E 2013E 2014E 2015E

Operacin y mantenimientoSe dobla la rentabilidad en el horizonte 2013-2015

Evolucin ventas de O&M MM EUR (2010-2015E) Evolucin EBIT1 de O&M MM EUR (2010-2015E)

162MM EUR de beneficio acumulado en 3 aos

2010 2011 2012E 2013E 2014E 2015E

1.500MM EUR en ventas acumuladas en 3 aos

34%X1,6

Mayor visibilidad de negocio, recurrencia de ventas, rentabilidad y ratio de convertibilidad en caja

(1) Incluyendo gastos de estructura

67

Presencia en toda la cadena de valor elica - Conclusin

68

PARQUES Venta de mquina y cartera basadas en el liderazgo tecnolgico y el know-how de promocin con un nuevo modelo de financiacin (sin recurso/fuera de balance/socios financiadores)

OBJETIVO: REDUCCIN SIGNIFICATIVA DE DEUDA Y CIRCULANTE

AEROGENERADORES Desarrollo de producto -2 plataformas (2,5MW y 5,5 MW)-, conforme a necesidades de mercado y ventajas competitivas (CoE & AEP/THM), con una inversin adecuada y un tiempo de lanzamiento ms agresivo

OBJETIVO: TIME TO MARKET Y REFERENCIA DE COE EN LA INDUSTRIA

OPERACIN Y MANTENIMIENTO Primando rentabilidad sobre volumen a travs de una mejora del mix de producto y cliente, en un mercado en transformacin con alto potencial

OBJETIVO: DOBLAR LA RENTABILIDAD EN 2013-2015

Presencia en toda la cadena de valor elicaConclusin

69

ndice








V. Conclusiones

70

Solidez de balancePalancas 2013-2015

Punto de partida slido: DFN/EBITDA grupo 2012E c. 2,5x

C. 2.400 MM en lneas de financiacin

Estricta gestin del circulante

Promocin y Venta de Parques

Aerogeneradores

Operacin y Mantenimiento

Plan de inversin 2013-2015 focalizado en las necesidades del cliente (reduccin del CoE1) y adecuado al tamao de negocio de Gamesa

Generacin de caja libre neta en el horizonte temporal del plan 2013-2015

(1) CoE: Coste de energa (MWh)

71

Solidez de balanceDFN/EBITDA grupo 2012E: c.2,5x

DFN grupo 2T 2012 Caja Operativa Bruta Var. CirculanteAerogeneradores

CAPEX Var. Circulante Parques DFN 2012E

Circulante s/Ventas Aerogeneradores c.15-20%

Contencin de la inversin

Reduccin del circulante de parques por entregas comprometidas en 4T 12

DFN c.2,5x EBITDA

50%

Evolucin de la DFN del grupo 2012

72EUR M Amortizacin

1.200 2014-2016.

200 2018-20.

299 Prstamos a largo plazo con distintos plazos de amortizacin

670 Lneas de crdito bilaterales renovables anualmente. Aumento en la contribucin de entidades no nacionales

c.2.369

Lneas de crdito , septiembre 2012

Financiacin solidamente estructurada, con una participacin equilibrada de bancos nacionales y extranjeros

o Amortizacin 2014-16.

o Participacin de banca nacional e internacional.

o Ratios de solvencia en lnea con los compromisos financieros

568

132

500

Junio 2014 2015 2016

Amortizacin del prstamo sindicado (1.200 MM )

Solidez de balanceLiquidez para financiar el desarrollo orgnico del negocio

73

Solidez de balance Nuevo modelo de gestin de Parques conduce a una reduccin de circulante y deuda asociada al negocio

3T 08

4T 08

1T 09

2T 09

3T 09

4T 09

1T 10

2T 10

3T 10

4T 10

1T 11

2T 11

3T 11

4T 11

1T 12

2T 12

3T 12E

4T 12E

2013E

2014E

2015E

DFN 2T 12: 619 MM

DFN-12E 250 MM

Reduccin del circulante de parques tras completar entrega de parques en 2S 2012 (ms de 600 MW)

Hitos de cobro similares a la venta de mquina y nuevas formas de financiacin; disminucin progresiva del circulante y la deuda a partir del 2012

74

0%5%

10%15%20%25%30%35%

1T 2011

2T 2011

3T 2011

4T 2011

1T 2012

2T 2012

3T 2012E

4T 2012E

2013E

2014E

2015E

Entregas por encima de produccin en 2012 (+700MW) y 2013 y alineacin estricta de fabricacin con entrega y cobro (Make to cash) en el horizonte del plan

Reduccin significativa de inventario de producto terminado y en curso en Europa y China

Mejoras en las gestin de cuentas a cobrar

Mejor gestin de materias primas, consumibles

Mejor gestin del capital circulante (cuentas a cobra e inventario) asociado a Operacin y Mantenimiento

Solidez de balanceObjetivo circulante s/ventas Aerogeneradores1 2013-2015: c. 15%

(1) Divisin de Aerogeneradores (incluido Operacin y Mantenimiento)

Capital circulante s/ventas Aerogeneradores1 (%)

Objetivo 2013-2015

75

2011 2012E 2013E

TangibleIntangible

Solidez de balancePlan de inversin alineado con necesidades del cliente y tamao de negocio

Plan de inversin (EUR MM)2

CAPEX orientado a soportar el futuro crecimiento

CAPEX/Ventas: 4,5%

Desarrollo (2,20%) + industrializacin: (1,55%)= 3,75%

Mantenimiento operativo: 0,75%

225

76

Slido punto de partida (DFN/EBITDA c.2,5x) y lneas de financiacin (>2.300 MM )

Financiacin orgnica del plan sin acceso al mercado de capitales

Estricta gestin del circulante de Aerogeneradores y Parques

Entregas > fabricacin en 2012 y 2013 y Make to Cash en el horizonte del plan

CAPEX alineado con mercado y tamao de negocio

Generacin de caja libre neta en el periodo

Solidez de balanceConclusin

77

ndice








V. Conclusiones

78

Proyecciones financierasRentabilidad en la parte baja del ciclo mediante la reduccin del apalancamiento operativo y financiero

1.800-2.000 MWe vendidos

Margen EBIT: 3%-5%

Capital circulante s/ventas Aerogeneradores: c.15%

Capex < 150 MM

Beneficio neto grupo > 0 MM

Generacin de caja neta positiva

DFN

79

EBIT 2012 Reduccin gastos fijos Aumento margen contribucin EBIT 2013

Proyecciones financierasMejora del EBIT 2013 con volumen decreciente gracias a optimizacin de costes

3%-5%

+3-5pp

Evolucin EBIT Aerogeneradores 2013

Menor contratacin de servicios externos

Cierre de oficinas, CROs, delegaciones

Reduccin de plantilla

Aumento del suministro externo

Ajuste de capacidad interna

Mejoras en la cadena de suministro

2.000 MWede ventas

1.800-2.000 MWe de ventas

80

Proyecciones financierasImpacto del desapalancamiento operativo y mejora del margen de contribucin en la evolucin del margen EBIT

Impacto reduccin de gastos fijos 2012-2013

Impacto mejora del margen de contribucin 2012-2013

EBIT 2012

Volumen MWe vendidos

M

a

r

g

e

n

E

B

I

T

-2% 2.400

2013E 2014E 2015E

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

1.800 1.900 2.000 2.100 2.200 2.300

2.015

2.014

81

Proyecciones financierasTendencias esperadas en 2013-2015

c.2,5x

82

Proyecciones financierasOrganizacin orientada a resultados: EBIT

+ Mejora de margen de contribucin de los proyectos.

Margen antes que volumen

Continua mejora de costes variables (ExWorks, logstica, construccin)

Reduccin de gastos fijos. Redimensionamiento a volmenes de actividad base

Reestructuracin de reas corporativas

Simplificacin de procesos

Racionalizacin de gastos generales y de administracin

Bien a la primera. Optimizacin continua de costes de no conformidad, en un entorno de lanzamiento de nuevos productos

Recuperacin progresiva de la rentabilidad: EBIT

A

c

c

i

o

n

e

s

d

e

m

e

j

o

r

a

83

Proyecciones financierasOrganizacin orientada a resultados: DFN

-

Reduccin de CAPEX

Estandarizacin de producto (optimizacin de moldes).

Traspaso de produccin propia a proveedores (Make & Buy)

Control del Capital Circulante

Produccin contra montaje. Just in Time & Make to cash

Reduccin de stock de producto terminado. Montaje > Produccin

Cobro anticipado en la venta de parques

Adecuacin de condiciones de cobro y de pago

Reduccin de gastos financieros a travs de la reduccin de Deuda

Racionalizacin de recursos de Balance: Deuda Financiera Neta

A

c

c

i

o

n

e

s

d

e

m

e

j

o

r

a

84

Retorno sobre Capital Empleado > WACC +2pp

Objetivo ROCE > 12%

WACC GAMESA1

ROCE GAMESA

+2pp10%

12%

Motores:

EBIT / Ventas 8%-10%

Objetivo 2015

Riguroso cumplimiento de covenants

Proyecciones financierasResultado: Creacin de valor para el accionista

DFN / EBITDA < 2x

(1) Fuente: clculo interno y consenso de analistas.

85

ndice








V. Conclusiones

86

ConclusionesEl camino hacia delante

Reduccin de costes manteniendo la flexibilidad

ORIENTADO A OPTIMIZAR LA CUENTA DE RESULTADOS

&

APROVECHAR EL CRECIMIENTO FUTURO

Fortalecimiento de balance: reduccin de circulante y CAPEX, con un modelo operativo para Gamesa Energa sin consumo de financiacin

ORIENTADO A LA REDUCCION DE LA DEUDA

Focalizada en segmentos de crecimiento como Operacin & Mantenimiento y en mercados clave

Una gama de productos orientada al mercado: dos plataformas bsicas, desarrollo para fabricacin competitiva

ORIENTADO AL COSTE ENERGIA

Lder en el mercado y preparado para jugar un papel clave en la consolidacin del sector

87

Mayor fiabilidad y oferta de servicios

Productos adecuados con tecnologa superior

AL CLIENTE

CoE competitivo

Amplia presencia geogrfica

Tiempos de respuesta flexible

ConclusionesManteniendo nuestra propuesta de valor

88Oportunidades profesionales adecuadas a la Experiencia

Identificacin del talento potencial y evaluacin basadas en competencias y alta contribucin

AL EMPLEADO

Identificacin, valoracin y transmisin delConocimiento - Formacin Continua

Gestin por competencias

Seguridad y salud


89

Modelo de negocio flexible

AL ACCIONISTA

ROCE>WACC


Buen gobierno corporativo

Solidez del balance

90

Aviso legal

El presente documento ha sido elaborado por Gamesa Corporacin Tecnolgica, S.A., quien lo difunde exclusivamente a efectos informativos.

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Los resultados y evolucin sealados podran diferir sustancialmente de aquellos sealados en este documento. En ningn caso deber considerarse este documento como una oferta de compra o venta de valores, ni asesoramiento ni recomendacin para realizar cualquier otra transaccin. Este documento no proporciona ningn tipo de recomendacin de inversin , ni asesoramiento legal, fiscal, ni de otra clase, y nada de lo que en l se incluye debe ser tomado como base para realizar inversiones o tomar decisiones.

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