Entre Ríos, abril 2012

Año II • Número 7Precio $25

Empresarios en primera personaMario Valente: La visión de un ejecutivo de alta gerencia

ManagementNuevas herramientas para el manejo de conflictos

Gobierno - CampoLa nueva pelea entre dos socios obligados

Tres proyectos diferentes están desarrollándose impulsados cada uno por diferentes actores. El objetivo es común y buscan incrementar el potencial económico de cada ciudad, sea con las empresas TIC’s o de la mano de las economías regionales

Polos tecnológicos, factores de crecimiento

Producción General:Oleinizak

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Paraná - Entre Rios - Argentina - Abril de 2012 - Año II - Nº 7

Edición de 64 páginas – Tirada 1.500 ejemplares

Editorial

Martín Oleinizak

StaffComo ejemplo solo basta un bo-

tón: conflicto municipalidad de Pa-raná y Sindicato Municipal por 800… 1200… o 1600 contratos de $ 800 firmados por la gestión anterior (ges-tión del mismo color político que la actual, Justicialista). La nueva ges-tión del municipio censa a los contra-tados y busca en empresas privadas lugares para que sean incorporados. A una de éstas empresas se envían 14 personas. Concurren solo 7 el pri-mer día y se los cita al segundo para una entrevista laboral. Asisten 5 de los cuales 2 cumplen requisitos para poder ingresar a trabajar. Al otro día, solamente 1 comienza en el nuevo trabajo, mientras que el otro, ante un llamado telefónico, aduce que “pre-fiere seguir trabajando en la munici-palidad”. En esa empresa iba a multi-plicar sus ingresos del contrato con la posibilidad de quedar efectivo y reci-bir todos los beneficios que la indus-tria ofrece, incluso un salario inicial 5 veces superior al contrato municipal.

¿Por qué de 14 personas que tie-nen la posibilidad de un “trabajo digno” solo una hace el intento de conseguirlo? ¿Tendrá que ver la com-petencia desleal, de la que habla el Consejo Empresario de Entre Ríos, entre el Estado y los privados para la captación de gente para trabajar? ¿Es más fácil trabajar para el Estado que para los privados? ¿Por qué? En realidad ¿Concurren al trabajo? ¿Se capacitan para cumplir con esos con-tratos?

Son preguntas que como sociedad debemos responder seriamente asu-miendo cada uno la responsabilidad que le corresponde.

“El trabajo es una actividad clave en la vida del ser humano tanto para desarrollo de sus capacidades perso-nales, como para el de su familia y su comunidad. En el ámbito laboral, las personas sociabilizan y crecen con dignidad. Es por ello que el trabajo es el mejor organizador e integrador so-cial y constituye la herramienta más eficaz para combatir la pobreza y dis-tribuir la riqueza”.

Muy claramente el Ministerio de Desarrollo Social de la Nación expli-ca la importancia del trabajo, y utiliza ese párrafo como introducción para explicar el programa “Argentina Tra-baja”.

Pero algo no debe estar funcio-nando bien. Algún mecanismo en los sectores políticos gubernamentales, o en las entidades intermedias, en las empresas privadas, en el sistema económico o en la sociedad misma.

Porque la demanda de las empre-sas sigue insatisfecha en algunos sectores y cada vez se escucha más los reclamos de “trabajos dignos” por parte de ciertos sectores socia-les.

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Editorial 4

Un concepto de desarrollo que toma fuerza en la sinergia de empresas, universidades y Estado 8

Empresas paranaenses que están trabajando para concretar el Polo Tecnológico de Paraná 12

Desde los viñedos al citrus 18

El Inmobiliario Rural, la nueva pelea entre dos socios obligados 20

Índices ganaderos 24

Precio de leche cruda pagada al productor en Entre Ríos 25

Argentina y la sustitución de importaciones 26

“Desde chico trabajé de mozo y fue una gran escuela de vida” 30

Inversiones y algo más 40

¿Gestionardesdeelmiedoodesdelaconfianza? Los tiempos cambiaron 42

Bolsa de Comercio de Entre Ríos S.A. 52

HerramientasdeayudafinancieraexistentesparaPyMES 55

Costo del metro cuadrado para la provincia de Entre Ríos 56

Marketingparatodos 57

Concientizaresseduciralagente,esfidelizar 60

A veces me pregunto… 64

Paraparticipardex-mas.tvpresentamosnuestroFacebook 66

Índice

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Los polos tecnológicos son es-tructuras que reúnen empresas concentradas en una misma re-

gión, sin la necesidad de compartir un mismo predio, pero que tienen el objeto de producir sinergia entre el sector productivo, el sector edu-cativo y el de ciencia y técnica, para obtener mayor competitividad en su tejido industrial o de servicios, dependiendo al cual pertenezcan. Es un escalón más hacia el creci-miento sustentable, la innovación y el liderazgo.

Desde ese concepto, los polos promueven la interacción entre las empresas radicadas en la zona que se nutren de los conocimientos e

Polos Tecnológicos

Un concepto de desarrollo que toma fuerza en la sinergia de empresas,

universidades y EstadoParaná, pensando en la región metropolitana con Santa Fe; Concordia, en un desarrollo binacional multiproductivo; y

Concepción del Uruguay, sobre la base de las TIC’s, son las tres ciudades entrerrianas que impulsan decididamente la conformación

de polos tecnológicos aprovechando la capacidad humana existente y las posibilidades que se abren a partir de la unión de voluntades.

investigaciones emanadas de las facultades cercanas afines, y los be-neficios que aporta el Estado como agente facilitador.

En la provincia de Entre Ríos los polos tecnológicos no han estado ajenos, e incluso fueron lanzados desde hace ya más de 5 años, pero no tuvieron el suficiente apoyo o empuje en su momento para que pudiesen prosperar con fuerza.

En este último año la situación parece haber cambiado. Impulsa-das cada una por diferentes acto-res, las ciudades de Concordia y Paraná buscan retomar respecti-vamente sus proyectos, mientras que Concepción del Uruguay quiere

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armarlo basadas en las empresas TIC’s (empresas de tecnología de la información y la comunicación).

•  Concordia, la más avanza-da.

En 2006 fue creada por iniciativa de la CAFESG y de varias instituciones intermedias y estatales, como el INTA, el INTI, la UNER o la UCU en-tre otras, y con el respaldo de ASO-DECO (Asociación para el Desarrollo de Concordia) y el Centro Industrial y Comercial de la ciudad.

Desde sus inicios, el polo defi-nió claramente sus ejes basados en cinco sectores claves para el desa-rrollo de la región de Salto Grande: la madera, la apicultura, la frutihor-ticultura, el software y el turismo. Asimismo, la impronta que se bus-có y que ahora se ha retomado, es la de darle un perfil binacional bus-

cando la complementariedad con la ciudad de Salto en la República Oriental del Uruguay teniendo en cuenta las similitudes productivas de la región.

De ese primer inicio quien más supo aprovecharlo fue el sector fo-restal industrial, tercero en impor-tancia de todo el país y principal zona productiva en lo que a euca-lipto grandis se refiere. El polo les sirvió para unir voluntades, analizar fortalezas y debilidades internas y marcar las necesidades para la consolidación de un crecimiento que viene siendo sostenido en el tiempo. El resultado fue la creación del CEDEFI, Centro de Desarrollo Foresto Industrial, una entidad que ha logrado conseguir fondos para la adquisición de equipos que han servido para la capacitación, uno de los grandes problemas que pre-senta la foresto industria por

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la gran cantidad de personal que requiere.

El CEDEFI en estos años ha logra-do establecerse en un galpón cedi-do por el Municipio de Concordia, en las inmediaciones del parque in-dustrial de la ciudad y frente a una de las mayores industrias del sector como MASISA. En ese espacio físico se instalaron las maquinarias ad-quiridas y utilizadas para dos obje-tivos fundamentales: el primero la capacitación de operarios y el acer-camiento a las nuevas tecnologías; y el segundo, para nuclear a un gru-po de carpinteros concordienses que estaban trabajando en forma individual, desperdigados por la zona y que tuvieron acceso en éste lugar a otras formas de realizar sus productos, accediendo a la tecnolo-gía e intercambiando experiencias con el fin de mejorar sus mercade-rías.

El Vocal de la CAFESG, Angel Gia-no, es quien ha tomado nuevamen-te la posta y está empujando para que el Polo Tecnológico de Concor-dia vuelva a tomar impulso, y res-pecto al sector de la madera cree

que “todavía no hemos logrado identificar los productos de la ma-dera con nuestra región. De hecho compramos muebles en la zona de Esperanza, en Santa Fe, con made-ra producida en la región de Salto Grande. Tenemos una gran oportu-nidad para darle valor a la materia prima y eso es trabajo del Polo”.

Precisamente el sector público es quien está impulsando la conti-nuidad en Concordia. Sobre fines de 2011 el INTA donó un predio de 14 hectáreas ubicado sobre la in-tersección de las rutas 14 y la M, en el ingreso a la ciudad, donde se construirá el edificio que deberá albergar al Polo Tecnológico. Por su parte la CAFESG está armando el anteproyecto y durante este año licitará la construcción, esperando tenerlo listo para finales de 2012 o principios de 2013.

Los objetivos en Concordia están claros. La foresto industria ha en-tendido la forma de aprovecharlos y están trabajando mancomuna-damente los empresarios con las universidades y los organismos de investigación como el INTA y el INTI.

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Los beneficiados son todos. Ahora el desafío es que los otros

cuatro sectores alcanzados en este polo (apicultura, frutihorticultura, software y turismo), principalmente empresarios, se sumen activamen-te y aprovechen las oportunidades que se abren.

•  Paraná, de la mano del sector privado.

El caso de Paraná es diferente. El Polo fue lanzado también hace unos cinco años atrás desde la CO-DEPA, Corporación para el Desarro-llo de Paraná, pero no pasó de los papeles.

Sobre fines de 2011 un grupo de empresarios ligados al desarrollo de software y la tecnología vieron las necesidades y oportunidades que se presentan en la región, to-maron el proyecto y desde la misma

entidad están intentando revitali-zarlo.

El análisis que hacen es claro y no dejan margen de duda al res-pecto. Matías Ruiz, de la empresa Gestinnova, toma el ejemplo de Concordia y explica que “el caso del CEDEFI es un claro ejemplo de lo que podemos y queremos hacer en Paraná. Allá están los eslabones de una cadena productiva con los forestadores, aserraderos, algunas empresas de industrialización más avanzada y MASISA como el jugador más grande que puede internacio-nalizar el producto; todos comple-mentados por el “know how” que brindan las instituciones de forma-ción e investigación y el apoyo del Estado”.

Por su parte Pablo Mena, de Inte-gral Software, agrega que “por eso nos nucleamos las empresas del sector TICs de Paraná, software

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•  Ad-Links

Sistema integrado para diarios y pe-riódicos

•  Advertis

Web Technologies

•  AgroBin

Software agropecuario

•  Argeniss

•  Borras & Cia SRL

Distribuidor mayorista de produc-tos, servicios y tecnologías informá-ticas.

•  CIT SRL

Consultoría integral en tecnología en ambientes gubernamentales (gobierno electrónico), como en la estrategia de negocios (ámbito pri-vado)

•  EOS WEB Development

Desarrollo web profesional

•  ETSOL

Tecnología IT para la gestión de em-presas como pooles de compras,  comercios mayoristas y minoristas, especializados en corralones de materiales de construcción, ferre-terías industriales  y distribuidoras.

•  GeeksHive

Empresas paranaenses que están trabajando para concretar el Polo Tecnológico de Paraná

•  GestINNOVA

•  Grandi y AsociadosSoluciones integrales de negocios por medio de la tecnología, princi-palmente para PyMEs

•  Hexacta SA

Especializada en consultoría y de-sarrollo de software enfocado en la utilización de nuevas tecnologías.

•  HSC

•  Integral Software SRL

Diseño, desarrollo, integración e implementación de soluciones in-formáticas y tecnológicas con foco en el sector de la salud.

•  Intelectia SH

•  IT Parana

Consultoría y servicios informáticos

•  Lambda SI

•  Lemon Data

Servicios de Software Factory, im-plementación de TICs e identifica-ción Electrónica (RF-ID).

•  Ligrila

Desarrollo de software libre con im-plementaciones de las plataformas virtuales de pago online; sistemas de videovigilancia con visión artifi-cial y desarrollos webs a medida.

•  Materia Sistemas

Desarrollo de software aplicativo en entornos Windows, especializados en Gestiones Comerciales y Admi-nistrativas

•  MaxCode

Desarrollo de aplicaciones web pro-fesionales

•  Moon Gate

•  Oxen SA

Desarrollo de sistemas desde arqui-tecturas basadas en servicios (SOA) hasta soluciones para dispositivos móbiles

•  SigloCero

Servicio de hosting

•  Silix

Sistemas de gestión para empresas e instituciones, especializada en sistemas para la salud.

•  SmartSoftware

•  Software del Parana SA

Desarrollo de software en moda-lidad Software Factory, especiali-zada en las dos plataformas más destacadas del mercado como JAVA y .NET

•  Velocity Partners

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principalmente, y nos propusimos desde la CODEPA, siguiendo con el municipio y llegando hasta el go-bierno de la provincia con Ciencia y Técnica y la Secretaría de Industria para trabajar en conjunto. Pudimos haber creado una cámara solamen-te, pero la idea era generar la si-nergia necesaria para potenciarnos más”.

El sector de las TIC’s en Paraná no es muy conocido “en realidad no se lo reconoce verdaderamente en todo el ámbito de la provincia de Entre Ríos-. Están participando y trabajando para el desarrollo del polo unas 25 empresas compuestas por emprendedores profesionales y empresarios, de los cuales mu-chos de ellos se han consolidado en verdaderos nichos de mercados incluso con proyección internacio-nal. Empresas bioinformáticas que hacen aplicaciones para la agroin-

dustria, de biotecnología ya posi-cionadas, del campo de la salud para el desarrollo de equipamiento y análisis, programación y aplica-ciones como software de gestión y administración, son algunas de las tantas actividades que crecen en si-lencio en la capital provincial.

La cadena de valor representa a diferentes disciplinas que tienen necesidades en común por la base de formación existente. Las faculta-des de la UNER, UADER y UTN están formando profesionales que no al-canzan a recibirse y ya están siendo demandados por el mercado. Inclu-so muchos de los proyectos de Tesis de los alumnos son bases para el futuro desarrollo de productos inno-vadores que hoy no cuentan con las oportunidades para su correcto de-sarrollo. Matías Secchi va más allá y dice que “el área metropolitana con Santa Fe es otro tema para

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ver. La circulación diaria de profe-sionales entre una ciudad y otra es impresionante. Si conceptualmente unificamos la producción de conoci-miento sumado a las facultades que existen en Santa Fe, incrementamos enormemente el abanico de empre-sas y posibilidades. Están Ciencias Hídricas, Química, el CONICET, el INTEBIO solo por nombrar algunos. Este flujo de estudiantes hará crecer a las empresas y desarrollará nue-vas sin lugar a dudas”.

El Polo Tecnológico Paraná per-mitirá pensar en una cadena de va-lor con múltiples alternativas y un potencial multiplicador sin límites. “Nuestro objetivo es avanzar con pasos concretos –dice Mena-. No queremos pensar desde el vamos en grandes proyectos -si bien los te-nemos- para conseguir logros y no perder el entusiasmo. Primero que-remos generar las sinergias necesa-

rias para el trabajo conjunto, que es la base para todo el resto. Estamos haciendo un relevamiento profundo con las empresas, convocando las Facultades y los Colegios de Pro-fesionales y armando un proyecto para presentarlo en la SEPyME. En definitiva estamos abocados a ge-nerarle contenido al Polo Tecnológi-co Paraná”.

Uno de los principales proble-mas que se presentan hoy es la necesidad de retener profesionales y estudiantes en la región. No hay políticas para lograrlo y la provincia se ha convertido en una exportado-ra de profesionales en áreas como biotecnología, bioinformática, bio-medicina, analistas en sistemas o ingenieros electrónicos, entre otros. El Polo puede generar oportu-nidades e incluso diagramar con las facultades contenidos específicos de acuerdo a las necesidades que

Instituciones y áreas gubernamentales que participan de la conformación del Polo Tecnológico Paraná

Secretaría de Industria de Entre Ríos

Subsecretaría de Ciencia y Tecnología de Entre Ríos

Municipalidad de Paraná

UTN

UADER: Facultad de Ciencia y Técnica

UNER: Facultad de Bioingeniería

Colegio de Industriales Espe-cialistas de Entre Ríos

Colegio de Profesionales de Cien-cias Informáticas de Entre Ríos

Unión Industrial de Entre Ríos

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se presentan en la región.Entre los objetivos a más largo

plazo se encuentran las posibi-lidades de generar misiones co-merciales sectoriales al exterior, la profesionalización del Polo con directivos y personal abocados es-pecíficamente para su desarrollo, y un edificio donde concentrar la acti-vidad y promover la incubación de nuevas empresas, con un parque tecnológico a su alrededor.

•  Concepción del Uruguay, con el software como ban-dera

Por su parte en “la Histórica”, el Polo Tecnológico se promueve desde el software específicamente. En 2011 los empresarios del sector crearon la Cámara de la Industria del Soft-ware de Concepción del Uruguay y comenzaron una serie de activida-

des tendientes a posicionarse y de-sarrollar un polo productivo.

El Presidente, José Luis Betan-court (Intellymation SRL), explica la situación a nivel nacional y el papel de Concepción del Uruguay en ese marco: “el sector del software tiene un crecimiento extraordinario en Ar-gentina desde 2003, cuando factu-raba $ 300 millones anuales; para 2012 se calcula que el monto total de facturación superará los $ 3.500 millones. Concepción del Uruguay tiene tres universidades con carre-ras afines que solo en los últimos tres años han dado 70 profesiona-les promedio por año. Es un número impresionante para un sector con tasa de empleo negativa (hay más demanda que gente ofreciéndose). Esto no ha pasado desapercibido por las empresas más importantes del sector y algunas han comenza-do a radicarse en la zona para

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captar antes a los nuevos profe-sionales. Es así, junto al espíritu emprendedor de algunos profesio-nales locales, como las TICs están desarrollándose en la ciudad. Hoy tenemos una variedad importan-te de productos que van desde los clásicos software de gestión, pasan por sistemas de automatizaciones industriales y llegan hasta la admi-nistración de reservas para cruce-ros, por dar unos pocos ejemplos”.

Con este panorama la Cámara avanzó con el municipio y la CO-DEPRO (Consejo para el Desarrollo Productivo de Concepción del Uru-guay), para conseguir un predio donde levantar el Polo Tecnológico de la ciudad. Las tratativas dieron su fruto, se elaboró un proyecto y hoy están a punto de recibir la transferencia de un terreno en el viejo predio del Hospital Urquiza para hacer realidad la obra.

El Polo Tecnológico de Concep-ción del Uruguay busca integrar empresas existentes y además salir en la búsqueda de nuevas radica-ciones que necesiten ampliarse y quieran llegar a la ciudad para ins-talarse, aprovechando los recursos humanos formados en la región.

“Para atraer una industria tradi-cional es necesario brindarle una serie de inversiones que muchas ve-ces son sumamente onerosas, como la cesión del terreno o el movimien-to de tierra misma por ejemplo. Pero en el caso de las TICs estos montos se reducen considerablemente por-que las necesidades básicas están dadas por una infraestructura bá-sica común a todas, como pueden ser servidores, oficinas, salones de usos múltiples o conectividad. Es más una decisión política que económica -afirma Betancourt para luego agregar- “el trabajo que hay

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que llevar adelante necesita de las tres patas: con las facultades ir ade-cuando los planes de estudio para las necesidades del mercado, y con el Estado para un apoyo mutuo y conveniente. Nosotros podemos necesitar créditos o financiamien-to además de la infraestructura para desarrollarnos, y a su vez los municipios y el mismo gobier-no provincial tienen necesidades tecnológicas, de gestión y admi-nistración que nosotros podemos aportar para mejorar su funcio-namiento y dejarlos acorde a los tiempos actuales”.

•  Por el buen camino

En definitiva los tres proyectos han cobrado importancia y están en franco movimiento. Sus concrecio-nes podrán generar comunidades de negocios basados en la tecnolo-gía principalmente, que permitirán obtener beneficios y proporcionar valor a cada uno de sus participan-tes basados en la red que se crea de intereses mutuos.

Está demostrado que cada polo se convierte en un imán para las inversiones y atrae negocios que se dedican a la búsqueda de tecno-logías innovadoras; y a su vez, se convierten fácilmente en incubado-ras de empresas de base tecnológi-ca aprovechando a investigadores y alumnos dándoles las herramientas necesarias para comenzar un nego-cio con sus ideas innovadoras sin tener que preocuparse de entrada por tareas administrativas y de or-ganización.

mimbre y vétiver, licor de leche y citrus, lectonal”, eran los produc-tos que demostraban lo que puede producir ésta región de la Mesopo-tamia Argentina.

En 1948 se fusiona con la Experi-mental de Colonia Yeruá, la cual tra-bajaba en ganadería, tambo, maní, maíz y oleaginosas pasando a tener así un perfil más diversificado. En ganadería se apuntaba a anticipar el destete y mejorar la alimentación del ternero a través de la implantación de

100 años de la EEA INTA Concordia

Desde los viñedos al citrusUn siglo y unos días atrás, el 9 de marzo de 1912, en la publicación del  Boletín Oficial de la República Argentina y bajo la presidencia

de Roque Sáenz Peña, se establecía la creación de una “Estación Enológica” en la ciudad de Concordia, que luego se transformaría en

la actual Estación Experimental Agropecuaria Concordia del INTA.

pasturas. Nacen así los primeros en-sayos de pastoreos en el país.

El 4 de diciembre de 1956 se crea en Argentina el INTA y la Estación se acopla a la nueva organización como la Estación Experimental Agropecuaria Concordia, comen-zando una historia más conocida.

•  EEA Concordia

En la actualidad, la Estación está ligada a la tradición y el testimonio

El origen fue la necesidad de es-tudiar los viñedos de la región e instalar un campo de demos-

tración y enseñanza sobre el cultivo de la vid, frutales, hortalizas y flo-res. En octubre de 1911 el Jefe de la Estación Enológica y profesor de la Escuela de Vitivinicultura, Ingeniero Agrónomo José Alazrraqui fue comi-sionado a tales efectos. Seis meses después quedaba constituida la Es-tación Enológica Concordia.

Sobre finales de la década del ‘20, y como resultado de la crisis económica internacional y la de-presión de los precios, el Estado Nacional toma la medida de elimi-nar las 1.500 hectáreas con vides en Entre Ríos con el objetivo de proteger la principal economía de la región de Cuyo. Es así que la Es-tación toma un nuevo perfil hacia la citricultura.

“Dulces de citrus varios (19 dife-rentes), esencia de citrus varios (18 distintos), semillas de citrus (30 se-leccionados), jugos de citrus varios, maceración de corteza de citrus y muestras de las diferentes tierras (envasadas a escala en tubos de vidrio) en que crecen los citrus de la región, junto a 8 frasquitos con esencias y aguas olorosas varias (vetiver, malva rosa, eucaliptos) aceitunas, algodón, trabajos de

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ganadería, tambo y floricultura.Se vincula con el medio a través de

programas, proyectos y convenios, brindando capacitaciones, generan-do visitas de intercambio, realizando experimentación y asesorando técni-ca y organizacionalmente.

En citricultura la experimental es referente nacional e internacional

buscando maximizar la producción con tecnologías amigables con el ambiente. En forestales se trabaja en los diferentes eslabones de la cade-na buscando obtener la integración de la misma, priorizando el género Eucalyptus. Asimismo se hacen tra-bajos en horticultura, apicultura, flo-ricultura, tambo y ganadería.

de la región en materia agropecua-ria, social, política, económica, tec-nológica e industrial. Su ámbito de influencia abarca los Departamen-tos Concordia, Federal y Federación.

La Unidad trabaja en investiga-ción, experimentación y extensión en ramas diversas como fruticultura, forestación, horticultura, apicultura,

Festejos: el 3 de junio

Con motivo del centenario y para mostrar su rica y vasta trayectoria, el domingo 3 de junio, se llevará a cabo una exposición en el predio de la Experimental en Estación Yuquerí (ruta n°22 y vías del ferrocarril), en Concordia.

En la  muestra se presentarán las distintas actividades que éste centro de investigación y extensión agropecuaria rea-liza, algunas reseñas históri-cas, el trabajo de los prota-gonistas, al mismo tiempo que se podrán recorrer lotes experimentales. La entrada será libre y gratuita.

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Los sustantivos incrementos de las alícuotas del Impuesto Inmo-biliario Rural abrieron un nuevo

enfrentamiento entre la Mesa de En-lace de Entidades Agropecuarias y la administración del gobernador Sergio Urribarri que derivó en una masiva marcha de productores hasta la Casa de Gobierno.

Los tractores estacionados sobre la explanada del principal acceso a la sede del Poder Ejecutivo, una vez más, hicieron recordar a todos los du-ros días de 2008 cuando el campo se puso de pie y decidió luchar contra la Resolución 125, de retenciones móvi-les, finalmente abortada por el Con-greso de la Nación aquella madruga-da del voto no positivo del entonces vicepresidente Julio Cobos.

Pero esa imagen representa algo más profundo que una mera protes-ta sectorial. Revela la puja constante entre el Gobierno de Entre Ríos y los productores agropecuarios por la ren-ta de la principal actividad económica de la provincia.

El campo y el Gobierno son obli-gados e involuntarios socios de un negocio que mueve millones de dó-

lares por año y, como suele suceder en estos casos, el reparto de la renta genera conflictos no siempre fáciles de superar.

A diferencia de 2008, cuando la puja era a nivel nacional y Urribarri la sufrió por su absoluta y acrítica sub-ordinación a la presidente Cristina Kirchner, en esta oportunidad, es su administración el blanco central de la ira ruralista.

La ley y los números. Una reunión entre el vicegobernador José Cáceres y los referentes de la Mesa de Enlace, el día del tractorazo, permitió abrir un espacio de diálogo para revisar sólo los cálculos de unos y otros para la determinación de las alícuotas, dado que las dos partes defienden la ley y no hay intención de modificarla. Mientras tanto, para que trabaje la comisión técnica, se estableció un se-gundo vencimiento del gravamen que operará entre el lunes 23 y el viernes 27 del corriente.

Los ruralistas sospechan que el Gobierno, con el objetivo de recaudar más, en vez de tomar como base para el cálculo el promedio del último lus-

Gobierno - campo

El Inmobiliario Rural, la nueva pelea entre dos socios obligados

Por Danilo LimaPeriodista agropecuario

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tro, sólo tuvo en cuenta el último año. Esa sería la razón por la que en algu-nos casos las subas llegan al 600%.

El ministro de la Producción, Ro-berto Schunk, explicó que “un peque-ño productor de 100 hectáreas estará abonando 12 pesos por hectárea por mes, lo que no es para nada desca-bellado y resulta coherente con los rendimientos económicos actuales”.

Añadió, además, que el gravamen ha perdido peso en la recaudación total de la provincia, por lo que consi-deró imprescindible la actualización que efectuó el Gobierno. “En 2004 el Impuesto Inmobiliario Rural explicaba el 12,6% de la recaudación de origen provincial, y en 2011 el mismo tributo sólo representó el 8,6%”, argumentó.

La Mesa de Enlace, por su parte, expresó que “el Gobierno sostiene que un establecimiento de 100 hec-táreas tiene una renta de $ 400.000 anuales” y en concepto de Impuesto

Inmobiliario Rural abona “por mes $ 1.200 y por año $ 14.400”.

La realidad del sector, aseguran los dirigentes del campo, es otra: “Un establecimiento de 100 hectáreas, sembrado exclusivamente con soja (el cultivo más rentable), tiene los si-guientes resultados: costo de produc-ción, $ 210.062; ingreso bruto total, $ 312.466; margen bruto, $ 102.404”.

La misma fracción de campo en la zona agroecológica 24, la más cara de la provincia, “debe pagar durante 2012, al mes $ 3.200, según el conta-dor Marcelo Casaretto, y un total de $ 38.400 por año”.

“Es decir que a los $ 102.404 (anuales) que percibe este productor modelo, hay que descontarle los im-puestos nacionales (Bienes Persona-les, IVA, Ganancia Mínima Presunta e Impuesto al Cheque, entre otros) y el Impuesto Inmobiliario Rural”.

Esas diferencias, abismales,

“Los tractores estaciona-dossobrelaexplanadadelprincipal acceso a la sede del Poder Ejecutivo, una vez más, hicieron recordar a todos los duros días de 2008.”

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son las que serán revisadas estos días.

Lo político. Si tanto el campo como el Gobierno están de acuerdo con la ley vigente, como aseguran, y sólo discrepan en los cálculos, deberían ponerse de acuerdo sin mayores pro-blemas.

Hay, sin embargo, otra razón de raíz económica pero con conse-cuencias fuertemente políticas: la caja ya no tiene la plata de antes. Y, aunque los funcionarios lo nieguen, o callen, existen evidencias muy claras que dejan al descubierto esa situación; la principal: el pago des-doblado de los sueldos de marzo a los trabajadores estatales, algo que no sucedía desde el defenestrado segundo gobierno del radical Ser-gio Montiel, en plena crisis de la provincia y el país.

Sin plata en la caja y con los fon-dos nacionales que llegan a cuen-

tagotas –cuando llegan–, a la ad-ministración Urribarri no le queda otra que recaudar más y a esa tarea se puso de inmediato el titular de la Administradora Tributaria de En-tre Ríos (ATER), Marcelo Casaretto, el último bustista en desembarcar en el urribarrismo, y, acaso por eso mismo, el que más debe esmerarse.

Ante este escenario, la renta de los productores agropecuarios –los sojeros, como despectivamen-te gusta llamarlos el Gobierno a la hora de criticarlos, a pesar de que la soja es el principal sostén de la caja– se vuelve una tentación difícil de resistir.

Y las fichas del Gobierno están puestas, precisamente, en el Inmo-biliario Rural, tanto es así que en uno de los sindicatos docentes los gre-mialistas alineados con la Casa Gris les dicen a sus afiliados que el pro-blema del desdoblamiento salarial se

“Sin plata en la caja y con los fondos nacionales que llegan a cuentago-tas –cuando llegan–, a la administración Urribarri no le queda otra que recaudar más…”.

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terminará cuando los sojeros abonen el gravamen.

Los productores –quejosos y “lloro-nes” para gran parte de los ciudadanos urbanos–, por su lado, aseguran que no le esquivan al pago de impuestos, pero reclaman aumentos racionales.

El incremento fijado los aterra por-que, más allá de que el Inmobiliario Rural sea el único gravamen que tribu-tan al fisco provincial –están exentos, vale recordarlo, de Ingresos Brutos–, el reevalúo de sus campos significa el inmediato aumento de impuestos na-cionales como Ganancias y Ganancia Mínima Presunta, por ejemplo.

También les molesta, en especial a los más grandes, tener que apor-tar dinero extra a un Estado que, aseguran con bronca y en voz baja, gasta mucho y mal. “Quieren sacar-nos más plata para financiar la fies-ta y ni siquiera nos dejan vender el trigo”, se quejan.

Desde la Casa Gris, en tanto, también parten dardos. “Dan ver-güenza ajena que no quieran pagar con la renta extraordinaria que han tenido estos años”, lanzó un minis-tro al que le gusta aparecer mucho en los medios.

En fin, productores y funcionarios se pelean, discuten y hasta se desca-lifican con adjetivos durísimos, pero son socios –involuntarios y obliga-dos– y no pueden dejar de serlo.

Y, como socios que son, se ne-cesitan. Aquéllos, por las obras y servicios que sólo el Estado puede prestar; éstos, por la renta que el fisco necesita y que el campo garan-tiza con su producción.

Esa mutua necesidad, tal vez, sea la llave para llegar a un acuerdo que supere las diferencias.

Ambos deberán ceder aunque no les guste ceder, porque son socios aunque no les guste ser socios.

“Los productores –quejosos y “llorones” para gran parte de los ciudadanos urbanos–,aseguran que no le esqui-van al pago de impuestos, pero reclaman aumentos racionales”.

“…productores y funcio-narios se pelean, discuten yhastasedescalificanconadjetivos durísimos, pero son socios –involuntarios y obligados– y no pueden dejar de serlo”.

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Marzo 1era. semana 2da. semana 3era. semana 4ta. semana 5ta. semanaFeria MaríaDolores LaGanadera MaríaDolores LaGanadera MaríaDolores LaGanadera MaríaDolores LaGanadera MaríaDolores LaGanaderaFecha 28-feb 01-mar 06-mar 08-mar 13-mar 15-mar 20-mar 22-mar 27-mar 29-marEntradas 765 211 363 465 302 579 727 882 954 1856Novilloslivianos $10,72 $11,18 $11,08 $11,36 $10,90 $11,82 $10,80 $11,60 $12,30 $11,56Novillospesados $10,02 $10,32 $9,50 $10,12 $9,00 $9,76 $9,90 $10,18 $10,60 $9,96Vaquillagorda $9,90 $11,08 $11,22 $11,14 $10,60 $11,88 $9,82 $11,48 $10,80 $11,60Vacasgordas $8,30 $7,16 $7,50 $7,80 $7,50 $7,04 $8,08 $7,40 $8,00 $7,40Vacasconserva S/E $3,70 $4,80 $3,30 $5,58 $5,48 $5,50 $6,35 $5,18 $6,95

Enero 1era. semana 2da. semana 3era. semana 4ta. semana Feria M.Dolores LaGanadera Pronuncia. M.Dolores LaGanadera Pronuncia. M.Dolores LaGanadera Pronuncia. MaríaDolores LaGanadera CoopElPronunFecha 03-ene 05-ene 10-ene 12-ene 17-ene 19-ene 24-ene 26-eneEntradas 747 1370 S/R 1257 746 S/R 856 1580 S/R 914 1247 S/RNovilloslivianos $8,80 $9,28 S/R $9,30 $9,76 S/R $9,05 $9,38 S/R $8,78 $8,96 S/RNovillospesados $8,20 $8,90 S/R $8,20 $8,82 S/R $8,50 $8,50 S/R $7,50 $7,70 S/RVaquillagorda $8,70 $9,56 S/R $8,80 $9,58 S/R $8,85 $9,68 S/R $8,84 $8,40 S/RVacasgordas $7,16 $6,80 S/R $7,00 $6,12 S/R $7,05 $6,80 S/R $6,20 $6,30 S/RVacas conservas $ 4,26 $ 5,30 S/R $ 4,05 $ 3,50 S/R $ 4,40 $ 4,80 S/R $ 4,00 $ 5,00 S/R

Febrero 1era. semana 2da. semana 3era. semana 4ta. semanaFeria MaríaDolores LaGanadera CoopElPronun MaríaDolores LaGanadera CoopElPronun MaríaDolores LaGanadera CoopElPronun MaríaDolores LaGanadera CoopElPronunFecha 31-ene 02-feb 07-feb 09-feb 14-feb 16-feb 22-feb 23-febEntradas 570 694 S/R 581 S/R S/R 799 1631 S/R 811 810 S/RNovilloslivianos $8,78 $9,58 S/R $9,22 S/R S/R $9,72 $10,06 S/R $10,20 $10,90 S/RNovillospesados $8,02 $8,90 S/R $8,30 S/R S/R $8,50 $9,08 S/R $8,82 $9,86 S/RVaquillagorda $8,00 $9,04 S/R $8,50 S/R S/R $9,36 $10,00 S/R $8,50 $10,52 S/RVacasgordas $6,46 $6,76 S/R $6,88 S/R S/R $7,12 $7,02 S/R $7,50 $7,55 S/RVacas conservas $ 4,00 $ 4,62 S/R $ 5,05 S/R S/R $ 4,82 $ 6,50 S/R $ 4,80 $ 5,65 S/R

Diciembre 1era. semana 2da. semana 3era. semana 4ta. semanaFeria MaríaDolores LaGanadera CoopElPronun MaríaDolores LaGanadera CoopElPronun MaríaDolores LaGanadera CoopElPronun MaríaDolores LaGanadera CoopElPronunFecha 06-dic 08-dic 13-dic 15-dic 20-dic 22-dic 27-dic 29-dicEntradas 1245 S/R S/R 1458 S/R S/R 983 S/R S/R 911 837 S/RNovilloslivianos $13,05 S/R S/R $12,30 S/R S/R $9,20 S/R S/R $9,50 $9,72 S/RNovillospesados $8,50 S/R S/R $8,30 S/R S/R $8,50 S/R S/R $8,60 $8,90 S/RVaquillagorda $9,56 S/R S/R $9,28 S/R S/R $8,80 S/R S/R $9,42 $9,38 S/RVacasgordas $7,40 S/R S/R $7,78 S/R S/R $7,08 S/R S/R $6,60 $7,02 S/RVacasconservas $4,00 S/R S/R $3,75 S/R S/R S/E S/R S/R $3,50 $6,25 S/R

S/D:Sindatos-S/A:Sinactividad

Índices ganaderos

Noviembre de 2011 Octubre de 2011 Etchevehere La Ganadera Coop El Pronun. Etchevehere La Ganadera Coop El Pronun. Máximo Mínimo Máximo Mínimo Máximo Mínimo Máximo Mínimo Máximo Mínimo Máximo MáximoTotaldeentradadelmes 3569animales 3459animales 146animales 1150animales 3030animales 727animalesNovilloslivianos $9,72 $13,20 $9,46 $9,50 $11,78 $11,78 $9,50 $12,00 $9,58 $9,92 $8,90 $11,13Novillospesados $8,50 $9,20 $8,50 $8,92 $10,47 $10,47 $8,40 $8,40 $8,84 $9,02 $8,32 $8,32Vaquillagorda $8,30 $9,52 $9,38 $9,52 $8,82 $8,82 $9,32 $9,74 $9,50 $9,84 $9,02 $11,10Vacasgordas $7,20 $7,94 $6,82 $7,60 $7,19 $7,19 $7,80 $8,10 $7,80 $8,66 $8,32 $8,32Vacasconservas $4,20 $5,30 $6,04 $7,65 $6,04 $6,04 $4,60 $7,50 $6,68 $8,12 $5,88 $7,05

Septiembre de 2011 Agosto de 2011 Etchevehere La Ganadera Coop El Pronun. Etchevehere La Ganadera Coop El Pronun. Máximo Mínimo Máximo Mínimo Máximo Mínimo Máximo Mínimo Máximo Mínimo Máximo MáximoTotaldeentradadelmes 2146animales 4975animales 2394animales 3469animales 4836animales 340animalesNovilloslivianos $9,36 $10,20 $9,40 $10,36 $8,71 $12,00 $11,40 $12,95 $9,42 $10,08 $11,05 $11,05Novillospesados $7,90 $8,80 $8,50 $9,26 $8,18 $11,70 $8,50 $9,75 $8,40 $9,04 $9,38 $9,38Vaquillagorda $8,70 $9,48 $9,26 $9,50 $9,50 $11,57 $8,90 $9,92 $8,90 $9,92 $8,20 $8,20Vacasgordas $7,44 $7,52 $7,38 $7,70 $7,10 $7,10 $6,86 $8,60 $7,02 $7,58 $7,00 $7,00Vacasconservas $4,20 $5,50 $6,18 $7,10 $6,00 $6,78 $4,00 $5,00 $6,08 $6,44 S/E S/E

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Precio de leche cruda pagada al productor en Entre Ríos

Fecha feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 ene-12 feb-12Volumen diario Entre500y2000litros/día $1,334 $1,356 $1,389 $1,391 $1,391 $1,357 $1,290 $1,281 $1,266 $1,257 $1,254 $1,269 $1,299Entre2000y6000litros/día $1,384 $1,430 $1,451 $1,462 $1,462 $1,424 $1,375 $1,375 $1,364 $1,359 $1,355 $1,373 $1,419Másde6000litros/día $1,534 $1,549 $1,556 $1,562 $1,562 $1,528 $1,491 $1,491 $1,486 $1,480 $1,482 $1,502 $1,528

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El presente artículo apunta a in-corporar algunos elementos para el análisis de determinadas

medidas adoptadas por el gobierno nacional, atinentes sobre todo al campo económico y particularmente en torno a las restricciones a la im-portación de diferentes bienes.

Sostengo que una reflexión en este sentido debe, para hacerse más rica, incorporar necesariamente una lectura sobre el contexto internacio-nal, en la medida en que estamos en una etapa del desarrollo capitalista caracterizada como globalización.

Una primera dimensión a consi-derar en este proceso es el poblacio-nal, esto es, del futuro de la humani-dad y del planeta tierra. Si para 1925 existían 2.000 millones de seres humanos, 50 años después ese nú-mero se duplicó y para el año 2000 éramos más de 6.000 millones de personas. Se fueron agregando ha-cia fines del milenio alrededor de 85 millones por año. Los mejores pro-nósticos nos hablan de 9.000 millo-nes de seres humanos para media-dos de este siglo XXI.

Analizando las más de 190 nacio-nes que componen la ONU, se pue-den distinguir al menos tres tipos diferentes de perfiles demográficos: a) países en los que hay aumentos grandes, rápidos y continuos de la población (África, Medio Oriente, Haití, Arabia Saudita, Irán, Yemén,

Pakistán); b) países en donde la población se encuentra en absoluta declinación (Italia, Grecia, Alema-nia, Ucrania, Rusia); países con futu-ro demográfico medio, donde no se advierte un crecimiento rápido pero tampoco una reducción seria de la población (Gran Bretaña, Irlanda, Nueva Zelandia, Australia, Canadá, EE.UU.). En este último grupo se en-cuentra la Argentina.

Una segunda dimensión en este contexto global se relaciona con el surgimiento de un mundo multi-polar. Antes de la Segunda Guerra Mundial había varias potencias: Gran Bretaña, Japón, Alemania, Estado Unidos. Al finalizar dicha contienda, ese número se redujo a sólo dos grandes potencias, lo que llamaríamos un mundo bipolar. Con el colapso de la ex URSS, algunos especialistas hicieron referencia a un mundo unipolar, con sede en Washington. Sin embargo, los últi-mos veinte años muestran una nue-va lógica: la de la multipolaridad. La misma se expresa en el resurgimien-to de la Rusia de V. Putin y la emer-gencia de nuevos colosos como la China y la India.

En China encontramos que su PBI crece todos los años a tasas entre un 9 y un 11 % anual, lo que significa que cada siete años el PBI de este país se duplica. Por lo tanto, muchos chinos salieron de la pobreza,

Contexto internacional

Argentina y la sustitución de importaciones

Por Gustavo Tarragona*

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muchos otros se convirtieron en em-presarios.

En cuanto a la India, hay un creci-miento en varios planos: la industria de servicios, la electrónica, software, autos, camiones, industria aeroes-pacial, cohetes y barcos. Se ha ido conformando allí una clase media muy importante y también muy na-cionalista.

Por otro lado, este mundo multi-polar se manifiesta en la existencia de unos de los espacios supranacio-nales más complejos: la Unión Euro-pea.

Ninguno de los actores antes mencionados puede ser dominado por los Estados Unidos. Este país ya no es tan desafiante como era al principio de la década de los ́ 90, tie-ne muchas dificultades para lograr influir incluso en los países más pe-queños.

Una tercera dimensión del aná-

lisis es la economía global per se. No solamente en los estados mila-grosos del sudeste asiático, en las provincias costeras de China, en la India sino que incluso hay econo-mías de países africanos que han logrado un crecimiento significativo. Pero, lo que muchos se preguntan es si este desarrollo va a continuar o si la economía mundial está apun-tando hacia la recesión. Hay pruebas de turbulencias en los mercados, la cantidad de dinero que entra y sale del mercado del dólar, el flujo de in-versiones, la incertidumbre sobre la viabilidad de ciertos bancos.

Por otro lado, para muchos espe-cialistas el dólar está subvaluado. Su valor debería ser superior en términos de poder adquisitivo. Hay países del Medio Oriente que han solicitado el pago de las exporta-ciones no en dólares, sino en otras monedas.

A esta situación, hay que agregar-le tres problemas más: el alimenta-rio, el energético y el ambiental.

¿Qué pasa con estas cuestiones en América Latina en general y Ar-gentina en particular?

La región tiende a ser cada vez más importante en términos de ma-terias primas, en alimentos, en mi-nerales y en cuestiones energéticas. Basta señalar que el tercer y cuarto proveedor de petróleo de Estados Unidos son México y Venezuela.

Ahora bien, y retomamos enton-ces nuestra consideración inicial, la región ha perdido gravitación en la economía mundial. Algunos indi-cadores así lo demuestran: el por-centaje del PBI de la región en el

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producto global medido a precios corrientes descendió de 6,8 % en 1980 a 3,9 % en 2007, mientras que y según el FMI, en el caso del Asia emergente, ese porcentaje fue del 20%. Hoy la economía de la región pesa a escala mundial mucho menos que hace 20 o 30 años.

Otro punto a considerar está rela-cionado con las divisiones y las frac-turas de la región, que impiden que tenga una sola voz, que podamos pensar seriamente en un proyecto estratégico común.

Por su peso relativo, por la ca-lidad de sus liderazgos, por su ta-maño, países como Brasil, México o Chile se están adaptando bien al proceso de globalización. Hay otros países que tienen oportunidades extraordinarias como Venezuela o la Argentina. Pero, y a modo de con-clusión no definitiva, podríamos plantear ciertas dudas en torno al modo en que nuestro país está hoy (decisiones políticas y económicas mediante) aprovechando las oportu-nidades que ofrece la globalización.

En lo que podríamos denominar como el nuevo paradigma del siglo XXI, que es el paradigma de la orga-nización, parece que va a pasar lo mismo que pasó con el paradigma anterior, aquél que tuvimos durante 50 años y que llamamos el “modelo de sustitución de importaciones”: fue aprovechado por algunos países y por otros no. Es de desear que la Argentina logre integrar el grupo de los primeros.

* Director del Departamento de Ciencias Políticas y Relaciones Internacionales de la Facultad Teresa de

Avila – UCA Paraná

La provincia de Entre Ríos no tiene la suerte de contar en toda su geografía con una

cantidad importante de grandes empresas. Son contadas con los dedos de la mano.

Cartocor, la fábrica de papel co-rrugado del Grupo Arcor, es una de ellas. Desde su concepción para la ciudad de Paraná y puesta en fun-cionamiento en diciembre del año 1981 ha sido liderada por el Inge-niero Mario Valente.

Con 36 años de servicios para el Grupo ha logrado ser uno de los altos ejecutivos de ARCOR - prin-cipal multinacional de capitales argentinos-, integrando 17 direc-

Mano a mano con Mario Valente

“Desde chico trabajé de mozo y fue una gran escuela

de vida”Nacio en Casilda, se crió en Capilla del Monte y se afincó en Paraná

a principios del los ‘80. Se recibió de ingeniero quimico en 1973 y a los pocos años ingresó en Arcor. Su idealismo lo plasmo junto a la mayor multinacional Argentina, y al igual que los operarios de la planta, se siente dueño de la compañia. Es director general de Cartocor, y presidente y miembro de directorios de mas de 15

empresas del grupo; afirma que siendo mozo en el bar de su padre aprendio a conocer a la gente.

torios de empresas relacionadas, con cargos de presidente o direc-tor en los diferentes casos.

Nació en Casilda, provincia de Santa Fe y a los dos años su fami-lia se mudó a Capilla del Monte, Córdoba, donde el padre tenía un bar. Proveniente de una clase media trabajadora, recuerda que “desde muy chicos, a la siesta y con mis hermanos, mientras mi padre descansaba, nos tocaba atender el bar y yo era mozo. Eso me sirvió después para costear-me los estudios en Santa Fe y para aprender a conocer la naturaleza humana. El taxista y el mozo son dos profesiones que dan la posi-

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bilidad de relacionarse constante-mente con personas de diferentes clases. Yo agradezco haber tenido la posibilidad de atender gente durante tanto tiempo porque fue una escuela de vida muy impor-tante en mi formación”.

El ritmo de trabajo es frenético y vive viajando de una planta a otra por todo el país y el exterior. Encontrarlo para una entrevista no es tarea fácil, pero con la compli-cidad de su secretaria, Nora, pu-dimos concretarla. Durante 90 mi-nutos contó su historia dentro de ARCOR, su visión de la economía y el capitalismo, y habló sobre su familia, todo en un ambiente su-

mamente relajado y cordial.De Capilla del Monte vine a es-

tudiar a la UNL en Santa Fe Inge-niería Química. Fue un esfuerzo muy grande. Durante la carrera trabajaba en los veranos de mozo para costearla; volvía a Córdoba o iba para los carnavales a Firmat a un bar que tenía un hermano mío. Estudiaba de día y era mozo por las noches. A la mitad de la carre-ra logré una ayudantía en la facul-tad. • Estamos hablando de principios de los ‘70, época complicada para la facultad

Si. Yo me recibí en 1973 e hice la carrera bastante rápido.

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Había que apurarse porque uno no sabía si iba a poder terminarla. Era una época pesada y la facultad de química de Santa Fe era un cen-tro fuerte. Viví y conviví con perso-nas que no están más. Conozco esa historia desde adentro. Tuve amigos con mayor y menor grado de participación y te enterabas porque allanaban o te levantaban. Pasamos muchas noches charlan-do, discutiendo y jugando al aje-drez hasta las cuatro de la maña-na. Ahí, uno que laburó siempre y con la necesidad de hacer cosas, se daba cuenta que no todo era ni tan pelado ni con dos pelucas • Cuando se recibió, ¿comenzó in-mediatamente a trabajar?

Me tomé seis meses y después ingresé en Vasalli, la fábrica de cosechadoras, en Casilda. En 1975 nos agarró “el rodrigazo” y se complicó todo. Ya había nacido

mi primera hija y había que volar. En diciembre de ese año, gracias a un crédito que sacó mi herma-no para pagarme el pasaje, viajo a Venezuela a buscar trabajo. Era el boom del petróleo y los ingenie-ros químicos eran muy buscados. Consigo y vuelvo a buscar a mi familia. En el ínterin, mientras es-taba en la casa de mis suegros en Santa Fe, un amigo de la facultad me comenta que Arcor necesitaba un ingeniero químico para la par-te de papel. “Probá seis meses, si no te gusta te vas a Venezuela” me dijo. La verdad que irme nunca me sedujo. Hay mucha gente que lo hace y se adapta pero también hay muchos que se quedan a mitad del océano. Todos vivimos y conoce-mos las historias de inmigrantes.• Y se decide por Arcor…

En febrero me reuní con Ful-vio Pagani (titular de Arcor) y en

“Los planes sociales deben existir y ser bien aplicados, pero en la forma en que se han implementado donde no se piensa en la persona sino en otras cosas, termi-nan generando un problema mayor como el que está sucediendo. Si recibo un plan debo dar una contra-prestación, un trabajo, en definitiva hacer un esfuerzo, como en todos lados“.

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marzo ya estaba viajando a Chile a un curso con una empresa ame-ricana. Me llevó “el Gringo Mari-ni”, un personaje de la empresa a quien quería como a un padre. Arcor le debe mucho de lo que es hoy a él. Hizo líneas de producción completas que siguen funcionan-do todavía. Hablaba todo cruzado y me decía: “vos que sos ingeniero me acompañás… yo te voy dicien-do y vos vas anotando…” En ese viaje, plena dictadura chilena, es-tuvimos encerrados 15 días dentro del hotel sin poder salir ni volver, porque en Argentina se había pro-ducido el golpe del `76. • En esa primera parte usted esta-ba en Arroyito, Córdoba.

Así es. Arcor tenía papel desde sus comienzos. Estábamos en una época de economía cerrada don-de la empresa tenía que producir sus propias cajas porque no podía

traerlas del exterior. Con el tiempo se ingresó en el rubro de alimen-tos enlatados y estaba la idea de las galletitas. Ambos productos requerían mayor cantidad de ca-jas y comenzamos a pensar en una nueva planta.• ¿Y ahí nace el proyecto en Para-ná?

Exacto. Todo este proyecto lo armé yo. En un principio pensába-mos en una planta para 10 años, pero los costos no diferían tanto si la hacíamos para el doble de producción. Viajamos por todo el mundo mirando fábricas simila-res, fuimos copiando y adaptando, y terminamos armando la planta más moderna y grande de Latinoa-mérica. Era de nivel internacional y con capacidad para proveer tam-bién a terceros.• ¿Por qué se eligió Paraná?

Estuvimos analizándolo du-

“Por eso hay que cuidar la empresa, no para cuidar la plata del accionista, sino para cuidar cada uno su propio futuro y el de su familia, la fuente que permitirá cambiar el auto, mejorar la casa, que tus hijos estudien”.

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rante mucho tiempo. Paraná no tiene idea de su posición estraté-gica geográficamente hablando. Era el lugar exacto para proveer-nos del papel, abastecer al país, llegar a Uruguay y Brasil, cerca de Buenos Aires, incluso con el río para traer por barcazas la materia prima, y con posibilidades para un futuro proyecto celulósico. En se-gundo lugar Paraná también tenía promoción industrial. No obstante el proyecto siempre fue sustenta-ble en sí mismo. Menos mal, por-que fuimos la primera empresa que a pesar de contar con la pre aprobación de la Secretaría de In-dustria de la Nación para obtener la promoción industrial, después no la otorgaron.• En el año 1981 comenzaron a funcionar, ¿no?

En abril del ‘81 se levantó la pri-mera columna y el 21 de diciem-bre del mismo año fabricamos la primera caja. Fue el galpón más grande que construyó Arcor hasta ese momento. Recuerdo que du-rante la obra vino Fulvio Pagani y se sorprendió con el tamaño y me dijo: “Mario, ¿no te equivocaste en algún cero?; revisá bien, es muy grande”. “Quedate tranquilo”, le dije, pero no estaba muy seguro porque no había nada cerca para chequearlo.

•  El sentido de pertenen-cia en una empresa

• Una de las cosas que más me han sorprendido siempre de ésta

empresa, y lo veo ahora cuando Usted me cuenta, es el nivel de pertenencia que se tiene en gene-ral.

Es real. Esta empresa es mía y de cada uno de los operarios. Ha-blo mucho de esto con la gente de la planta. Yo empecé con las botas puestas construyéndola y cuando todo termine no me voy a repro-char ni un minuto por cosas que puedo haber dejado de hacer por la empresa. Y es una de las cosas que debemos aprender y tener muy en claro. El sistema capitalis-ta funciona así. Por un lado están los accionistas, dueños del capital y que lo ponen donde más le va a rendir. Tienen todo el derecho del mundo de vender de un día para otro y generar más trabajo en otro

“El club ha sido muy impor-tante siempre porque es como volver a ser mozo, te mezclas en igualdad de con-diciones con el comercian-te, el empleado público, el profesional y eso te vuelve a la realidad”.

“Las economías cerradas generan burócratas que cazan en el zoológico”

“La economía cerrada y con rentabilidad para unos pocos no sirve. Si querés cerrarla en beneficio de industriales locales sin competencias generas burócratas que cazan en el zoológico. Lo ideal es un sistema recíproco, donde si yo puedo vender caramelos en USA, ellos también puedan venir con sus caramelos y probar venderlos en Argentina con las mismas condiciones. Y ahí vemos en el mercado quién es el más competitivo”.

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lugar que les otorgue mayor ren-tabilidad. El sistema es así, de lo contrario, si no nos gusta, cam-biemos a un socialismo o comu-nismo…; pero es lo que tenemos hoy (obviamente que hay matices en el medio). Por el otro lado, cada uno de los empleados vivimos de la compañía y del crecimiento de ella depende nuestra suerte. Eso lo tengo claro desde que comencé, por eso la siento mía. Uno vive del

sueldo que gana acá, será mucho o poco, nos gustará más o menos, pero nuestro crecimiento está li-gado al crecimiento de la empre-sa. La realidad es cruda y tiene re-glas. No existe un capitalismo que sea bonito, venda barato y que no gane plata… prefiero uno compe-titivo, que produzca bienes que se puedan vender en cualquier lugar del mundo y genere riquezas.• ¿Por eso es importante un

“¿De qué me puedo arre-pentir?... puedo haber causado daño tomando de-cisiones que creía que eran justas y correctas. Existe un delicado equilibrio que hay que tener entre sabiduría y empuje”.

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Mario Valente es padre de cuatro hijas. Bernardita (37) ingeniera química, Florencia (32) economista, y Melania (30) también economista, las tres del primer matrimonio; y Carmela (3) en el segundo matrimonio.

¿Cómo hizo con los viajes y el tiempo que le insumía la empresa para compatibilizar-lo con su familia?

Eso lo aprendí de entrada. Depende mucho de la calidad del tiempo más que de la cantidad que se pase con los hijos. Necesitas verlos crecer y crecer con ellos, tener esa relación, y también tenés que tener una compañera que te acompañe y en mi caso la tuve. También son importan-tes los mensajes que les des. Conozco gente que no sé para qué están con los chicos si cuando están les molestan. En mi caso prioricé la cali-dad y con la complejidad de tener tres hijas mujeres. En su etapa de adolescencia, durante 10 años, yo las iba a buscar siempre a la salida de los boliches a las 5.00 de la mañana. Teníamos códigos, los viernes eran sagrados para ir a Los Alpes a comer

lomitos con lechuga, tomate y queso , y sábados y domingo en casa o haciendo deportes Todas fueron tenistas que compitieron, son profesio-nales universitarias, las tres tuvieron experiencia de vida en el exterior… tuvieron la posibilidad de decidir siem-pre. Por eso es importante la calidad del tiempo… una vez alguien me dijo que “los hijos no te escuchan, los hijos te miran”, y te miran mucho más de lo que vos te imaginás.

¿Y la segunda vuelta, con Carmela?

“De vez en cuando la vida nos gasta una broma y nos despertamos sin saber qué pasa, chupando un palo sentados sobre una calabaza”, dice Serrat. Son las cosas que uno nunca piensa que pueden suceder. Estuve 15 años solo después de separarme y de golpe me estaba casando con Gloria Berlari, una ingeniera química que trabajaba en la empresa. Son las cosas de la vida. Nunca me la imaginé, era una etapa superada y un buen día me estaba casando y hasta hoy que no me arrepiento. Creo que es una de las mejores decisiones de mi vida.

“Los hijos no escuchan, los hijos miran”

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ne que ser así. Todos somos parte de un mismo proyecto. Y volvemos al sentido de pertenencia, porque si entraste como cadete, terminaste el secundario, la universidad y llegas a gerente, vos sos más dueño de la empresa que el accionista, porque el accionista mañana vende y se lleva su capital a otro lado y yo me quedo. Entonces si logras hacerla crecer y vos con ella, es una propie-dad real. Por eso hay que cuidar la empresa, no para cuidar la plata del accionista, sino para cuidar cada uno su propio futuro y el de su fami-lia, la fuente que permitirá cambiar el auto, mejorar la casa, que tus hi-jos estudien…

plan de carrera dentro de la em-presa?

A Cartocor han ingresado jóve-nes de operarios que terminaron como gerentes. La carrera tiene que estar ordenada para desarrollarse, pero dependiendo de cómo crezca la empresa. Cada uno de nosotros tiene que crecer para generar más recursos con su propio trabajo y de esa manera impulsar a la empre-sa. Y con ese esfuerzo se generan más puestos de trabajo, mejores condiciones para cada empleado y la sociedad en la que está inserta. Si vos no ayudas con tu compañía a que la gente sea cada vez mejor, para qué querés una compañía. Tie-

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• ¿Se entiende tan fácilmente este concepto?

Yo lo hablo con todos en la fá-brica. Primero choca, pero hay que blanquearlo. Hay accionistas y tie-nen capital y si fueras uno de ellos seguramente harías lo mismo.• Usted dijo que la empresa tiene que participar en la sociedad don-de se desenvuelve, ¿Cómo se invo-lucra?

En el sentido social con genera-ción de recursos. Tenés que mirar a tus empleados y ver a qué escuela van los hijos, cómo cuidan su salud, etcétera. Hoy se la conoce como RSE pero debería estar intrínseco en el ADN de las personas y la empresa. • ¿ARCOR ayuda directamente a las instituciones?

Nosotros colaboramos a través de la Fundación ARCOR pero siem-pre con plata para proyectos, para generar cosas y que puedan susten-

tarse con el tiempo. Buscamos re-cuperar la filosofía del trabajo, que cada vez se está perdiendo más.• ¿Por qué cree que se pierde la cul-tura del trabajo?

Ya se ha perdido muchísimo. Los planes sociales deben existir y ser bien aplicados, pero en la forma en que se han implementado donde no se piensa en la persona sino en otras cosas, terminan generando un problema mayor como el que está sucediendo. Si recibo un plan debo dar una contraprestación, un traba-jo, en definitiva hacer un esfuerzo, como en todos lados… • ¿Ha tenido que dejar muchas co-sas por su trabajo?

Yo disfruté todo, pero nada fue gratis. El esfuerzo siempre está. Es lo mismo que cuando te miras al espejo después del gimnasio y te ves bien, pero tuviste que transpirar para lograrlo. Nunca

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dejé de jugar al básquet, de hacer deportes. El club ha sido muy im-portante siempre porque es como volver a ser mozo, te mezclas en igualdad de condiciones con el comerciante, el empleado público, el profesional y eso te vuelve a la realidad.• ¿Se arrepiente de algo?

Como te dije, disfruté todo pero si hay algo tal vez haber sido in-justo con algunas personas, por error o equivocación. Puedo haber causado daño tomando decisio-nes que creía que eran justas y correctas. Existe un delicado equi-librio que hay que tener entre sa-biduría y empuje.

• ¿Piensa en el retiro, en la jubi-lación?

Nunca estás listo para dejar. Es como si venís trotando y que-rés caminar de golpe. Es un tema que está muy enganchado con la salud y la actitud. Igual voy de-jando cada vez más cuestiones operativas y asumiendo otras más estratégicas, como mirar nuevos negocios. Igual, lo mío no será traumático.• ¿Qué tiene pendiente?

Tengo varias cositas… viajar no tanto… tal vez quedarme una semana entera en mi casa, y por sobre todo, aprender a bailar el tango… eso tengo pendiente.

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•  Gobierno de En-tre RíosA través del decreto 541 del Ministerio de Planea-miento, Infraestructura y Servicios del Gobierno de Entre Ríos, se adju-dicó la obra a la Unión Transitoria de Empre-sas (UTE) conformada por Milicic SA y Coarco SA, por un total de $ 19.645.825,89 para la construcción de un ga-

soducto productivo que comprende las localida-des de María Luisa, Sau-ce Pinto, Villa Fontana y General Racedo.

El ramal tendrá una extensión de 33 kilóme-tros; se construirán dos estaciones reguladoras secundarias, un sistema de presión con medición y odorización, tendrá el tendido de ramales de alimentación y las co-rrespondientes interco-nexiones al gasoducto troncal.

La obra tiene un pla-zo de 12 meses para su ejecución y comprende-rá toda la zona produc-tiva entre María Luisa y Estación Racedo, donde agricultura, lechería y

Desmineralizado al 90%.La planta para la ela-

boración de este nuevo producto fue la primera de Sudamérica y cuenta con la última tecnología disponible a nivel inter-nacional. Con una inver-sión total que superó los $ 26 millones, La Sibila busca posicionarse en un mercado que crece a un ritmo del 22% anual en el consumo de lác-teos: China.

El Suero Desminerali-zado al 90% es uno de los insumos principa-les para la elaboración de fórmulas infantiles, destinado básicamente para el primer grupo (0 a 6 meses). El producto tendrá su destino en los

Inversiones y algo másavicultura serán las prin-cipales actividades be-neficiadas.

•  SA La Sibila

La usina láctea ubicada en la localidad de Nogo-yá tiene una capacidad operativa de 1,2 millones de litros de leche diarios. En los últimos meses fi-nalizó las inversiones y puso en funcionamiento la nueva planta de Suero

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mercados asiáticos de China y Vietnam, donde se incrementa vertigi-nosamente el consumo de proteínas lácteas.

que había comenzado en el 2011 y que totalizó al-go más de $ 17 millones entre todos los proyec-tos.

Se trata de un nue-vo semillero de 1.000 metros cuadrados que duplica la capacidad instalada que tenía en el complejo agropecuario y permitió trasladar las instalaciones que ha-bían quedado en el cen-tro de la ciudad. Junto al semillero, se emplazó una planta extrusora de soja para la obtención de aceite y expeller de soja. El objetivo de la cooperativa es utilizar parte del expeller para la elaboración de ali-mentos balanceados y el

sobrante comercializarlo para las granjas avíco-las de la región. Por su parte, el aceite obtenido será comercializado por el momento, dejando en carpeta para un futuro la posibilidad de avanzar en la etapa de elabo-ración de biocombusti-bles.

Dentro del mismo pre-dio, La Ganadera instaló una fábrica de alimentos balanceados. Las líneas de productos serán para ganadería y buscarán brindarle al pequeño productor ganadero la posibilidad de llegar a la feria con mayor can-tidad de kilos que pue-dan transformarse en una mejor rentabilidad.

La moderna planta de alimentos balanceados permite adaptar la pro-ducción a fórmulas de terceros.

Junto a las inversiones productivas, La Ganade-ra instaló en el parque industrial de Ramirez una planta de hormigón elaborado, primera eta-pa de un proyecto más ambicioso que incluye un moderno corralón para la ciudad. Con una dotación inicial de dos camiones, la coopera-tiva ya sumó un tercer vehículo para atender la fuerte demanda de loca-lidades como Ramirez, Viale, Seguí, Libertador San Martin, Aranguren y Paraná, entre otras.

•  Cooperativa La Ganadera

La cooperativa agríco-la ganadera ubicada en la localidad de General Ramirez finalizó en abril una serie de inversiones

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Por Marcelo Agolti (*)

Management

¿Gestionar desde el miedo odesdelaconfianza?Los

tiempos cambiaronCuando empecé a pensar sobre

el contenido de este artículo lo primero fue considerar las

posibles necesidades de los lecto-res. Así que, entre otras, las ideas que me surgieron tenían que ver con abordar algunos de los siguien-tes temas: cómo generar mejores resultados, cómo hacer que mi gente se comprometa, cómo puedo delegar más y mejor, cómo adminis-trar el proceso de crecimiento de mi empresa, etc.

La dirección de un negocio está permanentemente afectada por la resolución de ese tipo de dilemas. Fue hace unos años que me di cuen-ta que son problemas de distintos ordenes, algunos son problemas técnicos, otros son problemas de una naturaleza más compleja y el saber técnico no puede resolverlos, son los problemas que genera cual-quier sistema por el solo hecho de existir. Son problemas que derivan de la complejidad dinámica.

Hay una metáfora que es muy elocuente. En el libro ”Introducción al pensamiento sistémico” Joseph O´Connor y Ian Mc Dermott, des-

criben a la complejidad dinámica como aquella que opera en un par-tido de ajedrez: la ubicación de las piezas cambia, las piezas pueden combinarse en miles de formas dis-tintas, el resultado no es conocido a priori, la evolución de la partida difiere según cada movimiento. La complejidad de los detalles es la que funciona a la hora de armar un rompecabezas: las mismas piezas, las mismas posiciones, el mismo resultado. Cualquiera que posea o dirija un negocio, coincidiría con-migo que no es precisamente la segunda la que se presenta en la gestión del negocio.

En ese mismo libro, leí algo que resulto ser muy esclarecedor con el tiempo: querer enfrentar la comple-jidad dinámica con herramientas propias de la complejidad de los detalles, es como querer ajustar una tuerca con un martillo. Simple-mente no es la herramienta adecua-da, con lo que es muy posible que el resultado no sea el deseado. De-terminar cuál es el tipo de compleji-dad a la que nos enfrentamos es un primer paso relevante.

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Ahora, antes de que dejen de leer, si me dan tiempo, voy a rela-cionar todo este tema de la comple-jidad dinámica con la rentabilidad y la productividad de la empresa. Pero, a esta altura de mi formación profesional, estoy convencido de que no es posible hablar de renta-bilidad y productividad, sin mencio-nar el nivel de compromiso y predis-posición de los empleados, y que no es posible hacerlo sin atender al funcionamiento de las organizacio-nes humanas lo que inevitablemen-te nos conduce a saber lidiar con la complejidad dinámica.

En realidad creo que no es posi-ble hablar de esos temas, sin pen-

sar en los activos intangibles de la empresa, que como demuestran en su libro “Mapas Estratégicos” Kaplan y Norton, constituyen una parte importante del valor de la em-presa (Gráfico 1).

Lo que está pasando es que hay un cambio en el modelo tradicional de hacer empresa. Antes se gestiona-ban activos tangibles, ahora también hay que gestionar los intangibles. Además el trabajo también tiene un carácter distinto, pasamos del traba-jo manual al trabajo del conocimien-to. El mecanismo regulador del traba-jo deja de ser el miedo, y pasa a ser la confianza. Todo esto tiene como telón de fondo la velocidad a la

Gráfico 1

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que se producen los cambios, de lo cual derivan mayores niveles de in-certidumbre (Gráfico 2).

En este contexto es insuficien-te seguir respondiendo con herra-mientas de gestión que son propias de la complejidad de detalles. Sim-plemente son herramientas que re-sultan insuficientes o inadecuadas. Aunque no niego que en muchos casos siguen siendo apropiadas y necesarias.

Desde los años ‘’60 hasta la ac-tualidad en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) han estu-diado y desarrollado todo un cuer-po teórico que permite analizar, diagnosticar y modificar el tipo de

problemas que resultan cuando hay complejidad dinámica. Ese cuerpo teórico es la dinámica de sistemas o pensamiento sistémico.

El pensamiento sistémico permi-te abordar temas críticos, determi-nantes de la rentabilidad y produc-tividad de una organización, ya sea vinculados a la operación de activos tangibles como a aquellos vincula-dos a los activos intangibles como los procesos operativos de calidad, la administración de la tecnología de información, la motivación y el com-promiso de los empleados, la calidad de las relaciones con los clientes, con el equipo de dirección, con y entre los empleados, el tipo liderazgo que

Gráfico 2

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se ejerce, la capacidad de aprender (modificar procesos, cambiar cuan-do el entorno lo requiere, o antici-parnos al entorno), la capacidad de implementar una estrategia, etc, etc, etc. Entiendo que sea incómodo no poder tocarlos, medirlos a gusto, y lo que es peor, no pueden comprar-se en el mercado. La única forma es construirlos.

Entonces a modo de conclusión,

el estilo y las herramientas de ges-tión tradicional resultan insuficien-tes para desarrollar las organiza-ciones de hoy. Para actualizar ese enfoque hace falta mirar y pensar la dirección de las empresas a tra-vés de la dinámica de sistemas. Lo cual a su vez, naturalmente, permi-te gestionar los activos intangibles, que son hoy una porción significati-va de la capacidad de la empre-

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sa para generar valor. Hay una herramienta que consi-

dero extremadamente útil para ges-tionar una organización. Esa herra-mienta son los mapas estratégicos.

Los mapas estratégicos, (ver Kaplan y Norton “Mapas Estratégicos”) permiten de alguna manera, estruc-turar el proceso de planificación y comunicación de la estrategia. Per-mite hacer efectiva la ejecución de la estrategia. Este proceso debiera combinarse con herramientas de comunicación, como el coaching o el proceso de dialogo (entendiendo como tal el proceso descripto por Bill Isaacs en su libro “Dialogue”) para maximizar el potencial.

Los mapas estratégicos (Gráficos 3 y 4) funcionan con una lógica de describir las relaciones causa–efec-to, entre cuatro perspectivas: las perspectivas financieras y del clien-te, describen lo que la organización pretende lograr; las perspectivas de los procesos internos y de aprendi-zaje organizacional, describen qué se necesita para hacerlo y como se hará.

Gráfico 3

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Si el proceso de construcción del mapa es bien administrado resulta una herramienta, como dije, pode-rosa a la hora de generar compromi-so, liderar la inteligencia colectiva

(aquella que se genera por el aporte de más de una persona en el proce-so de decisión), comunicar la estra-tegia y alinear para la acción.

Lo que subyace tal vez es pa-

Gráfico 4

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sar del modelo comando y control al modelo de autogestión. Una vez un cliente, gerente en una planta, me dijo: “yo entiendo todos tus modelos y consejos…, pero te digo que más de una vez me dan ganas de salir a la planta y pegar cuatro gritos: vos, hacés esto, vos ponete en aquella máquina, vos…”. Este señor, al cual aprecio y respeto, es un gerente ab-solutamente comprometido con la

tarea y formado profesionalmente, se imaginaba a los empleados, saltando de un lado a otro obedeciendo sus ordenes. Casi puedo ver la foto que tendría en su cabeza, todo el mundo desfilando. Yo le conteste: “No creas que si salís todo el mundo va a seguir al pie de la letra tus indicaciones; y si así fuera, tendrías que estar los dos turnos dándolas; y si así fuera, no podrías estar al lado de la gente que trabaja en la calle, es imposible”. De manera que por más que tomemos atajos, si no logramos que la gente entienda lo que tiene que hacer y nos proponemos un mecanismo de sumar el talento y la capacidad de las personas que trabajan con nosotros vamos a estar en problemas. Es cier-to, hay gente que no se suma, en el caso del ejemplo hubo gente que se tuvo que despedir. Pero el resultado fue un crecimiento de 80% en el año posterior a la compra de la empresa, y de un 70% en el segundo año.

Este tipo de situaciones es per-fectamente descripto en un arqueti-po que se llama desplazamiento de la carga. Los arquetipos sistémicos son estructuras que se repiten en distintas circunstancias, con dife-

Gráfico 5

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rentes elementos pero que siguen la misma lógica, y pueden deter-minarse determinadas maneras de intervenir (gráfico 5).

En este arquetipo hay un sín-toma (variable o parámetro), una solución sintomática, una solución fundamental, y efectos secunda-rios. En la construcción de un caso, uno puede agregar muchas solucio-nes y efectos secundarios. La solu-ción sintomática, alivia los efectos del síntoma dejando sin abordar la causa, el bajo nivel de compromiso. La solución sintomática, genera re-sultados, generalmente, en el corto plazo, de manera que quien decide puede ver que la aplicación de la

acción sintomática, tiene resulta-dos favorables. Pero tiene implícita una dinámica, donde la conducta “mejora antes de empeorar”. Lo que no puede ver quien opera, son los efectos secundarios, que hacen al sistema más dependiente de las soluciones sintomáticas, y cada vez menos efectivo en la aplicación de las soluciones sobre las causas.

En este caso el efecto secunda-rio, también podemos llamar daños colaterales, es la pérdida de con-fianza y bienestar para todos los implicados.

En muchos casos la aplicación de la solución sintomática es nece-saria, pero no debe verse como

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la solución de la causa, sino un pa-leativo, una forma de ganar tiempo para la aplicación de la solución fundamental.

La aplicación de la solución fun-damental, a su vez, tiene, como se ve en el gráfico, una demora. No generara resultados tan rápido con la solución sintomática. Pero si son resultados que atienden a la cau-sa. Tienen implícita una dinámica:

“empeora antes de mejorar”.Las demoras suelen jugarnos una

mala pasada, si no son consideradas pueden conducirnos a conclusiones equivocadas. El ejemplo más claro de cómo opera una demora es cuando tratamos de ajustar la temperatura del agua en la ducha. Si está dema-siado caliente, abrimos la fría, pero si no consideramos la demora en el cambio de la temperatura, abrimos

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mas las fría, solo para darnos cuen-ta segundos más tarde, que ahora el agua sale demasiado fría. Por otro lado, las demoras suelen ser impor-tantes puntos de palanca para con-seguir mejoras en el rendimiento del sistema.

Ese proceso de ajuste y oscila-ciones puede aplicarse en sistemas mucho más complejos que una du-cha, por ejemplo en la determina-ción de la capacidad de producción versus demanda.

El pensamiento sistémico nos ani-ma a pensar que los atajos no sirven. Ordenar/presionar a un empleado, puede tener resultados en el corto plazo, pero tiene sus limitaciones en el largo plazo. De cualquier manera quiero dejar claro, que es necesario poner límites a las generalizaciones. Quiero decir, hay que ver el tipo de organización, la estrategia que persi-gue, el contexto y el tipo de emplea-dos del que estamos hablando.

Para finalizar, el artículo no pretende agotar ningún tema ni transformarse en una receta para la acción. No es posible, sobre los temas planteados, ofrecer recetas generalizadas. Cada caso es parti-cular, los problemas o situaciones que enfrenta cada organización re-quiere de un diseño y aplicación de herramientas específicas.

La idea es presentar modelos y enfoques que para el medio pue-den resultar novedosos y que con-tribuyen efectivamente a la delica-da y solitaria tarea de conducir una organización.

(*) Contador, Postgrado de Dirección en Agronego-cios. Es Coach Ontológico Empresarial.

La Bolsa de Comercio de Entre Ríos S.A. fue fundada hace 20 años por un grupo de empresa-

rios que tuvieron la firme convicción que nuestra provincia era un campo propicio para impulsar un mercado de capitales, donde interactúe el ahorro y la inversión productiva.

Los volúmenes operados fueron creciendo en un contexto amigable al desarrollo de mercados regiona-les, hasta que el efecto tequila del 94´ produjo una profunda retrac-ción en las inversiones bursátiles. Cuando la operatoria recobró sus cauces normales, la normativa vi-gente requería de mayores garan-tías y grandes costos regulatorios, motivo por el cual se mantuvo la operatoria mediante esquemas asociativos con otras entidades del sistema bursátil.

A la par se funda la Sociedad Entrerriana de Certificados y Depó-sitos de Warrants S.A. Su creación surgió ante la demanda de una he-rramienta financiera por parte de los sectores de la producción pro-vincial, que mejore el acceso al fi-nanciamiento a tasas competitivas

con garantía de la producción.En el año 2003 se decide modi-

ficar la forma de vincularse con la operatoria de los mercados de capi-tales Regionales y Nacionales, sur-giendo Entre Ríos Valores Sociedad de Bolsa S.A., inscripta en el Merca-do de Valores del Litoral, con la mi-sión de ser operadores regionales, con una amplia gama de productos y servicios, orientados a satisfacer la demanda de inversores locales y de empresas regionales que requie-ran financiamiento.

Posteriormente en el 2005, sur-ge Entre Ríos Fiduciaria S.A. como respuesta a la necesidad de una entidad que generara en la región la confianza necesaria y tuviera la aptitud suficiente como para mo-torizar distintos tipos de negocios y cumplir diferentes servicios reci-biendo bienes en Fideicomiso.

•  La Bolsa de Comercio de Entre Ríos en la actualidad

Hoy, en un contexto muy diferen-te al de sus inicios, la Bolsa de Co-mercio de Entre Ríos y sus empresas

Bolsa de Comercio de Entre Ríos S.A.

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Certificados de Depósitos y Warrants: permite garantizar con mercaderías propias operaciones de crédito con entidades financieras u otros inversores.

Cheques de Pago diferido: permiten al beneficiario hacer líquido el activo a un me-nor costo y mayor agilidad. Existen dos segmentos: los Patrocinados, emitidos por empresas de primer nivel para su negociación bursátil; y los Avalados, que requieren la garantía de una SGR. Actual-mente el Mercado de Valores de Rosario, esta agregando el segmento garantizado con Warrants.

Obligación Negociable Pyme: diseñadas para financiar capi-tal de Trabajo y Proyectos de Inversión a mediano Plazo.

Fideicomiso Financiero: herramienta propicia para generar liquidez, separando determinados activos (reales o financieros) de su patri-monio y cediéndolos a un administrador en propiedad fiduciaria. El administrador in-terviene para que los activos cedidos sean transformados en activos financieros líqui-dos y se puedan negociar en el mercado bursátil.

Fideicomiso Inmobiliario: es-tructura jurídica viable, para la realización de cualquier variante de proyecto inmo-biliario (complejos habita-cionales, countries, barrios chacras, barrios cerrados, etcetera.) brindando seguri-dad jurídica y transparencia entre los diferentes actores intervinientes en este tipo de emprendimientos.

Alternativas de Financiamiento para Pymes

vinculadas cumplen con su objetivo primordial de promover la actividad económica provincial, sirviendo de nexo entre el ahorro regional y las actividades generadoras de valor agregado, y por ende, de trabajo y riqueza.

Esto ha sido fruto del esfuerzo de muchos profesionales y empre-sarios que a lo largo de estos años han invertido su tiempo y dedi-

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cación, creyendo que era posible crear una institución que acompa-ñe el crecimiento económico de En-tre Ríos, desarrollando la infraes-tructura necesaria para promover el mercado de capitales regional.

A 19 años de su creación, La En-trerriana de Warrants ha adquirido una vasta experiencia en la ejecu-ción de operaciones de warrants con productos agrícolas (arroz, trigo, soja, lino, sorgo, maíz, gira-sol) y ha incursionado también con productos no tradicionales (leche en polvo, yerba, té, jugos, tabaco, etc.) tanto en la provincia de Entre Ríos como en Santa Fe, Corrientes, Misiones y Buenos Aires.

Por su parte, Entre Ríos Valores fue creciendo desde sus orígenes realizando en la actualidad opera-ciones de compra-venta de títulos públicos y privados, operaciones a plazo (caución, pase, plazo firme), fideicomisos financieros, cheques de pago diferido y futuros de dólar. También brinda servicios integra-les, tales como la administración de cartera y la administración de la liquidez para particulares y empre-sas.

Desde su creación, E.R. Fiducia-ria ha realizado estructuraciones de fideicomisos de construcción in-mobiliaria, de inversión en activos financieros, financiamiento de acti-vidades productivas y de garantías para la reestructuración de pasivos empresarios.

•  El futuro

El desarrollo de mercados de ca-

pitales profundos y maduros, tie-ne una correlación directa con el desarrollo económico de la región donde interactúan, en cuanto que permiten, por el esquema de des-intermediación, reducir el costo del capital, lo que torna eficientes los proyectos productivos.

También tiene una relación di-recta con la retribución de los otros factores de la producción. La reduc-ción del costo de capital, permite remunerar mejor los otros, como por ejemplo los recursos humanos.

El desarrollo de la provincia de Entre Ríos, además de nece-sitar la visión, el liderazgo y la gestión de sus dirigentes y em-presarios, requiere un mercado transparente y dinámico, que permita reinvertir los ahorros de la región en el crecimiento y de-sarrollo sostenido de la misma, procurando reducir el costo del capital y remunerar a los facto-res de la producción, incluyendo al inversor local, eliminando las distorsiones y mayores costos que generan otras estructuras de financiamiento.

La Bolsa trabaja en promover las nuevas herramientas y creando la plataforma e infraestructura ne-cesaria para su implementación y articulación. Los esfuerzos se con-centran en promover el mercado de capitales, pero con un objetivo superior como es la construcción y el desarrollo de una provincia que cuenta con los recursos suficientes para impulsar un gran salto compe-titivo que incluya a todos sus habi-tantes.

Participación de la Bolsa con otras Entidades Intermedias

En el año 1999 la Bolsa de Comercio se asocia al Consejo Empresario de Entre Ríos; en 2004 participa en la funda-ción de la Corporación para el Desarrollo de Paraná, y desde sus inicios ha participado en el grupo de entidades que han impulsado el proceso de integración regional de Entre Ríos en la Región Centro, participando activamente del Foro de Entidades Empresa-rias de la Provincia y de la Región, en la formulación e implementación de planes estratégicos, provinciales y regionales.

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HerramientasdeayudafinancieraexistentesparaPyMESSe sintetiza en la presente tabla al-gunas de las herramientas existentes para el apoyo a las Pequeñas y Media-nas Empresas PyMEs en el financia-

miento de proyectos de innovación o inversión provenientes de Orga-nismos Públicos pertenecientes a la Administración General del Gobierno

ya sean centralizados o descentrali-zados (SEPyME, FONTAR, FONSOFT, FONARSEC, PROSAP) o entidades bancarias públicas (BNA, BICE).

Fuente: GestINNOVA (Gestión de la Innovación) - Ing. Matías Ruiz – Iñaki Apezteguia info@gestinnova.com.ar

InstrumentosEMPRETECNOPAEBT(FONARSEC)

CréditoFiscal(FONTAR)

Aportes Reembolsables para la Prestación y Consolidación de Servicios TecnológicosARSET(FONTAR)

ANR800 Innovación Tecnológica (FONTAR)

ANRBio,NanoyTICs(FONTAR)

PACCEmpresas(SEPyME)

Consejerías Tecnológicas Individuales (FONTAR)

CréditoFiscalCapacitación(SEPyME)

CRE+COCréditosparalaMejoradelaCompetitividad(FONTAR)

Créditos art.2 RBP Especiales de Reinte-groObligatorio(FONTAR)

CAE(FONTAR)

Créditos para la Reactivación Productiva (CFI)

FONAPyMEIndustriaIV

PMCEMejoradelaCompetit.Emp.yApoyoalasCadenasdeValor(Gob.ER)

ANRFONSOFT(FONSOFT)

ANRVentanillaInternacional(FONSOFT)

CréditoExporta(FONSOFT)

EmprendedoresFONSOFT(FONSOFT)

ANRBIDPROSAP(MINAGRI)

ANRBIRFPROSAP(MINAGRI)

LPI Promoción de Inversiones en Bienes de Capital y Obras de Infraestructura (Sec.Industria)

CréditosparaelDesarrollo(BcoBICE)

ProgramadeFinanciamientoProductivodelBicentenario(BNA)

SistemasProductivosLocales(SEPyME)

DesarrolloTecnológicoMunicipalidadesDETEM(COFECyT)

Apoyo Tecnológico al Sector Turismo ASETUR(COFECyT)

Tipo

Subsidio

BeneficioFiscal

Crédito

Subsidio

Subsidio

Subsidio

Subsidio

BeneficioFiscal

Crédito

Crédito

Crédito

Crédito

Crédito

Subsidio

Subsidio

Subsidio

Crédito

Subsidio

Subsidio

Subsidio

Benef. fiscales

Crédito

Crédito

Subsidio

Subsidio

Subsidio

Destino y características

Promover el desarrollo de empresas de base tecnológica en los distintos sectores productivos en base a la aplicación intensiva delconocimiento.75%delproyectohasta$2.500.000

MejorarlasestructurasproductivasylacapacidadinnovadoradelasempresasatravésdeModernizaciónTecnológicaoI+D.Hasta50%delproyectoy$3Mill.porempresa

Fortalecerydesarrollarcapacidadesparalaprestacióndeserviciostecnológicosorientadosalaproduccióndebienesyservicios, a través de la creación, ampliación o mejoras en la infraestructura, equipamiento y capacitación de RR HH, entre otros.80%,hastaU$S3.000.000(Individual),hastaU$S5.000(Asociaciones).Tasainterés“variable”enpesosHasta.9añosamortización, y hasta 3 años de gracia.

Mejorarlasestructurasproductivasylacapacidadinnovadoradelasempresasmediantelaejecucióndeproyectosdedesarro-llotecnológico.50%delproyectohasta$800.000

MejorarlasestructurasproductivasylacapacidadinnovadoradeempresasproductorasdebienesyserviciosdelSectorBioin-geniería,orientadosespecíficamenteaSaludHumana,laNanotecnologíaylasTICs.50%delproyectohasta$850.000

Apoyarelfortalecimientodelacompetitividadfacilitandoelaccesoaserviciosprofesionalesdeasistenciatécnica.60%delproyecto hasta $ 130.000.

Estimular el desarrollo tecnológico de las empresas y favorecer un mercado adecuado para dinamizar en forma permanente el procesodemejoramientodelascapacidadesdeinnovaciónenlasfirmas.60%hasta$60.000porempresa.

CapacitacióndeRecursosHumanos.Abiertas(posgrados,cursos,seminarios,etc)oCerradas(dentrodelaempresa)100%gastoshonorariosoaranceleshasta8%masasalarialbrutaanual.

Mejorarlacompetitividaddelasempresasproductorasdebienesyserviciosdedistintasramasdeactividad,mediante“pro-yectosdeinvestigación,desarrollotecnológicoomodernizacióntecnológica.80%delproyecto,hasta$5.000.000.Tasainterés“variable” en pesos.Hasta 3 años de gracia y 4 años amortización.

ModernizaciónTecnológica.80%delproyectohasta$1.000.000.Tasainterés“variable”enpesos(índiceFixedRatedelBancoCentralEuropeo,1.5%al22Ago11).Hasta4añosdegraciay4añosamortización.

ProyectosdeModernizaciónTecnológicaconaltocontenidoenbienesdecapital.80%delproyectohasta$4.000.000.Tasaanualdebajodelos2dígitos;24mesesgracia;9añosamortización(solocapital).

Condestinoapreinversión,capitaldetrabajoyactivofijo.Hasta$4-600.000,80%delproyecto,12-24mesesgracia,hasta84mesesamortización,tasavariableenpesos,7,5%anual(apróx.12%real)..

Condestinoainversión.Hasta$1.500.000,70%delproyecto,12mesesdegracia,hasta84mesesamortización(solocapital).Tasaanualnominalfijade9%.

Fortalecerlascadenasdevalormediantelaasistenciatécnicaparaelaborarplanesdemejoracompetitivaencolaboraciónconlosdiferentesactoresdelasmismas.60%delproyectohastaUSD10.000

Fortalecimientodelaindustriadelsoftware.CertificacióndeCalidad,Desarrollodenuevosproductosyprocesos,I+Dprecom-petitivo.50%delproyectohasta$600.000(segúncategoría)

Fortalecimientodelaindustriadelsoftware.Desarrollodenuevosproductosyprocesos.50%delproyectohasta$800.000

Iniciaciónoconsolidaciónenlaactividadexportadoradesoftware.80%delproyectohasta$300.000

Nuevosemprendimientosparaeldesarrollodeproductosdesoftwareyserviciosinformáticos.50%delproyectohasta$270.000

InversionesenEncadenamientosProductivospresentadosatravésdeGruposAsociativos.30%delproyectohasta$900.000($250.000porempresa)

InversiónprivadacomplementariadelosProyectosdeInversiónPúblicafinanciadosporPROSAPanivelintrapredialoextrapre-dial.40%delproyectohastaa)$50.000b)$600.000

Devolución anticipada del IVA o amortización acelerada de ganancias en las inversiones en bienes de capital nuevos o infraes-tructuradestinadosalaactividadindustrial.Sinlímitesenelmontoafinanciar

Reconversiónymodernizaciónproductiva(a)bienesdecapitaldeproducciónnacionaloimportados;b)inversión).85%inver-siónhastaa)1.000.000U$Sb)3.000.000U$S.Interésvariable(Al22Ago11CFT:proyenUSD8,82%,en$11,19%);gracia18meses; hasta 10 años amortización.

CondestinoaInversión.Sinlímitemáximomonto.Sinplazodegracia,amortización5años(solocapital).Tasadeinterés9.9%anualfija.

Integracionesdetiposverticaluhorizontal:PromocióndeClustersyRedesProductivas.60%delproyectohasta$300.000+salarioprofesional(100%6meses,50%6meses)

Desarrollotecnológicoanivellocalymejoresprácticasdegestión.70%delproyecto.$900.000porjurisdicción(provincia).

Darimpulsoacentrosturísticosquerequieraninnovacióntecnológica.70%delproyecto.$1.000.000porjurisdicción(provin-cia).

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Feb-11 Mar-11 Abr-11 May-11 Jun-11 Jul-11 Ago-11 Sep-11 Oct-11 Nov-11 Dic-11 Ene-12 Feb-12

Modelo 1 - Vivienda Urbana Costom2 $3.697,13 $3.730,74 $4.010,86 $4.050,65 $4.076,82 $4.100,23 $4.323,00 $4.389,16 $4.452,88 $4.592,30 $4.674,21 $4.775,10 $4.884,02 Variaciónsobremesanterior 0,60% 0,91% 7,51% 0,99% 0,65% 0,57% 5,43% 1,53% 1,45% 3,13% 1,78% 2,16% 2,28% Incidenciademateriales 47,8% 48,2% 46,2% 46,7% 47,0% 47,3% 45,9% 46,2% 47,0% 45,5% 46,5% 46,3% 46,3% Incidenciademanodeobra 52,2% 51,8% 53,8% 53,3% 53,0% 52,7% 54,1% 53,8% 53,0% 54,5% 53,6% 55,7% 53,7%

Modelo 2 - Vivienda Country Costom2 $3.922,79 $3.953,59 $4.248,43 $4.300,30 $4.332,96 $4.369,26 $4.593,46 $4.657,68 $4.712,78 $4.858,44 $4.971,84 $5.082,04 $5.222,51 Variaciónsobremesanterior 0,48% 0,79% 7,46% 1,22% 0,76% 0,84% 5,13% 1,40% 1,18% 3,09% 2,33% 2,22% 2,76% Incidenciademateriales 48,7% 49,1% 47,1% 47,7% 48,1% 48,5% 47,0% 47,2% 47,8% 46,4% 47,6% 47,5% 47,7% Incidenciademanodeobra 51,3% 50,9% 52,9% 52,3% 51,9% 51,5% 53,0% 52,8% 52,2% 53,6% 52,4% 52,5% 52,3%

Modelo 3 - Vivienda Colectiva tipo Duplex Costom2 $3.485,12 $3.520,35 $3.777,97 $3.818,94 $3.840,74 $3.867,27 $4.077,49 $4.136,24 $4.183,22 $4.322,89 $4.387,96 $4.476,70 $4.580,54 Variaciónsobremesanterior 0,84% 1,01% 7,32% 1,08% 0,57% 0,69% 5,44% 1,44% 1,14% 3,34% 1,51% 2,02% 2,32% Incidenciademateriales 44,7% 45,3% 43,0% 43,6% 43,9% 44,2% 42,8% 43,0% 43,6% 48,9% 43,1% 42,9% 42,8% Incidenciademanodeobra 55,3% 54,7% 57,0% 56,4% 56,1% 55,8% 57,2% 57,0% 53,4% 51,1% 56,9% 57,1% 57,2%

Modelo 4 - Vivienda Torre Costom2 $3.531,37 $3.564,73 $3.808,65 $3.867,69 $3.909,80 $3.946,79 $4.121,22 $4.171,56 $4.211,43 $4.335,16 $4.448,47 $4.575,97 $4.678,95 Variaciónsobremesanterior 0,85% 0,94% 6,84% 1,55% 1,09% 0,95% 4,42% 1,22% 0,96% 2,94% 2,61% 2,87% 2,25% Incidenciademateriales 51,6% 52,1% 49,8% 50,6% 51,1% 51,5% 49,8% 49,9% 50,4% 48,9% 50,2% 50,4% 50,4% Incidenciademanodeobra 48,4% 47,9% 50,2% 49,4% 48,9% 48,5% 50,2% 50,1% 49,6% 51,1% 49,8% 49,6% 49,6%

Costo del metro cuadrado para la provincia de Entre Ríos

Comparación interanual en el costo del m2

Vivienda Urbana Feb-11 Feb-12

$3.697,13 $4.884,02

32,11%

Fuente:CAPER,Colegio de Arquitectos de la

Provincia de Entre Ríoswww.colegioarquitectos.org.ar

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El marketing es una parte in-tegral de nuestras vidas. De hecho, un gran porcentaje de

nuestro tiempo está direccionado en el esfuerzo que hacemos para vender algo (un producto o una idea, por ejemplo), o por los esfuer-zos de marketing de otros direccio-nados hacia nosotros.

No existe ninguna diferencia ya sea usted ingeniero, propietario de un pequeño negocio, empresario agropecuario, contador u abogado, usted está involucrado en el mar-keting. El desafío es hacerlo bien, y esto requiere inicialmente, enten-der qué es el marketing y cómo des-empeñarlo.

•  ¿Qué es el Marketing?

Si bien existen diversas definicio-nes disponibles acerca de qué es el Marketing, una enunciación vá-lida es que “es un sistema de acti-vidades mercantiles cuya finalidad es planear, fijar precios, promo-cionar y distribuir los productos, servicios e ideas que satisfacen necesidades entre los mercados meta, a fin de alcanzar los objeti-vos de la organización”. Se podría reducir el concepto afirmando que “el marketing es el arte o ciencia de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo”.

•  ¿Cuál es su función?

Mientras la venta en sí se enfatiza en el producto, en la cual la empresa primero lo fabrica, luego encuentra la manera de venderlo y hace hincapié en las necesidades del vendedor en sí, por su lado el marketing, se en-fatiza en los deseos del cliente; la empresa que fomenta el marketing determina primero los deseos de su público objetivo y luego idea una for-ma de fabricar y entregar el producto para satisfacer esos deseos.

El marketing parte del análisis de las necesidades, deseos y demanda. La necesidad es un estado interno de tensión provocado cuando no existe un equilibrio entre lo requerido y lo que se tiene. En ocasiones, cuando las necesidades se traducen en ob-jetos específicos nos encontramos con los deseos, es decir, los deseos son necesidades orientadas hacia satisfactores específicos para el indi-viduo. Es importante contemplar que el marketing no crea las necesidades, pero si orienta los deseos y estimula la demanda de un determinado pro-ducto o servicio.

También vincula a un negocio con el resto del mundo, sirve como traductor de las necesidades, de los cambios evolutivos, de las actividades prácticas del mundo externo y de la capacidad de su empresa en sí. Debe estar pre-sente en toda la empresa hoy más

Marketingparatodos

Por Carlos LocoselliLicenciado en Marketing

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que nunca, signado por tiempos don-de la competencia es más agresiva y se generan nuevos canales de comunica-ción (internet, video cable con canales del extranjero, teléfonos inteligentes, etcetera).

Más aún, el marketing involucra estrategias de ventas, busca fidelizar clientes mediante herramientas y es-trategias, posiciona en la mente del consumidor un producto o servicio y una marca, busca que los consu-midores tengan una visión y opinión positivas, gestiona el producto, su precio, la propia publicidad en diver-sos medios y soportes, la presencia en los medios de comunicación (rela-ciones públicas), entre otras.

•  ¿Quiénes pueden desa-rrollar el Marketing?

Independientemente de los gran-des presupuestos y el acceso a la

contratación de expertos que desa-rrollen técnicas exitosas probadas mundialmente, cualquier empresa o comercio puede posicionarse en el mercado contando con creativi-dad, iniciativa y mucho de sentido común, pero es necesario enfocar-se en tres puntos principales:

Primero, enfoque todos sus es-fuerzos en sus clientes actuales y po-tenciales. Para tener claro este enfo-que debe preguntarse: ¿por qué a mí y no a otro proveedor? ¿Qué me hace diferente de los demás? Responder objetivamente a estas preguntas es tener la capacidad de ver y analizar los negocios a los que tiene planeado acercarse. La estrategia de marketing está siempre enfocada al cien por ciento en el cliente, sus necesidades y objetivos.

Segundo, dele a su marca, la im-portancia que ella merece. Una mar-ca es mucho más que un nombre y

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logotipo, una marca debe trasmitir beneficios, motivar a la acción y de-mostrar cuál es la “gran diferencia”.

Y tercero, promueva sus princi-pales beneficios y características diferenciales.

El primer paso es definir el men-saje que llevará a sus clientes y pros-pectos, este mensaje (texto e imagen) formará su marca. Defina también los mensajes que describen a su empre-sa, su marca y los principales bene-ficios que ofrece. Es importante no descuidar el enfoque ¿Por qué los prospectos y consumidores deberían preferir mi marca por encima de la de mis competidores? ¿Qué me hace di-ferente de los demás? Los mensajes de su empresa se derivan a partir de su respuesta a estas preguntas.

Ponga especial atención al sitio web de su empresa, asegúrese de que se coloca en las primeras posi-ciones en buscadores como Google o Yahoo; vincule su página en internet con redes sociales como Facebook, participe en grupos, manténgalas activas, ejecute estrategias de acer-camiento a sus mercados objetivo, contrate publicidad en internet que es mucho más económica y en muchos casos más efectiva que la impresa. Haga llegar correos estratégicos y per-sonalizados a sus prospectos acom-pañados de una llamada telefónica. Evite el envío de correos masivos, es una herramienta que ha sido utilizada de forma indiscriminada y lo más pro-bable es que lleven su marca directo a la bandeja del spam. Es importante poner a su empresa al alcance de sus clientes y prospectos en todo mo-mento y desde cualquier lugar.

Turismo receptivo

Concientizar es seducir a la gente,esfidelizar

La provincia de Entre Ríos crece en materia de turis-mo agregando año tras año

mayores ofertas, mejorando la infraestructura e incorporando nuevos destinos. La tercera acti-vidad económica provincial se ha afianzado y muestra un potencial que todavía está lejos de alcan-zar su techo.

La capital de la provincia, Pa-raná, se quiere sumar recupe-rando el nivel de importancia que supo tener en el sector años atrás, y comienza a trabajar des-de las bases para atraer y conte-ner al turismo: su gente.

Juan Carlos Guarneri es el ac-tual Coordinador de la Secretaría de Turismo municipal y tiene en su currículum el haber sido di-rector de turismo en la ciudad y subsecretario de turismo en la provincia, y ser el creador de las marcas “Viva el Río en Paraná” y “Entre Ríos, Todos los Verdes”, entre varios otros aciertos que han permitido llegar a donde es-tamos en el día de hoy en mate-ria turística.

Es importante mencionar que también fue director de turismo de Villa Carlos Paz (Córdoba) y Subsecretario de turismo de la provincia de Santa Fe.

¿Cómo Paraná puede recupe-rar y creer nuevamente en los be-

neficios que brinda la actividad turística? ¿Tiene la infraestruc-tura y las actividades necesarias para atraer visitantes? ¿El para-naense común y corriente debe involucrarse y de qué manera? ¿Hay inversiones que ayuden al crecimiento del sector? Son al-gunas de las preguntas que le hi-cimos y que contestó con conoci-mientos, ideas, y principalmente con pasión a través de varios conceptos.

“Para crecer hay que concien-tizar, y eso significa capacitar en varias áreas. En lo interno del sector está FEHGRA (Federación Empresaria Hotelera Gastronó-mica de la República Argentina), UTHGRA (Unión de Trabajadores Hoteleros y Gastronómicos de la República Argentina), y los distintos niveles oficiales con sus propios planes (nacionales, provinciales y municipales), que trabajamos constantemente en los aspectos más relevantes de cada una de las áreas. Desde las amas de llave, mucamas, conser-jes, mozos o chefs, pasando por los agentes de turismo de nues-tras oficinas en idiomas o aten-ción al cliente, hasta los agentes policiales que se desenvuelven en ámbitos céntricos, playas y parques. Eso es el propio sector que busca mejorar la prestación

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del servicio y la calidad para que el turista se sienta lo mejor po-sible”.

“Por el otro lado está todo el resto de la gente de la ciudad, que

también hay que capacitarla y ha-cerla conocer y reconocer los luga-res importantes de su lugar. Esto es lo que hay que hacer funcionar: el incentivo, la motivación. Es

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conseguir que una capital de pro-vincia tenga una ocupación anual del 67% (Carlos Paz alcanza al 55% anual). Ofrece durante todo el año una gama de actividades que van desde las competencias deportivas (fútbol, básquet, softbol, hockey sobre patines, rugby, automovilis-mo, etcetera.), los eventos cultura-les, congresos y hasta encuentros especiales (como los de Toritos de Chiclana, patín, o el deporte de ve-teranos). Es una ciudad con ritmo de vida propio que vive con o sin el turismo y que ahora se está dan-do cuenta del aporte que genera la actividad a la economía diaria. Un ejemplo es el Centro Comercial, que está buscando cambios para orga-nizar mejor el paseo y convertirlo en un shopping a cielo abierto, brin-dando mejores servicios y hermo-seando el centro”.

“Otra forma de incrementar la

un trabajo de seducción… de ena-morar al propio habitante para que sea él el primer turista en dis-frutar lo que en realidad ve y vive diariamente y se sienta orgulloso. Eso lo podrá transmitir después y ayudará a fidelizar los visitantes”.

“No es un trabajo de un curso es-pecífico de una semana o un año. Es un trabajo constante que se renueva permanentemente con la actualiza-ción de las propuestas. La actividad de concientizar no tiene límites, debe ser constante y en secuencia, por el mismo dinamismo que tiene la actividad. Hay que instruir sobre las innovaciones y las nuevas pro-puestas que ofrece la ciudad, con las actualizaciones que se reflejan en los comentarios y las estadísti-cas, porque la gente va cambiando y no siempre busca lo mismo”.

“Paraná tiene en su oferta turís-tica varias ventajas. Es muy difícil

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oferta es la tematización de las acti-vidades; es un gancho para un alto porcentaje de personas que está buscando permanentemente nue-vos destinos. Y ahí también nece-sitamos de la seducción. Seguir di-ciéndoles “vení que tenemos más”. La gente ahora sale cuatro o cinco veces por año y Paraná posee la cer-canía. Estamos a 500 kilómetros de un conglomerado que suma más de 20 millones de personas que pue-den llegar en su propio auto en un poco tiempo. Para eso hay que or-ganizar, comunicar, difundir y pu-blicitar”.

“Las inversiones en el sector tu-rístico en Paraná están a la vista. En los últimos años se han inaugura-do hoteles, aparecieron los hostels “que es una nueva forma de turis-mo, con públicos diferentes-, se construyeron las primeras cabañas, se han multiplicado los restauran-tes, y todos han funcionado. Ahora estamos tratando de incentivar y orientar las inversiones hacia las áreas donde más se necesitan, para que puedan crecer y desarrollarse sumándose a la oferta global de la ciudad”.

“Paraná es una ciudad segura, tranquila; es uno de los paraísos que tiene la República Argentina. Y eso que tenemos es lo que busca la gente cuando sale de vacaciones. Tenemos todas las cartas a nuestro favor, hasta la excelente relación que hay desde la Nación, la Provin-cia y el Municipio, todos trabajando en una misma línea con un mismo objetivo. Eso nunca se había dado tan claramente”.

A veces me pregunto si los ar-gentinos no somos una so-ciedad con grandes bolsones

de resentimientos que vienen de viejos tiempos, pero que continúan vigentes.

¿Hasta dónde, cuando habla-mos, decimos la verdad o por con-veniencia ejercemos el doble dis-curso o sea la hipocresía?

¿Por qué en los medios de comu-nicación de todo tipo, predominan las noticias escandalosas?

¿Por qué nos cuesta tanto acep-tar lo diferente de nuestros seme-jantes?

¿Por qué desacreditamos impla-cablemente a las personas que no se lo merecen por todo lo que han hecho en beneficio del bien común?

¿Por qué antes de opinar o criti-car no nos ponemos en la piel de los demás?

Con esto no quiero decir que la vida personal de los hombres públi-cos no tenga importancia. La tiene en la medida que esa persona real no produce desde lo que es.

Es cierto, también, que muchos participan falsamente por la defen-

sa de la libertad con el propósito de traicionar la propia construcción de esa libertad.

Hay –mayoritariamente- en nues-tra clase política una tendencia a discriminar, a realizar falsas reivin-dicaciones de personajes nefastos, mostrando su terca y obstinada mi-seria, como a transferir las culpas a otros.

Vivimos en un lenguaje dialécti-co donde antes que sujeto somos objetos y este es el punto a revertir para construir un país para todos.

En las últimas décadas –inten-cionalmente- se distanció al len-guaje de la realidad, y en esto hay ideólogos y ejecutores. Es decir, hay culpables y responsables.

Hemos banalizado todo, empe-zando por la cultura, la educación, la producción, el trabajo. Es por ello que debemos estar convencidos de la posibilidad de enfrentar los con-flictos que nos plantea la realidad y desarticular la violencia dialéctica que nos agobia y oprime nuestra capacidad de pensamiento.

Vivimos en una Argentina de ren-cores, resentimientos y revanchis-

A veces me pregunto…

Por Roberto Trevesse

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mos porque nunca se llegó a fondo hasta saber la verdad y obtener jus-ticia.

Basta de barrer la mugre y es-conderla debajo de la alfombra, no hay que aceptar a los corruptos en nuestra mesa, ni justificar lo injusti-ficable, ni depender de ineptos, de-bemos terminar con el sistema de votos cautivos, dejemos de esperar y tratemos de aportar.

Muchos de nosotros se moles-tan cuando se nos critica que uno de nuestros pecados al mejor es-tilo argentino, es la charlatanería. Se podría decir que somos famo-sos por usar de más las palabras, somos típicamente exagerados y generalmente mentirosos. Lo ha-cemos con tal naturalidad que por un lado ni nos damos cuenta y por el otro, hasta uno mismo está con-vencido de lo que dice, aunque no sea cierto.

Creemos que los conflictos se resuelven con anuncios espectacu-lares, pero esto no es de ahora. En realidad, siempre fuimos así y aun-que nos duela, debemos reconocer-lo y de una vez por todas, cambiar

de actitud.Lo cierto es que –históricamen-

te- estamos convencidos que nues-tra suerte y nuestro futuro se decide por un golpe de azar, una lluvia, una cosecha, un empréstito o dejar pa-sar el tiempo y todo quedará resuel-to favorablemente.

En lugar de creer en el trabajo, en el ahorro, en la inteligencia, en los logros progresivos, creemos en los golpes de suerte.

Es hora que todos los argentinos cuando vemos la televisión y escu-chamos la radio, sepamos distin-guir la diferencia que existe entre lo que se hace y lo que se dice que se hace.

No hay ni resultados especta-culares, ni milagros económicos al margen de la voluntad nacional y de nuestros esfuerzos internos. Nadie va a venir a salvarnos y/o hacer be-neficencia, el milagro como catego-ría política no existe.

Trabajemos por una Argentina más culta, más honesta, más sana, más transparente, más indepen-diente, más laboriosa, más digna. ¿Será Posible?

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Próximo número: Segunda quincena de junio de 2012