Revista San Telmo nº35 Diciembre 2009

SAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIÓN DE MIEMBROS N35 // diciembre 2009

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25 ANIVERSARIO DE FORMACIÓN AGROALIMENTARIASAN TELMO PRESENTA, EN MADRID, SU LIBRO CONMEMORATIVO

Veinticinco años de Especialidad Agroalimentaria

Cuando Gerarda de Orleáns, por consejo de Harvard, se dirigió al IESE en busca de orientación para fundar una escuela de negocios en Sevilla, ya contaba con prestar una atención prioritaria al sector primario de Anda-lucía. En efecto, era consciente, desde su niñez en la finca “El Botánico” de Sanlúcar de Barrameda, de que el sur de España era muy dependiente de la agricultura para su progreso, y de que era necesario formar buenos empresarios de explotaciones agrarias para ir edificando las bases de una mejor economía de desarrollo ulte-rior a través de las empresas transformadoras y distribuidoras que forman parte de la cadena agroalimentaria. Era el año 1981.Por ello, encargó al profesor Pedro Nueno que contemplara tal posibilidad en el proyecto de escuela de nego-cios que empezó a diseñar. Por razones de urgencia en el lanzamiento del Instituto Internacional San Telmo, se empezó en 1982 con un programa general de alta dirección (AD-1), análogo al que ya impartía el IESE en Barcelona (PADE). Pero, el diseño de un programa específico para dirección de empresas agroalimentarias siguió desarrollándose por el profesor Pedro Nueno, con casos y notas técnicas específicos de este tipo de empresas.La conciencia de la importancia de tal especialidad agroalimentaria era también compartida por Javier López de la Puerta, precisamente un importante empresario agrícola de Sevilla, formado en el IESE, que se incorporó a la iniciativa de Gerarda de Orleáns-Borbón desde sus comienzos para fundar el Instituto Internacional San Telmo.El nuevo programa de Dirección de Empresas Agroalimentarias (DEA) estuvo dispuesto a final de 1984 y empezó a impartirse en Enero de 1985. Desde entonces, ha sido una especialidad cultivada, investigada y desarrollada por nuestro Instituto, ininterrumpidamente, con nuevas aportaciones y enriquecida con casos originales de nuestro entorno español, sin olvidar las orientaciones de otros países de gran importancia en el mundo globalizado actual.El programa DEA ha tenido un éxito extraordinario, continuamente renovado con nuevos casos de actualidad, hasta el punto de que ha sido impartido, además de en las sedes de San Telmo en Sevilla y Málaga, en otras provincias españolas (Valencia, Almería, etc.). Pero, es que también este mismo formato, adaptado en peque-ños detalles a las Pymes y cooperativas, ganó el concurso del Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino para impartir formación de dirección empresarial a directivos y empresarios de este sector, en Madrid, durante los años 2007 y 2008.Un paso más en esta especialización constituyó el lanzamiento en 2003 del programa ADECA (Alta Dirección de Empresas de la Cadena Agroalimentaria). Se ocupa de la dirección de las empresas de la producción agra-ria, de la industria de la transformación y de sus canales de distribución. Se organiza como un foro de reflexión estratégica para la toma de decisiones en un entorno impredecible. La metodología docente también se basa, como en el DEA, en el método del caso, con ejemplos específicos y actuales de la cadena agroalimentaria, renovados anualmente en un alto porcentaje. El claustro de profesores de San Telmo se completa con profe-sores de otras escuelas de negocios nacionales y extranjeras (IESE, Harvard, IPADE de México, etc.). A este programa han acudido altos directivos de las principales empresas de la cadena agroalimentaria de España y de otros países vecinos (Portugal, Marruecos), en gran número, de empresas multinacionales extranjeras radi-cadas en nuestro país (Carrefour, Central Lechera Asturiana, Heinecken, Mahou, Campofrío, Valor, etc.).Gran parte de las actividades desarrolladas por San Telmo en este amplio grupo de empresas de la cadena agroalimentaria, durante los veinticinco años transcurridos, se expone en un valioso volumen patrocinado por Rabobanck, Aecoc y por el Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino y presentado recientemente en las dependencias oficiales del mismo en Madrid. Los diversos capítulos han sido escritos por varios profe-sores de los que han impartido sesiones de los programas DEA y ADECA. También se publican una serie de casos originales de la investigación de San Telmo, desarrollados en empresas punteras del sector, que, inclu-so, se están utilizando en escuelas de negocios extranjeras, como el caso “Mercadona”, traducido al chino e impartido en la escuela de negocios de Shanghai.Los veinticinco años transcurridos desde el primer programa DEA en Sevilla, con una investigación y trabajo constantes, confieren al Instituto Internacional San Telmo una especialización conscientemente cultivada, de carácter original, que trasciende el ámbito español al de los otros países de Europa, y sitúan a San Telmo como la primera escuela de negocios en este campo.

Carlos González Barberán DIRECTOR DE LA REVISTA [email protected]

Director: Carlos González Barberán.

Redacción: Raquel Martín López-Soldado, Mamen Gómez y Carmen Camacho.

Diseño y Maquetación: Habermas Comunicación (F. Suárez).

Colaboraciones: Jose Antonio Boc-cherini, Isauro López, José Luis Lucas, Agustín Avilés, José Mª Pérez Gardey y Juan Carlos Díaz.

Fotografía: Juan Pedro Donaire.

Consejo de redacción: Ricardo Velilla, Andrea Montalvo, Manuel Fernández de Jódar, Francisco García Nieto, Carlos González Barberán, Antonio Hidalgo, Jose Antonio Boccherini, Manuel Ro-bles y Fernando Faces.

Consejo asesor: José Miguel Amue-do, Julio Audicana, Antonio García de Castro, Raimundo Gómez del Sol, Manuel González-Toruño, Miguel Angel Llano y Antonio Villafuerte.

Publicidad: I. I. San TelmoTelf. 954 97 50 04

Fotomecánica e Impresión: Gandolfo.

Edita: Instituto Internacional San Telmo. Departamento de Antiguos Alumnos.

Depósito Legal: SE-1034-2001

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ENTREVISTA // Entrevista a Antonio Simões, presidente de Sovena.

CLAUSTRO // La cadena agroalimentaria española: ¿un sector de futuro? Por el prof. Jose Antonio Boccherini Bogert, Director del Departamento de Empresas Agroalimentarias del Instituto Internacional San Telmo.

CLAUSTRO // ¿Podemos aprender de la crisis? Por el prof. Isauro López Polo, Director de Personal Científico del Instituto Internacional San Telmo.

CLAUSTRO // España como punto de partida. Por el prof. José Luis Lucas Tomás.

CLAUSTRO // El sosiego político ante la crisis. Por Agustín Avilés Uruñuela, Prof. del Área de Política de Empresa del Instituto Internacional San Telmo.

OPINÓN // Ciudadanos de primera, contribuyentes de segunda. Por José Mª Pérez Gardey, E-MBA, Sevilla, 02.

OPINÓN // La fuerza de la empresa familiar. Por Juan Carlos Díaz del Río, E-MBA, Sevilla, 04

EMPRESAS Y EMPRESARIOS // Entrevista a Estanislao Martínez Martínez, presidente de AGQ Labs (grupo Solea Tech. Holding).

EMPRESAS Y EMPRESARIOS // Entrevista a Mario López Mag-daleno (AD-1 04), presidente de Magtel.

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VIDA ACADÉMICA // Clausura de la Primera Promoción del Proyecto Lydes.

CREARA // CREARA presenta una nueva edición del programa de lanza-miento de empresas 50k.

VIDA ACADÉMICA // Comienza la XXIII Promoción del Master en Málaga.

VIDA ACADÉMICA // 25 años de Formación Agroalimentariama.

VIDA ACADÉMICA // Tras la huella de Harvard.

VIDA ACADÉMICA // Presentación en Sevilla y Málaga del “Quién es Quién en Andalucía” en un acto al que acudieron más de 200 directivos y empre-sarios andaluces .

VIDA ACADÉMICA// Sesión inaugural del Programa de Continuidad.

VIDA ACADÉMICA // La nueva relación de la pyme con la banca,consecuencias de la crisis.

VIDA ACADÉMICA // XI Encuentro Internacional de Profesores de Política de empresa y Entorno.

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“La modernización de las técnicas de cultivo es algo imparable”

Entrevista a Antonio Simões, presidente de Sovena

Redacción


7entrevistasantelmo 35 // diciembre 2009

¿Cómo se espera que evolucione el consumo de aceite de oliva a nivel mundial? ¿Qué mercados muestran crecimiento y potencial? Todo indica que el consumo de acei-te de oliva a nivel mundial continuará creciendo. El aceite de oliva continúa siendo reconocido como el produc-to que mejor agrega salud y sabor, características éstas, normalmente opuestas. Estos dos ejes han sido muy eficaces en la captación de nuevos consumidores en mercados sin tra-dición gastronómica de consumo de aceite de oliva, como los EEUU, Bra-sil, Rusia o el Japón. A pesar de los precios relativamente bajos a los que el aceite de oliva es vendido hoy en día, éste exige una prima en su precio en relación a sus competidores más directos, los aceites vegetales. Esta prima ha funcionado como un obs-táculo para un crecimiento más rápi-do del consumo. Es por esto mismo que se espera que los mercados con mayor potencial de crecimiento sean aquellos que, teniendo una población grande, registran hoy un consumo per capita bajo, pero que tienen un poten-cial de crecimiento económico tal que posibilitará a más gente la compra del producto, o sea los BRIC’s y los países de Europa del Este.

¿Qué estrategias seguirá Sovena para captar dicho potencial? Sovena, a través de sus varias em-presas e infraestructuras industriales en España, Portugal, EEUU y Túnez, continuará maximizando su presencia en los diferentes mercados, ya sea a través de sus marcas, ya sea vía aso-ciación/colaboración con las principa-les cadenas de distribución (Mercado-na, en España, por ejemplo), a través de las marcas propias de esas mismas cadenas. Entre tanto, para completar el déficit de ventas de productos con nuestra propia marca, estamos, en este momento, en proceso de lanza-miento de dos nuevas marcas para los mercados internacionales: “Soleada”, marca de raíz 100% española, ya ini-ció sus ventas en América del Sur,

en Brasil, y que, en breve, se extenderá a otros países y continentes; “Olivari”, a base de aceites de oliva de origen me-diterráneo, que está iniciando sus ventas en los EEUU y que, a corto plazo, la lleva-remos también a otros destinos. Obvia-mente, que la adquisición de una marca que nos proporcione acelerar este proce-so de crecimiento e internacionalización, será siempre considerada, como ya lo fue en el pasado.

Tengo entendido que, reciente-mente, habéis instalado en vuestra planta de producción de Sevilla un sistema de desodorización. ¿En qué consiste? ¿Cuáles son sus venta-jas? La desodorización es una de las tres fases de la refinación (neutralización, decoloración y desodorización); no es más que una destilación, separación de los componentes de una mezcla lí-quida, aceite, por vaporización parcial de la misma. En el caso de Sovena, el proceso de innovación consiste, sim-plemente, en un aparato de última tec-nología capaz de hacer esta operación aprovechando la entrada de aceite decolorado y caliente, eliminando así un calentamiento más y, consecuente-mente, mejorando la calidad del pro-ducto final, además de utilizar mucho menos vapor de arrastre, lo que, al mismo tiempo, se refleja en un aho-rro de energía primaria del orden del 43,5%.

¿Cómo encajan los planes de compra y creación de marcas en una empresa muy centrada en la fabricación de marcas de distri-buidor? Nuestro enfoque no es el de la fabri-cación de marcas de la distribución. Nuestro enfoque es la aproximación flexible a cada mercado. Escogemos siempre lo que es viable y económica-mente más interesante. En unos mer-cados esa opción es una marca (como en Brasil con “ Andorinha” o “Soleada”) y, en otros, son las marcas de la distri-bución (como en España con “Hacen-dado” de Mercadona).

Sovena es una empresa que pro-duce, envasa y distribuye aceite de oliva. En España cuenta con una fábrica ubicada en Brenes, en la que trabajan más de 170 per-sonas. En 2008, Sovena compró un total de 140.000 toneladas de aceite de oliva a 116 cooperativas de Andalucía, 9 en Extremadura y 5 en Castilla-la Mancha (alre-dedor del 15% de la producción de aceite de oliva español), de las que, 58.000 toneladas, fueron comercializadas por Mercadona. El resto de la producción se destinó a la exportación, lo que posicionó a Sovena como la mayor empre-sa exportadora de aceite de oliva de España por tercer año conse-cutivo. Sovena, como segundo productor mundial de aceite de oliva, está presente, además de en España y Portugal, en Estados Unidos, Oriente Medio y el Norte de África.Sovena contribuye con su activi-dad al desarrollo económico y a la generación de empleo en las diferentes comunidades autóno-mas en las que tiene presencia. En el ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa, la empresa centra fundamentalmente sus ac-ciones en temas relacionados con la alimentación, la infancia y la I+D.


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En la actualidad, nos encontramos sumergidos en una guerra de pre-cios que ha ocasionado que, inclu-so, se estén vendiendo partidas de aceite por debajo de los costos de producción. ¿Qué opinión le merece este aspecto? Si, es verdad que algunas veces es di-fícil (diría imposible) comprender cómo es posible vender aceite de oliva, pvp, a los precios que se ven. De hecho, algunas cadenas de distribución utili-zan el aceite como producto “gancho” para atraer clientes, con una política de precios que, a veces, hace creer que ni siquiera paga la propia materia prima. No es bueno para el sector, ni para los industriales, pésimo para los detentores de marcas y muy malo para los agricultores, a la vez que, a esos precios, a pesar de promover más ven-tas en cantidad, devalúan la categoría para todos. Debería ser algo en que lo que la cadena de valor del aceite de oliva se tendría que poner de acuerdo para intentar erradicar.

Por otra parte, muchos empresa-rios del sector para rebajar estos costos a nivel de producción, han

decidido plantar olivares de cultivo intensivo, precoces, de recolección mecánica (olivar en seto), que cho-can directamente con los produc-tores de aceitunas tradicionales. ¿Considera que es adecuada esta postura? La modernización de las técnicas de cultivo es algo imparable e incluso de aplaudir. El hecho de que varios em-presarios oriundos de distintas ramas de negocio entren a invertir en este tipo de agricultura lo veo muy normal. Nosotros mismos, en Sovena, fren-te al análisis que hacemos del sector, decidimos invertir en la plantación de olivares modernos con el objetivo de satisfacer parcialmente -no más del 15%- nuestras necesidades de acei-te de oliva, asegurando la trazabilidad completa y las calidades especificas para determinados mercados y pro-ductos. Hicimos esto en Portugal, España y Marruecos, por razones de rentabilidad económica de los proyec-tos, pero también porque Portugal es deficitario de aceite de oliva para sus necesidades, y la infraestructura de Al-queva tiene condiciones excepciona-les para este cultivo; y, en Marruecos,

Algunas cadenas de distribución utilizan el aceite como producto “gancho” para atraer clientes, con una política de precios que, a veces, hace creer que ni siquiera se paga la propia materia prima.


9in memoriamsantelmo 34 // septiembre 2009

por condiciones especiales de acceso a la tierra y por la preferencia aduane-ra que el aceite de oliva producido en Marruecos tiene en los EEUU.

¿Cómo ve la situación económica y cómo la estáis afrontando? Complicada en España, complicada en Portugal, y dando señales de me-joría a nivel de lo que son los países de destino de gran parte de nuestras ex-portaciones, EEUU y Brasil en particu-lar. De cualquier forma, una integración muy importante en la cadena de valor, ya sea en aceites vegetales, en acei-tes de oliva, las sinergias y economías de escala entre esas dos categorías, la dispersión geográfica de nuestras ven-tas, relaciones muy fuertes y cercanas con algunos de nuestros clientes con éxito en sus estrategias, y un trabajo muy profundo sobre nuestra estructu-ra de costes, ha permitido a Sovena aguantar la crisis o, incluso, reforzar sus posiciones de mercado.

En términos más genéricos ¿cuá-les son las prioridades que deben afrontar las empresas del sector del aceite? Las prioridades que, pensamos, de-berán afrontar las empresas del sector tienen que ver con el futuro que tra-

zamos para Sovena y que, de alguna forma, explicamos en los puntos ante-riores. Pensamos, de todas maneras, que hay un aspecto que debería mo-tivar a todas las empresas del sector en España, que es apostar seriamente por los mercados internacionales, y ha-cer que España se afirme, no solamen-te como el país de mayor producción, sino como el origen del aceite de oliva más reconocido en todo el mundo.

Por otra parte y en referencia a la relación que mantenéis con San Tel-mo ¿Qué podría decir a cerca de la colaboración entre Sovena y el Ins-tituto? (Programas In Company, An-tiguos Alumnos de ADECA, próxima escritura del Caso). Sovena Group tiene en las personas uno de sus activos más importantes. El crecimiento y desarrollo de nuestro Grupo nos exige que hagamos cada día más y mejores cosas. Mejorar nuestras competencias actuales, de-sarrollar nuevas competencias son desafíos que tenemos y aceptamos, y que consideramos como una inversión con un buen retorno. El Instituto Internacional San Telmo ha sido una de las instituciones que he-mos utilizado prioritariamente para el desarrollo y crecimiento de nuestros

cuadros directivos, tanto los de nivel alto como intermedio, a través de la participación en los programas ADE-CA; profesores San Telmo han cola-borado en Convenciones de Cuadros del Grupo, ayudándonos a reflexionar sobre asociaciones y colaboraciones estratégicas y sobre innovación. En este sentido, esperamos continuar de-sarrollando nuestras relaciones futuras con esta escuela de negocios.

Hay que apostar seriamente por los mercados internacionales, y hacer que España se afirme no solamente como el país de mayor producción, sino como el origen del aceite de oliva más reconocido en todo el mundo.


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LA CADENA AGROALIMENTARIA ESPAÑOLA:

¿UN SECTOR DE FUTURO?

La cadena agroalimentaria (sector primario, industria de alimentos y be-bidas, canales de distribución y res-tauración) es uno de los principales sectores económicos españoles. Tan sólo su eslabón central (la industria), con unas ventas netas de 83.294 mi-llones de euros, es el mayor sector industrial en España, generando el 16,4% de las ventas netas de la indus-tria y el 7,6% del PIB. Es, además, uno de los principales sectores exportado-res españoles, con una tasa de cober-tura muy superior a la media.En el Instituto Internacional San Tel-

mo cumplimos durante este curso académico 25 años estudiando la cadena agroalimentaria en su conjun-to y ayudando a los directivos de sus empresas a tomar mejores decisiones en un entorno maduro y competitivo. Aunque no es un sector muy “gla-mouroso” (algunos observadores y expertos lo denominan “el sector invi-sible”), ha demostrado durante la crisis su valor como sector refugio (es uno de los que menos ha bajado en ven-tas y empleo en el último año). En San Telmo pensamos que su aportación a la economía y al empleo es y seguirá

siendo vital y que tiene mucho sentido apostar por él como motor de activi-dad económica. Por eso, tenemos el firme propósito de consolidar nuestra especialización agroalimentaria para ayudar a las empresas de la cadena a ser más competitivas, ampliando a nivel internacional nuestro liderazgo formativo en este sector.La alta madurez e intensidad compe-titiva de la cadena agroalimentaria es consecuencia, sobre todo, del bajo crecimiento del mercado (porque, en los países desarrollados, la población crece poco y ha alcanzado un techo

Profesor Jose Antonio Boccherini BogertDirector del Departamento de Empresas Agroalimentarias delInstituto Internacional San [email protected]

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en su capacidad de consumo), del alto nivel de competencia empresarial, de la reducción de los mecanismos de protección e intervención estatal en los mercados y de la progresiva libe-ralización del comercio internacional. Estas características configuran un entorno competitivo complejo, en el que la abundancia de oferta presiona los precios a la baja. Esta presión se acentuó a partir de 2008, cuando la crisis económica intensificó la sensi-bilidad al precio de los consumidores que, aunque no han disminuido su consumo de alimentos, sí han modifi-cado su conducta de compra buscan-do menores precios.Además, la intensidad competitiva es-timula a los participantes a copiar las ventajas competitivas que tienen éxito y a ganar cuota de mercado trasla-dando a los clientes las reducciones de costes obtenidas, con lo que los márgenes se erosionan. Cuando esto ocurre, es necesario volver a empezar buscando nuevas ventajas competiti-vas o mejoras de eficiencia. ¿Es viable sostener una posición competitiva y rentable a futuro en este entorno? La respuesta pasa por tener una correc-ta comprensión de la evolución del consumidor y de las estrategias de los clientes (los canales de distribución) y por diseñar las estrategias competitivas adecuadas a las nuevas necesidades.

¿Cómo ha cambiado el consumidor en los últimos 25 años?En los últimos 25 años, el consumidor de alimentación en España ha experi-mentado cambios relevantes que afec-tan a su comportamiento de consumo:• La incorporación de la mujer al tra-bajo (un 49% de las mujeres trabaja-ban fuera del hogar en 2006, frente al 22% en 1981) y el crecimiento del nú-mero de hogares unipersonales. Hace tan sólo veinte años la responsabilidad de alimentar a la familia recaía en la mujer, que dedicaba buena parte de su tiempo a ello, asumiendo la tarea de hacer la compra y preparar la comi-da, tarea que hoy ha quedado vacante en muchas familias españolas. Estas tendencias explican, en gran medida,

la importancia creciente de la comodi-dad y la conveniencia en el consumo alimentario (tanto para hacer la com-pra como para preparar la comida) y el éxito de los platos preparados, las ensaladas de cuarta gama y los super-mercados de proximidad.• Una mayor preocupación por la sa-lud y la seguridad alimentaria, como consecuencia de un estilo de vida más sedentario, del envejecimiento de la población y del mayor conocimiento y concienciación que se va adquirien-do sobre la relación entre alimentación y salud. La preocupación empezó por las calorías, continuó por la seguridad alimentaria (aceite de colza, vacas lo-cas, …) y se ha ampliado hacía una concepción más completa de la nu-trición, en la que no sólo se buscan alimentos que no engorden y no sean nocivos (cualidades pasivas), sino que aporten beneficios para la salud (cuali-dades activas). Ello explica el auge de los alimentos funcionales y los perci-bidos como saludables, y también las crecientes exigencias y regulaciones sobre seguridad alimentaria.• La aparición y crecimiento de nuevos segmentos (inmigrantes, extranjeros, tercera edad, …), con necesidades y gustos específicos (preparados según ritos religiosos específicos, productos para residentes extranjeros, etc.)• El gasto en alimentación ha perdi-do peso en el presupuesto familiar (en 1959, el gasto en alimentación suponía el 55% del presupuesto familiar, mientras que en 2009 ha descendido al 14%). Es decir, el consumidor tiene mayor poder adquisitivo y, por ello, apuesta por una dieta más variada y está dispuesto a pa-gar más cuando encuentra valor en el producto, pero, al mismo tiempo, dispo-ne de una oferta mucho mayor de pro-ductos de gran calidad a precios bajos y se muestra sensible al precio cuando no percibe dicho valor. • Finalmente, la crisis ha hecho al con-sumidor más racional y calculador en sus decisiones de compra de alimen-tación, y es más sensible al precio que hace unos años ante productos cuyo valor diferencial le resulta difícil de apreciar o le parece prescindible.

La crisis ha hecho al consumidor más racio-nal y calculador en sus decisiones de compra de alimentación, siendo más sensible al precio que hace unos años.


¿Cómo ha evolucionado la distribu-ción comercial?En los últimos 25 años, la distribución comercial ha evolucionado de la mano de las necesidades del consumidor. Se ha consolidado el declive de las tiendas tradicionales en favor de las grandes superficies comerciales. En línea con la necesidad de convenien-cia y comodidad, ha crecido más en la última década el formato supermerca-do, que aporta la ventaja de la proxi-midad, frente al hipermercado que ha retrocedido posiciones. También se ha hecho un hueco el descuento, acele-rando su crecimiento por la crisis eco-nómica y consolidando una cuota por encima del 10%. Como consecuencia, el volumen de compras a la industria se ha concentrado en menos manos, cambiando el poder relativo de nego-ciación. Por otra parte, la distribución ha puesto en marcha estrategias de surtido con un considerable impacto en toda la cadena:

• El impulso a las marcas de la distri-bución (MDD), que avanza rápidamen-te posiciones, alcanzando cuotas de mercado alrededor del 35%.• El reposicionamiento de las MDD. Es-tas marcas, que surgieron para com-petir por precio con formatos como el descuento, han ampliado y sofisticado su oferta más allá de los productos básicos para abordar categorías pre-mium e incluso gourmet, adoptando estrategias de gestión de marca para diferenciarse y fidelizar a los consumi-dores. Como resultado, las MDD ya no son simplemente “marcas blancas” que prometen una óptima relación calidad-precio, sino auténticas marcas que compiten, de forma creciente, con las marcas de los fabricantes. • La racionalización de surtidos. Algu-nos detallistas, no sólo en España, han apostado recientemente por reducir el número de referencias (que se habían multiplicado en la última década de bonanza en una especie de “exhube-rancia irracional”) para concentrarse en las referencias de mayor rotación bus-cando una mayor eficiencia económica del surtido.Finalmente, y como consecuencia de la crisis económica, los grandes deta-llistas se han embarcado en una guerra de precios cuyo fin es ganar –o mante-ner- cuota de mercado. Esta guerra se está trasladando a todos los eslabones de la cadena agroalimentaria como re-

sultado del poder de negociación de los detallistas, pero también está afec-tando de forma notable a la rentabili-dad de las cadenas de distribución.

¿Cómo pueden los fabricantes y proveedores afrontarlos los retos?La situación no es fácil para los fabri-cantes y proveedores. Por una parte, el crecimiento de las MDD, su reposicio-namiento como marca “competidora” y las estrategias de racionalización de surtidos harán más difícil “encontrar un hueco” en las estanterías de los super-mercados, lo cual van a afectar de for-ma especial a las segundas, terceras y cuartas marcas de cada producto. Por otra, va a continuar la presión en pre-cios. El consumidor es más exigente y quiere productos de calidad que pro-porcionen placer y sabor, comodidad, facilidad de preparación, seguridad alimentaria y cualidades nutricionales, pero lo quieren todo ¡a precios bajos! Además, los detallistas identifican cla-ramente el precio como una de sus principales prioridades competitivas.Ante esta situación, las empresas de la cadena deben abordar una profun-da revisión de su forma de competir y alinearla con las necesidades y la di-námica competitiva de los mercados. Esto no es nuevo: siempre ha hecho falta hacerlo para tener éxito en los ne-gocios. Lo que es nuevo es la dinámica competitiva y las necesidades de los consumidores y de los clientes, y por eso es crucial entenderlas bien y darles una respuesta adecuada.En la cadena agroalimentaria hay dos formas genéricas de competir: con mar-ca propia (generalmente, a precios más altos que las MDD) o fabricando para otros (asumiendo estrategias de costes bajos, flexibilidad y servicio). Son estra-tegias muy distintas, con sus ventajas e inconvenientes, que requieren capa-cidades empresariales muy diferentes. Pero hay varias prioridades que deben abordarse en ambas estrategias:

• Ser más eficientes y reducir costes: una prioridad no sólo para los que fa-brican para otras marcas, sino también para los fabricantes con marca propia, que deben cuestionarse si los consu-midores seguirán pagando los sobre-precios que tradicionalmente han pa-gado. Decíamos que el consumidor se ha vuelto más racional, lo cual significa que está menos dispuesto que antes a pagar por cualidades intangibles o


emocionales de los productos. Ante esto hay varias alternativas, no exclu-yentes: disminuir precios (para que el sobreprecio coincida con el valor real), aumentar el valor diferencial de los pro-ductos para justificar el sobreprecio, hacer más tangibles y “potentes” las ventajas emocionales o explicar mejor las ventajas diferenciales que justifican el sobreprecio.• Ser capaz de responder con claridad a la pregunta: ¿en que soy líder? Hay muchas formas de liderazgo (en mar-ca, en costes, flexibilidad y servicio, en un segmento, producto o geografía es-pecíficos…), pero las empresas que no sepan con nitidez en qué son líderes, o lo sean en algo que el mercado no valore, lo van a tener difícil. Ya decía-mos que no habrá sitio para segundos, terceros y cuartos, y, si lo hay, será un hueco poco rentable.• De nuevo, innovar. Aunque parece ya tópico, es necesario, siempre que entendamos qué significa. Tradicional-mente se ha entendido como lanzar nuevos productos, y esta es cierta-mente una forma de innovar, pero es muy arriesgada (la mayoría de nuevos productos fracasan) y cada vez más difícil en un entorno de racionalización de surtidos. Por eso, es más adecua-do definir innovar como identificar y construir nuevas ventajas competitivas (o formas de ser líder que el mercado valore). Esto puede hacerse lanzando nuevos productos, pero también desa-rrollando nuevos procesos y modelos de negocio para dar mejor respuesta al mercado (insistimos: consumidores y clientes): deslocalizando parte de la producción para reducir costes, siendo el mejor aliado de la distribución, siendo el mejor atrayendo capital humano, de-sarrollando alianzas para crecer y acce-der a economías de escala que permi-tan nuevas ventajas en costes, …• Colaborar con la distribución, ayudan-do a resolver sus problemas de negocio. Esto puede hacerse ofreciendo eficien-cia, servicio y flexibilidad. También pue-de hacerse colaborando para “animar el lineal” y encontrar conjuntamente nue-vas formas de crear valor (no olvidemos que la distribución, en su guerra de pre-cios, también sufre en su rentabilidad y verán con buenos ojos propuestas que contribuyan a diferenciarse y a mejorar sus márgenes, sobre todo, cuando el consumo de reanime). Se trata de im-plicarse estratégicamente, colaborando en una estrategia de socios.

• Ganar tamaño y adquirir una dimen-sión adecuada. La cadena agroali-mentaria española es una de las más atomizadas de Europa occidental. La reducida dimensión de las empresas y cooperativas españolas lastra notable-mente su competitividad, productividad y eficiencia, dificulta el acceso a eco-nomías de escala, impide dar el servi-cio que necesitan los clientes grandes, reduce las posibilidades de éxito en los esfuerzos de innovación y menoscaba su posición de negociación ante la dis-tribución. No sería aventurado afirmar que la elevada atomización plantea la necesidad de una “reconversión indus-trial” en la cadena agroalimentaria, en aras no sólo de su supervivencia a nivel nacional sino también de potenciar su competitividad a nivel mundial frente a países emergentes (como Brasil) que están experimentando un gran creci-miento y son cada vez más competiti-vos en el sector alimentario.• Internacionalizarse, no sólo para crecer y diversificar las fuentes de ingresos, sino también para acceder a ventajas compe-titivas que residen en otros países, bajo el paradigma de “considerar el mundo como el teatro de operaciones”.En el Instituto Internacional San Telmo no tenemos la menor duda de que la cadena agroalimentaria es un sector de futuro. El mercado existe, y va a seguir existiendo, y cuando hay mercado hay oportunidades de negocio. Además, está creciendo (aunque, eso sí, fuera de los países desarrollados). Pero las em-presas que pretendan seguir viviendo de sus ventajas competitivas pasadas no lo van a tener fácil: hay que hacer los deberes y construir empresas que sean competitivas a nivel mundial, no sólo a nivel regional o nacional. No es una ta-rea sencilla, pero nadie dijo nunca que ser empresario fuera fácil.

Algunos detallistas, no sólo en España, han apostado recientemente por reducir el número de referencias para con-centrarse en las referen-cias de mayor rotación buscando una mayor eficiencia económica del surtido.


¿PODEMOS APRENDER DE LA

Prof. Isauro López PoloDirector de Personal Científico del Instituto Internacional San [email protected]

Empieza a ser opinión generalizada que la crisis ha tocado fondo, aunque en España vayamos atrasados en esta tarea e, incluso, nademos contra co-rriente fomentando los problemas de paro y déficit financiero. Atrás han quedado el cataclismo fi-nanciero, el tsunami de mercados y los desastres propios y/o ajenos que han puesto a casi todas las empresas en dificultades muy serias y a muchas

en problemas insalvables. Parece llegado el momento de re-construir después de terminada la ba-talla principal. Son tiempos de curarse las heridas, ver con lo que podemos contar y ponerse a trabajar con espe-ranza y entusiasmo en la vía de salida. ¡Adelante!, a partir de ahora todo será mejora, mas o menos importante, más o menos rápida, pero sustancialmente mejora.

Pero no nos perdamos sólo en el opti-mismo de la ocupación del final de los malos tiempos porque también es la hora de hacer balance, de analizar qué nos ha llevado a la situación de crisis y qué hemos hecho o dejado de ha-cer, con acierto o sin él, para capear el temporal. Ahora es cuando podemos aprender de nuestra experiencia re-ciente: qué cosas hicimos bien, cuáles no hicimos y debíamos haber hecho,

CRISIS?

Alfred Sisley. La barca durante la inundación, Port Marly. Museo de Orsay. Paris. Francia.


cuáles podíamos haber hecho mejor y en qué medida todo nos ha cogido de sorpresa o hemos reaccionado a destiempo.Quisiera, lejos de la arrogancia de los sabios a toro pasado, con humildad y sencillez, plantear algunas reflexio-nes sobre las enseñanzas que pode-mos obtener del pasado inmediato de nuestra empresa, sea cual sea el tamaño de nuestra compañía.En primer lugar, deberíamos separar nuestro estudio en diversas capas para no mezclar los problemas. A títu-lo de ejemplo, propongo cuatro nive-les de análisis:

1.Entorno internacional y nacional: lo que aquí pasa, desde luego, no es un problema que pueda resolver nuestra empresa. Por supuesto, complica o facilita la vida a la compañía pero solo en la medida en la que son condicio-nes de trabajo cambiantes que hay que asumir cuanto antes. De la misma forma que la mar plantea situaciones distintas a los pescadores que faenan en sus aguas, a veces infectadas de piratas. Puedes o no adaptarte a ese entorno e, incluso, puedes tener la ha-bilidad de saber predecir su evolución, detectando los síntomas de cambio con los primeros atisbos, pero no pue-des tomarlo como un problema de la empresa. Si los bancos están preocupados y ocupados en resolver sus problemas de liquidez y solvencia, tendremos inexorablemente menos facilidad de acceso el crédito.

2.Los ciclos de la vida económica: la fábula de la hormiga y la cigarra qui-zás sea la representación más cruda de esta realidad. Los buenos tiempos económicos no duran para siempre, por lo que hay que prepararse con an-ticipación para los malos momentos. Por desgracia, tal como nos enseña la experiencia, los ciclos económicos no tienen fecha fija como las estaciones del año y, desde luego, como estas úl-timas, sus condiciones de duración y crudeza cambian de una vez para otra sin saber muy bien por qué. De nuevo estamos ante algo inexorable que no

es un problema que pueda resolver cada compañía.Hay empresas que van en la misma onda que el ciclo general de la eco-nomía, pero claro que no son todas y que hay empresas de actividad con-tracíclica, cada una tiene sus peculia-ridades. Por otra parte, la intensidad con que cada negocio se ve afectada por los buenos y/o malos momentos es diferente en cada caso. Por eso, la responsabilidad de los directivos con-cretos de una empresa son:

• Conocer como afecta el ciclo econó-mico general a su empresa.• Saber cómo y cuándo debe prepa-rarse para los malos momentos• Anticiparse, en la medida de lo po-sible, en la detección del inicio y fin de las etapas buenas y malas de cada ciclo.

Si entramos en época de vacas fla-cas sin estar pertrechados para pasar un duro invierno, acabaremos despi-diendo hasta a las personas clave de nuestra organización por la angustia y la esperanza de sobrevivir, sea como sea.

3. Evolución del sector: el sector en que opera cada empresa, o cada negocio de una empresa, evoluciona constantemente fuera de su control absoluto, aunque sea el líder en su mercado. Un ejemplo clásico es el nacimiento de los PC y la postura de IBM al respecto. Aquí, un refrán popu-lar puede ser una buena guía: “Cuan-do las barbas de tu vecino veas cortar, pon las tuyas a remojar”. No pode-mos ignorar las tendencias de nuestro mercado con la escusa de que hasta ahora nos va bien; caminaríamos “muy bien” al desastre empresarial por per-manecer fieles a los planteamientos que nos dieron los éxitos primeros y que, casi con toda seguridad, fueron innovaciones en su tiempo.Esto ya nos toca un poco más de cerca y tiene que ver con nuestro oficio. Para ser profesionales debemos ser sabios en nuestro sector, buenos conocedo-res del mismo; saber de las claves del éxito y sus tendencias, de los clientes

Son tiempos de curarse las heridas, ver con lo que podemos contar y ponerse a trabajar con esperanza y entusiasmo en la vía de salida.


y sus necesidades, del producto o ser-vicio y su evolución, de la competencia y su especialización, etc.Si queremos permanecer activos en el mercado debemos ser conscientes de nuestra especialidad dentro del merca-dos y conocer a fondo las razones por las que nos eligen los clientes, ocupán-donos activamente en renovar esa ven-taja competitiva de forma continuada.

4.La empresa: por fin, nuestros do-minios. El ámbito donde podemos re-solver problemas, y también crearlos. Lo que nos toca de lleno por acción u omisión. Todo lo que ocurra aquí sí es responsabilidad nuestra: desde esta-blecer la estratégica hasta el uniforme del portero, pasando por la elección de clientes, condiciones de venta, ubicación de la producción, estructu-ra financiera, equipo humano,…. etc. Incluso, es responsabilidad nuestra adaptarnos al entorno, estar prepara-dos para las épocas duras, que nos llegan de vez en cuando, y no quedar-nos descolocados en nuestro sector. Todo lo que hagamos o no hagamos, lo que asumamos personalmente o por delegación, para bien o para mal será nuestra decisión y la causa última

de la marcha de la compañía.Si queremos gobernar de verdad nuestra empresa para que vaya por al camino adecuado, debemos con-centrarnos en lo importante: orienta-ción del negocio, consistencia, equipo humano y dinero. No debemos dejar nada sin decisión reflexiva. Por ejem-plo, ¿cuánto dinero disponible debe tener nuestra empresa en un momento determinado?... Dependerá de cada circunstancia pero, al menos, debería-mos ser conscientes de que debe cu-brir las siguientes cuatro funciones:

• Caja operativa: lo suficiente para atender los compromisos de pago, in-cluso en los días más críticos dentro de cada mes, a partir de los cobros previstos, pero haciendo estimaciones para imprevistos, y desfases corrien-tes entre cobro y pago.• Caja estacional: excedente o déficit financiado, propios de la actividad esta-cional de la compañía a lo largo del año.• Inversiones previstas: porque lo na-tural es juntar el dinero antes de in-vertir, aunque, a veces, sea pidiendo préstamos para ello.• Fondo de supervivencia: masa mo-netaria o disponibilidad de dinero pre-

parada para soportar las épocas du-ras de baja actividad sin comprometer la existencia de la empresa.

En segundo lugar, tener criterio propio. Ciertamente cuesta trabajo tomar pos-tura y asumir el riesgo de equivocarse, pero nadie mejor que uno mismo sabe realmente qué conviene hacer en su empresa. No hay que saber de todo, para eso están el equipo y los aseso-res, pero ellos no son los responsa-bles, ni suelen tener olfato de negocio, ni son los que tienen la visión general de la empresa, ni son los especialistas en tomar decisiones prudenciales, no repetitivas, en situaciones de estrés y con información incompleta. No actuar o dejar que otro tome la ini-ciativa por delegación, también es una forma de decidir que tiene sus propios riesgos y que nos sigue cargando con toda la responsabilidad de lo que ocu-rra, aunque, a veces, pretendamos lo contrario. Por eso mas vale que sea-mos explícitamente conscientes de qué decisión tomamos, por qué y para qué tomamos esa decisión porque es la úni-ca manera de aprender cuando analice-mos los resultados y los contrastemos con nuestra intención original.

Joaquin Sorolla y Bastida. Nadadores. Javea.


Por último, hay que reconocer que en la empresa no valen las cabezas de turco ni echarle la culpa a agentes externos, aunque sean falacias muy socorridas a las que se acude con frecuencia para “aliviar” la propia res-ponsabilidad. Si el descarrilamiento del tren financiero de la crisis nos ha mutilado o nos ha herido de muerte es porque estábamos en ese tren, no nos hemos dado cuenta de que iba a más velocidad de lo razonable y no hemos tomado las precauciones precisas. Tenemos que tener la humildad sufi-ciente para no engañarnos ni dejarnos engañar, para asumir nuestros errores, aprender de ellos y tratar de tomar mejores decisiones en el futuro.¿Pero cabe hacer algo para estar so-bre aviso? Bueno, no hay nada como estar permanentemente con la mosca tras de la oreja, andar algo desconfia-do y buscando continuamente indicios sutiles que den pistas de si las cosas van bien o no. Además de esta actitud vigilante, se pueden hacer algunas co-sas concretas, como por ejemplo:1. Para orientarse de qué pasa con nuestro entorno, aparte de leer los periódicos y tratar de estar bien infor-mado, un par de charlas anuales con

un especialista de confianza puede ser una buna fuente de información para tener criterio.2. Como parece que España siempre va un paso por detrás de otros países desarrollados, aunque nos creamos diferentes, merece la pena observar que le ocurre a los que nos preceden. Especialmente en aquellas regiones o países en los que nuestro sector está muy desarrollado.3. Los bancos, las compañías de se-guros y las ingenierías, que se mue-ven alrededor de empresas parecidas a nosotros o a nuestros proveedores, suelen ser una fuente de información importante para descubrir los primeros síntomas de cambio en la economía y en nuestro sector.4.Estudiar los datos del sector y la evo-lución de nuestra posición relativa en el mismo también es una fuente impor-tante de interrogantes para no andar despistado o enterarse a destiempo. 5. Mirar dentro de la empresa más allá de la información oficial y de gestión corriente, trascendiendo a los casos particulares y puntuales también es fundamental para descubrir los prime-ros indicios o síntomas de problemas y tener el tiempo suficiente para re-

accionar. ¿cada cuanto tiempo y con qué profundidad revisamos nuestra orientación general del negocio y sus elementos críticos? ¿Cómo evoluciona nuestra estructura financiera y quién decide las masas monetarias de nues-tro balance? ¿Cuál es nuestra rotación de personal y a qué tipo de puestos afecta? ¿Cumple nuestra gente el ho-rario oficial? ¿De qué depende nuestra ventaja competitiva y su evolución? ¿Cuál es el grado de cumplimiento de nuestros compromisos operativos: plazos de entrega, calidad de pro-ductos y servicios, incidencias en las facturas de compra y venta, plazo de cobro, plazos de pago, … etc? ¿Quién llama más, nosotros a los bancos o los bancos a nosotros y por qué? ¿Esta-mos agotando nuestra capacidad de financiación en los bancos? Nada especial. Nada generalizable. Nada definitivo. Sólo un montón de pequeñas cosas que, en conjunto, nos orienten un estado de opinión vi-gilante para que, con sentido común, con espíritu de prudencia y con realis-mo, podamos ocuparnos de los pro-blemas con suficiente antelación para que cuando éstos quieran llegar ya no lo sean realmente.

En época de vacas fla-cas, sin estar pertrecha-dos para pasar un duro invierno, acabaremos despidiendo hasta a las personas clave de nues-tra organización por la angustia y la esperanza de sobrevivir sea como sea.

Fernand Léger. Los nadadores polícromos. Musee National Fermand Leger. Biot.


COMO PUNTO DE PARTIDAESPAÑA

Una propuestaLos dirigentes empresariales viven inmer-sos en la realidad del país donde residen sus empresas y ciertamente, a veces, no es fácil sobrevivir; en el caso concreto de los directivos españoles, se encuentran ya con una economía que decrece du-rante seis trimestres seguidos y que pa-rece sumará algunos más. Excepto para los negocios que se basan en modelos oligopolísticos -y en el Ibex-35 hay bas-tantes- y para aquellas entidades que han buscado actividades en otros mercados hace ya algunos años la situación apare-ce preocupante. Lo probable es que se

produzcan muchos cambios en la propie-dad de las empresas y que en cinco años los dueños de muchas compañías sean actores hoy desconocidos.Lo cierto es que la relevancia social y política de las empresas mercantiles re-side en su capacidad de innovación y de resistencia, que siempre ha roto las predicciones que anunciaban el final del capitalismo, ignorando que la clave de un sistema de libre iniciativa no es el capital sino la propia institución empresarial, que con libertad se convierte en “el verdadero capital” de la economía moderna –como supo indicar Peter Drucker-; es por eso

que las sociedades antiempresariales suelen acabar cosechando escasos fru-tos.¿Tiene sentido ahora salir al exterior? Lo tiene; y no como una huida, porque tam-bién en otros países hay problemas y no siempre lo externo es mejor, pero lo cierto es que hay que aprovechar las diferentes coyunturas y así ballestear la situación. Lo grave en circunstancias como las actua-les es estar en un solo lugar, aunque sea el que mejor se conozca y para el que se esté mejor equipado.¿Supone esto una apuesta contra la si-tuación española? Ciertamente la reac-

Prof. José Luis Lucas Tomás

André Louis Derain. Puerto de Londres.


¿Tiene sentido ahora salir al exterior? Lo tie-ne; y no como una huida, porque también en otros países hay problemas y no siempre lo externo es mejor, pero lo cierto es que hay que aprovechar las diferentes coyuntu-ras y así ballestear la situación.

ción ante las crisis que han estado larva-das durante tanto tiempo no siempre ha sido acertada, pero bastantes empresas han sabido cuidar sus mercados y, sobre todo, sus balances. Muchos dirigentes han sabido que “la deuda no es coja y persigue al deudor al galope”.

España como país tiene desventajas y también puntos fuertes. Aunque sea sim-plificando mucho, se podrían anotar algu-nos trazos al respecto.Fundamentalmente, España aparece con profundas debilidades constitutivas, de las que se mencionan las siguientes:

Con frecuencia, España quiere parecerse a una acumulación de reinos y señoríos más que a un país; y cada medio siglo se asalta la Constitución y se organiza un drama (porque el odio viejo no cansa).

Los gobernantes suelen ser proclives a la arrogancia (“ruin arquitecto es la soberbia, los cimientos pone en lo alto y las tejas en los cimientos”, que diría Quevedo) o a la indolencia (“en España hay poderes arbi-trales, pero los árbitros no pitan”, que dice Aurelio A. Cortés y, con expresiones más ajustadas, M. Jiménez de Parga). La ex-periencia con la democracia parlamenta-ria liberal es muy corta y está por compro-bar la labilidad de la democracia española en contextos realmente difíciles.

El país está ubicado en la falla mediterrá-nea, en primera línea de playa con civiliza-ciones no occidentales, lo que no permite desmayo alguno.

Por otra parte, España como país tiene también connotaciones positivas:

Es un país occidental, con capacidad de reacción propia y sin vicios incurables en buena parte de su población.

Pertenece a la Unión Europea, con lo que su ámbito natural se ha ampliado, con-

tando con vecinos que han dejado de actuar como enemigos y han sido socios generosos, hasta conseguir auparse a la condición de potencia económica media.El tejido empresarial se ha expandido considerablemente, basado en unas cla-ses dirigentes de valía, con un éxito des-tacable en sus apuestas internacionales; y cuenta con una clase profesional muy amplia, que ya tiene grados altos de in-dependencia.

En resumidas cuentas, el problema esen-cial no es el económico, por muy duro que esté cursando en la actualidad; el asunto crítico es si España como país se respeta a sí mismo y no rompe la baraja. En este sentido, si no logran dominar la situación los grupos de ánimo guerracivilista y los que son racistas con los mismos españo-les, el país saldrá renovado de la crisis y el tejido empresarial, aunque distinto, tendrá buenas oportunidades.Partiendo del citado diagnóstico, se propone una recomendación de carác-ter general -que lógicamente habrá que ajustar a la realidad de cada empresa en particular-, que se podría detallar en los siguientes puntos:

Hay que cuidar el mercado español como uno de los más relevantes de Europa.

Hay que invertir en actuaciones en mer-cados exteriores. Junto a los países emergentes que pueden facilitar opera-ciones oportunas en el abastecimiento de productos (y a medio plazo constituir re-levantes mercados de consumo), la insis-tencia debería ponerse en los mercados europeos, al ser España una provincia de la Unión, al trabajar con la misma moneda y por encontrarse en entornos sociales, societarios y políticos con garantías de tipo occidental.

Hay que constituir sociedades en los res-pectivos mercados, para facilitar los inter-cambios dentro de cada país, constituir


organizaciones especializadas y facilitar una financiación diversificada.

Hay que dispersar geográficamente las instalaciones de producción para apro-vechar las diferencias significativas de costes y lograr mejores adaptaciones de las gamas de productos y servicios a los mercados.

Hay que saber trabajar “con extranjeros” y “en ambientes extranjeros”, con adap-tación a las culturas respectivas y a los diferentes esquemas de realización de los trabajos (sobre todo, condiciones de tra-bajo y sistemas de incentivos).

Hay que reconsiderar periódicamente la ubicación de la sede social, tomando en consideración las facilidades para em-

prender, los incentivos a los proyectos, la competencia fiscal y de costes, y la segu-ridad geopolítica a largo plazo.

Hay que hacer alianzas con socios en los diferentes mercados, incluso, aunque se pudiese hacer solos, sobre todo, con la finalidad de dominar los sistemas de dis-tribución (y en general, las cadenas de su-ministros, que suelen ser muy diferentes en cada país).

Algunos comentariosEl subdirector del periódico Expansión comentaba recientemente que los in-versores en la bolsa española preferían las acciones de las empresas españolas con fuerte actividad exterior, titulando su artículo “para la bolsa, lo de menos es España”, y concluía “España, qué tris-

Joaquin Sorolla y Bastida. Puerto de Valencia.


te, es lo de menos”. Podrá ser triste (un sentimiento personal), pero peor sería equivocarse. Ahora, por fin, se puede in-vertir en empresas españolas que están decididamente fuera, donde se espera que obtengan mejores rendimientos; ¿no es esto, acaso, una gran oportunidad? Algunos observadores de la realidad del Ibex-35 español afirman que realmente es un Latibex.Por otra parte, hoy existe la realidad de la Unión Europea. “Los padres fundadores” se propusieron que Europa no fuese “un reñidero permanente” (para Robert Schu-man lo relevante no era el mercado, sino la creación de un ámbito de libertades, y para ello había que crear un amplio con-junto de “intereses” comunes); y esta es la mayor oportunidad para los individuos y las empresas del continente. Por fin, se

puede viajar de manera franca por todo el territorio, sin que sea como exiliados o evasores.Ahora “lo natural” es pensar en europeo; en términos empresariales ello aconseja conocer cómo se hacen los negocios, quiénes dominan la distribución, quié-nes son los proveedores, los clientes y los competidores específicos de cada negocio, y los profesionales que pueden hacerse cargo de las actividades en cada país. En este sentido, es oportuna la tesis del profesor Pankaj Ghemawat acerca de la “semiglobalización”, indicando que las mejores oportunidades están en los mer-cados vecinos y cercanos; y puede servir como ejemplo que el comercio entre Es-paña y Portugal es superior al que realiza España con toda Latinoamérica.El propio auge de las empresas multina-cionales españolas, glosado por el pro-fesor Mauro Gillén, es un ejemplo de la capacidad de riesgo y de innovación em-presarial que merece destacarse... y que todavía es desconocido para la mayoría de la sociedad española. La salida al ex-terior parece el mejor antídoto para no ser comprado por “los extranjeros” o para no consumirse dentro del propio mercado (excepto que éste tenga una dimensión continental como ocurre con EEUU, Bra-sil, la India, China y algunos otros). Las compras en el exterior se convierten en una necesidad imperiosa para obtener precio y calidad. Las mercancías viajan bien y las autopistas del mar están prepa-radas para abastecer a los grandes mer-cados consumidores del mundo; y la lo-gística es uno de los sectores que mueve a la economía, porque ha sabido poner en valor muchas de las tecnologías de los últimos veinte años (sin entender y domi-nar la cadena de suministros será difícil actuar en el exterior provechosamente).La deslocalización de plantas, por otra parte, es algo que entrará a formar parte de la rutina empresarial. También la reubi-cación de la sede social será un asunto de calado (en términos económicos y po-líticos), pero habrá que desdramatizarla, convirtiéndose en un tema de desarrollo normal de las compañías. El ejemplo de Nestlé es solo un caso dramático cuando creó una segunda sede en Nueva York nada más acceder al poder el partido nazi; no esperó a ver la evolución, aunque Suiza no parecía objetivo prioritario del poderoso vecino del norte. En épocas de paz, y con la amplia variedad de situacio-nes dentro de la Unión Europea, no debe ignorarse esta cuestión -sin obviar los paí-ses anglosajones, que se suelen castigar

menos a sí mismos y que han demostra-do que saben defender sus libertades-. De hecho, Iberdrola Renovables no tiene su sede en el País Vasco; y también Te-lefónica ha llevado a Alemania todo su departamento de suministros, por solo citar casos próximos que ya están ocu-rriendo.La preparación de los productos y servi-cios para diferentes mercados es un reto que tiene que entusiasmar, dado que para ello hay que conocer a los clientes en detalle. Las características regionales del propio país y de otros países obligan a ser específicos, y ahí están las oportuni-dades. Contar con personas de los mer-cados a los que se sirve parece requisito conveniente, aunque la alta dirección pue-da ser corporativa; las operaciones van mejor cuando se conocen las personas que hacen los negocios. En este sentido, la afinidad cultural es un requisito facilita-dor de los negocios; la lengua es esencial, pero, a veces, el mismo idioma esconde diferencias de valores insalvables y llega a influir más el nivel de desarrollo, las tradi-ciones culturales y el entramado jurídico y social. Ciertamente, tras analizar cómo se tra-baja en los nuevos mercados, hay que aportar los propios conocimientos y ma-neras; y las empresas españolas han de-sarrollado pericia y sistemas por encima, bastante veces, de los que poseen sus rivales de países pretendidamente más sofisticados.

Las empresas españolas han desarrollado pericia y sistemas por encima, bastante veces, de los que poseen sus rivales de países pretendida-mente más sofisticados.


EL SOSIEGO POLÍTICO ANTE LA

Agustín Avilés Uruñuela Prof. del Área de Política de Empresa del Instituto Internacional San [email protected]

En abril de 1521, cuando Hernán Cor-tés preparaba el sitio y conquista de Méjico, que iba a durar casi dos meses de sangrientos combates, tuvo cono-cimiento de la conspiración de uno de sus capitanes, un tal Antonio de Villa-faña. El plan era asesinar a Cortés y entregar el mando a otro capitán que no estaba al tanto de la intriga. Cortés, con un grupo de capitanes y soldados de su confianza, se fué derecho a don-de se alojaba Villafaña, le apresó y le encontró un papel donde tenía la lista de sus cómplices. Eran tantos y, en-tre ellos, tantos de calidad, que Cortés hizo correr el rumor de que Villafaña se había tragado el papel haciendo que la tropa creyese que no conocía a los conspiradores. Organizó una guardia especial al mando de un capitán de su confianza, ahorcó solamente a Villa-faña y a los demás conspiradores les trató con deferencia externa y con la debida distancia interior. Necesitaba a todas sus reducidas tropas para supe-rar el asalto a Tenochtitlán2.La lectura de este pasaje de una de las biografías más apasionante de la histo-ria de España hace reflexionar sobre la actuación en tiempos difíciles y de crisis como el que se vive en los momentos actuales. ¿Se puede sacar alguna con-clusión útil para la actuación en la em-presa? ¿Es preciso tener precauciones especiales en tiempos de crisis? ¿Qué aspectos se convierten en esenciales cuando el entorno es particularmente difícil? ¿Qué cautelas y recomendacio-nes son aconsejables? ¿Qué actuacio-nes son prudentes y cuáles no?

Diego Rivera. La llegada de Hernán Cortés a Veracruz. Mural. Palacio Nacional.

CRISIS 1

1. Agustín Avilés Uruñuela, profesor de Política de Empresa y Negociación. Este artículo es un extracto de la ponencia del autor en el XI Encuentro de profesores de Política de Empresa. Instituto Internacional San Telmo. Octubre de 2009.2. Hernán Cortés”, Salvador de Madariaga, Editorial Hermes, Méjico, 1955


SosiegoEn una situación en la que la estrate-gia era su preocupación fundamental, Cortés tiene el sosiego de hacer frente al asunto directamente, sin estriden-cias ni angustias aparentes, lo cual era de vital importancia para la fuerza expedicionaria española. Con esa acti-tud, contempla las distintas facetas de la situación: lo que hay que hacer tan-to a medio plazo como a corto, define el equipo con el que va a contar y los procedimientos para la gestión y sabe dar estabilidad a la empresa en la que está embarcado con sus hombres.Por etimología, sosiego significa repo-so, serenidad, lo opuesto a movimien-to, a intranquilidad. ¿Quiere esto decir que ser sosegado significa inacción o inmovilismo? Nada más lejos de esto. La vida de hoy invita permanentemente al movimiento: en la empresa hay que estar permanentemente mirando a los clientes, a los competidores, a los pro-veedores y a los propios empleados para adaptar los productos y servicios de la forma más adecuada. Si no se controla adecuadamente ese movimiento, se puede caer en el activis-mo. Activismo que también está presente en el ocio: poco leer y pensar, en contra de mucho hablar y opinar de todo, poco importa que se sepa o no de aquello que se trate. Casi no hay tiempo ni para pen-sar si se sabe o no de aquello.Además, la reducción de frecuencia del ciclo de vida afecta no sólo a los productos, también a las personas. Da la sensación de que todo cambia permanentemente y esto hace que se pierdan los principios, que no cam-bian, y que las personas vivan en un continuo ir y venir parecido al noma-dismo. Importa la cantidad, no la cali-dad, importa lo externo, no lo interno y así se llega a perder la propia esencia humana: el dominio de uno mismo, el equilibrio. Se ha llegado a tal límite que, muy recientemente, la mercadotecnia ha empezado a hablar de “slow food”, “slow travel”, “slow cities”…, como dice el escritor Jesús Lainz3: “ahora resulta que comer bien, evitar la ma-sificación, tomarse la vida con calma y aprovecharla en ocupaciones dignas es una moda revolucionaria con nom-bre inglés”.

Lo mismo ocurre en los negocios. La acción por la acción. Ya casi nadie disfruta de su trabajo porque no tie-ne tiempo no ya para disfrutarlo, casi ni para hacerlo. Así se observa la caí-da de la calidad, la desidia, la falta de interés por las cosas bien hechas, ya no existe prácticamente el orgullo por la obra terminada… y se echa la culpa a la sociedad. Y, sí, la sociedad tiene su parte de culpa, pero en la empresa muchas veces se fomentan estas ac-titudes con repartos inadecuados de trabajo, con sistemas de retribución, con palmaditas desafortunadas, con desprecios o faltas de consideración… con falta de pequeños detalles en los que no se puede estar porque no se tiene el suficiente sosiego. Siempre se ha mantenido desde las páginas y aulas de Política de Empresa el valor de la libertad individual, la ca-pacidad para no diluirse en el conjunto, la afirmación para escoger personal-mente o para elegir. La persona es per-sona antes que empresario, directivo o profesor y tanto ella como la organiza-ción en la que aporta su trabajo deben ser conscientes de la libertad personal y del equilibrio entre lo relacional y lo individual… Esta disposición a que cada persona sea ella misma y a mirar hacia el inte-rior, requiere una dedicación, no se im-provisa ni se puede llevar a cabo cuan-do se necesita si previamente no se ha cultivado… y las prisas de hoy no favo-recen ese cultivo. Es preciso tener en cuenta que ese mirar hacia el interior, ese ser personas con visión interior, forma parte de la misma naturaleza del hombre y cuando la naturaleza de algo se desvirtúa, ese algo está condenado a muerte, pierde su sentido de ser. El sosiego que se defiende en estas lí-neas no aboga por la inacción, no con-duce al nihilismo, al contrario, es esa capacidad que permite a las personas (y por tanto a la organización) ser due-ñas de sí mismas y obtener y aportar lo mejor de sí.

Sosiego en el NegocioLa necesidad de ser flexibles y reac-cionar rápidamente frente a la compe-tencia y a requerimientos del mercado ha influido para que muchas empresas

El sosiego que se defiende en estas líneas no aboga por la inacción, no conduce al nihilismo, al contrario, es esa capacidad que permite a las personas (y por tanto a la organización) ser dueñas de sí mismas y obtener y aportar lo mejor de sí.

se olviden de su “posicionamiento” (su elección de negocio) por parecer de-masiado estático y orientarse a com-petir haciendo las mismas cosas. En lugar de distinguirse en qué cosas se hacen, parece que se entra en una carrera en que todos hacemos casi lo mismo y el reto es ahora intentar ser el que las hace mejor. De ahí nace la hipercompetencia actual de muchos sectores4. Dicho de otra forma, se puede con-fundir el negocio o estrategia, como conjunto de actividades distintivas de la empresa gracias a las que ésta so-brevive con eficacia operativa, enten-dida como conjunto de herramientas que ha permitido pulir las operaciones de la empresa. El foco de atención de muchos directivos y no pocos empre-sarios se ha centrado en la manera de ejecutar las operaciones, no en qué operaciones se deben realizar y cuales no.Si esto ha ocurrido en época de cre-cimiento y alegría de los mercados, cuando llegan las estrecheces, los propios hábitos, la incertidumbre que genera ser distintos, la facilidad que supone poder medir la mejora conti-nua… pueden llegar a desembocar en un olvido casi sistemático del negocio, de la esencia de la empresa.

3. Artículo de J.Laínz del 5/11/09: http://www.elmanifiesto.com:80/articulos.asp?idarticulo=32822. Hernán Cortés”, Salvador de Madariaga, Editorial Hermes, Méjico, 1955.4. What is strategy? Harvard Business Review, noviembre-diciembre 1996. Michael E. Porter.


Las dificultades ambientales no fa-vorecen dedicar tiempo a pensar, no es fácil tener sosiego para elegir ser diferentes. Parece que si somos igua-les pero mejores, no nos puede ir tan mal y podremos capear la crisis… y es justamente lo contrario. Si se tiene sosiego se puede elegir/mantener las operaciones clave e incluso aprove-char oportunidades para nuevas ope-raciones derivadas de éstas y surgidas gracias a la crisis.La singularidad y las prioridades, bases para la elección del negocio, son siem-pre incómodas pero más en entornos económicos deprimidos en los que se hace por tanto más necesaria una re-trospección hacia la esencia, hacia el interior de la empresa, para lo cual es imprescindible el sosiego.Recordando el pasaje de la biografía comentado, Cortés no perdió de vista que su objetivo real era la conquista de Tenochtitlán. En medio de las dificulta-des, presionado por los acontecimien-tos, por su competencia (sus enemi-gos), por sus clientes (las tribus indias aliadas que a su vez eran enemigas de los aztecas) y, probablemente, por su propia “estructura directiva”, prioriza, decide y actúa conforme a la elección de futuro establecida.Se trata de saber a donde se va porque se sabe quien se es: pensar mejor para actuar. Implica muchas veces hacer lo contrario de lo que hacen los demás. Lo políticamente correcto e incorrec-to…, parece que si no vamos a Brasil o a Asia, nos quedamos “out”. Sobriedad para evitar la ansiedad por lo nuevo. Equilibrio y sencillez, no com-plicar más las cosas. A veces, se em-prenden aventuras que más que ayu-dar a salir de la crisis hunden más en ella, eso sí, con la conciencia tranquila de que se ha hecho lo políticamente correcto: huir hacia delante. No es fácil aguantar el tirón y, en ocasiones, ca-pear el temporal pues cuando llega la tormenta es difícil luchar contra ella si no se ha previsto de antemano. ¿Se tienen suficientemente claras las ideas claras de a dónde se va, del futu-ro elegido? ¿Está éste correctamente delimitado y no es objeto de cambios o modificaciones sustanciales conti-nuas? ¿Hay sosiego para saber lo que hay que hacer o se tiene la sensación

de que lo que se hace hoy ha cambia-do siete veces en una semana sin apa-rente razón? ¿Se tiene la sensación de correr sin saber muy bien hacia dónde se va? ¿Hay sosiego para tomar de-cisiones y actuar con sensatez? ¿La actuación serena con visión clara de futuro sirve para cultivar sosiego que también es necesario a la hora de pen-sar y actuar en estructura directiva, en procedimientos de avance o en confi-guración institucional?

Sosiego en la EstructuraLa configuración institucional de la empresa es importante, también lo es el negocio y los procedimientos pero, como seres humanos y como empre-sa de humanos, lo más importante de lo que rodea a cada directivo son las personas. El problema suele ser que la vida en general y la vida de la empresa más, obliga a cambiar de un asunto a otro con más rapidez cada vez. Al final, no se dispone de tiempo nada más que para el ordenador, para el móvil o para los viajes…, se dedica a estos elemen-tos la mayor parte del tiempo y no se atiende siquiera a las personas con las que se comparte la tarea diaria durante años. ¡Para qué hablar si planea, ade-más, una crisis! Habría que “olvidarse un poco de las cosas y acordarse más de las personas”5.El ser humano necesita de un entorno adecuado para ser él mismo y dar lo mejor de sí. Se necesita ese espacio físico y emocional que permita, más que nunca en las crisis, interiorizar los problemas y buscar soluciones, cada uno en su particular ámbito de com-petencias. Conocer a las personas co-bra especial importancia en épocas de crisis, entender las reacciones, asimilar que no todo el mundo actúa de la mis-ma manera en situaciones adversas, ayudar a superar baches o malas épo-cas... Sin sosiego es imposible encon-trar el momento y el tiempo adecuado que dedicar a estos asuntos.El desorden, los agobios, las interrup-ciones, los cambios de prioridad siste-máticos, las actuaciones precipitadas sin contraste de los hechos (como parece que hay que hacer más cosas, no parece posible profundizar en los asuntos), no proporcionan el adecuado

5. El sosiego. Una filosofía de vida”. Miguel Ángel Martí García, Ed. Internacionales Universitarias, Madrid, España, 2007.

Sobriedad para evitar la ansiedad por lo nuevo. Equilibrio y sencillez, no complicar más las cosas. A veces, se emprenden aventuras que más que ayudar a salir de la crisis hunden más en ella, eso sí, con la conciencia tranquila de que se ha hecho lo políticamente correcto: huir hacia delante.


entorno en el que el equipo directivo pueda tomar sus mejores decisiones y pueda llevarlas a cabo eficazmente.Como se quiere hacer más cosas y más rápidamente, se tiende a abusar de la motorización y del teléfono. La motorización es agresiva, difumina el pensamiento y hace que las personas se evadan de sí mismos. Una reunión en un taxi no sólo dispersa por esta ra-zón, también porque no es posible des-conectar del entorno, porque se tiene la preocupación de llegar a destino sin acabar los asuntos, porque se siente una sensación de indiscreción que no permite hablar con claridad o porque parece que no es un asunto que mere-ce más atención… ¿Por qué se abusa entonces de esta práctica? ¿Quién no ha organizado una reunión en un taxi?

Puede parecer que se aprovecha el tiempo cuando en realidad se malo-gran asuntos y relaciones.El teléfono es un medio extraordinario pero que no suple a una entrevista cara a cara, tampoco una videoconferencia y mucho menos el correo electrónico, que se ha convertido en la excusa y el cajón de sastre de las comunicaciones habituales. Las personas requieren un trato más individual, más “personal”.El sosiego respecto a la estructura di-rectiva exige plantearse regularmente las actuaciones que se mantienen con los colegas de trabajo y los subordi-nados: ¿Se cuida un discreto sentido de la justicia o se arrasa tirando por la calle de en medio? ¿Se sigue sien-do razonablemente justo o los nervios empujan a que paguen justos por

pecadores? ¿Se mantiene el sentido práctico y estratégico (como Hernán Cortés) o se actúa dejándose llevar por los primeros impulsos? ¿Hay capaci-dad para amortiguar los problemas o los directivos se convierten en ampli-ficadores y transmisores de los mis-mos? ¿Hay competencia para reorien-tar y matizar el reparto adecuado de tareas o se tiende a involucrar a todos en todo? ¿Se nota el nerviosismo en la organización (los primeros en darse cuenta suelen ser los agentes exter-nos: clientes, proveedores…? ¿Qué papel juegan los directivos en ese ner-viosismo? ¿Se encuentra el espacio, en tiempo y lugar adecuados, para hablar los problemas y para contrastar hechos y opiniones?

Sosiego en los ProcedimientosLos nervios suelen ser malos conse-jeros en tiempos de agitación. Si nun-ca los procedimientos de convivencia pueden ser instrumentos que preten-dan cambiar a las personas de la or-ganización, con mayor razón se debe pensar en ellos y actuar con prudencia en situaciones de crisis.Si se considera que los procedimientos de avance son herramientas que ayu-dan a las personas a desempeñar sus tareas, no parece recomendable modi-ficar esas herramientas, esos sistemas, aunque nada más sea por razones de dispersión. Si cambian los sistemas, incluso aunque fuera a mejor, los in-dividuos tienden a conocer, aprender y a estudiar las repercusiones de los cambios abandonando así el negocio (lo que tienen que hacer) encima de la mesa. Se genera un señuelo ininten-cionado y extraordinario que reclama la atención que se debería prestar a los asuntos del negocio, siempre claves y más en tiempos de crisis.A lo anterior se añade la tentación de que los cambios en los procedimientos permitan exigir más de las personas ya sea por demandarles más tiempo de dedicación, dedicación a otras tareas complementarias derivadas de nuevas aventuras o de reducción de plantillas o por aletargar y reducir el recono-cimiento del trabajo realizado…¡Con el cuidado que hay que prestar a las retribuciones variables como afirmaba Drucker! En tiempos difíciles, cuando más a tono tienen que estar los direc-tivos, es habitual encontrar sistemas de retribución que desalientan en lugar de apoyar, y lo que es peor, modifica-

Courbet. Mar en calma. Museo de Arte de Nueva York.


ciones de sistemas que castigan a la estructura directiva como si ésta fuese la culpable de la crisis.La presión ambiental hace que en la empresa se busquen y desarrollen procedimientos que premien y desa-rrollen cualidades como la eficacia, la operatividad, la rapidez, la pluralidad… todas ellas orientadas a la acción y no a la persona, enfocadas más a lo que las personas hacen que a ellas mis-mas. Cualidades como la discreción o la prudencia, que parece que limitan la acción, son consideradas siempre en segundo o tercer lugar, cuando, en realidad, ambas son fuente de sosiego al evitar muchos errores que causan problemas añadidos a los que ya trae la crisis… ¿Se intenta suplir los efectos de la cri-sis a costa del equipo? ¿Se prefieren soluciones de corto plazo aunque sea perjudicando el medio y largo? En lu-gar de construir compromiso paulati-namente y así prepararse para futuras situaciones de crisis, ¿se tiende a pedir adhesiones inquebrantables y tachar de la lista los espíritus más libres? ¿Se propende a enfrentar lealtad con liber-tad?6 ¿Hay consciencia de que las cri-

sis afectan a todos y de que dejar de pagar o reducir los salarios puede ser más un procedimiento de retroceso que de avance? ¿Se suelen a buscar sistemas que en lugar de ayudar a las personas garanticen que se va a en-contrar siempre un culpable de lo que pase? ¿Se buscan los procedimientos adecuados para transmitir sosiego y para establecer prioridades o se aban-dona esta tarea?7 ¿Se encuentran los momentos oportunos o, por el con-trario, da la sensación de que no hay tiempo para nada?

Sosiego en la Configuración Institu-cionalEn tiempos de crisis aumenta el riesgo de dejarse llevar por la última noticia, que normalmente no suele ser buena, y la tendencia a actuar inmediatamen-te. Si la continuidad y supervivencia de la empresa dependen de la respuesta a esa última noticia, algo no se ha he-cho bien con anterioridad. Las aguas turbulentas de las recesiones econó-micas exigen a todos, y con mayor én-fasis a la Titularidad de la institución, a tomar distancia, a ver los asuntos con frialdad y en su conjunto. Ese distan-

ciamiento físico, emocional y de tiem-po es siempre importante, pero mucho más cuando se trata de asuntos del gobierno de la empresa.Dominar el poder y el dinero, como propone el Prof. Lucas, se hace más crítico cuando aparecen las malas ra-chas. Cuando las cosas no van bien para la empresa, y no importa que tam-poco soplen buenos vientos para otras empresas, el sector o la propia nación, enseguida aparecen los redentores, los que encuentran culpabilidad miope en los demás, los que son capaces de aliarse con quien sea para deshacer la alianza anterior y pelear contra sus últi-mos aliados en unas batallas de poder, y de dinero, en las que priva el objetivo a corto plazo, la batalla y no la guerra.La historia de España nos trae mu-chos ejemplos de este planteamiento, además del pasaje citado de Hernán Cortés. Recuérdese cómo los maho-metanos entran en España llamados por algunos señores feudales cristia-nos para luchar contra otros señores cristianos. El poder dividido y sin una visión de largo plazo y de continuidad favoreció una reconquista en la que alianzas como la descrita se suceden

Desconocido. Vista de Tenochtitlan durante la conquista de Hernán Cortés.

6. Normalmente las personas más libres suelen ser las más leales. La libertad individual se orienta a dirigir la propia vida y ello exige firmes principios, convencimiento y voluntad. Las personas con principios son las que suelen ser leales. Por el contrario, las que no los tienen se venden al mejor postor según convenga la ocasión.7. Aristóteles impartía sus clases paseando, por esta razón se llamaba peripatéticos a sus alumnos. El profesor Riverola, cuya imaginación y capacidad de inventiva es de sobre onocida, genera sus mejores ideas paseando alrededor de la mesa.


a lo largo de casi ocho siglos8. Sólo cuando se establece un poder estable con los Reyes Católicos, se puede fi-nalizar la reconstrucción de España y acometer otras aventuras mayores.La supervivencia es posible en tanto haya un poder estable. En el momen-to que éste se disgregue y que cada cuota de poder quiera prevalecer so-bre cada una de las demás y sobre el conjunto de todas ellas, el riesgo de sucumbir como empresa es enorme. Algo así sucede en muchas empresas familiares y también en algunas queri-das naciones de la antigua Europa…La misma idea es aplicable al dinero y aunque, como afirman los Prof. Vale-ro y Lucas9, los pactos de dinero son más fácilmente cumplibles, en cuanto las rentabilidades no salen o los núme-ros no encajan, se acaba cambiando de propiedad. En esas situaciones sólo con sosiego se puede tomar dis-tancia de los asuntos y ver más allá de la escaramuza diaria, comprender los socios actuales y sus intereses, buscar posibles socios y alternativas, adelan-tarse a los problemas…La crisis invita al cambio y el nervio-sismo de los resultados a corto plazo o de la necesidad de ver consecuen-cias positivas de todas las decisiones tomadas empujan a dudar de éstas sistemáticamente y modificar la línea de acción. Esta es una reacción que se contagia con la vista. Un gesto, una mirada, un ligero movimiento en un momento clave son el origen de la duda y la invitación al cambio.Ni excesiva autoconfianza ni perma-nente duda e improvisación que son causa de muchas de las equivocacio-nes que se cometen. La precipitación, la falta de sosiego y de profundidad en el pensamiento y la acción conducen a errores que obligan a reformulaciónes o a cambios de rumbo constantes. Se destruye así, rápidamente, el sentido de confianza interna de la organización. La empresa no es una aventura de cor-to plazo y así, como responsable de su supervivencia, la Titularidad debe tener la constancia lúcida para mantener una estabilidad sin relajamientos controlan-do adecuadamente el poder, dinero e iniciativa10. Se necesita mucho sosiego

para, en caso de ser necesario, tomar decisiones de cierre de líneas de pro-ductos, departamentos o incluso la empresa.Se suele carecer de iniciativa porque la creatividad cuesta, y cuesta porque no se fomentan las condiciones adecua-das para su desarrollo. Las prisas, la falta de la claridad de ideas, la falta de rigor y de profundidad, la falta de tiem-po… son tremendamente perjudiciales para la iniciativa. Si nadie en la empre-sa siembra y establece las condiciones ambientales para que ésta tenga éxito, la existencia de iniciativa se convierte en una mera casualidad.¿Se atiende debidamente los asuntos de poder y de dinero? ¿Se controla en estos una estabilidad relativa que permita ser constantes, congruentes y templados? ¿Se trasmite estabilidad y sosiego a la organización o se mandan señales que alteran y preocupan a los responsables de llevar a cabo el nego-cio? ¿Hay suficiente sosiego en la or-ganización para ver el largo plazo y las crisis que están por venir? ¿Se piensa y actúa realmente en términos de su-pervivencia a largo plazo? ¿Se mantie-ne vigilada la iniciativa para mantenerla viva tras la crisis? ¿Hay una posición clara de dónde están el poder y del dinero? ¿Hasta qué punto la crisis de-bilita estas posiciones o puede ser la excusa para su reafirmación?

ConclusionesEl sosiego permite pensar y actuar conforme a la elección de lo que se quiere hacer y cómo se quiere hacer. Este enfoque es aplicable tanto perso-nalmente como en el ámbito de la em-presa: si todo está claro las acciones son sosegadas y si hay sosiego en las personas de vértice, el resto de la or-ganización lo percibe, se sosiega y de-dica sus mejores cualidades a hacer lo que se tiene que hacer, no a elucubrar lo que habría o no que hacer.La crisis finalizará y la mayoría de las empresas sobrevivirá, pero la cuestión es ¿quedarán mejor o peor posiciona-das para el futuro? ¿Se tiene en cuenta que muchas de las decisiones y accio-nes que se están tomando durante la crisis para su superación pueden ser

de ayuda o un estorbo para afrontar la siguiente? ¿Se preparan las empresas para afrontar con serenidad y sosiego las épocas de gran crecimiento y de esplendor que embaucan y emborra-chan sin límite? ¿Y para las recesiones que deprimen hasta lo más profundo? O se está preparado para afrontar es-tas convulsiones o, cuando llegan, la riada del optimismo desbordante o de activismo ilusorio hace imposible cual-quier reacción sensata.Por tanto, es quizá el momento de re-pasar los modelos de pensamiento de los directivos y empresarios. Confiar demasiado en los modelos técnicos puede equivocar a los dirigentes de las empresas, entre otras razones, porque no se puede parametrizar todo ni se pueden introducir todas las variables de muchos asuntos tan globales. Es preciso preparase, con sosiego pero con constancia, para ver lo global sin perder de vista el detalle que diferencia a la empresa.El modelo que se utilice deberá de ser de ayuda para tener en cuenta las crisis que van a llegar, quizás con ciclos más cortos, y trabajar con la mirada puesta en ellas. Van a cambiar los líderes mun-diales, se van a modificar las culturas dominantes, va a ser diferente el peso y la importancia relativa de cada mone-da, pueden aparecer otras nuevas, van a surgir nuevas reglas de juego… y es preciso tener el suficiente sosiego para intuir y prever las posibles repercusio-nes de todo esto a largo plazo.Aplicando estas ideas a las cuatro áreas de gobierno que se utilizan en el modelo de Política de Empresa de los Prof. Valero y Lucas, surgen pre-guntas como las expuestas en este artículo y pueden constituir una peque-ña reflexión que ayude a profesionales, directivos y empresarios en su apasio-nante labor de dirección de grupos de personas: por qué el sosiego es fun-damental a la hora de elegir el futuro y puede ayudar en todo lo concerniente a la estructura directiva y a los procedi-mientos o sistemas de dirección y por último, cómo puede contribuir el sosie-go a la continuidad de la empresa en sus tres facetas institucionales: la ini-ciativa, el poder y el dinero.

8. “El drama de la formación de España y los españoles”, Claudio Sánchez Albornoz, Editorial Barbarroja, Madrid, España, 2008.9. “El gobierno de la empresa de negocios”, Antonio Valero Vicente y José Luis Lucas Tomás, EUNSA, 7ª edición, Pamplona, España, 2007.10. DGI-114 Las Políticas de inversión de Warren Buffet en Berkshire Hathaway. Caso de la División de IIST. Francisco Moreno Lagrú y José Luis Lucas Tomás, Sevilla, 2002.Warren Buffet controla desde la central el dinero y el poder, se proporciona así estabilidad para hacer el negocio que se supone que es lo que saben hacer los directivos de sus empresas. La iniciativa en este caso está, en gran parte, en el equipo directivo. Para Bufett es precisamente la valía de ese equipo la razón por la que se compró la empresa.

28 opinión santelmo 35 // diciembre 2009

pero cargados de un alto componente ideológico y social, se han convertido en un arma arrojadiza entre los parti-dos políticos. Los diferentes gobiernos autonómicos, de hecho, y al amparo de las potes-tades legislativas atribuidas en ma-teria de cesión de tributos por la Ley 21/2.001, de 27 de Diciembre, por la que se regulan las medidas fiscales y administrativas del nuevo sistema de financiación de las Comunidades Au-tónomas de régimen común y Ciuda-des con Estatuto de Autonomía, los utilizan para atraer a sus filas el voto de los contribuyentes afectados por el problema o las diferencias territoriales generadas y, asimismo, para atraer a sus comunidades a la población con más poder adquisitivo o a los grandes patrimonios.Actualmente, el debate está polarizado entre las Autonomías que han decidido no gravar las transmisiones de patri-monio de padres a hijos y las que sí lo hacen. En medio de esta lucha política de ideales, se encuentran los contribu-

La Constitución Española de 1978 de-claraba a los españoles “iguales ante la ley, sin que pueda prevalecer discrimi-nación alguna por razón de nacimiento, raza, sexo, religión, opinión o cualquier otra condición o circunstancia perso-nal o social”. Treinta años después, dicha declaración de principios no ha logrado superar la atomización territo-rial de lo que conocemos como “el Es-tado de las Autonomías”, y que, poco a poco, ha derivado en un compendio de diferencias legislativas por razón de territorio, probablemente injustificadas.El debate desde el punto de vista fiscal sobre estas diferencias entre territorios limítrofes se ha centrado, fundamental-mente, en los impuestos patrimoniales, es decir, en el Impuesto sobre Suce-siones y Donaciones y en el Impuesto extraordinario sobre el Patrimonio (hoy ya, a efectos prácticos, extinto). Estos tributos, de escasa importancia eco-nómica en proporción a los ingresos totales del Estado y de las Comunida-des Autónomas (en conjunto, del or-den del 1,5% de los ingresos totales),

CONTRIBUYENTES DE SEGUNDA

CIUDADANOS DE PRIMERA,

José Mª Pérez GardeyE-MBA, Sevilla, 02

29opiniónsantelmo 35 // diciembre 2009

Fernardo Ferrandiz Badenes. La lectura del testamento.

El futuro del Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones pasa, si no por su desaparición, al menos, por la equiparación territorial y la simplificación normativa y administrativa.

yentes, esos españoles iguales a los ojos de la Constitución Española pero muy diferentes a los ojos de los gobier-nos de las Comunidades Autónomas en las que, para bien en unos casos y mal en otros, residen.

El Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones y el Impuesto sobre el PatrimonioHoy por hoy, y debido al efecto com-binado de la dispersión normativa, la introducción de beneficios fiscales para determinados bienes y su bajo poder recaudatorio, el Impuesto sobre Sucesiones puede definirse como un tributo:

1. Descentralizado. Las Comunida-des Autónomas tienen cedidas, con ciertos límites, las competencias nor-mativas y la recaudación.2.Complejo y difícil de liquidar. En la liquidación del Impuesto deben tenerse en cuenta tanto aspectos fiscales (nor-mativa autonómica aplicable, presun-ciones, reducciones y bonificaciones

de distinta índole, patrimonio preexis-tente) como aspectos civiles (determi-nación de herederos, determinación de la masa hereditaria, etc) y económicos (valoración de los bienes). Siendo ne-cesario acudir, en la mayoría de los ca-sos, a un experto en la materia para obtener la ayuda necesaria para ela-borar y cumplimentar las obligaciones formales que exige la normativa que lo regula.3. Inútil. Tiene poco impacto recauda-torio.4. Injusto. Solo grava a los patrimonios medios. Los patrimonios pequeños no lo pagan y las grandes fortunas cuen-tan con mecanismos legales (interpo-sición de sociedades, localización de patrimonio y residencia en territorios forales o comunidades que ofrecen condiciones más favorables) para no pagarlo. En Alemania se conoce a esta figura impositiva como el “impuesto de los tontos”.

Por ello, puede considerarse como un criterio ampliamente aceptado que


el Impuesto sobre Sucesiones y Do-naciones es un tributo necesitado de una amplia reforma técnica y social que cubra las actuales deficiencias y lo acerque a la realidad. La cuestión a dilucidar es hacia dónde debe ir dicha reforma.En este debate, dos son las posturas que se perfilan. Por un lado, están los que se postulan por la supresión total del impuesto, o, al menos, la supresión para el grupo familiar más próximo (pa-dres-hijos, hermanos, cónyuges). Pro-mesa electoral realizada por el Partido Popular en su última campaña autonó-mica y ya puesta en práctica, de una peculiar forma legislativa, en alguna de las comunidades autónomas por él gobernadas, como Madrid, Cantabria, Murcia o Valencia. Esta propuesta cuenta con las siguien-tes líneas argumentales. La primera, basada en el escaso poder recauda-torio que imposibilita que cumpla la función redistributiva prevista. En se-gundo lugar, porque, en ocasiones, los contribuyentes no disponen de los recursos necesarios para hacer frente al tributo, viéndose obligados a enaje-nar el patrimonio adquirido para hacer frente al pago. En tercer lugar, porque el patrimonio heredado ya ha tributado antes de su transmisión, en la genera-ción (Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas) y titularidad (Impues-to extraordinario sobre el Patrimonio). Y, en cuarto lugar, porque se acaba de una vez por todas con las injustificadas diferencias territoriales que hacen que los españoles no sean iguales “por ra-zón de domicilio”.Por otra parte, están aquellos que, inspirados en los principios de redistri-bución de la renta y la capacidad eco-nómica, defienden mantener el tributo solo para los grandes patrimonios. Propuesta lanzada por el Partido So-cialista y puesta en práctica en alguna de las Comunidades por él goberna-das, como la andaluza.Los argumentos esgrimidos en defen-sa de esta tesis son el apoyo al ahorro y la inversión de las rentas medias, y acabar con el tratamiento discrimina-torio que hasta ahora gozaban de-terminados tipos de patrimonios (por ejemplo vivienda habitual, empresa familiar o patrimonio histórico), homo-geneizándolos en función de su valor y no de su naturaleza. Respecto a esta propuesta, la cuestión se centra más que en sus elogiosos

fines, en definir que debe entenderse por gran patrimonio y, por tanto, donde se pone el límite para gravar las trans-misiones lucrativas.

Sin entrar a valorar las bondades y de-ficiencias y, a la larga, semejanzas de una y otra propuesta, cabría señalar que tanto una como otra pueden dar lugar a situaciones muy gravosas si: no observan la realidad social actual en lo que a la definición de grupo fami-liar se refiere o si no consideran el salto de escala derivado de la aplicación de reducciones y/o bonificaciones en fun-ción del importe de la masa hereditaria (la literalidad de la norma unida a la in-terpretación que de la misma se está haciendo lleva a situaciones absurdas)Lo que parece claro, a la luz del debate planteado, es que el futuro del Impues-to sobre Sucesiones y Donaciones pasa, si no por su desaparición, al me-nos, por la equiparación territorial y la simplificación normativa y administrati-va, y que a ello contribuiría fácilmente el hecho de que no se gravaran, al me-nos, las transmisiones entre cónyuges y/o entre padres e hijos.Por su parte, al igual que ocurre con el Impuesto sobre Sucesiones y Dona-ciones, con el Impuesto Extraordinario sobre el Patrimonio existe la misma percepción generalizada de necesidad de reforma y adaptación. Si bien, tras la modificación normativa que ha es-tablecido una exención del 100% para todos los contribuyentes, posiblemen-te caiga en el olvido.Las posturas defendidas van desde los que propugnan la reducción de tipos impositivos y la deflación de tarifas, (hay que recordar que el Impuesto Extraor-dinario sobre el Patrimonio nació como complemento y control del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas en un momento en el que la rentabilidad de los activos sin riesgo se situaba en torno al 12% mientras que en la actuali-dad dicha rentabilidad se sitúa en el 2% y que sin embargo los tipos no se han adaptado a esa realidad económica). Hasta los que claman por su supresión. Propuesta que parece haber triunfado, al menos, de momento.La corriente europeísta propugna su transformación en Impuesto para las grandes fortunas.

La propuesta andaluza respecto al Impuesto sobre Sucesiones y Dona-ciones y el Impuesto del Patrimonio

En materia de Impuesto sobre Donaciones (transmisiones ínter- vivos) el gobierno andaluz no ha hecho uso, hasta la fecha, de las potestades legislativas atribuidas.


En la línea de adaptación a la nueva realidad social y económica, para el ejercicio 2.004 se anunció por parte del gobierno andaluz, punta de lanza del proceder del Partido Socialista en la Comunidades por él gobernadas, la supresión del impuesto sobre su-cesiones para patrimonios inferiores a 500.000 euros.Así, en la Ley de Medidas Fiscales y Administrativas para el ejercicio 2004 (BOPA núm. 612, de 30 de diciembre de 2003) se introdujo una reducción autonómica para cónyuges y parien-tes directos, es decir, descendientes directos, adoptados, ascendientes, adoptantes y equiparados por el artí-culo 8.1 de la Ley 10/2.002, por he-rencias de patrimonios no superiores a 500.000 euros (si bien este requisito no se exige si se cumplen el resto), siem-pre que la base imponible del sujeto pasivo sea igual o inferior a 125.000 euros y su patrimonio preexistente sea el correspondiente al primer tramo de la escala establecida en el artículo 22 de la Ley 29/1.987, de 18 de diciem-bre, del Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones, que actualmente ascien-de a 402.678,11 euros.Se trataba de una medida, tal y como propugnaba la propia exposición de motivos de la citada Ley, de carácter

general, es decir, aplicable sea cual sea la composición del patrimonio de la herencia, y de apoyo a la familia, pues tiende a aligerar la presión fiscal existente en las transmisiones mortis causa entre parientes más llegados. Asimismo, constituía una medida de reforzamiento de la progresividad del sistema fiscal andaluz, pues venía a traducirse en la reducción de este Im-puesto para los patrimonios de las cla-ses medias.Desde entonces y hasta hoy, año tras año, el legislador ha venido introdu-ciendo pequeñas modificaciones ten-dentes a mejorar la carga impositiva en las transmisiones entre padres e hijos, tales como una reducción del 99,99 % en los supuestos de transmisión de la vivienda habitual, siempre que ésta se mantenga durante los 10 años siguien-tes, o una reducción del 100% para los casos en los que la base imponible sea inferior a 250.000 euros y el adquirente tenga una discapacidad igual o supe-rior al 33 por cien. Pero, de todas ellas, cabría destacar por su impacto y novedad, la reduc-ción propia a la base imponible del Impuesto sobre Sucesiones y Dona-ciones del 99 por 100, introducida con efectos 1 de enero de 2.007, para los supuestos de adquisición mortis causa

ernardo Ferrandiz Badenes. Y llegar la muerte; el interés apagó el dolor y el animal se sobrepuso al hombre.

de empresas individuales, de negocios profesionales y de participaciones en entidades que tengan la consideración de empresas de reducida dimensión, de acuerdo con lo previsto en el Im-puesto sobre Sociedades, con domi-cilio fiscal, y en su caso social, en el territorio de la Comunidad Autónoma de Andalucía, si los mismos se mantie-nen durante los cinco años siguientes al fallecimiento del causante.Lo destacable de esta medida reside en que, hasta ahora, todas las normas dictadas en materia de Impuesto so-bre Sucesiones y Donaciones encami-nadas a favorecer la continuidad de las empresas familiares exigían, ya fueran empresas individuales, negocios pro-fesionales o participaciones en entida-des, que a los mismos les resultara de aplicación a la fecha del fallecimiento la exención en el Impuesto sobre el Pa-trimonio, lo cual, a su vez, requería el cumplimiento de determinados requi-sitos y excluía de su alcance, expresa-mente, entre otras, las actividades de gestión de un patrimonio mobiliario e inmobiliario. Sin embargo, la reducción propia in-troducida por la Comunidad Autóno-ma de Andalucía no condicionaba su aplicación a la exención en el Impuesto sobre el Patrimonio, bastaba para su


aplicación con tener el domicilio fiscal en Andalucía y, en el caso de participa-ciones en entidades, haber facturado en el ejercicio anterior menos de 8 mi-llones de euros.Esta circunstancia, unida a una falta de pronunciamiento al respecto por parte de la Administración Tributaria, abrió un debate sobre si se trataba de un error de redacción, en cuyo caso se estaba en presencia de una norma que mejoraba algo la norma estatal (es lo que parecía desprenderse de la exposición de motivos) o, si no había tal error, en cuyo caso existía a una norma con una enorme repercusión tributaria. Tras un año de incertidumbre, y con efectos 1 de enero de 2.008, la Co-munidad Autónoma de Andalucía ha cerrado el debate rectificando los re-quisitos exigidos para aplicar la citada reducción propia, y exigiendo para ello la aplicación de la exención en el Im-puesto sobre el Patrimonio.Por tanto, lo que parecía una medida

novedosa, tras un año, ha quedado en una leve mejora de la norma estatal. Ahora bien, este cambio normativo, que no rectificación de errores, habilita la aplicación de la reducción en los tér-minos inicialmente establecidos a las transmisiones mortis causa que ten-gan lugar entre el 1 de enero de 2.007 y la fecha en la que se ha modificado la norma.En materia de Impuesto sobre Dona-ciones (transmisiones ínter- vivos) el gobierno andaluz no ha hecho uso, hasta la fecha, de las potestades legis-lativas atribuidas.

ConclusiónEl uso que los gobiernos autonómicos están haciendo de las potestades le-gislativas atribuidas en materia de ce-sión de tributos por la Ley 21/2.001 a las Comunidades y Ciudades Autóno-mas, está derivando en una dispersión normativa que, a su vez, está generan-do agravios comparativos irreparables, desde el punto de vista patrimonial, en

sede de los contribuyentes.Estas diferencias que, actualmente, son de índole económica, que no es-tán justificadas ni traen causa de un ra-zonamiento lógico, y que cada día son de menor cuantía en términos absolu-tos, probablemente no tardarán pronto en desaparecer, quizás menos de una legislatura, pero, mientras tanto, están avivando la llama de la desigualdad, de las diferencias entre residentes en co-munidades que distan una calle unas de otras y, porqué no, de la injusticia.¿Si somos iguales por razón de resi-dencia, porque no nos tratan igual?, ¿Por qué un contribuyente de Sevi-lla recibe un trato claramente menos favorables o, dicho de otra manera, mucho más gravoso, que un contri-buyente de Madrid, Murcia o Valen-cia? Quien tenga la respuesta debería darla cuanto antes, y poner un poco de sentido común en un mundo, el legislativo, que está más próximo al caos que al orden regulatorio que se le presupone.

Joaquin Sorolla y Bastida. Triste herencia. Caja de ahorros de Valencia. España.


A lo largo de mi carrera profesional, y cada vez con más intensidad, me atre-vería a afirmar que, de las empresas que visito, alrededor de un 95% de ellas son Empresas Familiares (EF).Esta circunstancia me ha llevado a leer sobre ellas, asistir a seminarios y ponencias sobre el tema, es decir, a iniciarme en el estudio de las EF y sus peculiaridades. He de confesar que en todas estas jornadas sobre EF nunca me atreví a preguntar por algo tan simple como: ¿Cuándo se entiende que una em-presa es familiar? O bien ¿Cuándo se entiende que una empresa no es

familiar?. Me parecía que la respuesta era obvia, yo mismo me contestaba: “cuando la empresa pertenece a una familia”. Pero esta respuesta, que yo mismo me daba, no me dejaba tranquilo. Le-yendo un documento de estudio del IESE (1), preparado por Mª José Esta-pé bajo la supervisión del profesor Mi-guel Ángel Gallo, me sorprendió esta declaración:”No hay una definición de Empresa Familiar que esté general-mente aceptada. Entre los autores hay quienes piensan que esta circunstan-cia de EF depende de quién ejerce el control en la empresa, de quien es la

propiedad o bien la intención de conti-nuidad en la propiedad”. Así pues, no era el único en cuestionarme la exis-tencia de una definición de Empresa Familiar.El profesor Miguel Ángel Gallo comenta que, tal vez, la definición más correcta para que una empresa sea considera-da como EF, es basarse en la coinci-dencia de unos valores importantes de empresa y de familia. Es decir, se es EF cuando existe un importante nexo de unión entre la empresa y la familia; el nexo de que se parte es la cultura de ambas, formada por los supuestos básicos de actuación y por los valo-

LA FUERZA DE LA EMPRESA FAMILIAR

Aurelio Arteta. Familia.

Juan Carlos Díaz del RíoE-MBA, Sevilla, 04


res, una cultura que es permanente y voluntariamente compartida por todos los miembros de la empresa.Esta definición no deja de tener sus di-ficultades: a la hora de clasificar si una empresa es familiar o no, hemos de analizar diversas cuestiones, como es el hecho de conocer cual es la cultura de la empresa y cual la de la familia. Sin embargo, para el profesor Gallo, si en una empresa se dan tres dimensio-nes básicas, es muy probable que se dé ese nexo de unión entre la empresa y la familia.

¿De qué dimensiones habla el pro-fesor Gallo?Primera: dimensión de la propiedad, en el sentido de que una parte sufi-ciente de la misma, con frecuencia la mayoría del capital, esté en manos de una familia y así poder ejercer el con-trol de la actividad empresarial.

Segunda: dimensión del poder, en el sentido de que alguno o varios de los propietarios dediquen la totalidad o una parte importante de su tiempo a trabajar en la EF, bien como directivos o como miembros del consejo de ad-ministración.

Tercera: dimensión de los valores. Es decir, que, al menos, esté incor-porada la segunda generación, como manifestación práctica de una clara intencionalidad por parte de la familia propietaria de transmisión exitosa de la empresa hacia generaciones veni-deras y de que continúen viviendo en la empresa los valores propios de la familia propietaria.

Por tanto, cuando en una empresa se dan propiedad, poder e incorporación de la segunda generación de una fa-milia a la empresa se puede hablar, desde un punto de vista práctico y real, que estamos ante una Empresa Familiar. En este sentido, el presidente de la Fundación Nexía (2) añadiría a esta definición: “la Empresa Familiar ha de tener una cultura y unos valores que determinan su identidad, tener un pro-yecto conjunto, un sueño compartido, un deseo de crecimiento patrimonial y una voluntad de transmisión genera-cional. Si no se cumplen estas condi-ciones, puede tratarse de la empresa de una familia, que controla la mayoría de las acciones, pero no es lo que en-

Cuando en una empresa se dan propiedad, poder

e incorporación de la segunda generación

de una familia a la empresa se puede

hablar, desde un punto de vista práctico y real,

que estamos ante una Empresa Familiar.

tendemos por EMPRESA FAMILIAR”

Con estas dimensiones, con estos ci-mientos, ¿cuál es la fuerza en el mer-cado de una Empresa Familiar? Hay unos datos significativos de lo que supone la EF en la economía es-pañola:

En España hay más de dos millones y medio de EF. Representan el 75% del empleo pri-

vado. Realizan el 60% de las exportacio-

nes. Su facturación equivale al 70% del

PIB español El 37% de las empresas españolas

que facturan más de 1.000 millones de euros son familiares y el 70% de estas cotizan en Bolsa.

La Empresa Familiar, por su propia na-turaleza de Empresa FAMILIAR, tiene dos grupos de fortalezas esenciales diferenciadas de la Empresa No Fami-liar: la unidad y el compromiso de sus miembros.

La unidad y el compromiso se mate-rializan en aspectos tangibles, actitu-des y acciones, que son la envidia de las empresas no familiares.

Hay que destacar entre ellos: La voluntad de compartir intereses

comunes. La existencia de una confianza mutua

entre los miembros de la familia. La buena comunicación que hay en-

tre todos los miembros de la empresa, tanto de arriba abajo como de abajo a arriba. El sacrificio personal de cada uno de

los miembros de la empresa, (¿quién no daría lo mejor por un ideal co-mún?). La excelencia en el trabajo. La austeridad. El pensar en el largo plazo. La transparencia en las decisiones y

un largo etcétera.

Estos son manifestaciones de los valo-res y de la cultura que la EF y la familia debe cuidar y transmitir a las siguientes generaciones, tanto a los que trabajan en ella, como a los que no lo hacen, para que todos asuman y compartan la visión y la misión de la EF. “Valores que tienen principal influencia en la es-


trategia y en los resultados. Y, a largo plazo, determinan sus objetivos” (3).

Y en el panorama actual de crisis eco-nómica, los expertos afirman que, jun-to a las medidas económicas, legales, fiscales que haya que tomarse, estos valores y principios son la base de la recuperación económica, valores no sólo para la EF, si no también válidos para la empresa no familiar.

Esta es la cara de la moneda, ¿y su cruz? sobreviven a la 2ª generación en torno a un 30%-25% y, a la 3ª ge-neración, un 10%-15%. Este último dato de supervivencia en la tercera generación debe interpretarse, según el profesor Tapies (titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE), desde un punto realista, en el sentido de que llegar a la tercera generación supone que la empresa pervive unos noventa

años, y se pregunta cuántas empresas no familiares son tan longevas.

Aunque todas las empresas están sujetas a riesgos que cuestionan su supervivencia, hay unos riesgos más propios de las empresas familiares, que son conocidos como las trampas profundas de las empresas familiares:

Primera trampa: confundir ser pro-pietario con tener la capacidad para dirigir la empresa. Son capacidades distintas y que se adquieren de forma distinta también.Segunda trampa: no seguir las reglas de mercado en la generación, respecto al reparto del valor económico agrega-do. Principalmente, no establecer una política retributiva conforme al mer-cado (por ejemplo, pagar por debajo de mercado no retiene a los directivos

Frédéric Bazille. Reunión de familia. Museo de Orsay. Paris. Francia.

familiares más valiosos); la política de rendimientos del capital debe estar en consonancia con los resultados de la empresa y con la realidad del mercado de capitales.Tercera trampa: confusión de los la-zos de afecto, propios de la familia, con los lazos contractuales, propios de la empresa.Cuarta trampa: retrasar innecesaria-mente la sucesión. Según los exper-tos, hay que prepararla con tiempo, con mucho tiempo y, cuanto antes, mejor.

Y, como dice el profesor Gallo, la peor trampa es creerse inmunizado ante estas trampas, no siendo suficiente con ser consciente de ellas, sino tra-bajar para prevenirlas. En definitiva, ANTICIPARSE.

(1) Empresa Familiar: Trampas y Fortalezas. División de Investigación del IESE.(2) Fundación Nexia: www.fundación-nexia.org.(3) Libro: “Plan de vuelo: La gran aventura de la empresa familiar. Autores: Martí Gironell, Josep Lagares y Josep Tapies.

38 empresas y empresarios

santelmo 35 // diciembre 2009

Estanislao Martínez Martínez, presidente del grupo Solea, es el prototipo del emprendedor que, desde joven, sabe lo que quiere, se prepara para ello y se apresta a realizarlo. Se licenció, por vocación, en Ciencias Quími-cas, especialidad de Química Agrícola, en la Universidad Autónoma de Madrid, porque en su entorno de los campos de Sevilla y Huelva percibía los problemas que el desconocimiento de las condiciones físico-químicas de los cultivos determinaban en las cosechas. En la actualidad, preside un grupo empresarial que, basado en un fuerte componente de investigación, extiende sus acreditados servicios a empresas agroalimentarias, medio ambientales e industriales de Europa, África y América.

¿Cómo surgió la primera empresa Agroquímica, AGQ?Recién licenciado, a principios de los 90 de pasado siglo, prácticamente, en un pequeño local de mi casa de unos 20 m2, monté un laboratorio para poner la química al servicio de la agri-cultura, dirigido al control del trinomio suelo-planta-agua. Para ello, fue de-terminante un ingenio de mi “cosecha” que bauticé con el nombre de “sonda de succión”, que permitía extraer la so-lución acuosa del suelo, donde se ob-tiene la información clave sobre lo que “beben” las plantas. Fueron unos cinco años de desarrollos, concretados en una patente, que nos situaron en una posición de ventaja sobre otros labora-torios dedicados al trabajo agronómico. Incluso, esas investigaciones dieron lu-gar a multitud de publicaciones científi-cas, así como varias tesis doctorales en CC. Químicas, entre ellas la mia, por la Universidad Autónoma de Madrid.

¿En qué consisten esas ventajas?Habitualmente, los estudios sobre el contenido de los elementos químicos que afectan a las plantas se hacen me-diante el “análisis foliar”, es decir, sobre lo ya absorbido por el vegetal, que se encuentra en las hojas, lo cual es muy limitado porque no dice nada del trán-sito de iones del sistema suelo-agua-raíces-parte aérea. Nuestra sonda de succión permite investigar una zona del subsuelo que es el medio real de las

raíces de la planta, con sus potencia-lidades, inconvenientes y limitaciones. Este conocimiento real de la situación se traduce, además, en un informe que no se limita a la mera transcripción de aniones, cationes, sustancias orgáni-cas y otros componentes del suelo, sino que se extiende a una asesoría para corregir situaciones inconvenien-tes y favorecer las beneficiosas para las plantas de cultivo.El análisis foliar nos permite hacer un diágnostico del estado nutricional de la planta, pero a posteriori; la sonda nos permite conocer por qué, es decir, nos permite radiografiar el medio del que se nutre la planta y de ahí lo que está bien y, sin duda, lo que ha de hacerse para corregirlo.

¿Cómo ha sido el desarrollo posterior?Nuestra empresa AGQ fue fundada formalmente en 1993 y se acreditó en, pocos años, como una firma dedicada a los servicios para el sector agroali-mentario, que no se limitaba sólo al especto analítico, también a la aseso-ría especializada en nutrición mineral. A partir del año 1996 al 2001 se de-sarrolló el área alimentaria, donde nos especializamos en análisis y control en cuestiones de calidad y seguridad alimentaria. Posteriormente, presta-mos atención a todas las empresas de los diversos eslabones de la cadena agroalimentaria, desde las explota-ciones agrícolas, a las empresas de


santelmo 33 // junio 2009

Entrevista a Estanislao Martínez Martínez, presidente de AGQ Labs (grupo Solea Tech. Holding)

SERVICIOS DE AVANZADA TECNOLOGÍA

producción de alimentos elaborados y a las de distribución de productos alimenticios.

¿En qué factores se apoya el crédito indudable de Agroquímica?En la investigación, en el talento de nuestros técnicos y en la dotación tec-nológica de que disponemos. Como antes comenté, los comienzos de nuestra empresa se basaron en una investigación propia sobre la sonda de succión del suelo. Nunca hemos dejado de investigar para desarrollar metodología propia de mejora procedi-mental, de establecer nuevos métodos de análisis y de avances en soluciones técnicas para los diversos problemas que presenta la industria alimentaria. A este respecto, es significativo que de-diquemos a investigación el 8 % de las ventas, porcentaje muy alto. En cuanto al personal técnico y científico, es justo comentar que de los 230 empleados que tiene el grupo, el 65 % es de titu-lados superiores, doctores, licenciados e ingenieros en Química, Farmacia, CC. Ambientales y Agronomía. Pero es que el 35% restante es también de titulados de grado medio, técnicos y profesionales diversos de elevada cua-lificación. Respecto a nuestra dotación tecnológica, ustedes mismos han teni-do ocasión de comprobar que nues-tros laboratorios disponen de la instru-mentación más avanzada del mundo en nuestro campo.

Carlos González BarberánDirector de la Revista [email protected]

39empresas y empresarios

santelmo 35 // diciembre 2009 39empresas y empresarios

santelmo 33 // junio 2009

Efectivamente, habéis desarrollado y op-timizado nuevas metodologías de ensayo con unos instrumentos de última genera-ción, concretamente, en la cromatografía de fase gaseosa y en la líquida.

¿Qué ventajas ofrece esta técnica para la detección de mezclas com-plejas de moléculas de parecida es-tructura química? Como es sabido, en la cromatografía en fase gaseosa se obtiene, en unos ejes coordenados, concretamente en el eje de abscisas, una secuencia de picos distintos que corresponden a las diversas moléculas que se encuentran en la mezcla objeto de análisis. Prime-ro salen las más volátiles. La distinta altura de los picos en el eje de ordena-das permite conocer la cantidad de las diversas moléculas. En la cromatogra-

AGQ fue fundada formalmente en 1993 y se acreditó en, pocos años, como una firma dedicada a los servicios para el sector agroalimentario, que no se limitaba sólo al especto analítico, también a la asesoría especializada en nutrición mineral.

fía ordinaria hay moléculas análogas que, prácticamente, se registran en el mismo pico, lo que impide llegar a las últimas consecuencias diferenciado-ras de una mezcla compleja. Pero en nuestros laboratorios disponemos de detectores de última generación (“cro-matógrafo cuadrupolo”) que permiten, además de calcular con gran definición la masa exacta de la molécula, desa-rrollar y descomponer un aparente pico homogéneo de moléculas en varios pi-cos, correspondientes a las diversas moléculas de próximo parentesco. Hay una precisión total y un altísimo grado de exactitud. Y lo que comen-to respecto a la cromatografía en fase gaseosa y líquida, se extiende también para el resto de la instrumentación de que disponemos en nuestros laborato-rios especializados.

¿Qué tipo de clientes solicitan los servicios de AGQ?Nuestra actividad de servicios se distri-buye, aproximadamente, en los siguien-tes porcentajes y sectores: 30% en las empresas agronómicas (agro-química), 30% en las empresas de alimentación (principalmente, distribución), 30% en los problemas de medio ambiente, y 10% en la industria alimentaria. Tene-mos actividades, prácticamente, en casi todo el mundo, y entre nuestros clientes se encuentran, por ejemplo, del primer sector, a los grupos Royal, Chiquita y Del Monte; en el segundo, se pueden citar las cadenas Walmart, y Carrefour, y en la industria alimentaria están los grupos Unilever y Bonduelle. También es digno de comentar que el 85% de nuestros clientes, son los an-teriores, que piden repetición de servi-cios, lo que muestra un alto grado de fidelización. Por otra parte, hay un nú-mero creciente de compañías expor-tadoras e importadoras de productos alimenticios que solicitan nuestros ser-vicios para cumplir las exigencias de las legislaciones alimentarias de los diver-sos países en que operan. Nuestro ser-vicio no se limita a señalar las desviacio-nes de la normativa, sino que aconsejan a los clientes para que lo hagan bien.



Es curioso comentar que los servicios a entidades de carácter público no llegan al 1% de nuestro facturado. Práctica-mente, toda nuestra actividad se centra en las empresas privadas.

¿El grupo Agroquímica tiene la acre-ditación suficiente para expedir cer-tificados de garantía alimentaria?A partir del año 1996, nos preocupa-mos de las exigencias oficiales sobre el control alimentario, cumpliendo el Glo-bal Gap o protocolo de buenas prácti-cas agrícolas. A este respecto, convie-ne exponer que el FDA norteamericano (Food and Drug Administration), que controla los alimentos y productos far-macéuticos en los Estados Unidos, pa-rece haberse estacionado, desde hace años, en relación con la normativa ali-mentaria. Sin embargo, el Global Gap de la Unión Europea es el más riguroso del mundo, pues rechaza el 95% de las moléculas químicas contaminantes de los alimentos. Nuestro grupo tiene la acreditación internacional desde el año 2001, a través de ENAC (Entidad Nacional de Acreditación de la indus-tria alimentaria). A lo largo de estos años hemos incrementado considera-blemente el alcance de acreditación hasta prácticamente disponer de la to-talidad en las áreas donde actuamos, así como acreditaciones complemen-tarias en el ámbito del medio ambiente (inspección y control en aguas, aguas residuales, suelos contaminados, at-mósfera, etc..)

¿Tienen acumulación de trabajo en algunos periodos del año?Efectivamente, el hecho de que la pro-ducción y elaboración de alimentos se produzca entre primavera y verano de cada año condiciona nuestras activida-des, sobre todo, al principio de nuestro desarrollo empresarial, cuando éramos muy dependientes del sector primario. Es decir, todavía tenemos una estacio-nalidad manifiesta, que tratamos de compensar. Para cerrar el ciclo de acti-vidades estamos actuando en diversas direcciones. En primer lugar, estamos diversificándonos hacia un mayor peso de las industrias transformadoras que trabajan durante todo el año; en se-gundo, nos hemos centrado también en los problemas del medio ambiente, de creciente importancia en la sensibi-lidad de la sociedad actual, sin estacio-nalidad manifiesta; asimismo, hemos iniciado servicios para la minería; por

último, hemos extendido nuestras acti-vidades en el cono sur de América, de gran importancia en la producción de alimentos y de estacionalidad opuesta a la septentrional europea y norteafricana, por medio de filiales de nuestro grupo.

Hábleme de la expansión interna-cional del grupo ¿En qué países tra-baja AGQ?La internacionalización de nuestro gru-po se inició en el año 2001. La actividad en el cono sur de América, que acabo de comentarle, estaba contemplada en nuestros planes a medio plazo, pero se aceleró con motivo de una conferen-cia que di en Chile, con motivo de un Congreso de Nutrición Internacional en 2000 Fue un gran éxito, que des-pertó expectativas, de modo que tuve que prolongar mi estancia bastantes días para concretar la oferta que me presentaron. Seis meses después ya operábamos en el país. Al principio, las muestras se enviaban a España por avión, pero la logística implantada permitía que la empresa cliente tuviera la respuesta en seis días. Un pequeño laboratorio inicial estaba ya organizado en el 2004, pero, a partir del 2006, se dispuso de un gran laboratorio, capaz de hacer toda clase de servicios sin la central de España. La empresa AGQ tiene filiales en América, además de la ya comentada de Chile, en Argen-tina, Perú, Centroamérica y Califor-nia. En nuestro hemisferio, España atiende a varios países de Europa y hay también filiales en Egipto, Tunez y Marruecos.

¿En términos de crecimiento y de resultados económicos puede dar-nos algunas cifras?Nuestra empresa ha crecido con-tinuamente desde su fundación en 1993 en torno a un 30-35%, de media anual. Concretamente, en el 2009, el crecimiento respecto al año anterior está siendo del 40%, a pesar de la crisis. Téngase en cuenta que la concienciación mundial, en cuanto a seguridad alimentaria y a las con-diciones ambientales, es continua y creciente. En relación a las ventas, el progreso ha sido paralelo, desde los 41.000 euros facturado en 1993 a los 12.000.000 euros que esperamos cerrar el 2009.

¿Cómo es la configuración institu-cional del grupo?

Nuestra empresa ha crecido continuamente desde su fundación en 1993 en torno a un 30-35 %, de media anual.



Actualmente el capital es 100% priva-do y familiar en la cabecera del grupo (socios fundadores) y ésta es propie-taria al 100% de las diferentes socie-dades.En el periodo 2006 al 2009 se ha pro-cedido a la diversificación de las activi-dades, con un aumento de la exporta-ción o realización de servicios fuera de España. Actualmente, el 40% del ne-gocio procede de América.. Esta rea-lidad ha aconsejado una reestructura-ción institucional. Se ha constituido un holding, Solea, que comprende cuatro sociedades: AGQ (Agroquímica), la empresa original y principal, que rea-liza el grueso de todas las actividades de servicios; Eci (Europea de Control e Inspección), empresa acreditada de inspección y control medio ambiental, hoy sin actividad por haber sido absor-bida por AGQ Labs,; Natural Crops, explotación agrícola de cítricos preco-ces, de unas 100 Ha; y Agriquem, que presta servicios tecnológicos, centro de recepción de royalties, gestión de dotación instrumental, centro de com-

pras y de servicios diversos para las otras empresas del holding. El grupo es gobernado por un presi-dente ejecutivo, que soy yo, y una vi-cepresidenta, Coral Zamora, mi socio, también Licenciada en Ciencias Quími-cas, especialidad industrial (nos cono-cimos en la Facultad de Ciencias Quí-micas de Sevilla), que se ocupa de los servicios corporativos. De estas presi-dencias dependen tres grandes áreas: Internacional y marketing, Financiera, y Dirección General Técnica, con sus organizaciones correspondientes, que sería prolijo enumerar.Es un propósito decidido la profesiona-lización creciente del grupo, de abajo hacia arriba, incluidos los directores de filiales, y practicar una dirección corpo-rativa.Asimismo, insistiremos en la forma-ción de nuestros técnicos a todos los niveles. Yo mismo asistí a programas de alta dirección en San Telmo (ADE-CA-2004) y mi mujer, Coral Zamora, la vicepresidenta, se graduó en el PIDE- 2006, también del Instituto Internacio-

nal San Telmo, promoción de la que fue elegida presidenta.

Para terminar ¿Qué políticas estra-tégicas se han marcado para el gru-po en el futuro próximo?En el cuatrienio 2006-2009 se ha con-seguido la integración corporativa, un gran desarrollo tecnológico y el posi-cionamiento internacional en nuestras áreas de actuación (agroquímica, ali-mentación, medioambiente y minería). Para el periodo 2010-2013, vamos a intensificar nuestra inversión en I+D+i, incrementar nuestra posición financie-ra y aumentar aun más nuestra capa-cidad tecnológica, con los medios ins-trumentales de última generación, para hacer frente a cualquier reto de servi-cios. En cuanto a la extensión de nues-tras actividades, seguiremos el desarrollo de América implantando laboratorios allí donde ahora existen centros logísticos, tendremos más presencia en toda Eu-ropa e iniciaremos los servicios en Asia, quizás con adquisiciones de algunas em-presas del sector, a partir de 2012.



Al pie de la letra ha seguido tal afirmación esta empresa familiar

cordobesa. Magtel comenzó como una subcontrata de telefónica y, hoy en día, el Grupo está com-

puesto por seis empresas indepen-dientes con gran potencial de cre-

cimiento: Magtel Redes (que dio origen al resto), Magtel Industrial,

Magtel Sistemas, Magtel Aguas, Magtel Renovables y Magtel I+D+i.

Además de estas empresas, son propietarios de diversas socieda-des constituidas para proyectos

concretos.

Si no me equivoco, la empresa nació en 1989 y en tan sólo 20 años traba-jan en el Grupo más de 600 personas y han facturado en 2008 122 millones de euros ¿cómo se justifica este rá-pido crecimiento?Con esfuerzo, sin duda. Siempre hemos tenido muy presentes las necesidades de nuestros clientes. Primero, diversi-ficamos dentro de las telecomunica-ciones y, luego, en otra serie de activi-dades como ingeniería, construcción, mantenimiento, etc. Estamos conven-cidos de que el éxito de una empresa debe estar en diversificar en clientes y en actividades.

¿Qué previsión de facturación tenéis para 2009?Nuestras previsiones son muy similares a las de 2008. Creemos que todavía tenemos mucho camino por delante y existen muchas oportunidades para seguir creciendo. Lo que hace falta es invertir para seguir creciendo.

Según tengo entendido, habitual-mente cada una de las empresas del grupo ha nacido como un departa-mento interno de Magtel Redes para dar servicio a las propias empresas del Grupo ¿no es así?Es cierto. Normalmente, siempre pro-

Entrevista a Mario López Magdaleno (AD-1 04), presidente de Magtel

El éxito de una empresa debe estar en diversificar en clientes y en actividades

Raquel Martin Ló[email protected]



bamos desde Magtel Redes, que es la empresa original, y si al cabo de un tiempo vemos que esa actividad tiene entidad suficiente para funcionar de forma independiente, creamos la socie-dad. Así es como han nacido las seis empresas que componen el grupo. Por este motivo, cualquiera de nuestras empresas subcontrata muchas de sus necesidades, generalmente, a otras empresas del Grupo.

Y desde el punto de vista de confi-guración institucional, ¿sigue siendo una empresa netamente familiar? Actualmente, somos socios los cinco hermanos y, en los últimos años, se ha incorporado también mi hermana, que era muy joven cuando comenzamos con la empresa. Todos somos accio-nistas por igual. Somos una empresa 100% familiar. Ahora estamos trabajan-do en el protocolo familiar y reorgani-zando el Grupo.

¿Cuántos de los hermanos trabajan en la empresa?Todos nosotros

Para soportar un crecimiento tan rápido siendo una empresa familiar, ¿cómo han conseguido financiarse?La verdad es que este crecimiento, muchas veces del 50% anual, nos ha exigido reinvertir siempre los beneficios, que es realmente lo que nos ha permi-tido crecer. No obstante, por el tipo de clientes con los que trabajamos, que suelen pagar a 180 días, que terminan siendo 230 o 250 días, siempre hemos tenido que negociar las facturas para poder operar. Aún así, siempre hemos tenido tensiones de tesorería.

En este sentido ¿cómo les está afec-tando la coyuntura actual?Con la crisis actual la situación, des-de el punto de vista financiero, se ha

Tenemos que abaratar el precio de la tecnología para que el gobierno no nos tenga que dar subvenciones para producir energía.

complicado más todavía. De buenas a primeras, las líneas de crédito se han acabado y ya no se trata de tener más o menos garantías en nuestra empre-sa, sino de que la entidad financiera, en muchas ocasiones, no negocia ni el do-cumento de pago, incluso de grandes clientes. De hecho, podríamos haber crecido más si no fuera por la crisis fi-nanciera

¿Y no han considerado la posibilidad de buscar financiación con la entra-da de una sociedad de capital riesgo o algún otro socio en la empresa?Hemos tenido algunas ofertas de fon-dos de inversión, pero preferimos seguir siendo una empresa netamente familiar, mientras nos sea posible, y realizar el crecimiento solos.

¿Sobre la facturación total del Gru-po, qué empresa es la que tiene ma-yor volumen?Magtel Redes, al ser la empresa que da origen al resto, es, lógicamente, la que mayor facturación tiene. Desarrolla temas de telecomunicaciones, energía, (mantenimiento de redes de distribución eléctrica de baja, media y alta tensión) y ferrocarriles (montaje y mantenimiento de vías, señalización, sistemas de se-guridad, etc.)En cualquier caso, este año han creci-do bastante otras empresas del Grupo, como industrial o renovables, con lo que la facturación de cada una de estas empresas en el volumen total del Gru-po es cada vez mayor, quedando más compensado.

Me gustaría céntrarme un poco en Magtel Renovables. ¿Por qué deci-den apostar por este sector?Creo que el tema de las energías reno-vables son el futuro, siempre y cuando se trabaje mucho la línea de investiga-ción, desarrollo e innovación (I+D+i) para



abaratar los costes de la tecnología. La tecnología de las renovables es cara, por eso es necesario abaratar su coste para que sea rentable cuando desapa-rezcan las ayudas actuales.

¿Y eso lo ve factible en el medio pla-zo?No lo veo factible a corto plazo pero, si trabajamos en esa línea, sin duda, creo que esto será factible a medio plazo. Las renovables van a tener futuro y éxito. Tenemos que abaratar el precio de la tecnología para que el gobierno no nos tenga que dar subvenciones para pro-ducir energía.

Exactamente ¿qué hace Magtel Re-novables?En Magtel Renovables lo que hacemos es una pura y dura ingeniería. Trabajan unas cincuenta personas y se dedica a desarrollar proyectos renovables, tanto para la empresa del Grupo, como para clientes externos. La ingeniería esta especializada en tres actividades de energías renovables: eó-lica, cogeneración y solar y, dentro de esta, fotovoltaica y termosolar.

¿Tenéis muchas plantas de energías renovables propias?Ahora mismo, tenemos dos plantas fo-tovoltaicas y una termosolar, y estamos

promoviendo parques eólicos en Anda-lucía, Extremadura, Castilla la Mancha y Aragón. En Andalucía también estamos trabajando en un parque eólico marino (offshore) en Chipiona.

¿Y estos parques pertenecen a Mag-tel Renovables? No. Cuando vemos una oportunidad de negocio para desarrollar un parque, por ejemplo, una planta fotovoltaica, cons-tituimos una nueva empresa para de-sarrollar esa planta fotovoltaica y sub-contratamos a Magtel Renovables para que realice los trámites administrativos, todos los permisos, licencias y autoriza-ciones. También analiza la viabilidad del proyecto.Lo mismo hacemos para otros clientes externos al Grupo. Magtel Renovables entrega proyectos llave en mano.

Entiendo que para ello subcontratan servicios al resto de empresas del Grupo…La sociedad independiente que se crea para el desarrollo y montaje de la planta energética no tiene ningún trabajador, sino que subcontrata sus necesidades, generalmente, a las diferentes empre-sas del Grupo, incluso la propia admi-nistración. Por ejemplo, Magtel Redes es quien se encarga de la construcción y mantenimiento de la planta.

Me ha llamado mucho la atención el Proyecto “Cruces del mar”, en Chipio-na, en el que estáis trabajando. Se tra-ta de un proyecto a largo plazo com-plicado desde el punto de vista, no sólo financiero, sino de búsqueda del consenso social, entre otras cosas.Efectivamente. Se trata de un proyec-to a seis años hasta que comencemos a recuperar la inversión. Actualmente, estamos preparando la propuesta y analizando la viabilidad del proyecto, mientras el Ministerio de Industria abre la convocatoria para poder presentarlo.Por el momento, todos los informes es-tán siendo bastante favorables.Es un proyecto que a mi me gusta mu-chísimo y vamos a apostar por él con todas las armas que tengamos.

¿Y desde el punto de vista de con-senso social?Estamos, ahora mismo, firmando con-venios con la cofradía de pescadores, comerciantes, con los sindicatos, ayun-tamientos, etc. Para cuando abran la cuadrícula, tener el máximo consenso social posible. Socialmente lo que hace falta es que la gente conozca el proyecto. Les importa sobre todo el impacto visual. Pero están situados a 8 km de la costa y el impacto visual es mucho menor que en tierra.

En realidad, la inversión que hay que realizar supone una repercusión eco-nomica positiva para la zona ¿No es así?Efectivamente. Cuando presentemos el proyecto vamos a presentar también un plan industrial en la zona, que, aho-ra mismo, estamos definiendo. Esto va a repercutir en puestos de trabajo y en ingresos. Lógicamente, también hay que tener en cuenta lo que es la cons-trucción del parque eólico marino y su posterior mantenimiento.

Para concluir ¿Tenéis previsto llevar esta experiencia fuera de nuestras fronteras?En offshore, de momento, no. Aunque, actualmente, estamos trabajando para un proyecto con energía fotovoltaica en Texas (EE. UU.). Ya hemos presentado nuestra oferta. Queremos aportar nues-tro know- how allí.

46 creara santelmo 35 // diciembre 2009

Excepcional Clausura de la Primera Promoción del

Un proyecto pionero e innovador que permite que la transición de la universidad a la empresa sea para los recién licenciados una etapa más fructífera, tanto a nivel profesional, como personal. Se trata de ayudar en los primeros pasos de la carrera profesional de los jóvenes universitarios.

Macarena Selva Morá[email protected]

“Proyecto Lydes: Liderazgo y Desarrollo”

El pasado mes de Septiembre, asis-timos a la primera clausura del nuevo año académico de San Telmo. Un acto especialmente emotivo ya que concluía con éxito la primera edición de un pro-grama que, por el enfoque y perfil de alumnos que lo conforman, es pionero en esta Institución.Era el broche final a tres meses de una convivencia intensa que ha supuesto una etapa de cambio y de reflexión. La encomiable labor de profesores, ponentes y tutores ha hecho que los alumnos estén ahora más y mejor pre-parados para la nueva etapa que ahora les toca emprender, el mundo laboral.

¿Por qué surge el Proyecto Lydes?El Proyecto Lydes nació hace apenas un año como respuesta definitiva a las necesidades detectadas en las empre-

Nuestro objetivo es for-mar, orientar, y diseñar los primeros pasos pro-fesionales de la futura “élite directiva”.

sas, que buscan jóvenes talentos y a la demanda de dichos jóvenes, que se sienten desorientados al acabar su formación universitaria. En la mayoría de los casos, los egresados, aunque atraídos por el mundo de los negocios, se encuentran alejados de la realidad que se vive día a día en la empresa. Además, ese desconocimiento puede provocar que se tomen decisiones mal enfocadas a la hora de diseñar su ca-rrera profesional. La inseguridad que sufren cuando se enfrentan a las dis-tintas posibilidades que se les ofrecen y el no conocerse a si mismos como profesionales, hacen que los jóvenes empiecen a trabajar apresuradamen-te y no sean conscientes de las im-plicaciones que supone abandonar la vida de estudiante y ponerse el traje de oficina.

48 vida académica santelmo 35 // diciembre 2009

El Proyecto Lydes nació hace apenas un año como respuesta definitiva a las necesidades detectadas en las empresas, que buscan jóvenes talentos y a la demanda de dichos jóvenes, que se sienten desorientados al acabar su forma-ción universitaria.

¿Cuáles son las principales preocu-paciones de las empresas hoy día?Uno de los temas que más preocupan a los empresarios y al que, sin duda, dedican más tiempo a lo largo de su vida profesional es a la selección y formación de personas dentro de sus organizaciones. El mercado laboral necesita buenos profesionales que, además de poseer los conocimientos técnicos inherentes a su carrera, domi-nen el lenguaje de las empresas. Esas “personas que resuelven” son las que seleccionamos, formamos y ofrecemos a los empresarios. En definitiva, en la carta de presentación de un joven profe-sional deben encontrarse valores empre-sariales tan importantes como el trabajo, la constancia, el esfuerzo y la pasión.

¿Qué se pretende con el Proyecto Lydes?Nuestro objetivo es formar, orientar, y diseñar los primeros pasos profesiona-les de la futura “élite directiva”. Por ello, hemos diseñado un estricto proceso de selección; los candidatos deben ser universitarios de último curso o recién licenciados para que no tengan ningún impedimento en iniciar inmediatamen-te la carrera profesional. Deben contar con un expediente académico brillan-te, pero, sobre todo, deben destacar en su iniciativa, madurez personal y su capacidad de liderazgo. Siendo la glo-balización uno de los principales retos de las empresas líderes, el programa tendrá sesiones en inglés, por lo que los candidatos deberán acreditar un buen nivel de mismo. Por otro lado, y para que el producto sea consistente, somos igual de exigentes en la selec-ción del tipo de empresas y los puestos a los que se incorporarán los candida-tos. Deben ser empresas líderes y ofer-tar puestos que cuenten con un diseño de carrera acorde con un joven talento del que se espera un gran desarrollo. El programa persigue tres objetivos principales:

Acelerar la incorporación de los jóve-nes talentos al mundo laboral. Permitir a dichos jóvenes acceder a

puestos de trabajo de mayor calidad. Diseñar con ellos su carrera profesional.

Por ello, el Proyecto Lydes brinda be-neficios a tres niveles: A los participantes: los forma, acelera

su integración efectiva en la empresa y les ofrece un plan de carrera brillante. A las empresas: les ofrece la opor-

tunidad de incorporar jóvenes talentos con proyección. A la sociedad: evita la fuga de talen-

tos a otras regiones y países haciendo que permanezcan y se desarrollen en nuestras empresas.

¿En qué consiste el Programa?Este diseño de carrera profesional se estructura en tres bloques:

Bloque “A”: Método del Caso. Los alumnos analizarán más de cien casos de empresas en los que deberán asu-mir el protagonismo proponiendo solu-ciones y líneas de acción.

Bloque “B”: Estudio, Análisis y Pre-sentación de un caso de empresa ante un Tribunal. De esta forma, el participante se enfrentará a una situa-ción en la que defenderá su posición como haría un ejecutivo ante un comité de dirección.

Bloque “C”: Incorporación a la Em-presa a través de un contrato laboral de doce meses. Tras el periodo for-mativo, se ofrecerá un contrato labo-ral en prácticas de, al menos, un año, prorrogable a indefinido con un plan de carrera, en caso de satisfacción de la empresa. El proceso de incorporación de los alumnos a las empresas, que está teniendo lugar en la actualidad, está siendo todo un éxito. Veamos al-gunos testimonios:Ana Abreu Faneca: “El paso por San

Telmo ha sido una experiencia muy gratificante, tanto personal como pro-fesionalmente. He encontrado perso-nas admirables, he podido conocer mis limitaciones y potenciar mis capa-cidades personales. En mi paso por la facultad (ESI) no adquiri conocimientos del mundo empresarial, por lo que ha-cer un programa de esta indole ha sido una elección acertada. Mi incorpora-ción al mundo profesional ha sido un encaje perfecto, tanto mio, como de la empresa en la que trabajo, Novasoft, lider en el sector y en la que me espera una gran carrera profesional, ya que mi proceso de tutorización por parte del Director General, Carlos López y del resto de compañeros, es excelente. En conclusión, animo a todo el que se precie a hacer el programa Lydes”.

Carlos López, Director General de Novasoft:“Nuestra empresa lleva va-rios años colaborando con San Telmo. Parte de nuestro joven equipo directivo asi como un núcleo de tecnicos desta-cados se han preparado en sus aulas y es para nosotros un referente en forma-ción de directivos. Cuando CREARA se dirigió a nosotros para indicarnos que, a traves del Proyecto Lydes, disponian de una generación de tecnicos muy jóvenes, pero muy bien preparados y con un formidable potencial, enseguida organizamos entrevistas con varios de ellos. Los resultados superaron todas las expectativas. Estábamos delante de un grupo de profesionales que ade-más de conocer con cierta profundidad los fundamentos del funcionamiento de las distintas áreas que componen una empresa, mostraban un enorme entusiasmo por incorporarse a un pro-yecto profesional. Nos costó mucho trabajo decidirnos. Al final fueron dos ingenieros: Ana Abreu y Jesús Izquier-do. Eran, son, personas de diferentes caracteristicas. Ana habia descubierto en el Proyecto Lydes la relevancia y el atractivo que tenia la función comercial

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y de marketing en una empresa de ser-vicios. A Jesús le atraia en este mo-mento la componente tecnica y pen-saba incorporarse a un departamento de operaciones. En ambos casos, Novasoft les ofreció una respuesta a sus aspiraciones. Con nosotros llevan aproximadamente un mes. Cuesta tra-bajo en muchos momentos responder a las ganas de aprender que tienen y a la capacidad de hacer cosas diferentes de forma eficiente. Les vemos madu-rar dia a dia y cada vez nos sentimos más satisfechos con la decisión que tomamos de incorporarlos a nuestro proyecto empresarial.Estamos convencidos que esta elec-ción ha sido una de las vias más ferti-les para incorporar el talento a nuestra organización. Les queda un largo ca-mino por delante, pero ese es su reto. Por nuestra parte, procuraremos que lleguen y que alcancen todas las metas que se propongan.”

¿QUIERES FORMAR PARTE DE ESTE PROYECTO? PUEDES HACERLO SI:Eres un estudiante de último año de licenciatura, te gusta el mundo de la empresa y quieres comenzar una carrera profesional de éxito o,Eres empresario o directivo y te gustaría seleccionar para tu empre-sa jóvenes perfiles con proyección.

¿CÓMO AMPLIAR INFORMA-CIÓN SOBRE EL PROYECTO LYDES?Próximamente, tendrán lugar varias presentaciones del programa. Con-cretamente, los días 17 de Diciem-bre y 8 de Abril en nuestra sede de Sevilla y los días 18 de Marzo y 27 de Mayo en Málaga. Si deseas asis-tir a cualquiera de ellas, o simple-mente informarte sobre el Proyec-to Lydes, no dudes en ponerte en contacto con nosotros.

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CREARAPRESENTA UNA NUEVA EDICIÓN DEL PROGRAMA DE LANZAMIENTO DE EMPRESAS 50KEste nuevo lanzamiento ha sido gracias al apoyo institucional de RETA, CAJASOL E INVERCARIA,

Macarena Selva, [email protected]

Ésta ha sido siempre la opinión de todos y cada uno de las personas que traba-jamos en CREARA: ser soporte, ayuda e impulso de personas que, con un proyecto, desean embarcarse en una aventura empresarial. Para ello, pone en marcha anualmente, su “Programa de Lanzamiento de Empresas: 50K”. El Programa ha desarrollado una in-tensa labor de dinamización del tejido empresarial y promoción del espíritu emprendedor en nuestra región en los últimos diez años. Por ello, se posicio-na como referente en la creación de empresas innovadoras y con poten-cial de crecimiento, así como principal motor de ayuda de aquellas empresas que desean ampliar su mercado con nuevas líneas de negocio. El prestigio y reconocimiento de esta institución viene avalado por las 213 empre-sas lanzadas al mercado, los más de

1.050 planes de negocios analizados y los 30 millones de euros de inversión privada – capital riesgo y semilla – ge-nerados para dichas empresas. Para alcanzar estas cifras, CREARA cuenta con la colaboración de otros organis-mos que también están enfocados al apoyo de empresas, tales como la Red de Espacios Tecnológicos de Andalucía (RETA), la entidad bancaria Cajasol y la Consejería de Ciencia e In-novación, a través de su sociedad de capital riesgo, Invercaria.El Programa 50K cuenta con dos públicos objetivos, a los que se les brindan recursos según sus capaci-dades:1.- “50K-Pymes”: esta es la principal línea de ayuda dentro de 50K. Está enfocada a empresas ya en funcio-namiento que quieran ganar compe-titividad en el mercado o expandir su

actividad. Nuestro objetivo es formar y asesorar equipos directivos capaces de liderar su sector de actividad. Si quieres darle un nuevo giro a tu em-presa, abrir una nueva línea de nego-cio, ganar competitividad, internacio-nalizarte o crecer, 50K te proporciona toda la ayuda necesaria para que tu proyecto de expansión sea lo más só-lido posible.

2.- “50K-Emprendedores”: se diri-ge a emprendedores con una buena idea de negocio o tecnología innova-dora. En este caso, 50K ofrece a los emprendedores todos los recursos y el enfoque estratégico necesario para convertir la idea en un proyecto em-presarial sólido. CREARA adapta su ayuda según el estado en el que se en-cuentra tu proyecto. Si te encuentras en estado de lanzamiento de tu em-

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presa y piensas que necesitas la ayu-da y el enfoque de profesionales con experiencia, 50K te brinda la oportu-nidad de lanzar tu empresa desde una perspectiva seria y profesional avalada por los años de experiencia y resulta-dos obtenidos. 50K es un programa de ayuda centrado en asesoramiento estratégico y formación empresarial en la que tu proyecto ganará consistencia para abordar el mercado.Para ambos tipos de participantes, CREARA ofrece una tutorización per-sonalizada durante los seis meses que dura el programa. A su vez, se encar-

ga de buscar contactos empresariales, sobre todo inversores, que son en su mayoría antiguos alumnos de la Fun-dación San Telmo, ya que a lo largo de veinticinco años, han sido casi seis mil, los empresarios que han pasado por la institución.Los proyectos seleccionados hasta la fecha se encuadran en sectores de actividad muy variados, desde el Software&Hardware, la Consultoría, los Servicios, el sector Agroalimentario o el Informático, el Sanitario, las Tele-comunicaciones, las TICs, el Inmobilia-rio, Textil, Turismo o Medioambiente.

COMO BENEFICIARSE DE 50K:50K es un programa que está abierto a proyectos de cualquier sector de actividad y área geográfica. Lo que se busca es, en el caso de las PYMES un salto de calidad que confiera a la empresa un mayor carácter competitivo y en el caso de los emprendedores, que la idea de negocio responda a un hueco de mercado claro y bien definido. Los empren-dedores y empresarios que quieran beneficiarse de la ayuda ofrecida por 50K, tienen de plazo hasta el 21 de diciembre para presentar sus proyectos.Para más información, llame al 954 975 004 o visite www.creara.org


El pasado día 25 de septiembre, se inauguró en Málaga la XXIII promoción del Programa Master en Dirección y Administración de Empresas del Instituto Inter-nacional San Telmo. La ponencia inaugural estuvo a cargo de Andrés Podadera Valenzuela, subdirector general corporativo de la Empresa Municipal de Aguas de Málaga, antiguo alumno del Instituto de la promoción del Master de Sevilla del año 1996.Como dato anecdótico de la jornada, durante la ponencia inaugural, en el aula, además de los participantes y personal de San Telmo, estaban varios antiguos alumnos acompañados de sus mujeres que cursaron el master con Andrés y que no querían dejar pasar la oportunidad de recordar viejos tiempos y pasar un rato juntos. A la salida del aula comentaban que es uno de los grandes tesoros que

Comienza la XXIII Promoción del Master en Málaga

Andrés Podadera, subdirector general corporativo de la Empresa Municipal de Aguas de Málaga, actuó como ponente

Redacción

Administrar el tiempo es uno de los retos de un buen directivo

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Andrés Podadera: “Mi trabajo consiste en lidiar con tres grandes proble-mas: las personas, las reuniones y la bandeja de entrada de e-mails”.


descubres en el Master, la amistad tan férrea que te une a tus compañeros de promoción.

“Mi experiencia profesional en la Alta Dirección”Podadera comenzó la ponencia com-partiendo con los participantes su tra-yectoria profesional, explicando cómo te cambia la vida después de hacer un master. “Durante dieciochos me-ses aprendes muchísimo en muchos aspectos y, cuando terminas, quieres poner en práctica rápidamente todo lo aprendido en tu trabajo como di-rectivo, pero hay que tener paciencia.” Después de un breve repaso de su curriculum, ilustró en qué consiste su día a día.Comentaba que, actualmente, su tra-bajo consiste en lidiar con tres grandes problemas. El primero, son las perso-nas, “como responsable de una em-presa pública debes ser conciente de las motivaciones de un funcionario”. Hizo un paralelismo entre los factores motivacionales para un empleado de una empresa privada, como pueden ser el salario o las vacaciones, y su contrapunto en un empleado de una administración pública, donde esos factores cuantitativos deben pasar a ser cualitativos. También puso en evi-dencia que trabajar en una empresa pública tiene su propia idiosincrasia, supone más retos y más quebraderos de cabeza con organizaciones muy potentes como, por ejemplo, los sin-dicatos.Las reuniones fueron el segundo gran problema, les que comentó a los par-

ticipantes. “Son una herramienta fun-damental para organizar, planificar y unificar criterios de actuación; sin em-bargo, el tiempo que le empleamos, a veces, es superior al necesario” y aña-día “administrar el tiempo es uno de los retos de un buen directivo.” Muchos de los directivos que han pasado por las aulas de San Telmo han mostrado una gran preocupación por el tiempo, el refrán tiene razón “el tiempo es oro”. Si organizamos y planificamos las re-uniones, minimizaremos la cantidad de ellas porque sólo se convocarán las estrictamente necesarias, se sabrá con antelación lo que se va a discutir o tratar y, por último, se sabrá qué tiem-po se le va a dedicar.Y, por último, la dura lucha diaria con la bandeja de entrada. “Al cabo de un día los mail entran de diez en diez, con temas diferentes y de personas distintas. Tienes que tener la capaci-dad de abstraerte en cada contesta-ción, solucionando los problemas que te plantean y sin demora para no ser cuello de botella en el trabajo de tus compañeros.” Actualmente, el canal de comunicación por excelencia en casi todos los trabajos es el e-mail, una herramienta muy eficaz si se en-tiende bien su uso, lo que no siempre sucede. De lo que no hay duda es que la entrada del e-mail nos hace más productivos, a tiempo real recibimos informaciones y, sobre la marcha, se pueden tomar decisiones.Con toda esta experiencia Andrés Podadera ilustró a los nuevos alum-nos del Master Excecutive MBA, sin duda unos buenos consejos para los

meses que pasarán formándose en el Instituto Internacional San Telmo. Aho-ra, más que nunca, se enfrentarán a ese gran reto de la administración del tiempo, pues tendrán que encontrar ese tiempo tan valioso para estudiar los casos y compaginarlo con su tra-bajo profesional.Marisa Martínez, directora ejecutiva, también les dirigió unas cariñosas pa-labras. Les explicaba que hacer un Master es como una carrera de fon-do, hay que empezar con buen pie y mantener el ritmo durante todo el re-corrido porque si no lo haces así, no llegas a la meta. “En esta carrera de fondo no corréis solos, vais a trabajar en equipo con vuestros compañeros.” Esta promoción la forman un grupo de treinta y cinco participantes con una media de edad de treinta y cuatro años y ocho años como media de ex-periencia profesional. Hay un 40% de ingenieros frente a un 60% proceden-te de carreras de derecho, económi-cas y empresariales o ciencias de la comunicación.


25AÑOS DE FORMACIÓN AGROALIMENTARIAMA

ponente Internacional del Instituto y, en especial, a los más de 1.000 antiguos alumnos que han pasado por los pro-gramas de larga duración y los más de 7.000 participantes de las actividades de corta duración. Nuestros antiguos alumnos y participantes valoran la for-mación empresarial e impulsan nues-tra especialización agroalimentaria, confiando en ella y participando en sus programas. El libro, fruto de la investigación y el conocimiento de San Telmo en el pla-no empresarial agroalimentario, fue presentado en un acto visiblemente emocionante en la sede del Ministe-rio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino en Madrid, engalanado con la presencia de importantes personali-dades vinculadas al sector, al Instituto Internacional San Telmo y a su Depar-tamento Agroalimentario. Los patroci-nadores, Aecoc y Rabobank, son dos instituciones de referencia que llevan apoyando al Instituto desde el Consejo Asesor del Departamento de Empre-sas Agroalimentarias durante muchos años y cuyo apoyo continuado a la actividad de formación agroalimentaria de San Telmo se plasma en el patroci-nio de este libro. El texto recoge 12 de los casos agroali-mentarios más significativos y actuales, escritos por profesores del Claustro del Instituto Internacional San Telmo, de empresas que son referentes en su sector como Ebro Puleva, Mercadona,

El pasado 26 de noviembre, se pre-sentó en Madrid el libro 12 casos de Empresas Agroalimentarias Españolas, con motivo del 25 aniversario del De-partamento de Empresas Agroalimen-tarias y con la participación de Elena Espinosa Mangana, Ministra de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino. Se conmemora un hito mediante este acto: la especialización agroalimentaria que el Instituto Internacional San Telmo ha venido impartiendo durante el pasa-do cuarto de siglo. Un hito significativo, por ser el primero; un hito emotivo, por haberse logrado con tanto esfuerzo y dedicación. Es, sin duda, un momento de celebración y agradecimiento. Resulta imposible mencionar a todos los colaboradores que han contribuido a hacer del Departamento de Empre-sas Agroalimentarias del Instituto Inter-nacional San Telmo una realidad. Con la intención de recordar a todos aque-llos que han confiado en el proyecto agroalimentario de San Telmo se debe mencionar al patronato y su desintere-sado apoyo, la sabiduría determinante y el apoyo constante del Consejo Ase-sor, a los profesores y su indomable vocación docente, a las insustituibles aportaciones de los ponentes en las sesiones, al esfuerzo conjunto de la di-rección y ejecutivos del departamento para obtener tan selectas relaciones institucionales con empresas y otras escuelas de negocio, a los profesores visitantes que hacen realidad el com-

Se presenta en Madrid el Libro 12 Casos de Empresas Agroalimentarias Españolas

Anylu VidalAsistente de Investigación - Departamento de Empresas [email protected]


Carrefour, Telepizza, Europastry, Co-vap, J. García Carrión, Comess Group y Agro Sevilla. En palabras de la Minis-tra “la inclusión de casos representati-vos de toda la Cadena Agroalimentaria española es una gran aportación al co-nocimiento de la misma. Son el mejor ejemplo para el conjunto de empresas y profesionales para el sector”. Lógica-mente, y tal como se puede consultar en los apartados finales del libro, son sólo una pequeña parte de los más de 100 casos que el Instituto Interna-cional San Telmo ha escrito en el área agroalimentaria. Estos casos van precedidos de unas reflexiones en profundidad de sus 7 autores sobre un tema de trascenden-cia para la Cadena Agroalimentaria: la dinámica de los canales de distribu-ción, los modelos de negocio actuales de la industria agroalimentaria, el go-bierno de las empresas de la Cadena, la necesaria gestión óptima de la segu-ridad alimentaria, el papel de la nueva empresa agraria, etc. Los protagonistas de los casos abar-can todos los sectores de la Cadena Agroalimentaria: el sector primario (agricultura, ganadería y pesca), la in-dustria de la transformación alimenta-ria, la distribución comercial mayorista y detallista (incluyendo el canal ”food service”). “Los casos no deben contar

historias bonitas ni acabadas” diría Ju-lio Audicana, director general adjunto de San Telmo, “sino describir la reali-dad de un momento y de una o varias decisiones estratégicas que pueden lle-var a cambiar una empresa. Lo que se haya hecho tras su escritura no tiene, para el aprendizaje, tanto valor como el proceso de análisis, enumeración de criterios y creación de alternativas de posible solución: ese es el verdadero valor de un caso”. Gracias a las empresas que genero-samente colaboran con el Instituto autorizando la escritura de su caso, compartiendo sus retos de negocio y empresariales para enriquecer las se-siones, es posible que en los progra-mas se puedan debatir las estrategias ante retos actuales como son la di-mensión, internacionalización, innova-ción, competitividad, creación de valor, seguridad alimentaria, biotecnología y cambios económicos. El libro incluye, además, los testimonios de Conseje-ros de Agricultura y Pesca de la Junta de Andalucía, Presidentes del Consejo Asesor Agroalimentario de San Tel-mo, ponentes invitados a las sesiones agroalimentarias, participantes de las actividades formativas y profesores vi-sitantes en los diversos programas.Durante los primeros veinticinco años de historia de su Departamento de

Empresas Agroalimentarias, el Instituto Internacional San Telmo ha ido acumu-lando un exitoso desarrollo académico e institucional, además de una red de miembros compuesta por antiguos alumnos y colaboradores entrañables. Dicha red es testigo del rigor con que en el Instituto se abordan los proyec-tos y se trabaja para conseguirlos. El proyecto Agroalimentario no ha sido la excepción y merece un detenido reco-nocimiento a sus inicios, su evolución, sus logros y su futuro.

Los inicios de la especialización agroalimentariaTodo comenzaba cuando en el año 1984 se diseñó un programa para formar a la Alta Dirección del sector agroalimentario que, al mismo tiempo, brindase herramientas directivas apli-cables en la práctica y que impactasen positivamente en la sociedad. Ya en los estatutos de la Fundación San Telmo se contemplaba la especialización agroa-limentaria como uno de sus objetivos, inicialmente orientada al sector agríco-la. Es por eso que nace el primer DEA, Programa de Dirección de Empresas Agrarias, dando inicio oficialmente a la formación directiva. En aquella pri-mera promoción de 1985, impartida en el parador de Carmona, se con-gregaron más de 30 participantes en


su mayoría relacionados con el sector agrario, como empresarios agrarios y ganaderos de las provincias de Cádiz, Málaga y Sevilla. Además, se conta-ba con dos alumnos cuya presencia fue ineludiblemente necesaria para la evolución y desarrollo de este Departa-mento: Gerarda de Orleans-Borbón y Javier López de la Puerta, fundadores del Instituto Internacional San Telmo y fieles impulsores y pioneros del pro-yecto agroalimentario del Instituto. En 1987, empezó a llamarse Dirección de Empresas Agroindustriales y se contó con la participación de directivos de empresas de la talla de Cruzcampo. Pocos de los asistentes imaginaban que el DEA de aquella época iba a ser impartido 25 ediciones más. Un pro-grama que ha acumulado hasta el mo-mento más de 800 antiguos alumnos. Por primera vez se diseñaba un progra-ma expresamente pensado y dirigido a directivos de un sector que tradicional-mente había dedicado pocos esfuerzos a su formación empresarial. El Instituto reconocía en el sector agroalimentario un pilar básico de la economía andalu-za y española que continuaría desarro-llando su importancia a través de los años y afrontando nuevos retos. Y no se equivocó: año tras año participaban en los programas alumnos de diferen-tes sectores de la Cadena Agroalimen-taria, ampliando así el ámbito agrario que inicialmente se planteó y abarcan-do los demás eslabones de la cadena. A principios de la década de los 90, el programa cambia de nuevo su nombre a Dirección de Empresas Agroalimen-tarias, abarcando así de forma conjun-ta a toda la Cadena Agroalimentaria y dando formación a directivos y empre-sarios de todos los eslabones (desde el sector agrario hasta los canales de distribución). En 1993, se constituyó el Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroalimentarias, formado por las principales empresas andalu-zas del sector. Actualmente, el Consejo Asesor está formado por 26 empresas, nacionales y multinacionales, representadas al más alto nivel. Gracias al importante y des-interesado patrocinio de los miembros del Consejo Asesor, ha sido y sigue

siendo posible que el Departamento Agroalimentario desarrolle nuevas lí-neas de investigación sectorial, que el Claustro mantenga actualizado su ni-vel formativo y que muchos directivos y empresarios participen en los pro-gramas. Otro objetivo primordial del Consejo Asesor es, en palabras de Julio Audicana, “auditar los hechos para asegurar el contacto con la rea-lidad empresarial actual”. Es gracias a las personas, empresarios y direc-tivos que forman el Consejo Asesor que el Departamento Agroalimentario ha ido por buen camino y con paso firme.

La consolidación de un liderazgo nacionalEl año 2000, cuando el programa DEA se había ampliado hasta englobar to-dos los sectores agroalimentarios (la producción, la industria de la trans-formación y la distribución comercial), presenta un punto de inflexión para el Departamento de Empresas Agroa-limentarias. El mercado natural del Instituto, Andalucía, Extremadura y Canarias, se iba estrechando para el desarrollo de una especialización. Es entonces cuando el Consejo Asesor sugiere que se capitalice todo lo que se había hecho hasta ese tiempo. Se definió un proyecto el cual se puede resumir en una frase: “San Telmo tiene vocación nacional e internacional en el desarrollo de investigación agroali-mentaria, y en la medida de sus capa-cidades y, sobre todo, con la ayuda de nuestro Consejo Asesor, se abordará como uno de los proyectos emblemá-ticos para los próximos años”, frase acuñada tras definir el proyecto entre Julio Audicana y Miguel Ángel Llano, profesor a tiempo completo del Insti-tuto. Es por eso que en 2002 surge el pro-grama ADECA como primer paso para materializar dicho proyecto. Con un enfoque hacia medianas y gran-des empresas de ámbito nacional e internacional, ADECA es un foro de reflexión estratégica para altos direc-tivos sobre los retos de negocio que afectan hoy y van a afectar en el futuro a las empresas de la Cadena Agroali-


mentaria. Hasta el día de hoy, se han celebrado 7 ediciones del programa en Sevilla, con participantes del más alto nivel, procedentes de toda la geografía española, Portugal y Marruecos. Mas no sólo se es referente en programas de larga duración. El Seminario Es-pecializado en Empresas de la Cade-na Agroalimentaria, SEMSA, aporta anualmente un foro para tratar temas coyunturales claves para el sector. El debate tiene como objetivo congregar a empresarios y directivos que tengan responsabilidad de definir la estrategia corporativa y hacerlos reflexionar so-bre los retos que en ese momento se presenten en la Cadena Agroalimen-

taria. Cabe mencionar que, además, se cuenta con los programas In Com-pany, programas diseñados a medida para una empresa en particular que solicite formación personalizada para sus trabajadores y directivos dentro del sector en el que se desenvuelvan.

Dónde estamos ahora y estaremos mañanaEn el año 2009 los ejes básicos de in-vestigación de este departamento y de las actividades que realiza se basan en los siguientes aspectos: nos preocupa y nos ocupa quién se va a alimentar en el futuro; qué va a comer y beber el consumidor en el futuro; cómo lo va a

comer; dónde lo va a comer y cuándo lo va a comer. Por otro lado, nos pre-ocupan y nos ocupan las estrategias de los principales operadores de esta cadena y, las relaciones que se van a establecer entre ellos, ya sea entre proveedores entre sí, como entre pro-veedores y canales; por lo tanto, a lo largo de nuestras actividades se habla del futuro de la marca, de la importancia de la tecnología (y muy especialmente la biotecnología), de modelos de relación en la industria de distribución, de nuevos productos, de nutrición, de la importan-cia de la dimensión, del desarrollo soste-nible, de nuevos canales de distribución, de “food service”, de flexibilidad, etc.


El Departamento Agroalimentario tiene una misión ambiciosa: ser referencia glo-bal de la investigación y formación de la alta dirección de las empresas de la Ca-dena Agroalimentaria. Para ello se pre-tenden alcanzar los siguientes puntos:

• Atraer al programa ADECA a la alta dirección de las empresas de toda Es-paña, Portugal y norte de Marruecos, y desarrollar el resto de actividades por toda la geografía española. • Las líneas de internacionalización se basarán en el diseño y lanzamiento de seminarios especializados en inglés para toda Europa que se impartirán en Sevilla, y la impartición de seminarios en varios países de Latinoamérica, que culminarán en un ADECA en México para toda esa región.• Ser líder en escritura y publicación de casos del sector, redactando un mínimo de 10 casos agroalimentarios al año.• Formación docente del Claustro en las principales escuelas de negocios del mundo.

• Ser líder de opinión en foros acadé-micos internacionales, artículos, estu-dios, contribuciones, etc.

Es opinión firme que para crecer hay que “alimentarse” integralmente. El De-partamento Agroalimentario ha alimen-tado a muchas empresas, nutriéndolas de formación especializada del más alto nivel. Debemos y queremos seguir contribuyendo a mejorar y dinamizar la competitividad de las empresas agroa-limentarias. Con este libro concluimos una primera etapa que, sin duda, nos llevará a muchas posteriores, ya que hay proyectos, personas e ilusión.

El Departamento Agroa-limentario ha alimenta-do a muchas empresas, nutriéndolas de forma-ción especializada del más alto nivel. Debemos y queremos seguir con-tribuyendo a mejorar y dinamizar la competiti-vidad de las empresas agroalimentarias.

Quienes quieran adquirir un ejemplar del libro “12 casos de em-presas agroalimentarias españolas” pueden ponerse en contac-to con Librería TROA 954 975 004 o [email protected]


En la reunión del Fondo de Desarrollo Académico de San Telmo, se ha discu-tido el caso Harvard Kennedy School, bajo la dirección del profesor José Luis Lucas, director del Programa de Desa-rrollo Académico de San Telmo.Como es sabido, la Harvard Kennedy School (HKS) es una escuela dedica-da a la formación de políticos en los EE.UU, pero cuyas enseñanzas se ex-tienden por todo el mundo, ya que en esta escuela se acogen políticos de 137 países. A pesar de su corta vida, en comparación con la original de Harvard que tiene 400 años, han pasado por sus aulas 27.000 antiguos alumnos.En el caso presentado resultan espe-cialmente interesantes de estudio dos grandes aspectos: las dificultades de implantación de una escuela postgra-do de este tipo y las posibilidades de financiación para su fundación y man-tenimiento posterior.Con relación al establecimiento de una escuela de formación de políticos en Europa y, más concretamente en Es-paña, el objetivo presenta serias du-das. En efecto, la meritocracia no es un factor determinante en la vida públi-ca española, ya que el sistema electo-ral, con listas cerradas y bloqueadas, queda a merced de lo que decidan las altas esferas de los partidos políticos y, en éstos, prima la fidelidad, que llega a la sumisión. Y esto es aplicable a to-dos los tiempos y a todos los partidos, desde que se estableció la democracia

en España a partir de 1978. Ya lo ad-virtió Alfonso Guerra en los primeros tiempos del Gobierno socialista cuan-do advirtió: “el que se mueva no sale en la foto”. Recientemente, con motivo de los movimientos contestatarios de Madrid y Valencia, el líder del Partido Popular Mariano Rajoy recordó: “Las listas las hago yo” y, más recientemen-te, el autoritarismo de Rosa Díez, lide-resa de UPD ha determinado la defec-ción de un importante porcentaje de destacados afiliados.Observamos, con frecuencia, en las altas esferas del Gobierno cargos mi-nisteriales, subsecretarios, consejeros y presidentes de grandes autonomías, exentos de formación media y supe-rior, ascendidos en la pirámide del par-tido por razones de fidelidad política, que causan sonrojo por la parvedad de su patrimonio cultural. Por tanto, una escuela de formación de políticos en España, como medio de progresión en la esfera política, probablemente carecería de clientes. Otra cosa sería el perfeccionamiento de políticos ya establecidos o de fun-cionarios, como ya existe en la ENA de París, la prestigiosa escuela francesa de cargos de la administración gala. Como es sabido, los funcionarios de Francia constituyen un numeroso y bien formado cuerpo de excelentes servidores del Estado, que determinan que el país pueda funcionar perfecta-mente, aún en las crisis políticas más

Tras la huella

En el caso presentado resultan especialmente interesantes de estudio dos grandes aspectos: las dificultades de im-plantación de una escue-la postgrado de este tipo y las posibilidades de financiación para su fun-dación y mantenimiento posterior.

Carlos González Barberán. Director de la revista [email protected]

de Harvard


prolongadas, es decir, en ausencia de Gobierno estable.Otro caso es el de Argentina, que va más allá de la ausencia de la acción política, muy desacreditada: “cuando los políticos duermen, Argentina se recupera”. Pero esto no es por la pre-sencia de funcionarios bien formados, que quizás también los haya, sino por la propia riqueza natural del país que lo único que pide es que no se la lleven los políticos durante el día.Según lo anterior, lo que San Telmo pueda deducir respecto al estableci-miento de un nuevo instituto de for-mación de políticos es que, por ahora, su actividad en este sentido debe pro-seguir en el perfeccionamiento de lo ya iniciado con el Curso de Iniciativas Sociales, limitado a lo que les mandan los poderes públicos establecidos, que le envían a los mandos y funcionarios previamente filtrados por su fidelidad a la causa. Y, por eso, lo financian. Es decir, no hay un solo alumno privado que haya solicitado integrarse a este curso a sus espensas.Si nos fijamos en el diagrama de “Alli-son” el decano más permanente de la Escuela HKS, la acción formativa de la Harvard Kennedy School se realiza a tres niveles:

a) Centros de Investigación a cargo de profesores permanentes de la Escuela, donde se puede llegar al doctorado, el más alto grado de la escala académi-ca. Pero se debe llamar la atención de que los temas que se investigan se re-fieren a asuntos relevantes del mundo real y cómo abordarlos y resolverlos.

b) Master diversos, de uno a dos años, que significan variadas especializacio-nes post-grado de diversos aspectos de interés social. Es decir, se forman especialistas cualificados para los di-versos niveles de la Administración Pública.

c) Programas Ejecutivos, de corta duración (una a ocho semanas), muy operativos, enfocados a la resolución de problemas reales y cómo solucio-narlos. Como son seminarios o cursi-llos orientados a la mejora de la acción política, se utiliza el Método del Caso. Estos programas monográficos se des-tinan a alcaldes, concejales, congresis-tas y directivos públicos diversos.


Lo que San Telmo pueda deducir respecto al esta-blecimiento de un nuevo instituto de formación de políticos es que, por ahora, su actividad en este sentido debe prose-guir en el perfecciona-miento de lo ya iniciado con el Curso de Iniciati-vas Sociales

El nivel del curso de Iniciativas Sociales que imparte San Telmo es el correspon-diente a este último nivel de programas ejecutivos de corta duración, aunque en nuestro caso es algo mayor (12 se-manas) por una mayor amplitud de las materias, no estrictamente monográ-ficas. Es difícil que San Telmo `pueda plantearse la extensión de sus niveles, dada las condiciones que imperan en nuestro entorno político actual.Según lo anterior, en nuestro caso, ni siquiera hay necesidad de plantearse la identidad o misión confusa que, a pesar de los años, todavía no pare-ce estar clara en la Harvard Kennedy School. Han pasado más de 70 años desde su fundación y en la HKS no han definido y centrado inequívocamente lo que significa el político y las necesi-dades de formación que tienen. Es de-cir, todavía no está clara la legitimidad académica del centro que, junto con la misión y la sostenibilidad financiera for-man la estrategia coherente del centro, según las lecciones de Allison. Proba-blemente, es que todavía están en la fase de crecimiento y definición de la institución, y hace falta que transcurran bastantes años aún para entrar en la situación de estabilidad que proporcio-na la madurez (la escuela de negocios de Harvard tiene más de 100 años).Otro aspecto, en este caso alec-cionador, es la consideración de las dificultades en tiempo y en dinero que se presentan para el progreso y sostenibilidad de una escuela de for-mación postgrado. Con relación a la sotenibilidad financiera en los EE.UU, llama la tención la gran cantidad de donaciones públicas y privadas que definen este tipo de enseñanzas, has-ta el punto de que la HKS tiene unos fondos propios (“endowment”) de 1.140 millones de dólares, y la propia

Universidad de Harvard lo supera con 37.000 millones de dólares. En los in-gresos de la Harvard Kennedy School, las donaciones superan el 37% de los ingresos, mientras que las tasas de los estudiantes sólo logran el 33%. El resto son rendimientos que se reciben del “endowment”, convenientemente invertido por un comité de expertos economistas. Es importante comentar que el “endowment” es permanente en dólares constantes, es decir, corregi-do anualmente por la tasa de inflación oficial (“en España sería el IPC”). Éste “endowment” o fondos propios ha sido donado por empresas, organismos o particulares con afán de permanencia y no se puede tocar porque asegura unos rendimientos esenciales para la vida de la institución. En la HKS supo-nen el 28% de los ingresos anuales de la institución.Pero ¿qué es lo que determina esta sensibilidad de la sociedad norteame-ricana por las donaciones? Probable-mente, una conciencia firmemente establecida a través de la historia de la nación, favorecida por una inteli-gente política fiscal. Los Rockefeller, Vanderbild y otros mecenas de gran-des instituciones benéficas no son de tiempos recientes sino que proceden de finales del siglo XIX y principios del XX. Las donaciones en EE.UU tienen un magnífico trato fiscal que no se pa-rece nada al cicatero de España, que en IRPF apenas deduce un reducido porcentaje que no anima a repetirlo. Por otra parte, aún con esa concien-cia colectiva favorable de los EE.UU el decano Allison sabía que tenía que dedicar la mitad de su tiempo a bus-car financiación. Ello quiere decir que en España hay que redoblar los esfuer-zos y el tiempo de la alta dirección de este tipo de escuelas postgrado en la

búsqueda de subvenciones, porque tales instituciones no pueden equili-brar sus presupuestos ordinarios con el único aporte de las tasas académi-cas. Y tales gestiones sólo las puede realizar con eficacia la alta dirección de las escuelas, porque los grandes do-nantes, por regla general, están en un nivel social sólo accesible a directores de análogo nivel.La discusión del caso en el aula Caja Rural del Instituto Internacional San Telmo fue muy animada, aunque la riqueza de dicho caso era tal que no se pudieron agotar los temas que el estudio de la HKE proporcionó. En re-sumen, la implantación de una escuela análoga en España no parece opor-tuna, sólo en limitados aspectos. El establecimiento de una escuela post-grado es un proceso largo y difícil que dura muchos años y la financiación de la misma es complicada, necesita de subvenciones para mantenerse, por lo que en la estructura de estas escuelas tiene que estar el organismo de nivel adecuado para buscarlas.

Presentación en Sevilla y Málaga del “Quién es Quién en Andalucía”

en un acto al que acudieron más de 200 directivos y empresarios

andaluces .

“UNA GUÍA PARA INVERTIR EN ANDALUCÍA”

Mamen Gó[email protected]

El Instituto San Telmo colabora, por cuarto año consecutivo, con Actualidad Económica en la edición de este número especial

El pasado 28 y 29 de octubre, tuvo lugar en Sevilla y Málaga, respectivamente, la presentación del número especial en el que han elaborado conjuntamente, y por cuarto año consecutivo, Actualidad Económica y la Fundación San Telmo: “Quién es Quién en Andalucía”, con el patrocinio de Unicaja.En Sevilla, intervinieron en el acto Alfredo Sánchez Monteseirín, Alcalde de Sevilla; Martín Soler Márquez, Consejero de Innovación, Ciencia y Empresa; Miguel Ángel Belloso, director de esta publicación y el director general del Instituto Inter-nacional San Telmo, Antonio Garcia de Castro. Por otra parte, en Málaga estuvieron el Consejero de Turismo, Comercio y Deporte, Luciano Alonso Alonso, Miguel Ors, director adjunto de Actualidad Económica y, de nuevo, Antonio García de Castro, quienes dirigieron unas palabras a tan nutrido auditorio.Como en años anteriores, la temática que predominó fue la crisis. De este modo, Martín Soler habló sobre la apuesta del Gobierno por impulsar un nuevo modelo productivo de la mano de las energías renovables y de proyectos innovadores, una política que según el Consejero de Innovación, Ciencia y Empresa, no ha sido motivada por la crisis, sino que cuenta con unos cimientos muy sólidos. También se mostró optimista cuando aseguró que Andalucía cuenta con la sociedad

más pujante de su historia, al tiempo que empresas que podrán ser, a corto plazo, líderes mundiales.Para el director de Actualidad Econó-mica, Miguel Ángel Belloso, la estrate-gia del Gobierno para sacarnos de la crisis se basa en la subida de impues-tos, haciendo “oidos sordos” sobre el gasto público y políticas de oferta. Por ello, afirmó que, desde su revista, asu-me el compromiso de denunciar polí-ticas y actitudes contrarias al interés general.Por otra parte, Antonio García de Cas-tro manifestó que el 80% de las em-presas andaluzas acabarán la crisis en mejores condiciones que las que la iniciaron. Por ello, consideró que no hay mejor receta para afrontar la actual situación económica que la serenidad, el sosiego y la crítica constructiva.

Los 10 más influyentes de Andalu-cíaEn este especial, los lectores podrán encontrar un directorio de las empre-sas privadas y de la Administración Pú-blica. De este modo, se encuentran re-copilados miles de datos, direcciones y nombres de ejecutivos y personas clave a la hora de desarrollar activida-des económicas en nuestra región.Sin duda, resultará de gran ayuda, ya que nos encontramos inmersos en un contexto cada vez más cambiante, dónde los acontecimientos fluyen a una

velocidad vertiginosa y donde es cada vez más difícil digerir tantas noticias.Por otra parte, esta guía contiene un ranking con las personalidades más influyentes de la comunidad. Enca-beza esta clasificación el periodista Carlos Herrera, liderando una lista en la que prevalecen los políticos. En este sentido, le siguen, por orden, José A. Griñán, presidente de la Junta de Andalucía y Manuel Chaves, vicepre-sidente tercero del Gobierno de Espa-ña y ministro de Política Territorial. En cuarto lugar, tras los dos mandatarios andaluces, se encuentra el presidente de Unicaja, Braulio Medel.En quinto lugar, se encuentra el presi-dente del Partido Popular de Andalu-cía, Javier Arenas, seguido, en sexto puesto, del cardenal de Sevilla, Mon-señor Carlos Amigo Vallejo.En este ránking de los más influyentes en Andalucía, el presidente de los em-presarios andaluces, Santiago Herrero, aparece en séptimo lugar y le sigue el ex consejero y, en la actualidad, secre-tario de Estado, Gaspar Zarrías. Felipe González sigue importando e intere-sando, por lo que es el noveno perso-naje con más capacidad de influencia en Andalucía.Un poco después, llega el turno de los empresarios, entre los que encontra-mos a los hermanos Benjumea, Sán-chez Ramade, Martínez Cosentino y Antonio Hernández Calleja, hasta llegar

al puesto número 13, que lo ocupa, en esta ocasión, el presidente de Cajasol, Antonio Pulido. En el puesto 15 se sitúa el Defensor del Pueblo, José Chamizo y así hasta llegar al número 50, que lo ocupa el secretario general del PP en Andalucía, Antonio Sainz Cabello.

El papel de San TelmoEl objetivo que persigue el Instituto I. San Telmo con la elaboración de este informe es contribuir a mejorar el co-nocimiento de la economía andaluza, de su tejido empresarial y de las per-sonas que la dirigen; elementos clave considerando el crecimiento económi-co que, en los últimos años, ha experi-mentado Andalucía.

En este especial los lectores podrán encon-trar un directorio de las empresas privadas y de la Administración Pú-blica. De este modo, se encuentran recopilados miles de datos, direccio-nes y nombres de eje-cutivos y personas clave a la hora de desarrollar actividades económicas en nuestra región.


AlmeríaFrancisco Martínez Consentino, pte del Grupo Consentino.Gabriel Amat Ayllón, pte del PP Almería.Martín Soler Márquez, consejero de Innocvación.Diego Martínez Cano, pte. de la Cámara de Comercio.Luis Rogelio Rodríguez-Comendador

CádizTeófila Martínez Sáiz, alcaldesa de Cádiz.José Joly Martínez de Salazar, presidente del Grupo Joly.Francisco González Cabaña, presidente de la Diputación.Rafa Barra Sanz, pte de la Autoridad Portuaria.José María Ruiz Mateos, empresario de Nueva Rumasa.

CórdobaSantiago Gómez Sierra, pte. de Cajasur.Rosa Aguilar Rivero, consejera de Obras Públicas.Javier Sánchez Ramade, pte. del Grupo Sánchez-Ramade.Ricardo Delgado Vizcaíno, pte de COVAP.José Romero González, pte del Grupo Prasa.

GranadaAntonio Claret García, pte de Caja Granada.José Torres Hurtado, alcalde de Granada.Jerónimo Páez López, director de la Fundación Legado Andalusí.Gerardo Cuerva Valdivia, pte. de la Confederación Granadina de Empresarios.Gregorio Jiménez López, pte de Puleva Biotech.

HuelvaJosé Luis García Palacios, pte. de Caja Rural del Sur.Antonio Ponce Fernández, pte. de Cámara de Comercio.Javier Barrero López, diputado del PSOE de Huelva.Cinta Castillo Jiménez, consejera de Medio Ambiente.Rafael Morales Noguera, consejero delegado de la constructora Rafael Morales.

JaénGaspar Zarrías Arévalo, secretario gral.del PSOE de Jaén.Ildenfonso Serrano-Gámez, pte.del Grupo Serrano Gámez.Felipe López García, pte. de la Diputación.Jerónimo Jiménez Serrano, pte. de Productos J. Jiménez.José Luis García-Lomas, pte. de la Caja Rural de Jaén.

MálagaFrancisco de la Torre Prados, alcalde de Málaga.Braulio Medel Cámara, pte. de UNICAJA.Antonio Banderas, actor.José Luis Sánchez Domínguez, pte. del Grupo Sando.Luciano Alonso Alonso, consejero de Turismo, Comercio y Deporte.

SevillaJavier Benjumea Llorente, consejero de Abengoa.Alfredo Sánchez Monteseirín, alcalde de Sevilla.José Mª del Nido Benavente, pte. del Sevilla F.CAntonio Pulido Gutiérrez, pte. de Cajasol.Juan Ignacio Zoido Álvarez, portavoz del PP de Sevilla.

Los cinco más influyentes de cada provincia


SESIÓN INAUGRAL DEL PROGRAMA DE CONTINUIDAD

PERSPECTIVAS ECONÓMICAS 2010-2011 ¿LA SALIDA DE LA CRISIS?

Andrea MontalvoDirectora adjunta del Dpto. de Antiguos [email protected]

El pasado 22 de octubre, tuvo lugar la sesión inaugural del Programa de Continuidad 2009-2010, bajo el pa-trocinio de Caja Rural del Sur. Como viene siendo costumbre, esta sesión de Entorno Macroeconómico abordó los temas de perspectivas económicas que, en estos momentos, nos preocu-pan a todos, dada la situación y crisis financiera mundial.Este año, además de contar con la valiosa participación del prof. Fernan-do Faces, estuvo con nosotros Emilio Ontiveros, presidente de Analistas Fi-nancieros Internacionales, y José An-tonio Olavarrieta, director general de la Confederación Española de las Cajas de Ahorro (CECA).La jornada dio inicio con la intervención de Emilio Ontiveros. Con él hicimos un repaso de los acontecimientos que ha-cen de esta crisis económica un hecho singular. Según Ontiveros, los hechos más relevantes de esta crisis han sido que:

• El “tsunami” ha tenido su epicentro en la cuna del sistema financiero: Wall Street, a diferencia de otras crisis cuyo orígenes han sido economías de paí-ses emergentes.

• Después de casi dos años, aún no hay certeza sobre los daños del siste-ma financiero. La única realidad es que hemos sido testigos de grandes caídas financieras y empresariales (i.e. Lehman Brothers, AIG, GM) y nos encontramos ahora con un sistema intervenido y na-

cionalizado en países que son poten-cias económicas a nivel mundial. Por otro lado, hemos visto como la banca de inversión se ha tenido que reinven-tar y fusionar con la banca comercial para poder subsistir.• El efecto de esta crisis ha sido mun-dial, lo que demuestra la gran interde-pendencia que existen entre las eco-nomías. Nos encontramos ahora con un hecho sin precedentes: el 100% de los países de la OCDE se encuentran en recesión, lo que se ha traducido en un desplome del volumen del comercio mundial• También ha habido una caída gene-ralizada de los precios. La demanda agregada se ha resentido a pesar de los estímulos que se han querido rea-lizar con la bajada de los tipos de in-terés.• El déficit público a nivel mundial ha aumentado. No sólo por la caída del consumo y el nivel de recaudación, sino también por medidas proactivas que ha buscado incentivar la demanda y el consumo.; además de las acciones que se han tomado en algunos gobier-nos para rescatar entidades financieras e inyectar liquidez al sistema.

En España, estos acontecimientos se han visto acentuados por la importante concentración en la economía del sec-tor de la construcción; el elevado défi-cit en su balanza de pagos por cuenta corriente; y la elevada tasa de paro. Como consecuencia, nuestra econo-mía saldrá más tarde de la recesión

Este año, además de contar con la valiosa participación del prof. Fernando Faces, estu-vo con nosotros Emilio Ontiveros presidente de Analistas Financieros Internacionales y José Antonio Olavarrieta, director general de la Confederación Española de las Cajas de Ahorro (CECA).


que el resto de los países de referen-cia. Para ello, será requisito indispen-sable que las políticas públicas incen-tiven la demanda y, al mismo tiempo, reduzcan el gasto no productivo. Emi-lio Ontiveros finalizó su intervención haciendo hincapié en la necesidad de recuperar la demanda para salir de esta recesión.

Por su parte, el prof. Fernando Faces profundizó en cuál debía ser el camino que España y nuestras empresas de-bían seguir para salir de la crisis. Para el prof. Faces existen tres elementos necesarios para construir el camino hacia la recuperación:

1. Normalización del crédito. Aunque el sistema financiero ha superado apa-rentemente el problema de liquidez, se enfrenta ahora a un problema de ries-go futuro de solvencia. La morosidad se encuentra actualmente a niveles de, 4,9% y podrían llegar, incluso, al 7/9% en el 2011. Como consecuencia, se prevé un descenso del crédito entre un 10-15% para el periodo 2009-2010. Es, por tanto, urgente acometer la re-estructuración y capitalización de las entidades financieras más frágiles para que retorne el crédito a empresas y

familias. Mientras el sistema financiero no se reestructure, el crédito a las em-presas no fluirá.

2. Definición de una política eco-nómica orientada a la creación de empleo y que genere confianza. En 2010, España se encontrará con un escenario complicado porque, mien-tras otras economías comenzarán a salir de la recesión, nosotros con-tinuaremos aumentando la tasa de desempleo (prevista hasta un 20%); experimentado una caída del PIB y del crédito y un aumento de la morosidad. Según Faces, la política tributaria de subida de impuestos es inoportuna y sólo retrasará aún más la recuperación. Por su parte, los presupuestos genera-les del estado no son, en su opinión, austeros, y están poco orientados al gasto productivo y a la generación de empleo; además reducen el esfuerzo inversor en capital, infraestructuras e I+D+I y son generadores de más déficit y endeudamiento. Ante este escenario, nuestra economía dependerá de que los demás países tiren de nuestras exportaciones, se detenga la destrucción de empleo y el deterioro del patrimonio (Inmobiliario y Financiero), y se mantengan bajos

los tipos de interés (que empezarán a subir lentamente a partir de finales del 2010). Internamente, será necesaria una política económica coherente y una bajada de impuestos una vez que la recuperación esté asentada.

3. Acometer reformas estructurales pendientes. Según el prof. Faces, es necesario que se tomen medidas efec-tivas e incluso radicales en asuntos como el mercado de trabajo y de ser-vicios, el modelo energético, la admi-nistración pública, el sistema de pen-siones; el modelo de competencia y la seguridad social. Sin estas medidas, la recuperación podría verse ralentizada aún más.Por último, el Prof. Faces resaltó que, a pesar de estos mensajes poco alen-tadores, todo cambio de ciclo ofrece nuevas oportunidades para aquellos empresarios que, con sentido de an-ticipación, sepan adoptar sus modelos de negocios y sus productos y servi-cios a un nuevo mundo en el que el crédito será más escaso y los consu-midores más racionales y exigentes en la relación calidad/precio.En la última intervención, José Antonio Olavarrieta profundizó en los principa-les retos que tiene el sistema financie


ro de cara a futuro y dada la situación actual. Al igual que el prof. Faces, Ola-varrieta opinó que era obligada una reestructuración y capitalización de las entidades financieras más débiles. Para ello será necesario:Reestructurar la red de oficinas. Espa-ña cuenta con el ratio más alta de ofi-cinas por habitante. En este sentido, las cajas de ahorro han cerrado, en el último año, más de 300 oficinas, y se prevé una mayor reducción por la vía de las fusiones.Tsunami regulatorio. La crisis financie-ra ha dejado en evidencia la necesidad de una redefinición profunda del sis-tema regulatorio, en temas tan impor-tantes como nivel de apalancamiento, solvencia, préstamos hipotecarios, competencia; blanqueo de capitales, remuneraciones a ejecutivos, etc.Mayor capitalización. Especialmente para aquellas entidades más frágiles. En este sentido, no debemos olvi-dar que España cuenta con el FROB (Fondo de reestructuración ordenada bancaria) que permitirá acometer fu-siones, integraciones y SIP el (Sistema Institucional de protección). Actual-mente, existen ya diversas cajas de ahorro que se encuentran estudiando la posibilidad de realizar alguna de es-tas operaciones.Estas acciones, según Olavarrieta, de-ben tomarse cuanto antes ya que, por un lado, la duración del FROB no será ilimitada y, por otro lado, otros países de la Unión Europea han terminado ya con este proceso y, por lo tanto, Bru-selas no contemplará indefinidamente estos procesos.Por último, Olavarrieta, comentó que, independientemente del cuál sea el nuevo tamaño y organización siste-ma financiero español, las empresas seguirán contando con financiación, siempre y cuando sus proyectos sean solventes y demuestren coherencia, transparencia y solidez de gestión. Es-tos criterios serán fundamentales en el nuevo entorno que rige y regirá el crédito en España para el tejido em-presarial.


El pasado mes de noviembre, estuvo en San Telmo el prof. Jorge Soley, del área de Dirección Financiera del IESE, para comentar con los Miembros de la Agrupación las consecuencias que la crisis financiera tendría sobre la rela-ción de la PYMES y la banca.Como es sabido, en el último año, aunque al sistema financiero se le ha inyectado liquidez, ha habido una fuer-te desaceleración de la financiación de las empresas. La realidad es que hay una mayor dificultad de acceso de las entidades de crédito al mercado de ca-pitales y están buscando una disminu-ción y desapalancamiento de sus ba-lances, lo que se traduce en una mayor exigencia a la hora de evaluar el riesgo crediticio de las empresas y un mayor precio del dinero al considerar el rating de la empresa y el riesgo asumido por la entidad crediticia.

Ante esta situación ¿qué le está ocu-rriendo a las empresas? En términos generales, nuestras empresas están sufriendo fuertes tensiones de liquidez, por un doble efecto al incrementar las necesidades operativas de fondos (NOF) y una disminución de las fuen-tes de financiación. Esto, a su vez, está ocasionando un aplazamiento de los proyectos de inversión necesarios y una disminución, en términos generales, de la rentabilidad de las empresas.

El prof. Soley insistió que este nuevo es-cenario de escasez de financiación será el nuevo entorno donde las empresas ten-drán que operar. Por ello, recomienda, ante todo, ser más eficientes internamente:

•Gestionando eficientemente y dismi-nuyendo al máximo las Necesidades Operativas de Fondos

• Asegurando y cuidando el Efectivo “Cash is the king”• Reforzando el nivel de los Recursos Propios (diminuyendo, por ejemplo, el reparto de dividendos)• Evitando una dependencia excesiva de la financiación bancaria para el lan-zamiento de proyectos empresariales críticos y necesarios para la operativa de nuestros negocios• Definiendo una estrategia global con las entidades de crédito con las que decidamos trabajar en el futuro.

Respecto a este último punto, definir una estrategia global con las entidades de crédito, el profesor Soley nos reco-mienda que no perdamos de vista que las entidades financieras analizarán en nuestras propuestas tres elementos básicos: CLARIDAD, SIMPLIFICACIÓN Y TRANPARENCIA. Para futuras pro-

Andrea Montalvo Directora adjunta del Dpto. de Antiguos [email protected]

LA NUEVA RELACIÓN DE LA PYME CON LA BANCACONSECUENCIAS DE LA CRISIS


El prof. Soley insistió que este nuevo esce-nario de escasez de financiación será el nuevo entorno donde las empresas tendrán que operar.

puestas, debemos tener en cuenta que las entidades de crédito analizarán:

1.¿Quién pide el crédito? La vincu-lación de la empresa con la entidad, nivel de endeudamiento total y riesgos con otras entidades, posicionamiento en el sector y características del gru-po gestor (ie. existencia de un plan de sucesión en los negocios familiares)2. ¿Para qué se pide la financia-ción? Certeza en la finalidad para la que se solicita la financiación, cohe-rencia entre la financiación y el tipo de la operación solicitada y detalle con escenarios del proyecto de in-versión3.¿Cómo piensa el acreditado pa-garla? Razonable y coherente con su balance y cuenta de resultados: cre-cimiento sostenido y apalancamiento prudente.

Bajo este nuevo escenario de financia-ción, las entidades bancarias utilizarán dos medidas fundamentales:

1. El apalancamiento medido sobre EBITDA es, y seguirá siendo, una medi-da habitual de los bancos para la apro-bación o denegación de un proyecto. Los proyectos de inversión a presentar no deberán superar tres veces el EBIT-DA de la empresa. En este sentido, los empresarios no deben olvidar que el EBITDA debe cubrir no sólo el pago de deudas bancarias, sino también nue-vas inversiones y las remuneraciones a los accionistas.2. El Raiting Interno. Impulsado por Basilea II, se trata de una calificación que da una probabilidad de incum-plimiento. Se calcula a través de tres módulos: financiero, cualitativo y com-portamiento. En el caso de las PYMES

tendrá un carácter complementario a la opinión del experto de riesgo y, en el caso de disparidad de criterios, se presentará a la instancia superior de crédito.El prof. Soley terminó el Encuentro in-sistiendo en la necesidad de estable-cer una nueva relación, a largo plazo, con la banca, regida por la claridad, simplicidad y transparencia de nues-tros proyectos y gestión.


XI ENCUENTRO INTERNACIONAL

La sede de San Telmo en Sevilla acogió, los días 26 y 27 de Octubre, el XI Encuen-tro Internacional de Profesores de Política de Empresa y Entorno. Ya son varios los que se han llevado a cabo y cada vez es mayor el número de profesores que acu-den a este foro académico tan señalado y esperado, único en el año.Tal y como señala el profesor Bartolo-mé Alarcón: “esta actividad es la oca-sión perfecta para reflexionar, escribir, leer y aprender sobre los temas que le importan a la Alta Dirección, y a noso-tros como profesores que impartimos esta materia en los programas”. El Encuentro se convierte, cada año, en una nueva oportunidad para compartir ideas y convivir, en palabras del profe-sor José Luis Lucas, “hacer escuela”, ya que logra reunir a profesores de di-ferentes escuelas de negocio, incluso de diferentes países, como los profe-sores Enrique Taracena (IPADE Méxi-

co), Manuel Alcázar (PAD de Perú), Manuel Aguiar y Eugenio Viassa (AESE de Portugal).Durante el encuentro, cada profesor presenta una ponencia acerca de un tema relacionado, normalmente, con su especialidad dentro del área. Se trata de un aspecto o una problemá-tica que se discute con el fin de en-riquecerse mutuamente, brindándose la ocasión de conocer cómo se actúa al respecto en otras escuelas de otros lugares del mundo. Las ponencias pre-tenden aportar avances en los esque-mas conceptuales, para que el área se anticipe a las necesidades de los parti-cipantes en los Programas. Las ponencias son la base del poste-rior diálogo sereno, preciso y fuerte, que es lo realmente importante y mo-tivador del Encuentro: la oportunidad de presentar las ideas que más ocu-pan la mente y, sobre todo, escuchar

a los demás. El ponente no da ninguna clase, sino que la recibe de los otros profesores, con un espíritu crítico y constructivo permanente. Asímismo, el Encuentro se convierte cada curso en una fuente de notas técnicas y otro material para los programas.Este año se han abordado temas muy diferentes, desde aquellos más metodológicos y conceptuales, has-ta tendencias y problemas actuales, pero siempre desde una perspectiva innovadora, resultando relevante para todos los asistentes. Por ejemplo, se discutió sobre las ventajas y la impor-tancia de hacer cercanos los proble-mas del entorno económico, legal y social a la alta dirección, ya que se necesitan este tipo de conocimientos del mundo que nos rodea para poder tomar las decisiones adecuadas; se realizó una clasificación de los dife-rentes tipos de dirigentes empresa-

Rocio [email protected]

de Profesores de Política de Empresa y Entorno


1. ¿Qué conocimientos del entorno debe enseñarse en una Institución como San Telmo? Prof. Antonio García de Castro

2. La mentalidad del dirigente empresarial. Algunos comentarios Prof. Juan Antonio Palacios Raufast

3. Mensajes de Política de Empresa Prof: José Luis Lucas Tomás

4. Las señales del marco exterior Prof. José Luis Lucas Tomás

5. Historia y cronología de la Política de Empresa Prof. Eduardo Olaya Esteffan

6. La misión y el modelo de financiación en las organizaciones no lucrativas Prof. Javier Martín Cavanna

7. Sistema Institucional de protección (SIP) como instrumento de integración de entidades de crédito. Prof. David Moreno Utrilla

8. El sistema bancario español ante la crisis Prof. Fernando Faces García

9. Lecciones pendientes para un nuevo mundo Prof. Fernando Faces García

10. El sosiego político ante la crisis Prof. Agustín Avilés Uruñuela

11. El mando. Algunos consejos para mandar bien Prof. Manuel Alcazar

12. Países ricos e pobres na “Caritas in Veritate” Prof. Eugenio Viassa Monteiro

13. El Motor de la Empresa: El Negocio Prof. Juan Pérez Gálvez

14.Enseñanzas de Damián Frontera Prof. Jorge Bernal González-Villegas

15. Nuevos retos competitivos para la cadena agroalimentaria española Prof. José Antonio Boccherini Bogert

16. Acerca de la energía en España Prof. Juan Luis López Cardenete

17. Dirigiendo en tiempos de crisis global. Experiencias en México Prof. Enrique Taracena Figueroa

18. Enseñanza de la dirección en una época de turbulencias Prof. Jesús Martinez Ronquillo

19. El espíritu emprendedor en los jóvenes Dña . Rocio Reina Paniagua

20. Como os gestores de topo caracterizam a sua forma de gerir Prof. Manuel Aguiar

21. Cuestiones sobre órganos colegiados de gobierno Prof. Luis Manuel Calleja Corujedo

22. El estatuto contractual del directivo en la empresa familiar. Propuesta para un estudio Prof. Juan Vaz Calderón

23. El oficio de sobrevivir: Construir durante la Crisis la Empresa de Éxito del Futuro Prof. Bartolomé Alarcón Cuenca

24. Elogio del proceso de Dirección Prof. Bartolomé Alarcón Cuenca

25. Subida de impuestos: Presión fiscal y esfuerzo fiscal Prof. José Miguel Amuedo Dorantes

26. La generación Y Dña. Teresa Ballester Palma

riales; se habló sobre la misión y las formas de financiación de las orga-nizaciones no lucrativas; también acerca del sistema bancario durante la crisis y el sistema institucional de protección; de los países emergen-tes; de la actitud que se debe tomar ante la situación económica que vi-vimos; también de alguna problemá-tica sectorial como las de la cadena agroalimentaria o la energía;… y mu-chos otros temas que lograron hacer de estos dos días, una experiencia muy útil en el deseo de seguir avan-zando y mejorando el conocimiento del área entre los profesores de Polí-tica de Empresa y Entorno.Así, el Encuentro terminó con la ilusión y expectativas puestas en el próximo En-cuentro, y con ganas de que esta iniciati-va traiga consigo, cada vez más, ponen-cias, atrayendo a nuevos profesores que encuentren en él un punto de referencia a nivel mundial, y dando empuje al área.

El Encuentro se con-vierte cada año, en una nueva oportunidad para compartir ideas y convivir, en palabras del profesor José Luis Lucas, “hacer escuela”, ya que logra reunir a profesores de diferen-tes escuelas de nego-cio, incluso de diferen-tes países.

RESUMEN DE PONENCIASXI Encuentro Internacional de Profesores de Política de Empresa y Entorno Sevilla, 26 y 27 de octubre de 2009


NUEVOS CASOS ESCRITOS POR EL INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO

CASOS

EGYPTIAN A, B y C / Autor: Prof. Marcelo Vázquez ÁvilaEl caso se centra en la petición de traslado por parte de Eliseo de dejar la comodidad de El Cairo para un puesto de trabajo en una operación petrolifera en el desierto occidental de Egipto. Tal petición conlleva el perjuicio de estar lejos de la familia y el beneficio de obtener mayores ingresos salariales. La decisión es avalada por su jefe pero debe ser con liderada por el departamento de Recursos Humanos que no ve fácil el reemplazo de Eliseo en su puesto de trabajo en El Cairo. Se analizan las motivaciones y necesidades humanas

MAKRO CASH&CARRY ESPAÑA / Autor: Prof. Julio Audicana ArcasAsistente: Dª Silvia Rodríguez BouzoMAKRO, perteneciente a METRO AG (multinacional líder de la distribución europea), líder el sector del Cash&Carry en España. A pesar de esta posición privilegiada, la central de Dusseldorf no se muestra satisfecha ni con los resultados ni con la evolución de Makro en España, en comparación con el resto de los países. De hecho, las inversiones del Gru-po se están desviando hacia países emergentes condicionando el desarrollo futuro de Makro España. Javier Pérez de Leza Regional Operations Officer de la multinacional para España, Reino Unido, Italia y Portugal, es consciente de esta situación y reflexiona sobre cómo aprovechar las oportunidades del mercado, cómo es la eclosión del segmento “food service” ,y qué cambios en el modelo de negocio se hace necesario acometer.

PLÁSTICOS, S.A. / Autores: Profesores Miguel Soto Areneta e Isauro López Polo Un empresario ante la jubilación y sin sucesión natural en la empresa decide ponerla en venta. Se trata de una pequeña empresa (10 millones €, 70 trabajadores) El caso describe con detalle el proceso de venta de la empresa: desde la pre-paración de la empresa para la venta, valoración, elaboración del cuaderno de venta, búsqueda de candidatos, negocia-ciones preliminares, acuerdo de intenciones, due dilligence y termina con el contrato de compra-venta+

EL COMEDOR SOCIAL DE TRIANA / Autor: Prof. Manuel González-Toruño El caso describe la situación actual de una institución social ubicada en la ciudad de Sevilla que cuenta con más de un siglo de existencia interrumpida y que se dedica a la atención de las personas más desfavorecidas. Es de carácter pri-vado y atendida por unas religiosas de la orden fundadora, Hijas de la Caridad, un pequeño grupo de profesionales y un numeroso grupo de voluntarios. Tras un breve repaso de su historia se centra en la gestión del mismo durante los años más recientes (periodo 2003 a 2009) y presenta algunos desafíos de cara a su futuro.


NOTA TÉCNICA.

¿TIENE NUESTRA EMPRESA LIQUIDEZ? / Autor: Profesora Rocío López PérezExposición de algunos conceptos básicos de la Contabilidad Financiera manejada por la Alta Dirección, para romper con algunos errores muy comunes, errores conceptuales en el manejo de la contabilidad.Centrándonos en la financiación de la empresa, cómo teniendo un determinado resultado, éste no se traduce directa-mente en variación de caja.

GRUPO ALCALÁ / Autor: Prof. David Moreno UtrillaSe trata de presentar la situación de un grupo de empresas constructoras e inmobiliarias que, por razones de mercado, tienen importantes problemas de liquidez. Se trata de analizar cómo se negocia la refinanciación de la deuda (cómo debe ser el proceso), cuál es la forma de actuar de las Entidades Financieras, cómo se comunica la responsabilidad de los riesgos entre empresas, qué elementos se han de considerar para tomar la decisión de concursar o no (la suspensión de pago) y ver si la estructura tipo holding le ayuda o le perjudica.

TERNERA DE BRAVO / Autor: Prof. Miguel Ángel Llano IrustaAsistente: D. Antonio Aguilera NievesEl caso narra la historia de una empresa que surge por la necesidad de poner en valor un producto que hasta entonces era un deshecho vendido a muy bajo precio: las terneras bravas de desecho de tienta vendidas en el mercado gourmet de la alta restauración española. Se explica la génesis del proyecto, su desarrollo en los últimos años y su situación a finales de 2008. Se dan los elementos para llevar a cabo los objetivos pedagógicos descritos. Al caso se anexa una hoja de preparación y una nota enseñanza que se anexa a este documento

THE HERITAGE FOUNDATION: EL PODER DE LAS IDEAS / Autor: D. Pablo Lucas ChinchillaNi las asociaciones empresariales ni las cámaras de comercio defienden con éxito los principios de la libertad económi-ca y, menos, las demás libertades sociales; y tampoco los partidos políticos muestran mucho entusiasmo al respecto. De ahí, la relevancia de que instituciones de pensamiento práctico y a dedicación completa conviertan las ideas de libre empresa, libre mercado, respeto a la Constitución, seguridad jurídica, la libertad y responsabilidad personales... en objeto de sus investigaciones y, sobre todo, de difusión de las mismas con mensajes nítidos y en tiempo oportuno. Esta es la misión de The Heritage , un Think tank de enfoque conservador. En el documento se encuentra una breve historia de la institución, los asuntos que constituyen el objeto de su interés y su manera de trabajar en el ámbito político americano. Asimismo, contiene la organización, la evaluación, la evolución de sus cuentas y los objetivos de futuro que plantean sus dirigentes

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Libros

MI VIDA Y MI TIEMPOPeter F. DruckerEditorial: Deusto

Este libro de Peter Drucker no es una “historia de nuestro tiempo” ni una autobiografía. Aunque, de algún modo, es ambas cosas o, mejor aún, una “foto de autor”, llena de reflexio-nes perspicaces y útiles que, a partir de una galería ecléctica de personas y hechos, desde la Viena de entre-guerras a la América de hoy, subraya la fe del autor en la diversidad y el pluralismo. Una fe mantenida contra corriente durante muchos años y que ahora recibe el respaldo de los cambios cul-turales y sociales del mundo de hoy. Peter Drucker, que se aventuró con profundidad por el camino de la filosofía de la historia y de la sociedad con obras como “Las nuevas realida-des”, presenta este libro cuya gesta-ción ha conocido un largo período: más de veinte años, según confiesa. Pero es, también según confesión propia, la obra que más ha hecho dis-frutar al autor al escribirla, como, sin duda, hará disfrutar al lector, mostran-do, en definitiva, que “la Historia, con mayúscula, después de todo, está compuesta de pequeñas historias”.

MANAGEMENT BY LIESJaume LlopisEditorial: Deusto

“Management by lies”, escrito por Jaume Llopis, pretende provocar y suscitar discusiones acerca de las mentiras y mitos que se han creado alrededor de las prácticas de gestión.Al calificar cada uno de estos mitos como verdades o mentiras, se va profundizando en temas cruciales de la gestión como la propiedad y el po-der, y se entra en la problemática de la empresa familiar y en los conflictos que se producen por confundir los objetivos de la familia con los de la empresa. A partir del análisis de numerosos casos reales, fruto de 40 años de ex-periencia como directivo en diversos sectores, Jaume Llopis invita a sacar conclusiones y a aprender de los errores propios y ajenos para llegar a ejercer una dirección inteligente. De esta forma, se derrumban tópicos en aspectos tan importantes como las causas de la baja productividad de las empresas españolas, o en las políticas de los mal llamados departa-mentos de recursos humanos. En el marketing y en las finanzas se discute sobre la eficacia de la publicidad o de los estudios de mercado. Por último, se dan unas recomendaciones y con-sejos prácticos para no caer en los errores y en las malas prácticas.

LOS NUEVOS OCÉANOS AZULES PARA PRODUCTOS FINANCIEROS Javier Santomá y Francesc PriorEditorial: Deusto

En el mercado de productos financie-ros todavía quedan grandes “océa-nos azules” por descubir y explotar. Aunque en los países desarrollados las experiencias con sectores “no bancarizados” todavía son recientes y tímidas, los países en desarrollo ya llevan años ofreciendo con gran éxito servicios y productos financieros a personas que no tienen cuenta co-rriente, que cobran y pagan en mano. Este libro analiza varias de esas experiencias.

1. La Fundación San Telmo y Sovena firman un acuerdo de colaboración empresarialSovena España y la Fundación San Tel-mo han firmado un importante acuerdo de colaboración empresarial, mediante el cual Sovena entrará a formar parte del Consejo Asesor del Departamen-to de Empresas Agroalimentarias del Instituto Internacional San Telmo; un departamento que está compuesto por las empresas más representativas del sector y por profesores especializados que pertenecen al claustro de esta institución. Dicho convenio, que ha sido firmado por Antonio García de Castro, director general del Instituto Internacional San Telmo, y Antonio Simões, presidente de Sovena, tiene como objetivo principal seguir aunando esfuerzos para fomen-tar la formación, la investigación y el desarrollo del Departamento de Empre-sas de la Cadena Agroalimentaria de esta Escuela de Negocios.

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Patrocinios y colaboraciones

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Breves

2. Inaugural AD-1 en Málaga y SevillaLos pasados 4 y 5 de octubre tuvieron lugar en Sevilla y Málaga, respecti-vamente, la inauguración de sendos Programas de Alta Dirección de Em-presas AD-1.Este Programa, que se imparte de forma simultánea en Málaga y Sevilla, pretende ayudar a los empresarios a plantear con rigor intelectual e ima-ginación creativa las distintas dimen-siones de esta tarea, y a estimular la búsqueda de soluciones prácticas, eficientes e innovadoras por parte de todas las personas que colaboran en el que hacer de una empresa.

3. “Competir en tiempo de crisis” La llegada de una crisis internacional sin precedentes en un mundo glo-balizado, multipolar y en el que van ganando cada vez más peso las eco-nomías emergentes, va a propiciar la irrupción de un nuevo orden mundial del que ahora se están rescribiendo las reglas del juego. Las empresas y países que respondan con éxito a es-tas nuevas reglas estarán preparadas para sobrevivir en la situación actual y subirse a la nueva ola de crecimiento cuando esta se produzca. Identificar esas reglas enmarcándolas en los frentes que tendrán mayor impacto en ese nuevo orden multipolar es la premisa de la última publicación de la

Fundación de la Innovación Bankin-ter, titulada: “Competir en tiempo de crisis’.Las conclusiones de este informe fue-ron presentadas el pasado 30 de octu-bre, en la sede del Instituto Internacio-nal San Telmo, en Sevilla. El ponente de las conclusiones fue Jeffrey Schott, Investigador Senior del Instituto Peter-son de Economía Internacional.

4. Damián Frontera presenta su libro “El arte de dirigir empresas. El estímu-lo incesante” El pasado 17 de noviembre, algunos de los antiguos alumnos que perte-necen a la Agrupación de Miembros del Instituto Internacional San Telmo asistieron a uno de sus Encuentros con un ponente muy especial: Damián Frontera, ex consejero delegado y director general de Oscar Mayer, que presentó su libro: “El arte de dirigir empresas. El estímulo incesante”. Las situaciones, problemas y actua-ciones empresariales y de gestión que se relatan a lo largo del libro hacen reflexionar acerca de los principios, criterios y reglas del mundo de los negocios. El libro describe de forma amena la trepidante y, a veces, casi increíble, aventura profesional como directivo y empresario de Damián Frontera, que como ejecutivo de alta dirección ha vivido un periplo empre-sarial apasionante.

5. San Telmo presenta en Huelva, sus Programas Master y PIDEEl pasado 19 de noviembre, tuvo lugar una sesión informativa en la que el Instituto Internacional San Telmo, con la colaboración de AJE Huelva, presentó, en la sede de la Federación Onubense de Empresarios (FOE), su Programa Master en Economía y Dirección de Empresas y su Programa Intensivo de Dirección de Empresas (PIDE). Estos Programas están dirigidos a jóvenes directivos y empresarios, con una experiencia profesional mínima de cinco años, con inquietudes de me-jorar en su tarea directiva y de asumir puestos de mayor responsabilidad. Por ello, el Instituto Internacional San Telmo presentó la forma en la que entiende la formación en Dirección de Empresas, al tiempo que se abordaron con detalle las características y obje-tivos del Executive MBA y del PIDE, unas alternativas fiables de mejora e impulso de la carrera profesional y empresarial.El acto, en el que intervinieron los profesores del Instituto Internacional San Telmo, Juan Paneque y Enrique Garrido, concluyó con un cocktail, durante el cual antiguos alumnos del Programa estuvieron, a la disposición de quienes acudieron, para atender sus preguntas e inquietudes.

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Breves

Reencuentro de viejos amigosDesde que dio comienzo el curso académico que nos ocupa, 2008-2009, se están llevando a cabo comidas semanales con cada una de las promociones del Insti-tuto que cumplen 5, 10, 15 ó 25 años y que, como viene siendo habitual, incluimos en la revista. Además, estos al-muerzos son una magnífica oportunidad para reencontrar-se con compañeros y tutores, y recordar viejas anécdotas y experiencias durante el paso por el Instituto.

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MASTER 04-05.

MASTER 94-95. MASTER 99-00.

PIDE 04-05.

PIDE 05-06.

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Revista San Telmo nº35 Diciembre 2009

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