Revista San Telmo nº39 Diciembre 2010

LA ESPECIALIDAD AGROALIMENTARIA EN MADRID, GALICIA Y SEVILLA

SAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIÓN DE MIEMBROS N 39 // diciembre 2010

www.santelmo.org

Este curso se impartirán cuatro programas de larga duración y distintos seminarios.

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Una gran asamblea para una Institución destacada

Los antiguos alumnos de San Telmo de cierta antigüedad conocen que cada cinco años la Fundación, a través de la Agrupación de Miembros, organiza una magna asamblea que representa un foco de pensamiento importantísimo para orientar la acción empresa-rial de los próximos años. Al mismo tiempo, constituye una ocasión de conocimiento y convivencia de gran parte de los graduados de San Telmo que, procedentes de diversos programas, sedes y promociones, no han tenido ocasión de tratarse y cambiar impre-siones. Con frecuencia, estos antiguos de San Telmo acuden con sus cónyuges o algún familiar cercano, lo que contribuye aun más a este espíritu de convivencia entrañable.Con anterioridad, San Telmo ha celebrado asambleas en el año 1991, en el Teatro del Casino de la Exposición de Sevilla, coincidiendo con la inauguración de la sede propia en la antigua Casa Cuna de Sevilla, por parte del Rey Don Juan Carlos I, como Presidente de Honor del Patronato de la Fundación. La siguiente fue en 1996, en el Palacio de Ex-posiciones y Congresos de Torremolinos (Málaga). A continuación, en 2001, se celebró en el Palacio de Congresos de Granada. Por último, en el 2006, tuvo lugar nuevamente, en Sevilla, en el Palacio de Ferias y Exposiciones (FIBES), en esta ocasión, también con presencia real de Don Juan Carlos I y de su esposa Doña Sofía, pues se cumplían 25 años de la Fundación San Telmo por parte de Gerarda de Orleáns y Javier López de la Puerta. Pero la próxima gran asamblea del 2011 se celebrará con una nueva conquista del prestigio de nuestra escuela de negocios; en efecto, en el número especial de la acre-ditada publicación económica EXPANSIÓN (Diciembre 2010) San Telmo, personificado por su director general Antonio García de Castro, figura como una de las 20 instituciones más importantes y de mayor influencia económica de Andalucía.Como se ha adelantado al principio, constituye un acto importante, que pretende ade-lantar pensamiento de interés para la sociedad, en particular, para el mundo empresarial. Para lo cual, diversos líderes de opinión (filósofos, catedráticos y otros profesores, finan-cieros, juristas, hombres de empresa destacados, etc.) españoles y extranjeros, adelan-tan sus impresiones sobre el devenir de la sociedad en los próximos años, en un intento de orientación de la clase empresarial en su más amplio sentido. Tenemos que recordar, entre otros, a Antonio Valero, Pedro Nueno, Julián Marias, Juergen Donges, Antonio Garrigues, Alfredo Sanz, Antonio Vazquez, Carlos Llano, Muhammad Yunus, etc. Son, todos ellos, primeras figuras mundiales de sus campos respectivos.Hay que tener en cuenta, a este respecto, que por la aulas de San Telmo han pasado más de 6.000 empresarios y directivos que constituyen una élite de empresariado del sur de España, responsable, en buena medida, de la vertebración de la clase empresarial de la zona meridional de nuestro país.La próxima asamblea se celebrará los días 18 y 19 de Noviembre de 2011, en el Palacio de Exposiciones y Congresos de Málaga. Normalmente, estas grandes asambleas se ce-lebran alternativamente en diversas ciudades del sur de España, procurando que la pre-sencia activa de San Telmo sea patente en varias capitales distintas de las sedes oficiales de la institución en Sevilla o Málaga. Para lo cual, dichas ciudades han de disponer de una dotación de servicios adecuada a un foro presencial que se acerca a los 2.000 asistentes, es decir, locales de congresos o similares de suficiente capacidad e imagen de calidad.Los antiguos alumnos de San Telmo deben reservar en sus agendas estos dos días de 2011 en Málaga, porque, como en años anteriores, los conferenciantes y ponentes in-vitados serán figuras de la máxima importancia, cuyas reflexiones abrirán rutas de gran interés para todos los empresarios que asistan, depuradas por los comentarios de los coloquios y el cambio de impresiones de colegas y compañeros. Este es un primer ade-lanto que será concretado y ampliado en los siguientes números de nuestra revista y por otros medios de difusión de San Telmo.

Carlos González Barberán DIRECTOR DE LA REVISTA [email protected]

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Director: Carlos González Barberán.

Redacción: Raquel Martín López-Soldado, Mamen Gómez y Carmen Camacho.

Diseño y Maquetación: Habermas Comunicación (F. Suárez).

Colaboraciones: Abdesslam Bouhlal BenAboud, José Luis Lucas Tomas, Brita Hektoen, José Antonio Boccherini, Fernando Faces, Damián Frontera, José Manuel Martín Alonso, Carlos González Barberán y Ángel Aguado Navarro.

Fotografía: Juan Pedro Donaire y Francisco Silva

Consejo de redacción: Ricardo Velilla, Andrea Montalvo, Manuel Fernández de Jódar, Francisco García Nieto, Carlos González Barberán, Antonio Hidalgo, Jose Antonio Boccherini, Manuel Ro-bles y Fernando Faces.

Consejo asesor: José Miguel Amue-do, Julio Audicana, Antonio García de Castro, Raimundo Gómez del Sol, Manuel González-Toruño, Miguel Angel Llano y Antonio Villafuerte.

Publicidad: I. I. San TelmoTelf. 954 97 50 04

Fotomecánica e Impresión: Gandolfo.

Edita: Instituto Internacional San Telmo. Departamento de Antiguos Alumnos.

Depósito Legal: SE-1034-2001

La responsabilidad por las opinionesemitidas en los artículos publicadoscorresponde exclusivamente a sus autores.

FUNDACIÓN SAN TELMOAvda/ de la Mujer trabajadora, 141008 SevillaTel.: 95 497 50 04Fax: 95 495 88 40

www.santelmo.org

Entrevista // Entrevista a José Miguel Zaldo. Por Abdesslam Bouhlal BenAboud.

Claustro // El aprecio de las escuelas de negocio. Por el Prof. José Luis Lucas Tomás.

Claustro // Lo políticamente incorrecto. Por la Prof. Brita Hektoen.

Claustro // Distinguiendo lo coyuntural de lo estructural. Por José Antonio Boccherini.

Claustro // ¿Cómo salvar Europa? Por el Prof. Fernando Faces.

Opinión // Situación y medidas a tomar para una buena gestión de la industria agroalimentaria. Por Damián Frontera.

Opinión // Enfoque de la teoría de las restricciones. Por José Manuel Martín Alonso.

Opinión // La investigación en el mundo de la empresa. Por Carlos González Barberán.

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Empresas y empresarios // Entrevista a José Joaquín Pecci, Director General de la Carloteña de Asados S.L.

Vida académica // San Telmo concluye el año 2010 con la Clausura del Programa PIDE.

Vida académica // Inaugural del Programa de Continuidad.

Vida académica // Seminario de Negocio Aeronáutico.

Vida académica // XII Encuentro Internacional de Profesores de Política de Empresa y Entorno.

Vida académica // V Aniversario del Quién es Quién en Andalucía 2010.

Vida académica // Programa de Continuidad. La importancia de tener un método en la dirección de empresas, equipos y personas.

Vida académica // V Asamblea General de la Agrupación de Miembros del Instituto.

Vida académica // Madrid acoge el Seminario de Coyuntura del Sector Agroalimentario.

Vida académica // Heineken España: análisis de la Cadena Agroalimentaria en el Seminario “In Company”.

Vida académica // Seminario “In Company” para la empresa lusa SOVENA.

Vida académica // Programa de Alta Gestión para directivos de empresas agroalimentarias (PAG).

Vida académica // Desarrollo Académico. Casos.

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6 entrevista santelmo 39 // diciembre 2010

Marruecos es una extraordinaria oportunidad para las empresas españolas, que proporciona una ocasión para que se hagan más competitivas

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7entrevistasantelmo 39 // diciembre 2010

José Miguel Zaldo, ingeniero industrial por la Universidad de Bil-bao y Master en Economía y en Gestión Avanzada por la Univer-sidad de Deusto, es presidente del Comité Empresarial Hispano-Marroquí de la CEOE (Confederación Española de Organizaciones Empresariales). También es miembro del ex Comité Averroes, de la Junta Directiva de APD Norte y APD Marruecos y del Círculo de Empresarios Vascos. Asimismo, ha sido director general, presiden-te ejecutivo y del Consejo de Tavex-Algodonera San Antonio. En 1994, recibió el premio al mejor empresario vasco.

LA OPORTUNIDAD DE MARRUECOS“El país norteafricano, por la cercanía, su constante crecimiento y la creciente seguridad jurídica que ofrece, proporciona una interesante oportunidad de negocio a los empresarios e inversores españoles”.

Hábleme de su trayectoria aca-démica y profesional, de su expe-riencia como empresario de éxito y de su cargo como máximo res-ponsable de las relaciones bilate-rales con Marruecos, a nivel em-presarial, de la CEOE.Yo estudié ingeniero superior indus-trial, ciencias económicas y ciencias sociales. Me gustaba aprender de todo. Los estudios los compatibilicé con el trabajo en la empresa. Mi vida profesional ha estado siempre ligada a Tavex, hasta hace pocos años. En-tré primero como ingeniero director de producción, seguí luego como director general y, finalmente, como presiden-te ejecutivo, cuando me desligué de la empresa. Además de mi trayectoria en Tavex, estoy en muchos consejos de administración de empresas nacio-nales y multinacionales, además de ayudar a empresas españolas a hacer sus inversiones en Marruecos. En la C.E.O.E. soy presidente del Comité

Abdesslam Bouhlal [email protected]

Bilateral Hispano-Marroquí, cargo que ocupo desde el año 1994.

La suya es una larga trayectoria profesional de más de 20 años en Marruecos, como presidente de Ta-vex y asesor de innumerables em-presas españolas en Marruecos,…¿qué tiene de especial Marruecos que le ocupa una gran parte de su tiempo como profesional del mun-do de la empresa?Marruecos es una extraordinaria oportunidad para las empresas espa-ñolas, que proporciona una ocasión para que se hagan más competitivas. Y como no hay nadie que dedique tanto tiempo a este tema, lo hago yo, pues me parece un asunto vital para el fututo de España y de Marruecos. Insisto, es una labor fundamental para la competitividad de ambos países. Para mí se ha convertido en una es-pecie de misión que realizo con gran satisfacción.

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Vayamos al grano: muchos empre-sarios, aún sabiendo las ventajas competitivas que ofrece el país (proximidad, coste de mano de obra, etc. ), y queriendo interna-cionalizar su empresa o externali-zar los servicios de la misma, no se atreven a “desembarcar” en Ma-rruecos. Prefieren otros destinos para estos objetivos, pues piensan que, a pesar de dichas ventajas, la cultura y la mentalidad del marro-quí suponen una barrera difícil de salvar. ¿Qué le diría al empresario español a este respecto? El que diga que hay una diferencia cultural entre España y Marruecos es un ignorante. Existe mucha más dife-rencia cultural entre España y Francia, España y Polonia o España y Alema-nia, que entre España y Marruecos. La cultura es comportamiento, la cultura reúne un conjunto de valores, y en eso somos muy parecidos ambos países. En el mundo de los negocios no hay una mentalidad marroquí diferente a la española. Bien es verdad que, siendo Marruecos un país en vías de desarrollo, es más complicado encontrar empre-sarios con una gestión más moderna, como la que encontramos en España, pero esto va cambiando a mejor. No hay una mentalidad diferente: el buen empresario marroquí es excelente, tan bueno como el de España, y el mal em-presario marroquí es tan malo como el de España. Yo achaco esta manera de pensar a la ignorancia.

Por el importante cargo que des-empeña en la CEOE, me gustaría que hiciese una breve referencia al momento actual de las relaciones bilaterales entre España y Marrue-cos, tanto a nivel comercial y em-presarial, como a nivel político.A nivel empresarial y comercial, las re-laciones son excelentes. A nivel polí-tico, me gustaría que fueran un poco mejores, y desearía que las dos partes no dieran tanta importancia a asuntos que son menores y que provocan ten-siones entre ambos países.

Hablemos un poco de economía. La crisis económica mundial ya está tocando algunos sectores del Reino de Marruecos. ¿cree que la convulsión actual dejará secuelas en el despegue de la economía marroquí, ahora que tan buenos

Me empieza a preocupar la actitud de los bancos marroquíes,

cada vez más reticentes a financiar proyectos

empresariales, aunque sean rentables.

son los indicadores macroeconó-micos y las expectativas que está generando este país?En Marruecos, si se siguen haciendo las cosas bien, como en los últimos siete años, no tiene que porqué acusar la crisis tanto como se está sufriendo en Europa y, especialmente, en Es-paña. Si te soy sincero, me empieza a preocupar la actitud de los bancos marroquíes, cada vez más reticentes a financiar proyectos empresariales, aunque sean rentables. Es un tema en el que, de alguna manera, debería co-menzar a intervenir el gobierno de Ma-rruecos, porque este tema si que sería un freno al desarrollo de la economía marroquí y de las inversiones en Ma-rruecos, especialmente, las inversio-nes de las pymes.

¿Cuáles son los pilares sobre los que se va a sustentar el presente y el futuro de la economía de Ma-rruecos?, ¿Qué planes tiene el Go-bierno al respecto?Los pilares de la economía marroquí son muy parecidos a los que fueron pilares de la economía española en los últimos 30 años, es decir, la industria, el turismo y la promoción inmobiliaria. Marruecos está en la misma fase en la que estaba España en los años 80. La ventaja que tiene al venir detrás es que puede evitar los errores, que no han sido tantos, que cometioó España en las últimas décadas.

¿Cree que mientras haya crisis en España, Marruecos se presenta como una buena oportunidad para el empresario español?Esto es independiente de que haya o no haya crisis. No creo que el hecho de que haya crisis en España vaya a beneficiar a Marruecos. Yo veo que la economía española, igual que la mayo-ría de las economías que han llegado a un determinado grado de desarrollo, tiene un problema de competitividad. Claro está que España debe de apo-yarse en países con costes más bajos para mejorar su competitividad. Espa-ña tiene la fortuna de tener muy cerca, de vecino, a un país totalmente com-plementario, en cuanto a economías y en cuanto y costes. España debe apoyarse en Marruecos para ser más competitivo, para vender más en Euro-pa, más en Marruecos y más en EEUU. A veces, se nos llena la boca hablando


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de Brasil, de China, de Polonia, pero se nos olvida que vendemos más a Marruecos que a esos países.

¿Qué opinión le merece la firma del Acuerdo de Libre Comercio entre EEUU y Marruecos? ¿Cuál puede ser el provecho del mismo para la empresa española? ¿Y el estatu-to avanzado firmado entre la UE y Marruecos?Tenemos que hacer nuestros deberes con Marruecos, independientemente de estos acuerdos. No obstante, esta-mos satisfechos por estos convenios, ya que suponen un “soporte” legal e institucional que siempre lo agradece-mos. Respecto del acuerdo de libre comercio con EEUU, supone grandes ventajas, tanto para las empresas es-pañolas, como marroquíes. No hay más que ver los aranceles que se pa-gan cuando se exporta desde Europa hacia los EEUU para darse cuenta de que la empresa española debe produ-cir y exportar desde Marruecos hacia EEUU, porque se vende más y se es más competitivo. Todavía, los frutos están siendo pequeños, pero confío en que llegarán en breve.

¿Cree que el momento actual de las relaciones bilaterales es propi-cio para la inversión española en Marruecos?¿Por qué?Afortunadamente, las relaciones po-líticas no influyen demasiado en las relaciones comerciales. Nos agrada mucho que vayan de la mano, pero, si en un momento determinado no puede ser, no pasa nada. Yo, que he intervenido en numerosas reuniones comerciales y empresariales al más alto nivel entre ambos países, te ase-guro que los temas políticos nunca se sacan y tampoco influyen en el devenir de estas relaciones. Pero prefiero que empresarios y políticos vayamos de la mano, como sucede con Francia.

Usted, que conoce tan bien las políticas gubernamentales marro-quíes para atraer las inversiones extranjeras a Marruecos, ¿me po-dría comentar a “grosso modo” cuáles son las estrategias que si-gue Marruecos para atraer las in-versiones españolas?La estrategia es muy clara, la explicó la semana pasada en Madrid (Octu-bre de 2010) el Ministro de Industria y

Los pilares de la economía marroquí son muy parecidos a los que fueron pilares de la economía española en los últimos 30 años, es decir, la industria, el turismo y la promoción inmobiliaria.

Zaldo saluda al Rey en la recepción al Comité Hispano-Marroquí en su cumbre anual de 2010.


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Comercio de Marruecos, Ahmed Reda Chami. Tengo una gran amistad y ad-miración por la labor que está desarro-llando este ministro. La estrategia se basa en tres pilares. Primero, aprove-char la competitividad del coste de la mano de obra, su eficacia y la proximi-dad de Marruecos a España para me-jorar la competitividad de las empresas españolas. Segundo, aprovechar las obras de infraestructuras que existen en estos momentos en Marruecos para encontrar el trabajo que actual-mente no se encuentra en España. Y, por último, aprovechar el aumento de demanda que está habiendo en Ma-rruecos para vender más en este país. Asimismo, debo destacar el turismo, que sirve, no sólo para generar empleo en Marruecos y España, sino también para eliminar prejuicios y conocer la realidad del país y de su gente, que es diametralmente distinta a lo que apare-ce en determinados medios de comu-nicación españoles.

A pesar de que España es el se-gundo país inversor en Marrue-cos, tras Francia, aún estamos a mucha distancia de los franceses. España es un país que, geográfica y culturalmente (por lo menos en lo que respecta al Norte del país), es más próxima a Marruecos que Francia y, a pesar de todo, lo “fran-cés” es más apreciado y está me-jor valorado en Marruecos que lo “español”. A su juicio, ¿qué cosas han hecho mal España y Marrue-cos para estar en esta situación de desventaja respecto de Francia? ¿qué se podría mejorar para ir re-vertiendo o, al menos igualando, la situación?Es un problema de empresas, más que un problema global. Es cierto que el esfuerzo que ha hecho Francia (go-bierno e instituciones) es infinitamente superior al hecho por el gobierno y las instituciones de España, pero, a pesar de ello, se están reduciendo dichas di-ferencias. Yo he comenzado a invertir en Marruecos, y a acompañar a em-presas españolas para invertir, desde hace más de 20 años, cuando las dife-rencias eran enormes. Ojalá se hiciera más esfuerzo al respecto, pero, a pesar de todo, actualmente, las diferencias son mucho menores que entonces.

Marruecos es el destino principal de nuestra inversión en África (el 89% del total de África) y, como se ha dicho, España es el segundo inversor extranjero en Marruecos. ¿En qué sectores instaría a los em-presarios españoles a invertir en el Reino de Marruecos?, ¿Cuáles crees, a tu juicio, que son los más interesantes o los que presentan una mayor atracción para el em-presario español? ¿Cuáles son los sectores con mejores previsiones, a medio y largo plazo, para la in-versión?Todos los sectores que tengan proble-mas de competitividad por los costes laborales tienen una inmejorable opor-tunidad de inversión en Marruecos. Si hay que destacar alguno, yo lo haría en el automóvil, el sector aeronáutico y el “off shoring”. El sector del automóvil en España está cometiendo muchos errores, se están obsesionando con China, y yo creo que es un profundo error. La inversión en Marruecos es una oportunidad clara e inmejorable. El modelo de inversión en Marruecos es más rápido, más cómodo, más eficaz y destruye menos empleo. La gente cree que en Marruecos no se habla es-pañol y hay siete millones de personas que lo hablan. En cuanto a la banca española, ¿está jugando algún papel desta-cado para fomentar las inversiones españolas en Marruecos?, es de-cir, ¿hay una presencia directa de la banca española en Marruecos o existen alianzas importantes?La presencia es pequeña y, de momen-to, no está aportando casi nada. Sería deseable que estuviera más implicada y aportase algo más. En este momento,

España debe apoyarse en Marruecos para ser más competitivo, para vender más en Europa, más en Marruecos y más en EEUU.


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no están invirtiendo, salvo algunas ope-raciones aisladas. Uno de los mayores problemas a los que se está enfren-tando no sólo el inversor español, sino también el marroquí, es la financiación. Nunca hemos pedido a la banca que financien malos proyectos, pero, de for-ma ridícula, la banca en Marruecos está poniendo palos a las ruedas del desa-rrollo económico y empresarial.

¿Cuáles son las principales dificul-tades o inconvenientes con que se encuentran las empresas españo-las en Marruecos?, ¿Qué camino deben seguir para resolverlas?,

¿Existen centros marroquíes o es-pañoles de asesoramiento en ma-terias fiscales, legales, adminis-trativas,… para que una empresa española defina exactamente el camino y pueda evitar cualquier imprevisto a la hora de plantarse en Marruecos?La mayor dificultad es la ignorancia, venir con estereotipos, con ideas pre-concebidas. Marruecos, como país en vías de desarrollo y de muchos con-trastes, tiene gente dispar. Podríamos decir que hay varios “Marruecos” en un Marruecos. Hay un Marruecos di-námico, moderno, competitivo, serio y

honrado. Yo recomiendo que los espa-ñoles inviertan en este Marruecos, que hagan negocios en este Marruecos. El otro Marruecos no interesa y digo con gran agrado que ese Marruecos, pro-fundo y arcaico, que yo conocí cuando aterricé en el país hace 21 años, que antes representaba un alto porcentaje de la población, actualmente, supone un porcentaje mucho más pequeño. Por ello, yo recomiendo que, antes de aterrizar, hay que conocer bien el país, sus habitantes y asesorarse, mucho y bien, a través de organismos y perso-nas que lo conocen. Afortunadamente, somos muchos los que lo hacemos.

Zaldo durante la inauguración de la AMDI en Madrid (Octubre 2010).


La cultura es comportamiento, la cultura reúne un conjunto de valores, y en eso somos muy parecidos ambos países.

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12 claustro santelmo 39 // diciembre 2010

EL APRECIO DE LAS ESCUELASDE NEGOCIOLas Escuelas de Negocio tienen la gran ventaja, como entidades académicas, de tener como objeto de consideración las empresas mercantiles y las personas que las constituyen, que tanto en épocas de crisis como de bonanza se tienen que centrar en Objetivos, Inversiones y Equipos Profesionales.Prof. José Luis Lucas Tomás


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13claustrosantelmo 39 // diciembre 2010

Hablar bien de las personas no es más que un acto de inteligencia y de justicia, sobre todo en épocas en que parece que el ser humano es el verdadero problema para los animales y plantas, para el aire y el mar, para la tierra y sobre todo para el hombre mismo. Algunos medios de co-municación no se quieren dar por enterados de que detrás de cada avance técnico y social hay buenas personas trabajando; y que, por ejemplo, no habrá tecnología si no hay individuos y orga-nizaciones que la creen y desarrollen; y no habrá riqueza sin ideas y trabajo. Ciertamente existe la torpeza y el mal, pero multitud de personas se despiertan cada día con el propósito de construir y llenar su mesa de trabajo con oportunidades; y algunas, además, son muy decididas, tienen ca-rácter y no se derrumban en las tormentas.En este sentido es razonable que en las Escuelas de Negocio se pongan ejemplos de empresas que triunfan y de personas que las dirigen bien. Peter Drucker decía, incluso, que no era conve-niente insistir mucho en el estudio de casos de instituciones que no funcionaban o que acaba-ron mal. Ciertamente las Escuelas de Negocio

se centran en un campo del saber que explora el buen hacer: en cómo se establecen objetivos, cómo se elaboran productos y servicios y cómo se entregan, cómo se organizan las personas para trabajar, cómo se allegan y estructuran los capitales, etc. Y lógicamente al observar todo ello se encuentra con personas que piensan y hacen y que destacan por sus capacidades, muy variadas y con combinaciones inusitadas.Pero lo cierto es que también existen los malos negocios, las malas prácticas y los malos diri-gentes sea por las dificultades en sí de los asun-tos que se emprenden, por hacer mal las cosas o porque los comportamientos personales y de grupo son nefastos. Y frente a la apreciación de Drucker, quizás las Escuelas de Negocios sí ten-drían que estar al tanto también de estas situa-ciones y estudiarlas a fondo, sobre todo para no alejarse del mundo real, y evitar caer en el enal-tecimiento simplista de las organizaciones y sus dirigentes y para no sumarse a la cultura de los ensalzamientos excesivos y así, al menos, no ju-gar con su propio prestigio intelectual.Puede resultar interesante considerar si algunos

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Joseph Mallord William Turner. Tormenta de nieve, alud e inundación, una escena del Valle de Aosta. .Chicago. the Art Institute.

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de los más famosos dirigentes actuales han vivi-do al pairo de unas situaciones macroeconómi-cas exuberantes, debidas a un nuevo episodio de intensifi cación fi nanciera (en 1980 los activos fi nancieros sumaban en conjunto alrededor del 100% del PIB de las economías avanzadas, y en 2007 la cifra era superior al 400% en EEUU, Reino Unido y Japón) y de globalización, que ha permitido hacer muchas más cosas que antes… y no porque los dirigentes y las entidades fuesen mejores, sino que se ha debido a un tiempo es-pecial de vino y rosas, de efectos euforizantes, y que en algunas Escuelas de Negocio se achacó principalmente a los nuevos líderes y sus capaci-dades innatas, confundiéndose a veces los efec-tos y las causas. También habría que saber dis-tinguir entre aquellos que trabajan en mercados libres y los que lo hacen en mundos de especial protección en los aledaños de las Administracio-nes Públicas (y que ahora son los que más van a pagar los destrozos de la crisis).Las Escuelas de Negocio tienen un buen desa-fío para llegar a las próximas crisis con bagajes intelectuales serios, con renovado espíritu univer-sitario, desembarazadas de conceptos grandilo-cuentes que cada año se imponen sin resistir una refl exión pausada, y centradas en la observación y exploración directas de las ideas de negocio, los objetivos empresariales, el trabajo participati-vo, la formulación de proyectos de inversión y el juego siempre vivo entre emprendedores, nece-

sidades de dinero y repartos de poderes y resul-tados. Si hacen esto, sin dejarse embelesar por la sobreventa que de sí mismos hacen algunas empresas y algunos dirigentes –que aplican mu-chos recursos en ello- y lo transmiten con clari-dad y sencillez a los profesionales que acuden a ellas para perfeccionarse y a la sociedad en general, quizás perderán algunas posiciones en los listados de los más famosos y las ganarán en los de los más respetados, intelectual y moral-mente hablando.Las Escuelas de Negocio tienen la gran ventaja, como entidades académicas, de tener como ob-jeto de consideración las empresas mercantiles y las personas que las constituyen, que tanto en épocas de crisis como de bonanza se tienen que centrar en Objetivos, Inversiones y Equipos Profe-sionales; un campo, entonces, de iniciativas, de comercio, de industriosidad, de convivencia pa-cífi ca y, por lo tanto, de futuros posibles y desea-bles. Y siempre habrá un potencial de crecimiento si las personas permanecen activas y con afán de logro. La clave es no ser decadentes, no per-der el tiempo en disputas y, en defi nitiva, aportar a los participantes pensamiento bueno y fresco, y herramientas útiles para hacer. Con la idea clara de que no existe un único modelo para dirigir… debido a la libertad, la resistencia y a la creativi-dad de los individuos y de las organizaciones em-presariales en los sistemas de libre iniciativa, que siempre van a sorprender positivamente.

Paul Klee. Jardín de rosas.

Stadtische Galerie im Lenbachhaus. Munich.

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el r e l o j d e l o s l í d e r e sNingún reloj ha sido creado como un Rolex. El Day-Date, lanzado en 1956,

fortalece el legado del Day-Date original, el primer reloj que indicaba la fecha y el

día de la semana. Una gran expresión de elegancia y estilo que se ha convertido

en el favorito de los líderes mundiales. Aquí le presentamos el Day-Date de

36 mm en oro amarillo de 18 quilates, capaz de indicar el día en múltiples idiomas.

day-date

SAN TELMO 213X303 CRONOMETRO.indd 1 04/11/10 16:18ST39v4.inx 14 23/12/10 19:26:29


el r e l o j d e l o s l í d e r e sNingún reloj ha sido creado como un Rolex. El Day-Date, lanzado en 1956,

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Brita HektoenProfesora del Área de Factor Humano del Instituto Internacional San telmo.

Lo políticamente

Jornada continua frente a jornadas “eternas”incorrectoUna jornada prolongada no es directamente proporcional a la productividad, pero si veremos que es directamente proporcional a una serie de consecuencias negativas que afectan a las personas, a sus familias, a las empresas y a la sociedad en general.

En estos tiempos de crisis no suena bien hablar de los horarios laborales. Los que tenemos tra-bajo damos gracias a Dios y al empresario por tenerlo y, los que no lo tienen, darían lo que sea por tener cualquier horario. Por tanto, la jornada laboral no es una preocupación prioritaria hoy en día; de hecho, trabajamos más que nunca para sacar las cosas adelante.Digo esto para situar el contexto del artículo, ya que no postulo trabajar menos, sino trabajar mejor, para vivir mejor. Hablemos, por tanto, de “eficiencia laboral”.Mientras que en el resto de Europa, incluso en los países con una climatología como la nuestra (Grecia, Portugal e Italia), tienen un horario de ocho a cinco de la tarde, con una hora para co-mer, nosotros hacemos una jornada de nueve a ocho de la tarde, con una parada de dos a tres horas para comer. Desayunamos dos veces; pri-mero en casa y luego en el trabajo. Por la tarde, sobre las cinco, después del almuerzo, y algu-nos de la siesta, nos incorporamos otra vez al trabajo, justo en el momento en que los del resto de Europa se marchan a su casa.

¡Somos es el único país europeo en que come-mos a las tres de la tarde y cenamos a las diez de la noche!¡Somos el único país europeo en el que dedica-mos dos a tres horas para comer al mediodía!¡Somos el único país europeo en el que, por la jornada laboral, llegamos sistemáticamente a casa entre las ocho y media y nueve y media de la noche!Tenemos Mercado Común Europeo, moneda única europea, constitución europea, pero no horario europeo y, por tanto, distinto horario que el de nuestros clientes europeos, que constitu-yen el 73% de nuestras exportaciones. Hace cinco años, el Ministerio de Administracio-nes Públicas y la Fundación Independiente, rea-lizaron un estudio sobre la racionalización de los horarios españoles, e hicieron unas recomen-daciones para comenzar su implementación en 2009. No sólo se analizaron las consecuencias de estas jornadas eternas, sino también se con-trastó la inversión en horas frente a la producti-vidad obtenida. ¡El balance es, al menos, inquietante! Según

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ReynoldsEl niño Samuel.Tate Gallery. Londres

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Tenemos Mercado Común Europeo, moneda única europea, constitución europea, pero no horario europeo, y, por tanto, distinto horario que el de nuestros clientes europeos, que constituyen el 73% de nuestras exportaciones.

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Louis Le Nain.Visita a la abuela. Museo Hermitage. San Petersburgo

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datos de la OECD y Eurostat, España es el tercer país de Europa en donde más horas se trabajan por persona: 1800 horas anuales (de presencia). Sólo nos superan Grecia y Polonia. Este esfuerzo, lamentablemente, no está acompañado por un nivel de productividad paralelo. Estamos a la cola europea, sólo por delante de Portugal y Grecia.Por ello, podemos afirmar que una jornada pro-longada no es directamente proporcional a la productividad, pero si veremos que es directa-mente proporcional a una serie de consecuen-cias negativas que afectan a las personas, a sus familias, a las empresas y a la sociedad en ge-neral.

CONSECUENCIAS DE LAS JORNADAS “ETERNAS”

La conciliación y la igualdad de oportunida-desHabía dos argumentos que en el pasado podían justificar esta jornada partida;Por un lado, tal jornada se asentaba en una es-tructura social en la cual el hombre trabajaba

La Encuesta de Calidad de Vida del Ministerio de Trabajo nos indica que el

45% de las mujeres asumen ellas solas la realización de las tareas domésticas, mientras que el 23% de ellas comparten con otra

persona.

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fuera de la casa y la mujer se ocupaba del hogar y de la educación de los hijos. Su ocupación no estaba condicionada por los horarios laborales. Sin embargo, esto ya no es la realidad. Hoy en día, el 49 % de las mujeres españolas trabajan fuera de su casa y sus horarios de trabajo condi-cionan, en gran medida, la gestión doméstica y la educación de los hijos.El otro argumento positivo que antaño podía jus-tificar la jornada partida era la proximidad entre el lugar de trabajo y el hogar. Esta cercanía permitía volver a casa a mediodía, romper una larga jorna-da, reponer fuerzas y volver al trabajo. Además, los niños volvían a casa a comer, al estar partida también la jornada escolar, por lo que aumenta-ba la convivencia familiar. Sin embargo, esto ha cambiado; actualmente, una mayoría de los tra-bajadores, sobre todo de grandes ciudades, no tienen tiempo de volver a casa en el intervalo del mediodía, y los niños acaban, como tarde, a las cinco y regresan a casa cuando aún los padres se encuentran en el trabajo. Al estar diluidos estos dos argumentos positivos, solo nos quedan las desventajas de un parón de tres horas en la jornada, que afecta tanto a hom-bres, como a mujeres: más cansancio, menos productividad y menos conciliación. Al analizar el empleo femenino, vemos que las mujeres jóvenes entran en el mercado laboral, prácticamente, con iguales oportunidades que sus compañeros varones. La tasa de actividad de mujeres y hombres sigue una línea bastante paralela hasta que se acerca a los 30 años, edad en que suelen formar familia y tener el primer hijo. En este momento, se produce un cambio y se inicia un descenso en el empleo femenino conforme aumenta la edad, desde los 30 a los 64 años. Una posible lectura de este proceso es que parte del colectivo femenino abandona el trabajo profesional debido al aumento de sus responsabilidades familiares. Efectivamente, según todos los estudios, la ma-yor parte del trabajo del hogar lo realizan muje-res. La encuesta de Calidad de Vida del Minis-terio de Trabajo nos indica que el 45 % de las mujeres asumen ellas solas la realización de las tareas domésticas, mientras que el 23 % de ellas las comparten con otra persona. Al no poder compatibilizar bien el trabajo con estas tareas, sucede que el 99 % de las solicitudes de trabajo a tiempo parcial lo piden y realizan ellas, alegan-do, claro está, razones familiares. Las oportuni-dades para la mujer se ven así mermadas y la implicación directa para la empresa y la sociedad es, en muchos casos, la pérdida de talento, al te-ner que renunciar a parte o a toda la jornada y no poder compatibilizarlo con un mejor horario. Es decir, todos los españoles perdemos compe-titividad frente a nuestros competidores europeos que han sabido aprovechar mejor estos talentos.Otra consecuencia del horario, que afecta al em-pleo femenino y a la igualdad de oportunidades,

es la renuncia voluntaria a los puestos de mayor responsabilidad por parte de la mujer. En un es-tudio realizado entre directivos españoles hemos comprobado que ellos consideran que el avance profesional en la empresa está directamente re-lacionado con el numero de horas trabajadas (o de presencia) en la oficina. Si las mujeres, para evitar una dedicación desequilibrada al traba-jo, renuncian a puestos de dirección, estamos abriendo una brecha de desigualdad que luego es muy difícil de cerrar. Por lo tanto, no es de extrañar que sólo el 5% de los miembros de los Consejos de Administración de las empresas del IBEX-35 sean mujeres, lejos de lo prescrito en la Ley Orgánica de Igualdad 2007, donde, entre otras propuestas, se plantea que el porcentaje de mujeres deberá ser el 40% en 2011.

La natalidad y la educación de los hijosLas jornadas prolongadas son incompatibles con el ejercicio de una paternidad responsable. La planificación familiar nos ha llevado a que las parejas esperen más tiempo antes de tener el primer hijo; las razones principales son: el traba-

La tasa de actividad de mujeres y hombres sigue una línea bastante paralela hasta que se acerca a los 30 años, edad en que suelen formar familia y tener el primer hijo.

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jo, las hipotecas y la comodidad. Desde 1975 y coincidiendo con la incorporación de la mujer al mundo laboral, se ha producido una brusca ba-jada de la natalidad; desde 2,8 hijos por mujer a 1,24 en la actualidad, la más baja de Europa. La realidad es que muchos padres apenas les que-da el fin de semana para estar con sus hijos, por lo que algunos se plantean el tener hijos, si, al final, no van a poder estar y disfrutar con ellos.Al no estar los padres en casa, la educación queda delegada en otras personas. Los que más suerte tienen pueden delegar en los abue-los o contratar una ayuda externa. Y los que no pueden “delegan” la educación en la calle, la televisión, el Internet, la Play, y otros artilugios electrónicos. Unos padres, que apenas llegan a casa a dar las buenas noches, que tienen que competir con las nuevas tecnologías para sacar momentos de interrelación con los hijos y que, en definitiva, acaban auto-convencidos de que lo importante es la calidad y no la cantidad, difí-cilmente alcanzan una confianza y comunicación que sólo el tiempo invertido puede conseguir. Las consecuencias de los hogares vacíos y de la falta de dedicación a los hijos tienen un impacto importante en todos los problemas que afectan a la infancia y adolescencia; son problemas de autoridad, delincuencia infantil, acoso, estrés y depresión infantil y fracaso escolar. Los recepto-res de estas consecuencias son la sociedad y las empresas del mañana.

La saludUna buena salud depende de un cierto equilibrio en las necesidades del sueño, de la alimentación y del ejercicio físico. Se recomienda seguir la fór-mula de “8-8-8”; ocho horas de trabajo, ocho horas de sueño y ocho horas para los demás actividades. Pero las matemáticas son serias, con la jornada partida cuadra mejor la rela-ción“11-6-7”, y, por tanto, de ello se deriva un peor dormir (salud) y relajarse (salud). Respecto al estado de salud de los españoles, se percibe un aumento en los trastornos relacio-nados con el “estilo de una vida acelerada”. Más de 3,5 millones de españoles sufren problemas de nervios, depresiones y ansiedad, y son las mujeres las principales pacientes de estas en-fermedades. La fórmula “8-8-8”, a pesar de ser deseable, mu-chas veces no es factible, debido a que llegamos tarde del trabajo, cenamos tarde, y nos acos-tamos tarde. Además, dormimos 40 minutos menos que nuestros conciudadanos europeos. Acostarse pasadas las 24 h, recién cenado, y levantarse entre las 6 y las 7, provoca cansancio y falta de sueño. Y esto influye, evidentemente, en la calidad y cantidad del trabajo realizado.

Los accidentes y el tráficoEl cansancio, la fatiga y la falta de sueño influyen

de forma importante en los accidentes; bien sea de accidentes laborales, domésticos o de trafico. En España hay más accidentes laborales que en el resto de Europa. El hecho de desplazarse para comer fuera a me-diodía produce más desplazamientos en carre-tera, lo que tiene consecuencias en el tráfico, el gasto energético, el cansancio y los accidentes.

El consumo energéticoActualmente, se está escribiendo e investigan-do mucho sobre medidas de eficiencia y aho-rro energético. Una de las medidas que se está considerando cada vez más, al ser muy rentable en ocasiones, es concentrar el horario laboral de los trabajadores. En muchos casos, en esas 2-3 horas de “la comida”, las oficinas aparecen se-mivacías, pero el gasto energético sigue al 99%. En otras ocasiones, los horarios eternos de los jefes, contagian a otros trabajadores continuan-do las oficinas a pleno gasto energético con sólo un pequeño porcentaje de la plantilla trabajando hasta las ocho, nueve o diez de la noche. Dis-minuir el intervalo de paro del mediodía y con-centrar horarios de jefes y trabajadores, ade-más de aumentar la eficiencia en la resolución de problemas, tiene un importante ahorro en la factura energética en alza. Si hablamos de los consumos energéticos más importantes de los edificio, climatización e iluminación, el “apagar el recibo” de cinco a ocho de la tarde, reduce el gasto energético en más de un 15%.

El comercio y los negociosTambién es cierto que hay sectores que no pue-den adaptarse a estos horarios, ya que la propia actividad del negocio requiere un horario diferen-te. Este podría ser el caso del comercio, donde un horario algo más amplio que el de acabar a las cinco puede tener algo de sentido. En este caso, el que el resto de los trabajadores acabara a las cinco permitiría realizar las compras y au-mentar la afluencia a los comercios pequeños y una mayor actividad económica en este sentido. Probablemente, una solución del tipo “café para todos” no sería la mejor, ni para cierto tipo de co-mercios, ni para cierto tipo de pequeñas pobla-ciones con mayoría de fuerza laboral muy local.

Si las mujeres, para evitar una

dedicación desequilibrada

al trabajo, renuncian a puestos de dirección,

estamos abriendo una

brecha de desigualdad que

luego es muy difícil de cerrar.

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¿Estamos preparados para implantar un horario europeo?Por todo lo anterior, espero haber argumentado suficientemente las pocas ventajas del horario partido y las muchas consecuencias negativas, no sólo para los trabajadores, sino también para sus familias, para las empresas y para la socie-dad en general. Implantar el horario europeo dependerá de la volun-tad política y de la voluntad de nuestros empresa-rios y directivos. Es cierto que ello implica un cam-bio importante en nuestra organización del trabajo, en nuestras costumbres de comer y en la vida de las familias. Falta por ver si estamos dispuestos a renunciar a ir a casa a comer (los que van), renun-ciar a la siesta (los que llegan a tomarla) y si somos capaces de cenar a las ocho de la tarde…Sin embargo, unos cuantos ya lo tienen im-plantado y no parece que haya sido demasiado

traumático, más bien todo lo contrario. Muchas empresas multinacionales, los hospitales, las es-cuelas y la administración pública, ya funcionan con una jornada continua. A veces, creemos que cambiar es mucho más di-fícil de lo que realmente es y usamos el argumen-to de no cambiar como excusa para no hacer nada. Como referencia, hemos implantado cam-bios de mucho mayor calado en últimos años, y con gran éxito. El euro, Internet y los móviles son ejemplos de ello. El ser humano es flexible y con mucha facilidad se adapta, sobre todo, cuando el cambio es para mejor.Con el colectivo de jóvenes, el cambio está ase-gurado. En un reciente estudio realizado entre profesionales jóvenes en San Telmo, el 99% pre-fería una jornada continua frente a una jornada partida. También nos lo agradecerán nuestros hijos y, con ellos, el futuro.

Zoffany.El reverendo Randall Burroughs y su hijo Ellis. Museo del Louvre. Paris.

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José Antonio BoccheriniDirector del Dpto. de Empresas Agroalimentarias

Distinguiendo lo coyuntural de lo estructural

La crisis económica se empezó a notar con claridad en la cadena agroalimen-taria a partir de septiembre de 2008, cuando el brusco incremento de la sensibilidad al precio de los consumi-dores empezó a ejercer un impacto notable: crecimiento de las marcas de distribución y de los formatos discount, guerras de precios, reducción de sur-tidos en la distribución, desplome del consumo fuera del hogar, … Todo ello, ha añadido presión a un sector que ya era maduro antes de la crisis, con bajos crecimientos (0,68% de media anual en volumen entre 1987 y 2006) y márgenes estrechos.En 2009, el consumo alimentario se redujo en España un 1,4% en volumen y un 4% en valor. Al ser productos de primera necesidad, la cantidad con-sumida no ha descendido significati-vamente, pero el mayor descenso en valor se explica por la deflación (-2,2% en 20091) generada por la guerra de precios en el sector y por un traslado del consumo hacia productos de me-nor precio (entre ellos, los de marcas

blancas). El consumo en hogares cre-ció un 1% en volumen (aunque des-cendió un 2% en valor) y el consumo en la hostelería se redujo un 9,5% en volumen y un 10,2% en valor2.Las perspectivas no permiten vislum-brar un cambio de tendencia cercano, porque la recuperación del consumo está muy ligada a la tasa de paro, que aún no parece haber tocado fondo. Siendo importante saber cuándo se recuperará el consumo, hay otro in-terrogante, que lo es más a medio y largo plazo: ¿es suficiente con espe-rar a que la crisis pase?, ¿volverán en-tonces las cosas a ser como antes?, ¿cuánto hay de coyuntural y pasajero y cuánto de estructural y permanente en lo que está ocurriendo?La cuestión no es baladí, porque, en función de las respuestas, es nece-sario desplegar estrategias muy dife-rentes. Ante lo coyuntural, basta con reducir costes y tener una razonable salud financiera que permita aguantar hasta que el temporal amaine. Ante lo estructural, sin embargo, es necesario plantearse si el modelo de negocio y la propuesta de valor siguen siendo válidos. No es fácil identificar si un síntoma (por ejemplo, una bajada de las ventas, o una mayor presión en los precios) se debe a una causa co-yuntural o a un cambio de tendencia que persistirá cuando los mercados

En la cadena agroalimentaria, esperar a que la crisis acabe no será suficiente: algunos cambios perdurarán, y harán que los mercados ya no vuelvan a ser iguales que antes.

se recuperen. ¿Cuáles son, por tanto, estos síntomas y cuánto hay de es-tructural detrás de ellos?

El crecimiento de las marcas de la distribución y de los detallistas descuentoSegún Nielsen, las marcas de distribui-dor, MDD, alcanzaron en España una penetración del 41,6% en volumen durante los nueve primeros meses de 2010. En algunas cadenas, como Mercadona, supera el 50%; en otras cadenas de descuento, como Aldi, al-canza el 90% y en algunas categorías, como el aceite de oliva, sobrepasa el 60%, aunque prácticamente todas las referencias se han visto afecta-das (incluso las tradicionalmente más marquistas, como cerveza y bebidas). Muchas empresas cifran sus espe-ranzas en una recuperación de sus marcas cuando pase la sensibilidad al precio. ¿Cómo es de realista esta expectativa?Un artículo de McKinsey Quarterly3, publicado en diciembre de 2009, con datos de una encuesta a 2.672 con-sumidores norteamericanos, concluía: “es posible que las empresas que es-tán esperando un retorno a la norma-lidad después de la recesión se lleven una decepción; sus consumidores han probado productos más baratos y les gustan”. El artículo sugería que la cri-

1. Fuente: Instituto Nacional de Estadística2. Fuente de los datos del párrafo: Panel de Consumo Alimentario, MARM.

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sis económica ha alterado el compor-tamiento de muchos consumidores: el 18% de los mismos probaron marcas con menores precios en los últimos años y, entre ellos, el 46% opinó que su experiencia fue mejor o mucho me-jor de lo esperado. Como resultado, el 34% de los consumidores que proba-ron dichas marcas declararon que ya no preferían las marcas más caras, y un 41% adicional dijeron que, aunque preferían las marcas premium, no me-recía la pena pagar el sobreprecio.Steenkamp y Kumar4 señalan que el hard discount no es sólo para las recesiones: “entre 2002 y 2003, una época difícil económicamente para Alemania, la cuota de mercado con-junta de Aldi y Lidl creció del 22% al 26%, pero entre 2004 y 2007, un periodo más expansivo, continuó cre-ciendo hasta el 28%. ¿Por qué? Por que los consumidores descubrieron la calidad de las marcas blancas de esas cadenas descuento”.Estas dos referencias señalan que, en este síntoma, existe una gran dosis

de cambio permanente. Las marcas de alimentación han basado tradicio-nalmente su diferenciación en una ca-lidad superior. La calidad como fuente de superioridad (y, por tanto, de ma-yores precios) tenía una clara justifica-ción hace más de 20 años, cuando existían grandes diferencias entre fa-bricantes, pero las diferencias son hoy muchos menores y, en algunos casos, inapreciables por la mayoría de los consumidores. Muchas asociaciones de consumidores y agencias indepen-dientes han demostrado repetidamen-te que los productos de MDD tienen elevados niveles de calidad y que, en ocasiones, es incluso superior a la de algunas marcas líderes.Steenkamp y Kumar señalan también que los hard discounters tienen un 43% del mercado entre el cuartil de población con menores ingresos y un 34% entre el de mayor poder adqui-sitivo, y concluyen que los productos de precios bajos no son sólo para los pobres. Es de esperar, por tanto, que una recuperación del poder adqui-

Ante lo coyuntural, basta con reducir costes y tener una razonable salud financiera que permita aguantar hasta que el temporal amaine.

3. BOHLEN, B., CARLOTTI, S. y MIHAS, L. (2009): “How the recession has changed US consumer behaviour”; en McKinsey Quarterly, Diciembre de 2009.4. STEENKAMP, J.B. y KUMAR, N. (2009): “Don’t be undersold!”; en Harvard Business Review, Diciembre de 2009.

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sitivo y del consumo no genere una vuelta de las MDD a sus niveles ante-riores. La costumbre es un gran pres-criptor de compra en alimentación y es precisamente la costumbre de no comprar productos de MDD la que la crisis está contribuyendo a cambiar.

La racionalización de surtidos y las guerras de precios en la distri-buciónA primeros de 2009, Mercadona anun-ció la retirada de 800 referencias de sus tiendas. El mismo año, WalMart y otras cadenas en EE.UU. emprendían un movimiento similar, reduciendo del número de referencias alrededor del 15%. Las cadenas argumentaban que los fabricantes se habían acostumbra-do a producir cada vez más variantes de sus productos más populares, para mantener su espacio en los lineales y que sus marcas estuvieran siempre frescas en la mente de los consumi-dores, pero que esta profusión de variedades confundía al consumidor y complicaba la logística. Los deta-llistas descubrieron que reduciendo la variedad (tanto de marcas como de productos) podían aumentar las ven-tas totales, a la vez que daban más espacio a las MDD, configurando una oferta más atractiva en precio y una reducción de costes, y se enfocaron hacia el diseño de surtidos eficientes, en los que, a menudo, sólo cabe la primera y segunda marca, pero no la número 3 y otras menores.El movimiento de Mercadona fue acompañado de una fuerte apuesta por sus propias marcas y por el pre-cio como prioridad. Los competidores siguieron el movimiento y la guerra es-taba servida. La rentabilidad media de cinco de los mayores detallistas5 ha caído del 2,38% en 2007 al 1,58% en 2009 y algunos han declarado que ya no tienen capacidad para bajar más los precios.¿Hasta qué punto es necesaria la gue-rra de precios? Mientras que en Espa-ña el gasto en alimentación suponía en 1959 el 59% del presupuesto fami-liar, este porcentaje había descendido al 14% en 2008. ¿Está justificada la sensibilidad al precio? Creemos que, en gran medida, existe un problema de indiferenciación en la oferta. La alta penetración del descuento en las clases adineradas alemanas su-

giere que la sensibilidad al precio no depende sólo del poder adquisitivo, sino también del valor que aportan los productos y los establecimientos. Nin-gún consumidor, ni siquiera los ricos, quieren pagar más innecesariamente: la filosofía no es sólo “compro bara-to porque soy pobre”, sino “compro barato porque no soy tonto”. El dato del presupuesto familiar sugiere que muchos consumidores tienen capaci-dad de gasto, pero eligen el estable-cimiento en función del precio porque existe poca diferenciación real entre los detallistas. En esta línea, Jaime Rodríguez, Presidente de Euromadi, declaraba recientemente que “si se-guimos en la actual línea, con rebajas de precios, costos y surtido, acabare-mos socializando los puntos de venta, haciendo que se parezcan a los de los países comunistas de hace vein-te años”, y concluía que “tanto fabri-cantes como distribuidores debemos adecuarnos a esta situación y trabajar juntos para diferenciar los puntos de venta”. Los detallistas tienen muchas variables a su alcance sobre las que trabajar para desarrollar esta diferen-ciación (calidad del producto fresco, servicios, conveniencia y comodidad, …) segmentando el mercado para no tratar a todos los consumidores por igual y añadiendo a la del precio otras variables de decisión.

La caída del consumo fuera del hogarSeñalábamos al principio de este artí-culo la importante caída que ha expe-rimentado el consumo fuera del hogar. Es una consecuencia lógica de la crisis y uno de los aspectos aparentemente más coyunturales (“al español le gusta salir y le va a seguir gustando…”). Los empresarios y directivos reunidos en el Congreso HORECA de AECOC a finales de noviembre parecían apoyar mayoritariamente esta idea. No obs-tante, y en función de la duración de la crisis, pueden producirse cambios de hábitos de los consumidores que pueden llegar a ser duraderos. Ade-más, la intensificación de los contro-les sobre el consumo de alcohol va a producir, sin duda, algunos cambios en el comportamiento de los consu-midores, y la prohibición en ciernes de fumar en bares y restaurantes ejercerá un impacto negativo a corto y medio plazo, aunque es previsible que no sea permanente a tenor de las expe-riencias de otros países donde ya se ha implantado. No obstante, el nivel de cambio es difícil de predecir.

Los precios de las materias pri-masAunque el fuerte incremento de los precios de las materias primas duran-te los años 2007 y 2008 se relajó a lo

5. Alcampo, Mercadona, Eroski, Lidl y Día.

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largo del 2009, gracias a unas mejo-res cosechas a nivel mundial y a una menor demanda por la crisis económi-ca, los precios han vuelto a repuntar en 2010, como consecuencia, entre otras causas, de las sequías en Rusia y Ucrania y a la especulación en los mercados de futuros. Las materias primas parecen estar ex-perimentando a una subida coyuntu-ral, pero hay dos aspectos que sí pa-recen estructurales. En primer lugar, una mayor volatilidad de los precios, manteniéndose la pauta de fuertes al-zas y descensos, como consecuencia de la disminución de los stocks mun-diales de materias primas por la pro-gresiva eliminación de los precios de

ALGUNAS LÍNEAS PRIORITARIAS DE ACCIÓN

El análisis anterior revela que muchos de los síntomas y tensiones que afectan a la cadena agroalimentaria están pro-duciendo un cambio de fondo en algunas de las reglas del juego tradicionales del negocio alimentario. Algunos de los principios que van a regir el negocio agroalimentario de forma duradera en los mercados desarrollados serán:

• Lanzar nuevos productos seguirá teniendo sentido, pero deberán aportar una ventaja tangible en la ecua-ción valor-precio: será más difícil encontrar sitio en los lineales y, por ello, los lanzamientos deberán aportar valor diferencial real, no sólo para el consumidor, sino también para el cliente. Además, para tener éxito será necesaria una ejecución comercial impecable del lanzamiento.

• La eficiencia y la productividad son irrenunciables. La imagen y la marca de un producto ya no van a justificar por sí solas un precio alto. Los márgenes van a ser consistentemente más estrechos y los sobreprecios altos serán una excepción. Para tener hueco en el mercado, habrá que ofrecer una alta diferenciación tangible y un precio razonable, por lo que será necesario ser muy eficiente. Para ello, hay que adquirir dimensión y obtener economías de escala, in-novar en procesos y modelos de negocio, incorporar las nuevas tecnologías y colaborar entre eslabones (proveedores, distribuidores, clientes, …) para eliminar conjuntamente las ineficiencias.

• Toda empresa tendrá que definir en qué es la mejor (el líder) aportando valor al consumidor o al cliente. Ya no valdrán los posicionamientos vagos y las propuestas de valor confusas. Las empresas tendrán que definir con claridad en qué segmentos de mercado, productos o geografías son líderes y proporcionan una opción mejor que la competencia. Se puede ser líder fabricando con marcas o sin ellas, se puede ser líder en precio, en valor o en diferen-ciación de la experiencia de consumo, pero competir exigirá mucho más que “tener calidad y buenos productos”.

• Los mercados que crecen están fuera. Los mercados desarrollados son maduros y seguirán siendo competitivos en precio. El crecimiento del consumo alimentario mundial está en los países emergentes, lo cual brinda oportunida-des, pero presenta también dificultades y requiere el desarrollo de capacidades de gestión internacional y de adapta-ción de los modelos de negocio a la realidad de cada uno de los mercados.

• Internacionalizarse es una prioridad. Es un hecho que las empresas con una fuerte presencia internacional están aguantando mejor la crisis. Por otra parte, muchas empresas latinoamericanas y asiáticas están creciendo, interna-cionalizándose y abordando nuestros mercados, aprovechando ventajas competitivas en sus ubicaciones de origen (materias primas, disponibilidad de agua y tierras, costes de mano de obra, etc.) Ante esto, las empresas españolas deben impulsar su globalización, adquiriendo las mismas ventajas competitivas bajo la filosofía de que “el mundo debe ser el teatro de operaciones”.

intervención, la mayor variabilidad de las cosechas por el cambio climático y la creciente especulación financie-ra. En segundo lugar, una tendencia alcista a medio y largo plazo, por el aumento del consumo energético mundial, cuyo impacto sobre el pre-cio del petróleo encarece los inputs de la producción alimentaria, y por el aumento sostenido del consumo alimentario de países emergentes, como China e India, y su traslado hacia dietas más ricas en proteínas animales. Así, la FAO pronosticaba en septiembre de este año que la carne de vacuno se convertirá en un pro-ducto de lujo en 2050, como conse-cuencia del aumento de los costes de

producción. Jaime Lamo de Espinosa apuntaba recientemente que “la oferta solo puede corregirse al alza con más riegos, más biotecnologías y un cierto grado de regulación”.

Tanto fabricantes como distribuidores debemos adecuarnos a esta situación ytrabajar juntos para diferenciar los puntos de venta.

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La crisis financiera que surgió del otro lado del Atlántico y colapsó el corazón financiero de EEUU ha acabado enquis-tándose en Europa, sobre cuya deuda soberana se cierne en estos momen-tos el ojo del huracán de los merca-dos financieros. Ante este escenario de zozobra, cada vez son más lo que opinan que Europa y el euro están en peligro. Sorprendentemente, han sido los países emergentes los que mejor han sorteado el impacto de la crisis y, capitaneados por China, tiran del resto de los países desarrollados, incapaces

del salir por si solos del estancamiento, aplastados por la gran deuda privada y pública acumuladas durante una déca-da esplendorosa, pero complaciente, en la que han vivido muy por encima de sus posibilidades.

Salir de la crisis empobreciendo al vecinoEn los últimos meses, una nueva ame-naza ha nublado el panorama econó-mico internacional: la “guerra de divi-sas”. El detonante ha sido la Reserva Federal de EEUU, que, ante el riesgo de una nueva recaída de su economía y habiendo constatado que los fuer-tes impulsos fiscales y monetarios no habían sido suficientes para superar definitivamente el riesgo de deflación, no ha dudado en acometer una se-gunda fase de inyección masiva de liquidez (quantitative easing, QE2), de más de 600.000 millones de dólares, en compra de bonos del gobierno, lo cual implica una explosiva inyección de liquidez en el sistema económico. Tan solo el anuncio de esta medida provocó, de manera inmediata, una depreciación del dólar con respecto al resto de las monedas, lo cual facilitaba las exportaciones americanas, pero, a la vez, amenazaba las de China y el

La crisis financiera ha mutado en crisis de la deuda soberana de los Estados, la última burbuja. El euro está en peligro y amenaza, a su vez, la recuperación mundial. Europa debe de avanzar hacia una mayor gobernanza económica y política con una fuerte transferencia de soberanía de los países. En este artículo se describen las distintas iniciativas que pueden permitir salvar a Europa y garantizar su progreso.

Fernando FacesProfesor del Área de Entorno Socio-Económico del Instituto Internacional San Telmo

¿CÓMO SALVAR EUROPA?

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resto de los países emergentes. Las reacciones fueron inmediatas, China amenazó con devaluar el yuan y otros países, como Brasil, introdujeron con-troles de cambio, ante las expectativas de una entrada masiva de capitales a corto plazo, atraídas por la fortaleza de sus monedas y las altas tasas de crecimiento. En la última reunión del G-20, EEUU pasó de acusador a acu-sado de estar exportando inflación al resto del mundo y de apuntalar su crecimiento vía exportaciones, a costa de empobrecer al resto de los países. EEUU se justificó afirmando que el crecimiento de EEUU favorecería a corto plazo a todos los demás, sien-do una condición necesaria y previa para que el mundo iniciara una nueva etapa de prosperidad. No convenció a nadie y su propuesta de establecer un límite a los desequilibrios de los paí-ses superavitarios y decifitarios en sus balanzas en cuenta corriente no tuvo éxito, quedando aplazada, hasta la próxima reunión de primavera en Pa-ris, la búsqueda de una solución que evite una guerra de divisas, antesala de un nuevo rebrote del proteccionis-mo, que acabaría empobreciendo a todos, hundiendo el comercio interna-cional y conduciendo al mundo a una nueva fase de la depresión, como ya ocurrió en la crisis de 1929.

El rescate de Europa Todavía no se había calmado el albo-

roto político sobre los peligros de la guerra de divisas, cuando un nuevo fuego disparó las alarmas de todo el mundo: la crisis de la deuda de los países europeos periféricos, denomi-nados PIGS, que se había iniciado en Grecia amenazaba con propagarse a Irlanda y Portugal, existiendo el gran temor de que alcanzase a España, que, por la envergadura de su econo-mía y la magnitud de su deuda privada y pública, era un país sistémico que podía poner en peligro la propia Unión Monetaria Europea. El recientemente creado Fondo de Estabilidad Finan-ciera (EFSF), podría no ser suficiente. Al final, a pesar de los desmentidos y de la obstinada oposición del go-bierno irlandés a ser rescatado, Bru-selas y el FMI impusieron el rescate con duras condiciones y restricciones presupuestarias. Era necesario esta-blecer un cortafuegos que evitase la propagación del fuego al resto de los países, sobre todo, a España. No obstante, a pesar de los 85.000 millones de euros dedicados a Irlanda, no se logró aplacar el furor y el ham-bre especuladora de los mercados fi-nancieros, que, en los días siguientes, siguieron atacando al resto de la lista de países sospechosos de insolvencia soberana: Portugal, España, Bélgica e Italia. La deuda pública española llegó a alcanzar su máximo diferencial con respecto al bono alemán, superando los 300 puntos básicos. La actuación

por sorpresa, la segunda semana del mes de diciembre, del Banco Central Europeo, comprando deuda pública de Irlanda y Portugal por valor de dos mil millones de euros, cogió por sor-presa a los especuladores, que dieron un paso atrás, provocando una caída de los diferenciales de deuda de to-dos los países. No obstante, todos los analistas e Institutos de prospectiva, eran conscientes de que el mar de fondo continuaba y que los mercados financieros volverían a atacar. El pre-sidente del FMI, Dominique Straus-Khan, en su reciente alocución del mes de diciembre de 2010 a los mi-nistros de economía europea reunidos en el Ecofin, ha afirmado que la crisis todavía no ha finalizado y que el “pa-norama económico mundial es mas incierto que nunca”. La crisis de la deuda europea amenaza a Europa y al resto del mundo. El salvamento, país por país, no es la solución, se necesita un plan integral europeo, y una nueva gobernanza económica europea, con un mayor grado de compromiso, dis-ciplina y cesión de soberanía.

Europa: avanzar o sucumbirLa Unión Europea se enfrenta al pe-ríodo más peligroso y desestabilizador desde su nacimiento. La gran recesión está haciendo tambalear el edificio eu-ropeo poniendo en evidencia sus, has-ta ahora, enmascaradas debilidades. En la última década, hemos asistido a

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una importante ampliación de la Unión Europea, con la incorporación de los Países del Este, sin que haya habido una profundización en la integración política y en la gobernanza económi-ca. Nos afanamos y fuimos diligentes en el cumplimiento de los criterios de Maastricht y fundamos con éxito la Unión Monetaria Europea, pero, a partir de ese momento, una vez apro-bado el examen, los esfuerzos de con-vergencia económica, financiera y fis-cal se abandonaron. Inmersos en una década de crecimiento y abundancia de liquidez y viviendo por encima de nuestras posibilidades (sobre todo los países del sur), Europa progresó en su bienestar, con un endeudamiento creciente y una pérdida continua de competitividad. Practicamos políticas nacionales cada vez más divergentes, no respetando ni cumpliendo lo que se consideraba la regla de oro básica de la construcción europea, el Pacto de Estabilidad y Crecimiento, que nos obligaba al mantenimiento de unas cuentas públicas saneadas.Los países fundadores fueron cons-cientes de que la Unión Monetaria que nacía era frágil, dada la escasa movilidad del trabajo y del capital, y la ausencia de un potente presupuesto comunitario y de un mecanismo de estabilidad financiera. Por esta razón, para que las únicas políticas transferi-das, la política monetaria y la de tipo de cambio, fueran eficaces y permitie-ran un crecimiento estable, era abso-lutamente necesario que las políticas fiscales cumplieran rigurosamente con el Pacto de Estabilidad y Crecimiento, además de una estrecha coordinación del resto de las políticas económicas.Para garantizar su cumplimiento, se establecieron fuertes penalizaciones económicas a los países infractores y una cláusula de “no obligación de res-cate” de aquellos países, que por su reiterado incumplimiento, incurrieran en una situación de insolvencia por excesivo endeudamiento. Los prime-ros en incumplir el Pacto de Estabi-lidad fueron Alemania y Francia, sin que hubiera sanciones. A partir de este momento, comenzó la pérdida de credibilidad de la Unión Monetaria Europea ante el resto de los países y de los mercados financieros.La crisis que estamos padeciendo ha arrastrado a Europa al borde del pre-cipicio: el salvamento de los bancos

europeos, unido a los cuantiosos pla-nes de gasto público han supuesto un proceso de transferencia de endeuda-miento privado al sector público, de tal magnitud, que, en estos momen-tos, ningún país perteneciente a la Unión Monetaria Europea cumple con el Pacto de Estabilidad y Crecimiento, localizando la situación de insolvencia en países como Grecia, Portugal, Ir-landa, España o Italia.En una Unión Monetaria que ha vivido por encima de sus posibilidades, gran parte de este endeudamiento ha sido financiado a través de la banca y de los mercados financieros, apelando al ahorro de otros países. Las dudas sobre la capacidad de devolución de esta financiación han desatado un vendaval en los mercados financie-ros, de tal magnitud que ha puesto en situación de extrema inestabilidad al euro y a toda la Unión Monetaria Eu-ropea. Empezó por los débiles y más endeudados; primero fue Grecia, des-pués Irlanda y Portugal, continuó con España, Italia y Bélgica, y puede aca-bar amenazando a Inglaterra y Fran-cia. Todo es posible, acordémonos de la crisis del Sistema Monetario Euro-peo en el año 1992. Lo que empezó siendo una crisis financiera de banca y empresas, ha derivado en una crisis fiscal de los estados, la última burbu-ja. Nos enfrentamos a una inminente crisis del euro. Europa ha caminado siempre por detrás de los aconteci-mientos, con descoordinación y divi-sión de opiniones y criterios. Ante la extrema gravedad y velocidad con la que se propagaba esta segunda fase de la gran recesión, el Eurogrupo con-sensuó un paquete de medidas que, por su magnitud e importancia cua-litativa, constituyen la mayor reforma económica y financiera de la Unión Monetaria desde su nacimiento.La Unión Monetaria estaba en peligro. Se aprobó un Fondo de Estabilidad Financiero de 750.000 millones de euros (440.000 de los países integran-tes, 250.000 aportados por el Fondo Monetario Internacional y 60.000 por la Comisión Económica Europea). Y lo más importante, desde un punto de vista cualitativo, se le pidió al Banco Central Europeo que iniciara la com-pra de deuda pública de los países más afectados por la especulación fi-nanciera (Grecia, Portugal y España). Desde ese día, Europa ya no es la mis-

ma: ha renunciado a la cláusula “de no rescate” y ha violado la indepen-dencia del BCE, pilares ambos fun-damentales del rigor y la ortodoxia de Maastricht. No cabe duda de que la Unión Monetaria está en peligro y que su supervivencia y progreso exigirán avances sustanciales en la integración política y económica y en la disciplina y coordinación de las políticas econó-micas. La especulación financiera se ha calmado, pero no ha cesado, la “ manada de lobos” sigue expectante. A Europa no le queda otra salida que avanzar o sucumbir.

¿Cómo salvar al euro?La falta de coordinación y las conti-nuas e inoportunas declaraciones de la canciller alemana Angela Mer-kel, por una parte, y del presidente del Consejo europeo, de la Comisión Económica Europea y del resto de los países periféricos, por la otra, están proyectando una imagen de desunión, desgobierno y carencia de proyecto europeo y sembrando la duda en los mercados financieros sobre la capa-cidad de la Unión Monetaria para su-perar la crisis de deuda que amenaza a Europa. Como ha señalado el expresidente europeo Jacques Delors, “la Unión Monetaria sin unión económica es in-sostenible”, y podríamos añadir que la Unión Monetaria y Económica sin in-tegración política, sin cesión de sobe-ranía fiscal, no es sostenible. Recien-temente ha comentado J.C. Trichet en el parlamento Europeo: “tenemos una Federación Monetaria y necesita-mos una Federación Fiscal”. En este sentido, la crisis de la deuda pública europea deriva más de un problema político que económico. Existen dos visiones del proyecto europeo: la de Alemania y los países del norte de Eu-ropa, y la de los países del sur.

La propuesta MerkelPara Alemania, la sostenibilidad del proyecto europeo estaría asegurada si se introdujera una disciplina firme en el cumplimento del Pacto de esta-bilidad y Crecimiento, con sanciones automáticas y penalizaciones fuertes a los países que incurrieran en déficits públicos y endeudamientos excesivos, llegando a plantear la pérdida del de-recho de voto en el Consejo Europeo, hasta que corrigieran sus excesos.

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También cree necesario que en el fu-turo las situaciones de endeudamien-to público insostenible se solucionen mediante una reestructuración de la deuda, con quitas que tendrían que soportarlas no solamente los gobier-nos, y por lo tanto los contribuyentes, sino también los inversores privados. En este sentido, la Canciller Merkel es partidaria de un Mecanismo de Ayuda Permanente que recoja estos, entre otros requisitos, que debiera empezar a funcionar a partir del 2013, opo-niéndose a otros planteamientos más avanzados, que contemplen cambios más profundos en la gobernanza económica, como la creación de una Agencia Europea de Deuda Pública o las transferencias de soberanía fiscal y de política económica. En definitiva, más Europa equivale a más disciplina en el cumplimiento de los deberes y objetivos.

Hacia una Integración FiscalFrente a esta visión de la Europa sos-tenible, está la visión de la Comisión Europea y del resto de los países del Sur, para los que más Europa equivale a más trasferencias de soberanía, so-bre todo fiscal, y más solidaridad de los países fuertes con los débiles, sin renunciar a una mayor disciplina. En el extremo de los que defienden esta visión, están los que, como J. Delors o J.C. Trichet, abogan por avanzar ha-cia una completa Unión Fiscal, que es la cuestión de fondo a resolver para que la Unión monetaria avance hacia una Unión Económica. Defienden una política fiscal única, un presupuesto europeo fuerte y un mercado de bo-nos europeo, todo lo amplio y líquido posible.

El BCE como estabilizador de la deuda públicaEntre estas dos posturas estarían las que abogan por soluciones parciales y a corto plazo. Una de ellas es que el BCE sea el que asuma la respon-sabilidad de estabilizar los mercados de deuda pública, mediante compras masivas de bonos del estado de los países más débiles, como lo está ha-ciendo la Reserva Federal de Estados Unidos. Esta propuesta puede ser vá-lida para situaciones de emergencia como los que estamos padeciendo, pero no de una manera permanen-te. Entre otras cosas, porque altera y

condiciona totalmente el objetivo bá-sico del BCE, que es controlar la in-flación, y porque introduce incentivos para que los países menos disciplina-dos presupuestariamente continúen con sus prácticas de relajación pre-supuestaria. Esta alternativa no está bien vista ni por el BCE, ni tampoco por Alemania.

Los bonos europeosUna de los propuestas más sugeren-tes ha sido la defendida, por el presi-dente de Eurogrupo J.C. Juncker y por el ministro Italiano de Finanzas, Giulio Tremanti: la creación de una Agencia Europea de Deuda que emita bonos soberanos europeos con el respaldo de todos los gobiernos.Esta tesis, defendida también por el Instituto Bruegel, permitiría crear un mercado de bonos europeos de máxi-ma calidad y liquidez, y de una amplitud que podría alcanzar los cuatro billones de euros, rivalizando con el mercado de bonos americano. La solvencia y el rating serían similares o superiores al bono alemán, los costes de financia-ción se reducirán drásticamente para todos los países europeos, siendo, a su vez, un foco de atracción para los

inversores internacionales y para los Bancos centrales de otros países. La emisión de bonos europeos podría alcanzar hasta un 60% de las necesi-dades de financiación de cada uno de los países; el resto se financiaría con emisiones de cada país con el aval de cada Estado. Ambos mercados convi-virían, lógicamente, con distintos tipos de interés. Para Alemania esta pro-puesta no es admisible porque no crea incentivos para corregir las malas con-ductas presupuestarias de los países incumplidores y también, aunque no lo dicen, porque implicaría renunciar al privilegio de ser el país que se financia al menor coste.En el próximo Consejo Europeo volve-rán a debatirse todas estas alternati-vas. Me temo que avanzaremos hacia soluciones parciales. Europa sólo tie-ne dos alternativas: o avanzar hacia la unión económica y política, es de-cir, hacia una gobernanza económica cada vez más centralizada o sucumbir ante los mercados financieros. Todas las crisis han supuesto un avance para Europa; esperaremos que ésta tam-bién nos haga progresar, aunque, para ello, desgraciadamente, tengamos que llegar al borde del abismo.

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Damián FronteraADECA 2004

SITUACIÓN Y MEDIDAS A TOMAR PARA UNA BUENA GESTIÓN DE LA INDUSTRIA AGROALIMENTARIA

La industria agroalimentaria para funcionar bien necesita sumi-nistrarse, fundamentalmente, de productos de la agricultura y de la ganadería del país, aunque se nutra de materias primas del resto del mundo.Nuestra agricultura y ganadería deben reestructurarse, mo-dernizarse y revitalizarse innovando todo lo necesario, y ser apoyada de una forma más completa por las Administraciones Públicas, estatales y autonómicas. No podemos olvidar que la agricultura y la ganadería forman parte de nuestra cultura, de nuestro entorno, y de nuestra tie-rra. Constituyen una estimable riqueza y una fuente de empleo. Aunque la agricultura no sea un porcentaje alto del PIB, es muy importante desarrollarla al máximo que se pueda por los motivos antes indicados.Es preciso tomar medidas y, entre ellas, fijar, de alguna manera, una política de precios mínimos, rigurosa y bien controlada, que permita al agricultor y al ganadero funcionar con tranquili-dad y estimularse a producir. Se garantizaría la atractividad del sector, que debemos intentar, con productividad y competitivi-dad, que sea el suministrador principal de nuestra industria, en mayor proporción que los suministros del exterior.

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31opiniónsantelmo 39 // diciembre 2010

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Velazquez. El almuerzo. Museo Hermitage. San Petersburgo.

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Nuestra agricultura y ganadería deben reestructurarse, modernizarse y revitalizarse innovando todo lo necesario, y ser apoyada de una forma más completa por las Administraciones Públicas, estatales y autonómicas.

También es preciso innovar en la producción, buscando produc-tos de calidad diferenciados de la competencia global conven-cional y adecuados al consumo y a la industria agroalimentaria.La industria agroalimentaria tiene un gran futuro. Sólo hace falta innovar. Es un tópico, pero es una realidad, que en el siglo XXI las empresas que innoven y que dispongan de “talento” para gestionar bien la empresa en todos sus aspectos tendrán fu-turo.Innovar seleccionando nuevos productos, marcando calidades en los mismos, trabajando para buscar la eficacia en la proxi-midad y frescura de los suministros, en la logística, en la indus-trialización y comercialización de productos, buscando también satisfacer las necesidades del “nuevo consumidor” que está marcado por la calidad y la conveniencia de “productos listos para su consumir de inmediato sin tener que prepararlos”-.

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Es cierto que por la actual crisis la gente se olvida de la cali-dad y de la conveniencia, y busca el precio, porque no tiene dinero o porque quiere ahorrar ante la desconfianza y la in-certidumbre de los próximos años. Es cierto que ha bajado mucho el consumo, pero hay que pensar a largo plazo.Los frutos del futuro son las semillas del presente. Y las se-millas del presente son que hay que innovar y constituirse en pioneros.Para ello, hay que mejorar la gestión, el conocimiento y la in-corporación de tecnologías que respondan al reto de fabricar y comercializar productos diferenciados de la competencia. Dirigir una empresa agroalimentaria con eficacia es alcan-zar plenamente sus objetivos: ofrecer un producto que sa-tisfaga, con ventaja sobre la competencia, a los clientes y consumidores, desarrollar profesional y personalmente a las personas que la forman, tener autocontinuidad y, sobre todo, como objetivo principal, ganar dinero.Para cubrir este último objetivo es preciso que la industria agroa-limentaria se gestione con calidad, tanto en su modelo de nego-cio, como en la producción y en los productos finales. Hay que hacer frente a una distribución cada vez más fuerte y concentrada, que funciona por el principio de competen-cia y de precio, y que “nos borra del mapa” dejando de comprarnos ante la oferta global que le presentan con pre-cios más bajos.El primer aspecto que hemos mencionado de dirigir la em-presa bien nos exige tener personal profesional competente a nivel dirección y a nivel técnico.

Aspectos generales del sector agroalimentario. A la crisis inmobiliaria, financiera y económica hay que añadir los problemas propios del sector primario y del agroalimen-tario. Antes de entrar en las medidas que podemos tomar, vamos a comentar algunas consideraciones particulares del sector agroalimentarioEs un sector con márgenes pequeños, donde la volatilidad de las materias primas y la variabilidad del precio, nos hace mantener una tensión permanente ”día a día”, a la vez que obliga a planificar con un horizonte más lejano de los obje-tivos y políticas a realizar. Los cambios tecnológicos impor-tantes se suceden a un ritmo trepidante, con maquinaria cada vez más automatizada, informatizada y adaptada ple-namente a conseguir productos de mayor calidad.Por otro lado, cambian los gustos y los hábitos de los con-sumidores, y hemos de adaptarnos a ellos. La industria se ve sometida a una mayor reglamentación: respeto al medio ambiente, responsabilidad social corpora-tiva, tasas e impuestos…. etc. Además, todos hacen de todo en todas partes con diferen-tes costos, en algunos casos, mucho más bajos que nos nuestros. Tenemos unos costos laborales altos, cosa que no pasaba hace 10 años.Se demandan por parte del consumidor productos sanita-riamente seguros, saludables y listos para consumir, con-servando su frescura y sus características organolépticas, y el sector no está debidamente preparado para competir ventajosamente con los productos del exterior.

Adolfo Guiard. Agricultura. Museo Bellas Artes. Bilbao.

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Los frutos del futuro son las semillas del presente. Y las semillas del presente son que hay que innovar y constituirse en pioneros.

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Paulus Potte. Ganado descansando. Gemaldegalerie. Dresde

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El tamaño de las industrias agroalimentarias, en muchos ca-sos, es pequeño. Es necesario fomentar las alianzas y las fusiones, aun en contra el espíritu empresarial, que abunda, de conservar el control absoluto de la empresa.El sector está dirigido por empresarios, en algunos casos, con exceso de personalismo, tanto en su capacidad de adaptación a futuros cambios que exijan concentrarse con otras empresas, como en el modelo de gestión. No hay una cultura participativa de gestión en muchas em-presas. Falta dotarlas de equipos profesionales en sus dis-tintos niveles.La industria agroalimentaria aún no ha incorporado plena-mente la cultura de innovación incluyéndola también en su estrategia de forma permanente.

Muchas empresas no conocen y/o no utilizan los Institutos Tecnológicos y los Parques Científicos, como base para re-solver sus problemas tecnológicos y de innovación. Tampoco se utiliza plenamente el Sector Terciario, como agente informador y que puede conseguir subvenciones, innovaciones y todo tipo de ayudas. Por un lado, hay un miedo en muchas personas de dar a conocer su “know-how” y, por otra parte, no hay suficien-te conocimiento y confianza como para esperar que nos resuelvan los problemas. En algunos casos, hay bastante autosuficiencia y no se plantea recurrir a alguna ayuda. Se innova por reacción.Hay una necesidad, clara e importante, de formación a to-dos los niveles en el sector.

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Algunos conceptos para mejorar la gestión de la em-presa agroalimentaria. La primera necesidad ineludible, que parece obvia, pero que en muchas PYMES no existe, es tener un “directivo ejecutivo, al máximo nivel, que lidere la empresa y que reúna un mínimo de competencias claves”. El empresario suele asumir esta responsabilidad y, en mu-chos casos, es competente y lo hace bien. Pero en otros no. Debería delegar en un ejecutivo profesional, ponerlo al frente de su negocio y quedarse en la posición de adminis-trador. Dirigir una empresa agroalimentaria en el siglo XXI es una gestión difícil, dinámica, absorbente y exige tener un buen líder.Otro concepto importante es planificar adecuadamente la estrategia de forma que sea innovadora, esté claramente definida, se comunique a todo el mundo en el nivel adecua-do y funcione. Debe ser un “negocio claro”, con una misión, un producto, unas políticas y unos objetivos a alcanzar en el tiempo.Un último aspecto esencial del sector es lograr tener un equipo de hombres competente para las áreas y los pues-tos claves.Hay que tener los cargos asignados “por competencia”, de acuerdo al perfil del puesto y no por otras razones: influen-cias, recomendaciones, familiares, comodidad ó conceptos equivocados, como promocionar al que más horas trabaja y no al que es más competente.Es fundamental tener un hombre de negocio que conozca las operaciones que hay que realizar para ganar dinero. Sin ganar dinero no se puede ir a ningún lado. No se puede invertir en las nuevas tecnologías que nos exigen cambiar. No se puede conseguir capital para las inversiones a realizar y no se crea un estimulo suficiente como para fomentar el desarrollo y el crecimiento de la industria.El siglo XXI nos obligará a cambiar nuestro modelo de nego-cio y ampliar nuestra capacidad de adaptación al cambio. Entre estas medidas, lo fundamental será crear empresas donde todos los colaboradores trabajen con profesionali-dad, orientados a la calidad y al servicio al cliente. La dirección debe buscar la internacionalización de la em-presa, que incluye la capacidad de exportar, pero también el situarnos en diferentes países para competir.La amplitud de miras debe también incluir la apertura a forjar alianzas que nos permitan afrontar el mercado con mayor fuerza.

Acciones concretas a emprender por las empresas agroalimentarias con problemas, para hacer frente a la crisis.Hay que hacer un análisis realista y agresivo de nuestra si-tuación, interna y externa. Debemos plantearnos con seriedad, rigor y holgura nues-tras necesidades financieras para negociar un plan estable a largo plazo, que nos permita trabajar con tranquilidad y despreocupación de este tema, concentrándonos en el ne-gocio. Hay que hacerlo a la luz de los nuevos principios financieros que exigen autofinanciación y disciplina para hacer frente a los compromisos financieros. Todo ello, aleja-do del paradigma que hemos aplicado los últimos 15 años, en los que pedir un préstamo llevaba implícito, no sólo no

pagarlo a su vencimiento, sino pedir otro adicional para re-novar el vencido. Ahora, hay que pagar todo préstamo a su vencimiento.Hecho este plan financiero, hay que hacer un plan estraté-gico nuevo que incluya, necesariamente, un plan de austeri-dad, dado que la crisis puede prolongarse dos años más y, probablemente, no veremos su salida hasta el 2012.Pero, fundamentalmente, hay que incorporar el concepto de innovación, tratando de incorporar nuestros productos básicos al mercado con superior ventaja. En la industria alimentaría las empresas deben afrontar la innovación, sin olvidar los productos tradicionales que tie-nen un alto consumo, y que son susceptibles de mejora. No obstante, la innovación con productos totalmente nuevos debe incluirse en nuestra estrategia, ya que, a largo plazo, constituirán la futura base de la empresa. Hay que innovar permanentemente, lo que aconseja cono-cer lo que pasa fuera: el mercado, la distribución y la com-petencia, con especial atención a los nuevos productos que surgen, para “copiar” los que interesan y mejorarlos. Hay que estar pendiente de la evolución del consumo, de sus gustos y sus hábitos. También se debe diversificar dentro de nuestro “Core Busi-ness”, apoyándonos en nuestros puntos fuertes. La innovación busca acceder al consumidor con productos lo más adecuados a sus necesidades de conveniencia, hi-giene, salubridad, seguridad alimentaría y permanencia de las características organolépticas.

La primera necesidad ineludible, que parece obvia, pero que en muchas PYMES no existe, es tener un “directivo ejecutivo, al máximo nivel, que lidere la empresa y que reúna un mínimo de competencias claves”.

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Hay que satisfacer las tendencias globales de simplicidad, diversidad, personalización, manejo, conservación y uso. Captar y utilizar tecnologías modernas en las áreas de bio-tecnología, nonotecnología, transformación de residuos, depuración de lodos, productos funcionales y tecnologías para la mejora de la calidad de vida.Para innovar se aconseja utilizar la Universidad, los Institu-tos Tecnológicos, los Parques Científicos y los recursos del Sector Terciario.

También hay que aprovechar todo tipo de subvenciones y de líneas abiertas para financiar la innovación.Asimismo, es importante introducir la cultura del cambio y la innovación en toda la empresa. Resulta conveniente inscri-birse y pertenecer a asociaciones, participando en ellas.Por último, es importante crecer en dimensión y, si necesita-mos financiación para ello, hay que estar abiertos y potenciar las “Joint-Ventures” con socios financieros, con empresas de capital riesgo y con entidades financieras de todo tipo.

Charles Emile Jacques. Ganado en el abrevadero. Museo Orsay. Paris

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En la industria alimentaria las empresas deben afrontar la innovación, sin olvidar los productos tradicionales que tienen un alto consumo, y que son susceptibles de mejora.

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Conclusión final:

Ante la crisis generalizada de falta de confianza y de falta de ilusión, hay que retomar con energía, con optimismo, y con renovadas ilusiones el pulso de nuestras empresas y continuar desa-rrollando el sector agroalimentario, de forma que tenga un futuro excelente y fomente el crecimiento de la agricultu-ra y la ganadería. Es un reto lleno de incertidumbre y difícil de aplicar con reglas concretas.

Necesitamos la ayuda de las “Adminis-traciones Publicas”, locales y naciona-les, para proteger, ineludible y necesa-riamente, como prioridad absoluta, la agricultura y la ganadería, y para fo-mentar y apoyar el desarrollo de la in-dustria agroalimentaria, diversificando y acrecentando la tradicional e implan-tando otras totalmente nuevas.

También necesitamos, fundamen-talmente, dedicar mucho tiempo a la formación en materia de gestión agroalimentaria, tanto técnica, como de administración. En este aspecto, los programas de formación del Insti-tuto Internacional San Telmo son muy convenientes y constituyen una oferta

esencial que debemos incluir necesa-riamente en nuestros programas de formación.

Los empresarios no deben olvidar que hay que dirigir las empresas con pro-fesionales competentes, empezando por el propio empresario y siguiendo con el equipo de dirección, que son los que tienen que decidir y ejecutar las acciones a emprender en las em-presas para innovar y afrontar el futuro con seguridad.

Para que la dirección sea excelente, especialmente en el sector agroalimen-tario, donde el “know-how” es crítico, hay ciertos principios de funcionamien-to que pueden ayudar, relativos a las actitudes y valores que se practican en una empresa y constituyen su cultura.

Hay que desarrollar en la empresa un clima de “humildad”, aceptando que la solución de nuestros problemas puede estar fuera, con la ayuda de las univer-sidades, Institutos Tecnológicos, Par-ques Científicos y agentes del sector terciario, que facilitan la labor de inno-vación.

Hay que desarrollar una capacidad de actuar con gran dinamismo y entusias-mo para estimular el trabajo de todo el mundo, de forma que su trabajo lo hagan perfectamente orientado a la calidad, a la satisfacción del cliente y al beneficio.

Se debe mantener la austeridad (gas-tar lo adecuado a cada decisión), como principio fundamental.

Hay que encontrar solución a nuestros problemas financieros y olvidarnos de este aspecto para concentrarnos en el negocio. Todo lo que hemos dicho puede ayudar-nos a que la industria agroalimentaria del futuro sea floreciente y represente una parte importante de nuestra riqueza.

Es nuestro reto. Es un problema que he-mos de resolver nosotros, con nuestro esfuerzo y nuestra proactividad, para en-frentarnos al entorno en cada momento con éxito. “Solo el hombre es capaz de superarse a sí mismo” (Pascal), y en el si-glo XXI el conocimiento desplegado por el hombre será la base para alcanzar el éxito.

Van Gogh. Bodegón con manzanas, carne y panecillo. Rijksmuseum Kroller-Muller. Holanda.

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La teoría de restricciones debe hacerse, sin duda alguna, merecedora de toda nuestra atención, re-evaluándola seriamente como un soporte de nuestra política de empresa.

ENFOQUE DE LA

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

1.-Reflexiones sobre la corriente de renta y la corriente de tesoreriaEn el artículo “Decisiones Integradas: Conciliación entre Corriente de Renta y Santelmo, de marzo de 2010), se introducen algunos conceptos de la TEORÍA DE RESTRICCIONES del profesor Eliyahu M. Goldratt (en inglés “Theory of Constraints”, o TOC) para argumentar la necesidad de integrar las decisiones del área de operaciones con las del área financiera.Si bien el trasfondo y la tesis del artículo nos parecen muy acertados, sobre todo en el entorno económico y financiero de crisis en el que estamos inmersos, creemos conveniente presentar una visión más completa y rigurosa de la misma y su influencia en las distintas áreas del modelo de política de empresa. Esta visión ampliada, además de poner de relieve su verdadera dimensión, nos permitirá ir introduciendo los conceptos más relevantes de la teoría, para extendernos luego a su generalización fuera del área de operaciones (apartados 2 y 3).

Más que buscar una CONCILIACIÓN entre el beneficio económico y las necesidades financieras de la empresa, la teoría de restricciones parte de unas premisas mucho más directas:• Maximizar el flujo de dinero neto que entra en caja, ahora y en el futuro.• Lograr mejoras radicales en el desempeño de la empresa, identificando las CAUSAS DE RAIZ (restricciones) de los pro-blemas que limitan su capacidad, atacando estas causas, y no sus síntomas.

José Manuel Martín AlonsoE-MBA-2006

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El incremento del flujo de efectivo debe producirse simultáneamente por una mejora diferencial en las operaciones (incremento de los fondos generados por operaciones y mejora de la renta-bilidad de nuestros activos en un corto plazo de tiempo) y una desinversión en necesidades operativas de fondos (liberación de cantidades de recursos monetarios enterrados en existencias). Más aún, a corto y medio plazo, esto debe producirse sin necesidad de in-vertir recurso alguno en nuevos inmovi-lizados (posibilitando en muchos casos desinvertir también en estos inmovili-zados). Por pura lógica, el logro de la primera premisa implica unas menores necesidades de recursos financieros ajenos a corto plazo, los cuales son,

hoy en día, (sobre todo para las peque-ñas y medianas empresas) un recurso ciertamente escaso.Por otro lado, para desarrollar la se-gunda premisa, la teoría proporciona potentes herramientas que permiten enfocar la acción directiva a la identi-ficación y resolución de las verdaderas “restricciones” del desempeño empre-sarial (o dicho de otro modo, EL PRO-BLEMA del caso), introduciendo un método efectivo de mejora continua y proporcionando criterios claros de inversión, cuando esta es realmente necesaria.Por todos estos motivos, la teoría de restricciones debe hacerse, sin duda alguna, merecedora de toda nuestra atención, re-evaluándola seriamente

como un soporte de nuestra política de empresa.Veamos, a continuación, algunos con-ceptos básicos de la misma con mayor detalle.

1.1.Nof y reduccion de inventarios. Es común en muchas empresas de manufactura sufrir déficits de tesorería, los cuales suelen ser un síntoma y no una causa de raíz. En estas empresas “el problema” es, en general, un pe-ríodo de maduración excesivamente largo, al cual contribuyen por un lado el “lead time” del proceso (tiempo de transformación de las materias primas en productos acabados, listos para ser entregados al cliente), asociado con un alto nivel de inventarios, y, por otro

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lado, un prolongado período de cobro a clientes. Todo esto conlleva un creci-miento de las necesidades operativas de fondos (NOF).Para estos casos, la teoría de restric-ciones busca limitar las NOF por la do-ble vía de reducir la cuenta de existen-cias y, por otro lado, reducir la cuenta de clientes. De este modo, se busca una fuerte reducción de inventarios (si-tuándolos allá donde son necesarios, antes del cuello de botella, en una ca-dena de producción, ó al principio de la red de distribución, en una cadena de éste otro tipo) y una reducción del “lead time”. Por otro lado, el método aporta herramientas que permiten ne-gociar una reducción del tamaño de la cuenta de clientes: al lograr la em-presa una mejor respuesta al merca-do (menor lead time, mayor índice de cumplimiento de plazos demandados, “mix” de productos más amplio y ma-yor rapidez de respuesta a cambios en la demanda) y unos criterios más flexi-bles de asignación de precios (como veremos más adelante) pueden en-tonces aplicarse políticas comerciales que incentiven un cobro más pronto de las ventas de nuestros productos y servicios. Esta disminución de las NOF conllevará, para un fondo de maniobra dado, una inmediata reducción de las necesidades de financiación a corto, lo cual redundará en una mejor salud financiera de la empresa. Por otro lado, vendiendo lo mismo y asumiendo el mismo beneficio(*), el rendimiento del activo neto (RAN) será mayor, ya que dicho activo neto será menor. Para una estructura de capital y deuda determi-nada, esto equivale a un mayor rendi-miento de nuestros recursos propios.

1.2. Mejora continua e inversion. La TOC aporta criterios muy sólidos para la toma de decisiones de inversión. De hecho, si las operaciones se vislum-bran como una “cadena de actividades de adición de valor”, aquella actividad de menor capacidad (denominada clá-sicamente “cuello de botella” ó CB) será la que limite la capacidad del con-junto (precisamente, la capacidad del CB). Por lo tanto, invertir en incremen-tar la capacidad de una actividad que

no sea CB es, simplemente, enterrar unos recursos a cambio de nada, ya que la capacidad del conjunto seguirá inalterada.De acuerdo con la TOC, el límite de inversión en el cuello de botella viene dictado por el “margen de contribu-ción marginal”. Explicado llanamente, esto quiere decir que tiene sentido in-vertir hasta X € por hora de operación del cuello de botella (si así medimos, por ejemplo, el recurso escaso) si el incremento de producción obtenido por hora de operación nos reporta un margen de contribución de X € (puede demostrarse que éste criterio nos ga-rantiza un TIR positivo).Pero yendo más lejos en la teoría, Gol-dratt enmarca las decisiones de inver-sión, dentro del PENÚLTIMO paso en el proceso de MEJORA CONTINUA, en 5 etapas que nos propone. Por

(*) Nota: según sea el sistema de cómputo del coste de las mercancías vendidas (CMV), el beneficio contable disminuirá inicialmente debido a la reducción de existencias (al aumentar el incre-mento del saldo de las cuentas de existencias para ese período). No obstante, tras este ajuste inicial a la baja, lo habitual no es solo mantener el BAT, sino que éste sufra un fuerte incremento.

tanto, las decisiones de inversión irán precedidas por 3 fases previas de me-joras diferenciales sin necesidad de in-crementar nuestros activos fijos.Dentro de éste ciclo, llegará un mo-mento en que la restricción “se rompa” y aparezca otro factor limitante ó cuello de botella, y nuevamente deba repetir-se la misma secuencia de mejora (has-ta acabar eventualmente trasladando el CB al mercado).De todas las fases anteriores de este ciclo, Goldratt nos da detalles en di-versos libros y publicaciones (si bien “La Meta” es, sin duda, su libro más popular –fue la primera narración de un “caso” contada como una novela- no es, en opinión del autor, su obra más interesante; ver referencias). Sin embargo, vale la pena reincidir en un aspecto clave: los pasos 1, 2 y 3 per-miten claramente mejorar la rentabili-

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dad de nuestro negocio sin tener que invertir ni un solo euro en inmovilizados (y, por ende, sin tener, en la mayoría de los casos, que aumentar el nivel de endeudamiento de nuestra em-presa). Esto es, por tanto, claramente un enfoque centrado en lo que en la Política de Empresas se denomina “el negocio”. Si, por otro lado, necesitá-semos aumentar nuestra capacidad global (paso 4) también se nos brinda un criterio claro para realizar una buena inversión (además. en muchos casos, la “elevación” del CB puede conse-guirse con una inversión moderada). Esta inversión irá, en general, ligada a decisiones “estratégicas” (de visión de futuro / de largo plazo), las cuales se analizan después.

1.3. Contabilidad de costes varia-bles. Las variables utilizadas en la teoría de Goldratt forman parte de una CONTABILIDAD DE COSTES VARIA-BLES. Así podemos definirlas e iden-tificarlas como sigue:

• THROUGHPUT = margen de contri-bución• GASTOS OPERATIVOS = Gastos di-rectos (fijos) de fabricación• INVENTARIOS = Existencias

Resultando, de éste modo, que: BE-NEFICIO = THRPUT - GASTOS OPE-RATIVOS - GGENERALES.Vale la pena analizar el porqué Gol-dratt adopta este sistema de costes variables, como contraposición a un

SISTEMA DE COSTES ESTANDAR. Si bien esto excede el alcance de éste ar-tículo, puede demostrarse, aplicando la teoría contable, que un sistema de costes estándar incentiva la “produc-ción en masa”, desconectada de los distintos centros de coste, favorecien-do la sobre-absorción de gastos ge-nerales y el incremento de existencias (entre otras causas, porque una parte del beneficio contable se reconoce en éste sistema AL PRODUCIR). Al ser los centros de coste medidos por su “productividad”, se está incentivando un sistema de producción altamente ineficiente, donde priman las “barreras inter-departamentales” y la falta de vi-sión integradora de la empresa “como un todo”.Al contrario de lo que acabamos de describir, el sistema de costes variables NO incentiva una producción en masa y desconectada de las distintas partes del proceso. Asimismo, no reconoce ningún beneficio por el hecho de pro-ducir, sino que la totalidad de este be-neficio se reconoce en el momento de vender ¿No tiene esto, al menos en el actual entorno económico de nuestras empresas, mucho mayor sentido?En lugar de asignar presupuestos a los centros de coste, la teoría de restric-ciones propone unos objetivos de ges-tión mucho más simples: incrementar el THROUGHPUT lo máximo posible, reducir el INVENTARIO y reducir, en la medida de lo posible, los GASTOS OPERATIVOS. Estos objetivos, con-juntamente con el análisis de ingresos

y costes DIFERENCIALES, permiten simplificar la toma de decisiones entre distintas alternativas y escenarios de producción. De entre las dos primeras variables, la única diferencial, al consi-derar distintas alternativas de produc-ción, será el THROUGHPUT, ya que los GASTOS OPERATIVOS se asumen como “costes hundidos” (en particular, para Goldratt los costes de mano de obra son directos y fijos y los considera como una partida de los Gastos Ope-rativos, ya que la mano de obra no variará con el volumen ni el “mix” de unidades producidas, salvo que exis-tiese una gran flexibilidad para des-pedir y contratar personal en función del volumen de producción, cosa que no ocurre en los países desarrollados, ni, desde luego, en España. Es, por ello, que Goldratt sitúa la reducción de estos gastos como último objetivo de gestión). De esta forma, el ratio del THROUGHPUT por unidad de recur-so escaso será el que permita decidir entre distintas alternativas a producir (obviamente hay que buscar la alter-nativa que lo maximice) cuando ex-plotemos la capacidad del cuello de botella.Si nos encontrásemos por el contrario en un escenario de baja demanda y capacidad excedente disponible, de-beríamos fabricar un producto siempre que la diferencia del THROUGHPUT – GASTOS OPERATIVOS fuese positiva (ya que precisamente esa diferencia será igual a los gastos generales que podamos absorber al vender los pro-

PROCESO DE MEJORA CONTINUA, EN 5 ETAPAS

1Paso 1: Indentificar el cuello de botella

2Paso 2: Explotar el cuello de botella (haciendo que el mismo funcione al límite, tomando medidas como desviar los productos defectuo-sos, mantener la disponibilidad del CB al 100%, situar los inven-tarios antes del CB, etc.)

3Paso 3: Subordinar las restantes actividades a la capacidad del cuello de botella (equilibrado del proceso)

4Paso 4: Elevar el conjunto (incre-mentando la capacidad del cuello de botella y reajustando las capacida-des del resto de activida-des a la nueva capacidad incrementada)

5Paso 5: repetir sistemáti-camente los pasos anteriores.

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ductos fabricados). Por otro lado, si empleamos el cuello de botella en fa-bricar un producto 1 y nos planteamos la fabricación de un producto 2 alter-nativo, el precio mínimo que debería-mos asignar a éste sería: P2 = CV2 + THROUGHPUT1, siendo THROUGH-PUT1 el “coste de oportunidad” de producir el producto 2 (que es igual al beneficio diferencial de la alternativa no elegida).Como puede verse, esta teoría permite de un modo relativamente simple asig-nar el precio mínimo para una alternati-va de productos a fabricar. Goldratt no intenta afinar más en un cálculo de pre-cio basado en los costes, ya que afir-ma que los precios deben establecerse en base a la PERCEPCION DE VALOR del producto por el cliente, más que en un criterio de costes. De este modo, la teoría no es, en nuestra opinión, con-trapuesta a la contabilidad de costes completos, sino, en todo caso, ambas podrían complementarse.

2. La teoria de restricciones más allá de “la meta”Quizás uno de los aspectos que más han lastrado una mayor difusión de la teoría de restricciones fuera del ámbito de las operaciones ha sido, precisa-mente, el éxito de “La Meta”. Al pare-cer, el gran impacto de esta obra ha hecho que los directivos de las empre-sas la hayan encasillado al ámbito de las operaciones. Sin embargo, la esen-cia de la teoría va mucho más allá de esa área funcional y busca potenciar la CAPACIDAD DE DIAGNOSTICO y

la ADOPCION DE SOLUCIONES SIM-PLES.De hecho, la síntesis de la teoría que hace el propio Goldratt es un ejercicio de tres pasos, completamente paralelo a un desarrollo típico del método del caso:

•“WHAT TO CHANGE” : DIAGNOSTI-CAR las CAUSAS DE RAIZ que restrin-gen la capacidad de la empresa para ejecutar su plan de negocio (esto, de acuerdo con el lenguaje del método del caso, sería diagnosticar “el problema”)• “TO WHAT TO CHANGE TO” : De-terminar una solución simple (“la solu-ción”) para que –una vez eliminado el problema- la empresa alcance un ES-TADO FUTURO óptimo. Desarrollar en detalle un plan de acción para imple-mentarla. Una solución así es siempre del tipo GANAR-GANAR• “HOW TO IMPLEMENT THE CHAN-GE” : Desarrollar procedimientos que permitan la APLICACIÓN EFECTIVA del plan por los propios miembros de la organización (ó de las áreas funcio-nales afectadas).Los dos primeros pasos se abordan con un método, denominado “LOGI-CAL THINKING PROCESS”, basado en el uso sistemático de herramientas lógicas para construir árboles de re-laciones concatenadas causa-efecto (puestas a prueba por medio de la lógica denominada EFECTO-CAUSA-EFECTO). Si bien no es objeto de éste escrito describir el método (“thinking process”) y el diseño de los árboles lógicos en detalle, sí vale la pena resal-

Incremetarlos flujos de tesorería

´

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Incremetarel beneficio

Reducirlas NOF

Incremetarlas existe-nias

Reducirlas existencias

OBJETIVO REQUISITO PRE-REQUISITO

LOGICAL THINKING PROCESS

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tar que esta teoría aporta una potente herramienta para mejorar las HABILI-DADES DIRECTIVAS de diagnóstico y solución de problemas.Cabe también mencionar que la formu-lación de soluciones simples implica, generalmente, la resolución de un con-flicto entre dos requisitos necesarios para cumplir un objetivo (“the goal”), aparentemente antagónicos. Anali-zando las relaciones causa-efecto que llevan a éste conflicto, podemos mo-dificar ó “romper” alguna de ellas, de forma que el conflicto quede resuelto y se alcance el objetivo (a este método Goldratt lo denomina “evaporating clo-uds”). Conceptualmente, la rotura del conflicto proporcionará siempre una solución de tipo “ganar-ganar”. Vea-mos un ejemplo simplificado para ilus-trar este método. En este caso, el ob-jetivo que queremos alcanzar (en línea con el análisis desarrollado en el punto 1º) es incrementar los flujos positivos de tesorería, para lo cual establecemos los requisitos y pre-requisitos mostra-dos en la figura.Como puede verse, llegamos a un “conflicto” entre dos pre-requisitos contradictorios, que, en lugar de inten-tar solventarse mediante una solución de compromiso (determinando ma-temáticamente un “óptimo”), la teoría plantea el cuestionamiento sistemático de las hipótesis que sostienen las rela-ciones causa-efecto mostradas.Obviamente, en nuestro ejemplo, la relación entre el incremento de exis-tencias y el incremento del beneficio sería la hipótesis a rebatir, consiguien-do, de esta manera, un replanteamien-to qué elimine el conflicto y dé paso a una solución GANAR-GANAR, que satisfaga tanto al objetivo económico, como al financiero. Las soluciones en casos reales requieren, por supuesto, un análisis más profundo que en este ejemplo simplificado (véase, por ejem-plo, la solución dada Goldratt para el problema del tamaño del “lote econó-mico”), pero bien vale la pena repensar con esta lógica las soluciones especí-ficas a cada problema real en nuestro ámbito de gestión.El tercer paso incluye los procedimien-tos necesarios para que los propios miembros de la estructura empresarial diseñen, interioricen -hagan suyo- y piloten la implementación de un plan de acción (en contraposición al uso de planes de consultorías externas, más

El incremento del flujo de efectivo debe producirse simultáneamente por una mejora diferencial en las operaciones y una desinversión en necesidades operativas de fondos.

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ó menos impuesto por la dirección ge-neral). En este sentido, la teoría ana-liza la psicología de una organización y las principales causas de resistencia al cambio. Goldratt pone en valor el METODO SOCRÁTICO, que consiste en saber guiar a los distintos respon-sables funcionales por medio de un conjunto de PREGUNTAS formuladas por un “agente del cambio”. Las res-puestas a estas preguntas van resul-tando progresivamente reveladoras de los problemas de raíz, así como de las soluciones necesarias para erradicar-los. De éste modo, los responsables preguntados tienen la convicción de ser ellos los autores de las ideas que conforman el plan, surgiendo una fuer-te motivación de grupo para ejecutar las soluciones ideadas.La aplicación de esta teoría en multitud de casos prácticos ha llevado a Gol-dratt a concluir que, en la gran mayoría de los casos, la restricción ó “cuello de botella” se encuentra en las POLÍTI-CAS implantadas en las distintas áreas funcionales. Estas restricciones son tan fuertes que, incluso, pueden limitar los efectos positivos de los cambios tecno-lógicos (como es el caso de la implan-tación de los S.I. en las empresas, ver la ref. 5). Nuevamente, esta conclusión sitúa la teoría en el ámbito de aplicación de la dirección general, ya que es en estas políticas donde más capacidad de actuación tiene, por un lado, la figura del gerente y, por otro, las personas de vértice de la compañía.Usando estos métodos, Goldratt

Esta teoría permite de un modo relativamente simple asignar el precio mínimo para una alternativa de productos a fabricar.

Referencias

1. DECISIONES INTEGRADAS: CONCILIACION ENTRE CORRIENTE DE RENTA Y CORRIENTE DE TESORERIA”. Juan Alaminos Ternero. Nº 36 revista Santelmo de marzo 2010

2. THE GOAL (LA META). Eliyahu M. Goldratt. North River Press. 1984

3. THE RACE. Eliyahu M. Goldratt / Robert E. Fox. North River Press. 1986

4. IT’S NOT LUCK. Eliyahu M. Goldratt. North River Press. 1994

5. CRITICAL CHAIN. Eliyahu M. Goldratt. North River Press. 1997

6. NECESSARY BUT NOT SUFFICIENT. Eliyahu M. Goldratt; E. Schrangenheim & C.A. Ptak. North River Press. 2000

7. THE PROFIT VALUE CHAIN. J.L. Heskett, W. Earl Sasser & L.A. Schlesinger. The Free Press. 2003

8. FINANZAS OPERATIVAS. Josep Faus y Josep Tapias. IESE. 2003

9. THE LOGICAL THINKING PROCESS. H. W. Dettmer. ASQ Quality Press. 2007.

describe en sus obras soluciones in-novadoras en las áreas de logística; cadenas de distribución, gestión de proyectos, marketing, etc.

3. La teoria de restricciones y la es-trategia de empresaDe acuerdo con ésta teoría, la formu-lación de una estrategia empresarial pasa por mantener unas claras venta-jas competitivas en el largo plazo, de forma que se consiga la satisfacción simultánea de clientes, accionistas y empleados (ref. 7). Para ello, se parte de dos premisas fundamentales: bus-car y lograr una permanente SEGMEN-TACION del mercado (identificando, en particular en el caso de mercados con demandas cíclicas, aquellos segmen-tos que sean “contra-cícilicos”) y, por otro lado, dotar de la máxima flexibi-lidad posible al cuello de botella. De esta forma, la capacidad de nuestras operaciones (dictada por la del cuello de botella) se destinará, en cada mo-mento, a satisfacer las demandas de aquellos segmentos en crecimiento (priorizando aquellos que nos den el máximo “throughput” por unidad de recurso escaso). Si bien la teoría re-comienda NO segmentar nuestros re-cursos productivos, sino mantenerlos concentrados para un mejor control y mejora, en el caso de procesos inte-grados de producción y distribución, tal teoría proporciona criterios claros para maximizar el “throughput” global y operar la cadena de valor como un todo homogéneo.

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Carlos González BarberánDirector de la revista Santelmo. AD-1, Sevilla, [email protected]

La investigación en el mundo de la empresa

Las épocas de crisis son cuando se replantea, con toda su crudeza, la necesidad de diferenciarse de la competencia o de ampliar la acción de la empresa por nuevos horizon-tes tratando de allegar ingresos que compensen la recesión que provoca la difícil coyuntura del mercado. En unos ca-sos, este replanteamiento se orienta, con una visión miope, a reducir los gastos de investigación aduciendo ausencia de resultados inmediatos. Es una actitud suicida, equivoca-da, que recuerda el recorte de la publicidad cuando más la requiere el mercado.La investigación es una actividad necesaria para todas las empresas, cualquiera que sean sus dimensiones, carácter, naturaleza o segmentos del mercado en el que desarrollan su trabajo. Pero hablar de investigación en general no es lo suficientemente explícito para centrar el problema. Previa-mente, habrá que aclarar y diferenciar algunos conceptos relacionados con la investigación básica, la investigación aplicada, el desarrollo, la innovación, la invención y otros términos menos frecuentes que, en general, se toman como sinónimos, pero cuyo alcance es bien diferenciado.En el mundo de la empresa se realiza una investigación ex-perimental o física, que se basa en prácticas y fenómenos artificiales, que se realizan en laboratorio o planta piloto, aunque estos dos aspectos puedan ser fases de un mismo proceso de investigación. Se suele utilizar el “método de-ductivo”, que se basa en los siguientes pasos:

1º.- Estudio del estado de conocimiento sobre lo que se desea investigar2º.- Composición de los datos del problema que interesa3º.- Conclusión o síntesis del trabajo realizado

En ocasiones, también se realiza el “método inductivo”, que induce directamente las conclusiones generales a través de hipótesis de datos experimentales conocidos, mediante re-flexiones con arreglo a los principios y leyes de la razón.En cualquiera de los métodos, la investigación es un proce-so encaminado a la búsqueda de nuevos valores de la civi-lización, con la aplicación racional de la mente a la solución de problemas de la sociedad.La “invención” es el descubrimiento o concepción de una nueva idea, procedimiento, o producto que resulta de un doble proceso: Investigación o estudio intensivo y sistemá-tico de un tema para lograr su conocimiento, y Desarrollo de modelos que funcionen y demuestren la posibilidad de realizar el proyecto, es decir, el uso sistemático de conoci-mientos para producir nuevas cosas útiles. Por tanto, Inves-tigación y Desarrollo (I + D) son miembros inseparables de un mismo binomio. Cuando se habla de Investigación y Desarrollo se está refi-riendo realmente a la Investigación Aplicada, la de mayor in-terés para la generalidad de las empresas, porque persigue y logra a corto y medio plazo la obtención de cosas útiles (materiales, productos, procedimientos, etc.), trasladables de inmediato al mercado. A medida que discurre el proceso de I + D, la ciencia se va convirtiendo en tecnología, a tra-vés de un desarrollo exploratorio inicial que busca una posi-ble aplicación, un desarrollo avanzado que proporciona un modelo, otro desarrollo de ingeniería que lleva al prototipo (facilita la fabricación industrial) y, por último, la aplicación a la vida real. Esta materialización de la idea inicial es también la definición de invención.

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David Teniers el Joven. El Alquimista. Museo del Prado. Madrid. Espana

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La investigación es una actividad necesaria para todas las empresas, cualquiera que sean sus dimensiones, carácter, naturaleza o segmentos del mercado en el que desarrollan su trabajo.

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Pero hagamos una puntualización; en realidad, todas las empresas lo que necesitan es “innovar”, es decir, introducir novedades en su actividad para compensar el agotamiento del ciclo de vida de sus bienes o servicios, o diferenciarse de la competencia satisfaciendo nichos de mercado deriva-dos de necesidades sociales no satisfechas. En definitiva, innovar es alterar las cosas introduciendo novedades. Pero la innovación no exige necesariamente realizar investigación propia, porque se puede “comprar” investigación ajena que, en ocasiones, puede resultar más barato. Este fue el recur-so que utilizaron ampliamente la mayoría de las empresas españolas a mediados del siglo XX. Por ejemplo, la industria farmacéutica pagaba un discreto “royalty” del 5 % de sus ventas a los laboratorios extranjeros investigadores por sus especialidades, la industria automovilista (SEAT) fabricaba bajo licencia de FIAT algunos de sus modelos, etc. Pero tal proceder, aparte de ser una solución coyuntural que no aseguraba el futuro de la empresa, ponía en peligro su per-vivencia a corto plazo, ya que las propias licenciatarias se establecieron en España, incluso, antes de que nuestro país abriera sus fronteras a las inversiones extranjeras, anularon sus concesiones, que explotaban por si mismas, y algunas empresas sufrieron un grave quebranto en sus ingresos.En las empresas pequeñas también es necesaria la inno-vación, preferiblemente, a través de la investigación. Y no estamos refiriéndonos al montaje de un departamento de investigación que, como tal, no tiene cabida en el reduci-do organigrama de tales entidades. Lo que es necesaria en ellas es la mentalidad investigadora, es decir, que los pro-pios dirigentes dediquen parte de su tiempo a pensar cómo renovar la oferta de bienes o servicios que presentan. A ve-ces, el mismo responsable de las operaciones es el que se dedica a mejorar su oferta, ideando nuevas variedades de sus productos o de sus procesos. Es la aplicación racional de la mente a la solución de los problemas que se plantean en el saber humano.Pero hay otro recurso fantástico en España que, paradóji-camente, lo aprovecharon, precozmente, empresas extran-jeras establecidas en nuestro país. Nos referimos a la “com-pra” de investigación en recintos selectos españoles donde se cultiva la ciencia y la técnica, aunque, generalmente, ale-jados de la realidad empresarial: la universidad.Como es sabido, la mayoría de los centros universitarios de España apenas tiene contactos con el mundo de la empre-sa, ni conoce los problemas que se plantean en ella. Están ensimismados en su propio universo académico, empeña-dos en una investigación básica, que no suele tener aplica-ción, a corto y medio plazo, para la mejora de las necesida-des sociales. Los investigadores de la universidad publican con frecuencia sus hallazgos, que sólo sirven para justificar su labor a efectos académicos. Es una actividad parecida a la búsqueda de los conocidos “grants” que dominan la valo-

ración de los investigadores universitarios norteamericanos. Pero estos mismos investigadores, alejados de la realidad empresarial, son magníficos profesores y doctores, con una preparación excepcional y una metodología investigadora del más alto nivel mundial.Por otra parte, los responsables de las empresas inoran el talento acumulado en la universidad y no son conscientes de la potencialidad investigadora que pueden ofrecer. El contacto entre ambas partes es obligado y, probablemente, muy satisfactorio. Por un lado, el empresario puede plan-tear con realismo los problemas que se le presentan y, por otro, el profesor universitario, seguramente, podrá aportar ciencia y rutas metodológicas capaces de resolverlos. Y a un coste moderado, pues las necesidades primarias y los medios técnicos de los investigadores ya están cubiertos por la propia universidad, y la aportación empresarial les cubrirá capítulos no contemplados en el presupuesto ofi-cial (becarios, aparatos extraordinarios, nuevos productos, materiales, etc.). Es un buen ejemplo de coste de oportu-nidad, análogo al de la fabricación de las marcas blancas del distribuidor.

Las empresas lo que necesitan es “ innovar”, es decir, introducir novedades en su actividad para compensar el agotamiento del ciclo de vida de sus bienes o servicios, o diferenciarse de la competencia.

“La investigación es un proceso encaminado a la búsqueda de nuevos valores de la civilización, con la aplicación racional de la mente a la solución de problemas de la sociedad.”

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Allá por los años 60 del pasado siglo, el Departamento de Química Médica del C.S.I.C., dirigido por el Prof. Madroñe-ro, sintetizó por vía química orgánica, para un laboratorio extranjero, una gran parte de las benzodiacepinas del actual arsenal de psicofármacos, a partir de su grupo farmacóforo, mediante una modesta contraprestación económica que, sin embargo, servía para el mantenimiento activo de dicho departamento. Cualquier Facultad de Ciencias o Escuela de Ingeniería ofrece unos recursos humanos y materiales de excepción para satisfacer la investigación puntual de las empresas españolas.Estas investigaciones se realizan en agrupaciones de espe-cialistas, articuladas y disciplinadas, que se pueden aplicar a tareas concretas y temporales, en las que los empresarios pueden también exigir, en buena medida, que se sujeten a contratos con plazos y resultados. Es decir, es una investiga-ción ordenada que, no obstante, respeta la libertad del inves-tigador, esencia misma de su trabajo, y estimula su iniciativa.Anteriormente, se ha aludido a la investigación básica, de la que no hay que dejar la falsa impresión de su inutilidad. Todo lo contrario, es una investigación esencial para el progreso de la ciencia, aunque tiene plazos mucho más dilatados, inasumibles para la pequeña y mediana empresa, pero de una utilidad y trascendencia mucho mayor. A este respecto, basta considerar los descubrimientos de Einstein sobre la relatividad y las relaciones entre energía, masa y velocidad de la luz, a principios del siglo XX que, 50 años después, han permitido el desarrollo de la energía nuclear y la conquista del espacio. Pero tal investigación exige entidades con unas dimensiones de trabajo que sólo pueden asumir las grandes empresas multinacionales y los organismos estatales.Por último, conviene abundar en la importancia del primer paso del método deductivo, es decir, del dominio del estado de conocimiento de lo que se desea investigar. Ello obliga a estudiar y manejar todo lo que existe sobre la materia en el mundo, lo que aconseja “copiar” lo mejor que se ofrece en el mercado, para desmenuzarlo a fondo, analizarlo y tratar de mejorarlo. Es raro que, tras de tal análisis minucioso, no se ocurra alguna mejora en parte de sus componentes, de su proceso o, simplemente, de su diseño.El éxito de Japón se ha debido, primero, a la preparación de sus técnicos y científicos a finales del siglo XIX (reinado del emperador Meiji), cuando envió a su mejor juventud a las más destac adas universidades de Europa y Norteamérica (en una generación pasó de una sociedad medieval a una sociedad muy adelantada) y, segundo, a la copia de todo lo bueno que se hacía en el mundo occidental ¿Recuerdan a los japoneses con las máquinas de fotos en todas las exposiciones? Des-pués de la copia (dominio de lo conocido), vino la mejora, por una realista investigación aplicada. Hoy día, Japón es una de las principales potencias investigadoras e industriales del mundo. Y ese mismo camino parece que sigue China.

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Takahashi Yuichi. Retrato del emperador. Meiji.1828-1894

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Entrevista a José Joaquín Pecci, director general de la Carloteña de Asados S.L.

Carlos González BarberánDirector de la revista [email protected]

Comprometidos con la excelencia”

“

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51empresas y empresarios

santelmo 39 // diciembre 2010

¿Cómo surgió La Carloteña y cuál ha sido su evolución hasta hoy desde el punto de vista societario?Surgió en 1997 cuando mi padre mi hermano Ángel y yo mismo dejamos nuestros respectivos trabajos y decidi-mos montar una empresa para desa-rrollar productos asados. Empezamos de una forma muy sencilla, éramos cinco personas, inicialmente, y los re-cursos muy limitados.En el año 2.007, el Grupo Coren entró en el accionariado de la compañía con el objetivo de desarrollar el negocio de los asados y afianzar nuestro proyecto. Para nuestra empresa, un grupo como Coren es el socio perfecto, compro-metidos en nuestro proyecto indus-trial, grandes productores de materias primas, con gran experiencia y co-nocimiento del sector cárnico y, ellos mismos, un grupo de personas de una calidad humana excepcional.

¿Con qué productos iniciaron su actividad y cómo es la gama ac-tual?Inicialmente, sólo fabricábamos “Po-llo Relleno al Horno”, en formato para venta en charcuterías. A partir de este producto desarrolla-mos una gama de asados de pollo, pavo, cerdo, y especialidades a base de cordero, capón, pularda. Desarro-llamos un catálogo de Navidad que cada año renovamos ofreciendo no-vedades junto con asados que son ya clásicos.En la actualidad, fabricamos más de 60 referencias para las secciones de charcutería, libre servicio, platos pre-parados y, este año, hemos empeza-do a producir productos congelados y loncheados. ¿Cuáles son sus productos estre-lla?Somos líderes nacionales en “Pollo Relleno Asado al Horno” en distintos formatos, tanto para venta asistida en charcuterías, como para venta por unidades en libre servicio. Se trata de auténtico pollo natural deshuesado y relleno con distintos tipos de carnes y otros productos, como jamón, quesos, frutos secos, foie etc…Junto a estas referencias estrella pro-ducimos otra serie de referencias “Pre-mium” que tienen su mejor momento en la época de Navidad.

José Joaquin Pecci Guzmán, di-rector general de La Carloteña de Asados, S.L., es un joven empresa-rio de 40 años. Licenciado en De-recho por la Universidad de Córdo-ba, trabajó durante siete años en el departamento comercial de Ren-delsur (Coca Cola). Pero, impulsa-do por su carácter emprendedor, fue uno de los socios fundadores de esta reconocida empresa de asados gourmet, radicada en La Carlota (Córdoba), de la que es su máximo dirigente desde su funda-ción. Ha cursado los programas PIDE (2000) y ADECA (2009) de nuestro instituto.

¿Cómo ha sido la evolución de sus ventas? ¿Cómo esperan cerrar el año 2010?Los primeros años fueron de creci-miento continuo y sufrimos todos los problemas derivados de un crecimien-to continuado de dos dígitos anuales. Desde 2007, las ventas se han esta-bilizado, algunas referencias han retro-cedido, pero los nuevos lanzamientos han venido a compensar esta circuns-tancia.

Aunque la industria alimentaria tie-ne un carácter anticíclico, ¿les está afectando la crisis?Por supuesto, aunque nuestros asa-dos pertenecen a las líneas de mayor precio de productos cárnicos y el pre-cio se ha convertido en un elemento esencial de la decisión de compra del consumidor que tiene muchas opcio-nes de menor precio, ha sido una sa-tisfacción comprobar la capacidad de La Carloteña para mantenerse en los lineales. Sin duda, la relación calidad/precio de nuestros productos ha sido la clave para poder seguir con unas rota-ciones muy similares a los años previos a la crisis. Las ventas de 2010 serán muy similares a las de 2009, a pesar del entorno de dificultad en que nos encontramos, lo cual justifica nuestra satisfacción

¿Notan morosidad en los pagos de sus clientes, como consecuencia de la restricción de los créditos? ¿Su configuración financiera está preparada para tales dificultades?Nosotros acudimos al mercado a tra-vés de dos grandes grupos de opera-dores, por un lado, las grandes cade-nas de Hiper y Supermercados, donde el problema de la morosidad sólo se ha manifestado en pequeños opera-dores y, por otro, a través de distribui-dores de gran calidad para el mercado tradicional, con estructuras adaptadas a las coyunturas críticasPor otra parte, nuestra configuración financiera es muy sólida. Nosotros siempre tuvimos claro que había que tener unos recursos propios que so-portaran épocas de dificultad, por lo que estamos tranquilos en los aspec-tos financieros. Nuestro negocio es fa-bricar asados cárnicos de calidad con un margen suficiente y, por ello, las fi-nanzas deben estar al servicio de este

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52 empresas y empresarios


objetivo, es decir, un planteamiento muy prudente.

¿Hay estacionalidad en sus ventas o tienen una producción uniforme a lo largo del año? Existe estacionalidad, pero marcada conscientemente por la ampliación de nuestro catálogo para determinadas épocas del año, como Navidad. En cualquier caso, las épocas más cálidas favorecen las ventas de nuestros asa-dos de pollo relleno para cenas fáciles.

¿Cómo planifican las operaciones teniendo en cuenta una posible es-tacionalidad?Es una ventaja ser especialistas y reali-zar nosotros todas las fases de produc-ción. Esto nos da un gran control sobre nuestras operaciones, porque nuestro negocio no nos permite sobrestocks con vistas a campañas. La solución está en un trabajo combinado de eficiencia en la producción, en los servicios y en la administración de “timings”.

¿Qué dotación técnica cuentan para las operaciones? ¿Hay mucho trabajo artesanal?Gran parte de nuestros asados son ela-borados artesanalmente. Esta es nues-tra problemática en producción, pero también nuestra defensa frente a fabri-cantes generalistas. Podemos tecnificar-nos en otras áreas del negocio, como administración, expediciones, etc. Nues-tro “Core Bussiness” es producir asados elaborados artesanalmente.

¿Cuál es su clientela? ¿Distribuyen a toda España? ¿Cómo es su red comercial?Distribuimos en todo el territorio na-cional, estamos presentes en gran número de los operadores nacionales y regionales del mercado de alimenta-ción. Asímismo, tenemos clientes en el mundo de la restauración organizada y distribuidores que atienden los clientes especializados de ámbito local.

¿Ha habido cambios en su cliente-la como consecuencia de abordar nuevas gamas de productos? ¿Se ha modificado la estrategia comer-cial a lo largo del tiempo?

En nuestros inicios sólo trabajábamos en el mercado tradicional. A medida que el negocio se desarrolló empeza-

mos a lanzar asados destinados a las secciones de libre servicio y platos pre-parados de la alimentación moderna, pero el cambio de estrategia funcionó; en la actualidad, nos adaptamos a cada cliente en función de sus nece-sidades. Es decir, la estrategia comer-cial ha tenido que irse adaptando a los objetivos de la compañía en cada mo-mento, pero siempre respondiendo a un modelo de especialistas, con voca-ción de liderazgo en nuestro nicho.

¿Realizan operaciones de exporta-ción o están preparados para ello?Actualmente, exportamos a Bélgica, Portugal, Italia, Suiza y Alemania, como una alternativa a los productos locales, no como un producto típico español. Iniciamos este camino hace sólo un par de años, pero todavía es un por-centaje bajo de nuestras ventas.

¿Dónde están y quienes son sus principales clientes?Desde nuestros inicios tuvimos una perspectiva nacional del mercado, porque un especialista debe conse-guir unos volúmenes mínimos. Por un lado, en la distribución organiza-da a nivel nacional tenemos El Corte Inglés, Hipercor, Grupo Carrefor, Al-campo, Eroski… Y por otro, en las ca-denas de supermercados regionales y locales siempre hemos tenido gran-des clientes: Covirán, Hnos Martin, Supersol, Piedra, Deza, Ahorramás, Sabeco, Cash lepe, Consum, Gadisa, Alimerka, El Árbol…

¿Qué empresas y productos cons-tituyen su competencia?Cualquier comida rápida (pizzas, etc.) se puede considerar una alternativa a nuestros asados. Por suerte el consu-midor no pierde el interés por produc-tos como los nuestros cuando empie-za a plantearse la calidad y salubridad de sus comidas. A medio plazo, la calidad continuará siendo la referencia de la decisión de compra de forma es-tructural, y ahí es donde estamos po-sicionados.

Parece evidente su apuesta por la especialización, lo que significa el aprovechamiento de un productivo nicho de mercado ¿Esta política no limita una expansión futura al satu-rar dicho mercado?En nuestro caso, el crecimiento ha de

A medio plazo, la calidad continuará siendo la referencia de la decisión decompra de forma estructural, y ahí es donde estamos posicionados.

Los especialistas hemos de ser pacientes y trabajar en el día pensando en clientes y productos.

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ser la consecuencia de unas mayores ventas de nuestras especialidades, con nuevos productos, nuevos clien-tes, y no la premisa para trabajar. No se puede lanzar un producto nuevo para crecer, tendrá que atender una necesidad y, como consecuencia del acierto, llegará el crecimiento, Los es-pecialistas hemos de ser pacientes y trabajar en el día a día pensando en clientes y productos.

¿Están realizando alguna diversifi-cación de sus productos para con-trarrestar lo anterior?Partiendo del concepto de producir auténticos asados, en el último año hemos lanzado al mercado presen-taciones en loncheados y asados sin conservantes y congelados.Ofrecemos al consumidor una porción de consumo para cada momento, desde lo necesario para un simple bo-cadillo hasta la cena más especial con amigos y familiares.

¿Se apoyan en alguna política de marca?La política de Marca debe estar alinea-da con la estrategia de la compañía, por tanto, los Asados La Carloteña deben reunir todos los elementos que nos conforman como un fabricante de especialidades, diferenciados, inno-vadores, convenientes… Siempre en línea de lo que representa La Carloteña como marca institucional.

¿Cómo es su política de desarrollo de productos? ¿De donde proce-den las recetas culinarias de sus productos? ¿Se puede hablar de actividad de investigación?Todos nuestros asados han sido desa-rrollados por nosotros. De hecho, nues-tra certificación de calidad garantiza el diseño de productos cárnicos asados. Innovación para un fabricante especia-lista significa supervivencia; así lo enten-demos y así hemos de trabajar. Nuestra política de renovación nos obliga a in-vestigar cada semana, nuevos sabores, nuevas texturas; de este trabajo han salido a lo largo de los años rellenos asados con foie, queso de cabra, arán-danos, formatos de peso mínimo, asa-dos salseados…. De la investigación y desarrollo vivimos en la actualidad; aún más cierto, a medida que la oferta se sitúa en un segmento Premium, que es donde queremos estar.

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54 empresas y empresarios


¿Le preocupa la seguridad alimen-taria, uno de los puntos importan-tes que señala la Unión Europea para los consumidores? ¿Qué me-didas toman sobre este particular?La seguridad alimentaría se ha conver-tido en un objetivo en si misma dentro de nuestra empresa el referente de la decisión a tomar. En este sentido, te-nemos diversas certificaciones de ca-lidad y laboratorio propio homologado para el control de nuestros asados. El diseño de instalaciones, las operacio-nes, los nuevos productos y sus vidas útiles, en una industria agroalimentaria, no es opcional, sino una base del tra-bajo

¿Cuántos empleados tiene la em-presa? De media, somos unos 80 los trabaja-dores de la empresa, aunque en estos momentos, en plena Campaña de Na-vidad, somos más de 100.

¿Qué personas forman la alta di-rección? En nuestro Comité de Dirección inter-vienen Joaquín Pecci Alberich, direc-tor de fábrica, Marina Pecci Guzmán, directora de producción e I+D, Mª Carmen Terroba, directora de calidad, Francisco Rey, responsable de ope-raciones, Vicente Saavedra, director comercial , Moisés Zamora, director financiero, Francisco Carrillo, respon-sable de administración comercial e informática y yo mismo como director general. Este comité desarrolla la es-trategia que marca el Consejo de Ad-ministración de la compañía.

¿Qué opina de la necesidad de for-mación de sus empleados a dife-rentes niveles?La formación es esencial para que la empresa pueda seguir desarrollán-dose, en los momentos actuales, si no desarrollamos las capacidades de

nuestros equipos no tenemos mucho margen de mejora.

El conocimiento del sector alimen-tario exige una formación específi-ca en este sentido ¿Algún directivo ha cursado programas especiali-zados con esta orientación?Prácticamente, todos los miembros del Comité de Dirección hemos pasa-do por distintos programas especiali-zados, tanto en San Telmo, como en otras instituciones.Especial mención merece el caso de mi padre, que cursó el DEA. La expe-riencia fue muy positiva y nos permi-tió a todos utilizar el mismo lenguaje en reuniones y planteamientos. Otros miembros del Comité han cursado el PIDE y el ADECA, y los responsables de calidad y de producción programas Master específicos de estas materias y de seguridad alimentaria en institucio-nes especializadas.

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¿Qué experiencia tiene de su paso por el programa PIDE Y ADECA de San Telmo?Cada programa de los dos que he cur-sado en el IIST ha sido fundamental en su momento: el PIDE en los principios y el ADECA, en estos tiempos en que hay que diseñar el futuro de la empre-sa; ambos me aportaron los referentes que buscaba.El PIDE lo realicé en el año 2.000 cuan-do la historia de nuestra empresa era un crecimiento continuo. Había mu-chas facetas de la dirección general de una empresa que desconocía y nece-sitaba referencias a la hora de tomar decisiones. En mi caso, las clases de Operaciones y Finanzas fueron funda-mentales en mi formación. El ADECA me permitió reflexionar sobre la cade-na agroalimentaria en estos tiempos en que nos ha tocado dirigir nuestras empresas. Fue un privilegio por la ca-lidad de los ponentes y el nivel de los compañeros de promoción.

¿Me puede hablar de los puntos fuertes y débiles de su empresa?Como puntos fuertes de nuestra em-presa yo destacaría dos:. El producto y el equipo.El producto ha sido el motor de nuestro desarrollo, no hemos perdi-do ningún cliente por falta de rotación de nuestros productos; donde ha lle-gado, ha sido para quedarse. Respecto de nuestro equipo humano, yo tenía uno de alto rendimiento a mi cargo desde hace años; todo lo con-seguido ha sido en equipo, gracias a la capacidad y al esfuerzo de ellos.Como punto débil, me preocupa que nuestras referencias entren en un perio-do de maduración y no hayamos sido capaces de encontrar alternativas que nos permitan continuar el desarrollo.

Por último, ¿Qué planes de expan-sión tienen para el próximo y me-dio futuro?La construcción de nuestra nueva planta de fabricación es el gran pro-

La formación es esencial para que la empresa pueda seguir desarrollándose, enlos momentos actuales, si no desarrollamos las capacidades de nuestros equipos notenemos mucho margen de mejora.

yecto de futuro de nuestra empresa. Disponemos de una parcela de 20.000 m2 en La Carlota donde vamos a ini-ciar la construcción de una planta dise-ñada para la fabricación de toda clase de asados cárnicos.

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San Telmo concluye el año 2010 con la Clausura del Programa PIDE

LA MEJOR MANERADE IMAGINAR TU FUTURO ES INVENTÁNDOLO”

Angel [email protected]

Rodrigo Charlo Molina, Presidente de Bogaris, fue el encargado de impartir la lección magistral.

“

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El pasado 11 de diciembre la treinta edición del Programa Intensivo de Dirección de Empresas, PIDE, llegó a su fin. Los empre-sarios y directivos diplomados en esta ocasión tienen una experiencia media de doce años y una media de edad de 36 años.La Lección Magistral del acto, que tuvo lugar en la sede del Instituto Internacional San Telmo en Sevilla, estuvo a cargo de Rodrigo Charlo Molina, Presidente de BOGARIS.

Fomento del espíritu emprendedorEste fue el tema sobre el que versó la intervención de Rodrigo Charlo, definiéndolo como la Capacidad para ver una oportuni-dad de negocio, el Impulso para acometerlo y la Tenacidad para ponerlo en funcionamiento.“Hay que distinguir entre las personas que cambian las cosas y las que se dedican a explicar por qué no cambian. Me parece muy a propósito esa frase que dice que la mejor manera de imaginar tu futuro es inventándolo” afirmó. Es importante señalar que al referirse al Espíritu Emprendedor en absoluto se ciñe al Empresario, si no que se refiere igualmente al Emprendedor como trabajador por cuenta ajena y en un ámbito de la Empresa que puede tratar una parte de la misma.En este sentido comentó: “nuestra Sociedad y, de manera muy especial, nuestra Comunidad, están muy necesitadas de que cada vez haya más personas y organizaciones o empresas que vean las Oportunidades, tomen iniciativa y acepten la res-ponsabilidad de que sucedan cosas. Programas como el PIDE ayudan a crear el caldo de cultivo que fomenta esta Cultura Emprendedora”.

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Hablaba también sobre el comporta-miento que, según él, debe tener un emprendedor: “existe una gran mayoría de personas que eligen no elegir, sim-plemente se dejan llevar por la marea y el éxito depende en parte de lo que sa-bes (aptitud con “p”), pero muchísimo más, de lo que haces con lo que sabes (actitud con “c”).”

Necesidad de espíritu creativoPero no sólo habló de espíritu em-prendedor, también lo hizo del Espíri-tu Creativo en la tarea del Emprende-dor. “Para mí, el Espíritu Creativo en la Empresa está muy relacionado con la capacidad de buscar respuestas ori-ginales a las situaciones difíciles, a las situaciones nuevas.” Continuó con una pequeña compara-tiva entre lo que es para él la tarea de un emprendedor y la de un gestor: “el emprendedor busca oportunidades de negocio y desde ellas busca los recur-sos necesarios, el que es solo gestor lo hace al revés.”Finalmente, se refirió a la difícil tarea de hacer equipos: “Cuando me han preguntado alguna vez, ¿cuál ha sido su mayor aportación a su empresa?, siempre digo lo mismo buscar gen-te mejor que yo. Me parece que ésta debe ser una cualidad prioritaria en todo el que tenga responsabilidad de hacer equipos humanos. Tenemos que buscar colaboradores mejores que nosotros y pedirles que se rodeen de colaboradores mejores que ellos. No

es solo aplicable a la Empresa, ojala pudiéramos poner muchos ejemplos en la política”. Para concluir, Rodrigo Charlo resumió su discurso expresando a los asisten-tes que se quedaran con tres ideas: “tened Espíritu Emprendedor, Espíritu Creativo y formad equipos de profesio-nales mejores que vosotros mismos”.Además, participaron en la clausura de esta XXX promoción: Eustasio Cobre-ros Vime, presidente de la Fundación San Telmo; Pablo Pérez Fernández, director de la trigésimo promoción; Juan Paneque Macías, director de los programas de formación del Instituto Internacional San Telmo en Sevilla y Miguel Pichardo Rubira, presidente de la promoción.

El Programa PIDEEl Programa clausurado está dirigido a empresarios y ejecutivos que ocupan puesto directivos en pequeñas y me-dianas empresas, con frecuencia de origen familiar, que no necesariamente poseen estudios superiores. Su prin-cipal bagaje de conocimientos reside en su experiencia empresarial, que no debe ser inferior a cinco años, acumu-lados a lo largo de su práctica diaria.

El PIDE tiene como objetivo ofrecer una completa formación empresarial a quienes aspiran a ocupar puestos de mayor responsabilidad en la dirección de las empresas. Se trata de un Pro-grama único, diseñado para adaptar-

Existe una gran mayoría de personas que eligen no elegir, simplemente se dejan llevar por la marea y el éxito depende en parte de lo que sabes (aptitud con “p”), pero muchísimo más, de lo que haces con lo que sabes (actitud con “c”).

se a los objetivos y circunstancias que concurren en la pequeña y mediana empresa, y a las características de sus participantes.De este modo, los profesionales que ingresan en el Instituto para realizar este Programa tienen características comunes entre las que se encuentran iniciativa, capacidad de esfuerzo, y de-seos de asumir responsabilidades y nuevos retos.

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60 vida académica santelmo 39 // diciembre 2010

EL CRECIMIENTO DE ESPAÑA SE HA PRODUCIDO DE ESPALDAS AL CRECIMIENTO DE SU PRODUCTIVIDAD

Inaugural del Programa de Continuidad

El pasado 21 de Octubre dio co-mienzo el Programa de Continuidad 2010/2011. En esta Jornada Inau-gural, patrocinada por la Fundación Caja Rural, más de 150 alumnos se reunieron en las aulas del Instituto In-ternacional San Telmo, en la sede de Sevilla, donde tuvieron la oportunidad de escuchar la opinión y perspecti-vas para el próximo 2011 de la mano de expertos en materia económico-financiera.El Prof. Juergen Donges, Director del Instituto de Política Económica de Co-lonia, el Prof. Victorio Valle, Catedrá-tico de Hacienda Pública y Director General de Funcas y el Profesor del Instituto, Fernando Faces, fueron los artífices de esta jornada que abordó los problemas derivados de la mutan-te crisis en la que estamos inmersos y las medidas, tanto desde el sector público como desde el privado, que creen necesarias para empezar a salir de ella.En este sentido, el profesor Donges comentó que la posición económica global es sólida, va a buena marcha y no parece haber un peligro de una nueva recesión. El problema es que se marcha a diferentes velocidades, yendo España en lo vagones más lentos. Recomienda sanear las finan-zas públicas como primera medida de recuperación.Por su parte. el Prof. Victorio Valle, Catedrático de Hacienda Pública y Di-rector General de Funcas, incidió en el punto señalado por Donges como medida prioritaria del sector público. Afirma que al comienzo de la crisis tenía sentido que el sector público tuviera cierto protagonismo pero, en su opinión, la situación actual no lo justifica.Sobre el crecimiento de España ma-nifestó que se ha producido de espal-das al crecimiento de la productividad y, por ello, España necesita una serie de cambios sustanciales como: me-jorar en productividad, en Recursos

Humanos y tecnología, así como co-rregir ciertas inflexibilidades.Finalmente, el Prof. Fernando Faces afirmó que el escenario de incertidum-bre internacional no acaba de despe-jarse. Las dos últimas tormentas han sido la guerra de divisas y la crisis de la deuda Soberana Europea. “El euro está en peligro- comentó- la aplastante deuda pública y privada de los países periféricos europeos, ha desatado un ataque especulativo contra su deuda, que amenaza con contagiar al resto de los países”.Para Faces, a lo anterior contribuye el desgobierno y la falta de visión co-mún del Proyecto Europeo: “el Fondo de Estabilidad Financiera Europea y la actuación del BCE comprando deuda pública, están siendo los únicos palia-tivos a corto plazo para tratar de evi-tar el contagio, pero esto, no obstan-te, no ha logrado evitar el necesario rescate de Grecia e Irlanda. Portugal

y España son los siguientes países en la lista de sospechosos de insolven-cia”. El profesor del Instituto mantiene que salvar España equivale a salvar Europa, ya que España es un país lo suficientemente grande como para considerarse sistémico. “Para ello- continuó- es necesario una mayor y mejor gobernanza económica y po-lítica europea y un gobierno español más creíble que ejecute con firmeza y resolución los planes de austeridad y las reformas estructurales pendien-tes. Los mercados financieros esta-rán vigilantes ante cualquier desvia-ción. La banca española debe de ser más transparente y aflorar, de una vez por toda, las minusvalías latentes en sus balances, ligadas al sector inmo-biliario y acelerar la reestructuración de las Cajas de Ahorro. No obstante asistiremos a una segunda fase de recapitalización y reestructuración del Sistema Financiero Español”.

Redacción

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61vida académicasantelmo 39 // diciembre 2010

El problema es que se marcha a diferentes velocidades, yendo España en los vagones más lentos.

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El 22 de septiembre de 2010, se ce-lebró en el Instituto Internacional San Telmo el primer seminario de negocio aeronáutico en España. Este semina-rio está enmarcado en los acuerdos de colaboración entre la Fundación Hélice y la Fundación San Telmo, firmados en febrero del 2008; proporcionaban un marco en el que operar dos institucio-nes que, con tareas y responsabilida-des distintas, ven con singular interés al sector aeronáutico, sus oportunida-des y debilidades.Este primer seminario contó con el pa-trocinio de tres actores clave: Airbus Military, Alestis Aerospace y Funda-ción Hélice. El contenido del semina-rio fue coordinado y dirigido desde el Instituto Internacional San Telmo, pero bajo un esquema consensuado entre todos los patrocinadores, en el que se eligió como título y contenido el de “Mejorando la cadena de suministro en el sector aeronáutico”.A nadie se le escapa que la elección

Por José Mª González- [email protected]

Seminariode NegocioAeronáutico

de este título y del contenido a desa-rrollar constituyen una preocupación de primer orden en estas empresas, que tienen cadenas de suministros complejas, que, a su vez, han de ser sincronizadas con la de otros actores de menos tamaño en el sector, o con un Tier 2, recientemente constituido, como es Alestis Aerospace.Los grandes clientes del sector, así como los proveedores en sus distintos niveles, saben de la importancia de establecer una cadena de suministros eficiente, y este seminario ha venido a proporcionar un lugar en el que todas las empresas del sector puedan debatir tal realidad apremiante. La jornada comenzó con la presentación de un trabajo de investigación realizado por dos antiguos alumnos del EMBA (Pedro Sanz Marcos y Pedro López Fernández), que proporcionó la base de discusión de la mesa redonda que tuvo lugar a continuación, que estuvo formada por: Jesús Espinosa, director

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de operaciones de Airbus Military, Gaizka Grajales, consejero delegado de Alestis Aerospace y Juan Pedro Vela, presidente del Catec y director general de la Fundación Hélice.Una vez terminada la mesa redonda y el coloquio posterior, se abordó por los asistentes la discusión del caso Mercadona-Conservas Ubago y su concepto de interproveedor con el profesor Enrique Garrido Martínez, que dirigió el cambio de impresiones y su conclusión final, en la que se estableció una analo-gía con el sector aeronáutico, des-tacando, blanco sobre negro, los aspectos importantes, ineludibles, urgentes y convenientes a abordar por este sector.Los más de 70 directivos asistentes acabaron la jornada con un almuerzo en la sede del Instituto, donde pudie-ron dedicar tiempo a las relaciones personales, tan necesarias siempre y tan importantes en estos momentos.

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Otro año más, los días 15 y 16 de no-viembre, ha tenido lugar el Encuentro In-ternacional de Profesores de Política de Empresa y Entorno, concretamente, en su duodécima edición, lo que indica que se ha convertido en una cita esperada. Hasta ahora, en todas las ocasiones, San Telmo había sido la institución que acogía este evento. Sin embargo, este año, coincidiendo con el 30 aniversario de la escuela de negocios portuguesa, AESE, Lisboa se ha convertido en el punto de encuentro para numerosos profesores de distintas escuelas, pues-to que cada vez son más los que acu-den, incluso, viajando desde América. El AESE dio la bienvenida al encuentro

Rocío [email protected]

XII Encuentro Internacional de Profesores de Política de Empresa y Entorno

con mucha ilusión y ha conseguido que todos los asistentes se sientan como en casa durante los días del en-cuentro, procurando que se crease un clima muy propicio para “la discusión entre colegas”, como señala siempre el profesor Lucas.Esta actividad se convierte en la oca-sión perfecta para reflexionar, escribir, leer y aprender sobre los temas que le importan a la Alta Dirección y, por ende, a los profesores que imparten esta ma-teria en los distintos programas. Cada año, el encuentro es una nueva opor-tunidad para compartir ideas y convi-vir, haciendo escuela. Este año se han incorporado profesores nuevos, per-

mitiendo así dar un mayor impulso al área, con aportes de puntos de vista de diferentes partes del mundo gra-cias a que han participado profesores de México, Colombia, Argentina, India, Portugal y España. Durante el encuentro, cada profesor ha presentado una ponencia acerca de un tema relacionado con el área, como aspectos de negocio, de estructura, del poder en una empresa, incluso, del propio modelo de política de empre-sa. Se trata hacer reflexionar y discutir entre todos, con el fin de enriquecerse los unos de los otros, brindándose la ocasión de conocer cómo se actúa al respecto en otras escuelas y ver otras perspectivas. Siguiendo este objetivo, el fin último que pretende el encuentro es aportar avances en los esquemas conceptuales, para que, de este modo, el área se anticipe a las necesidades de los participantes en los programas. Las diferentes ponencias son la base del posterior diálogo sosegado, preciso y consistente. Poder discutir en un foro de estas características es lo realmen-te motivador del encuentro. Se brinda la oportunidad de presentar ideas y, sobre todo, escuchar a los demás. No se trata de un monólogo, ni tampoco es un cúmulo de conferencias, sino que consiste en un intercambio de puntos de vista con un espíritu crítico y constructivo permanente. Incluso, el encuentro se convierte cada curso en una fuente de notas técnicas y de ma-terial diverso para los programas.

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RESUMEN DE PONENCIASXII Encuentro Internacional de Profesores de Política de Empresa. Lisboa, 15 y 16 de noviembre de 2010

1. THE AGENDA OF THE LATIN AMERICAN CHIEF EXECUTIVE. A CON-TINGENCY APPROACH. Prof. Adrián Caldart2. LECCIÓN DE CONFIGURACIÓN INSTITUCIONAL DE LA HISTORIA: LOS ALMOGÁVARESProf. Agustín Avilés Uruñuela3. ¿ESTÁN AYUDANDO LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS ESPAÑOLAS A LOS EMPRESARIOS Y DIRECTIVOS A SER MEJORES PROFESIONA-LES?Prof. Antonio Garcia de Castro4. UNA PROPUESTA PARA IMPULSAR NUESTRAS ESCUELAS DESDE EL AREA DE POLÍTICA DE EMPRESAProf. Bartolomé Alarcón Cuenca5. LOS INICIOS DE BUSINESS POLICY Y SU RELACIÓN LA POLÍTICA DE EMPRESA DE ANTONIO VALEROProf. Carlos Gómez Minakata6. LA DIRECCIÓN Y EL DINEROProf. Eduardo Olaya Estefan 7. PROCEDIMIENTOS DE GOBIERNO EN LA EMPRESA DE NEGOCIOProf. Enrique Taracena Figueroa8. PAÍSES POBRES E RICOS: A DIFERENÇA É A GOVERNAÇÃOProf. Eugénio Viassa Monteiro9. UNA GUÍA PARA LA SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y SUCESIÓN DEL DIRECTOR EJECUTIVO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVASProf. Javier Martín Cavanna.10 .“ RECETAS” PARA LA CRISIS Y PARA DESPUÉSProf. Jorge Bernal González-Villegas11. UNA PROPUESTA PARA EL CONTROL DE LA DIRECCIÓN EJECUTI-VA DE LAS EMPRESASProf. José Luis Lucas Tomás

Este año, se han estudiado muchos temas, algunos más metodológicos y conceptuales y otros más enfocados a abrir un debate sobre problemas actuales, pero siempre tratando de aportar algo interesante para todos los asistentes. Se discutió sobre el poder, la dirección y el dinero, cómo gestionar de manera más adecuada la sucesión de un alto directivo, los procedimientos que podrían mejorar el gobierno de las empresas y los temas que debería tener la agenda de la alta dirección; también sobre el papel de las escuelas de ne-gocio hoy día y cómo impulsar el área de Política de Empresa para que logre

satisfacer las necesidades de los direc-tivos y empresarios que están en las aulas. Se insistió en las finanzas perso-nales y cómo invertir sin equivocarse, también acerca de posibles soluciones para afrontar la crisis y se habló de los países emergentes, sobre todo de la India y África; también se trató, inclu-so, la problemática del sector energé-tico, las nuevas incorporaciones a las empresas y la situación de la mujer en la dirección…así como muchos otros temas que han logrado hacer de este encuentro, de nuevo, una experiencia muy rica y útil en el empeño de seguir avanzando y mejorando el conoci-

miento del área entre los profesores de Política de Empresa y Entorno. Se ter-minó con ilusión y con las expectativas puestas en el próximo encuentro, que tendrá lugar en la sede de San Telmo de Málaga, coincidiendo con los actos de la V Asamblea de la Agrupación de Miembros de los antiguos alumnos, lo que lo hace aún más atractivo. Todos los asistentes miran ya al 2011 con deseos de que esta iniciativa conci-te, cada vez, más ponencias, atraiga a nuevos profesores, y que estos en-cuentren sean un punto de referencia, como lo ha sido para ellos durante to-dos estos pasados años.

12. FINANZAS PERSONALES PARA DIRECTIVOS. CUATRO PRINCI-PIOS PARA NO EQUIVOCARSEProf. Juan Antonio Palacios Raufast13. LAS CUENTAS ELÉCTRICAS: UNA APROXIMACIÓN A LAS DEL 2010 Prof. Juan Luis López Cardenete14. LOS NEGOCIOS Y EL TIEMPOProf. Juan Pérez Gálvez15. DESPACHO EN EL VÉRTICEProf. Luis Manuel Calleja16. CUESTIONES SOBRE ÓRGANOS COLEGIADOS DE GOBIERNOProf. Luis Manuel Calleja17. LOS TRABAJADORES COMO DUEÑOS DE LA EMPRESA EN DONDE TRABAJAN. CONSIDERACIONES SOBRE SU CONVENIENCIA COMO MEDIO PARA LOGRAR COMPROMISO CON LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALESProf. Peter Montes SwansonProf. Rolando Roncancio18. BREVE REFLEXIÓN SOBRE EL COMPROMISO ORGANIZACIONALProf. Raul Lagomarsino19. LA DIRECCIÓN SENSATA (GINEBRAZOS)Prof. Joan Ginebra20. LA DIRECCIÓN COMERCIAL EN MERCADOS HIPERMADUROS Y LA GLOBALIDADProf. Joan Ginebra

PONENCIAS DE ASISTENTES DE INVESTIGACIÓN:21. DEL SUEÑO A LA REALIDAD. ¿ES POSIBLE EL CAMBIO?Dña. Macarena Selva Morán22. A MUJER EN LA ALTA DIRECCIÓNDña. Rocio Reina Paniagua

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El pasado 26 y 28 de octubre, tuvo lugar en Sevilla y Málaga, respectiva-mente, la presentación del número especial que han elaborado conjun-tamente, por quinto año consecutivo, Actualidad Económica y la Fundación San Telmo, titulado “Quién es Quién en Andalucía”, con el patrocinio de Caja-sol.En Sevilla, intervinieron en el acto Eus-tasio Cobreros Vime, presidente de la Fundación San Telmo y el director de Actualidad Económica, Miguel Ángel Belloso. En Málaga fueron Miguel Ors, director adjunto de Actualidad Econó-mica y Antonio García de Castro, di-rector general de San Telmo, quienes dirigieron unas palabras a un auditorio más numeroso que nunca.Eustasio Cobreros señaló que en este número monográfi co se hace un inven-tario de “la gente capaz en Andalucía”,

que resulta muy práctico para hacer negocios, ya que “en é se pueden en-contrar clientes, proveedores y socios”. Por su parte, Miguel Ángel Belloso re-clamó una rehabilitación de la imagen pública del empresario, especialmente, entre los jóvenes, a los que “hay que inculcarles el amor al riego y a la aven-tura empresarial”, y añadía: “las úni-cas políticas económicas efi caces son aquellas que dan alas a los hombres de negocios” Por otra parte, en Málaga, Antonio García de Castro hizo un repaso de la situación económica actual del país y destacó la necesidad de inversión en las empresas españolas. Asímismo, resaltó la importancia de buscar nue-vos mercados y nuevas oportunidades fuera de España, porque “si empresas como Telefónica se hubieran quedado en nuestro país hoy en día no serían

“V ANIVERSARIO DEL QUIÉN ES QUIÉN EN ANDALUCÍA 2010”

Carmen Camacho [email protected]

Más de 300 directivos y empresarios andaluces acudieron a esta cita de negocios

Las únicas políticas económicas efi caces son aquellas que dan alas a los hombres de negocios.

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grandes multinacionales”. Terminó su intervención diciendo: “El futuro no se ve, se crea y, para crearlo, hay que tra-bajar todos los días con ilusión y ga-nas”.Miguel Ors habló del papel fundamen-tal de las empresas para salir de la cri-sis y la necesidad de innovar: “Si mejo-ras la vida de los demás y ofreces algo que antes no había, estás innovando y generas riqueza”. También criticó la “intrusión del Estado en el sistema em-presarial español asegurando que “es más fácil montar una empresa en cual-quier país de la Unión Europea que en España.”

Los pesos pesados de AndalucíaEn este especial los lectores podrán encontrar un directorio de las empre-sas privadas y de la Administración Pú-blica. De este modo, se encuentran re-

copilados miles de datos, direcciones y nombres de ejecutivos y personas clave a la hora de desarrollar activida-des económicas en nuestra región.Sin duda, resultará de gran ayuda, ya que nos encontramos inmersos en un contexto cada vez más cambiante, donde los acontecimientos fl uyen a una velocidad vertiginosa y donde es cada vez más difícil digerir tantas no-ticias.Por otra parte, esta guía contiene un ranking con las personalidades más in-fl uyentes de la comunidad, según una encuesta realizada entre empresarios, directivos y políticos que son o han sido alumnos del Instituto Internacio-nal San Telmo. Encabeza esta clasifi -cación, por segundo año consecutivo, el periodista Carlos Herrera, liderando una lista en la que prevalecen los po-líticos y empresarios. En este sentido,

Las sedes de Sevilla y Málaga acogieron sendas presentaciones de este especial.

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le siguen Javier Arenas Bocanegra, presidente PP Andalucía, que el año pasado se encontraba en quinto lugar, y Felipe Benjumea Llorente, presidente ejecutivo de Abengoa. En cuarto lugar, se encuentra el presidente de la Jun-ta de Andalucía, José Antonio Griñán Martínez. El quinto lugar es para el presidente de Unicaja, Braulio Medel, seguido, en sexto puesto, de Manuel Chávez, vicepresidente tercero del Go-bierno de España.En este ránking de los más influyentes en Andalucía, el expresidente del Go-bierno, Felipe González, aparece en séptimo lugar y le sigue el presidente de la CEA, Santiago Herrero León.Posteriormente, llega el turno de los empresarios, entre los que, sin agotar la presencia de todos los importantes, recordamos a Francisco Martínez-Cosentino, Javier Sánchez-Ramade, Francisco Rossell, Antonio Hernández Calleja, Antonio Vázquez Romero y, así, hasta llegar al número 50, que lo ocupa el presidente de Hoteles Playa Senator, Jose María Rossell Recasens.

El papel de San TelmoEl objetivo que persigue el Instituto Internacional San Telmo con la elabo-ración de este informe es contribuir a mejorar el conocimiento de la econo-mía andaluza, de su tejido empresarial y de las personas que lo dirigen, todos ellos, elementos clave, considerando el crecimiento económico que, en los últimos años, ha experimentado Anda-lucía.

El objetivo que persigue el Instituto Internacional San Telmo con la elaboración de este informe es contribuir a mejorar el conocimiento de la economía andaluza, de su tejido empresarial y de las personas que lo dirigen.

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El profesor Alarcón en el programa de continuidad

La importancia de tener un método en la dirección de empresas, equipos y personas

A lo largo de siete sesiones, el profesor Alarcón fue llevando al empresario de la mano, invitándo-le a una reflexión profunda sobre aspectos como el entorno, la estructura, los sistemas de planifi-cación y control o la dirección del propio equipo. Todo ello, mante-niendo el mismo hilo conductor: la búsqueda constante del método en la dirección para conquistar el dominio de la empresa.

Macarena Selva MoránMacarena Selva Morán

El pasado 17 de noviembre, los an-tiguos alumnos del Instituto Interna-cional San Telmo tuvieron ocasión de asistir a la que es, en opinión de muchos de ellos, la mejor jornada del programa de continuidad impartida hasta la fecha, y patrocinada por Cabo Montajes Eléctricos. Conceptualmen-te, el seminario “Dirigir con partitura” es continuación de “La Época de las Crisálidas”, impartido el pasado mes de septiembre y diseñado pensando en la situación actual de muchas em-presas que, al igual que la larva cuan-do se encuentra en la fase de dolor y transformación, deben aprender a sufrir en la oscuridad.

Parte I: el dominio de la empresa. La importancia del método.Comenzó la jornada con la discusión del caso Indemar, en la que se puso de manifiesto la importancia del dominio de la empresa por parte de quienes la dirigen. En una organización en la que el empresario es el principal motor y los problemas de la misma serán in-solubles, si éste no se para, reflexiona y se reinventa. Actualmente, muchos empresarios, como el del caso de Indemar, son crisálidas sufriendo un cambio en la oscuridad, del que, si re-sisten, saldrán transformados y fortale-cidos. El hombre puede y debe mejo-rar siempre. Por ello, los empresarios, como profesionales, deben ayudar a su propia transformación y dominar el arte de dirigir pasando de hacer, a hacer que otros hagan. En este senti-do, es importante tener presente que las empresas no son buenas ni malas en sí mismas, sino, comparativamen-te, mejores y peores que las demás. Hagamos, entonces, que nuestra em-presa sea mejor sirviéndonos, como cualquier técnico, de una buena caja de herramientas: el método.

Parte II: Cómo leer el entorno: Re-tos 2010-2016.En opinión del profesor Alarcón, las organizaciones deben ir al detalle, ser baratas y prontas. En realidad, siempre debieron ser así, pero, a raíz de la crisis, más todavía. Por ello, el proceso de dirección cobra, más que nunca, una relevancia estratégica.

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Tener un método para la dirección implica hacer un análisis profundo del entorno económico que nos rodea para adaptar la empresa al mismo. Puesto que el objetivo es maximizar los beneficios futuros, no debemos quedarnos en el diagnóstico, sino avanzar más allá, aventurándonos a realizar un pronóstico de la situación macroeconómica a largo plazo. A su vez, no debemos despreocuparnos de otros temas por ser más operativos, como es la dimensión financiera de la crisis a través de la renegociación de créditos o seleccionar para las operaciones de la empresa la entidad adecuada, aquélla que nos ofrece la seguridad de que no va a quebrar. Analizando el entorno más inmediato, hemos de tener en cuenta la forma en que algunos negocios o sectores han cambiado. Por ejemplo, el auge del low cost puede llevar a algunas empresas a tener que adaptar su manera de producir a nuevos clientes. Para un análisis aséptico del entorno,

es importante mantener bajo control los estados de ánimo. No dejarse llevar por el desaliento ni la irascibilidad de aquéllos que lo están pasando igual de mal, pero que lo llevan peor. Observemos la realidad sin perjuicios. Para facilitarnos la lectura del entorno en el plazo 2010-2016, el profesor Alarcón nos regaló dos métodos de análisis muy esquemáticos. El primero de ellos sirve para “recoger las certezas de futuro” y, el segundo, puede ayudarnos a “identificar tendencias” de consumo en función del sector y del tipo de compra por parte del consumidor.

Parte III: Estructuras eficaces y baratas: Ideas claras, métodos simples.Una de las premisas que más se re-pitió en toda la jornada, es que las organizaciones deben ser eficaces. Si quisiéramos comprobar que la nuestra lo es, el profesor nos propuso que le hiciéramos la llamada Prueba del Al-

En una organización en la que el empresario es el principal motor, los problemas de la misma serán insolubles, si éste no se para, reflexiona y se reinventa.

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godón. Ésta se completa a través de seis fases: coherencia entre el empre-sario, la filosofía empresarial y el mode-lo de negocio, reflejo de lo anterior en el organigrama, relaciones jerárquicas y “decisiograma”, solapamientos y la-gunas de tareas y responsables, ade-cuación de la persona al puesto y nivel de presión.

Parte IV: Sistemas de planificación y control.La planificación debe ser permanente. Para el buen gobierno de la empresa es importante fijar el ritmo, el rumbo y el riesgo. Marcar el rumbo implica asumir un nivel de riesgo en las inver-siones que sea necesario realizar. Para disminuir el riesgo, es necesario poner objetivos y fijar prioridades. A su vez, el ritmo también implica cierto riesgo, que va en función de la capacidad de los trabajadores para la ejecución de las tareas. Cuando se fijan objetivos, se concreta el futuro y se tiene más capacidad para tener actualizadas las tareas. Además, los objetivos permiten la planificación, el control de la misma y que entre en juego el sistema de pre-mios y castigos. En definitiva, cuando planificamos, buscamos el dominio de la empresa; por ello, el profesor Alar-cón nos habló de dar un paso más allá en la misma, implantando la planifica-ción ascendente-descendente. En ella, es el subordinado quien hace una pro-puesta sobre la que trabajar. De esta forma, lo que le estamos pidiendo al equipo es que piense. También son importantes los horizontes temporales de la planificación: el de ésta siempre debe ser mayor que el del control, ya que aquélla será a corto, medio o largo plazo y éste debe hacerse trimestral, mensual, incluso semanal, si la ocasión lo requiere.

Parte V: Dirigir al propio equipo: despacho jefe-subordinado.La mayor responsabilidad del directi-vo es dirigir al equipo. Partiendo de un plan de empresa, que debe hacerlo el empresario, éste debe materializarse a través del despacho jefe-subordinado, que es un ejemplo de “hacer cosas simples y útiles” que ayudan a tener organizaciones eficientes y baratas. En la carrera profesional de un directivo

llega un momento en que cada vez se ejecuta menos y sus logros se convier-ten en aquéllos que ejecutan los de-más. Se trata de la profesionalización del equipo para que sean ellos quienes profesionalicen la empresa. El profesor Alarcón sostiene que el despacho jefe-subordinado es una especie en peligro de extinción, que todos debemos sal-var, ya que tener una reunión periódica y formal para hablar de qué va mal, de qué va bien, las causas de ambos y el plan propuesto, es la mejor manera de formar al equipo. Un despacho jefe-subordinado está bien hecho si, una vez finalizado el mismo, el empresario puede decir “sé lo que pasa, sé que el responsable lo sabe y sé qué piensa hacer al respecto”.

Un despacho jefe-subordinado está bien hecho si, una vez finalizado el mismo, el empresario puede decir: sé lo que pasa, sé que el responsable lo sabe y sé qué piensa hacer al respecto.

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V Asamblea General de la Agrupa-ción de Miembros del Instituto.Málaga, 18 y 19 de noviembre de 2011.

COMIENZALA CUENTA ATRÁS...

La Asamblea de Agrupación de Miem-bros está considerado como el evento más importante que reúne quinquena-lmente a todos los antiguos alumnos del Instituto para realizar un análisis en profundidad de las grandes tendencias de nuestra sociedad económica en sus múltiples vertientes.La próxima, que es la quinta, se cele-brará los días 18 y 19 de Noviembre de 2011, en Málaga. Los distintos ac-tos que la componen tendrán lugar en el Palacio de Ferias y Congresos de esta ciudad.

El lema de la V Asamblea: “2011-2016. La hora de la verdad”Tras las vicisitudes económicas que estamos viviendo estos últimos años, será un buen momento para reflexio-nar sobre las respuestas que, desde la óptica de la alta dirección de las empresas e instituciones, debe dar la sociedad actual a los nuevos desafíos y su probable evolución en los siguien-tes años. Desde esta perspectiva, se abordarán temas de actualidad en lo referente a la política, la economía, la creación de riqueza y el desarrollo so-cial, bajo el paraguas de los valores éti-cos y morales que se vuelven aún más esenciales en el entorno actual.

Ejes de desarrollo:Para el desarrollo específico de los campos que darán contenido acadé-mico a la V Asamblea, contaremos, como es habitual en las Asambleas de la Agrupación de Miembros, con reco-nocidos ponentes de talla internacional que nos ayudarán a profundizar en los cinco ejes que nos parecen especial-mente cruciales en estos momentos:

a) El marco macroeconómico: pers-pectivas para la segunda década del siglo XXI.

b) La necesidad de mirar al mundo: nuevas realidades, nuevos retos y nue-vas oportunidades.

c) La creación continua y sostenida de riqueza.

d) La necesidad de reinventar el nego-cio y la empresa.

e) El compromiso con el desarrollo so-cial.

Redacción

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Quién no ha jugado alguna vez o al menos conoce el juego de las sillas. Hay menos sillas que participantes y cuando la música se para, hay que sentarse en ellas. Los que no se puedan sentar se quedan fuera del juego.En la situación económica mundial en general y en la española en particular, la música se ha parado y es la hora de la verdad. Es el momento de que los países, los gobiernos, las empresas y los profesionales encuentren su silla, si no queremos quedarnos fuera del juego y no seguir avanzando.Pero para que todos ocupemos nuestra silla, ahora que la música se ha parado, no basta con recurrir a las mismas fórmulas o estrategias que se han demostrado obsoletas en esta coyuntura económica. Es necesaria una visión nueva, diferente e innovadora. Una apuesta por una nueva forma de ver y de hacer las cosas. Una clara voluntad por definir nuevas reglas de juego que nos adelanten a un mundo mejor y más preparado para los nuevos retos que se vislumbran.

¡Empieza el juego!

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Inmersas en la crisis de consumo, las empresas de la cadena agroalimenta-ria se enfrentan a una difícil situación, a pesar de pertenecer a uno de los sec-tores menos afectados. No existe una fórmula para garantizar la permanen-cia en el mercado, que sufre guerras de precios, crecimiento de las marcas del distribuidor y la hipersensibilidad del consumidor a los precios finales. Sin embargo, es necesario continuar buscando alternativas de crecimiento, persiguiendo la eficiencia en costes y procesos, perfeccionando la estra-tegia y apostando por la formación del equipo directivo de la empresa. El camino más seguro para alcanzar la competitividad es, sin duda, ser líder del sector; aunque el término se ase-meje a un sueño demasiado trillado. Conseguir el liderazgo es posible tan-to para grandes empresas, como para las PYMES y cooperativas. Para ello, es imprescindible contrastar, de mane-ra realista y objetiva, la oferta de valor de la empresa con la que demanda el consumidor, afectado, como ya hemos dicho, por los cambios en el mercado. En el seminario “Compitiendo en la Ca-dena Agroalimentaria: la necesidad de construir una posición de liderazgo” se abordaron los temas que afectan a las empresas de la cadena agroalimentaria y la viabilidad de ser líder en su sector. Para reflexionar sobre estos y otros aspectos, se celebró dicho seminario en el Centro de Estudios Garrigues durante la jornada del 4 de noviembre en Madrid. José Miguel Herrero Ve-lasco, subdirector general del MARM, dió la bienvenida a los participantes e inauguró la jornada. Se debatieron dos

casos de empresas reales que labran, día a día, su posición de líderes en el mercado, y dos conferencias-coloquio para ampliar la temática de la crisis económica y las estrategias compe-titivas. El profesor Miguel Ángel Lla-no Irusta centró su sesión en debatir el caso Vega Sicilia, empresa familiar dedicada a la producción semiarte-sanal de uno de los mejores vinos del mundo y a su comercialización. Vega Sicilia ha optado por la alternativa de liderazgo en un nicho de mercado, en el cual, a menudo, la demanda supera a la oferta y es esencial crear una sen-sación de exclusividad para el consu-midor, tanto en el producto, como en el servicio. El caso presenta y permite debatir las operaciones de la empresa, así como las alternativas de diversifica-ción hacia otros productos de alto va-lor añadido, la internacionalización de sus marcas, a través de una relación muy directa entre productor-consumi-dor, el excepcional servicio post venta del que disponen, etc. La reflexión se centra claramente en las estrategias de competir en un mercado con bajos volúmenes y grandes márgenes para un producto de lujo, el cual basa su calidad superior en el cuidado de su proceso productivo. El profesor José Antonio Boccherini Bogert debatió el caso “Grupo So-vena: aceite de oliva para el mundo”, y la ambiciosa posición de lideraz-go global que la empresa lusa se ha planteado como objetivo. Como es ha expuesto en otro reportaje dedicado a este grupo, Sovena es el segundo productor y embotellador mundial de aceite de oliva y el mayor envasador

Es necesario continuar buscando alternativas de crecimiento, persiguiendo la eficiencia en costes y procesos, perfeccionando la estrategia y apostando por la transformación del equipo directivo de la empresa.

Seminario del conjunto de actividades formativas de la IV edición del Programa de Alta Gestión para directivos de empresas agroalimentarias, que cuenta con la cofinanciación del FEADER y del MARM

MADRID ACOGE EL SEMINARIO DE COYUNTURA DEL SECTOR AGROALIMENTARIO

para marcas de distribución. Tiene presencia internacional con fábricas en Portugal (donde es líder en aceite de oliva y de semillas con marcas muy reconocidas), España (donde es inter-proveedor de Mercadona), EE.UU. y Túnez. Sin embargo, ser líder no es una posición que se alcance una vez; constantemente hay que ganársela, buscando oportunidades de creci-miento y preparándose para los retos del futuro. En el caso del Grupo Sove-na, su estructura, la estrategia de ne-gocio y las capacidades empresariales adecuadas son la clave para construir y sustentar su posición de liderazgo. Pero, ¿es fácil crecer cuando ya se es grande? El caso analiza las fortalezas sobre las que Sovena debe construir y cuáles son las capacidades que de-ben desarrollarse o adquirirse.

Anylu Vidal RomeroAsistente de Investigación del Departamento de Empresas [email protected]

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La primera conferencia-coloquio corrió a cargo delpProfesor Fernando Faces García, que explicó qué podemos es-perar de la actual situación económica y de la crisis de consumo. Además de aplicar la innovación, la eficiencia y la austeridad en las empresas, ¿qué más queda por hacer? Como cierre del se-minario, el profesor José Antonio Boc-cherini Bogert mantuvo un interesante coloquio con los participantes tras im-partir otra conferencia titulada “Estra-tegias competitivas ante los retos en la Cadena Agroalimentaria”. Planteó el significado de liderazgo y las razones de ser un líder para garantizar el éxi-to con diferentes alternativas: marcas y valor, costes y eficiencia, volumen y crecimiento, innovación, internaciona-lización, etc. Este seminario es un foro de debate en el que reflexionar sobre las cuestiones claves que afectan al sector agroalimentario y la s empresas que lo componen, así como también un punto de encuentro para que profesio-nales de un mismo sector y con intere-ses comunes compartan experiencias

Pyme …………….....................82%No pyme ................................. 6%Cooperativa ………….............12%

TAMAÑO DE LA EMPRESA

Primario ……………................12%Industria ................................. 42%Distribución …………..............2%Servicios …………...................44%

ESLABÓN DE LA CADENA AGROALIMENTARIA

Madrid ……………...................32%Toledo .....................................14%Sevilla ………….......................10%Resto de provincias ………....44%

PROCEDENCIA GEOGRÁFICA

y opiniones. Asistieron 55 participantes al seminario, todos ellos empresarios y altos directivos con amplia experiencia profesional y con puestos de máxima responsabilidad en empresas de pe-queño y mediano tamaño, pertene-cientes a la cadena agroalimentaria. El perfil de los asistentes se desglosa a continuación:

Conseguir el liderazgo es posible tanto para grandes empresas, como para las PYMES y cooperativas.

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Heineken España: análisis de la Cadena Agroalimentaria en el Seminario “In Company”

El Instituto Internacional San Telmo reúne en su sede a la Alta Dirección de HEINEKEN España para debatir los retos del sector agroalimentario

Los pasados 21 y 22 de octubre, el Instituto Internacional San Telmo aco-gió a más de 50 miembros del equi-po directivo de Heineken España para impartir un Seminario In Company (ac-tividad formativa diseñada a medida para cada empresa, según sus nece-sidades). Dicho seminario se tituló “La Cadena Agroalimentaria ante un nuevo entorno: retos y soluciones” y se divi-dió en dos interesantes jornadas. La primera jornada sirvió de marco para la reunión interna de directivos que la empresa tiene por costumbre celebrar anualmente, aprovechando la oportu-nidad de haber reunido al Comité Eje-cutivo de Heineken España y a toda su primera línea directiva. José Luis Ro-mero Castaño, director de RRHH, fue el encargado de la apertura del semi-nario y, seguidamente, el presidente de Heineken España, Richard Weisend, presentó la actualización del proyecto económico de la empresa. También se presentaron los planes para el año 2011 y el Plan de Sostenibilidad por Miguel de Jaime (director de Marke-ting), Javier Pijoan Marín (director de Ventas y Distribución), Aturo Pérez

Wong (director de Alimentación) y Ma-ría Soto Osborne (directora de Asun-tos Corporativos). Cabe destacar que Heineken forma del parte del Consejo Asesor del Departamento de Empre-sas Agroalimentarias de San Telmo, representada por Carlos de Jaureguí-zar Serrano, presidente del Consejo de Administración de la empresa, antiguo alumno del Programa ADECA 05 y co-laborador asiduo, como monitor, en estos mismos Programas.Varios profesores del Instituto Interna-cional San Telmo impartieron, durante la segunda jornada, tres sesiones (dos casos y una conferencia-coloquio). El profesor Miguel Ángel Llano Irusta pre-sentó el caso Central Lechera Asturia-na para ilustrar el panorama lácteo es-pañol, abordar la problemática de falta de dimensión que afecta a este grupo y analizar la viabilidad de dicha coope-rativa para afrontar los retos que se le presenten en un futuro a corto plazo. El profesor Antonio Villafuerte Martín dirigió el debate del caso Avecrem y su posición en un mercado maduro, plagado de marcas de distribuidor, y la apuesta por la marca y la innovación

como recursos para salir a fl ote. Por último, como cierre de este seminario In Company, el profesor Julio Audica-na Arcas dió una conferencia-coloquio centrándose en los canales de distri-bución, en su papel como último esla-bón en contacto con el consumidor y las tendencias que van marcando las pautas de un mercado que demanda, cada vez más, integración en la cade-na. Los directivos se mostraron muy in-teresados en las temáticas planteadas, haciendo interesantes intervenciones y manteniendo un alto nivel durante to-dos los debates. El Instituto Internacional San Telmo ha desarrollado múltiples seminarios In Company con empresas punteras. Algunos ejemplos son Central Lechera Asturiana, Sovena (Portugal), Agro Se-villa, Covap, Cajasol, La Caixa, Sadiel, UHY, AZTI Tecnalia y Pricewaterhouse-Coopers, además de tener en cartera más proyectos similares con otras em-presas.

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Seminario “In Company” para la empresa lusa SOVENA

El Instituto Internacional San Telmo viaja a Portugal para debatir con uno de los líderes del sector de aceite de oliva: Grupo SOVENA


El mercado del aceite de oliva es muy heterogéneo a nivel internacional, ya que en países como España este producto es un commodity, con una alta cuota de mercado para las mar-cas blancas. Es lo contrario de lo que pasa en los países latinoamericanos, en donde el aceite de oliva se perci-be como un producto premium y las marcas juegan un papel muy impor-tante. La estrategia del Grupo Sove-na es ser referente en el sector, con la misión de suministrar “aceite de oliva para el mundo”. Este es un proyecto ambicioso y nada fácil, que necesita de una visión clara e integrada de todo su equipo directivo. Es por esta razón por la que el pasado 30 de septiembre, el Instituto Internacional San Telmo im-partió un seminario In-Company a más de 90 miembros del Comité de Direc-ción, directivos y ejecutivos del Grupo Sovena. El seminario se celebró en la ciudad de Obidos, en Portugal, cerca de Lisboa, en un perfecto entorno para reunir a todas las personas que cola-boran en este grupo y, en defi nitiva, van labrando el rumbo de la empresa. El profesor José Antonio Boccherini

Bogert dirigió en inglés el debate del caso “Sovena Group: olive oil for the World”, como autor del mismo, tradu-cido de la versión original en castellano para su impartición en este seminario In-Company. Los directivos mostraron un gran interés en analizar la empresa para la cual colaboran mediante sus participaciones constantes durante la sesión, contrastando opiniones con el profesor Boccherini y llegando a fruc-tuosas conclusiones tras el debate. An-tonio Simões, consejero delegado del Grupo, miembro del Consejo Asesor de Empresas Agroalimentarias del Ins-tituto Internacional San Telmo y varias veces ponente en varios de sus pro-gramas, se mostraba muy satisfecho con el resultado del seminario, enten-diendo la importancia de involucrar y formar al equipo de Sovena para obte-ner resultados provechosos, efi cientes y congruentes con su misión. También presente durante la sesión, Manuel de Mello, presidente del Grupo, disfrutó con la discusión del caso de su empre-sa (el Grupo Sovena es propiedad de la familia de Mello en un 100%) y con el análisis de los retos y oportunidades

que presenta el mercado. El Instituto Internacional San Telmo ha desarrolla-do múltiples seminarios In-Company con empresas destacadas, como se ha expuesto en la crónica del semina-rio In Company dedicado a Heineken.

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Debido a la gran acogida del Programa de Alta Gestión para Directivos de Em-presas Agroalimentarias (PAG) en sus ediciones anteriores, y buscando ade-cuar la oferta formativa con los requisi-tos específicos del Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, se decidió impartir nuevas ediciones del programa en Madrid y, como novedad, en Santiago de Compostela. El PAG tiene una duración de cinco meses, un día a la semana, y está dirigido a altos directivos y empresarios que cuenten con una amplia experiencia profesional y que ocupen puestos de responsabi-lidad en PYMES vinculadas a la ca-dena agroalimentaria. Este programa pretende perfeccionar las habilidades propias que la Alta Dirección deman-da, estimular la comprensión profunda de la gestión como herramienta para aumentar la competitividad, intercam-biar valiosas experiencias entre pro-fesionales y mejorar el conocimiento global del sector agroalimentario.

El 23 de noviembre se inició la IV Edi-ción en Madrid, y se tiene previsto inaugurar el programa en Galicia el próximo 22 de febrero de 2011. El PAG, una iniciativa del MARM, desa-rrollada por el Instituto Internacional San Telmo, pretende consolidarse como un foro de debate y de forma-ción para empresarios y directivos de todos los sectores de la cadena agroa-limentaria (sector primario, industria de la transformación y canales de distri-bución) para perfeccionar la gestión de sus empresas y, en definitiva, mejorar la competitividad en el mercado. En la inauguración del programa PAG de Madrid se contó con la presencia de Isabel Bombal Díaz, directora general de Industria y Mercados Alimentarios del Ministerio y con el Prof. Julio Au-dicana Arcas, director general adjunto del Instituto Internacional San Telmo, que iniciaron la jornada.Como en anteriores ediciones, el obje-tivo de este programa es articular una

serie de medidas y cursos de forma-ción para capacitar a los gestores de empresas agroalimentarias, preferen-temente de PYMES y cooperativas, y con prioridad a los pertenecientes al sector de la agricultora ecológica y del vino. De esta forma, el PAG puede per-feccionar las capacidades de los pro-fesionales agroalimentarios, para que cuenten con herramientas que asegu-ren el futuro de sus empresas y que cumplan con éxito la función social y económica de crear valor, riqueza y servicios para la sociedad a través de sus empresas. Cabe mencionar que este programa cuenta con la cofinan-ciación del FEADER y el MARM, lo que determina que el precio sea muy atrac-tivo y disminuya esa dificultad que sue-le afectar al número de inscripciones. Tradicionalmente, el perfil de empre-sas participantes ha sido, en su ma-yoría, del tipo PYME y también con una importante participación de coo-perativas. En Madrid se espera que el

PROGRAMA DE ALTA GESTIÓN PARADIRECTIVOS DE EMPRESAS AGROALIMENTARIAS (PAG)

Expandiendo el ámbito de la formación empresarial con las Ediciones en Madrid y Galicia

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sector industrial sea el que tenga más participación, mientras que en la edi-ción de Santiago de Compostela será, probablemente, el sector primario el tenga mayor porcentaje de participan-tes. Esto muestra una de las ventajas del PAG, ya que reúne en sus aulas a un mix de sectores que, aunque tenga mayor peso alguno de ellos, se inter-cambien conocimientos e interactúen hacia un mejor conocimiento de la ca-dena agroalimentaria en su conjunto. Uno de los pilares del Instituto Inter-nacional San Telmo es la investigación que desarrolla, desde hace más de 25 años, su Departamento de Empresas Agroalimentarias en este sector. La investigación le ha situado como refe-rente a nivel nacional, en gran parte, debido a la actualidad de los temas que se abordan, la profundidad del análisis que se logra en las sesiones de sus programas, la actualización del material y la escritura de nuevos casos, la experiencia pedagógica que

posee, basada en el conocimiento de empresas líderes del sector y la gran experiencia docente del claustro. Para los empresarios y directivos interesa-dos en la formación que ofrece el PAG, pero que no disponen de tiempo sufi-ciente para comprometerse a un pro-grama de larga duración, también se ha impartido un seminario sobre estos temas en Madrid (y se tiene previsto la celebración de otro seminario análogo en Santiago de Compostela, a princi-pios del año 2011). Dicho seminario, de una jornada de duración, aborda las cuestiones claves que afectan a la empresa de la cadena agroalimenta-ria en la coyuntura actual y los retos y oportunidades que se presentan. La actividad del Instituto Internacional San Telmo para el año 2011, como la impartición del PAG y la celebración del seminario de coyuntura en San-tiago de Compostela, ya adelantadas, suponen un gran reto para la institu-ción y, concretamente, para su Depar-

tamento de Empresas Agroalimenta-rias. Ello significa expandir su ámbito de actuación a nivel nacional, y seguir aportando formación especializada, criterios de decisión y de acción, ideas prácticas y estrategias a los gestores de las empresas para afrontar los re-tos diarios de su entorno. Dichas ac-ciones formativas se enmarcan dentro del acuerdo, recientemente renovado, con el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, que incluye un conjunto de cursos y seminarios, reali-zables de forma independiente, en los que se abordan los principales aspec-tos estratégicos de las empresas de la cadena agroalimentaria.

Uno de los pilares del Instituto Internacional San Telmo es la investigación que desarrolla, desde hace más de 25 años, su Departamento de Empresas Agroalimentarias en este sector.

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Nuevo material académico en el Instituto Internacional San Telmo

Pirineos: la nueva bodega de Barbadillo en SomontanoAutor: Prof. José Luis García del PueyoLa Bodega Barbadillo de Sanlúcar de Barrameda, en Cádiz, decide, dentro de su plan de desarrollo corporativo, adquirir la Bodega Pirineos de la Denominación de Origen de Somontano. Afronta la gestión de la nueva empresa estableciendo, como prioridades, optimizar sinergias entre ambas, pero, sobre todo, potenciar su área comercial. Existían dos subga-mas de vinos, que decide mantener, pero reorganizando su arquitectura para potenciar la marca corporativa Pirineos -de calidad contrastada por prestigiosos premios-, que actuaría como aval de calidad, para mejorar el posicionamiento en el mercado e incrementar los precios. La distribución también se reorganiza, unificando bajo un mismo equipo comercial, los productos de todas las empresas que configuran el grupo Barbadillo y se potencia el departamento de exportación, que comienza a actuar conjuntamente.

El empresario y la financiacion bancaria. Algunas sugerenciasAutor: Prof. Manuel González-ToruñoEsta nota técnica va dirigida a las personas de alta dirección de empresas no financieras que participan en la toma de decisiones de financiación. Comienza cuantificando la importancia de la deuda, en general, y la existente con entidades financieras en particular. Llama la atención al alto directivo sobre la importante repercusión que algunas prácticas banca-rias pueden tener en su propio negocio, dividiendo estas prácticas entre las que tienen lugar habitualmente y las que se dan con mayor frecuencia en momentos de crisis financiera o restricción de crédito. Finaliza la nota sugiriendo algunas actitudes que pueden ayudar a manejar este proceso.

AvecremAutor: Prof. Antonio Villafuerte MartinAsistente: Rosalino Daza del BarcoEn diciembre de 2007, los directivos de Gallina Blanca-Star se plantean qué acciones deben acometer para conseguir frenar –y, si es posible, invertir- la caída de ventas y la erosión de márgenes que Avecrem, el producto estrella de la em-presa, lleva sufriendo en los últimos años. El caso narra la trayectoria de Avecrem y su lucha continua contra la “comoditización”, a través del desarrollo de nuevos usos y segmentos de mercado y del empleo, y de forma especialmente eficaz, de la comunicación. Con más de 50 años manteniendo el liderazgo en el mercado español, a finales de 2007, se presenta un momento especialmente complejo, con un entorno caracterizado por las marcas blancas y la pérdida de clientes, tanto en Avecrem como en el conjunto de la categoría. Las últimas innovaciones y mejoras que se han introducido en la gama no han logrado romper esa tendencia. Además, se avecina una crisis económica que los directivos de Gallina Blanca-Star piensan que puede afectar de forma importan-te al consumo. Se plantean la cuestión de qué hacer ante estas circunstancias y cómo afrontar el futuro de un producto tan importante para la empresa: ¿Cuáles han sido las bases para que este producto haya tenido una vida tan larga y fructífera? ¿Cuál es la mejor decisión que se puede tomar en este momento: lanzar nuevos productos que completen la gama, apoyar más Avecrem y retrasar esos nuevos lanzamientos, redefinir el precio,…? ¿Sería factible volver a revitali-zar, una vez más, el producto y la categoría, como se había hecho en otras ocasiones a lo largo de la historia? ¿De qué formas se podría lograr?

Desarrollo Académico

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El Fondo Desarrollo Académico es el medio mas adecuado para apoyar al Instituto en su progresión académica. Lo componen las aportaciones económicas de entidades y personas afines al Instituto y se aplica a desarrollar e impulsar la formación y perfeccionamiento del claustro, proyectos de investigación y publicaciones. El Instituto agradece la participación en este Fondo a:Altius Abogados, Antonio García de Castro, AG Consultores de Dirección, S.L., Grupo Abades, Antonio Villafuerte Martín, Bartolomé Alarcón Cuenca, Carlos Beca Iglesias, Francisco Ballester Almadana, Francisco García Nieto, Cuatrecasas Olivencia-Ballester, Ibercaja, Jorge Ramos Sánchez, Juan Palacios Raufast, Juan Pérez Gálvez, Ma-nuel González-Toruño, Manuel Robles Ortega, Rocio Reina Paniagua, Vicente Puchal Sánchez, Eustasio Cobreros Vime; Comercial Navarro Hermanos y Disofic.

FONDO DE DESARROLLO ACADÉMICO

Aage Hempel España Autor: Prof. Esteban Jiménez PlanasEl caso describe la situación de una empresa de servicios de mantenimiento y reparación de la electrónica de buques. Ante la enfermedad del socio mayoritario (66% del capital), y tras obtener una oferta de compra por la totalidad, el socio minoritario (34%) se plantea la decisión de vender sus acciones o comprar las de su socio. Para ello, encarga al director financiero realizar unas previsiones a 5 años para saber si la empresa va a generar efectivo suficiente para acometer la compra. El director financiero realiza las previsiones, que acompañados de un informe, envía a un par de bancos, solici-tando la financiación para que el socio minoritario realice la compra.Se plantean así dos decisiones: ¿Debe el socio minoritario comprar o vender?; ¿Debe el banco financiar la operación?

CAFÉ PARA TODOS. Por el Prof. José Miguel Amuedo DorantesINVESTIGACIÓN COMERCIAL PARA LA DIRECCIÓN: Por el Prof. José Luis García del PueyoMANTENER LA INICIATIVA: Por el Prof. Antonio Guerrero Sánchez

OTROS CASOS ESCRITOS POR EL INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO:

Manantial Proyectos de Ingeniería y Arquitectura, S.L.Autor: Prof. Raul Ibañez TriantenoAsistente: Con la colaboración de los participantes del EMBA Mal Set 08 Jesús Bordallo Ruiz y D. José María Muñoz MárquezEl caso plantea, a principios de 2009, la situación de un estudio de ingeniería y arquitectura que, después de cinco años de crecimiento sostenido en facturación y beneficios, se encuentra en una crítica situación, tras la abrupta caída de los proyectos, reportando pérdidas en el cierre 2008 y con unas previsiones económicas y financieras muy desfavorables para los próximos años. Con tres socios (hermanos entre sí) y una plantilla de profesionales fija de trece personas, invita a analizar las causas de la caída y cómo afecta ésta a la base de su negocio y su oferta distintiva; pretende plantear alter-nativas de salida y evaluar la sostenibilidad futura del negocio, poniendo énfasis en el análisis económico de sus distintas líneas de negocio, en su estructura de costes y en la rentabilidad por tipos de proyectos.Adicionalmente, plantea un problema de dirección de una PYME de tipo familiar y el rol que ha jugado el director general en este proceso.

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TEORÍA (IMPERFECTA) DE LA INNO-VACIÓNJosé Luis LarreaEditorial: Pirámide

Incluso en momentos de crisis, lejos de abandonar la apuesta por la innovación, es cuando más sentido tiene. La innovación es clave para la competitividad al servicio del progreso económico y social, no es suficiente con hacer las cosas bien, ni siquiera muy bien. Además, hay que hacer cosas diferentes.Una de las dificultades para poner en valor la innovación, dándole el papel protagonista de un potencial estra-tégico, es que no existe un lenguaje común sobre lo que se entiende por innovación. Esta obra, Teoría (imperfecta) de la innovación, responde a esa necesi-dad de crear un lenguaje común. El término persigue el afán de construir hipótesis, incluso leyes, que sirvan para relacionar, de una manera orde-nada, aquellos aspectos o fenómenos que tienen que ver con la innova-ción. Esta teoría de la innovación, que aspira a la perfección, asume la imperfección como parte sustantiva de la propia teoría. No hay nada más contradictorio en el concepto de inno-var que la perfección. Lo perfecto es inmejorable, no permite el progreso, es sospechoso. Así que bienvenidos al mundo de la imperfección, pues es donde la innovación crece y se desarrolla.

EL TALENTO ESTÁ EN LA REDAmparo Díaz -LlairóEditorial: Editorial Empresarial

Que cada dia más el talento está en la red, es una realidad clara y pal-pable, otra muy diferente es que los directivos y no solo nuestros amigos de Recursos Humanos, lo tengan claro, o sepan cómo acceder a el.Amparo Díaz Llairó, ha escrito de una manera muy didáctica como encon-trar ese talento, como conversar con el. Además como novedad, adjunta una considerable cantidad de casos de éxito en “reclutamiento 2.0”, en empresas como Accenture, Acciona, Capgemini, Cesma, Fnac, Mujer y Empresa, o Tuenti entre otras.Este título aborda el cambio de las reglas del juego en el campo de la selección de personal y la búsqueda de empleo en la era 2.0, y lo contex-tualiza en la actual crisis económica tanto desde el punto de vista tecnoló-gico como estratégico y sociológico, atribuyéndole un carácter sumamente práctico mediante la recopilación de ejemplos y tendencias en este área a nivel nacional e internacional.

GESTIÓN DE INCOMPETENTESGabriel GinebraEditorial: Libros de Cabecera

Puede que esté empezando a leer este texto porque piensa que vive rodeado de incompetentes. Y seguro que es cierto. Pero tenga también presente desde el inicio que en esta historia usted es el incompetente prin-cipal. Si considera que más del 20% de las personas que le rodean son incompetentes, usted seguramente lo sea más. Pero no se asuste, porque todos somos, poco o mucho, incom-petentes.Este libro reflexiona sobre la incom-petencia como elemento central en la gestión de personas. Cómo diagnos-ticarla y cómo tratarla, en los emplea-dos y en los jefes. En una época de crisis social y empresarial como la que vivimos, aprender a tratar la incompe-tencia, empezando por admitirla, es una necesidad y una obligación.En un estilo muy ameno, Gabriel Gi-nebra explica sus experiencias como profesor y consultor en el campo de la gestión de personas, y facilita al lector unas herramientas fáciles, comprensi-bles y rápidas de usar.

Libros

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Breves

1. Reunión del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroali-mentariasEl 18 de noviembre de 2010, se celebró la segunda de las dos reuniones anuales del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroalimentarias del Instituto Internacional San Telmo.El objetivo de estos encuentros es recoger ideas y recomendaciones de los miembros del Consejo sobre las actuales y futuras líneas de investigación para el desarrollo de la actividad agroalimenta-ria del Instituto. Sus aportaciones son muy valiosas por ser representantes de empresas referentes en su sector y estar en contacto directo con la realidad de la cadena agroalimentaria. Además, se comunican todos los logros alcanzados y las actividades realizadas en el Departa-mento. En esta ocasión, el Grupo Sovena acogió la reunión del Consejo en su nueva alma-zara localizada en Ferreira do Alentejo, en Portugal. D. Antonio Simões, conse-jero delegado del Grupo, atendió a todos los miembros del Consejo con exquisito trato, mostrándoles las instalaciones, de innovador diseño, de su nueva planta productiva. Como novedad, resaltamos que se trata de la primera reunión del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroalimentarias que se cele-bra fuera de España.

2. . La firma UHY apuesta por San TelmoRecientemente varios gerentes de las empresas miembros de UHY Inter-nacional, asociación internacional de reconocido y alto prestigio de empresas auditoras y consultoras localizadas en los principales centros de negocio del mundo, se reunieron en Grazale-ma (Cádiz) para asistir al seminario “In Company”, de dos días de duración, que el Instituto Internacional San Telmo ha diseñado a medida, para este grupo de empresas.El UHY Forum es un encuentro de formación internacional donde se desarrollan habilidades de liderazgo y negociación. Este año el UHY Forum ha reunido a representantes de más de 15 nacionalidades de todo el mundo incluidas Uruguay, Emiratos Árabes, EE.UU o Australia. UHY apuesta por programas de formación globales con el objetivo de facilitar un intercambio per-sonal de ideas y conocimiento entre los asistentes que facilitan posteriormente la creación de equipos multidisciplinares para atender a clientes con operaciones de carácter transnacionales.Las clases son impartidas por miembros del Instituto San Telmo y las sesiones se desarrollan a través del método del caso, en el que se buscan las posibles solucio-nes a problemas reales, un sistema que favorece la relación interpersonal, otro de los objetivos de estas jornadas.

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El pasado 9 de diciembre de 2010, en la edición especial de Expansión se destacó a veinte nombres que marcan una época dentro del panorama empresarial andaluz, y entre ellos se encuentra el Instituto Internacional San Tel-mo, así como su Director General, Antonio García de Castro. Puedes ver la información completa en: www.santelmo.org pinchando en la sesión de Noticias/ Apariciones en la prensa.

EXPANSIÓN DESTACA A SAN TELMO Y A SU DIRECTOR GENERAL

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Breves

3. Seminario de Perfeccionamiento Directivo: “Los Retos de las Empre-sas en el Entorno Actual: La solución está en las personas”Recientemente se impartió en Algeci-ras el Seminario de Perfeccionamiento Directivo organizado por el Instituto Internacional San Telmo y patrocinado por el Banco Santander.El Seminario estuvo dirigido a la Alta Dirección de las Empresas del Campo de Gibraltar con una dilatada experiencia en puestos de máxima responsabilidad al frente de sus empresas.El objetivo que se pretende con estos seminarios es reflexionar sobre como pueden empresarios y directivos analizar mejor la situación de sus empresas, y sobre todo, poner en marcha solucio-nes eficaces, que les ayuden a superar estos difíciles momentos e incluso a salir fortalecidos de la crisis

4. 22ª Reunión del Consejo Asesor de ExtremaduraEl pasado 2 de diciembre tuvo lugar la 22º reunión del Consejo Asesor de Ex-tremadura del Instituto Internacional San Telmo, que en esta ocasión se reunió en Badajoz. El Consejo Asesor se reúne dos veces al año para tratar temas relaciona-dos con la formación de los empresarios y directivos extremeños a través de los Programas y seminarios que imparte el Instituto Internacional San Telmo.

La reunión comenzó con la conferen-cia del VIII Encuentro San Telmo-Diario Hoy:“ Reflexiones entorno al desarro-llo económico de Extremadura en la próxima década” moderada por el Prof. Fernando Faces.

5. II Seminario de Inmersión en Ma-rruecosGran éxito en la segunda edición del Seminario de Inmersión en Marruecos que tuvo lugar en Tánger y fue patroci-nado por Garrigues, donde se desarro-llaron una serie de temas, ayudados de ponentes de primer nivel, para acercar la

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El Instituto Internacional San Telmo ha firmado con Covirán un acuerdo de colaboración para los próximos 3 años, con la doble finalidad de dotar a su estructura directiva de una formación de primer nivel, a nivel generalista y/o específico del sector y al mismo tiempo, facilitar las posibilidades de forma-ción de sus socios. Covirán es una cooperativa fundada en Granada en 1961 con el fin de liderar la solución para el detallista independiente español en temas de alimentación, y vocación de estar presente en toda la geografía nacional. En la actualidad está presente en 37 provincias con más 2.102 socios y su volumen de facturación en 2009 ascendió a 471 millones de €, lo que le ha hecho merecedora de numerosos galardones a lo largo de sus casi 50 años de existencia.

PATROCINIOS Y COLABORACIONES

economía, la empresa, las instituciones y las políticas de Marruecos a los empresa-rios y directivos españoles, de forma que se lleven una visión global sobre el país vecino. El Seminario se concretó en el hotel Mo-venpick de Tánger, durante los días 23, 24 y 25 de noviembre, merced al empuje del empresariado español de la zona, y por el interés de Marruecos que, al igual de muchos países en vías de desarrollo, se ha comprometido con una serie de políticas que tratan de hacer de la inver-sión extranjera un soporte estratégico para el crecimiento económico y social.

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Asociación CAAE

Con casi 10.000 asociados llevamos a cabo campañas, proyectos y servicios para afrontar los retos del sector agroalimentario, la protección medioambiental y la coyuntura económica. Somos una organización que fomenta y defiende la producción ecológica, un sistema moderno con valores y respuestas a la demanda de la sociedad actual.

El Valor Ecologico´

Teléfono: 902 521 555 - Correo-e: [email protected]

caae.es

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Asociación CAAE

Con casi 10.000 asociados llevamos a cabo campañas, proyectos y servicios para afrontar los retos del sector agroalimentario, la protección medioambiental y la coyuntura económica. Somos una organización que fomenta y defiende la producción ecológica, un sistema moderno con valores y respuestas a la demanda de la sociedad actual.

El Valor Ecologico´

Teléfono: 902 521 555 - Correo-e: [email protected]

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Revista San Telmo nº39 Diciembre 2010

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