Revista enlaces edicion 20

Patricia Lazo de Parras está al frente de Avance Ingenieros, una compañía del campo de la construcción. Su liderazgo es producto de maximizar sus capacidades profesionales.

Sorbetes El Sin Rival inició sobre un carrito de madera que don Emiliano Rivera compró en cuotas para ofrecer helados artesanales en Santa Ana. Hoy cuenta con 20 sucursales en todo el país.

R e v i s t a AÑO VI / No. 20/ Febrero 2012

La revista de negocios de la UTEC

Grupo Occidente es una delas compañías más importantes

del mercado guatemalteco.Su diversificación en 2005 le permitió dar un salto interesante en el mundo

de los negocios, diseñando productos estratégicos dedicados a un segmento

alto. Edgar Hernández CEOdel grupo habla sobre los cambios

de la compañía.

Especial: Perspectivas 2012

4 / Revista

Distribución:

Seminarios y maestríasDoctorados, maestrías y diplomados

Editorial 6 A manera de editorial

Opinión 8 Errores al momento de fomentar el emprendedurismo

Quehacer empresarial 10 Lo más importante del acontecer empresarial

Especial: Perspectivas 2012 12 Recorrido a tientas Tema de portada 22 “Ofrecemos una solución customizada”

RSE 28 Llantas reutilizables

Empresa destacada 30 Los sueños no tienen rival y viajan en carretón

Año VINo. 20Febrero 2012

Revista

12

Contenido

20

Grupo Occidente es una de las compañías más importantes del mercado guatemalteco. Su diversificación en 2005 le permitió dar un salto interesante en el mundo de los negocios, diseñando productos estratégicos dedicados a un segmento alto. Edgar Hernández CEO del grupo habla sobre los cambios de la compañía.

Enlaces 20

Gestión empresarial 32 Evolución de la calidad y su implantación en El Salvador 34 Las NIIF como herramienta de eficiencia para las Pymes

Biografía 36 Una mujer que ha sabido construir su carrera

Recursos humanos 38 Equidad en la Alta Dirección Tarea pendiente hasta en las empresas más grandes del mundo 42 El talento humano como estrategia competitiva de la organización

Desde Incae 44 Los desconocidos que se quieren contratar 46 El nuevo gusto por lo barato

Tecnología 50 “See you en el chat, hija” 52 Por un buen uso de las redes sociales

54 Superación56 Escaparate57 Recomendación60 Hi Tech

Style

6056 57

32

28Costa Rica es uno de los países que está avanzado en el tema de responsabilidad social empresarial. Una de las compañías que es líder en el desarrollo de prácticas responsables es el fabricante de llantas Bridgstone. Sus programas tienen como punto de lanza el enfoque medioambiental.

A partir de nuestra edición de febrero, enlaces

continuará con el esfuerzo de publicar

suplementos especiales sobre temas de interés,

no se pierda en esta ocación el especial:

Perspectivas 2012.

6 / Revista6 / Revista

Existen papeles básicos que una empresa productiva (manufacturera, agrícola, comercial o de servicios) se asume cumplirá en el quehacer económico

y social de un país. Se pueden identificar con: la función producción, la generación de empleo, la inversión privada, la generación de impuestos, la responsabilidad social, la relación amistosa con el medio ambiente de un país, entre otras. Todos se identifican con aquellas funciones naturales de una unidad productiva que aglutina mano de obra, recursos financieros, recursos naturales, conocimiento para generar un bien o servicio a cambio de una remuneración traducida en salarios, renta, intereses y utilidad. El empresario se destaca como el poseedor del conocimiento que organiza y combina los factores productivos materiales y materias primas para generar otro bien.

Las empresas, en el cumplimiento de ese papel, están supuestas a trabajar en un entorno de relativa predicción económica y política. En otras palabras, prefieren operar con un riesgo calculado que les permita planificar sus operaciones y sus márgenes de comercialización y de utilidad, des-cartando acontecimientos exógenos extraordinarios; como por ejemplo, una expropiación de sus activos físicos o una congelación de sus fondos confiados al sistema financiero. Más allá de esas eventualidades, siempre existirán otras también extraordinarias, pero que no provienen de una voluntad humana caprichosa para denominarlas de

alguna manera, sino de las catástrofes de origen natural impredecibles.

Fuera de ese contexto existen otros aspectos que son precisamente los que se quieren destacar. La empresa puede ser un sujeto activo (dador), que es el que ordinariamente se destaca en la mayoría de los análisis: produce, procura empleo, genera divisas, tributa, aporta un capital original, se proyecta hacia la sociedad en que opera. Pero también es un sujeto pasivo (receptor): recibe los beneficios indirectos de obras gubernamentales, acción que es conocida en la terminología económica como economías externas. Para una mayor aclaración: una propiedad privada recibe un incremento de valor si una carretera es construida por el gobierno, y la obra está próxima a esa propiedad. También, los propietarios de las empresas reciben recursos de personas naturales o jurídicas a través de la intermediación financiera que brinda el sistema bancario a un interés pactado, costo que puede resarcirlo y/o deducirlo de su margen de ganancia, ventaja que tiene la empresa legalmente constituida de ser receptor de este tipo de recursos sobre otros potenciales sujetos de crédito.

Las empresas reciben el beneficio del potencial de un mercado interno, sinónimo del ingreso nacional, y a la vez buena parte del esfuerzo de una población económicamente activa ocupada. En muchos casos, las empresas son incentivadas fiscalmente por las exportaciones que realiza. Lo que se quiere destacar son los beneficios que las empresas reciben por operar en un país, con más énfasis en aquellas cuyos propietarios son

EDITORIAL >>A manera de editorial

ciudadanos del país en cuestión.

Las empresas —como se expresó al principio— se ven o se sienten amenazadas por factores objetivos o subjetivos, y a veces deciden trasladar su inversión al extranjero. Más común es vender los activos a empresas extranjeras; situaciones que coinciden cuando un país está atravesando por una prolongada crisis con causas exógenas y endógenas, o también por una mezcla de factores netamente económicos o de matiz político.

Como es de todos conocidos el país ha venido observando en los últimos años crecimientos porcentuales reducidos del producto interno bruto (PIB); algo más dramático en el 2011 por debajo del promedio registrado por la región Centroamericana. La actividad productiva ha perdido impulso en el país, y la generación del ingreso interno depende cada vez más de las remesas familiares que alimentan las actividades identificadas con la intermediación. El valor de las exportaciones vía precios se mantiene, pero una diversificación de la estructura de estas no ha tenido cambios significativos, y la dependencia de los ingresos de divisas de pocas fuentes se dimensiona. El sector productivo argumenta que el aumento del costo interno de producción es un desincentivo para el productor, a lo cual se agrega el incremento reciente en la carga fiscal, manifestaciones que se asemejan a otras de la misma índole en el pasado.

Cualquier actitud o reacción del sector productivo empresarial tiene una consecuencia ulterior; si es reactiva-negativa, los perdedores netos son la mayoría de ciudadanos,

por una decisión de los que tuvieron la feliz iniciativa de ser inversionistas o la suerte de las ventajas iniciales de un crédito en condiciones blandas para iniciar la empresa o para adquirir acciones de la sociedad, que por razones justificadas o no, en un momento determinado, produce menos o se vende al mejor postor. El inversionista puede perder o ganar, esas son las reglas del juego. En lo que si hay seguridad es que si se produce menos se pierden fuentes de empleo, se pierde capacidad adquisitiva interna y se reduce el mercado interno. Fuentes reales y potenciales de impuestos se reducen, y el que pierde, en todo caso, es el país en general.

A escala nacional, la ausencia de tecnologías propias, la nula productividad y la ausencia de competitividad, siempre harán vulnerable a las empresas del país. En ese escenario y en el ámbito empresarial, cada unidad productiva resulta diferente y estará sujeta a ganar mucho, a ganar poco o a perderlo todo. Las reacciones ante lo inesperado, sean positivas o negativas, siempre serán individuales. En El Salvador se ha observado la venta de empresas, muchas de ellas iconos en sus diferentes ramas productivas o de servicios. Las razones son del dominio exclusivo de los protagonistas de las decisiones. La ética es un elemento muy subjetivo para traerlo a cuenta en estas reflexiones; el dinero no tiene nacionalidad, y, en todo caso, la conciencia es personal. Lo que queda son acciones y conductas que no hay tribunal idóneo que pueda juzgar. Nuevamente, serán simples hechos para que la historia los registre.

José Mauricio LoucelRector de la Utec

José Mauricio Loucel FunesPresidente de la Utec

Consejo Editorial:José Mauricio Loucel Funes

Nelson Zárate SánchezJuan Carlos Cerna

María José MonjarásMauricio Medrano

Directora general:María José Monjarás

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Directora editorial:Liza Onofre

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Director de comercialización:Martha Escobar de Baires

[email protected]

Asesora Comercial: Jenniffer Valenzuela

[email protected]

Fotografía:Jimmy Ávalos

Jonathan Funes

Diseño:Mauricio Gálvez

Corrector de ortografía:Noel Castro

Colaboraciones:Rafael Rodríguez Loucel

Juan Carlos Cerna Juan Carlos Rivera

Carlos Rolando Barrios Jonatán Chávez Mejía

Diómesis Tito MontanoGlenn Erskine Canelo

Willian Carballo Franchesca Falconi

Nadina Rivas

Enlaces es una publicación especializada en negocios impulsada por la Universidad Tecnológica de El Salvador (Utec) en convenio con el Incae.

La reprodución total o parcial está prohibida sin la previa autorización de la Utec.

Tiraje: 3.000 ejemplaresCirculación: bimensual

Impresión: Tecnoimpresos, S.A. de C.V.

Año VI / Nº 20 / Febrero 2012

La Gran Universidad de El Salvador

8 / Revista

OPINIÓN >>

Hace poco estuve leyendo un estudio titulado “Experiencias institucionales para el

desarrollo emprendedor: una mirada de conjunto“, elaborado por el doctor Hugo Kantis (2010), consultor argentino en materia de emprendedurismo, y observaba los errores típicos de instituciones de apoyo a emprendedores. Me pregunté si con tanta iniciativa emprendedora en nuestro país —de universidades, ONG y Gobierno— no se estaría cayendo en algún error y por esta razón que se observa poco avance en materia emprendedora, especialmente dirigida a la juventud.

A partir de mi experiencia en el fomento del emprendedurismo y de la lectura del estudio del doctor Kantis, a continuación comparto aquellos errores que considero son los que predominan en nuestra realidad:

Errores al momento de fomentar el emprendedurismo

1. Arrancar sin un adecuado diagnóstico del contexto en el que se va a operar impide anticipar obstáculos, dimensionar esfuerzos y capitalizar oportunidades.

2. Establecer objetivos difusos; esto tiene como consecuencia una falta de enfoque en el accionar institucional.

3. Carecer de una agenda de fortalecimiento institucional acorde al perfil del trabajo por realizar con los emprendedores afecta la efectividad y eficiencia.

4. No invertir en identidad estratégica e imagen de marca no genera atractivos de mercado ante los emprendedores.

5. Operar en forma autosuficiente en lugar de construir alianzas va a contramano de la especialización y la excelencia.

6. Carecer de un vínculo activo con el sector empresarial limita el alcance del accionar en beneficio de los emprendedores (por ejemplo mentorías, socios profesionales, inversores).

7. La falta de alianzas con los medios de comunicación inhibe la construcción de reputación institucional y limita las posibilidades de dar visibilidad a los emprendedores.

8. Sin estrategias claras de selección de captación de emprendedores, con falta de segmentación del mercado y de mecanismos de llegada apropiados (incluyendo head hunting) se hace más difícil la atracción de perfiles emprendedores de calidad.

9. Carecer de criterios y metodologías claras de selección de emprendedores afecta la calidad de los resultados.

10.Colocar excesivo énfasis en el plan de negocios olvida que la

prioridad es el trabajo sobre el par equipo-proyecto y el desarrollo del networking.

11.No realizar un adecuado seguimiento de los beneficiarios de los programas afecta la calidad e impacto de los servicios.

12.No incluir un lugar para la ¨voz del cliente¨ en la gestión institucional impide captar las necesidades y preferencias de la demanda.

13.No desarrollar un sistema de aprendizaje institucional basado en la evaluación, la reflexión sobre la acción y las buenas prácticas inhibe la mejora continua.

14.Ausencia de una estrategia de ingresos para alcanzar soste-nibilidad suele conducir a contratos poco relacionados con la misión, desdibujando la identidad estratégica de la institución y lleva a la pérdida de especialización.

Estos puntos nos llevan a la reflexión de que el esfuerzo emprendedor merece nuestra atención, abandonemos los proceso mecanicistas y rompamos los paradigmas en la formación emprendedora, la cual debe ser más centrada en lo que verdaderamente requiere un emprendedor, siguiendo el ejemplo de algunos países asiáticos, los cuales habían logrado saltar desde el subdesarrollo cuestionando su perfil de especialización y apostando a la innovación. O, sin ir más lejos, el caso de países latinoamericanos que, a través del emprendimiento innovador, están buscando avanzar hacia la sociedad del conocimiento, teniendo como metas el alcance de estándares propios de los países desarrollados.

Lic. Juan Carlos CernaDecano de la Facultad de Ciencias Empresariales

10 / Revista

SECCIÓN /

Hospital de Diagnóstico consolidó avances

terapéuticosEl Hospital de Diagnóstico de El Salvador cerró el 2011 con una inversión de seis millones de dólares en diversas áreas de la medicina, especialmente en la creación de nuevas unidades de tratamientos como la de dolor y cuidados paliativos; de mama, aféresis y células madre; de genética y el Centro Internacional del Cáncer. Este Centro es una de las apuestas más fuertes del hospital privado. Para 2012, el Hospital de Diagnóstico planea habilitar nuevas unidades, como las de urología, digestiva y endocrinología. Además, trabaja en la creación de los primeros quirófanos inteligentes.

Dollar Market, nuevo concepto de tiendas de Grupo CallejaGrupo Calleja, incorpora innovaciones al mercado del comercio al detalle con el nuevo formato de tiendas Dollar Market, diseñadas para las personas que buscan variedad en categorías como artículos para el hogar, accesorios para el vehículo, cuidado personal, enseres de baño y cocina, productos para la salud y belleza en los rangos de precios desde 1 a 3 dólares. Los planes de la compañía son llevar este tipo de tiendas al interior del país.

Santillana fomenta la lectura a través de las nuevas tecnologías

QUEHACER >>Santillana, grupo editorial español, tiene disponible en el AppStore las aplicaciones para iPad y iPhone de las series de cuentos infantiles Mica y sus amigos y El baúl encantado. Estas aplicaciones, dirigidas a niños de 3, 4 y 5 años, permitirán a los más pequeños iniciarse en la lectura. Con este lanzamiento, Santillana es el primer grupo editorial en desarrollar soluciones para la creación y distribución de contenidos digitales en castellano para dispositivos móviles.

11Nº 20 · Febrero 2012 /

SECCIÓN / QUEHACER >>

Conveniente programa de incentivos de Hanes Brands Hanes Brands, empresa norteamericana fabricante y comercializadora de ropa interior, vestimentas y medias presentó en El Salvador el programa “Hanes Pensando en Ti” que consiste en ofrecer a sus más de 9 mil empleados descuentos y ahorros en comercios al presentar su credencial de colaborador. El programa facilita descuentos de hasta un 20% en cincuenta negocios proveedores de salud, alimentos, entretenimientos, ferreterías, almacenes y hoteles entre otros.

Alemania apoya energías renovables en El SalvadorCon la finalidad de abordar un plan integral para el fomento de las energías renovables y la eficiencia energética el Consejo Nacional de Energía (CNE) y la Agencia Alemana para la Cooperación Internacional (GIZ) firmaron un convenio de cooperación, en el marco del Programa “Energías Renovables y Eficiencia Energética en Centroamérica” (4E) de la GIZ.

Manpower y EnFirme realizaron un estudio sobre el desempeño de las compañías familiares salvadoreñas. La investigación consideró a empresas nacionales en un rango de 20 a 70 años de existencia, y reveló la necesidad de una planificación estratégica interna que permita a las empresas familiares mantener el control del negocio por muchas generaciones. En la actualidad, siete de cada diez empresas aún están en manos de la primera generación, que aún no planea desvincularse del negocio. Al mismo tiempo, la encuesta refleja que los empresarios resienten la falta de foros en los que se discuta y planifiquen los asuntos relacionados con el negocio familiar.

Investigación revela fuertes desafíos para empresas familiares


12 / Revista

Mientras el grueso de las economías centroamericanas logró despuntar de la crisis durante el 2011, El Salvador continuó rezagado en su crecimiento, ajustando sus proyecciones a la baja durante cada fin de trimestre. Las razones abundan, pero premia la incertidumbre política y jurídica así como los altos costos de producción. En el 2012 las perspectivas se centran la perseverancia del empresariado nacional.

Recorrido a tientas

13Nº 20 · Febrero 2012 /

Francesca FalconiColaboradora

Especial >>

Cuando el 2011 iniciaba, fuentes oficiales como el Banco Central de Reserva auguraron que la economía despuntaría hasta alcanzar un

crecimiento en la producción del 2.5% al cierre del año, pero la bola de cristal falló.

Las principales gremiales del país manejan sus propios números productivos, y sitúan el incremento en el producto interno bruto (PIB) del país rondando el 1,4% al final de 2011, muy por debajo del promedio de las economías centroamericanas que, de acuerdo a cifras oficiales del Fondo Monetario Internacional (FMI), alcanzó el 4,3%. Las respuestas para este débil escalón en el crecimiento llevan varios matices, según el sector desde el cual se realice el análisis. Sin embargo, todos coinciden en que El Salvador se está volviendo menos competitivo y que el Gobierno debe reaccionar.

“Hay un problema estructural en la base para producir del país, que está dado para las empresas por el precio de la energía, el precio del transporte, los costos de tramitología y burocracia, los costos de seguridad, así como la carga fiscal”, señalaba Doris Rodríguez de Rivera, gerente de Inteligencia Industrial de la Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI).

Para la analista también influyeron eventos naturales como la tormenta 12E, que golpeó la producción agrícola en octubre de 2011, afectando una posible alza en la actividad económica durante el último trimestre del año.

“Se ha hecho tanto esfuerzo en un año para solo crecer 1,4%. Trabajadores que se levantaron de madrugada, empresarios que lucharon por conseguir financiamiento, trámites con aduana. Este 1,4% es justamente el reflejo de la producción de las empresas que lucharon en un entorno desfavorable”, agregó.

Según Mario Magaña, director de Estudios Técnicos de la Cámara de Comercio e Industria de El Salvador (CCIES), el 2011 también se caracterizó por ser un año de alta inflación debido a los incrementos relacionados con el precio del gas y del petróleo, materias primas indispensables para el sector.

El director de Estudios Técnicos aseguró que particularmente el año recién pasado manejó una coyuntura complicada para hacer negocios, lo que también influyó en la

baja generación de empleos directos, donde aún el sector privado no recupera los niveles de cotizaciones que se manejaban antes de la crisis económica del año 2009.

“La cantidad de puestos de trabajo recuperada en el 2011, únicamente para la empresa privada sumó 25 mil, cuando el monto total de lo perdido entre 2008 y 2009 prácticamente había superado los 40 mil”, afirmaba.

Magaña explicó que los motores de crecimiento de toda economía se centran en tres principales áreas: las exportaciones, la inversión y el consumo, agregando que las ventas al exterior del país fueron las únicas que experimentaron variaciones positivas.

De acuerdo con el representante de la CCIES, la generación de inversión tanto proveniente de empresas salvadoreñas como extranjeras sigue siendo el talón de Aquiles para El Salvador, principalmente —de acuerdo— a su análisis por la falta de líneas o apuestas estratégicas por parte del Gobierno para poder sacar adelante la economía.

“No hay claridad para que la inversión venga y se quede. Hay una Ley de Zonas Francas que está pendiente de aprobarse que daría garantías a las empresas y permitiría que se instalarán más. Mientras tanto, se están instalando en Nicaragua, especialmente aquellas dedicadas a la maquila”, subrayaba.

Para el sector comercio —según afirmó— el 2011 fue un año sin sobresaltos, en especial para los rubros de restaurantes, alimentos de

comida rápida del segmento económico, así como para las ventas de electrodomésticos tales como televisores, ventiladores o cocinas. Los subsectores más golpeados fueron aquellos dedicados al turismo y al segmento de alimentación de lujo, principalmente por la inflación, que alcanzó el 5,1% a octubre de 2011.

Las perspectivas para el 2012, de acuerdo con su análisis plantean un año bastante similar al anterior, con un crecimiento que pueda oscilar entre el 1 y el 1.5%, pese a las elecciones que se realizarán. Según el director, lo que más preocupa a su sector es la falta de decisiones relevantes para el país desde la Asamblea Legislativa durante el primer trimestre del año, decisiones que generen certidumbre a los empresarios, así como el fantasma de la aprobación de nuevos impuestos antes de que cambie la configuración del Órgano Legislativo.

Sin embargo, para el titular del Banco Central de Reserva, Carlos Acevedo, los bajos niveles de inversión en El Salvador son un mal crónico que data al menos de quince años atrás. “El Salvador tiene un problema de inversión privada. Excepto en los años en los que se privatizó la banca o se vendió a la banca extranjera, no ha sido un país atractivo para la inversión, y eso no ayuda a la perspectiva del crecimiento económico”, puntualizó.

Para la Asociación Nacional de la Empresa Privada (Anep), los traspiés de la economía

14 / Revista

Especial: Perspectivas 2012salvadoreña no iniciaron

únicamente con la crisis mundial del período 2008-2009. Según el

análisis del gerente técnico de la gremial, Waldo Jiménez, la economía

salvadoreña tiene un problema estructural para crecer alto y sostenido que se observa desde 1996, ya que desde esa época se registra un crecimiento menor al de sus pares centroamericanos.

El gerente técnico agregó que ha existido una profundización de ciertos obstáculos tanto del entorno internacional como local que le ha impedido despuntar y que continúa afectando la generación de empleos.

“La inversión privada se ha recuperado levemente después de la crisis. Sin embargo, factores económicos, de seguridad ciudadana y principalmente políticos, no generan la confianza suficiente para aumentar significativamente la inversión y, por consiguiente, el empleo. El Salvador necesita mejorar su productividad para crecer”, señalaba.

El representante de Anep también destacó que, durante el 2011, el poder adquisitivo de los salvadoreños se vio mermado por un incremento en los precios de la canasta básica alimentaria tanto a escala urbana como rural, llegando en agosto de 2011 hasta los 189 dólares y 152 dólares respectivamente.

“Luego de varios años, la tasa de inflación de El Salvador dejó de ser la más baja de Centroamérica, y el costo de la canasta básica alimentaria, tanto urbana como rural, ha sobrepasado el máximo nivel alcanzado en agosto de 2008. Solo impulsando una agenda común será posible crecer alto y sostenido, aumentar la inversión, generar empleos con mejores salarios, producir riqueza y aumentar permanentemente la recaudación del fisco, para que destine mayores recursos en su papel subsidiario con los más pobres”, anunciaba el especialista.

Silvia Cuéllar de Paredes, directora ejecutiva de la Corporación de Exportadores de El Salvador (Coexport), coincide con Jiménez en cuanto a la necesidad de contar con una agenda común que permita impulsar el crecimiento generalizado de todos los sectores del país. Y acerca del rubro que ella representa, asegura que, si bien se logró crecer, está es una verdad a medias.

Cuéllar de Paredes afirma que se ha experimentado, al cierre de 2011, un alza de alrededor de 18% en las exportaciones, pero que la cifra corresponde a un incremento

en su valor de las mismas, no así a un mayor volumen exportado.

“Sí, se está creciendo. Pero debe de ser gracias a un mayor valor agregado nacional. Lo que sucede aquí es que los empresarios están comprando cara la materia prima y están vendiendo caro; nos han comprado más muchas veces porque hay mayor demanda internacional y por la depreciación del dólar, nuestra moneda local”, señalaba.

La directora ejecutiva de los exportadores recalcó que su sector carece de incentivos reales que fomenten su competitividad en los mercados internacionales, y que muchas veces deben de luchar con la falta de garantías por parte del Estado.

Solo por mencionar algunos factores que afectaron la actividad y el dinamismo del sector, la líder del gremio recordó cómo, durante el 2011, se les había eliminado la devolución del 6% a los exportadores, incentivo que permitía mejorar los medios de producción de las empresas y para abrir nuevos mercados.

Asimismo, la representante de los exportadores señaló que actualmente el Gobierno únicamente autoriza una devolución de hasta el 13% del total de IVA, que las empresas dedicadas al comercio exterior invierten para producir y exportar. Además, agregó que esta devolución no es expedita, ya que el Gobierno les entrega Notas del Tesoro, que se pueden negociar hasta por un plazo de seis meses en caso que ellos estén urgidos por el capital.

“Nos quitaron la compensación del 6%, pero no hemos obtenido nada a cambio. Hay un costo que los empresarios están absorbiendo de un pago de 5% al transporte internacional, que es un impuesto que el

Gobierno puso a las navieras, pero que ellas lo trasladan a nosotros. No hay mejoras reales en la infraestructura que utilizamos para realizar nuestro trabajo, y, además de ello, la energía va para arriba”, denunciaba Cuéllar de Paredes.

De acuerdo con la representante del sector, en febrero del 2011 comenzó a aplicarse la Ley de Fomento a la Productividad, donde se incluía la creación de un comité

“Se ha hecho tanto esfuerzo en un año para

solo crecer 1,4%. Trabajadores que se levantaron de

madrugada, empresarios que lucharon por conseguir

financiamiento, trámites con aduana. Este 1,4% es

justamente el reflejo de la producción de las empresas

que lucharon en un entorno desfavorable.

15Nº 20 · Febrero 2012 /

público-privado de alto nivel que permitiría la agilización de temas que afectan o encarecen los procesos de exportación. Esta comisión, que se debería de haber formado desde un inicio, a un año del anuncio de su creación, sigue sin generar ningún tipo de resultado o beneficio, mientras el sector continúa absorbiendo los altos costos de la tramitología.

Pese a lo anterior, el empresariado del sector se prepara para seguir exportando bajo un comportamiento similar al del año pasado en el 2012, donde, de acuerdo con la Directora Ejecutiva, existe capacidad y calidad para hacerle la competencia a China en especial en los rubros de Full Package y SpeedtoMarket.

Las apuestas para el 2012

Pese a los factores que han venido afectando la producción nacional durante el 2011, el empresario salvadoreño manifiesta muestras de optimismo al 2012, aun cuando este sea un año electoral. Así lo confirmaba, Doris de Rivera, gerente de Inteligencia Industrial de la ASI.

De Rivera explicó que el sector que representa, al llevar a cabo un análisis acerca de los rubros más fuertes en importaciones que compra el país, está contemplado posibilidades de ampliar sus oportunidades locales (ver tabla “Lo que importa El Salvador”).

“Tenemos una capacidad instalada para abastecer el mercado local. Hay oportunidades de poner en El Salvador un centro regional para abastecer a Centroamérica en productos como cartón, papel higiénico, jugos e incluso crear plantas de producción para la industria química. Basta con ver, por ejemplo, qué es lo que más estamos importando. Solo en cosméticos son 117 millones de dólares de las importaciones totales hasta octubre 2011”, revelaba De Rivera.

Otro punto importante, y que también es compartido por Coexport y la CCIES, es agilizar la aprobación de la Ley de Zonas Francas.

Además, los exportadores agregan que ven con gran potencial para el 2012 las exportaciones de productos de la cadena agrícola-agroindustrial, así como los productos textiles y alimenticios.

“Hay mucho mercado interesante. Europa, si bien está frente a una crisis, siempre va a querer comprar más barato, comprar alimentos. Y ahí es donde entramos nosotros; estoy pretendiendo venderle alimentos que ellos no tienen. Además, hay que ver qué está comprando el mundo; el mundo está comprando alimentos, productos más baratos que se produzcan mejor”, señaló De Paredes.

La exportadora también explicó que se puede seguir creciendo en la exportación de productos farmacéuticos, sobre todo en mercados como México, Centroamérica y ahora Suramérica, sin descuidar el soporte que dan los grandes exportadores a los pequeños en el mercado.

“Todo es una cadena, y estamos trabajando con cadenas. Se debe tener una meta común entre exportaciones e inversiones, para no perder lo que ya se ganó. También debe de haber una mejor coordinación

interinstitucional por parte del Gobierno, para no hacer esfuerzos aislados o duplicar los que ya se tienen”, señalaba.

Los sectores consultados también se mostraron optimistas acerca del potencial que tiene el Gobierno para ejecutar la inversión pública en el 2012, especialmente impulsada por la reconstrucción de los puentes dañados por la depresión tropical 12E, la construcción del bulevard Diego de Holguín, así como por la continuidad del programa Fondo del Milenio de El Salvador (Fomilenio) para impulsar el desarrollo sostenible en la zona norte, que busca contribuir a reducir pobreza mediante crecimiento económico, cuyo primer tramo finaliza en septiembre de 2012, y ya se encuentra aprobada la segunda fase.

“Hay mucho mercado interesante. Europa,

si bien está frente a una crisis, siempre va a querer

comprar más barato, comprar alimentos. Y ahí es

donde entramos nosotros.

Lo que más importa El Salvador

(Enero-octubre 2011)

Calzado $79.5 millones

1,365 millones en importaciones

Ropa $250 millones

Productos Cosméricos $117

Muebles $42.5 millones

Alimentos y bebidas $556.4 millones

Medicamentos $320 millones

Fuente: BCR y ASI

Especial >>

16 / Revista


En el marco de los actos conme-morativos del 20 aniversario de los Acuerdos de Paz en El Salvador, un

distinguido panel de economistas analizó la aplicación del modelo económico que se implantó en el país post acuerdos en un debate organizado por la Secretaría de Cultura de la Presidencia (Secultura)

El panel estuvo compuesto por Roberto Rivera Campos de la Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social (Fusades); Juan Héctor Vidal, reconocido analista, líder gremial de la empresa privada y ahora miembro propietario de la Superintendencia del Sistema Financiero; Lilian Vega, Jefa del departamento de Economía de la UCA; Roberto Rubio, director de la Fundación para el Desarrollo, Funde; William Pleitéz, coordinador del área de Desarrollo Humano y Objetivos del

Milenio de PNUD, y el secretario técnico de la Presidencia, Alexander Segovia.

Los panelistas —cada uno desde su propio enfoque y metodología— coincidieron en que la aplicación de lo que se llamó “El Consenso de Washington”, receta macroeconómica impulsada en América Latina por organismos como el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial, lejos de tener los beneficios de un crecimiento económico saludable y sostenido tuvo en el país el efecto contrario: la profundización de un lento crecimiento, poca atracción de inversión externa, excesiva dependencia de las remesas, baja productividad y alto consumismo. Es precisamente sobre ese modelo económico que se generó un interesante debate entre los estudiosos presentes. Esta histórica configuración del sistema económico en El

Salvador ha vuelto al país más vulnerable ante acontecimientos externos como el aumento en los precios del petróleo, y la reciente crisis económica internacional fue una de las ideas centrales del debate.

“La parte económica fue débil, los actores no le dieron la importancia; cuando las causas de la guerra fueron económicas”, expuso el secretario técnico de la Presidencia. Para el funcionario, entre las motivaciones del actor gubernamental para pacificar el país, cerca del inicio de la década de los noventa, estuvo la necesidad de contar con un ambiente de paz para la aplicación de las políticas neoliberales. “La reformas económicas no tuvieron oposición política, o, si la tuvo, fue modesta” puntualizó Segovia.

Alex Segovia compartió una frase que uno de los excombatientes de la guerrilla le

Acuerdos de Paz no contuvieron las bases de una economía incluyente y productiva, según analistasAl cabo de veinte años, las aplicaciones del modelo planteado después de los Acuerdos de Paz ha profundizado debilidades importantes que cuestionan, desde círculos académicos, intelectuales, sociales y políticos, la misma continuidad del modelo; y explica en gran parte por qué las perspectivas para el 2012 son de continuar trabajando con las pocas oportunidades que se generen en una economía marcada por un crecimiento débil, falta de inversión interna y externa, y a la espera de la recuperación del principal socio comercial de El Salvador: Estados Unidos.

Liza OnofreDirectora editorial de Publipro, Utec

17Nº 20 · Febrero 2012 /

expresó durante una de sus investigaciones: “Si hubiéramos sabido cómo había cambiado la economía, no hubiéramos pedido tierras sino bancos”. Con esto ilustraba que el modelo económico agrario, que pudo haberse consignado en los acuerdos, ya no existía. Agregó que el modelo económico impulsado durante veinte años es inviable, y que el país debe girar a una opción que base su crecimiento en las ganancias de productividad y no en bajos salarios; lo cual, para Segovia, solo será posible con “nuevos actores y nuevos modelos”. Por su parte, Roberto Rivera Campos, del Departamento de Estudios Económicos y Sociales (DES) de Fusades, hizo un análisis del desempeño de los principales indicadores macroeconómicos a lo largo de dos décadas, y explicó que la inversión pública a lo largo del período no ha tenido la capacidad de aplicar medidas anticíclicas.

El economista de Fusades recordó cómo diversas crisis se fueron manifestando y afectando el desempeño de la economía salvadoreña: los precios del café, la crisis mexicana conocida como “efecto Tequila”, el huracán Mitch, los terremotos, la crisis de los precios de los alimentos, los precios del petróleo y la reciente crisis internacional, cuyo evento reciente más visible fue la quiebra de los banco de inversión norteamericanos y los planes posteriores de rescate por parte del Gobierno norteamericano, sumada a la crisis de la deuda en 2011 de la eurozona.

Internamente, Rivera Campos subrayó como motivadores de la actual situación la insuficiencia en el progreso social, y puso como ejemplo el gasto en educación. El estudioso afirmó que había hecho la operación del porcentaje del PIB necesario para que la inversión en educación permitiera alcanzar las

metas del milenio en 2015. Para esto se debía pasar de una inversión del 3,2% a poco más del 5%. Al 2012, este indicador no es más del 3%. Por tanto, se prevé que en esta área de la inversión social El Salvador no alcanzará las metas de los Objetivos del Milenio lanzados por Naciones Unidas.

Otros de los rasgos del modelo económico salvadoreño —para Rivera Campos— es la “insostenibilidad fiscal casi estructural” del país; con excepción de 2005, cuando el déficit fiscal fue cero (y esto porque fue el año cuando se pasó del 10 al 13% del IVA), el país ha transitado por una historia de dificultades en sus cuentas nacionales para financiar el funcionamiento del Estado y los programas sociales.

Lilian Vegas incorporó a su análisis fuertes elementos de las bases filosóficas y éticas de la realidad económica que devino

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luego de los Acuerdos de Paz. Vega expresó que el capitalismo, en su devenir pone en peligro la vida y la economía es la primera instancia y no la última en la reproducción de la vida material. La académica expuso que el modelo económico que se aplicó esta basado en la teoría neoclásica que encuentra en el neoliberalismo su expresión política. “El Estado está para combatir las fallas del sistema (externalidades), nunca para cambiar el modelo”, según la lógica neoliberal. “No podemos seguirle apostando a algo que a lo largo de la historia ha demostrado que no funciona”, destacó la directora del departamento de Economía de la UCA.

Juan Héctor Vidal, por su parte, también

hizo un recorrido sobre el desarrollo de la economía, y recordó que como director ejecutivo de la Asociación Salvadoreña de la Empresa Privada (Anep) participó en las reuniones del Foro Económico y Social consignado en los Acuerdos de Paz y que no dio los frutos esperados. “No es que el modelo haya fracasado, sino la administración del modelo”, compartió Vidal; y argumentó que en nombre de la eficiencia “se cometieron muchos errores”.

Por su parte, Wiliam Pleitez, del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), explicó que los objetivos de la aplicación del modelo, que comenzó en 1989, eran alto crecimiento económico, exportaciones

y generación de empleo. Sin embargo, al cabo de veinte años no se han cumplido los presuntos beneficios que traerían las reformas económicas de principios de los años noventa.

“El modelo no se basó en ampliar y diversificar las exportaciones, sino en exportar la mano de obra”, expuso Pleitez. Agregó que cada año emigran del país 60 mil salvadoreños, el 1% de la población. Partiendo de este hecho, recordó una frase de Daniel Rodrick que dice: “Dime qué exportas y te diré qué tipo de país eres”. El funcionario del PNUD explicó que contrario a lo que el sistema proponía que una reducción de los apoyos del Estado a los sectores productivos, con el objetivo de no intervenir en las leyes del mercado, beneficiaría al crecimiento de los agentes económicos, en la práctica no sucedió así, y que son precisamente los sectores con políticas de apoyo y fomento estatales las que han observado crecimiento en El Salvador.

Por su parte, Roberto Rubio, de Funde, se resiste a denominar modelo a la metodología y aplicación económica que se ha vivido en El Salvador. “Puede ser un sistema o una forma de administrar el modelo”, expresó

“La parte económica fue débil, los actores no le

dieron la importancia; cuando las causas de la guerra

fueron económicas. Alexander Segovia

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Rubio quien agregó que las aplicaciones de este diseño neoliberal fueron incorporadas de manera bastante heterodoxa. Rubio califica el crecimiento de El Salvador de lerdo, espasmódico y estéril, debido a factores diversos como la inestabilidad macroeconómica, tendencia al creciente endeudamiento e insostenibilidad de las finanzas públicas.

Dentro de los elementos de su análisis, Rubio explicó que el crecimiento de la economía no se asienta en procesos de acumulación, sino en factores que pueden ser inciertos, como los precios internacionales de las exportaciones, las remesas, el consumismo y altas importaciones. “Tendemos más a consumir que a producir”, explicó el director de Funde.

Añadió que existe poca inversión, y esta es poco calificada y con poco valor agregado; y que las inversiones que han crecido, muchas lo han hecho amparadas en el Estado. “Los bancos crecieron incubados por el Estado”, puntualizó. Rubio no acepta que se quieran seguir imponiendo recetas de adelgazar el Estado cuando en el país es un “Estado raquítico”. “Esos estados grandes y robustos no son nuestra realidad”, explicó.

En este contexto, el analista expresa que El Salvador debe sacar ventaja de las fortalezas que aún le quedan, y la principal de ellas es su posición geográfica; y crear una industria fuerte de servicios para los océanos y continentes en un mundo globalizado.

Al cabo de veinte años, las aplicaciones del modelo planteado después de los Acuerdos de Paz ha profundizado debilidades importantes que cuestionan, desde círculos académicos, intelectuales, sociales y políticos, la misma continuidad del modelo; y explica en gran parte por qué las perspectivas para el 2012 son de continuar trabajando con las pocas oportunidades que se generen en una economía marcada

“No es que el modelo haya fracasado, sino la

administración del modelo. Juan Héctor Vidal

por un crecimiento débil, falta de inversión interna y externa, y a la espera de la recuperación del principal socio comercial de El Salvador, Estados Unidos, de donde proviene la principal fuente de divisas que ingresan al país: las remesas que envían salvadoreños y salvadoreñas residentes en ese país, muchos en una situación de fragilidad migratoria debido a su situación de indocumentados.

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El reto de las micro y pequeñas empresas salvadoreñas recae significativamente en la elección correcta y oportuna de su propio marco estratégico para asegurar su posición competitiva frente a un mercado globalizado.

Las Mypes salvadoreñasfrente a los desafíos estratégicos de la actualidad empresarial global

Carlos Rolando BarriosConsultor y docente de Mercadeo estratégico, Utec

Según información proporcionada por la licenciada Ileana Rogel, directora ejecutiva de Conamype, en la última semana del año recién finalizado, las

Mypes salvadoreñas cerraron el 2011 con una participación equivalente al 99.4% del parque empresarial nacional y generando más de 699 mil empleos.

El gobierno central, a través de Conamype, ha destinado un esfuerzo por fortalecer dicho sector a partir de brindar una apertura a las compras que realiza el Estado, principalmente en lo concerniente a suplir las demandas de uniformes escolares, resultado que permitió contratar a 5.114 micros y pequeñas empresas para el presente año, de las cuales 4.168 corresponden a confección, 506 a calzado y 440 a útiles escolares.

El Salvador, como muchas de las economías de renta baja en Latinoamérica, descansa buena parte de su potencial empresarial en la micro y pequeña empresa.En El Salvador el surgimiento y consolidación de este sector está fuertemente vinculado a su historia.

En el 2012, el país conmemora veinte años de la firma de los Acuerdos de Paz, que pusieron fin a doce años de guerra civil. Fue precisamente en el marco del conflicto que, a pesar de que grandes empresas le apostaron al país, otras optaron por retirarse. El deterioro de la economía de las familias, debido a la falta de empleo, buscó en el comercio informal una salida a su difícil situación económica.

Este contexto facilitó la creación de un número importante de micros y pequeñas empresas, de las que algunas han logrado un desarrollo considerable a la fecha.

A partir de 1985, surgen diversos programas bajo la bandera de instituciones cooperativas de apoyo crediticio y organizaciones no gubernamentales de asistencia técnica. A estos se sumaron programas administrados por instituciones públicas o provenientes de organismos de cooperación internacional dirigidos específicamente al sector Mypes. Estos programas tenían como objetivo fomentar y desarrollar el potencial de todos los sectores y en especial el de las Mypes.

Para entender a las Mypes hay que tener en cuenta el desarrollo que ha logrado por el sector en la economía nacional. La década de los ochenta se caracterizó por una serie de alteraciones políticas, sociales y económicas, según datos del Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE, 2011). Siempre, en la década de los ochenta, se crearon entre

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75 mil y 100 mil micros y pequeñas empresas en Centroamérica, y por primera vez se consideraron aspectos de apoyo como el financiamiento.

En los últimos años, ha cobrado vital importancia el reconocimiento de los pequeños negocios ante la opinión mundial. Como consecuencia, se han destinado recursos a países en vías de desarrollo para proyectos de cooperación focalizados en el sector Mypes.

En busca de la competitividad

Desde la perspectiva eminentemente académica teórica, se considera que uno de los componentes que determinan la posición competitiva de cualquier tipo de empresa se encuentra en la definición y elección de su propio marco estratégico, el cual debe estar alineado a las condiciones del micro y macro entorno de la organización.

Por cuanto la apuesta estratégica de las Mypes debe visualizarse desde la concepción oportuna y pertinente de sus estrategias intensivas, como indica Weinberguer Villarán en su libro Estrategia para lograr y mantener la competitividad de la empresa Usaid/Perú/Mype Competitiva, y establecer el camino que pretende seguir la dirección de la compañía en materia de penetración al mercado, desarrollo de productos y/o servicios, desarrollo de su(s) target y finalmente, el desarrollo conjunto de productos y mercados para la permanencia de la compañía dentro de su industria.

Las Mypes salvadoreñas, en el actual contexto económico que depara el 2012, deben apostarle a una mayor estimulación de su actualización tecnológica, así como comprender los múltiples beneficios que conlleva la utilización de clúster (estrategias asociativas), elementos clave para alcanzar el nivel de competitividad como sector; y el empleo estratégico de los elementos señalados se convierten en los principales desafíos por superar en este año.

Sobre las principales limitantes de dicho sector ya ampliamente lo visualizaron los autores del Libro blanco de la microempresa (BID Fomin, 1997), que manifestaban, en su momento, el orden de importancia que tienen los siguientes factores:

I. Falta de clientes. II. Bajas ganancias.III. Competencia excesiva.IV. Falta de recursos económicos.

Dichos factores sumados conformaban el 81,9% de los factores que limitaban el desarrollo del sector. Al observar esas debilidades, se puede establecer claramente que el asistencialismo anteriormente citado ha estado mal orientado, dado que el verdadero problema se fundamenta en la ausencia de un orden estratégico.

En las Pymes salvadoreñas predomina una práctica de planeamiento operativo, más que un planeamiento estratégico; una“no planificación” a largo plazo y sin fundamentación estratégica.

Para que cualquier Mype se mantenga competitiva tendrá que desarrollar una posición de mercado lo suficientemente poderosa y una estructura organizativa capaz de producir un desempeño exitoso, a pesar de los acontecimientos imprevistos de la fuerte competencia y de las debilidades internas de su propia organización. Con todo, lo anterior hace que una empresa afirmara una sólida y sostenible posición competitiva en su industria.

Otro de los grandes desafíos que debe afrontar este sector es la fuerte cantidad de empresas familiares, lo que redundará en otra serie de dificultades en las que el problema no solo radica en la simplicidad estratégica, sino en sus consecuencias. La empresa familiar actúa de forma predecible y es vulnerable a los ataques de rivales más innovadores y agresivos; abusa de habilidades existentes y se limita la experimentación con

nuevas habilidades. Difícilmente explora ideas innovadoras o aceptar riesgos asociados a la aventura empresarial en mercados diversos. En definitiva, el conservadurismo llevado a la exageración puede minar el éxito a largo plazo y erosiona la posición competitiva, según Zahra & Hayton, 2004. en Familias emprendedoras versus empresas emprendedoras.

Como parte de un nuevo diagnóstico de las necesidades del sector, se resumen las siguientes: (Usaid, 2010), “Evaluación de la Red de apoyo a las Mypes”.

I. Fuerte dependencia de procesos predominantemente artesanales.

II. Márgenes de rentabilidad pequeños.III. Poca capacidad de ahorro y por lo

tanto de inversión.IV. Restringido acceso a inteligencia de

mercados.

Queda claro que la apuesta por una reorientación estratégica de las operaciones de las Mypes es preponderante para su desarrollo y consecuente mejora de su actual posición competitiva.

La posición competitiva de las Mypes salvadoreñas se sustentará mayormente en el proceso de amalgamar el panorama competitivo sumado a la creación de ventajas competitivas que sean el resultado de estructurar su propio marco estratégico empresarial.

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Grupo Occidente es una de las compañías importantes del mercado guatemalteco. Su diversificación en 2005 le permitió dar un salto interesante en el mundo de los negocios, diseñando productos estratégicos dedicados a un segmento alto. Actualmente, el Grupo posee cuatro divisiones: Grupo Financiero Occidente, Grupo Agroindustrial Occidente, Negocios Energéticos de Occidente y Eco Negocios Occidente. Edgar Hernández, CEO de la compañía explica el modelo de negocios que se ha desarrollado en los últimos cinco años y el éxito que ha tenido la empresa al especializarse en diversas áreas.

“Ofrecemos una solución customizada”

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Edgar Hernández llegó a los 18 años de edad a la compañía que mayoritariamente era financiera. Nunca se imaginó que llegaría ser

uno de sus líderes quince años después. Pero su ambición de aprender, estudiar y formarse académicamente siempre fueron características que las mantuvo dentro de su visión. Su entrega y dinamismo, sumado al esfuerzo de más de mil colaboradores que posee la empresa, le han valido para lograr un crecimiento constante de la organización, que va entre 18 y 20% anual. Los desafíos —confiesa el joven ejecutivo— están orientados a la internacionalización, participando en mercados suramericanos, europeos y buscando oportunidades de negocios en los mercados asiáticos.

¿Cómo inicia la operación de Grupo Occidente?

El grupo básicamente tiene cuatro divisiones. Su actividad principal inicia en el tema de grupos financieros, que es todo el tema de servicios financieros, sistema de bancos, sistema de seguros y fianzas, de créditos, casa de bolsa. Tenemos una entidad bancaria internacional

en Puerto Rico y nacemos al tener el primer banco emisor de papel moneda de la región antes que la banca central. Estamos hablando de más de 130 años. En el 2005 se hace un spin off (reestructuración) de la operación de retail en la parte de servicios financieros a través de la venta del Banco Occidente, consolidándose como Grupo Financiero Occidente.

¿Cómo se ha manejado la operación financiera?

Estratégicamente, los grupos internacionales han incursionado a nuestros mercados porque hay mucha brecha de bancarización. Por lo tanto, hay un potencial de crecimiento importante; y ese es un interés que ellos tienen. Nuestro Grupo financiero tiene una orientación de diferenciación hacia un seg-mento alto, los clientes corporativos, empresas e inversionistas sofisticados. Por lo tanto, es bastante diferenciada. Tenemos que estar constantemente originando nuevas ideas, teniendo un acercamiento mucho más fuerte con los clientes para poder customizar nuestras soluciones. En ese orden de ideas, temas como estructuraciones financieras y créditos, donde

María José MonjarásDirectora General de PubliPro, UtecEnviada especial (Guatemala)

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entra el tema de levantamiento de capital; tema de créditos sindicados, estructuraciones en general, buscamos viabilizar grandes proyectos. Así como viabilizamos un proyecto de una operación de 10 millones de dólares, tenemos operaciones de casi 500 millones de dólares. Entonces nuestra experiencia está en poder tener la capacidad para hacer posibles proyectos a través de un levantamiento patri-monial o diseños financieros que resuelvan las necesidades de nuestros clientes. Entonces, nuestra organización, en la parte de servicios financieros, es bastante especializada.

¿Es a la medida del cliente?

Es bastante customizada, a la medida, un tema más personalizado. Aunque suene trillado, es un acercamiento que tenemos directo para poder customizar una solución, una estructuración financiera. También somos líderes en el tema de servicios fiduciarios, lo que nos permite jugar un papel de confianza,

“También somos líderes en el tema de

servicios fiduciarios, lo que nos permite jugar un

papel de confianza, generar la estructura apropiada

para poder viabilizar cualquier proyecto.


generar la estructura apropiada para poder realizar los proyectos.

¿Cuál es la participación del mercado que tienen ustedes con la división financiera?

La participación de mercado, usualmente aquí, se mide por nivel de activos, nivel de utilidades. A nosotros nos interesa la cantidad de transacciones en nuestros giros de negocio estratégicos, agroindustriales, energía, en los que nosotros podemos participar. Nosotros, al medirnos por el lado de activos, no somos una participación importante, pero tampoco nos quita el sueño porque no es la manera en que nos medimos. Nos medimos en la rotación y viabilización de transacciones, en la generación de ingresos por servicios, que es en donde el Grupo puede aprovechar a cobrar ese valor ofrecido por ese posicionamiento de diferenciación que se posee. Somos un Grupo financiero, no tenemos un banco de consumo; pero sí tenemos un banco

de inversión, cuyo giro de negocio es diferenciado. Como banco de inversión, tomamos posiciones patrimoniales. Eso no lo hace ningún banco, hacer una jugada real de banca de inversión. Hoy por hoy, estamos haciendo titularizaciones, estamos haciendo sociedades de inversión, estamos haciendo fondos de inversión para poder democratizar la participación de inversionistas.

¿Cuántos años tiene el Grupo de haber incursionado en titularizaciones?

Pues nosotros llevamos ya más de quince años en ese tema; pero el mercado es limitado porque no incentiva ese tipo de productos. Hay consolidación a nivel cruzado de industria, que pide ya transacciones de cierto dimensionamiento que ya con un simple crédito o un mercado de deuda no lo satisface. Entonces, hay que estructurar tema de titularizaciones, levantamiento de capital, transacciones más estructuradas. Eso el mismo mercado lo ha demandado por el mismo crecimiento, por la misma consolidación a nivel industrial. Eso lo que hace es que genera una oportunidad, pero obliga a tener una estructura alterna fuera del tema del mercado de deuda. Hay que ser más creativo. ¿Qué canales existen entre un inversionista y un activo productivo? Hoy por hoy, ninguno. El tema de los fondos previsionales está limitado. Hay una ley aquí, pero está bastante limitada. Liberar ese tema permitiría tener un flujo de inversión significativo para poder canalizar o generar una plataforma importante y llevarlo hacia proyectos de largo plazo que tengan una estrategia nacional. Actualmente no existe ese canal, o ese puente.

¿Estos son productos financieros más transparentes para los inversionistas?

Yo creo que la transparencia la da la credibilidad de la institución; y ahí es donde me gusta pensar, con la certeza del caso, que el Grupo hace las cosas como deben ser, con transparencia, con estructura, con la propiedad y con la responsabilidad para trasladarle a la gente una solución con todas las herramientas necesarias, para que tome una decisión y que pueda incursionar, en vez de estar solo invirtiendo en depósitos a plazos. Y en un

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rendimiento, yo no digo que son excluyentes, pero son complementarios. En la medida que tengamos más estructura, más flexibilidad de estructuración, vamos a tener más flexibilidad financiera y flexibilidad estratégica. Entonces, es una secuencia lógica; y eso es lo que el Grupo, en su actividad financiera, busca llenar. Es la brecha que busca llenar. ¿Cuál es la línea de productos donde se consideran líderes en el mercado?

En la estructuración, en viabilización de proyectos, en servicios fiduciarios. En el acompañamiento de proyectos complejos para viabilizar, nos parece que somos líderes. Al momento que viene un internacional y quiere incursionar en el país y traer capital, somos el canal para hacerlo; pero no solo recibir capital, invertirlo, sino que en generar toda la factibilidad y razonabilidad de incursión en un mercado, y acompañar esos procesos para darle certeza a su inversión, asesoría. Pero tenemos una gran ventaja: que podemos acompañar financieramente a los proyectos también.

Entiendo que otra de las divisiones del Grupo es la agroindustrial. ¿Cuál es el giro de este negocio?

Sí, se llama Grupo Agroindustrial Occidente. Nuestra posición mayoritaria es el tema de caucho natural, somos los principales exportadores de Latinoamérica de este producto. Todo lo que es hule en forma granulada, látex. El hule, a escala mundial, es utilizado en el tema de llantas. Por ejemplo, en 2010 recibimos un premio como proveedor del año a escala mundial con Goodyear. Recientemente incursionamos en el tema de azúcar a través de la adquisición de uno de los tres ingenios principales del país. Por lo tanto, eso rebalancea nuestra exposición en la parte agroindustrial.

¿Cuántos años tiene de estar operando esta división?

El negocio de hule es una operación de largo plazo, se ha venido manejando desde hace cincuenta años, se ha venido desarrollando con el tiempo y ha tenido un crecimiento bastante importante en los últimos años. Dado que las condiciones se

prestan muy favorablemente al país, ha habido una madurez de la industria, por el profesionalismo que ha adquirido la industria a través de sus diferentes actividades, tanto en la parte técnica, agrícola, como en la parte de estructuración financiera para poder apoyar proyectos de hule. El hule se siembra en seis años y medio, después se hace la primera pica. Entonces, tiene una connotación de largo plazo que necesita cierta estructuración. Para poder incentivar el crecimiento de esa industria en Guatemala, se tiene que generar una serie de dinámicas para poder realmente tener el crecimiento esperado en el rubro.

Usted habla de crecimiento. ¿Cuánto ha crecido esta industria?

El mercado crece menos del 10% anualmente. Definitivamente, Guatemala se ha ido posicionando con un hule de alta calidad, su crecimiento ha sido sostenido. Guatemala es prácticamente el único exportador de caucho natural en la región latinoamericana; el mayor productor es Brasil, pero ellos se consumen todo lo que producen, son netamente importadores de caucho. Entonces, el crecimiento es interesante, las proyecciones son interesantes. Estamos incursionando en otros mercados, estamos con productos especializados; acabamos recientemente de montar una planta de colchones, con toda la integración vertical para llegar a un producto terminado con mayor valor agregado. Esto nos permite vender nuestro kilogramo de hule a un mejor precio y posicionarnos a través de productos especializados en mercados asiáticos. Tenemos producto colocado en Japón. Nuestro mercado, naturalmente, es Suramérica; pero vendemos prácticamente a todos los países de Latinoamérica, Estados Unidos, Europa y Asia.

¿Cuánto venden anualmente?

Guatemala produce más o menos alrededor de unas 80 mil toneladas anuales y el Grupo maneja un porcentaje importante, alrededor del 45% de ese mercado. Guatemala en si, es un tomador de precios, su participación relativa en el mercado mundial aún es pequeña.

¿Cuántos colaboradores están, en esta división, apoyando la producción de hule?

En Grupo Occidente, en sus diferentes líneas somos más de mil colaboradores. El Grupo es un importante generador de empleo en los dos giros de negocios principales.

¿Cuál es la tercera división de Grupo Occidente?

Es el tema de energía. Tenemos unas posiciones y proyectos con base de carbón, base hídrica, co-generación de energía con biomasa e hidrocarburos. Tenemos una plataforma de negocio que busca viabilizar y buscar proyectos de energía renovable. La división se llama Negocios Energéticos de Occidente. La cuarta actividad es el tema de Eco negocios. Esa nos da mucha satisfacción porque, a escala mundial, se hizo la primera colocación de bonos de carbono derivados de bosques de hule certificado. La colocación se hizo en 2010. ¿Por qué hicimos la plataforma? En un momento dado nos dimos cuenta que el mercado estaba comprando a guatemaltecos que producían proyectos, que producían bonos de carbono. Cuando el mercado estaba a 18 dólares, a ellos se les compraba a 5. Entonces, la asimetría de información hacía que 13 dólares se quedaran en alguien, que

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no necesariamente era el desarrollador del proyecto. Pues, decidimos cerrar esa brecha, generar una plataforma, invertir en ella. Hoy por hoy tenemos el expertaje que nos permite poder viabilizar cualquiera de estos proyectos para poder lograr, tal vez no los 18 dólares, pero sí los 17.50 dólares, cerrar esa brecha y que el desarrollador del proyecto reciba el beneficio de su desarrollo y contribución a la neutralización de carbono. Nos da satisfacción que nuestros proyectos hayan podido colocar esos bonos de carbono; pero también tenemos proyectos de eco-negocios que van a generar transformaciones en los sistemas de transporte del país, transporte masivo. Esa transformación y esa renovación de flotas permiten captar bonos de carbono que son colocados en el mercado mundial.

¿Están trabajando con algún proyecto de transporte colectivo en Guatemala?

Nosotros somos fiduciarios de la municipalidad de Guatemala, estructuramos la operación para el tema de Transmetro; para lo que es la solución de transporte metropolitano del país, un acercamiento a lo que es Transmilenio en Bogotá. La transformación de esos buses

son más eficientes, y esa neutralidad nos permite generar bonos de carbono que son colocados en el mercado mundial, es una transacción específica. También estamos administrando proyectos hidroeléctricos desde su gestión inicial: gestionamos, viabilizamos y formalizamos ese proyecto. Y ese acompañamiento paralelamente genera un proceso de certificación para poder generar bonos de carbono de proyectos de energía renovada.

¿Esta actividad en negocios con energía renovable es nueva dentro del Grupo?

En general, el tema de eco negocios a escala global es relativamente nuevo. Nuestra plataforma la iniciamos hace un poco más de tres años, y son procesos de largo plazo. Es de tener mucha paciencia y convicción en lo que estamos haciendo porque el rédito no necesariamente está a la vuelta de la esquina, lleva su tiempo. El tema que le comentaba del batch de bonos de carbono derivados de bosques de hule nos llevó dos años y medio, fue una primicia a escala mundial. Entonces, se necesita la escala, se necesita la estructura para poder viabilizarlo. En ese sentido, es la actividad más joven que tenemos dentro del Grupo.

¿Tienen estructurado algún plan estratégico que permita dar a conocer las grandes líneas en las cuales trabajarán en los próximos años?

En la parte agroindustrial, definitivamente el tema de internacionalizar, fortalecer nuestra comercialización a escala internacional, incursionar más en mercados asiáticos, balancear un poco más nuestra actividad comercial. Suena redundante, pero eso significa al final del día tener un mejor balance entre los mercados que servimos en la parte comercial: cruzar fronteras.

¿A qué mercados?

Mercados Asiáticos son muy interesantes. Estamos hablando de oficinas de comercia-lización en Singapur, estamos abriendo facilidades de procesamiento en Brasil. Entonces, queremos internacionalizar nuestra actividad de caucho natural.

¿Por qué en esos mercados por explorar no se considera a Centroamérica?

En Centroamérica, en el tema de caucho, existe demanda, pero no una demanda agregada, pues definitivamente los otros mercados tienen un crecimiento más importante. Al final del día las directrices traducidas en nuestra visión estratégica tienen dos aspectos fundamentales. Una, entraremos en cualquier actividad comercial que nos ayude a consolidar nuestras actividades principales, porque en esas tenemos el expertaje y podemos agregar valor; nuestras actividades principales son servicios financieros, agroindustria, energía y eco negocios. Y, por el otro lado en esa diversificación, lo que queremos lograr como objetivo es rebalancear el riesgo que el Grupo tiene en sus diferentes actividades. En el grupo financiero estamos expuestos a tasas de interés, tipos de cambio, créditos países; en la parte agroindustrial con los comoditties; la parte de energía es una línea que trata de buscar un rebalanceo, de los riesgos que naturalmente se originan en los primeros dos frentes; y el tema de eco negocios es una línea bastante interesante de negocios que le da un matiz también de responsabilidad social al Grupo; y le da un matiz de concientización,

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También estamos administrando pro-

yectos hidroeléctricos desde su gestión inicial:

gestionamos, viabilizamos y formalizamos ese

proyecto.

“

y eso también es algo importante. Es un principio que también el grupo ha venido desarrollando en los últimos años.

¿Realizan otra práctica de responsabilidad social a parte de esas acciones que desarrollan con eco negocios?

Sí. Nosotros participamos en Centrarse, que es el Centro de Responsabilidad Social Empresarial de Guatemala. Tenemos una conciencia social a través del apoyo a las comunidades con asistencia técnica; nuestras capacidades de estructuración financiera; darles viabilidad económica a comunidades que puedan hacer sustitución

de cultivo. El tema del hule, la connotación que tiene todo el tema de bonos de carbono en el contexto de la responsabilidad social es bastante grande. Por supuesto que no nos obligan. El compromiso que el Grupo tiene con el tema de RSE nos hace participar muy activamente en todas las actividades, programas de certificación. Es más, el tema de bonos de carbono nace con el propósito de generar una plataforma para que todas las pequeñas comunidades se enganchen; y de esa inversión que ya se hizo se enganchen y se aprovechen; y poder nosotros trasladarles esa asistencia técnica y facilitarles la plataforma que de otra manera no lo podrían hacer.

El tema de RSE en El Salvador está tomando una mayor importancia, las empresas se están dando cuenta de que desarrollar prácticas responsables es un modelo de negocios ¿Cómo lo ven los empresarios guatemaltecos?

Inicia como un tema filantrópico, en su inicio se vio así. Realmente es un tema totalmente inmerso en el negocio. Para decirles que este edificio en donde están ustedes se está convirtiendo en un edificio verde. Entonces, de ahí arrancan. Nosotros tenemos el interés de generar toda una historia verde. Me da mucha risa que recientemente, en una feria, había un grupo italiano vendiendo el tema natural y verde para el tema de hule con palmeras. Osea ¿qué tiene que ver palmeras con hule? Nosotros sí tenemos ese historial: la semilla, todos los insumos, tasas, certificaciones. Es más, nos certificamos durante casi tres años, y nos dieron bonos de carbono. Es una historia real, es una historia que lleva procesos. Ahora esa historia la queremos derramar y replicar a pequeños proveedores, comunidades que cambien a cultivo. Eso es lo interesante.

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Puntualmente, ¿podría mencionar qué otras acciones pretende desarrollar el Grupo para los próximos años? El tema de internacionalización, y puntualmente, las actividades de consolidar nuestros negocios y fortalecer cada una de las actividades financieras donde tenemos expertaje. Me refiero a sacar productos, consistentemente, que acerquen al inversionista a esos proyectos grandes, a esos proyectos que hay que viabilizar, y no solo a través del mercado de deuda. Uno de los intereses del Grupo es democratizar esa participación del inversionista en los proyectos grandes que, hoy por hoy, han sido monopolizado por un mercado de deuda. Necesitamos más diseños, necesitamos sofisticarnos más financieramente. Entonces, ese es un propósito. En la medida en que nosotros podamos replicar eso y generar más, desarrollar ese puente inversionista a proyectos grandes, así vamos a poder tener más fidelidad de la misma comunidad inversionista local hacia los proyectos locales regionales. En el tema de energía, nosotros, en 2010, vimos la viabilidad de 73 proyectos hidroeléctricos. Hoy estamos participando en dos ¿Qué significa eso? Eso significa que hay una brecha entre la informalidad y la formalidad de los proyectos que hay que cerrar. Ese es un compromiso que tenemos. Si hay 73, que hayan 73 proyectos ya; pero hay que llevar

cierto proceso de formalización y llenar esa brecha a través de nuestra plataforma.

¿Cuántos años tiene usted de estar al frente de Grupo Occidente?

En el Grupo llevo un total de quince años. Empecé a los 18 años, después estudié afuera en el Incae. También tuve la oportunidad de estudiar en el extranjero, donde saqué un postgrado de derivados financiero. Trabajé en bancos de inversión en Nueva York, y de allí regresé a Guatemala. Después de pasar por otro espacio en un banco de inversión grande, regrese al Grupo, y llevo casi diez años de regreso. Estuve cinco y diez años, es decir, en dos tandas. El consejo y el presidente del Grupo me delegó la confianza de manejar las diferentes actividades de la estructura Occidente. Ya llevo cinco años.

¿Cuál ha sido el aporte que usted ha logrado plasmar en Grupo Occidente?

Creo que el tema de trabajo en equipo es importante. Aquí, si ustedes ven la estructura que hemos venido desarrollando en los últimos cinco años, ha sido una estructura bastante plana. Hemos quitado mucha verticalidad a la estructura organizacional, para que haya una delegación de responsabilidades y que haya un crecimiento organizacional, que esa responsabilidad se derrame con empoderamiento y toma

de decisiones. Esa es una gran ventaja, y eso tiene como resultado el atributo que creo que es el más importante del Grupo, que es la capacidad de viabilizar proyectos de un amplio espectro de actividades a través de nuestra mezcla de talentos, eso hace que nuestro Grupo sea diferente. A veces nos dicen: “ustedes, como que mientras más complejos mejor”. No se trata de eso, pero es un reto que el Grupo representa.

¿Cómo lograron enfrentar el tema de la crisis internacional de 2008?¿Cuál crisis? (Sonríe) Por eso hablaba de cuatro actividades. Lo que busca el Grupo es rebalancear las actividades. Hay riesgos a los que el grupo se expone, naturalmente. Hemos generado actividades que ayudan a rebalancear ese riesgo, no digo mitigar porque no se elimina. A rebalancear el riesgo, para que ante situaciones como desaceleraciones económicas, recesiones, o como lo quieran llamar, el Grupo pueda ver una oportunidad. Pero las crisis, usualmente, presentan oportunidades.

Como Grupo Occidente ¿cuánto ha sido el porcentaje de crecimiento?

El crecimiento del Grupo va a razón de18 y 20% anual, en los últimos cinco años.

Me gustaría conocer un poco sobre su vida personal. ¿Quién es Edgar Hernández?

Soy maratonista. Hice maratón en Nueva York, clasifiqué en Boston. Soy muy activo en taekwondo, soy cinta negra. Ese es uno de los pasatiempos que he tenido. Todo esto es crítico para mantenerse a flote, es un estilo de vida, me encanta. También me gusta leer, me gusta documentarme mucho. Me encanta el tema de ir al cine.

¿Qué películas le gustan más?

Me gustan las de suspenso, esas complejas de inseptions. Me encantan.

¿Y los hijos?

Mi esposa Marlene es mi base y equilibrio. Mis hijos todos son deportistas. Me encanta inculcarles el tema de deportes, fútbol y karate. Mis hijos son muy activos y dinámicos. Me encanta inculcarles ese valor de cuerpo, mente y alma. Katya baila jazz y juega tenis, ha representado al país en el tema de baile. Javier y Andrés son futbolistas y karatecas y están traumados con todo lo que tenga que ver con deportes. Somos Barça, Giants y 49ers a morir. Soy muy fanático del fútbol, me encanta ir a todos los partidos. He llevado a mis hijos al Camp Nou porque les encanta.

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Llantas reutilizablesCosta Rica es uno de los países que está avanzado en el tema de responsabilidad social empresarial. Una de las compañías que es líder en el desarrollo de prácticas responsables es

el fabricante de llantas Bridgstone. Sus programas tienen como punto de lanza el enfoque medioambiental.

La producción de 12 mil llantas diarias en la planta de Costa Rica de Bridgestone es una muestra de lo grande que es esta compañía

en el mercado. Su producción se basa en diversas líneas de productos, como son las llantas para camión, para camionetas, agrícolas para trabajo en el campo y tipo pasajero. Esta última es la línea que utilizan los carros convencionales.

Su crecimiento ha sido exponencial, sobre todo si se mira de forma global, En América Latina cuentan con seis plantas de producción, y en el mundo se contabiliza un total de 185 plantas. Su giro principal es la producción de llantas, sin embargo, el 19% de las ventas proviene de la fabricación de productos diversificados, que van desde las bandas transportadoras hechas a base de hule, microfilm de polietileno que se utiliza en canales de edificio para proteger de los rayos ultravioleta, llantas para bicicletas, hasta instrumentos para golf y resortes de aire a partir de hule.

Pero la necesidad de contribuir a la sociedad en el área de medio ambiente hizo que la compañía decidiera focalizar sus esfuerzos en el desarrollo de prácticas responsables, implantando una diversidad de programas para ese fin. Uno de ellos era buscar la reutilización de las llantas usadas, que comúnmente se encuentran tiradas en las calles y ríos.

“Con la Asociación de Comercializadores de Llantas (Acoll), que es distribuidora de nuestra propia marca y de la competencia, junto con Bridgestone,

buscamos promover un reglamento para que se dijera cómo se debía disponer de los residuos. Pasamos cabildeando con tres gobiernos hasta que en el año 2007 la ministra de Salud leyó el documento. Le gustó e inmediatamente lo aprobó y lo envió a la Asamblea, y fue promulgado en marzo de 2007”, explica Sylvia Elena Alfaro, gerente regional de Medio Ambiente para América Latina de Bridgstone.

El reglamento, que fue promulgado en Costa Rica, establece que la responsabilidad en el proceso de llantas debe ser asumida por cada una de las partes involucradas en el tema; es decir, fabricantes, importadores, distribuidores, vendedores, incluso los consumidores finales. En el documento también se plasma que debe existir un control de cuantas llantas se generan y los proyectos puntuales de cómo se utilizará este tipo de productos.

La ejecutiva de Bridgestone señala que las opciones que ofrecieron como país fue la generación de energía calórica en la industria del cemento. Adicionalmente, la compañía, junto con Acoll, formó la fundación Fundallantas para el reciclaje de hule y de desechos de llantas.

“Con esa fundación lo que buscamos es desarrollar una estrategia para darle una utilidad a las llantas. Por ejemplo, se empaca una cierta cantidad de llantas, se eliminan ciertas partes de la llanta y se forma lo que nosotros llamamos llantiones, que en realidad es una paca de llantas compacta que se utiliza para los suelos, para obras de ingeniería civil, para llanteros, para contribuir en la contención de muros.

María José MonjarásDirectora General de PubliPro, Utec

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SECCIÓN / RSE >>

Con esto logramos que las 800 mil llantas que andaban en Costa Rica en los ríos, que se encontraban tiradas en cualquier lugar, ahora se les pueda un tratamiento adecuado”, comenta Alfaro.

El Salvador no se queda atrás. Según la ejecutiva, ya se están haciendo los esfuerzos necesarios para replicar las acciones que están desarrollando en Costa Rica en materia de llantas. Bridgestone tiene en El Salvador aproximadamente el 19% de la participación de mercado, mientras que en el mercado tico ocupan el 35%, a través de la red de distribuidores que se encargan de posicionar los productos en distintos puntos de venta.

Otro de los proyectos de RSE que realiza la compañía es en la parte medio-ambiental, donde se han establecido cuatro grandes objetivos: uso eficiente de la energía, conservación del agua, cero desechos y la conservación de la vida silvestre. En ese sentido, el fabricante de llantas, desde 1999, que obtuvo la certificación ISO 14001, desarrolló una serie de acciones donde se aplicaron regulaciones, control de emisiones atmosféricas y de residuos sólidos y líquidos.

“Empezamos a generar campañas para trabajar con el personal, para clasificar

adecuadamente los residuos; y entonces empezar a enseñarles qué clasificar y hacia donde va ese desecho; y trabajar no solo con la gente interna, sino con la gente externa y con los proveedores que nos podrían ofrecer sus servicios. Las pequeñas y medianas empresas con las que empezamos a trabajar, hoy día tienen diez o quince años de estar con nosotros, y han ido creciendo, aprendiendo y educándose en el área ambiental”, apunta Alfaro.

Uno de los mayores logros que ha obtenido Bridgestone es en el área de residuos. Hace siete años el porcentaje de la balanza se cargaba con el 80% en productos que se iban a un relleno sanitario y el 20% se reciclaba. Hoy la balanza se inclina al contrario, ya que más del 80% de los residuos que genera la planta se recicla y un 18% se envía a un relleno sanitario.

No obstante, el proyecto al que más le está apostando la organización es a la reducción de emisión de CO2 Costa Rica,

como país, quiere ser neutral al año 2021. Este programa también tiene una connotación regional, pues Bridgestone, a escala de América Latina, tiene como objetivo reducir el 25% de las emisiones, de acuerdo con la cantidad de llantas que produce, para que sea un proceso eficiente. Dicho porcentaje de reducción tiene que lograrse en 2020.

“Los venteros (vendedores) pasaron de ser un

estorbo para la alcaldía a ser empresarios y

ser lo mejor de la zona

Operación Bridgestone en Latinoamérica

País

Costa Rica

México

Venezuela

Brasil

Argentina

Número de plantas

1

1

1

2

1

Fuente: Bridgestone Costa Rica

30 / Revista

Eran ya las 3 de la tarde y no había vendido nada. Nada. Ni un cono siquiera. Víctor Manuel Rivera, gerente propietario, había abierto la primera sucursal fija

de Sorbetes El Sin Rival aquella mañana del 20 de agosto de 2003, guiado por los consejos de los clientes que desde 1951 habían hecho de

su padre, don Emiliano Rivera, un profeta de los helados; de su carretón, una iglesia en las esquinas; y de sus productos, una dulce religión en el occidente del país. Pero allí estaban Víctor y su esposa, solos, frente al mostrador, viendo a Santa Ana pasar sofocada por la calle. Hasta que llegó el primer cliente. Y el segundo. Y el

tercero...Aquel día vendieron

125 dólares. Se trató del inicio de un fructífero negocio —por lo exitoso y por lo natural de sus sabores a fruta—, que hoy tiene dieciocho sabores y veinte sucursales, la mitad de ellas administradas como franquicias. Mucho más, quizás, de lo que don Emiliano soñó a mitad del siglo pasado cuando inició la venta

por las angostas calles de la ciudad.Mitad del siglo pasado. Un siempre

sonriente don Emiliano se hace de un carretón tras pagar 40 colones a un amigo, cantidad que acordó cancelar en cuotas semanales. Y empieza a fabricar y vender sorbete por las calles de la ciudad heroica. “Se tardó un año en encontrar la fórmula perfecta”, rememora su hijo Víctor, hasta que la halló, de tal manera que “no había quien le hiciera competencia”. De ahí el nombre de Sorbetes El Sin Rival.

De a poco, se fue haciendo de más carretones. De a poco, también, tuvo hijos. Muchos hijos. Diecinueve, para ser exactos. Y a uno por uno, —a medida tenían edad suficiente— los introdujo en el negocio hasta aumentar la cantidad de carretones que vendían los helados por las calles de Santa Ana. “Lo que hacía es que se ponía en la esquina y hacía clientela, luego le daba ese carretón al hijo, ya con la clientela ganada”, narra Víctor. “A todos nos gustaba. En la mañana estudiábamos y en la tarde íbamos con gusto a trabajar”. Cada heredero fue, pues,

SECCIÓN / EMPRESA DESTACADA >>

Los sueñosno tienen rivaly viajan en carretónWillian CarballoColaborador

Sorbetes El Sin Rival inició sobre un carrito de madera que don Emiliano Rivera compró en cuotas para ofrecer helados artesanales en Santa Ana. Sus hijos heredaron el negocio, y uno de ellos lo formalizó hasta tener hoy veinte sucursales en todo el país. Anhela romper fronteras.

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independizándose y haciendo prosperar el negocio creado por el padre, quien, en 2005, recibió el “Cafeto de Oro”, máximo galardón otorgado por la Cámara de Comercio e Industria santaneca.

Así pasaron los años, las décadas, y llegó aquel día de agosto de 2003 en el que Víctor decidió dar el paso y dejar los carretones para fundar una sucursal fija, siempre en la ciudad morena. Era tiempo de formalización. Para hacerlo, el empresario se basó en las peticiones de los clientes. “Cuando los carretones se guardaban, los clientes llegaban a pedirnos sorbete a la casa, incluso llegaban de noche a buscar el producto”. Sin miedo al fracaso, fundó el primer local en el centro de Santa Ana donde pudo ampliar horario. Y aunque ese primer día pasó más de mediodía sin un cliente, la idea pronto vio frutos.

Sin demoras, en noviembre de aquel año, se lanzó también a San Salvador. Más que otra ciudad, parecía otro continente, pues en la capital los sorbetes ni siquiera gozaban del conocimiento público y mucho menos tenían la reputación que los paladares occidentales le habían otorgado (hasta políticos como la santaneca Gloria Salguero hablaban bien de él, en videos sobre el departamento realizados por periódicos locales). Pero aún así se instaló en

plena Zona Rosa, en San Benito. ”Habían familias del occidente que conocían a mi papá y ahora vivían en San Salvador. Ellos empezaron a hacer clientela”, asegura. El resto fue esperar a que el boca a boca hiciera efecto.

Dieciocho sucursales más vinieron en camino. De ellas, la mitad funciona bajo el concepto de franquicia, modelo de negocio que pretende seguir en el futuro, sin descartar la apertura de tiendas bajo administración propia. En la actualidad, posee establecimientos en Santa Ana, La Libertad, Sonsonate, San Salvador, Ahuachapán y San Miguel. Varios de los hermanos de Víctor se encargan también de mantener la tradición de los carretones.

En todas esas ciudades, la competencia arrecia. En El Salvador existen muchas marcas de sorbete que cuentan con amplia simpatía entre sus habitantes, que invierten mucho dinero en publicidad y cuentan con promociones muy compenetradas en la mente del consumidor, como ofrecer productos “al 2 X 1”. Pero el gerente general de Sorbetes El Sin Rival cree que su compañía tiene algo a su favor: “Nuestro producto es natural y artesanal”. Y a eso se aferra para buscar cubrir todo El Salvador.

Don Emiliano falleció en 2008. Sin embargo, la tercera generación de la familia se asoma al negocio: Víctor tiene dos hijos, de 11 y 12 años,

SECCIÓN / EMPRESA DESTACADA >>

“Sí tenemos competencia, pero no rivales.

Nuestro producto es natural y artesanal.Víctor Rivera, gerente general y propietario de Sorbetes El Sin Rival.

y ya los instruye en el arte de los helados. Ven cómo se prepara el producto, cómo se vende, y, con el tiempo, junto a sus estudios, aprenderán a administrarlo. Con ellos —dice el empresario— puede volverse realidad el sueño de expandirse a Centroamérica.

“Todo se logra al tener una marca y con ciertos valores, en especial, la calidad del producto”, concluye. Una marca y unos valores que su padre llevó dentro de su carretón por las calles de Santa Ana a mitad del siglo pasado, que Víctor hizo prosperar al abrir sucursales fijas y extenderlas por el país a inicios de este, y que sus hijos tienen el reto de llevar fuera de las fronteras patrias en futuros años. El único rival será no soñar que se puede.

32 / Revista

SECCIÓN / GESTIÓN EMPRESARIAL >>

Evolución de la calidad y su implantación en El Salvador

El concepto de calidad ha estado presente a lo largo de la historia de la humanidad. Desde sus primeras etapas, los grupos de humanos, al

tener la necesidad de abastecerse de diferentes productos que le proveía la naturaleza, seleccionaron aquellos de mejor calidad, pero aún hasta ese momento la humanidad no producía por sí misma calidad.

Posteriormente la humanidad comienza a fabricar sus propias herramientas, por lo que la calidad estaba limitada a las destrezas que en ese momento poseía. El crecimiento demográfico posibilita la fundación de grandes civilizaciones, y aparece el primer registro de procesos relativos a la calidad en China, una de las civilizaciones más antiguas y grandes, en el año 1600, bajo las dinastías de Shang y Zhou, que estableció un sistema de dos tipos de organizaciones: la primera dedicada a la normalización y establecimiento de estándares y la otra dedicada a la productividad, según una publicación en 2004 de Landeta & Ortiz.

Mucho tiempo pasó desde entonces, y en los años de 1900 a 1940 el concepto de calidad es atribuido al país donde se manufacturaba el producto. Es por ello que en este período, los artículos elaborados en el Reino Unido gozan de gran aceptación por parte de los clientes, y empieza a generalizarse la expresión de reconocimiento Made in England. En 1991 estudiosos afirmaban que países como Alemania, Estados Unidos y finalmente Japón buscaron competir por el prestigio que da

empresa Bell Telephone Company. Edward Deming y Joseph M. Juran fueron invitados a impartir conferencias y capacitaciones a Japón, durante la etapa de reconstrucción de la economía e infraestructura japonesa en el contexto de los daños sufridos durante la segunda guerra mundial, según las publicaciones de Cuatrecasas en 2005.

La visita a Japón por los gurús americanos de la calidad permitió el surgimiento de nuevos aportes al tema de parte de profesionales japoneses, que contribuyeron con nuevas ideas y enfoques sobre la calidad. Entre los

la denominación Made in. La competición permitió que en 1975 Japón hubiera logrado introducir y aumentar sus productos en los mercados mundiales. Con ello logra ganarse el prestigio de las grandes potencias exportadoras, principalmente en el sector de la electrónica y la alta tecnología.

Entre los principales autores americanos que han hecho aportes significativos al tema de la calidad se encuentran Walter A. Shewhart, a quien se le atribuye la creación de métodos estadísticos para el control de la calidad, implantándolos en 1924 en la

Jonatán Chávez MejíaDocente de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Utec

La calidad es un proceso que nació de la necesidad del ser humano de proveerse mejores insumos para crecer en su calidad de vida. Ahora es toda una cultura global que en El Salvador cada vez se consolida más para beneficio de toda la sociedad.

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“Actualmente la ISO está conformada por alrededor de 162 países, los

cuales son representados por los institutos de normalización; algunos de ellos

son de carácter privado y otros de carácter público, permitiendo crear un

puente entre los intereses del sector público con los del sector privado.

más destacados están Kauro Ishiwaka, que introdujo el control de calidad, los círculos de calidad y el diagrama de causa y efecto, reconocido como el diagrama de la espina de pescado. Adicionalmente, se dedicó a enseñar siete herramientas estadísticas para el control de calidad, como el principio de Pareto, diagrama de dispersión, histogramas.

Uno de los grandes aportes propor-cionados por un conocedor del tema de la calidad, a pesar de que su nombre no es muy difundido, es Masaaki Imai, creador de la filosofía Kaizen, que retoma otra serie de enfoques aplicados a la mejora de la calidad como el “método de las 5 S”, el “Justo a tiempo”, el “Six sigma”, los círculos de calidad, entre otros. Sus aportes son muy discutidos y utilizados en el ámbito empresarial.

En la actualidad conocemos el término calidad por el movimiento internacional promovido por la Organización Internacional para la Normalización, conocido popularmente como las normas ISO. Las Organización Internacional para la Normalización (ISO) nació el 23 de febrero de 1947, recién finalizada la segunda guerra mundial; y entre sus funciones están la redacción y aprobación de normas que faciliten el comercio, el intercambio de información y la transferencia de tecnología en consonancia con la Organización Mundial del Comercio (OMC).

Actualmente la ISO está conformada por alrededor de 162 países, los cuales son representados por los institutos de normalización; algunos de ellos son de carácter privado y otros de carácter público, permitiendo crear un puente entre los intereses del sector público con los del sector privado.

En El Salvador se han tenido pequeños avances en esta materia, que se iniciaron en 1991 cuando se decide dar continuidad al programa de desarrollo. Posteriormente se crea, en 1992, el Consejo Nacional Ciencia y Tecnología El Salvador (Conacyt), organización

en la que se delegó la creación y propuesta de normas, que busca el desarrollo de la calidad en las empresas salvadoreñas.

En el año 2004 se creó el Programa Nacional de la Calidad. Posteriormente, en el año 2005, se incorporó la política industrial, que tiene como objetivo la adopción de normas y estándares de calidad internacionales, así como la creación de una cultura de calidad en el sector productivo nacional. Finalmente, en el año 2007, dentro de este mismo esfuerzo por implantar una cultura de calidad en El Salvador, se impulsa la política Mipyme.

Un estudio realizado por Fundes, en el año 2010, reveló que a escala mundial se observa un crecimiento de las empresas e instituciones

que cuentan con certificación de calidad, pasando de 44.388 (2001) a 982.832 (2008); en El Salvador se contabilizaban 126 empresas certificadas para el 2008, y se mantiene una tendencia al aumento de empresas que se incorporan a este proceso.

Finalmente, el 21 de julio de 2011, se aprobó la iniciativa de Ley de Creación del Sistema Salvadoreño para la Calidad, a fin de garantizar la competitividad de las empresas salvadoreñas en los mercados internacionales, aprovechar al máximo los tratados de libre comercio firmados a la fecha y facilitar tratados pendientes, como con la Unión Europea, comunidad de países que cuenta con la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM).

34 / Revista

Las NIIF comoherramienta deeficiencia paralas Pymes

La nueva tendencia de las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) promueve el uso de tales normas en los estados

financieros, con el propósito de aportar información general que ayude a interpretar un conjunto de estados financieros, a fin de mejorar la capacidad de los usuarios para tomar decisiones económicas eficientes.

Este nuevo contexto demanda cambios importantes en las empresas al aplicar los medios utilizados para medir, clasificar y reportar la información financiera. Dicho de otra forma, demanda cambios cuya aplicación debe ser revisada y monitoreadas por la administración. La administración se entiende como el proceso de actividades que desarrolla el usuario para ejecutar el

trabajo planificado en las empresas y lograr los objetivos previstos. La administración es la responsable del cumplimiento de las NIIF para Pymes, ya que es esta la que dará cuenta de la responsabilidad en la gestión de los recursos que se le han confiado.

El 7 de octubre de 2009, el Consejo de Vigilancia de la Profesión de Contaduría Pública y Auditoría emitió una resolución que establece que, a partir del ejercicio económico que inició el primero de enero de 2011, las entidades deberán presentar sus estados financieros con base en las NIIF o con base a las NIIF para pequeñas y medianas empresas (NIIF para Pymes). Las NIIF están reguladas por las leyes mercantiles y tributarias, para darles cumplimiento en la adopción de las normas técnicas en las entidades.

En El Salvador, toda entidad que no cotiza en la bolsa de valores debe acatar las disposiciones del Consejo de Vigilancia para unificar la contabilidad a escala internacional, en llevar NIIF para Pymes; y que sea la base para dar a conocer los controles internos y hacer eficiente en el control de los recursos.

La importancia de las NIIF es, sin duda, un cambio radical en las reglas que rigen la formulación y la emisión de los estados financieros. Y, como en todo cambio regulatorio impuesto a la empresa, obligará a evaluar el adecuado cumplimiento con las nuevas exigencias.

La información financiera al aplicar una NIIF, especialmente para Pymes, ayudará a reflejar los resultados para la toma de decisiones, ya que facilitará el aumento en la productividad.

Nos encontramos ante un cambio en la forma de administrar contablemente las empresas. La entrada en vigor de las NIIF para Pymes conlleva una serie de desafíos y procedimientos administrativos, pero se compensa esta inversión con transparencia y eficiencia en la producción


Diomesis Tito MontanoCoordinador de contaduría pública, Utec

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Las empresas en NIIF tienen en cuenta los riesgos críticos del negocio. El incumplimiento de estas normas puede significar la aparición de nuevos riesgos para la empresa; este es un tema relevante para el control interno. Uno de estos riesgos es, por ejemplo, que los estados financieros no reflejen razonablemente la posición financiera de la empresa, registrando problemas de valuación, registro, presentación.

La eficiencia dentro de la productividad depende de tomar buenas decisiones, orientadas a convertir los recursos disponibles en productivos, que generen valor y

rentabilidad, a fin de lograr, al mismo tiempo, el despliegue de los objetivos estratégicos de las Pymes.

El que una pequeña o mediana empresa aplique una NIIF permite tener controles e incrementar la productividad para generar ingresos que lleven su estabilidad económica y, a la vez, previene el mal manejo de sus finanzas.

Otro elemento positivo de la aplicación de las NIIF en las Pymes es que facilita una transparencia financiera, puesto que se utilizan métodos de comparación en los estados financieros que garantizan la obtención de información de factores que afectan la productividad del agente económico.

La aplicación de las normas es positiva, especialmente por la capacidad que tiene de aportar información para el permanente análisis, seguimiento y evaluación de la operación financiera de la empresa.

Se recomienda dar seguimiento a los controles internos porque es así como se identifica si las áreas están ejecutando dichos controles. La normativa técnica establece que es necesario aplicar controles internos para salvaguardar los activos y hacer un uso racional de los bienes de la entidad.

El control interno favorece la recopilación de los estados financieros para comparar y estudiar las relaciones existentes en las distintas operaciones de la empresa, ya que


“La información financiera al aplicar una NIIF,

especialmente para Pymes, ayudará a reflejar los

resultados para la toma de decisiones, ya que facilitará

el aumento en la productividad.

la interpretación de los datos obtenidos, mediante el seguimiento de las áreas, da a la gerencia elementos para medir el progreso al comparar los resultados alcanzados con las operaciones planeadas y los controles aplicados. Todo lo anterior también da elementos para detectar la capacidad de endeudamiento, la rentabilidad y la fortaleza o debilidad financiera. En consecuencia, se cuenta con más elementos para el análisis de la situación económica de la empresa y en la toma de decisiones.

El control interno, como un proceso, hace énfasis en una cadena de acciones que se desarrollan en las distintas áreas, para una gestión integrada en la planificación, ejecución y supervisión. Estas acciones son importantes dentro de la organización de una entidad, para darles cumplimiento. El control interno en una Pyme, cubre el plan de organización para verificar la confiabilidad de la información financiera.

Las empresas que aplican una NIIF obtendrán buenos resultados en sus controles internos al prevenir el fraude, extravíos, robos, malversaciones y cualquier otra evidencia de información inadecuada. Otro de los beneficios de este sistema es que identifica averías y daños en la producción. El aplicar esta norma es fundamental porque da instrucciones para la ejecución.

36 / Revista

SECCIÓN / BIOGRAFÍA >>

Patricia Lazo de Parras está al frente de Avance Ingenieros, una compañía referente en el campo de la construcción en El Salvador. Su liderazgo como empresaria, asegura, es producto de maximizar sus capacidades profesionales sin perder su toque femenino.

Una mujer que ha sabido construir su carreraWillian CarballoColaborador

Cuando el maestro de obra le tendió la mano para ayudarla a cruzar un zanjo, la ingeniera Patricia Lazo de Parras le inquirió al instante: “Maestro,

¿usted qué cree, que soy inválida y no puedo hacerlo?”. El hombre, con quien trabajaba en un megaproyecto de construcción de un colector de aguas lluvias en San Miguel liderado por ella, le contestó con serenidad: “No, era una muestra de caballerosidad”.

Tras esas palabras, la profesional comprendió que su intento de parecer autosuficiente no era adecuado y que lo que debía hacer era comportarse femenina. “En la medida que yo fuera muy mujer, iba a tener la mayor colaboración de mi equipo”, reflexiona hoy desde la oficina que dirige en Avance Ingenieros, una de las empresas de construcción emblema del país y donde, en el área administrativa, 80 % son mujeres.

“Después de ver la cara del maestro de obra, que parecía decir ‘bueno, no voy a volver a ser caballeroso’, dije que no debía ser así, que esa actitud yo debía estimularla”, recuerda de Parras, que se graduó de la Universidad Centroamericana (UCA).

Y así lo hizo a lo largo de su carrera. En 2008, por ejemplo, fue presidenta de la Cámara Salvadoreña de la Industria de la Construcción. Y allí “nunca sentí espíritu de competencia durante mi gestión, al contrario, yo sentí que

me apoyaban los dos vicepresidentes. Les decía: Si hay reunión, recordá que yo soy mamá y tengo que volver a casa, ver tareas, acostar a mis hijos; y vos, te podés quedar; y era una actitud tan bonita”. Actitud que, —asegura— es el factor clave para que no haya sentido rechazo ni obstáculos.

La profesional de la construcción asegura que aún existe mucha brecha que acortar para hablar de igualdad entre hombres y mujeres en El Salvador. “En nuestra región falta que la mujer logre, que por el mismo trabajo, ellas y ellos ganen igual”, explica. Mientras, en la empresa que dirige, esta madre de dos hijos pone en práctica el complemento que hombres y mujeres guardan en el mundo laboral, respetando aquellas diferencias que Parras aprendió aquel día junto al maestro de obra.

“En la medida que yo fuera muy mujer, iba a tener la mayor colaboración

de mi equipo. Patricia Lazo de Parras, Avance Ingenieros

Proyectos pioneros* Avance Ingenieros nació en 1982. El primer

proyecto se desarrolló en Santa Marta, Apopa. Eran 24 casas.

* Fueron los primeros en ofrecer vivienda clase media en la zona de Lourdes, Colón, en la Residencial Pasatiempos.

* Actualmente promueven Veranda, proyecto residencial ubicado en el tramo habilitado de la carretera Diego de Holguín, en Santa Tecla.

38 / Revista

SECCIÓN / RECURSOS HUMANOS >>

Equidad en la Alta DirecciónTarea pendiente hasta en las empresasmás grandes del mundo

En una época en que las mujeres ocupan posiciones más destacadas en la política y en la sociedad, no se ha producido un avance similar en lo alto del escalafón de las empresas americanas y europeas.

Wharton UniversityRedacción enlaces

La lista anual de las Mujeres Más Po-derosas de la revista Forbes llegó a las estanterías de los quioscos hace pocas semanas. Con ella vinieron también

los comentarios ineludibles de la prensa eco-n ó m i c a : quién en-

tró a formar par-te de ella y quién salió,

quién subió algunas posi-ciones y quién descendió.

Pero tal vez el dato más interesante de la lista no sea la

lucha de posiciones de los nombres más importantes, sino el hecho de que

incluso en medio de una crisis financiera persistente, y que llamó la atención sobre la precariedad del buen gobierno y la escasez de mujeres en posiciones destacadas en las grandes empresas, el número total de consejeros delegados del sexo femenino en la lista “Fortune 500” es de solo quince, frente a solo dos cuando la lista fue publicada por primera vez en 1998.

En una época en que las mujeres ocupan posiciones más destacadas en la política y en la sociedad, no se ha producido un avance similar en lo alto del escalafón de las empresas americanas. Las mujeres son el 50% de la fuerza laboral, pero ostentan solo el 16% de los sillones en los consejos de las empresas de la lista “Fortune 500”. Más del 10% de esas

empresas no tienen ninguna mujer en su consejo.

En muchos países, los números son aún más reveladores. Las mujeres ocupan cerca del 12% de los asientos en los consejos de las empresas de Alemania, Reino Unido y Francia. En China, ellas tienen el 8,5% de los asientos; en India, el porcentaje es del 5,3%; y en Japón, solo el 0,9%, según unos datos revelados por Catalyst, grupo sin fines de lucro que busca ampliar las oportunidades de las mujeres en las empresas.

Los esfuerzos para cambiar ese escenario datan de hace algunos años. En 2003, en Noruega, se aprobó una ley según la cual, hasta 2008, el 40% de todos los miembros de los consejos de empresas estatales y empresas cotizadas tenían que ser mujeres. Hoy en día, ellas representan el 37,9% de los consejos de las empresas en Noruega, según la Red Europea de Mujeres Profesionales.

Otros países, como España y Holanda, aprobaron leyes parecidas. Pero aunque las cuotas cumplan un papel esencial, también tienen efectos negativos no previstos. En primer lugar, las empresas que están buscando nuevos miembros acaban recurriendo a un grupo reducido de profesionales. Como ese número ha disminuido, los candidatos disponibles son menos expertos. En segundo lugar, las cuotas pueden acabar perpetuando de forma perversa la discriminación, ya que

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las empresas pueden designar a propósito mujeres menos competentes para el consejo solo para que figuren, pero sin tomar en serio su opinión. En lugar de eso, las reglas que incentivan a las empresas a promover la diversidad en los consejos —en vez de obligarlas a que se parezcan entre ellas— tal vez sean una forma más eficaz de aumentar el número de mujeres en los consejos de las empresas americanas, dicen los expertos.

“El problema de las cuotas es que presentan un único modelo para todo tipo de problema”, observa Alex Edmans, profesor de Finanzas de Wharton.

“Los accionistas se ven incentivados a designar a los mejores profesionales para el consejo. En realidad, en algunas empresas, puede haber discriminación, pero es muy difícil para los órganos reguladores identificarlas”, continua Edmans. El profesor de Wharton confía en que no hay mejor solución para poner fin a la discriminación que las fuerzas de mercado. “Si una empresa cualquiera no estuviera promoviendo a los mejores profesionales —algunos de los cuales, invariablemente, serán mujeres— perderá mercado. Es como un equipo de baloncesto que evitara contratar minorías étnicas: el equipo será menos eficaz en el campo y perderá la posición que ocupa en la liga”, puntualizó.

Cualquier estudio que muestre que un grupo minoritario presenta características y puntos fuertes

superiores es siempre visto con un cierto grado de escepticismo. Al mismo tiempo, es difícil ignorar el vasto material de investigaciones académicas según el cual hombres y mujeres siguen estrategias diferentes de gestión y que, a veces, el conjunto de habilidades femeninas —entre las cuales están atributos como empatía, comunicación y flexibilidad— es lo ideal. Según la literatura del sector, las mujeres tienden a ser más contrarias al riesgo. Ellas tienden también a cooperar más y a crear consenso, mientras que los hombres tienen un estilo de liderazgo más cerca del tipo de orden y mando. Las mujeres en puestos de liderazgo valoran más las relaciones, son más democráticas, mientras que los hombres tienden a preocuparse más con la realización de tareas.

En vista de esas diferencias, se deduce que la inclusión de mujeres en un determinado equipo de gestión puede tener un impacto significativo sobre las ganancias de la empresa. Un estudio reciente hecho por investigadores de la Escuela de Administración Sloan, del MIT, y por la Escuela de Negocios Tepper, de

la Universidad Carnegie Mellon, constató que los equipos con mayor número de mujeres tenían, en general, mejor rendimiento que los equipos en que las mujeres eran minoría. El estudio, cuyo propósito inicial no era el de analizar el papel de los sexos en los equipos, constató que los grupos cuyos miembros tenían niveles más elevados de “sensibilidad social” —una cualidad normalmente asociada a las mujeres— eran más inteligentes de forma colectiva.

O, según dijo Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton, algunas investigaciones muestran que “cuando las mujeres forman parte de un equipo, la inteligencia colectiva de ese equipo es mayor porque las personas se tratan entre sí mejor. Ellas son más educadas, más respetuosas, lo que lleva a resultados mejores. Cuando forman parte de un equipo, ellas cambian el ambiente. El ‘Club de hombres’ pierde fuerza”.

Numerosos estudios muestran también que hay una diferencia en la forma en que los equipos mixtos se comportan. Por ejemplo, los equipos con diversidad funcional —en que los miembros tienen perspectivas, opiniones o conocimientos varios— generalmente tienen un desempeño mejor que los equipos

Investigaciones coinciden en diferencias de gestión entre hombres y mujeresEspecialistas del tema coinciden en que sí existe una manera particular de gestión de las mujeres.

“Las mujeres en puestos de liderazgo valoran

más las relaciones, son más democráticas, mientras

que los hombres tienden a preocuparse más por la

realización de tareas.

40 / Revista


homogéneos. “Un cierto grado de diversidad permite tomar decisiones más acertadas”, dice Mónica McGrath, consultora de recursos humanos especializada en desarrollo de liderazgo y profesora adjunta de Gestión de Wharton. “Si todo el mundo tuviera los mismos antecedentes, mismo origen social y experiencia personal y profesional, sería más fácil tomar una decisión estratégica, pero su efecto no sería tan potente.”

Esos descubrimientos tienen implicaciones importantes en lo que concierne a de qué modo, y cuándo, las empresas designan más mujeres para el consejo, observa Wayne Guay, profesor de Contabilidad de Wharton. “Las decisiones que los consejos toman cuando el número de mujeres es mayor son muy diferentes de las decisiones tomadas cuando hay menos mujeres.”

Según Guay, los consejos deben pensar en su constitución con base a las cualidades o en los conocimientos específicos que desean tener, lo que, en algunos casos, podrá predisponerlos de forma natural a la contratación de mujeres. “Las evidencias muestran, por ejemplo, que las mujeres son más contrarias al riesgo. Por lo tanto, una empresa que sufre críticas por el volumen excesivo de riesgos en que incurre haría bien en incluir más mujeres en el consejo” —dice—.

Pero designar simplemente un número mayor de mujeres (o de hombres), para el consejo de la compañía no es la solución definitiva para los problemas de la empresa. Por ejemplo, una crítica más severa del consejo “puede llevar a la administración a tomar una posición defensiva”, dice Guay. “El hecho es que nombrar un número mayor de mujeres no mejora siempre el desempeño del consejo.”

¿Asignar cuotas o dejar que el mercado garantice la diversidad?

El caso de NoruegaMuchas feministas consideran la ley de cuotas de Noruega el ejemplo por excelencia de cómo romper rápidamente las barreras de la desigualdad entre los géneros en un mundo empresarial dominado por los hombres. El problema es que, aunque las empresas hayan alcanzado el porcentaje del 40% exigido por la ley, éstas serían disueltas si no lo cumplieran. En ese sentido, no es fácil saber si la cuota impuesta de forma tan severa de verdad ha contribuido a mejorar la reputación de las mujeres en los consejos de

las empresas noruegas.Además, no hay evidencias convincentes

de que el nombramiento de un gran número de mujeres para el consejo de las empresas haya mejorado su cualificación o su desempeño. En realidad, las evidencias apuntan en la dirección contraria. Kenneth Ahern y Amy Dittmar, ambos profesores de Finanzas de la Universidad de Michigan, analizaron el efecto de la ley noruega sobre los consejos y sobre el valor de las empresas.

Los investigadores constataron que, de media, los cambios en los consejos a causa de las cuotas llevaron a las empresas a endeudarse más y a hacer un número mayor de adquisiciones, así como un número mayor de adquisiciones que tuvieron un mal rendimiento.

Después del establecimiento de las cuotas,

el rendimiento operativo de las empresas cayó y los costes aumentaron. Dittmar cree que esos resultados no se deben al hecho de que las empresas nombraron mujeres para el consejo, sino al hecho de que fueron nombradas personas con poca experiencia. En general, las candidatas designadas no habían sido consejeras delegadas anteriormente, y tampoco habían ocupado puestos en el alta administración.

“Procedían en su mayoría de la vicepresidencia” —dice—. “Noruega es un país avanzado en cuestiones de género. Pero si analizamos las estadísticas, Noruega, al igual que el resto del mundo, no tiene muchas mujeres en la alta dirección. Si tomáramos por base exclusivamente la población, el número de candidatas cualificadas es pequeño.”

Otros países escandinavos optaron

“La inclusión de mujeres en un determinado

equipo de gestión puede tener un impacto

significativo sobre las ganancias de la empresa.

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- Según la lista “Fortune 500” son solo quince las mujeres delegadas consejeras en las empresas que toma en cuenta la publicación.

- En 1998, cuando se publicó por primera vez el “Fortune 500” fueron solo dos.

- Cinco de cada diez empleados de la “Fortune 500” son mujeres, pero solo el 16% está en la alta dirección de estas empresas.

- Más del 10% de esas empresas no tienen ninguna mujer en su consejo

- Las mujeres representan el 37,9% de los consejos de las empresas en Noruega, país con un sistema de cuotas.

- Las mujeres ocupan cerca del 12% de los asientos en los consejos de las empresas de Alemania, Reino Unido y Francia.

- En China, ellas tienen el 8,5% de los cargos directivos; en India, el 5,3% y, en Japón, solo un 0,9%, según Catalyst.

por no imponer cuotas, “pero discutieron públicamente la cuestión del aumento de la diversidad en los consejos, lo que parece haber tenido un efecto positivo”, dice Dittmar. “En Suecia y en Finlandia, por ejemplo, el porcentaje de mujeres en los consejos es del 26% actualmente.”

Aparte de las cuotas, hay varios proyectos por parte del sector privado hoy en día cuyo propósito es el de ampliar la diversidad en los consejos. En Reino Unido, por ejemplo, existe el FTSE 100 Cross-Company Mentoring Program, una iniciativa para aumentar la presencia femenina en los consejos, y que fue copiado en varios países. En EEUU, grupos como la Alliance of Board Diversity y el Director’s Council tienen objetivos semejantes.

Pero la eficacia de esas organizaciones aún no es evidente, según Jayne Bernard, profesora de la Facultad de Derecho William and Mary y autora de un trabajo exhaustivo sobre medidas para favorecer el nombramiento de un mayor número de mujeres en los consejos. “Hay muchos esfuerzos de autoayuda, muchas sesiones de entrenamiento y varias organizaciones bien intencionadas con proyectos que giraban alrededor de la diversidad” —dice—. “Todo

eso suele estar bien organizado, pero no sé si están consiguiendo, de hecho, colocar más mujeres en los consejos. No creo que hayamos tenido alguna evidencia de que tales iniciativas hayan tenido algún impacto. Se trata de una puerta difícil de abrir.”

Hay alguna esperanza —dice— en las nuevas regulaciones de la SEC, que exigen a las empresas a divulgar en detalle las cualificaciones de los miembros de los consejos. “Eso tendrá un doble efecto. Con el tiempo, disminuirá el número de candidatos —hombres y mujeres— no cualificados con asiento en el consejo. Abrirá las puertas también a personas cualificadas, entre ellas algunas mujeres.”

Hay otra respuesta posible para mejorar el número de mujeres en los consejos: paciencia. La raíz del problema parece ser la falta de un flujo de mujeres con talento cualificadas para ocupar un asiento en el consejo debido a diferencias de oportunidades educativas que se remontan a décadas atrás, y que habrían sido consecuencia de la discriminación. Pero los tiempos están cambiando. Basta pensar en lo siguiente: el número de mujeres superó al de hombres en los campus universitarios de todo el mundo en los últimos cinco años.

42 / Revista


El talento humano como estrategia competitiva de la organizaciónGlenn Erskine CaneloDocente escuela de negocios, Utec

La gestión del talento humano es una rama de la dirección de empresas que más ha llamado la atención de académicos y gerentes en los últimos

años. En especial, ha tomado un mayor auge recientemente debido a que la época del derroche empresarial ha quedado atrás. Este cambio se debe, en gran parte, por la recesión económica mundial, que aún no da muestras claras de desaparecer.

Lo anterior ha ocasionado que hoy en día las organizaciones estén interesadas

por salvaguardar y potenciar solo aquellas áreas que aporten de manera efectiva e inmediata al éxito de sus operaciones. Con este pensamiento, las organizaciones están volviendo a ver la gestión del talento humano como una herramienta útil para sobrevivir a los tiempos de crisis. Y es que esta nueva realidad organizacional ha permitido que el talento humano sea considerado como

una verdadera ventaja competitiva, contexto que en sí mismo implica una redimensión o revaloración del área de recursos humanos y su función dentro de la organización.

Esta situación ya es planteada por Idalberto Chiavenato en su libro Gestión del talento humano cuando afirma que, en numerosas empresas, la gestión del talento humano ha influido dramáticamente en el éxito que han obtenido, pues el hecho de transformar el ambiente organizacional desencadena una reacción positiva por parte de los empleados,

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proceso que hace posible la adaptabilidad a nuevos diseños organizacionales y el incremento de la productividad. Junto con ello, este nuevo ambiente laboral genera una mayor identificación del personal con la empresa, lo cual lleva a una mayor satisfacción de los empleados.

Pero este cambio implica una profunda reestructuración del área de recursos humanos que supone una labor primordial de autorreflexión y la decisión institucional de lograr el fortalecimiento del talento humano para responder a los nuevos retos de la economía mundial.

El área de recursos humanos debe olvidar su tradicional papel de monopolizar las decisiones relacionadas con el personal, en el que la visión natural es considerar al personal como elementos que trabajan dentro de un estricto horario de trabajo y bajo el escrutinio omnipotente de un reglamento interno inflexible y poco humano; en el que la eficiencia laboral y el logro de resultados no son más importantes que la puntualidad y la obcecación en el puesto de trabajo.

Este esquema de trabajo no da ni libertad ni confianza a los empleados para pensar y contribuir con creatividad al desarrollo del trabajo, ya que generalmente están atareados con actividades no relevantes. Este esquema ha tenido como resultado que los puestos sean poco motivantes y rutinarios, desempeñados dentro de un hábito de trabajo del “día a día”.

El nuevo enfoque implica necesariamente que se deberá pasar de una administración del recurso humano tradicional a una gestión del talento humano. Este giro posibilitará desarrollar organizaciones en las que exista la libertad de pensar y crear, donde se estimulen y motiven a las personas a innovar constantemente al servicio de la empresa.

El área de recursos humanos debe constituirse en una unidad que gestione el talento humano a través de impulsar y motivar la innovación y creatividad en los puestos de trabajo, y dar paso a que sean las gerencias, y no recursos humanos, los que gestionen directamente al personal. En este sentido, Recursos Humanos se vuelve un ente de consultoría interna para la empresa. Es decir, los gerentes son ahora los que deberán gestionar el talento de su propio personal; en tal sentido, recursos humanos deberá fungir como un elemento evaluador y promotor de valores y principios de la empresa, que permitan crear una nueva cultura de innovación, compromiso y lealtad en las personas.

Para alcanzar el anhelado incremento en la competitividad por parte de las empresas, la gestión del talento humano deberá estar

orientada totalmente hacia los equipos de trabajo gerenciados en cada una de las áreas de la organización. Este cambio pasa por dejar de considerar que se debe de administrar a las personas como recursos pasivos y estáticos de la organización. De esta forma, los colaboradores inyectan sus habilidades y la energía necesaria para el éxito de la organización y contribuyen así, de modo significativo, a los objetivos de negocios de la empresa y se favorece la adaptación de la empresa a un mundo globalizado. Las personas pasan a tener un nuevo papel en las organizaciones; de ser únicamente empleados de la empresa a ser partícipes, colaboradores e impulsadores de la organización.

En este cambio de mentalidad, llamado Gestión del talento humano, las personas se consideran socias de la empresa. Ya no se administra más a las personas, sino que se administra con ellas. Este cambio de paradigmas en el trato al personal potencia el desarrollo de la persona de la forma más idónea y según las necesidades directas de cada uno; lo que conlleva a un involucramiento decisivo del personal en las metas organizacionales, como una reacción natural al mayor grado de satisfacción laboral alcanzado. Las personas, de esta manera, utilizan la información y los recursos a su alcance, aplican sus conocimientos y habilidades y toman las decisiones adecuadas, y ponen su máximo esfuerzo para alcanzar los resultados.

“En este cambio de mentalidad, llamado

Gestión del talento humano, las personas se consideran

socias de la empresa. Ya no se administra más a las

personas, sino que se administra con ellas.

Este cambio en las personas marca la gran diferencia entre las empresas exitosas hoy en día. Es la ventaja competitiva obtenida a través de las personas.

El pasar de una administración rígida y arbitraria a una gestión centrada en las necesidades y capacidades de las personas, posibilita el desarrollo de los diferentes medios que impulsan a las personas a identificarse positivamente con la empresa; lo que conlleva a un compromiso individual de cada empleado con las metas de la organización, logrando una concentración de esfuerzos en las áreas de resultado de las empresas.

Este cambio significativo de las organizaciones transita obligadamente por un énfasis en la capacitación, la comunicación y el compromiso, y por una profunda vinculación de la gestión del talento humano con la planeación estratégica de las empresas.

44 / Revista

Los desconocidos que se quieren contratar

SECCIÓN / DESDE INCAE >>

Las empresas hoy en día deben cargar la balanza más de un lado que de otro donde los “trabajadores pasivos” representen el mayor peso y los empleados activos se vean limitados en una mínima expresión. De esta manera están garantizando colaboradores leales y experimentados que aportarán de una manera más significativa a la organización.

Guillermo S. Edelberg DBAProfesor emérito de Incae

Los empleados más talentosos tienden a desempeñar los trabajos que más les gustan, con gente con la que disfrutan estar y en proyectos que

constituyen un desafío constante. Por este motivo, los líderes que se conforman con llenar su organización de gente que busca activamente trabajo corren el riesgo de atraer a personas descontentas y tal vez de desempeño mediocre. El truco consiste en atraer a los “buscadores de trabajo pasivos”. Quizás estos trabajan en otro departamento de su empresa o en otra organización; pero no trabajarán para usted a menos que se esfuerce en convencerlos de que su ofrecimiento les conviene (W. C. Taylor, Why Steve Jobs Matters to You. Harvard Business Review Blog Network: 30 de agosto de 2011).

Estas líneas contestaban una de las cinco preguntas que el autor recién citado planteó para definir qué significaba hoy día ser un líder de gran impacto: “¿Puede encontrar usted a una persona sin que esta lo busque a usted?”

Un “buscador de trabajo pasivo” (passive job seeker), también llamado “postulante pasivo” (passive applicant), es —al decir de un especialista— una persona que trabaja en una organización y que no busca activamente un nuevo trabajo. No obstante, aceptaría otra posición si se le presentase una oportunidad atractiva. Otro especialista señaló que “los candidatos pasivos trabajan

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“Las personas talentosas que no buscaban

trabajo no llevaban a cabo actividades que se

acostumbraba realizar en estos casos, tales como subir

sus currículos a los sitios web.


para la competencia. Son posiblemente empleados leales y experimentados que se sienten felices en la posición en que están. No necesariamente buscan cambiar de empresa; precisan una buena razón para dejar el puesto que ocupan. Si se logra atraer su atención, hay que moverse rápido. No están muy dispuestos a involucrarse en un proceso de entrevistas y contratación lento... Aunque pueden tomar mucho de su ‘precioso’ tiempo para decidirse a tomar una decisión”.

Cabe agregar que en esta época de inestabilidad económica la seguridad en el empleo se ha transformado en una consideración más importante que antes, tanto para los buscadores de trabajo pasivos como para los activos. No es fácil encontrar datos actualizados —lo que más se encuentra son descripciones de distintos tipos de software que se ofrecen en el mercado para su utilización en tareas de reclutamiento—. Tal vez los de hace unos años puedan brindar alguna orientación. Un estudio de 2007, por ejemplo, señaló que 13% de los profesionales estudiados que trabajaban como empleados dijeron que no les interesaba escuchar propuestas de cambio de trabajo. Otro estudio, con otro enfoque, informó que 64% de los encuestados, —que ocupaban posiciones gerenciales— admitieron que no estaban buscando trabajo cuando fueron contratados para ocupar el que desempeñaban en ese momento.

Un tercer estudio llevado a cabo a mediados de 2008 se refirió a expertos en tecnología de la información. El 20% de los empleados abarcados por el estudio informó que estaba buscando trabajo, en tanto que el 85% de los que no lo buscaban activamente dijeron que no les habría de molestar cambiar de trabajo si recibían una propuesta adecuada. Por su parte, casi la mitad de los empleadores señaló que en sus empresas existían vacantes que no se llenaban por no encontrar profesionales que contaran con las habilidades que buscaban.

El tratar de atraer a trabajadores talentosos y conformes con sus trabajos a otras

organizaciones no es nada nuevo (la sabiduría popular dice que cualquier persona cambia de empleo si se le ofrece mayor paga). Es una actividad que las empresas han llevado, o llevan, a cabo en forma más o menos habitual cuando saben a quiénes quieren atraer; pero ¿cómo ubican a los buscadores de trabajo pasivos cuando no los conocen?

Un autor recomendó al respecto no buscar currículos sino personas, porque —como se mencionó más arriba— las personas talentosas que no buscaban trabajo no llevaban a cabo actividades que se acostumbraba realizar en estos casos, tales como subir sus currículos a los sitios web como sí lo hacían quienes lo estaban buscando. Además, si por algún motivo llegaba el momento de buscar trabajo, las primeras lo hacían por lo general por medio de sus contactos personales o profesionales.

En consecuencia, un reclutador que intentase ubicarlos en Internet, en lugar de buscar currículos debería husmear, por ejemplo, en listas de asistentes a determinados seminarios o conferencias o en sitios como LinkedIn (J. Flanigan Capturing & Captivating the Passive Job Seeker. Workforce Management. Costa Mesa: 14 de Julio de 2008).

Dicho autor también sugirió expandir y hasta saturar las actividades de networking. Esto es, “sacarle el jugo” a cualquier asociación profesional a la que se pertenezca, involucrándose en sus actividades y solicitando recomendaciones a quienes se conozca o con quienes se trabe conocimiento. También recomendó involucrarse en otras asociaciones o actividades de donde se puedan derivar nombres de posibles buscadores de trabajo pasivos.

Una vez ubicado uno de estos, el paso siguiente es contactarlo. Esto lo debe hacer un reclutador habilidoso, capaz de causar una buena impresión y conocedor del mercado laboral y las necesidades de la persona a la que se busca captar. Obviamente, también debe ser capaz de convencer al candidato, tanto acerca de las bondades de la empresa que lo quiere contratar como del puesto que se le ofrece.

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El nuevo gusto por lo barato La palabra barato ha dejado de tener el significado de malo o de baja calidad. Los cambios macroeconómicos que han golpeado el bolsillo de los consumidores han empujado la transformación de mentalidad en ellos, cambiando en muchos casos los hábitos de consumo, según los expertos en marketing.

Sandy solía almorzar fuera cinco días por semana, tenía televisión por cable premium con programación a la carta y frecuentaba Starbucks

donde consumía cafés de 4 dólares la taza. Cuando comenzó su blog YesIAmCheap.com, en enero de 2009, en un intento de controlar más sus gastos, su negocio de joyería había quebrado y debía 105.665.31 dólares. Hoy,

esta neoyorquina de 33 años, debe 85.605.73 dólares, come comida que ella misma lleva preparada de casa, limita las noches de cine a un vídeo de 1 dólar de Redbox y en general toma café en el Dunkin’ Donuts; como mucho, se da el lujo, de vez en cuando, de tomar un pumpkin spice latte de Starbucks. “Son cambios pequeños, pero que marcan la diferencia con el paso del tiempo” —dice Sandy—, que no

revela su apellido, pero comparte online los detalles de sus finanzas.

Además, ella dice que no planea cambiar sus hábitos de consumo cuando la economía mejore, porque “ha abrazado la causa de lo barato”. Aunque antes prefiriera el término frugal, porque le parecía que tenía un toque francés. “Hoy en día decir que algo es barato ya no tiene la connotación negativa que solía

Wharton UniversityRedacción enlaces

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“Existe un motivo para pagar más barato,

es cuando la persona prescinde de algo que no

considera tan importante.

tener. Es casi un elogio.”Después de más de tres años apretándose

el cinturón, barato es una palabra que ya no tiene ningún estigma para el consumidor. Especialistas de Wharton y de otras instituciones dicen que la recesión ha cambiado las prioridades de los consumidores, que hoy están más dispuestos a cambiar la calidad por precios bajos. Aunque algunos digan que el consumidor volverá a gastar cuando las cosas mejoren, otros dicen que los americanos han abrazado para siempre la filosofía de buscagangas, y es poco probable que vuelvan a gastar con el mismo despilfarro que antes.

Para el que haya perdido dinero o sus ahorros en la actual turbulencia económica, aprender a vivir de forma más austera no es opción, es una necesidad. El censo de EUA muestra que el 15,1% de los americanos vive actualmente en la pobreza. El desempleo se sitúa en 9,1%, y los mercados conviven con un desgaste financiero global constante.

En una época en que todo el mundo está intentando ahorrar, dar prioridad a lo que es barato puede ser muy positivo, diceBárbara E. Kahn, directora del Centro de Comercio Jay H. Baker (Jay H. Baker Retailing Center), de Wharton. El consumidor ahora piensa de forma diferente respecto a aquello que compra, pagando solo por los recursos que realmente desea en un producto y sacrificando otros elementos. Los minoristas encargados de descubrir un medio de “perfeccionar el diseño y bajar el precio” apelan a los consumidores que buscan “algo interesante, pero barato”, dice Kahn.

Los clientes del minorista de moda Zara deciden adquirir tejidos más baratos, o modelos de estilo más simple, con tal de que la ropa en cuestión esté inspirada en la última moda. “Existe un motivo para pagar más barato”, dice Kahn. “Es cuando la persona prescinde de algo que no considera tan importante.”

Ese cambio de mentalidad explica, en parte, por qué el negocio de reventas, consignación y tiendas de precios bajos están creciendo. En general, las tiendas de reventa ofrecen a los clientes productos con precios cerca de un tercio más baratos de lo que habrían costado si fueran nuevos. De 2008 a 2009, cuando la mayoría de las tiendas de comercio sufrían caídas del 7,3% en las ventas, las tiendas de reventas tuvieron un crecimiento neto del 12,7%, según una investigación de 2010 de

la NARTS, Asociación de los Profesionales de Reventa (antigua Asociación Nacional de Tiendas de Reventa & de Precios Bajos).

Robert Meyer, profesor de Marketing de Wharton, ve con escepticismo la idea de que los americanos hayan cambiado del todo su percepción acerca de los productos baratos. Un estudio hecho por Meyer antes del inicio de la recesión mostró que las personas estaban dispuestas a pagar para que un producto tuviera más características sabiendo que no las utilizarían. Otro estudio mostró que las personas preferían comprar un producto nuevo a mandar a reparar el antiguo, a pesar de que la reparación salga más barata. “Creo que es fruto de una mentalidad que desafía nuestra cultura” —dice—. “Las personas siempre quieren tener algo nuevo, algo que sea de primera calidad, de aspecto lujoso.”

Por lo tanto, en vez de acabar con el deseo de las personas de adquirir bienes sofisticados, es más probable que las personas de recursos

limitados estén haciendo una “gimnasia mental” para convencerse de que comprar productos baratos no es malo, dice Meyer.

Al mismo tiempo, el consumidor medio ha hecho más para incrementar sus gastos en la moda de lujo durante el primer semestre de 2011 que el consumidor de bienes caros, según un estudio reciente de American Express Business Insights (“Informe Especial Panorámico de 2011 sobre Gastos Globales en Moda de Lujo”, 2011 Spend Sights Special Report: Global Luxury Fashion Spending). El informe constató que el “consumidor medio”, es decir, aquel que no forma parte del 5% que más gasta en moda, ha aumentado sus gastos online en 33% en el primer semestre de 2011 en comparación con el mismo periodo en 2010. El aumento del número de “entusiastas de la moda”, o de 5% en el nivel superior, fue del 21%. Pero esto no significa que el consumidor medio no estuviera buscando gangas: ellos también gastaron 48% más que el año pasado en ítems

48 / Revista


de moda de lujo ofrecidos en liquidaciones o “ventas relámpago”, es decir, descuentos por tiempo limitado o grandes descuentos.

Del desperdicio a la cautela

Los consumidores se manejan con más cautela a la hora de comprar. Lo realmente “necesario” se ha convertido en el criterio fundamental en la lista de prioridades.

Un estudio conjunto de Deloitte y de Harrison Group indica también que, al igual que la bloguera Sandy, el consumidor está “abrazando lo barato”. En 2010, American Pantry Study entrevistó a dos mil consumidores, y constató que el 92% de ellos había hecho algún cambio en sus hábitos de compra de productos de supermercado. Por ejemplo: ellos compraron productos en liquidación o sustituyeron productos de marca por productos con la marca de la tienda. El estudio tomó en cuenta todo lo que las personas suelen comprar en el supermercado: comida enlatada, productos de limpieza, pasta de dientes. Los resultados preliminares del estudio de 2011 muestran los recortes constantes del consumidor. “Las recesiones anteriores realmente marcaron a las personas, que se sacrificaron por poco tiempo [...], pero justo después retomaron los viejos hábitos” cuando la economía se recuperó, dijo Pat Conroy, vicepresidente y jefe de productos americanos de Deloitte de Nueva York. La última recesión, sin embargo, “ha dejado una verdadera cicatriz” en las personas. Los consumidores dijeron “sentirse tremendamente culpables y

con remordimientos debido a todas las cosas que solían comprar”.

Lejos de lamentar sus nuevos hábitos de compra, la mayor parte de los consumidores del estudio dijeron sentirse “más animados y felices” respecto a la frugalidad recién descubierta, y no planean retomar los antiguos hábitos, dice Conroy. Según los resultados obtenidos, llegamos a la conclusión de que las personas no están relacionando barato con malo o con mala calidad. Después de comparar precios y de probar diferentes productos, cerca del 88% de los entrevistados constataron que algunas marcas de tienda eran “tan buenas o hasta mejores que las que solían comprar [...] por eso no interpretaron el cambio como un sacrificio”.

Mucha gente también está volviendo a lo básico, volviendo a pensar lo que es realmente importante en la vida. Muchos están llegando a la conclusión de que los productos caros tal vez no compensen su costo.

Un estudio, del que es autor Stephen Hoch, profesor de Marketing de Wharton, constató que la adquisición de productos más baratos no solo proporciona un placer personal, sino también es una manera de usar el tiempo de forma más eficiente. Hoch analizó si el consumidor más preocupado por sus gastos, que iba de tienda en tienda en busca de precios bajos, estaba realmente ahorrando o solo desperdiciando tiempo y combustible. Él descubrió que —según el tiempo gastado— ese consumidor ahorraba más que el valor medio de la hora de trabajo. “En mi estudio, ese comportamiento del consumidor no era

irracional” —dice—.Hoch, que se considera buscagangas, dice

que esa historia de comprar productos baratos es solo una manera diferente de pensar la cuestión de la calidad. “No se está buscando una cosa que dure para siempre” —dice—. “¿Quiere que su ordenador dure para siempre? Yo no. ¿Quiere que su móvil dure toda la vida? ¿Quiere un coche deportivo que dure veinte años? No. Las personas quieren que las cosas funcionen. Sin embargo, la durabilidad es menos importante que otros aspectos de la calidad” —dice—. Ser busca gangas “significa que se es una persona inteligente. ¿Por qué haría la locura de gastar más dinero del necesario?”. Hoch cree que lo barato ha llegado para quedarse, por lo menos de momento. “Mientras más se prolongue la situación de inestabilidad de la economía, más tiempo lo barato dejará de ser mal visto, y más tiempo hará falta para que las personas se aparten de ello”, concluye.

50 / Revista

“See you en el chat, hija”Un estudio del PNUD revela cómo el celular y la internet han impactado la forma en que los salvadoreños se comunican con sus parientes en el extranjero. De los encuestados el 40% gasta entre 6 y 20 dólares mensuales en comunicación. El 45% entabla plática una vez por semana.

Madre e hija van a verse por la noche. Esther López goza de su jubilación en un barrio angelino, en California; y su

heredera, Alejandra, reside en Armenia, Sonsonate. Pero ambas se encontrarán al caer el sol para hablar sobre temas importantes de familia. El acuerdo lo hicieron vía celular. Y la cita será a través del programa Skype; o, si falla la conexión, vía MagicJack para oírse con claridad. Ese dispositivo, un USB que permite realizar llamadas ilimitadas a Estados Unidos y Canadá desde otros países durante un año tras el pago de una cuota única, fue un regalo de Adán, otro hijo de la señora y residente en Connecticut. ¿Alguien dijo distancia?

El caso de la familia López se repite por todo El Salvador, con ligeras variantes de conectividad, claro. Sin embargo, ejemplifica cómo la comunicación entre familias separadas por la migración se ha modificado

gracias a la tecnología en los últimos años. “Estamos lejos, pero la distancia se siente menos con todo esto”, asegura Alejandra.

Un reciente estudio del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) ahondó en el tema. La investigación, publicada en un libro y liderada por el doctor en Comunicaciones José Luis Benítez, indagó el papel que juegan las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en los procesos migratorios salvadoreños y cómo estas han impactado en la vida de los viajantes y sus familiares que se quedan en el país.

Parte del estudio consistió en una encuesta a personas con parientes en el exterior. La mayor parte de los entrevistados contó que se comunican con ellos una vez por semana (45 por ciento). Vale destacar que el 16% lo hace a diario. “A veces no nos hablamos todos los días, pero por falta de tiempo, no por falta

de medios”, aporta, a propósito del dato, Alejandra. “La comunicación es casi diaria.”

Y si hay un medio que ha permitido tal regularidad ese es el teléfono celular. Siete de cada diez encuestados menciona a ese aparato como el medio utilizado para llamar al exterior. Enlaces vía telefonía fija y vía Internet son mencionados por dos de cada diez. Gracias a esos medios, “las personas ya no tienen que esperar semanas para enviar o recibir una carta, o una cita en Antel, como en épocas anteriores”, señala el doctor Benítez en la publicación.

En efecto, según datos del PNUD recogidos en el citado estudio, para 1998 el número de móviles era de 137.114. Una década más tarde eran 6.950,703. La Superintendencia General de Electricidad y Telecomunicaciones (Siget), —indica la misma fuente— registra que en 2010 habían 7.513.654 líneas celulares. O, lo que es lo mismo, 124 teléfonos de ese tipo

Willian CarballoColaborador

SECCIÓN / TECNOLOGÍA >>

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por cada cien habitantes, estadísticas arriba de muchos países en la región.

Para el caso de quienes utilizan Internet, programas como los citados —Skype, MagicJack y el videochat de Messenger—, son las opciones más populares. En 2010, la Dirección General de Estadísticas y Censos manejaba que el 6% de los hogares salvadoreños contaba con acceso a Internet. Sin embargo, en los últimos años han proliferado también los cibercafé y los celulares con conexión a la Web o a redes sociales, como Facebook. El uso y acceso a estas últimas —según la encuesta— aumenta a medida que la edad del entrevistado es menor.

¿Cuánto gastan?

El estudio indagó sobre cuánto invierten los familiares locales en esa comunicación. El 38 por ciento manifiesta que gasta de 1 a 5 dólares. Mientras que hay un 40% de encuestados que señala gastar de 6 a 20 dólares. El 8% dijo usar servicios gratuitos.

La investigación también consultó si los entrevistados conocían cuánto gasta en comunicarse su familiar desde el extranjero. La gran mayoría dijo desconocer del dato. No obstante, “se hizo una estimación bastante baja que va desde 6 a 9 dólares” —expone el libro—.

Un dato importante es que más de la mitad (57%) de las personas que hablan por teléfono con sus parientes en el exterior son ellos quienes reciben la llamada hecha por el “hermano lejano”. Solo el 38% dijo originar la comunicación desde El Salvador. Mientras que el 5% expresó que el familiar en la diáspora le hace una recarga al celular para que se pueda efectuar la llamada desde tierras cuscatlecas.

Aún así, la recarga a móviles en suelo salvadoreño es muy común. “Acá, en la tienda, para Navidad, a cada rato venían a pedir recargas de celular de uno, dos, tres y hasta cinco dólares de un solo”, relata Idalia Trigueros, propietaria de un pequeño negocio que vende saldo prepago al por menor. “En temporadas regulares también hay mucha demanda”, agrega.

Cuando se les pregunta sobre qué cambios han percibido en la comunicación con la diáspora gracias a las TIC, los entrevistados señalan en primer lugar que “es más frecuente” (41%), y en segundo puesto que “es más barato” (22%). Le sigue, en el orden, “que generan sensación de cercanía” (20%).

A raíz de esos datos, el autor plantea: “Es crucial evaluar cómo el gasto en llamadas telefónicas para mantener la comunicación de familias transnacionales se ve restringido por las condiciones y costos de llamadas

Más datos del estudio

- El principal tema sobre el que

conversan los residentes en El Salvador

con sus parientes en el extranjero es el

de la vida cotidiana.

- El 15 por ciento dice que el tema

central de la comunicación es apoyo

emocional y afectivo.

- Los hermanos y los primos fuera del

país son los parientes con los que

los salvadoreños más comunicación

tienen.

- La mitad de la población encuestada

cree que bajar el precio a las llamadas

telefónicas es una medida que

ayudaría a mejorar la comunicación

con los suyos fuera del país.

internacionales”. Unas restricciones que si bien, como en el caso de la familia López, cada vez son menos, aún siguen siendo significativas para habitantes de zonas rurales y personas mayores con poco acceso o conocimiento de las TIC.


52 / Revista


Por un buen uso de las redes socialesL

os temas de moda en este último año, aparte de la política, la economía y la delincuencia, fueron los relacionados con la tecnología, en especial las

redes sociales y los usos que los individuos, empresas o marcas hacemos de estas nuevas y revolucionarias herramientas de comunicación.

Contamos con una gran cantidad de información sobre redes sociales. Estadísticas de usuarios y de usos, consejos útiles para optimizar estos nuevos medios, aplicaciones para conseguir que los fans, los seguidores y otros, se queden en nuestras páginas (perfiles o fan pages) o se sientan más identificados con marcas, productos o causas.

Para hablar un poco sobre El Salvador, el sitio www.socialbakers.com muestra que en el país contamos, a enero de 2012 con 1.257.520 usuarios; que el 53% de esos usuarios son hombres y el 47% mujeres, que los principales usuarios se encuentran en los rangos de edad de 18 a 24 (36%) y de 25 a 34 (25%).

Distribución por edadFuente: Socialbakers.com

Nadina Rivas@nadinarivasColaboradora

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Casi toda la información está disponible en la Web, en blogs, libros impresos, audio libros o e-books y, por supuesto, a través de las redes sociales (Facebook, Twitter, LinkedIn, Google+, Youtube, por nombrar algunas).

Una buena parte de la población somos usuarios entusiastas y activos. No se puede negar el impacto que Facebook tiene para acercarnos con amigos y familiares o el de Twitter para estar informados en el momento en que se suceden los acontecimientos. O LinkedIn para establecer redes profesionales e incluso para encontrar nuevas posibilidades laborales.

Sin embargo, algo de lo que muy poco nos ocupamos es de qué tipo de imagen proyectamos las personas, los profesionales o los estudiantes, a medida que participamos en este mundo digital.

Nos encanta informarnos, al instante, acerca de las noticias que nos afectan directamente o saber qué está sucediendo con nuestros amigos. Pero pareciera que no nos estamos dando cuenta de que todo lo que “publicamos” a través de estos medios deja una huella que es casi imposible de borrar; que puede afectarnos de forma inmediata o en el futuro cercano en nuestras vidas personales o profesionales.

Debemos estar conscientes de que ahora, cuando buscamos posibilidades laborales, tenemos que lidiar con un nuevo estándar de las empresas colocadoras de empleo o buscadoras de talento: monitorean nuestra “huella” digital. Es decir, que además de nuestro resumen profesional, ese que escribimos con tanto cuidado sobre nuestra experiencia pasada y presente, es contrastado con lo que decimos y hacemos en las redes sociales; pero también con lo que otros dicen y comparten sobre nosotros mismos.

Sin duda que este cúmulo de información afecta directamente nuestra imagen y reputación personal y profesional. Y esto es algo que muy pocas veces pensamos.

En ese sentido, debemos enfrentar una nueva dinámica debido al uso de las redes sociales. Es que las fronteras entre lo personal y lo profesional se han borrado para siempre. Estas facetas, que antes eran tan independientes, están mezcladas más de lo que nos damos cuenta. Nuestros ámbitos personal, familiar, profesional y de amigos pareciera un solo grupo, el que, si no somos lo suficientemente cuidadosos con lo que compartimos (imágenes o expresiones), podría afectarnos de forma inmediata o en el futuro cercano.

Y con este cuento no pretendo desmotivar a nadie para que abandone las redes sociales. Mi único objetivo es que repensemos un poco cuál será nuestra participación, cuáles son los intereses que nos motivan para estar en las redes sociales y ser conscientes y cuidadosos de lo que compartimos y expresamos.

A continuación comparto algunas pautas básicas que trato de aplicar en mi participación en las redes sociales, con el objetivo de cuidar de mi imagen personal y profesional y también de mantener un equilibrio entre la vida “en línea” y la vida “real”:

1. Redes sociales, una forma más de comunicación. Estas no han llegado a sustituir otros medios de comunicación, sino a sumarse a los ya existentes. Si bien tienen una importante presencia en El Salvador, no podemos afirmar que todos los salvadoreños tienen acceso a Internet, mucho menos conocimiento acerca de las redes sociales y sus usos.

2. Objetivos para participar. Las redes sociales son el mejor ejemplo de democracia y libertad, ya que cada quien los consume a su medida y de acuerdo con sus gustos. Pero es importante tener algún objetivo para el uso y aprovechamiento de estas herramientas. Los objetivos más básicos van desde procurarse entretenimiento y conexión con amigos y familiares hasta otros más complejos, como

promover causas o contenidos de interés.3. Tiempo. ¿Cuántas veces hemos compartido

con amigos que no se desprenden de su celular, ya sea para tomar una fotografía y “subirla” a Facebook o para comunicarse con personas que no están presentes? Las redes sociales, deberían facilitarnos la vida, pero no bloquearnos la comunicación con aquellos que están más cerca de nosotros. Debemos ser cuidadosos de dar un espacio y tiempo a cada persona importante en nuestras vidas.

4. Uso en el trabajo. El excesivo uso de estos medios en horas laborales ha llevado a muchos empleadores a restringir su acceso. Estas son herramientas muy útiles, uno puede encontrar valiosa información acerca de variados tópicos, compartirla y además investigar tendencias; asimismo, enterarse de sucesos relevantes a escala nacional e internacional. Pero una persona responsable y profesional, debería organizar su participación en las redes sociales para cumplir con sus compromisos laborales.

5. Información personal. Asusta cómo cada vez más las personas comparten fotografías e información reveladora de sus gustos. Debemos comprender que Facebook y Twitter, así como otros tipos de redes sociales, son espacios abiertos que ofrecen una mínima seguridad sobre la información que compartimos. La prudencia siempre es una buena consejera a la hora de compartir estados de ánimo y otros asuntos personales.

Como todo en la vida, el término medio y el consumo equilibrado son las opciones más adecuadas. Nada hace daño en exceso, y es importante no desaprovechar las oportunidades que estos medios ofrecen para acercarnos o para emprender nuevos negocios, sin perder el contacto humano directo y sin escaparnos de nuestra realidad a través de estos espacios.

Distribución por sexoFuente: socialbakers.com

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El desafío del ser humano Juan Carlos Rivera González

Corporación Desafío/ Líder en Desarrollo Humano

La imagen que tenemos del ser humano depende de las influencias que recibimos a diario procedentes de los medios de comunicación, de la sociedad, de las personas que nos rodean. Pero la imagen del ser

humano depende aún más de la imagen que yo tengo sobre mi persona, que se desarrolla en función de la educación que se recibe de padres y maestros. “No sirves para nada”, “en esta sociedad ya no se puede vivir” son algunas de las frases que se nos han repetido por generaciones. Solo si nos damos cuenta de quiénes somos, realmente podrá derivarse

de nuestras actividades una bendición. Es urgente revalorar a nuestra sociedad.

Benjamín Disraeli, primer ministro inglés en el siglo XIX decía: “El secreto del éxito es la constancia en el propósito”. En las organizaciones declaramos con frecuencia nuestra misión, visión y valores. El desafío no esta dirigido al propósito organizacional, sino al logro de las organizaciones modernas en que cada colaborador posea propósitos claros, que le generen constancia y disciplina para alcanzarlos. El éxito de nuestros colaboradores en el logro de sus propósitos se

STYLE Superación >>SE

CCIÓN

/ STY

LE

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convertirá, sin lugar a dudas, en el éxito de los propósitos de la organización.

La palabra valor proviene del latín valare, que significa “estar sano, encontrarse bien”; pero también significa “ser válido, ser vigoroso, tener influencia, tener valor”. Todo ser humano tiene unos determinados valores que condicionan su pensamiento y sus palabras, sus obras y sus actitudes, pues cada cual hace su propia valoración de sí mismo y de las personas con las que se encuentra. El valor es, por tanto, algo que posee en sí mismo una fuerza y que está al servicio de la salud del ser humano. Sin valores, el ser humano no puede vivir sano. De los valores depende que mi vida tenga o deje de tener éxito.

Existen procesos para aprender a vivir mejor, basados en la idea fundamental de que hay principios que gobiernan la efectividad humana. Las leyes naturales de la dimensión humana, que son tan reales, tan constantes y que indiscutiblemente están tan “allí” como las leyes de la gravitación universal en la dimensión física.

Presento algunos procesos que se deben eliminar para lograr vivir plenamente

Elimina todas las pequeñas molestias

- Empezaremos por eliminar todo lo que soportas en tu vida cotidiana, todas esas molestias que toleras, pequeñas pero fastidiosas. Haz una lista. No sirve hacerla mentalmente, debes escribirla.

- No podrás terminar con la lista en un solo día, necesitas un período de entre uno y tres meses. Fija un plazo para ir arreglando todo lo que necesitas arreglar. Hay que tratar con cariño el proceso.

En el transcurso de mi vida profesional, como asesor, he visto cómo algunas personas han experimentado un giro radical con solo este primer paso. Como bien lo decía el físico matemático Albert Einstein: “Debemos vaciar nuestra cabeza, para que la inteligencia fluya en nuestro interior”.

Elimina los debería

Los “debería” son aquellas cosas que creemos que debemos hacer que representan una obligación, pero que, de hecho, no nos interesan. Por ejemplo: “Debería de perder peso”… Todos estos “debería” te abruman, te

desaniman y te alejan de lo que en verdad te interesa en la vida. Hay que recordar lo que decía Aldous Huxley, escritor inglés: “La experiencia no es lo que te sucede, sino lo que haces con lo que te sucede”.

Empieza a crear nuevos hábitos diarios

La mayoría de nosotros poseemos algunos malos hábitos que en realidad no nos aportan nada edificante a nuestra vida. Para nuestro fin, utilizaremos la definición de hábito que propone Covey: el hábito como intersección de conocimiento, capacidad y deseo.

El conocimiento es el paradigma teórico, es el qué hacer y el por qué; la capacidad es el cómo hacer; y el deseo es la motivación,

“Sin valores, el ser humano no puede vivir

sano. De los valores depende que mi vida tenga o

deje de tener éxito.

el querer hacer. Para convertir algo en un hábito de nuestra vida necesitamos esos tres elementos.

Lo increíble del ser humano es que es perfectible en sí mismo. El estudioso filósofo norteamericano William James aseguraba en sus escritos que su mayor descubrimiento es que el ser humano pueda cambiar su vida cambiando su actitud mental.

Busca siempre la excelencia personal. Este es un proceso de mejoramiento continuo y armónico de todas las facetas y dimensiones del ser humano. Por ser proceso, no termina nunca. Siempre se puede aprender y crecer. Practicar la excelencia personal no es tratar de ser mejor que los demás, sino tratar de dar los mejor de sí; es el esfuerzo guiado por un propósito noble.

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56 / Revista

Jean-ClaudBarreau, Guillaume Bigot

“En Francia, hace un siglo, todo aquel que sabía leer sabía también situarse en el tiempo y en el espacio” es la frase definitiva con la que arranca el libro Toda la historia del mundo de Jean- ClaudBarreau y Guillaume Bigot, y con el que sus autores quieren rescatar el estudio ameno de los sucesos históricos y cómo estos son evidencia de procesos sociales y políticos en un nuevo siglo marcado por un “culto a lo inmediato”. Los autores expresan que sin la transmisión de acontecimientos del maestro a los más jóvenes deja de existir la civilización y solo queda la barbarie. Esta obra es esencial para encontrarse con el desarrollo de la humanidad desde la prehistoria hasta los atentados a las torres gemelas del 2001. Un ensayo de calidad en tiempos en que en la red abunda la información de dudosa procedencia.

El camino de Steve Jobs

El secreto de las siete semillas

Toda la historia del mundo

Jay Elliot y William L. SimonEditorial Aguilar, colección Autoayuda

Luego del deceso del fundador Apple, se ha generado un especial interés por conocer de cerca a este hombre que cambió la forma en que el mundo ve y vive los negocios y la tecnología; y el mundo editorial no es la excepción en esa carrera por conocer precisamente el The Steve Jobs way o el camino de Steve Jobs, la forma particular en que este visionario aprendió a gestionar y concretar sus ideas. Este libro que no solo recorre las experiencias de Steve Jobs a lo largo de su carrera profesional antes y en Apple Computers; pero, además, es una guía estratégica para que las nuevas generaciones conozcan cómo y por qué Steve Jobs se ha convertido en el genio de la informática, la mercadotecnia y el desarrollo de productos. Sin duda un título imperdible para conocer de cerca como se enfrenta con creatividad el competitivo mundo de los negocios.

David Fischman/Editorial Punto de Lectura, colección Negocios

El secreto de las siete semillas es un libro especial para quienes viven en el ritmo vertiginoso y acelerado que muchas veces hace que se olviden de sus proyectos personales. David Fischman usa un lenguaje práctico y amistoso que permite la fácil lectura de las enseñanzas de vida extraídas de historias ancestrales y legendarias filosofías orientales, y recurre a su propia experiencia dentro del campo empresarial. El secreto se vale de la historia un sabio maestro que comparte un camino para orientar a su discípulo en materias que van desde el autoconocimiento y el dominio del ego hasta la búsqueda de la felicidad a través de consejos que comprenden la ética y rutas para equilibrar la vida personal con el trabajo.

Encuentrelos en las principales librerías del país

STYLE STYLE / ESCAPARATE >>

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STYLE STYLE / RECOMENDACIÓN >>

Liza OnofreDirectora editorial Publipro, Utec

Citrón es la opción ideal para quien busca descubrir las potencialidades gastronómicas de la campiña, la pesca y las carnes en El Salvador. Su

chef propietario, Eduardo Hart, ha desarrollado una carta basada en la incorporación a los platillos de frutos salvadoreños con toda la tecnología culinaria de las mejores cocinas del mundo. Citrón, ubicado sobre la calle La Reforma en la Zona Rosa, en San Salvador, es el mejor lugar de encuentro con la cocina fusión.

Citrón es tan fiel a su concepto de utilizar materias primas locales que Hart cultiva en las instalaciones del restaurante cítricos y hierbas que van directo del huerto a la cocina, y a la vez recibe vino de flor de jamaica procedente del oriente del país, hongos cultivados en Juayua, pescado de una pescadores de La Libertad.

La carta del restaurante se convierte en un viaje por las mejores texturas y combinaciones de sabores, todo en un ambiente finamente cuidado para disfrutar de un momento especial y una iluminación

inmejorable. Todo, en Citrón, sabe a Citrón. Algunos de los platos del menú son

taquitos de gallo en chicha, ñoquis de yuca con salsa de loroco, o la recomendación del chef: el atún cola amarilla con semilla de ajonjolí, acompañado de curtido de papaya y mango, jalea de manzanilla y una reducción de vino de flor de jamaica. El restaurante cuenta con una selección de muy buen gusto de vinos para lograr el maridaje perfecto con la confección, textura y temperatura de los alimentos servidos. Los postres, de igual manera, responden a la vocación de fusión de sabores. Especialmente recomendados son los que incorporan los cítricos en sus preparaciones.

El concepto gastronómico le permite al chef innovar de acuerdo con los ingredientes disponibles de temporada, y además crear servicios completos a medida de los gustos de los clientes. Todo, servido en un ambiente elegante que permite el encuentro y la vivencia de momentos inolvidables.

Cuenta con opciones para almuerzos ejecutivos, reuniones corporativas y eventos especiales. Sobre todo cuando se busque destacar todas las potencialidades que la cocina salvadoreña puede ofrecer, cuando se le incorpora el aporte gastronómico internacional.

Citrón, ingredientes locales con sabor internacional

Desde hace seis años, Citrón es una excelente opción para quien busca una carta que lo sorprenda con las combinaciones de los ingredientes propios de la campiña salvadoreña.

Las mejores marcasde 2011

La Universidad Tecnológica de El Salvador (UTEC)

y su aliado estratégico el Centro de Investigación

de la Opinión Pública Salvadoreña (CIOPS)

reconocieron en su tercera edición del

el trabajo que las marcas han hecho por sus

consumidores, bajo la óptica de cuatro factores

claves: Brand Awareness, Brand fitness, Brand

loyalty y Brand value

60 / Revista

STYLE STYLE / HI TECH >>

T igo ofrece a los usuarios salvadoreños el teléfono inteligente Android, una de las opciones en

la nueva generación de smartphones, capaz de administrar 300 mil aplicaciones que permiten personalizar las herramientas sin restricciones, obtener sincronización total y pertenecer a la comunidad Android a un menor costo. Con Android, los usuarios pueden bajar variedad de juegos, videos, libros, música, tener accesos directos a redes sociales y chatear con cualquier Android, IPhone, Nokia o BlackBerry, mediante la aplicación What´s app.

La mejor portátil empresarial

La EliteBook 8460p, de HP, es considerada

la mejor portátil empresarial, según

la revista PC World Latinoamérica. Esta

laptop cuenta con un peso inicial de tan solo

2.44 kg y una pantalla con retroiluminación

LED en alta definición de 14 pulgadas.

Además posee nuevos puertos

USB 3.0. La HP EliteBook

8460p puede alcanzar hasta

32 horas de autonomía,

característica primordial para los

empresarios móviles.

Tigo con la nueva generación Android Kingston, el fabricante de productos de memoria líder en el

mercado, lanzó en la plaza salvadoreña un nuevo dispositivo

de almacenamiento Flash USB. Se trata del DataTraveler 109, un

producto elegante, disponible en siete colores. Este dispositivo cuenta con

urDrive, una aplicación precargada gratuita que ayuda al usuario a organizar

sus archivos, fotos, videos, música y más. Además posee funciones como

un visualizador de fotos integrado, un navegador de

Web y un reproductor MP3, urDrive también

ofrece acceso a juegos y respaldo

en línea para disponer

de almacenamiento

adicional más allá del

USB. El DataTraveler

109, está disponible en

capacidades de 8GB y 16GB.

Dispositivo USB pequeño y elegante

Nitidez y colores más reales en la TV

LG presentó el futuro de la tecnología en la TV a través de sus televisores OLED de 55 pulgadas, convirtiéndose en su más reciente innovación en este rubro, el cual fue presentado en el Consumer Electronic Show (CES 2012) en las Vegas. Este producto cuenta con características particulares que permiten obtener imágenes brillantes y colores más reales.

Estas capacidades de color son técnicamente imposibles en las TV LED y LCD. Según los expertos, OLED es 1 mil veces más rápido que los paneles LED y LCD, lo que muestra un movimiento claro sin ningún tipo de confusión o sangrado. “OLED es claramente el futuro del entretenimiento en el hogar en cuanto a televisores, y LG está muy centrado en hacer que esta increíble tecnología sea lo más fácil posible para que los consumidores la puedan adoptar”, asegura Havis Kwon, presidente y CEO de LG Home Electronics Entertainment Company. Este producto innovador tiene un diseño delgado proyectando un aspecto elegante, ya que cuenta con tan solo 4 mm de espesor y un peso de 7.5 kg. La pantalla del TV OLED de LG prácticamente “se funde” con la pared.

Revista enlaces edicion 20

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