Revista enlaces edicion 18

R e v i s t a

La revista de negocios de la Utec

AÑO V / No. 18/ Agosto 2011 / $5.00

Anna de Borja es la vicepresidenta de Bebé Mundo y Juguetón para El Salvador. Su visión la ha llevado a destacar como mujer de negocios en rubros muy especializados.

Las aves y los trenes marcaron la vida de Oscar Panameño, propietario y fundador de Torogoz. Las primeras le inspiraron la beldad que hoy imprime a sus productos; los segundos, la disciplina para su negocio.

4 / Revista

Distribución:

Seminarios y maestríasDoctorados, maestrías y diplomados

Editorial 6 De la crisis al nuevo modelo de desarrollo

Opinión 8 Gestión Eficaz del Cambio: ¿Soy yo o son ellos el problema?

Quehacer empresarial 10 Lo más importante del acontecer empresarial

Especial: 30 años Universidad Tecnológica de El Salvador 12 El águila sigue su vuelo... Tema de portada 20 “Hay que saber tomar decisiones meditadas, de forma serena y con bastante información”

De negocios 26 Panera encontró el éxito en medio de la crisis

Biografía 30 Entre bebés y juguetes

Año VNo. 18Agosto 2011$5.00

Revista

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Contenido

26

Las tres décadas que han marcado la historia de la Universidad Tecnológica de El Salvador, Utec, se traducen en esfuerzo, innovación y éxito, características que la han llevado a convertirse en la universidad privada más grande del territorio salvadoreño y de la región centroamericana.

Enlaces 18

RSE 32 Medellín: una ciudad sostenible 34 Tejiendo verde

Empresa destacada 36 Lo bello del sello Torogoz

Gestión empresarial 38 Comunicación 2.0: un nuevo espacio para construir reputación 40 El control de las finanzas, una manera de evitar crisis en las empresas financieras

Desde Incae 42 El liderazgo no siempre implica poder 44 ¿Cuál es el monto que convierte un obsequio en soborno?

Recursos humanos 46 ¿Se debería acabar con las evaluaciones de resultados?

Marketing 50 El manifiesto para los consumidores: “El desarrollo está en sus manos” 52 La renovación de un logo: ¿El canto de sirena de Starbucks seguirá seduciendo al consumidor?

Tecnología 56 Piratería: una industria lucrativa

58 Protocolo59 Agenda empresarial60 Escaparate61 Recomendación62 Buen vestir64 Hi Tech

Style

6258 60 61

5634

La compañía líder en textiles Hanesbrands tiene claro la importancia de cuidar y proteger el medio ambiente. Es por ello que sus prácticas de responsabilidad social empresarial están enfocadas en este rubro. Su programa principal, “Viviendo verde”, alimenta el resto de proyectos.

En esta edición le presentamos todo sobre

el nuevo Audi A-1, también podrá conocer la

nueva colección de Tommy Hilfiger, y nuestra

sugerencia para su biblioteca personal.

R e v i s t a

La revista de negocios de la UTEC

AÑO V / No. 18/ Junio 2011

Anna de Borja es la vicepresidenta de Bebé Mundo y Juguetón para El Salvador. Su visión la ha llevado a destacar como mujer de negocios en rubros muy especializados.

Las aves y los trenes marcaron la vida de Oscar Panameño, propietario y fundador de Torogoz. Las primeras le inspiraron la beldad que hoy imprime a sus productos; los segundos, la disciplina para su negocio.

6 / Revista6 / Revista

El país enfrenta la peor crisis de su era contemporánea, si por reciente entendemos los difíciles años que preceden al mayor desequilibrio eco-nómico de los años treinta,

la segunda guerra mundial o el período de doce años que duró el conflicto bélico interno que aparentemente terminaron con los acuerdos de paz entre civiles re-beldes al sistema versus la Fuerza Armada y el resto de los ciudadanos espectadores, como en el presente, pero soportando las consecuencias de los acontecimientos. La crisis que hoy en día experimenta el país es el resultado de múltiples causas: un nuevo desajuste económico que todavía golpea a varias economías del orbe que —como El Salvador, en forma estructural y coyunturalmente hablando— presentan pocas defensas para contrarrestar esos ”shocks externos”. En el caso sintomático de El Salvador deberá agregarse la violencia, la delincuencia, la ausencia de una insti-tucionalidad independiente que opera en total desarmonía y, además, padeciendo un desorden interminable, una ausencia de democracia y Estado de derecho; al margen, pero desequilibrante, un problema de actitudes y de falta de participación que hacen que la compleja problemática nacional trascienda la frontera de lo estructural y se aproxime a una de carácter cultural.

La Universidad Tecnológica de El Salvador Utec, la más grande de carácter privado en atención a su número en ese peculiar entorno, y como parte de la celebración de sus treinta años de impartir enseñanza superior, patrocinó el primer foro económico como parte de sus actividades de proyección social e incursionando en la generación de opinión y consolidando su papel de intermedia-dora del conocimiento. El evento contó con la participación de reconocidos ponentes (internos y externos a la Uutec) en las ciencias económicas y áreas relacionadas. El tema central fue “De la crisis a un nuevo modelo de desarrollo”, que aglutinó temas

específicos vinculados con el área fiscal, la dolarización y la educación, entre otros. Se pretendía intentar conformar una propuesta que contribuya a reencontrar el rumbo país para salir del subdesarrollo, bajo el supuesto de que esa ha sido la aspiración permanente de una sociedad caracterizada por su carencia de recursos básicos, como son una limitada frontera agrícola, su escasez de capital físico-financiero y una abundante mano de obra que se torna escasa por su falta de edu-cación y preparación técnica. El gran po-tencial de este país resulta ser su gente; y su capacitación resulta ser —objetivamente hablando— la última apuesta de un país que se resiste a ser inviable.

Al modelo podrá considerársele nuevo, o un modelo, simplemente hablando, si ponemos en duda que haya existido alguno en el pasado, con los fracasos de un país mal identificado, eminentemente agrícola, si también pretendemos reconocerlo como eficaz; un intento fallido de sustitución de im-portaciones (industrialización) y de fo-mento de exportaciones; para terminar en una dependencia importante de las remesas familiares que soportan y finan-cian una aventura de intermediación de servicios con bancos que se vendieron al capital extranjero, y un comercio grande minoritario y un amplio sector informal; este último ocultando un subempleo de grandes proporciones. Más pareciera que se está hablando de la construcción de un modelo (el primero) con una visión país y definidos objetivos en el largo plazo por cumplirse en varios períodos quinque-nales y no necesariamente identificados con una agrupación política determinada.

La Utec se congratula con la realización de este primer evento de análisis de la realidad nacional que contó con brillantes participaciones de reconocidos ponentes; mensajes que se harán del conocimiento de la comunidad empresarial, Gobierno y academia como un aporte en la incesante búsqueda de soluciones de la problemática nacional.

José Mauricio LoucelRector de la Utec

José Mauricio Loucel FunesPresidente de la Utec

Consejo Editorial:José Mauricio Loucel Funes

Nelson Zárate SánchezJuan Carlos Cerna

María José Monjarás

Directora general:María José Monjarás

Director de comercialización:Mauricio Medrano

Ventas:Claudia Minero

Fotografía:Jimmy Ávalos

Gustavo MartínezFélix Alejandro Pacas

Diseño:Mauricio Gálvez

Revisión:Noel Castro

Colaboraciones:Rafael Rodríguez Loucel

Willian CarballoLiza Onofre

José Víctor Huezo

Enlaces es una publicación especializada en negocios impulsada por la Universidad

Tecnológica de El Salvador (Utec) en convenio con el Incae.

La reprodución total o parcial está prohibida sin la previa autorización de la Utec.

Tiraje: 3.000 ejemplaresCirculación: bimensual

Impresión: Tecnoimpresos, S.A. de C.V.

EDITORIAL >>

La Gran Universidad de El Salvador

Año V / Nº 18 / Agosto 2011 / $5.00De la crisis a un nuevo modelo de desarrollo

8 / Revista

OPINIÓN >>

“No se puede gestionar en el marco del siglo XXI con criterios de principios del siglo XX y creados en el XIX”

Una enorme dificultad con la que se enfrentan los directivos y gerentes que conducen procesos

de cambio es el valor que tienen para ellos las personas que en ese momento forman la organización. Es común que directivos y gerentes se quejen del nivel de las personas de las que disponen, sosteniendo que con ellas es muy difícil lograr procesos, productos o servicios de excelencia, dejando en evidencia que no se cree en la capacidad de las actuales personas de la organización. Esta falta de confianza es una adversidad del cambio.

Este tipo de mentalidades sigue dentro del pensamiento que tuvo éxito o estuvo de moda hace

Gestión eficaz del cambio:¿Soy yo, o son ellos, el problema?

muchos años, pero que hoy día es del todo contraproducente. Hay que recordar lo que Frederick Winslow Taylor dijo una vez: “No se puede gestionar en el marco del siglo XXI con criterios de principios del siglo XX y creados en el XIX”. Hoy los escenarios son en extremo diferentes. Esas ideas como métodos de gestión, en la práctica, son el miedo, la presión y el temor. Resulta increíble que hoy todavía esta visión siga teniendo vigencia, lo que queda en evidencia en el modo de considerar a las personas. Es más, se suelen usar herramientas modernas de gestión, pero contaminadas con ese pensamiento contraproducente.

Es necesario abandonar estos antiguos paradigmas y pasar a gestionar la confianza y la libertad; de este modo, todos estarán del mismo lado: directivos, gerentes y colaboradores comenzarán a sentir-se que son de un mismo equipo. Es así como se declara que esto es el aspecto esencial de las condiciones más propicias para dejar libre la creatividad de las personas.

Claro que lo anterior obliga al trabajo cercano y dedicado a las personas, lo cual de algún modo cambia el foco del trabajo que históricamente han desarrollado muchos directivos y gerentes, para quienes el desarrollo de las personas no ha sido tarea prioritaria, y a veces incluso han pensado que no les atañía, quedando ellas, en consecuencia, abandonadas. Por ello, se propone este nuevo foco para la alta gerencia, pasando a

ser gerencia de personas y no de áreas en el sentido estructural. De este modo, la gestión de las personas pasa a ser la primera de las actividades de los gerentes, lo cual lleva a que ellos mismos deban formarse para creer en ella y ejercerla con eficacia.

A veces se escucha decir: “El tema de las relaciones humanas no es un tema de un gerente”, “Yo no estoy aquí para atender cuestiones personales”, “Mi cargo no es para andar detrás de las personas, viendo qué les pasa”. Estas o semejantes expresiones parecen olvidar que se gestiona con seres humanos y no con un recurso como las máquinas.

Existen algunas competencias que podríamos catalogar como básicas para quienes deseen gestionar eficazmente un proceso de cambio: aprender a aprender, aprender a gestionar el cambio y aprender a innovar. En todas está presente la palabra aprender. Por lo tanto, se parte de que es necesario aprender para gestionar el cambio; luego, quizás debamos mencionar la que resulta una condición previa para conseguirlo: la actitud. Podemos decir que es una condición esencial de partida; a tal punto, que la actitud en muchos casos suple algunas deficiencias de otros elementos. Por lo que, hasta este punto, le pregunto ¿Está dispuesto aprender a aprender? De la franca respuesta a la pregunta depende su nivel de actitud hacia una gestión efectiva del cambio en su organización.

Lic. Juan Carlos CernaDecano de la Facultad de Ciencias Empresariales

10 / Revista

SECCIÓN /

KC la mejor empresa para trabajarKimberly Clark fue reconocida por el instituto Great Place to Work como la mejor empresa para trabajar de América Latina. Este año se evaluaron las condiciones laborales de 1.900 empresas a través de encuestas individuales, escritas y anónimas a los empleados de cada una para medir la confianza, equidad, comunicación, responsabilidad y transparencia que perciben de la organización para la cual laboran. El instituto encuestó a 2.8 millones de trabajadores latinoamericanos, de los cuales 12. 900 pertenecen a la firma Kimberly-Clark de Ecuador, Perú, Colombia, Chile, El Salvador, Guatemala, Nicaragua, Honduras, República Dominicana, Panamá, Venezuela, Argentina, Puerto Rico, Costa Rica y Brasil.

Fundemas lanzó herramienta IndiCARSE

Con el objetivo de fortalecer una cultura de responsabilidad social empresarial que impulse la competitividad de las empresas salvadoreñas, la Fundación Empresarial para la Acción Social (Fundemas) presentó la tercera edición de la autoevaluación del sistema de indicadores de RSE IndiCARSE. La herramienta permite que las compañías de la región centroamericana midan su desempeño en las prácticas que desarrollan en las siete áreas de RSE, a través de un software en línea que estará vigente hasta el mes de agosto.

Todo en un solo servicioHotel Intercontinental presentó su servicio “Sociales Real”, la guía perfecta para todo cliente que busca las mejores opciones para equipar sus eventos sociales. Esta plataforma de recursos integrados comprende proveedores de mobiliario, flores y bebidas con empresas como Decorent, Bella Festa, Montsé, Celiflor y Diprisa, entre otras. El hotel tendrá habilitado permanentemente un showroom con muestras de artículos de las empresas aliadas, para que el cliente pueda hacerse una idea muy cercana al montaje de su evento y optimizar su tiempo en una sola visita.

QUEHACER >>

11Nº 18 · Agosto 2011 /

Electrodomésticos inteligentes LG Electronics lanzó al mercado el primero de sus dispositivos con lo último en tecnologías inteligentes. Se trata de refrigeradores que transformarán la vida a través de formas innovadoras de ahorrar energía y mejorar la comodidad. El nuevo refrigerador inteligente ofrece actualizaciones; y la información puede obtenerse a través de SmartPhones.

Tecun participó en rueda de negociosGrupo Tecun, distribuidor regional de equipos y maquinaria de construcción, se hizo presente a la 11ª. Rueda de Negocios con las Municipalidades de la zona paracentral del país, siendo un mecanismo de reuniones planificadas que, de forma directa, crea un ambiente propicio para las negociaciones entre las municipalidades y las empresas involucradas. Tecun se ha caracterizado por dedicarse a la comercialización de productos de la mejor tecnología y calidad, tales como Case, Sandvik, Leesboy, Modasa y Dynapac, entre otras.

DELSUR se viste de verdeTrabajadores de la empresa DELSUR junto, a sus familias, participaron en la reforestación de varias cuadras del centro histórico de Santa Tecla, en una actividad realizada en coordinación con representantes de la alcaldía. Vestidos de verde, y portando el lema “100% amigable con el medio ambiente”, niños y adultos totalmente entusiasmados sembraron más de un centenar de arbolitos en un área de cinco manzanas de terreno.

SECCIÓN / QUEHACER >>

12 / Revista

as tres décadas que han marcado la historia de la Universidad Tec-nológica de El Salvador (Utec) se traducen en esfuerzo, innovación y éxito, característi-cas que la han lle-vado a convertirse en la universidad privada más gran-de del territorio salvadoreño y de la región centro-americana.

30 Aniversario Utec >>Especial

13Nº 18 · Agosto 2011 /

El águila siguesu vuelo… María José MonjarásDirectora General de PubliPro, Utec

Especial 30 Aniversario Utec >>

Treinta años podrían interpretarse como una cifra que alcanza un punto de maduración, o puede ser la culminación de la primera etapa

de un proyecto. Pero para la familia de la Universidad Tecnológica de El Salvador llegar a tres décadas significa la acumulación de logros que se concretaron desde el primer momento en que cinco profesionales deciden contribuir al país, al crear una institución académica. Los retos han sido fuertes y muy significativos, pero han representado las pruebas idóneas que han permitido que esta universidad sea un icono educativo en El Salvador.

El terremoto del 10 de octubre de 1986 destruyó el edificio donde operaba la casa de estudios, pero no derrumbó los sueños de sus fundadores, al contrario, les dio fuerza para tomar decisiones importantes de la época; y los primeros resultados se registraron un año después: la matrícula fue la más grande de ese entonces, tuvo un crecimiento del 16,3%, es decir que de 1.279 estudiantes se llegó a 3.600. Esto los motivó a construir lo que hoy es el edificio Simón Bolívar. Durante su inauguración, el entonces recién nombrado rector, José Mauricio Loucel, recuerda una de las anécdotas que significó el despunte en la infraestructura de la Utec.

“El arquitecto Ricardo Jiménez Castillo insistió en que compráramos un solar —donde está ubicado actualmente el edificio Francisco Morazán—. Él decía que tenía las mismas dimensiones que el edificio Simón Bolívar, por lo que era un espacio ideal para construir un nuevo edificio. Con el tiempo,

logramos adquirir la propiedad. Entonces, cuando estábamos celebrando en el cóctel de inauguración, el arquitecto me dijo: `Mira Mauricio, para que establezcamos de una vez la construcción hagamos el contrato en una servilleta… (yo se lo firmé pensando que era una broma) al día siguiente, estaba en mi oficina cuando me llegaron a decir: Señor rector, fíjese que una gran máquina se ha metido a la propiedad y la está destruyendo…´. Apresurado, corrí hasta el lugar. ¡Y cuál sería mi sorpresa al encontrar-me, sonriendo al arquitecto!... `Contratos, son contratos´ —me dijo—”. El rector sonríe al

hacer la remembranza. “Quizás fuimos muy agresivos”, reflexiona.

A partir de ese momento el crecimiento ha sido considerable, a tal punto que en la actualidad la academia cuenta con un total de 22 locales, de los nueve están reser-vados exclusivamente a los estudiantes, el resto es utilizado por el recurso humano administrativo; otros funcionan como centros de práctica, laboratorios y unidades de apoyo, etc.

El liderazgo que ha impregnado José Mauricio Loucel durante los 24 años que tiene de estar al frente de la Utec ha sido uno de


los ingredientes esenciales para que el águila comenzara a emprender su vuelo, dejando una marca a lo largo de la historia.

“Para hacer crecer a una universidad no se necesita de un brillante académico, sino que un prudente y atrevido hombre de negocios que vaya midiendo los pasos de la universidad”, comenta el rector.

Una de las características que ha mantenido la institución académica desde su conceptualización es la “innovación”: fue la primera en ofrecer carreras que el resto de universidades no tenía, la primera en servir estudios de maestrías, clases semi presenciales, carreras virtuales y tambien la primera en desarrollar su propio modelo alternativo de aprendizaje Maapre.

Las grandes líneas de acción giradas por Loucel han logrado calar en el equipo gerencial que conforman las principales estructuras de la institución como la Junta General Universitaria, el Directorio Ejecutivo y el apoyo del Senado Consultivo, que está compuesto por un selecto grupo de personalidades importantes del país.

“La accesibilidad fue el ideal desde los inicios del proyecto Universidad Tecnológica; la cobertura a sectores tradicionalmente ex-cluidos de la educación superior, en el enten-dido de proveer al país de más y mejores ciu-dadanos pensantes y promotores del desar-rollo. Actualmente más de 20 mil estudiantes

cur-san sus carreras en la universidad. La vir-tualización nos dará más capacidad de inclusión”, se-ñala José Mauricio Loucel Funes, presidente de la Junta General Uni-versitaria.

De hecho, la implantación de clases semipresenciales, carreras virtuales y programas de fin de semana ha permitido administrar de una mejor manera la demanda creciente de la casa de estudios. Según las autoridades de la Utec, cuando la universidad inició las jornadas matutinas tenían un 95% de desocupación. Hoy en día, los horarios de diez de la mañana o dos de la tarde cuentan con una población estudiantil significativa, lo que ha provocado un cambio en el perfil del estudiante Utec: el otro 50% de los jóvenes trabajan y el 50% se dedica primordialmente a los estudios. Antes estas cifras tenían un desbalance bien marcado, ya que el 95% de los estudiantes trabajaban y los horarios de clases respondían a esa dinámica.

Además de la accesibilidad se han reali-zado esfuerzos por mejorar la calidad en el ser-vicio a favor de la población estudiantil. Esto ha conllevado a registrar cifras interesantes; por ejemplo, se tiene un promedio de 13 computadoras conectadas a Internet por

estudiante; la relación de libros por alumno ha tenido un despunte importante: hoy se reporta más de cuatro libros por estudiante. Asimismo, el campus cuenta con un sistema de bibliotecas especializadas por cada escuela, sin dejar a un lado las bibliotecas virtuales, que están al alcance de los jóvenes.

La Universidad Tecnológica también se ha sometido a un proceso de acreditación desde hace más de diez, cuando en 1997 obtuvo su primer certificado de acreditación a la excelencia educativa por parte de la Asociación de Universidades Privadas de Centroamérica (Auprica); en 2003 recibió el primer certificado del Ministerio de Educación a través de la Comisión de Acreditación de la Calidad de la Educación Superior (CdA), y en el 2004 obtuvo la acreditación de la Red Latinoamericana de Cooperación Universitaria (RLCU). Hoy la Utec ha recibido reacreditaciones. La última fue en 2008, estará vigente hasta el 2013, año que coincide con la planeación estratégica que tiene la institución.

Loucel Funes comenta que, si bien es cierto cuentan con acreditaciones institucionales, están empeñados en lograr acreditaciones por programas (carreras). Por ejemplo, en estos momentos la carrera de Ingeniería en Sistemas y Computación está siendo evaluada para su posterior acreditación con la Agencia Centroamericana de Acreditación de Programas de Arquitectura y de Ingeniería (Acaai).


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Especial 30 Aniversario Utec >>

La nueva visión de la Tecnológica está centrada en sus graduados, en darle continuidad, en ver la evolución que

ellos logran tener en el campo laboral y en cómo inciden en la sociedad y en las empresas donde trabajan. Para ello, la academia tiene contemplado desarrollar una investigación desde la primera promoción de graduados hasta la última para determinar qué cosas ha hecho bien la universidad y en que áreas necesita mejorar. A la fecha, Administración Académica contabiliza un total de 19.077 graduados, de estos 1.312 son de maestrías.

“Estamos pensando en darle un segui-miento más cercano a nuestros graduados, la calidad de vida que ellos tienen, cómo se desarrollan profesionalmente, cómo se desa-

La nueva visiónEl nuevo vuelo de la UTEC tiene un rumbo definido: fortalecer y darle seguimiento a los graduados, potenciar las áreas de investigación y proyección social, así como abrir las fronteras con el establecimiento de programas que caracterizan la enseñanza de esta institución académica.

Perspectiva del nuevo campus de la UTEC que se ubica sobre boulevard Constitución y tercera calle poniente.

rrollan familiarmente; cuál es su movilidad económica; si tienen un status diferente. Todo, a consecuencia del proceso de formación profesional que tienen aquí en la universidad. Luego, cuál es el papel que ejercen en la actualidad”, asegura Nelson Zárate Sánchez vicerrector general de la Utec.

Otra de las áreas en la que se centrarán los esfuerzos en los próximos años es en el crecimiento de los programas de maestrías y postgrados. Las autoridades de la academia reconocen que todavía el modelo en el que el estudiante sienta la necesidad de optar por una maestría no está profundizado en el país, pero están seguros de que en un momento determinado la demanda será importante. Es por eso que ellos señalan que deben estar

preparados; y como primer paso buscan formar a sus docentes con un nivel superior con maestrías o doctorados.

Los programas de maestría han res-pondido a las necesidades del mercado. Dentro de la oferta figuran: Mercado, Finan-zas, Administración de Empresas y Ciencias Políticas con orientación en Administración Pública, entre otras.

Incursionar en la modalidad virtual en el ámbito de postgrado representa un reto sig-nificativo, sobre todo el proceso que conlleva la autorización por parte del Ministerio de Edu-cación. Zárate explica que desde hace varios años se ha querido ofrecer esta alternativa, pero la dificultad que existe es que aún no se tiene un reglamento para los programas virtuales.

16 / Revista


No obstante, asegura que en un período de cinco años se podría dar paso a este rubro, todo dependerá de cómo se desarrolla la modalidad de las licenciaturas virtuales.

La proyección de fortalecer los programas de postgrado también ha llevado a las autoridades de la universidad a invertir en un nuevo campus, que estará ubicado entre el boulevard Constitución y la tercera calle poniente. Solo la adquisición del terreno, de 11.500 varas cuadradas, representó un de-sembolso de $2.2 millones, y la construcción rondará los $3 millones.

“Estamos terminando el presupuesto para acondicionar las instalaciones, la tecnología. Queremos que ese campus sea amigo del medio ambiente, un campus verde que se maneje con paneles solares para la energía”, enfatiza Zárate.

En relación con los proyectos de construcción también se tiene contemplado la colocación de dos pasarelas que permitan conectar los edificios Simón Bolívar, Giuse-ppe Garibaldi y Villa Fermina. Actualmente, estos proyectos se encuentran en la fase

de autorización por parte de la alcaldía municipal de San Salvador. Además, se tiene en estudio la posibilidad de construir un edificio de parqueos de nueve pisos para cubrir la demanda de espacios.

El crecimiento de la Universidad Tec-nológica de El Salvador no solo se refleja a escala local sino también fuera de las fronteras, pues, como parte de la planeación estratégica figura la regionalización. Los primeros pasos ya se empezaron a dar en países como Guatemala y Nicaragua.

“En 2005 se definió una estrategia clara de regionalización, la cual pretende proyectar la visión y la responsabilidad institucional hacia otros focos de población en la región. Como parte de esta visión, en el año 2008 se reorienta la estrategia en la Universidad Nicaragüense de Ciencia y Tecnología (Ucyt), la cual brinda sus servicios académicos a una población aproximada de 2 mil estudiantes. La relación con la Ucyt ha permitido el intercambio de experiencias y know how, lo cual se evidencia en su posicionamiento y creciente población estudiantil”, asevera el presidente de la Utec.

En Guatemala también se han hecho algunos esfuerzos; ya existe un proceso legal del registro de la Universidad Tecnológica. Actualmente está por culminar dos progra-mas: Gerencia por principios y Gerencia por valores; uno se está desarrollando de manera pública y abierta y el otro de manera corporativa.

“Estamos considerando adquirir un instituto tecnológico en Guatemala porque el proceso de desarrollo universitario

requiere entre cinco y siete años. Queremos entrar en un proceso intermedio, desarrollar un poco de experiencia en el conocimiento del mercado, y después hacer el desarrollo a una universidad tecnológica, eso lo estamos pensando en un período de tres a cuatro años, pero eso no nos va a impedir el seguir sirviendo programas académicos como los que se realizan hoy en día”, afirma el vicerrector general.

Investigación y proyección social

Una de las áreas en la que también se buscar crecer de manera exponencial es en la parte de la investigación. Para ello, la Universidad Tecnológica ha comenzado a formar las bases de la estructura para lograr su fin. Se trata de la capacitación de docentes que puedan desarrollar un perfil de investigadores. Hoy en día, el alma máter evalúa a un profesor por la producción que genera a través de la investigación, que puede ser por medio de una investigación de cátedra, investigación de área o investigación institucional.

En esa misma dirección, la Utec ha promovido la Maestría en Docencia e Investigación Educativa con el objetivo de contar con los primeros profesores investigadores. En septiembre de este año se tendrán los primeros veinte profesionales especializados en esta rama.

También se espera formalizar el establecimiento de un observatorio de desarrollo, que será el eje en el que girará la investigación de la universidad.

“Nos vamos a expresar periódicamente

Convenios suscritos por la Utec

La Universidad Tecnológica de El Salvador ha celebrado más de cuarenta convenios nacionales e internacionales, entre los cuales se destacan:

• Convenios con tres universidades deEspaña: la Universidad de Castilla - La Mancha, Universidad de Granada y la Universidad de Sevilla.

• ConvenioconIncae.• ConvenioconelInstitutoTecnológicode

Costa Rica (ITCR)• Convenios gubernamentales con: Mi-

nisterio de Gobernación, Defensoría del Consumidor, Tribunal de Ética Gubernamental, Procuraduría General de la República, Secretaría de Cultura de la Presidencia, Fiscalía General de la República y Banco Central de Reserva, entre otros.

• Convenios con el sector privado con laAsociación Salvadoreña de Industriales (ASI) y la Fundación Nacional para el Desarrollo (Funde).

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Especial 30 Aniversario Utec >>Especial 30 Aniversario Utec >>

“En la Universidad Tecnológica de El Salvador, la proyección social es uno de los tres pilares y activos para conseguir progresivamente el cumplimiento de su misión institucional.”Denis Duque vicerrector de proyección social Utec

“Es evidente el éxito que ha tenido la Utec en estos 30 años, hasta convertirse en una de las mejores universidades privadas de la región. Ahora… nuevos retos. La visión de los fundadores compromete a las nuevas generaciones de ejecutivos a mantener y promover a la universidad en la región.”José Mauricio Loucel Funes, presidente de la Junta General Universitaria

“Hoy que cerramos estos primeros 30 años, nos dimos cuenta que necesitamos tener un mayor seguimiento de nuestros graduados.”Nelson Zárate Sánchez, vicerrector general Utec

“La universidad es un fenómeno muy especial. Estamos hablando de cifras que son relevantes. La universidad cuenta con 20 mil estudiantes, lo cual marca un hito significativo de la parte educativa del país.”Mauricio Loucel, rector de la Utec

para ser un termómetro de las áreas social, económica, política y tecnológica; daremos informes trimestrales y semestrales; queremos que la investigación no sea de enfoque académico, que quede archivado en un estante o que se entregue a la biblioteca, sino que tenga una proyección social. El beneficio de la investigación tiene que ser conocido por la sociedad”, señala Zárate.

Este proyecto tendrá luz verde a partir de enero del próximo año.

En relación con el rubro de proyección social, también se tiene una diversidad de proyectos que van encaminados a las nuevas directrices de la casa de estudios.

Según la declaración final de la Conferencia Regional de Educación Superior, realizada del 4 al 6 de junio en Cartagena de Indias, Colombia, se espera que las instituciones de educación superior avancen en la configuración de una relación más activa con sus contextos; trabajar con una calidad vinculada a la pertinencia y responsabilidad con el desarrollo sostenible de la sociedad y a impulsar un modelo académico caracterizado por la indagación de los problemas en esos contextos, un trabajo de extensión que enriquezca la formación y la creación de espacios de acción conjunta con distintos factores sociales.

En ese sentido, la labor de la Universidad Tecnológica en esta área está en sintonía con esos nuevos requerimientos internacionales. Así lo afirma el vicerrector de Proyección Social, Denis Duque: “Podemos afirmar con seguridad y satisfacción que la universidad se ha esforzado y sumado estos objetivos a través de los servicios brindados por parte de maestros, alumnos y personal administrativo en programas de acción ciudadana bajo la dirección de esta vicerrectoría en las áreas

de economía, administración y comercio, salud, derecho, humanidades y educación”, explica.

Algunos de los proyectos que se han desarrollado en esta línea son los programas de socorro jurídico en los que han atendido a más de 1.500 usuarios en casos como divorcios, declaración judicial de paternidad, rectificación de partidas y en el área penal,

entre otros. Asimismo, se tienen otras acciones, como consultoría a microempresas, derechos humanos, emprendedores y el programa Utec verde.

Para los próximos años se espera desarrollar nuevas prácticas que estén orientadas al bienestar de la comunidad y que estén alineadas al nuevo vuelo que alzará el águila de la UTEC.

La Universidad Tecnológica cuenta con 22 locales, entre los que destacan los edificios:• LosFundadores• FranciscoMorazán• BenitoJuárez• SimónBolívar• GabrielaMistral• GiuseppeGaribaldi• FedericoGarcíaLorca

Y las casas:• 125• 135• ThomasJefferson• ClaudiaLars

18 / Revista

Nuestros buenos amigos

Juan Héctor Vidal Economista y miembro de Senado Consultivo, UTEC

Me siento sumamente alegre, complacido, por el aniversario de la Universidad Tecnológica de El Salvador, su tercera década. En primer lugar, reconociendo los logros, la gran contribución que ha hecho a la sociedad salvadoreña, preparando recurso humano de alta calidad; y por supuesto, como miembro del Senado Consultivo, de alguna manera, ponemos nuestro granito de arena para enrumbar los grandes objetivos de la universidad.

Todo el mundo reconoce, y solo el hecho de tener una población de 20 mil estudiantes es un indicador relevante de la calidad de los estudios que ofrece la universidad. Al revisar la currícula y la forma en la que se ha ido expandiendo a otras áreas, incorporando el concepto de tecnología en su mensaje central, creo que esto dice mucho de la institución.

Ana Vilma de Bolaños Jefe regional de negocios para Centroamérica, Banco Promérica

Mi deseo de superación y mis anhelos por salir de la pobreza donde nací fueron más grandes que los obstáculos que encontré en el camino para obtener no un titulo académico, sino dos, ambos sueños logrados en mi alma máter: La Universidad Tecnológica. Ingresé llevando conmigo una maleta llena de ilusiones, donde una de ellas era ser ejemplo de superación para mi familia, toda emigrada a Estados Unidos y Canadá; pero la más importante: convertirme en una profesional que aportara un granito de arena para sacar adelante a nuestro querido país, El Salvador.

Hoy, después de muchos años y con la satisfacción de haber llegado a cumplir esas metas, veo con orgullo y beneplácito que la UTEC se ha venido renovando, y, por tres décadas, sigue ofreciendo a nuestra sociedad muchos profesionales que, como yo, se llenan de orgullo de ser parte de la sociedad que aporta al desarrollo de nuestra gran nación.

La educación es el arma más importante para lograr el desarrollo de los países; y la UTEC contribuye a que El Salvador salga adelante y pueda ponerse a la par de los grandes. Ojala y cada salvadoreño llegue a comprender que no es con otro tipo de armas que vamos a lograr la estabilidad social que todos anhelamos, sino, por el contrario, es por medio de convertirse en un profesional de éxito que podemos hacer la diferencia.

Roberto ArtaviaExrector de Incae y presidente de Aviva

En primer lugar, una felicitación para la universidad; y a José Mauricio Loucel en particular, que ha sido un líder muy consistente y muy constante en el desarrollo de esta institución. Una universidad que llega a sus 30 años ha demostrado, con el impacto de sus graduados, cómo contribuye a la sociedad; y me parece que esto es digno de mencionar.

Otro punto importante por destacar es la convocatoria y la organización de actividades que desarrolla la Universidad Tecnológica, ya que nos permiten reflexionar sobre El Salvador y la región en general. De manera que no los felicito por cumplir 30 años, sino por haber usado muy bien esos 30 años.

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Angela Ibarra de Canales Gerente regional recursos humanos El Salvador, Guatemala, Honduras Pricesmart

Me llena de mucho orgullo ver el crecimiento académico, técnico, administrativo e inmobiliario que la universidad ha tenido en estos treinta años. Es realmente admirable el liderazgo que, en los diversos ámbitos del desarrollo social, político y económico de la sociedad salvadoreña, viene demostrando la UTEC en las tres últimas décadas; y los notables aportes en investigación y producción científica, así como en formación de profesionales calificados, que ha venido haciendo a la sociedad salvadoreña. Como profesional formada en la Universidad Tecnológica, quiero expresar mi agradecimiento a las autoridades, docentes, administrativos y compañeros de nuestra querida universidad; pues, como institución, ha contribuido positivamente a mi desarrollo profesional, así como al de muchas otras tantas personas que aquí se han formado, lo cual, de forma conjunta con Dios y mi familia, me han permitido cosechar muchos triunfos profesionales, que evidencian la calidad académica de dicha universidad.

Elena María de Alfaro Presidenta de Fundemas

Nuestras más sinceras felicitaciones a la Universidad Tecnológica, que, desde su fundación hace 30 años, se ha destacado por su incansable labor en mejorar la calidad de la educación universitaria en El Salvador. Al impulsar la innovación, el conocimiento y la práctica de valores entre sus estudiantes y al establecer alianzas de cooperación con otros centros universitarios de excelencia a escala mundial, ha contribuido a formar un recurso humano competitivo, integral y más socialmente responsable. Feliz aniversario a toda la familia de la UTEC, y que sigan cosechando muchos éxitos.

Gracia RossiGerente general Microsoft El Salvador

En Microsoft nos sentimos complacidos de felicitar a la Universidad Tecnológica de El Salvador en su trigésimo aniversario de fundación, tiempo en el que han brindado innovadores servicios educativos para formar a grandes profesionales del país.

Gracias a sus modernas metodologías, a sus recursos académicos, a la capacidad de sus docentes y, sin duda, al uso de modernas herramientas tecnológicas, la UTEC ha alcanzado grandes éxitos y reconocimiento como una institución de educación superior valiosa, por lo que reiteramos nuestras congratulaciones y los invitamos a continuar con su valiosa misión de seguir formando profesionales capaces de contribuir al desarrollo integral de nuestro querido El Salvador.

Jorge Daboub Presidente de Anep

Es reconocido internacionalmente que la educación es una herramienta clave, que permite incrementar la productividad y la competitividad del país, eleva el nivel y calidad de vida de la población y contribuye a generar igualdad de oportunidades para progresar. Mejorar la educación requiere una visión de largo plazo, una visión que la Universidad Tecnológica ha impulsado desde hace 30 años, y con la cual ha contribuido enormemente en beneficio de los jóvenes salvadoreños y nuestra sociedad.

Desde Anep, enviamos una sincera felicitación y un reconocimiento a la UTEC por tan importante contribución al país, tanto en la formación académica como por su contribución al país desde la academia; al diálogo social, a la objetividad democrática como medio de comunicación y en sus análisis de la realidad política y social del país. Éxitos y adelante en su compromiso por la innovación.


Proyectos de vida basados en la altura son los que contempla el portafolio de Inversiones Bolívar, una compañía desarrolladora con51añosdeexistenciaenelmercado,losúltimossietehansidoliderados por Diego de Sola, gerente general de la empresa.

“Hay que saber tomar decisiones meditadas, de forma serenay con bastante información”

SECCIÓN / DE PORTADA >>

Es un joven empresario que se caracteriza por generar confianza con su equipo de trabajo, con clientes y con diferentes personas en particular.

Este aspecto queda claro cuando decide brindarnos esta entrevista y por una

conversación amena sentados en la sala del apartamento

modelo de uno de sus proyectos insignia (Alisios). Diego de Sola gerente general de Inversiones Bolívar, habla sobre las decisiones difíciles que han tenido que tomar como desarrolladores de proyectos habitacionales en un entorno de crisis, las reestructuraciones que han tenido que realizar y la búsqueda de nuevos mercados en el resto de países de Centroamérica. Su mística de trabajo no solo está acompañada de confianza, sino

también de respeto y transparencia, lo que ha permitido que el trabajo de siete años al frente de la compañía desarrolladora sea exitoso. El ejecutivo también conversa sobre uno de los proyectos sociales que lidera con mucha pasión a través de la Asociación Corporación Zona Rosa. Se trata de la reconversión urbana del dis-trito San Benito, un megaplan que tiene como objetivo mejorar las condiciones de la zona.

Tras un poco más de dos años de crisis económica donde el sector construcción ha sido uno de los más golpeados, ¿Cómo ha logrado Inversiones Bolívar sobrellevar la situación? ¿Qué proyectos tuvieron que paralizar?Creo que una de las claves de haber sobre-pasado la crisis tiene que ver con haberla detectado a tiempo, porque en septiembre de 2008, cuando vimos ciertas señales en el mercado mundial que nos empezaron a preocupar, nosotros estábamos en una coyuntura, porque teníamos un proyecto muy grande, teníamos dos terceras partes prevendido. De 202 apartamentos que teníamos, que eran los complejos de Alisios

María José MonjarásDirectora General de PubliPro, Utec

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y Magnolias, teníamos 125 apartamentos prevendidos. Vimos que los bancos estaban mal, la liquidez de los bancos se empezó a escasear y dijimos: algo tenemos que hacer, no nos podemos quedar de manos cruzadas, no podemos seguir adelante con este proyecto, no sería responsable. Entonces lanzamos una ini-ciativa en la que directores de nuestra empresa fuimos uno a uno con cada cliente, con los 125, a explicarles cuál era nuestra visión de lo que estaba sucediendo en el mundo y lo que podía suceder acá. Les explicamos por qué tomamos la decisión de parar en seco el proyecto.

¿Qué significó para Inversiones Bolívar tomar una decisión tan difícil?No fue una decisión fácil, hubo discordia, discusión al interior de la empresa, pero teníamos mucho temor de que íbamos a terminar el proyecto al año y medio y que íbamos a quedar en una situación en la que, a lo mejor, a muchos clientes no les iban a dar financiamiento. El nivel de volatilidad y de incertidumbre iba creciendo de una forma muy

“Nosotros somos una empresa basada en servicios, como desarrolladores el valor que podemos agregar es lo que tenemos entre las orejas, los que estamos acá, por ende el capital humano es fundamental...


difícil de predecir. Consideramos que en ese momento lo más prudente, tanto para nues-tros clientes, bancos, proveedores y como para nosotros mismos, era tomar la decisión dura y tragarse la píldora. Ya habíamos comprado el acero, teníamos las ventas, teníamos todos los créditos aprobados, pero la situación en el mercado no estaba bien.

¿Cuánto tiempo se mantuvo la paralización de una obra tan importante como la construcción de las torres de apartamentos Alisios?

Pasamos parados por un año. Muchos clientes nos dijeron que si íbamos a esperar tanto tiempo ellos se iban a retirar, devolvimos bastante dinero, dinero que ya habíamos invertido en la obra.

Durante ese tiempo, ¿hacia dónde enfocaron sus energías? ¿Qué hicieron?Nos reenfocamos en rediseñar, perfeccionar; y nos enfocamos en el trabajo que teníamos en Honduras con el proyecto Río Piedras. Honduras tampoco estuvo exento de la crisis, incluso ellos le pusieron el turrón al pastel

Business center proyecto Alisios

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porque tuvieron su propia crisis política, con la situación generada sobre el ex-presidente Zelaya; y para nosotros también fue una prueba fuerte. Ahí más bien fue perseverancia y una convicción muy firme de que era el primer proyecto fuera de nuestras fronteras, era una promesa que teníamos que cumplir. En Honduras no teníamos el conocimiento, más bien, no éramos conocidos. Por lo tanto, no podíamos utilizar la misma estrategia que acá, y que lejos de dañar nuestra credibilidad, sentíamos que en alguna medida pudo abonar en ella, porque realmente nos tomamos el tiempo de mostrarles y explicarles a los clientes la situación. Muchos clientes no nos creían. Ahora podemos decir que teníamos razón con la acción que tomamos, la historia nos mostró que sí el temor fue fundamentado; y en Honduras más bien redoblamos esfuer-zos, fortalecimos la estructura capital de la empresa, y poco a poco terminamos con un proyecto que creemos que fue bueno. Yo creo que tuvo un poco de suerte porque si la crisis hubiera pegado cinco meses después y hubiéramos estado en el tercer piso de tres edificios…, no sé que hubiera pasado.

¿Esta crisis en el sector se tradujo en recortes de personal en la compañía?Nuestro equipo de trabajo, principalmente los directores, nos recortamos nuestra compensa-ción durante un año, hubo recortes sustancia-les, lo platicamos, nos sentamos, todos pusie-ron de su parte; los accionistas apoyaron forta-leciendo el capital, apoyaron las decisiones de la administración; pensamos en que si íbamos a pasar una tormenta la íbamos a pasar juntos. Tuvimos que reducir el tamaño de la organiza-ción, pero en alguna manera no tuvimos que reducir tanto, porque lo que hicimos es que todos nos recortamos para evitar reducir más personal. Nosotros somos una empresa basa-da en servicios, como desarrolladores el valor que podemos agregar es lo que tenemos en-tre las orejas. Los que estamos acá, por ende, el capital humano, es fundamental. Tenemos una cultura, una mística bien interesante, hay bastante apertura, hay transparencia. Cuando vino la crisis todo el personal estaba enterado

de lo que estaba sucediendo, las implicaciones que tenía para la empresa, y con esa misma conciencia todos nosotros decidimos actuar y hacer algo que creo no se ve muy seguido.

¿En qué momento empiezan a ver una luz de esperanza? Lo empezamos a ver por el comportamiento de los bancos y clientes. Los clientes empe-zaron a preguntar nuevamente, los bancos daban señales de querer prestar. Ojo, yo creo que aún no ha habido recuperación; creo que es ilusorio pensar que vamos a volver al 2006 o 2007; creo que en esa época hubo una euforia y todos participamos de ella, donde pensába-mos que la cosa era fácil, y ahora nos viene a mostrar la vida, que justo cuando uno creo que la vida es fácil, no lo es. Hay que saber to-mar decisiones meditadas, de forma serena y con bastante información. Empezamos a ver que las cosas cambiaban en enero de 2010; y fue ahí donde tomamos la decisión de retomar el proyecto de Alisios con algunas modificaciones.

¿Cómo evalúa el mercado inmobiliario en El Salvador en estos momentos?Un poquito cuando no había nada es un bastante en términos relativos. Lo que hemos visto en el mercado inmobiliario es que el inversionista en inmuebles todavía no está entrando al mercado; lo que estamos viendo es que lo que vendemos actualmente es la gente que quiere vivir en nuestros edificios. Antes había un mercado de inversionistas que

decía: comprar un apartamento es un buen negocio, los alquilo o lo compro para mis hijos; hoy ya no es eso, hoy la gente que compra es porque quiere vivir aquí, es una compra de vida; el volumen baja, pero las compras son efectivas, es algo así como el amor al arte; la gente se está fijando en los detalles con ojo crítico y no va a comprar cualquier cosa.

¿Cómo ha cambiado el proyecto de apartamentos Alisios de su estructura original?Originalmente eran tres edificios, uno a la par del otro. Nuestra inclinación es que desarrollar un edificio igual de alto a otro habitado es complicado. En New York lo hacen, en Panamá lo hacen, pero en nuestro mercado por los clientes que manejamos, hacer un edificio de más de diez pisos a la par de uno de 24 sentimos que es arriesgado por el tema de seguridad, limpieza, de ruido, una serie de molestias. Lo más probable es que vamos a hacer una cosa más baja, estamos considerando hacer algo más de tipo mixto. No estamos seguros que vamos a hacer porque estamos recién arrancando con investigaciones de mercado, con diseños preliminares. Actualmente tenemos una torre de 26 pisos en total: tres niveles son sótanos, un piso está destinado al lobby y 22 de apartamentos. Son noventa apartamentos de esta primera

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torre, de los que hemos logrado colocar la mitad. Estamos contentos con el movimiento. Ese cliente genuino nos entusiasma porque es un cliente real, ya decidido vivir en este tipo de concepto. La obra de Alisios finaliza en diciembre de este año.

Con este proceso de repensar y rediseñar, ¿consideraron diversificar sus construcciones? No creo. En los próximos años viviendas será nuestro principal rubro porque estamos conociendo cómo le gusta vivir a la gente. Lo más probable es que vamos a atacar más segmentos. Los apartamentos en Alisios son arriba de $200 mil; tenemos un proyecto que esperamos anunciar a finales de año, y es un proyecto de viviendas grande en Santa Tecla. Es un proyecto urbano espectacular, y estamos en temas de trámites, permisos; ya vamos bien adelantados. Estamos hablando de que podrían ser viviendas desde $120 mil, realmente es el último terreno disponible en Santa Tecla. Entonces, estamos muy entusiasmados con la ubicación.

¿En qué consiste este tipo de viviendas que pretenden desarrollar en Santa Tecla?Van a hacer casas de tres dormitorios, en un ambiente urbano interesante, con un parque lineal muy grande. Vamos anunciarlo en octubre o noviembre de este año. Eso va a ser vivienda unifamiliar, va a tener un componente comercial, y probablemente tenga un componente institucional; es un terreno bastante grande. Esto es mucho más amplio, va a ser una serie de condominios; cada condominio va tener su área común, pero lo interesante de esto es que va a haber una mega área común para todos en la zona, lugar para correr, para bicicleta. Estamos viendo el tema de mantener la arborización. Es un desarrollo que nos va a catapultar en otro segmento de mercado, con la misma calidad y experiencia que hemos dado con las viviendas arriba de 200 mil dólares. Eventualmente, en la zona vamos a hacer

apartamentos, pero para empezar será la vivienda unifamiliar.

Con la expansión ya hablábamos de

Honduras,

pero entiendo que otro mercado en el que estarán incursionando próximamente es Costa Rica. ¿Cuáles son los proyectos que realizarán en ese mercado?Estamos trabajando un proyecto en San José, son apartamentos entre $120 mil y $180 mil. Es un complejo de ocho edificios, probablemente van a ser unos 400 a 500 apartamentos. Estamos muy entusiasmos de entrar al mercado tico, es un mercado nuevo para nosotros.

¿Cuál es el perfil del comprador tico?Es un comprador joven, profesional. Nos ha interesado mucho el mercado porque sentimos que hay mucho dinamismo, hay mucha producción, hay mucha exportación de servicios. Sentimos que hay bastante profundidad de mercado, hay más profundidad que en el resto de Centroamérica. Guatemala es un mercado muy grande, pero en Costa Rica vemos un comprador joven sofisticado; y tuvimos la oportunidad de entrar con unos socios allá. Vamos a ir a probar; estaríamos entregando los primeros apartamentos en poco menos de un año.

¿Cómo deciden llegar a Costa Rica? Nosotros tenemos el hábito de estar investi-gando constantemente la región para ir a bus-

car tendencias, entender mercados y buscar para aprender a mejorar nuestra gestión

de esa forma. Llevamos más de cinco viajes a Costa Rica solo para olfatear

un poco el mercado. En este ne-gocio, parte es estrategia de

planificación, pero parte es estar listo para brin-

car cuando hay una oportuni-

dad. Este

24 / Revista


Es una iniciativa que trasciende la barrera de público-privado, trasciende barreras partidarias, hace tanto sentido y son los inquilinos los que están pidiendo mejoras de la zona...

“

proyecto en particular fue una oportunidad. El desarrollador allá se quedó sin gasolina. En-tonces se dio la oportunidad para que noso-tros entremos a meter un poco de gasolina y a cambio incursionamos al negocio también. El proyecto se va a llamar Torres del Sol, pero probablemente en futuras etapas se llame de otra manera.

¿Hay algún otro país inmediato en el que pretenden incursionar? Todavía no. Estamos viendo otros terrenos en Costa Rica; estamos viendo el proyecto que tenemos acá en Santa Tecla que queremos comenzar. En Honduras tenemos un pequeño proyecto comercial que estamos evaluando; y creo que por el momento en expansión geográfica estamos relativamente bien. Con Río Piedras eran dos edificios, uno ya se entregó; pero el edificio de la par decidimos no hacerlo, y ahora estamos viendo la posibilidad de armar una plaza comercial.

Diego de Sola además de ser la cabeza de Inversiones Bolívar también lidera un pro-yecto ambicioso de reconversión urbana en el distrito San Benito donde se incluye la Zona Rosa ¿en qué consiste este plan? Empezó como Zona Rosa hace siete años, con la visión de un grupo de empresarios como don Román Quirós (que en paz descanse), el hotel Hilton, Bolívar, los Rovira y otros empre-sarios; ellos empezaron a preguntarse cómo se podía hacer para evitar la caída de una zona urbana. Se logró ver competencia urbana en términos de centros comerciales, otros desti-nos sociales; y una de las cosas que sentimos como colectivo es que se tiene verdaderamen-te algo único, es una parte de la ciudad nacida de la ciudad. Por definición, la Zona Rosa es auténtica, es real. Sentimos que tiene mucho

valor, poder caminar, apreciar la zona, pero poco a poco se ha ido desordenando, había conatos de inseguridad. Entonces, este grupo dijo: cómo hacemos para unir esfuerzos. Pron-to se dieron cuenta de que no lo podían hacer solos y se involucró la alcaldía. Se empezó con la alcaldía de Rivas Zamora y siguió con Violeta Menjivar. Ahora estamos muy de la mano con Norman Quijano. Es una iniciativa que tras-ciende la barrera de lo público-privado, tras-ciende barreras partidarias, hace tanto sentido y son los inquilinos los que están pidiendo me-joras de la zona. Entonces, todos los gobiernos locales lo han visto con muy buenos ojos. Ade-más de con el gobierno local, también hemos trabajado con gobiernos centrales de ambos partidos, Ministerio de Obras Públicas, Vicemi-nisterio de Transporte y Ministerio de Turismo. Es un motivo de orgullo que podamos encon-trar una inspiración común en un país en el que cuesta tanto encontrar eso. En este esfuer-zo nos unimos organizaciones de la sociedad

civil. La Asociación Corporación Zona Rosa se unió también con la Asociación de Vecinos de San Benito, que es fundamental. Estamos ha-blando de una oportunidad muy interesante de hacer una reconversión urbana que tiene tres componentes; la reconversión urbana, la provisión de servicios y la reinserción social de la comunidad Las Palmas.

¿Cuáles son las mejoras puntuales que bus-can desarrollar en el distrito San Benito?Por ejemplo, el arriate central que se tiene en-tre McDonalds y Basilea. Ese mismo lo vamos a replicar desde el redondel Brasil hasta el redondel Italia, todo el tramo del boulevard El Hipódromo va a cambiar dramáticamente el aspecto del lugar. Además de eso, vamos a tener dos plazas: una donde nace la avenida Las Magnolias y otra donde se ubica la ave-nida La Capilla. Allí cerca de Basilea, vamos a tener una superficie diferente a nivel de pavimento; vamos a levantarlo con la idea de invitar a caminar. La Zona Rosa debería ser una zona caminable; por ejemplo, parquear mi carro en un lugar seguro y poder caminar, ver un museo, pasar por un hotel, comer en restaurantes interesantes nuestros, tener una experiencia culinaria. Buena parte del proyecto tiene que ver con iluminar todo el arriate central y también iluminar los bordes del boulevard El Hipódromo. Todo el circuito

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lo vamos a iluminar; esta es una reconversión urbana física que va invitar a la gente a ca-minar, a apreciar su ciudad, a aprovechar su ciudad, a ver San Salvador con otros ojos.

¿La publicidad en la zona tendrá una regulación?Vamos a ordenar un poco la publicidad con el apoyo de la alcaldía, y eso nos va a permitir recaudar fondos para prestarle servicios a la zona. Por ejemplo, vamos a contratar a un grupo de conserjes que van a andar en bicicleta en toda la zona San Benito. Ellos van a poder responder preguntas, se va tener un punto de atención social; si hay un problema, si la gente necesita ayuda o si hay algo que reportar, ellos serán los encargados. Esto va a generar más orden, confianza; ellos van a tener contactos con la gente del CAM y de Politur.

Las otras dos etapas proyectadas ¿Qué tipo de obras contemplan?En futuras etapas nos gustaría generar, por ejem-plo, un bus turístico que circule para que la gen-te llegue, pueda bajarse donde quiera y caminar. Luego tenemos dos proyectos en las Palmas. Uno es de ampliabilidad; estamos ayudando a identificar necesidades de empleo; haremos un censo y se brindarán capacitaciones en la comu-nidad. Si hay gente con necesidad de trabajar, con la habilidad y tiene la oportunidad de que se le pueda contratar, para la empresa es lógico que la persona que trabaje con ellas sea de la zona y no tenga que venir desde Sonsonate. El otro proyecto es de empresarialismo. Esto lo estamos haciendo con fondos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID); nos está apoyando con esas capacitaciones para que ellos puedan dentro de esta zona reconvertida poner kioscos de flores, kioscos de dulces, que sean kioscos bien puestos, con estructuras. Esperamos lanzar esta iniciativa este año de forma oficial y empezar a trabajar.

¿Cuándo se hará el lanzamiento oficinal? Espero que tengamos luz verde por el mes de septiembre, la obra se desarrollará en seis meses.

En la primera fase ¿Cuánto esperan invertir?Son alrededor de $2 millones de inversión. Esto se realizará vía préstamo.

¿Los restaurantes ya establecidos sufrirán alguna modificación dentro del plan de reconversión del distrito San Benito?Una de las cosas que vamos a ver es un cumplimiento más fiel de las normas que ya existen. No estamos aspirando todavía a cambiar normas. Creo que vamos a lograr muchísimo con el hecho de que respetemos lo que existe; pero sí creemos que se va a sentir una diferencia, como si hubieran reglas nuevas. Vamos a tener más ojos, más gente cuidando de San Benito. ¿Cuántos son los negocios que están en la Zona Rosa?Hay un levantamiento bastante amplio, tene-mos de todo. Existen treinta restaurantes, tres hoteles grandes, cuatro hoteles pequeños, dos museos, un teatro, cinco galerías de arte, el Centro de Ferias y Convenciones, bares, disco-tecas y complejos habitacionales, entre otros.

¿La reconversión urbana de San Benito puede tomarse como una práctica de responsabilidad social empresarial?Es un tema que todos estamos trabajando juntos para valorizar la zona, que tiene mucho potencial. Si lo vemos como responsabilidad o como conveniencia yo creo que es una mezcla de ambas. Aquí estamos hablando de un gru-po de empresas, vecinos, banco como el BID, alcaldía municipal, gobierno central, todos hemos coincidido en que es nuestra responsa-bilidad común levantar la zona.

Conformación de distrito de mejo-ra San Benito

El distrito está conformado por más de 2,500 propiedades establecidas en la zona

• Restaurantes:30

• Hotelesgrandes:3

• Hotelespequeños:4

• CentrodeFeriasyConvenciones:1

• Museos:2

• Teatro:1

• Galeríasdearte:5

• Pequeñoscentroscomerciales:5

• Bares

• Discotecas

• Comercio

• Oficinas

• Viviendas

• Centroseducativos

• Iglesias

• Condominioshabitacionales

• ResidenciasFuente: Asociación Corporación Zona Rosa


Panera encontró el éxito en medio de la crisis

La intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni usamos convenientemente. (“Yo no

era una alienígena, sino una mujer intuitiva.” Entrevista con una “especialista en el desarrollo y manejo de la intuición”. Diario La Nación, Buenos Aires: 30 de julio de 2006).

En cualquier Panera del país que se entre, ya sea en Portland, Oregón, o en Portland, Maine; St. Louis, en Missouri, o St. Augustine, en Florida, el escenario es siempre el mismo: un amplio espacio con iluminación elegante, paredes de un rojo y amarillo vivos, sillas confortables y, en algunos locales, chimenea de gas. El olor a pan caliente invade el ambiente. En el menú, bocadillos generosos a $7 hechos con pan artesanal, además de sopas, ensaladas y varios tipos de productos horneados. Las comidas se sirven acompañadas de cubiertos de verdad, y no de plástico, y los clientes se acomodan en elegantes sillas de madera, en vez de formica.

Es posible que nunca haya visto un local de comida rápida

así. Hoy, Panera atrae tanto al cliente común como a los inversores de Wall Street. La empresa, con unos 1.420 locales y un valor de mercado de unos $3 mil millones, es una de las cadenas de mayor crecimiento en EUA. Durante el periodo más negro de la recesión, cuando la mayor parte de las empresas reducían su negocio, la gerencia de Panera invirtió en su línea de productos y aumentó el número de tiendas. La estrategia salió bien: en 2009, la empresa obtuvo unos ingresos de $1.4 millones, frente a $640 millones en 2005.

El secreto del éxito de Panera es simple: la cadena

ha adoptado una estrategia de nicho, especializándose en comida rápida saludable, sabrosa y a precio accesible, observa Lawrence Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton. En una época en que dos tercios de los adultos de EUA son obesos y muchos americanos prestan más atención a lo que comen, Panera ofrece una alternativa saludable a los locales que sirven hamburguesas grasientas y burritos. Es importante señalar también —dice Hrebiniak— que Panera proporciona

una experiencia atractiva para el cliente.

“La cadena se ha convertido en un

símbolo de ambiente a c o g e d o r ”

— a ñ a d e — .

LacadenadecomidarápidaPaneraesunadelasmásfuertesenEstadosUnidos,siendoelmenúsaludable y el ambiente acogedor en sus restaurantes los puntos claves de su crecimiento.

SECCIÓN / DE NEGOCIOS >>

Wharton UniversityRedacción enlaces

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“En los anuncios, se presenta como un lugar hospitalario y amistoso. La idea es que las personas lleven a los amigos y la familia. Panera quiere que vaya al local a almorzar con un viejo amigo [...] Cuando las cosas se ponen difíciles, las personas vuelven a lo básico. No hay presupuesto para comer fuera de casa, en lugares que cobran $250, pero en Panera se puede ir con un amigo y saborear un tazón sabroso de sopa en un ambiente que huele a pan caliente.”

Sin embargo, a medida que la economía se recupere, la empresa tendrá que enfrentarse a desafíos. La administración de Panera debe vigilar de cerca lo que pasa en el mercado, observando atentamente si las necesidades y las demandas del cliente están cambiando, adaptando sus productos a ellas. “Esa es una tarea difícil y desafiante” —dice Hrebiniak—.

Al principio, Panera se llamaba St. Louis Bread Co., una cadena modesta que controlaba 19 cafés/panaderías artesanales en ciudades de Missouri. En 1993, Ron Shaich, que por aquella época era jefe de una cadena con un perfil parecido, Au Bon Pain, compró St. Louis Bread por $23 millones y la rebautizó como Panera que, en latín, significa “hora del pan”. En 1999, Shaich vendió Au Bon Pain para concentrarse en Panera. “En el fondo, lo que estoy intentando hacer desde hace 30 años es ofrecer a las personas comida de verdad en un ambiente en que ellas se sientan bien”, dijo en una entrevista concedida a Knowledge@Wharton.

Para Shaich, que dejó la dirección ejecutiva de la empresa, pero continúa en la presidencia, el crecimiento de Panera se debe a una fuerte tendencia capitaneada por el rechazo del consumidor a las comidas tradicionales. “Después de la Segunda Guerra Mundial, McDonald’s y Burger King tuvieron un papel especial, pero, alrededor de 1993-1994, se habían transformado en autoservicios de combustible para el cuerpo humano” —dice Shaich—. “Se produjo una reacción a ese escenario. Las personas querían algo más sofisticado y el fin de las comidas estandarizadas. Fue lo que sucedió en los segmento de refrescos, helados, cerveza y café. La industria alimenticia también estaba pasando por lo mismo. Se trataba de una tendencia que —a mi entender— duraría unas décadas, y no trimestres. Panera competiría en ese sector ligada a la producción de panes artesanales de calidad, sin productos químicos y sin conservantes.”

Y así fue. A principios de la crisis financiera, las acciones de Panera fueron unas de las que

mejor rendimiento obtuvieron. Entre 2007 y 2009, los dividendos por acción de la empresa crecieron más del 50%. Panera —que compite en el mercado de alimentación rápida e informal— aparece casi siempre en tercer lugar en resultados financieros solo por detrás de McDonald’s y de Chipotle.

“Al principio de la recesión, decidimos aumentar nuestras inversiones” —dice Shaich—. “En una época en que casi todos los restaurantes estaban reduciendo costos y tamaño, invertimos en la calidad del producto, en el crecimiento y en el marketing.”

Durante la recesión, Panera lanzó una línea de batidos de frutas de bajas calorías y empezó a servir las comidas en vajilla de calidad a sus clientes. Se replanteó la línea de ensaladas, introdujeron nuevas salsas y nuevos platos exclusivos. Hoy la empresa cultiva también la lechuga que sirve. “Son detalles que realmente marcan la diferencia” —dice Shaich—. “En plena recesión, nuestra unidad de ensaladas creció un 30%.”

La empresa contrató más gente, pagó bonificaciones y dio aumentos de sueldo. Se hicieron inversiones sustanciales en la calidad de los locales, se construyeron restaurantes nuevos aprovechando que los costos de construcción se habían abaratado un 20%. Además, Panera lanzó un programa de fidelidad durante la recesión, dando a sus clientes más leales la oportunidad de ganar pasteles y café gratis, además de distribuir invitaciones para eventos culinarios.

Shaich dice que Panera había ganado credibilidad frente a los inversores antes de la recesión, lo que dio a la administración mayor margen de maniobra cuando la situación de la economía empeoró. “El Consejo de la empresa nos dio mucho apoyo, así como los inversores. Divulgamos un balance patrimonial ejemplar” —dice—. “Mantuvimos la dirección y nos convertimos en una alternativa aún más competitiva.”


“En los anuncios, se presenta como un lugar

hospitalario y amistoso. La idea es que las personas

lleven a los amigos y la familia. Panera quiere que vaya

al local a almorzar con un viejo amigo

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El éxito de la marca de Panera se debe, principalmente, al hecho de que la empresa sabe perfectamente lo que

interesa a su clientela, según explica Yoram “Jerry” Wind, profesor de Marketing de Wharton. En un escenario económico de recesión, uno de los principales impulsores del consumo es el precio. “En el momento actual, tenemos una situación en que un 17% de las personas están desempleadas o sobreviven a costa del desempleo. Es un contingente muy grande, lo que hace que la población esté más atenta a los precios” —dice Wind—. “La ecuación de valor necesita ser fuerte en un contexto económico de recesión. Eso explica, en parte, el éxito de Panera, cuyo carta es accesible.”

Panera reconoce también el perfil y las preferencias de su clientela, y presta atención a detalles aparentemente menores que integran la experiencia del consumidor —observa Wind—. “En otras palabras, no se trata del producto solo: es la experiencia que proporciona al cliente. Starbucks lo logra muy bien con la selección de música, con el mobiliario adecuado y un ambiente agradable. Panera parece haber creado también una experiencia para el cliente que motiva al consumidor.”

Tanto es así que, en diferentes ciudades, grandes y pequeñas, las tiendas de la cadena se han convertido en un punto de encuentro. El consumidor va a Panera en busca de socialización, también va a trabajar

(la empresa tiene una de las mayores redes industriales wifi del país) y para participar en eventos de su club y reuniones. El precio de la admisión es la comida.

“Observamos la evolución del espacio común y comunitario, y Panera forma parte de eso” —dice John Ballantine—, profesor senior especializado en Administración estratégica de la Escuela Internacional de Negocios de la Universidad Brandeis. “Antes, era una panadería muy buena donde se servía una comida de calidad a precios decentes. Ahora es un lugar donde las personas se reúnen. El espacio es amplio y las sillas son confortables. Es frecuente la presencia de personas mayores de diferentes asociaciones, así como jóvenes y estudiantes que pasan el


Conocimiento del consumidor Conocer los gustos y preferencias del cliente también son detalles a favor de la cadena alimenticia.

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tiempo allí conversando.”La popularidad de Panera cuenta con la

ayuda de las fuerzas de mercado que trabajan a su favor: la preocupación por los hábitos alimentarios. Según el ministerio de Salud de EUA, aproximadamente uno de cada tres niños están por encima de su peso ideal o son obesos. El Gobierno gasta $150 mil millones al año en enfermedades relacionadas con la obesidad.

El énfasis de Panera en los bocadillos naturales preparados con ingredientes saludables y sopas —en el menú hay una sopa de judía negra vegetariana con bajo contenido en grasa, un bocadillo vegetariano mediterráneo y un panini de pavo y alcachofa— responde a la tendencia de un mayor consumo de alimentos saludables. La reputación de Panera en ese segmento es cada vez más conocida: una investigación hecha por Zagat, guía de restaurantes, clasificó a Panera como “mejor opción de comida saludable”, mientras la revista Health colocó los restaurantes de la cadena entre los más “rápidos” en el segmento de alimentación saludable.

Panera ganó relevancia gracias a la clientela preocupada por la alimentación saludable. Sin embargo, la cadena está conquistando un sector apático respecto a la cuestión de la buena nutrición, ya que

en el menú constan alimentos que tienen la apariencia de saludables, dice Ambar Rao, profesor emérito de Marketing de la Escuela de Negocios Olin de la Universidad de Washington. “A pesar de toda esa agitación en torno a la comida saludable, la mayor parte de las personas continúan alimentándose del mismo modo, y solo están dispuestas a cambiar si el médico lo manda” —dice—. “Sin embargo, si fueran a un lugar como Panera, que no sirve hamburguesas y patatas fritas, y sí mucha ensalada, bocadillos y sopas veganas, por lo menos pueden tener la ilusión de que están comiendo alimentos más saludables.”

No se trata, sin embargo, de comida de régimen. La ensalada de pollo con manzana Fuji servida sobre una capa de minihortalizas (baby leaves) —un plato notoriamente saludable— tiene 520 calorías y 31 gramos de grasa. Si a eso le añadimos la salsa de vinagreta con sésamo, las calorías suben hasta 680 y la grasa a 44 gramos. A efectos de comparación, un Big Mac del McDonald’s tiene 540 calorías y 29 gramos de grasa.

Panera acertó cuando decidió explorar el segmento de alimentación saludable, sabrosa y de precio accesible. Para diversos especialistas, como Ballantine, de la Universidad Brandeis, si Panera permanece fiel a ese nicho de mercado, continuará


siendo rentable.Pero —añade Ballantine—, si la empresa

se desvía de su estrategia e intenta darle demasiada sofisticación al servicio de la cadena, podrá encontrarse con dificultades. “Si intenta crear un menú más complicado con platos más sofisticados, más elaborados y después cobrar un precio más elevado, tendrá que enfrentarse a problemas.”

Retos y desafíos

El principal desafío para la cadena consiste en conservar su “factor especial”, de lo contrario, corre el riesgo de convertirse en un restaurante tradicional —dice Hrebiniak de Wharton—. “Para mantener la base de la diferenciación, es preciso que el cliente perciba que Panera no es una empresa como otra cualquiera. Su ambición no debe ser la de tener una tienda en cada esquina. Es necesario tener alguna exclusividad.”

“La verdad es que no hay muchos competidores por ahí haciendo lo que Panera hace” —dice Hrebiniak—. Subway, por ejemplo, se define como una cadena que proporciona comida saludable a precios accesibles, pero no es necesariamente un ambiente acogedor. Olive Garden, por su parte, construye su marca en torno a la familia y los amigos, pero no tiene la preocupación de la alimentación saludable. Una cadena belga, Le Pain Quotidien (“pan de cada día”, en francés) es más sofisticada y elegante, y tal vez un día se convierta en una posible competidora de Panera, pero aún es pronto para que eso suceda —dice Hrebiniak—. Le Pain Quotidien está presente en once países, y cuenta con 42 cafés en EUA, estando veinte de ellos en Manhattan.

Sin embargo —añade Hrebiniak—, la dirección de la cadena debe esforzarse lo máximo posible para que el consumidor perciba que hay alguna ganancia de valor en sus tiendas. “Como en cualquier empresa, es importante que la dirección esté atenta a los puntos fuertes de la industria y a la estrategia de la competencia. Es preciso seguir de cerca el mercado, conversar con la clientela y estar siempre al tanto de cualquier cambio en sus necesidades o demandas. El éxito siempre hace surgir imitadores, por eso la administración necesita colocar barreras sólidas de entrada en el segmento y estar siempre un paso por delante de la competencia reforzando la propuesta de valor de la empresa.”


SECCIÓN / BIOGRAFÍA >>

Anna de Borja es la vicepresidenta de Bebé Mundo y Juguetón para El Salvador. Su visión la ha llevado a destacar como mujer de negocios en rubros muy especializados, pero de gran demanda en el país.

Entre bebés y juguetesWillian CarballoColaborador

Ser mamá de tres pequeños y adminis-trar una tienda especializada de pro-ductos para bebé y otra de juguetes es una gran ventaja. Lo sabrá Anna de

Borja, vicepresidente de Bebé Mundo y Jugue-tón. “Cuando los niños vienen quieren tener de todo, y siempre dicen la verdad, me sugie-ren por qué no ubicar un producto en cierto lado, por ejemplo”, narra, en alusión a sus hijos de 8, 10 y 13 años. “Mis inquietudes como ma-dre me permiten identificarme como negocio, entender lo que padres y niños quieren”.

Y si a ese instinto maternal le suma análisis de mercados y visión empresarial los resultados son mejores. Eso hizo justamente De Borja, alemana casada con un salvadoreño. Tras laborar en su país de origen como consultora de empresas, decidió que era tiempo de abrir algo propio, investigó y analizó el mercado nacional, consultó proveedores y a “jugar”: nació Juguetón.

De aquello, han pasado 13 años. La tienda —que hoy cuenta con tres sucursales— se ha convertido en destino obligado cuando los niños quieren un regalo en su cumpleaños,

en Navidad o cualquier ocasión. “El concepto es ofrecer la mayor cantidad de productos en una categoría”, resume sobre el almacén, que ofrece más de diez mil juguetes de diversos tipos.

Pero su visión la llevó a abrir una tienda con otro concepto. Así surgió Bebé Mundo, inaugurado en abril de este año como el primer almacén en El Salvador de esta franquicia nacida en Ecuador. Se trata de un establecimiento que ofrece más de quince mil productos para embarazadas e infantes de hasta 2 años. Su inversión rondó los $2 millones.

De Borja ha identificado varias diferencias entre los clientes de ambos conceptos. En Juguetón, casi siempre es el propio niño el que decide qué producto quiere, o, en su defecto, el padre. Mientras que en Bebé Mundo, normalmente se acerca solo la mamá y, por lo general, requiere de asesoría especializada. Entre ambas tiendas, generan empleo para noveta personas. “Me sorprende —agrega al hablar sobre ellos— porque, aunque en algunos casos la preparación académica es limitada, tienen todas las ganas de superarse, y eso muy bueno para un vendedor”, concluye.

“Mis inquietudes como madre me permiten identificarme como negocio, entender lo

que padres y niños quierenAnna de Borja

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32 / Revista

SECCIÓN / RSE >>

Medellín:una ciudad sostenible Equidad, inclusión y oportunidad son los tres aspectos claves que debe contemplar una ciudad en sus proyectos sociales para lograr ser sostenible en el tiempo, señalan los expertos. La ciudad de Medellín pasó de ser un municipio atravesado por el narcotráfico, un conflicto guerrillero, la delincuencia y la corrupción, a una ciudad transparente.

Las prácticas de responsabilidad social no solo se limitan a una comunidad en particular. El concepto trasciende al hecho de desarrollar verdaderas

políticas públicas con un objetivo común, donde los esfuerzos de gobiernos municipales, ONG, empresarios, líderes

comunitarios y sindicatos trabajan en conjunto para transformar proyectos que conlleven a la consolidación de ciudades sostenibles.

Una ciudad sostenible es aquella que busca mejorar la calidad de vida de sus habi-tantes con programas que se logran

mantener a lo largo del tiempo; es la que posee los mejores índices de transparencia del gasto público, y es la que fomenta oportunidades de desarrollo y educación.

Esta filosofía la ha sabido a aplicar Medellín,


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SECCIÓN / RSE >>

una de las ciudades importantes de Colombia, que posee 2.3 millones de habitantes. En 2003, según un informe presentado por la Confederación de Cámaras de Comercio de ese país, Medellín era la ciudad con el mayor nivel de corrupción. Sin embargo, en los últimos años ha logrado una transformación significativa que la ha convertido en una de las municipalidades socialmente responsables.

“La pobreza es lo que lleva a que una ciudad no sea sostenible, pero la pobreza termina por ser una consecuencia de corrupción; es el principal impuesto que pagan los pobres. Dinero que se va a corrupción es dinero que se deja de invertir en proyectos estructurales de una sociedad. En Medellín lo primero que se hizo fue construir proyectos colectivos, políticas públicas de infancia, de discapacidad, de empleo, de cultura, convocando a los actores principales. Es un esfuerzo de todos”, asegura Jorge Melguizo, consultor internacional en temas de cultura y ciudad.

El especialista, que también se desempeñó como gerente del centro de Medellín, explica que la visión de las localidades debe estar enfocada en tener los mejores espacios públicos; el mejor servicio de transporte público; los mejores parques y los mejores museos, con la idea de que los habitantes, tanto ricos como pobres, puedan hacer uso de los servicios y puedan tener confianza de cómo las administraciones municipales están invirtiendo el dinero recaudado a través de los impuestos.

En esa localidad la carga tributaria oscila entre 14% y 19%, y los ciudadanos, lejos de evitar el pago de impuestos, han confiado

plenamente en los proyectos sociales que ha desarrollado la alcaldía.

Uno de los programas que implantaron fue el de transparencia, donde incrementaron de 3 a 30 mil proveedores, realizando una feria en la que se muestra la contratación pública, evitando los “arreglos” entre públicos y privados.

“Hay que hacer un cambio cultural, un cambio de chip con la población. Cuando se muestran resultados, la gente se va sumando a los proyectos”, enfatiza Melguizo.

Además, las autoridades edilicias de Me-dellín decidieron que de los $1.8 millones que reciben anualmente en el presupuesto municipal, se invertiría entre 30% y 40% en educación pública, siendo el factor principal de inclusión. Asimismo, definieron que el área de cultura tendría 5% de dicho presupuesto, ya que anteriormente solo se destinaba el 0,6%.

“Para que sea una ciudad sostenible, se necesita crear proyectos a largo plazo y que sean medibles en el tiempo, se debe tener continuidad independientemente de quién esté gobernando” —asevera—.

Para llegar a imitar los espacios públicos que se tienen en ciudades como Estocolmo o Barcelona, se requiere cambiar el concepto de espacios seguros por espacios de convivencia, donde se pueda inyectar programación cultural, zonas peatonales y bajar los niveles

de desocupación de oficinas y locales. El especialista es enfático al referirse a que una ciudad segura no es la que refleja los policías armados o el ejército en las calles, sino que es aquella que invierte y construye espacios con desarrollos humanos, una ciudad dedicada a las personas y no a los carros.

“El centro de Medellín tenía el 12,2% de desocupación de oficinas y locales. Hoy 7 años después, el nivel de desocupación es de 1,8%. El centro se convirtió en la zona más valorizada” —comenta—.

El experto colombiano —que fue invitado por Fundemas al II foro de responsabilidad social empresarial en febrero pasado— también describe la experiencia que lograron con el proyecto “Medellín, un gran escenario”, donde se realizó un trabajo de recuperación del centro. La calle más transitada, denominada “Caraó”, que mide 900 metros de extensión, era una arteria donde pasaban 508 buses por hora, además contaba con una infinidad de comerciantes informales que estaban dispersos y de forma antojadiza. Hoy esa zona es exclusiva para los ciudadanos, que pueden caminar y transitar en un ambiente diferente. Los vendedores fueron reubicados en un mercado de artesanías que fue diseñado por ellos mismos, y se crearon casetas de ventas móviles.

“Los venteros (vendedores) pasaron, de ser un estorbo para la alcaldía a ser empresarios y ser lo mejor de la zona. Eso sí, ellos tienen varios compromisos, por ejemplo, no pueden vender mercadería ilegal, deben mantener aseado el puesto, deben portar un carné, no pueden arrendar el espacio porque inmediatamente pierden los derechos y no pueden vender otro tipo de mercancía de la que está autorizada. Hay que ir apretando los tornillos”, señala Melguizo.

Además de los proyectos sociales, esta ciudad cuenta con un valor agregado, son dueños de la segunda empresa más importante de Colombia después de Ecopetrol, se trata de Empresas Públicas de Medellín (EPM), que es una compañía donde se administra los servicios de agua, alcantarillado, energía, gas, telefonía fija y telefonía celular. Es una empresa que genera $1.2 millones en utilidades, donde el 70% va orientado a la inversión y mejoramiento de procesos de otros proyectos y el 30% se destina a las obras sociales de la alcaldía.

“Los venteros (vendedores) pasaron de ser un estorbo para la alcaldía a ser empresarios y

ser lo mejor de la zona

34 / Revista

SECCIÓN / RSE >>

Tejiendo verdeLa compañía líder en textiles Hanesbrands tiene claro la importancia de cuidar y proteger el medio ambiente. Es por ello que sus prácticas de responsabilidad social empresarial están enfocadas en este rubro. Su programa principal “Viviendo verde”, alimenta el resto de proyectos.María José MonjarásDirectora General de PubliPro, Utec

Desde hace tres años Hanesbrands El Salvador desarrolló una estra-tegia integral de responsabilidad social empresarial (RSE) basada

en dos áreas principales: medio ambiente y comunidad, rubros en los cuales se ha desa-rrollado una serie de iniciativas que buscan ir más allá de las obras caritativas a las que tradicionalmente se acostumbraban las em-presas. Hoy se trata de convertir programas en negocios que sean autosostenibles, que le permitan a la compañía medir su eficiencia y el impacto de las estrategias implantadas en las zonas donde operan.

Bajo el gran telar de Hanesbrands, se teje uno de los programas de acción que ya está siendo replicado en Honduras y República Dominicana —los otros dos mercados importantes para la empresa de textiles—. El proyecto se denomina “Viviendo Verde”, que se enfoca principalmente en el reciclaje. “Estamos dando vida siendo verdes; de lo bueno sacamos los bienes. Estamos dando oportunidades de crecimiento”, señala Frank Vásquez, director de RSE para el hemisferio occidental de Hanesbrands.

El programa busca hilar cuatro sectores fundamentales: educación, salud, bienestar social y el área de recuperación ante desastres naturales. A la fecha, “Viviendo

Verde” ha logrado reciclar más de 1.600 toneladas de desechos que provienen de los procesos de manufactura de las seis plantas de producción que están establecidas en el mercado salvadoreño. Anualmente se reporta una recaudación de fondos que oscilan entre los $100 mil y los $150 mil.

“Desde hace tiempo, la empresa venía haciendo programas aislados de ayuda a la comunidad. Esto nace de la necesidad de unificar todo en un solo programa. También está el hecho de que contratistas y proveedores trabajen bajo esta misma filosofía. Por ejemplo, que proveedores no empleen a menores de edad, que no abusen del empleado; y todo esto juntarlo en un bien social” —asegura—.

Con los fondos obtenidos del programa estrella de Hanesbrands se han financiado proyectos como la renovación interna y externa de la ambulancia de la unidad de salud de la comunidad de Sitio del Niño, que presta servicio a cerca de 19 mil personas en el sur de San Juan Opico. También se ha realizado la remodelación de las instalaciones de la unidad de salud de ese municipio, donde la compañía aportó $100 mil y más dos mil horas de ayuda voluntaria de sus colaboradores.

“A través del programa de reciclaje de

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SECCIÓN / RSE >>

nuestros productos, se generan los fondos necesarios para que nosotros podamos promover los proyectos sociales. Todo sale de esos fondos”, comenta el ejecutivo de la compañía de confección y textiles.

Otros de los proyectos que se han manufacturado, producto de la iniciativa verde que impulsa Hanebrands, es la adquisición de cien cocinas ecológicas por un valor de $5 mil, que fueron entregadas a las familias que radican en la comunidad La Argentina en el municipio de San Juan Opico. Según comenta Vásquez, la donación se realizó tras un censo para identificar a los residentes más necesitados, ayudándolos a bajar los costos para cocinar, reducir el impacto al medio ambiente y contribuir a mejorar sus condiciones de vida.

Además, la empresa que confecciona ropa, también adquirió el compromiso de orientar $100 mil para apoyar proyectos educativos en coordinación con la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados

“La idea para este año es expandir el

programa `Viviendo Verde´ en el resto de América

Latina y Asia

Frank Vásquez director de RSE para el hemisferio occidental de Hanesbrands

Unidos (USAID) y Glasswing International. Los beneficiarios de estos programas son los estudiantes de cuatro centros educativos del sistema público ubicados en los municipios de San Juan Opico, San Salvador y Santa Tecla.

La operación de Hanesbrands en El Salvador se traduce en una producción importante. Como muestra de ello, mensualmente se producen dos millones de libras de tela, que no solo es para abastecer el consumo local sino también para países como Honduras y Estados Unidos. La compañía es considerada como uno de los mayores empleadores, ya que posee un total de 10.500 colaboradores directos y otros 3.500 bajo la figura de contratistas. En Honduras su presencia es mayor, debido a que cuentan con doce plantas de producción.

“En Honduras las prácticas de RSE se iniciaron el año pasado (2010). Ya se inauguraron dos escuelas que fueron remodeladas. También tenemos un programa

de darles continuidad a los empleados que no culminaron su bachillerato. El año pasado graduamos a 119 colaboradores”, explica Vásquez.

“Viviendo Verde” ha sido una iniciativa tan exitosa que los principales resultados de la estrategia de RSE fueron presentados en el pasado foro de responsabilidad social empresarial que fue organizado por la Fundación Empresarial para la Acción Social (Fundemas), y que se desarrolló en la plaza salvadoreña. La experiencia fue compartida con el resto de empresas que han sido sensibilizadas en el tema y que, de alguna manera, están haciendo lo propio en este rubro, que cada vez toma más fuerza en el ambiente de los negocios.

Hanesbrands es una empresa líder en la fabricación y comercialización de prendas básicas de vestir para el uso cotidiano.

Marcas: Hanes, Champion, Playtex, Bali, Wonderbra, Just My Size y Gear for Sports, entre otras.

Productos: La empresa fabrica camisetas tipo T-Shirts, sostenes para mujer, ropa interior para hombres, mujeres y niños, calcetines, pantimedias, ropa casual y ropa deportiva.

Facturación global (año 2010): $4.3 billones

Operación global: Hanesbrands tiene presencia en más 25 países del mundo con cien plantas de producción establecidas. Posee cerca de 50 mil empleados.

Fuente: Hanesbrands

36 / Revista

Los 605 días consecutivos que Óscar Panameño trabajó durante su juven-tud como boletero en el tren que viajaba de Apopa a Sonsonate fueron

suficientes para aprender disciplina y enamo-

rarse de aquella ave que se escondía entre árboles y barrancos: el torogoz. “El bello toro-goz” —como lo describiría él—. Desde enton-ces, ferrocarriles y aves forjaron la historia del hombre y de la empresa que dirige desde hace

más de 30 años. “Sé que fueron 605 días por-que cuando el éxito se logra con sacrificio, a uno le gusta llevar estadísticas para transmitir la fórmula a las nuevas generaciones”.

Esa fórmula —dice— consiste en saber

SECCIÓN / EMPRESA DESTACADA >>

Lo bello delsello TorogozWillian CarballoColaborador

Las aves y los trenes marcaron la vida de Óscar Panameño, propietario y fundador de Torogoz. Las primeras le inspiraron la belleza que hoy imprime a sus productos; los segundos, la disciplina para manejar un negocio.

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administrar el tiempo y el dinero. Torogoz --empresa que, como él mismo aclara, no se dedica solo a vender trofeos sino también monumentos, puertas, pasamanos, imágenes religiosas y todo cuanto la creatividad con metales y maderas permita-- creció bajo ese precepto desde su nacimiento en 1977. Un año antes, Panameño había comprado a plazos una fábrica a la que llamó, precisamente, Ma-deras y Metales y que distribuía productos, sobre todo lámparas a Centroamérica, pero que, al cabo de un tiempo, necesitó de una tienda para ofrecerlos al público directamente en El Salvador. Allí surgió el almacén que lleva el nombre de su ave preferida.

Empezó allí, donde tiene hoy su principal tienda y donde en aquel entonces habitaba junto a su esposa e hijos, frente al colegio Cristóbal Colón, en la calle a San Antonio Abad, en San Salvador. Allí mismo donde hoy, en un redondel, posan torogoces gigantes fabricados con fibra de vidrio y resina con polvo de mármol pigmentado y que Panameño donó a la Alcaldía. La familia se mudó a la segunda planta de la casa para ceder sitio a los productos. “Nos sacrificamos para crecer”, recuerda. Y luego ejemplifica: de 240 metros cuadrados, el local ha pasado a tener hoy tres mil, más otras tres sucursales en Metrocentro, Plaza Mundo y Galerías, respectivamente, y catorce aliados comerciales.

El crecimiento es notable también en clientes y empleados. Sus productos, en especial la línea sacra, se pueden ver ya no solo en Centro-américa, sino también en República Dominicana, México y Puerto Rico; y de diez empleados con los que iniciaron la fábrica, ahora, entre Maderas

y Metales y Torogoz, suman 170.La administración del día a día en la

empresa recae hoy en sus hijos y sobrinos. “Todos tienen un cargo, uno es gerente de producción, otro es gerente de mercadeo, otra gerente financiera, y la otra gerente de arte y diseño; y un sobrino que es gerente de operaciones y otro técnico de laboratorio. Yo me involucro muy poco, mis hijos me reportan lo macro de la empresa, no me fijo en carpintería”, explica desde su oficina, un amplio salón repleto de pequeñas y finas esculturas de bronce y cuadros de metal forjado, la mayoría con figuras de trenes y, claro, de torogoces.

Allí también destacan importantes reconocimientos a su persona, como el que recibió en febrero pasado: La Palma de Oro, premio que brinda la Cámara de Comercio e Industria de El Salvador a personas o empresas de amplia y exitosa trayectoria en el país. La entrega apareció en todos los medios. Y hechos como ese, cuenta, así como elaborar los principales trofeos y preseas de concursos y campeonatos nacionales, son su principal herramienta de publicidad y mercadeo. “Desde los ochenta hacemos mucha promoción al deporte y a los artistas”.

La técnica le ha funcionado. Tanto que asegura que los mismos clientes le dieron pistas para crear el slogan que identifica a Torogoz: “El sello de lo bello”, porque le alababan la hermosura de sus productos. Productos hermosos —compara— como su admirado torogoz de la infancia. Y una empresa sellada con disciplina, como el trabajo en los trenes desde donde vio a aquellas aves por 605 días durante su juventud.

Productos estrellas· Entre las piezas que más identifican a Torogoz están los quijotes en

diferentes posiciones o acciones. Estas son también las más caras de la colección a la venta.

· Muy populares son los productos de la línea de imágenes religiosas; pero el área de trofeos es la número uno en ventas.

· Productos realizados por ellos como un Cristo en una iglesia tecleña hace sentir orgulloso a su propietario por su nivel estético.

· Los torogoces del redondel en la calle a San Antonio Abad son los primeros que fabricaron en resina, fibra de vidrio y polvo de mármol pigmentado.

SECCIÓN / EMPRESA DESTACADA >>

“Un viejo trabajador del ferrocarril me aconsejó: ´hijo, barré bien, para no quedarte de barredor´. Acabo de cumplir 8 décadas y sigo barriendo bien. Oscar Panameño, fundador y propietario

de Torogoz.

La técnicaSegún la página web de Torogoz, sus esculturas son elaboradas a mano con una mezcla de mármol pulverizado aglutinado y

posteriormente metalizadas en cobre por medio del proceso

de electrodepositación. Cuentan con diferentes acabados como cobre,

bronce, níquel, baño de plata y baño de oro. Además, para mantener

su acabado, cada pieza se recubre con una laca

protectora.

38 / Revista

SECCIÓN / GESTIÓN EMPRESARIAL >>

Comunicación 2.0: un nuevo espacio para construir

reputación

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En algún momento, todos llegamos a la web y a las redes sociales. Ya sea por una experiencia personal, como aquellos antiguos compañeros de

colegio o amigos de vecindario que encon-tramos con especial alegría a través de Face-book o al descubrir la capacidad de interlo-cución directa que se logra con los clientes gracias a un blog, un perfil o a los correos electrónicos.

Poco a poco, cada uno ha tejido lo que mejor le funciona en esta nueva manera de existir. Hay quienes ya no se entienden sin estar al pendiente de las últimas actualizaciones en los espacios web de sus amigos y negocios preferidos.

En este mundo, que parece ir más rápido que los latidos del corazón, es bueno tomarse un tiempo para reflexionar si como empresa tengo en cuenta este nuevo poder de la comunicación 2.0, y si he adoptado un enfoque definido para tomarla como pilar de la estrategia de reputación.

Cada año muchas organizaciones tradicionalmente reservan un tiempo para hacer la planeación estratégica del año donde evalúan su nivel de cumplimiento de metas y se establecen los desafíos para el nuevo período partiendo de los valores institucionales. Es en un espacio de esta naturaleza donde la organización en su conjunto debe reflexionar y tomar decisiones de cuál será el papel y, por consiguiente, la inversión de recursos humanos y financieros para incorporar a la planificación global la comunicación 2.0.

Habilitar un perfil en Facebook, crear una página web, contratar un servicio de correo directo, en sí mismo, no hace que la marca aproveche todas las potencialidades de estas

los medios de comunicación tradicionales, que están sujetos a un equipo editorial que valora la calidad y veracidad de los datos por publicarse.

En el mundo offline, la organización puede controlar cuándo dar una conferencia, programar un lanzamiento o firmar una alianza. En la autopista de las redes sociales este nivel de control baja si no es que desaparece. Un solo consumidor descontento puede crear, en minutos, un perfil en Facebook sobre su mala experiencia y cohesionar un buen número de seguidores. Por el contrario, una buena experiencia de compra puede darnos palmadas en nuestro sitio web o en las diversas redes sociales en las que se tenga presencia.

En la Comunicación 2.0 es donde más se reconoce a aquellas empresas y marcas que respetan a su consumidor, puesto que es ahí donde se enfrentan a la opinión directa y pública y donde será más fácil que la comunidad compruebe si efectivamente se está cumpliendo con la promesa que la organización hace en otros canales de comunicación, como la publicidad y las ventas. Es precisamente en Internet y sus autopistas infinitas donde no se puede —aunque se desee— esconder la cabeza en la tierra ante situaciones críticas.

herramientas. Un perfil en abandono que no responde los comentarios de sus clientes o una página web desactualizada y poco atractiva, en términos de diseño e interacción con el público, pueden contribuir a crear precisamente el efecto contrario: una imagen anacrónica y de poco interés por la comunicación con sus clientes.

Junto a la estrategia de comunicación 2.0 para las organizaciones o marcas, es relevante crear las políticas de administración de información e interlocución con nuestros públicos. Según Valentín Martínez Fernández, investigador especialista de la Universidad de A Coruña, en el artículo “Las nuevas tecnologías de la información ante situaciones de crisis en la globalización de la información”, cualquier individuo puede convertirse en emisor de mensajes que serán difundidos “en red con una potencialidad universal”, por cuanto estos nuevos emisores de mensajes tienen la capacidad de crear corrientes de opinión pública que impactan en la imagen de las empresas y sus productos o servicios.

Con el desarrollo de las nuevas tecno-logías para posicionar un mensaje, positivo o negativo, ya no es necesario que este sea publicado en un medio de comunicación masiva tradicional como la prensa escrita, la televisión o la radio. El riesgo de reputación para las organizaciones es que dentro de la Internet los emisores no necesariamente se adhieren al conjunto de normas éticas de

“Habilitar un perfil en Facebook, crear una página web, contratar un servicio de correo directo, en sí mismo, no hace que la marca aproveche todas las potencialidades de estas herramientas

Liza OnofreColaboradora

40 / Revista


En nuestros tiempos globalizados —hoy más que nunca— se necesita el control de las finanzas en el ámbito empresarial, sean estas grandes, medianas o pequeñas empresas, en forma organizada para la planificación eficiente de los ingresos y gastos.

El control de las finanzas, una manera de evitar crisis en las empresas financierasDiomesis Tito MontanoCoordinador del área de contaduría Pública, Utec

La gerencia de las compañías se preocupa de la obtención y determinación de los flujos de fondos que requiere la empresa, además de

distribuir y administrar dichos fondos entre los diversos activos. Las finanzas abarcan distintas áreas para su control efectivo, siendo estas:

área de administración, mercadeo y ventas, producción, área financiera y área contable.

Numerosos negocios exitosos se deben a una excelente relación entre el equipo de trabajo y una comunicación constante entre los miembros que conforman la empresa. Las personas pasan más tiempo de su vida

en el lugar de trabajo que en sus propios hogares. Un trabajador que se identifica y se siente orgulloso de laborar en una empresa determinada transmitirá ese orgullo hacia los clientes.

El área de administración toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa, desde la contratación del personal hasta la compra de insumos, el pago de los colaboradores, la firma de los cheques, verificar que los empleados cumplan con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de insumos y de producción y la gestión del negocio.

En mercadeo y ventas se detallan las capacidades y cualidades del responsable y el personal involucrado en la estrategia de marketing, es decir, la publicidad, el diseño del empaque y la marca del producto o servicio.

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En el rubro enfocado a la producción se determina el proceso productivo donde se involucra la materia prima, la mano de obra y los costos indirectos, donde al final se elabora el artículo terminado.

El área financiera se orienta a las actividades tendientes a lograr los objetivos de custodiar e invertir los valores y recursos de una empresa, a mantener los sistemas de información adecuados para el control de activos y operaciones de dicha organización y a proteger el capital invertido.

En el área contable se registra un control sobre el sistema en el que se detallan los ingresos y egresos monetarios, en una fecha determinada de los resultados en los libros contables que la empresa reporta. La emisión de facturas, las proyecciones de ingresos por ventas y los costos asociados con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta área para que la gerencia tome la información financiera de los resultados para la toma de decisiones.

Todas las áreas estructurales en una organización son de mucha importancia para ejecutar controles que permitan desarrollar eficientemente las finanzas en todas sus áreas, en las cuales se tienen que aplicar las técnicas adecuadas para mantenerlas constantes en sus controles dentro de la entidad.

En el mundo globalizado, al llevar controles financieros, hay que analizar las causas que llevaron a la empresa a una crisis financiera. Estos pueden ser factores económicos de inflación, competencia desleal, capital de trabajo neto, incumplimientos legales o fiscales, administraciones fraudulentas, obsolescencia del producto e inexistencia de estrategia, clientes que no pagan. Una adecuada gestión empresarial y la necesidad de contar con una buena información contable financiera servirá de base para acertadas decisiones.

Al final de un periodo contable, los resultados financieros son consecuencia de las diferentes actividades que realiza una entidad. Por lo tanto, si descuidamos la veracidad de ese tipo de información lo único que lograremos obtener son resultados no realistas. La constante evaluación de las finanzas de los negocios de las sociedades —sin dejar de atender su mercado— permitirá dulcificar cualquier tendencia indeseable en la empresa, una vez aplique controles eficientes.

En toda sociedad mercantil llegan en cualquier momento, los inconvenientes graves, que es cuando surge la época de crisis.

Es completamente soñador imaginarse que todo va a salir a la perfección: la rentabilidad de las finanzas y como lo pensamos. En cualquier momento sucederán algunas de

estas cosas en la vida de las empresas: un excelente empleado abandona la compañía, las finanzas de los flujos de efectivos están en rojo, el incumplimiento de pago de los clientes a venta de créditos, toma de decisiones de los socios incorrectas, el retiro de los clientes a otras empresas, contratación del personal no idóneo para el cargo y no buscar asesores financieros para prevenir crisis, entre otras.

Ante estas situaciones, hay que evitar que la empresa deje de funcionar financieramente. Al contrario, es un reto de la administración salir adelante; tampoco creerse que es el fin de la compañía. Es indudable que hay situaciones insostenibles, pero en la mayoría de casos hay un camino que nos permite salir airosos. Como emprendedores, debemos de estar con el pensamiento en modo resolutivo, es decir, averiguando a toda costa la solución. El problema real es no tener esta mentalidad, no saber formalizar los problemas de las crisis.

Por lo tanto, se recomiendan algunas alternativas de solución para evitar las crisis en las finanzas a través de los diferentes controles financieros que debe ejecutar dicha entidad durante el proceso de vida, de las que se destacan: llevar un control eficiente de operaciones contables, elaborar presupuestos realistas, tener un buen control de los gastos en las áreas operativas, tomar decisiones acertadas de los préstamos por adquirir, desarrollar programas adecuados de inversión, unificar políticas de compras acertadas con la actividad económica de la empresa, cumplir con las obligaciones fiscales de pago y contratar asesores financieros para efecto de controlar las finanzas a través de un contador público.

Es muy importante recalcar que en nuestros tiempos es necesario que las empresas se enfoquen más en los controles de las distintas áreas de la organización de forma que les permita ser más eficientes, más consistentes, más persistentes y más objetivas en el logro de su rentabilidad, y así la administración evitará las crisis financieras en su entorno empresarial.

“Una adecuada gestión empresarial y la necesidad de contar con una buena información contable financiera servirá de base para acertadas decisiones

42 / Revista

El liderazgo no siempre implica poder

SECCIÓN / DESDE INCAE >>

Desarrollar el sentido de “poder” en una organización no siempre es sinónimo de ser líder. Según losespecialistas, elpoderesun signonegativoante laspercepcionesdel equipodetrabajo, por lo que es necesario que los gerentes busquen minimizar el efecto para generar un mejor desempeño laboral.

Un importante número de lectores tal vez haya observado, a lo largo de su vida de trabajo, el comportamiento de quienes

ocupaban cargos que implicaban autoridad y responsabilidad en las organizaciones. Estos poseían, entre otras características, algunas de estas: tenían subordinados a su cargo, participaban en reuniones con autoridades superiores, tomaban y contribuían a decisiones, eran presentados como líderes en sus respectivas actividades y expresaban interés por sus subordinados.

¿Cómo se comportaban? Muchos tenían un trato respetuoso con la gente, tanto con los integrantes de la organización en la que se desempeñaban como con quienes no lo eran. Fuera de los incidentes normales en cualquier ambiente de trabajo, lograban cumplir con la función que los definía: influir en sus subordinados de modo que su desempeño se dirigiese al logro de los objetivos de la organización.

Este comportamiento no siempre se presenta. No es raro encontrarse con jefes o gerentes que no contestan llamadas telefónicas o mensajes en el correo electrónico, ni siquiera por intermedio de un asistente. Son personas que no dan señales de vida en citas concertadas de común acuerdo ni cumplen con promesas, sin siquiera avisar con anticipación o pedir disculpas. Más aún, es posible decir que aquellos con poder en

Guillermo S. Edelberg DBAProfesor emérito de Incae

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“La historia ha demostrado que el hecho de

tener mucho poder no implica necesariamente que

alguien sea un buen líder


las organizaciones tienden a hablar mucho (con frecuencia decimos que les gusta ser escuchados o escucharse a sí mismos), hablan cuando no les corresponde, interrumpen a sus subordinados cuando estos hablan y rápidamente se sumergen en conflictos.

Gesticulan mucho y sonríen poco. Invaden el espacio social de otros y muestran poca inhibición en su acercamiento al sexo opuesto. Desubicados en relación con sus logros, se apropian de los de sus subordinados; y cuando algo “no sale”, se enojan y dicen que “tendría que haberse hecho algo”. Acostumbran a ver a sus subordinados como un objeto y pueden llegar a pensar que la organización es algo así como un juguete personal. Esto sucede porque tienen menos razones para preocuparse de las consecuencias de sus acciones. (R. Conniff, Crass Commanders. Psychology Today. Nueva York: septiembre/octubre de 2005).

El comportamiento recién descrito no es demasiado novedoso. Es más o menos lo que muchos hemos observado, pero ¿por qué sucede? Los psicólogos que desde hace unos diez o quince años se ocuparon de este comportamiento desarrollaron una teoría llamada “de aproximación/inhibición” (approach/inhibition theory). Esta dice que el poder, al implicar mayores recompensas y mayor libertad, pone en marcha tendencias que activan un comportamiento de aproximación (o acercamiento). Esto es, que las personas con poder resultan más proactivas y orientadas a la acción. En cambio, un poder reducido se asocia con mayores amenazas, miedos, castigos y limitaciones sociales que activan tendencias relacionadas con la inhibición.

Los especialistas mencionan también la teoría de la devaluación, la que dice que los jefes tienden a subestimar la contribución tanto de sus subordinados como de quienes tienen menos poder que ellos. Un aumento de poder –señalan-- conduce a una mayor devaluación de los demás y un aumento en la evaluación de sí mismo.

Un trabajo titulado “Cuando el poder hace que otros no hablen: el impacto negativo del poder del líder sobre el desempeño del equipo” expresó que “la historia ha demostrado que el hecho de tener mucho poder no implica necesariamente que alguien sea un buen líder. El poder en cierto modo, actúa en detrimento del liderazgo, especialmente en lo que se refiere a las comunicaciones abiertas con el personal”.

Dicho trabajo señaló lo siguiente (L.P.Tost et. al., When Power Makes Others Speechless: the Negative Impact od Leader Power on Team Performance. Harvard Business School Working Knowledge. Boston: 1 de abril de 2011): “Los integrantes de los equipos dirigidos por líderes poderosos generalmente no hablan en las reuniones porque estos hablan mucho”. Con esto se quiere señalar que no queda mucho tiempo para que hablen otros y que a los poderosos no les interesan mucho las ideas de los demás. El problema que se presenta es que esto puede conducir a una escasez de ideas.

El poder que posee el líder ejerce una influencia negativa en las percepciones de los integrantes del equipo en lo referido a la habilidad y deseo de aquel en relación con una comunicación abierta, en la que los miembros del equipo en su conjunto tiendan a escuchar las ideas de los integrantes del grupo y a alentar y facilitar las contribuciones

de estos. Tales percepciones pueden llegar a afectar el desempeño del equipo.

El trabajo recién mencionado ofreció algunas opciones para minimizar el efecto negativo del poder del líder sobre el desempeño del equipo, a saber: minimizar entre los líderes la experiencia psicológica de poseer poder, manteniendo una estructura organizacional relativamente chata y una cultura igualitaria, convertir a las organizaciones en “intermediarias”, entrenando a los líderes a cultivar niveles importantes de apertura y alentando la comunicación en el equipo y, por último hacer que las organizaciones desarrollen prácticas y políticas que les permitan a los líderes recordar la importancia de las contribuciones que sus subordinados podrían hacer, lo que les haría ver que quienes los rodean son piezas indispensables para el logro de los objetivos buscados.



José ExprúaProfesor de Incae El nuevo milenio no deja atrás

nuestros problemas de regalos-soborno como una práctica de algunos ejecutivos para lograr sus objetivos de

ventas. El más reciente escándolo es el de Lucent y su socio suizo Acec, S.A., que pagaron más de $ 15 millones durante el período de 1995 al 2002 a Ali Al-Johani, ministro de Comunicación de Arabia Saudita. Los regalos fueron, principalmente, el uso gratuito de jet privado, hoteles de lujo y el pago de gastos médicos para él y su familia.

La gran duda —que podría estar en nuestras mentes a otra escala— es si

el viaje para conocer las instalaciones de nuestro proveedor, o un reloj digital que recibimos el año pasado, o las invitaciones a cenar gourmet, o los pequeños detalles son un patrón o comportamiento muy distinto al de Lucent Company y su socio suizo

Hace algún tiempo, la Corporación Honda decidió sentar una política para limitar el valor de los obsequios que pueden recibir sus ejecutivos. Esta resolución tuvo lugar después del escándalo generado en la corte de Hampshire, Nueva York, donde varios ex-ejecutivos de Honda fueron procesados por recibir “regalos” de los distribuidores.

Según los testimonios que salieron a relucir en el juicio en contra de dieciocho ex- ejecutivos de la Corporación Honda en Estados Unidos,

¿Cuál es el monto que convierteun obsequioen soborno?

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estos habían recibido, durante la década de los 80 y principio de los 90, extravagantes regalos que iban desde relojes Rolex hasta viajes exóticos. Uno de los ex-ejecutivos de mercadeo declaró que, para el tiempo en que fue obligado a renunciar, había recibido en regalos de sus “amigos” entre dos a cinco millones de dólares. Entre los obsequios que el fiscal presentó como evidencia estaba un cupón por $25 mil para ir de compras a Hong Kong, una piscina para su habitación en California, un automóvil Mercedes-Benz y otros más pequeños como un tour en helicóptero en Hawai y botas vaquero de lujo. Estos obsequios tenían la intención de motivar a los oficiales de la Honda a dar trato preferencial en la cantidad de automóviles asignados a sus “donantes” (los distribuidores), durante la época en que la demanda era mayor que la oferta.

Entre los ex-ejecutivos de la Honda encausados, dieciséis fueron encontrados culpables. Otra vez los titulares de la mayoría de los medios de comunicación se preguntaban ¿por qué las compañías sientan estándares éticos en los negocios que después se pasan por alto o no se ponen en práctica?

Otro caso que sienta precedente es el de Met Life, la segunda compañía aseguradora de los Estados Unidos, que aceptó pagar $20 millones en multas y devolver las primas a más de 96 mil poseedores de pólizas, debido a que sus agentes usaron prácticas no éticas en la venta de pólizas para enfermeras. Algunos expertos opinan que este incidente se debió a que este tipo de póliza daba una alta comisión a los agentes, un 55% de las primas por los cinco primeros años; y esto fue lo que motivó a los agentes a utilizar prácticas de mercadeo que podían confundir al usuario. Entre las

prácticas estaban el no llamar seguros a las pólizas; en vez de eso lo llamaban “plan de ahorro y retiro para enfermeras”. En las entrevistas o visitas los representantes no se presentaban como agentes de seguros, sino como un “especialista en plan de retiro para enfermeras”. Al final, el resultado fue que seis de sus principales ejecutivos y un grupo importante de representantes de ventas fueron removidos o despedidos. El costo directo no solo fue en recursos humanos, sino que se estima que la empresa tendrá que pagar más de $100 millones, sin incluir las pérdidas de negocios por la mala propaganda obtenida.

Tanto la compañía Met Life como Honda han tomado acciones para minimizar la posibilidad de más fraudes de este tipo. Han solicitado a los ejecutivos, con suficiente poder para tomar decisiones importantes, hacer una declaración de su situación financiera; han formado un comité de

ética, y han hecho cambios importantes en sus políticas de ética. Por ejemplo, Honda ha limitando el valor de los regalos que pueden recibir a $50. Pero tal vez el cambio más importante sea el que todos los empleados, cada año, tienen que leer y firmar el código de ética de la empresa, con lo cual la empresa espera que todos tengan o desarrollen el mismo conjunto de valores.

Muchas empresas han adoptado los códigos de ética no solo para los empleados de mercadeo y ventas, sino para todo el personal. Algunos han incluido importantes clarificaciones como lo han hecho Honda y Met Life recientemente.

Pero crear un código de ética no es suficiente. Se requiere que cada empleado lo lea y lo entienda, que comparta los valores; pero más importante aún es que exista un sistema que garantice, o al menos aumente, la posibilidad de que las personas que rompan el código de ética sean identificadas y posteriormente castigadas.

Tal vez lo más importante no es si el obsequio es de $50 o de $25 mil. Lo que realmente cuenta es que cada persona mantenga un solo conjunto de valores morales en todo tipo de decisiones, ya sean privadas o comerciales, porque si esta persona desarrolla sus reglas basada en esos principios no importa si el regalo es un Mercedes-Benz o una caja de chocolates. Si la intención es motivar una decisión cuestionable, este obsequio nunca se habría ofrecido y mucho menos sería aceptado.

“Uno de los ex ejecutivos de mercadeo declaró

que, para el tiempo en que fue obligado a renunciar,

había recibido en regalos de sus `amigos´ entre dos a

cinco millones de dólares

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¿Se debería acabar con las evaluaciones de resultados?

“Evaluación de resultados”. Estas tres palabras producen temor y angustia a los trabajadores de cualquier parte del mundo. Es comprensible: las evaluacio-

nes de resultados no se hacen con demasiada regularidad y es habitual que se hagan mal.

A la luz de los datos, parece ser que las malas superan con creces a las buenas.

SECCIÓN / RECURSOS HUMANOS >>

David Insler, vicepresidente senior de Sibson Consulting, con sede en Nueva York, estima que solo entre el 35% y 40% de las empresas llevan a cabo buenas evaluaciones de resultados. La frecuencia con que se realizan es, sin lugar a dudas, uno de los problemas. Tal y como señala Peter Cappelli, director del Centro de Recursos Humanos de Wharton, la mayoría se hacen con carácter anual. “Si esperas un año para informar a los empleados sobre cómo lo están haciendo, en caso de que los resultados no sean positivos seguramente estén sorprendidos e insatisfechos. Los humanos están programados para centrarse en los aspectos negativos”, Cappelli. “Así que un feedback equilibrado siempre hace que se centren solo en la parte negativa.”

Cappelli y otros investigadores señalan la existencia de importantes cambios tanto en el lugar de trabajo como en la fuerza de trabajo que está alterando el modo de evaluar resultados. Por ejemplo, como cada vez hay más empresas —desde software e ingeniería hasta publicidad pasando por contabilidad y consultoría—, que trabajan principalmente en proyectos, las evaluaciones se llevan a cabo normalmente con la finalización del proyecto o en determinados momentos intermedios.

Una buena evaluación de resultados proporciona a los empleados un feedback constructivo y sin sesgo sobre el trabajo que desempeñan. Una mala evaluación suele incluir el sesgo del supervisor y quebranta la confidencia y motivación de los empleados, aseguran los expertos.


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Por tanto, la revisión anual no es más que un resumen “sin sorpresas” al final del año, que se emplea principalmente para compartir información sobre primas, bonos y otras retribuciones.

En cuanto a la fuerza de trabajo, las últimas incorporaciones incluyen una generación “Y” (nacidos entre finales de los 70 a principios de los 90) que está acostumbrada a disponer de un feedback constante e instantáneo, ya sea de sus padres, de sus amigos a través de los mensajes de texto o de los sitios web sociales, y demandan lo mismo de sus empleadores. Tal y como Daniel Pink, experto en ámbitos laborales, señalaba en el reciente artículo “Think Tank: cambia el lugar de trabajo, no a los trabajadores”, publicado en The Telegraph, la generación “Y” ha “vivido toda su vida en un entorno abundante en feedback”. No obstante, cuando se incorporan a la fuerza de trabajo se encuentran “en un verdadero desierto de feedback… Es difícil mejorar en algo si recibes feedback sobre tus resultados solo una vez al año”.

Cappelli cita estudios que muestran que el 97,2% de las empresas estadounidenses hacen evaluaciones de resultados; a escala mundial la cifra es del 91%. Dada su omnipresencia, ¿por qué es tan mala la reputación de las evaluaciones de resultados?

El profesor de Gestión de Wharton Matthew Bidwell sugiere que las evaluaciones suelen tener objetivos rivales: los empleados desean un feedback franco, honesto y constructivo, pero saben que si no aprovechan el tiempo para mejorar los resultados de la evaluación tal vez se queden sin las deseadas primas o subida de sueldo.

Mientras, las organizaciones “quieren asignar las retribuciones de acuerdo con los resultados obtenidos y los méritos, y quieren ofrecer un feedback gracias al cual los empleados puedan mejorar”, explica el profesor de Gestión de Wharton John Paul MacDuffie. ”Pero las organizaciones también tienen que tomar

“Si esperas un año para informar a los em-

pleados sobre cómo lo están haciendo, en caso de

que los resultados no sean positivos seguramente

estén sorprendidos e insatisfechos


decisiones complicadas sobre las posiciones que ocupan los empleados en la pirámide jerárquica o qué tipo de primas van a disfrutar. Si en su objetivo de intentar hacer que todos estén conformes la organización no asigna las retribuciones en consonancia con los resultados, entonces será considerado un proceso injusto.”

Los sesgos existentes en el proceso de evaluación de resultados podrían ser sutiles o bien patentes. Por ejemplo, algunos managers suelen dar mejores referencias sobre aquellos empleados a los que ellos mismos han contratado. Otros managers —y según Bidwell existe evidencia constatable— muestran un claro sesgo contra las mujeres y los negros, aunque también existe constancia de que “con el tiempo dichos sesgos están desapareciendo”. En cambio, otros managers pueden estar influenciados por la política interna de la empresa o bien por empleados manipuladores.

Por último, algunas evaluaciones de resultados elaboradas por los departamentos de recursos humanos no se centran en la calidad de los informes sino únicamente en su cumplimiento, esto es, en conseguir el 100% de respuestas. Un informe de Sibson Consulting y WorldatWork concluía que el 58% de los ejecutivos de recursos humanos conceden a sus sistemas de gestión de resultados una calificación mediocre (incluso suspenso), en parte debido a que los managers no reciben la formación que necesitan para llevar a cabo evaluaciones efectivas.

48 / Revista

Samule Culbert, profesor en Anderson School of Management de Ucla, es un crítico declarado de las evaluaciones de

resultados. “Destruyen la confianza entre el jefe y el empleado, y cuestan a la empresa enormes cantidades de dinero en forma de tiempo y de esfuerzos malgastados. Los individuos evaluados están preocupados por agradar al jefe en lugar de preocuparse de conseguir resultados para la empresa”, sostiene Culbert, autor de Get Rid of the Performance Review! How Companies Can Stop Intimidating, Start Managing and Focus on What Really Matters (¡Líbrate de las evaluaciones de resultados! Cómo las empresas pueden dejar de intimidar y empezar a gestionar y centrarse en lo que realmente importa).

Las evaluaciones fomentan que los empleados no hablen de los problemas que observan porque podría afectar adversamente a sus trayectorias profesionales y sus

retribuciones, sostiene Culbert. Como ejemplo, Culbert señala el caso de los “empleados de Toyota, BP o el reactor nuclear en Japón, que eran conocedores de los defectos” de los productos de sus empresas pero no tuvieron el valor de informarlos por falta de confianza entre empleados y directivos.

Otras evaluaciones son simplemente distantes. Las evaluaciones de resultados “casi nunca son auténticas conversaciones”, escribe Daniel Pink en “Think Tank”. A menudo son “una especie de teatro kabuki del mundo occidental; rituales altamente estilizados en los que la gente recita los versos acordados de un modo mecánico y espera que todo acabe rápidamente”.

En Sibson Consulting, una división de The Segal Company, las evaluaciones de resultados se realizan al final de cada proyecto, que normalmente duran de seis semanas a seis meses. La empresa también dispone de un proceso semi anual —“centrado en

la evolución de los resultados, señalando a los empleados cuáles son sus fortalezas y trabajando en su aprovechamiento”—, y luego la evaluación formal a finales de año.

Daniel Debow es co-consejero delegado de Rypple, una empresa de software con sede en Toronto que crea productos diseñados para ayudar a la gente a compartir feedback en tiempo real y ofrecer servicios de coaching. El mercado objetivo de Rypple son empresas basadas en el conocimiento de entre cincuenta y mil trabajadores centradas en colaboración creativa “donde el modelo de una red social describe qué está sucediendo”.

Los empleados objetivo son la generación “Y” porque “crecieron en una época en la que el feedback era el modo de aprender”, añade Debow a los comentarios previos de Pink. “La generación `Y´ tiene claro cómo quiere que sea su carrera profesional. No espera permanecer en una empresa para siempre, sino desarrollar

Problemas en las evaluaciones de resultados

Desconfianza con los jefes y poca objetividad sobre las deficiencias que se puedan producir en las compañías, son algunos de los problemas que se registran con las evaluaciones de resultados.


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una reputación y un conjunto de habilidades que llevarán consigo de empleo a empleo y que les ayudará a establecer su marca personal.”

Según Debow, los ejecutivos senior también se benefician del feedback. “Los consejeros delegados, por ejemplo, quieren saber cuál es la situación en la que están, quieren ser capaces de preguntar sobre su estrategia, sus presentaciones, sobre en qué necesitan trabajar.” El factor más determinante para que la gente mejore durante el coaching es “si a la gente que les rodea se les pide constantemente feedback” —dice Debow—, señalando las investigaciones del experto en coaching Marshall Goldsmith.

El sistema Rypple se basa en permitir que un empleado solicite feedback anónimo, que se mostrará únicamente al empleado; ni a su jefe ni al departamento de recursos humanos. Asimismo —señala Debow— el feedback se realiza en “pequeños bucles continuos” en tiempo real, de tal manera que los empleados puedan reaccionar inmediatamente.

El sistema también incluye el concepto de reconocimiento, esto es, dar las gracias y recompensar a los miembros del equipo por el buen trabajo realizado, “que directamente se vincula con una mayor motivación de los empleados” —dice Debow—. La tercera parte del sistema es el coaching. “Ser un buen manager significa ser un buen coach. Esto implica fijar objetivos y ayudar a la gente a alcanzarlos a través de reuniones colaborativas individuales.”

Culbert aconseja fijar reuniones entre empleados y jefes “para asegurar que descubren qué necesitan los unos de los otros para obtener buenos resultados.”

En “Think Tank” Pink sugiere que las evaluaciones de resultados deberían ser realizadas por los compañeros de trabajo. Así, cuenta el caso de una gran empresa estadounidense de ingeniería que permite a los empleados recompensar en cualquier momento con $50 a un colega. En lugar de reconocimientos anuales por jefes “que tal vez no recuerden tus heroidicidades, estas modestas primas permiten que los colegas de trabajo reconozcan instantáneamente el trabajo bien hecho”. El resultado es un ámbito de trabajo donde el feedback surge por todos lados. En 2010 los empleados de esta empresa repartieron entre ellos unas 2 mil primas.

Feedback de 360 grados y rankings

Algunos otros defensores de las evaluaciones de resultados no tradicionales sugieren el uso de feedback de 360 grados, esto es, un proceso

en el que los individuos son evaluados no solo por sus jefes sino también por sus subordinados, colegas y, en caso de ser viable, sus clientes y proveedores. El feedback suele ser anónimo y la idea es contar con más de un evaluador.

Otro enfoque estaría basado en los rankings. “Una de las quejas más frecuentes es que en las evaluaciones de resultados siempre se desea conceder la calificación máxima a todo el mundo” —dice Bidwell—. Si hay que hacer un ranking esto es imposible. Pero el problema es “fomentar un exceso de competitividad. Asimismo, si se elaboran en un grupo de gran tamaño podrían estar influenciados por temas de política”.

Jeffrey Pfeffer, profesor de Graduate School of Business de la Universidad de Stanford, no podría estar más de acuerdo. En un artículo publicado en Businessweek, Pfeffer señala que “las compara-ciones entre homólogos generan invariablemente competencia y desincentivan la colaboración, un grave problema cuando se necesita transferir conocimiento en el lugar de trabajo”.

SAS es la mayor empresa de software en manos privadas del mundo, con 11.800 empleados e ingresos anuales de $2.430 millones el pasado año. Sus oficinas centrales están en Cary, Carolina del Norte, pero tiene más de 400 oficinas repartidas por todo el mundo. En 2010 y de nuevo en este año se ha situado en primera posición en el ranking de “las cien mejores empresas en las que trabajar” de Fortune. La empresa es líder en servicios, software y análisis para empresas.

En sus clases en Wharton MacDuffie propone a SAS como caso de estudio. Según cuenta, hasta la pasada década la empresa no disponía de un proceso de evaluación de resultados. Sin embargo, todo cambió cuando el vicepresidente de recursos humanos vio que los nuevos empleados contratados en


universidades (a menudo doctores o expertos estadísticos) “estaban acostumbrados a recibir feedback en el entorno universitario”, y creyó que la empresa podría beneficiarse de un proceso formal de evaluación —explica MacDuffie—.

La empresa decidió poner en marcha los procesos de evaluación en una de sus divisiones, y al final acabo institucionalizando el proceso en el resto de la empresa. “Dispone de feedback de 360 grados, pero dicha característica solo se emplea para desarrollar las competencias de los empleados; no determina las retribuciones ni las decisiones de promoción” —dice MacDuffie—.

A pesar de todas las críticas que se han hecho a las evaluaciones de resultados, son muy pocos los expertos que sugerirían su erradicación. Según el informe de Sibson Consulting-WorldatWork, “un proceso de evaluación de resultados general, esto es, uno que se centra en fijar objetivos, feedback, coaching e información clara sobre las expectativas de resultados de la empresa, es absolutamente fundamental”, que de hecho se lleva a cabo en las empresas con mejores resultados —explica Insler—.

Algunas empresas han intentado eludir las evaluaciones de resultados, pero al final estas evaluaciones parecen desempeñar un papel necesario en la cultura de la empresa.

Independientemente de cómo se gestione el sistema de retribuciones —añade MacDuffie—, “es poco probable que todo el mundo esté de acuerdo con este. Pero si lo ignoras o haces que desaparezca podría ser tremendamente destructivo, creando la percepción de que hay sesgos e intereses políticos, y generando una atmósfera de cinismo en el lugar de trabajo”.

50 / Revista

SECCIÓN / MARKETING >>

Uno de los principales limitantes para el desarrollo de los países es el nivel de exigencia que los consumidores tengan. Como

Michael Porter expresó en una de sus expo-siciones en Incae: “Si queremos desarrollar una industria o un país, los consumidores deben entender y exigir calidad”.

José ExprúaProfesor de Incae

En los países latinoamericanos, los consumidores, en la mayoría de los casos, no exigen un nivel de calidad alto en los servicios y productos que compran. Esto se debe a que nuestros consumidores no han roto con los estándares impuestos en las últimas décadas. Cuando nuestros mercados eran poco competitivos e

ineficientes, el consumidor se acondicionó a servicios y productos que, casi siempre, eran mediocres.

Es importante recordar que cuando un cliente se acostumbra a un nivel de calidad bajo, si este encuentra un lugar que lo trate un poquito mejor, el agradecimiento de este es enorme. Sin embargo, los latinoame-

El manifiesto para los consumidores: “El desarrollo está en sus manos”

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ricanos debemos de sufrir del “fenómeno” conocido como el “síndrome de los rehenes”.

Este fenómeno produce que los secuestrados, después de cierto tiempo, empiezan a sentir gratitud por sus captores. Agradecimiento por cosas tan básicas como, por ejemplo, que les permitan comer o sentarse, o ir al servicio sanitario. No debemos de consentir que este mismo fenómeno nos ocurra con los servicios y productos de mala calidad. Debemos de romper con el acondicionamiento de años pasados, que nos ha inhibido a exigir un nivel de calidad en nuestros productos y servicios, de acuerdo con los estándares internacionales.

Nuestros consumidores pueden hacer más competitivas y más eficientes nuestras empresas, exigiendo mayor calidad. Esto crea valor para todos: para los accionistas, mayor rentabilidad en el largo plazo; para los trabajadores, mayor satisfacción por un mejor servicio entregado; y para los consumidores, la ventaja de recibir mejores servicios y productos.

Pero este cambio de actitud no puede ser sin un costo para el consumidor. Este costo puede ser emocional, en tiempo invertido y en conveniencia. Cuando se recibe un mal servicio, algunas veces valoramos más el beneficio de la cercanía a la casa o al trabajo, y terminamos regresando y perpetuando el mal servicio y/o la mediocridad de los productos. Es también más fácil olvidar un mal servicio debido a otros factores que valoramos más que exigir o pelear por un mejor servicio.

Pero si realmente queremos ayudar al desarrollo de nuestros países, como consumidores debemos de tomar tiempo para comunicar los errores, expresarlos verbalmente o por escrito a los empleados, a los ejecutivos, y a los dueños. Además, si el servicio no cambia, sacrificar nuestra conveniencia y comodidad dejando de comprar. Por último, los consumidores

deben usar el arma más poderosa que tiene todo consumidor: el “mercadeo viral”. En otras palabras, el boca a boca virtual. Esto es: compartir estas experiencias negativas en Youtube o cualquier otro medio virtual, con la mayor cantidad de personas posible, y pídale a estas que compartan la experiencia negativa de comprar en ese local con sus amigos, compañeros de trabajo y conocidos.

El paradigma de aceptar servicios mediocres o malos debe romperse en este siglo. No podemos, como consumidores, seguir aceptando que un servicio esté cerrado si este ofreció estar operando. No podemos aceptar hacer fila (a veces tomando mucho tiempo) y, cuando llega uno al final, el dependiente o el cajero dice que no tiene el producto o que no acepta tarjeta o que no tiene vuelto o bien que no tiene el producto que está siendo ofrecido de acuerdo con los rótulos en el negocio. La actitud de aceptar y no actuar cuando uno recibe servicios mediocres es parte primordial de nuestro subdesarrollo. Los ciudadanos de esta región

debemos de romper con este paradigma de mediocridad.

Durante los 90 y en la primera década de este siglo XXI, los latinoamericanos empe-zamos a percibir la mejora en la calidad de nuestros productos y servicios. Esto debido a una mayor competencia y dinamismo en las economías latinoamericanas. Aún con estas mejoras, el consumidor debe ser el motor de la economía. Este debe exigir un mejoramiento continuo de los bienes y servicios, exigir más calidad y mejores servicios y productos de nuestras empresas latinoamericanas. Solo así, con la exigencia de mejoría constante por parte del consumidor latinoamericano, podremos tener empresas de calidad mundial.

Dos puntos más son claves para el éxito de este cambio de actitud en este nuevo milenio. El consumidor debe tener ética en sus reclamos y justicia en sus exigencias. Sin este nivel de ética en el consumidor, nunca lograremos ni el cambio de actitud ni un verdadero desarrollo social y económico de nuestros países. Por último, deben estar claros los usuarios que es un trabajo individual, y que es la sumatoria de estas pequeñas contribuciones la que iniciará un proceso irreversible que culminará con el triunfo del consumidor, cuya recompensa es el desarrollo de todos. Solo queda esperar que todos digamos: “¡Consumidores de Latinoamérica, levantaos para acabar con todos los servicios y productos mediocres, pongamos fin a este subdesarrollo!”.

“Si queremos desarrollar una industria o un

país, los consumidores deben entender y exigir

calidad MIchael Porter

52 / Revista


La renovación de un logo:¿El cantode sirena de Starbucks seguirá seduciendoal consumidor? El nuevo logo de Starbucks pone de manifiesto el cambio de estrategia de la empresa, lo que ha generado críticas entre sus fans más sinceros.

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En los últimos 20 años, Star-bucks se ha convertido en una de las marcas más apreciadas por el consumi-

dor junto con iconos como Apple y Nike. Ahora, la empresa ha decidido renovar la marca modificando su omnipresente logotipo. Aunque los cambios del logo puedan co-municar con éxito la evolución y el crecimiento de la empresa, este tipo de transformaciones suponen enormes riesgos. Los rediseños

poco planificados pueden provo-car reacciones adversas entre los

clientes leales, que son exactamente las personas que proporcionan poder

a la marca.El nuevo logo de Starbucks repre-

senta un distanciamiento obvio, pero no un cambio radical respecto al logo que

desde 1992 decora las tazas y vasos de la cadena. Conserva la sirena tradicional de la marca y mantiene su verde característico. Cuando la empresa fue creada, en los años 70, se escogió la sirena en alusión a la na-turaleza marítima del negocio del café (el nombre Starbuck hace referencia al primer

personaje masculino del barco ballenero descrito en Moby Dick, de Herman

Melville). La desaparición del nombre “Starbucks” y “Café” se trata de un cambio que indica los planes de expansión que tiene la empresa.

David Reibstein, profesor de Marketing de Wharton, dice que mantener el verde en el logo era innegociable. “Por el color, las personas saben que se trata de un producto de Starbucks. El color era real-mente importante para ellos.

De igual modo, Apple optó por el color más agradable de todos, el blanco, y se apro-pió de él. Cuando vemos a alguien con un cable blanco que sale de su bolsillo y llega hasta sus oídos pensamos que esa persona es fantástica porque está usando un iPod.” Según Reibstein, la sirena es secundaria en relación con el color. “Yo analizo el caso de Starbucks en mis clases. Siempre pido a los alumnos que me digan qué figura es la que aparece en el logo de la empresa y por qué

la han puesto allí. Mucha gente no sabía si-quiera que se trataba de una sirena.”

La retirada de las palabras “Starbucks Coffee” del logo es muy importante. La falta de un vínculo directo con el café indica que la cadena, que vende sandwiches, productos horneados, música y otros productos en sus tiendas, además de café con la marca de la empresa en el supermercado, pretende di-versificar aún más su oferta de productos. “Nuestra identidad de marca nos dará liber-tad y flexibilidad para que exploremos inno-vaciones y nuevos canales de distribución que nos mantendrán en sintonía con nues-tra clientela actual y nos permitirán cons-truir vínculos sólidos con nuevos clientes”, dijo Howard Schultz, fundador y consejero delegado de Starbucks, en la web de la em-presa a principios de enero.

Al mismo tiempo, la retirada del nombre está en sintonía con las ambiciones globa-les de la empresa. En la primavera de 2010, Schultz dijo que Asia representaba la mayor oportunidad de crecimiento de la cadena, y que la empresa abriría en el futuro miles de tiendas en China. A principios de 2011, Starbucks anunció también que tenía pla-nes de entrar en el mercado indio. Al quitar aquellas dos palabras del logo, la empresa evita la complicación de tener que traducir el nombre de la compañía a los idiomas de aquellos países, y también a los idiomas de otros mercados en el futuro.

Está claro que distanciarse, aunque sea de forma sutil, de aquello que ha conver-tido a Starbucks en un fenómeno, implica posibles desventajas. Según Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton, otras empresas se comportaron de forma seme-jante para dar más versatilidad a sus marcas. Kentucky Fried Chicken, por ejemplo, supri-mió la vinculación obvia con un producto (pollo) y hoy se presenta como KFC; Dunkin’ Donuts decidió destacar el Dunkin’ del nom-

bre en un intento por identificarse menos, y, de forma exclusiva, con el segmento del desayuno. “Cuando piensa en café, piensa en Starbucks, lo que es un factor limitante” —dice Berger—. “El riesgo de la estrategia de diversificación es que, al haber un núme-ro tan grande de categorías, la marca pierda fuerza, y la empresa deje de tener el recono-cimiento que tenía antes.”

Bryant Simon, profesor de historia de Temple University y autor de un libro sobre Starbucks, dice que la empresa está come-tiendo un error al retirar la palabra café del logo. Él dice que Starbucks se distanció de su propuesta original centrada en el café a mediados de los años 2000, un desastre de maniobra que hizo que Schultz, el fun-dador de la empresa, volviera a la cadena y dirigiera el enfoque de la compañía hacia lo básico. “La empresa dice que no quiere limitarse al café, pero ya hubo un intento fallido en ese sentido antes” —dice Si-mon— añadiendo que aunque Starbucks esté intentando incorporar un toque más moderno y avanzado, eso no ayuda en nada a los puntos fuertes de la empresa. “Las per-sonas compran los productos de Starbucks porque son previsibles y confiables, y no porque sean un símbolo de estatus. Esta-mos ante una marca madura y de éxito que se comporta como si estuviera en la ado-lescencia.”

Para otros, la decisión más polémica fue la retirada del nombre de la empresa del logo. Gary Stibel, fundador y consejero de-legado de New England Consulting Group dice que “hay lugares en EUA, y en muchas partes del mundo, donde las personas no conocen el nombre de la empresa”. Él des-taca que, a diferencia del logo de Apple, la sirena no cuenta con una visualización sim-ple del nombre de la compañía. “Retirar sin necesidad el nombre de la empresa del logo es un grave error de marketing.”


“El riesgo de la estrategia de diversificación

es que, al haber un número tan grande de

categorías, la marca pierda fuerza Jonah Berger

54 / Revista


Después de crecer rápidamente, en 2008 Starbucks se vio forzada a pisar el freno y apretarse el cinturón. Después

de algunos meses al frente de la empresa, Schultz anunció que la cadena cerraría 600 tiendas (cerca de 800 se cerraron en los últimos tiempos) y despediría a miles de trabajadores.

El nuevo diseño del logo de Starbucks es algo por lo que también han pasado otras empresas muy conocidas en los últimos años. Unas tuvieron éxito; otras, no tanto. “Se han rediseñado varias marcas en los últimos tiempos, a medida que el papel del embalaje y la estética han aumentado en importancia”, observa Patricia Williams, profesora de Marketing de Wharton. Según Williams, la reformulación de la marca se debe a la percepción de que “el momento en que el cliente se encuentra frente a la estantería viendo el producto puede que tenga más impacto sobre él que el anuncio que vio hace tres días”.

No hay duda de que contar con el símbolo acertado puede ser poderoso. Americus Reed II, profesor de Marketing de Wharton, dice que los logos son como emblemas, un distintivo que las personas usan para explicitar su conexión con un grupo más grande. Reed cita la experiencia de la cervecería Adolph Coors, que cambió el eslogan de su cerveza de “Banquet beer” a “Original draft” en 1988. Aunque la cerveza no se haya modificado, muchos clientes escribieron a Coors quejándose del nuevo sabor. “El cambio de etiqueta creó la percepción de que el producto había cambiado, lo que no era cierto” —dice Reed—.

La investigación mostró el impacto que una marca fuerte puede tener sobre el consumidor, aunque sea en el subconsciente. Gavan Fitzsimons, profesor de Marketing y de Psicología de la Escuela de Negocios Fuqua de Duke University, publicó un ensayo en 2008 en que analizaba de qué manera 800

personas reaccionaban a varios logos. En el estudio, las personas veían un logo en una pantalla de forma tan rápida que no daba tiempo a efectuar un registro consciente de la imagen. A continuación, Fitzsimons les pidió que hicieran una prueba para medir su grado de creatividad: deberían elaborar una lista citando los diversos usos de un objeto cualquiera, como un ladrillo, por ejemplo. Aquellos que habían visto el logo de Apple mostraron un grado de creatividad de un 30% a un 40% mayor que las personas que no lo habían visto. (Los que vieron el logo de IBM mostraron menos creatividad que aquellos que no vieron ningún logo).

El cambio de un logo puede crear una reacción adversa, principalmente entre los consumidores que se identifican con la marca. Vikas Mittal, profesor de Marketing de la Escuela Superior de Negocios Jones, de Rice University, y otros dos autores, publicaron un ensayo en 2010 en el Journal of Product and Brand Management en el que se constató que los consumidores más unidos o comprometidos con una marca tendían a reaccionar de forma negativa al cambio de logo, mientras que los consumidores menos leales tendían a reaccionar de forma positiva. Para esos consumidores fans de la marca, la posibilidad de adquirir sus productos disminuyó después de la modificación. “Su vínculo con la marca y con el logo es muy fuerte” —dice Mittal—. “Cualquier cambio en el logo es interpretado como una amenaza.”

Quitar el nuevo y volver a poner el viejo

Algunas empresas experimentaron los peligros citados cuando rediseñaron su logo. Williams, de Wharton, señala el caso del nuevo embalaje y del nuevo logo de Tropicana lanzados en 2009. Se cambió la naranja con una pajita saliendo de ella, marca registrada del producto, por un embalaje que conservó el nombre de Tropicana, pero mostraba una naranja sin

Señal de reconocimientoLos especialistas en marcas destacan que, aunque el cambio no agrada a todo el mundo, el nuevo diseño representa un esfuerzo comprensible por parte de la empresa para marcar una nuevaetapadesuhistoriayromperconlasdificultadesdelosúltimosaños.

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ningún atractivo en un diseño blanco. Después de las protestas de los consumidores irritados, Tropicana volvió al antiguo logo.

Un desastre semejante tuvo lugar cuando Gap mostró su nuevo logo en 2010. La tradicional caja azul con la marca “Gap” pintada en color blanco había desaparecido. El nuevo logo mostraba la marca “Gap” en negro con una pequeña caja azul sobre la letra “p”. “Fue un desastre”, dice Cassie Mogilner, profesora de Marketing de Wharton. “Cambiaron todo; el logo dejó de comunicar la marca conocida de Gap.” El nuevo logo se descartó rápidamente y fue sustituido por el antiguo.

Pero los logos pueden evolucionar de manera que fortalezcan la marca. Muchos citan el caso de Apple, que cambió de una manzana multicolor que ponía el énfasis en la fuerza de la empresa en el sector de la computación gráfica por la manzana plateada. “Cambiaron de forma deliberada a algo más ligero”, dice Williams, de Wharton. “Existe algo etéreo en la marca. Es limpia, sobria, pero no estéril.” La empresa quitó también la palabra computer del nombre en 2007 para transmitir mejor la amplia oferta de productos de la empresa, como el iPhone y el iPod.

Williams cita también el caso del nuevo logo de Walmart, de 2008, que considera un éxito. “El logo antiguo traía el nombre de la empresa en mayúsculas, en letras de tipo grueso que recordaban a un monstruo de boca enorme” dice Williams, quien señala que en el mundo de los medios sociales, teclear todo en mayúsculas es lo mismo que gritar. “Ahora, todas las letras están en minúsculas, con excepción de la W, y en un tono azul más claro, que hace que la marca parezca más suave y accesible.”

El nuevo logo de Starbucks tal vez sea parte de la estrategia de la empresa de ampliar sus proyectos en Asia. En un trabajo de investigación que se publicará en breve y del que son autores Mittal, Rice, y otros, los investigadores constaron que los logos más redondeados eran percibidos mejor por personas de culturas colectivas

interdependientes, como las poblaciones de Asia, mientras que los logos angulares eran más apreciados por culturas individualistas, como la americana. En consecuencia, Mittal dice que el nuevo logo de Starbucks, menos angular que el antiguo, agradaría a la nueva clientela de países como China.

Sin embargo, Mittal y otros dicen que Starbucks ha perdido una oportunidad con el nuevo logo. Sundar Bharadwaj, profesor de Marketing de la Escuela de Negocios Goizueta de Emory University, resalta que con

la explosión de los medios sociales, los clientes pueden intercambiar ideas rápidamente sobre un logo nuevo. Por eso en su opinión, “las empresas deberían preparar a las personas para el proceso de cambio desde el principio, dialogando de verdad con ellas”. Mittal coincide con este punto de vista. “Es importante que haya un proceso que minimice las desventajas del rediseño del logo. Eso conllevaría la necesidad de advertir a los clientes del cambio, mostrándoles diferentes diseños de logos para que puedan comentarlos.”

Aunque no se haya hecho tal esfuerzo, la renovación del logo de Starbucks no debería provocar el mismo grado de reacciones adversas que otras modificaciones. El cambio no es tan radical y muchos de los elementos más familiares de la marca no se han alterado. “No me parece que sea algo genial”, dice Williams, de Wharton. “Pero tampoco es ningún desastre.”

“Se han rediseñado varias marcas en los

últimos tiempos, a medida que el papel del embalaje

y la estética han aumentado en importancia


56 / Revista

SECCIÓN / TECNOLOGÍA >>

Piratería: una industria lucrativa

O frecer en el mercado productos que parecen originales, con un empaque similar y con un precio que no es mayor al 10%

del auténtico es una práctica ilegal que ha tomado fuerza en los últimos años a escala mundial. La tecnología es uno de los rubros que no escapa de esta oleada de piratería y que ha provocado pérdidas considerables.

El impacto global que esta práctica ocasiona se traduce en la pérdida de 2.5 millones de puestos de trabajo al año y se deja de percibir en concepto de recaudación tributaria cerca de $150 millones.

Uno de los fabricantes más importantes en la industria de la impresión está consciente del peligro que la piratería representa, sobre todo porque sus productos han sido vulnerados en

el mercado. Los cartuchos de tinta y tóner de HP forman parte del 10% de los productos que son falsificados en el mundo.

“Mucha gente se confunde con los cartuchos rellenados o refilados, pero esto es una industria legal siempre y cuando se aclare que son cartuchos rellenados, con sus implicaciones de que afecta el rendimiento de la impresora y baja la calidad de impresión. La piratería de cartuchos y tóner es tomar estos cartuchos rellenados y remanufacturados, meterlos en empaques que parecieran originales y venderlos al consumidor bajo el nombre de HP y al mismo precio del original”, señala Andrés Delgado, representante de HP en el programa antipiratería.

El especialista explica que la piratería de este tipo de productos no es percibida a simple vista por los usuarios.

“Guardando la reserva de la compara-ción, en cierto punto se parece a la piratería de medicamentos porque nadie en su sano juicio va a comprar medicamentos si sabe que son pirata, porque la gente cree que esta comprando el medicamento original. Es lo mismo que ocurre con los cartuchos de tinta y tóner: la gente cree que está comprando el original y la diferencia de precio no es mayor”, apunta Delgado.

El programa antipiratería que impulsa el fabricante lleva diez años implantándose y comprende cinco pilares, entre los que figura la divulgación en los medios, la comunicación hacia la industria, canales

El10%delcomercioaescalamundialestácompuestodeproductosfalsificados.Estapráctica,consideradaunaindustria,provocaanualmenteunapérdidade$3milmilloneseneláreadeimpresión,segúnexpertosdeHewlettPackard(HP).


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SECCIÓN / TECNOLOGÍA >>

“Mucha gente se confunde con los cartuchos rellenados o refilados, pero esto es una industria legal siempre y cuando se aclare que son cartuchos rellenados, con sus implicaciones de que afecta el rendimiento de la impresora y baja la calidad de impresión

de distribución, la parte de relaciones gubernamentales donde se apoya con leyes a favor de la propiedad intelectual y la parte de investigación y persecución judicial.

Los ejecutivos de esta compañía comentan que como parte de las acciones que han tomado para combatir este flagelo figuran las investigaciones exhaustivas en todos los países donde operan. En los últimos cuatro años se han realizado 4.723 investigaciones en 88 países.

“En los Emiratos Árabes Unidos incau-tamos un grupo con $90 millones de piratería de HP solo en producto. Es enorme la cantidad, pero la gente no sabe la magnitud de este problema. Es una industria muy lucrativa”, asegura.

En América Latina, el fabricante de productos tecnológicos ha desarrollado en lo que va de este año, más de 1.200 investigaciones, lo que ha generado cerca de 3.700 operativos policiales en las que se ha logrado confiscar más de 5 millones de unidades de productos y componentes falsificados.

“Tenemos problemas en todos los países de América Latina, menos en Canadá y Estados Unidos. Este tipo de engaño se da en los mercados más grandes. Donde vemos más casos de piratería es en Brasil, Colombia, Guatemala. Lo que sucede es que nadie piensa en piratería de cartuchos y si va uno a comprar música o películas, uno sabe que está comprando piratería. En el caso de los cartuchos y de tóner no, es un fraude”, comenta David Llamas gerente de mercadotecnia del programa antipiratería de HP.

Otras de las acciones que están ejecutando es la implantación del programa antipiratería que contempla dos nuevas

soluciones: el sello que incluye el código QR para ser leído en los teléfonos inteligentes y el software que traen incorporado las nuevas impresoras, que permitirá detectar si el cartucho es original. En el caso de que no lo sea, invita al usuario a denunciar el engaño.

Los expertos recomiendan a los con-sumidores finales tomar algunas medidas a la hora de comprar productos HP, y así evitar ser víctima de la piratería. Algunas de estas son comprar en canales de distribución reconocidos, evitar sitios de subasta donde no se pueda ver físicamente el producto. En cuanto al precio, es importante tener cuidado, ya que si hay ofertas con 50% menos pueden ser productos falsificados, y por último vender productos de segunda calidad o descontinuados no son prácticas que realiza HP.

Cómo identificar cartuchos falsificados

• Todaslascajasdecartuchosdetintaytóner originales HP cuentan con sellos de seguridad. En los tóners, el sello de seguridad se encuentra sobre la tira de apertura y lleva impresa la leyenda “Original tóner”. En cambio, las cajas de tinta llevan el sello de seguridad en el lado izquierdo, con la leyenda “Original ink”.

• Elcartuchonodebepresentarningúndaño, rastros de tinta o polvo de tóner, ni mostrar señal de uso previo.

• Todaslastirasdeaperturadebenestar intactas.

• LosproductosHPsonempaquetadospor robots, por lo que siempre vendrán sellados al vacío, limpios y nuevos, sin marcas de uso.

58 / Revista

SECC

IÓN / S

TYLE

ETIQUETA Y PROTOCOLO >>

Etiqueta a distanciaLas teleconferencias o videoconferencias son una práctica común en los negocios hoy en día. Las conexiones corpo-

rativas entre empresas con sedes distantes exigen formas de comunicación novedosa y de última tecnología. Sin embargo, es importante transmitir una imagen y un desempeño que dejen una buena impresión en nuestros inter-locutores, lo cual es crucial para concretar nuevas alianzas de negocios.

• El código de vestimenta debe ser de acuerdo con la importancia y el tema por tratar. Generalmente, debe ser elegante, con saco oscuro y liso para evitar efectos desagradables en el vídeo.

• No se recomienda usar ropa muy blanca o brillanteporque se puede causar deslumbramiento al estar en cámara.

• Evitelosestampados,sonpreferiblesloscolorespastely los sólidos.

• Evite almáximo el uso de joyería y objetos brillantesporque pueden causar destellos en la imagen.

• Evitelevantarseysentarseconfrecuencia.

A continuación le presentamos algunas recomendaciones:

José Víctor HuezoColaborador

59Nº 18 · Agosto 2011 /

STYLE STYLE / AGENDA EMPRESARIAL >>

Seminario negociaciones desiguales

Este seminario que realizará Incae presenta

un conjunto de innovaciones importantes para

mejorar las posibilidades de éxito de gerentes

y empresarios en negociaciones desiguales, en

las cuales la otra parte tiene enorme poder de

negociación. Por ejemplo, en negociaciones con

empresas multinacionales; en negociaciones

bajo el amparo del tratado de libre comercio y en

negociaciones con empresas asiáticas: chinas,

japonesas y coreanas, entre otras. El Seminario se

realizará los días 6 y 7 de octubre, y será impartido

por Julio Sergio Ramírez. El costo es de $1.100.

Diplomado en Administración Integral de MypesLa Utec a través de la escuela de Negocios, realizará el diplomado en Administración integral de micros y pequeñas empresas, que tiene como objetivo fomentar el emprendedurismo con el establecimiento de nuevos negocios. Las capacitaciones, que tendrán dos meses de duración, iniciarán el próximo sábado 20 de agosto. La inversión es de $50. Para más información puede contactarse con Cecilia Ponce al teléfono 2275-8888, ext. 8912.

Foro económico Utec

La Universidad Tecnológica de El Salvador llevó a cabo el primer Foro Económico Utec, denominado “De la crisis a un nuevo modelo de desarrollo”. En el encuentro se realizaron diversas conferencias que abordaron temáticas como la construcción de un nuevo modelo de desarrollo, reformas prioritarias para el desarrollo sostenible de Centroamérica, la dolarización, entre otras ponencias con reconocidas personalidades como el secretario técnico de la presidencia Alexander Segovia; el ex-rector de Incae, Roberto Artavia; el presidente del Banco Central de Reserva Carlos Acevedo y los economistas William Pleitez y Juan Héctor Vidal entre otros.

60 / Revista

Andrés Oppenheimer

El periodista Andrés Oppenheimer demuestra en este libro que mejorar sustancialmente la educación, la ciencia, la tecnología y la innovación no es imposible, y que es una misión necesaria por una sola razón: el siglo XXI será el

siglo de la economía del conocimiento.Este libro aporta ideas útiles para trabajar en la principal asignatura pendiente de los países latinoamericanos: la educación.

STYLE En su tiempo

Siete prácticas efectivas del liderazgo

¡Basta de historias!

Confesiones de un gángster económico

Anthony J. Mayo / Nitin Nohria

Los grandes líderes del siglo XX nos han legado valiosas lecciones para alcanzar el éxito. Los autores han realizado una investigación exhaus-tiva sobre los grandes ejecutivos de negocios de los últimos cien años que han ayudado a construir el mundo en el que vivimos para comprender la manera en que ellos emprendieron el camino hacia el éxito.El libro pone a destacados personajes como Henry Ford, Walt Disney o Bill Gates en su propio contexto histórico e identifica tres claves esenciales: innovación emprendedora, gestión inteligente y liderazgo para el cambio. Los autores sostienen que no son las teorías ni las técnicas las que cambian al mundo, sino que son las personas quienes pueden generar los grandes cambios.

Andy Stanley / Reggie Joiner / Lane Jones

La primera pregunta que se debe plantear antes de leer este libro es: ¿Su liderazgo está produciendo los resultados que anhela? Si la respuesta es no, ha llegado la hora de emprender un cambio, y este volumen le puede servir como una guía perspicaz para ser más efectivo y eficaz en su tarea.Los autores plantean siete principios estratégicos que le ayudarán a conseguir concentración y claridad en todas las acciones que ejecute como hombre de negocios para convertir a su equipo en triunfador.A medida que vaya comprendiendo y aplicando las siete prácticas que proponen los autores, su gestión se volverá estratégica en sí misma.

John Perkins

Este libro —plantea su autor— es la confesión de uno de esos profesionales con salarios exorbitantes al servicio de los gobernantes, cuya misión es persuadir

(o comprar) a otros países para ponerse al servicio de sus imperios y los pequeños grupos de poder. Estos personajes son conocidos como los gángsteres económicos.

STYLE / ESCAPARATE >>

Disponibles en Librería La Casita (Multiplaza).

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STYLE STYLE / RECOMENDACIÓN >>

José Víctor HuezoColaborador

El nuevo A1 es una apuesta hacia el segmento de los subcompactos refinados, dinámicos y potentes, sin perder su linaje premium.

Durante la presentación global de este auto, el presidente de Audi AG, Rupert Stadler, simplificó el concepto: “El A1 reúne todas las virtudes de la marca en menos de cuatro metros de longitud”.

El A1 es un auto con un diseño atractivo, por donde se le vea. De frente posee la clásica estética Audi, con sus elegantes faros xenón, sus cuatro aros distintivos en la parrilla, que va empalmada con sus enormes entradas de aire inferiores.

Pero son sus líneas laterales y su forma compacta las que le imprimen un espíritu más deportivo.

Visto por atrás, recuerda el estilo de la Q5, con grandes faros led y formas musculosas. Su silueta ha sido finamente esculpida y parece lista para lanzarse al ataque.

El corazón del A1 es un potente motor TFSI de 1.4 cm³, cuatro cilindros en línea con inyección directa de gasolina y turbocompresor capaz de entregar 123 caballos de fuerza. La caja de cambios es una S Tronic de siete velocidades.

Por dentro, el A1 mantiene los altos estándares que caracterizan a todos los Audi; finos acabados, combinaciones negro y cromo, instrumentos agradables al tacto y a la vista, dan forma a un tablero de mandos muy funcional.

Además, está equipado con la tecnología de última generación Audi Music Interface para acoplarse a una amplia gama de gadgets y dispositivos (puertos para iPod y USB, Bluetooth).

El nuevo granAudi: A1

Audi trae al mercado latinoamericano el nuevo A1, un auto que combinatodas las cualidades premium de la marca alemana con la deportividad y versatilidad de un compacto.

62 / Revista

Alma deportiva

STYLE STYLE / VESTIR >>

TommyHilfigerpresentóenElSalvadorsucampañaglobalSpring2011.José Víctor HuezoColaborador

La firma Tommy Hilfiger presentó su nueva colección Spring 2011, inspi-rada en los colores y el ambiente de la primavera, con diseños que evocan

su inherente espíritu deportivo.El concepto country club presenta a “Los

Hilfigers” —una familia ficticia— en un club campestre donde el golf, el cricket, el ping pong y todos los deportes de este entorno marcan un estilo de vida.

Bajo esta idea Tommy ha creado una colección de prendas relajadas y elegantes, que se acoplan perfectamente con el clásico estilo de la marca.

El nuevo guardarropa que propone la firma abarca una versátil variedad de diseños, prendas y colores. Camisas a cuadros, a rayas o de un solo fondo, jeans,

shorts, faldas, chaquetas, suéteres, bufandas, bol-sos y zapatos son los ele-mentos que dan vida a esta colección.

La paleta de colo-res varía desde sus tradicionales rojo, azul y blanco hasta tonos pastel y tierra. En esta línea destacan el naranja y el café, y hay un especial énfasis en el clásico azul Tommy en líneas, cuadros y fondos.

Como lo demuestran “Los Hilfigers” en la campaña, las piezas de esta colección abarcan todos los segmentos

de la familia, desde los más pequeños hasta los más adultos, y el hilo que los une es el espíritu deportivo y la elegancia.

64 / Revista

STYLE STYLE / HI TECH >>

E l fabricante de celulares Verykool cuenta con nuevos diseños vanguardistas y muy completos

en redes sociales, que hacen que sus modelos i600 y el i650 se conviertan en una alternativa en el mercado. Los modelos están disponibles en colores gris y rojo además de sus atractivos tecnológicos, poseen un aditivo lujoso a la imagen más contemporánea, conjugando jovialidad y profesionalismo en su diseño.

Una experiencia social

Los teléfonos inteligentes como BlackBerry están

revolucionando con las redes sociales como Facebook y

Twitter. En la primera plataforma se contabilizan 35 millones

de usuarios activos mensuales, la base de fanáticos se ha duplicado

en los últimos doce meses. La aplicación permite a los usuarios

mantenerse conectados en Facebook, enviar mensajes y ver

fotos, entre otras funciones. En el caso de Twitter, para BlackBerry

se registran 26 millones de descargas. La aplicación permite a

los usuarios publicar tweets, enviar mensajes directamente a

los amigos, agregar y compartir fotos. La plataforma social de

BlackBerry también cuenta con el BlackBerry App World, que

presenta un catálogo de más de 30 mil aplicaciones. Diariamente

se reporta un promedio de 30 millones de descargas.

Conectividad VerykoolLG lanza al mercado el cargador inalámbrico LG PMC-700, que

posee características de retroalimentación audible y táctil cuando

el teléfono está colocado en su base, así como luces LED de varios

colores para indicar el estado de la carga. Este dispositivo también posee

un diseño compacto y elegante que se ajusta fácilmente

al estilo de vida actual. La avanzada tecnología

inalámbrica de carga permite una fuente

de energía sin cable de alimentación,

aliviando la necesidad de

conexiones externas que

limitan el uso de los

teléfonos.

Carga inalámbrica para móviles

Memoria rápida Kingston Technology Corporation, el fabricante independiente de productos de memoria líder en el mundo, lanza al mercado

la memoria USB 3.0. La unidad Flash USB más rápida de Kingston utiliza un controlador USB 3.0 nativo para mejorar el desempeño y la administración de consumo energético. Este dispositivo incorpora la tecnología más reciente, lo que lo hace ideal para los entusiastas y los profesionales de la tecnología de información (TI) que desean aprovechar de inmediato

todas las mejoras de desempeño que ofrece la tecnología USB 3.0. Esta solución es perfecta para almacenar fácilmente y transferir con rapidez documentos grandes, fotografías y video en alta resolución (HD). Asimismo, es compatible con las versiones anteriores de USB 2.0. La nueva unidad cuenta con garantía por cinco años, soporte técnico y la legendaria confiabilidad de Kingston. “La creciente cantidad de plataformas y computadoras que soportan el estándar USB 3.0, además de los beneficios de compatibilidad y desempeño que brindan los controladores de un solo chip, están ayudando a impulsar la adopción de la tecnología USB 3.0”, asegura Andrew Ewing, gerente de negocios de unidades Flash en Kingston. Esta compañía se encarga de diseñar, fabricar y distribuir productos de memoria para computadoras de escritorio, portátiles y servidores, entre otros

Revista enlaces edicion 18

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