Resumen_Gestion de Proyectos PMBOK

7/27/2019 Resumen_Gestion de Proyectos PMBOK

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Gerencia de Proyectos

-Alineada a los principios que promulga el Project Management Institute

(PMI) en la disciplina de la Gerencia de Proyectos-

Juan de Dios Londoo Loaiza, PMP

Sistemas Expertos Ltda

[email protected]

Cel. 310 469 9124
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_2/GP%20a%20TI%20PMI%20Procesos%20y%20Areas.ppt


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Sistemas Expertos LtdaServicios:

2

PMO (Project Management Office):Diagnstico, Implementacin.

EPM (Enterprise Project Management):Implementacin de soluciones.

Formacin:Gerencia de Proyectos (Ejecutivos,

Directores de Proyectos, Recursos) yTecnologas informticas asociadas(MS Office Project). Presencial yVirtual

Desarrollo:Vistas ejecutivas, interfaces consistemas propietarios

Gerencia de Proyectos:Apoyamos el trabajo de los directoresde proyectos de los clientesimplantando nuestro modelo de PMOy EPM.
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_2/GP%20a%20TI%20PMI%20Procesos%20y%20Areas.ppthttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_2/GP%20a%20TI%20PMI%20Procesos%20y%20Areas.ppt


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Definicin de Gerencia

ALUM

Geren te / Lder / Di rec to r

Variables:

Vis in s is tmic a

Informacin Creatividad,

Innovacin

Po ltica

Tecno lo ga

Inst rumentos:
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_2/GP%20a%20TI%20PMI%20Procesos%20y%20Areas.ppt


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ENTORNO:IncertidumbreGlobalizacinClientes Mas EducadosTerceros - ContratistasTecnologaSocial - PolticoEconmicoAmbiental

2. ORGANIZACIN

Restricciones

Visin

Objetivos

Retos

Estrategias

1. ENTORNO

ORGANIZACIN:EstructuraTecnologaRecursosCultura...

Tres Actores:

Entorno, Organizaciones y Proyectos


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Definicin de Proyecto

PMI

Ejemplos de Proyectos: La construccin de un nuevo edificio

Desarrollar un software

Crear un plan de mercadeo

Lanzar un nuevo producto

Desarrollar un curso de gerencia de proyectos


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Gerencia (Direccin) deProyectos (GP)

Gerencia DE Proyectos (Project Management - PM) Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las

actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del mismoPMBOK

La Gerencia de Proyectos como: Proceso: Una serie de acciones sistmicas. Ciencia: Una coleccin de conocimientos. Arte: En la aplicacin de las habilidades de cada uno de los involucrados a los procesos y

tcnicas.


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Gerencia (Direccin) deProyectos (GP)

Gerencia POR Proyectos (Management by projects) Trata como proyectos a muchos de los aspectos de las operaciones

continuas para aplicarles las tcnicas de la GP.

Gerencia de PROGRAMAS Programa: Grupo de proyectos gestionados en forma conjunta para obtener beneficios no disponibles

en caso de gestionarlos individualmente (Turner, J. Rodney)

A diferencia del proyecto, un programa no necesariamente tiene un final

Gerencia de PORTAFOLIO Se refiere a la seleccin y respaldo de proyectos y/o programas


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Involucrados (Stakeholders)

Patrocinador (Sponsor)

Clientes - Usuarios (Customer)

Gerente de Proyectos (PM Project Manager)

Oficina de Proyectos (PMO: Project Management Office)Comite de Control de Cambios (CCB Change Control Board)

Gerentes Funcionales (Functional Manager)

Miembros de Equipo (Team Members)

Otros: Analistas del negocio, Gobierno, Vendedores,

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DificultadesAlgunas dificultades para el xito de un proyecto y para alcanzar una cultura de proyectos:

Falta de participacin de los involucrados en el proyectoDefinicin deficiente en las especificaciones o necesidadesFalta de apoyo ejecutivo para patrocinar adecuadamente un proyectoCambios que se presentan en el alcance previamente definidoCreacin de expectativas irreales a los involucrados

Pobre Planeacin, Seguimiento y Control, y CierreObjetivos pocos clarosPlazos de tiempos irrealesRechazo al cambio y a la formalidad exigida en la direccin de proyectosNo entender que la direccin de proyectos es una disciplina y que un director de proyectosnecesita de las competencias adecuadas para gerenciar un proyecto.

Tiempo solo para trabajar en la operacin y poca dedicacin a las actividades de los proyectosPobre priorizacin de proyectos y asignacin de recursos conflictiva

En conclusin El mundo de los proyectos es complejo y se requiere de un marco, de unmodelo, de un estndar probado y que ayude a superar estas dificultades.

Claves?


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Beneficios

Algunos beneficios de usar la gerencia de proyectos son:

Poder materializar las estrategias de la organizacinCrear cultura de proyectos en la organizacinCrear formalidad en la manejo de los recursosAlinear adecuadamente los esfuerzos e inversiones

En pocas palabras, la gerencia de proyectos:

Asegura que el trabajo se realice: En elTiempo acordado Conforme alPresupuesto De acuerdo con las Especificaciones


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Tringulo de Restricciones

Target

Deliverables

Time

Budget

Cost Limits

Expectations

The Goal:

On TimeOn Budget

Meets Expectations

Manejando

el

Umbral

3 Metas ms:

Riesgos

Calidad

Satisfaccin del Cliente


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12Fuente: http://www.pmcompetence.net/PPG/download/crawford_l_2004a.pdf


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Estndar para la Direccinde Proyectos

La presentacin esta alineado a los principios que promulga el ProjectManagement Institute (PMI) en la disciplina de la Gerencia de Proyectos.

El estndar para la gerencia de proyectos propuesto por el PMI estadescrito en el documento A Guide to the Project Management Body of

Knowledge - Third Edition. Conocido en espaol como Gua de losFundamentos de la Direccin de Proyectos Tercera Edicin). (PMBOK

2004).

En el sitio web www.pmi.org el lector puede encontrar mayor informacinsobre el PMI .

PMI and PMP are service and trademarks of the Project Management Institute, Inc., which is registered in the United States and other nations.

PMBOK is a registered trademark of the Project Management Institute, Inc., and is registered in the United States and other nations.
http://www.pmi.org/http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_2/GP%20a%20TI%20PMI%20Procesos%20y%20Areas.ppthttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_2/GP%20a%20TI%20PMI%20Procesos%20y%20Areas.ppthttp://www.pmi.org/http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_2/GP%20a%20TI%20PMI%20Procesos%20y%20Areas.ppt


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GRUPO DE PROCESOS

Project Management Institute,A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Third Edition - Official Spanish Translation,

Project Management Institute, Inc., 2004. Copyright and all rights reserved. Material from this publication has been adapted and reproduced with the

permission of PMI.


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Ciclo de vida de un Proyecto

PMI


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GRUPO DE PROCESOSDE: INICIACIN


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ORIGEN DE UN PROYECTO:Los proyectos tienen su origen en alguna de las siguientes fuentes:

Planeacin Estratgica

Ideas (Otras fuentes) Demanda del mercado

Necesidades del negocio

Requerimientos de clientes

Avance tecnolgico

Necesidad legal, social Conflictos, Iniciativas Individuales y Colectivas

GRUPO DE PROCESOS DEINICIACIN
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_2/GP%20a%20TI%20Introduccion%20V%203.ppthttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_2/GP%20a%20TI%20Introduccion%20V%203.ppthttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_2/GP%20a%20TI%20PMI%20Procesos%20y%20Areas.ppt


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Planeacin Estratgica (a donde)Gerencia de Proyectos (como)

EntornoMisin

Diagnstico Estratgico

Visin

Objetivos(Indicadores)

Estrategias

ProgramasProyectos

Subproyectos

FUTUROHOY


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Criterios para Seleccionar Proyectos: Estndares y mtricas para seleccionar y priorizar proyectos Cualitativos:

Alineamiento estratgico

Cuantitativos: Periodo de Recuperacin Flujo de Caja Descontado Valor Presenta Neto Tasa Interna de Retorno

Tcnicas de Evaluacin: Es un enfoque sistmico usado para analizar el valor de un

proyecto propuesto OBJETIVO: Responder a las preguntas

1. Podemos hacer el proyecto?

2. Tiene sentido el proyecto para nosotros?

Grupo de Procesos de: Iniciacin


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No en todos los proyectos se realizan todos los estudios!

Los estudios ayudan a disminuir los problemas de incertidumbre!

Estudios (Informacin)

Estudio del MercadoEstudio Tcnico

Estudio Econmico Financiero

Estudio AmbientalEstudio Legal

Estudio Administrativo

Estudio SocialEstudio de Gestin


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Proceso: Desarrollar el Acta deConstitucin del Proyecto

El Acta de Constitucin del Proyecto es un: Documento

emitido por el iniciador o patrocinador del proyecto que

autoriza formalmente la existencia de un proyecto, y le

confiere al director de proyectos la autoridad para aplicar losrecursos de la organizacin a las actividades del proyecto(Gua del PMBOK 2004, Glosario)


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Gerente del Proyecto (PM)El PM es:

Integrador, Comunicador, Coordinador y Creador de Espacios,

El PM cumple un mandato organizacional

Quin es un Lder? Visin, Comunicacin, Motivacin

El proyecto es nico, la seleccin del lder debe ser personalizada para elproyectoCundo debe ser asignado? Quien lo asigna? Criterios?

El PM debe ser experto en temas tcnicos?


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Gerente del Proyecto (PM)El PM debe ser experto en temas tcnicos?

Competencias del PM: Experiencia en Gerencia de Proyectos Capacidad para tomar Decisiones, Capacidad de Comunicacin Negociacin y Manejo de Conflictos,

Haber cursado: Milagros I y II

Competencias de los TM (Team Members): Orientado hacia Objetivos (del Proyecto) Respeto al trabajo Pasin por el trabajo Trabajo en Equipo Sincero,

Principal pregunta:


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Proceso: Desarrollar el Enunciado delAlcance del Proyecto Preliminar

El Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar permite recopilar informacinsobre:

Descripcin del proyecto Justificacin del proyecto Objetivos del proyecto Principales Entregables Exclusiones conocidas Criterios de aceptacin Organizacin inicial del proyecto

Recursos Gerencia del Cambio Supuestos, Restricciones y Riesgos conocidos Entre otros Y las firmas que le dan formalidad al documento


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GRUPO DE PROCESOSDE: PLANIFICACIN


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GRUPO DE PROCESOS DEPLANIFICACIN

OBJETIVOS:

Identificar la relacin del grupo de procesos de Planeacin con los procesos deIniciacin, Ejecucin, Seguimiento y Control, y Cierre.

Identificar los procesos que estn incluidos en el grupo de procesos deplaneacin de un proyecto.

Crear el plan del proyecto Determinar el alcance del proyecto

Crear el cronograma del proyecto

Presupuestar el proyecto

Planear la calidad del proyecto

Establecer los recursos humanos involucrados en el proyecto Crear un plan para las comunicaciones del proyecto

Identificar, analizar y planear las respuesta a los riesgos del proyecto

Planear las compras y adquisiciones involucradas en el proyecto


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Proceso: Desarrollo del Plandel Proyecto

Plan del Proyecto o Plan Integrado del Proyecto

El propsito del Plan del Proyecto es desarrollar un documentoque gue el proyecto a travs de la ejecucin y el control, y sirva

de referencia para la medicin del progreso.


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Enunciado del alcance del proyecto:Es: La descripcin narrativa del alcance del proyecto,incluidos los principalesproductos entregables, objetivos delproyecto, hiptesis del proyecto, restricciones del proyecto y

una descripcin del trabajo, que brinda una basedocumentada que permite tomar decisiones futuras sobre elproyecto, y confirmar o desarrollar un entendimiento comndel alcance del proyecto entre los interesados. La definicin

del alcance del proyecto: aquello que se debe hacer parallevar a cabo el trabajo (Gua del PMBOK 2004, Glosario)

Este documento revisa y profundiza: los principalesentregables del proyecto, los supuestos y las restricciones.

Proceso: Planificacin y Definicin delAlcance


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Proceso: Crear EDTINTRODUCCIN:La creacin de la EDT es: Elproceso de subdividir losprincipalesproductos entregables del proyecto y el trabajo delproyecto en componentes ms pequeos y ms fciles demanejar (Gua del PMBOK 2004, Glosario)

La EDT tambin es conocida como: Estructura de Desglose del Trabajo Estructura de Desagregacin del Trabajo Estructura de Descomposicin del Trabajo Estructura de la Divisin del Trabajo Estructura Detallada de Trabajo WBS: Work Breakdown Structure


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W k B kd S


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Work Breakdown Structure- WBS

Otras Estructuras: Qu? PBS Product Breakdown Structure Cmo? WBS Work Breakdown Structure Quin? OBS - Organizational Breakdown Structure

WBS Contractual (CWBS). Del vendedor al comprador. Risk Breakdown Structure (RBS)

Presentaciones: Jerrquica Tabular o Tabla de Contenido Lista

V PlantillasWBS

W k B kd S
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/Presentacion%20de%20Videos/Videos.ppthttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/Formatos/03.%20WBS.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/Formatos/03.%20WBS.dochttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/Presentacion%20de%20Videos/Videos.ppthttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_2/GP%20a%20TI%20PMI%20Procesos%20y%20Areas.ppt


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Work Breakdown Structure- WBS

Comentarios:

La linea base del Alcance es la EDTCada elemento del WBS tiene un identificador nicoNivel mas bajo = Paquete de Trabajo

Este nivel se pude seguir descomponiendo

Diccionario de la WBS Descripcin del paquete, Cronograma, Costos, Asignaciones de personal

Software: WBS Chart Pro WBS Modeler MS Visio Mind Manager


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Proceso: Definicin de las Actividades

P

1 2 3

2.22.1

2.2.1

2.2.2

2.2.3

2.2.4

2.2.8

Proyecto

Fases

Paquete de Trabajo

Programa

Actividades

Hito

Cobertura

Detalle


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Dependencias: Relacin lgica que existe entre 2 actividades del proyecto

ENTRADAS: Lista de Actividades, Enunciado del Producto Tipos de dependencias:

Mandatoria u Obligatoria (Hard Logic).Inherente a la naturaleza del trabajo a ser desarrollado

Discrecional (Soft Logic, Preferential Logic). Lgica flexible. Definida por el equipo Externa

Milestones (Hitos) Describen un resultado tcnico o un evento (entregable) Duracin CERO (0) Nota: Los hitos necesitan ser parte del secuenciamiento de actividades para asegurar que

se cumplan los requerimientos necesarios para alcanzarlos.

Proceso: Establecimiento de la Secuenciade las Actividades

P E t bl i i t d l


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Proceso: Establecimiento de laSecuencia de las Actividades

Dependencias:

Relacin lgica que existe entre 2 actividades del proyecto A: Actividad Predecesora B: Sucesora

Retrasos (Lag): Es el nmero de periodos de trabajo para los cuales una actividadespecifica sea retardada (+ t)

Adelantos (Lead): Es un cambio en la relacin lgica que permite a una actividad

sucesora comenzar antes que la actividad predecesora est completada (- t)

Tipos de dependencias:

A

B

A

B

A B

B

A

C F

CC CF

FC FF

C

F


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ACTIVIDAD PREDECESORA

A

B A

C B, F

D C, G

E D

F

G F

H D

I H

J I

SALIDAS:

Diagrama de Red del proyecto

Proceso: Establecimiento de la Secuenciade las Actividades


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FinalInicio

Inicio

Fin

Subproceso: Secuencia de Actividades (Taller 4a)


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Proceso: Estimacin deRecursos de las Actividades

La estimacin de recursos a las actividades es:

Elproceso de estimar los tipos y cantidades de recursos necesarios

para realizar cada actividad del cronograma (Gua del PMBOK 2004,Glosario)

SALIDAS:

Requisitos de recursos de las actividades

Se identifican los diferentes recursos, el tipo y la cantidad o

unidades necesarias para la realizacin de cada actividad del

cronograma.

Calendario de recursos (actualizaciones)


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Proceso: Estimacin de la Duracin de lasActividades

Elproceso de estimar el nmero de periodos laborables que serequerirn para completar individualmente las actividades del

cronograma (Gua del PMBOK 2004, Glosario)

Depende: Capacidades de los Recursos (Aptitud del Talento Humano), Tecnologa usada Disponibilidad de los Recursos, Eventos inesperados (+,-) Hiptesis, ...

TCNICAS Y HERRAMIENTAS : Juicio de Expertos Estimacin Anloga (Tcnica de estimacin Top Down) Estimacin de tres tiempos


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Proceso: Desarrollo delCronograma

TCNICAS Y HERRAMIENTAS: CPM (Critical Path Method) La bondad de este mtodo es que permite conocer la duracin del proyecto,

la clasificacin de las actividades respecto a esa duracin y su ubicacin enel tiempo.

Compresin de la Duracin Compresin (Crashing) Camino Acelerado (Fastracking) Mtodo de Nivelacin de Recursos Software de direccin de proyectos

SALIDAS: Cronograma del proyecto:

Es una de las herramientas mas importantes de comunicacin Formatos:

Bar Chart (Gantt Chart), Milestone Chart, Diagramas con Fechas,


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Notacin que usaremos para el clculo basado en CPM:

Proceso: Desarrollo delCronograma

Duracin

Terminacin Temprana

(Early Finish)

Terminacin Tarda(Late Finish)

Inicio Tardo

(Late Start)

Inicio Temprano

(Early Start)

A5

0

3

5

8


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En CPM para calcular la red se deben seguir estas indicaciones:

Conocer el tipo de dependencia entre las actividades y los factores de adelantoo retraso.

Sentido del clculo: : Primero se resuelve la red de izquierda a derecha (forward pass), encontrando los

Tiempos Tempranos Frmula: Inicio Temprano + Duracin = Terminacin Temprana

: Luego se resuelve la red de derecha a izquierda (Backward pass), encontrando losTiempos Tardos

Frmula: Terminacin Tarda - Duracin = Inicio Temprano

Criterio de seleccin entre los valores de las actividades concurrentes: : El MAYOR valor de las Terminaciones Tempranas Precedentes : El MENOR valor de los Inicios Tardos Sucesores

Proceso: Desarrollo del CronogramaHerramientas y Tcnicas


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El mtodo CPM permite encontrar la Ruta Crtica (RC) del proyecto:

La RC es el camino de actividades con holgura igual a cero.

Estas actividades requieren de mucha Gerencia.

Un retraso en una actividad que este en la RC afecta todo el proyecto.

Otros conceptos asociados:

Holgura Total: La cantidad de tiempo que una actividad puede ser retardada sin que la fecha de

terminacin del proyecto se vea afectada. Holgura Libre:

La cantidad de tiempo que una actividad puede ser retardada sin que el comienzotemprano de la siguiente actividad se vea afectado.



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Ejemplo de calculo de la RC

A -- 5

B A 2

C A 4

D B, C 3

PrecedenciasDuracinActividades

A 5

0B 2

C4

D 3


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46

A -- 5

B A 2

C A 4

D B, C 3

PrecedenciasDuracinActividades

A 5

0

0

B 2

C4

D 3



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Pregunta: Qu pasa si B realmente tarda 5 semanas en lugar de 2?

0 3 6 9 12

A

B

C

D

Holgura

Act. Flotante

Act. Crtica

Respuesta:2 semanas programadas + 2 de holgura + 1 de retraso

El proyecto se retarda 1 semana y B se vuelve critica



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48

Compresin del Cronograma:

La compresin busca reducir la duracin del proyecto sin modificar su alcance.

Intensificacin (Crashing) Es un mtodo para comprimir la duracin el cual analiza los costos y el

cronograma para determinar como obtener la mayor cantidad de compresin

del cronograma por el menor incremento de costo.

Generalmente involucra la asignacin de ms recursos a las actividades en laRuta Crtica buscando reducir sus duraciones.

La formula que se usa para este calculo es:

Cost Crash = (Costo CrashCosto Normal) / (Tiempo NormalTiempo Crash)


P D ll d l C


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49

Compresin del Cronograma:

Ejecucin rpida (Fast Tracking)

Proceso para comprimir la duracin total del proyecto ejecutando algunasactividades en paralelo y las cuales fueron programadas inicialmentesecuenciales (FC).

Caractersticas de este mtodo: Posiblemente necesite recursos extras.

NO necesariamente incrementa los costos.

Puede generar Re Trabajos.

Se incrementa el riesgo.



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50

A -- 5

B A (FF+1) 2

C A (CC+1) 4

D B, C 3

Precedencias

DuracinActividades

A 5

0 B2

C4

D 3

FF+1

CC+1

5

0 5

Ejemplo con ejecucin rpida


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51

Precedencias

DuracinActividades

A 5

0B 2

C4

D 3

FF+1

CC+1

0


A -- 5

B A (FF+1) 2

C A (CC+1) 4

D B, C 3


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52

0 3 6 9 12

A

B

C

D

Requiere

Gerencia


Se acorto el tiempo, pero comprimi el proyecto.

Pasamos de 12 periodos a 9, sin afectar el alcance, ni la duracin de las actividades.

El cuello de botella que se tendr en el quinto periodo, pues como se observa tendremos

dos tareas terminando y una iniciando.


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Proceso: Estimacin deCostos

La Estimacin de Costos es:

Elproceso de desarrollar una aproximacin de los costos de los

recursos necesarios para terminar las actividades del proyecto(Gua del PMBOK 2004, Glosario)

Dificultades:

No hay tiempo (se inventa)

La naturaleza misma del proyecto (Conocido o No)

La productividad. (Una Mano Obra motivada es mas productiva)

Se presupuesta el proyecto, sin haber estimado el detalle,


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Proceso: Estimacin deCostos

Herramientas y Tcnicas Estimacin por Analoga Determinacin de tarifas de costos de recursos

Basados en cotizaciones o propuestas de proveedores, en bases de datos comerciales y en laexperiencia del equipo se estiman los costos unitarios de cada uno de los recursos involucrados en elproyecto.

Estimacin ascendente Estimacin paramtrica

Se calcula multiplicando la cantidad de trabajo por el costo unitario.

Salidas Estimaciones de costos de las actividades.


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Proceso: Preparacin delPresupuesto de Costos

La Preparacin del Presupuesto de Costos es:

Elproceso de sumar los costes estimados de actividades

individuales opaquetes de trabajo a fin de establecer un coste

de referencia (Gua del PMBOK 2004, Glosario)

SALIDAS

Lnea Base de costo

El presupuesto del proyecto distribuido en el tiempo.

La lnea base genera un grfico conocido como la curva S.


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Proceso: Planificacin de CalidadLa Planificacin de Calidad es:

Elproceso de identificar qu estndares de calidad son relevantes para elproyecto y de determinar

cmo satisfacerlos (Gua del PMBOK 2004, Glosario)

Gestin moderna de calidadDireccin del proyecto (se complementan, reconocen la importancia de)

Satisfaccin del Cliente (Conformidad con los requerimientos y adecuacin al uso)

Priorizar la prevencin sobre la inspeccin

Fases conformadas por procesos (PHVA = Fases + Procesos)

Calidad es la tercera medida del xito de un proyecto (cronograma y costos)

Calidad NO es dar mas (Gold Plating)


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Proceso: Planificacin de CalidadSalidas

Plan de gestin de calidad Este plan que a su vez forma parte del plan para la gestin del proyecto, contiene laforma como las polticas de calidad de la organizacin ejecutante sern llevadas a cabo.

Mtricas de calidad Son los ndices e Indicadores que se usarn en el proceso de calidad.

Pueden hacer referencia a fechas de terminacin, de inicio, hitos, niveles de satisfaccin,niveles de fallos, porcentajes de avance, etctera.

Listas de control de calidad Checklist o listas de verificacin.

Son una herramienta practica para el proceso de control de calidad.

Lnea base de calidad Son los objetivos de calidad del proyecto que se deben cumplir. La lnea base de calidad servir para evaluar el rendimiento del proyecto.


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Proceso: Planificacin de los Recursos Humanos


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Incluye los procesos necesarios para realizar el uso mas efectivo

de las personas involucradas en el proyecto

Temas asociados: Habilidades: Liderazgo, comunicacin, negociacin,

Conduccin de Individuos: Delegacin, motivacin, capacitacin, Conduccin de Grupo: Desarrollo de equipos, solucin de conflictos,




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Salidas:

Roles y Responsabilidades Organigramas del proyecto

Plan de gestin de personal

El cual forma parte del plan general del proyecto y contiene:

Polticas para la vinculacin de los integrantes del equipo.

Polticas y mtodos para la identificacin de necesidades de formacin

de los integrantes.

Planes de recompensas.

Horarios de trabajo y polticas de liberacin del personal, entre otros

elementos.


Proceso: Planeacin de los Recursos Humanos


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Interfases del Proyecto

Categoras:

Organizacionales Tcnicas Interpersonales

Ejemplo:

Gerente de

Proyectos

Nivel

Ejecutivo

Equipo de

Proyecto

Entes

Reguladores

Cliente

Grupos de

Soporte

Administrativo

Patrocinadores

de Proyectos

Proveedores y

subcontratista

Gerentes

funcionales



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62

Requerimientos

Funcional

Diseo

Desarrollo

Ensayos

FASE

PERSONA

A B C D E F ...

I

I

I

I

I

A

A

I

R

R

R

R

A

A

R

R

A

A

A

I

I

Proceso: Planeacin de los Recursos HumanosMatriz de Asignacin de Responsabilidad (RAM)

RACI

R Responsible Quin hace la tarea The doerA Accountable Responsable The bucks stop here

C Consult Consultado In the loop

I Inform Informado Keep in the picture


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63



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La RAM puede ser elaborada para varios elementos:Proyectos, Fases, Entregables, Actividades Vs. Roles, Equipos, Personas.

WBS LIDER

L A B C D E

1 ....... ..... ...... ...... ......

2 ....... ......3 ....... ..... ......

4 ....... ..... ...... ......

5 ....... ..... ...... ...... ......

Proceso: Planeacin de los Recursos HumanosMatriz de Asignacin de Responsabilidad (RAM)

Proceso: Planificacin de las Comunicaciones


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Proceso: Planificacin de las Comunicaciones

La Planificacin de las Comunicaciones es:

Elproceso de determinar las necesidades con respecto a la

informacin y las comunicaciones de los interesados en el

proyecto: quines son, cul es su nivel de inters e influencia

sobre elproyecto, quin necesita qu tipo de informacin,cundo la necesita y cmo se le entregar (Gua del PMBOK 2004, Glosario)

FORMAS DE COMUNICACINReferencia: Project Management - A Systems Approach To Planning, Scheduling And


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Referencia: Project Management A Systems Approach To Planning, Scheduling AndControlling, Pag. 273

Formas deComunicacin

Caractersticas Ejemplos

Written Formal Precisa Project Charter, Scope Statement, Project Plan,WBS, project status

Comunicaciones relacionadas con contratos

Written Informal Email, Notes, Memos, Letters

Regular communication with team members

Oral Formal Alto grado de Flexibilidad

Usa como medio:Contacto personal,reuniones de grupo,

telfono.

Presentaciones, Conferencias,

Negociaciones, resolucin de conflictos

Oral Informal Conversacin con los miembros de equipoProject Meetings

Conversaciones en el war-room

Non-verbalcommunication

Cerca de 55% de lacomunicacin total

Expresiones Faciales, movimientos de las manos,tono de la voz, etc.

Proceso: Planificacin de la Gestin de Riesgos


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INTRODUCCIONEl proceso Planificacin de la Gestin de Riesgos es:Elproceso de decidir cmo enfrentar, planificar y ejecutar las actividades degestin de riesgos para unproyecto (Gua del PMBOK 2004, Glosario)

Incertidumbre: Todos aquellos eventos cuya ocurrencia y/o efectos no se conocen con un 100% de certeza

ya que tiene variabilidad en sus frecuencias de ocurrencia y en la magnitud de sus impactos(TCQ).

Riesgo: Un evento incierto que produce una perdidaOportunidad: Un evento incierto con un impacto favorable

Pasos y Documentacin del


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Pasos y Documentacin delCiclo de Vida

Paso 1:

PlaneacinPlan de Gestin de Riesgo s

Modelos de Cronograma y

Costos

Paso 2:

Identificacin

Paso 3:

Cual i tat ivo

Paso 4:

Cuanti tat ivo

Paso 5:

Respuestas

(Mit igacin)

Paso 6:

Seguimiento

Y Control

Registro de Riesgos

Cali f icaciones de

Probabi l idad e

Impacto

Exposic in yPrior idad

Reporte, Revisin

Post-Proyecto , yregistro de Riesgos

Corporat ivos



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Plan de gestin de riesgos debe incluir:

Metodologa para gestin de riesgos.

Fuentes de informacin para la gestin de riesgos.

Roles y responsabilidades asignados a la gestin de los riesgos. Asignacin de recursos y costos necesarios para la gestin de riesgos

Frecuencia del proceso de gestin de riesgos.

Actividades de gestin de riesgos incluidas en el cronograma.

Categoras de riesgos Risk Breakdown Structure (RBS).

Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos, la cual se usar comogua en el proceso de anlisis cualitativo.

Proceso: Planificacin de la Gestin de RiesgosSalidas



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Ejemplo de una Estructura de Desglose del Riesgo (RBS):

Tcnicos Definicin de los Requisitos, Tecnologa probada o no, Calidad de la factibilidad realizada.

Externos Subcontratistas y proveedores, regulaciones del gobierno, Variables del mercado, Tipo de

cliente, condiciones ambientales, Terrorismo.

De la organizacin Dependencias del proyecto con la operacin de la organizacin y con otros proyectos,

recursos asignados, priorizacin del proyecto en el portafolio, cultura en gerencia de

proyectos. Direccin de proyectos

Tipo de estimacin, Grado de planificacin, Sistemas de control, comunicacin,Calificaciones o certificaciones de los involucrados.


P Id tifi i d l Ri


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Proceso: Identificacin del Riesgo

INTRODUCCIN

La Identificacin de Riesgos es: Elproceso de determinar qu riesgos podranafectar elproyecto y documentar sus caractersticas (Gua del PMBOK 2004, Glosario)

En este proceso participan: El director del proyecto Los miembros del equipo del proyecto El equipo de gestin de riesgos Interesados y expertos en gestin de riesgos Clientes Usuario finales

La identificacin de riesgos es un proceso iterativo y continuo durante el ciclo devida del proyecto. A medida que las actividades se ejecutan es posible que losriesgos asociados desaparezcan o por el contrario surjan nuevos riesgos.

P Id tifi i d l Ri


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Tcnicas de Recopilacin de Informacin Tormenta de Ideas Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

Las variables positivas son las: Fortalezas y Oportunidades Las variables negativas son las: Debilidades y Amenazas Las variables internas son las: Fortalezas y Debilidades. Las variables externas son las: Oportunidades y Amenazas. La idea es identificar las cuatro variables desde la ptica de la gestin del proyecto.

Resultado: Registro de riesgos Contiene los siguientes elementos:

Lista de riesgos identificados Lista de posibles respuestas

Causas de los riesgos

Categoras de riesgo actualizadas

Proceso: Identificacin del Riesgo

Ejemplos de Riesgos


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Ejemplos de Riesgos

Proveedores Atrasos, Quiebra Patrones de calidad Aumento de precios

Polticas Econmicas Cambio de gobierno

Poltica cambiaria Control de precios Actividades sindicales Impuestos

Mercado Competidores Consumidores DistribuidoresFuerza mayor Accidentes Inundaciones Incendios Robos Enfermedades

Estrategia/PolticasProceso decisorioDisputas por poderResistenciasCultura de la empresaRotatividad

Ejecutivos, Usuarios, EquipoDesempeo Mercadolgico, Financiero Operacional

Calidad del diagnstico / SolucinTecnologaEquipamiento / MaterialesEquipo del proyectoPlaneamiento / Ejecucin

IBM Educacin

Riesgos Externos(al ambiente de la empresa)

Riesgos Internos(al ambiente de la empresa)

Riesgos Intrnsecos(al interior del Proyecto)

Subproceso: Anlisis Cualitativo de


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pRiesgos

Se valora el impacto y la probabilidad de los riesgos identificados, se clasifican y priorizan de

acuerdo a sus efectos potenciales sobre los objetivos del proyecto

ENTRADAS: Plan de gestin de riesgos, Riesgos identificados, Estado del proyecto, Precisin de los

datos, Escalas de probabilidad e impacto,

TCNICAS Y HERRAMIENTAS: Probabilidad e Impacto del riesgo Matriz de Evaluacin P-I

SALIDAS: Clasificacin general del riesgo del proyecto

Lista de riesgos ordenados por prioridad Segn nivel de la WBS Segn la urgencia de la respuesta Si afectan: Tiempo, Costo, Calidad, Funcionalidad

Lista de riesgos para anlisis y gestin adicional Candidatos para Anlisis Cuantitativo

Matriz de Evaluacin


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Matriz de EvaluacinSeveridad = Probabilidad * Impacto

1.35 3.15 4.95 6.75 8.55

1.05 2.45 3.85 5.25 6.65

0.75 1.75 2.75 3.75 4.75

0.45 1.05 1.65 2.25 2.85

0.15 0.35 0.55 0.75 0.95

1.5

Muy Bajo

3.5

Bajo

5.5

Medio

7.5

Alto

9.5

Muy Alto

IMPACTO

P

ROBABILIDAD

.1Muy

Bajo

.3Bajo

.5

Medio

.7Alto

.9Muy

Alto

BAJO: Calificacin de riesgos 1. 1 o menos

MODERADO: Calificacin de riesgos mayor que 1.1 pero menor o igual a 3.0

ALTO: Calificacin de riesgos mayor que 3.0

Proceso: Anlisis Cuantitativo de Riesgos


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INTRODUCCIN

El Anlisis Cuantitativo de Riesgos es:Elproceso de analizar numricamente el efecto de los riesgosidentificados en los objetivos generales del proyecto. (Gua delPMBOK 2004, Glosario)

Este proceso se realiza sobre los riesgos que fueron priorizados enel proceso de Anlisis cualitativo y son considerados de altoimpacto para los objetivos del proyecto.

Proceso: Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Proceso: Planificacin de la Respuesta a


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Proceso: Planificacin de la Respuesta alos Riesgos

INTRODUCCINLa Planificacin de la Respuesta a los Riesgos es:

El proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar lasoportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto

(Gua del PMBOK

2004, Glosario)

Este proceso incluye la identificacin y asignacin de una o mspersonas para que asuma la responsabilidad de cada respuesta alos riesgos; respuesta que deber ser acordada y financiada. La

respuesta a un riesgo debe tener un anlisis de la relacin Costo deenfrentar el riesgo Versus Beneficio de asumir el riesgo.

Proceso: Planificacin de la


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Proceso: Planificacin de laRespuesta a los RiesgosHerramientas y Tcnicas

Las siguientes son herramientas y tcnicas que apoyan el proceso de planificacinde la respuesta a los riesgos, ayudndonos a optimizar lo positivo y a reducir lonegativo.

Estrategias para riesgos negativos o amenazas: Evitar

Implica cambiar el plan de gestin del proyecto para eliminar la amenaza que representa un riesgoadverso o apoyando la variable que puede generar el problema. As por ejemplo, si el problema ser detiempo, la solucin es alargar el cronograma del proyecto.

Transferir Requiere trasladar el impacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta, a un

tercero. Ejemplos de este caso son: Las plizas de cumplimiento, las garantas, un contrato a precio fijo con

especificaciones claras le transfiere el riesgo al proveedor.

Mitigar Implica reducir la probabilidad y/o el impacto de un evento de riesgo adverso a un umbral aceptable.

Proceso: Planificacin de la Respuesta


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Estrategias para riesgos positivos u oportunidades Explotar

Busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo del lado positivo en particularhaciendo que la oportunidad definitivamente se concrete.

Compartir Implica asignar la propiedad a un tercero que est mejor capacitado para capturar la

oportunidad para beneficio del proyecto.

Ejemplos: Uniones temporales con el objetivo de aprovechar la oportunidad.

Mejorar La tarea aqu es tratar de maximizar la oportunidad, aumentando la probabilidad y/o los

impactos positivos, e identificando y maximizando los disparadores de estos riesgospositivos.

pa los Riesgos

Herramientas y Tcnicas

Proceso: Planificacin de la Respuesta


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Estrategia comn ante amenazas y oportunidades Aceptar

Indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan de gestin del proyecto parahacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar ninguna otra estrategia de respuesta

adecuada.

Estrategia de respuesta para contingencias Es el conocido Plan B

El plan de mitigacin es para evitar que un evento negativoocurra, en cambio, el plan de contingencia es para ser ejecutadocuando el evento ocurra.

pa los Riesgos

Herramientas y Tcnicas

Proceso: Compras y Adquisiciones


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PLANEAR LAS COMPRAS:

Elproceso de determinar que comprar o adquirir, y cundo y cmo hacerlo (Guadel PMBOK 2004, Glosario)

Como productos de este proceso obtenemos:

Enunciado del trabajo del contrato Tambin conocido como el Statement of Work (SOW)

PLANIFICAR LA CONTRATACINElproceso de documentar los requisitos de losproductos, servicios y resultados, y deidentificar a los posibles vendedores (Gua del PMBOK 2004, Glosario)

Request for quotation (RFQ) Invitation to bid (IFB)

Request for proposal (RFP)

Request for Information (RFI)



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PROVEEDOR

RFI

Director

del Proyecto

COMPRAS

IFB

RFQ

RFP

EDTAct iv idades

RACI

SOW



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GRUPO DE PROCESOSDE: EJECUCIN

Proceso: Dirigir y Gestionar


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INTRODUCCIN:

Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto es:

Elproceso de ejecutar el trabajo definido en elplan de gestin del

proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto definidos en elenunciado del alcance del proyecto (Gua del PMBOK 2004, Glosario)

Proceso: Dirigir y Gestionarla Ejecucin del Proyecto

Proceso: Dirigir y Gestionar la


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Proceso: Dirigir y Gestionar laEjecucin del Proyecto

Herramientas y Tcnicas: La Metodologa de direccin de proyectos. Los Sistemas de Informacin de la Gestin de Proyectos

(PMIS)

Salidas: Los Productos entregables resultado de ejecutar las

actividades. Un conjunto de Cambios solicitados Acciones correctivas y preventivas implementadas Informacin sobre el rendimiento del trabajo, presentado como:

Actividades terminadas, no iniciadas, en progreso Lecciones aprendidas, Inversiones, Pronsticos, ...

Proceso: Realizar Aseguramiento de Calidad


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INTRODUCCIN:Realizar Aseguramiento de Calidad es:Elproceso de realizar las actividades planificadas y sistemticasde calidad (como auditorias o revisiones por iguales) a fin degarantizar que elproyecto utiliza todos los procesos necesarios

para satisfacer los requisitos (Gua del PMBOK 2004, Glosario)

Proceso: Adquirir el Equipo del Proyecto


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INTRODUCCIN:Adquirir el Equipo del Proyecto es:El proceso de obtener los recursos humanos necesarios pararealizar elproyecto (Gua del PMBOK 2004, Glosario)

q q p y

Proceso: Desarrollar el Equipo del Proyecto


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INTRODUCCIN:

Desarrollar el Equipo del Proyecto es:Elproceso de mejorar las competencias y la interaccin de los miembros delequipo para lograr un mejor rendimiento delproyecto (Gua del PMBOK 2004,Glosario)

COMENTARIOS: Incrementar las competencias y habilidades de los miembros del equipo a fin de

incrementar la productividad del proyecto. Participacin activa del equipo en los procesos de planeacin Conocer sobre:

Jerarqua de necesidades de Maslow Teoras de McGregor (Teora X y Y) Teoras motivacionales de Hertzbergs

Proceso: Desarrollar el Equipo del Proyecto

Proceso: Distribucin de la Informacin


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INTRODUCCIN:

Distribucin de la Informacin es:Elproceso de poner la informacin necesaria a disposicin de losinteresados en el proyecto cuando corresponda (Gua del PMBOK 2004,Glosario)

Proceso: Solicitar


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INTRODUCCIN:Solicitar Respuestas de Vendedores es:Elproceso de obtener informacin,presupuestos, licitaciones,ofertas o propuestas, segn corresponda (Gua del PMBOK 2004,Glosario)

Proceso: SolicitarRespuestas de Vendedores

Proceso: Seleccin de


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INTRODUCCIN:

La Seleccin de Vendedores es:Elproceso de analizar ofertas, seleccionando entre posiblesvendedores y negociando un contrato por escrito con un vendedor(Gua del PMBOK 2004, Glosario)

Proceso: Seleccin deVendedores


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GRUPO DE PROCESOS DE:

SEGUIMIENTO Y CONTROL

Proceso: Supervisar y Controlar el Trabajo del


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INTRODUCCIN:Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto es:El proceso de supervisary controlarlos procesos requeridos parainiciar, planificar, ejecutar y cerrar unproyecto, a fin de cumplir conlos objetivos de rendimiento definidos en elplan de gestin del

proyecto y el enunciado del alcance del proyecto (Gua del PMBOK2004, Glosario)

p y jProyecto

Proceso: Supervisar y Controlar elb j d l


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Planear Hacer Verificar

Actuar

En el Control se:

Revisa el TRCQ para las

actividades

- Terminadas

- En progreso- No iniciadas

Revisan los Cambios

Revisan los Problemas

Analiza la informacinToman las decisiones

En la Planeacin se:

Definen Objetivos

Definen Tiempos, Costos,

Recursos, Calidad(TRCQ),

Y finalmente se crea una

Lnea Base. En la Planeacin, Ejecucin y Control se:

Ajustan Procesos

Reasignan Recursos

Motiva o Castiga

Estandarizan las buenas practicas

En la Ejecucin se:

Hace lo propio del

Proyecto y un producto o

resultado es obtenido.

Trabajo del Proyecto

Proceso: Control Integrado


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INTRODUCCIN:El Control Integrado de Cambios es:Elproceso de revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar loscambios y controlar los cambios a losproductos entregables y a losactivos de los procesos de la organizacin (Gua del PMBOK 2004,Glosario)

Proceso: Control Integradode Cambios

Proceso: Verificacin del Alcance


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INTRODUCCINVerificacin del Alcance es:Elproceso de formalizar la aceptacin de losproductosentregables terminados del proyecto (Gua del PMBOK 2004, Glosario)

Proceso: Verificacin del Alcance

Proceso: Control del Alcance


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INTRODUCCIN

Control del Alcance es:

Elproceso de controlarlos cambios en el alcance del proyecto(Gua del PMBOK 2004, Glosario)

o o o o d a

Proceso: Control del Cronograma


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El Control del Cronograma es:Elproceso de controlar los cambios del cronograma delproyecto (Gua del PMBOK 2004, Glosario)

Lnea base del cronograma La lnea base del cronograma tambin conocida como el cronograma

aprobado o el plan de tiempos previsto.

Informes de Rendimiento Estos informes proporcionan informacin sobre el rendimiento delcronograma. Es aqu donde pueden observar las fechas que se han

cumplido y cules no.

Proceso: Control del CronogramaEntradas



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Proceso: Control del CronogramaHerramientas y Tcnicas

Informe del avance Este informe debe incluir entre otros:

Fecha de inicio realy fecha de finalizacin real. Porcentaje completado de las actividades en curso: Esto es importante si se utiliza el

mtodo de valor ganado como medicin del avance.

Anlisis de Variacin Esta es una funcin clave durante el proceso de seguimiento y control del

cronograma del proyecto. Esta tcnica consiste en comparar las fechasobjetivo con las fechas de inicio y terminacin (finalizacin) reales.

Medicin del Rendimiento Las tcnicas de medicin del rendimiento se refieren a la Gerencia del ValorGanado Earned Value Management (EVM).



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gSalidas

Lnea base del cronograma (Actualizaciones) Estos cambios se deben incorporar en la lnea base despus de seraprobadas en el proceso de Control Integrado de Cambios. El registro histricode estas modificaciones se convierte en una fuente de lecciones aprendidaspara futuros proyectos.

Mediciones del rendimiento Los valores de Variacin del Cronograma (SV) y el ndice de Rendimiento del

Cronograma (SPI)

Acciones correctivas recomendadas Una accin correctiva es un esfuerzo que se hace para mantener alineado elrendimiento futuro del cronograma del proyecto de acuerdo a la lnea base que

se plane.

Proceso: Control de Costos


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INTRODUCCINEl Control de Costos es:Elproceso de influenciar los factores que crean variaciones ycontrolar los cambios en el presupuesto del proyecto (Gua delPMBOK 2004, Glosario)

Proceso: Control de Costos


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Entradas

Lnea base de costos La lnea base de los costos tambin conocida como el

presupuesto aprobado o el plan de costos previsto.Informacin sobre el rendimiento del trabajo Lo verdaderamente importante para valorar el rendimiento de

un proyecto es conocer que productos se han terminado y losque estn en proceso, los costos incurridos, pronstico para laterminacin de las actividades pendientes, porcentajecompletado de las actividades.

Otras entradas son: Requisitos para la Financiacin del proyecto Solicitudes de cambio aprobadas Plan de Gestin del Proyecto

Proceso: Control de CostosS lid


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Salidas

Posibles actualizaciones a las Estimaciones de Costos.Mediciones del rendimiento: SV, SPI, CV y CPI con informacin del rendimientode los paquetes de trabajo que componen la EDT.

Proyecciones de costos como el EAC (de acuerdo al escenario que hayaocurrido en el proyecto), el ETC y el posible VAC

Tambin son salidas de este proceso: los cambios solicitados, las accionescorrectivas recomendadas para conservar la lnea base.

Tcnica: Earned Value Management( )


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(EVM)Anlisis de Medicin del Rendimiento: Esta tcnica compara:

Costo Presupuestado del Trabajo Programado (CPTP o BCWS en ingles)Valor Planificado (Plan Value - PV) en la literatura moderna

Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR o BCWP en ingles)Valor Ganado (Earned Value EV) en la literatura moderna

Costo Real del Trabajo Realizado (CRTR o ACWP en ingles)Costo Real(Actual Cost AC) en la literatura moderna

Tcnica: Earned Value Management( )


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Si PV (BCWS) > EV (BCWP) Atraso en la programacin Variacin de la programacin

Si AC (ACWP) > EV (BCWP) Sobre costo Variacin de Costos

Si PV > AC Bajo el presupuesto Variacin del Presupuesto

(EVM)

Tcnica: Earned Value Management(EVM)
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_2/GP%20a%20TI%20PMI%20Procesos%20y%20Areas.ppthttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_2/GP%20a%20TI%20PMI%20Procesos%20y%20Areas.ppt


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106

Anlisis de Medicin del Rendimiento:

(EVM)



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Anlisis de Medicin del Rendimiento:

Variacin del Cronograma (Schedule Variance SV = EV - PV)Un SV positivo indica un adelanto en el proyectoUn SV negativo indica un atraso en el proyecto

Variacin de Costos (Cost Variance CV = EV - AC)Un CV positivo indica el valor del ahorro en los costos del proyecto

Un CV negativo indica el valor del sobre costo en el proyectoLa variacin en el costo de todo el proyecto es igual al Presupuesto Total Asignado (Budget atComplete BAC) y la cantidad realmente gastada.

ndice de Desempeo del Cronograma (Schedule Performance Index SPI = EV / PV)Un SPI por encima de 1 indica el porcentaje de adelanto en el proyecto

Un SPI por debajo de 1 indica el porcentaje de atraso en el proyecto ndice de Desempeo de los Costos (Cost Performance Index CPI = EV / AC)

Un CPI por encima de 1 indica el porcentaje de ahorro en el proyectoUn SPI por debajo de 1 indica el porcentaje de malgasto en el proyecto

(EVM)



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La siguiente grfica (Curva S) muestra cada uno de los indicadores que hemos

venido explicando.

(EVM)



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Proyecciones:

Estimacin hasta la conclusin (ETC Estimate To Complete en ingls) Estimacin a la conclusin (EAC Estimate At Completion en ingls)

Variacin a la conclusin (VAC = BAC - EAC Variance At Completion en ingls)

Existen tres escenarios posibles para encontrar el valor del EAC:

1. EAC = AC + ETC Cuando las hiptesis fueron erradas o las condiciones han cambiado, lo que significa que sedebe calcular de nuevo el ETC a partir del punto de avance que se tenga del proyecto.

2. EAC = AC + (BAC EV) (AC + Presupuesto Restante) Cuando las variaciones actuales se consideran atpicas, es decir, se considera que el ritmo del

equipo seguir segn lo planeado inicialmente. 3. EAC = AC + (BAC EV) / CPI

El Presupuesto restante es modificado por un factor de eficiencia que lo determina el CPI (UnCPI valido para este escenario es cuando el proyecto tiene un avance real de por lo menos un20%).

(EVM)

TCPI (To Complete Performanced )


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110

Index)

TCPI (IRPC) = (BAC

EV) / (BAC

AC)

Trabajo Restante / $ Restante

> 1 = Se esta gastando mas de lo planeado para el trabajo realizado< 1 = Lo planeado para el trabajo realizado es mayor que el gasto real.

< 0 = El costo real del trabajo realizado es mayor que el presupuesto TOTALdel proyecto

IDEAL: ENTRE 0 Y 1

Subproceso: Control de Calidad


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ENTRADAS:

Resultados de los Trabajos (Del Proceso / Producto)

Plan de gestin de la Calidad Definiciones Operativas, Listas de Verificacin

TCNICAS Y HERRAMIENTAS:

Inspeccin (Medir, Examinar y Ensayar) Grficos de Control (104), Diagramas de Pareto (105) Muestreo Estadstico, Diagramas de Flujo Anlisis de Tendencias (Usado para verificar: Desempeo Tcnico, de Costos

y Cronograma)

SALIDAS:

Mejoras de la Calidad Decisiones de Aceptacin Reproceso Listas de Verificacin completadas Ajustes del proceso

Proceso: Informar el


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INTRODUCCIN:

Informar el Rendimiento es:Elproceso de recolectar y distribuir informacin sobre el rendimiento. Estoincluye informes de situacin, medicin del avance y previsiones(Gua delPMBOK 2004, Glosario)

CMO VAS? Informes de Situacin: Avance o logros a la fecha

Informes de Rendimiento

Pronsticos: Terminacin

Cambios: Autorizados y rechazados

Desviaciones: Conforme al plan y los cambios autorizados Medidas correctivas

Rendimiento

Subproceso: Supervisin y Control


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de Riesgos

Se ocupa del seguimiento de los riesgos identificados, de la supervisin de los riesgosresiduales y de la identificacin de nuevos riesgos, asegurando la ejecucin de los planes deriesgos y evaluando su eficacia en la reduccin de los mismos

TCNICAS Y HERRAMIENTAS: Auditorias a las respuestas al riesgo del proyecto Revisiones peridicas de los riesgos del proyecto Anlisis del valor del trabajo realizado Medicin del rendimiento tcnico Planificacin adicional de respuesta al riesgo

SALIDAS: Planes de soluciones alternativas, Acciones correctivas Solicitudes de pedido de cambio Actualizaciones al plan de respuesta al riesgo BD de riesgos, Actualizaciones a los listados de verificacin de riesgos


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GRUPO DE PROCESOSDE: CIERRE

Proceso: Cierre del Contrato


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INTRODUCCIN:El Cierre del Contrato es:

El proceso de completar y aprobar el contrato, incluida la resolucin decualquier tema pendiente y el cierre de cada contrato (Gua del PMBOK 2004,Glosario)

Proceso: Cerrar Proyecto


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INTRODUCCIN:Cerrar el Proyecto es:

Elproceso de finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesosdel proyecto para cerrar formalmente elproyecto o una fase de l (Gua delPMBOK 2004, Glosario)

SALIDAS: Documentacin de aceptacin formal Archivos del proyecto Documentos de cierre del proyecto

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