RESUMEN CAPITULO 14

RESUMEN CAPITULO 14

LOS GERENTES Y LA COMUNICACIN

Sin comunicacin no se lograra nada en las organizaciones.

Comunicacin: es la transferencia y la comprensin de los significados. La comunicacin interpersonal es la comunicacin entre do o ms personas. La comunicacin organizacional son todos los patrones, redes y sistemas de comunicacin dentro de una organizacin.

Hay siete elementos en el proceso de la comunicacin. Primero es un emisor que tiene un mensaje. Un mensaje es un propsito que debe comunicarse. La codificacin es convertir el mensaje en smbolos. Un canal es el medio a travs del cual se enva el mensaje. La decodificacin es cuando el receptor traduce el mensaje del emisor. Ultimo la retroalimentacin.

Los mtodos de comunicacin incluyen. Cara a cara, va telefnica, memoranda, correo tradicional, faxes, panales de anuncios.

Entre las barreras de la comunicacin efectiva est el filtrado, las emociones, la sobrecarga de informacin, el lenguaje, y la cultura tradicional. Pueden superar estas barreras simplificando el lenguaje, limitar emociones.

La comunicacin formal es aquella que tiene lugar por los acuerdos de trabajos organizacionales prescriptos. La comunicacin informal no est definida por la estructura jerrquica de la organizacin.

Existen tres tipos de redes de comunicacin son la cadena, en la que la comunicacin fluye de acuerdo con la cadena formal de mando, la rueda, en la cual la comunicacin fluye entre un lder claramente identificable y fuerte y de los dems dentro de un equipo de trabajo, y la de red tipo todo canal, en la cual la comunicacin fluye libremente entro otros miembros de un equipo de trabajo. Deben manejar un Radiopasillo como una importante red de comunicacion minimizando las consecuencias negativas.

La tecnologa ha cambiado radicalmente la forma de comunicarse de los miembros de una organizacin

Captulo 13Temas contemporneos del liderazgo.

Este captulo 13 inicia poniendo un ejemplo de una empresa en que su dueo es pesimista, el Sr, Chouinard, quien no visualiza buen futuro para su empresa La Patagonia.

Enfoques de inspiracin del lder.

Los enfoques tradicionales sobre liderazgo no ven al lder como un comunicador, pero en los tiempos actuales la contextualizacin, que no es ms que una manera de comunicacin que da forma al significado, es una mera en que los lderes influyen en cmo ven y entienden los dems las cosas que pasan. El lder la utiliza para inspirar a otros a que acten ms all de sus interese personales e incluso, haciendo esfuerzos sobre humanos para conseguir las metas.

Este captulo presenta dos teoras de liderazgo: Carismtico y tradicional.

Liderazgo carismtico. Max Weber, primero en analizarlo. Palabra griega Carisma=regalo, virtud de una persona por la cual permanece aparte del montn y son tratados de igual manera. Estos lderes no son accesibles a las personas comunes y a la persona que se le asigne esta cualidad es llamado Lder.

Se han hecho estudios sobre las principales cualidades de este lder, se han encontrado cuatro: 1) Tiene una Visin.

2) Dispuestos a correr riesgos personales para lograr su visin,

3)sensibles a las necesidades de su seguidores y

4) se comportan diferentes, es decir fuera de lo normal.

Lder carismtico se nace y se hace. Debe nacer con virtudes especiales y estas deben ser mejoradas en el tiempo y ser mejor. Son personas extrovertidas, confan en ellos mismos, son alegres interesantes y dinmicos.

Una persona aprende a

ser carismtica en tres etapas:

1) ser optimistas, pasional para genera entusiasmo y comunicar con todo el cuerpo.

2) atractivo a los dems q inspire a seguirlo y

3) sacar el potencial de sus seguidores invocando a sus emociones. Estas cualidades debe fomentarla los gerentes y estudiantes de administracin.

Los lderes carismticos usan la visin para imprimir metas y propsitos amplios. La visin tiene que ser capaz de crear diferencia organizacional, apelando a la energa y a la a las emociones de las personas. El liderazgo carismtico depende de la situacin, depende mucho del ambiente laboral, si hay crisis en una empresa en ese momento notamos el lder carismtico.

Lado oscuro del lder carismtico. Apalancar salarios y vehculos lujosos para ellos. Muchos de ellos usan su liderazgo para transformar la organizacin a su imagen y semejanza, olvidan la frontera entre sus interese personales y los de la empresa y se impongan los suyos. Se vuelven indolentes a las crisis.

Liderazgo Transformacional / transaccional. Hace que sus seguidores trasciendan sus intereses propios por el bien de la organizacin, aclarando los roles y las tareas de cada unos, a travs de la motivacin (recompensas por logros obtenidos). No son opuestos entre s, sino ms bien se complementan, no quiere decir esto que son igual de importantes. El transformacional se construye sobre el transaccional y produce ms esfuerzos y desempeo de los seguidores que lo que hara con el transaccional. Los mejores lderes son transaccionales y transformacionales.

Liderazgo de rango completo. Son la parte pasiva del lder. Dejar hacer a

los dems y slo monitorear y dirigir. Usan los dos tipos de liderazgo pero en el orden cronolgico, transaccional y luego transformacional. Tienden a estar disponibles slo cuando hay un problema, o sea, demasiado tarde.

Transformacional Vs. Carismtico. Muchos investigadores piensan que el liderazgo transformacional es ms amplio que el carismtico, los estudios demuestran que un lder muy transformacional debe tener mucho carisma, por lo tanto, las mediciones del liderazgo por carisma y transformacional son, en la prctica, casi equivalentes.

PRINCIPIOS BASICOS DE LA CONFIANZA

1.1 La desconfianza destruye la confianza. Quienes no confan no son recprocos. Ocultan informacin y actan de manera oportunista para sacar ventaja de otros, por lo tanto la gente que confa se ve obligada a desconfiar. Con unas cuantas personas desconfiadas envenenan la organizacin.

1.2 La confianza genera confianza. Demostrar confianza en los dems tiende a aumentar la reciprocidad.

1.3 La confianza puede volverse a ganar. Solo en ciertas situaciones la confianza puede volverse a ganar, es posible restaurarla cuando el transgresor observa un patrn consistente de comportamientos dignos de confianza.

1.4 Los grupos con desconfianza se destruyen. Los miembros de un grupo con desconfianza tienden a sospechar unos de otros, estn en guardia y limitan la comunicacin, por lo que debilita y destruye al grupo.

1.5 La desconfianza por lo general reduce la productividad. La desconfianza distrae la atencin en diferencias e intereses, por lo que se hace difcil se visualicen metas en cojunto.

ROLES DEL LIDERAZGO

CONTEMPORANEO

Mentor: es un empleado senior que impulsa y ayuda a otro menos experimentado (protegido)

FUNCIONES DE CARRERA

1 Influir para que el protegido tenga tareas difciles y visibles.

2 Entrenarle y desarrollarle aptitudes para lograr sus objetivos.

3 Auxiliarle con su exposicin a individuos influyentes dentro de la organizacin.

4 Defenderle ante posibles riesgos de reputacin.

5 Impulsarle en sus nominaciones para avances potenciales.

6 Servir de canal de sus ideas con las del supervisor inmediato del protegido.

FUNCIONES PSICOLGICAS

1 Aconsejarle en sus ansiedades e incertidumbres para mejorar su autoconfianza.

2 Compartirle experiencias.

3 Brindarle amistad y aceptacin

4 Actuar en rol como modelo.

AUTOLIDERAZGO

Conjunto de procesos por medio de los cuales los individuos controlan su propio comportamiento.

Para desarrollarlo se recomienda que:

1. Cree un organigrama mental horizontal.

2. Cntrese en la influencia y no en el control. Trabajar con sus compaeros no para ellos o hacia ellos.

3. No espere el momento para hacer algo, cree las oportunidades en lugar de esperarlas.

LIDERAZGO EN LINEA (online)

La estructura de las palabras en la comunicacin digital tambin tiene el poder de motivar o desmotivar al receptor. Los gestos que acompaan las palabras en una comunicacin no existen en una comunicacin en lnea. Esto no quiere decir que un lder no transmita su carisma a travs de la palabra escrita, es por esto que deben escoger las PALABRAS, la ESTRUCTURA, el TONO, y el ESTILO en sus comunicaciones digitales. Debe desarrollar aptitudes de leer entre lneas. Al igual que la

inteligencia emocional ayuda a evaluar y vigilar las emociones de otros, los lderes en lnea eficaces deben desarrollar la capacidad de descifrar los componentes emocionales en los mensajes.

Las buenas aptitudes interpersonales incluyen comunicacin de apoyo y liderazgo por medio de palabras escritas en las pantallas de la computadora y la lectura de las emociones en los mensajes de otros.

RETOS PARA LA CONSTRUCCION DEL LIDERAZGO

A continuacin se presentan dos tipos de argumentaciones: el primero propone que el liderazgo es mas apariencia que realidad y el segundo propone que siempre que exista el liderazgo siempre ser eficaz sin importar la situacin.

EL LIDERAZGO COMO ATRIBUCION

Solo es una atribucin que la gente hace a ciertos individuos. Es cuando la gente le atribuye caractersticas como inteligencia, personalidad sobresaliente, aptitud verbal notable, agresividad, comprensin y laboriosidad. Esto se da cuando en una organizacin se tiene condiciones son extremos positivos o negativos en el desempeo organizacional la gente es proclive a realizar atribuciones. Es decir el liderazgo se basaba en la percepcin.

SUSTITUTOS Y NEUTRALIZADORES DEL LIDERAZGO

Los sustitutos y neutralizadores del liderazgo en una organizacin son: experiencia, capacitacin, orientacin, profesional o indiferencia a las recompensas organizacionales. Al contrario de los argumentos anteriores el liderazgo no es mas que otra variable independiente que contribuye a explicar la productividad, el ausentismo, la rotacin, la satisfaccin y el comportamiento urbano del empleado o tambin que aporta poco para alcanzar el

fin.DECUBRIMIENTO Y CREACION DE LDERES EFICACES

En la bsqueda de lderes se comienza a revisar los requerimientos especficos del puesto a cubrir, realizar las pruebas para identificar y seleccionar lderes como las de personalidad, pruebas para encontrar candidatos que se vigilen a s mismos, evaluar su inteligencia emocional, sus aptitudes sociales para la eficacia gerencial. Realizar entrevistas donde se tomen en cuenta la experiencia como variable para ciertas situaciones y determinar los rasgos propios de un lder como la extroversin, la autoconfianza, la visin, las aptitudes verbales, la presencia fsica carismtica.

CAPACITACION DE LOS LDERES

Ante la capacitacin de lderes no todos responden igual, es probable que sea mas exitoso aquella capacitacin en individuos que tengan mucha vigilancia en si mismos, ya que tienen la flexibilidad para cambiar de comportamiento.

Se les ensea a crear visin o en su defecto aptitudes de implementacin, construccin de la confianza y la funcin de mentor, aptitudes para analizar situaciones y modificarlas para que se ajusten a su estilo y evaluar cuales comportamientos de liderazgo son eficaces para cada situacin. Una vez aprendidas se obtienen resultados que se reflejan en el rengln de las utilidades.

IMPLICACIONES GLOBALES

Evaluar si el liderazgo carismtico y el transformacional se generalizan entre las culturas. Los elementos universales del liderazgo son: visin, anticipacin, dar animo, confiabilidad, dinamismo, positividad y proactividad. Estos elementos solo necesitan adecuarse en la forma en que se transmiten y comunican cada uno de ellos