Capitulo 1: “Alineación de la cadena de suministro con la estrategia del negocio”

Situación actual de mucha incertidumbre económica la cadena de suministro es clave. La “visión estratégica central” responde a tres preguntas:

1. Cuales son los objetivos de la empresa?2. Cuál es el valor para los consumidores?3. Cómo se diferencia la empresa?A su vez, las barreras de la visión estratégica central son:

¿Cómo utilizar la cadena de suministro para competir? Eligiendo un factor central y utilizando los otros 3 como soporte. Los factores son:

Elementos clave de la estrategia de la cadena de suministro: es necesario tratarlos como un conjunto integrado. 1. Servicio al cliente: definir los objetivos y los distintos niveles de rapidez, flexibilidad y

exactitud de entrega del producto según el tipo de cliente. (*) en B2C la clave esta en la disponibilidad del producto, mientras que en B2B es importante cumplir con los plazos de entrega y asegurar el mínimo tiempo de espera.

2. Canal de venta: los márgenes varían según qué canal se utiliza por lo que es fundamental elegir un buen mix.

3. Sistema de valor: engloba las actividades de agregación de valor de: la compañía, los proveedores, clientes, proveedores de proveedores y clientes de clientes. Ayuda a evaluar que actividades desarrollará la empresa y cuales sus socios. Se deben considerar dos tipos de actividades: las relacionadas con la toma de decisiones y las relacionadas con la ejecución, las que generalmente son externalizadas. Outsourcing: generalmente se utilizan para tener acceso a escala, alcance, tecnología y recursos de otras empresas. Sin embargo, si se externalizan muchas de las actividades se

aumentan los costos de coordinación que producen mayores tiempos de espera y mayor capital de trabajo. Es por esto que es necesario contar con sistemas de procesos e información que aseguren la transparencia y la toma de decisiones proactiva para poder anticipar los cambio en la demanda de forma rápida.Un criterio de decisión es enfocarse en las competencias core (las que la empresa hace bien) y externalizar aquellas en las que no posee una ventaja competitiva a empresas que sí. Sin embargo, este criterio es muy simplista y no necesariamente áreas de menor optimalidad es necesario externalizarlas. Por lo tanto, es mucho más relevante mantener control sobre las actividades que son criticas para la diferenciación competitiva, crecimiento y experiencia del consumidor, independiente de si son o no competencias core (una forma de alcanzar este control es mediante la integración vertical).

4. Modelo de operaciones: esta constituido por las decisiones de cómo una empresa produce sus bienes y servicios. Dan forma a la planeación, gestión de pedidos, obtención y entrega física. Existe 4 tipos, los que pueden variar según el producto o segmento de mercado:

Asimismo, el modelo operativo debe responder a cambios en la demanda según la etapa del ciclo de vida del producto por lo que una empresa puede comenzar con un modelos de “make to stock” para asegurar mayor disponibilidad y luego ir moviéndose hasta “make to order”.

5. “Asset footprint”: localización, tamaño y propósito de los activos de una empresa. Pueden variar según: Activos de producción: existen 3 modelos que generalmente dependen y varían según el

ciclo de vida. Estos son: a. Modelo global: la producción ocurre en un solo lugar para el mercado global. Es útil para empresas que desean controlar los costos unitarios para aquellos productos que son intensivos en capital o que requieren habilidades especializadas de producción. b. Modelo regional: la producción ocurre en la misma región en la que se vende. Sin embargo, cada región produce un bien distinto.c. Modelo de país: la producción ocurre en el mismo país donde se encuentra el mercado objetivo. Es beneficiosos para productos con alto costo de transporte.

Configuración múltiple de la cadena de suministro: sirve para satisfacer a clientes con una amplia variedad de necesidades. Ejemplo:

Tests para una cadena de suministro óptima: cada uno de los 5 elementos de la estrategias de la cadena de suministro debe cumplir con 5 criterios para alcanzar la competitividad. Estos son:1. Alineamiento (con la posición de poder): entendimiento de la influencia relativa sobre los

proveedores y clientes ya que esta determina la capacidad de reconfiguración de la estrategia de la cadena de suministro. La clave no es el tamaño o la escala, sino que se encuentra en segmentar, enfocar y concentrar. Para poder evaluar la posición de poder hay que determinar si la cadena de suministro esta liderada por la marca, el canal o los proveedores.

2. Complejidad: el desafío no es eliminar la complejidad, sino que seleccionar el nivel adecuado de esta. Para esto, hay que tener en cuenta que la estrategia del producto (número y variedad, nivel de personalización, cantidad de opciones disponibles) generalmente afecta más a la complejidad que los 5 factores estratégicos.

3. Resiliencia: no se trata solo de gestionar el riesgo e idear un plan en caso de catástrofes, sino que es necesario estar preparado para crear ventajas competitivas a partir de posibles disrupciones. Generalmente, las estrategias de resiliencia poseen una combinación de: Redundancia: por ejemplo estrategias de abastecimiento doble, instalaciones de

producción múltiple o inventario adicional que permiten tener refuerzo en caso de ser necesario. Sin embargo, implican mayores costos.

Flexibilidad: la clave esta en saber dónde los recursos/activos sobran y dónde faltan para poder reasignarlos.

4. Responsabilidad: asegurarse de que las actividades cumplan con estándares de sustentabilidad, empleabilidad y ética. Comprende las “3 P” (profit, personas y planeta). Para esto es necesario contar con transparencia de las practicas de la cadena de suministro.

5. Adaptabilidad: existen 5 factores que gatillan la necesidad de adaptabilidad. Estos son: Cambios en las condiciones del mercado. Cambios tecnológicos que alteran la dinámica de la industria. Cambios en la oferta. Cambios en las bases de la competencia. Necesidad de nuevas adquisiciones.