EVALUACION DEL SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA DE LA

DIRECCION DE OPERACIONES DEL INSTITUTO AUTÓNOMO DE

DEFENSA CIVIL Y DE APOYO EN CASOS DE EMERGENCIA Y

DESASTRES NATURALES DEL ESTADO YARACUY (IADC)

LUIS J. MARCIAL LORENZO

Barquisimeto. Septiembre 2005

República Bolivariana de Venezuela Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”

Decanato de Administración y Contaduría Coordinación de Estudios de Postgrado

Programa de Especialización en Auditoria

ii

EVALUACION DEL SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA DE LA

DIRECCION DE OPERACIONES DEL INSTITUTO AUTÓNOMO DE

DEFENSA CIVIL Y DE APOYO EN CASOS DE EMERGENCIA Y

DESASTRES NATURALES DEL ESTADO YARACUY (IADC)

Trabajo presentado para optar al grado de especialista en auditoria

Por: LUIS J. MARCIAL LORENZO

Barquisimeto. Septiembre 2005

República Bolivariana de Venezuela Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”

Decanato de Administración y Contaduría Coordinación de Estudios de Postgrado

Programa de Especialización en Auditoria

iii

DEDICATORIA

A mi madre quien en vida con su sabia enseñanza me guió por el camino del bien

y la solidaridad, dándome fuerzas para que siguiera adelante en las metas que junto

nos trazamos. Desde donde se encuentra al lado de Dios, ¡seguro!, se que continua

apoyándome y acompañándome. Que Dios te bendiga por lo que fuiste en mi vida.

A mis hijos, Luís Edgardo y Yuhali, fuentes de inspiración para el logro de esta

nueva meta, dándome la fuerza necesaria para alcanzarla. Gracias por esa energía que

supieron transmitir.

A mi amada esposa Carmen, la otra parte de mi vida, que con su amor y paciencia

se convirtió en el pilar fundamental en éste, nuestro logro. Gracias por tu amor y gran

apoyo moral y espiritual

A mis grandes amigas y compañeras de curso, Santa, Francelis, Elizabeth y

Mirian, que juntos y solidariamente afrontamos las adversidades y disfrutamos los

momentos de alegría. Gracias por su amistad y por lo que son.

iv

AGRADECIMIENTO

Primeramente, al Santo Cristo de Jose, por su grandeza y por iluminar mi camino y

estar siempre presente en todas las etapas de mi vida y la de mi familia.

A mi esposa y mis hijos, quienes con toda su dedicación me impulsaron para el

logro de este propósito.

Al Dr. Eduardo Lapi García, Gobernador del Estado Yaracuy, por haber confiado

en mi persona y haberme dado esta gran oportunidad.

Al profesor Pedro Rangel por ser guía y orientación en el desarrollo de este

trabajo.

A todos los profesores con los cuales compartí todos estos momentos, con especial

consideración a Juan Leal y Alexis Crespo, quienes me brindaron su amistad y

orientación. Gracias por su apoyo y acertadas orientaciones, las cuales contribuyeron

a hacer posible esta realidad.

A Yamilette Sanguino y Marilín Almeida, por su desinteresada amistad y

comprensión.

En fin a todas aquellas personas, que directa e indirectamente, colaboraron en la

realización de este compromiso.

v

INDICE GENERAL

Indice general…………………………………………………… v Indice de cuadros………………………………………………... vii Indice de gráficos……………………………………………….. viii Resumen………………………………………………………… x Introducción…………………………………………………….. 1 Capítulo

I. Planteamiento de la situación…………………........... 3 A. Descripción de la situación………………………... 3

B. Objetivos…………………………………………… 7

1. Objetivo General................................................. 7

2. Objetivos específicos.......................................... 7

C. Alcance....................................................................... 8

II. Fundamentos teóricos………………………………... 9 A. Antecedentes de la investigación………………….. 9

B. Marco teórico……………………………………… 12

Bases teóricas……………………………………... 12

1. Control de Gestión.............................................. 12

2. Control de gestión de las entidades del sector publico………………………………………… 16

3. Auditoria de gestión............................................ 18 4. Objetivos de la auditoria de gestión................... 20 5. Alcance de la auditoria de gestión...................... 21 6. Control interno.................................................... 22 7. Elementos del sistema de control interno........... 23 8. Objetivos de un Sistema de Control

Interno................................................................. 25 9. Métodos para la evaluación del Control

Interno................................................................. 27 9.1 Informe COSO............................................ 27

9.1.1 Ambiente de control........................ 28 9.1.2 Evaluación de riesgos...................... 30 9.1.3 Actividades de control..................... 33 9.1.4 Información y comunicación........... 34 9.1.5 Supervisión y seguimiento del

sistema de control………………… 36 9.2 Metodología por la Contraloría General de

la República de Venezuela……………….

37 10. Indicadores de gestión........................................ 39

vi

10.1 Indicadores (Concepto)............................. 40 10.2 Indicadores de gestión (Concepto)........... 40 10.3 Valor del indicador................................... 41

10.3.1 Economía....................................... 41 10.3.2 Eficiencia....................................... 42 10.3 3 Eficacia.......................................... 42 10.3.4 Calidad del Servicio....................... 43

10.4 Formulación de indicadores de gestión (Metodología)………………………….. 43

10.5 Categoría de los Indicadores..................... 44 10.6 Pasos para establecimiento de indicador.. 45

11. Hallazgo de auditoria.......................................... 45 C. Marco legal............................................................... 46

D. Sistema de variables………………………………. 51

III Marco metodológico…………………………………. 53 A. Naturaleza de la investigación.................................. 53

B. Universo y muestra.................................................. 53

C. Cuestionario............................................................. 57

D. Análisis, interpretación y presentación de resultados…………………………………………. 57

IV Interpretación y análisis de resultados……………... 60 V Conclusiones y Recomendaciones…………………… 109

A. Conclusiones……………………………………... 109

B. Recomendaciones………………………………… 112

Referencias Bibliográficas…………………………… 114

Anexos………………………………………………... 116

Anexo A Preguntas bases para el diseño del cuestionario……………………………………………. 117 Anexo B Modelo de Cuestionario………………... 123

Anexo C Organigrama del IADC…………………. 128 Anexo D Gaceta Oficial del Estado Yaracuy No 2.381………………………………………………….... 129

vii

INDICE DE CUADROS

Cuadro No

Página

1. Sistema de variables………………………………… 51 2. IADC. Dirección de Operaciones. Total de funcionarios

del Cuerpo de Bomberos y del CIAY................................................................................... 54

3. IADC. Dirección de Operaciones. Tamaño de la muestra para Bomberos y CIAY…………………………………... 55

4. IADC. Dirección de Operaciones. Tamaño de la muestra por estrato (Bomberos y CIAY)………………………….. 57

5. Respuestas al ítem Nº 1 del cuestionario……………... 60 6. Respuestas al ítem Nº 2 del cuestionario……………... 61 7. Respuestas al ítem Nº 3 del cuestionario……………... 63 8. Respuestas al ítem Nº 4del cuestionario……………… 63 9. Respuestas al ítem Nº 5 del cuestionario……………... 66 10. Respuestas al ítem Nº 6 del cuestionario……………... 67 11. Respuestas al ítem Nº 7 del cuestionario……………... 69 12. Respuestas a los ítems Nº 8 y 9 del cuestionario……... 70 13. Respuestas al ítem Nº 10 del cuestionario……………. 71 14. Respuestas al ítem Nº 11 del cuestionario……………. 73 15. Respuestas al ítem Nº 12del cuestionario…………….. 73 16. Respuestas al ítem Nº 13 del cuestionario……………. 74 17. Respuestas al ítem Nº 14 del cuestionario……………. 75 18. Respuestas al ítem Nº 15 del cuestionario……………. 77 19. Respuestas al ítem Nº 16 del cuestionario……………. 78 20. Respuestas al ítem Nº 17 del cuestionario……………. 79 21. Respuestas al ítem Nº 18 del cuestionario……………. 79 22. Respuestas al ítem Nº 19 del cuestionario……………. 81 23. Respuestas al ítem Nº 20 del cuestionario……………. 82 24. Respuestas al ítem Nº 21 del cuestionario……………. 84 25. Respuestas al ítem Nº 22 del cuestionario……………. 87 26. Respuestas al ítem Nº 23 del cuestionario……………. 88 27. Respuestas al ítem Nº 24 del cuestionario……………. 90 28. Respuestas al ítem Nº 25 del cuestionario……………. 91 29. Respuestas al ítem Nº 26 del cuestionario……………. 92 30. Respuestas al ítem Nº 27 del cuestionario……………. 93 31. Respuestas al ítem Nº 28 del cuestionario……………. 95 32. Respuestas al ítem Nº 29 del cuestionario……………. 98 33. Respuestas al ítem Nº 30 del cuestionario……………. 100 34. Respuestas al ítem Nº 31 del cuestionario……………. 101 35. Respuestas al ítem Nº 32 del cuestionario……………. 102 36. Respuestas al ítem Nº 33 del cuestionario……………. 104 37. Respuestas al ítem Nº 34del cuestionario…………….. 106

viii

INDICE DE GRAFICOS

Grafico No

Página

1. Datos del Cuadro Nº 5. Conocimiento de la Ley de creación del IADC………………………………………………………. 61

2. Datos del Cuadro Nº 6. Conocimiento de la Ley a través de………………………………………………………………. 62

3. Datos del Cuadro Nº 7. Está reglamentada o no la Ley de creación del IADC……………………………………………... 63

4. Datos del Cuadro Nº 8. Existencia o no de normas de funcionamiento en la Dirección de operaciones………………. 64

5. Visión Sistémica……………………………………………….. 65 6. Datos del Cuadro Nº 9. Proveniencia de solicitudes de

servicios…………………………............................................... 66 7. Datos del Cuadro Nº 10. Frecuencia de solicitudes de servicios

por entes públicos……………………………………………… 68 8. Datos del Cuadro Nº 11. Mecanismos para el control de

solicitudes de servicios………………………………………… 69 9. Datos del Cuadro Nº 12. Si se recibió cursos y mejoró el

desempeño……………………………………………………... 70 10. Datos del Cuadro Nº 13. Si se ha recibido algún tipo de

estímulo………………………………………………………... 72 11. Datos del Cuadro Nº 14. Suficiencia de los recursos

presupuestarios en la Dirección de Operaciones……………………………………......................... 73

12. Datos del Cuadro Nº 15. Suficiencia de recursos tecnológicos de informática…………………….............................................. 74

13. Datos del Cuadro Nº 16. Recursos tecnológicos de informáticas son nuevos y aceptable capacidad………………………………………......................... 75

14. Datos del Cuadro Nº 17. Suficiencia de vehículos, ambulancias y equipos………………………………………………………. 76

15. Datos del Cuadro Nº 18. Condiciones de vehículos y equipos……………………………............................................ 77

16. Datos del Cuadro Nº 19. Mantenimiento de vehículos, ambulancias y equipos es adecuado o no………………………………………………......................... 78

17. Datos del Cuadro Nº 20. Suficiencia de recursos presupuestarios para mantenimiento de vehículos y equipos………………………………………............................ 79

18. Datos del Cuadro Nº 21. Sistematización del mantenimiento de vehículos y equipos……………………………………………. 80

19. Datos del Cuadro Nº 22. Selección de procesos claves……………………………………………...................... 82

ix

20. Datos del Cuadro Nº 23. Existencia de mecanismos para detectar expectativas y necesidades futuras de clientes…………………............................................................. 83

21. Datos del Cuadro Nº 24. Se promocionan o no los servicios de la Dirección de Operaciones…………………………………... 84

22. Datos del Cuadro Nº 25. Conocimiento o no de la Misión del IADC………………………………........................................... 87

23. Datos del Cuadro Nº 26. Cuenta o no la Dirección de operaciones con su propia Misión y objetivos estratégicos…………………………………………………….. 88

24. Datos del Cuadro Nº 27. Existencia o no de manuales de organización, de funciones y procedimientos en la Dirección de Operaciones............................................................................ 90

25. Datos del Cuadro Nº 28. Existencia o no en el IADC de un Plan Operativo Anual…………….............................................. 91

26. Datos del Cuadro Nº 29. Existencia o no de procedimientos para evaluar el Plan Operativo y avance de metas….................. 92

27. Datos del Cuadro Nº 30. Cumplimiento o no de las metas del Plan Operativo………………………......................................... 94

28. Datos del Cuadro Nº 31. Participación o no en la formulación y evaluación del Plan Operativo….............................................. 95

29. Datos del Cuadro Nº 32. Reuniones o no de equipo para evaluar el Plan Operativo………………………........................ 98

30. Datos del Cuadro Nº 33. Se consideran o no las opiniones para la toma decisiones……………………………………………... 100

31. Datos del Cuadro Nº 34. Existencia o no de procedimientos para el control de la gestión……................................................. 101

32. Datos del Cuadro Nº 35. Se informa o no sobre el nivel de avance de lo planificado………………...................................... 103

33. Datos del Cuadro Nº 36. Se verifica o no la ejecución a través de indicadores…………….......................................................... 104

34. Datos del Cuadro Nº 37. Discusión o no de informes de seguimiento de lo planificado……............................................. 107

x

EVALUACION DEL SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA DE LA DIRECCION DE OPERACIONES DEL INSTITUTO AUTÓNOMO DE DEFENSA CIVIL Y DE APOYO EN CASOS DE EMERGENCIA Y DESASTRES NATURALES

DEL ESTADO YARACUY (IADC)

Autor: Luís J. Marcial Lorenzo Tutor: Prof. Pedro Rangel

Fecha: Septiembre 2005

Resumen

Este trabajo, bajo la modalidad de una investigación descriptiva y explicativa de campo, tuvo como propósito hacer una evaluación del sistema de gestión estratégica de la Dirección de Operaciones del Instituto Autónomo de Defensa Civil y apoyo en casos de emergencia y desastres naturales del estado Yaracuy (IADC), desarrollado por evidenciarse notables limitaciones en el desempeño de los funcionarios (Cuerpo de Bomberos y Centro Integrado de Ambulancias-CIAY) adscritos a esta unidad operativa. La población objeto de estudio se conformó por una muestra aleatoria estratificada de 28 bomberos y 18 funcionarios del CIAY, a quienes se les consultó su opinión, mediante la técnica de la encuesta, acerca de distintos tópicos relacionados con el funcionamiento del sistema de control de gestión vigente en la unidad. Se aplicó, un cuestionario conformado por un total de 34 ítems, con opciones de respuesta cerradas (dicotómico Si/No en algunos ítems y siempre/algunas veces/nunca para otros); validado por 10 funcionarios (6 bomberos y 4 del CIAY) que no eran parte de la muestra; con sus observaciones se logró una herramienta precisa, clara, pertinente y coherente. Entre los resultados obtenidos destacan: La unidad carece de una Misión y Objetivos Estratégicos propios y, de manuales de organización, de funcionamiento y procedimiento; la gerencia muestra una débil direccionalidad y control en la búsqueda generalizada y sistemática de mejorar su gestión; se tiene un Plan Operativo, formulado solo por exigencias externas y no para orientar la evaluación, seguimiento y control de las operaciones. En función de ello, entre otros, se sugiere el diseño e implantación, con la participación activa de todos los funcionarios, de un sistema de control interno sólido para la institución, la unidad y, planes y programas, que contemple Manuales de Procedimientos, Indicadores de Gestión de eficacia, eficiencia, economía y calidad del servicio y un sistema eficiente de comunicación e información como apoyo a la toma de decisiones.

República Bolivariana de Venezuela Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”

Decanato de Administración y Contaduría Coordinación de Estudios de Postgrado

Programa de Especialización en Auditoria

INTRODUCCION

En el mundo de hoy, ser competitivo y alcanzar la excelencia, ha dejado de ser un

reto para convertirse en una necesidad. En el marco de esta perspectiva, toda

organización pública o privada, para lograr los objetivos y metas propuestos, debe

contar con un eficiente sistema de gestión estratégico que guíe, conduzca y controle

los esfuerzos de su personal hacia las posibilidades reales para resolver problemas y

llegar a un logro determinado.

La gestión se concibe como la disposición y organización de los recursos para

obtener los resultados esperados. Si la vemos como un proceso, entramos en el

enfoque del control de gestión, donde las organizaciones definen información que

comunica e interpreta en el complejo proceso de toma de decisiones. Este proceso de

control de gestión consta de un conjunto de componentes, destacando, entre otros, el

establecimiento de criterios de medición (Estándares), implantación de

procedimientos para la comparación de resultados (los alcanzados versus los

deseados) e interpretación de esos resultados para posterior aplicación de correctivos

alternativos, donde no se descarta, inclusive, la reorientación del propio sistema de

control.

En este orden de ideas y considerando las serias debilidades que en materia de

control de gestión se presentan en el IADC, específicamente en la Dirección de

Operaciones, donde el incipiente control que se realiza no relaciona la complejidad

organizacional con su entorno ni establece de manera anticipada la relación de lo

planificado con los resultados obtenidos, es que este trabajo se centró en evaluar el

sistema de gestión estratégica en la Dirección antes señalada.

2

Para el logro de este propósito se desarrolló esta investigación, estructurada en los

capítulos siguientes:

Capítulo I: referido al planteamiento de la situación, en donde se sintetizan

algunos elementos primarios de la problemática que motivó la realización del

presente trabajo y que da origen a un conjunto de interrogantes. Igualmente

contempla los objetivos (general y específico) de la investigación y su alcance.

Capítulo II: considera a antecedentes de investigaciones similares, bases teóricas y

legales y, el sistema de variables.

Capítulo III: compuesto por marco metodológico, donde destacan tipo y diseño de

la investigación, población y cálculo de la muestra, instrumento de recolección de

datos (su confiabilidad y diseño) y las técnicas para el procesamiento y análisis de los

datos.

Capítulo IV: presenta el análisis e interpretación de los resultados mediante

cuadros de frecuencia y su respectiva graficación, explicados a la luz de los aspectos

teóricos que sustentan a un sistema de gestión estratégica.

Capítulo V: muestra las conclusiones y recomendaciones de la investigación.

Finalmente, se hace mención a la bibliografía consultada y a los anexos.

3

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN

El Gobierno del Estado Yaracuy, como ente preocupado por el bienestar y

resguardo de lo pobladores y, obedeciendo los lineamentos y principios

constitucionales, así como en el cumplimiento de las competencias concurrentes de

los estados en materia de mantener y restablecer el orden público y proteger a los

ciudadanos, hogares y familia, crea al Instituto Autónomo de Defensa Civil y de

Apoyo en Casos de Emergencia y Desastres Naturales del Estado Yaracuy

(IADC) (Gaceta Oficial del Estado Yaracuy No 2.381 del 22 de diciembre de 2000).

Como institución nueva, con una estructura organizativa mostrada en anexo, tiene

la función del manejo de programas de policía especial de prevención, preparación,

mitigación, atención, recuperación y defensa civil en general, ante situaciones de

emergencia y desastre que se puedan presentar en todo el territorio del Estado

Yaracuy. A futuro se prevé que sea capaz de contribuir con la seguridad de los

ciudadanos, creando una plataforma organizativa para prevenir, predecir, administrar

y mitigar emergencia y desastres, mediante la implantación, mejoramiento y

mantenimiento de planes de emergencia en ocasión de crear mecanismos de atención

especializada en esta área, con capacidad técnica para evaluar aspectos relativos a las

condiciones de habitabilidad, análisis de riesgos, evaluaciones de ambiente y

4

condiciones de trabajo, tanto de hogares como en establecimientos comerciales e

industriales.

Para la consecución de sus objetivos el IADC cuenta con dos unidades neurálgicas

operativas que realizan las actividades fundamentales para las cuales se creó: la

Dirección de Operaciones y la Dirección de Planificación y Educación. La

primera, objeto de este trabajo, se concentra en actividades plenas en momentos en

que ocurra el evento calamitoso o catastrófico y posterior a éste, de manera de

efectuar operaciones orientadas al diseño y establecimiento de sistemas operativos

correctivos. Tiene bajo su cargo a los comandos: de bomberos, defensa civil y el

Centro Integrado de Ambulancias Yaracuy (CIAY) y, solo ante ocurrencia de

eventos calamitosos, se interrelaciona con la Dirección de Planificación y Educación,

a la cual corresponde la administración de información (Centro de procesamiento) y

la ejecución de actividades de prevención.

A los fines de esta investigación, es menester señalar algunos antecedentes

relevantes que motivan la realización del presente anteproyecto:

1. A finales del año 1999 y principio del 2000, se presentó una situación de

conflicto en la extinta Fundación Cuerpo de Bomberos; un grupo de funcionarios ante

la disyuntiva de solicitar reivindicaciones laborales, se propuso la constitución de una

organización gremial (un sindicato), propuesta rechazada categóricamente por una

mayoría de sus compañeros, la Junta Directiva y el Gobierno Regional. Ello condujo,

a una renuncia masiva de una alta proporción de bomberos de alto, medio y bajo

rango, lo cual trajo como consecuencia la disolución de la Fundación, como decisión

mayoritaria de su Asamblea; transfiriéndose sus activos al Ejecutivo Regional.

2. Casi simultáneamente, la Gobernación del Estado Yaracuy venía

efectuando un proceso de reestructuración, el cual tenía como filosofía descentralizar

todas aquellas actividades operativas que se ejecutaban desde las Secretarías

(unidades funcionales de la estructura de la Gobernación), mediante la creación de

instituciones descentralizadas (Institutos Autónomos y Fundaciones) y la constitución

5

de Organizaciones No Gubernamentales. En ese sentido, por mandato constitucional,

se decide transferir a las Alcaldía del Estado los servicios que venían prestando las

Prefecturas y se plantea la alternativa de crear un Ente Descentralizado que asumiera

las funciones de Defensa Civil, ambas unidades concentradas en la Secretaría de

Seguridad y Orden Público.

Por todo ello, se toma la decisión de crear al IADC, Instituto que funcionaría en

las instalaciones desde donde ejercía la Fundación Cuerpo de Bomberos, el cual

asume el objetivo general de ese Cuerpo, “socorrer a la comunidad ante calamidades

derivadas de incendios, inundaciones, derrumbes, accidentes de tránsito, servicios de

rescate y salvamento...” y el del Comando de Defensa Civil, “socorrer, mantener y

proteger a la comunidad ante la ocurrencia de eventos calamitoso de origen natural,

emergencias, desastres y otros eventos de carácter destructivo a bienes y humanidad

civil”; instancias que independientemente de la denominación que tomen a nivel

mundial, siempre han gozado de un altísimo prestigio.

Para evitar lo sucedido en el pasado, se deja claramente definido en la Ley que

regula al IADC, específicamente el Artículo 2o, Parágrafo Primero, que “los

funcionarios adscrito al IADC se exceptúan del derecho de contratación colectiva,

sindicalización y huelga, por tratarse de un organismo de policía especial y de

seguridad de Estado.”

Ahora bien, ¿por qué efectuar esta investigación en la Dirección de

Operaciones del IADC?

En primer término, al interior de la organización algunos funcionarios, han emitido

opiniones acerca del deficiente servicio que viene brindando el Cuerpo de Bombero,

inclusive lo comparan con su labor en el pasado, señalándose diferencias

significativas respecto a la oportunidad para atender situaciones calamitosas, como

consecuencia, presumiblemente, del deterioro progresivo de su flota de vehículos

para afrontar tales eventualidades.; inclusive, se plantean, que por dichas causas, se

6

les soliciten indemnización por daños que pudieron evitarse si las unidades hubiesen

llegado a tiempo y adecuadamente equipadas.

Es preocupante que altos ejecutivos del Gobierno Regional, se hagan eco de

afirmaciones como ésta: “este tipo de organización gozaba de una alta consideración

por parte de la comunidad, debido a que una unidad que no hace mucho, nunca se le

podría evaluar lo bueno o lo malo que hiciese”.

Ante todo ello, cabe preguntarse, ¿Será que los Bomberos, hoy día están

ejecutando otras y más operaciones que en el pasado? ¿El haberla insertado en una

organización con cierto grado de complejidad, con otras actividades y otro tipo de

funcionario, ha ocasionado que merme su efectividad? ¿El recurso financiero no está

acorde con esa complejidad, originando un mantenimiento deficiente de vehículos y

equipos? Si realmente en el pasado se solicitaron reivindicaciones laborales para

mejorar la situación socioeconómica de los funcionarios bomberiles, ¿hoy día éstas

fueron satisfechas? O por el contrario, ¿la remuneración u otros beneficios no están

acorde con la realidad actual, existiendo cierto grado de desmotivación en los

funcionarios? ¿Cómo incide ello en el desempeño e identificación con la misión,

objetivos y estrategias organizacionales?

Como segundo, fundamentado en otro sondeo muy preliminar se pudo apreciar las

siguientes situaciones las cuales habrá que verificar, y de ser ciertas, profundizar:

1. Pareciera que formalmente no se cuenta con manuales de: organización,

funcionamiento y procedimientos operativos.

2. Si ciertamente no existen los manuales antes mencionados y observando

el estado físico externo de la flota de camiones y ambulancias cabe preguntarse,

¿existirá un manual de normas para uso y mantenimiento de unidades y equipos?

3. Según datos, se presume que el servicio que brinda el CIAY (Centro

Integrado de Ambulancias del Yaracuy) se efectúa sin coordinación, ya que al

7

momento de planificar y atender a usuarios del servicio de ambulancias, el tiempo de

respuesta es muy prolongado. ¿Se tendrá criterios claros para la clasificación y

definición de prioridades y pertinencia? ¿Serán suficiente el número de unidades

requeridas para prestar un servicio eficaz y eficiente? ¿Cómo es el sistema de control

para el uso de las ambulancias? ¿Existen programas definidos para el mantenimiento

de las unidades?

4. Ante la posible carencia de un sistema de información estadístico ¿cómo

se analizan los datos históricos para cumplir con los objetivos relacionados con un

comportamiento preventivo? ¿Con cuál base de datos cuentan para definir y dirigir

una política de prevención de desastres? Incluso, para elaborar los planes y

programas de prevención, preparación, atención y recuperación, ¿Con qué capacidad

cuenta para medir el impacto de las situaciones de emergencia?

OBJETIVOS DEL ESTUDIO

Objetivo General

Evaluar el sistema de gestión estratégica de la Dirección de Operaciones del

Instituto Autónomo de Defensa Civil y apoyo en casos de emergencia y desastres

naturales del estado Yaracuy (IADC).

Objetivos específicos

1. Determinar la visión sistémica de la gestión de la unidad a estudiar,

relacionando los elementos insumos-procesos-productos con los de planificación.

2. Revisar los planes: estratégicos y operativo anual y programas de la

organización, con el fin de verificar su correspondencia con el cumplimiento de la

misión, su coherencia con los objetivos estratégicos y, objetivos y metas programadas

por las unidad a estudiar.

8

3. Evaluar el sistema de control interno en sus componentes estructurales y

funcionales, identificando áreas críticas.

ALCANCE

La evaluación del sistema de gestión estratégica tendrá un alcance parcial respecto

al Instituto, ya que se hará solo para el Cuerpo de Bomberos y el Centro de Atención

Integral de Ambulancia (CIAY), ambas adscritas a la Dirección de Operaciones del

IADC y parcial respecto al tiempo, ya que se limitará al examen o análisis de la

gestión para el año 2004.

9

CAPITULO II

FUNDAMENTOS TEORICOS

Antecedentes de la investigación

En una revisión de distintos trabajos de grados recientes con algún nivel de

relación con la presente investigación, se pudo localizar los siguientes:

Montes, Ana (2001), en su trabajo especial para optar al título de Especialista en

Auditoria “Sistema de Control de Gestión como instrumento de Gerencia para las

Unidades Generadoras de Ingresos propios (UGIP) de la Universidad Centroccidental

Lisandro Alvarado (UCLA)”, tuvo como objetivo general proponer un Sistema de

Control de Gestión como instrumento de Gerencia. La investigación fue de tipo

descriptivo con diseño de campo no experimental, realizando un estudio mediante un

análisis metódico de los elementos del proceso administrativo de las UGIP, dentro de

los parámetros de eficiencia, eficacia y economía, para lo cual aplicó un cuestionario

estructurado con 42 preguntas cerradas de alternativas dicotómicas (Si o No), usando

como fundamento una entrevista preliminar (pre-diagnóstico). Los resultados se

presentan en cuadros con resultados de las frecuencias absolutas y relativas

(porcentuales), reforzados con gráficos que reflejan la tendencia relativa promedios

de los indicadores de las distintas dimensiones contempladas en su sistema de

variables. Como conclusión general establece que las UGIP carecen de instrumentos

que les permitan medir, evaluar y corregir su desempeño, al logro de sus objetivos.

En base a ello y en cumplimiento del objetivo general, establece un conjunto de

aspectos conceptuales y metodológicos

10

Meneses, Cruz (2001), en su trabajo de grado para optar al grado de especialista

titulado “El Control de Gestión en las Unidades Ejecutoras del Presupuesto

Universitario Público Nacional en la Región Centro Occidental”, plantea como

objetivo general “Evaluar el sistema de control de gestión en las unidades ejecutoras

del presupuesto de las Universidades Públicas Nacionales de la Región Centro

Occidental” y se centra en la evaluación en una muestra de dos (2) Universidades

(UPEL y UCLA) de un universo de cinco (5). Revisa los conceptos fundamentales

del control de gestión y propone un enfoque conceptual y metodológico, que facilite

el diseño de un Sistema de Control de la Gestión. En su sistema de variables abarca la

dimensiones: planificación (tipos de planes), Programación (programas y proyectos),

Ejecución (tiempo y calidad) y Seguimiento (metas logradas) y establece una

investigación de carácter analítico descriptivo y diseño de campo (descripción,

registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual de la situación). Obtiene la

información mediante revisión bibliográfica y referencial y recolección de

información a través de un cuestionario con 27 preguntas de tipo de escala de

estimación tipo Lickert (frecuente, a veces, pocas veces y nunca). Los resultados

fueron analizados utilizando técnicas de análisis de la Estadística Descriptiva,

mediante representaciones gráficas en una distribución de frecuencia (gráficas de

barra y tipo “torta”). Concluye, que el estado, a la fecha, del Sistema de Control de

Gestión de esas Unidades, no era el más adecuado para alcanzar los objetivos

propuestos; lo considera bueno, pero con mucha deficiencias internas, al igual que el

incumplimiento en la aplicación de ciertas normativas legales (la de la Contraloría

General de la República, Reglamento sobre la organización del Control Interno en la

Administración Pública Nacional y la Ley Orgánica de Administración Financiera del

Sector Público, entre otras). En base a todo ello, refiere un conjunto de

recomendaciones relacionadas con la formulación y evaluación de planes, con la

distribución de recursos acorde a lo planificado, aplicación de indicadores de gestión

y un sistema de seguimiento de resultados.

11

Liscano, Evelyn (2001), se planteó el trabajo, también para el grado de

especialista, “Auditoria de Gestión en el Departamento de Registro y Control de la

Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Centroccidental Lisandro

Alvarado”; con una investigación de carácter descriptiva y de investigación de

campo, obteniendo información mediante la observación directa y dos (2) tipos de

cuestionarios, uno con ocho (8) preguntas dirigidas al Jefe del Departamento y otro,

con 21 preguntas para el personal operativo, ambos de tipo de escala de estimación

tipo Lickert (frecuente, a veces, pocas veces y nunca). Se centro en seis (6)

dimensiones: Planificación (misión, visión, objetivos, metas, estrategias, plan y

presupuesto), Organización (estructura, manuales, autoridad y responsabilidad),

Control (Control interno), Dirección (motivación y capacitación), Coordinación

(espacio físico y comunicación) e Indicadores de Gestión (eficiencia, eficacia y

economía). Para la sistematización y análisis de los datos se usó la técnica papeles de

trabajo, donde establece los hallazgos y recomendaciones por cada uno. Concluye

globalmente, que la alta administración de esta unidad, subestima la gran utilidad que

conlleva la aplicación de una evaluación integral de la gestión institucional.

Dávila, María (2002), en su trabajo “Auditoria de Gestión para el Area

Administrativa del Centro Clínico San Cristóbal, Hospital Privado, C.A., en la ciudad

de San Cristóbal, Estado Táchira”, se plantea como objetivos específicos:

diagnosticar controles internos existentes, analizar fortalezas y debilidades de la

gestión de esa área, diagnosticar los mecanismos de control y la evaluación de la

estrategias gerenciales. Fue una investigación descriptiva de campo (explicativa-

causal), no experimental, teniendo como universo al Centro Clínico y como muestra

el Area Administrativa del mismo, aplicando un cuestionario, conformado por 29

preguntas cerradas, a 25 personas y una entrevista no estructurada, con preguntas

abiertas y cerradas, al gerente del departamento de esa área. Los resultados se

presentan en tablas de frecuencias, con valores absolutos y relativos, y gráficos tipo

“torta”. Globalmente concluye, que es la Junta Directiva de esa institución la que fija

metas y objetivos, sin la participación del personal del área de estudio considerada

12

como muestra y deficiencias considerables, producto de la no actualización de un

adecuado Sistema de Control Internos y un sistema adecuado de información. Así

mismo, señala que se cuenta con indicadores de gestión, pero desconocidos por todo

el personal de la unidad objeto de la investigación.

Todos los trabajos antes descritos someramente, logran contribuir con la presente

investigación, solo en aspectos relacionados con el diseño y procesamiento de la

información recabada, ya que no establecen un enfoque metodológico específico,

sugerido por el ente responsable de normar los procesos de gestión en entes de la

administración pública nacional, como es el caso de la Contraloría General de la

República Bolivariana de Venezuela, al igual que no se plantean métodos

establecidos para la evaluación de un Sistema de Control Interno.

MARCO TEÓRICO

Bases teóricas

Control de Gestión

Se entenderá como gestión las actividades, tareas y acciones expresadas o

consolidadas en programas, proyectos u operaciones, a cargo de una organización o

agrupación sectorial de éstas, dirigidas a la producción de bienes o servicios para

cumplir una misión o satisfacer propósitos, metas u objetivos previamente

determinados.

Ya sea en el nivel estratégico, donde se establecen políticas y planifica, en el nivel

táctico, el cual implanta planes y estableces prioridades y en el nivel operativo, donde

se ejecuta el trabajo; la gestión efectiva debe lograr lo que corresponde y se persigue;

conseguir que los bienes o servicios producidos con criterios de calidad, lleguen

oportunamente a los usuarios (comunidad o clientes), administrando los recursos

disponibles con economía y eficiencia.

13

El control de gestión en la administración pública, es tal vez el control más

comprometido, ya que pone énfasis en el desempeño y en los resultados, en la

eficiencia y eficacia. Ha sido el menos utilizado, puesto que el marco legal existente

está más orientado a la acción, que al logro.

El control, como filosofía, consiste en mantener el flujo de negocios, públicos y

privados, en un ambiente de legalidad y de cumplimiento de un cierto conjunto de

reglas de juego. No establece esas reglas, sino que asegura de que se cumplan.

El control de gestión, según el marco normativo vigente, consiste en verificar si

determinadas operaciones han cumplidos con la normativa. Así, la norma obliga que

debe dársele un servicio a un ciudadano que cumpla con los requisitos exigidos, pero

no está normado que ese ciudadano debe ir tantas veces para obtener dicho servicio.

En este caso el indicador de gestión se diseñará para el cumplimiento de la norma y

no para precisar una buena gestión.

El Control de Gestión ha ido evolucionando con el tiempo, a medida que la

problemática organizacional planteaba nuevas necesidades. Hoy se puede

diferenciar un enfoque clásico, sobre el que existe relativo consenso y un nuevo

enfoque atomizado en distintas interpretaciones.

El resultado obtenido del Control de Gestión sirve de herramienta en la toma de

decisiones y su buen uso garantiza la efectividad en la consecución de los recursos, la

eficiencia en su utilización y la eficacia en su orientación.

El enfoque clásico estaba orientado a una visión interna de la organización, con un

perfil meramente financiero, formal y rígido, donde la esencia del control de gestión

se orientaba en el análisis de los desvíos y las medidas correctivas para acercar lo más

posible la realidad a la planificación oportunamente realizada. Se fueron

desarrollando distintas técnicas presupuestarias, tales como el presupuesto por

programa y luego el presupuesto base cero, y en igual sentido se desarrollaron

instrumentos de análisis tales como la contabilidad gerencial, y técnicas de

14

planificación como la administración por objetivos. De esta manera el control de

gestión suponía un celoso cuidado en la ejecución de las acciones planificadas en

general y de los ingresos y gastos en particular.

A partir de una mayor complejidad, rivalidad y dinamismo que ha adquirido el

entorno de las organizaciones, se ha hecho necesario cambiar el enfoque interno

relativamente segmentado por un nuevo enfoque integrado global “cuali-

cuantitativo” con un nuevo perfil en el proceso de planificación y control, donde la

estrategia pasa a ser el factor clave del éxito de las organizaciones. Se deja de lado las

previsiones a largo plazo y la asignación rígida de recursos por un análisis constante

del entorno en su relación con la organización, con una nueva dirección estratégica.

La creatividad, la innovación, adaptabilidad, exigen algo más de las

organizaciones, que no pueden ser interpretados en meros instrumentos formales, es

así como la cultura, la inclusión, la iniciativa, la capacitación, el aprendizaje forman

parte de este nueva realidad. El capital de una organización no se limita a los bienes

tangibles sino a también a los intangibles donde los recursos humanos tienen cada vez

una mayor incidencia junto con otras variables.

Desde una perspectiva del proceso administrativo de planear, ejecutar y controlar,

se lo puede definir como la búsqueda constante en el cumplimiento efectivo de dicho

proceso, diferenciándolo del enfoque clásico que pone el acento únicamente el

cumplimiento efectivo de las metas propuestas, y el análisis de los desvíos. La

aceleración de la innovación, las evoluciones muy rápidas, el mercado internacional y

la creciente apertura de la competencia mundial, ya no permiten esperar que los

mecanismos de eficiencia permanezcan estables durante largos periodos, como

afirmaba uno de los principios Tayloristas relacionados con la estabilidad.

Podemos por lo tanto concebir al Control de Gestión como la búsqueda

permanente de la maximización de la imagen y resultados de las organizaciones.

15

Las organizaciones deben buscar el equilibrio entre estos dos factores. Es un

equilibrio dinámico entre variables internas y externas, entre lo institucional y lo

social, entre lo que la organización como tal desea hacer y la sociedad con su

conjunto de normas, costumbres y valores condiciona y sugiere que se haga. La

búsqueda del equilibrio dinámico solo es posible comprenderla si partimos de una

realidad contradictoria, que evoluciona en continuo cambio.

Hay una moderna doctrina del Control de Gestión, es “la actividad gerencial que

se desarrolla dentro de las organizaciones dirigidas a asegurar el cumplimiento de su

misión y objetivos; de sus planes, programas y metas; de las disposiciones normativas

que regulan su desempeño; y de que la gestión sea eficaz y ajustada a parámetros de

calidad.”

“… Un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la decisión ....... que

va a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función

descentralizada y coordinada para la planificación de los objetivos, acompañada

de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados”

Huge Jordan (1995)

Podemos concluir que el Control de Gestión, consiste en, una evaluación

permanente, mediante indicadores, de las áreas claves de un plan, programa,

proyecto, operación o actividad de una organización para verificar y asegurar: el uso

racional (eficiente y económico) de los recursos, el logro eficaz de objetivos y

metas, grado de satisfacción efectiva de las demandas. El cumplimiento de la

misión corporativa y de leyes y normas, todo con el fin de incrementar la

eficacia, eficiencia, economía, calidad e impacto en las organizaciones.

El control de gestión existe en un proceso de negocios, cuando se dan un conjunto

de condiciones que permite anticipar resultados en forma consistente y confiable.

Estas condiciones están asociadas a que haya un mercado, productos o servicios

definidos, a que haya un marco regulador claro, una organización que asigne roles,

responsabilidades y autoridad; y la tecnología esté estabilizada. Asimismo debe

16

asegurar, que los eventos y procesos del negocio, estén realmente orientados a

cumplir con los objetivos y metas planteados.

Control de gestión de las entidades del sector publico

Premisas básicas

1. Los funcionarios públicos tienen la responsabilidad de asignar los

recursos con eficiencia, economía y eficacia a fin de lograr los propósitos para los

cuales se suministraron estos recursos.

2. Los funcionarios públicos son responsables ante el público y ante otros

niveles y ramas de gobierno por los recursos suministrados para financiar programas

y servicios gubernamentales a su cargo. En consecuencia, están obligados a presentar

informes apropiados a quienes deben rendir cuentas de su gestión.

3. Los funcionarios públicos son responsables de establecer y de mantener

un sistema eficaz de control interno para garantizar que se alcancen metas y objetivos

apropiados.

4. Los funcionarios públicos son responsables de observar las leyes y

reglamentos aplicables.

5. La evaluación de la gestión es una parte importante del proceso para la

rendición de cuentas, puesto que conduce a obtener resultados acerca del grado en

que los funcionarios públicos cumplen sus responsabilidades con lealtad, eficiencia y

eficacia.

El control de Gestión es el examen de la eficiencia, eficacia, economía y equidad

en la administración de los recursos públicos por medio de información tanto interna

como externa de tipo contable, comercial, estadístico y operativo. Esta información,

al ser analizada, permite evaluar resultados históricos, detectar desviaciones,

17

establecer tendencias y producir rendimientos. Por otra parte, evalúa el cumplimiento

de objetivos y metas establecidos por las Entidades del Sector público.

El resultado obtenido del Control de Gestión sirve de herramienta en la toma de

decisiones y su buen uso garantiza la efectividad en la consecución de los recursos, la

eficiencia en su utilización y la eficacia en su orientación.

Para la Contraloría General de la República de Venezuela Auditar la Gestión de

los organismos y entidades sujetos a su control, es medir y comparar los logros por

los entes del sector público en relación con las metas y objetivos previstos, lo cual

permitirá promover la aplicación de los correctivos necesarios para aumentar sus

niveles de eficiencia, eficacia y calidad.

Se busca difundir entre los entes la importancia de la planificación de sus

actividades, en consonancia con su misión y sus competencias. Enfatiza la

importancia de poseer un sistema de control interno eficaz que promueva el logro de

los objetivos y metas institucionales, la detección temprana de desviaciones o áreas

susceptibles de mejoras en los procesos productivos y la aplicación de correctivos de

manera oportuna.

En los funcionarios públicos hay que promover una cultura de la responsabilidad

en la gestión pública, entendiéndose ello como la obligación ética, moral y legal que

tiene el gobierno de informar a sus ciudadanos sobre lo que ha hecho o está haciendo

con los recursos que la sociedad ha puesto a su disposición.

Un buen sistema de gestión implica poseer un sistema integral de información que

facilite la medición del desempeño institucional e incorporar a la comunidad

organizada en el proceso de control social y así medir el grado de satisfacción ante la

gestión cumplida, al igual que velar por la calidad de los servicios recibidos, a través

de la evaluación continua de sus prestación.

18

El control de gestión, como herramienta de control, es el análisis sistemático de los

resultados obtenidos por las entidades del sector público, en la administración y

utilización de los recursos disponibles para el desarrollo de su objeto social

establecido mediante el cumplimiento de objetivos y metas, la evaluación de la

economía y la eficiencia en la utilización de los mismos, la identificación de los

beneficios de su acción y el impacto derivado de sus actividades.

El grado de eficiencia viene dado por la relación entre los bienes adquiridos o

producidos o los servicios prestados, por un lado y los recursos utilizados, por otro.

Una actuación eficiente es aquella que con unos recursos determinados obtiene un

resultado máximo que con unos recursos mínimos mantiene la calidad y cantidad de

un servicio determinado. Existe eficacia cuando determinada actividad o servicio

obtiene resultados esperados independientemente de los recursos utilizados para

obtener dichos resultados.

El control de gestión se aplicará mediante el análisis, estudio y evaluación de la

información contable, financiera, legal, técnica, administrativa, estadística, opertiva,

propios de los diferentes procesos desarrollados por la entidad en el cumplimiento de

su objetivo social; a través de instrumentos de evaluación como: indicadores de

gestión, cuadros analíticos, análisis de: la contratación administrativa, recurso

humano y financiero, relación beneficio/costo, programas de auditoria, entre otros.

En fin, el objetivo general del control de gestión es evaluar si las entidades están

cumpliendo con el objetivo social para el cual fueron creadas e identificar el valor

que estas le aportan a la sociedad en términos económicos y sociales.

Auditoria de gestión

La administración de los recursos públicos descansa en una compleja estructura de

relaciones que vinculan a las entidades gubernamentales entre si, quienes para el

cumplimiento de sus fines interactúan a todo nivel en el Estado. Las autoridades y

19

funcionarios a cargo de la administración de recursos en las entidades, tienen la

obligación de realizar una efectiva rendición de cuentas de sus actividades a sus

superiores y ante el público.

La obligación de rendir cuenta de la gestión gubernamental, por su propia

naturaleza, genera una mayor demanda de información sobre el funcionamiento de las

entidades y programas gubernamentales.

Los funcionarios públicos tienen la responsabilidad de utilizar los recursos en

forma apropiada y de acuerdo a ley, a fin de lograr los objetivos y metas para los

cuales fueron creados. Por lo tanto, tales funcionarios están obligados a establecer,

mantener y evaluar periódicamente el sistema de control interno en su entidad,

programa y/o proyecto para:

1. Asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas previstos.

2. Proteger apropiadamente los recursos.

3. Cumplir las leyes y reglamentos aplicables.

4. Preparar, conservar y revelar información financiera y operativa

confiable.

La Auditoria de gestión es el examen que se efectúa a una entidad por un

profesional externo e independiente, con el propósito de evaluar la eficiencia de la

gestión teniendo en cuenta los objetivos generales; su eficiencia como organización y

su actuación y posicionamiento desde el punto de vista competitivo con el propósito

de emitir un informe sobre la situación global de la misma y la actuación de la

dirección.

Es el examen de planes, programas, proyectos y operaciones de una organización o

entidad pública, a fin de medir e informar sobre el logro de los objetivos previstos, la

20

utilización de los recursos públicos en forma económica y eficiente, y la fidelidad con

que los responsables cumplen con las normas jurídicas involucradas en cada caso.

Es un examen objetivo, sistemático y profesional de evidencias, realizado con el

fin de proporcionar una evaluación independiente sobre el desempeño (rendimiento)

de una entidad, programa o proyecto, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y

economía en el uso de los recursos públicos, para facilitar la toma de decisiones por

quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y mejorar su

responsabilidad ante el público.

Objetivos de la auditoria de gestión

1. Establecer el grado en que el ente y sus servidores han cumplido

adecuadamente los deberes y atribuciones que les han sido asignados.

2. Determinar si tales funciones se han ejecutado de manera económica,

eficiente y eficaz.

3. Determinar si los objetivos y metas propuestas han sido logrados.

4. Determinar si se están llevando a cabo, exclusivamente, aquellos

programas o actividades legalmente autorizados.

5. Proporcionar una base para mejorar la asignación de recursos y la

administración de éstos por parte del ente.

6. Mejorar la calidad de la información sobre los resultados de la

administración del ente que se encuentra a disposición de los formuladores de

políticas, legisladores y de la comunidad en general.

7. Alentar a la administración de la entidad para que produzca procesos

tendientes a brindar información sobre la economía, eficiencia y eficacia,

desarrollando metas y objetivos específicos y mensurables.

21

8. Evaluar el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias

aplicables a operaciones gubernamentales, como así también de los planes, normas y

procedimientos establecidos.

9. Determinar el grado en que el organismo y sus funcionarios controlan y

evalúan la calidad tanto en los servicios que presta como en los bienes adquiridos.

10. Auditar y emitir opinión sobre la memoria y los estados contables

financieros, como así también sobre el grado de cumplimiento de los planes de acción

y presupuesto de las empresas y sociedades del estado.

La auditoria de gestión por su enfoque involucra una revisión sistemática de las

actividades de una entidad en relación al cumplimiento de objetivos y metas

(efectividad) y, respecto a la correcta utilización de los recursos (eficiencia y

economía).

Su propósito general puede verse a través de:

1. Evaluación del desempeño (rendimiento)

2. Identificación de las oportunidades de mejoras; y

3. Desarrollo de recomendaciones para promover mejoras u otras acciones

correctivas.

Alcance de la auditoria de gestión

Según su alcance que se persiga puede ser:

1. Auditoria de gestión global: comprende el examen o análisis de la

totalidad de la gestión de una entidad, esto es, de todos los procesos que en un

período determinado hayan producido resultados mensurables y evaluables.

22

2. Auditoria de gestión parcial: Referida a programas, proyectos o

actividades que pueden estar ubicados en una organización en particular, provenir de

varias organizaciones o de la agrupación sectorial, según la afinidad de sus propósitos

y actividades.

Control interno

El sistema de control interno es un instrumento de gestión que comprende el plan

de organización y el conjunto de métodos y procedimientos adoptados dentro de una

entidad para salvaguardar su patrimonio, verificar la exactitud y veracidad de su

información financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones,

estimular la observancia de las políticas prescritas y propender al cumplimiento de las

metas y objetivos programados.

El control interno es un proceso ejecutado por el consejo de directores, la

administración y todo el personal de una entidad, diseñado para proporcionar una

seguridad razonable con miras a la consecución de objetivos en las siguientes áreas:

1. Efectividad y eficiencia en las operaciones.

2. Confiabilidad en la información financiera.

3. Cumplimiento de las leyes, reglamentos, políticas y regulaciones

aplicables.

El control interno comprende el plan de organización y el conjunto de métodos y

medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la

exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa, promover la

eficiencia en las operaciones, estimular la observación de las políticas prescrita y

lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.

Complementa la definición:

23

1. El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no

un fin en sí mismo.

2. Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata

solamente de manuales de organización y procedimientos.

3. Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la

conducción.

4. Está pensado para facilitar la consecución de objetivos.

Al hablar del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de

acciones extendidas a todas las actividades, inherentes a la gestión e integrados a los

demás procesos básicos de la misma: planificación, ejecución y supervisión.

Elementos del sistema de control interno:

1. Definición de los objetivos y las metas tanto generales, como específicas,

además de la formulación de las operaciones que sean necesarias.

2. Definición de las políticas como guías de acción y procedimientos para la

ejecución de los procesos.

3. Utilizar o adoptar un sistema de organización adecuado para ejecutar los

planes.

4. Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad.

5. Adopción de normas para la protección y utilización racional de los

recursos.

6. Dirección y administración del personal de acuerdo con un adecuado

sistema de evaluación.

24

7. Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de

control interno.

8. Establecimiento de mecanismos que les permitan a las organizaciones

conocer las opiniones que tienen sus usuarios o clientes sobre la gestión desarrollada.

9. Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la

gestión y el control.

10. Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión.

11. Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización

de directivos y demás personal.

12. Simplificación y actualización de normas y procedimientos.

La Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSA)

lo define como “el conjunto de los planes, métodos, procedimientos y otras medidas,

incluyendo la actitud de la Dirección, que posee una institución para ofrecer garantía

razonable de que se cumplan los siguientes objetivos:

1. Promover las operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces y

los productos y servicios de calidad, acorde con la misión que la institución debe

cumplir.

2. Preservar los recursos frente a cualquier pérdida por despilfarro, abuso,

mala gestión, errores, fraude e irregularidades,

3. Respetar las Leyes, reglamentaciones y directivas de la Dirección y

estimular al mismo tiempo la adhesión de los integrantes de la organización a las

políticas y objetivos de la misma.

4. Elaborar y mantener datos financieros y de gestión completos y fiables y

presentarlos correctamente en informes oportunos”

25

Ahora bien, para lograr todo ello, se requiere que la organización o parte de ella,

mediante la ejecución de sus planes dentro de una estructura organizativa adecuada

disponga de lo siguiente:

1. Recursos tecnológicos necesarios y asociados a sus procesos productivos

y de apoyo.

2. Recursos humanos con la aptitud, capacitación, experiencia y motivación

requerida para cumplir con sus obligaciones satisfactoriamente.

3. Líneas de responsabilidad claramente definidas.

4. Liderazgo que garantice la dinamización de la organización.

5. Sistema de control que ofrezca una evaluación preventiva, constante y

sistemática para la oportuna toma de decisiones.

El concepto de control interno abarca todo el conjunto de mecanismos y

procedimientos establecidos por los organismos para asegurar la regularidad, la

eficiencia y la eficacia de sus operaciones y actividades.

La Contraloría General de la República ha establecido en sus disposiciones

normativas, que el Control Interno de cada entidad debe organizarse con arreglo a

conceptos y principios generalmente aceptados de sistema y estar constituido por las

políticas y normas formalmente adoptados, los métodos y procedimientos

efectivamente implantados y los recursos humanos, financieros y materiales, cuyo

funcionamiento coordinado debe orientarse a salvaguardar el patrimonio público y

lograr que su administración sea más eficaz y transparente.

Objetivos de un Sistema de Control Interno

Entre otros destacan:

1. Proteger activos y salvaguardar los bienes del ente.

26

2. Garantizar la razonabilidad y confiabilidad de la información contable y

la integridad de los sistemas de información.

3. Asegurar el cumplimiento de la normativa aplicable.

4. Promover la eficiencia operativa.

5. Fomentar la adhesión a la política administrativa establecida.

6. Garantizar el cumplimiento de metas y objetivos programados.

La evaluación del Control Interno tiene por objetivo:

1. Determinar la capacidad productiva de una organización y el

cumplimiento o desviaciones de las metas y objetivos programados.

2. Determinar la capacidad de revisión, autocontrol y rectificación de la

gestión auditada.

3. Verificar la confiabilidad de la información.

4. Determinar y jerarquizar las áreas que se consideren críticas en el

desempeño institucional.

5. Identificar las variables e indicadores existentes en la institución.

6. Identificar líneas de responsabilidad

En una organización cada funcionario es responsable, dentro de su ámbito de

desempeño y ante su superior inmediato, de acatar las normas, actuar conforme los

principios acordados y cumplir loa planes, descansando finalmente la responsabilidad

por el eficaz funcionamiento del sistema de control interno en la alta gerencia, la cual

es responsable de la supervisión constante en cada nivel de la organización, a efectos

de cuidar que ésta funcione en la forma prescrita e implantar reajustes cuando las

condiciones y circunstancias así lo requiera.

27

Métodos para la evaluación del control interno

Informe COSO

El denominado “Informe Coso” sobre el control interno, publicado en EE.UU. en

1992, surgió como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de

conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temática de la

evaluación del control interno.

Se concreta en los resultados de la tarea realizada por más de cinco años por los

grupos de trabajo que la Treadway Commissión, National on Fraudulent Financial

Reporting creó en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (Committee of

Sponsoring Organizations).

Se trata de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco

conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos

que venían siendo utilizados sobre este tema, logrando así que, al nivel de las

organizaciones públicas o privadas, de la auditoria interna o externa, o de los niveles

académicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual común, una visión

integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los sectores

involucrados.

El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco

componentes interrelacionados, derivados del estilo de dirección e integrados al

proceso de gestión:

1. Ambiente de control.

2. Evaluación de riesgos.

3. Actividades de control.

4. Información y comunicación.

28

5. Supervisión.

No se trata de un proceso en serie, en el que un componente incide

exclusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo multidireccional en tanto

cualquier componente puede influir, y de hecho lo hace, en cualquier otro.

Ambiente de control

El ambiente de control refleja el espíritu ético en una organización respecto del

comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que sus actividades se

ejecutan y la importancia que le asignan al control interno.

Sirve de base a los otros componentes, ya que es dentro del ambiente reinante que

se avalúan los riesgos y se definen las actividades de control tendientes a

neutralizarlos. Simultáneamente se capta la información relevante y se realizan las

comunicaciones pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de acuerdo

con las circunstancias.

Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección, la

gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a la importancia del

control interno.

Los principales factores del ambiente de control son:

1. La filosofía y el estilo de la dirección y la gerencia.

2. La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de

procedimiento.

3. La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el

comportamiento de todos los componentes de la organización, así como la adhesión a

las políticas y objetivos establecidos.

29

4. Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y

desarrollo del personal.

5. El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de

programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.

6. En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de

administración y comités de auditorias con suficiente grado de independencia y

calificación profesional.

El ambiente de control reinante será tan bueno, regular o malo como lo sean los

factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de

éstos hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y

consecuentemente al tono de la organización.

Los elementos asociados con el ambiente de control son, entre otros:

Integridad y valores éticos. Tiene como propósito establecer los valores éticos y

de conducta que se espera de todos los miembros de la organización durante el

desempeño de sus actividades, ya que la efectividad del control depende de la

integridad y valores del personal que lo diseña, y le da seguimiento.

Es importante tener en cuenta la forma en que son comunicados y fortalecidos

estos valores éticos y de conducta. La participación de la alta administración es clave

en este asunto, ya que su presencia dominante fija el tono necesario a través de su

ejemplo. La gente imita a sus líderes.

Debe tenerse cuidado con aquellos factores que puedan inducir a conductas

adversas a los valores éticos como pueden ser: Controles débiles o inexistencia de

ellos; alta descentralización sin el respaldo del control requerido; debilidad de la

función auditora; inexistencia o inadecuadas sanciones para quienes actúan

inapropiadamente.

30

Competencia. Son los conocimientos y habilidades que deben poseer el personal

para cumplir adecuadamente sus tareas.

Junta directiva, consejo de administración y/o comité de auditoria. Debido a que

estos órganos fijan los criterios que perfilan el ambiente de control, es determinante

que sus miembros cuenten con la experiencia, dedicación y compromisos necesarios

para tomar las acciones adecuadas e interactúen con los auditores internos y externos.

Otros elementos que se incluyen en el ambiente de control son: estructura

organizativa, delegación de autoridad y de responsabilidad y políticas y prácticas del

recurso humano.

El ambiente de control interno ejerce gran influencia en la forma como se

desarrollan las operaciones, se establecen los objetivos y se estimulan los riesgos.

Tiene que ver igualmente en el comportamiento de los sistemas de información y con

la supervisión en general. A su vez es influenciado por la historia de la entidad y su

nivel de cultura administrativa.

Evaluación de riesgos

A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el

cual el control vigente los neutraliza, es lo que permite avaluar la vulnerabilidad del

sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus

componentes de manera de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto

al nivel de la organización (interno y externo) como de la actividad.

El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Los

objetivos, relacionados con las operaciones, con la información financiera y con el

cumplimiento, pueden ser explícitos o implícitos, generales o particulares.

Estableciendo objetivos globales y por actividad, una organización puede identificar

factores críticos del éxito y determinar los criterios para medir el rendimiento. Los

31

objetivos de control deben ser específicos, así como adecuados, completos,

razonables e integrados a los globales de la institución.

Identificados los objetivos, el análisis de los riesgos incluirá:

1. Una estimación de su importancia / trascendencia.

2. Una evaluación de la probabilidad / frecuencia.

3. Una definición del modo en que habrán de manejarse.

El logro de los objetivos antes mencionados está sujeto los siguientes eventos:

1. Controles internos efectivos proporcionan una garantía razonable de que

los objetivos de información financiera y de cumplimiento serán logrados, debido a

que están dentro del alcance de la Gerencia.

2. En relación con los objetivos de operación, la situación difiere debido a

que existen eventos fuera del control de la Empresa. Sin embargo, el propósito de los

controles en esta categoría está dirigido a evaluar la consistencia e interrelación entre

los objetivos y metas en los distintos niveles, la identificación de factores críticos de

éxito y la manera en que se reporta el avance de los resultados y se implementen las

acciones indispensables para corregir desviaciones.

El proceso mediante el cual se identifica, analizan y se manejan los riegos forma

parte de un sistema de control efectivo.

Para ello la Organización debe establecer un proceso suficientemente amplio que

tome en cuenta sus interacciones más importantes entre todas las áreas y de éstas con

el exterior.

Desde luego los riegos a nivel global incluye no sólo factores externos sino

también internos (ejemplo: interrupción de un sistema de procesamiento de

32

información; calidad del personal; capacidad o cambios en relación con las

responsabilidades de la Gerencia).

Los riesgos a nivel de actividad también deben ser identificados, ayudando con

ellos a administrar los riesgos en las áreas o funciones más importantes. Desde luego

las causas del riesgo en este nivel permanecen a un rango amplio que va desde lo

obvio hasta lo complejo y con distintos grados de significación.

Manejo de Cambios resulta de vital importancia debido a que está enfocado a la

identificación de los cambios que pueden influir en la efectividad de los controles

internos. Tales cambios son importantes, ya que los controles diseñados bajo ciertas

condiciones pueden no funcionar apropiadamente en otras.

De lo anterior se deriva la necesidad de contar con un proceso que identifique las

condiciones que pueden tener un efecto desfavorable sobre los controles internos y la

seguridad razonable de que los objetivos sean logrados.

El manejo de cambios debe estar ligado con el proceso de análisis de riesgos

comentado anteriormente y debe ser capaz de proporcionar información para

identificar y responder a las condiciones cambiantes.

Existen factores que requieren atenderse con oportunidad ya que representan

sistemas relacionados con el manejo de cambio como son: nuevo personal, sistemas

de información nuevos o modificados; crecimiento rápido; nueva tecnología,

reorganizaciones corporativas, cambios en las leyes y reglamentación, y otros

aspectos de igual trascendencia.

Los mecanismos contenidos en este proceso deben tener un marcado sentido de

anticipación que permita planear e implantar las acciones necesarias. Tales

mecanismos deben responder a un criterio de costo beneficio.

33

Actividades de control

Las actividades de control son aquellas que realizan la Gerencia y demás personal

de la Organización para cumplir diariamente con las actividades asignadas. Estas

actividades están relacionadas (contenidas) con las políticas, sistemas y

procedimientos principalmente. Ejemplo de estas actividades son aprobación,

autorización, verificación, conciliación, inspección, revisión de indicadores de

rendimiento. También la salvaguarda de los recursos, la segregación de funciones, la

supervisión y la capacitación adecuada.

Las actividades de control tienen distintas características. Pueden ser manuales o

computarizadas, gerenciales u operacionales, generales o específicas, preventivas o

detectadas.

Sin embargo, lo trascendentes es que sin importar su categoría o tipo, todas ellas

estén apuntando hacia los riesgos (reales o potenciales) en beneficio de la

Organización, su misión y objetivos, así como a la protección de los recursos.

Las actividades de control son importantes no sólo porque en sí mismas implican

la forma "correcta" de hacer las cosas, sino debido a que son el medio idóneo de

asegurar en mayor grado el logro de los objetivos y estos sí que tiene mayor

relevancia que hacer las cosas de forma "correcta"..

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en

cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de

riesgo; conociendo los riesgos, se disponen de controles destinados a evitarlos o

minimizarlos.

A manera de ejemplo se tienen las siguientes actividades de control:

1. Análisis efectuados por la dirección.

34

2. Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas

funciones o actividades.

3. Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y

autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejo, recálculo, análisis de

consistencia.

4. Controles físicos patrimoniales: arqueo, conciliaciones, recuentos.

5. Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y

registros.

6. Segregación de funciones.

7. Aplicación de indicadores de rendimiento.

8. Respeto al centro de procesamiento, la adquisición, implantación y

mantenimiento de software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de

desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.

Información y comunicación

Consecuentemente la información pertinente debe ser identificada, capturada,

procesada y comunicada al personal en forma y dentro del tiempo indicado, de forma

tal que le permita cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas producen reportes

conteniendo información operacional, financiera y de cumplimiento que hace posible

conducir y controlar la Organización.

Todo el personal debe recibir un claro mensaje de la Alta Gerencia de sus

responsabilidades sobre el control así como la forma en que las actividades

individuales se relacionan con el trabajo de otros. Asimismo, debe contarse con

medios para comunicar información relevante hacia los mandos superiores, así como

a entidades externas.

35

Los sistemas de información, como un elemento de control, estrechamente ligados

a los procesos de planeación estratégicas, son un factor clave de éxito en muchas

Organizaciones.

La información, para actuar como un medio efectivo de control, requiere de las

siguientes características: relevancia del contenido, oportunidad, actualización,

exactitud y accesibilidad, principalmente. En lo anterior se invierte una cantidad

importante de recursos.

Deben existir adecuados canales para que el personal conozca sus

responsabilidades sobre el control de sus actividades. Estos canales deben comunicar

los aspectos relevantes del sistema de información indispensable para los gerentes, así

como los hechos críticos para el personal encargado de realizar las operaciones

críticas.

En relación con los canales de comunicación con el exterior, éstos son el medio a

través del cual se obtiene o proporciona información relativa a: clientes, proveedores,

contratistas, entre otros. Asimismo, son necesarios para proporcionar información a

las entidades reguladoras sobre las operaciones de la organización e inclusive sobre el

funcionamiento de su sistema de control.

Ya que la comunicación influye sobre la capacidad de la dirección para tomar

decisiones de gestión y control, su calidad resulta de gran trascendencia y se refiere

entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y

accesibilidad.

El personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades con el trabajo

de los demás, ¿cuáles son los comportamientos esperados? y ¿de qué manera deben

comunicar la información relevante que generen?

36

Supervisión y seguimiento del sistema de control

La Gerencia debe llevar a cabo la revisión y evaluación sistemática de los

componentes y elementos que forman parte de los sistemas. La evaluación debe

conducir a la identificación de los controles débiles, insuficientes o necesarios, para

promover con el apoyo decidido de la Gerencia, su reforzamiento e implantación.

Esta evaluación puede llevarse a cabo de tres formas: durante la realización de las

actividades de supervisión diaria en distintos niveles de Organización; de manera

independiente por personal que no es responsable directo de la ejecución de las

actividades (incluidas las de control) y mediante la combinación de las dos formas

anteriores.

El objetivo es asegurar que el control interno funcione adecuadamente, a través de

dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.

Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes

que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas

dinámicas a las circunstancias.

Las puntuales son ejecutadas por los propios responsables de las áreas de gestión

(autoevaluación), la auditoria interna y los auditores externos.

La metodología de evaluación comprende desde cuestionarios y entrevistas hasta

técnicas cuantitativas más complejas. Sin embargo, lo verdaderamente importante es

la capacidad por entender las distintas actividades, componentes y elementos que

integran un sistema de control, ya que de ello depende la calidad y profundidad de las

evaluaciones. También es importante documentar las evaluaciones con el fin de

lograr mayor utilidad de ellas.

37

Metodología formulada por la Contraloría General de la República de

Venezuela

Componentes estructurales y funcionales

A una concepción sistémica del control interno debe corresponder, a su vez, un

enfoque sistemático de su evaluación, considerando los tres grandes componentes

localizables generalmente en toda gestión pública o privada:

1. Nivel gerencial: es el más alto en la estructura organizativa o en la gestión de

cualquier operación o actividad; donde se dictan políticas y se da la direccionalidad.

2. Nivel de asesoría y apoyo: las unidades o áreas donde se apoya la gestión

productiva.

3. Nivel operativo: nivel en el cual el auditor debe mostrar más interés y donde

hay que distinguir dos elementos: los procesos medulares o actividades sustantivas de

mayor incidencia en el cumplimiento de la misión, las metas y los objetivos

propuestos en al gestión y en segundo término, las actividades o procesos que tienen

poca repercusión en dicho cumplimiento.

Dentro de cada uno de estos niveles están agrupadas las áreas y sub-áreas a ser

evaluadas. En el caso que compete, esta investigación se concentrará en los niveles,

áreas y sub-áreas especificadas a continuación.

En el nivel gerencial, se tiene el área de gerencia con las sub-áreas: Tipo de

planificación, conocimiento del entorno, misión, visión, objetivos y metas

institucionales, situación del liderazgo, direccionalidad y control.

En el nivel de as esoría y apoyo:

Area de auditoria interna con las sub-áreas: acciones ejecutadas para evaluar el

sistema de control interno y medir su incidencia en el logro de los objetivos y metas y

38

actividades desarrolladas para promover la eficiencia, economía y calidad en la

gestión institucional. Incluye las sub-áreas: planificación, seguimiento y control.

En el nivel operativo:

Area de procesos sustantivos o medulares: procesos que mayor incidencia tienen

en los resultados globales de la gestión, incluye la planificación, programación,

ejecución, inspección, control y seguimiento que realiza la unidad evaluada para el

mejoramiento de la calidad de los servicios prestados.

En cada una de estas áreas, se evaluarán los elementos que comúnmente están

presente en toda gestión: liderazgo, recursos humanos, tecnológicos y presupuestarios

y los procedimientos: planificación, ejecución, control y seguimiento.

A cada sub-área se le definirán los principios básicos, los cuales consisten en un

enunciado de condiciones o atributos óptimos (el debe ser) de gestión o desempeño y

a partir de cada principio básico, se deben preestablecer unos tips o ítems,

denominados atributos funcionales de referencia, los cuales permitirán describir en

forma esquemática y detallada elementos que caracterizan y tipifican la gestión de las

sub-áreas.

A partir de cada atributo seleccionado, se desarrollarán las interrogantes que se

consideren necesarias para establecer y verificar, el grado de adecuación de la gestión

evaluada con la descripción contenida en el correspondiente atributo funcional de

referencia.

De este proceso se prevé obtener los siguientes productos:

1. Determinación de la capacidad de autocontrol o revisión de gestión de la

unidad.

2. Áreas críticas jerarquizadas.

39

3. Identificación de indicadores y estándares.

4. Información sobre la unidad de análisis.

5. Un informe parcial.

El análisis de la información levantada mediante los cuestionarios, debe permitir,

según la experiencia, capacitación y criterio del auditor, presentar el análisis de la

situación objetivamente determinada a las conclusiones sobre las respectivas áreas.

Estas conclusiones sobre las áreas evaluadas permitirán su jerarquización,

priorizando como áreas críticas, las que contribuyan en mayor grado en el

cumplimiento de los objetivos y metas institucionales. Para facilitar esta actividad se

deberá registrar, entre otros, los datos siguientes:

1. Identificación del área evaluada.

2. Identificación de las sub-áreas evaluadas.

3. La jerarquización.

Indicadores de gestión

Hoy día, los profesionales dedicados o que se dediquen a la actividad de la

auditoria en sus distintos tipos o clases, están obligados a asumir compromisos y retos

modernos. Hoy en día, ya no se trata de efectuar sólo acciones de supervisión y

control, sino se trata de innovar los objetivos, procesos y procedimientos de la

auditoria dirigidos hacia el corazón del negocio.

De este modo los trabajos de auditoria efectuados por las empresas o instituciones,

no serán por simple cumplimiento de disposiciones legales, sino dirigido al beneficio-

costo y valor agregado.

40

Es por ello, que el uso de los Indicadores de Gestión, constituirán elementos

motivadores a los miembros de cualquier equipo de gobierno, al igual que facilitarán

información sobre los resultados de la gestión, porque nos permitirán determinar si

los objetivos y metas, operaciones, programas y proyectos se han alcanzado y no solo

se queda allí, sino que ayudarán a la Organización en el proceso de lograr eficacia,

eficiencia y efectividad de la gestión.

Indicadores

Son instrumentos de medición de las variables asociadas a las metas. Al igual que

estas últimas, pueden ser cuantitativos o cualitativos. En este último caso pueden ser

expresados en términos de "logrado", "no logrado" o sobre la base de alguna otra

escala cualitativa.

Magnitud asociada a una actividad, proceso o sistema que permite mediante la

comparación con estándares, evaluar el comportamiento de las unidades y determinar

posibles desviaciones.

Indicadores de gestión (Concepto)

Son un subconjunto de los anteriores y se refieren a mediciones relacionadas con

el modo en que los servicios o productos son generados por la institución.

Es la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una empresa y/o

Departamento (Pública o Privada).

Los indicadores de gestión se entienden como la expresión cuantitativa del

comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya

magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una

desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso.

41

Valor del indicador

Es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de comparación,

referido a su meta asociada.

Los aspectos o dimensiones de la gestión de una institución que son factibles y

relevantes de medir, son los siguientes:

Economía

Este concepto se relaciona con la capacidad de una institución para generar y

movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos de su misión institucional.

La administración de recursos exige siempre el máximo de disciplina y cuidado en

el manejo de la caja, del presupuesto, de la preservación del patrimonio y de la

capacidad de generación de ingresos, cuando ésta no interfiere con la misión

institucional.

Algunos indicadores de economía de una institución puede ser su capacidad de

autofinanciamiento, la eficacia en la ejecución de su presupuesto o su nivel de

recuperación de préstamos.

Términos en los cuales se adquieren y utilizan los recursos humanos, financieros y

materiales, en la cantidad y calidad apropiada, al menor costo posible y de manera

oportuna:

1. Recursos idóneos.

2. Calidad y cantidad correctas.

3. Momento previsto.

4. En el lugar indicado.

42

5. Precios justos y razonables.

Eficiencia

El concepto de eficiencia describe la relación entre dos magnitudes: la producción

física de un bien o servicio y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar

ese producto. El indicador habitual de eficiencia es el costo unitario o costo promedio

de producción, ya que relaciona la productividad física, con su costo.

En el ámbito de los Servicios Públicos existen muchas aproximaciones a este

concepto. En general, se pueden obtener mediciones de productividad física,

relacionando el nivel de actividad, expresado como número o cantidad de acciones,

beneficios o prestaciones otorgadas, con el nivel de recursos utilizados (gasto en

bienes y servicios, dotación de personal, horas extraordinarias etc.).

Otro tipo de indicadores de eficiencia es el que relaciona volúmenes de bienes y

servicios o recursos involucrados en su producción, con los gastos administrativos

incurridos por la institución.

Eficacia

El concepto de eficacia se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos

planteados, es decir, en qué medida el área, o la institución como un todo, está

cumpliendo con sus objetivos fundamentales, sin considerar necesariamente los

recursos asignados para ello.

Es posible obtener medidas de eficacia, en tanto exista claridad respecto de los

objetivos de la institución. Así, servicios que producen un conjunto definido de

prestaciones, orientadas a una población dada, pueden generar medidas de eficacia

tales como cobertura de los programas, aceptabilidad de la prestación, grado de

satisfacción de los usuarios, tiempo de tramitación de los beneficios, etc.

43

Calidad del Servicio

La calidad del servicio es una dimensión específica del concepto de eficacia que se

refiere a la capacidad de la institución para responder en forma rápida y directa a las

necesidades de sus usuarios. Son elementos de la calidad factores tales como:

oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega del servicio,

comodidad y cortesía en la atención.

Un modo directo de medir estos conceptos es a través de encuestas periódicas a los

usuarios. Una manera indirecta de conocer su grado de satisfacción con el producto,

es el resultado de procesar la información recibida a través de libros o buzones de

reclamos.

Algunas relaciones que reflejan este concepto son, por ejemplo, número de

reclamos sobre el total de casos atendidos, tiempo de tramitación de beneficios,

tiempo de espera en oficinas de atención de público o velocidad de respuesta ante

cartas, llamadas o reclamos por parte de los usuarios.

Formulación de indicadores de gestión

Para la formulación de los indicadores del sistema de control de gestión se

expondrá brevemente el enfoque de “Auditoria de Gestión”, que aplica la

Contraloría General de la Republica de Venezuela, en su carácter de órgano de

control externo.

Esta metodología se fundamenta en el denominado modelo de “caja negra” o

“entrada – insumo – proceso – producto – efecto – impacto”. Para ello es necesario

exponer las definiciones de estos conceptos:

Entrada: Describe la cantidad de requerimientos de servicios o productos

tangibles, formuladas por los clientes o usuarios internos y externos de la Unidad de

44

Análisis. Se refiere a las solicitudes de información, demanda de bienes y servicios,

quejas, reclamos, denuncias etc.

Insumo: Corresponde al conjunto de recursos requeridos por la Unidad de

Análisis, para dar cumplimiento a sus procesos, a fin de atender las demandas de los

clientes y usuarios. La calidad de estos insumos incidirá en la calidad y cantidad de

los resultados finales.

Proceso: Consiste en la transformación de los insumos mediante procedimientos

previamente establecidos, que aseguren la calidad y cantidad de los resultados finales.

Producto: Corresponden a los resultados de transformar los insumos mediante los

procesos establecidos.

Efecto: Están representados en las repercusiones inmediatas originadas a partir de

los productos resultantes.

Impacto: Se define con el propósito final de la Unidad de Análisis (una política,

un proyecto, un programa, etc.), respecto al entorno donde se tiene su incidencia la

acción de la organización.

Categoría de los Indicadores

Indicadores Físicos: Cuantifican la dimensión física resultado de una actividad o

proceso (unidades producidas).

Indicadores Cronológicos: Se orientan a la medición del tiempo invertido en la

realización de las actividades o procesos.

Indicadores Económicos: Se orientan a la medición del uso de los recursos

invertidos en la realización de los procesos o actividades.

45

Pasos para establecimiento y uso de indicadores

1. Plan de Gestión y Presupuesto (Objetivos, metas, operaciones, nudos

críticos, acciones, insumos, productos, resultados, beneficio Social).

2. Identificar clientes o usuarios

3. Identificar y caracterizar procesos (Flujogramas).

4. Formular indicadores.

5. Determinar valor inicial, objetivos y rangos de Gestión del Indicador

6. Monitorear, elaborar reportes y evaluar.

Hallazgo de auditoria

Componentes

1. Criterio: Norma legal o técnica o principios de general aceptación y

elementos de planificación estratégica que guían la ejecución de los procesos.

2. Condición: Descripción objetiva e imparcial de la situación o deferencia

encontrada en los documentos, procesos u operaciones analizadas.

3. Causa: Motivo que origina el incumplimiento de las normas legales o

administrativas reguladoras del ejercicio de la función pública. Debe preguntarse “el

porque” de cada situación, hasta completar las razones que originan el problema.

4. Efecto: Repercusión o consecuencia que se produce con la ejecución de

los procesos analizados. Refleja los niveles de eficiencia, eficacia, economía, calidad

e impacto (Indicadores).

46

MARCO LEGAL

Antes de señalar los distintos instrumentos legales en los cuales se respalda el

control de la gestión pública en Venezuela, es menester hacer referencia a algunos

antecedentes legales, que fundamentaron este proceso en la Administración Pública

del país.

El Control de Gestión en Venezuela tiene sus raíces en la ponencia “Panorama del

Control Fiscal en Venezuela. Coordinación de la gestión fiscalizadora”, presentada

por el Contralor General de la República, Dr. Manuel Vicente Ledesma, en el Primer

Seminario Nacional de Contralores, celebrado en Caracas entre los días 17 al 22 de

mayo de 1971. Entre el grupo de proposiciones establece “...el mejoramiento de la

labor de fiscalización a nivel nacional, requiere la adopción de importantes medidas

como son: establecer modalidades de control de gestión”.

La Contraloría General de la República en el VII Congreso Interamericano de

Entidades Fiscalizadoras, efectuado en Canadá a finales del año 1971, presenta un

trabajo denominado “El control de la Gestión Administrativa. Una ampliación del

campo de actividades de las Entidades Fiscalizadoras Superiores”. La Contraloría se

pronuncia por la conveniencia de este tipo de control, entendido como el conjunto de

normas y acciones cuya aplicación tiende a lograr la mejor utilización de los recursos

técnicos, materiales y humanos hacia el logro de los objetivos previstos en los

programas presupuestarios.

El control de gestión así concebido velaría por la consecución de determinados

resultados con el máximo de eficacia. Igualmente, recomienda que, en cuanto sea

posible, se amplíe el radio de acción de las entidades fiscalizadoras superiores hasta

el control operacional o de gerencia, entendido éste como la evaluación global, en

términos de eficacia, de los resultados de un programa o de la gestión administrativa

que cumple determinada dependencia gubernamental.

47

En al año 1975 (promulgada por el Presidente Pérez el 4 de enero y publicada en

Gaceta Oficial No 1.712 el 6 de enero) entra en vigencia la Ley Orgánica de la

Contraloría General de la República, la cual en sus artículos 5, 6 y 7 establece la

modalidad de control de gestión y le atribuye las funciones de orientación y

evaluación de los sistemas de control interno de la Administración Pública.

Artículo 5: “La Contraloría, con vista de los resultados de su labor fiscalizadora,

podrá efectuar estudios organizativos, estadísticos, económicos y financieros, así

como análisis e investigaciones de cualquier naturaleza, para determinar el costo de

los servicios públicos, los resultados de la acción administrativa y, en general la

eficacia con que operan las entidades sujetas a vigilancia, fiscalización y

control........”

Artículo 6: Las oficinas y empleados de hacienda, así como las entidades y

personas sometidas al control establecido en la presente Ley, que administren,

manejen o custodien fondos u otros bienes públicos, están obligados a rendir cuenta

de su gestión.....”

Artículo 7: “Corresponde a la Contraloría General de la República evaluar,

orientar, coordinar y, en caso necesario, prescribir los sistemas de control interno de

la Administración Pública, de acuerdo con las entidades respectivas, a fin de que el

control fiscal externo se complemente con el que ejerce la administración activa.”

El Artículo 64 de ese texto legal contenía una expresa y descriptiva reseña acerca

de la modalidad de control de gestión, el cual era definido en los términos siguientes:

“En las empresas en que la República, los institutos autónomos y otros entes

públicos tengan participación, la Contraloría solo podrá practicar auditorias, y ejercer

funciones de control de gestión, a fin de verificar si la actividad de las referidas

empresas se adecua a las decisiones adoptadas y a los planes y objetivos que le

hubieren sido señalados.....”

48

La Ley Orgánica de la Contraloría General de la República del 1995 (Gaceta

Oficial No 5.017 extraordinaria del 13 de diciembre de 1995), desarrolla un

capítulo especial denominado Del Control de Gestión, cuyo Artículos 66, 67 y 68,

dejan a la potestad de la Contraloría la práctica del control de gestión, en los

organismos o entidades que determine.

Ese instrumento legal, adicional a la posibilidad de formular recomendaciones,

consagra como causal generadora de responsabilidad administrativa (Artículo 113,

Numeral 15), el incumplimiento injustificado de las metas señaladas en los

correspondientes programas o proyectos.

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela en su Artículo No 315

establece la necesidad de la definición de objetivos, productos e indicadores cuando

se formule el presupuesto:

“En los presupuestos públicos anuales de gastos, se establecerá de manera clara,

para cada crédito presupuestario, el objetivo específico a que esté dirigido, los

resultados concretos que se espera obtener y los funcionarios públicos o funcionarias

públicas responsables para el logro de tales resultados. Estos se establecerán en

términos cuantitativos mediante indicadores de desempeño, siempre que ello sea

técnicamente posible.........”

La Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema

Nacional de Control Fiscal (Gaceta Oficial No 37.347 del 17 de diciembre de

2001) dispone lo siguiente:

1. “La Contraloría, en el ejercicio de sus funciones, verificará la legalidad,

exactitud y sinceridad, así como la eficacia, economía, eficiencia, calidad e impacto

de las operaciones y de los resultados de la gestión de los organismos y entidades

sujetos a su control.” (Art. 2)

49

2. “El Control Interno es un sistema que comprende el plan de la

organización, las políticas, normas, así como los métodos y procedimientos

adoptados dentro de un ente u organismo sujeto de esta ley, para salvaguardar sus

recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y

administrativa, promover la eficiencia, economía y calidad en sus operaciones,

estimular la observancia de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento de su

misión, objetivos y metas.” (Art. 35)

3. “Cada entidad del sector público elaborará, en el marco de las normas

básicas dictadas por la Contraloría General de la República, las normas, manuales de

procedimientos, indicadores de gestión, índices de rendimiento y demás instrumentos

o métodos específicos para el funcionamiento del sistema de control interno.” (Art.

37)

Así mismo, en el Art. 91, donde establece algunos supuestos generadores de

responsabilidad administrativa, se especifica en el numeral 10, “la falta de

planificación, así como el incumplimiento injustificado de las metas señaladas en los

correspondientes programas o proyectos.”

El Reglamento de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República

en el Título III (De otras Funciones Generales de Control), Capítulo I (Del Control de

Gestión), hace referencia a lo siguiente:

“El control de gestión se realizará fundamentalmente a partir de los indicadores de

gestión que cada organismo o entidad establezca. Cuando no se hayan establecidos, la

Contraloría General de la República podrá servirse de indicadores por ella

elaborados, por sector o área susceptible de control.” (Art. 28)

“Los indicadores se utilizarán para medir los avances de los planes y programas y

sus resultados. En caso de programas cuya ejecución corresponda a más de un

ejercicio presupuestario, la medición de los avances se hará con base en un período

determinado en relación con lo alcanzado durante el mismo período en el año

50

inmediatamente anterior y con el objetivo a largo plazo que se hubiese fijado en el

programa en particular o en la Ley que regule la actividad administrativa en el sector

o área de que se trate.” (Art. 29)

Ley Orgánica de Administración Financiera del Sector Público (Gaceta Oficial

No 37.029 del 5 de septiembre de 2000) que tiene por objeto regular la administración

financiera y el sistema de control interno (Art. No 1) establece en el Artículo 5to que

el sistema de control interno comprende el conjunto de normas, órganos y

procedimientos de control. Así mismo, en el Artículo 59 se señala que los entes

públicos y sus órganos están obligados a:

1. “Llevar registros de información de la ejecución física de su presupuesto,

sobre la base de los indicadores de gestión previstos y de acuerdo con las normas

técnicas correspondientes.”

2. “Participar los resultados de la ejecución física de sus presupuestos a la

Oficina Nacional de Presupuesto, dentro de los plazos que determine el reglamento de

esta Ley”

En el Reglamento No 1 de esta Ley, sobre el sistema presupuestario, se define la

vinculación de los presupuestos con los instrumentos de planificación, planes

nacionales, regionales, estadales y municipales, incluyendo en el Plan Operativo

Anual (POA) las políticas, objetivos estratégicos, productos e indicadores.

Igualmente, enfatiza lo antes dicho, cuando obliga a las máximas autoridades de

los organismos de la administración pública, a velar porque dichas instituciones

lleven los registros de la ejecución física y financiera del presupuesto, sobre la base

de los indicadores de gestión predeterminados (Art. 8) y a los funcionarios de

programas las siguientes atribuciones entre otras”(Art. 9):

1. “Participar en la elaboración del plan operativo anual de la institución en

lo que respecta a la producción terminal del programa bajo su responsabilidad”

51

2. “Gerenciar los recursos reales y financieros asignados al programa bajo

su responsabilidad, de manera tal que la producción terminal, bien o servicio que se

estime alcanzar a su nivel, permita cumplir con las políticas y objetivos programados,

de manera eficiente y eficaz”

3. “Implantar los registros de información física, financiera y los indicadores

de desempeño que se establezcan en el organismo”.

SISTEMA DE VARIABLES

Cuadro No 1 Sistema de variables

VARIABLE GENERAL

VARIABLE ESPECÍFICA

DIMENSION SUBVARIABLE

Obtención, clasificación y

análisis de datos e información

Base legal, reglamentaria y estatutaria Misión Objetivos y metas Recursos

EVALUACION DEL SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA DE LA

DIRECCIÓN DE OPERACIONES DEL

IADC

Analizar el sistema de gestión

estratégica de la Dirección de

Operaciones del IADC

Visión sistémica

Entradas Insumos:

Humanos Tecnológicos Económicos

Procesos Productos Clientes Apoyo Financiero Gubernamentales (Políticas) Proveedores de Insumos Herramientas Tecnológicas

52

Cuadro No 1

Sistema de variables (Continuación)

VARIABLE GENERAL

VARIABLE ESPECIFICA

DIMENSION SUBVARIABLE

Analizar el sistema de gestión

estratégica de la Dirección de

Operaciones del IADC

Plan Operativo

Objetivos Metas Productos Responsabilidad

SISTEMA DE CONTROL

INTERNO Componentes Estructurales y

Funcionales

Áreas Sub-Áreas Procesos Medulares

EVALUACION DEL SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA DE LA

DIRECCIÓN DE OPERACIONES DEL

IADC Evaluar el Sistema de Control Interno

SISTEMA DE CONTROL

INTERNO Sistema de

Indicadores de Gestión

Eficacia Eficiencia Economía Calidad

53

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

Naturaleza de la investigación

La investigación que aquí se plantea tiene como modalidad de estudio, una

investigación descriptiva y explicativa de campo, por contemplar un análisis

sistemático de los logros alcanzados por el Cuerpo de Bomberos y el Centro Integral

de Ambulancia (CIAY) de la Dirección de Operaciones del IADC, en relación con la

misión, las metas y objetivos previstos y determinar el cumplimiento de la eficacia y

eficiencia de su desempeño. Con la finalidad de verificar, evaluar, determinar su

conformidad con los objetivos establecidos en planes y disposiciones normativas, y

formular las opiniones, comentarios, observaciones y recomendaciones que se

consideren pertinentes.

También será una investigación de campo porque algunos datos de interés serán

recogidos en forma directa, es decir que se trata de una investigación a partir de datos

originales o primarios.

Universo y muestra

La Dirección de Operaciones del IADC, según organigrama anexo, tiene a su

cargo: los comandos del Cuerpo de Bomberos y Protección Civil (PC), el Centro

Integrado de Ambulancias de Yaracuy (CIAY) y el Centro Integrado de

54

Brigadas y Voluntarios (CIBRIVO). Este último, se corresponde con los grupos de

traslado, jóvenes voluntarios y otros, cuya adscripción obedece a fines de formación,

esperando para el futuro su intervención en eventos de prevención o en caso de

calamidad menor.

El universo con el que se trabajaría lo conforman los 51 funcionarios del Cuerpo

de Bomberos y los 33 del Centro Integrado de Ambulancia que laboran en la sede del

IADC, ubicada en la ciudad de San Felipe.

Cuadro No 2 Estado Yaracuy

IADC - Dirección de Operaciones

Cuerpo de bomberos CIAY Tipo de

funcionario Cantidad Tipo de

funcionario Cantidad

Operativo 27 Coordinador 01 Bombero 10 Operativo 32

Oficial 14 Total 51 Total 33

Fuente: Oficina RRHH. IADC. Enero 2004

Cálculo del tamaño de la muestra (Muestreo estratificado aleatorio)

Estimaciones de proporciones:

n = no / (1+ (no / N))

Donde:

no = Sumatoria de WhPhQh / V

N = Tamaño del universo

no = Tamaño de la muestra para universos infinitos

n = Tamaño de la muestra para universo finitos

55

K = Valor del desvío normal al correspondiente nivel de confianza establecido Pk

(Tabla de distribución normal)

S2 = Varianza de la variable clave, dispersión de la población (Conoc. Previo)

d = Error máximo admisible (Precisión mínima establecida)

V = Variación de la muestra, donde V = d2 / k2

Remplazando valores:

N = 84

n = ?

K = 1,64

s2 = ?

d = 0,08

V = 0,00237954

no = 100,86

Cuadro No 3 Estado Yaracuy

IADC - Dirección de Operaciones Tamaño de la muestra

Estrato (h) Descripción Nh Ph Qh Wh WhPhQh nh

I Bomberos 51 0.6 0.4 0.6071 0.1457 28 II CIAY 33 0.6 0.4 0.3929 0.0943 18

TOTAL 84 1.00 0.24 46 Fuente: Cálculos propios. Como base cuadros Nº 2. Enero, 2004

56

no / N = 1.200714285 > 0,05 ====è N es finito

n = 46

Significado de la nomenclatura:

N = Tamaño del universo 84 funcionarios

K = 1,64 Valor estándar de la distribución de probabilidades normal para un

nivel de confianza de 0,90.

d = 0,08 Error máximo admisible en la investigación.

Nh = Tamaño del estrato.

Ph = 0,60 Proporción del personal que responde a tiempo con su responsabilidad

o funciones en cada estrato de funcionarios.

Qh = 0,40 Proporción del personal que responde tardíamente ante cualquier

función.

Se fijan estos valores (Ph y Qh) en base a una variable clave conocida su valor

(aproximadamente) para poder muestrear. Es una exigencia o rigurosidad del método

porque es un muestreo probabilístico.

nh = Tamaño de la muestra en cada estrato.

n = 46 funcionarios, tamaño de la muestra para universo finito.

Se aplicó un muestreo estratificado aleatorio por fijación proporcional a los

estratos: Cuerpo de Bomberos y Centro Integrado de Ambulancias de Yaracuy.

57

Cuadro No 4 Estado Yaracuy

IADC - Dirección de Operaciones Tamaño de muestra en cada estrato

Descripción del universo de RR.HH. Nh Tamaño del estrato

nh Tamaño de la muestra

Cuerpo de Bomberos 51 28 Centro Integrado Ambulancia 33 18 Total 84 46

Fuente: Cálculo propio. Como base cuadros Nº 3 y 4, Enero, 2004.

Cuestionario

Balestrini (1992) se refiere al cuestionario como “un medio de comunicación

escrita y básica, entre el encuestador y el encuestado, facilita traducir los objetivos y

las variables de la investigación a través de una serie de preguntas muy particulares,

previamente preparadas de forma cuidadosa, susceptible de analizar con relación al

problema estudiado”. (P.138)

En el presente trabajo se aplicará un cuestionario a una muestra y se obtendrá

información adicional a través de una entrevista al gerente de operaciones y la técnica

de observación, a objeto de medir las variables que en el mismo se plantean y a partir

de los requisitos de confiabilidad y validez que deben ser tomados en cuenta al

considerar este proceso.

En cuadros anexos se plantean unas interrogantes relacionadas con los objetivos

específicos de esta investigación, las cuales sirvieron de base para la formulación y el

diseño del instrumento que se aplicará a la muestra antes calculada. En anexo se

muestra el modelo del cuestionario diseñado para ser aplicado a la muestra.

Análisis, Interpretación y presentación de los resultados

Con los datos recolectados se introducirán un conjunto de operaciones, con el

propósito de organizarlos e intentar dar repuestas a los objetivos planteados en este

58

estudio, evidenciar los principales hallazgos encontrados, conectándolos de manera

directa con las bases teóricas que sustentan la misma y las variables delimitadas, así

como, con los conocimientos que se dispone en relación al problema o situación que

se propone estudiar. En esta etapa, inicialmente, se introducirán los criterios que

orientarán los procesos de codificación y tabulación de los datos; sus técnicas de

presentación; el análisis estadístico y el manejo de datos no cuantitativos.

A fin de presentar la información, cuando se considere pertinente, se introducirán

técnicas gráficas para la presentación de los datos. Las mismas estarán relacionadas

con cuadros estadísticos e ilustraciones como: diagramas circulares y gráficos de

barra, que permitan ilustrar los hechos estudiados, atendiendo a las características de

los mismos y al conjunto de variables que se analizan. Se efectuarán de manera

mecánica, a partir del uso de computadoras. En su diseño, elaboración y presentación,

se seguirán el conjunto de normativas y recomendaciones de carácter metodológico

sugeridas y/o aceptadas internacionalmente.

Confiabilidad y validez del cuestionario

Se refiere a la precisión que debe tener el cuestionario antes de aplicarlo de manera

definitiva en la muestra seleccionada, con el propósito de establecer la confiabilidad

del mismo. Al respecto Busot (1.991) refiere “la confiabilidad es la capacidad que

tiene el instrumento de registrar los mismos resultados en repetidas ocasiones, con

una misma muestra y bajo los mismos parámetros” (p. 208). Igualmente, Ary (1.992)

plantea “la confiabilidad de un instrumento de medición, es el grado de uniformidad

con que se logra el cometido, para la cual es factible realizar un ensayo piloto y

someter sus resultados estadísticos” (p.210).

A los fines de la presente investigación este proceso se hará a través de:

Aplicación a título de prueba a 10 funcionarios de la Dirección de Operaciones del

IADC (6 del Cuerpo de Bomberos y 4 del Servicio Integral de Ambulancias), los

59

cuales no formarán parte de la muestra anteriormente calculada. De acuerdo al

comportamiento de éstos, se podrá notar si el cuestionario es entendido sin mayores

problemas. De haber dificultades en algunas interrogantes, se aplicará el correctivo

que se requiera.

60

CAPITULO IV

INTERPRETACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Para darle cumplimiento al logro de los objetivos planteados en el presente trabajo,

se procedió, en primer término a probar el instrumento según lo establecido en el

capítulo anterior, haciéndosele los cambios en aquellos ítems que mostraban

dificultad por parte de los encuestados y en segundo, obtenidas las opiniones de los

46 funcionarios de la Dirección de Operaciones del IADC (muestra estratificada

aleatoria calculada), se procesaron los instrumentos con los resultados que se detallan

en los cuadros y gráficos que se muestran seguidamente .

Los resultados obtenidos por cada ítem se muestran en cuadros, los cuales tienen

su correspondiente gráfico.

Resultados del cuestionario

Con el fin de examinar la base legal que regula la actuación de la unidad a

estudiar, se formularon algunas interrogantes orientadas a medir el grado de

conocimiento que se tiene.

Item Nº 1: ¿Conoce y ha leído Usted la Ley de creación del IADC?

Cuadro Nº 5

Respuesta al ítem Nº 1

Muestra Conocen y leyeron Desconocen

Tipo Cantidad Frec. % Frec. % Bomberos 28 10 36 18 64 CIAY 18 3 17 15 83 Total 46 13 28 33 72 Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

61

Conocen

17%

64%

83%

010

2030

4050

6070

8090

Frec

uenc

ia

Bomberos

CIAY

Desconoce

36%

Gráfico Nº 1. Fuente: Datos de cuadro Nº 5 ¿Conoce y ha leído Usted la Ley de creación del IADC?

De acuerdo a la opinión de los encuestado, funcionarios del Cuerpo de Bomberos

y del Centro Integrado de Ambulancias del Estado Yaracuy (CIAY), ambos adscritos

a la Dirección de Operaciones del IADC, la gran mayoría de éstos (64% de los

bomberos y 83% del CIAY) desconocen la Ley de creación de esta institución,

instrumento legal que debe ser del conocimiento del personal que allí labora, lo cual

le permitiría tener una idea global de las funciones y atribuciones de los

componentes estructurales que la conforman; el objeto de ésta y demás atribuciones.

Item Nº 2: La Ley de creación del IADC la conoció a través de:

Cuadro Nº 6 Respuesta al ítem Nº 2

Muestra Conocen Conocen la Ley por (Frec. absoluta)

Tipo Cantidad Frec. % Ofic. RRHH Gerente Un

compañero Bomberos 28 10 36 2 6 2 CIAY 18 3 17 1 2 0 Total 46 13 28 3 8 2

Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

62

2

1

6

2 2

0

0

1

2

3

4

5

6

Frec

uenc

ia a

bsol

uta

Ofic. RRHH Gerente Un compañero

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 2. Fuente: Datos del cuadro Nº 6 La Ley de creación del IADC la conoció a través de:

Aunque son pocos los que conocen la Ley de creación del IADC (36% de los

bomberos y el 17% del CIAY), se interpreta que el gerente de la Dirección de

Operaciones ha tenido un rol importante en ello; induciendo a la alta oficialidad de

los bomberos, los cuales han mostrado desinterés en continuar “aguas abajo” con el

proceso iniciado por el director

Item Nº 3: ¿La Ley de creación del IADC está Reglamentada?

En la revisión de la documentación legal que se dispone en el IADC y por

información del gerente, se pudo constatar que la Ley de creación de esta institución,

a la fecha de esta investigación, no ha sido reglamentada, incumpliendo una

disposición de ésta que establece un lapso de tiempo para ello. Esta situación es

desconocida por casi la totalidad de los funcionarios que laboran en esta Dirección.

Afirmación constatada con las respuestas del 60% de los bomberos y 100% del CIAY

tal como se muestra en el cuadro Nº 7 y el gráfico Nº 3.

Ahora bien, cómo pueden establecerse normas y manuales para el funcionamiento

del IADC en el marco de la Ley, cuando no se cuenta con las especificidades que

deberían estar en un reglamento, lo cual conllevaría a imprecisiones producto de

interpretaciones individuales.

63

Cuadro Nº 7 Respuesta al ítem Nº 3

Muestra Conocen Está reglamentada? (Frecuencia)

Tipo Cantidad Frec. % Si % No % Desc. %

Bomberos 28 10 36 1 10 3 30 6 60

CIAY 18 3 17 0 0 0 0 3 100

Total 46 13 28 1 8 3 23 9 69 Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

10%

0%

30%

0%

60%

100%

0102030405060

708090

100

Frec

uenc

ia

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 3. Fuente: Datos del cuadro Nº 7 ¿La Ley de creación del IADC está Reglamentada?

Item Nº 4: ¿La Dirección de Operaciones cuenta con sus propias normas de

funcionamiento?

Cuadro Nº 8 Respuesta al Item Nº 4

Muestra Cuenta con normas de funcionamiento? (Frecuencia) Tipo Cantidad Si % No % Desconc. %

Bomberos 28 3 11 4 14 21 75 CIAY 18 0 0 2 11 16 89 Total 46 3 7 6 13 37 80

Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

Reglament. No Reglament. Desconoce

64

11%0%

14% 11%

75%

89%

0

1020

30

4050

60

70

80

90F

recu

enci

a

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 4. Fue nte: Datos del cuadro Nº 8 ¿La Dirección de Operaciones cuenta con sus propias normas de funcionamiento?

Por el resultado obtenido en los dos ítems anteriores, es de suponerse que se

desconozca la existencia de normas de funcionamiento al interior de la Dirección de

Operaciones, tal como se muestra en los resultados del cuadro Nº 8 y el gráfico Nº 4.

Existen, informalmente, unas normas de funcionamiento que por tradición

regulaban el accionar de los bomberos. Las mismas son las establecidas por la

Fundación que aglutinaba a estos funcionarios y se refieren, exclusivamente, a la

actuación de éstos cuando se presentan situaciones de emergencia que afecten a la

colectividad o cuando se solicitan sus servicios para obtener el aval de este cuerpo en

nuevas construcciones de infraestructura y para el diseño de mecanismos para la

prevención de incendios en industrias y comercios. Estas no se han actualizado ni

formalizados con la creación del IADC

Objetivo Nº 1: Determinar la visión sistémica de la gestión de la unidad a

estudiar, relacionando los elementos insumos-procesos-productos con los de

planificación.

Si existen No existen Desconoce

65

El uso del enfoque sistémico, proporciona el logro de una visión sistémica de la

organización y la gestión, conjugando los elementos del análisis insumo-proceso-

producto con los de planificación orientados a los objetivos y metas; igualmente

permite visualizar aquellos procesos orientados directamente a la producción del

servicio, también llamados procesos sustantivos o medulares y los procesos que dan

soporte o apoyo a esas operaciones productoras de servicio.

En el gráfico que se muestra a continuación se muestra esquemáticamente los

componentes del sistema organizacional de la Dirección de Operaciones, los cuales

analizaremos en los ítems subsiguientes.

Gráfico Nº 5 VISION SISTEMICA

Eficacia

ENTORNO

Economía

Eficiencia

Efecto -Impacto

PRODUCTOS

• Personas trasladadas

• Incendios atendidos

• Informes elaborados

INSUMOS

•Recursos humanos

•Bomberos

•Paramédicos

•Recursos tecnológicos (Equipos de informática)

•Recursos financieros

•Vehículos y equipos

PROCESOS • Mantenimiento de

vehículos y equipos

• Procesamientos

• Horas-Hombres

ME

TAS

OB

JETIV

OS

I

ENTRADAS

1. Proveedores

2. Solicitudes de servicios:

•Particulares

•Entes privados

•Entes públicos

66

Item Nº 5: La mayoría de las solicitudes de servicio que se hacen a la Dirección

de Operaciones provienen de:

Cuadro Nº 9 Respuesta al ítem Nº 5

Las mayorías de solicitudes de servicios provienen de: Muestra Individuos Del IADC Ent. Públic. Ent. Priv.

Tipo Cantidad Frec. % Frec. % Frec. % Frec. % Bomberos 28 12 43 2 7 0 0 14 50 CIAY 18 8 44 0 0 8 44 2 11 Total 46 20 43 2 5 8 17 16 35

Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

43%44%

7%

44%50%

11%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Frec

uenc

ia

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 6. Fuente: Datos del cuadro Nº 9 La mayoría de las solicitudes de servicio que se hacen a la Dirección de Operaciones provienen de:

Las entradas (insumos) fundamentales al sistema organizacional del IADC, son las

solicitudes de servicios por parte de la ciudadanía e instituciones públicas y privadas.

Para los servicios que presta el Cuerpo de Bomberos estas provienen, en su mayoría,

de personas naturales (43%) y entes privados (50%); mientras que los servicios de

ambulancias del CIAY, son solicitados por personas particulares (44%) e

instituciones públicas (44%), las cuales piden el servicio de ambulancia para el

traslado de pacientes entre hospitales y el auxilio a personas lesionadas por accidentes

Individuos IADC Ent. Públic. Ent. Priv.

67

viales, por solicitud del Invity, institución que controla y vigila el tránsito vehicular

en la autopista “Rafael Caldera”.

Para la Dirección de Operaciones del IADC, estas entrada o insumo o impulso

(input) se convierte en la fuerza de arranque del sistema organizacional, que proveerá

la energía para la operación al interior de toda la organización. Las personas e

instituciones que solicitan los servicios de cada uno de los componentes estructurales

del IADC, son sus clientes potenciales.

Item Nº 6: El ente público que solicita con mayor frecuentemente los servicios de

la Dirección de Operaciones es:

Cuadro Nº 10 Respuestas al ítem Nº 6

Solicitud de servicios por entes públicos Muestra

Invity Prosalud H Central H Munic. Tipo Cantidad Frec. % Frec. % Frec. % Frec. %

Bomberos 28 0 0 0 0 0 0 0 0 CIAY 18 2 11 2 11 8 45 6 33 Total 46 2 4 2 4 8 18 6 13

Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

Lo anteriormente expuesto, se confirma con los datos del cuadro Nº 11 y del

gráfico Nº 7, donde se nota que las solicitudes de servicios del CIAY provienen en

una proporción importante del Hospital Central de San Felipe (45%) y de los

hospitales de los Municipios Peña, Bruzual y Nirgua (33%) y en menor cantidad

(22%), de los requerimientos por el Invity y del ente rector de la salud pública en el

estado Yaracuy; Prosalud.

68

0%

11%

0%

11%

0%

45%

0%

33%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Frec

uenc

ia

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 7. Fuente: Datos del cuadro Nº 10 El ente público que solicita con mayor frecuentemente los servicios de la Dirección de Operaciones es:

Item Nº 7: ¿El control de las solicitudes de servicio se lleva?

Las distintas solicitudes que llegan a la Dirección de Operaciones son registradas

en una hoja de cálculo diseñada para tal fin, la cual contiene campos para datos del

solicitante (nombre, dirección y teléfono), fecha y objeto de la solicitud. Los

funcionarios al cumplir su misión deben elaborar un reporte que se archiva sin

procesamiento alguno. En este sentido, la mayoría de los encuestados respondieron

que las solicitudes se llevan computarizadamente, información que puede verse en el

cuadro 11, gráfico Nº 7.

Es importante resaltar que las solicitudes y los reportes no son procesados y

avaluados, para precisar ciertos datos estadísticos que permitan tener una apreciación

de los niveles de riesgos, frecuencias y tipo de calamidad por ámbito geográfico,

entre otros. Es tanto así, que cuando se solicitan algunos datos, hay que recurrir a los

archivos y es cuando se procede a hacer algún tipo de procesamiento de los reportes,

declarándose en emergencia a la Dirección de Operaciones y así poder dar una

repuesta satisfactoria, corriéndose el riesgo de que no sea oportuna.

Invity Prosalud H Centr. H Munic.

69

Ahora bien, si todo sistema de control se implanta adecuadamente y si existen

medios disponibles para determinar exactamente que se está haciendo, la

comparación del desempeño real con lo esperado se hace fácil y con los resultados de

la medición se pueden detectar desviaciones, corregir inmediatamente esas

desviaciones y establecer nuevos procedimientos para que no se vuelvan a presentar.

Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados de las

operaciones, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.

Cuadro Nº 11 Respuestas al ítem Nº 7

Control de solicitudes (Frecuencia) Muestra Manual Comput. No se lleva

Tipo Cantidad Frec. % Frec. % Frec. % Bomberos 28 2 7 26 93 0 0 CIAY 18 1 6 15 83 2 11 Total 46 3 7 41 89 2 4

Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

7% 6%

93%83%

0%

11%

0102030405060708090

100

Frec

uenc

ia

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 8. Fuente: Datos del cuadro Nº 11 ¿El control de las solicitudes de servicio se lleva?

Manual Comput. No se controla

70

Item Nº 8: ¿Ha recibido cursos de actualización relacionados con las actividades

que realiza?

Item Nº 9: ¿Los cursos recibidos mejoraron su desempeño?

Cuadro Nº 12 Respuestas a los ítems Nº 8 y 9

Cursos recibidos y mejora del desempeño Recibió cursos? Mejoró el desempeño? Muestra SI NO SI NO

Tipo Cantidad Frec. % Frec. % Frec. % Frec. % Bomberos 28 15 54 13 46 15 100 0 0 CIAY 18 10 56 8 44 10 100 0 0 Total 46 25 54 21 46 25 100 0 0

Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

54% 56%

46% 44%

0

10

20

30

40

50

60

Bomberos

CIAY

No recibieron Cursos

Recibieron cursos

Gráfico Nº 9. Fuente: Datos del Cuadro Nº 12 ¿Ha recibido cursos de actualización relacionados con las actividades que realiza? ¿Los cursos recibidos mejoraron su desempeño?

Un factor importante en un sistema organizacional, es el recurso humano con que

se cuenta y su rendimiento en el desempeño de sus funciones. Respecto a esto, en la

presente investigación, se consideró necesario obtener información acerca de las

71

actividades de formación y entrenamiento que se ejecutan para mejorar el desempeño

del factor trabajo. Desde que se crea el IADC (Gaceta Oficial del Estado Yaracuy No

2.381 del 22 de diciembre de 2000) a la fecha de esta investigación (noviembre

2004), solamente el 54% de los bomberos han recibido por lo menos un curso e

igualmente el 56% los del CIAY, opinando el 100% de ellos, que la formación

recibida contribuyó a mejorar su desempeño.

Indagando el porque la otra proporción no recibió capacitación alguna, se informa

que los cursos fueron administrados por instituciones localizadas fuera del estado,

específicamente, en el Estado Carabobo y que solo podría ofertar un curso por año y

con cupos muy limitados por ser actividades de adiestramiento con muchas

actividades prácticas y con el uso de sus propios equipos. Otro argumento esgrimido

fue que hubo que administrar la partida presupuestaria para capacitación del recurso

humano, distribuyéndola equitativamente entre todas los componentes de la unidad

conformada, además, por los que se evalúan aquí (bomberos y CIAY), por todos los

funcionarios de Protección Civil y la Brigada Juvenil. Una buena parte del

presupuesto, para este tipo de actividad, hubo que usarla en formar todos los recursos

humanos del CIAY, los cuales tendrían la responsabilidad de conducir las

ambulancias recién adquiridas.

Item Nº 10: ¿Desde que trabaja en la Dirección de Operaciones ha recibido algún

tipo de estímulo?

Cuadro Nº 13 Respuesta al ítem Nº 10

Muestra Recibió estímulo? Tipo Cantidad Si % No %

Bomberos 28 5 18 23 82 CIAY 18 7 39 11 61 Total 46 12 26 34 74

Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

72

18%

39%

82%

61%

0

10

2030

40

5060

70

8090

Fre

cuen

cia Bomberos

CIAY

Grafico Nº 10. Fuente: Datos del Cuadro Nº 13 ¿Desde que trabaja en la Dirección de Operaciones ha recibido algún tipo de estímulo?

En el marco de lo anteriormente expuesto, es que se indaga si se han recibido

algunos estímulos. Los resultados de ello se presentan en el cuadro Nº 13 y en el

gráfico Nº 9, donde se observa que solo el 18% de los bomberos y el 39% del CIAY

han recibidos estímulos. En todos los casos, el estímulo se orientó a condecoraciones

y ascensos en los aniversarios anuales de la institución.

Es preocupante la alta cantidad de funcionarios que no han recibido estímulo

alguno (82% en los bomberos y 61% del CIAY), sabiendo las causas que originaron

el conflicto en la disuelta Fundación Cuerpo de Bomberos, situación explicada en el

Capítulo I de este trabajo (estudio de la situación).

Item Nº 11: ¿Para el desarrollo de las actividades, los recursos presupuestarios

con que cuenta actualmente la Dirección de Operaciones son suficientes?

Los recursos financieros son insumos sumamente importantes para “lubricar el

complejo engranaje” de una organización. Según los resultados, producto de la

aplicación del cuestionario (cuadro Nº 14 y el gráfico Nº 10), se percibe claramente

en las personas encuestadas, que los recursos presupuestarios con los que cuenta el

Recibieron No recibieron

73

IADC son insuficientes. Situación confirmada por el Gerente de la Dirección de

Operaciones.

Cuadro Nº 14 Respuestas al ítem Nº 11

Muestra Suficiencia de recursos presupuestarios

Tipo Cantidad Si % No % Bomberos 28 2 7 26 93 CIAY 18 3 17 15 83 Total 46 5 11 41 89

Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

7%17%

93%83%

0102030405060708090

100

Frec

uenc

ia

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 11. Fuente: Datos de Cuadro Nº 14 ¿Para el desarrollo de las actividades, los recursos presupuestarios con que cuenta actualmente la Dirección de Operaciones son suficientes?

Item Nº 12: ¿Los recursos tecnológicos de informática con que cuenta la

Dirección de Operaciones son suficientes?

Cuadro Nº 15 Respuesta al ítem Nº 12

Muestra Suficiencia de recursos Informáticos Tipo Cantidad Si % No %

Bomberos 28 0 0 28 100 CIAY 18 2 11 16 89 Total 46 2 4 44 96

Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

Suficiente Insuficiente

74

0%

11%

100%89%

0102030405060708090

100

Frec

uenc

ia

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 12. Fuente: Datos del Cuadro Nº 15 ¿Los recursos tecnológicos de informática con que cuenta la Dirección de Operaciones son suficientes?

Como consecuencia de lo anterior, aunado a que los equipos de informática con

los que cuenta el IADC son los que tenía la antigua Fundación del Cuerpo de

Bomberos, es que el resultado del cuestionario aplicado arrojó que el 100% de la

muestra para los bomberos consideran que los recursos tecnológicos de informática

son insuficientes al igual que el 89% de la muestra del CIAY. Sin embargo hay que

acotar que durante el año 2003 se hizo una compra de nuevas computadoras para

reforzar las existentes, que según opinión del Director de la unidad objeto de esta

evaluación, no son suficientes, si se considera que una buena parte de las nuevas se

ubicaron en las unidades administrativas de la institución, asignándole solo dos (2) a

la Dirección de Operaciones.

Item Nº 13: ¿Los recursos tecnológicos de informática son nuevos y de suficiente

capacidad?

Cuadro Nº 16 Respuesta al ítem Nº 13

Muestra Actualización y capacidad de tecnología informática

Tipo Cantidad Si % No % Desc. % Bomberos 28 7 25 2 7 19 68 CIAY 18 5 28 4 22 9 50 Total 46 12 26 6 13 28 61 Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

Suficiente Insuficientes

75

25% 28%

7%

22%

68%

50%

0

10

20

30

40

50

60

70

Frec

uenc

iaBomberos

CIAY

Gráfico Nº 13. Fuente: Datos del cuadro Nº 16 ¿Los recursos tecnológicos de informática son nuevos y de suficiente capacidad?

Los funcionarios encuestados saben que los recursos tecnológicos de informática

son insuficientes, tal como se demostró en el ítem anterior; sin embargo una porción

considerable de la muestra, tanto para los bomberos (68%) como para los del CIAY

(50%), desconocen si son nuevos y de capacidad adecuada, situación que se muestra

en el cuadro Nº 16 y en el gráfico Nº 12.

Item Nº 14: ¿Los vehículos, ambulancias y equipos con los que se presta el

servicio son suficientes?

Cuadro Nº 17 Respuesta al ítem Nº 14

Muestra Suficiencia de vehículos y equipos Tipo Cantidad Si % No %

Bomberos 28 0 0 28 100 CIAY 18 7 39 11 61 Total 46 7 15 39 85

Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

Si No Desconozco

76

0%

39%

100%

61%

0102030405060708090

100F

recu

enci

a Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 14. Fuente: Datos del Cuadro Nº 17 ¿Los vehículos, ambulancias y equipos con los que se presta el servicio son suficientes?

En lo que a la suficiencia de vehículos y equipos respecta, las opiniones de los

encuestados muestran una tendencia similar a los resultados de los ítems anteriores.

Para los bomberos, el 100% consideró que eran insuficientes, opinión lógica, si se

considera que la flota de vehículos y los equipos con los que cuentan, son los mismos

que fueron transferidos por la Fundación. Por el contrario, los funcionarios del CIAY,

dividen sus opiniones; un 61% considera que son insuficientes y un 39% que son

suficientes. Es posible que los que piensan que son suficientes, estén razonando así,

por una flota de nuevas ambulancias adquiridas por el gobierno regional.

Item Nº 15: ¿Los vehículos y equipos con los que se presta el servicio están en

buenas condiciones?

Los resultados del presente ítem, acerca de las condiciones de los vehículos y

equipos, confirman las opiniones antes expresadas. El 100% de la muestra de los

bomberos considera que los vehículos y equipos no están en buenas condiciones,

mientras que el 83% de los del CIAY, opinan que presentan buenas condiciones.

Tales consideraciones se ven el cuadro Nº 18 y el gráfico Nº 14.

Suficientes Insuficientes

77

Cuadro Nº 18 Respuesta al ítem Nº 15

Muestra Condiciones de vehículos y equipos Tipo Cantidad Si % No %

Bomberos 28 0 0 28 100 CIAY 18 15 83 3 17 Total 46 15 33 31 67

Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

0%

83%

100%

17%

0102030405060708090

100

Fre

cuen

cia

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 15. Fuente: Datos del Cuadro Nº 18 ¿Los vehículos y equipos con los que se presta el servicio están en buenas condiciones?

Item Nº 16: ¿Se le hace un mantenimiento adecuado a los vehículos, equipos y

ambulancias?

La eficiencia y la calidad del tipo de servicio que presta una institución de esta

naturaleza dependen, fundamentalmente, de las condiciones de sus vehículos y

equipos y del mantenimiento preventivo y correctivo que éstos tengan.

Es preocupante las opiniones de los encuestados (Cuadro Nº 19, Gráfico Nº 15),

cuando el resultado arroja, que más del 80% de la muestra, tanto para los bomberos

(86%) como para los del CIAY (83%), consideran que el mantenimiento de los

vehículos y de los equipos no es el más adecuado.

Buenas No buenas

78

Cuadro Nº 19

Respuesta al ítem Nº 16

Muestra Mantenimiento adecuado a vehículos y equipos Tipo Cantidad Si % No %

Bomberos 28 4 14 24 86 CIAY 18 3 17 15 83 Total 46 7 15 39 85

Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

14% 17%

86% 83%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Fre

cuen

cia

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 16. Fuente: Datos del Cuadro Nº 19 ¿Se le hace un mantenimiento adecuado a los vehículos, equipos y ambulancias?

Item Nº 17: ¿Los recursos presupuestarios para el mantenimiento de vehículos,

equipos y ambulancias son suficientes?

Una causa clave, que pudiera dar explicación a las situaciones mostradas en los

ítems anteriores, es la insuficiencia de recursos financieros disponibles para acometer

programas de mantenimiento para los vehículos. De hecho, los resultados de los

cuestionarios, en lo que a suficiencia de recursos presupuestarios para mantenimiento

respecta, arrojó que 79% de la muestra para los bomberos y el 83% para los del

CIAY, opinaron que los recursos para el mantenimiento de vehículos, equipos y

ambulancias es insuficiente.

Mant. Adec. No Mant. Adec.

79

Cuadro Nº 20 Respuesta al ítem Nº 17

Muestra Suficiencia de recursos presupuestarios para mantenimiento de vehículos y equipos

Tipo Cantidad Si % No % Desc. % Bomberos 28 2 7 22 79 4 14 CIAY 18 1 6 15 83 2 11 Total 46 3 7 37 80 6 13 Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

7% 6%

79% 83%

14%11%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Fre

cuen

cia

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 17. Fuente: Datos del Cuadro Nº 20 ¿Los recursos presupuestarios para el mantenimiento de vehículos, equipos y ambulancias son suficientes?

Item Nº 18: ¿El control para el mantenimiento de vehículos, equipos y

ambulancias se lleva sistematizado en computadora?

Cuadro Nº 21 Respuesta al ítem Nº 18

Muestra Control sistematizado para el mantenimiento de vehículos y equipos

Tipo Cantidad Si % No % Desc. % Bomberos 28 1 4 7 25 20 71 CIAY 18 3 17 6 33 9 50 Total 46 4 9 13 28 29 63

Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

Suficientes Insuficientes Desconoce

80

4%

17%25%

33%

71%

50%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Frec

uenc

ia

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 18. Fuente: Datos del Cuadro Nº 21 ¿El control para el mantenimiento de vehículos, equipos y ambulancias se lleva sistematizado en computadora?

Hoy día, existen en el mercado herramientas sistematizadas que permiten llevar un

control minucioso del mantenimiento preventivo y correctivo de una flota de

vehículos en una empresa de transporte público. En el IADC, específicamente, la

Dirección de Operaciones, no se cuenta con procedimientos para el control del

mantenimiento, ni siquiera manual, de vehículos y equipos. Solos se cuenta con un

control para las nuevas ambulancias a través de un apoyo que brinda la Fundación

para el Desarrollo Social del Estado Yaracuy (Fundesoy), institución que tiene un

programa computarizado para controlar el mantenimiento preventivo y correctivo de

unas 300 unidades aproximadamente, las cuales prestan el servicio de transporte

público, a través de los Programas de Ruta Social (urbana y rural) y la Ruta

Estudiantil.

Todo ello, pudiera explicar las respuestas de la muestra a este ítem, que se

concentran en los datos del cuadro Nº 21 y el gráfico Nº 17, donde el 71% de la

muestra de los bomberos y el 50% de los del CIAY opinaron que desconocen la

existencia de un control sistematizado para el mantenimiento de vehículos, equipos y

Se controla No se controla Desconoce

81

ambulancias; por el contrario, el 25% y el 33% respectivamente, señalaron que no se

controlaban sistemáticamente.

Item Nº 19: ¿La actividad o el proceso clave fundamental que incide directamente

en los resultados del servicio que presta la Dirección de Operaciones es?

Cuando se consulta acerca de los procesos o actividades claves fundamentales que

inciden directamente en los resultados del servicio que presta la Dirección de

Operaciones del IADC, nada más elocuente, las opiniones de los funcionarios

encuestados, si consideramos los datos de los ítems anteriores y el tipo de servicio

que se presta,. Así como se muestra en el cuadro 22 y el gráfico Nº 18, el 57 % de los

bomberos consideran que el mantenimiento eficiente de vehículos y equipos es un

proceso clave, mientras que el 83% de los del CIAY, es dar respuestas oportunas a

las solicitudes de servicio, opinión compartida por el 36% de los funcionarios del

Cuerpo de Bomberos.

Cuadro Nº 22 Respuesta al ítem Nº 19

Proceso clave que incide en el servicio Muestra Respuesta oportuna Mantenimiento Promoción

Tipo Cantidad Frec % Frec. % Frec. % Bomberos 28 10 36 16 57 2 7 CIAY 18 15 83 3 17 0 0 Total 46 25 54 19 41 2 4

Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

82

36%

83%

57%

17%

7%0%

0

1020

30

4050

60

70

8090

Frec

uenc

ia

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 19. Fuente: Datos del Cuadro Nº 22 ¿La actividad o el proceso clave fundamental que incide directamente en los resultados del servicio que presta la Dirección de Operaciones es?

Item Nº 20: ¿La Dirección de Operaciones tiene mecanismos (encuestas, buzón de

sugerencias, etc.) para determinar las actuales y futuras necesidades y expectativas de

sus clientes en cuanto a la calidad del servicio que presta?

Cuadro Nº 23 Respuesta al ítem Nº 20

Muestra Mecanismo para determinar necesidades y expectativas de clientes

Tipo Cantidad Si % No % Desc. % Bomberos 28 0 0 24 86 4 14 CIAY 18 2 11 14 78 2 11 Total 46 2 4 38 83 6 13

Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

RespuestaOportuna

Mantenimiento Promoción

83

0%

11%

86%78%

14% 11%

0

10

20

30

4050

60

70

8090

Fre

cuen

cia

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 20. Fuente: Datos del Cuadro Nº 23 ¿La Dirección de Operaciones tiene mecanismos (encuestas, buzón de sugerencias, etc.) para determinar las actuales y futuras necesidades y expectativas de sus clientes en cuanto a la calidad del servicio que presta?

Al momento de la realización de esta investigación, en la Dirección de

Operaciones no se tenía mecanismo alguno, que pudiese precisar la opinión de sus

clientes en cuanto a sus expectativas y necesidades para un servicio de calidad. De

ello no cabe la menor duda cuando se revisan los resultados de las opiniones de la

muestra (cuadro Nº 23 y el gráfico Nº 19). Para el 86% de los bomberos y el 78% de

los del CIAY, en la Dirección de Operaciones no existen esos componentes para

medir la eficiencia y calidad del servicio que se presta o precisar, de los clientes, el

tipo de servicio que se desea.

Item Nº 21: ¿La Dirección de Operaciones publicita y promociona sus servicios

para potenciales clientes?

Para el 89% de la muestra de bomberos y el 72% de la del CIAY, la Dirección de

Operaciones no promociona sus actividades para potenciales clientes (Cuadro Nº 24;

Gráfico Nº 20).

Existen Mecanismos

No existen Desconoce

84

Cuadro Nº 24 Respuesta al ítem Nº 21

Muestra Publicidad y promoción de servicios a brindar a clientes potenciales

Tipo Cantidad Si % No % Bomberos 28 3 11 25 89 CIAY 18 5 28 13 72 Total 46 8 17 38 83

Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

11%

28%

89%

72%

0

1020

30

4050

6070

8090

Fre

cuen

cia

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 21. Fuente: Datos del Cuadro Nº 24 ¿La Dirección de Operaciones publicita y promociona sus servicios para potenciales clientes?

Por las características del servicio que presta el IADC, específicamente la

Dirección de Operaciones, pareciese que este ítem no es relevante a los objetivos de

la investigación. Pero hay que recordar que el IADC es una institución joven, que

requiere dar a conocer los servicios que presta, los procedimientos requeridos para

acceder a ellos, posibles contribuciones por parte de los usuarios, entre otros; y así

borrar lo que se decía del Cuerpo de Bomberos “como saber que lo están haciendo

bien o mal, ya que para una institución que hace muy poco, son pocas las opiniones

favorable o desfavorablemente que se puedan dar”.

Promociona No promociona

85

En la Ley de creación del IADC se establece que en parte sus recursos financieros,

pueden obtenerse por una política autogestionaria, la cual podría ser exitosa a futuro,

si la ciudadanía conoce los servicios que la organización proporciona.

En relación al objetivo específico Nº 1, considerando la visión sistémica de la

Dirección de Operaciones del IADC y los resultados de los ítems anteriores, se hacen

las reflexiones siguientes:

• El proceso sustantivo, razón de ser de la Dirección de Operaciones con

relación a la satisfacción de los requerimientos de los usuarios, es el

mantenimiento eficiente de la flota de vehículos y equipos de los bomberos

y las ambulancias, que es lo que garantizará un servicio oportuno y de

calidad. Ello será bastante limitado en la medida que no se disponga de

recursos presupuestarios ni se lleve un control sistematizado para un

mantenimiento preventivo y correctivo de esas unidades.

• Otro factor que no se debe dejarse de lado, son los recursos humanos

(bomberos y paramédicos), los cuales además de estar preparados para

hacer eficiente su labor, requieren se le estimule no solamente con

condecoraciones, sino se les mejore su nivel de ingreso y así evitar

situaciones como las ocurridas en el pasado, las cuales detallamos en el

primer capítulo de este trabajo.

• Para un servicio eficaz, efectivo y de calidad, que se refleje en el

cumplimiento de la Misión, objetivos y metas de la Dirección de

Operaciones en el corto plazo, se necesita el conocer las expectativas y

necesidades de sus clientes; es más, para el largo plazo, cómo medir el

efecto e impacto del servicio si éstas no se conocen y no se desarrollan

procedimientos para determinarlas.

86

Objetivo Nº 2: Revisar los planes: estratégicos y operativo anual y programas de

la organización, con el fin de verificar su correspondencia con el cumplimiento de la

misión, su coherencia con los objetivos estratégicos y, objetivos y metas programadas

por la unidad a estudiar.

Item Nº 22: ¿Usted conoce la Misión y los objetivos estratégicos organizacionales

del IADC?

La función de un gerente es conducir el desarrollo de su organización hacia el

logro de determinados objetivos, deseables y razonables; definir los medios o los

recursos necesarios para alcanzar esos objetivos; adoptar estrategias que permitan

crear posibilidades y superar dificultades a lo largo del proceso y, articular esfuerzos

y recursos disponibles según las actividades programadas y los objetivos previstos.

Ello solo se logra con el compromiso y la corresponsabilidad de todos los factores

humanos que laboran en una organización, los cuales deben conocer y compartir la

misión y los objetivos estratégicos de ésta.

La comunicación corporativa, componente fundamental de las organizaciones

modernas, se compone de un sinnúmero de elementos, tanto internos como externos,

que, desarrollados, constituyen la plataforma de proyección de la imagen en una

forma eficiente. En este contexto, la comunicación interna adquiere un rol

protagónico en el fortalecimiento de la estructura de la organización.

Este planteamiento se hace por los resultados obtenidos en este ítem, representados

en el cuadro Nº 25 y el gráfico Nº 21; cuando se consulta acerca del conocimiento de

la misión y objetivos estratégicos de la institución, más del 80%, incluyendo

bomberos y al CIAY, manifestaron su desconocimiento sobre estos aspectos.

87

Cuadro Nº 25

Respuesta al ítem Nº 22

Muestra Conocimiento de Misión y de los objetivos estratégicos organizacionales del IADC

Tipo Cantidad Si % No %

Bomberos 28 5 18 23 82 CIAY 18 2 11 16 89 Total 46 7 15 39 85 Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

18%11%

82%89%

010

20

3040

5060

7080

90

Frec

uenc

ia Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 22. Fuente: Datos del Cuadro Nº 25 ¿Usted conoce la Misión y los objetivos estratégicos organizacionales del IADC?

Item Nº 23: ¿Tiene la Dirección de Operaciones su propia Misión y sus objetivos

estratégicos?

La comunicación de la misión desde fuera del sistema de gestión tendrá un éxito

bastante limitado en una organización; a medida que nos alejamos de la alta

dirección, frecuentemente se pierde el sentido de misión y la coherencia de los

objetivos con la misión. Es frecuente que, a partir de un determinado nivel, los

empleados ni recuerden cuál era la misión. La consecuencia más grave de esta

Conocen Desconocen

88

situación es que el día a día lleva a la organización en la dirección marcada por la

gestión, no por la misión.

La visión y la misión de una organización son los pilares en los que se basa el

mensaje institucional, que tienen que conocer todos los trabajadores, desde los niveles

de tomas de decisión hasta los empleados de nómina diaria, para comprender cuál es

el objetivo, las metas y las tareas que desarrollan.

Cuadro Nº 26 Respuesta al ítem Nº 23

Muestra Existe una misión y objetivos

estratégicos en la Dirección de Operaciones

Tipo Cantidad Si % No % Desc. % Bomberos 28 2 7 4 14 22 79 CIAY 18 4 22 2 11 12 67 Total 46 6 13 6 13 34 74

Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

7%

22%14% 11%

79%

67%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Frec

uenc

ia

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 23. Fuente: Datos del Cuadro Nº 26 ¿Tiene la Dirección de Operaciones su propia Misión y sus objetivos estratégicos?

Existe No existe Desconoce

89

En entrevista al Director de la unidad objeto de esta investigación, se constató que

la Dirección de Operaciones no tiene su propia misión ni objetivos estratégicos. Esto

se refuerza con los resultados del cuestionario mostrados en el cuadro Nº 26 y el

gráfico Nº 22. Si a los que desconocen la existencia de una misión y objetivos propios

de la Dirección se le suma los que opinan que no existen, tendremos que para el 93%

de los bomberos y el 78% de los del CIAY, no existen y se desconocen.

Item Nº 24: ¿La Dirección de Operaciones cuenta con Manuales de Organización,

Funciones y Procedimientos actualizados?

Los manuales son un componente del sistema de control interno, los cuales se

crean para obtener una información detallada, ordenada, sistemática e integral que

contiene todas las instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas,

funciones, sistemas y procedimientos de las distintas actividades que se realizan en

una organización.

Las empresas en todo el proceso de diseñar e implementar el sistema de control

interno, tiene que preparar los procedimientos, los cuales son los que forman el pilar

para poder desarrollar adecuadamente sus actividades, estableciendo

responsabilidades a los encargados de las todas las áreas, generando información útil

y necesaria, estableciendo medidas de seguridad, control y autocontrol y objetivos

para el cumplimiento.

La evaluación del sistema de control interno por medio de los manuales afianza

las fortalezas de la empresa frente a la gestión,

En vista que en casi todas las instituciones dependiente del gobierno regional no se

contaba con manuales de organización y procedimientos; para finales del año 2003, la

Gobernación del Estado Yaracuy firmó un convenio con una empresa consultora, que

tenía bajo su responsabilidad el diseño e implantación de manuales de organización y

de funciones en todos y cada uno de sus entes descentralizados. El IADC era una de

90

esas organizaciones. Cuando se revisan algunos informes de la Contraloría General

del Estado Yaracuy, producto de sus auditorias en el IADC, se puede apreciar como

observación constante, la ausencia de manuales que toda institución pública debe

tener.

Cuadro Nº 27 Respuesta al ítem Nº 24

Muestra Existencia de manuales:

organización, Funciones y procedimiento

Tipo Cantidad Si % No % Desc. % Bomberos 28 6 21 10 36 12 43 CIAY 18 3 17 8 44 7 39 Total 46 9 20 18 39 19 41

Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

21%17%

36%

44% 43%39%

0

510

15

20

25

30

35

40

45

Frec

uenc

ia

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 24. Fuente: Datos del Cuadro Nº 27 ¿La Dirección de Operaciones cuenta con Manuales de Organización, Funciones y Procedimientos actualizados?

Por lo anteriormente expuesto no son extraños los datos obtenidos en este ítem

(cuadro Nº 27; gráfico Nº 23). El 79% de los bomberos manifestaron que en la

Dirección de Operaciones del IADC no existen o se desconoce la existencia de esos

manuales. Para los del CIAY se evidencia un 75%.

Existen No existen Desconoce

91

Item Nº 25: ¿Cuenta el IADC con un Plan Operativo Anual?

La dirección es la responsable de transmitir a cada área de actividad las

instrucciones generales, para que éstas puedan diseñar sus planes, programas y

proyectos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada área de responsabilidad, o

área de actividad, dependen de las políticas generales de la empresa fijadas a largo

plazo.

Cuadro Nº 28 Respuesta al ítem Nº 25

Muestra Cuenta el IADC con el Plan Operativo 2004 Tipo Cantidad Si % No % Desc. %

Bomberos 28 21 75 0 0 7 25 CIAY 18 11 61 4 22 3 17 Total 46 32 70 4 9 10 22

Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

75%

61%

0%

22% 25%

17%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Fre

cuen

cia

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 25. Fuente: Datos del Cuadro Nº 28 ¿Cuenta el IADC con un Plan Operativo Anual?

Una alta proporción de los encuestados, 75% para los bomberos y 61% para el

CIAY, manifestaron que el IADC cuenta con un Plan Operativo Anual. Ello es cierto;

porque todos los entes descentralizados de la Gobernación del Estado Yaracuy tienen

Existe No existe Desconoce

92

recursos humanos formados en una metodología para la formulación de Planes

Operativos Anuales establecida por el Ministerio de Planificación y Desarrollo.

En entrevista con el Director de la unidad, se pudo apreciar planes operativos para

los años 2003 y 2204. En su contenido mediante el uso de unos cuadros, se observa

que tienen una Misión institucional; un organigrama estructural y uno funcional;

objetivos; productos por cada objetivos y un conjunto de actividades para cada

producto; metas por objetivos y productos y en un cuadro se resume todo lo anterior,

especificando los requerimientos presupuestarios por cada producto y actividad.

Item Nº 26: ¿Se han establecidos procedimientos para la evaluación periódica de

la ejecución del Plan Operativo y avance de metas?

Cuadro Nº 29 Respuesta al ítem Nº 26

Muestra Existen procedimientos para la evaluación del Plan Operativo y avance de metas

Tipo Cantidad Si % No % Desc. % Bomberos 28 8 29 4 14 16 57 CIAY 18 5 28 4 22 9 50 Total 46 13 28 8 17 25 54

Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

29% 28%

14%

22%

57%50%

0

10

20

30

40

50

60

Fre

cuen

cia Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 26. Fuente: Datos del Cuadro Nº 29 ¿Se han establecidos procedimientos para la evaluación periódica de la ejecución del Plan Operativo y avance de metas?

Existen No existen Desconoce

93

Entre los que afirman que no existe y los que desconocen el establecimiento de

procedimientos para la evaluación periódica del Plan Operativo y avance de metas, se

nota una proporción importante, 71% para los bomberos y 72% para los del CIAY.

Realmente, procedimientos formales no están establecidos en el IADC. Los planes

operativos, según el Director de la unidad, son enviados a la Oficina de Planificación,

Seguimiento y Control de la Gobernación del Estado Yaracuy y a la Contraloría

General del Estado, desde donde son revisados y evaluados. La Contraloría en sus

auditorias de gestión trimestrales y la Oficina de la Gobernación para la revisión de

los informes anuales de memoria y cuenta.

Por gestión integral se entiende la articulación permanente de los procesos de

planeación, ejecución y evaluación que se retroalimentan mutuamente y permiten el

rediseño continuo de las acciones públicas. En la evaluación del plan deben ser las

organizaciones y sus gerentes quienes establezcan los objetivos específicos, los

indicadores a utilizar, los mecanismos de evaluación y los procesos correctivos.

Item Nº 27: ¿Las metas se cumplen según lo establecido en el Plan Operativo?

Los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con

facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados.

Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de

suma importancia para el control.

Cuadro Nº 30

Respuesta al ítem Nº 27

Muestra Cumplimiento de metas según lo establecido en el Plan Operativo

Tipo Cantidad Si % No % Desc. % Bomberos 28 4 14 5 18 19 68 CIAY 18 6 33 0 0 12 67 Total 46 10 22 5 11 31 67

Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

94

14%

33%

18%

0%

68% 67%

0

10

20

30

40

50

60

70F

recu

enci

a

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 27. Fuente: Datos del Cuadro Nº 30 ¿Las metas se cumplen según lo establecido en el Plan Operativo?

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con el plan

deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas

que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil

detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen

medidas preventivas y correctivas y, más inútiles, si no hay una participación activa

de todos los involucrados en la ejecución.

Sigue siendo una constante el desconocimiento por parte de los funcionarios en

aspectos concernientes a los procesos de planificación y control de planes. Para este

ítem, cumplimiento de metas del Plan Operativo, más del 65%, tanto bomberos como

CIAY manifiestan desconocer si estas se cumplen.

Se cumplen No se cumplen Desconoce

95

Para algunos bomberos (33%) si hay cumplimiento de metas, éstos son los de alto

rango jerárquico, que manifestaron que ellos si participan en la formulación del Plan

Operativo en conjunto con el Director de la unidad

Item Nº 28: ¿Usted ha participado en la formulación y evaluación del Plan

Operativo?

Un rol fundamental de la alta gerencia de una organización, es difundir entre los

funcionarios a su cargo, la importancia de la planificación de sus actividades, en

consonancia con su misión y sus competencias.

Cuadro Nº 31 Respuesta al ítem Nº 28

Muestra Participación en la formulación del Plan Operativo

Tipo Cantidad Si % No % Bomberos 28 9 32 19 68 CIAY 18 2 11 16 89 Total 46 11 24 35 76 Fue nte: Cuestionario aplicado (2004)

32%

11%

68%

89%

010

203040

506070

8090

Frec

uenc

ia

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 28. Fuente: Datos del Cuadro Nº 31 ¿Usted ha participado en la formulación y evaluación del Plan Operativo?

Participan No participan

96

Tal compromiso no se aprecia en la Dirección de Operaciones cuando vemos las

opiniones reflejadas en el cuadro Nº 31 y el gráfico Nº 27. El 68% de los bomberos y

el 89% de los del CIAY manifiestan no participar en el proceso de formulación del

Plan Operativo.

Un buen sistema de control de gestión para ser exitoso en su propósito requiere

que todos se identifiquen con los objetivos y metas.

El control interno comprende el plan de organización y el conjunto de métodos y

medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la

exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa, promover la

eficiencia en las operaciones, estimular la observación de las políticas prescrita y

lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.

A través de las respuestas dadas a los ítems relacionados con la planificación y

medición de resultados (objetivo específico Nº 2) se hacen las siguientes

consideraciones:

• Una de las funciones básicas de un gerente moderno consiste en la

evaluación de planes y programas y la generación oportuna de resultados.

Sin embargo, el establecimiento de un sistema que permita evaluar el

logro de metas y cuantificar el impacto de los recursos, constituye un

vacío en el IADC y por consiguiente, en la Dirección de Operaciones.

• Con la carencia en la Dirección de Operaciones de los elementos de

misión y de planificación, se hace imposible proporcionar el

direccionamiento estratégico con base en el cual se han de definir los

resultados (objetivos y metas) que se espera lograr con la gestión. Para

obtener los resultados esperados es necesario que se realicen procesos

eficientes y efectivos y, para poner en funcionamiento los procesos será

necesario ejecutar planes y programas con eficacia. En la unidad objeto de

este estudio, al no medirse o evaluarse los resultados, no se puede

97

distinguir hacia donde se perfila su gestión, hacia el éxito o hacia el

fracaso.

Ante esa palpable realidad, en la Dirección de Operaciones no existen mecanismos

de control, que faciliten detectar a tiempo las posibles desviaciones e introducir las

medidas correctivas pertinentes, más aún, tampoco hay preocupación por el control

de los procesos claves, tal como se demostró en los ítems que sirvieron de base para

el primer objetivo específico de este trabajo. Esos procesos, evaluación de resultados

y control de procesos hay que interrelacionarlos ya que son interdependientes.

• En esta unidad, específicamente en la gerencia, solo hay intereses

demasiado centrado las actividades, lo que distrae la importancia de tener

unos objetivos de gestión enmarcados, claramente, en una misión y

competencia institucional.

• Un buen sistema de control de gestión para ser exitoso en su propósito

requiere que todos los involucrados se identifiquen con los objetivos y

metas. Ese rol de difundir entre los funcionarios, la importancia de la

planificación de sus actividades, en consonancia con su misión y sus

competencias tampoco se aprecia, ya que se visualiza la no participación

de estos en los procesos de formulación y evaluación del Plan Operativo y

en el desconocimiento del cumplimiento o no de los objetivos y metas

establecidos en éste.

• Otro componente importante de un sistema de control, del cual se carece,

son los manuales de procedimientos, lo cual no permite obtener una

información detallada, ordenada, sistemática e integral de las

instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas, funciones,

sistemas y procedimientos de las distintas actividades que se realizan.

98

Objetivo Nº 3: Evaluar el sistema de control interno en sus componentes

estructurales y funcionales, identificando áreas críticas.

Item Nº 29: ¿A los fines de evaluar el trabajo, el Director realiza reuniones de

equipo?

Cuando el 86% de los bomberos y el 72 % del CIAY opinan (cuadro Nº 32;

gráfico Nº 28) que el Director de la unidad no hace reuniones de equipo para evaluar

el trabajo realizado, cabe preguntarse ¿qué tipo de control interno se tiene?

Cuadro Nº 32 Respuesta al ítem Nº 29

Muestra Reuniones de equipo para evaluar el trabajo Tipo Cantidad Si % No %

Bomberos 28 4 14 24 86 CIAY 18 5 28 13 72 Total 46 9 20 37 80 Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

14%

28%

86%

72%

01020

30405060

708090

Fre

cuen

cia

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 29. Fuente: Datos de Cuadro Nº 32 ¿A los fines de evaluar el trabajo, el Director realiza reuniones de equipo?

Se reúnen No se reúnen

99

Una evaluación del trabajo realizado y por ejecutar puede llevarse a cabo durante

la realización de las actividades y así, ir determinando la capacidad productiva de la

organización y el cumplimiento o desviaciones de las metas y objetivos programados.

Las actividades de control con participación de los relacionados, son importantes

no sólo porque en sí mismas implican la forma "correcta" de hacer las cosas, sino

debido a que son el medio idóneo de asegurar en mayor grado el logro de los

objetivos y estos sí que tiene mayor relevancia que hacer las cosas de forma

"correcta".

Consecuentemente la información pertinente debe ser identificada, capturada,

procesada y comunicada al personal en forma y dentro del tiempo indicado, de forma

tal que le permita cumplir con sus responsabilidades. Todo el personal debe recibir

un claro mensaje de la Alta Gerencia de sus responsabilidades sobre el control así

como la forma en que las actividades individuales se relacionan con el trabajo de

otros. Asimismo, debe contarse con medios para comunicar información relevante

hacia los mandos superiores, así como a entidades externas.

Al respecto también es claro que deben existir adecuados canales para que el

personal conozca sus responsabilidades sobre el control de sus actividades. Estos

canales deben comunicar los aspectos relevantes del sistema de información,

indispensables para los gerentes, así como los hechos críticos para el personal

encargado de realizar las operaciones también críticas.

Todo el personal tiene alguna responsabilidad sobre el control. La Gerencia es la

responsable del sistema de control y debe asumir su propiedad.

100

Item Nº 30: ¿Para la toma de decisiones las opiniones del personal son

consideradas?

Cuadro Nº 33 Respuesta al ítem Nº 30

Se consideran las opiniones del personal en la toma de decisiones Muestra

Siempre Algunas

veces Nunca Tipo Cantidad Frec % Frec. % Frec. %

Bomberos 28 2 7 3 11 23 82 CIAY 18 3 17 4 22 11 61 Total 46 5 11 7 15 34 74

Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

7%17% 11%

22%

82%

61%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Frec

uenc

ia

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 30. Fuente: Datos del Cuadro Nº 33 ¿Para la toma de decisione s las opiniones del personal son consideradas?

Sí no se participa en la formulación del Plan Operativo ni se hacen reuniones de

equipo para su seguimiento, que puede esperarse de las opiniones de los funcionarios

en la toma de decisiones. Esta situación tiene su soporte en las consideraciones

(cuadro Nº 30; gráfico Nº 29) del personal de la unidad estudiada, cuando el 82% de

los bomberos y el 61% de los del CIAY afirman que nunca sus opiniones son

tomadas en cuenta.

Siempre Algunas veces Nunca

101

La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar

por parte de la Dirección resultan vitales para el logro de objetivos y metas.

Item Nº 31: ¿En la Dirección de Operaciones existen procedimientos para el

control de la gestión, que permitan reforzar lo positivo, corregir desviaciones y

mejorar la gestión?

Un hecho cierto es que en la Dirección de Operaciones no existen procedimientos

para controlar la gestión, los resultados (cuadro Nº 34; gráfico Nº 30) de los opinantes

arrojó que el 96% de los bomberos y el 100% de los del CIAY coinciden en afirmar

que en la unidad no existen o desconocen la existencia de tales procedimientos.

Cuadro Nº 34 Respuesta al ítem Nº 31

Muestra Existencia de procedimientos para el control de la gestión

Tipo Cantidad Si % No % Desc. % Bomberos 28 1 4 6 21 21 75 CIAY 18 0 0 7 39 11 61 Total 46 1 2 13 28 32 70 Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

4% 0%

21%

39%

75%

61%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Fre

cuen

cia

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 31. Fuente: Datos del Cuadro Nº 34 ¿En la Dirección de Operaciones existen procedimientos para el control de la gestión, que permitan reforzar lo positivo, corregir desviaciones y mejorar la gestión?

Existen No existen Desconocen

102

El control de gestión en un ente de la administración pública es tal vez el control

más comprometido, ya que pone énfasis en el desempeño y en los resultados, en la

eficiencia y eficacia.

Ya sea en el nivel estratégico donde se establecen políticas y planifica, en el nivel

táctico, el cual implanta planes y estableces prioridades y en el nivel operativo donde

se ejecuta el trabajo; la gestión efectiva debe lograr lo que corresponde y se persigue;

conseguir que el servicio producido con criterios de calidad llegue oportunamente a

los usuarios (comunidad o clientes). La moderna doctrina del Control de Gestión

establece, que la actividad gerencial que se desarrolla dentro de las organizaciones

debe estar dirigidas a asegurar el cumplimiento de su misión y objetivos; de sus

planes, programas y metas; de las disposiciones normativas que regulan su

desempeño y de que la gestión sea eficaz y ajustada a parámetros de calidad.

Item Nº 32: ¿Al personal se le informa sobre el grado de avance de lo programado

y planificado?

Cuadro Nº 35 Respuesta al ítem Nº 32

Información al personal acerca del avance de lo programado y planificado Muestra Siempre Algunas veces Nunca

Tipo Cantidad Frec % Fre c. % Frec. % Bomberos 28 1 4 4 14 23 82 CIAY 18 0 0 5 28 13 72 Total 46 1 2 9 20 36 78 Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

103

4% 0%

14%

28%

82%

72%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Fre

cuen

cia

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 32. Fuente: Datos del Cuadro Nº 35 ¿Al personal se le informa sobre el grado de avance de lo programado y planificado?

Así como es necesario que todos los funcionarios conozcan el papel que les

corresponde desempeñar en la unidad (funciones, responsabilidades, entre otras), es

imprescindible que cuenten con una información periódica y oportuna, la cual deben

manejar para orientar sus acciones en consonancia con los demás hacia el mejor logro

de los objetivos y metas. El personal tiene que saber cómo están relacionadas sus

actividades con el trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos esperados,

de qué manera deben comunicar la información relevante que generen.

La información debe ser transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos

permitiendo asumir las responsabilidades individuales. La información acerca del

cumplimiento conforma un sistema que permite posibilitar la dirección, ejecución y

control de las actividades.

Si se hiciese de esa forma no se obtendrían los resultados de este ítem (cuadro Nº

35; gráfico Nº 30), cuando el 82% de los bomberos y el 72% de los del CIAY

responden que nunca se le informa sobre el grado de avance de lo planificado y

programado.

Siempre Algunas veces Nunca

104

Item Nº 33: ¿El desarrollo y cumplimiento de la ejecución de los planificado y

programado se verifica mediante indicadores de gestión?

Cuadro Nº 36

Respuesta al ítem Nº 33

Muestra Uso de Indicadores de Gestión para verificar el cumplimiento de lo programado y planificado

Tipo Cantidad Si % No % Desc. % Bomberos 28 3 11 0 0 25 89 CIAY 18 2 11 0 0 16 89 Total 46 5 11 0 0 41 89 Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

11% 11%

0% 0%

89% 89%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Fre

cuen

cia

bomberos

CIAY

Gráfico Nº 33. Fuente: Datos del Cuadro Nº 36 ¿El desarrollo y cumplimiento de la ejecución de los planificado y programado se verifica mediante indicadores de gestión?

El 89% de la muestra, tanto para los bomberos como para los funcionarios del

CIAY, respondieron que desconocen si el desarrollo y cumplimiento de la ejecución

de los planificado y programado se verifica mediante indicadores de gestión.

El uso de los Indicadores de Gestión constituirán elementos motivadores a los

miembros de cualquier equipo, al igual que facilitarán información sobre los

resultados de la gestión porque nos permiten determinar si los objetivos y metas,

Usan No usan Desconoce

105

actividades, programas y proyectos se han alcanzado y no solo se queda allí, sino que

ayudarán a la Organización en el proceso de lograr eficacia, eficiencia y efectividad

de la gestión.

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede

controlar y lo que no se controla no se puede gestionar.

Para medir el desempeño de una organización en cuanto a calidad y productividad,

se debe disponer de indicadores que permitan interpretar en un momento dado las

fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas; por lo tanto es

importante clarificar y precisar las condiciones necesarias para construir aquellos

realmente útiles para el mejoramiento de la organización.

El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño de una

unidad mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo

observar la tendencia en un lapso de tiempo. Con los resultados obtenidos se pueden

plantear soluciones que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la

consecución de la meta fijada.

En el año 2002 la Gobernación del Estado contrató los servicios de un especialista

para que formase a los recursos humanos de la Gobernación y de sus entes

descentralizados en el proceso de diseño e implantación de Indicadores de Gestión; es

tanto así, que en el Plan Operativo revisado se observa, que para cada producto se

establecieron indicadores de eficacia, a pesar que se instruyeron en otros tipos de

indicadores. Por información del Director, el colocar en el Plan indicadores de

eficacia obedece a un mero formulismo por exigencia de la Oficina de Planificación

de la Gobernación del Estado, porque en todo el IADC no se usan para análisis

alguno.

Si el personal no ha participado en la formulación del Plan Operativo, es natural

que desconozca que el mismo contiene los indicadores antes mencionados y mucho

106

menos que exista solo por exigencias externas, sin operatividad para evaluar la

gestión

Item Nº 34: ¿Los informes de seguimiento y control de lo planificado y

programado son discutidos con el personal?

En la Dirección de Operaciones solo se participa en la elaboración del informe

anual de memoria y cuenta, el cual debe ser entregado a la Oficina de Planificación,

Seguimiento y Control de la Gobernación del Estado para su revisión. El mismo no es

discutido con el personal del nivel táctico y mucho menos con el operativo. Se

informó que la oficina antes mencionada, lo que hace es comparar lo presentado con

en el Plan Operativo y la Ley de Presupuesto, evitando que existan inconsistencias

entre estos, antes de que el informe sea remitido a la Contraloría General del Estado

Yaracuy.

Esa información logra explicar las opiniones de los encuestados, la cual se

sintetiza en los datos del cuadro Nº 38, gráfico Nº 35, donde se demuestra que una

frecuencia importante considera que nunca se discuten con ellos los informes de

seguimiento y control.

Cuadro Nº 37

Respuesta al ítem Nº 34

Información al personal acerca del avance de lo programado y planificado Muestra

Siempre Algunas veces Nunca Tipo Cantidad Frec % Frec. % Frec. %

Bomberos 28 0 0 3 11 25 89 CIAY 18 0 0 4 22 14 78 Total 46 0 0 7 15 39 85

Fuente: Cuestionario aplicado (2004)

107

0% 0%11%

22%

89%

78%

0

1020

30

40

50

60

70

80

90

Fre

cuen

cia

Bomberos

CIAY

Gráfico Nº 34. Fuente: Datos del Cuadro Nº 37 ¿Los informes de seguimiento y control de lo planificado y programado son discutido s con el personal?

Para evaluar el sistema de control interno en sus componentes estructurales y

funcionales, se tiene que considerar los resultados obtenidos en el análisis de los

objetivos específicos de esta investigación. A una concepción sistémica del control

interno debe corresponderle una evaluación sistémica.

Así, habrá que referirse a los tres grandes componentes involucrados en la gestión:

el nivel gerencial, el de apoyo y asesoría y el nivel operativo; en este último es donde

se localizan los procesos claves o medulares y el conjunto de actividades o procesos

menos relevantes, pero que sirven de apoyo a los primeros.

A nivel gerencial hay que destacar que el Director de la unidad, no ha formulado

su propia misión ni establecido objetivos algunos; para el desempeño de sus

funciones no se dispone de una planificación estratégica. En cuanto a la

direccionalidad y control está demostrado que no procura un ambiente laboral con la

participación de sus subalternos; tampoco está establecido un sistema de indicadores

de gestión que permitan dimensionar un sistema de evaluación, control y seguimiento

de objetivos y metas, que seguro lo apoyará, en conjunto con los funcionarios, en

mejorar su gestión. Al no tener acceso a las observaciones de los informes de la

Siempre Algunas veces Nunca

108

Contraloría del Estado ni de la Oficina de Planificación y Control de la Gobernación,

¿cómo diligenciar corregir las posibles desviaciones?

En el segundo nivel, el de apoyo y asesoría, está claramente expresado en la

anteriores opiniones, que en la organización (IADC) no están establecidos procesos

que permitan medir el conocimiento y satisfacción de necesidades y expectativas de

los usuarios del servicio que brinda la Dirección de Operaciones; no se cuenta con

sistemas de información con las características que permitan medir el logro de la

misión y objetivos: no se tienen definidos manuales de funciones y procedimientos y

no se cuenta con políticas de mantenimiento que garanticen la operatividad de

equipos y vehículos, las cuales deben establecer sistemáticamente planes para un

mantenimiento preventivo y correctivo y darle funcionalidad a la unidad de

mantenimiento la cual debe contar con un personal adecuado en cantidad y calidad.

El nivel operativo, donde se localiza la unidad objeto de este estudio y los

procesos medulares o claves, está suficientemente demostrado que no se tienen

indicadores que permitan medir el cumplimiento de lo planificado, el uso eficiente de

los recurso y precisar el efecto e impacto de su gestión: en fin, no hay un sistema de

evaluación, seguimiento y control de objetivos y metas, que permita detectar y

corregir, con la antelación debida, las desviaciones que se presenten durante la

ejecución de los procesos, lo cual puede tener consecuencias negativas en el logro de

los resultados; más cuando se trata de vidas humanas.

109

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Concluida la obtención de la información acerca de la evaluación del proceso de

gestión del Cuerpo de Bomberos y del Centro Integrado De Ambulancias (CIAY),

unidades adscritas a la Dirección de Operaciones del Instituto Autónomo de Defensa

Civil y apoyo en casos de emergencia y desastres naturales del estado Yaracuy

(IADC), se concluye lo siguiente:

Partiendo de un primer principio básico que establece que el Jefe de una Unidad

debe tener formulada la misión de ésta y en atención a ella y al basamento legal que

rige a su organización, establecer sus objetivos, conocer y poseer la información

sobre la situación y condiciones del entorno que atañe a sus operaciones, se evidencia

que en la Dirección de Operaciones del IADC:

§ No existe una misión que permita comprender la especificidad de sus

funciones para un lapso de tiempo determinado.

§ No se cuenta con objetivos identificados a mediano y largo plazo; por lo

menos formalmente estatuidos.

§ Igualmente, se carece de un proceso de Planificación Estratégica que

incluya la calidad en todos sus niveles (planificación, organización, dinamización,

evaluación, reprogramación, responsabilidad, entre otros).

110

§ No se dispone de Manuales de Normas y Procedimientos formalmente

establecidos.

Así mismo, considerando la direccionalidad y el control que un gerente debe

ejercer, asumiendo la responsabilidad y liderazgo para la búsqueda generalizada y

sistemática de mejoras en la gestión, se concluye que en dicha Dirección:

§ Falta procurar un clima laboral participativo y de trabajo mancomunado

de todos los funcionarios que en ella laboran.

§ A los fines de evaluar el trabajo, el Director de la Unidad no realiza

reuniones de equipo y como consecuencia de ello, para la toma de decisiones las

opiniones del personal no son consideradas.

§ Por lo anteriormente expresado, una alta proporción del personal no se

involucra directamente en un trabajo solidarizado para la consecución de logros y

metas.

En aspectos relacionados con la planificación y programación se puede afirma que

el IADC tiene un Plan Operativo Anual elaborado bajo una metodología que

identifica objetivos, productos, metas, actividades e indicadores de eficacia,

formulado en función de exigencias externas (Oficina de Planificación, Seguimiento

y Control de la Gobernación del Estado Yaracuy y la Contraloría General del mismo

estado) y no para orientar la evaluación, seguimiento y control de sus componentes.

Como derivación de ello y por los resultados de esta investigación, se infiere:

§ Que tanto el Director como el personal a su cargo desconocen el

contenido del Plan Operativo Anual (POA) y mucho menos controlan su grado de

avance.

111

§ No se verifica el desarrollo y cumplimiento de la ejecución de lo

planificado a fin detectar y corregir, con suficiente antelación, las desviaciones que

ocurran, lo cual puede tener consecuencias negativas en el logro de los resultados.

§ Habiendo recibido entrenamiento para la formulación de indicadores de

eficacia, eficiencia, economía y calidad, estos no se encuentran debidamente

implantados.

§ Las instituciones que exigen el Plan Operativo, específicamente la

Oficina de Planificación de la Gobernación lo requieren para “cuadrarlo” con el

informe anual de memoria y cuenta y la Ley de Presupuesto del IADC y la

Contraloría estadal, para verificar, trimestralmente, lo resultados alcanzado a través

de sus auditorias de gestión. El resultado de tales estudios no cumplen con la

oportunidad requerida de información para corregir posibles desviaciones.

En cuanto al Sistema de Control Interno, como producto de todo lo anteriormente

dicho se concluye, que no está establecido un eficiente sistema de control interno que

permita una revisión exhaustiva y sistemática de las actividades en relación al

cumplimiento de objetivos y metas (eficacia), la correcta utilización de los recursos

(eficiencia y economía) y la satisfacción de sus clientes (calidad e impacto). El muy

limitado control que se realiza está débilmente orientado más a resultados que a los

procesos en sí.

Ante todo ello, los procesos medulares o claves a los cuales hay que ponerle todo

el esfuerzo necesario para mejorar la gestión de la Dirección de Operaciones del

IADC, están, en primer término, el del mantenimiento oportuno y adecuado,

correctivo y preventivo, a los equipos y vehículos, componentes esenciales para el

cumplimiento de la misión y objetivos, tanto de la Organización como de sus

unidades operativas. En segundo término, el establecer un sistema efectivo de control

de la gestión mediante el diseño e implantación de estándares para evaluar y controlar

la gestión y medir el desempeño.

112

Recomendaciones

En función de utilizar los recursos en forma apropiada y de acuerdo al marco legal

existente y, a fin de lograr los objetivos y metas para los cuales fueron creados, se

recomienda tanto para el IADC como para la Dirección de Operaciones de esta

institución, diseñar e implantar un sistema de control interno sólido para su

institución, planes y programa. Mientras esto se acomete podrían, preliminarmente,

ejecutar un conjunto de actividades cuyo productos formarán parte de los

componentes de ese sistema.

§ Elaborar el manual de procedimientos, con toda una información

detallada, ordenada, sistemática e integral de las instrucciones, responsabilidades

e información sobre políticas, funciones, sistemas y procedimientos de las

distintas actividades que se realizan.

§ Igualmente, al contarse con un primer paso (capacitación y

entrenamiento) en el diseño e implantación de indicadores de gestión, como

puerta de entrada a ese sistema de control de gestión, dar inicio al proceso de

diseño de variables e indicadores de gestión, como un “sistema de alerta” sobre

el cumplimiento del Plan Operativo Anual.

§ Esos indicadores deberían contemplar una medición de la gestión en

término de cuatro dimensiones: Economía (manejo adecuado de recursos

financieros), Eficacia (logro de objetivos y metas), Eficiencia (Cantidad de

acciones usando el mínimo recurso) y Calidad del Servicio (satisfacción de los

requerimientos de los usuarios).

§ Una herramienta básica para el control de gestión es el Plan Operativo, en

tal sentido se requiere que desde el mismo proceso de formulación al personal se

le transmita y comunique la información necesaria para apoyar la toma de

decisiones; se le involucre en su evaluación, ya que lograr los objetivos y metas

solo se dará gracias a ellos, y son los funcionarios los que ponen de manifiesto la

113

satisfacción del logro y, se le motive, ya que su impulso y cooperación es de vital

importancia para la consecución de esos fines.

114

Bibliografía

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Zambrano Barrios, Adalberto. Gerencia Estratégica y Gobierno. Ediciones IESA. Caracas, 2001.

116

A N E X O S

117

ANEXO A

Conjunto de interrogantes por cada objetivo específico que sirvieron de orientación para la formulación y el diseño del instrumento (encuesta) que se aplicará a la muestra y para la entrevista al Director de la Unidad.

Examinar la base legal institucional que regula la actuación de las unidades a auditar.

1. ¿Cuáles disposiciones legales y normativas son relativas a la organización? ¿Existe ley o decreto de creación del ente? ¿Se encuentran actualizados dichos instrumentos legales?

2. ¿Se conocen los Instrumentos legales que rigen a la organización?

3. ¿Mediante cuáles mecanismos se da a conocer al personal los instrumentos legales que regulan la actuación de la organización?

Determinar la visión sistémica de la gestión de la organización, relacionando los elementos insumos-procesos-productos con los de planificación.

4. ¿De quienes recibe solicitudes de los servicios que prestan?

a. Comunidades

b. Unidades internas de la Organización

c. Entes públicos externos

d. Entes privados

5. ¿Hay algún otro mecanismo de entrada, que estimula la ejecución de los procesos en la Unidad?

6. ¿Qué hace la unidad para gestionar los recursos económicos y financieros?

7. ¿Con cuáles recursos tecnológicos cuenta la unidad? ¿Cuál es la capacidad operativa y otras características fundamentales de cada uno?

8. ¿Cuál es el nivel de satisfacción con los recursos tecnológicos con que cuenta la unidad

9. ¿Cuáles son las actividades (procesos) interrelacionadas, necesarias para la prestación del servicio y que van añadiendo valor?

10. ¿Cuáles son los procesos clave que inciden directamente en los resultados del servicio fundamental?

118

11. ¿Cómo es la consistencia de los procesos clave con la misión, visión, valores de la unidad, así como con las necesidades de los clientes y otros grupos de interés?

12. ¿Qué hace la organización para conocer, comprender y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes?

13. ¿Qué hace la unidad para utilizar análisis de la demanda, encuestas de clientes y otros tipos de información para determinar las necesidades y expectativas actuales y futuras de clientes en cuanto a productos y servicios, así como sus percepciones de los existentes?

14. ¿Qué hace la unidad para diseñar, investigar y desarrollar nuevos productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes?

15. ¿Qué hace la unidad para comunicar, publicitar y suministrar o promocionar productos y servicios a los clientes actuales potenciales?

Revisar los planes: estratégico y operativo anual y programas de la organización, con el fin de verificar su correspondencia con el cumplimiento de la misión, su coherencia con los objetivos estratégicos y, objetivos y metas programadas por la unidad auditada.

16. ¿Qué hace la organización y la unidad para Desarrollar la política y estrategia de forma clara y coherente con su misión, visión y valores?

17. ¿¿Qué hace la organización y la unidad para Evaluar la relevancia y la eficacia de la política y de la estrategia?

18. ¿Existe un proceso de comunicación efectivo por el cual el personal de la unidad administrativa conoce la planificación y la estrategia y, especialmente, aquellos objetivos que son relevantes para sus actividades?

19. ¿Los objetivos de la unidad están desplegados por áreas, grupos de trabajo y personas?

20. ¿Se establecen y comunican objetivos consensuados, claros y medidles a todos los niveles de la unidad?

21. ¿Se establecen y priorizan los recursos adecuados para alcanzar los objetivos y planes de la unidad?

22. ¿Existe un proceso formal de desarrollo, revisión y actualización de la planificación y las estrategias?

23. ¿La unidad cuenta con los siguientes instrumentos de gestión:

e. Reglamento de Organización y Funciones

f. Manual de Organización y Funciones

119

g. Plan Operativo Institucional

h. Organigramas, debidamente aprobados

i. Manual de Procedimientos o directivas internas que permita la sistematización de sus labores

24. ¿Se encuentran actualizados dichos instrumentos de Gestión?

25. ¿Se han establecido procedimientos de evaluación periódica de la ejecución del plan y avance de metas?

26. ¿Las metas trazadas se cumplieron adecuadamente? ¿De no haberse cumplido? ¿se han analizado oportunamente las razones de ello? ¿Se ha informado de ello a la Alta Dirección? ¿Se han dispuesto las medidas correctivas para ello?

27. ¿Los Objetivos y Metas del Plan Operativo Anual, reflejan los objetivos y metas, aprobados en el Plan Estratégico de la entidad?

28. ¿Se han determinado los objetivos y metas de la unidad en función a los Planes de Desarrollo, Plan Operativo y Plan Estratégicos?

29. ¿Se han alcanzado los objetivos previstos en la planificación y el Plan Estratégico?

Evaluar el sistema de control interno en sus componentes estructurales y funcionales, identificando áreas críticas.

NIVEL GERENCIAL AREA: Gerente de la unidad

Sub-área: entorno organizacional

30. ¿Además de la misión de la organización, el gerente de la unidad ha formulado una misión que permite comprender la especificidad de sus funciones en un tiempo determinado?

31. ¿En atención a esa misión y al basamento legal que rige a la unidad, el gerente ha establecido sus objetivos a mediano y largo plazo? ¿Están formalmente definidos?

32. ¿Los objetivos son conocidos por el resto de funcionarios? ¿Qué mecanismos ha utilizado para su divulgación e interrnalización?

33. ¿El gerente de la unidad conoce sus proveedores de bienes y servicios? ¿Mantiene información actualizada sobre potenciales proveedores?

34. ¿La unidad cuenta con un organigrama estructural y funcional?

35. ¿Se tiene identificados los clientes a los cuales presta servicio?

120

36. ¿Se tiene claramente identificado a sus competidores?

37. ¿Se mantiene actualizado con respecto a las regulaciones gubernamentales? ¿Qué mecanismo usa para ello?

38. ¿Se cuente con un proceso de planificación estratégica que incluye la calidad en todos sus niveles: planificación, organización, evaluación, reprogramación, responsabilidad?

AREA

Gerente de la unidad Sub-área: direccionalidad y control

39. ¿Los objetivos definidos están jerarquizados por su importancia, son verificables y debidamente cuantificables?

40. ¿Existe supervisión oportuna sobre el personal en las diferentes actividades realizadas?

41. ¿Existe un sistema efectivo de control sobre el personal por parte del gerente?

42. ¿A los fines de evaluar el trabajo el gerente realiza reuniones de equipo?

43. ¿Para la toma de decisiones las opiniones del personal son consideradas?

44. ¿Todo el personal trabaja para la consecución de logros y metas de la unidad?

45. ¿En las reuniones, se utiliza la información de los sistemas de control, evaluación y seguimiento implantados en la organización, para reforzar lo positivo, corregir las desviaciones y mejorar la gestión?

46. ¿Qué hace con las observaciones y recomendaciones formuladas por la Oficina de Auditoria Interna y la Contraloría del Estado?

NIVEL OPERATIVO AREA: Procesos sustantivos

Sub-área: planificación y programación

47. ¿Para el desarrollo de los programas y proyectos, determina las necesidades de personal adicional, adiestramiento, necesidad y características de mantenimiento, costos, entre otros aspectos?

48. ¿Planifica y programa tomando en consideración la capacidad instalada?

49. ¿Se cuenta con personal especializado, asignado a las tareas de planificación y programación?

50. ¿Los planes son revisados periódicamente y se realizan los ajustes a que haya lugar?

121

Sub-área: ejecución

51. ¿Se verifica que los programas, proyectos y actividades a ejecutar tengan asignación y disponibilidad presupuestaria?

52. ¿Procura la ejecución de programas, proyectos y actividades en términos de eficiencia, economía y calidad? ¿Utiliza los indicadores de gestión para medir el cumplimiento de la ejecución de programas, proyectos y actividades?

53. ¿Verifica la ejecución física-financiera de programas, proyectos y actividades?

54. ¿Qué tipo de información se genera para el control sobre ejecución de programas, proyectos y actividades?

Sub-área; inspección, control y seguimiento

55. ¿El personal conoce y controla el grado de avance de lo programado y planificado?

56. ¿Se verifica mediante indicadores, el desarrollo y cumplimiento de la ejecución de los planificado y programado?

57. ¿Se comunica en forma oportuna las variaciones en la ejecución física, con el objeto de realizar los ajustes correspondientes?

58. ¿Los informes de control son conocidos y discutidos con los responsables?

59. ¿Son usados para buscar oportunidades de mejorar?

60. ¿Las desviaciones se detectan y corrigen con suficiente antelación?

61. ¿Se usa la información consolidada para futuras programaciones y planificaciones?

62. ¿Se mide la eficacia y el esfuerzo individual o de los equipos?

63. ¿Se valoran las acciones realizadas para mejorar la eficacia y la eficiencia en la gestión económica?

64. ¿Existe un sistema que permita diseñar los servicios adecuándolos continuamente a los requisitos del cliente, mediante la definición, implantación y supervisión de estándares operativos de los procesos?

65. ¿Se encuentra implantado y con procedimientos de revisión un sistema de medición de los procesos y se han cuantificado sus objetivos de rendimiento?

66. ¿Se identifican y jerarquizan sistemáticamente las oportunidades de mejora partiendo de las mediciones de los resultados del rendimiento operativo y de la información procedente de los procesos de aprendizaje?

122

67. ¿Se mide sistemáticamente el comportamiento de los procesos partiendo de informaciones y datos procedentes de los clientes, proveedores, asociados, sociedad o de las propias actividades de "benchmarking" y se utilizan esos datos para establecer objetivos de mejora?

68. ¿Se realizan actividades de investigación y desarrollo de nuevos diseños de procesos, modos operativos, aplicación de nuevas tecnologías, etc. para facilitar las operaciones y optimizar los procesos?

69. ¿Existen mecanismos de seguimiento, que a partir de las informaciones recibidas de los clientes, permitan determinar su nivel de satisfacción tanto sobre los servicios como sobre la unidad en su conjunto y su modo de prestar aquellos?

70. ¿Se evalúa periódicamente la satisfacción de los clientes, a través de encuestas u otros métodos que contemplen todos los atributos relevantes del servicio y que permitan conocer fiablemente su percepción y valoración?

71. ¿Los resultados de esas mediciones directas cumplen o superan los objetivos marcados para cada período?

72. ¿Existe un sistema que permita diseñar los servicios adecuándolos continuamente a los requisitos del cliente, mediante la definición, implantación y supervisión de estándares operativos de los procesos?

73. ¿Muestran los resultados de esas mediciones directas una tendencia a mejorar o el sostenimiento de un alto grado de satisfacción?

123

ANEXO B

MODELO DE CUESTIONARIO CUESTIONARIO N0: __________ Fecha: ______ / ______ / ______

DATOS DEL INFORMANTE: Pertenece a: Cuerpo de Bomberos _____ Al CIAY: ______ Cargo Actual: ____________________ INSTRUCCIONES A continuación se le plantean un conjunto de interrogantes y respuestas alternativas para cada pregunta. Debe seleccionar solamente una respuesta, encerrando en un círculo, la letra que usted considere satisface su apreciación

I Nivel de conocimiento y cumplimiento de la base legal que regula la actuación de la unidad a auditar.

1. ¿Conoce y ha leído Usted la Ley de creación del IADC?

a. Si b. No (Si su respuesta es negativa pase a la pregunta Nº 4 )

2. La Ley de creación del IADC la conoció a través de: a. La Oficina de Personal b. La Gerencia de la Dirección c. Un compañero de trabajo

3. ¿La Ley de creación del IADC está Reglamentada? a. Si b. No c. Desconozco

4. ¿La Dirección de Operaciones cuenta con sus propias normas de funcionamiento?

a. Si b. No c. Desconozco

II Visión sistémica de la organización, relacionando los elementos insumos-

procesos-productos con los de planificación.

124

5. La mayoría de las solicitudes de servicio que se hacen a la Dirección de Operaciones provienen de:

a. Personas particulares b. Otras unidades internas del IADC c. De otros entes públicos d. De Instituciones privadas

6. El ente público que solicita con mayor frecuentemente los servicios de la Dirección de Operaciones es:

a. INVITY b. Prosalud c. El Hospital Central de San Felipe d. Hospitales de otros Municipios

7. ¿El control de las solicitudes de servicio se lleva? a. Manualmente b. Sistematizado en un computador c. No se lleva control alguno

8. ¿Ha recibido cursos de actualización relacionados con las actividades que realiza?

a. Si b. No (Si la respuesta es negativa pase a la pregunta Nº 10)

9. ¿Los cursos recibidos mejoraron su desempeño? a. Si b. No

10. ¿Desde que trabaja en la Dirección de Operaciones ha recibido algún tipo de estímulo?

a. Si b. No

11. ¿Para el desarrollo de las actividades, los recursos presupuestarios con que cuenta actualmente la Dirección de Operaciones son suficientes?

a. Si b. No

12. ¿Los recursos tecnológicos de informática con que cuenta la Dirección de Operaciones son suficientes?

a. Si b. No

13. ¿Los recursos tecnológicos de informática son nuevos y de suficiente capacidad?

a. Si b. No c. Desconozco

125

14. ¿Los vehículos, ambulancias y equipos con los que se presta el servicio son suficientes?

a. Si b. No

15. ¿Los vehículos y equipos con los que se presta el servicio están en buenas condiciones?

a. Si b. No

16. ¿Se le hace un mantenimiento adecuado a los vehículos, equipos y ambulancias?

a. Si b. No

17. ¿Los recursos presupuestarios para el mantenimiento de vehículos, equipos y ambulancias son suficientes?

a. Si b. No c. Desconozco

18. ¿El control para el mantenimiento de vehículos, equipos y ambulancias se lleva sistematizado en computadora?

a. Si b. No c. Desconozco

19. ¿La actividad o el proceso clave fundamental que incide directamente en los resultados del servicio que presta la Dirección de Operaciones es?

a. Respuesta oportuna a las solicitudes de servicios b. Mantenimiento eficiente de vehículos y equipos c. Promoción de los servicios que se brindan

20. ¿La Dirección de Operaciones tiene mecanismos (encuestas, buzón de sugerencias, etc.) para determinar las actuales y futuras necesidades y expectativas de sus clientes en cuanto a la calidad del servicio que presta?

a. Si b. No c. Desconozco

21. ¿La Dirección de Operaciones publicita y promociona sus servicios para potenciales clientes?

a. Si b. No

III Planes: estratégico y operativo anual y programas de la organización, con el

fin de verificar su correspondencia con el cumplimiento de la misión, su coherencia con los objetivos estratégicos y, objetivos y metas programadas por la unidad auditada.

126

22. ¿Usted conoce la Misión y los objetivos estratégicos organizacionales del IADC?

a. Si b. No

23. ¿Tiene la Dirección de Operaciones su propia Misión y sus objetivos estratégicos?

a. Si b. No c. Desconozco

24. ¿La Dirección de Operaciones cuenta con Manuales de Organización, Funciones y Procedimientos actualizados?

a. Si b. No c. Desconozco

25. ¿Cuenta el IADC con el Plan Operativo Anual? a. Si b. No c. Desconozco

26. ¿Se han establecidos procedimientos para la evaluación periódica de la ejecución del Plan Operativo y avance de metas?

a. Si b. No c. Desconozco

27. ¿Las metas se cumplen según lo establecido en el Plan Operativo? a. Si b. No c. Desconozco

28. ¿Usted ha participado en la formulación y evaluación del Plan Operativo? a. Si b. No

IV Sistema de control interno en sus componentes estructurales y funcionales,

identificando áreas críticas.

29. ¿A los fines de evaluar el trabajo, el Director realiza reuniones de equipo? a. Si b. No

30. ¿Para la toma de decisiones las opiniones del personal son consideradas? a. Siempre b. Algunas veces c. Nunca

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31. ¿En la Dirección de Operaciones existen procedimientos para el control de la gestión, que permitan reforzar lo positivo, corregir desviaciones y mejorar la gestión?

a. Si b. No c. Desconozco

32. ¿Al personal se le informa sobre el grado de avance de lo programado y planificado?

a. Siempre b. Algunas veces c. Nunca

33. ¿El desarrollo y cumplimiento de la ejecución de los planificado y programado se verifica mediante indicadores de gestión?

a. Si b. No c. Desconozco

34. ¿Los informes de seguimiento y control de lo planificado y programado son discutidos con el personal?

a. Siempre b. Algunas veces c. Nunca