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PROYECTO FIN DE CARRERA - Universidad de...
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PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 2
Contenido
SINOPSIS ..................................................................................................................................... 7
RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................... 8
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 10
QUIEN Y PARA QUE SE REALIZA ESTE PROYECTO ................................................... 11
SISTEMAS DE CALIDAD Y GESTION DE EMPRESAS .................................................. 12
LA RUEDA DE DEMING (MODELO PDCA) ..................................................................... 16
EL CUADRO DE MANDOS COMO HERRAMIENTA DE UN SGC ................................. 17
EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL EN LAS PYMES ............................................... 18
CAPÍTULO 2. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL ........................................................ 21
EL C.M.I. DE KAPLAN Y NORTON. ..................................................................................... 22
DESCRIPCIÓN Y PARTES DEL CMI .................................................................................. 22
PERSPECTIVA FINANCIERA ............................................................................................. 23
PERSPECTIVA DEL CLIENTE ............................................................................................ 27
PERSPECTIVA DE PRODUCCIÓN INTERNA ................................................................... 30
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO .................................................... 32
CAPÍTULO 3. PROBLEMÁTICA EN LAS PYMES ................................................................ 35
DEFINICIÓN DE PYME........................................................................................................ 36
ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN ................................................................................... 38
TAMAÑOS DE LAS EMPRESAS ......................................................................................... 38
SITUACIÓN DE LA ACTUAL PYME EN ESPAÑA ........................................................... 40
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Contenido
CAPÍTULO 4. APLICACIÓN A LAS PYMES ......................................................................... 43
EL CMI APLICADO A LAS PYMES ................................................................................... 44
ASPECTOS FINANCIEROS ................................................................................................. 44
ASPECTOS DEL CLIENTE .................................................................................................. 46
ASPECTOS DE PRODUCCIÓN INTERNA ......................................................................... 47
ASPECTOS DE AVANCE Y MEJORA ................................................................................ 48
CAPÍTULO 5. LA GESTION DEL CAMBIO ........................................................................... 50
LA GESTIÓN DEL CAMBIO ................................................................................................ 51
CAPÍTULO 6. COMPARATIVA CON OTROS MODELOS ................................................... 56
COMPARATIVA CON OTROS MODELOS ........................................................................ 57
CAPÍTULO 7. C.M.I. DE LA TEORIA A LA PRÁCTICA ...................................................... 80
C.M.I. DE LA TEORIA A LA PRÁCTICA ........................................................................... 81
DIFERENCIAS CON EL C.M.I. APLICADO A UNA GRAN EMPREA ............................ 95
CAPÍTULO 8. CONCLUSIONES ............................................................................................ 102
CONCLUSIONES GENERALES ........................................................................................ 103
PROPUESTAS DE TRABAJOS FUTUROS ....................................................................... 108
APENDICES ............................................................................................................................. 111
ANEXO ................................................................................................................................. 112
GLOSARIO ........................................................................................................................... 116
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 131
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INDICE DE ESQUEMAS
ESQUEMA 1: DIAGRAMA ISO 9000 ......................................................................... 13
ESQUEMA 2: RELACION ISO 9004 ........................................................................... 14
ESQUEMA 3: AGENTES MODELO EFQM ............................................................... 15
ESQUEMA 4: CICLO PDCA ........................................................................................ 17
ESQUEMA 5: PERSPECTIVAS CMI .......................................................................... 23
ESQUEMA 6: CLASIFICACION EMPRESAS PYME ............................................... 36
ESQUEMA 7: INDICADORES FINANCIEROS ......................................................... 45
ESQUEMA 8: ANÁLISIS DAFO .................................................................................. 60
ESQUEMA 9: DIAGRAMA DE PARETO ................................................................... 62
ESQUEMA 10: DIAGRAMA CAMINO CRÍTICO ..................................................... 64
ESQUEMA 11: DIAGRAMA ÁRBOL DE DECISIÓN ............................................... 66
ESQUEMA 12: MODELO EFQM ................................................................................ 68
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INDICE DE ESQUEMAS
ESQUEMA 13: CRITERIOS Y SUBCRITERIOS EFQM ............................................ 69
ESQUEMA 14: RELACION EFQM Y CMI ................................................................. 79
ESQUEMA 15: MAPA ESTRATÉGICO PARA TTC .................................................. 84
ESQUEMA 16: INDICADOR DE APRENDIZAJE TTC ............................................. 87
ESQUEMA 17: INDICADOR PRODUCCIÓN INTERNA TTC ................................. 89
ESQUEMA 18: INDICADOR DEL CLIENTE TTC .................................................... 91
ESQUEMA 19: INDICADOR FINANCIERO TTC ..................................................... 93
ESQUEMA 20: RELACIÓN INDICADORES TTC ..................................................... 94
ESQUEMA 21: SITUACIÓN INICIAL GRAN EMPRESA EN RIESGO. .................. 96
ESQUEMA 22: SITUACIÓN INTERNA DE GRAN EMPRESA EN RIESGO. ......... 98
ESQUEMA 23: SITUACION DE CLIENTES GRAN EMPRESA EN RIESGO ........ 99
ESQUEMA 24: SITUACIÓN FINANCIERA EMPRESA EN RIESGO. ................... 101
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INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Empresas inscritas en la Seguridad Social. ...................................................... 40
Tabla 2: Evolución del número de empresas por sectores. ............................................. 41
Tabla 3: Evolución del número de trabajadores por sectores. ........................................ 41
Tabla 4: Ejemplo Matriz de Decisión. ............................................................................ 58
Tabla 5: Clasificación criterios modelo EFQM. ............................................................. 70
Tabla 6: Análisis comparativos entre métodos evaluación EFQM. ............................... 74
Tabla 7: Datos empresa para ejemplo aplicación modelo CMI en PYME. .................... 81
Tabla 8: Indicadores perspectiva Aprendizaje y Mejora para la empresa TTC. ............ 87
Tabla 9: Indicadores perspectiva Producción Interna empresa TTC. ............................. 89
Tabla 10: Indicadores perspectiva Cliente empresa TTC. .............................................. 91
Tabla 11: Indicadores perspectiva Financiera empresa TTC. ........................................ 93
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SINOPSIS
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RESUMEN EJECUTIVO
El presente Proyecto realiza un análisis de la aplicación del Cuadro de Mandos Integral
al grueso del tejido empresarial español, englobado el cual en las PYME. Es por tanto
un estudio de una de las herramientas estratégicas por excelencia en el mundo
empresarial actual, pero no desde el punto de vista de una gran empresa, sino desde el
de la pequeña y mediana.
El trabajo está desarrollado en ocho capítulos que describen qué es y cómo funciona un
cuadro de mando integral, sintetizando la idea del mismo para una aplicación en
empresas con una menor infraestructura de las que habitualmente tienen quienes aplican
estos procedimientos en su estrategia.
El primer capítulo, es una introducción, que además de explicar por qué se decide
realizar este proyecto, se utiliza para posicionar al cuadro de mandos como una
herramienta dentro de un sistema de gestión de la calidad, aportando un estudio
histórico de los sistemas de calidad más conocidos hasta la fecha.
En la segunda parte del trabajo se entra ya a analizar qué es el Cuadro de Mandos
Integral (C.M.I.) y cuáles son sus partes integrantes, describiendo las cuatro
perspectivas que componen el mapa estratégico que lo configuran.
En la tercera parte del trabajo que engloba desde el capítulo tres al cinco se realiza una
descripción de que es una PYME, de cómo se clasifican, así como de los problemas
principales que se encuentran para introducir elementos de gestión en general dados los
recursos de que disponen.
Una vez explicadas las particularidades del tejido empresarial al que va destinado este
estudio, se indica en que parámetros esenciales debemos fijarnos para poder aplicar
cada una de las perspectivas del modelo.
Finalmente, se concluye esta fase del trabajo, indicando para qué se realiza el mismo,
que no es más que ser capaces de aplicar una herramienta ya conocida pero poco
aplicada al sector.
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Se busca ayudar en la gestión del cambio, es decir, la adaptación necesaria al entorno
cambiante, para lo cual es necesario recibir la información tanto interna como externa,
asociada a la empresa, que permita a la dirección dirigir la estrategia adecuadamente.
El tramo final del proyecto comienza con el capítulo siete, donde se aportan diversas
herramientas o modelos que ayudan en la configuración y decisiones estratégicas,
incluyéndose en el mismo una comparativa más pormenorizada con el modelo de
excelencia europeo (EFQM).
En el último capítulo, el ocho, se aportan las conclusiones del proyecto, donde se
especifican para cada una de las perspectivas que componen el cuadro de mandos
integral, cuales son los parámetros más relevantes en los que debe fijarse una PYME
para poder analizar la situación empresarial en la que se encuentra y por tanto tomar las
decisiones que se consideren más adecuadas.
Se añaden en este capítulo unas recomendaciones de investigaciones futuras para
completar el trabajo realizado, que pudiera aportar una mejor clasificación de las
empresas posibilitando concretar aún más cada uno de los parámetros o índices que
aportan los datos necesarios en la toma de decisiones.
Se describe por tanto en este proyecto qué son una PYME, qué es un Cuadro de Mandos
Integral, y como aplicar éste en aquellas, para facilitar la toma de decisiones en el
propio funcionamiento empresarial y en la política o estrategia de las mismas.
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CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
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QUIEN Y PARA QUE SE REALIZA ESTE PROYECTO
Este documento nace tras el seguimiento realizado en diversas asignaturas del segundo
curso de Ingenieros en Organización Industrial por el alumno D. David Pereira García,
tales como Análisis de Mercado, Gestión de la Calidad o Estrategia y Políticas de
Empresa donde ha podido examinar como las empresas analizan el entorno que las
rodean para intentar mejorar constantemente en la lucha competitiva de los mercados
para buscar una mejor respuesta ante su clientela, presente o futura.
Para la realización de este trabajo, el alumno ha contado con la supervisión y ayuda
como tutor de D. Juan Manuel González, profesor en Análisis de Mercado del alumno
y que se ha prestado gustoso a realizar el seguimiento del presente proyecto.
La experiencia Profesional desempeñada previamente por el autor le ha llevado a buscar
herramientas que le proporcionen los elementos de control empresarial, que entendía
faltaban, en el día a día en la mayor parte de las empresas.
En la propia evolución de su carrera profesional el alumno ha pasado por empresas
donde no se realizaba control alguno hasta empresas de cierto volumen con sistemas de
gestión total tipo ERP (enterprise resource planning), entendiendo que estos últimos son
demasiado complejos de llevar a cabo para la mayor parte del tejido empresarial al que
se pretende referir en el presente estudio.
Es por esto que se plantea la necesidad de recopilar aquellas herramientas factibles de
implementar, para empresas con poca infraestructura, que no requieran un alto coste de
ejecución, ni a nivel formativo ni organizativo, pensado para acoplarse al propio sistema
de gestión que tengan las empresas más que a obligarles a un esquema específico.
Está pues destinado el presente estudio a todas aquellas pequeñas y medianas empresas,
independientemente del sector al que se dedique, de su forma jurídica o económica, con
espíritu emprendedor o que estén interesadas en evolucionar y seguir creciendo en la
medida de lo posible, pero sobre todo sabiendo hacia donde se dirigen.
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SISTEMAS DE CALIDAD Y GESTION DE EMPRESAS
Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) se puede definir como una serie de
actividades coordinadas que se llevan a cabo en una organización sobre un conjunto de
recursos para lograr obtener la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al
cliente. Esto implica planear, controlar y mejorar aquellos elementos que influyen en el
cumplimiento de los requisitos del cliente y en el logro de la satisfacción del mismo.
Hoy en día los estándares de normalización establecen los requisitos para la realización
y seguimiento de los sistemas de calidad. La Organización Internacional de
Normalización; ISO (International Organization for Standardization), nacida tras
la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de 1947), es el organismo encargado de
promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación (tanto de productos
como de servicios), comercio y comunicación para todas las ramas industriales.
Existen otros estándares de calidad, de hecho, la familia de normas ISO 9000 nacen
como desarrollo de las primeras normas británicas, BS9000 o BS5750, que recogen el
sistema de calidad, en un primer momento del ámbito militar, llevado al sector de la
electrónica y generalizado luego a otros sectores.
LA FAMILIA ISO:9000
El conjunto de los estándares ISO 9000 nace en 1987 proporcionando un modelo para la
garantía de la calidad que centraba este aspecto en el cumplimiento de los
requerimientos del producto. Se aseguran tres modelos: ISO 9001, ISO 9002 e ISO
9003 según se pretendiese asegurar la calidad en el diseño, la producción e instalación o
la inspección y ensayos finales.
En 1994 se revisan por primera vez estos modelos, no sufriendo grandes cambios.
Posteriormente se realizan encuestas entre los clientes y usuarios de las normas, fruto
del análisis consiguiente se deciden unificar las 3 normas dentro de la iso 9001. Después
de este análisis se creó la versión del año 2000 que conllevó importantes cambios en
relación a la adopción de un “enfoque de procesos”, introducción de los ochos
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principios de la gestión de la calidad así como la conciliación con otros estándares de
Sistema de Gestión o la mejora continua, entre otros.
ESQUEMA 1: DIAGRAMA ISO 9000
Apuntes Gestión de la Calidad. 2014. Andrés Monar
La actual norma data del 2008 donde no se establecieron grandes cambios, criterios
como la mejora continua o el seguimiento en la satisfacción del cliente ya estaban
implantados. Actualmente ya se conoce el borrador para el cambio que se producirá
para el otoño de 2015 donde se pueden destacar la gestión del conocimiento o Know
How, un enfoque del cliente a las partes interesadas, la gestión del cambio, incidiendo
en la mejora continua o la desaparición de términos como acción preventiva
entendiéndose que el propio sistema de gestión es preventivo en si mismo.
GESTION AVANZADA ISO:9004
Las normas ISO 9004 se encargan de proporcionar recomendaciones para mejorar el
desempeño de las organizaciones. ISO 9004 no es certificable, proporciona orientación
sobre un rango más amplio de objetivos que la norma ISO 9001, y se recomienda como
una guía para aquellas organizaciones cuya alta dirección desee ir un paso más allá de
ISO 9001.
Se pretende alcanzar no sólo la satisfacción de los clientes de la organización, sino
también la de todas las parte interesadas, incluyendo al personal, a los propietarios, los
RESPONSABILIDAD DE DIRECCION
MEJORA CONTINUA
MEDICION ANALISIS Y MEJORA
CLIENTES
REALIZACION DEL PRODUCTO
GESTION DE LOS RECURSOS
REQUISITOS
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proveedores y socios, así como a la sociedad en su conjunto. Se analizan por tanto no
sólo la eficacia de la organización, además la eficiencia en la consecución de los
objetivos y en las posibles repercusiones con los demás.
La norma ISO:9004 es un enfoque hacia la excelencia empresarial, la futura ISO:9001
abre sus miras en esta línea, enfocándose no sólo al cliente sino al resto de partes
interesadas.
ESQUEMA 2: RELACION ISO 9004
Apuntes Gestión de la Calidad. 2014. Andrés Monar.
MODELO DE EXCELENCIA EFQM
En 1988 fue creada la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (European
Foundation for Quality Management. EFQM) siendo una organización sin ánimo de
lucro formada por 14 organizaciones europeas (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault,
Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer y Volkswagen).
Actualmente el número de miembros supera los setecientos.
El Modelo EFQM de Excelencia pretende aportar una guía para las empresas en su
camino hacia la excelencia, es un instrumento práctico que ayuda a las organizaciones a
establecer un sistema de gestión apropiado, midiendo en qué punto se encuentran,
identificando posibles carencias de la organización y definiendo acciones de mejora.
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LA RUEDA DE DEMING (MODELO PDCA)
Todos los sistemas de gestión de la calidad inciden como parte fundamental en la
mejora continua, para conseguir este objetivo el modelo por excelencia se conoce como
P.D.C.A.
La mejora continua constituye un proceso infinito que se puede ejecutar mediante
la rueda de Deming, también llamada ciclo PDCA, que ubica en un bucle las cuatro
fases fundamentales para determinar una mejora.
En los años 50, tras la segunda Guerra mundial, los japoneses deciden fijarse en un
estudioso de la calidad para remontar la crisis existente, en el verano de 1950 Edwards
Deming es invitado por la unión japonesa de científicos e ingenieros a formar a cientos
de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos y los
conceptos de calidad.
Las siglas PDCA corresponden a las fases o radios de la rueda de Deming, que
conforman un modelo cerrado pero eficaz. Para que comience a girar, las energías
deben concentrarse en la primera de ellas: la planificación (P - Plan)
Como todos los primeros impulsos, esta resulta la fase más importante y complicada, ya
que nos insta a desarrollar todas las actividades que van a formar parte del plan de
acción necesario para alcanzar los objetivos que nos hemos establecido.
Tenemos que determinar estos objetivos de forma cuantitativa, analizar la situación de
la empresa actual y pasada, encontrando las causas del problema o de la falta de
eficiencia que tratamos de mejorar y plasmando las medidas correctivas a implantar
determinando lo que se está haciendo actualmente, los puntos que son reconocidos
como positivos y negativos por los clientes, estableciendo si existe la necesidad de
realizar cambios en el personal, en su formación, en los procesos, en los responsables,
etc...
El segundo paso consiste en llevar a cabo lo planeado, la ejecución (D – Do).
En esta fase se deben observar las posibles deficiencias del plan que se hayan
encontrado y las necesidades de formación descubiertas, como impartir cursos
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herramientas en la fase de análisis de la información, o en la propia del proyecto de
mejora o incluso en el seguimiento y la evaluación del proceso realizado.
Dentro de estas técnicas, como pueden ser un análisis DAFO, el control estadístico de
procesos, un estudio de benchmarking, la evaluación según el EFQM y muchas más,
podemos encontrar algunas genéricas, es decir, evalúan las tres fases comentadas de
información, proyecto y seguimiento, o ser algo más concretas, pudiendo ser útiles para
varias fases, pero la herramienta específica para el seguimiento, evaluación y revisión
de la mejora, es el Cuadro de Mando Integral.
En este proyecto no se pretenden aportar parámetros para realizar la gestión, o como se
debe proceder con la misma, el objetivo trazado es aportar un sistema que recoja y
aporte la información oportuna respecto de cómo se está llevando a cabo la empresa,
enfocándola no solo a los resultados cara al cliente, que sería el enfoque de la ISO 9001,
sino en la implicación que tiene con los clientes y el resto de agentes intervinientes;
trabajadores, subcontratas…, es por ello que se encamina más al enfoque de la ISO
9004 o a la EFQM.
El cuadro de mando es una herramienta de supervisión, ya que recoge y analiza diversos
parámetros de la empresa, enfocados a todos los elementos de la organización, de
manera que se establecen diversos indicadores en la evolución, tanto de la relación con
el cliente y su satisfacción, como de los trabajadores, subcontratas o de niveles
económicos en la empresa.
El cuadro de mando es un elemento de control en el caminar de la empresa hacia la
excelencia, es un sistema de evaluación para la mejora continua y un indicador conjunto
de la dirección estratégica de la empresa.
EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL EN LAS PYMES
Cada día se hace más necesaria la información para poder gestionar una empresa sea
cual sea su dedicación. Está claro que las empresas conforme van adquiriendo
dimensión se hacen ingobernables por una sola persona, es por ello que se crean
diversos mandos intermedios, puestos directivos y consejeros según las necesidades.
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¿Pero qué ocurre con la mayor parte de las empresas españolas?; son PYMES, empresas
familiares en su mayoría, que crecen gracias al esfuerzo de los empresarios que tiran de
ellas.
Hay muchas empresas, asesorías, asociaciones,… que pueden realizar estudios de
mercado, análisis estratégicos, segmentación de mercados, etc, los cuales son de gran
utilidad, casi indispensables, pero no podemos olvidar que estamos en España, donde el
grueso de los empresarios, por miedo a la copia, por desconocimiento, por creerse
mejores o simplemente por entender que su empresa es eso; suya, son reacios a una
intervención externa que analice y sobre todo pretenda, modificar la estructura o forma
de llevar su negocio.
Por todo esto, lo que se pretende con este trabajo, no es realizar un estudio de las
diversas estrategias empresariales, sino dar al empresario una herramienta que en sus
propias manos le permita saber en qué situación se encuentra su empresa acorde a lo
que el mismo pretende de ella.
En los años 90, en Estados Unidos, diversos estudios analizaban la necesidad de ir más
allá de los meros informes financieros que se llevaban a cabo en cualquier empresa de
cierta entidad. Por muchos estudios de tendencias que se hiciesen, al final, los valores
financieros son datos recogidos a posteriori y eran más una consecuencia de otros actos
que no se medían.
De los distintos estudios realizados el fundamental y más reconocido es el realizado por
los profesores Kaplan y Norton, los cuales culminan sus estudios con la presentación de
lo que denominaban Balanced Score Card, o Cuadro de Mandos Integral (CMI).
El cuadro de mandos Integral va más allá de los estudios financieros, los recoge, los
analiza y los supervisa, pero los engloba dentro de la estrategia de cada empresa,
relacionándolos con tres factores más; el cliente, la propia producción y la evolución de
la empresa.
Digamos que los resultados económicos o financieros de la empresa son consecuencia
de cómo se entregue el producto al cliente y de la satisfacción de este, así como, de que
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calidad de clientes tenemos. Para ello es fundamental realizar un buen producto, que
interese al cliente y satisfaga sus necesidades y por esto se hace necesario evolucionar
con los tiempos y formar al personal de la manera adecuada, para adaptarse a las
situaciones de mercados, productos y servicios cambiantes.
Hoy en día el CMI está bastante extendido a nivel mundial, en grandes empresas, pero
como indicábamos antes, el tejido empresarial español es algo diferente; el 99,8% está
constituido por pyme, más del 97% de las empresas españolas facturan menos de dos
millones de euros (Ministerio de Industria, 2012).
Con estos datos se hace indispensable trabajar con elementos que sean capaces de ser
implementados en sociedades de pequeño calibre, sin apabullar con datos y datos que
generen tanta información que sea inviable de analizar y por tanto más que ayudar al
empresario lo terminen de aburrir.
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CAPÍTULO 2. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL
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EL C.M.I. DE KAPLAN Y NORTON.
El cuadro de Mandos Integral es una herramienta diseñada para ayudar a
la dirección de una empresa a realizar un seguimiento de la estrategia
establecida, traduce la visión y misión de la organización en hitos,
marcadores, objetivos y mediante una relación de indicadores, da las
señales oportunas para conocer la situación en la que se encuentra y sobre
todo, si se están cumpliendo los objetivos marcados en la estrategia
definida.
DESCRIPCIÓN Y PARTES DEL CMI
La realización de un CMI debe involucrar al mayor número de representantes de una
empresa, en él se van a recoger índices de diferentes departamentos y es necesario que
estén relacionados y describan bien a la empresa además de la estrategia que la
dirección haya definido.
El CMI no realiza la estrategia, esta debe estar definida, simplemente la recoge e intenta
analizar la misma desde diferentes parámetros para avisar lo antes posible de posibles
errores o defectos, por incumplimiento o por que no se consigan los objetivos marcados
y por tanto la estrategia encamine a la empresa a una situación no deseada.
Los diferentes departamentos o unidades de una empresa deberían vincular sus
objetivos financieros con la estrategia definida por la empresa. Los objetivos financieros
sirven de referencia para las demás perspectivas desde las que se enfocan los objetivos a
cumplir en el CMI.
El cuadro de mandos integral debe reproducir la estrategia de la empresa, empezando
por los objetivos financieros a largo plazo y vinculándolos a los diferentes pasos a
realizar por la empresa desde las diferentes perspectivas involucradas; la propia
perspectiva financiera, la de los clientes, la de los procesos internos y la propia
evolución de la empresa entendida no sólo en los sistemas que pueda usar, sino en la de
sus empleados, como mejoran y crecen con la empresa.
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ESQUEMA 5: PERSPECTIVAS CMI
Creación Propia
Dependiendo del tamaño que tenga una empresa o como esté distribuida o desarrollada
la misma, puede contener diferentes unidades de negocio o divisiones, las cuales
lógicamente no tienen por qué cumplir los mismos objetivos o medirse de igual forma.
Esto es extrapolable a empresas diferentes incluso en sectores iguales, es decir, igual
que las estrategias son diferentes los cuadros de mandos también lo son o debieran
serlo.
La política de una empresa es el reflejo de las personas que la dirigen, por lo que las
estrategias, y por tanto el Cuadro de Mandos Integral, son diferentes y específicas para
cada corporación.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Los objetivos financieros tienen un doble rol, por un lado definir la forma de actuar
conforme a la estrategia marcada en el ámbito financiero, por otro, son la meta a
alcanzar para los demás objetivos de las otras perspectivas o aspectos que se analizarán
posteriormente.
Las empresas evolucionan en su ciclo de vida y con ellas los objetivos financieros, en
general y de forma simplificada, las empresas tienen tres estadíos; crecimiento,
sostenimiento y cosecha.
En la fase de crecimiento, los negocios se encuentran en su época más temprana, tienen
productos y/o servicios con gran potencial de crecimiento. En esta fase pueden trabajar
FINANCIERA CLIENTE
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PRODUCCION INTERNA
C.M.I.
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con flujos de caja negativos y muy bajos rendimientos sobre el capital invertido, debido
a que las inversiones realizadas, con miras de futuro, no pueden ser compensadas con
los ingresos actuales.
Para este primer momento empresarial el objetivo financiero principal debe ser el
crecimiento en ventas, ya sea en ventas propiamente o en aumento de cuotas de
mercado por zonas o clientes.
La fase de sostenimiento es el paso siguiente en las sociedades, una vez establecida su
cuota de mercado y fijados unos rendimientos aceptables para las inversiones lo que se
trata es de, primero permanecer y luego seguir creciendo.
Se hace necesario pues mantener inversiones y reinversiones, pero en este caso con
excelentes rendimientos sobre el capital invertido.
En esta fase, por tanto, el objetivo financiero debe reflejar la rentabilidad, tales como los
beneficios de explotación, el margen bruto, rendimientos sobre el capital empleado o el
valor añadido económico.
La última fase de una sociedad es su época madura, la empresa pretende cosechar o
recolectar las inversiones realizadas, por tanto las posibles inversiones deben estar muy
medidas y deben tener una recompensa a muy corto plazo.
El objetivo fundamental es aumentar al máximo el flujo de caja positivo, así como
reducir las necesidades de capital circulante.
Es por tanto fundamental conocer en qué fase se encuentra la empresa para abordar los
objetivos acorde a lo que se espera de ella, pero igualmente el CMI debe ser capaz de
actualizarse a las situaciones cambiantes no sólo de la propia empresa sino del mercado
propiamente dicho. Un cambio tecnológico, o de gustos o de regulación puede hacer
que la empresa altere la fase de su ciclo de vida, por lo que la estrategia varía y con ella
los objetivos.
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Por esta situación cambiante de los mercados se hace necesario disponer de controles
del riesgo, tales como la diversificación de las fuentes de ingresos, las líneas de negocio
o las diferentes regiones geográficas donde ubicar el mismo.
Además de la estrategia financiera que se estipule según la fase en la que se encuentre la
sociedad, hay tres temas financieros a tratar en cada caso:
El crecimiento y la diversificación de los ingresos.
El indicador más común del crecimiento de ingresos es la tasa de crecimiento de ventas
y la cuota de mercado, tanto en regiones como en clientes seleccionados.
Si estamos evaluando nuevos productos deberemos reflejar el porcentaje de ingresos
procedentes de estos nuevos servicios. Hay veces que no se trata de un nuevo producto
en sí, sino de una nueva utilización de un producto existente, este nuevo campo debe ser
reflejado igualmente mediante el análisis del porcentaje de ventas que produce en esta
nueva situación.
Cuando se trata de incrementos por aumento de cuota de mercados, deberemos
determinar el porcentaje de ingresos por nuevos clientes, la evolución de las cuotas de
mercados nos indicará si el incremento es generalizado o estamos siendo más
competitivos. También deberán reflejarse las relaciones entre las distintas unidades de
negocio ya que pueden sumar o restarse cuota entre ellas.
La reducción de costes o la mejora de la productividad.
Además del crecimiento, podemos analizar la mejora propiamente dicha, para ello
deberemos fijar la atención en la productividad, bien reduciendo costes o bien
potenciando aquellas unidades que tienen un mejor margen.
Para una empresa puede ser interesante potenciar aquellas líneas que incorporan un
mayor valor añadido, donde la competencia es menor y puede aumentar su margen, por
el contrario deberá invertir en la formación de los recursos personales y físicos de la
sociedad.
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Para las empresas con un resultado claramente homogéneo puede ser suficiente tener
como único objetivo la reducción de costes por unidad, pero en general y
fundamentalmente en la fase de sostenimiento, habrá que mejorar los márgenes de
explotación, así como controlar los niveles de costes indirectos consiguiendo mejores
ratios de rentabilidad y rendimiento de las inversiones.
En otros casos la reducción de costes puede pasar por modificar el canal de distribución
utilizado o reducir los costes de explotación, para lo cual es imprescindible saber cuánto
representan sobre el total de los gastos.
Es importante igualmente conocer que la reducción de gastos ha de ser consecuente con
los objetivos estratégicos marcados, es decir, no debemos afectar a la relación con el
cliente, hay que reducir en aquellos costes que no aporten valor añadido al cliente y nos
permitan seguir siendo competitivos, sin reducir la eficacia y aumentando la eficiencia.
La utilización de los activos.
Las empresas deben analizar aquellos inductores que hacen posible aumentar la
intensidad de los activos, marcando objetivos como los rendimientos sobre inversiones
o el valor económico añadido, para ello fijan sus miradas en los ciclos de caja o la
mejora en la utilización de activos.
Los ciclos de caja nos informan del tiempo necesario que debe afrontar una empresa
para cobrar las ventas que realiza así como del que emplea para pagar las compras que
afronta. Una buena información al respecto puede indicarnos la necesidad de cambiar
dichos tiempos, bien por cobrar antes, pagar después o lo contrario para conseguir
mayor competitividad entre clientes o proveedores.
La mejora de la utilización de los activos se refiere a la utilización de mejores
procedimientos de inversión, tanto para acelerar procesos como para aumentar
productividad, como pudiera ser mediante el uso común de recursos entre unidades de
negocio o incluso acuerdos entre empresas, de forma que se eviten duplicidades
innecesarias o se eliminen gastos superfluos.
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Los indicadores financieros no deben ser un conglomerado de datos de ingresos y
beneficios sin interconexión entre ellos, nos deben dar información de la estrategia
adoptada por la empresa, de si crecemos acorde a lo pensado, de si no lo hacemos o de
si a pesar de crecer no seguimos el camino marcado.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
La dirección de la empresa debe tener una idea concisa de qué tipo de clientes está
buscando para sus unidades de negocio, deben ser conscientes a su vez de que el análisis
de los indicadores como cuotas, incrementos, retenciones, satisfacción son parámetros
históricos, es decir, nos aportan información a posteriori, por último deberán seleccionar
aquellos atributos que quieren medir, como pueden ser la calidad o el precio, la atención
o relación con el cliente o la imagen y reputación de la empresa.
La primera premisa es que si una empresa quiere crecer o mantenerse deberá crear un
producto valorado por el cliente, la segunda debe ser a qué tipo de clientes quiere
dirigirse, no todos los clientes actuales o futuros valorarán igual el producto o servicio
que pretendamos venderles, se hace imprescindible detectar aquel nicho de mercado en
el que podemos aportar valor al producto.
La perspectiva del cliente debe traducir la estrategia de la empresa en objetivos
específicos sobre clientes o segmentos del mercado seleccionados. La estrategia
marcada indica no sólo lo que hay que hacer, sino lo que no es necesario o incluso no
debemos hacer.
Como indicadores principales asociados al cliente podemos destacar la cuota de
mercado, el incremento y adquisición de clientes, la satisfacción de los clientes y la
rentabilidad de los mismos.
La cuota de mercado refleja la proporción de ventas para un segmento del mercado
seleccionado que realiza la sociedad o una unidad de negocio concreta, también se
pueden especificar las ventas concretas a un cliente, viendo si crecen o disminuyen y si
ocurre igual con los competidores.
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Esto último se concreta igualmente mediante el incremento de clientes, comprobando si
se atraen nuevos clientes o negocios o si estamos aumentando las ventas a los
existentes.
La retención de clientes mide la tasa relativa o absoluta de clientes que siguen
manteniendo la relación con la empresa.
Una vez comprobado el movimiento de clientes; si crecen, disminuyen o se mantienen,
nos interesa saber si cubrimos las necesidades de los mismos, es decir, si están
satisfechos, si se les aportan valor añadido a los productos o servicios que se ofrecen al
mercado.
El incremento de clientes y fundamentalmente la retención de los mismos se da cuando
se cubren las expectativas de los clientes hacia un producto o servicio concreto, sólo
cuando un cliente califica de muy satisfactoria su relación con la empresa es cuando se
puede esperar un comportamiento de compra repetitiva.
Por último, pero no menos importante, queda analizar si los clientes que se tienen son
rentables para la empresa o cuales lo son más y si están alineados con la estrategia de la
misma.
Es importante que las empresas sean conscientes igualmente de que no se pueden
satisfacer todas las demandas de los clientes de forma rentable para la sociedad, sino
que deben concentrase en aquellos que produzcan mejor rentabilidad para las
inversiones realizadas o que se pretendan realizar.
Para conectar con cualquiera de los clientes que se decida estratégicamente deberemos
tener en consideración diferentes atributos de los productos o servicios que se ofrezcan
al mercado, prácticamente todas las propuestas de valor incorporan indicadores
relacionados con el tiempo de respuesta, la calidad y el precio.
La funcionalidad del producto no es tanto un problema del producto en sí, que puede o
no tener uso o sentido por sí sólo, sino que depende en un alto porcentaje de a quien
vaya destinado, hay determinados productos o servicios que no tienen por qué ser
necesarios pero en los que se puede crear una demanda por ser un referente social.
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En la actualidad, en una sociedad con prisas para todo y siempre cambiante, el tiempo
se ha convertido en una de las mejores armas competitivas. Ser capaz de atender la
demanda de un cliente de forma rápida y fiable puede ser el diferencial que haga
incrementar las cuotas o retener a los clientes.
El tiempo de respuesta en la sociedad de la inmediatez es vital, se debe ser capaz de
crear, transformar y servir en el menor tiempo posible, otros clientes en cambio pueden
dar más importancia no al menor tiempo, sino a la fiabilidad de los plazos, esto es, sin
que los plazos sean largos, se puede preferir esperar un día más en la confianza de que
el plazo es cierto. La medida de la puntualidad debe medirse conforme a las
expectativas del cliente.
En los tiempos de respuesta debe considerarse igualmente el tiempo que transcurre
desde que se detecta una nueva demanda por parte de los clientes hasta que somos
capaces de crear una solución para la misma.
Pero lo que ofrezcamos al mercado no sólo debe llegar en el plazo que el cliente espera,
también debe tener la calidad deseada por éstos. La calidad, que puede parecer un
atributo universal, depende de lo que se espera por parte del cliente.
Hoy en día se ha conseguido aportar al mercado un referente de calidad muy
relacionado con el precio y con la inmediatez. La calidad no corresponde a que un
producto dure para siempre, sino que dure el tiempo para el que el cliente espera darle
uso, incluso este tiempo se puede reducir modificando las necesidades de la demanda.
La calidad de los bienes puede medirse por las devoluciones de los productos y las
incidencias de defectos que se puedan detectar antes de entregarlos, pero la calidad en
los servicios se hace más complejo de detectar, normalmente lo que ocurre es que se
pierden clientes y no se sabe a ciencia cierta a que se debe tal situación, parte de ésta
calidad es lo que se ha mencionado anteriormente como tiempo de entrega.
Por último el precio, este parámetro, con independencia de la estrategia adoptada por la
empresa, en clara competencia o diferenciadora, siempre está presente para el cliente.
Será importante conocer a quien se destina el producto, si ha de comprar en volúmenes
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importantes o en pequeña cantidad, un precio que inicialmente puede ser bajo puede ser
costoso para un determinado cliente si debe comprar por encima de sus necesidades o si
tiene unos cánones de calidad más altos o incluso si debe incorporar el transporte o la
entrega del producto.
En los procesos en los que el precio es la razón fundamental para la compra, un
indicador esencial debe ser la comparación en ventas de los productos con el precio
final de ventas, es decir, teniendo en consideración los descuentos o rebajas aplicados y
comparándolos con la competencia.
Para poder aplicar mayores descuentos o tener mejores márgenes que la competencia es
imprescindible mejorar internamente.
PERSPECTIVA DE PRODUCCIÓN INTERNA
Para el control de la producción interna las empresas deben medir la actuación de
procesos como la cumplimentación de pedidos, la planificación y el control de los
mismos así como definir y medir coste, calidad y tiempo para cada uno de ellos.
No obstante el mero hecho de analizar estos patrones no es suficiente, la entidad debería
destacar de la competencia en todos ellos para asegurarse la cuota de mercado. Es
necesario que estos valores estén referenciados a la estrategia empresarial adoptada, de
forma que se interconecten las expectativas del cliente y por supuesto las de los dueños,
a través de la perspectiva financiera, para que los objetivos se cumplan.
El objetivo que se busca al vincular la producción con los objetivos del cliente y los
financieros es anticiparse a las futuras necesidades y por tanto demandas de los clientes
de manera que podamos aportar valor a los productos o servicios y ser competitivos. Por
otro lado se pretende agilizar los ciclos de finalización de productos y de las ventas o
fundamentalmente de los cobros.
La cadena de valor asociada a estos procesos se puede simplificar en tres escenarios;
innovación, operaciones y servicio postventa.
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La primera, innovación, se centra en anticiparse a las nuevas demandas, ser receptores
de las necesidades de los clientes, actuales o futuros, crear un producto, ya nuevo ya
modificado para cubrir esas expectativas.
Como indicadores fundamentales para esta fase podemos destacar el porcentaje de
ventas de los nuevos productos, relacionado con el porcentaje de ventas de la marca en
general, o con el introducido por la competencia. Igualmente deberemos analizar los
rendimientos propios de la fase, como números de proyectos estudiados en relación con
los que obtienen resultados, costes, tiempos de ciclos de creación y posterior
producción…
Las operaciones se centran en la elaboración de los productos ya demandados, en su
entrega y vinculación con el cliente. Esta es la parte que normalmente se suele controlar
en toda empresa.
La flexibilidad de la empresa para adaptarse a las demandas cambiantes puede ser uno
de los parámetros más difíciles de medir, al menos se deben introducir aquellos
específicos de las características de los productos.
Para la duración de los procesos podemos tomar como indicadores los plazos de
esperas, tanto en duración como en fiabilidad, el ciclo se inicia cuando el cliente realiza
el pedido y se termina cuando éste recibe el mismo. La eficacia del ciclo de fabricación.
Para la calidad del proceso se pueden tomar como referencias las tasas de defectos,
ratios de producción donde se identifiquen productos conformes respecto del total
fabricado, el índice de desperdicios, de reprocesos o de devoluciones.
Los indicadores de costes habituales suelen medir los gastos y las eficiencias de cada
tarea de forma independiente, es conveniente reflejar los costes directos, indirectos y
generales de la organización para contemplarlos de forma genérica y comprender que
parte de la organización repercute de forma más negativa en los intereses de la empresa
o si son necesarios porque aportan valor al producto final.
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El estudio de los costes mediante análisis del tipo ABC proporciona indicadores más
concretos del proceso. Estos indicadores, conjuntamente con los anteriores de calidad y
tiempo de ciclo serán quienes caractericen los procesos internos.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Dentro de esta perspectiva ha de tenerse en consideración tres líneas diferentes; las
capacidades de los empleados, la de los sistemas de información y la motivación de los
empleados.
Independientemente de las políticas de empresa, para mejorar los procesos deberemos
apoyarnos todo lo posible en aquellos que los conocen más de cerca, es decir, los
empleados deben implicarse en las ideas para cambiar los procesos, ya sea mejorando
los existentes ya modificándolos en gran medida, igualmente debería tomarse en
consideración la postura de los clientes para mejorar buscando la alineación con los
mismos.
El conocimiento de las respuestas de los clientes ante los procesos internos anteriores
debería condicionar la línea básica de actuación, a partir de la cual realizar los cambios
necesarios atendiendo a los estándares de mejora continua.
Para conseguir aumentar la producción, la atención al cliente o la agilidad para cambiar
y adecuarse a los cambios es necesario contar con personal motivado. Dentro de las
diferentes dimensiones a tener en consideración respecto de los empleados, las tres más
importantes son:
La satisfacción del empleado, la retención de los mismos y la productividad que tienen.
Es fundamental contar con empleados satisfechos, los cuales producen más y están
comprometidos con la empresa.
Para conseguir tener empleados satisfechos deben sentirse parte de la empresa, por lo
que tienen que estar vinculados a las decisiones a tomar, se les debe reconocer el trabajo
bien hecho y deben tener acceso a información suficiente de forma que puedan tomar
decisiones adecuadas y se animen a ser creativos y tener iniciativa, esto sólo ocurrirá si
están satisfechos en general y se sienten apoyados por la dirección.
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La retención de los empleados es fundamental en las empresas que pretenden
evolucionar, la formación continua es una inversión a largo plazo y como tal hay que
sacarle el rendimiento oportuno. La forma de medir la retención de los empleados
normalmente se hace a la contra, se representa mediante el porcentaje de salidas no
deseadas en puestos importantes que se producen en la empresa.
Para medir la productividad de los empleados, el parámetro más sencillo suele ser los
ingresos por empleado, esto es, la cantidad de resultado que cada empleado genera a la
empresa.
Este dato puede ser peligroso por si sólo, ya que puede darse la situación de que
resultados particulares buenos no lleven a una mejora para la empresa, ya que se pueden
aumentar ventas a clientes que no interesen a la sociedad. Esto suele ocurrir cuando se
presiona demasiado en la obtención de resultados persona a persona.
Se hace necesario pues utilizar algún parámetro que mida el éxito económico para la
sociedad cuando se analizan los resultados individuales para potenciar la productividad
de los empleados
Los resultados de aplicar las ideas de los empleados no deben circunscribirse a obtener
ahorros económicos directos, sino que podemos mejorar en calidad, tiempos de espera o
de los procesos.
Para que los empleados sean capaces de proponer ideas de mejoras, es necesario que
tengan la información necesaria para ello, de tal forma que los empleados de primera
línea deben contar con una información actualizada y global de la relación de la
empresa con los clientes, donde se indique claramente la rentabilidad de los mismos y
de en qué segmento o sectores se encuentran.
Los empleados del sector de operaciones deberán contar con la información adecuada
de retorno que les comunique si se están realizando las cosas acorde a las necesidades y
políticas de la empresa, de tal forma que se puedan modificar las propuestas para
cambiar o mejorar dichos procesos.
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Para poder controlar y comunicar adecuadamente esta información es muy importante
disponer del canal adecuado, mediante sistemas de información que concilien todas las
propuestas operativas y estratégicas de la sociedad.
Los empleados con capacidad suficiente, así como con la información adecuada deben
contar con la motivación necesaria para adoptar medidas o realizar propuestas, esto sólo
será posible si cuentan con el respaldo adecuado por parte de la dirección, lo cual ocurre
cuando hay delegación de poderes y coherencia en los objetivos marcados.
Se pueden medir el número de propuestas realizadas por los empleados para conocer el
nivel de implicación de los mismos, pero igualmente que para potenciar la mejora en la
producción, es conveniente introducir un patrón de referencia, es decir, no sólo es
suficiente saber el número de propuestas, también hay que conocer cuántas de ellas se
llevan a cabo por la sociedad.
Tanto si se quiere medir el resultado de los trabajadores de forma individual o por
equipos de trabajo, es imprescindible que los objetivos sean claros, medibles, y aunque
sean complicados, sean alcanzables. Si los objetivos son fáciles o inalcanzables no
tienen sentido para medir la implicación o productividad de los empleados.
La forma de mejorar por parte de cualquier empresa pasa necesariamente por sus
trabajadores, tanto los que tienen responsabilidades jerárquicas y estratégicas como los
que las tienen a nivel de producción. En una sociedad cada vez más cambiante, es
fundamental que el personal sea capaz de adaptarse a las necesidades que se produzcan,
para ello deberá formarse continuamente y evolucionar conjuntamente con la empresa,
formando parte de las decisiones y reformas que se produzcan.
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CAPÍTULO 3. PROBLEMÁTICA EN LAS PYMES
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DEFINICIÓN DE PYME
Pyme es el acrónimo de pequeña y mediana empresa, por lo que se hace necesario
definir que es una empresa y como clasificar las mismas en tamaños.
Actualmente se aplica una recomendación de la comisión europea que data del año 2005
donde se especifica que es una empresa:
Según la nueva definición, una empresa es «una entidad que ejerce una actividad
económica, independientemente de su forma jurídica».
Entró en vigor el 1 de enero de 2005 y se aplica a todas las políticas, programas y
medidas que arbitra la Comisión para las PYME. Los Estados miembros tienen la
potestad de decidir el uso de la definición, pero la Comisión les invita, junto con el
Banco Europeo de Inversiones (BEI) y el Fondo Europeo de Inversiones (FEI), a
aplicarla de la manera más amplia posible.
La nueva definición presenta tres categorías distintas de empresas; micro, pequeña y
mediana empresa. Es necesario realizar esta distinción para determinar claramente la
situación económica de una empresa y excluir a las que no son verdaderas PYME.
ESQUEMA 6: CLASIFICACION EMPRESAS PYME
Creación Propia
MICRO
MENOS DE 10 TRABAJADORES
MENOS DE 2 MILLONES
FACTURACION
MENOS DE 2 MILLONES EN
ACTIVOS
PEQUEÑA
MENOS DE 50 TRABAJADORES
MENOS DE 10 MILLONES
FACTURACION
MENOS DE 10 MILLONES EN
ACTIVOS
MEDIANA
MENOS DE 250 TRABAJADORES
MENOS DE 50 MILLONES
FACTURACION
MENOS DE 43 MILLONES EN
ACTIVOS
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Actualmente dentro de PYME se incluyen tres tipologías de empresas; las micro
empresas, las pequeñas empresas y las medianas empresas. La delimitación a micro
empresa es nueva respecto a clasificaciones anteriores, donde no se contemplaba
quedando englobada dentro de pequeña empresa.
Para la determinación de qué tipo de empresa se está considerando hay tres parámetros
que comprobar. En primer lugar el tamaño se corresponde con el personal que forma
parte de la empresa, hay tres clasificaciones; hasta 10 trabajadores para la micro
empresa, hasta 50 para la pequeña y hasta 250 para la mediana empresa.
En segundo lugar es necesario estudiar la facturación de la empresa, teniendo los límites
establecidos en 2, 10 y 50 millones de euros respectivamente para micro, pequeña y
mediana empresa.
Por último la comisión también clasifica las empresas por un parámetro que recoge la
situación de los balances de las mismas, estando comprendidos los mismos en 2,10 y 43
millones de euros.
Para determinar el volumen de negocios anual se calculan los ingresos percibidos
durante el año de que se trate por su empresa en concepto de ventas o prestación de
servicios, una vez realizada la deducción de los descuentos. En el volumen de negocios
no se incluirá el impuesto sobre el valor añadido (IVA) ni otros impuestos indirectos. El
balance general anual se refiere al valor de los principales activos de su empresa.
Por último cabe indicar que es necesario el cumplimiento de dos de los tres parámetros
para la posible inclusión en la clasificación de PYME, siendo necesario pero no
suficiente el del número de personal.
Cuando la sociedad forma parte de un grupo de empresas estos parámetros se complican
siendo necesario constatar la participación que pudieran tener otras empresas en la
analizada, así como los respectivos balances.
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ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN
Dado el enfoque del presente trabajo, se decide englobar las micro empresas
conjuntamente con las pequeñas empresas, manteniendo la filosofía existente en
clasificaciones anteriores a la actual.
Normalmente, la pequeña empresa, aparece ligada a su promotor o promotores (grupo
reducido de personas), quedando reflejado en la política de la empresa el carácter de los
mismos. A medida que una empresa crece, se tiene la necesidad de contar con personal
cualificado para distintos puestos, pero siempre debe existir un órgano decisor, en las
empresas pequeñas será en el emprendedor en quien recaiga el mismo, mientras que en
las medianas será el consejo de administración quien asuma dicha función.
En la dirección de un PYME se puede indicar como principales señas de identidad; una
dirección concentrada, la ausencia de planificación, una clara descompensación de
cualidades, la rapidez en la comunicación y por ende la facilidad en la toma de
decisiones e iniciativas.
Las PYMES por lo general tendrán una tecnología desfasada, con pequeñas series de
producción y baja productividad, pero con altas cuotas de calidad, debido a su poca
producción tendrá igualmente poca ventaja en compras, pudiendo tener problemas de
ruptura de stocks y una alta dependencia de proveedores, teniendo poca o ninguna
inversión en marketing, innovación o recopilación y análisis de datos.
TAMAÑOS DE LAS EMPRESAS
En la pequeña empresa existirá coincidencia entre propietarios y dirección de
empresa, siendo la política de la empresa fiel reflejo de las intenciones de sus dueños.
La mano de obra fija será escasa, la empresa normalmente cuenta con poca o ninguna
utilización de técnicas de gestión, no existiendo un organigrama de empresa, debido
fundamentalmente a la concentración de roles.
La oferta de producción o servicios es especializada en las empresas rentables mientras
que suele estar dispersa en el resto, siendo su mercado objetivo claramente de carácter
local, con pasiva o incluso nula función comercial.
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Ubicadas junto a grandes empresas o núcleos poblacionales importantes, se abastecen
de pocos proveedores, utilizan poca o ninguna innovación y tienen una inversión
reducida en activos fijos.
En la mediana empresa las funciones y responsabilidades se encuentran
claramente recogidas en el organigrama de la empresa, el estilo de dirección aunque
acote claramente responsabilidades suele ser humanizado.
Lo habitual es que se cuente con una única unidad de negocio pero con una oferta de
productos completa, recurriendo al asesoramiento externo cuando es necesario, con una
plantilla muy variable según sectores, comprendida entre 50 y 250 trabajadores, sigue
manteniendo como principal fuerza su operatividad y flexibilidad.
A diferencia de la pequeña empresa, su mercado objetivo se abre a nivel nacional e
incluso internacional, su capacidad de compra es mucho mejor, aunque mantiene la
producción claramente localizada en uno o pocos puntos, su distribución está
claramente especializada y aumenta su inversión tanto en innovación, para abrir
mercados o luchar contra la competencia, como en tecnología y gestión de la
información, de forma que coordine los diferentes departamentos o divisiones dentro de
la compañía.
A diferencia de lo anterior, en la gran empresa, existen muchos propietarios,
estando claramente jerarquizada, la empresa cuenta con muchos trabajadores, existiendo
diferentes unidades estratégicas en todos los mercados, siendo sus productos referentes
en los mismos. Cuentan con distintos centros de producción y una alta inversión tanto
en marketing como en desarrollo de tecnología, tomando los recursos financieros una
especial relevancia en la empresa.
Lógicamente esta última tipología de empresas se escapa del presente estudio, teniendo
sus propios sistemas de control y gestión y siendo necesarios un estudio personalizado
debido a su complejidad para analizar su estrategia e implementar en ella un cuadro de
mandos. Posiblemente en este tipo de empresas lo más complicado sea limitar el
número de parámetros a recoger, de manera que el CMI se mantenga sencillo y fácil de
entender, la toma de datos será relativamente sencilla debido a que se dispondrán de los
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mismos casi con toda seguridad, quizás ordenados inadecuadamente y el trabajo
fundamental consistirá en la asimilación adecuada y ordenada de los mismos.
Independientemente del tipo será muy importante, por tanto, para una empresa, el
diseño apropiado de su estructura, en su primera etapa así como en las posteriores,
determinando como debe seguir en cada momento de su vida y cuando cambiar por
ejemplo de estructura funcional a divisional.
SITUACIÓN DE LA ACTUAL PYME EN ESPAÑA
Los últimos datos publicados por el Ministerio de Empleo y de la Seguridad Social
referente en las Pymes en España cuando se redacta el presente estudio datan de enero
del 2015, en las cifras aportadas se puede apreciar como claramente las microempresas
son la gran mayoría de las sociedades existentes.
De las más de dos millones setecientas mil sociedades inscritas en la actualidad, la
mayor parte, más de un millón quinientos mil, son autónomos sin trabajadores a su
cargo y en segundo lugar, con más de un millón de empresas, se encuentran las micro
empresas con hasta nueve trabajadores a su cargo.
Tabla 1: Empresas inscritas en la Seguridad Social.
Empresas por tamaño Total
Tasa de variación %
intermensual Interanual
Microempresas (1-9 asalariados) 1.090.021 -1,22 0,77
Pequeñas (10-49 asalariados) 127.241 -0,67 0,35
Medianas (50-249 asalariados) 20.178 0,51 3,28
PYME (1-249 asalariados) 1.237.440 -1,14 0,77
Grandes (250 o más asalariados) 3.918 0,56 3,9
Empresas con asalariados 1.241.358 -1,14 0,78
Empresas sin asalariados 1.537.788 1,4
Total empresas 2.779.146 1,12 Fuente: MEySS Enero 2015
Claramente la sociedad española cuenta con un panorama empresarial muy atomizado,
donde se puede decir que cada uno aporta su grano de arena pero que hace la guerra por
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su cuenta y con sus medios, siendo muy minoritarias las empresas con una capacidad
suficiente para aportar crecimiento y estabilidad a la maquinaria productiva del país.
En cuanto a los sectores en los que se engloban las empresas el más destacado es el
sector servicios, acaparando más del setenta y cinco por ciento de las mismas, siendo el
sector de la construcción el que experimenta un crecimiento mayor en los momentos del
estudio.
Tabla 2: Evolución del número de empresas por sectores.
Sectores Total
Tasa de variación %
intermensual Interanual
Agrario 93.480 -8,38 Sin datos
Industria 107.050 -0,14 Sin datos
Construcción 107.843 2,61 Sin datos
Servicios 932.985 -0,88 Sin datos
Total Empresas 1.241.358 -1,14
Fuente: MEySS Enero 2015
Los empleos por sectores se han reducido en el sector agrario mientras que han crecido
en el sector de la construcción.
Tabla 3: Evolución del número de trabajadores por sectores.
Sectores Total
Tasa de variación %
intermensual Interanual
Agrario 450.991 -12,57 Sin datos
Industria 1.817.739 1,26 Sin datos
Construcción 635.654 6,41 Sin datos
Servicios 8.775.917 -0,88 Sin datos
Total Trabajadores 11.680.301 -0,69
Fuente: MEySS Enero 2015
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Con los datos aportados por el ministerio cabe destacar la gran influencia del sector
industrial en el empleo, siendo las empresas de este sector un porcentaje cercano al ocho
por ciento respecto del total mientras que las mismas aportan al total del empleo
alrededor del quince por ciento.
Actualmente y debido a la coyuntura de los mercados, se hace muy complicado evaluar
unas tendencias ciertas respecto de las evoluciones que se aprecian, encontrándonos en
una situación convulsa que pudiera desestabilizar las balanzas macroeconómicas tanto a
nivel español como europeo y que pudiesen influir negativamente en cualquier sector
haciendo oscilar al mismo.
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CAPÍTULO 4. APLICACIÓN A LAS PYMES
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
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EL CMI APLICADO A LAS PYMES
Una vez visto los diferentes apartados que componen el cuadro de mandos integral y de cómo se relaciona el mismo con la estrategia empresarial, la cual depende no sólo del tamaño de la empresa sino del momento en su ciclo de vida en el que se encuentra, deberemos aplicar estos conceptos a la tipología de empresa en cuestión, por lo que se abordan a continuación dichos parámetros pero desde la perspectiva de las PYMES.
ASPECTOS FINANCIEROS
El aspecto financiero se podría decir que es como se ve la empresa a los ojos de los
dueños de la misma.
Aunque hablemos de aspectos financieros realmente englobamos a económicos-
financieros, ya que influyen tanto los fondos propios invertidos como la utilización que
se hace de los activos de la empresa.
En todos los aspectos de una empresa se han de marcar objetivos, de manera que
sepamos el camino por el que nos dirigimos y sobre todo, a donde queremos llegar. En
el aspecto financiero, el presupuesto previsional será la guía, en él se marcarán los
gastos e ingresos previstos para el periodo marcado, el cual será normalmente el año
fiscal.
Para la realización de una planificación económica-financiera se han de tener en
consideración diferentes factores que se recogen en los siguientes documentos:
Estado de previsión de resultados donde se reflejarán tanto los ingresos como
los gastos previstos.
Cuadro de movimientos de circulante donde podremos ver en qué situación se
encuentra la tesorería y donde está invertida la misma.
Presupuestos de tesorería donde se recogen los gastos e ingresos
comprometidos indicándonos la situación de la empresa en cada momento.
El balance previsional, donde se aglutinan los datos de los anteriores para
conformar el conjunto de la situación financiero económica de la empresa.
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Además de estos conceptos es fundamental conocer la tesorería de la empresa, para ello
utilizamos la relación entre Realizable y disponible con exigible a corto plazo, de tal
forma que valores muy inferiores a 1 indican problemas de liquidez y muy superiores
indican exceso de liquidez y por tanto pérdida de rentabilidad de los activos.
ASPECTOS DEL CLIENTE
La perspectiva del cliente recoge no sólo como éstos ven a la empresa sino que esperan
de ella.
El objetivo principal es fidelizar al cliente, para lo cual se hace necesario conocer que
requisitos son prioritarios para los mismos de forma que los marquemos como críticos y
podamos realizar un seguimiento de los mismos acorde a lo que se espera.
En primer lugar hay que realizar una clasificación de los clientes, de las ventas, los
beneficios y la posibilidad de fidelización de los mismos.
Posteriormente debemos conocer la cuota de mercado que representan en cada sector y
las opciones que tiene nuestra empresa para conseguir aumentarlos.
Por último conocer la satisfacción de la clientela, con el producto o servicio y la gama
de los mismos, del valor añadido que aportamos acorde a los requerimientos que nos
realizan o demandan, como servicio postventa, financiación, packaging…
Para recopilar estos datos deberemos considerar diversos indicadores:
Pertenencia de los clientes al segmento de mercado elegido: Es muy importante que los
clientes pertenezcan en su mayor parte al segmento al que nos queremos dirigir, en caso
contrario la estrategia empresarial adoptada necesita cambiarse drásticamente.
Cuota de mercado: Es necesario saber que o cuantos competidores tenemos, que
capacidad de crecimiento tenemos o si debemos buscar nuevos mercados.
Fidelización de los clientes: Una forma indirecta de conocer la satisfacción de la
clientela es mantenerla en el tiempo, si difícil es conseguir un cliente, más difícil es
mantenerlo en un mercado competitivo.
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
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Captación de nuevos clientes: Es importante conocer cuántos clientes nuevos
incorporamos, si pertenecen al mismo segmento y como los hemos conseguido.
Satisfacción de los clientes: Es lo más importante de los datos que podamos obtener, no
sólo saber si están conformes, sino si esperaban más de nosotros o si están cambiando
sus necesidades, de ello dependerá la estrategia a adoptar por la empresa.
Rentabilidad de los clientes: Si importante es conocer los datos anteriores, no menos se
hace saber si el cliente es beneficioso para nosotros. Puede darse el caso que un
determinado cliente pudiera ser rentable según para que empresa, pudiera facturarse
mucho pero ganar poco o incluso perder, por lo que no sólo es necesario saber cuántos
clientes se tienen o se pueden tener, sino si son o pueden ser rentables para nuestra
empresa en ese momento o en otro.
ASPECTOS DE PRODUCCIÓN INTERNA
El objetivo radica en intentar mejorar en aquellos aspectos que el cliente considera
prioritarios de manera que consigamos una ventaja competitiva.
Deberemos identificar los procesos que aportan valor al cliente, mejorarlos o
rediseñarlos para con el mínimo coste hacerlos operativos, comprobar que se realizan
conforme a lo estipulado y que se obtienen los resultados previstos o modificarlos
llegado el caso.
Además de a los clientes deberemos tener en cuenta la propia producción de la empresa,
su política, incluso el entorno. Los procesos podemos clasificarlos en críticos si aportan
valor al cliente, estratégicos cuando están relacionados con la gestión propia de la
empresa o de soporte cuando siendo secundarios son necesarios para llevar a cabo los
primarios.
Así pues, atendiendo a estos parámetros, los indicadores los clasificaremos en:
De cumplimiento cuando se refieran a requisitos de calidad.
De eficacia cuando nos indiquen la consecución del objetivo del cliente.
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De eficiencia cuando estén referenciados con los recursos invertidos en la consecución
de objetivos.
De gestión cuando midan la consecución de los objetivos marcados para un proceso
concreto.
ASPECTOS DE AVANCE Y MEJORA
Tendremos que responder a la siguiente pregunta: ¿En qué podemos y debemos
mejorar?
Conocidos los clientes, actuales y futuros, la situación económica de la empresa y como
mejorar nuestros procesos para satisfacer a los primeros mejorando el segundo
parámetro debemos volver la mirada hacia dentro y ver donde tenemos mayor
dificultad, donde necesitamos mejorar o evolucionar, para ello se hace imprescindible
mantener una formación constante del personal de la empresa, desde los gestores hasta
el último eslabón.
Las personas aprenden de múltiples formas, los conocimientos de las personas que
forman parten de una empresa inicialmente los traen consigo, aprendidos de forma
externa a la empresa, pero las capacitaciones más importantes se obtienen dentro del
grupo, es por ello que lo importante no es que las personas aprendan algo, sino que lo
desarrollen, que lo practiquen y lleven a cabo a ser posible con otros, de forma que el
grupo evolucione en su conjunto.
Las personas tienen una falta de predisposición a poner en común sus conocimientos, se
hace pues necesario gestionar el conocimiento, la dirección debe crear foros donde se
compartan conocimientos y se practiquen los mismos de forma que el conjunto
evolucione y mejore en alas a potenciar la estrategia empresarial adoptada.
Se hace necesario que el personal conozca que se espera de ellos, qué objetivos se les
marcan y como alcanzarlos, incluso con que ayudas cuentan para conseguirlos,
igualmente se debe potenciar la comunicación interprofesional, que no se malgasten
recursos en enseñar lo mismo repetidamente, pero que los conocimientos tampoco estén
concentrados o retenidos.
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Deberemos potenciar por tanto la comunicación interna en un clima laboral adecuado,
aportar las herramientas necesarias y fomentando la participación, si bien los
trabajadores deberán tener capacidad de auto organización y con los incentivos por
producción adecuados.
Hay que potenciar la motivación y controlar la dedicación de los empleados, la rotación
en los puestos, la edad media o las expectativas de progreso.
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CAPÍTULO 5. LA GESTION DEL CAMBIO
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LA GESTIÓN DEL CAMBIO
El entorno en el que se ve envuelta la PYME hoy en día la lleva a gestionar el cambio
de una forma eficiente, en estos momentos, la competencia es tan grande y los márgenes
de maniobras tan reducidos que no se puede actuar por impulso, por sentimiento del
patrón, hay que regirse por datos, por aportaciones que muchas veces están en la propia
empresa pero que no somos capaces de recogerlas y analizarlas.
Debido a esta necesidad de continua adaptación la gestión del cambio en cualquier
sociedad se basa fundamentalmente en cambios tecnológicos o claramente enfocados a
la producción como tal, con un objetivo claro de perduración y crecimiento.
Normalmente los fracasos que se obtienen en este campo están más basados en una
mala gestión del propio cambio que en el hecho de que este sea malo en sí mismo.
El cambio no es apretar un botón, es un proceso continuo, con modificaciones y
cambios sobre el cambio para adaptar a la situación del momento lo planificado
inicialmente, teniendo siempre presente que cada transformación debe estudiarse en
toda la organización y no en un punto concreto.
Los factores donde las empresas pueden intervenir de forma que consigan una mejor
adaptación a la variabilidad de los mercados y necesidades de sus clientes son los
tecnológicos, los estructurales, los culturales y aquellos que afectan al personal de la
organización.
Para modificar estos factores las empresas deben afrontar varias fases de actuación;
detección del problema, decisión del cambio, implantación, seguimiento… es decir,
afrontar un ciclo P.D.C.A. con elementos por una parte intangibles y que afectarán más
a la dirección de la empresa, a su política empresarial, cultura, visión, misión, etc. y por
otro lado en elementos tangibles que serán aquellos designados para realizar el cambio
propiamente dicho y que afectará más a los grupos de trabajo organizados a tal fin y
posteriormente a toda la empresa una vez aplicados, tales como objetivos, metas,
rendimientos, etc.
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Para poder afrontar un cambio organizacional con éxito la dirección no sólo debe
afrontar estos parámetros de factores, fases y elementos a cambiar, además deben ser
conscientes de que se deberán realizar modificaciones que no sean un elemento de
cambio propiamente, sino que ayuden a que este pueda tener lugar.
En la PYME, como ya se ha referido, el factor predominante para cambiar será la
tecnología, mediante la adquisición de nuevos equipos, la informatización o
automatización de procesos o incluso la introducción de nuevos productos.
Este factor es difícil de implementar por si mismo, ya que depende en gran medida de
ser capaces de realizar una reagrupación o redistribución de los esfuerzos de otros
factores, como la mano de obra, que en gran medida deberá enfrentarse a nuevos
métodos de realización del trabajo e incluso a cargas de trabajo diferenciadas respecto
de la situación anterior que pueden originar malfuncionamiento.
Es por ello que para tener éxito se hace necesario rediseñar la estructura organizativa de
la sociedad para una redistribución lógica de factores, realizar una formación adecuada
para posibilitar el uso adecuado y racional de las nuevas herramientas facilitadas e
incluir como parte de la cultura o política de la sociedad el nuevo sistema establecido.
Las fases deberán estructurarse adecuadamente de manera que se realicen de forma
sistemáticamente.
Como primera fase será necesario tener en cuenta la detección de la necesidad del
cambio, aspecto este, que normalmente ha venido realizando el gerente o referente de la
sociedad mediante percepciones intuitivas derivadas de una reducción de beneficios.
Para evitar esta situación de carácter consecuente y pasar a una situación estratégica,
que se adelante a la situación ya definitiva, es obligatorio introducir indicadores que nos
aporten datos de la producción y nos permitan reconducir una situación negativa.
Para concluir adecuadamente lo dispuesto anteriormente es necesario recorrer varias
fases que generalmente la dirección de una PYME no está capacitada o no sabe
gobernar.
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Es necesario diagnosticar la situación una vez detectada, analizando los problemas
globales que han llevado a la sociedad a esa situación, de manera que se pueda realizar
la consecuente planificación del cambio atacando los distintos factores que
correspondan.
Posteriormente se deberá realizar la implantación del cambio planificado, lo cual
implica realizar varias actuaciones, que deben preverse y llevarse a cabo, ya que lo
normal en una empresa de pequeño calibre es que se implementen algunas medidas y se
vaya reduciendo la conciencia de la necesidad de continuar con lo planificado.
Por último se debe evaluar y controlar el cambio, siendo este aspecto muchas veces
dejado un poco de lado por la dirección de la empresa, incluso teniendo las herramientas
oportunas para su realización.
Para llevar a cabo todas estas fases descritas, las PYMEs deben utilizar diversos
elementos, tanto tangibles como intangibles. Normalmente los elementos tangibles se
utilizarán sobre el factor principal que se quiere modificar, mientras que los elementos
intangibles deben acompañar la actuación del anterior sobre el resto de factores, de
forma que la interrelación entre todos nos lleve a conseguir el objetivo planificado.
Como elementos intangibles se pueden destacar la formación de equipos que deben
crearse desde el inicio ya que serán los encargados de realizar los cambios, controlarlos,
mejorarlos, etc.
Por otro lado, todo cambio debe acompañarse de la correspondiente comunicación al
respecto, hay que conseguir que los cambios estén claros para todos aquellos a los que
afecta, de manera que no circulen versiones diferentes como consecuencia de la
rumorología que se suele extender cuando no existe una comunicación adecuada,
igualmente importante es conseguir transmitir la necesidad del mismo y el uso que hay
que hacer de él.
Hay cambios importantes que pueden llegar a modificar la propia política de empresa,
es una modificación en la cultura organizativa de la sociedad la cual marca el camino e
incide en el comportamiento de los trabajadores de la empresa.
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
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Para conseguir introducir estos elementos en el funcionamiento empresarial se hace
indispensable un liderazgo que aporte fuerza a los conceptos y refuerce la idea
comunicada de la necesidad de cambiar.
Los cambios tangibles son aquellos que se pueden medir y por tanto será necesario
recoger algunos parámetros que nos indiquen donde actuar y de qué manera.
La fijación de objetivos; como la producción, tiempo, etc, debe ser un proceso
continuo, que proporcione información periódica y debe tratarse como aviso de
problemas, nunca como el dato clarificador que indica cual es el problema en sí, será
punto de partida, pero nos debe llevar a evaluar una situación y a buscar los problemas
reales que nos llevan a la consecuencia que el indicador nos refiere.
Igual pasa con la medición de rendimientos, además de la influencia que puede existir
como la carga puntual o genérica de trabajo también pueden existir relaciones
personales más o menos afectivas entre trabajadores y supervisores que pueden aportar
sesgo a los resultados. El análisis de los cambios a introducir normalmente implican un
aprendizaje a realizar en todos o parte de los implicados.
Pero el concepto más importante es que el aprendizaje en una organización se consigue
por el aporte sinérgico de cada uno de los empleados, la retroalimentación de los
conceptos nuevos aprendidos por parte de la institución es lo más difícil de llevar a
cabo, se pueden realizar cursillos de formación, incluso prácticas, pero es indispensable
que el conocimiento llegue a la organización en sí, no a personas concretas.
En las empresas uno de los inconvenientes fundamentales es la falta de tiempo, la
organización inadecuada conlleva que normalmente no se realiza este feedback
quedando el conocimiento circunscrito a aquellos que lo han recibido de primera mano.
Por último, pero no menos importante, es necesario realizar un sistema de recompensas,
el reconocimiento al trabajo bien hecho es fundamental en cualquier organización que
pretenda una implicación de su personal.
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
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Suele depender de la forma de ser de los gerentes de la sociedad y de la empatía que
tengan con los trabajadores, por lo que un sistema organizado minimiza olvidos o
comparaciones inadecuadas y contribuye a un clima de trabajo en la organización.
Los complementos por objetivos son fundamentales en los sistemas actuales, pero no
menos son las cargas de trabajo, se hace indispensable realizar comparativas de salarios
y trabajo realizado o producción, poniendo estos elementos en la misma balanza de
manera que las comparativas sean lo más ajustadas posibles.
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CAPÍTULO 6. COMPARATIVA CON OTROS MODELOS
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COMPARATIVA CON OTROS MODELOS
Para la toma de decisiones empresariales se han desarrollado diversas herramientas y
modelos que recogen y analizan la situación en la que se desenvuelve la empresa para
poder decidir cuál camino tomar. Las diferentes políticas o estrategias empresariales se
basan pues en los datos aportados por métodos racionales como el Análisis de la matriz
de decisiones, análisis DAFO, Análisis Pareto y árboles de decisiones.
Los modelos sobre tomar decisiones racionales pueden consumir bastante tiempo y
frecuentemente requieren un montón de preparación en términos de recogida de
información. Este tipo de modelo está basado en el juicio cognitivo de los pros y contras
que se realicen de las varias opciones, es decir, está organizado alrededor de la selección
de la alternativa más lógica y sensata, un análisis detallado de las alternativas y una
valoración comparativa de las ventajas de cada una para decidir con la mayor
probabilidad de éxito posible.
Los modelos racionales tienen una serie de pasos secuenciales que implican procesos de
pensamiento dónde las distintas opciones se clasifican de acuerdo a las ventajas y
desventajas potenciales. La opción con la puntuación más alta se considera la opción
más óptima.
Hay muchas adaptaciones de esta idea y a continuación se mencionan los más
habituales en la toma de decisiones.
Análisis por matriz de decisión
Este método consiste en analizar los resultados entre diversas opciones enfrentados a
una lista de criterios, de manera que se puntúan cada uno de ellos, obteniéndose el
mejor resultado con la mayor puntuación. Este análisis es conocido con diferentes
nombres como análisis de rejilla, análisis por matriz de Pugh y análisis por matriz de
decisión.
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Este método es utilizado desde los años 50 del siglo 20 cuando la empresa General
Electric lo ideo para su propio uso en el control de inventario, análisis de ventas y rutas
de trasporte.
La matriz de decisión es una herramienta que sintetiza procesos en los cuales se
contraponen condiciones que sus correspondientes puntuaciones o probabilidades y
acciones a realizar priorizadas dependiendo de las condiciones que las afecten.
La matriz se conforma colocando en las filas las alternativas posibles (acciones), en las
columnas se disponen las variables no controlables con sus correspondientes
probabilidades y en cada uno de los cruces se disponen los resultados.
Tabla 4: Ejemplo Matriz de Decisión.
Criterio1 Criterio2 Criterio3 Suma* Posición
Opcion1 R11 R12 R13 R11+R12+R13 2
Opcion2 R21 R22 R23 R21+R22+R23 3
Opcion3 R31 R32 R33 R31+R32+R33 1
*Suma opción3>suma opción1>suma opción2
Análisis DAFO
El análisis DAFO examina las Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidad de una
situación. Se dibuja frecuentemente en una matriz de 2x2, de manera que puede leerse
como una lista de ventajas y desventajas. Aunque las personas pueden usarlo de forma
individual, es más comúnmente utilizado por organizaciones, y a menudo junto con
otros modelos.
Este método es la herramienta estratégica por excelencia, en la mayoría de los casos los
gerentes o responsables de las PYME la utilizan o llevan a cabo sin darse cuenta y
generalmente sin completarla correctamente por lo que no son capaces de obtener toda
la información que es capaz de aportar.
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El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se
encuentra la organización, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.
El objetivo del análisis DAFO es el de que todas las partes involucradas en la actividad
identifiquen la situación empresarial y los posibles caminos de crecimiento..
El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO:
Debilidades, también llamadas puntos débiles: son aspectos que limitan o reducen de
forma notable la posible evolución de la empresa o pueden poner cortapisas a la
estrategia de la organización, constituyen un problema para la organización y deben
tenerse en consideración para corregirse y superarse.
Amenazas: Son todas aquellas circunstancias o situaciones del entorno que pueden
impedir la implantación de una estrategia, o reducir su efectividad, incrementando los
riesgos de la misma, o haciendo necesario un mayor impulso mediante los recursos que
se requieren para su implantación, incluso haciendo reducir la rentabilidad o los
ingresos de las diferentes operaciones afectadas por dichas amenazas.
Fortalezas: también llamadas puntos fuertes: se contraponen con las debilidades y son
todas aquellas capacidades, recursos, posicionamientos o ventajas competitivas que
deben servir a la empresa para diferenciarse de la competencia y por tanto hacerla más
rentable.
Oportunidades: Son todos aquellas situaciones del entorno que nos posibilitan para
acrecentar nuestras fortalezas frente a la competencia o facilitan reducir las debilidades
de forma que aplicando la estrategia oportuna se pueda conseguir una rentabilidad
adecuada.
Tanto debilidades como fortalezas se corresponden con el ámbito interno de la
organización, mientras que amenazas y oportunidades forman parte del entorno en el
que se encuentra involucrada la empresa.
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PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 61
le suele conocer como diagrama 80/20 o de Pareto que fue quien lo definió y por tanto
le dio nombre.
Cuando hay muchos cambios que deben introducirse en una organización, este análisis
sugiere que los cambios iniciales deben hacerse con el fin de obtener el máximo
beneficio lo más pronto posible. Más sencillamente podemos decir que realizando una
pequeña parte de las acciones (20%) podemos afectar al mayor número de resultados
posibles (80%).
El diagrama se basa en el principio enunciado por Vilfredo Pareto que dice: "El 80% de
los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los
originan".
El diagrama de Pareto es un caso particular del gráfico de barras, en el que las barras
que representan los factores correspondientes a una magnitud cualquiera están
ordenados de mayor a menor (en orden descendente) y de izquierda a derecha.
En el eje horizontal se disponen las categorías y se incluyen dos ejes verticales, el de la
izquierda con una escala proporcional a la magnitud medida (valor total de los datos) y
el de la derecha con una escala porcentual del mismo tamaño.
Se marcan en el gráfico con un punto cada uno de los porcentajes acumulados (los
puntos se pueden situar en el centro de cada una de las categorías o en la zona dónde se
juntan una con otra) y se unen los puntos mediante líneas rectas.
Se separan (por medio de una línea recta discontinua, por ejemplo) las pocas categorías
que contribuyen a la mayor parte del problema. Esto se hará en el punto en el que el
porcentaje acumulado sume entre el 70% y el 90% del total (generalmente en este punto
la recta sufre un cambio importante de inclinación).
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 62
ESQUEMA 9: DIAGRAMA DE PARETO
Creación Propia
Método del camino crítico
El método del camino crítico (CPM) o ruta crítica determina el tiempo más corto en el
que es posible completar un proyecto.
Se utiliza cuando un proyecto tiene muchos pasos que son interdependientes. Identifica
las tareas que tienen que ser completadas a tiempo. Esto es útil cuando las tareas no
pueden ser empezadas hasta que otras iniciales han terminado y también da una
comprensión sobre cuándo cada tarea necesita ser completada de manera que todo el
proyecto se complete a tiempo.
Es una de las herramientas de planificación y programación más difundida para la
realización de monoproyectos (trabajo que se realiza una sola vez), que aprovecha la
teoría de grafos y permite determinar la duración del proyecto, los tiempos en que
suceden eventos o hitos de relevancia o en los que se realizarán distintas tareas.
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PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 63
Con este proceso se pretende prevenir problemas, localizar las tareas que necesitan más
recursos, la utilización no solapada de los mismos y por tanto la optimización de los
mismos con el fin de obtener el mayor rédito posible y fundamentalmente controlar los
tiempos de inicio y finalización tanto parciales como en su conjunto.
Una vez determinado el plan de trabajo, nos brinda un sistema que permite efectuar un
control sistemático del avance de un conjunto de actividades correlacionadas. Es decir
que la planificación no es rígida y estos métodos han sido desarrollados para efectuar el
seguimiento de planes con ciertas condiciones de incertidumbre permitiendo la
detección de desfasajes tan pronto como éstos comiencen a manifestarse.
El objetivo que se busca con la herramienta del camino crítico es proporcionar un
método eficaz para la planificación, programación, coordinación y supervisión del
progreso en sistemas complejos, localizando y priorizando los posibles problemas que
puedan perjudicar la realización de las actividades en los plazos y características
especificados.
Para resolver los diferentes casos se emplean métodos gráficos especiales, y
frecuentemente ordenadores que, con datos de las tareas a realizar y una matriz de
correlación, permiten obtener un proyecto optimizado según distintas condiciones,
ejecutable según un diagrama calendario donde se podrá controlar fácilmente y
reprogramar las veces que sea necesario.
Existen diversas técnicas, que dependen en gran parte de los datos de que se dispone y
del fin principal que se desea.
CPM (CRITICAL PATH METHOD)
Permite conocer la duración normal del proyecto y los tiempos disponibles para la
realización de cada tarea, cuando se tiene como dato la duración estimada de cada tarea
con suficiente aproximación, y las tareas están bien definidas.
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PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 65
Al realizarse de forma gráfica nos permite desplegar visualmente un problema y
organizar el trabajo de cálculos que deberemos llevar a cabo para las decisiones
oportunas.
La situación más habitual en un proceso de decisión es que no sea un proceso estático,
sino dinámico, es decir, que sea un proceso secuencial de decisión-azar, donde
consecutivamente se van tomando decisiones y acto seguido intervienen situaciones con
mayor o menor probabilidad, condicionando las decisiones posteriores.
En un árbol de decisión debemos representar la secuencia de aleatoriedad y decisiones
que conforman el proceso y por tanto se deberán tener en cuenta probabilidades
condicionadas para el cálculo final.
La representación gráfica de un árbol de decisión consiste en ir localizando nodos donde
bien por azar, bien por decisión, salen de ellos una serie de opciones, caminos o ramas,
de manera que desde una primera decisión inicial, se irá ramificando hasta llegar a las
situaciones finales.
Nodo inicial o raíz: es la raíz del árbol, de donde salen tantos arcos como decisiones
iniciales hay, ya que en un proceso de estas características lo primero es tomar una
decisión.
Nodo probabilístico: son vértices que representan puntos en los que la decisión no
depende del interesado, sino que son agentes exteriores los que indicarán el camino a
seguir, deberán reflejarse tantos caminos como posibilidades se entiendan se pueden
dar. Se representa por un círculo.
Nodo de decisión: son vértices que representan puntos en los que hay que tomar una
decisión. De ellos salen tantos arcos como alternativas podamos tomar llegado el
momento. Se representan mediante un cuadrado.
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 66
Nodo terminal u hoja: son los vértices finales de una rama que es sucesión de estados y
decisiones. Se les asigna el coste o beneficio (según sea la función objetivo a evaluar)
del camino seguido para llegar a él, y se representan por un triángulo.
El árbol se construye de la raíz a las hojas, mostrando el proceso secuencial que es
seguido. Una vez acabado se valora de las hojas a la raíz.
Los costes a imputar en las decisiones son conocidos, pero deben implementarse por las
probabilidades de que ocurran, para el cálculo se suele usar el análisis bayesiano. Este
análisis modifica las probabilidades de los escenarios en función de la nueva
información de que se dispone.
El análisis bayesiano se fundamenta en los dos resultados de probabilidad más
utilizados en el cálculo de probabilidades condicionadas: el teorema de Bayes y el
teorema de la probabilidad total.
ESQUEMA 11: DIAGRAMA ÁRBOL DE DECISIÓN
Creación Propia
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PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 67
EFQM
De los diferentes sistemas de gestión, herramientas y modelos que actualmente están
implantados en el entorno más cercano, se puede decir que hay dos que brillan sobre los
demás, son el Modelo EFQM de Excelencia (Modelo Europeo de Excelencia en la
Gestión) y el CMI (Cuadro de mando integral) también conocido por su nombre original
Balanced Scorecard (BSC).
El Modelo EFQM de Excelencia es un modelo descriptivo y global de evaluación y
aprendizaje de la excelencia en la gestión. Por su parte, el Balanced Scorecard (BSC) se
ha constituido en los últimos tiempos como un modelo excelente de enfoque estratégico
que da una solución avanzada y práctica al despliegue, implantación y gestión de la
estrategia de las organizaciones dirigiéndolas hacia la creación de valor.
El Modelo EFQM de Excelencia recoge estructuralmente a través de diversas relaciones
lógicas tanto el conjunto de factores que afectan a la gestión de las organizaciones como
las relaciones que éstos guardan entre sí con el fin de orientarlas hacia la excelencia.
El modelo se compone de dos partes principales, los agentes facilitadores, encargados
de realizar las acciones pertinentes en las relaciones para una gestión de excelencia, y
los resultados, que son aquellos efectos que se producen como consecuencia de las
acciones realizadas y que determinan la situación de los diferentes actores involucrados.
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PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 70
Tabla 5: Clasificación criterios modelo EFQM.
CRITERIO NUM. LETRA SUBCRITERIO
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LIDERAZGO 1 b SISTEMA DE GESTIÓN Desarrollo Implantación Mejora
LIDERAZGO 1 c CLIENTES PARTENERS OTROS
CRITERIO NUM. LETRA SUBCRITERIO
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LIDERAZGO 1 e DEFINICIÓN E IMPULSO DEL CAMBIO
POLITICA Y ESTRATEGIA
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POLITICA Y ESTRATEGIA
2 b RENDIMIENTO APRENDIZAJE INNOVACIÓN
POLITICA Y ESTRATEGIA
2 c DESARROLLO REVISIÓN ACTUALIZACIÓN
POLITICA Y ESTRATEGIA
2 d ESQUEMA PROCESOS CLAVE Y COMUNICACIÓN
PERSONAS 3 a PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN
PERSONAS 3 b IDENTIFICACIÓN Y DESARROLLO
PERSONAS 3 c IMPLICACIÓN Y PARTICIPACIÓN
PERSONAS 3 d DIÁLOGO
PERSONAS 3 e RECOMPENSA RECONOCIMIENTO ATENCIÓN
ALIANZAS Y RECURSOS
4 a GESTIÓN DE LAS ALIANZAS
ALIANZAS Y RECURSOS
4 b ECONÓMICOS FINANCIEROS
ALIANZAS Y RECURSOS
4 c EDIFICIOS ACTIVOS MATERIALES
ALIANZAS Y RECURSOS
4 d TECNOLOGÍA
ALIANZAS Y RECURSOS
4 e INFORMACIÓN CONOCIMIENTO
PROCESOS 5 a DISEÑO Y GESTIÓN
PROCESOS 5 b MEJORA
PROCESOS 5 c DISEÑO DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
PROCESOS 5 d PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN POSVENTA
PROCESOS 5 e RELACIONES CON CLIENTES
R. EN CLIENTES
6 a PERCEPCION (Imagen general, Productos y servicios, Atención al cliente, Fidelidad)
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 71
CRITERIO NUM. LETRA SUBCRITERIO
R. EN CLIENTES
6 b RENDIMIENTO (Imagen externa, Productos y servicios, Atención al cliente , Fidelidad)
R. EN PERSONAS
7 a PERCEPCIÓN ( Motivación, Satisfacción)
R. EN PERSONAS
7 b RENDIMIENTO (Logros, Motivación e implicación, Satisfacción, Servicios de la organización)
R. EN SOCIEDAD
8 a PERCEPCIÓN (Responsabilidad social, Implicación, Medio ambiente)
R. EN SOCIEDAD
8 b RENDIMIENTO (Cambios nivel de empleo, Cobertura en prensa, Reconocimientos, Felicitaciones y premios)
R. CLAVES 9 a RESULTADOS CLAVE ( Económicos y financieros, No económicos)
R. CLAVES 9 b INDICADORES CLAVE (Procesos, Recursos externos, Economía y finanzas, Tecnología, Información y conocimiento, Edificios, equipos y materiales )
Fuente: Autoevaluación con el modelo EFQM. Christian Narbarte. 2007.
Todos estos criterios y subcriterios deben ser analizados y autoevaluados para conocer
la evolución de la empresa y su nivel adquirido hacia la excelencia. El modelo plantea
diferentes modalidades para realizar la autoevaluación. Para que ésta aporte valor a la
organización, debe realizarse de modo sistemático y siguiendo alguna metodología
claramente definida y contrastada por la experiencia.
En las diferentes metodologías o enfoques propuestos por EFQM, a pesar de sus
diferencias, podemos decir que el proceso general de la autoevaluación es común para
todas ellas.
El empleo de alguno de estos enfoques particularizado a la situación de la organización,
ofrece la ventaja ya expresada anteriormente de seguir un método contrastado,
actualizado, y experimentado ya por otras empresas.
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 72
Método del cuestionario de autoevaluación.
El enfoque tradicional por cuestionario requiere la utilización de un cuestionario tipo
para cada criterio que permiten un rango de contestación SI, NO o bien de 1a 5. El
cuestionario debe ser sencillo, rápido y fácil de contestar.
Método de la matriz de mejora.
El enfoque de autoevaluación mediante “matriz de mejora” supone disponer de una
matriz de mejora en la que los nueve criterios del modelo EFQM aparecen en diferentes
columnas, mientras que hay 10 niveles que corresponden a un distinto grado de
consecución de cada criterio a juicio del evaluador.
Método de la reunión de trabajo.
El enfoque de autoevaluación mediante reunión de trabajo ofrece la gran ventaja de que
requiere la implicación activa de la dirección de la organización, los cuales formarán el
grupo de trabajo, a cada miembro del grupo se le asignan los diferentes subcriterios, que
asumen la responsabilidad de recopilar toda la información relevante relativa a los
mismos.
Una vez recogida toda la información, se celebrará una reunión de trabajo, en la cual se
pondrán en común los hallazgos de cada uno de los miembros del equipo de dirección
en los respectivos subcriterios. Para ello, cada uno de los directivos describirá el
subcriterio y presentará la información recogida en forma de puntos fuertes y áreas de
mejora.
El resto del equipo comprueba que no falta ningún aspecto relevante para el subcriterio,
y así, se consensua la lista de puntos fuertes y áreas de mejora.
Cada uno de los directivos puntuará individualmente el subcriterio y posteriormente se
pondrán en común las puntuaciones hasta alcanzar un consenso.
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 73
Método de los formularios.
El enfoque por “formularios”, consiste en preparar para cada subcriterio un formulario
preestablecido, donde figuran la descripción del subcriterio y las áreas a tratar y en el
que hay que cumplimentar los puntos fuertes, las áreas de mejora y las evidencias que
hay de ese subcriterio.
También deberá establecerse la puntuación, bien directamente o bien empleando una
matriz de puntuación como las propuestas por la EFQM.
Método de simulación de presentación al premio.
Este enfoque es en realidad una réplica de la presentación al Premio Europeo a la
Calidad o alguno de los premios nacionales o autonómicos similares a éste.
Supone redactar un completo documento o memoria de solicitud en la línea del Premio
Europeo a la Calidad.
Dado que el modelo propone la autoevaluación como sistema encaminado a la
excelencia empresarial, la elección de la metodología corresponde a la propia empresa y
las diferencias que puedan existir entre las mismas son consecuencia de la propia
experiencia de las empresas, este análisis debería proporcionar la información suficiente
para que una organización elija el método que crea más conveniente.
Ante todo hay que tener en cuenta que no se obtiene el mismo resultado con todos los
métodos expuestos, el nivel de profundidad en el análisis de la gestión de una
organización que puede alcanzarse con un método u otro varía enormemente, con el
método del formulario el análisis es mucho más profundo comparado con el método del
cuestionario, por otro lado la facilidad, rapidez y por lo tanto capacidad para permitir
que participe mucha gente en la autoevaluación varía también de uno a otro.
El método del cuestionario ofrece aquí mejores posibilidades comparado con el método
de simulación al premio, más lento y laborioso.
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 74
Tabla 6: Análisis comparativos entre métodos evaluación EFQM.
P. Fuertes
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Precisión de la
puntuación
Conocimiento del modelo
¿Necesidad de
evaluadores formados?
Recursos necesarios
Cuestionario no bajo no no bajo-medio
Matriz no bajo no no bajo-medio
Reunión de trabajo si medio si facilitador medio
Formulario si medio si si medio
Simulación premio si alto si si alto
Fuente: Autoevaluación con el modelo EFQM. Christian Narbarte. 2007.
EFQM Y CMI
El CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a
largo plazo de la empresa. El cuadro de mandos está especialmente enfocado para la
implantación de una estrategia, no sólo se obtienen los resultados que aportan los
diferentes indicadores establecidos, la parte más importante del cuadro de mandos
integral es el mapa estratégico que se traza integrando los diferentes indicadores de
manera que se orientan hacia la consecución de objetivos y metas.
Los principios en los que se basa el CMI son: “no se puede gestionar y controlar, lo que
no se puede medir”: “lo que mides es lo que consigues”, y “lo que se mide, puede
mejorarse”. Por tanto se podría concluir como idea general que “No puede medirse
aquello que no puede describirse” por lo que los mapas de estrategia son herramientas
de visualización que facilitan esa descripción y su consecuente medición.
El mapa de estrategia de una organización, se define como el eslabón que vincula la
estrategia fundamental de la misma (visión, misión y objetivos) con los resultados
obtenidos. Es un diagrama que describe cómo una organización crea valor conectando
los objetivos estratégicos con relaciones causa/efecto explícitas y se utiliza para integrar
las cuatro perspectivas en el cuadro de mandos.
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 75
Ambos enfoques (Modelo EFQM de Excelencia y Balanced Scorecard) comparten unos
principios básicos:
Orientación hacia los resultados
Se busca el equilibrio y la satisfacción de todos los grupos de interés relevantes para la
organización.
Orientación al cliente
El cliente es el árbitro final de la calidad del producto o servicio y, por tanto, eslabón
clave, mediante sus percepciones y comportamientos, en la cadena de creación de valor.
Constancia en los objetivos
Es imprescindible una coherencia en la dirección marcada con un enfoque que equilibre
los distintos plazos temporales (corto, medio y largo plazo).
Gestión por procesos y hechos
Las actividades interrelacionadas, ordenadas en procesos, se gestionan de acuerdo con
información fiable que incluye en las percepciones de todos los grupos de interés.
Desarrollo e implicación de las personas
Poner énfasis en los valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de
responsabilidades que fomenta el compromiso de todos.
Aprendizaje y mejora continúa
Se fomenta el aprendizaje continuo, la mejora de los procesos y la adaptación continua
a los cambios en el entorno.
El modelo EFQM se vuelca en la potenciación del liderazgo como elemento
fundamental de orientación y cohesión organizativa, mientras se gestiona y comparte el
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 76
conocimiento dentro de la organización en una cultura de innovación, fomentando el
desarrollo de alianzas con otras sociedades, estando basados sus esfuerzos en la
responsabilidad social con un enfoque a largo plazo.
Por el contrario, el CMI se centra en utilizar herramientas avanzadas de implantación y
gestión estratégica, aportando un enfoque de despliegue estratégico a la organización a
partir de la estrategia definida. Mediante el uso y establecimiento de objetivos y metas y
la participación colectiva se pretende llegar a la consecución de los objetivos marcados
o cuanto menos conseguir adelantarse en lo posible a los desvíos no intencionados sobre
el enfoque dado a la sociedad.
El Modelo EFQM es por tanto, y especialmente, una herramienta para ayudar a la
mejora continua global de la organización., pero no es una herramienta para la gestión
de cualquiera de los aspectos contenidos en sus criterios, que en definitiva recogen toda
la gestión de una organización. Difícilmente se pondrá en marcha una gestión por
procesos, un plan estratégico, una mejora del sistema de dirección, una mejora de la
motivación/satisfacción del personal etc., con solo seguir lo indicado en los criterios o
subcriterios.
Las diferentes técnicas y herramientas que tratan aspectos específicos de la gestión
empresarial, son las que pueden utilizarse para el desarrollo y la implantación de planes
de mejora concretos, en ese contexto, el CMI es una herramienta que nos ayuda en todo
el Proceso de Gestión Estratégica de una organización, o lo que es lo mismo, en la
definición, despliegue, seguimiento y mejora de la Estrategia.
De forma somera se recoge a continuación en que criterios y subcriterios se contemplan
las diferentes perspectivas del CMI.
Perspectiva Financiera
La gestión financiera está tratada en el Modelo EFQM, en un subcriterio específico, el
4b, “gestión de los recursos económicos y financieros”, estando recogidos los
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 77
indicadores en los subcriterios 9a, “resultados económicos y financieros”, y 9b
“indicadores clave de economía y finanzas”.
Perspectiva del Cliente
Esta perspectiva está tratada en diversos subcriterios a lo largo del modelo EFQM.
El 1c, “Implicación de los líderes con clientes…”, el 2a “Las necesidades y expectativas
actuales y futuras de los grupos de interés” y el 5e “ Gestión y mejora de las relaciones
con los clientes”, mientras que los resultados en los clientes aparecen totalmente
recogidos en el criterio 6 “Resultados en los clientes”.
Perspectiva de los Procesos
Los procesos aparecen descritos en el criterio 2 subcriterio 2d “Despliegue de la
estrategia a través de un esquema de procesos clave” y fundamentalmente en el criterio
5:
5 a “Diseño y gestión sistemática de los procesos”
5 b “Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación…”
5c “Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y
expectativas de los clientes”
5d “Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios”
5e “Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
Los resultados son recogidos en el criterio 9, subcriterio 9b “Indicadores clave
relacionados con procesos” donde se analizan aspectos como el rendimiento en Tiempos
de ciclo, el despliegue de Defectos, las Evaluaciones de Madurez o las Innovaciones en
Productividad y las Mejoras en Lanzamiento de nuevos productos.
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Perspectiva de Aprendizaje
El criterio 2 subcriterio b es específico de esta perspectiva “Rendimiento, aprendizaje,
innovación”, aunque claramente enfocada a las personas, esta perspectiva se ve recogida
en el criterio 3, pero también en el 4 que analiza las alianzas y los recursos, si bien hay
que destacar que el aprendizaje es una línea transversal ya que forma parte de la propia
definición de cualquier ciclo PDCA o del modelo REDER en este caso.
Criterio 3” Personas” Subcriterios:
3 a “Planificación, gestión y mejora”; 3b “Conocimiento y objetivos”; 3c “Participación
y responsabilidad, autoridad y liderazgo (empowerment) ”; 3d “Diálogo, comunicación
interna”; 3e “Recompensa, reconocimiento atención”
Criterio 4 “Alianzas y recursos”, menos el subcriterio b claramente enfocado a la
perspectiva financiera, el resto de subcriterios en mayor o menor medida son aplicables:
4 a “Alianzas externas”; 4c “Edificios, equipos y materiales”; 4d “Tecnología”
4e “Información y conocimiento”.
Los indicadores aparecen claramente en el criterio 7 “Resultados en las personas”.
En el gráfico adjunto, se reflejan los criterios englobados en las diferentes perspectivas
del CMI.
Hay que destacar que el criterio 1; “Liderazgo” viene a reflejar el desarrollo previo a la
implantación del CMI y, por tanto, en general, queda fuera de su concepción.
Por otro lado, el criterio 8; “Resultados en la Sociedad” pudiéramos entenderlo recogido
dentro de la perspectiva cliente, pero se pretende ir más allá que la mera sensación de
hacer algo como un requerimiento hacia alguien, la propia empresa forma parte de la
sociedad en su conjunto, por lo que es un parámetro más generalista.
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Págiina 79
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
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CAPÍTULO 7. C.M.I. DE LA TEORIA A LA PRÁCTICA
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 81
C.M.I. DE LA TEORIA A LA PRÁCTICA
La implantación del Cuadro de Mandos debe arrancar tan pronto como sea posible en la
política estratégica de la sociedad que quiere implementarlo, de esta forma es más fácil
la alineación entre la estrategia que se diseña y la creación del mapa estratégico. Este
trabajo se centra, como ya se ha comentado en anteriores puntos, en desarrollar una
herramienta lo más fácil y accesible a las PYMES, sobre todo a las menores, muy
reacias a modificar sus propias creencias en cuestiones de políticas empresariales y poco
dadas a admitir consejos en esa línea.
Mapa Estratégico
El primer paso por tanto es recoger la estrategia de la empresa, descrita en la visión,
misión y objetivos estratégicos marcados o definirlos en caso de que no existan como
tal, para una vez se tengan estos datos de partida desarrollar el mapa estratégico.
Para el desarrollo de esta parte del proyecto, se realizarán un pequeño ejemplo práctico
con idea de que se puedan visualizar mejor los datos teóricos que se aportan.
La empresa que forma parte del ejemplo es una sociedad real, aunque los datos que se
aportan están variados en algunos casos para facilitar la descripción de los ejemplos.
Tabla 7: Datos empresa para ejemplo aplicación modelo CMI en PYME.
EMPRESA TODO TECNICO CONSTRUCCION SPAIN SL
SIGLAS TTC SPAIN
SECTOR CONSTRUCCION
DIVISIONES DIRECCIONES DE OBRA, ASESORIAS, PROYECTOS.
REFORMAS DE LOCALES, VIV. UNIFAMILIARES, LLAVE EN MANO.
TRABAJADORES 7
FACTURACION 660.000,00 €
Escojo esta empresa en primer lugar por conocer al gerente y tener por tanto acceso a
los datos necesarios para realizar el presente proyecto, pero además, entiendo que es
claro ejemplo de lo que se pretende desarrollar en estos puntos.
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TTC es una empresa pequeña, micro según sus datos, que comenzó su andadura
recientemente (2009) y que dado el interés y empuje de su gerente está consiguiendo
abrirse camino en un campo tan complejo y competitivo como el mundo de la
construcción.
Después de una primera etapa de lanzamiento, la empresa se encuentra situada en el
peldaño adecuado para comenzar a crecer, su gerente, emprendedor nato, es un técnico
que se ha preocupado en ser autodidacta, como no puede ser de otra forma, para afrontar
aquellas carencias en su formación, y aunque los conceptos principales los tiene claros,
le falta una metodología en materia de estrategia y políticas empresariales que es
necesario facilitarle.
La empresa cuenta con dos divisiones claramente marcadas, el campo de la redacción de
proyectos, licencias, asesorías y cualquier otro documento técnico relacionado con el
mundo de la construcción y por otro lado una pequeña constructora para realizar
proyectos pequeños de reformas de locales, viviendas unifamiliares, urbanizaciones…
El organigrama es básico, cuenta con un gerente que hace las funciones de comercial y
atiende ambas divisiones cuando es necesario, por otro lado cuenta con dos técnicos,
especializados cada uno en la división correspondiente, un administrativo y personal de
obra. Coyunturalmente y según las necesidades de obra y proyectos cuenta con
incorporaciones temporales y ayuda externa.
La empresa pretende ganar cuota de mercado y seguir siendo un referente de calidad,
para lo cual y una vez analizada su situación pretende realizar varias mejoras que
aporten valor a su oferta en la dura competencia existente.
Su primer objetivo es reducir sus costes en las contrataciones que repercuten
directamente en su precio de venta o servicio y lo hace poco competitivo respecto de la
competencia, para lo cual quiere mejorar su sistema de compras.
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
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Para la consecución de este objetivo se plantean varias acciones a corto y medio plazo.
. Aplicación de comparativos de compras.
. Búsqueda de nuevos proveedores.
. Curso de formación en compras para los técnicos.
. Curso básico de finanzas para técnicos.
. Curso de gestión de empresa para directivos.
Como segundo objetivo se marca la ampliación de la cartera de clientes para lo cual se
afrontan diversas líneas de acción.
. Campaña publicitaria.
. Mejora de la cadena de valor.
. Gestión de los procesos.
. Mejora continua.
El siguiente objetivo que se pretende afrontar es la fidelización de la clientela en
aquellos sectores que así lo permitan.
. Clasificación de los clientes.
. Medir la satisfacción de los mismos.
. Modificar ámbitos de actuación acorde a la cadena de valor.
Lógicamente estos objetivos marcados persiguen una meta en la consecución de unos
mayores ingresos, una reducción de los costes y por tanto un aumento del beneficio y el
crecimiento de la empresa.
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
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A continuación se plasman estos objetivos en un esquema que recoja el mapa
estratégico planteado por la empresa y a partir del cual se pretende desarrollar el CMI.
ESQUEMA 15: MAPA ESTRATÉGICO PARA TTC
1Creación propia.
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Una vez descrito e implementado el mapa estratégico el siguiente paso y quizás el más
importante es determinar aquellos indicadores que sean capaces de reflejar cada uno de
los aspectos marcados para las diferentes perspectivas en el mapa estratégico, haciendo
especial hincapié en la necesidad de que dichos indicadores sean claramente medibles y
permitan relacionar sus resultados con unas metas marcadas para cada uno de los
objetivos planteados.
Perspectiva de avance y mejora.
Se pretende analizar por un lado la continuidad del personal, de forma que se le aporte
estabilidad a la empresa y una base desde la que poder gestionar la relación con los
clientes, y por otro lado afrontar los procesos internos para una mejora continua.
Se marca como parámetro base la rotación del personal, lo cual nos indicará por un lado
si la empresa tiene personal interesado en el proyecto e integrado en el mismo y desde el
punto de vista de la empresa si se ha acertado con la responsabilidad de los cargos
asignados.
Para el momento estratégico actual se marcan como metas de aprendizaje una serie de
cursos de formación en materia de análisis de mercado relacionado con las compras con
el objetivo de minimizar costes en las mismas, manteniendo la calidad que la empresa
pretende dar a sus clientes.
Que se pretende con la mejora en Gestión de compras:
Profundizar en el desarrollo y planificación de cualquiera de los subprocesos de
un sistema logístico (aprovisionamiento, producción y distribución) a través del
despliegue de objetivos y actividades.
Aplicar las técnicas y herramientas operativas de la logística, logrando una
mayor eficacia y eficiencia en la gestión de las mismas.
Conseguir una buena gestión de compras para optimizar los resultados
económicos de calidad y servicio.
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
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Adquirir conocimientos prácticos sobre el proceso correcto para gestionar de
forma eficiente las compras y los proveedores en función de las necesidades de
las operaciones o los objetivos comerciales.
Tomar decisiones sobre compras y abastecimiento de tal forma que les permita
comprar adecuadamente conforme a las diferentes técnicas y formas
de aprovisionamiento de una empresa.
Para todo proceso de compras se deben identificar las necesidades que se tienen,
mediante el análisis de las mismas se deben considerar la importancia de las
especificaciones y por tanto evaluar la importancia de las necesidades analizadas.
Una vez priorizados los requerimientos se analiza el mercado de proveedores de que se
dispone y al que se puede llegar, se debe realizar un análisis de riesgo de los mismos y
de la propia situación de la empresa en la dependencia de los mismos para poder
concretar de esta forma la cartera de proveedores de la que se dispone con la calidad
adecuada para los requisitos de los clientes.
Igualmente importante es establecer una política de precios mediante la disposición de
la estrategia de compras y los mecanismos de control con y para los proveedores de que
se disponen.
Por último es necesario medir el rendimiento que nos aportan los proveedores que
colaboran con la empresa y que por tanto son la primera pieza en el control de costes y
análisis de la calidad que queremos aportar a los clientes.
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Perspectiva de Producción interna
La perspectiva del proceso interno analiza la adecuación de la operativa interna de la
empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y el beneficio económico
consiguiente.
Para ello se puede proponer un análisis desde una perspectiva de negocio a través de la
cadena de valor, diferenciando aquellos procesos considerados críticos tanto en lo
referente a la eficacia como a la eficiencia de los mismos.
Se pretende analizar en esta etapa como la mejora que se produzca en los trabajadores y
en la propia empresa, como consecuencia de los cursos de formación realizados así
como la mejora en las compras y selección de subcontratas, afecta al funcionamiento
interno de los diferentes procesos.
La Cadena de Valor
Para mejorar los procesos internos debemos basarnos en primer lugar en analizar qué es
lo que demandan nuestros clientes o aquellos quienes queremos que lo sean, de forma
que añadamos valor a nuestro producto incluyendo o potenciando aquellos requisitos
que verdaderamente lo son, es decir, volcarse en dar servicio demandado y que nos
puedan diferenciar de la competencia directa.
TTC ha optado por asegurar por contrato la fecha de finalización de las obras, así como
aumentar las garantías establecidas. Para poder garantizar estos dos requisitos a sus
clientes debe asegurarse claramente de contar con proveedores de calidad y que
garanticen el servicio que le prestan igualmente.
Se pretende realizar una ampliación en la cartera de proveedores, por lo que se hace
muy necesario disponer de una base de datos acorde a las nuevas necesidades, donde se
clasifiquen proveedores por tipología y se especifiquen sus carencias y habilidades de
manera que esa información esté disponible para todos los miembros de la organización
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PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
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Perspectiva del cliente
Una vez analizado los parámetros de mejora interna el paso siguiente es ver como se
refleja todo lo conseguido en la relación con los clientes, tanto los de nueva creación
como en la fidelización de los mismos y en el estudio de los resultados que cada uno de
ellos produce a la empresa.
Será por tanto necesario analizar los recursos que demandan los diferentes clientes, los
beneficios que dejan dichas operaciones y la idoneidad de la relación cliente-empresa en
función de la política establecida.
La empresa cuenta actualmente con una cartera de clientes pero que considera reducida,
su actual política está encaminada a la ampliación de su mercado, en búsqueda activa de
nuevos clientes que le permitan seguir creciendo.
La política emprendida basada en garantizar los trabajos y los plazos de ejecución de los
mismos le debe llevar a analizar no sólo los tiempos de realización, sino
fundamentalmente a confirmar con la clientela que se ha realizado el trabajo acorde a
las expectativas que se demandaban. Para ello es necesario gestionar la comunicación
con el cliente, de manera que nos llegue la opinión final que se tiene del producto o
servicio recibido.
Para saber si se tienen clientes fidelizados se deben computar el número de trabajos que
se realizan para un mismo cliente, si es posible se debe conocer si estos clientes realizan
más trabajos con otras empresas para en comparación saber el nivel de satisfacción
global es adecuado, crece o disminuye.
La fidelización de un cliente no sólo se mide por la propia repetición de un trabajo, el
cual será más o menos posible según el sector donde se englobe, sino incluso ha de
medirse por aquellos otros trabajos que lleguen como consecuencia de la realización de
los primeros.
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PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
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Perspectiva financiera
Lógicamente el objetivo final de cualquier empresa es ganar dinero, en este caso, para
una empresa en crecimiento, es importante también el aumento en las ventas, por lo que
además del beneficio deberá medirse el aumento conseguido en las ventas o en nuevos
clientes, así como la reducción de costes.
En estos momentos la rentabilidad del capital invertido es algo a medio plazo, por lo
que y sin dejar de lado los beneficios, lo que se persigue principalmente es crecer,
conseguir aumentar la cartera de clientes, las ventas y adquirir la cuota de mercado
necesaria que posibilite adquirir el cuerpo empresarial adecuado para mejorar
financieramente.
Será necesario, pues, analizar el aumento en la cifra de negocio, los beneficios
producidos por nuevos clientes o la rentabilidad por clientes.
Disminuir los costes directos de operación, debido fundamentalmente a operaciones de
mejoras en compras, no obstante y debido a la búsqueda de nuevos clientes, los costes
de representación, generales… crecerán, por lo que se debe controlar la repercusión de
los gastos indirectos sobre la producción real.
El aumento de los beneficios o el estudio por sectores de los mismos, tanto en volumen
de ventas como en margen que dejan dichas operaciones para concretar como
repercuten los esfuerzos que la empresa está llevando a cabo en ampliar el campo de
posibles clientes, así como las repercusiones en materia estratégica que se puedan
derivar de dichos resultados.
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DIFERENCIAS CON EL C.M.I. APLICADO A UNA GRAN EMPREA
Cuando una empresa, que por tamaño se puede clasificar como grande, requiere un
cuadro de mandos integral, es como consecuencia, en un alto porcentaje, debido a
problemas importantes en la compañía.
Una empresa llega a ser grande debido a un cierto éxito, que puede ser más o menos
localista y que le lleva a una facturación importante, puede ocurrir que la estrategia
seguida hasta la fecha se haya quedado obsoleta, que el mercado haya decidido cambiar
o aparecieran alternativas a sus productos o servicios, o simplemente el crecimiento se
haya comido a la propia empresa.
Tanto si del éxito se ha pasado al fracaso por dejadez, como si se han tomado decisiones
equivocadas, ha sido como consecuencia de no tener una estrategia a medio-largo plazo
que se adelantase a la coyuntura del sector en el que esté inmerso y normalmente es
consecuencia de no tener un feed-back adecuado, que indicara la situación real de la
empresa.
La situación difiere por tanto inicialmente de la comparativa con una PYME, en esta
partíamos de la base que una PYME que busca implantar un sistema de gestión de la
estrategia es como parte de la visión empresarial, en la que el gerente o los socios se han
dado cuenta de la necesidad de pedir ayuda para mantener a su empresa en una buena
dirección, por el contrario, en la gran empresa, viene motivado como una consecuencia
de un mal funcionamiento.
Lógicamente el comienzo partirá de analizar la situación de la empresa respecto de
competidores, lo más habitual será realizar un análisis DAFO que nos oriente al
respecto.
En cualquier caso y una vez descritas las amenazas, oportunidades, debilidades y
fortalezas, deberemos enfocar el punto de salida en la situación del personal de la
empresa, de su maquinaria y en general de que evolución o desarrollo han tenido.
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 96
Perspectiva de Avance y Mejora.
La situación arrancará con parámetros negativos del tipo desmotivación como
consecuencia de haber alcanzado topes salariales, ausencia de objetivos y grandes
diferencias entre dirección y producción.
Otros como la falta de información debido a sistemas ERP obsoletos, inexistentes o
mal utilizados, la ausencia de sistemas de gestión de la calidad, la falta total de
comunicación interna y por tanto una retroalimentación de datos inexistente.
El desconocimiento tanto de nuevas herramientas, ya físicas, ya sistemas ERP o
similares no explicados convenientemente, o incluso por cambios en la estrategia
productiva sin la formación correspondiente.
Todos estos parámetros suelen conducir a una situación en la que el empleado tiene una
falta de compromiso total, incluso en la que llega a ver a la empresa como al enemigo.
ESQUEMA 21: SITUACIÓN INICIAL GRAN EMPRESA EN RIESGO.
Areación propia.
DESMOTIVACIONFALTA DE
INFORMACIONDESCONOCIMIENTO
FALTA DE COMPROMISO
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Encontramos por tanto una gran diferencia entre la situación en una PYME y una gran
empresa, mientras que la primera llega, en general, a la necesidad de implantar un CMI
como parte de su lógica evolución, en la segunda forma parte de la regeneración
necesaria para afrontar nuevamente el camino del éxito o cuanto menos el de la salida
del pozo en el que se encontrara.
Toda estrategia a adoptar en una sociedad debe ser explicada adecuadamente a los
miembros de la misma, siendo evidente que se hace necesario un mayor esfuerzo, tanto
en la explicación como en la implicación, en sociedades que hay que reconducir más
que en aquellas que tienen un camino lógico por delante.
La complicación mayor en la aplicación de cualquier estrategia radica en la implicación
por parte de todas las personas que conforman la sociedad. En una gran empresa, el
volumen de divisiones, departamentos, ramificaciones y personal en general es un
problema en sí mismo, si añadimos una situación de falta de compromiso nos
encontramos con unas trabas que en muchos casos son insalvables.
En general, a la hora de ver las diferencias en los indicadores de formación que
deberemos afrontar, mientras que en una PYME se trataba fundamentalmente de la
adquisición de nuevos conocimientos, en la gran empresa consistirá más en ser capaces
de analizar las situaciones desde otro punto de vista, lógicamente implicará aprendizaje
de nuevos métodos pero fundamentalmente la diferencia radica en que no se aprenden
cosas nuevas sino a hacerlas de forma diferente.
Perspectiva de Producción Interna
La falta de comunicación, la desmotivación generalizada que nos llevaban a resumir la
situación en falta de compromiso implica una producción con ausencia de calidad, de
innovación o de productos novedosos que aporten algo a la clientela.
Estos parámetros atentan contra la eficacia de la empresa, es decir, no sólo no estamos
siendo eficientes, sino que no estamos aportando al mercado aquello que nos demandan,
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 98
por lo que hay continuas rectificaciones sobre procesos ejecutados y sobrecostes
añadidos que llevan al fracaso a la sociedad.
ESQUEMA 22: SITUACIÓN INTERNA DE GRAN EMPRESA EN RIESGO.
Creación Propia.
Los parámetros a registrar por tanto en una gran empresa que intente modificar su
estrategia debe enfocarse en un primer lugar a ver como se asume por parte del personal
la reorganización de la empresa, el nuevo enfoque, como fluye la información necesaria
para el correcto funcionamiento de la empresa y como todas esas mejoras repercuten en
primer lugar en una producción eficaz.
Se deberán controlar las devoluciones o reprocesos para cumplir con la demanda del
mercado, de manera que aquellas innovaciones o adaptaciones a la forma de proceder en
el momento en que nos encontremos repercutan en una mejora para la empresa.
Retrasos, innovaciones, modificaciones en la cartera de productos e índices de calidad
serán los indicadores principales para volver a ser eficaces, para lo cual deberá
automatizar procesos y establecer sistemas de calidad tipo ISO 9000.
INEFICACIA
FALTA DE COMPROMISO
AUSENCIA DE CALIDAD
OBSOLESCENCIA
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 99
Una gran empresa, además, tendrá muchos productos o servicios que ofrezca al
mercado, para los cuales deberemos analizar en qué fase de su vida se encuentran. Lo
normal en una empresa que debe cambiar o actualizar su forma de proceder es que tenga
productos en su fase de decadencia, obsoletos para el mercado cambiante. Deberá
introducir nuevos productos y por tanto controlar las ventas para saber si se mejoran los
resultados existentes debido a las mejoras introducidas.
Perspectiva del Cliente
La situación de una gran empresa que ha dejado de percibir las necesidades del mercado
es aquella que mantiene productos obsoletos y que no ofrecen al cliente nada más allá
de una competencia en precios.
La disminución de la cartera de clientes es acuciante, con sólo un pequeño número que
se mantiene fiel por el precio, con además un número de devoluciones alto que
repercute en costes desmedidos.
ESQUEMA 23: SITUACION DE CLIENTES GRAN EMPRESA EN RIESGO
Creación Propia.
MERCADO OBJETIVO
DECRECIENTE
DEVOLUCIONES EXCESIVAS
CLIENTES POR PRECIO
DISMINUCIÓN CARTERA DE CLIENTES
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 100
La necesidad imperiosa es analizar el mercado objetivo, buscar aquellos productos que
sean aptos para potenciar y conseguir reducir tanto las devoluciones como ampliar la
cartera de clientes y conseguir fidelizarlos aportándoles valor.
Dado el tamaño de la empresa pueden darse situaciones en las que determinadas
divisiones sean las inoperantes o en la que la externalización haya conseguido los
números suficientes para poder mantenerse ya que quizás los productos que se ofrezcan
sean aptos para los nuevos mercados buscados, no así para el mercado inicial.
Se hace por tanto mucho más complejo analizar en su conjunto la naturaleza de los
problemas de la gran empresa que como su nombre indica de puede deber a muchos
factores.
Perspectiva Financiera.
Una gran empresa, independientemente de que no disponga de un cuadro de mandos o
de algún sistema de gestión completo si dispondrá de índices financieros como el ROI,
los balances, las cuentas de resultados, etc.
Seguramente en la situación que se describe, donde es necesario implantar un CMI, no
se disponga de un mapa estratégico, simplemente la empresa ha crecido por propia
inercia, por disponer de un producto que ha sido demandado durante el tiempo
suficiente para permitirle el crecimiento.
Si en una PYME es muy importante, en general, enseñar al gerente dirección de
empresas y finanzas, en la gran empresa no suele darse el caso, ya que cuanto menos
dispondrá de un departamento financiero que conozca sobradamente dicho mundo.
En las grandes empresas, no sólo un cambio de tendencia en la demanda hace vacilar a
la misma, unas inversiones de los activos inadecuada suele ser origen de problemas
financieros que desencadenen una situación incómoda, cuanto menos.
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CAPÍTULO 8. CONCLUSIONES
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 103
CONCLUSIONES GENERALES
El desarrollo de cualquier herramienta de estrategia empresarial debe reflejar la política
propia de la empresa en la que se aplica, es por ello que dicha herramienta será mejor en
tanto en cuanto más se aproxime a la realidad específica de dicha sociedad y menos
generalista sea la misma, pero no menos cierto es que todas las empresas buscan un
mismo resultado; mejorar sus beneficios, ya sean estos económicos, la gran mayoría, o
sociales. Y además pretenden hacerlo por los mismos caminos, que a groso modo suele
ser, satisfacer los requerimientos de los clientes a los que atienden.
Partiendo de esta base, y perspectiva a perspectiva, se puntualizan en estas conclusiones
a que generalidades se puede llegar y en qué momento hay que especificar más para
cada empresa, a la hora de recoger y analizar la información que debe de llevar a
cualquier empresa a la consecución de los objetivos y metas planteados.
Perspectiva Financiera (Objetivo final)
Todas las empresas pretenden mejorar sus resultados, esa es la base de cualquier
estrategia empresarial, pero dependiendo de la situación del mercado, del tamaño de la
empresa, de los competidores que tenga o pueda tener, incluso de lo específico del
sector en el que se desenvuelve, la forma de medir los resultados puede diferir entre
unas y otras.
Todas las empresas deben analizar sus beneficios, esto es, ingresos menos costes, y este
número “gordo” no debiera perderse nunca ni tan siquiera distraerse por artificios
contables. Dependiendo de la situación empresarial será necesario conocer sus costes
directos de producción, los costes indirectos o aplicables a varias producciones, los
gastos generales o propios del funcionamiento de la empresa, los de representación,
marketing y un largo etc.
Igualmente hay que conocer el volumen del mercado al que se llega, el crecimiento o
disminución de las ventas y los márgenes que deja cada una de ellas englobadas por
sectores.
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 104
Los ratios indispensables en esta perspectiva serán:
El beneficio neto y según la situación de la empresa será necesario conocer más a fondo
cuantos impuestos se pagan, cuantos gastos generales se imputan, que margen hay entre
costes directos y beneficio…
El aumento de los ingresos, tanto más importante en una situación de crecimiento
empresarial, pero siempre es necesario conocer si está estable o se pierden ventas e
incluso permaneciendo constante, cuanto sube o baja la competencia.
La rentabilidad financiera es un parámetro que siempre se debe conocer,
independientemente de otros factores determinantes a la hora de tomar decisiones
empresariales como pueden ser el vínculo familiar, afectivo o de reconocimiento que la
empresa pueda tener para el socio.
Perspectiva del Cliente (A quien hay que satisfacer)
Para llegar a la meta planteada es necesario ofrecer un producto o servicio que sea
demandado, y esa demanda debe ser analizada para tomar las decisiones estratégicas
oportunas que hagan que la empresa sea dinámica y esté atenta a los cambios o
tendencias del mercado.
Se han de conocer los requisitos de los clientes y la satisfacción de los mismos hacia el
producto y el servicio planteado.
Hoy en día, vivimos en una sociedad muy dinámica que necesita una respuesta
prácticamente inmediata a una demanda fluctuante, por lo que los estocajes son muy
complicados y toman especial relevancia la logística del transporte y suministro y la
dependencia de terceros en la relación con los clientes.
Por consiguiente los parámetros más relevantes a considerar serán:
El índice de retraso en la entrega del producto o la presentación del servicio
demandado en el plazo que el cliente necesita, estando ambos parámetros; plazo y
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 105
producto o servicio demandado, inevitablemente unidos y dependiendo de la tipología
de la empresa o cliente siendo uno más importante que el otro o incluso iguales de
necesarios.
El margen por clientes es un aspecto muy importante, es esencial conocer si un
cliente (o sector) aporta un volumen necesario de ventas que de estabilidad a la
empresa, si aporta gran beneficio por costes reducidos o por gran venta y que recursos
extraordinarios son necesarios emplear para satisfacer su demanda.
El aumento de las ventas es un factor que siempre se debe conocer tanto
directamente; por aumento de ventas de cada cliente o por aumento de clientes, como
indirectamente; conociendo el volumen de ventas respecto de la competencia, esto es, se
puede estar aumentando proporcionalmente las ventas respecto de la competencia ya
que un cliente que reduzca su demanda puede mantener constante la misma para una
empresa y reducirla en mayor cuantía para las otras competidoras.
Perspectiva de producción interna (caminos que transitar)
Para llegar a los clientes objetivos, presentes y futuros, la estrategia marcada debe
indicar los caminos que se hayan entendido mejores en el análisis de la situación
empresarial, siendo estos parámetros normalmente diferentes para cada empresa,
dependiendo mucho del tamaño, de la especialización, del momento empresarial en el
que se encuentre…
En líneas generales, y dado que las conclusiones nos llevan a unas metas muy similares,
los caminos han de ser fundamentalmente reducir costes o aportar diferenciación.
Estos caminos son el punto clave del cuadro de mando integral ya que unen los
cambios, potenciaciones, modificaciones o mejoras que se han introducido en la
empresa con la demanda del mercado, es por tanto fundamental no sólo medir cada uno
de los ratios que se establezcan para cada perspectiva, sino unirlos por estos caminos, es
decir, relacionarlos para poder analizar la situación de la demanda en base a las
actuaciones realizadas.
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 106
La reducción de los costes siempre es importante en cada empresa, si bien, una
empresa ya evolucionada podrá reducir menos sus costes que una en crecimiento y por
tanto cuanto menos se pueda reducir costes sin afectar a los requisitos de los clientes
más necesario será aportar diferenciación, valor añadido, respecto de la competencia.
Para la valoración de esta reducción de costes se han de contemplar los recursos que han
sido necesarios utilizar o mejorar y la respuesta que pudiera tener en la demanda. No
vale de nada reducir costes si es a costa de bajar la calidad en los requisitos del cliente.
Las modificaciones de los productos es un garante de la eficacia del sistema,
analiza tanto las repeticiones, modificaciones, arreglos o indemnizaciones necesarias
como consecuencia de la ejecución inadecuada de los procesos y por tanto de la falta de
formación, como de las devoluciones, reclamaciones o quejas producidas por el
demandante y por tanto de un incumplimiento de los requisitos establecidos.
Perspectiva de avance y mejora (que hacer)
Estos parámetros son el inicio de todo mapa estratégico y por tanto son los menos
genéricos, debiendo estar más relacionados con la idiosincrasia específica de la empresa
para la que se diseña.
No obstante, toda empresa necesita de empresas que le aporten materia prima, servicios
o colaboraciones para su funcionamiento normal, por lo que siempre se deberá controlar
quienes atienden la propia demanda de la empresa.
Igualmente se hace indispensable conocer quien forma parte de la empresa, ya que el
activo más importante de la misma son siempre las personas que hacen que funcione la
misma.
Los ratios que analizan estos factores más comunes son:
La formación continua de los trabajadores que deben adaptarse a la coyuntura
del mercado con nuevos productos o servicios y a la propia variación en la forma de
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 107
llevar a cabo las tareas propias de su trabajo, mediante empleo de herramientas físicas o
informáticas nuevas, de lenguajes diferentes, de cambios sociales, etc.
La rotación de los trabajadores debe contemplarse igualmente ya que analiza la
complicación que el puesto en concreto pueda tener para la adaptación de los
trabajadores, la falta de motivación que puedan tener los mismos o lo inadecuado del
puesto en sí. Siendo un parámetro que repercute igualmente en la atención que se le da
al cliente, más relevante cuanto más cercano al cliente se encuentre en su relación
laboral.
La estandarización de los procesos debe contemplar cómo han de ejecutarse los
trabajos de manera que sea medible el esfuerzo que se aplica a cada uno de ellos, que se
pueda transmitir de unos a otros el conocimiento adquirido de manera que sea la
empresa la que crezca con cada uno de sus trabajadores y no de forma individual y el
fomento del trabajo en equipo para potenciar la sinergia que aporte mejores resultados a
cada proceso.
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
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PROPUESTAS DE TRABAJOS FUTUROS
CLASIFICACION DE PYMES
Para poder aproximarse de una manera adecuada, mediante la generalización, a la
realidad, es necesario conocer las diferencias y coincidencias entre las diferentes
clasificaciones que podamos realizar respecto de las PYMES en España.
Se hace pues indispensable comenzar por clasificar y sectorizar al tejido empresarial
para poder analizar en profundidad cada uno de los grupos e implementar los
indicadores que entendamos más interesantes.
Partiendo de la base que aporta el Instituto Nacional de Estadística (INE) que se refleja
en la tabla 2 de este proyecto, los sectores principales serían el Agrario, la Industria, la
Construcción y el Servicio, dentro de los cuales deberemos pormenorizar agrupaciones
más específicas para poder asignarles criterios más concretos.
Podemos seguir apoyándonos en el INE, el cual aporta una clasificación más
pormenorizada:
Comercio
Construcción
Actividades profesionales
Inmobiliarias, financieras y seguros
Hostelería
Resto servicios
Industria y energía
Información y comunicaciones
Actividades administrativas y servicios auxiliares
Transporte y almacenamiento
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
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Agricultura y pesca
La agrupación por sectores no debe dejar de lado la agrupación por tamaños, es decir,
las características de las microempresas en general pueden ser más cercanas que las que
pudieran tener microempresas y empresas medianas dentro del mismo sector.
ESTRATEGIAS
Para poder realizar mapas estratégicos adecuados es condición sine qua non saber hacia
dónde se encaminan o quieren dirigirse las empresas.
Una vez realizada la agrupación por sectores y tamaños deberemos analizar en qué
situación se encuentra nuestro entorno, hacia el cual se pretenda avanzar, para establecer
criterios en las estrategias o políticas empresariales de base.
Se propone por tanto un análisis del entorno Europeo de países con mayor renta per
cápita y en crecimiento, o aquellos que aun en situación menor o igual a la nuestra
mantenga una línea creciente que le augure un mejor resultado a medio plazo.
Las estrategias empresariales no siempre buscan los beneficios directos, pudiera ser que
el propio crecimiento necesario de la empresa la haga no tener unos beneficios a corto
plazo pero que le permita sobrevivir en el medio y rentabilizar a largo plazo.
INDICADORES
Del mismo modo que es indispensable conocer el camino a transitar debemos saber las
herramientas con las que contamos para ello, necesitaremos establecer indicadores de
avance y mejora, para lo cual una fuente importante del camino que buscan las
empresas en su mejora constante pudieran ser los cursos de formación más demandados.
Las PYMES de menor tamaño siempre necesitarán formación en finanzas y gestión de
empresas ya que por su propia idiosincrasia el emprendedor que se decide a crear su
empresa y va creciendo, lo hace por el conocimiento de la materia a la que se dedica, no
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así por la propia gestión, será en el medio plazo cuando decida dar un paso atrás y
buscar ayuda en las materias que le son menos conocidas.
Muchas empresas, ya con cierto tamaño, lo que buscarán será la externalización y por
tanto necesitarán conocimientos en lenguas extranjeras y de mercados diferentes a los
suyos, incluso de asociación de empresas.
Será por tanto un factor importante, dentro de cada grupo clasificado, no sólo saber cuál
es el camino que se busca, sino las necesidades más habituales que se tienen por parte
de las empresas para poder afrontar con probabilidades de éxito dicho camino.
La creación de indicadores se puede basar en el bechmarking, una vez clasificadas las
empresas y conocidos el camino o la estrategia a seguir, nos podremos basar en aquellas
sociedades que destaquen respecto de las demás, ver qué factores fundamentales aportan
para intentar aplicarlos a la nuestra.
EMPRESAS DE CARÁCTER ESPECIAL
Una de las líneas de trabajo puede ser centrarse en algún campo o clasificación de
empresas concreta.
Se propone el estudio de las entidades sin ánimo de lucro, por su carácter diferenciador,
ya que su objetivo principal es un beneficio social, no tanto económico, por lo que
necesitará de indicadores concretos que aporten esa exclusividad.
Dentro de estas entidades podemos encontrar ONG, empresas públicas, fundaciones,
etc, todas ellas con sus singularidades pero que aportan un conjunto diferenciador que
ha de tenerse en consideración para una mejor clasificación general.
Así mismo se puede orientar el trabajo al estudio y realización del Cuadro de Mando
Integral para organismos públicos, que si bien pierden el carácter de PYME, dada la
atomización que tienen los mismos por su carácter localista en determinados casos,
puede llevarnos a realizar un estudio específico del mismo.
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APENDICES
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ANEXO
Se aporta una relación de criterios o parámetros para cada una de las perspectivas que según el sector, política o situación de la empresa pueda interesarle más o menos a ésta y por tanto deban o no estar reflejadas en su particular cuadro de mando integral.
Perspectiva Financiera Generales Total del activo (Unidades Monetarias) Total del activo-empleado (U.M) Ingresos/total del activo (%) Ingresos por productos nuevos o nuevas operaciones (U.M) Ingresos/empleados (U.M) Beneficios/total del activo (%) Beneficios por nuevos productos o nuevas operaciones (U.M) Beneficios/empleado (U.M) Valor de mercado (U.M) Rendimiento del total del activo (%) Valor añadido/empleado Rendimiento del capital empleado (%) Margen de beneficio (%) Contribución/ingresos, o margen de contribución (%) Contribución/empleado Flujo de caja (U.M) Patrimonio neto/total del activo, o solvencia (%) Rendimiento de la inversión (%) Costes totales (U.M) Estrategia de crecimiento de los ingresos Incremento de la Cifra de Negocio (%) Ingresos procedentes de clientes nuevos (%) Ingresos totales de otras unidades de negocio (%) Rentabilidades por clientes (%) Estrategia de inversiones (ROI) Eficiencia en la utilización del Capital circulante: - [saldo Clientes/Venta media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar - [saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar - [saldo PT/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos Terminados - [saldo MP/Compra media diaria] --> Días de compras en Existencias de Materias Primas
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- [saldo PST/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos Semiterminados Aumento del uso del Activo Inmovilizado Nivel de reutilización de Activos ociosos Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa (%) Rentabilidad: - Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios] - Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto] - de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio] - de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones] Estrategia de productividad (costes) Reducción de costes unitarios (%) Reducción de Gastos operativos, administrativos, generales, etc. (%) Ventas por empleado Ventas por elemento de activo Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución Optimizar el valor para el accionista Flujos de Caja generados (Cash Flow) Beneficio por Acción Value Gap (como suma de los 2 Gap que se indican): - Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido - Gap estratégico (diferencia entre los flujos de caja que se quiere obtener y las previsiones Perspectiva Clientes Número de clientes (cifra) Cuota de mercado (%) Ventas anuales/cliente (U.M) Clientes perdidos (Cifra o %) Incremento anual de clientes (%) Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes (cifra) Clientes/empleado (cifra ó %) Ventas cerradas/contactos de ventas (%) Índice de clientes satisfechos (%) Índice de fidelidad de los clientes (%) Costo/cliente (U.M) Número de visitas a clientes (cifra) Número de quejas (cifra) Gastos de comercialización (U.M) Índice de imagen de marca (%)
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Media de duración de relación con el cliente (cifra) Media del tamaño del cliente (U.M) Clasificación del cliente (%) Visitas del cliente a la empresa (cifra) Media de tiempo entre contacto con el cliente y la respuesta de venta (cifra) Gastos por servicio/cliente/año (U.M) Perspectiva Procesos Internos Gastos administrativos/total de ingresos (%) Tiempo de proceso, pagos extra (días) Entrega a tiempo (%) Tiempo de espera medio (días) Tiempo de espera, desarrollo del producto (días) Tiempo de espera entre pedido y entrega (días) Tiempo de espera, proveedores (días) Tiempo de espera, producción (días) Tiempo medio para tomar decisiones (días) Tiempos de inactividad (días) Rotación de stocks (días) Mejora de la productividad (%) Emisiones al medio ambiente por uso del producto (días) Impacto medio ambiente por uso del producto (días) Coste de error administrativo/ingresos por gestión (%) Contratos archivados sin error (días) Gastos administrativos/empleado (U.M) Coste aprendizaje nuevos productos (U.M) Número de modificaciones en cada producto Coste de las reparaciones Velocidad de respuesta a fallos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Investigación y desarrollo Gasto en I+D (U.M) Gasto en I+D/total de gastos (%) Horas, I+D (%) Recursos de I+D/total de recursos (%) Inversiones en formación/cliente (%) Inversiones en investigación (U.M) Inversiones en apoyo a nuevos productos (U.M) Inversiones en desarrollo de nuevos mercados (U.M) Patentes pendientes (cifra)
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Edad media de las patentes de la empresa (cifra) Mejoras sugeridas/empleando (cifra) Gasto en desarrollo de competencias/empleado (U.M.) Índice de empleados satisfechos Gastos de comercialización/cliente (U.M.) Relación de nuevos productos Recursos humanos Número de empleados (cifra) Rotación de empleados (%) Media de años de servicio en la empresa de los empleados (cifra) Edad media de los empleados (cifra) Tiempo de formación (días/año) (cifra) Empleados temporales/empleados permanentes Proporción de empleados con titulación universitaria (%) Absentismo medio (cifra) Número de solicitudes de empleo en la empresa (cifra) Proporción de empleados menores de 40 años (%) Costo anual de formación per capita (U. M) Porcentaje de empleados fijos a tiempo completo (%) Costo anual de formación, comunicación y programas de apoyo per capita (U.M) Número de empleados temporales a tiempo completo (cifra) Número de empleados a tiempo parcial o contratista a tiempo incompleto (cifra)
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Se conoce como cadena de valor a un concepto teórico que describe el modo en que se
desarrollan las acciones y actividades de una empresa. En base a la definición
de cadena, es posible hallar en ella diferentes eslabones que intervienen en un proceso
económico: se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del producto
terminado. En cada eslabón, se añade valor, que, en términos competitivos, está
entendido como la cantidad que los consumidores están dispuestos a abonar por un
determinado producto o servicio.
El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede
apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compañía. La reducción de
costos y la búsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los recursos suelen ser los
principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor.
(Definición de cadena de valor - Qué es, Significado y
Concepto http://definicion.de/cadena-de-valor/#ixzz3cIegFyei)
CANAL DE DISTRIBUCION
Los Canales de Distribución son el conjunto de empresas o individuos que adquieren
la propiedad, o participan en su transferencia, de un bien o servicio a medida que éste se
desplaza del productor al consumidor o usuario industrial.
La razón del uso del Intermediarios se explica porque en gran medida por su
mayor eficiencia para poner los bienes a disposición de los mercados meta. Por medio
de sus contactos, su experiencia, especialización y escala de operaciones, por lo general
ofrece a la empresa más de lo que ésta puede lograr por sí misma.
Los Canales de Distribución son todos los medios de los cuales se vale la
Mercadotecnia, para hacer llegar los productos hasta el consumidor, en las cantidades
apropiadas, en el momento oportuno y a los precios más convenientes para ambos.
( http://www.monografias.com/trabajos17/canales-distribucion/canales-
distribucion.shtml#ixzz3cIg0DLwb)
CAPITAL CIRCULANTE
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Se trata de la suma de las materias primas, recursos financieros líquidos más el importe de las deudas de los clientes menos el importe de las deudas que mantiene la empresa con los proveedores.
Desde otra perspectiva contable es el "fondo de maniobra" de la empresa.
CASH FLOW
En economía y finanzas, Cash Flow es la denominación que se utiliza en el idioma
inglés para denominar al flujo de caja o flujo de fondos o de efectivo, como también se
lo conoce; el cash flow implica los flujos de entradas y de salidas de caja o efectivo, en
un determinado período y por tanto constituye un indicador más que concreto de la
liquidez que ostenta una determinada empresa.
(ABC http://www.definicionabc.com/economia/cash-flow.php)
CMI
Siglas que en español identifican al Cuadro de Mandos Integral y que se describe profusamente en este proyecto.
COMISIÓN EUROPEA
La Comisión Europea es una de las principales instituciones de la Unión Europea.
Representa y defiende los intereses del conjunto de la UE, elabora propuestas de nueva
legislación europea y gestiona la labor cotidiana de poner en práctica las políticas y
hacer uso de los fondos europeos.
Los 28 Comisarios, uno por cada país de la UE, representan el liderazgo político de la
Comisión durante su mandato de cinco años. El Presidente atribuye a cada Comisario
competencias en ámbitos de actuación específicos.
El actual Presidente de la Comisión Europea es Jean-Claude Juncker.
La Comisión representa y defiende los intereses del conjunto de la UE, y supervisa y
aplica las políticas de la UE cuando:
.- propone nueva legislación al Parlamento y al Consejo
.- gestiona el presupuesto de la UE y asigna los fondos
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.- hace cumplir la legislación de la UE (junto con el Tribunal de Justicia)
.- representa a la UE en la escena internacional, por ejemplo, negociando acuerdos entre
la UE y otros países.
( ) http://europa.eu/about-eu/institutions-bodies/european-commission/index_es.htm
COSTES DE EXPLOTACION
Gastos derivados de las actividades habituales de explotación de una empresa. No
incluyen, por tanto, los gastos financieros ni los extraordinarios.
Los gastos se identifican con la corriente real de las operaciones de consumo de bienes
y servicios, en las que incurre una empresa para poder llevar a cabo su actividad de
explotación.
Como ejemplos más destacables, gastos son los que se derivan de la adquisición de
mercaderías, de la contratación de servicios prestados por terceros ajenos a la empresa,
la dotación a las amortizaciones del inmovilizado y la dotación a la provisiones para la
depreciación de activos y para cubrir otros posibles riesgos, como es la insolvencia e
incobrabilidad de créditos comerciales y no comerciales.
La cuenta de explotación es el documento contable que recoge la evolución de la
empresa durante un determinado período de tiempo; por ejemplo, un ejercicio
económico. Así pues, la cuenta de explotación, a diferencia del Balance de Situación, es
una representación dinámica de la realidad de la empresa ya que no recoge los
elementos de su Patrimonio en un momento dado, sino el proceso por el que se ha
formado el resultado del negocio a lo largo del periodo de referencia.
En la cuenta de explotación quedan reflejados ordenadamente el conjunto de los
ingresos y los gastos generados por la actividad propia de la empresa (por eso se
denomina de explotación) y de esta forma se evidencia la manera en que se ha llegado a
obtener una ganancia o una pérdida a lo largo de un ejercicio económico o de otro
período cualquiera escogido.
CPM (CAMINO CRÍTICO)
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Son las siglas en inglés de método del camino crítico, Critical Path Method. El camino
crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo tiempo
acumulativo. Determina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el proyecto si
se dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la duración de las
actividades.
Este modelo se explica con más detalle en el capítulo de comparativa con otros
modelos, siendo una de las herramientas comentadas para estudios de estrategia.
CUOTA DE MERCADO
La cuota de mercado es la parte del mercado que consume los productos o servicios de
la empresa en concreto. Este concepto muestra la representación que una compañía
específica tiene en el mercado.
Es un claro referente de la situación de la empresa y del camino hacia el que se pretende
dirigir ya que cualquier estudio de estrategia lo que define es precisamente a que
mercado se pretende atender y que cuota o porcentaje del mismo se quiere obtener.
DAFO
El análisis DAFO, también conocido como análisis FODA, es una metodología de
estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características
internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades)
en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities y Threats).
Este modelo se explica con más detalle en el capítulo de comparativa con otros
modelos, siendo una de las herramientas comentadas para estudios de estrategia.
DEMING
El ciclo PDCA de mejora continua (también conocido como “ciclo de Deming”) es una
metodología para la mejora que fue intensamente promovida por este autor, si bien fue
Walter A. Shewhart (1939) el primero que habló del concepto de ciclo de
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mejora. Edward Deming dio a conocer el término “ciclo Shewhart” para referirse al
PDCA, aunque en Japón comenzaron a denominarlo como “Ciclo de Deming”.
Posteriormente Deming (1992) se refirió al ciclo PDCA de Mejora Continua como el
ciclo PDSA, donde la ‘S’ tiene el significado de Estudio (Study), con el fin de poner de
manifiesto que esta fase es más que control o verificación, debiéndose estudiar los
resultados obtenidos y las causas que han originado dichos resultados.
EFICACIA
El diccionario lo define como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
Dependerá de los recursos que se utilicen que se consiga antes o después o incluso que
no se consiga alcanzar el objetivo buscado y por tanto se sea eficaz o ineficaz.
EFICIENCIA
La noción de eficiencia tiene su origen en el término latino efficientia y refiere a
la habilidad de contar con algo o alguien para obtener un resultado. El concepto también
suele ser equiparado con el de fortaleza o el de acción.
La eficiencia, por lo tanto, está vinculada a utilizar los medios disponibles de manera
racional para llegar a una meta. Se trata de la capacidad de alcanzar un objetivo fijado
con anterioridad en el menor tiempo posible y con el mínimo uso posible de los
recursos, lo que supone una optimización.
(Definición de eficiencia - Qué es, Significado y
Concepto http://definicion.de/eficiencia/#ixzz3cK8KvGbX)
EFQM
Siglas del inglés European Foundation for Quality Management.
La EFQM se ha orientado con la visión de ayudar a crear organizaciones europeas
fuertes que practiquen los principios de la administración de la calidad total en sus
procesos de negocios y en sus relaciones con sus empleados, clientes, accionistas y
comunidades donde operan.
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DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 123
Tanto el método como su origen están descritos en el presente documento en
SISTEMAS DE CALIDAD Y GESTION DE EMPRESAS y en COMPARATIVA
CON OTROS MODELOS.
ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)
Una solución ERP, del inglés Enterprise Resource Planning, es lo que en español
conocemos como Software de gestión integrada, y se define como un grupo de módulos
conectados a una única base de datos.
El ERP es un paquete de software que permite administrar todos los procesos operativos
de una empresa, integrando varias funciones de gestión en un único sistema; en otras
palabras, representa la “columna vertebral” de una empresa.
El ERP se define según dos principios básicos:
Aplicaciones informáticas como módulos independientes, pero perfectamente
compatibles en una única base de datos común.
El uso de un motor de flujos de trabajo debe permitir definir todas las tareas de un
proceso y gestionar su aplicación en todos los módulos del sistema.
(https://www.elegirerp.com/definicion-erp)
FEI (FONDO EUROPEO DE INVERSIONES)
El Fondo Europeo de Inversiones fue creado en 1994 con el cometido de ayudar a las
pequeñas empresas. Su accionista mayoritario es el Banco Europeo de Inversiones,
junto con el cual forma el llamado "Grupo BEI".
El FEI proporciona capital de riesgo a pequeñas empresas (PYME), en particular a las
que empiezan y a las orientadas al sector de la tecnología. También facilita garantías a
instituciones financieras (como bancos) para cubrir sus préstamos a PYME.
El Fondo no es una institución de préstamo y no facilita ni gestiona subvenciones a
empresas, ni invierte directamente en ellas. Lo que hace es trabajar a través de bancos y
otros intermediarios financieros. Para sus actividades, el FEI utiliza sus propios fondos
o los facilitados por el BEI o la Unión Europea.
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El Fondo Europeo de Inversiones actúa en los Estados miembros de la Unión Europea,
Croacia, Turquía y los tres países de la AELC (Islandia, Liechtenstein y Noruega).
FIDELIZACION
Fidelización es un concepto de marketing, se refiere a la «fidelización de los clientes».
La fidelización es el fenómeno por el que un público determinado permanece fiel a la
compra de un producto concreto de una marca concreta, de una forma continua o
periódica.
La fidelización se basa en convertir cada venta en el principio de la siguiente. Trata de
conseguir una relación estable y duradera con los usuarios finales de los productos que
vende. Un plan de fidelización debe mostrar tres «C»: captar, convencer y conservar.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Fidelizaci%C3%B3n)
INDICADOR
Dispositivo o señal que pone de manifiesto un hecho, en estrategia empresarial son aquellos parámetros que ponen de manifiesto la situación presente y futura de la empresa.
Los indicadores son elementos informativos del control de cómo funciona una actividad, pues hacen referencia a parámetros estables que sirven de magnitud de comprobación del funcionamiento de ésta. Son los elementos básicos de las técnicas de control de gestión.
La utilidad y fiabilidad del control de gestión se vincula necesariamente a la utilidad y fiabilidad de los indicadores. Una vez elegidos los indicadores, se imponen sobre ellos técnicas de seguimiento: ratios, precios de coste, organigramas, presupuestos…
(http://planeaciondemercadoleidy.over-blog.es/article-28939330.html)
INE (Instituto Nacional de Estadística)
El Instituto Nacional de Estadística es un organismo autónomo de carácter administrativo, con personalidad jurídica y patrimonio propio, adscrito al Ministerio de Economía y Competitividad a través de la Secretaría de Estado de Economía y Apoyo a la Empresa. Se rige, básicamente, por la Ley 12/1989, de 9 de mayo, de la Función Estadística Pública (LFEP), que regula la actividad estadística para fines estatales la cual es competencia exclusiva del Estado, y por el Estatuto aprobado por Real Decreto 508/2001 de 11 de mayo.
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La Ley asigna al Instituto Nacional de Estadística un papel destacado en la actividad estadística pública encomendándole expresamente la realización de las operaciones estadísticas de gran envergadura (censos demográficos y económicos, cuentas nacionales, estadísticas demográficas y sociales, indicadores económicos y sociales, coordinación y mantenimiento de los directorios de empresas, formación del Censo Electoral...).
(http://www.ine.es/ss/Satellite?L=es_ES&c=Page&cid=1254735910183&p=1254735910183&pagename=INE%2FINELayout)
ISO (International Organization for Standardization)
La historia ISO comenzó en 1946, cuando los delegados de 25 países se reunieron en el Instituto de Ingenieros Civiles en Londres y decidieron crear una nueva organización internacional " para facilitar la coordinación internacional y la unificación de las normas industriales ' .En febrero de 1947, la nueva organización, ISO, inició oficialmente sus operaciones.
Desde entonces, han publicado más de 19500 Normas Internacionales que cubre casi todos los aspectos de la tecnología y la fabricación.
Actualmente tienen miembros en 163 países y 3.368 organismos técnicos para vigilar la elaboración de normas. Más de 150 personas trabajan a tiempo completo para la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza.
(http://www.iso.org/iso/home/about.htm)
KAPLAN, NORTON
En 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieron en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).
Robert S. Kaplan es profesor en la Fundación Baker en la Harvard Business School, y Presidente de la Práctica Profesional en el Palladium Group, Inc. Kaplan se unió a la facultad de la HBS en 1984 después de pasar 16 años en la facultad de la Escuela de Negocios de la Universidad Carnegie-Mellon, donde desempeñado como Decano 1977-1983.
David P. Norton es fundador y director del Grupo Palladium, una organización especializada en sistemas y procesos para mejorar la ejecución de la estrategia de negocio. Frecuente conferencista y autor Norton, es el más conocido por su trabajo con el Balanced Scorecard, el cual ha sido objeto de numerosas conferencias y artículos.
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DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 126
(http://hbr.org/authors/kaplan-norton)
KNOW HOW
Lo que normalmente se conoce como know how hace referencia a la capacidad que un individuo o una institución posee para desarrollar las habilidades técnicas precisas para áreas de trabajo específicas.
El término know how proviene del inglés (saber cómo o saber hacer) y tiene directa relación con la tecnología ya que supone la idea de poseer las habilidades técnicas necesarias que son requeridas en diferentes áreas, por ejemplo la informática, la ingeniería, etc.
(http://www.definicionabc.com/tecnologia/know-how.php)
MAPA ESTRATÉGICO
Los mapas estratégicos son herramientas que proporcionan una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen de un lenguaje para describirla. Son una descripción gráfica de la Estrategia.
El mapa estratégico sirve para describir la estrategia de una organización y proporciona un marco para ilustrar de qué modo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor.
En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps.
El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido como Cuadro de Mando Integral o CMI) para representar las relaciones causa-efecto entre indicadores y su vinculación con la estrategia.
Los Mapas Estratégicos se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del CMI.
(http://sugestion.quned.es/ajax/ops.php?funcion=pdf&op=accion&clase=ConocimientoFichas&where=%28estado%3D3%29+AND+%28estado%3D3%29+AND+%28estado%3D3%29+AND+%28estado%3D3%29&app=exportacion&idregistro=93&var_funcion=muestraFichaPDF)
MEJORA CONTINUA
Segú las normas 9000 la mejora continua la define como: ”Mejorar la eficacia de un sistema aplicando la política de calidad, los objetivos de calidad, los resultados de las verificaciones de inspección, el análisis de los datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión de la Dirección.”
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 127
En definitiva consiste en buscar permanentemente mejorar la eficacia de los procesos, mediante la planificación de objetivos, la realización de los procesos y su revisión y análisis de manera que podamos implementar cambios que nos lleven a superarnos constantemente.
MODELO PDCA
La mejora continua constituye un proceso infinito que se puede ejecutar mediante la rueda de Deming, también llamada ciclo PDCA, que ubica en un bucle las cuatro fases fundamentales para determinar una mejora; planificar, ejecutar, revisar y actuar (Plan, Do, Check, Act).
PARETO
El marqués Vilfredo Pareto nació el 15 de julio de 1848 en París, donde su padre Raffaele Pareto, patriarca genovés vivía un exilio voluntario.
Pareto fue nombrado profesor de economía (1893) en la Universidad de Lausana, donde permaneció el resto de su vida. En 1906 hizo la famosa observación de que el 20% de la población poseía el 80% de la propiedad en Italia, posteriormente generalizada por Joseph M. Juran en el principio de Pareto (también conocida como la regla del 80-20). En 1909 Pareto introdujo el índice de Pareto (la medida de la desigualdad de la distribución del ingreso) y mostró el modo de distribución de la riqueza: "a través de cualquier sociedad humana, en cualquier época o país".
(http://es.wikipedia.org/wiki/Vilfredo_Pareto)
PERSPECTIVA
El cuadro de mandos descrito por Kaplan y Norton se basa en la creación de un mapa estratégico que haga partícipe a la empresa en su conjunto, evitando un análisis mucho más simplista basado en factores únicamente económicos.
El cuadro de mandos realiza su estudio desde cuatro puntos de vistas diferentes, y lo define como cuatro perspectivas. El cliente, el avance o mejora, la producción de la empresa y los aspectos económico financieros.
Para cada una de estas perspectivas corresponden los indicadores oportunos y el mapa estratégico describe cómo interactúan unos con otros en la estrategia marcada por la empresa.
PYME
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DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 128
Acrónimo para referirnos a la Pequeña Y Mediana Empresa, dado lo amplio de los márgenes que definen que es y qué no una PYME, cada día se habla más de micro empresa previa a la PYME.
La clasificación de las empresas se rige por tres factores fundamentales que son el número de trabajadores, la facturación y los activos de la empresa. De tal forma que hasta 250 empleados, 50 millones de euros de facturación y 43 millones en activos estaría dentro del rango de PYME.
RATIO
Ratio es la relación o proporción que se establece entre dos cantidades o medidas. También se denomina comúnmente “razón” o indicador.
La forma de relacionar las dos medidas puede ser mediante cualquier operador matemático (suma, resta, multiplicación, división, o combinaciones) siendo el más utilizado la división. También es posible utilizar otras funciones, más complejas, como las regresiones, modelos de series temporales, etc.
Los ratios son un instrumento clave del análisis económico-financiero de la situación patrimonial de una entidad, su gestión, resultados obtenidos, generación de liquidez, etc.
Dentro de esta tipología de ratios, éstos se pueden clasificar desde tres perspectivas:
a) Análisis que pretenden o finalidad. En función del factor que se pretende analizar
con su aplicación (análisis patrimonial, análisis económico y análisis financiero).
b) Naturaleza de las cifras incluidas. Estáticas (la mayoría de las existentes en el
análisis económico financiero de una empresa) o dinámicas (variables). O desde otra
perspectiva, magnitudes de la situación patrimonial empresarial, de resultados
obtenidos, o de flujos de caja.
c) Por su interpretación. Su lectura puede ser en términos cronológicos, financieros o
de rotación.
La clasificación más común es la primera, si bien, los ratios denominados
patrimoniales (o también de estructura) se diluyen en los otros dos, pues su finalidad
es el estudio de la situación general de la empresa, concretamente de la composición
de su patrimonio (estructura económica y estructura financiera).
(http://www.expansion.com/diccionario-economico/ratio.html)
REDER (RADAR)
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 129
El modelo EFQM que pretende la mejora continua tiene por tanto un ciclo repetitivo modelo PDCA que se denomina REDER o RADAR en inglés. Este nombre está formado por las siglas de las palabras que describen su funcionamiento: Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión. (Results, Approach, Deployment, Assessment, Review).
Se podría decir que la idea consiste en incorporar unos resultados previos que se quieren obtener como base de la planificación o enfoque que queramos darle, posteriormente hay que desplegar o realizar lo planificado, evaluarlo y revisarlo. (R+PDCA).
ROI
El retorno sobre la inversión (RSI o ROI, por sus siglas en inglés) es una ratio financiera que compara el beneficio o la utilidad obtenida en relación a la inversión realizada, es decir, «representa una herramienta para analizar el rendimiento que la empresa tiene desde el punto de vista financiero».
Para su cálculo, en el numerador se pueden admitir diferentes definiciones de beneficios, como por ejemplo el beneficio neto después de impuestos, el BAI (antes de impuestos) o el BAII (antes de intereses e impuestos), mientras que en el denominador se debe indicar los medios para obtener dicho beneficio.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Retorno_de_la_inversi%C3%B3n)
SGC (SISTEMA GESTION DE LA CALIDAD)
Un Sistema de Gestión de Calidad es una herramienta que le permite a cualquier organización planear, ejecutar y controlar las actividades necesarias para el desarrollo de la misión, a través de la prestación de servicios con altos estándares de calidad, los cuales son medidos a través de los indicadores de satisfacción de los usuarios.
Los beneficios de un sistema de aseguramiento de la calidad son múltiples aunque podrían ser agrupados en tres grandes bloques:
Mejoras en la Organización Interna y Procesos
Mejoras en el área Comercial e Imagen
Adecuación a la Tendencia Mundial
Algunos expertos cifran el precio de la no-calidad en torno al 15-20% de los costes financieros.
SISTEMA DE INFORMACION
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DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 130
Un sistema de información es un conjunto de componentes que interaccionan entre sí para alcanzar un fin determinado, el cual es satisfacer las necesidades de información de la organización. Estos componentes pueden ser personas, datos, actividades o recursos materiales en general, los cuales procesan la información y la distribuyen de manera adecuada, buscando satisfacer las necesidades de la organización.
El objetivo primordial de un sistema de información es apoyar la toma de decisiones y controlar todo lo que en ella ocurre. Es importante señalar que existen dos tipos de sistema de información, los formales y los informales; los primeros utilizan como medio para llevarse a cabo estructuras sólidas como ordenadores, los segundos son más artesanales y usan medios más antiguos como el papel y el lápiz o el boca a boca.
( Definición de sistema de información - Qué es, Significado y
Concepto http://definicion.de/sistema-de-informacion/#ixzz3cVdYS5ml)
VALOR AÑADIDO
Se entiende por valor añadido el aumento de riqueza generada por la actividad de una empresa en el período considerado, la cual se mide por la diferencia entre el valor de la producción de bienes y servicios y el valor de compra de las adquisiciones exteriores, siendo posteriormente distribuida a los empleados, prestamistas, accionistas, al Estado y a la autofinanciación de la entidad.
El modo de medir esta magnitud varía según el contexto en el que se aplique; esto es, ámbito fiscal, macroeconómico, empresarial; en cada caso es distinto, incluso en el campo de la contabilidad de la empresa nos encontramos con muy diferentes nociones de la misma.
(http://ciberconta.unizar.es/leccion/cf009/100.HTM)
VALUE GAP
Genéricamente se define “Gap” como una palabra proveniente del idioma inglés, que en español hace referencia a una Brecha, una Apertura o un espacio vacío comprendido entre dos puntos de referencia.
Value gap sería pues la diferencia de valor que podría darse entre indicadores o referentes de cualquier concepto.
(http://www.mastermagazine.info/termino/5108.php)
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 131
BIBLIOGRAFÍA
<<EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL>>(Robert S. Kaplan. David P. Norton). 2000
<<CÓMO UTILIZAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL: PARA IMPLANTAR Y GESTIONAR SU ESTRATEGIA>>( Robert S. Kaplan. David P. Norton). 2005.
<<FINANZAS PARA DIRECTIVOS>>(Eduardo Martínez Abascal).2005.
<<COMO GESTIONAR UNA PYME MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO>> (Eduardo Andreu Alabarta, Rafael Martínez-Vilanova Martínez). 2011.
<<EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LAS PYMES COMO FACTOR CLAVE EN EL CRECIMIENTO Y EN LA GENERACIÓN DE EMPLEO>>. (E.O.I. 2003)
<<RETRATO DE LAS PYME 2014>>( Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa). <<EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA PYME: ESTUDIO MÚLTIPLE DE CASOS DESDE LA PERSPECTIVA DE CONSULTORES MEXICANOS>> (Dr. Roberto Estrada Bárcenas).2010. <<LA NUEVA DEFINICIÓN DE PYME. GUÍA DEL USUARIO Y EJEMPLO DE DECLARACIÓN>> Oficina de publicaciones de la Comisión Europea.2006. <<RECOMENDACIÓN GENERAL DE LA UE SOBRE LA DEFINICIÓN DE PYME>> http://www.ipyme.org/es-ES/UnionEuropea/UnionEuropea/PoliticaEuropea/Marco/Paginas/NuevaDefinicionPYME.aspx. 2015. <<ISO 9001. ORÍGENES Y TRAYECTORIA DE LA NORMA. LA EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD>> http://www.isotools.org/2013/12/27/origenes-y-trayectoria-de-la-norma-iso-9001-la-evolucion-de-la-calidad/#sthash.Rys7fx8e.dpuf. 2015. <<APUNTES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CURSO 2013-14>> Andrés Monar Gutierrez <<CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MODELO EFQM: ALGUNAS REFLEXIONES>> Dr. Joaquín Membrado Martínez. 2002. <<APLICACIONES PRÁCTICAS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA EN PYMES>>. Francisco Corma Canós.2005.
PROYECTO FIN DE CARRERA EL C.M.I. EN LAS PYMES
DAVID PEREIRA GARCIA. Junio 2015. Página 132
<<MODELO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LAS PYMES>> J. Ruiz Mercader, C. Ruiz Santos, I. Martínez León, J.J. Peláez Ibarrondo. 2014. <<AUTOEVALUACIÓN CON EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA>> Christian Narberte Hernández.2007. <<EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL, UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN AL SERVICIO DE LAS EMPRESAS>> María Luz Martín Peña, Luisa E. Reyes Recio. Fundación Madrid por la Excelencia.2008. <<MODELOS OPERATIVOS DE GESTIÓN>> Begoña Vitoriano. Universidad Complutense de Madrid.2009.