Iso 9000 - 14000

INTRODUCCION

Las normas son necesarias en la actualidad para toda actividad organizada, por esta razón en el mundo, las organizaciones las crean y las siguen con rigidez con el fin de alcanzar con éxito los objetivos de la organización.

En actualidad a nivel mundial las normas ISO 9000 y ISO 14000 son requeridas, debido a que garantizan la calidad de un producto mediante la implementación de controles exhaustivos, asegurándose de que todos los procesos que han intervenido en su fabricación operan dentro de las características previstas.

Toda empresa debe tener en cuenta estas normas pues son el punto de partida en la estrategia de la calidad, así como para la posterior certificación de la empresa.

La calidad de un producto no nace de controles eficientes, nace de un proceso productivo y de soportes que operan adecuadamente, en este espíritu están basadas las normas ISO, por esta razón estas normas se aplican a la empresa y no a los productos de esta.

La empresa que implante las normas, asegura a sus clientes que la calidad del producto que el compra, se mantendrá en el tiempo.

De esta manera habrá diferenciación en el mercado, de las empresas que ya han sido certificadas y las que no, esto con el tiempo se tornará en algo habitual y se presentará la discriminación hacia empresas no certificadas, esta situación se presenta ya en países desarrollados en donde los departamentos de abastecimiento de grandes corporaciones exigen la norma a todos sus proveedores.

La norma ISO 14000, no es una sola norma, sino que forma parte de una familia de normas que se refieren a la gestión ambiental aplicada a la empresa, cuyo objetivo consiste en la estandarización de formas de producir y prestar de servicios que protejan al medio ambiente, aumentando la calidad del producto y como consecuencia la competitividad del mismo ante la demanda de productos cuyos componentes y procesos de elaboración sean realizados en un contexto donde se respete al ambiente.

Estas forman parte además de la serie ISO (International Standart Organization) de donde provienen las conocidas ISO 9000 e ISO 9001, referidas estas ultimas a la calidad total dentro de la empresa.

I. JUSTIFICACIÓN

La Globalización Económica hace que los procesos productivos en el ámbito mundial estén estandarizados, cualquier Compañía que quiera incursionar en un mercado extranjero para ser aceptado debe cumplir con los Estándares Internacionales y estar certificado con el cumplimiento de una norma ISO.

La preocupación por la protección de la salud de los humanos y la responsabilidad ambiental, han sido preocupaciones prioritarias para las naciones industrializadas en el mundo en los último treinta años.

Esto llevo la preocupación al plano internacional de la ONU dictándose en consecuencia conferencias en torno al tema ambiental, de esta manera se fueron estructurando una serie

de normas, no solamente para la estandarización de la calidad, sino ya tocando un tema más delicado como lo es actualmente el medio ambiente.

Es por esta razón que nosotros los Administradores de Empresas, como futuros empresarios y directores, debemos conocerlas, estudiarlas y enseñarlas, es decir, servir de "multiplicadores" de las normas que nos van a ayudar, sino a salvar nuestro medio ambiente, por lo menos si a minimizar el impacto negativo que miles de industrias están teniendo sobre él.

II. OBJETIVOS 1. General

Reconocer la importancia que tiene, no solamente el conocimiento de normas ISO 14000, por parte de las organizaciones, sino también la implementación y actualización de este tipo de reglamentación, pues con base en ella las organizaciones pueden optimizar y mejorar todos sus procesos productivos y reducir el impacto negativo que causan en el medio ambiente del cual se proveen.

2. Específicos

• Determinar el contexto histórico en el cual se desarrollan estas normas • Conocer el proceso para la implementación y utilización de las normas ISO 14000 • Analizar el impacto que tienen estas normas dentro del contexto ambiental • Identificar áreas de oportunidades para el mejoramiento del SGA conducentes a mejorar el

comportamiento ambiental

I. RESEÑA HISTORICA DE LAS NORMAS ISO

La Organización Internacional de Normalización, ISO, que nace luego de la segunda guerra mundial (fue creada en 1946), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional.

La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 146 países, sobre la base de un miembro por el país, con una Secretaría Central en Ginebra, Suiza, que coordina el sistema. La Organización Internacional de Normalización (ISO), con base en Ginebra, Suiza, está compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una serie de subcomités encargados de desarrollar las guías que contribuirán al mejoramiento ambiental.

Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país.

4. 1 NOMBRE

Como "la Organización Internacional para la Estandarización" tendrían abreviaturas diferentes en lenguas diferentes ("IOS" en inglés, "OIN" en francés, se ha decidido usar una palabra sacada del

Griego isos, significa "igual". Por lo tanto, independientemente del país, independientemente de la lengua, la forma corta del nombre de la organización es siempre la ISO.

La estandarización internacional comenzó en el campo electrotécnico: la Comisión Internacional Electrotécnica (IEC) fue establecida en 1906, mientras que la investigación del trabajo en otros campos ha sido realizada por la Federación Internacional de las Asociaciones de Estandarización Nacionales (ISA), creada en 1926, pero ISA tuvo énfasis en la ingeniería mecánica y por esta razón en 1946, se reúnen 25 países en Londres y se decide crear una nueva organización internacional, la cual tendría como objeto "facilitar la coordinación internacional y la unificación de normas industriales ". La ISO oficialmente comenzó operaciones el 23 de febrero 1947.

4.2 ISO Y COMERCIO MUNDIAL

La ISO - juntos con IEC (la Comisión Internacional Electrotécnica) y ITU (la Unión de Telecomunicación Internacional) - ha construido una sociedad estratégica con el WTO (Organización de Negocios del Mundo) con el objetivo común de promover un la feria el sistema de comercio global. Los acuerdos políticos alcanzados dentro del marco del WTO requieren el sostén según acuerdos técnicos. La ISO, IEC Y ITU, como las tres organizaciones principales en la estandarización internacional, tiene los alcances complementarios, el marco, la maestría y la experiencia de proporcionar este soporte técnico para el crecimiento del mercado global.

4.2.1 ISO Y PAÍSES EN VÍA DE DESARROLLO

Las normas de ISO representan un depósito de tecnología. Los países en vía de desarrollo en

particular, con sus recursos escasos, están de pie para adelantar de esta riqueza de conocimiento. Para ellos, las normas de ISO son un medio importante de adquirir el know-how tecnológico que es apoyado según el acuerdo general internacional como el arte de levantar su capacidad de exportar y competir sobre mercados globales. Además de esta ventaja general de normas de ISO, LA ISO tiene un programa específico para los países en vía de desarrollo que consisten en seminarios que se entrenan, patrocinios y publicaciones.

4.3 SOCIOS DE LA ISO

Los socios de ISO son institutos de normas nacionales u organizaciones similares, los más representativos de estandarización en su país (un miembro en cada país). Miembros que tienen pleno derecho, cada uno sobre un voto, independientemente del tamaño o la fuerza de la economía del país afectado. Además, la ISO también tiene dos categorías de socios para países con menos recursos. Ellos pagan cuotas de socio reducidas. Aunque tales miembros no tengan un voto, ellos pueden permanecer actualizados sobre acontecimientos de estandarización. "Los miembros correspondientes" son por lo general organizaciones en países que aún no tienen una actividad de normas totalmente desarrollada nacional. Los "miembros correspondientes" no toman parte activa con el trabajo técnico, "Los miembros Suscriptor" son institutos de países con muy pequeñas economías lo que sin embargo desean mantener el contacto con la estandarización internacional.

4.4 NORMAS QUE DESARROLLAN LA ISO

La ISO trabaja en los sectores que necesitan las normas y en el lugar que da origen a su desarrollo. La necesidad de un estándar es sentida por una industria o el sector de negocio

que comunica la exigencia a uno de los miembros nacionales de la ISO. Este entonces propone el artículo de trabajo nuevo a la ISO en total. Si es aceptado, el artículo de trabajo es asignado a un comité existente técnico. Las ofertas también pueden ser hechas para establecer comités técnicos para cubrir los alcances nuevos de actividad tecnológica, para usar recursos de manera eficiente, la ISO sólo lanza el desarrollo de normas nuevas para las que hay claramente una exigencia de mercado.

El foco de los comités técnicos necesariamente es especializado y específico. Además, la ISO tiene tres comités de desarrollo generales de política con un acercamiento más horizontal. Su trabajo debe proporcionar la dirección estratégica para el trabajo de desarrollo de las normas sobre aspectos sectoriales. Ellos son: CASCO (evaluación de conformidad); COPOLCO (política de consumidor), y DEVCO (asuntos de país en vías de desarrollo). Estos comités ayudan asegurar que el trabajo específico técnico es alinhttp://elmundo.reverso.net/url/result.asp?direction=2097153&template=Default&autotranslate=on&url=http://www.iso.ch/iso/en/aboutiso/introduction/index.html - top

eado con el mercado más amplio e intereses de grupo de tenedor de apuestas.

4.5 COMITÉS TECNICOS

Las normas de ISO son desarrolladas por comités técnicos que comprenden a expertos de los sectores industriales, técnicos y de negocio que han pedido las normas, y el que posteriormente las usarán. Estos expertos pueden ser unidos por otros con el conocimiento relevante, como los representantes de agencias de gobierno, probando laboratorios, asociaciones de consumidor, ecologistas, etcétera. Los expertos participan como delegaciones nacionales, escogidas por la ISO, el instituto de miembro nacional para el país afectado. Según la ISO esperan que el instituto miembro tome en cuenta de las opiniones de la gama de estándar en desarrollo y presenten una posición de acuerdo general consolidada, al comité técnico.

4.6 COMO SE DESAROLLAN

Las delegaciones nacionales de expertos de un comité técnico se encuentran para hablar, discutir y discutir antes de llegar al acuerdo general sobre un proyecto. Este es difundido como un Esbozo el Estándar Internacional (DIS) a los socios de la ISO en total para el comentario y la votación. Muchos miembros tienen procedimientos de revisión públicos para la fabricación de normas preliminares sabidas y disponible a partidos interesados y al gran público. Los miembros de ISO entonces toman en cuenta de cualquier opinión que reciben en la formulación de su posición en estándar preliminar. Si la votación está en el favor, el documento, con modificaciones eventuales, es difundida a los miembros de ISO como un Esbozo Final el Estándar Internacional (FDIS). Si aquel voto es positivo, el documento entonces es publicado como un Estándar Internacional.

Cada día laborable del año, un promedio de once reuniones de ISO ocurre en algún sitio en el mundo. En medio de las reuniones, los expertos siguen el trabajo de desarrollo de las normas según la correspondencia. Cada vez más, sus contactos son hechos por el medio electrónico y algunos cuerpos técnicos ya se han acercado completamente al funcionamiento electrónico, el que se apresura el desarrollo de normas y reduce gastos de viajes.

4.7 EL TIEMPO

Las normas de ISO son desarrolladas según reglas estrictas para asegurar que ellos son transparentes. El lado inverso de la moneda es que esto puede llevar tiempo para desarrollar el acuerdo general entre las partes interesadas y para pasar a examinar el acuerdo en revisión público en los países miembros de la unión de ISO. Para algunos usuarios de normas, en particular los que trabajan en sectores de tecnología, que cambia tan rápido, puede ser más importante estar de acuerdo sobre una especificación técnica y publicarla rápidamente, antes del examinar de las varias comprobaciones y tener un acuerdo, sobre un nuevo Estándar en todos los miembros de la ISO Internacional. Por lo tanto, para dar solución a tales necesidades, ISO ha desarrollado una gama nueva categorías diferentes de datos específicos, permitiendo a la publicación en una etapa intermedia de desarrollo antes del acuerdo general lleno: Especificación Públicamente Disponible

(PRIMACÍA), Especificación Técnica (TS), Informe Técnico (TR), Acuerdo de Taller Internacional (IWA).

4.8 LOS COMPAÑEROS INTERNACIONALES Y REGIONALES DE LA ISO

La ISO colabora con sus compañeros en la estandarización internacional, el IEC (la Comisión Internacional Electrotécnica), el cuyo alcance de actividades complementa la ISO. A su turno, la ISO Y EL IEC cooperan sobre una base conjunta con el ITU (la Unión de Telecomunicación Internacional). Las tres organizaciones tienen una colaboración fuerte sobre la estandarización en los campos de tecnología de información y telecomunicaciones.

Muchos los miembros de la ISO también pertenecen a organizaciones de estandarización regionales. Esto lo hace más fácil para la ISO construir puentes con actividades de estandarización regionales en todo el mundo. La ISO ha reconocido organizaciones de normas regionales que representan África, los países árabes, el área cubierta por la Mancomunidad Británica de Estados independientes, Europa, América Latina, el área Pacífica, y las naciones de Sudeste asiático. Estos reconocimientos son basados en compromiso por los cuerpos regionales para adoptar normas de ISO.

4.9 ESPECIALISTAS

La ISO también se comunica con aproximadamente 550 organizaciones internacionales y regionales interesadas en aspectos del trabajo de estandarización de la ISO. Estos incluyen 28 cuerpos internacionales desarrollando los normas fuera el sistema ISO / IEC. Cada uno de estos cuerpos trabaja en un área específica, por lo general con un mandato de Naciones Unidas; un ejemplo es la Organización Mundial de la Salud. La ISO Y EL IEC juntos producen aproximadamente el 85 % de todas las Normas Internacionales, y esta otra cuenta de cuerpos especializada del resto.

4.10 PRODUCTOS ESPECIALES

Además de Normas Internacionales, la ISO desarrolla documentos de pauta, manuales para países en vía de desarrollo, normas, CD-ROM - manuales y una gama entera de publicaciones relacionadas a normas. La ISO también publica dos revistas: el Boletín de ISO mensual que presenta una descripción de las actividades de la ISO.

V. HISTORIA NORMAS ISO 14000

En la década de los 90, en consideración a la problemática ambiental, muchos países comienzan a implementar sus propias normas ambientales las que variaban mucho de un país a otro. De esta manera se hacia necesario tener un indicador universal que evaluara los esfuerzos de una organización por alcanzar una protección ambiental confiable y adecuada.

En este contexto, la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) fue invitada a participar a la Cumbre para la Tierra, organizada por la Conferencia sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo en junio de 1992 en Río de Janeiro -Brasil-. Ante tal acontecimiento, ISO se compromete a crear normas ambientales internacionales, después denominadas, ISO 14.000.

Se debe tener presente que las normas estipuladas por ISO 14.000 no fijan metas ambientales para la prevención de la contaminación, ni tampoco se involucran en el desempeño ambiental a nivel mundial, sino que, establecen herramientas y sistemas enfocadas a los procesos de producción al interior de una empresa u organización, y de los efectos o externalidades que de estos deriven al medio ambiente.

Para 1992, un comité técnico compuesto de 43 miembros activos y 15 miembros observadores había sido formado y el desarrollo de lo que hoy conocemos como ISO 14000 estaba en camino. En octubre de 1996, el lanzamiento del primer componente de la serie de estándares ISO 14000 salió a la luz, a revolucionar los campos empresariales, legales y técnicos. Estos estándares, llamados ISO 14000, van a revolucionar la forma en que ambos, gobiernos e industria, van a enfocar y tratar asuntos ambientales. A su vez, estos estándares proveerán un lenguaje común para la gestión ambiental al establecer un marco para la certificación de sistemas de gestión ambiental por terceros y al ayudar a la industria a satisfacer la demanda de los consumidores y agencias gubernamentales de una mayor responsabilidad ambiental.

Cabe resaltar dos vertientes de la ISO 14000:

1. La certificación del Sistema de Gestión Ambiental, mediante el cual las empresas recibirán el certificado, y

2. El Sello Ambiental, mediante el cual serán certificados los productos ("sello verde").

La ISO 14000 se basa en la norma Inglesa BS7750, que fue publicada oficialmente por la British Standards Institution (BSI) previa a la Reunión Mundial de la ONU sobre el Medio Ambiente (ECO 92).

Una de las deliberaciones de la ECO 92 trató sobre la instalación de un grupo de trabajo por parte de la International Standarization Association (ISO) para estudiar la elaboración de Normas Ambientales. El resultado de estos trabajos fue la creación del Comité Técnico 207-ISO/TC 207, en marzo de 1993. El Comité Técnico estructuró seis subcomités y un grupo de trabajo, en los cuales se discutieron los temas pertinentes con los países responsables.

• Subcomité 01: Sistema de Gestión Ambiental – Reino Unido • Subcomité 02: Auditorias Ambientales – Holanda • Subcomité 03: Sellos Ecológicos (Sellos Verdes) Australia • Subcomité 04: Evaluación del Desempeño Ambiental- Estados Unidos • Subcomité 05: Análisis del Ciclo de Vida – Francia • Subcomité 06: Términos y Definiciones Noruega • Grupos de Trabajo: Aspectos Ambientales en normas y productos- Alemania

La edición final de la norma BS-7750 se publicó en 1994 y sirve de guía para la evaluación del impacto ambiental. La norma internacional ISO 14000 fue aprobada en septiembre de 1996 y la adopción de la norma a rango de "norma nacional" en Europa se dio en marzo de 1997. La versión oficial en idioma español de la norma internacional fue publicada en mayo de 1997.

La norma ISO 14000 es un conjunto de documentos de gestión ambiental que, una vez implantados, afectará todos los aspectos de la gestión de una organización en sus responsabilidades ambientales y ayudará a las organizaciones a tratar sistemáticamente asuntos ambientales, con el fin de mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio económico. Los estándares son voluntarios, no tienen obligación legal y no establecen un conjunto de metas cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o métodos específicos de medir esas emisiones. Por el contrario, ISO 14000 se centra en la organización proveyendo un conjunto de estándares basados en procedimiento y unas pautas desde las que una empresa puede construir y mantener un sistema de gestión ambiental.

En este sentido, cualquier actividad empresarial que desee ser sostenible en todas sus esferas de acción, tiene que ser consciente que debe asumir de cara al futuro una actitud preventiva, que le permita reconocer la necesidad de integrar la variable ambiental en sus mecanismos de decisión empresarial.

La norma se compone de 5 elementos, los cuales se relacionan a continuación con su respectivo número de identificación:

• Sistemas de Gestión Ambiental (14001 Especificaciones y directivas para su uso – 14004 Directivas generales sobre principios, sistemas y técnica de apoyo.)

• Auditorías Ambientales (14010 Principios generales- 14011 Procedimientos de auditorias, Auditorias de Sistemas de Gestión Ambiental- 14012 Criterios para certificación de auditores)

• Evaluación del desempeño ambiental (14031 Lineamientos- 14032 Ejemplos de Evaluación de Desempeño Ambiental)

• Análisis del ciclo de vida (14040 Principios y marco general- 14041 Definición del objetivo y ámbito y análisis del inventario- 14042 Evaluación del impacto del Ciclo de vida- 14043 Interpretación del ciclo de vida- 14047 Ejemplos de la aplicación de iso14042- 14048 Formato de documentación de datos del análisis)

• Etiquetas ambientales (14020 Principios generales- 14021Tipo II- 14024 Tipo I – 14025 Tipo III)

• Términos y definiciones (14050 Vocabulario

5.1 PRINCIPIOS DE LAS NORMAS ISO 14000

Todas las normas de la familia ISO 14000 fueron desarrolladas sobre la base de los siguientes principios:

Deben resultar en una mejor gestión ambiental;

deben ser aplicables a todas las naciones;

deben promover un amplio interés en el publico y en los usuarios de los estándares;

deben ser costo efectivas, no prescriptivas y flexibles, para poder cubrir diferentes necesidades

de organizaciones de cualquier tamaño en cualquier parte del mundo;

como parte de su flexibilidad, deben servir a los fines de la verificación tanto interna como externa;

deben estar basadas en conocimiento científicos;

y por sobre todo, deben ser practicas, útiles y utilizables.

2. RELACIÓN CON LAS NORMAS ISO 9.OOO

La serie ISO 14.000 comparte principios comunes de un sistema de gestión con la serie ISO 9.000 de normas de sistemas de calidad. Sin embargo, debe entenderse que la aplicación de varios elementos del sistema de gestión puede diferir debido a los distintos objetivos y diferentes partes interesadas. Mientras que los SGC tratan las necesidades de los clientes, los SGA están dirigidos hacia las necesidades de un amplio espectro de partes interesadas y las necesidades que se desarrollan en la sociedad por la protección ambiental.

Mientras que para las normas de la serie ISO 9000 el cliente es quien compra el producto, para las ISO 14000 son las "partes interesadas", donde éstas incluyen desde las autoridades públicas, los seguros, socios, accionistas, bancos, y asociaciones de vecinos o de protección del ambiente. En cuanto al producto, para las serie 9000 el producto es la calidad, o sea producto intencional

resultado de procesos o actividades, mientras que en las de gestión ambiental, es un producto no intencional: residuos y contaminantes.

Una de las mayores diferencias estriba en el hecho de que los requerimientos de desempeño de la serie ISO 9.000 se relacionan a asegurar que "el producto conforme a los requerimientos especificados", o sea que el cliente especifica el nivel de calidad. En el caso de un SGA, no hay un cliente directo, por lo que los modelos para estos sistemas introducen por sí mismos los requerimientos fundamentales de desempeño - cumplimiento de todos los requerimientos legislativos y regulatorios y un compromiso a la mejora continua de acuerdo con la política de la empresa basada en una evaluación de sus efectos ambientales.

Aún no es posible saber con exactitud el costo de este tipo de certificación, pero comparándola con la certificación ISO 9000 se puede concluir que la ISO 14000 debería ser más costosa, primero por

razones de amplitud de la norma, ya que el área de investigación para determinar posibles

impactos ambientales sobrepasa los límites físicos de la empresa (El medio ambiente en este contexto se extiende desde dentro de la organización hasta el sistema global") y además, muchas empresas deberán invertir en tecnologías limpias, incluso para cumplir con los planes de descontaminación.

VI. PROCESO PARA LA ELABORACION DE UNA NORMA ISO

La participación en el proceso de elaboración de la norma ISO 14000:

1. PROCESO DE ELABORACIÓN:

La labor técnica de ISO es altamente descentralizada, desarrollada a través de unos 2850 comités técnicos, subcomités y grupos de trabajo que involucran a unos 30.000 expertos cada año.

El Comité Técnico 207 (TC207) es responsable de la elaboración de las normas internacionales en materia de gestión ambiental. Algunos países en vías de desarrollo y grupos ambientalistas sostienen que no han tenido un papel efectivo en la elaboración de las normas ISO 14000. La falta de ingerencia ha sido atribuida a la percepción de que el proceso se encuentra dominado por grupos ligados a la industria, sin perjuicio de los costos que demandan la asistencia a la batería de reuniones de la TC207 (UNCTAD, 1997, Hauselmann, 1997; Krut & Gleckman, 1998).

Como consecuencia de los elevados costos de participación ha existido una representación desproporcionada de los votos dentro del TC207 durante la redacción de la ISO 14000. Krut & Gleckman sostienen que:

De los 24 países desarrollados, todas sus organizaciones de normalización son miembros de ISO y el 90% son miembros votantes del TC 207. Mientras que solo el 58% de los países en vías de desarrollo posee instituciones miembro de ISO en una categoría que les permita una participación plena en la elaboración de normas. Más aún, solo el 26% de los países en vías de desarrollo poseen instituciones que son miembros del TC207 y solo el 17% está en condiciones de votar. (Krut & Gleckman, 1998, p. 45).

La situación es un tanto similar con respecto a las organizaciones no gubernamentales (ONGs). Hubo unas 40 organizaciones de enlace involucradas en el desarrollo de la norma ISO 14000 vigente en la actualidad. Estas entidades no tienen derecho a voto, pero pueden asistir a las reuniones y recibir toda la información correspondiente. De estos 40 grupos, solo 12 son organizaciones ligadas a cuestiones ambientales o al desarrollo sustentable. La ISO y su TC 207 mal pueden ser responsabilizados por la escasa representación en el proceso de elaboración de la ISO 14000. Hay una importante cantidad de miembros de ISO provenientes de países en vías de

desarrollo que no participan en TC 207 como miembros votantes. El programa destinado a asistir a los países en vías de desarrollo de ISO, DEVPRO, ha brindado financiamiento para las delegaciones de países en vías de desarrollo, además de estar involucrado en tareas de entrenamiento y fortalecimiento institucional en estos países. (ISO, DEVPRO, 1998).

La política de ISO, también permite la participación de ONGs en las reuniones del TC207, en carácter de miembros de enlace, sin derecho a voto. A su vez, también es responsabilidad de cada país miembro, asegurar la participación de diversos sectores representativos del interés público

, con posibilidad de realizar aportes o comentarios a las normas durante el proceso de redacción. Muchos organismos de normalización han desarrollado mecanismos de participación para diversos grupos de interesados, a nivel nacional. Este mecanismo, por otra parte es el ámbito que corresponde a la discusión a nivel nacional. No obstante ello, no siempre existe una buena predisposición o compromiso de las ONGs locales hacia la participación, o, en algunos casos quizás falte un reconocimiento en cuanto a la importancia de la cuestión.

En teoría ISO brinda canales importantes para acercar a las ONGs y a los países en vías de desarrollo. En la práctica, sin embargo, existió poco involucramiento constructivo de estos grupos en la elaboración de las normas 14000 actualmente vigente. Como veremos en más detalle, la ISO 14000 posee muchas implicancias para la definición de políticas públicas, razón de mas para asegurar que la instancia de revisión cuente con una participación de grupos lo más representativos posible.

6.2 LAS ETAPAS DEL DESARROLLO DE NORMAS INTERNACIONALES

Un Estándar Internacional es el resultado de un acuerdo entre los cuerpos de miembro de ISO. Esto puede ser usado como tal, o puede ser puesto en práctica por la incorporación en las normas nacionales de países diferentes.

Normas Internacionales son desarrolladas por la ISO comités técnicos (TC) y subcomités (SC) por el seis proceso de paso:

• Etapa 1: etapa de oferta • Etapa 2: etapa preparatoria • Etapa 3: etapa de comité • Etapa 4: etapa de investigación • Etapa 5: etapa de aprobación • Etapa 6: etapa de publicación

Si un documento con un cierto grado de madurez está disponible en el principio de un proyecto de estandarización, por ejemplo un estándar desarrollado por otra organización, es posible omitir ciertas etapas. En el supuesto " el procedimiento de Vía rápida ", un documento es sometido directamente para la aprobación como un esbozo el Estándar Internacional (DIS) a los cuerpos de miembro de ISO (la etapa 4) o, si el documento ha sido desarrollado por un cuerpo de estandarización internacional aprobado por el Consejo de ISO, como un esbozo final el Estándar Internacional (FDIS, la etapa 5), sin pasar por las etapas anteriores.

Lo siguiente es un sumario de cada una de las seis etapas:

Para el detalle más gran sobre como un Estándar Internacional es desarrollado, mande a la publicación ISO/IEC Directrices, la Parte 1: Procedimientos para el trabajo técnico.

Etapa 1: etapa de oferta

El primero intervienen el desarrollo de un Estándar Internacional debe confirmar que un Estándar particular Internacional es necesario. Una oferta de artículo de trabajo nueva (NP) es sometida para el voto por los miembros de TC/SC relevante para determinar la inclusión del artículo de trabajo en el programa de trabajo.

La oferta es aceptada si una mayoría de Los de los votos de TC/SC en el favor y al menos cinco declara su compromiso de participar activamente en proyecto. En esta etapa normalmente designan a un líder de proyecto responsable del artículo de trabajo.

Etapa 2: etapa preparatoria

Por lo general, un grupo de funcionamiento de expertos, el presidente (el presidente) de el que es el líder de proyecto, es establecido por el TC/SC para la preparación de un esbozo que trabaja. Esbozos sucesivos que trabajan pueden ser considerados antes de que el grupo de funcionamiento sea satisfecho que esto ha desarrollado lo mejor la solución técnica con el problema dirigido. En esta etapa, el esbozo es expedido al grupo de funcionamiento el comité padre para la fase construyendo acuerdo general.

Etapa 3: etapa de comité

En cuanto un primer esbozo de comité está disponible, esto es registrado por la ISO la Secretaría Central. Esto es distribuido para comentarios y, si requerido, la votación, por Los del TC/SC. Esbozos de comité sucesivos pueden ser considerados antes de que el acuerdo general sea alcanzado sobre el contenido técnico. Una vez que el acuerdo general ha sido logrado, el texto es ultimado para la sumisión como un esbozo el Estándar Internacional (DIS).

Etapa 4: etapa de investigación

El esbozo el Estándar Internacional (DIS) es difundido a todos los cuerpos de miembro de ISO por la ISO la Secretaría Central para la votación y el comentario dentro de un período de cinco meses. Esto es aprobado para la sumisión como un esbozo final el Estándar Internacional (FDIS) si una mayoría de dos terceras partes de Los del TC/SC está en el favor y no más de un cuarto del número total de molde de votos son negativo. Si los criterios de aprobación no son encontrados, el texto es devuelto al origen TC/SC para el remoto estudio y un documento revisado otra vez será difundido para la votación y el comentario como un Estándar preliminar Internacional.

Etapa 5: etapa de aprobación

El esbozo final el Estándar Internacional (FDIS) es difundido a todos los cuerpos de miembro de ISO por la ISO la Secretaría Central para un final Sí / no vota dentro de un período de dos meses. Si comentarios técnicos son recibidos durante este período, ellos más son considerados en esta etapa, pero registrados(certificados) para la consideración durante una revisión futura del Estándar Internacional. El texto es aprobado como un Estándar Internacional si una mayoría de dos terceras partes de Los del TC/SC está en el favor y no más de un cuarto del número total de molde de votos son negativo. Si estos criterios de aprobación no son encontrados, el estándar se remite

atrás(trasero) al origen TC/SC para la reconsideración en la luz de los motivos técnicos sometidos en el apoyo de los votos negativos recibidos.

Etapa 6: etapa de publicación

Una vez un Estándar final preliminar Internacional han sido aprobados, sólo los cambios menores editoriales, si y donde necesario, son introducidos(presentados) en el texto final. El texto final es enviado a la ISO la Secretaría Central que publica el Estándar Internacional.

6. 2 Revisión de Normas Internacionales

Todas las Normas Internacionales son repasadas al menos una vez cada cinco años por TCS/SCS responsable. Una mayoría de Los del TC/SC decide si deberían confirmar un Estándar Internacional, revisado o retirado.

6.3 La reacción de la industria a la ISO 14000

La norma ISO 14000 se diseña con el fin de ayudar a las empresas en el manejo de sus impactos ambientales. (ISO 14000;1996, Introducción). Aún cuando las normas ISO sean exigibles en algunos países, o se tornen requisitos obligatorios en algunos sectores industriales, por acuerdos convencionales (Bell & Connaughton, 1993), la decisión de adoptar la norma ISO 14000, dependerá en gran medida en la forma que puede asistir a la gestión ambiental, y si resultan costo efectivas para la empresa que las busque aplicar.

Existen 2 ámbitos donde un sistema de gestión ambiental como el de la ISO 14000 puede contribuir a reducir costos. Por un lado puede mejorar la eficiencia de la producción y por otro, puede bajar los gastos administrativos y financieros ligados con el acatamiento de las regulaciones ambientales.

Eficiencia en la producción

En muchos casos, las emisiones son una señal de ineficiencia y pueden obligar a una empresa a realizar actividades que no generan valor agregado, tales como el manejo, almacenamiento y disposición final de residuos.

Muchas organizaciones han adoptado esta visión progresista de la gestión ambiental. El hecho que las emisiones elevadas suelen ser indicio de un mal empleo de insumos, y por lo tanto de un excesivo gasto en estos recursos, ha llevado a la revisión y documentación de los procesos productivos mediante un sistema de gestión ambiental (SGA).

Menores costos de acatamiento regulatorio

No puedo imaginar que un productor industrial en los EE.UU. pueda sostener el cumplimiento con la maraña de reglamentaciones que controlan nuestra conducta ambiental, sin alguna forma de SGA. (Dwane Marshall, Director de la Oficina Corporativa de Asuntos Ambientales de Union Camp, US-AEP, 1997).

Las compañías pueden reducir los costos de cumplimiento normativo si integran estas consideraciones a los cambios futuros en los procesos productivos. Para poder hacer esto en forma efectiva, se requieren dos tipos de información. En primer lugar es necesario conocer las exigencias impuestas por el marco normativo existente. En segundo término, es importante saber qué elementos del proceso productivo afectan el cumplimiento regulatorio.

El apartado 4.3.2 de la ISO 14000 requiere que una organización mantenga registros detallados de los requisitos legales y otras exigencias, y el apartado 4.3.1. requiere mantener un listado de los aspectos ambientales significativos de sus procesos productivos. La ISO 14000 puede brindarle a una organización un marco para acceder y evaluar la información necesaria para llevar a cabo las mejoras que se estimen necesarias (McCallum y Fredericks, 1996). Un SGA puede reducir los

costos de cumplimiento al crear una estructura y eficiencia en la gestión ambiental de una institución, especialmente en aquellos lugares donde el acatamiento impone elevados costos administrativos y financieros.

Sin perjuicio de las mejoras reales que puede o no producir la adopción de un SGA en empresas certificadas, sin duda la presión para buscar la certificación puede aumentar si la norma ISO 14000 se convierte en un requisito para acceder a determinados mercados. Existen, en este sentido, indicios que las empresas ya certificadas pueden manifestar una preferencia por proveedores también certificados. Un informe elaborado por la US-Asia Environmental Partnership (US-AEP) investigó a unas 30 empresas integrantes del Fortune 500 y encontró una tendencia creciente hacia la gestión ambiental en la cadena de insumos. A su vez todas las empresas han formulado una posición estratégica respecto de la norma ISO 14000. (US-AEP, 1997). Algunas empresas, tales como Nissan, Rover, Ford, General Motors y Korea Special Chemical Machinery Co., (KSCM) Ltd. han manifestado su intención de requerir a sus proveedores la certificación de la norma ISO 14000. IBM y Daimler Benz ya le han solicitado a sus proveedores la obtención de la certificación ISO 14000 (Robins, 1998).

4. El crecimiento y el futuro de las normas voluntarias de sistemas de gestión ambiental.

Percepciones de la sociedad civil y el rol del Estado.

El crecimiento y la difusión extendida de las normas ISO 14000 ha sido sin duda vertiginoso. Sin embargo, en paralelo con el éxito de estas normas voluntarias, se han generado interrogantes de peso respecto del rumbo futuro que deberá seguir el proceso en Colombia.

¿Puede seguir creciendo un esquema de normas voluntarias, sin una fuerte labor estatal en c uanto a regulaciones ambientales vigentes?

¿Hasta que punto puede un sistema de normas voluntarias mantener su legitimidad social en el tiempo, si no involucra a muchas empresas que actualmente no están dentro de este esquema? Es decir, una vez cumplida la exigencia de implementar un sistema de gestión ambiental a instancias del mercado global, ¿Qué beneficio adicional para la calidad ambiental local se logra con la existencia de una norma ISO 14.000?

¿Si la certificación por terceros es la forma de acreditar el cumplimiento de una norma ISO 14000, como se puede asegurar la transparencia y coherencia del sistema ante la opinión publica? Dicho de otras maneras, ¿Es confiable un esquema de gestión ambiental, puesto en marcha sobre la base de normas de la serie ISO 14.000?

Para responder estas preguntas y despejar las dudas e incógnitas es necesario un mayor diálogo entre los actores: Estado, Sector Empresarial y Sociedad Civil, así como tomar como referencia cómo se está procediendo en países más avanzados.

Además, a cinco años casi de la publicación de la primera norma de gestión ambiental, ya ha comenzado la revisión periódica de la norma ISO 14000, con el fin de mejorar o perfeccionar su texto. La efectiva participación de la sociedad civil tanto en los procesos de normalización, como de revisión periódica, como también en el seguimiento en cuanto al funcionamiento posterior del sistema, reviste una importancia vital.

6.5 Gestión Ambiental

ISO 14000 es el nombre genérico del conjunto de normas ambientales creadas por la TC 207 de la ISO (Intenational Organization for Standarization).

ISO 14000 es una serie de standards internacionales, que especifica los requerimientos para preparar y valorar un sistema de gestión que asegure que su empresa mantiene la protección ambiental y la prevención de la contaminación en equilibrio con las necesidades socio-económicas.

Dentro de las diversas normas publicadas, la ISO 14000, norma de Sistemas de Gestión Ambiental, es la más conocida y la única que se puede certificar. De esta forma, la certificación del suplemento 14001 es la evidencia que las Empresas poseen un Sistema de Gestión Ambiental (SGA) implementado, pudiendo mostrar a través de ella su compromiso con el medio ambiente.

En los últimos 20 años, ISO ha publicado más de 350 normas sobre aspectos específicamente ambientales, como calidad del aire, agua y suelo, así como sobre las emisiones de humo de los vehículos. Sus métodos de ensayo, reconocidos internacionalmente, han provisto las bases para una evaluación seria de la calidad del ambiente en todo el planeta. Ciertamente, las preocupaciones ambientales no son un problema nuevo para ISO. Lo que es nuevo es el sistema de gestión ambiental que está siendo desarrollado por ISO y que está teniendo como consecuencia la serie de normas ISO 14000.

Las normas de la serie ISO 14000 permiten que cualquier organización industrial o de servicios, de cualquier sector, pueda tener control sobre el impacto de sus actividades en el ambiente. El enfoque genérico de sistemas - exitosamente iniciado por las ISO 9000 de Gestión de la Calidad - permite una evaluación precisa y una comparación de las medidas tomadas por las organizaciones para encarar su responsabilidad con relación al ambiente. Como el criterio para la elaboración de normas internacionales está basado en el consenso internacional de los distintos interesados - la industria, el gobierno y los especialistas ambientales - las normas ayudarán a prevenir, que requerimientos nacionales divergentes se conviertan en barreras técnicas al comercio, mientras que permitirá a quiénes las pongan en práctica demostrar el cumplimiento de las metas ambientales.

La ISO 14000 no es una ley en el sentido que nadie se exige ser registrado sin embargo, nadie

obliga a nadie a comprar sus productos y servicios, pero se debe estar preparado si en el otro país se ha declarado ISO 14000 como requisito para hacer negocio. Ésta es una barrera de comercio legal reconocida bajo el tratado internacional. Los elementos del Gobierno americano han indicado intención para instituir cualquier preferencia para, o requisito que, los proveedores sé registrados. Es probable que el registro influirá en la posición de la entrada en vigor de reguladores medioambientales, y influirá en las proporciones de seguros y prácticas del prestamista probablemente.

ISO 14000 realmente es una serie de normas que cubren todo de los sistemas de dirección medioambientales (El SME) a las calificaciones del interventor a como todavía normas no escrito para las tales cosas como valoración de ciclo de vida.

El problema de preocupación es a estas alturas para organizaciones que buscan registro el SME. Esto es gobernado por ISO 14001 y esto es qué registro reparte con.

ISO 14001 requiere conformidad con una serie de elementos de un SME. Es decir, la organización debe mostrar que tiene un sistema del funcionamiento en lugar producir los resultados requeridos. El ISO 14001 no dicta cómo esto se hace, pero exige a una auditoria severa determinar que ellos se hacen de hecho y están operando continuamente. ISO 14001, por ejemplo, no requiere que una organización es conforme a cualquier ley medioambiental, pero requiere que la organización sabe qué regulaciones es sujeto a, y tiene en lugar un sistema comprobable por lograr complacencia y por encabezar fuera de los incumplimientos antes de que ellos ocurran. Esta responsabilidad debe involucrar a todos en la organización de la dirección de la cima abajo al obrero de la línea,

dondequiera que cualquier empleado tiene una influencia en los impactos medioambientales de la compañía.

Esto plantea otro aspecto de ISO 14001--los aspectos medioambientales. Este elemento del comandante de ISO 14001 requiere que una organización sabe qué impactos está teniendo en el ambiente. Este conocimiento debe ir más allá del conocimiento del libro de texto no más de mando de polución típico. Debe tener en cuenta los aspectos medioambientales de la facilidad específica peculiar a sus funcionamientos, procesos, productos, y su situación. El objetivo es identificar los "aspectos" medioambientales y continuamente trabajar para minimizar efectos negativos de funcionamiento. Ésta es la llave a ISO 14001--un sistema de dirección que asegura la organización entera está envuelto en mejora incesante. El sistema debe tener una estructura que fuerza mejora, y puede demostrarlo.

Para lograr esto, la organización debe poner medidas de la actuación contra que para medir mejora, y debe involucrar a cada miembro de la organización que tiene un papel logrando la medida de la actuación. Los documentos que describen el sistema deben indicar quién estos miembros son, baje al obrero de la línea, y debe indicar donde se localizan planes de apoyo, instrucciones, y documentos de la guía mostrando quien puede encontrar los documentos apropiados y medidas de la actuación fácilmente. De nuevo, esto no involucra atención estricta a complacencia legal. Es absolutamente legal generar 10 montones la pérdida sólida por semana, pero si la facilidad puede producir como alto un producto de calidad que mientras produciendo 3 toneladas por semana, debe esforzarse para esta reducción y en el proceso beneficiará como la mayoría de las otras compañías que han llevado a cabo un SME--sus costos dejarán de caer grandemente.

6.6 BENEFICIOS

Para negocios, la adopción extendida de Normas Internacionales significa que los proveedores pueden basar el desarrollo de sus productos y servicios contra los datos específicos que tienen la amplia aceptación en sus sectores. Esto, a su turno, significa que los negocios que usan Normas Internacionales son cada vez más libres de competir sobre muchos más mercados en el mundo entero.

Para clientes, la compatibilidad mundial de tecnología que es alcanzada cuando los productos y servicios son basados en Normas Internacionales les trae una cada vez más amplia opción de ofertas, y ellos también se benefician de los efectos de competencia entre proveedores.

Para gobiernos, Las Normas Internacionales proporcionan las bases tecnológicas y científicas que sostienen la salud, la legislación de seguridad y ambiental.

Para países en vía de desarrollo, las Normas Internacionales constituye una fuente importante de know-how tecnológico, definiendo las características que se esperan de los productos y servicios para encontrarse sobre mercados de exportación, Normas Internacionales da una base a países en vía de desarrollo para hacer las decisiones derechas invirtiendo sus recursos escasos y así evita malgastarlos.

Para consumidores, la conformidad de productos y servicios a las Normas Internacionales proporciona el aseguramiento sobre su calidad, seguridad y la fiabilidad.

Para cada uno, Normas Internacionales pueden contribuir a la calidad de vida en general asegurando que el transporte, la maquinaria e instrumentos que usamos es sano y salvo.

Para el planeta que habitamos, Porque hay Normas Internacionales sobre el aire, el agua y la calidad de suelo, y sobre las emisiones de gases y la radiación, podemos contribuir a esfuerzos de

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nservar el ambiente.

La ISO desarrolla sólo aquellas normas para las que hay una exigencia de mercado. El trabajo es realizado por expertos por el préstamo de los sectores industriales, técnicos y de negocio que han pedido las normas, y el que posteriormente los ponen para usar. Estos expertos pueden ser unidos por otros con el conocimiento relevante, como los representantes de agencias de gobierno, organizaciones de consumidor, la academia y laboratorios de pruebas. enfadado internacional de expertos en el campo.

VII. REQUISITOS PARA LA IMPLANTACIÓN Y ACTUALIZACION DE LA NORMA ISO 14000

7.1 Autoevaluación Inicial de Gestión Ambiental

Autoevaluación de su capacidad de gestión, fortalezas y oportunidades. Lo cual permitirá saber en la posición en que se encuentra la empresa para desarrollar un Sistema de Gestión Ambiental (en adelante SGA), o bien, verificar el grado de avance - si ya se encuentra en etapas avanzadas -.

7.2 Compromiso y Política

Definición de Política Ambiental y asegurar el compromiso con su SGA. En este punto están

contenidos todas las características de la Política Ambiental.

7.2.1 Revisión Ambiental Inicial:

Esta revisión es el punto de referencia del S.A., por cuanto, otorga información sobre emisiones, desechos, problemas ambientales potenciales, asuntos de salud, sistemas de gestión existentes, leyes y regulaciones relevantes. Sus resultados servirán de base para el desarrollo o la evaluación de la Política Ambiental de la empresa. En la práctica se refiere a:

7.2.1.1 Etapas de la Revisión:

Planificación.

Selección del equipo.

Preparación.

Realización de la Revisión, es decir, balance de masas, documentación sobre la administración, Inspección del lugar y entrevistas.

Información de los resultados.

7.2.1.2 Alcance:

• Identificación de requerimientos legales. • Identificación de aspectos ambientales, impactos y riesgos significativos. • Evaluación del comportamiento relacionados con criterios internos, normas externas,

regulaciones, códigos de práctica y conjunto de principios.

• Existencia de prácticas y procedimientos relacionados con adquisiciones y la contratación. • Aprovechamiento a partir de las investigaciones de casos de incumplimientos anteriores. • Oportunidades para la ventaja competitiva. • Identificación de puntos de vistas de partes interesadas. • Funciones o actividades de otros sistemas u organizaciones que pueden permitir o impedir

su comportamiento ambiental.

7.2.1.3. Metodología

• Listas de chequeo. • Cuestionarios. • Entrevistas. • Inspección y medición directa. • Revisión de informes.

7.2. Etapas de la Política Ambiental:

La Política Ambiental se desarrolla teniendo en cuenta los hallazgos de la Revisión Inicial, los valores y las exigencias de la empresa, su relación con el personal y con instituciones externas e información relevante y adicional.

7.2.1 Etapas

• Desarrollo de la Política • Dar a conocer la Política. • Implementar la Política. • Revisión y mejoramiento de la Política.

7.2.2. Consideraciones

• Misión, visión, valores y convicciones centrales de la organización. • Requisitos de información entre partes interesadas. • Mejoramiento continuo. • Prevención de la contaminación. • Principios rectores. • Integración de sistemas de gestión. • Condiciones específicas locales. • Cumplimiento de legislación.

7.3 Planificación

La organización deberá formular un plan para cumplir su Política Ambiental. Para ello se requiere de:

7.3.1 Identificación y Registro de los aspectos ambientales y evaluación de los impactos ambientales. Se entenderá por Aspecto Ambiental, cualquier elemento de las actividades, productos y servicios de una organización que puedan interactuar con el medio ambiente, por ejemplo, Descarga de aguas de desperdicio. Por otro lado, Impacto Ambiental es cualquier cambio en el medio ambiente, ya sea adverso o benéfico, total o parcialmente resultante de las actividades, productos o servicios de una organización.

7.3.2 Requisitos Legales y otros requisitos: La organización debe establecer un listado de todas las leyes y reglamentos pertinentes, los cuales deben contar con la debida difusión dentro de la empresa.

7.3.3 Criterio de comportamiento interno: Cuando las normas externas no existan o no satisfagan a la organización, ésta deberá desarrollar criterios de comportamiento interno que ayuden al establecimiento de objetivos y metas.

7.3.4. Establecer Objetivos y Metas Ambientales: Estos objetivos son las metas globales para el comportamiento ambiental identificadas en la política ambiental. Las metas deben ser específicas y medibles.

7.3.5 Desarrollo de un Programa de Gestión Ambienta : Se debe establecer un programa dirigido a la totalidad de los objetivos ambientales. Además, para lograr una mayor efectividad la planificación de la gestión ambiental debiera integrarse al plan estratégico organizacional, es decir, un programa contiene:

Una estructura administrativa, responsabilidades, organización y autoridad.

Procesos de controles ambientales del negocio.

Recursos (personas y sus habilidades, recursos financieros, herramientas), Procesos para establecer objetivos y metas para alcanzar políticas ambientales; Procedimientos y controles operativos; Capacitación; Sistema de medición y auditoria; Revisión administrativa y panorama general.

7.4 Implementación

La organización debe desarrollar capacidades y apoyar los mecanismos para lograr la política, objetivos y metas ambientales, para ello, es necesario enfocar al personal, sus sistemas, su estrategia, sus recursos y su estructura.

Por lo tanto, se debe insertar la gestión ambiental en la estructura organizacional, y además, dicha gestión debe someterse a la jerarquía que la estructura de la organización establece. En consecuencia, se hace imprescindible contar con un programa de capacitación dirigido a todos los niveles de la empresa.

7.4.1 Aseguramiento de las capacidades :

Se debe disponer de Recursos humanos, físicos y financieros que permitan la implementación.

Se debe incorporar los elementos del SGA en los elementos del sistema de gestión existente.

Debe asignarse responsabilidades por la efectividad global del SGA a una o varias personas de alto rango.

La alta gerencia debe motivar y crear conciencia en los empleados.

Se debe impartir educación ambiental permanentemente e incorporar criterios ambientales en la selección de personal. Además, el personal debe conocer los requisitos reglamentarios, normas internas, políticas y objetivos de la organización.

7.4.2 Acción de apoyo

se debe establecer procesos para informar interna y externamente las actividades ambientales, más aún, los resultados de monitoreos, auditorías y revisiones deben comunicarse a los responsables ambientales.

Debe documentarse apropiadamente ( sumario de documentos ) los procesos y procedimientos operacionales actualizándose cuando sea necesario.

Se deben establecer y mantener procedimientos y controles operacionales.

Debe establecerse planes y procedimientos de emergencia ambientales para asegurar la existencia de una respuesta adecuada ante incidentes inesperados o accidentes ( emergencias ambientales se refieren a descargas accidentales de contaminantes a la atmósfera ).

7.5 Medición y Evaluación

Una organización debe medir, monitorear y evaluar su comportamiento ambiental, puesto que así, se asegura que la organización actúa en conformidad con el programa de gestión ambiental. Por lo tanto:

7.5.1 Se debe medir y monitorear el comportamiento ambiental para compararlo con los objetivos y metas ambientales.

7.5.2 Una vez documentado los resultados del punto anterior, se deben identificar las acciones correctivas y preventivas que correspondan y será la gerencia quien deba asegurar la implementación de estas acciones.

7.5.3 Se debe contar con un sistema de información y documentación apropiado, es decir, deben crearse registros del SGA -que puedan expresarse o no en un manual - , que cubran: requisitos legales, permisos, aspectos ambientales e impactos, actividades de capacitación, actividades de inspección, calibración y manutención, datos de monitoreo, detalles de no conformidades ( incidentes, reclamos ) y seguimiento, identificación del producto : composición y datos de la propiedad, información sobre proveedores y contratistas, y por último, auditorias y revisiones de la gerencia.

7.5.4 Se deben efectuar auditorias periódicas del desempeño ambiental de la empresa, con el objeto de determinar como esta funcionando el SGA y si se requieren modificaciones. Las auditorias pueden ser efectuadas por personal interno o externo, quienes deben elaborar un informe de auditoria del SGA.

Este último punto, tiene algunos procedimientos y criterios que nos permitirán visualizar con más profundidad la puesta en marcha de una Auditoria al SGA:

Criterios de una Auditoria del SGA : Al ejecutarse una auditoria deben tenerse presente las siguientes preguntas :

• Está completo el SGA ? • Se trata de un SGA adecuado a las actividades involucradas ? • Se ha implementado bien el SGA ? • Es adecuado para cumplir con las políticas y los objetivos ambientales de al organización?.

Procedimiento de Auditoria:

Preparación de Auditoria : Definición del alcance de los objetivos y recursos de la Auditoria, Revisión preliminar de documentos, Plan de Auditoria, Asignación de equipo de Auditoria y Documentos de trabajo.

Ejecución de Auditoria : Reunión inicial, Recolección de datos y pruebas, Hallazgos de la Auditoria y Reunión de clausura.

Informe de Auditoria : Preparación del informe, Presentación informe, Distribución del informe y Retención de documentos.

Aplicación de acciones, seguimiento.

7.6. Revisión y Mejoramiento

Junto a la Política Ambiental, esta instancia es muy importante, puesto que, al revisar y mejorar continuamente el SGA y mantenerlo en un nivel óptimo respecto al comportamiento ambiental global. En este sentido, esta instancia comprende tres etapas : Revisión, Mejoramiento y Comunicación.

7.6.1 La revisión del SGA permite evaluar el funcionamiento del SGA y visualizar si en el futuro seguirá siendo satisfactorio y adecuado ante los cambios internos y/o externos. Por tanto, la revisión debe incluir :

Revisión de objetivos y metas ambientales y comportamiento ambiental.

Resultados de la auditoria del SGA.

Evaluación de efectividad.

Evaluación de la política ambiental, es decir, Identificación de la legislación ambiente Expectativas y requisitos cambiantes en partes interesadas, Cambios en productos o actividades, Avances en ciencias y tecnología, Lecciones de incidentes ambientales, Preferencias del mercado enfermes y comunicación.

7.6.2 El Mejoramiento Continuo es aquel proceso que evalúa continuamente el comportamiento ambiental, por medio de sus políticas, objetivos y metas ambientales.

Por lo tanto debe :

Identificar áreas de oportunidades para el mejoramiento del SGA conducentes a mejorar el comportamiento ambiental.

Determinar la causa o las causas que originan las no conformidades o deficiencias.

Desarrollar e implementar planes de acciones correctivas para tratar causas que originan problemas.

Verificar la efectividad de las acciones correctivas y preventivas.

Documentar cualquier cambio en los procedimientos como resultado del mejoramiento del proceso.

Hacer comparaciones con objetivos y metas.

7.6.3 La Comunicación externa adquiere relevancia, dado que, es conveniente informar a las partes interesadas los logros ambientales obtenidos. De esta forma se demuestra el compromiso con el medio ambiente, lo cual, genera confianza en los accionistas, en los bancos, los vecinos, el gobierno, las organizaciones ambientalistas y los consumidores. Este informe debe incluir la descripción de las actividades en las instalaciones, tales como procesos, productos, desechos, etc.

Como se observa, hemos descrito toda la gama de herramientas, funciones y mecanismos que le permiten a una empresa u organización quedar registrada o certificada bajo ISO 14.001, que se constituye en la norma que permite la certificación del Sistema de Gestión Ambiental (SGA) de una organización.

MODELO GESTIÓN.

El modelo sobre el cual se basa la norma es el siguiente:

Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior

VIII. GLOSARIO Y VOCABULARIO

Medio Ambiente: El entorno del sitio en que opera una organización, incluyendo el aire, el agua, el suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y su interrelación.

Aspecto ambiental: Elemento de las actividades, productos o servicios de una organización que puede interactuar con el medio ambiente.

Impacto ambiental: Cualquier cambio en el medio ambiente, sea adverso o beneficioso, total o parcialmente resultante de las actividades, productos o servicios de una organización.

Sistema de gestión ambiental: Aquella parte del sistema de gestión global que incluye la estructura organizativa, las actividades de planificación, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para desarrollar, implementar, realizar, revisar y mantener la política ambiental.

Objetivo ambiental: Meta ambiental global, cuantificada cuando sea factible, surgida de la política ambiental, que una organización se propone lograr.

Meta ambiental: Requisito de desempeño detallado, cuantificado cuando sea factible, aplicable a la organización o a partes de ella, que surge de los objetivos ambientales y que es necesario establecer y cumplir para lograr aquellos objetivos.

Desempeño ambiental: Resultados medibles del sistema de gestión ambiental, relacionados con el control de una organización sobre sus aspectos ambientales, basado en su política, objetivos y metas ambientales.

Certificación: Proceso mediante el cual una entidad debidamente acreditada confirma la capacidad de una empresa o producto para cumplir con las exigencias de una norma.

ISO: Organización Internacional de normalización

IX. CONCLUSIONES

En conclusión podemos decir que auque las normas ISO nunca han sido obligatorias, se han hecho necesarias en aquellas empresas que desean dar a conocer en el mercado global sus

productos, y no solamente la calidad de ellos sino también la gestión que se realiza en la organización para disminuir los impactos negativos sobre el medio ambiente, es decir, asegurar la aceptación internacional.

Día a día serán más relevantes, y se convertirán en requisitos para desarrollar comercio Internacional y tener un mejoramiento continuo que redundará obviamente en beneficio de todos, gobierno, empresa, clientes, el mundo.

Debemos recordad que en el caso de las normas ISO 14000 ya el producto en sí no se vende a una persona, se vende la imagen, se vende la empresa, la organización, su entorno, no se beneficia nadie en particular sino todas aquellas personas que tengan acceso y que estén en contacto con el medio ambiente que es afectado con los procesos de ésta.

Todos hacemos parte de ese proceso,

Presentado por:

Carlos Andrés Moreno Cortés

Las normas internacionales (international standards) sobre sistemas de gestión ambiental están siendo desarrolladas al mismo tiempo que se agudiza la presión para que la comunidad empresaria se comporte de manera responsable en materia ambiental. Si además se considera la creciente competencia internacional, la cual exige mayor competitividad en precios y calidad, no es difícil llegar a la conclusión de que estamos en presencia de un nuevo escenario en materia empresaria que, como todas las nuevas situaciones, ofrece riesgos para quienes lo nieguen o desconozcan y oportunidades para quienes asuman el cambio.

Esta presión sobre la comunidad empresaria llegó para quedarse. Las normas internacionales en materia de gestión ambiental son un signo de estos nuevos tiempos, y las empresas pueden adaptarse a ellas o correr el riesgo de quedar marginadas en el mercado local e internacional.

Las normas ISO 14000 constituyen un documento guía que ofrece directrices respecto de como organizar, mantener o mejorar un sistema de gestión ambiental. No prescriben metas determinadas de perfomance ambiental, ya que deben adaptarse a diferentes contextos y actividades. Son aplicables a empresas de cualquier envergadura que deseen asegurar el cumplimiento de los objetivos previstos en su política ambiental y demostrar a terceros (clientes, compradores, público en general, autoridades) dicho cumplimiento.

Las normas ISO 14000 todavía se encuentran en etapa de desarrollo, y constituyen la evolución natural de la norma BS7750 de gestión ambiental de la British Standards Organization, que lograría de esta forma una aceptación universal o casi universal. Están destinadas a uniformar el lenguaje internacional existente entre clientes y proveedores acerca de gestión ambiental. Por ejemplo, las exportaciones de maderas de selvas tropicales constituyen un sector sensible a las ecobarreras comerciales. La certificación según las normas ISO 14000 asegurará a todos los potenciales compradores que el aprovechamiento forestal ha sido realizado en base a criterios de sustentabilidad. La generalización de las normas ISO 14000 asegurará la compatibilización global de criterios empresarios de protección ambiental, lo cual constituye una necesidad innegable.

Las normas ISO 14000 también buscan la promoción de estándares consistentes en materia de programas de etiquetado y rotulado de productos según conceptos y términos específicos, tales como "fabricados con material reciclado", "no destructores de la capa de ozono", "reciclables", "biodegradables", etc.; evitando en lo posible menciones generales tales como "productos respetuosos del medio ambiente".

Otro de los objetivos de las normas ISO 14000 es permitir la medición de la perfomance ambiental de una empresa determinada, fortaleciendo de manera indirecta su imagen institucional en la medida en que ésta mejore. Dado que su implementación implica una inversión relativamente significativa para la empresa, la aceptación generalizada de las normas ISO 14000 será promovida como una suerte de "efecto cascada" desde las empresas que las adopten, a efectos de evitar que la conciencia responsable del medio ambiente resulte en un perjuicio frente a quienes no asuman dicho costo.

Dentro de este contexto, un sistema de gestión ambiental adecuado debe ser desarrollado a partir de criterios interdisciplinarios:

1. En lo que respecta a recursos humanos, la empresa debe definir una política clara de compromiso con la protección ambiental, y establecer un departamento o una gerencia interna con responsabilidad específica en el área.

2. También debe establecer pautas claras en lo que respecta a sus procedimientos internos en materia de programas ambientales, objetivos a cumplir y procedimientos a implementar, definiendo un manual de gestión propio.

3. Dentro del área técnica, se debe prestar especial consideración al equipamiento; los mecanismos de evaluación, muestreo y ensayo; los procesos industriales aplicables a sus productos y las medidas correctivas a ser implementadas en caso de necesidad.

4. Por último, el Departamento Legal de la empresa debe sumarse al sistema, asegurando el cumplimiento estricto de la legislación ambiental; así como también colaborando con el área técnica a efectos de garantizar la observancia de los parámetros técnicos y límites máximos permitidos por las normas aplicables.

Gobiernos, empresas, instituciones financieras y grupos ambientalistas comienzan a darse cuenta de que el desarrollo sustentable y la protección ambiental pueden impulsarse mutuamente a partir de normas consensuadas. En este sentido, cabe destacar que las normas ISO forman parte del arsenal de normas informales de aplicación voluntaria que es conocido como "Ley Suave" o "Ley Blanda". Tal conjunto de normas se ha desarrollado vertiginosamente durante los últimos años como consecuencia de la rápida evolución de la economía mundial y del avance de la ciencia y la tecnología, que impone la necesidad de proveer un soporte consensuado a ese fenómeno.

Así como ciertas exportaciones de materias primas o productos enfrentan la amenaza de barreras comerciales ocultas tras la apariencia de medidas de protección ambiental, los sellos otorgados a través de sistemas de certificación independiente cobran mayor importancia, asegurando el derecho de los clientes y consumidores de expresar preferencias en base a la perfomance ambiental de los productos.

Es por estas razones que las normas ISO 14000 están abriéndose camino hacia la aceptación generalizada a nivel mundial muchas veces con un decidido apoyo gubernamental. Se cita como ejemplo de esto a Tradenz, la empresa estatal de promoción de exportaciones de Nueva Zelanda que ha iniciado un programa de cinco años orientado a promover la certificación según ISO 14000. El primer objetivo de tal programa es la industria alimenticia neozelandesa, en virtud de su permeabilidad a este tipo de iniciativas, ya que cuenta con la tasa más alta de certificación según ISO 9000 del país.

El Ministerio de Industria y Comercio Internacional de Japón está organizando un ente especial con el objetivo de colaborar con la preparación de la comunidad empresaria japonesa para la aplicación de las normas ISO 14000. Varias empresas electrónicas y productoras de bienes de consumo, entre ellas Omron Corporation, Matsushita y Toyota, están preparándose para obtener la certificación según ISO 14000.

Bureau Veritas ha sido pionera y es líder en el país en implementación de las normas ISO 9000 de gestión y aseguramiento de calidad. Su conocimiento y proximidad con la creciente cantidad de industrias que han experimentado los beneficios de la certificación por ISO 9000, así como su protagonismo nacional e internacional acerca de gestión ambiental, la ponen en un lugar privilegiado con miras al futuro de las normas ISO 14000.

Su afiliada Bureau Veritas Quality International (BVQI) certificó recientemente a Petroquímica Cuyo S.A., la primera empresa argentina en obtener el sello internacional según las normas BS 7750 (futuras ISO 14001).

La presión que las preocupaciones ambientales ejercen sobre la comunidad empresaria harán que las normas ISO 14000 se constituyan en un recurso para diferenciar los productos que se exportan a los principales mercados del mundo, tal como ya sucede con las normas ISO 9000 de gestión y aseguramiento de la calidad. En pocas palabras, si bien el incentivo es de naturaleza predominantemente comercial, implica un compromiso con el hoy impostergable imperativo de protección ambiental.

Dentro de este proceso es muy importante asegurar que la discusión contemple adecuadamente la implementación práctica de las normas ISO 14000 por parte de la industria, a efectos de lograr una interpretación armónica y eficaz de las mismas.

Eugenia Bec: Abogada. Master en Derecho Ambiental Internacional. Consultora en Legislación Ambiental de Bureau Veritas.

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Introducción

Con la inclusión de la competencia laboral en la nueva versión de los sistemas de gestión de calidad ISO (1) (ISO 9001:2000) se pretende cubrir el vacío que las versiones anteriores tenían en cuanto al aseguramiento de las capacidades del personal. En la versión 1994 de la norma ISO 9000, las directrices u orientaciones que complementan la norma (ISO 9004, punto 5.2.4) ya hicieron alusión a la conveniencia de determinar el nivel de competencia, experiencia y capacitación necesarios para asegurar la capacidad del personal. Sin embargo, la norma se limitaba a que el personal cuyas actividades afectan la calidad, debe estar calificado y tendrá que ser capacitado. En cambio, la versión 2000 de la norma estipula que el personal debe ser competente. Incluye aspectos de más envergadura para la mayoría de la empresas en México y otros países de América Latina. Pide que la organización determine los perfiles de competencia requeridos por el personal y evalúe la efectividad de la capacitación otorgada para aquellas funciones, que inciden directamente en la calidad.

A primera vista la diferencia parece ser mínima entre ambas versiones de la norma: el estar calificado versus el ser competente; entre capacitar a solas versus evaluar la efectividad de la capacitación. Sin embargo, estas dos diferencias representan un cambio transcendental en la inclusión y el tratamiento al recurso humano en la gestión del sistema de calidad.

La versión 2000 incluye a otros aspectos fundamentales de la gestión del recurso humano, que tienen que asegurar que la competencia laboral se de en la

organización: el involucramiento del personal y las condiciones físicas y humanas del medio ambiente de trabajo. Ubica a la competencia laboral no de manera aislada sino integrada a los diferentes subsistemas que conforman la gestión efectiva del recurso humano en la organización.

En paralelo se ha desarrollado, por primera vez, una norma ISO (2) sobre la capacitación del personal. Es una guía que orienta a la organización en su gestión de la capacitación por competencia laboral en el marco de un sistema de calidad.

Analizaremos en este ensayo el significado estratégico y práctico, y con ello los dilemas, que se presentan en relación a la instrumentación de estos tres aspectos nuevos incluidos en la versión 2000: la identificación de los perfiles de competencia, la evaluación de la efectividad de la capacitación y la articulación con otros subsistemas de la gestión del recurso humano.

Hay otros aspectos que complementan el modelo de competencia y que la nueva versión de la norma pide, pero que no abordaremos aquí. Estos aspectos son: i) las selección y asignación del personal por competencia demostrada; ii) la capacitación orientada a desarrollar las competencias; iii) el aseguramiento de que el personal esté consciente de la importancia y relevancia de sus actividades y cómo contribuye a los objetivos de calidad; iv) el mantener actualizado los registros de educación, capacitación, calificación y experiencia del personal.(ISO/DIS 9001:2000) Si bien estos aspectos son importantes en la gestión de la norma, consideramos que la organización primero debe tener claridad de los tres puntos que a continuación analizaremos. Estos puntos deben ubicarse en el marco conceptual de la nueva versión de la norma ISO 9000, para darles el sentido que corresponde. Se describirá brevemente este marco conceptual y después se analizará lo referente a la competencia laboral.

1. Se refiere a la versión Draft ISO/DIS 9001:2000. 2. La norma ISO/FDIS 10015:1999

1. Modificaciones en la estructura de la familia de normas de gestión de calidad ISO 9000

La familia de normas ISO 9000, versión 1994 (ISO 9001, 90002, 9003, 9004), se redujo hacia dos normas, la ISO 9001; versión 2000, que reemplaza las normas ISO9001, 9002 y 9003; la ISO 9004, versión 1994 se reemplaza por la ISO 9004, versión 2000. Las guías de auditoria en calidad y medioambiente se integraron en una sola, la ISO 19011. La norma ISO 9000 (nomenclatura, definiciones, lenguaje) se mantiene.

La nueva versión de la norma ISO 9001 pretende ser menos extenso, más comprensible y con una orientación hacia los objetivos globales de desempeño de la organización. La descripción de la norma es bastante abierta y conciso. Al contrario, la guía de la gestión de sistemas de calidad, la ISO 9004, versión 2000, es mucho más extensa y contiene varios ejemplos de buenas prácticas que

facilitan el diseño del sistema de gestión de calidad; al igual la guía de auditoria interna y externa.

2. Marco Conceptual de las Normas ISO 9000 - Versión 2000

La principal diferencia en el marco conceptual de la gestión del sistema de calidad en la versión 2000 comparada con la versión anterior de 1994, es la introducción del concepto de gestión por procesos interrelacionados. En vez de normar y asegurar la calidad bajo una conceptualización estática, como ocurría en la versión de 1994, en la nueva versión se propone complementarla con una visión integral y dinámica de mejora continua, orientada a la satisfacción del cliente.

En la versión 2000, la gestión del sistema de calidad tiene que demostrar que la organización es capaz de:

• suministrar un producto o servicio que de manera consistente cumpla con los requisitos de los clientes y las reglamentaciones correspondientes, y

• lograr una satisfacción del cliente mediante la aplicación efectiva del sistema, incluyendo la prevención de no-conformidades y el proceso de mejora continua.

El modelo del sistema de calidad consiste en 8 principios que se dejan agrupar en cuatro subsistemas interactivos de gestión de calidad y que se deben normar en la organización: 1) Responsabilidad de la Gestión; 2) Gestión de los Recursos; 3) Realización del Producto o Servicio; 4) Medición, Análisis y Mejora.

El modelo se expresa gráficamente de la manera siguiente:

ISO 9000 Y COMPETENCIA LABORAL El aseguramiento del aprendizaje continuo en la organización

3. La identificación del perfil de la competencia laboral

La identificación de la competencia laboral requerido por el personal se inscribe en el contexto de la evolución del mercado y de las tendencias tecnológicas y organizativas que a nivel mundial están ocurriendo. Tendencias que se caracterizan por su creciente complejidad y apertura sistémica, lo que ha llevado a una multiplicidad de relaciones que inciden en el perfil de competencia requerida del personal.

Cada vez resulta más limitada y de poca utilidad la descripción de un puesto a partir del análisis tradicional de tareas, basada en la observación de tiempos y movimientos. Técnica ha dejado de ser funcional para determinar cómo se logran objetivos complejos y dinámicos. Esto requiere de que el análisis de competencias requeridas incluye situaciones y variables que reflejan el alcance o extensión del aprendizaje, como son la resolución de situaciones imprevistas, la comunicación, el trabajo en equipo, la inteligencia emocional; así como la relación de todas estas capacidades con la especialidad técnica, ya que esto determina la profundidad del aprendizaje.

Yendo al terreno de la identificación del perfil de competencia laboral que pide la norma ISO en su nueva versión, conviene primero aclarar el concepto. La competencia laboral se puede definir de diferentes maneras, según el contexto en que se la plantea y el enfoque epistemológico de que se parte. La definición más elemental de competencia laboral sería: las capacidades demostradas por la persona en situaciones concretas de trabajo. Para que las definiciones adquieran significado, las tenemos que contextualizar. En este caso lo es la norma ISO9001:2000. Ubicándola en este contexto, la competencia laboral se puede definir como las capacidades demostradas por la persona para contribuir a la satisfacción del cliente y a la mejora continua de los procesos de calidad y eficiencia en las organizaciones.

Enfoques Metodológicos

Definiendo de esta manera a la competencia laboral, se difiere del concepto de calificación que la versión anterior del ISO empleaba, ya que este apela más al bagaje de conocimientos, a la capacidad potencial, para desempeñar una función o puesto. (Mertens, 1996) Aparentemente las diferencias son minúsculas y del orden teórico, que en poco afectarían a la gestión de un sistema de calidad en la organización. Sin embargo, sí hay un cambio de fondo en el sistema de calidad en lo que atañe el aseguramiento de la formación del personal, por todo lo que implica el modelo de instrumentación de la competencia laboral.

Los modelos de instrumentación de la competencia laboral que existen a nivel mundial son múltiples, según el enfoque que se quiere dar al aprendizaje del personal y la posición que ocupa la persona en la estructura de mando y

responsabilidades de la organización. Pueden coexistir varios enfoques a la vez en la organización, sin que esto afecte negativamente la coherencia como sistema.

Los modelos existentes se pueden clasificar en tres clases: funcionalista, conductista y constructivista.(Mertens, Ibíd.) La aproximación funcional refiere a desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos, convirtiéndolo en la plataforma de los desempeños mínimos esperados del personal. Las evidencias que modelos de este tipo (3) piden son: de producto; los resultados de las observaciones de la ejecución de una operación; y, de conocimientos asociados.

Por ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de producto es el ensamble de una pieza que tiene dobleces, botones y que cumple con la calidad en el terminado; una evidencia de desempeño es la observación en el manejo de la máquina y del orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar de trabajo; una evidencia de conocimiento es la identificación de las partes de la máquina de coser y sus funciones, y la explicación de cómo asegurar la calidad en su puesto de trabajo.

En el contexto de la norma ISO9001:2000, el análisis funcional puede ser útil para asegurar la calidad en la operación de la persona en situaciones y procesos predeterminadas.

El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeños superiores en la organización. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organización y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas.

Por ejemplo, capacidad analítica, toma de decisiones, liderazgo, comunicación efectiva de objetivos, creatividad, adaptabilidad. En este caso los desempeños a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organización sino de un análisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo, capacidades a demostrar en liderazgo pueden ser: a) plantear objetivos claros; b) estimular y da dirección a equipos de trabajo; c) tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones; d) identificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente; entre otros.

En el contexto de la norma ISO9001:2000, estas capacidades en la persona son importantes para cumplir con la satisfacción del cliente que demanda la continua adaptación para lograr los cambios requeridos. Los productos y procesos de adaptación para lograr la satisfacción del cliente no se pueden predeterminar. Aunque si se pueden definir resultados finales, como grado de satisfacción de los clientes y la mejora en costos y rentabilidad.

En el modelo constructivista no se defina a prioiri las competencias del personal, sino las construye a partir del análisis y proceso de solución de problemas y disfunciones que se presentan en la organización. En esta perspectiva, las competencias están ligadas a los procesos en la organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos.

Por ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre el personal directivo y operativo, que no se tienen definidas rutinas de mantenimiento preventivo, ni las técnicas para el predictivo. A la vez que se diseñan estas rutinas y técnicas, las competencias del personal implicadas van emergiendo. Desde esta perspectiva no interesa identificar como competencia las capacidades existentes y predeterminados, sino las que emergen en los procesos de mejora.

Revisando las prácticas de las empresas líderes en gestión de competencia laboral, se llega a la conclusión que éstas tienden a combinar los diferentes enfoques metodológicos, según la necesidad que se presente. Experiencias de empresas líderes en Inglaterra, país donde institucionalmente más se ha avanzado en la aplicación de la metodología funcional, muestran esta hipótesis. Una encuesta en 1999 entre 196 empresas que aplican una gestión de competencia laboral y que ocupaban en conjunto a más de un millón de personas, reveló que el 63.6 % diseñaron un modelo mixto, donde una parte obedece a un modelo funcional (refiriéndose a las competencias técnicas, aplicadas al nivel operativo) y otra parte a un modelo conductista (generalmente competencias claves que reflejan la cultura de la organización y competencias aplicadas a los niveles de mando); de las empresas restantes, el 23.4 % aplicaban solamente competencias conductistas y el 13.0% solamente competencias técnicas.(Rankin, 2000)

3. Se reflejan en los formatos de la norma del modelo británico (NVQ) y del CONOCER en México


Alcances

Además del modelo conceptual a aplicar, hay otras decisiones que la organización debe tomar en el proceso de la identificación del perfil de competencia laboral que tienen que ver con sus alcances. Especialmente la cobertura y la base del diseño del modelo de competencia laboral aparecen entre las decisiones básicas que la organización tiene que tomar.

En cuanto a la cobertura, aparecen a su vez dos tipos de decisiones. La primera es acerca el alcance temático y de contenido. La segunda refiere a la proporción del personal cubierto por el modelo de competencia laboral.

Bajo un enfoque minimalista o reduccionista, el modelo de competencia se restringe exclusivamente a los ámbitos de desempeño derivados del sistema ISO (sistemas mínimos de aseguramiento de la satisfacción del cliente, procesos de mejora continua a cargo de la gerencia y aseguramiento de calidad aplicando mediciones a través de personal especializado) y refiriéndose únicamente al personal que directamente está relacionado con el cumplimiento de los procedimientos descritos siguiendo la norma ISO.

Al otro extremo está el enfoque abarcador o maximalista, para el cual la calidad, la mejora continua y la satisfacción del cliente es el resultado del conjunto de procesos en la organización y del desempeño de todo el personal. En este caso el modelo de competencia incluye al conjunto de competencias que inciden en la calidad, la eficiencia, la satisfacción del cliente, la mejora continua, y a todos los niveles de personal, desde el operativo hasta el directivo. Incluye competencias a desarrollarse y que aún no se dan en la organización, pero que se requiere en el futuro inmediato.

Mientras que el enfoque minimalista llevará a una aproximación simple, su impacto será limitado. En el enfoque abarcador conducirá a un impacto de mayor envergadura pero tendrá como costo la mayor complejidad. Por el momento lo más conveniente parece ser una posición intermedia entre ambos extremos. Aun no hay muchas experiencias en la gestión de un modelo de competencia laboral y una organización puede perderse fácilmente cuando quiere ser demasiada ambiciosa en el modelo a aplicar, al no tener ejemplos o experiencias en que apoyarse. Por otra parte, pasar al extremo minimalista puede arruinar la credibilidad del modelo de competencia laboral y con ello, del sistema de gestión de calidad.

En cuanto a la base del diseño del modelo de competencia laboral, la decisión está entre desarrollar un modelo de referencias o normas internas, o bien, aplicar una norma nacional de competencia laboral, en caso de que estén disponibles. El desarrollo en ‘casa’ de las normas permite hacer un ‘traje a la medida’, articulándolas completamente a los objetivos y estrategias de la organización. La desventaja es la inversión en tiempo y recursos que significa desarrollar la norma en la empresa, sobre todo cuando las haya disponible a nivel nacional; otra desventaja es que la eventual certificación se limita en su alcance al ámbito de la empresa .

Aplicar directamente una norma nacional reduce el tiempo del diseño y tiene la ventaja de poder certificar al personal con alcance nacional. Las desventajas son fundamentalmente dos. La primera es que la articulación de una norma nacional con los objetivos de la organización no es muy estrecha, quedándose en el mejor de los casos en una vinculación muy general, que al modelo de competencia le

resta impacto y reduce su significado. La segunda es del orden estratégico que se relaciona con las tendencias en los mercados; a las empresas no les interesa aplicar la misma norma que su competidor, ya que el fondo de la competitividad en los mercados globales radica en la capacidad de diferenciación e innovación.

También aquí lo recomendable es un camino intermedio, donde la empresa se apoya en una norma nacional cuando existe pero que también hace una contribución propia en cuanto a su diseño. Se recomienda adaptarla a las necesidades de la organización de manera tal que las evidencias generadas cubren los requisitos de la norma nacional, mientras que al mismo tiempo logre la suficiente especificidad para responder a los objetivos específicas y únicas de la organización.

Esta mezcla entre norma nacional y diseño propio parece ser la práctica que muchas empresas en Inglaterra están siguiendo. No obstante que el sistema nacional de competencia laboral ofrece una amplia gama de normas de carácter nacional, las empresas de la mencionada encuesta prefrieron en su mayoría hacer una combinación entre la aplicación de un diseño externo y el desarrollo de un modelo interno (solamente el 4.1% de las empresas se apoyaban exclusivamente en un modelo externo).(Rankin, 2000)


4. La evaluación de la efectividad de la capacitación

Evaluar la efectividad de la capacitación en la organización implica un ejercicio de medición y comparación. El concepto efectividad refiere al logro de objetivos: la relación entre el resultado y la expectativa o el estándar.(Pritchard, 1990) En este caso y siguiendo el concepto de competencia laboral, estamos entiendo por objetivos a los desempeños demostrados, a nivel individual o de la organización. En el primero se mide el grado de cumplimiento del perfil de la competencia en el personal como resultado de la capacitación. En el segundo se mide el impacto que la capacitación ha tenido en los resultados globales de la organización.

Para ambos niveles de evaluación, la organización requiere establecer los procedimientos de acuerdo a la filosofía de la ISO9000, versión 2000. Esto implica que se debe garantizar no solo la calidad del proceso de evaluación en si misma, sino también la satisfacción del cliente (el candidato en formación y los encargados de la gestión) y la mejora continua de la formación. Desde la perspectiva de un proceso, la evaluación es el principio y a la vez el fin del evento formativo; es un instrumento que debe guiar el aprendizaje del candidato a través de la transparencia en relación a las evidencias de desempeño y conocimiento esperadas.

Evaluación de la competencia de las personas

Podemos enumerar y explicar varias condiciones que el proceso de evaluación de la efectividad de la capacitación en el primer nivel debe cumplir, desde nuestra perspectiva, para que esté en concordancia con: a) el sistema de calidad ISO, versión 2000; b) la visión de las organizaciones de aprendizaje y, c) el concepto de formación por competencia laboral.

1. La capacitación se tiene que entender de manera amplia, como el conjunto de procesos que inciden en el aprendizaje. No necesariamente implica horas aula, sino puede ser producto de la reflexión y el apoyo en la práctica del trabajo, del auto estudio, de la experimentación, entre otros. Cuando evaluamos la efectividad de la capacitación se debe partir de este concepto amplio. Lo que realmente interesa es evaluar los resultados de aprendizaje del candidato; en el fondo lo que se mide es la efectividad de la organización en la generación de saberes.

2. La evaluación debemos de entender no solo como un instrumento para asegurar que la persona es capaz de cumplir determinados desempeños, sino también para asegurar que en la organización existan procesos de aprendizaje continuo, orientados a lograr los objetivos de la organización y del personal. Para cumplir con este propósito, se requiere de una transparencia en el formato y condiciones de la evaluación. El aprendizaje es en última instancia la decisión voluntaria de cada persona en la organización; en la medida que los estándares de desempeño y conocimiento son transparentes, se contribuye no solo a la claridad de la dirección del aprendizaje del personal sino también a optimizar los esfuerzos dedicados a ello.

3. La evaluación no debe circunscribirse a evidencias de conocimientos, sino centrarse en evidencias de desempeño que demuestran la capacidad real en situaciones concretas de trabajo. Esto requiere la elaboración de instrumentos de evaluación que abarcan resultados de desempeño por observación, por producto y por conocimiento, tomando en cuenta situaciones normales y de contingencia (imprevistos).

4. La evaluación no debe transformarse en una actividad costosa y burocrática que consuma mucho tiempo y recursos de la organización. Por eso se responsabiliza al candidato, quien es el interesado del aprendizaje, que se hace cargo de la recopilación de evidencias a través de la integración de un portafolio.

5. No solo la evaluación sino todo el proceso de formación no puede ser costoso, porque la organización lo rechaza. En términos teóricos se puede argumentar de que lo que vale para la organización es el retorno sobre inversión y no el criterio de costo. Sin embargo, cuanto

más elevada la inversión que la formación significa, más dudas y cuestionamientos surgirán en las esferas del mando de la organización, si realmente habrá el retorno esperado. Por eso se recomienda apoyarse en materiales didácticos auto dirigidos, que no requieren la presencia constante de un instructor o formador para que el proceso de aprendizaje se de. La inversión en este caso está en la elaboración de estos materiales, que de preferencia estén adaptados al contexto de la organización, para que tenga mayor aceptación entre el personal, sobre todo a nivel operativo.

6. En la calidad del proceso de evaluación y formación, la verificación interna y externa juegan un papel importante. La presencia de una figura de tercera parte que no está involucrada directamente en el proceso de formación, ayuda y estimula a los instructores y a los candidatos de cumplir con los estándares demandadas y a presentar evidencias sólidas. No se trata que el verificador repite la evaluación, sino que la verifica en cuanto a la pertenencia y validez de las evidencias presentadas y que asegure que el proceso haya sido en condiciones justas para el candidato. Se requiere establecer un procedimiento de evaluación y verificación, que mínimamente tendrá que abarcar los aspectos siguientes:

i. Etapas generales del proceso de evaluación-verificación ii. Procedimiento específico de evaluación (etapas y responsables) iii. Procedimiento para la integración del portafolio de evidencias iv. Procedimiento de la capacitación por competencia v. Procedimiento de verificación interna y externa vi. Formatos de verificación interna y externa vii. Formato de registro del candidato viii. Cédula de evaluación ix. Control de documentos, datos y registros

Cabe aclarar que desde la perspectiva de competencia laboral interesa evaluar la efectividad de la capacitación en términos de los aprendizajes demostrados. Por eso, no interesa tanto el registro de los cursos de capacitación sino la evolución de la competencia del personal a través de las evidencias demostradas en el tiempo. Esto es un indicador de la efectividad de la organización en cuanto a la generación de nuevos saberes.

7. Los resultados de la evaluación de la capacitación son el insumo para acciones de mejora. Siendo la formación un proceso continuo, lo conveniente es que los instrumentos sean flexibles y que en los procedimientos se introducen componentes que registran las propuestas de mejora de los involucrados en el proceso. Estos componentes van desde la recopilación de opiniones y sugerencias de los candidatos sobre la pertinencia y calidad de los instrumentos y

cursos, hasta los reportes con sugerencias de mejora como parte de la verificación interna y externa.

Estos puntos no son exhaustivos para una gestión de competencia laboral en una organización, pero consideramos los críticos en el estadio en que nos encontramos en las experiencias reales. En la medida que estas experiencias evolucionen, habrá que precisar y modificar estos puntos críticos


Evaluación del modelo de competencia laboral

Evaluar la efectividad de la capacitación en cuanto a su impacto en los resultados globales de la empresa es una tarea complicada porque supone la posibilidad de poder aislar el efecto de la capacitación-formación de otras acciones que inciden en los resultados. Es un ejercicio que quizás en modelos teóricos y apoyándose en supuestos es posible de realizar con precisión, en la práctica resulta en una aproximación que siempre deja un espacio para dudas. No obstante, en la medida que la capacitación adquiere más importancia en la estrategia del negocio y se transforme en una variable significativa de inversión, implícitamente se está reconociendo que debe haber una relación directa con los beneficios esperados a nivel global de la organización. Por esa razón, las organizaciones y sus directivos insisten en monitorear la efectividad de la capacitación.

Para medir la efectividad, primeramente se requiere definir el tipo de resultado global que se espera de un modelo de competencia laboral. Esto puede variar desde la suma simple de los impactos en los desempeños individuales (cuántas personas de la organización mejoraron su desempeño) hasta la mejora en el desempeño global de la organización en variables críticos, e incluso en la cultura de trabajo orientada hacia la calidad y la mejora continua en la satisfacción del cliente.

Variables globales que guardan relación directa con la capacitación son algunos indicadores de gestión de recursos humanos, como son: la rotación del personal, el clima laboral, el trabajo en grupo, la comunicación. Sin embargo, también incide de manera directa en indicadores de calidad del proceso, como son: el retrabajo, el hacer bien desde la primera vez, la calidad en la operación, entre otros.

Experiencias en organizaciones en Inglaterra, haciendo alusión a la misma encuesta, muestran que en la actualidad aun no es una práctica común que las organizaciones evalúan el impacto de los modelos de capacitación por competencia en los resultados globales de la organización (el 33% lo hacía), ni tampoco en el cambio de la cultura organizacional (el 33% también). Lo que sí es

común es la evaluación individual (el 80% de la muestra) y la conversión de su suma en un indicador de impacto global.(Rankin, 2000)

En el caso de una empresa mexicana que había capacitada y certificada su personal en el área de restaurante, se pudo comprobar que a partir de haber iniciado el proceso de formación por competencia laboral, la satisfacción del cliente por el servicio y la venta del empleado se elevaron. Cabe señalar, que la mejora no se podía atribuir totalmente a la gestión por competencia laboral, ya que en el mismo período hubo mejoras en los procesos y una política de precios relativamente bajos, lo que influyó significativamente en la mejora observada.

Lo anterior nos lleva a la propuesta de realizar la evaluación de la efectividad de la capacitación en los resultados globales de la organización en cuatro momentos, donde la relación entre capacitación y resultado se va diluyendo de manera progresiva. El primero es la evaluación de la suma de los desempeños individuales, especialmente los relacionados con lo puntos de aseguramiento de calidad que concuerdan con la nueva versión de la norma ISO 9001. El segundo es la evaluación de algunos indicadores claves de la gestión de recursos humanos y que inciden en la calidad, como son el grado de rotación del personal, el clima laboral, la comunicación. El tercero es la evaluación de procesos claves de satisfacción del cliente, la mejora continua y el aseguramiento de calidad del producto y proceso. El cuarto y el menos directo, pero por eso no el menos importante, es la evaluación de los resultados económicos – financieros de la organización: retorno por activos, ventas por persona, expansión de mercados, costo laboral unitario, costo unitario de maquinaria y equipo, entre otros


5. La articulación de la competencia laboral con otros subsistemas de gestión de recursos humanos

La realidad actual pide descripciones de funciones y roles en términos abiertos, que reflejen las relaciones que forjan a la organización en su conjunto, como son: la satisfacción del cliente, la calidad del proceso, los cambios tecnológicos integrales, la relación con los proveedores, el medio ambiente, entre otros. Todo esto lleva a que la competencia de fondo requerido del personal es la capacidad de aprender para contribuir a lo que hoy en día se considere el eje de la competitividad: el rápido aprendizaje de las organizaciones.

Para dar dirección al proceso de rápido aprendizaje en las organizaciones, han emergido diferentes modelos de competencia laboral, en el plano conceptual e instrumental, para dar sentido al aprendizaje. Como se expuso en la parte anterior, en la gestión de competencia laboral en el marco del ISO9001:2000, la organización debe estar consciente de las diversas opciones conceptuales e

instrumentales para articular el modelo de competencia laboral adecuadamente con su estrategia a mediano y largo plazo. Tiene que estar consciente de que el diseño y la aplicación de la competencia laboral implican la toma de decisiones que darán dirección a la arquitectura de desarrollo de saberes de la organización.

No existe un menú o ruta única de las mejores decisiones. Esta la organización la tendrá que construir a partir de un proceso de prueba y error, de aprendizaje en la gestión. La efectividad de ese proceso de aprendizaje en la gestión de la competencia laboral depende no solo de los factores intrínsecas del modelo, sino también de su inserción y articulación con otros subsistemas de gestión de recursos humanos, como son: el reclutamiento y selección, la evaluación de desempeño, el desarrollo profesional, la estructura de cargos, los criterios de promoción, entre otros. En el sentido más amplio de la gestión de recursos humanos se relaciona con los subsistemas de: a) participación e involucramiento del personal; b) remuneración; c) condiciones de trabajo y ergonomía; d) turnos y horarios de trabajo; e) asignación de cargas de trabajo.

Los lineamientos en cuanto a los sistemas de gestión de calidad que acompañan a la norma ISO9001:2000, hacen hincapié en la integración de la calidad de los procesos con la calidad de las condiciones de trabajo.(ISO/DIS 9004:2000, punto 6.2 Personal) El involucramiento del personal y el aseguramiento de adecuadas condiciones físicas y mentales de trabajo, así como sistemas de remuneración que motivan y estimulan al personal para cumplir con los lineamientos de aseguramiento y mejora continua de la calidad así como con la innovación, son aspectos que la nueva versión de la norma incorpora de manera explícita.(Ibidem)

La falta o insuficiente articulación con los mencionados subsistemas de gestión de recursos humanos, conduce a problemas en la puesta en práctica del modelo de competencia laboral. Los problemas más frecuentes que las organizaciones enfrentan en la puesta en práctica de la competencia laboral en Inglaterra tienen que ver con el diseño del modelo por un lado y, por el otro, con la articulación con otros instrumentos de gestión de recursos humanos. En cuanto al diseño, mencionaban problemas en relación a: 1) la evaluación; 2) la complejidad y la burocracia; 3) el consumo de tiempo, recursos y costos. En cuanto a la articulación con otros subsistemas de gestión de recursos humanos, mencionaban: 1) la falta de compromiso y motivación del personal; 2) la dificultad para comunicar y explicar el modelo al personal; 3) la proliferación del miedo y sospechas entre el personal; 4) la dificultad de incorporarla con los modelos de formación; 5) el choque entre el modelo de competencias y la cultura de trabajo prevaleciente; 6) la resistencia sindical. (Rankin, 2000)

Articular un modelo de competencia laboral con todos estos subsistemas de gestión de recursos humanos no estará al alcance de muchas organizaciones en América Latina, al menos en el corto e incluso mediano plazo, porque significa romper con muchas rutinas, signos y símbolos que en la actualidad guían al comportamiento del personal. Es un proceso que se debe de construir y que

implica un cambio en la cultura de trabajo, que requiere de tiempo y perseverancia.

Un camino que podría estar dentro del alcance de las organizaciones es una trayectoria de menos a más compromiso e impacto en las relaciones sociales y laborales en la organización. La relación de la competencia laboral con capacitación y con selección, no es tan problemática que relacionarla con el sistema de pagos y compensaciones o con el sistema de ascenso y de carrera. Otra recomendación que surge de la complejidad de los sistemas y de la propia experiencia es no reemplazar sistemas viejas sin haber probado la funcionalidad de los nuevos. En la medida que los nuevos funcionan bien, reemplazarán los antiguos por la propia dinámica de las organizaciones.


Conclusiones

Sin duda la inclusión de la competencia laboral en la norma ISO9001:2000 es un importante paso hacia la integralidad del concepto de calidad y sobre todo, hacia la puesta en práctica lo que tanto se ha dicho en los discursos públicos y tan poco se ha aplicado en nuestros países: el desarrollo del recurso humano.

Hay que estar conciente que esto significa una nueva complejidad que se introduce en la gestión de las normas de calidad ISO. No es lo mismo tratar y evaluar a procesos que a individuos. La relación entre lo que un individuo debe demostrar para que es competente en situaciones planeadas y no planeadas, es menos evidente que cumplir con reglas de calidad en proceso. Y cada individuo es un caso que debe tratarse como tal, lo que en una organización rápidamente se traduce en una multiplicación de procesos, no solo del orden técnico sino sobre del tipo social. El aprendizaje que se busca para lograr la mejora continua y la satisfacción del cliente, implica mucha interacción social que se guía por otras reglas y mecanismos que los procesos físicos (expectativas, sensibilidad, relaciones de poder, entre otros).

Además, la competencia te puede asegurar que la persona es capaz, pero no me asegura que aplicará dicha capacidad siempre, lo que demanda instrumentos complementarios para el seguimiento de la competencia demostrada. Esto nos lleva a otra pregunta importante, ¿en qué momento podemos decir que una organización tiene un modelo de formación y evaluación por competencia instalado? ¿Cumpliendo con todos o con una parte de los siguientes aspectos fundamentales: perfiles, criterios de desempeño, instrumentos de evaluación y formación, formatos de verificación y procedimientos correspondientes?

No es tan evidente cómo aplicar una gestión por competencia laboral que cumpla con los requisitos de la norma. Esto requiere de aprendizajes en la gestión de la norma de competencia y en la norma ISO correspondiente. Aparece nuevamente el delicado tema de la zona gris entre mediocridad y perfección del modelo, que tanto ha estado presente en la versión anterior de la norma ISO 9000.

A manera de conclusión, el desafió consistirá en no perder de vista el enfoque estratégico, para qué y quién el modelo de competencias, manteniendo simple y a la vez significativo el modelo; un modelo flexible que no trate el recurso humano como un ‘bloque’, sino como muchos individuos con su propias necesidades de desarrollo y objetivos que hay que hacer coincidir con las de la empresa.

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