Proyecto de Investigación Bench-Fonade
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MIC 201120 54 1 SISTEMA DE REFERENCIACIÓN DE PROYECTOS (BENCH-FONADE) (ÁNALISIS ESTADÍSTICO Y CUANTITATIVO DE LOS RESULTADOS EN LOS PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURAS EDUCATIVAS) DIEGO SEBASTIAN VARGAS RAMIREZ - CÓDIGO 200924629 COMITÉ EVALUADOR DE LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES DIRECTIVOS DE FONADE BOGOTÁ UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL MAESTRÍA EN INGENIERÍA CIVIL: ÁREA DE INGENIERÍA Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN ENERO DE 2012
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SISTEMA DE REFERENCIACIÓN DE PROYECTOS (BENCH-FONADE) (ÁNALISIS ESTADÍSTICO Y CUANTITATIVO DE LOS RESULTADOS
EN LOS PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURAS EDUCATIVAS)
DIEGO SEBASTIAN VARGAS RAMIREZ - CÓDIGO 200924629
COMITÉ EVALUADOR DE LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES DIRECTIVOS DE FONADE
BOGOTÁ UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL MAESTRÍA EN INGENIERÍA CIVIL: ÁREA DE INGENIERÍA Y GERENCIA DE LA
CONSTRUCCIÓN ENERO DE 2012
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TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN .......................................................................................................... 7
1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 8
2. ENTORNO HISTÓRICO Y EMPRESARIAL - CAMPO DE ACCIÓN DE LA
INVESTIGACIÓN ............................................................................................... 11
3. Metodología del BECHMARKING ................................................................. 20
4. METODOLOGÍA DESARROLLADA ................................................................. 30
5. RESULTADOS DE LOS MODELOS UTILIZADOS ............................................... 44
6. RECOMENDACIONES .................................................................................. 66
7. CONCLUSIONES ......................................................................................... 82
8. AGRADECIMIENTOS ................................................................................... 86
9. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 87
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INDICE DE FIGURAS
Figura No. 1 -Localización de los proyectos de construcción ............................................... 14
Figura No. 2 Pirámide informacional Ponjuan Dante (1998) ............................................. 30
Figura No. 3 Transformación de la información en inteligencia .......................................... 31
Figura No. 4 Correlación y Línea de tendencia entre la relación de variables “Oportunidad”
versus “Experiencia económica del contratista” (Fuente Autor) ........................................... 43
Figura No. 5 Ranking MEN – (Fuente: FONADE) ................................................................. 46
Figura No. 6 Ranking MEN – Entrega de Obras (Fuente: FONADE) ...................................... 47
Figura No. 7 Ranking cantidad de proyectos por supervisor (Fuente: FONADE) .................. 47
Figura No. 8 Ranking número de modificaciones al contrato (Fuente: FONADE) .................. 48
Figura No. 9 Ranking número proponentes (Fuente: FONADE) ......................................... 48
Figura No. 10 Ranking tasa de desempleo (Fuente: FONADE) ............................................. 49
Figura No. 11 Continuación de Diagramas red - medición para las variables independientes
y dependientes (Fuente Fonade)........................................................................................ 52
Figura No. 12 Incidencia de las variables independientes en el desarrollo de los proyectos . 58
Figura No. 13 Comparación del mejor proyecto versus los indicadores Bench ...................... 61
Figura No. 14 Histograma y Ojiva - desviación de recursos. ................................................ 62
Figura No. 15 Histograma y Ojiva - desviación de tiempos. ................................................. 63
Figura No. 16 Histograma y Ojiva - satisfacción del cliente (Calidad). .................................. 64
Figura No. 17 Comparación del proyecto con menor desempeño versus los indicadores Bench
........................................................................................................................................ 65
Figura No. 18 Red – Plan de Trabajo para la implementación del Modelo de Referencia Bench-
FONADE ........................................................................................................................... 79
Figura No. 19 Metodología de medición de compromisos “PAC” ......................................... 81
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INDICE DE TABLAS
Tabla 1 – Clasificación de indicadores de gestión – Manual de FONADE ............................... 19
Tabla 2 – “Management of Construction Firm Performance Using Benchmarking” – Mohammad
S. El-MASHALEH; R. EDWARD MINCHIN JR; AND WILLIAM J. O´BRIEN (Enero del 2007 Revista
de Gerencia de la Ingenieria, pág 14) ................................................................................. 23
Tabla 3- “Learning from Collaborative Benchmarking in The Construction Industry” (2004) LUIS
F. ALARCON, ALEJANDRO GRILLO, JAVIER FREIRE y SVEN DIETHELM (pág. 5
http://cic.vtt.fi/lean/singapore/alarconet.pdf) .................................................................. 25
Tabla 4 – “Learning from Collaborative Benchmarking in the Construction Industry” (2004)
LUIS F. ALARCÓN, ALEJANDRO GRILLO, JAVIER FREIRE AND SVEN DIETHELM (pág. 6
http://cic.vtt.fi/lean/singapore/Alarconet.pdf) .................................................................. 25
Tabla 5 – “PMS for Benchmarking for Construction in Brazil” (2004) .................................... 26
Tabla 6 Bench-Colombia Sistema de Referenciación para la Construcción (2007) ................ 27
Tabla 7 Comparación indicadores de gestión a nivel internacional ...................................... 28
Tabla 8 Pro y contras de los Sistemas de Referenciación Mundial ........................................ 29
Tabla 9 Clasificación de los proyectos con mejor desempeño (Oportunidad, Costos Y Calidad)
........................................................................................................................................ 42
Tabla 10 Clasificación de los proyectos (Experiencia Económica) ........................................ 43
Tabla 11 Resultados encuestas realizadas al equipo de trabajo (segundo semestre 2011) ...... 45
Tabla 12 Correlaciones bivariantes para las variables independientes y dependiente del
estudio ............................................................................................................................. 54
Tabla 13 Clasificación de los proyectos según las relaciones con las variables ...................... 56
Tabla 14 Resultados de la evaluación cuantitativa .............................................................. 57
Tabla 15 Comparación del mejor proyecto versus los indicadores Bench .............................. 61
Tabla 16 Histograma desviación de recursos. ..................................................................... 62
Tabla 17 Histograma - desviación de tiempos. .................................................................... 63
Tabla 18 Histograma desviación de satisfacción del cliente (Calidad). ................................. 64
Tabla 19 Comparación del proyecto con menor desempeño versus los indicadores Bench ... 65
Tabla 20 Base de datos modelo Bench-FONADE – LOCALIZACIÓN, NIVEL DE DESARROLLO E
INFORMACIÓN CONTRACTUAL ......................................................................................... 71
Tabla 21 Base de datos modelo Bench-FONADE – DURACIÓN Y VALOR CONTRATO ............ 72
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Tabla 22 Base de datos modelo Bench-FONADE – ESTADO, SUPERVISOR E INDICADORES . 73
Tabla 23 Base de datos modelo Bench-FONADE – INDICADORES BENCH ............................ 74
Tabla 25 Modelo Bench-FONADE - columna “Buffer Time” .................................................. 75
Tabla 24 Modelo Bench-FONADE-columna 27 “ALERTA” .................................................... 75
Tabla 26 Modelo Bench – Fonade - columna Estado Contrato ............................................. 75
Tabla 27 Plan de trabajo e implmentación de la metodología de medición .......................... 78
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RESUMEN
En el desarrollo constante de los proyectos de construcción y con base en la teoría de
la Nueva Gestión de Proyectos evaluada por los resultados, la retroalimentación
acompañada de la medición de los compromisos con el cliente, se convierte en un
proceso cuidadoso de estudiar y analizar, teniendo en cuenta que permite generar
conocimiento y extrapolar las experiencias en compromisos deseables y realistas.
Este estudio propone investigar empíricamente el comportamiento de variables
intrínsecas y algunas externalidades que rodean los proyectos de construcción de
Infraestructuras Educativas en FONADE. Se enfoca específicamente en las
Infraestructuras Educativas terminadas y/o liquidadas, teniendo en cuenta que
permite encontrar la historia y las variables fundamentales, para la comparación entre
las mismas, con las mejores calificadas (Bench).
Se constató como variable más relevante con el cliente, la oportunidad en el
cumplimiento de los compromisos, siendo entonces la variable dependiente en el
desarrollo dos metodologías; un análisis estadístico y una evaluación cuantitativa de
los resultados. En ambas, se relaciona con variables Independientes del estudio
(cantidad de proyectos por supervisor, PIB sectorial, etc) con la finalidad de encontrar
relaciones directas y/o indirectas que podrían afectar con el desempeño de los
proyectos. Al final, se hallaron relaciones directas con las variables “cantidad de
proyectos por supervisor” y “modificaciones al contrato”; mientras que en el análisis
cuantitativo bajo la creación de “Líneas de Actividades” se expone la participación de
cada variable y su influencia para el desarrollo positivo del covenio.
Este estudio contribuye al entendimiento por parte de FONADE de variables que
generan impacto positivo en la implementación de los proyectos, estableciéndose por
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primera ves para la entidad un el modelo de referenciación que sirve como
herramienta para abordar los proyectos en la planeación y medición, buscando
catalogar más, en exitosos.
Palabras clave: Retroalimentación, Nueva Gestión de Proyectos, FONADE, Cantidad
de proyectos por Supervisor, Modificaciones al contrato, Convenio, Bench, y líneas
de Actividades.
1. INTRODUCCIÓN
La Nueva Administración Pública1, la misión y visión2 de FONADE y la
implementación eficiente y eficaz de los recursos del estado en el alcance de los
objetivos pactados en los Planes Nacionales de Desarrollo, son factores fundamentales
que motivan permanentemente a realizar investigaciones en pro de visualizar el
comportamiento y la sinergia de los proyectos de construcción en el país. A través de
las metodologías objeto del estudio, se prentede encontrar empíricamente “Líneas de
Actividades” en los proyectos que permitan alcanzar los mejores resultados e
indicadores en el marco del cumplimiento de los objetivos planteados con un cliente.
Mantener una relación de competencia con el sector, motiva a las empresas públicas y
privadas en mantener constantemente la evaluación de su comportamiento frente a
su entorno, con el único objetivo de consolidarse como la mejor opción para
desarrollar un convenio y/o contrato con un cliente determinado. A través del
1Aplicación de los principios gerenciales del sector empresarial privado al sector público. Énfasis en la gerencia de contratos, la
introducción de mecanismos de mercado en el sector público y la vinculación del pago con el desempeño (Hood, 1991:5)
2 Ser una empresa líder en el desarrollo de proyectos de alto impacto socioeconómico, reconocida por su servicio integral, la
calidad de su gestión, su capacidad de vincular a la empresa privada en los proyectos nacionales y el efecto social y económico de los proyectos a los que se vincule siendo una herramienta para la materialización de proyectos estratégicos del Plan Nacional de Desarrollo (FONADE 2011).
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Benchmarking, se pretende a corto plazo desarrollar una investigación empírica que
permita motivar, focalizar y generar una competencia sana en los procesos y prácticas
a través de la comparación de indicadores que relacionan el comportamiento de un
conjunto proyectos de construcción en el país. A futuro poder generar que una
herramienta capaz de medir la gestión gerencial de proyectos de toda la entidad,
comparándose directamente con las demás entidades del sector. "Lo que no se mide,
no se conoce, no se controla y nunca se podrá mejorar".
La investigación desarrolla en el marco del convenio, la medición del conjunto de
Proyectos de Construcción de Infraestructuras Educativas en diferentes regiones del
país, logrando a través de la herramienta, someterlo a una estrategia basada en el
registro histórico, donde la comparación y medición (eficacia, eficiencia y calidad) de
cada proyecto con el “mejor”, promueve mejores practicas y rendimientos para el
convenio. Adicionalmente, un conocimiento único y capaz de visualizar y comprometer
objetivos a corto y largo plazo, bajo parámetros puntuales y factibles.
Cada proyecto de acuerdo con su ubicación, no solo debe abordar las características
del entorno geográfico para estructurar el diseño técnico-arquitectónico y la
planeación de las obras, sino también debe reconocer relaciones con las
externalidades económicas y sociales que la rodean. En la búsqueda por encontrar
recomendaciones en esta investigación, se pretende ir más allá de los resultados
encontrados en la metodología del Benchmarking, estableciendo empíricamente un
análisis estadístico y cuantitativo de los resultados, que relacionen la oportunidad de
los proyectos con variables que en principio parecerían tener relaciones estrechas
con su desempeño.
En el cumplimiento de la norma ISO 9001 se contempla la necesidad de abarcar la
medición a través de indicadores de gestión en los diferentes procesos (elaboración
de contratos, respuestas a los derechos de petición, registros de riesgos, elaboración
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de estudios previos y/o del mercado, etc) que la entidad mantiene en la concepción
del negocio y de la normatividad que le aplica. Lo anterior generando un mayor
impacto para esta investigación, al demostrarse que no existe un registro histórico
que mida y compare las gestiones de la entidad directamente en los proyectos.
De acuerdo con el anterior contexto, se justifica el desarrollo del presente estudio
empírico, cuyo propósito es el de abordar en primera instancia el comportamiento de
los proyectos en relación con el proyecto “Bench”, de igual manera contempla el
análisis de la relación entre diversas variables que caracterizan los proyectos de
construcción de las Infraestructuras Educativas por FONADE a nivel regional en
Colombia en el período 2006 – 2011.
El presente informe está estructurado en cinco secciones, así:
Primero, se presenta el entorno histórico y empresarial donde se desarrolla la
investigación.
Segundo, se presentan los antecedentes teóricos que relacionan las experiencias de la
medición atreves del Benchmarking a nivel internacional y nacional.
Tercero, se explica las fuentes de datos utilizadas, la operación de las variables y la
metodología desarrollada.
Cuarto, se presentan los resultados de los modelos utilizados para soportar las
hipótesis del estudio.
Quinto, se discuten los resultados a la luz del marco teórico y las implicaciones
prácticas de la investigación y se presentan las conclusiones y se plantean
recomendaciones para abordar en futuras investigaciones.
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2. ENTORNO HISTÓRICO Y EMPRESARIAL - CAMPO DE ACCIÓN DE LA
INVESTIGACIÓN
2.1 FONADE:
Con 44 años de esfuerzo, dedicación y compromiso con el país, FONADE fue fundada
en 1968 como un establecimiento Público (Decreto Ley 3068), en el gobierno del
presidente Carlos Lleras Restrepo. Años después su misión y compromiso estaría
enmarcada como una de las primeras Agencias de Proyectos de Desarrollo en el país
(1992). Actualmente FONADE es una Empresa Industrial y Comercial del Estado, de
carácter financiero, dotada de personería jurídica, patrimonio propio, autonomía
administrativa vinculada al Departamento Nacional de Planeación y vigilado por la
Superintendencia Bancaria (decreto 288 de 2004).
El Fondo Financiero de Proyectos de Desarrollo - FONADE, está comprometida con el
impulso al “desarrollo socioeconómico del país a través de la preparación, evaluación,
financiación, estructuración, promoción y ejecución de proyectos, principalmente
aquellos incluidos en el Plan Nacional de Desarrollo, por lo anterior celebra convenios
interadministrativos con entes territoriales entre los cuales se pueden mencionar
Ministerios, Gobernaciones y Alcaldías municipales” (www.FONADE.gov.co - 2011).
En los últimos años, el impacto socioeconomico generado en el país se ha visto
reflejado en los siguientes objetivos sociales y financieros cumplidos por FONADE
para Colombia:
- Crecimiento sostenido en la ejecución, $ 511 MIL MILLONES en 2006 hasta $ 915 mil
millones en 2009.
- Generación de empleo para más de 7.000 personas en el proyecto de construcción de
establecimientos Penitenciarios y Carcelarios del orden nacional.
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- Aportes por más de 54.000 millones para 128 proyectos de infraestructura turística,
educación, bibliotecas, recreación y deporte, parques, adecuaciones de escuelas, entre
otros, en el periodo 2006 - 2009.
- Reinversión de rendimientos financieros a los proyectos ejecutados por un valor
superior a los $ 103.000 millones.
2.2 ESTRUCTURA DE LA INVESTIGACIÓN ATRAVES DE LA ESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA DE FONADE
FONADE cuenta con una variedad de convenios (acuerdos de voluntades
contractuales entre entidades públicas, privadas y mixtas con FONADE, donde se
pactan los alcances financieros, técnicos, temporales y estratégicos para su
desarrollo), donde la Gerencia General, las diferentes Subgerencias y los equipos de
trabajo enmarcan la gestión en el desarrollo de cada uno los proyectos que la
conforman (basada en una comunicación constante entre las diferentes áreas de la
entidad), siendo el factor común en el desarrollo de los mismos. Por lo tanto de un
convenio, surgen multiples proyectos por desarrollar.
En la estructura escalonada de la entidad, el nivel principal para tomar las decisiones
y rumbo de los convenios está ubicada en la Gerencia General, apoyada en la asesoría
Juridica, de Control Interno, y en las diferentes subgerencias3 de la entidad. Estás
áreas tienen la función macro focalizar los esfuerzos del negocio de la entidad en la
planeación, control y ejecución de los procesos establecidos para los diferentes
clientes, convenios y por ende para los proyectos.
En la Subgerencia Técnica, el área de Ejecución y Liquidación (Gestión técnica,
administrativa, jurídica y financiera para el desarrollo de sus programas y proyectos)
concentra los esfuerzos de esta investigación, teniendo en cuenta que desarrolla
3 Subgerencia de Contratación, Subgerencia Técnica, Subgerencia Financiera y Subgerencia Administrativa.
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directamente la planeación, ejecución y liquidación del convenio. En el análisis de la
metodología de este estudio, contempla el convenio suscrito en el 2006 con el
Ministerio de Educación Nacional cuyo objeto y obligación de FONADE es la gerencia
integral, técnica, administrativa y jurídica para la construcción de Infraestructuras
Educativas en diferentes regiones del país.
Para este convenio, se entiende que cada proyecto es una infraestructura educativa;
adicionalmente para la investigación, se focaliza los esfuerzos en las obras terminadas
y liquidadas, dejando a un lado la viabilización del predio, el concurso de diseño, la
elaboración de estudios técnicos y arquitectónicos, la obtención de los permisos y
licencias, los procesos de selección, la entrega de la dotación, los procesos de
concesión y aquellas obras que se encuentran en ejecución. Lo anterior buscando
tener el campo productivo que marca la diferencia presupuestal en el convenio
(mayor cantidad de recursos invertidos), al igual de tener la certeza en la información
obtenida, puesto que una vez terminada una obra se conoce su registro histórico real
y total de su ejecución.
Con una inversión que supera los $ 400 mil millones de pesos, el convenio cuenta con
la ejecución de más de 40 infraestructuras educativas en los diferentes departamentos
del país (Figura N° 1). Con corte al mes de octubre de 2011, en el rango del 53% se
encuentran las instituciones terminadas, el 30% en ejecución y el 17% en procesos
previos al inicio de las obras.
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Figura No. 1 -Localización de los proyectos de construcción
2.3 GESTIÓN PÚBLICA EN COLOMBIA Y EN FONADE
Desde el punto de vista de la Nueva Administración Pública, la oportunidad para
FONADE de desarrollar una herramienta para los convenios de gerencia con la
capacidad de medir, comparar, de acumular un registro historico en un modelo Bench
y de analizar empíricamente el entorno social y economico que rodea cada
construcción, le permitira generar estrategias gerenciales y compromisos que
cumplan con las expectativas de su cliente, al igual que con la ciudadanía.
A traves de la historia pública en Colombia, se ha contemplado la premisa de mejorar
constantemente la planeación de políticas y la gestión de los recursos del estado, a
razón de concentrarse en cambios paradigmáticos en la administración pública, donde
en la “medición del gobierno y de sus entidades a través de los resultados (rendición
periódica de cuentas), crea la relación del “Agente-Principal” marcando la relación
social y política entre la administración pública y la ciudadanía, y no la de un contrato
comercial” (Carles Ramió Matas, 2001, pág. 4).
Magdalena
Risaralda
Cesar
Atlántico
Córdoba
Meta
Antioquia
Cundinamarca
Cauca
Norte de Santander
Valle del Cauca
Bolívar
Tolima
Santander
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En en el país, a través de los diferentes Planes de Gobierno se planea desarrollar
proyectos de infraestructura en educación, salud, etc., sin embargo es una necesidad
encontrar una gestión pública eficaz, eficiente, transparente y cercana a los intereses
de los ciudadanos, modificando la acostumbrada gestión burocrática en las entidades,
a una gestión gerencial agíl, contundente y comprometida con los resultados. Claros
ejemplos que corroboran lo anterior, se establecen en la constitución de 1991,
Artículo 270 “La ley organizará las formas y los sistemas de participación ciudadana
que permitan vigilar la gestión pública que se cumpla en los diversos niveles
administrativos y sus resultados”, de igual manera, en el primer mandato del
presidente Álvaro Uribe, bajo el Plan Nacional de Desarrollo “HACIA UN ESTADO
COMUNITARIO” (2002-2006), dio cabida a la participación de la ciudadanía en la
consecución de los fines sociales, autonomía regional con transparencia, un estado
gerencial con la capacidad de invertir con autoridad y eficiencia los recursos públicos.
A continuación se enumeran las normas más importantes que enmarcan el inicio de la
medición de los procesos, en las entidades públicas:
1. Ley 87 de 1993: por la cual se establecen las normas para el ejercicio del
control interno en las entidades y organismos del Estado. Esta ley establece:
Artículo 8: “(…) como parte de la aplicación de un apropiado sistema de control
interno el representante legal en cada organización deberá velar por el
establecimiento formal de un sistema de evaluación y control de gestión, según
las características propias de la entidad y de acuerdo con lo establecido en el
artículo 343 de la Constitución Nacional y demás disposiciones legales vigentes”.
Artículo 9: Parágrafo. “Como mecanismos de verificación y evaluación del
Control Interno se utilizarán las normas de auditoria generalmente aceptadas, la
selección de indicadores de desempeño, los informes de gestión y de cualquier
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otro mecanismos moderno de control que implique el uso de la mayor tecnología,
eficiencia y seguridad”.
2. Resolución Orgánica 5289 de 2001 de la Contraloría General de la República:
por la cual se reglamenta la rendición de cuenta. Esta resolución establece:
Artículo 28: “Las entidades incluidas en el Presupuesto General de la Nación
deben presentar la siguiente información: (...) (numeral 8) Indicadores de
Gestión: hace referencia a los indicadores diseñados por la propia entidad, para
la medición de los principios de Economía, Eficiencia y Eficacia de los negocios
misionales y las áreas de apoyo (...)”
3. Decreto 1599: por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para
el Estado Colombiano “MECI” 1000: 2005. El MECI está conformado por
subsistemas, componentes y elementos de control, dentro de los cuales se
encuentran los indicadores.
Numeral 2.1.4 Indicadores: “elemento de control, conformado por el conjunto de
mecanismos necesarios para la evaluación de la gestión de toda entidad pública.
Se presentan como un conjunto de variables cuantitativas y/o Cuantitativas
sujetas a la medición, que permiten observar la situación y las tendencias de
cambio generadas en la entidad, en relación con el logro de los objetivos y metas
previstas”.
4. Decreto 4110 de 2004: por el cual se por el cual se reglamenta la Ley 872 de
2003 y se adopta la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública.
Artículo 3: “Como mecanismo para facilitar la evaluación por parte de la alta
dirección, de los ciudadanos y de los organismos de control de la aplicación del
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Sistema de Gestión de la Calidad, cada entidad con fundamento en el literal h del
Artículo 4 de la Ley 872 de 2003, deberá diseñar un sistema de seguimiento que
incluya indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad. Los procesos que revisten
mayor importancia para los usuarios deberán estar permanentemente
publicados en las respectivas páginas Web de los organismos y entidades, o en
cualquier otro medio de divulgación, informando sus resultados a través de
indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad”.
Directamente en la evaluación orientada a los resultados, la creación del modelo
Bench-FONADE, busca establecer un mecanismo para evaluar, medir y generar metas
claras y objetivos, preferiblemente enmarcados dentro de un plan estratégico global
(en el caso de FONADE Plan Operativo del Convenio4) que se deriva de la misión, y la
determinación de indicadores para medir el cumplimiento de estas metas y objetivos
(Banco Mundial, 1996; Kettl, 2000).
2.4 ANTECEDENTES DE LA EVALUACIÓN DE INDICADORES EN FONADE
En compromiso de FONADE con su cliente y con el país, constantemente evalua los
diferentes procedimientos de la entidad buscando mejorar la calidad en los servicios
prestados, lo cual incide directamente en los objetivos de una política de desarrollo: el
bienestar de la población y la competitividad del sector productivo. Sin embargo, con
esta investigación se pretende ampliar esta visión, aplicando un modelo de
seguimiento y de comparación de las gestiones directamente a la ejecución de los
proyectos de un convenio.
4 En el desarrollo gerencial de los convenios, para la ejecución de los objetivos de cada uno de los
proyectos, FONADE plasma en el Plan Operativo un cronograma de actividades y un flujo de recursos,
comprometiéndose en alcanzar metas a corto y largo plazo.
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A continuación se relacionan los antecedentes normativos que preceden la histórica
evolución en la medición de indicadores de gestión a través del plan de Gestión de
Calidad de la entidad:
1. En cumplimiento de la Ley 872 de 2003, inició en el 2004 la implementación de
la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública (NTCGP 1000 de 2009), la
cual “establece los requisitos para la implementación de un sistema de gestión de
calidad”. Esta norma tiene como propósito mejorar el desempeño de las
entidades y su capacidad de proporcionar productos y/o servicios que
respondan a las necesidades y expectativas de sus clientes.
De esta forma, el diseño e implementación de un sistema de medición a través
de indicadores de gestión ha estado ligado a la implementación del S.G.C.
(Sistema de Gestión de Calidad) de la Entidad, en el cual se plantea la necesidad
de diseñar un sistema de medición que permita la evaluación del desempeño y
gestión de los procesos para la retroalimentación del sistema y el
establecimiento controles y mejoras a los procesos.
2. Por otra parte, para FONADE una de las actividades prioritarias establecida en
su Plan Institucional 2005 fue la formulación de indicadores de gestión, lo cual
responde tanto a la necesidad de implementar un seguimiento a los procesos y
al desempeño de las áreas de la Entidad.
3. Finalmente, el diseño e implementación de indicadores de gestión hacen parte
del subsistema de control de gestión, dentro del Modelo Estándar de Control
Interno para el Estado Colombiano, MECI1, cuya implementación inició en
FONADE en el año 2006.
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Actualmente, se encuentra en vigencia la versión N° 5 del Manual para el Diseño y
Seguimiento de Indicadores de Gestión, cuyo objeto es el de “describir una
metodología para el diseño, implementación y seguimiento de indicadores de gestión
como complemento a los instrumentos de planeación, seguimiento y mejoramiento
continuo de los servicios, líneas de negocio y procesos de la Entidad” (MDI303, FONADE,
pág. 3). Sin embargo, esta investigación pretende desarrollar una nueva medición de
indicadores de los proyectos de un convenio, creando indicadores que desarrollen y
visualicen su comportamiento.
Semestralmente la entidad tiene dentro de sus prioridades la elaboración de informes
de medición del desemepeño de los procesos. Del Informe Desempeño del Sistema de
Gestión de Calidad (1 de enero al 30 de junio de 2011), se confirma por una parte la
excelente gestión de la entidad por elaborar evaluaciones periódicas sobre los
indicadores en cada una de las áreas; así mismo, se corrobora la inexistencia a la fecha
indicadores que midan el desempeño en los proyectos de cada convenio de gerencia
de obras, por el contrario únicamente existe cabida para la medición de gestiones en
los diferentes procesos la entidad. La tabla N° 1 menciona algunos indicadores de los
procesos internos, que FONADE evaluó en su informe del segundo semestre de 2011,
clasificándolos según su comportamiento.
Tabla 1 – Clasificación de indicadores de gestión 2011-2 (Manual de FONADE)
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3. Metodología del BECHMARKING
En la industria Japonesa la palabra “dantotsu”, refiere al esfuerzo por ser mejor de lo
mejor, capturando la esencia de la evaluación comparativa. En su plan de trabajo,
inicialmente las empresas industriales intercambiaban constantemente la mano de
obra con la finalidad de autoevaluar los procedimientos y comparar los diferentes
comportamientos de las organizaciones.
Este proceso evolucionó a tal punto de conocerse en la industria como Benchmarking,
definido por la literatura como “los procesos continuos de medición de los productos,
servicios, y practicas contra los competidores, permitiendole la identificación de las
mejores practicas que conduciran a mejoras medibles en el desempeño” (Camp 1989).
De igual manera el Instituto Industrial de la Construcción (CII) adopta la siguiente
definición “Un proceso sistematico de medir el rendimiento contra los resultados de los
lideres reconocidos con el fin de determinar las mejores practicas que conducen a un
desempeño superior al aplicarlas y adaptarlas” (Hudson 1997).
Se trata, de un proceso continuo y sistemático cuya finalidad es el establecimiento e
identificación de las áreas de importancia (factores críticos de éxito) para comparar
su propia eficiencia con la de aquellas empresas u organizaciones que representan lo
que puede denominarse la “excelencia”. Por tanto, puede constituirse en una
herramienta para la mejora continua, basándose en la observación de los más
avanzados y para cerrar la brecha entre nuestro desempeño y el de las instituciones
más innovadoras y punteras.
3.1 TIPOS DE BENCHMARKING
Existen diferentes tipos de benchmarking y niveles de comparación, a pesar de que el
proceso de comparación sea el mismo para todos los casos, variará en función de su
“objetivo”. Según esto, se identifica el benchmarking interno, competitivo y funcional
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quienes a su vez operan a un nivel (Nacional, Sectorial, Organizacional y por
Proyectos) de evaluación según la pretención del analisis.
3.1.1 Benchmarking Interno
Esta técnica se logra comparando actividades o procesos de las diferentes divisiones
que existen en la Institución. El objetivo de este forma de compararse será, en primer
lugar, identificar dónde se están realizando las mejores actuaciones respecto a una
actividad o proceso y así aprender de los mejores dentro de la organización.
3.1.2 Benchmarking Competitivo
Esta técnica busca comparar la empresa con el sector, es decir, con la competencia. El
objetivo es identificar la información específica acerca de los productos, procesos y
resultados de nuestros competidores comparandolos con los de nuestra organización.
3.1.3 Benchmarking Funcional
Esta técnica busca descubrir practicas alternativas que aparecen en otros sectores y
compararlas con las de la empresa. Por lo tanto no solamente busca evaluarse frente
al sector de la competencia directa.
Las ventajas que se pueden alcanzar por el uso de una metodología como la propuesta son:
Alinear lo que se planea con los que se actúa.
Acelerar el mejoramiento continuo en los proyectos.
Identificar y priorizar qué proyectos necesitan mejorar.
Establecer metas y objetivos efectivos.
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22
3.2 VISIÓN GLOBAL Y NACIONAL
De acuerdo con la importancia para el desarrollo de proyecto de investiagación, es
importante tener como referencia el inicio y puesta en marcha de sistemas de
referenciación de la metodología Benchmarking a nivel nacional e internacional. Por lo
anterior, se presentan los avances realizados en la investigacion en el sector de la
construcción en Reino Unido, Chile, Estados Unidos de Norte America, Brasil y
Colombia.
3.2.1 Reino Unido - Construction Best Practice Program Benchmarking Model (CBPP)
A través de los modelos de Benchmarking, se evoluciona la medición de la gestión.
Actualmente existen multiples estudios desarrollados en empresas del sector de la
construcción; tal es el caso de la CBPP (Modelo del Benchmarking en el Programa de
las Mejores Prácticas), donde los indicadores (Key Performance Indicadors KPI)
desarrollados en U.K. les permite a las compañías de construcción compararse con el
resto de la industria, ayudando a las firmas en focalizar los esfuerzos en las áreas más
afectadas y con menor rendimiento. Desde 1961 se utilizan las técnicas de medición
en el Reino Unido con el único objetivo de lograr buscar el cumplimiento eficiente de
los objetivos (Cooper, 2006), sin embargo apartir de 1998 se constituye el
pensamiento y fígura académica de la Excelencia de la Construcción cuyo propósito es
el de promover la evaluación comparativa en la industria. Desde 1999 con el apoyo del
gobierno, se desarrolló con los más altos niveles de calidad la satisfacción de los
clientes frente a la previsibilidad de los costos y el tiempo, razones fundamentales
para que a través del desarrollo de los Indicadores Claves del Rendimiento Indicators
(KPI) se ampliara la medición a la totalidad de la industria del U.K. (Cunningham,
2008).
Hoy en día el Reino Unido cuenta con más de 700 diferentes tipos de análisis de KPI.
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23
El modelo contempla la medición de los indicadores críticos del KPI, incorporádose
constantemente en una Base de Datos de Análisis (Data Envelopment Analysis-DEA),
que proporciona información sustancial para el análisis de la industria de la
construcción. DEA, es además una metodología en la investigación de operaciones
utilizada para medir empíricamente la eficiencia productiva; contempla el uso
exclusivo de indicadores de aquellas empresas con mejor desempeño, para
compararse frente a las demás organizaciones del sector, asumiendo que las menor
rendimiendo deben regirse a las mismas condiciones y practicas de las mejores
calificadas para obtener los mismos resultados.
La programación de tiempos, el control de los costos, la satisfacción del cliente, el
valor de las ventas (sin impuestos) del año fiscal anterior, y el desempeño de la
seguridad son las variables utilizadas en el modelo. En la tabla N° 2 se presenta la
descripción y relación matemática de los indicadores utilizados como KPI).
MEDIDA OBJETO/ CALCULO
PROGRAMACIÓN DE TIEMPOS
Porcentaje de proyectos que se entreguen antes de lo previsto en los dos últimos años fiscales, es decir, con qué frecuencia son proyectos entregados antes de lo previsto? Cálculo en los últimos dos años fiscales: Porcentaje de número de proyectos entregados antes de lo previsto / número total de proyectos x 100%
CONTROL DE COSTOS
Porcentaje de los proyectos se entreguen a tiempo, por debajo del presupuesto en los últimos dos años fiscales, es decir, con qué frecuencia son proyectos entregados por debajo del presupuesto? Cálculo de los proyectos cerrados en los últimos dos años fiscales: número de porcentaje de proyectos entregados por debajo del presupuesto / número total de proyectos x 100%
CONTROL DE LA SEGURIDAD
Tasa de incidencia de accidentes por un periodo de tiempo establecido. Generalmente esta información se obtiene de fuentes de Entidades Administradoras de la Salud
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Porcentaje de clientes que repiten negocios
UTILIDADES Beneficio neto después de impuestos de la empresa, como porcentaje de las ventas totales para el año fiscal anterior. Cálculo para el año fiscal pasado: El beneficio neto después de impuestos / total de ventas X 100%
Tabla 2 – “Management of Construction Firm Performance Using Benchmarking” – Mohammad S. El-MASHALEH; R. EDWARD MINCHIN JR; AND WILLIAM J. O´BRIEN (Enero del 2007 Revista de Gerencia
de la Ingenieria, pág 14)
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3.2.2 CHILE – Sistema nacional para la Referenciación de la Construcción (CDT)
En el marco de la investigación sobre la eficiencia en la construcción, el Sistema
Nacional de Benchmarking desarrollado en Chile por la CDT, estuvo acompañado por
el Programa de Excelencia en la Gerencia de la Producción de la Universidad Católica
de Chile (GEPUC). La Corporación actúa como una agencia independiente capaz de
recoplicar la información medida a través de indicadores, identificando las mejores
prácticas y generando oportunidades por mejorar.
En la industria de la Construcción Chilena, la necesidad de crear un marco de
referencia de las empresas del sector a travás de la recopilación de información (con
el objetivo de promover la mejora continua y la evaluación comparativa entre las
empresas), generó la participación de especialistas, mesas de trabajo y de líderes en la
gerencia de proyectos, buscando optener empíricamente las mejores relaciones entre
las variables del sector, y determinar el comportamiento del rendimiento de las
prácticas gerenciales y constructivas. La selección de indicadores de desempeño se
basó en estudios previos que incluían una revisión bibliográfica e investigaciones
empíricas (Alarcón y Serpell, 1996) (Grillo, 1997). La tabla N° 3, ilustra los indicadores
priorizados para la recopliación de información en este país:
RESULTADO NOMBRE UNIDADES OBJETIVO LEAN5
COSTO Variación del costo (Costo Actual - Costo Planeado)/ Costo Planeado
Benchmarking - Mejora Continua TIEMPO
Variación de la programación
(Duración Actual - Duración Planeada)/ Duración Planeada
CALIDAD Costo de reclamos
del cliente
Costo de las Reparación (Defectos)/Costo del Proyecto Total
Benchmarking - Mejora Continua; Reduce la Variabilidad
Número de Defectos ALCANCE DEL
PROYECTO Cambios en el
contrato de venta Valor del Contrato Final/Valor del Contrato Inicial
Benchmarking SEGURIDAD
Índice de accidentes
(N° de accidentes)*100/Total de Número de Trabajadores
LABOR (hombre - horas)
Eficiencia de la mano de obra
directa
Horas-Hombre Planeadas/ Actual Hombre- Horas
Benchmarking - Mejora Continua; Reduce la Variabilidad
5 Lean construction es una nueva filosofía orientada hacia la administración de la producción en construcción, cuyo objetivo
fundamental es la eliminación de las actividades que no agregan valor (pérdidas) (Alarcón 1996)
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RESULTADO NOMBRE UNIDADES OBJETIVO LEAN5
PROCESO
CONSTRUCCIÓN Productividad -
salidas Ventas Mensuales/Mes Hora Hombre pagado
Benchmarking
ADQUISICIONES Ordenes urgentes Número de Ordenes Urgentes/Número Total de Ordenes
Benchmarking - Mejora Continua; Incrementa la Transparencia
PLANEACIÓN Planificación de la
eficacia
% Planeación Completa (PPC) = Actividades Planeadas Completadas/Número total de actividades Planeadas
Benchmarking - Continua Mejora, reduce la Variabilidad, Procesos de Mejoras, Identificación de Perdidas.
ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA
Productividad de la administración
Costo de la Administración/Ventas Mensuales
Benchmarking
VARIABLE
FUERZA DE TRABAJO Formación Horas-Hombre Formación/Total de Hombre-Horas
Benchmarking
SUBCONTRATISTAS Relación de
subcontratistas Costo de Subcontratistas/Costo Total de Proyecto
Tabla 3- “Learning from Collaborative Benchmarking in The Construction Industry” (2004) LUIS F. ALARCON, ALEJANDRO GRILLO, JAVIER FREIRE y SVEN DIETHELM (pág. 5
http://cic.vtt.fi/lean/singapore/alarconet.pdf)
De igual manera, en la búsqueda de incorpar nuevos indicadores que permitan medir
la reducción de pérdidas innecesarias en las actividades laborales, disminuyendo los
desperdicios, las investigaciones en su desarrollo adaptan la teoria LEAN basada en
los procesos de construcción. La tabla N° 4 presenta una relación de indicadores
LEAN.
PROCESO NOMBRE UNIDAD OBJETIVO LEAN
CONSTRUCCIÓN
Re trabajo Hombre- Hora usado en re trabajos/Total de Hombres Horas
Benchmarking- Mejoramiento Continuo. Identificación de Perdidas
Desperdicio en el transporte Metros Cúbicos de Perdidas por Mes; Horas de Equipo Usada en Transporte
Benchmarking - Procesos de Mejora
ADQUISICIONES
Tiempo de ciclo El tiempo transcurrido entre la orden del Material y la Entrega en el Sitio
Benchmarking - Procesos de Mejora
Retrasos en el tiempo medido Tiempo Promedio de Demoras (Duración entre la Entrega real - la Programada)
Mejora Continua - Reduce la Variabilidad
INGENIERIA/DISEÑO
Calidad del diseño Número de no conformidades por el Cliente/Costo Total del Proyecto Benchmarking - Reducción de
Perdidas
Errores en el diseño Número de Errores del Diseño/ Número Total de Diseños
Tabla 4 – “Learning from Collaborative Benchmarking in the Construction Industry” (2004) LUIS F. ALARCÓN, ALEJANDRO GRILLO, JAVIER FREIRE AND SVEN DIETHELM (pág. 6
http://cic.vtt.fi/lean/singapore/Alarconet.pdf)
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3.2.3 Brasil – Sistema de Medición del Rendimiento en la Industria de la Construcción
En la globalización de la indusria de la construcción, Brasil desarrolló, al igual que en
Chile, un sistema de referenciación entre las diferentes empresas del sector. En
primera instancia el primer círculo de medición a través del Benchmarking se
desarrollo en octubre de 2003, en el cual participaron 19 industrias de la ciudad de
Porto Alegre . Bajo la misma necesidad de desarrollar niveles eficientes y eficaces con
sus clientes, se aplicó esta metodología en agosto de 2004, en 11 empresas de la
construcción en la ciudad de Goiânia. La tabla N° 5 ilustra los indicadores
desarrollados en la industria de este país:
CRITERIO NOMBRE DEL INDICADOR FORMULA
COSTO Desviación de Costos (Costo del Proyecto Actual - Costo del Proyecto Inicial)/Costo Inicial del proyecto X100
TIEMPO Desviación de Tiempos (Duración Total - Duración Programada)/Duración Programada X100
PLANEACIÓN PPC (Porcentaje de Planes
Completos) (Número de asignaciones 100% completadas/Número de asignaciones planeadas) X100
CLIENTE Y CALIDAD DE LA PRODUCCIÓN
Grado de Satisfacción del Cliente (Externo)
Aplicación de cuestionarios
CLIENTE Y CALIDAD DE LA PRODUCCIÓN
Grado de Satisfacción del Cliente (Interno)
Aplicación de cuestionarios
VENTAS Tiempo promedio para la venta de las
Unidades (Número de Unidades vendidas por mes/Número de Unidades Vendidas) X 100
VENTAS Índice de Contratación Número de Contratos firmados/Número de Propuestas X 100
SUMINISTRO Desempeño de los Proveedores Aplicación de cuestionarios
SEGURIDAD Relación entre el número de
accidentes y el número de trabajadores
Número de accidentes/ Número de horas trabajadas X 10x6 (por mes)
CALIDAD DE LA PRODUCCIÓN DE LA
CONSTRICCIÓN
No conformidades en la entrega de las actividades
(Número de no conformidades/Número de actividades ejecutadas) X 100
CALIDAD DEL SISTEMA DE GERENCIA
No conformidades en las auditorias de calidad
(Número de no conformidades/Número de actividades ejecutadas) X 100
GENTE Satisfacción de los trabajadores Aplicación de cuestionarios
Tabla 5 – “PMS for Benchmarking for Construction in Brazil” (2004)
3.2.4 Colombia - Bench-Colombia sistema de referenciación para la construcción
En la continua busqueda por encontrar soluciones que permitan generar aprendizaje
y a su vez buenas prácticas de la gestión, el Centro de Investigación y desarrollo
Tecnológico para la Industria de la Construcción (CIDICO) junto con el Grupo de
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Investigación en Gestión de la Construcción de la Universidad EAFIT (GESCÓN),
financiado por el Servicio Nacional del Aprendizaje (SENA), entre el 2002 al 2005
desarrollaron un modelo de referenciación para empresas del sector de la
construcción.
En el marco de la investigación colaborativa, se realizaron talleres a través de los
cuales se definieron los indicadores claves para medir el desempeño de las empresas
participantes. Los costos, los plazos de entrega y la satisfacción del cliente, fueron los
indicadores más sobresalientes, considerando su medición en la competencia y
permanecencia de las empresas en el sector. La tabla N° 6 resume los indicadores
escogidos para ingresar al Sistema de Referenciación para la Construcción
Colombiana.
CATEGORIA INDICADOR TIPO
COSTOS (Resultados económicos del proyecto y su relación con lo
presupuestado) Desviación de costos Resultado - Proyecto
PLAZOS (Resultados en la Variable tiempo y su relación con la
programación) Desviación de plazos Resultado - Proyecto
CALIDAD (Resultados de Calidad del producto y desempeño en la
posventa)
Entrega de cero detalles; factor de reclamo entrega; costo posventa
Resultado - Proyecto
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (Percepción del cliente sobre el producto y servicio)
Calidad del producto; asesoría en las ventas; atención posventa
Resultado - Proyecto
AMBIENTAL (Impacto del proceso constructivo en el ambiente)
Cantidad de desperdicios; consumo de energía; uso del agua.
Resultado - Proyecto
SEGURIDAD (Desempeño de la gestión de seguridad en la empresa)
Tasa de accidentes; índice de frecuencia; índice de lesiones; índice de severidad.
Resultado - Empresa
PRODUCCIÓN (Desempeño en la medición de pérdidas y confiabilidad de
la planificación)
PAC; tiempo productivo en obra; tiempo contributivo en obra; tiempo no contributivo en obra.
Resultado - Proyecto
PREOPERATIVOS (Efectividad de la empresa en la presentación de
propuestas públicas y privadas)
Competitividad en licitaciones; índice de aciertos
Resultado - Empresa
CLIMA ORGANIZACIONAL (Gestión del recurso humano por parte de la empresa y
satisfacción de empleados)
Índice de capacitación; porcentaje de empleados capacitados; satisfacción cliente interno de obras
Resultado - Empresa
Tabla 6 Bench-Colombia Sistema de Referenciación para la Construcción (2007) “sistema de
referenciación para la construcción. Centro de publicaciones universidad EAFIT, 2006, pág 262”
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3.3 Implementación de la medición
En la implementeación de los diferentes sistemas de referenciación, se hace
interesante idear que a futuro se realicen comparaciones de las empresas del sector
de la construcción a nivel latinoamericano y mundial. Sin embargo, a pesar de exitir
indicadores comunes que miden el desempeño de las empresas, quedan otros
interesantes que no se están implentando mundialmente y que de usarlos apoyarían
contundentemente en esta gestión. En la tabla N° 7 se presentan los indicadores
comunes de medición de la gestión en los modelos desarrollados en U.K, Chile, USA,
Brazil y en Colombia.
CRITERIO KPI (U.K.) CDT (CHILE)
CII BENCHMARKING
AND METRICS (USA)
SISTEMA DE MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO EN LA INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCIÓN (BRASIL)
BENCH-COLOMBIA SISTEMA DE
REFERENCIACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN
(COLOMBIA)
MEDIDAS DE
RETRASO
Predictibilidad de Costos
Desviación de Costos por Proyecto
Crecimiento del Costo del Proyecto
Desviación de Costos Costos
Predictibilidad de Tiempos
Desviación de los tiempos por Proyecto
Aumento en la programación
Desviación de Tiempos Plazos
Satisfacción del Cliente
Costos de la Insatisfacción de los Clientes
Grado de Satisfacción del Cliente (Externo)
Grado de Satisfacción del Cliente (Externo)
Satisfacción del Cliente
Seguridad Relación de Accidentes
Tasa de Incidentes Registrables
Relación entre el número de accidentes y el número de trabajadores
Seguridad
Rentabilidad Eficiencia de la Mano de Obra directa
Perdida de días de trabajo en caso de Accidente
Desempeño de los Proveedores
Ambiental
Productividad Cambios en las Cantidades Contratadas
Duración Total del Proyecto
PPC (Porcentaje de Planes Completos)
Calidad
Defectos Relación con los Subcontratos
Cambios en los factores de Costos
No conformidades en la entrega de las actividades
Producción
Tasa de Riesgo
No conformidades en las auditorias de calidad
PPC (Porcentaje de Planes Completos)
Satisfacción de los trabajadores
Tabla 7 Comparación indicadores de gestión a nivel internacional “Learning from Collaborative
Benchmarking in the Construction Industry”; “sistema de referenciación para la construcción. Centro de
publicaciones universidad EAFIT”; “PMS for Benchmarking for Construction in Brazil”
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De la tabla N° 7, se infiere fundamentalmente que en la medición de las empresas del
sector de la construcción, los costos, plazos, satisfacción del cliente y la seguridad
industrial, son las relaciones y registros históricos comunes a nivel internacional.
De igual forma, en la visión global de comparar la gestión de las empresas de la
construcción, constantmente se reportan criterios positivos y negativos de los
diferentes modelos de referenciación. En la tabla N° 8, se resumen los aspectos que
han generado impacto en el seguimiento de estas metodologías.
CRITERIO KPI (UK) CDT (CHILE) CII BENCHMARKING AND
METRICS (USA)
BENCH-COLOMBIA SISTEMA
DE REFERENCIACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN (COLOMBIA)
Positivos
Software en línea para los usuarios
Software en línea para los usuarios
Software en línea para los usuarios
Software en línea para los usuarios
Club de Benchmarking Análisis Cualitativo Capacitación Anual
Cuestionario Anual para evaluar las compañías
Negativos
Disponibilidad y validez de la información
Compromiso de las Empresas
Compromiso de las Empresas Compromiso de las Empresas
No ofrece oportunidades para el control en el tiempo real
Implementación de mejoras basadas en los resultados
Interés de las empresas del sector
Continuidad en programas de medición
Uso adecuado de los resultados
Tabla 8 Pro y contras de los Sistemas de Referenciación Mundial “Learning from Collaborative
Benchmarking in the Construction Industry”; “sistema de referenciación para la construcción. Centro de
publicaciones universidad EAFIT”; “PMS for Benchmarking for Construction in Brazil”
En todos los países donde se desarrollan estas metodologías, encierran el manejo de la
información por medio de un Software, el cual registra como datos de entrada toda la
información resumen de las empresas que participan en el modelo de comparación.
Siendo así, los datos de salida únicamente los conocen dichas organizaciones.
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4. METODOLOGÍA DESARROLLADA
4.1 INFORMACIÓN ATRAVÉS DE LOS DATOS:
Según Ponjuan Dante (1998) la pirámide informacional explica el proceso de
transformación asociado a la generación del conocimiento. En esta pirámide se indica
que el nivel más bajo de los hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un
significado por sí mismos, ya que deben ser ordenados, agrupados, analizados e
interpretados para entender potencialmente lo que por sí sólos quieren indicar. Los
Datos están gobernados por dos criterios: cantidad y calidad, el concepto de valor
agregado se establece a partir de los procesos entorno a los elementos de la cadena
informacional que se presenta en la siguiente Figura N° 2:
Figura 1
Figura No. 2 Pirámide informacional Ponjuan Dante (1998) ( http://ticyeducacin.blogspot.com)
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31
Castellanos, Fuquene, & Ramírez (2011) indican que el conocimiento que se obtiene
del uso eficiente de una información cuidadosamente seleccionada y analizada es hoy
en día una de las principales fuentes de innovación y competitividad, adquiriendo el
potencial de acción o inteligencia (ver Figura 3). Aquel que tenga el conocimiento,
siempre irá un paso más adelante para aprovechar sus fortalezas, las oportunidades
que ofrece entorno y mitigar las circunstancias ocasionadas por sus debilidades y las
amenazas externas que se presentan constantemente.
Figura No. 3 Transformación de la información en inteligencia
CASTELLANOS, FUQUENE, & RAMÍREZ (2011) adaptado de CATISME (2002)
4.2 DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
Este estudio comprende el análisis de 25 proyectos terminados y/o liquidados,
representando el 53% de la totalidad de los proyectos de Infraestructuras Educativas.
De igual manera, los 14 departamentos del país donde fueron construidos,
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contemplan cercanias directas con las ciudades capitales más importantes a nivel
económico, social y en el desarrollo de su infraestructura. La información se obtuvo
de las siguientes fuentes principales (2006-2011):
1. FONADE y registros historicos de la gerencia del proyecto. De esta fuente se
obtuvo la información contractual de las empresas responsables de la
ejecución de las obras, el valor, el plazo y objeto contractual, el número y el tipo
de modificaciones a los contratos.
2. DANE (Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas). De esta fuente
se obtuvo el PIB per cápita, porcentaje de la población en NBI y tasa de
desempleo.
3. El índice de transparencia municipal a partir del reporte 2010 de la
Corporación transparencia por Colombia – filial de Transparency International.
El proyecto de investigación además de su revisión bibliográfica sobre las mejores
metodologías y prácticas para el desarrollo Bench en las organizaciones, contempló en
dos grandes ramas la estructura para su desarrollo. Por una parte la participación
colaborativa con el equipo lider del convenio, y por el otro la primera propuesta para
la entidad de un modelo de referenciación de proyectos (Bench-FONADE).
4.2.1 Participación Colaborativa:
El esquema organizacional para la gerencia del convenio, contempla para cada
proyecto el liderazgo autónomo de un supervisor técnico, administrativo y jurídico.
Adicionalmente el equipo a su vez cuenta con un único Gerente cuya función además
de velar por el desempeño y cumplimiento de los objetivos con el cliente, genera las
estrategias directas para el desarrollo eficiente, eficaz y transparente del convenio.
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En el inicio de la investigación, se realizaron entrevistas con el equipo de trabajo cuyo
resultados permitieron abundar en los puntos criticos de mayor frencuencia en la
gestión de los proyectos. En el numeral 5. de los resultados de este informe se
presentan los gráficos que desarrollan la iniciativa de medir el impacto, las causas y
clase modificaciones en los contratos, al igual que los procesos que demandan mayor
esfuerzo para el cumplimiento de los objetivos. Se infiere que en la percepción de los
supervisiores, las adiciones y prorrogas son las modificaciones de contratos que
mayor frencuencia ocurren en el desempeño de los proyectos; adicionalmente, el
control de los compromisos, la planeación del contratista de obra y la metodología de
seguimiento al cumplimiento de los compromisos del convenio, son algunas de las
causas que amplian los plazos en las entregas de los objetivos con el cliente. Por
último, se percibe que uno de los criterios más contundentes en la evaluación por
parte del cliente, es el proceso de recibo a su satisfacción, medido directamente en la
oportunidad de cumplimiento de los compromisos (por encima de los sobrecostos y
calidad de las obras).
Otro punto fundamental en el desarrollo de la investigación, se presentó en la
oportunidad de seleccionar estratégicamente los indicadores. Con el apoyo constante
de los asesores, las exigencias del cliente (registro histórico en las necesidades
percibidas por el equipo de trabajo) y con base en la literatura del Benchmarking, tres
indicadores de gestión conforman básicamente la evaluación y medición del
desempeño. Los costos, el tiempo y la calidad (satisfacción del cliente), son las
relaciones que enmarcan la metodología de medición.
4.2.2 INDICADORES
Un identificador de gestión se define como una “relación entre variables que permiten
observar aspectos de una situación y compararlos con las metas y objetivos propuestos”
(Índices de gestión-Humberto Serna, pág. 33). A continuación se presentan los
indicadores de gestión desarrollados como objeto de esta investigación.
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4.2.2.1 Desviación de Costos
Pretende evaluar las deficiencias en los presupuestos de los diseños, por razones de
actividades no previstas, o mayores cantidades obras para su ejecución. Toma como
referencia los valores iniciales de los contratos, y los compara frente al valor final de
las obras.
Formula: (Adiciones al Valor del proyecto)/ (Valor Inicial del proyecto) X 100
Unidad: (%)
Glosario:
Activades no previstas: Circustancias exógneas en la planeación de las obras.
Mayores Cantidades de Obra: Cantidades en los ítems de obra presupuestados por
menor cantidad, y que en la ejecución fisica de las obras, se hacen necesarios
ajustarlos para cumplir con la calidad, seguridad y expectativas del cliente.
4.2.2.2 Desviación de Tiempos
Pretende evaluar la oportunidad en la entrega de los compromisos con el cliente.
Toma como referencia los plazos iniciales de los contratos de obra, y los compara
frente a la duración total de las obras.
Formula: (Adiciones al Plazo del proyecto)/ (Duración Inicial del proyecto) X 100
Unidad: (%)
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Glosarios:
Oportunidad: Medida que contempla la evaluación del desempeño en la ejecución de
los proyectos. Según las entrevistas con el cliente y con el equipo de trabajo, pesa un
50% en la evaluación de la gestión de la entidad.
4.2.2.3 Calidad (Satisfacción del cliente)
De acuerdo con la información eficiente y frecuente en la gestión de los proyectos, la
calidad en la entrega de las obras permite dar inicio al objeto social del convenio
(Inicio de activiades academicas en las infraestructuras educativas). Cierra el ciclo
esencial para cada proyecto, teniendo en cuenta que en su aprobación ratifica su
satisfacción (suscripción del acta de Recibo y Satisfacción del manual de calidad de
FONADE) con lo planeado.
Formula: (Duración entre Inicio y Terminación del Contrato de Obra - Duración
entre Terminación y Recibo a satisfacción del cliente)/ (Duración total del proyecto) X
100
Unidad: (%)
4.2.2.4 Modificación de Contratos (Adición)
Permite evaluar la planeación al costo del proyecto, por medio del número de
modificaciones a un contrato (adiciones economicas).
Formula: (N° de modificaciones al contrato por Adición)/ (Número total de
modificaciones) X 100
Unidad: (%)
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4.2.2.5 Modificación de Contratos (Prorroga)
Permite evaluar la planeación al costo del proyecto, por medio del número de
modificaciones a un contrato (adiciones en tiempo).
Formula: (N° de modificaciones al contrato por Prorrogas)/ (Número total de
modificaciones) X 100
Unidad: (%)
4.2.2.6 Modificación de Contratos (Suspensión)
Permite evaluar la planeación al costo del proyecto, por medio del número de
modificaciones a un contrato (adiciones en tiempo).
Formula: (N° de modificaciones al contrato por Suspensiones)/ (Número total de
modificaciones) X 100
Unidad: (%).
4.2.3 Indicadores por desarrollar
En el marco de las investigaciones constantes en la industria de la construcción,
existen nuevos conceptos y metodologías adaptadas de las más eficientes industrias
como la automotríz, desarrollada con mayor impacto por la firma Toyota en Japón.
Para el éxito en el cumplimiento de los compromisos, se prente incorporar un
indicador capaz de medir la relación entre actividades cumplidas versus las planeadas.
El indicador PAC (Porcentaje de Actividades Completadas), tiene la ventaja de evaluar
y medir las actividades realizadas frente a las programadas.
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4.2.3.1 PAC
Este indicador permite evaluar semanalmente el cumplimiento de las actividades
programadas, frente a la planeación del proyecto. En mayor detalle, se presenta un
mecanismo para su uso, en el capitulo de recomendaciones de este informe.
Formula: (N° actividades realizadas)/ (Número total de actividades planeadas) X 100
Unidad: (%).
4.3 MODELO DE REFERENCIACIÓN BENCH-FONADE.
En el desarrollo de la metodología del Benchmarking para la medición de la gestión en
FONADE al nivel de los proyectos de construcción de Infraestructuras Educativas, la
investigación adaptó las actuales fuentes de seguimiento y control del equipo de
supervisores, a una base de datos capaz no solamente de acumular el registro
histórico y la comparación de los proyectos, sino que ademas evolucionó
sustancialmente para las buenas practicas del control y seguimiento del convenio.
A través del desarrollo del modelo en Excel, se condiciona estratégicamente a las
variables más sensibles de los contratos (condiciones contracuales). Cuenta con
nuevas características indispensables para medir las relaciones del desempeño de los
mismos. Nuevos conceptos se agregaron a la base de recopilación de datos, logranado
aumentar los criterios de análisispara la generación de estrategias con mayor
fundamento.
El área construida, la cantidad de estudiantes, el nivel de desarrollo de las ciudades, el
estado (Ejecución, Suspensión, Terminado y Liquidado), la información de la
experiencia academica y laboral de la supervisión, y los diferentes indicadores de
gestión, auementan la capacidad de percepción, comparación y análisispara cada
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38
supervisor de su proyecto y en general del convenio. Adicionalmente, cuenta con
novedades en la presentación de la información, al generar avisos puntuales en el
plazo por culminar las obras, e informes cualitativos de los proyectos según su estado.
Finalmente proporciona la capacidad de graficar las frecuencias acumuladas del
desempeño por indicadores, visualizando el comportamiento de un proyecto
especifico frente al mejor.
4.3.1 Análisis Estadístico y Evaluación Cuantitativa de los Resultados
En la premisa por investigar las razones por las cuales existen proyectos con un mejor
desempeño, se presenta la iniciativa por abarcar un análisis estadístico empírico y
evaluativo de las variables escojidas en la investigación que podrían mantener una
relación directa para la ejecución de las obras.
En el análisis estadístico sobre los datos, se presenta una matriz de correlaciones
bivariantes entre los indicadores, mientras que para la evaluación de los resultados,
resulta de una cuantificación de la acumulación de experiencias en los proyectos
mejor calificados. Este último análisis sugerido y elaborado por el autor, contempla
las relaciones históricas de los proyectos frente a variables sociales y económicas de la
región, focalizando el esfuerzo por encontrar “Líneas de Actividades” en los proyectos
(entiendase como el conteo de las frecuencias acumuladas entre las variables
independientes con la dependiente).
La evaluación cuantitativa, se genera apartir de la relación de la variable dependiente
frente a las independientes, afectadas por el promedio de la clasificación del mejor
desempeño de cada variable contra la oportunidad en la entrega de los proyectos.
Finalmente, la metodología encierra la construcción de una base de datos que
contiene información sobre 15 variables (una dependiente y catorce dependientes).
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4.3.2 Variable dependiente
La variable común dependiente es la satisfacción del cliente en las entregas de los
proyectos. Para medirlo, se pondera la desviación de costos, tiempos y calidad de
cada proyecto de acuerdo con la importancia del cliente en sus proyectos. (50%
Oportunidad, 30% Desviación Costos y 20% Calidad).
4.3.3 Variables independientes
Para el análisis de este estudio se requirió de la definición de catorce variables. Las
variables relacionan las caracteristicas de los proyectos de construcción, la
información a nivel regional, características del proceso de selección de los
contratistas y el nivel de ocupación del supervisor, entiendase este último como el
número de proyectos a cargo de cada supervisor. Las variables independientes son las
siguientes:
1. Modificaciones al contrato: Este indicador relaciona la cantidad de
alteraciones a las condiciones iníciales de los contratos de obra en tiempo y
costos.
2. Experiencia en ejecución de obras (m2): Este indicador relaciona la
experiencia ejecución de obras, registrada en el proceso de selección de las
empresas contratadas para la ejecución de los proyectos.
3. Experiencia económica del contratista ($): Este indicador relaciona la
experiencia económica de los proyectos de construcción terminados a
satisfacción, registrada en el proceso de selección de las empresas contratadas
para la ejecución de los proyectos. No necesariamente en ejecución de
infraestructuras educativas.
4. Áreas construidas por proyecto: Este indicador informa el tamaño de las
infraestructuras educativas.
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40
5. Área de la propuesta/área del proyecto: Este indicador relaciona el área
presentada como experiencia en ejecución de obras (Variable N° 2) sobre el
área bajo cubierta del proyecto construido (variable 4).
6. Recursos de la propuesta/recursos de la obra: Este indicador relaciona el la
experiencia económica presentada como experiencia en ejecución de obras
(Variable N° 3) sobre el valor de las obras del proyecto construido.
7. Diferencia entre valor proyectado vs valor adjudicado: Este indicador
relaciona la diferencia económica entre el valor inicial proyectado por la
gerencia del convenio (valor presupuestado en los pliegos públicos de
condiciones), y el valor adjudicado a la firma constructora.
8. Cantidad de proponentes: Este indicador informa el número de proponentes
presentados en el proceso de selección de un proyecto de construcción para las
infraestructuras educativas.
9. Cantidad de proyectos por Supervisor: Este indicador, siendo uno de los más
importantes para determinar la gestión en cada infraestructura educativa,
determina el nivel de ocupación de cada supervisor en el convenio.
10. PIB: PIB per cápita Regional
11. %NBI: Este indicador determina si las necesidades básicas de la población se
encuentran cubiertas. (DANE, 2010).
12. Nivel educativo – región: Este indicador determina el comportamiento de la
región, frente a la alfabetización de sus ciudadanos.
13. Nivel de desempleo – región: Este indicador determina el comportamiento de
la región, frente a la cantidad desempleo en la región.
4. Nivel de transparencia – región: Este indicador utiliza tres factores de
medición: visibilidad (capacidad del gobierno municipal para hacer visible de
manera suficiente, oportuna, clara y adecuada sus políticas, procedimientos y
decisiones), institucionalidad (capacidad del gobierno municipal para que sus
servidores públicos, cumplan las normas y estándares establecidos cada uno de
los procesos de gestión), control y sanción (capacidad del gobierno municipal
MIC 201120 54
41
para realizar acciones de control y sanción derivadas de los instrumentos
internos de las entidades, de los órganos de control, y de la intervención del
ciudadano). (Corporación transparencia por Colombia – filial de Transparency
International)
A continuación a manera de ejemplo se explica detalladamente la metodología
utilizada en una evaluación de dos variables: Por un lado se contempla la clasificación
de los mejores proyectos entregados al cliente por cumplir con los plazos establecidos
(Variable Dependiente), y en segunda instancia, la variable por relacionar es la
experiencia economica presentada por los proponetes en el proceso de selección
(Variable Independiente).
Ejemplo No. 1: Relación entre las obras más oportunas versus la Variable de
Experiencias Económicas de los contratistas:
En las tablas N° 9 y 10, se encuentra el registro historico de los 15 mejores proyectos
que clasificaron en la relación entre los indicadores de desviación de costos, tiempos y
satisfacción del cliente (calidad). En la columna sumatoria de Factores (variable
dependiente), se registra la ponderación aplicada a cada indicador, según el peso con
el que el cliente mide el desempeño.
Así mismo, se encuentra la relación establecida con la variable “Experiencias
Económicas de los Contratistas”; donde la columna RELACIÓN RANKING ENTREGA
DE OBRAS VS. EXPERIENCIA ECONOMICA DEL CONTRATISTA (variable
independiente), es la ponderación de las variables dependiente e independiente.
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PROYECTO ENTREGA DE OBRAS AL CLIENTE
MODIFICACIÓN DE CONTRATOS -
DESVIACIÓN COSTOS - ADICIÓN
MODIFICACIÓN DE CONTRATOS -
DESVIACIÓN TIEMPOS - PRORROGAS
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
SUMATORIA DE FACTORES
(100%)
RANKING MEN - ENTREGA DE
OBRAS
2082962 10% 27% 62% 29% 4 2091005 12% 31% 36% 26% 3
2091270 6% 15% 7% 11% 1
2092209 34% 70% 33% 51% 14 N/A 35% 94% 43% 66% 18 N/A 42% 121% 9% 75% 20
2092734 33% 53% 4% 37% 7 N/A 50% 268% 0% 150% 25 N/A 33% 107% 71% 78% 23
2093042 19% 81% 44% 55% 15 N/A 25% 231% -2% 123% 24
2100872 16% 55% 0% 32% 5 N/A 29% 119% 25% 74% 19 N/A 33% 87% 44% 62% 16 N/A 26% 103% 30% 65% 17
2101306 4% 67% 66% 48% 13 N/A 31% 127% 14% 76% 22
2110163 11% 30% 14% 21% 2 2101287 18% 43% 105% 48% 12 2101659 13% 54% 6% 32% 6 2101669 24% 65% 21% 44% 9
N/A 24% 138% -6% 75% 21 2102112 16% 60% 26% 40% 8 2102260 18% 78% 3% 45% 10 2102300 32% 74% 4% 47% 11
Promedio 24% 88% 26% 56% N/A Desviación Estándar 12% 59% 28% 31% N/A
Tabla 9 Clasificación de los proyectos con mejor desempeño (Oportunidad, Costos Y Calidad) (Fuente: Fonade)
PROYECTO EXPERIENCIA ECONÓMICA DEL CONTRATISTA ($)
EXPERIENCIAS EN VALOR OBRAS
EJECUTADAS ($)
RANKING INICIAL RELACIÓN
ECONÓMICA DEL CONTRATISTA
RELACIÓN RANKING ENTREGA DE OBRAS VS.
EXPERIENCIA ECONÓMICA DEL CONTRATISTA
RANKING FINAL EXPERIENCIA
ECONÓMICA DEL CONTRATISTA
2082962 $36.191.740.000,00 3 0,104 2 2091005 $7.680.770.764,00 24 0,5205 13
2091270 $27.865.115.496,00 6 0,104 1
$15.531.265.457,00 21 0,687 20 $24.685.830.121,00 11 0,562 15
2092362 $26.065.632.603,00 7 0,5205 13 2092734 $20.598.751.565,00 16 0,4375 9
$20.646.045.520,00 15 0,7915 25 2093043 $52.821.232.832,00 1 0,458 11 2093042 $26.065.632.603,00 7 0,4165 7
$20.772.044.901,00 14 0,7495 23 2100872 $24.685.830.121,00 11 0,291 5 2100065 $30.568.950.646,00 5 0,458 11
$18.611.129.882,00 19 0,6875 21 $13.971.526.000,00 23 0,791 24
2101306 $46.027.149.409,00 2 0,2705 4 $26.065.632.603,00 7 0,5625 17
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43
PROYECTO EXPERIENCIA ECONÓMICA DEL CONTRATISTA ($)
EXPERIENCIAS EN VALOR OBRAS
EJECUTADAS ($)
RANKING INICIAL RELACIÓN
ECONÓMICA DEL CONTRATISTA
RELACIÓN RANKING ENTREGA DE OBRAS VS.
EXPERIENCIA ECONÓMICA DEL CONTRATISTA
RANKING FINAL EXPERIENCIA
ECONÓMICA DEL CONTRATISTA
2110163 $17.632.046.825,00 20 0,416
6
$5.952.779.075,00 25 0,729 22 2101659 $20.025.390.081,00 17 0,437 8 2101669 $30.672.817.697,00 4 0,229 3
$24.868.817.696,00 10 0,604 19 $14.095.371.088,00 22 0,583 18
2102260 $23.480.437.816,00 13 0,4375 9 $18.780.000.000,00 18 0,562 15
Promedio $23.774.477.632,04 Desviación Estándar $10.386.074.948,78
Tabla 10 Clasificación de los proyectos (Experiencia Económica) (Fuente: Fonade)
En la relación establecida anteriormente, se concluye que el proyecto bajo la
numeración del contrato N° 2091270, cuenta con la mejor relación entre las dos
variables, considerada previamente como una variable que podría representar un
peso importante en la gestión de los proyectos y parte fundamental en la creación de
las “Líneas de Actividades”. La metodología anterior, fue aplicada para las trece
variables indendientes, y los resultados son contemplados en el númeral 5.
A pesar de que este ejemplo contempla la evaluación cuantitativa, en la figura N° 4, se
registra la correlación entre las variables descritas. De acuerdo con la tendencia de los
valores, se infiere que no existe una relación directa e indirecta entre estas variables.
Figura No. 4 Correlación y Línea de tendencia entre la relación de variables “Oportunidad” versus
“Experiencia económica del contratista” (Fuente Autor)
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44
5. RESULTADOS DE LOS MODELOS UTILIZADOS
El diseño, implementación y seguimiento del modelo de indicadores de gestión en
FONADE, tiene por objeto proporcionar un mecanismo para evaluar la ejecución de
los proyectos, para realizar un seguimiento integral al comportamiento y desempeño
de los mismos, con el fin de procurar la consecución de las metas y resultados
previstos e identificar las desviaciones para tomar los correctivos que garanticen el
cumplimiento de los objetivos pactados con el cliente.
En el marco de los resultados de la metodología, a través de los indicadores es posible:
· Determinar prioridades, planificar y asignar recursos de acuerdo a los niveles
requeridos.
· Anticiparse a la ocurrencia de dificultades e identificar ineficiencias, falencias u
oportunidades de mejoramiento.
En la tabla N° 11, se presentan los gráficos producto de las entrevistas realizadas con
el equipo de trabajo. Como se definió en el numeral 4.2.1 “Participación Colaborativa”,
se registraron los criterios y frecuencias que dieron inicio a la creación de este
proyecto.
Se destaca el gráfico, donde el cliente y la persepción del equipo tiende a establecer al
tiempo como la variable de mayor peso en la ejecución de los proyectos, seguida de la
inversión de los recursos económicos y dejando en el último lugar la satisfacción de
calidad por parte del Cliente.
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Tabla 11 Resultados encuestas realizadas al equipo de trabajo (segundo semestre 2011)
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46
Por otra parte, en la interpretación de las dos metodologías empíricas objeto de está
investigación, se presentan las relaciones encontradas y criterios basados en los
resultados para dar inicio a las recomendaciones de esta investigación.
5.1 Resultados - Análsisis Puntuales
El conjunto de gráficas que aparecen en la Figura N° 11, describen el comportamiento
de cada una de las variables (dependiente e independiente). Dentro los resultados
más relevantes se puede concluir visualmente que:
Primero, de la fgura No. 5, se infiere que en la ciudad de Cúcuta es la ciudad donde se
registran los proyectos con menor desempeño. El proyecto 2093041 (25/25) y el
proyecto 2101674 (20/25).
Figura No. 5 Ranking MEN – (Fuente: FONADE)
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Segundo, de la fgura No. 6 se infiere que en las ciudades de Cartagena y Santa Marta,
son las que registran los proyectos con mejor desempeño. En Cartagena registra dos
proyectos ubicados así: proyecto N° 2091005 (3/25) y proyecto N° 2100872 (5/25),
mientras que en Santa Marta el proyecto N° 2110163 (2/25) y el N° 2101659 (5/25).
Figura No. 6 Ranking MEN – Entrega de Obras (Fuente: FONADE)
Tercero, de la fgura No. 7 se puede identificar que el proyecto con el menor
desemepeño en el convenio 25/25 (2093041) fue supervisado en ese momento por
un funcionario que contemplaba el mayor numero de proyectos a cargo (8).
Figura No. 7 Ranking cantidad de proyectos por supervisor (Fuente: FONADE)
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Cuarto, de la figura No. 8 en relación con el gráfico del numero de modificaciones, el
proyecto (2093047) es el segundo proyecto con menor desempeño y el primer
proyecto que contempla más modificaciones a los contratos.
Figura No. 8 Ranking número de modificaciones al contrato (Fuente: FONADE)
Quinto, de la figura No. 9 el proyecto N° 2091270, con el mejor desempeño (1/25), es
al que más proponentes se presentaron para pariticipar para la adjudicación de las
obras (85). Mientras que el proyecto N° 2101887 catalogado en el puesto (22/25) es
al que menos proponentes se presentaron (32).
Figura No. 9 Ranking número proponentes (Fuente: FONADE)
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Sexto, El proyecto con mejor desemepeño (2091270), es también el que mayor tasa
de desempleo contó de las ciudades registradas.
Figura No. 10 Ranking tasa de desempleo (Fuente: FONADE)
Septimo, el proyecto clasificado como 4/25 (2082962) en cuanto a su evaluación por
desempeño, tuvo al contratista de obra que mayor experiencia en construcción
presento en los procesos de selección (36.191 m2); mientras que en el puesto 12/25
(2101287) estuvo a cargo del contratista con menor experiencia presentada (8.170
m2).
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Figura No. 11 Continuación de Diagramas red - medición para las variables independientes y dependientes (Fuente Fonade)
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5.2 Resultados - Análsisis Estádistico La tabla 12 presenta las correlaciones estadisticas entre las variables, registrando una
minoría de relaciones en el comportamiento entre la Dependiente frente a las
Independientes.
La relación entre las variables “RANKING MEN - ENTREGA DE OBRAS” y “NÚMERO DE
MODIFICACIONES”, presenta la correlación más alta (0.81); confirmando la estrecha
relación entre la planeación y control de los proyectos con la satisfacción del cliente.
Lo anterior, concluye que al realizar una modificación a las condiciones iniciales de los
contratos, se demuestra falencias en los estudios previos, y/o en circunstancias
imprevistas que no se alcanzaron a contemplar en la planeación.
En segundo lugar, la variable “CANTIDAD DE PROYECTOS POR SUPERVISOR” es la
segunda variable que cuenta con una relación directa con la variable dependiente; en
este caso se tiene una correlación de 0.34. En este punto, es importante contemplar la
disponibilidad de cada supervisor en la revisión y control de los proyectos, teniendo
en cuenta que a mayor número de proyectos en ejecución, menor desempeño y
dedicación en el seguimiento a las obras.
Por último, las demás variables no representan significativamente una relación con la
oportunidad de entrega de los proyectos al cliente. Como se aprecia en la tabla, las
correlaciones son muy cercanas a cero (0).
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NIVEL DE CORRELACIÓN
VARIABLE 1
VARIABLE 2
VARIABLE 3
VARIABLE 4
VARIABLE 5
VARIABLE 6
VARIABLE 7
VARIABLE 8
VARIABLE 9
VARIABLE 10
VARIABLE 11
VARIABLE 12
VARIABLE 13
VARIABLE 14
VARIABLE 15
VARIABLE 1 1,00 VARIABLE 2 0,09 1,00 VARIABLE 3 0,81 0,03 1,00 VARIABLE 4 -0,38 0,12 -0,43 1,00 VARIABLE 5 -0,27 0,17 -0,35 0,96 1,00 VARIABLE 6 0,23 0,95 0,11 0,10 0,20 1,00 VARIABLE 7 -0,09 -0,14 0,14 -0,06 -0,18 -0,23 1,00 VARIABLE 8 -0,13 -0,34 -0,06 -0,13 -0,20 -0,25 0,26 1,00 VARIABLE 9 -0,21 -0,14 -0,04 -0,12 -0,39 -0,31 0,49 0,14 1,00 VARIABLE 10 0,34 -0,04 0,39 -0,39 -0,36 -0,10 0,02 -0,08 0,07 1,00 VARIABLE 11 -0,23 0,17 -0,24 0,03 0,05 0,08 -0,14 -0,07 -0,03 -0,10 1,00 VARIABLE 12 0,17 -0,27 0,43 -0,18 -0,11 -0,15 0,05 -0,02 -0,16 0,27 -0,49 1,00 VARIABLE 13 -0,35 0,03 -0,29 0,08 -0,01 -0,10 0,09 -0,08 0,33 -0,43 0,46 -0,39 1,00 VARIABLE 14 -0,22 0,00 -0,33 0,27 0,26 0,00 -0,04 -0,04 -0,14 -0,35 -0,36 -0,08 -0,28 1,00 VARIABLE 15 -0,09 -0,10 -0,27 0,26 0,24 -0,14 0,10 -0,17 -0,11 -0,30 -0,46 -0,16 -0,20 0,67 1,00
VARIABLE 1 RANKING MEN - ENTREGA DE OBRAS VARIABLE 9 AREAS CONSTRUIDAS POR PROYECTO VARIABLE 2 EXPERIENCIAS EN VALOR OBRAS EJECUTADAS ($) VARIABLE 10 CANTIDAD DE PROYECTOS POR SUPERVISOR VARIABLE 3 NÚMERO DE MODIFICACIONES VARIABLE 11 PIB VARIABLE 4 AREAS CONSTRUIDAS (M2) (EXPERIENCIA) VARIABLE 12 NIB VARIABLE 5 ÁREA DE LA PROPUESTA/ AREA DEL PROYECTO VARIABLE 13 NIVEL EDUCATIVO (%) VARIABLE 6 RECURSOS DE LA PROPUESTA / RECURSOS DE LA OBRA VARIABLE 14 TASA DE DESEMPLEO VARIABLE 7 VALOR PRESUPUESTADO - VALOR ADJUDICADO VARIABLE 15 INDICE DE TRANSPARENCIA MUNICIPAL
VARIABLE 8 CANTIDAD DE PROPONENTES
Tabla 12 Correlaciones bivariantes para las variables independientes y dependiente del estudio
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55
5.3 Resultados Evaluación Cuantitativa de los Resultados En la tabla 13, 14 e Figura 12, por medio de la metodología descrita en el numeral
4.3.1, se concluye la clasificación según la importancia de las variables independientes
para el desarrollo de los proyectos. En la tabla 14, se resume en la columna
“Evaluación Cuantitativa” el número de veces que las diferentes variables se repiten
en los proyectos con mejor desempeño. En la columna “Porcentaje de Participación”
se registra el peso de cada variable según la frecuencia de ocurrencia en los proyectos
mejores calificados. Por último, se clasifica en orden de menor a mayor, las variables
que más relación presentan en un proyecto para ser exitoso. Nuevamente la
planeación y seguimiento a las obras, son en principio la etapa más importante para
una excelente gestión de los resultados, mientras que no se encontro ninguna relación
en la diferencia de precios entre el valor del contrato adjudicado con el presupuestado
inicialmente. Con lo anterior se infiere que la planeación y asignación de tiempos en
las obras, pesa fuertemente en la calificación con el cliente.
Finalmente en la tabla N° 14, se registran las variables que a juicio de este estudio,
tienen mayor impacto para generar una mejor satisfacción con el cliente. Por lo tanto,
de abordarse en una estrategía para el convenio, podrían traer más proyectos en
exitosos.
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VARIABLES CLASIFICACIÓN
PROYECTO 1, CLASIFICACIÓN
PROYECTO 2, CLASIFICACIÓN
PROYECTO 3 CLASIFICACIÓN
PROYECTO 4 CLASIFICACIÓN
PROYECTO 5 CLASIFICACIÓN
PROYECTO 6 CLASIFICACIÓN
PROYECTO 7
RANKING MEN - ENTREGA DE OBRAS 2091270 2110163 2091005 2082962 2100872 2101659 2092734
NÚMERO DE MODIFICACIONES 2091270 2110163 2091005 2082962 2092209 2101659 2102112 AREAS CONSTRUIDAS (M2)
(EXPERIENCIA) 2082962 2091270 2110163 2101669 2100872 2092209 2091005
EXPERIENCIAS EN VALOR OBRAS EJECUTADAS ($)
2091270 2082962 2101669 2101306 2100872 2110163 2093042
ÁREA DE LA PROPUESTA/ AREA DEL PROYECTO
2082962 2110163 2091270 2101669 2100872 2101659 4193152
RECURSOS DE LA PROPUESTA / RECURSOS DE LA OBRA
2082962 2091270 2101306 2101669 2093042 2110163 4202531
VALOR PRESUPUESTADO - VALOR ADJUDICADO
2101659 2091005 2110163 2102260 2102300 2102112 2101306
CANTIDAD DE PROPONENTES 2101887 2093043 0 0 0 2101306 2101669 AREAS CONSTRUIDAS POR
PROYECTO 2082962 2101669 2110163 4202159 0 4203959 0
CANTIDAD DE PROYECTOS POR SUPERVISOR
4182275 0 2082962 2102112 0 2101669 2101306
PIB 2110163 2082962 2101669 2101659 2102260 2102112 2091005 NIB 2091270 2082962 2101669 2102300 2092209 2101306 2092734
NIVEL EDUCATIVO (%) 2091005 2092734 2100872 2101669 2082962 2110163 2102112 TASA DE DESEMPLEO 2110163 2101659 2092734 2101287 4193265 0 2101669
INDICE DE TRANSPARENCIA MUNICIPAL
2110163 2102260 2092734 2101659 2101287 2082962 2092336
Tabla 13 Clasificación de los proyectos según las relaciones con las variables (Fuente - Autor)
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57
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN CUANTITATIVA
VARIABLES EVALUACIÓN
CUANTITATIVA PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN RANKING
RANKING MEN - ENTREGA DE OBRAS
NÚMERO DE MODIFICACIONES 5 12% 1
AREAS CONSTRUIDAS (M2) (EXPERIENCIA) 5 12% 1
EXPERIENCIAS EN VALOR OBRAS EJECUTADAS ($) 4 9% 3
ÁREA DE LA PROPUESTA/ AREA DEL PROYECTO 4 9% 3
RECURSOS DE LA PROPUESTA / RECURSOS DE LA OBRA 3 7% 8
VALOR PRESUPUESTADO - VALOR ADJUDICADO 1 2% 12
CANTIDAD DE PROPONENTES 1 2% 12
AREAS CONSTRUIDAS POR PROYECTO 2 5% 10
CANTIDAD DE PROYECTOS POR SUPERVISOR 4 9% 3
PIB 2 5% 10
NIB 4 9% 3
NIVEL EDUCATIVO (%) 1 2% 12
TASA DE DESEMPLEO 4 9% 3
INDICE DE TRANSPARENCIA MUNICIPAL 3 7% 8
TOTAL 43 100%
Tabla 14 Resultados de la evaluación cuantitativa (Fuente - Autor)
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58
Figura No. 12 Incidencia de las variables independientes en el desarrollo de los proyectos (Fuente - Autor)
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59
5.4 Resultados Bench-FONADE En las tablas de resultados entre la 15 a la 19, e figuras entre la 13 y la 17, se
concentra los reportes gráficos de la metodología del Benchmarking. Por una parte, se
contrasta el mejor y peor proyecto (según el cumplimento de los plazos planeados) en
contraste con los indicadores Bench. Encontrando que el proyecto I.E. Tokio, en
general es el que mejor desempeño registra en el avance de está investigación,
teniendo en cuenta su cercania con la mejor calificación de los indicadores para este
convenio; mientras que el I.E. Torcoroma III, por el desfase del 268% en los tiempos
planeados, se registra como el proyecto con más bajos rendimientos.
En la muestra de los 25 proyectos, las figuras números 14, 15 y 16 presentan las
frecuencias y las frecuencias acumuladas de los indicadores de Tiempo, Desviación de
Costos y Calidad, que abordan en la gestión del convenio. El comportamiento de la
desviación de recursos en losproyectos, según los resultados, es la variable que mejor
comportamiento (más continúa) presenta en la ejecución del convenio.
De gran aporte para la valoración de la entidad, los gráficos de las Ojivas (Frecuencias
Acumuladas), son la herramienta más importante para medir el comportamiento de
los proyectos en el convenio, teniendo en cuenta que permiten evaluar, según la
posición del indicador, su comportamiento frente a los demás. En la Figura No. 15 el
proyecto con N° 2093047, cuya desviación en tiempos esté evaluada alrededor del
200%, se concluye que solamente el 3% de los proyectos se encuentran con un peor
desemepeño, mientras que el 93.33% están mejor que él.
De igual manera, en la Figura No. 14 y 16, al seleccionar un proyecto por su indicador,
se refleja la ubicación del mismo en comparación con los demás. En la número 14, el
proyecto N° 2082962 cuyo indicador en la desviación de los costos es del 10%, se
concluye que el 23.33% de los demás proyectos se comportaron más eficientes que
MIC 201120 54
60
este, y que el 77% se encuentran en situaciones que han generado mayor inversión de
los recursos.
De la Figura N° 16, el proyecto N° 2092336 bajo la calificación del indicador de
calidad, registra el 43%. Lo anterior indica que entre el 64% y 80% se encuentran
proyectos con mejor desempeño para esta variable, mientras que el resto (minimo el
20%) cuentan con un peor desemepeño.
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Tabla 15 Comparación del mejor proyecto versus los indicadores Bench
Figura No. 13 Comparación del mejor proyecto versus los indicadores Bench (Fuente - Autor)
MEJOR PROYECTO VS. INDICADORES BENCH PROYECTO DENOMINADO I.E. TOKIO BENCH MUESTRA
MODIFICACIÓN DE CONTRATOS - DESVIACIÓN
COSTOS - ADICIÓN 6% 4% 25
MODIFICACIÓN DE CONTRATOS - DESVIACIÓN
TIEMPOS - PRORROGAS 15% 15% 25
SATISFACIÓN DEL CLIENTEE - RECLAMOS
POSVENTAS 7% -6% 25
CANTIDAD DE PROYECTOS POR SUPERVISOR 5% 5% 25
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Tabla 16 Histograma desviación de recursos. (Fuente - Autor)
Figura No. 14 Histograma y Ojiva - desviación de recursos. (Fuente - Autor)
CLASE FRECUENCIA % ACUMULADO
0%
0,00%
2% 3 10,00%
12% 4 23,33%
22% 8 50,00%
32% 8 76,67%
42% 6 96,67%
52% 1 100,00%
y mayor... 0 100,00%
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Clase Frecuencia % acumulado
0% 1 3,33%
68% 11 40,00%
100% 7 63,33%
168% 8 90,00%
200% 1 93,33%
268% 1 96,67%
y mayor... 1 100,00%
Tabla 17 Histograma - desviación de tiempos. (Fuente - Autor)
Figura No. 15 Histograma y Ojiva - desviación de tiempos. (Fuente - Autor)
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Clase Frecuencia % acumulado
0%
0,00%
2% 4 16,00%
12% 6 40,00%
22% 3 52,00%
32% 3 64,00%
44% 4 80,00%
y mayor... 5 100,00%
Tabla 18 Histograma desviación de satisfacción del cliente (Calidad). (Fuente - Autor)
Figura No. 16 Histograma y Ojiva - satisfacción del cliente (Calidad). (Fuente - Autor)
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PEOR PROYECTO VS. INDICADORES BENCH PROYECTO DENOMINADO I.E. TORCOROMA III BENCH MUESTRA
MODIFICACIÓN DE CONTRATOS - DESVIACIÓN
COSTOS - ADICIÓN 52% 4% 25
MODIFICACIÓN DE CONTRATOS - DESVIACIÓN
TIEMPOS - PRORROGAS 268% 15% 25
SATISFACIÓN DEL CLIENTEE - RECLAMOS
POSVENTAS 0% -6% 25
Tabla 19 Comparación del proyecto con menor desempeño versus los indicadores Bench (Fuente - Autor)
Figura No. 17 Comparación del proyecto con menor desempeño versus los indicadores Bench (Fuente - Autor)
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6. RECOMENDACIONES
Por medio de esta investigación no solamente se “lanza la primera piedra” en la
investigación, e innovación de nuevos conceptos para la gerencia de proyectos
públicos, sino que tambien se contempla la evaluación de variables externas que
frecuentemente rodean a los proyectos.
Primera Recomendación (Relaciones entre Indicadores);
En los dos diferentes análisis empíricos se pretendía encontrar la relación del entorno
social y económico de la ciudades donde están ubicados los proyectos. En la
metodología estadística, únicamente se refleja una relación directa entre dos variables
independientes (Número de proyectos por supervisor y Número de modificaciones de
los contratos) con la medición del desempeño en la entrega de los proyectos al
cliente. Por lo anterior, la primera recomendación de esta investigación, abarca para
las directivas de la entidad en contemplar el número de proyectos en ejecución y/o en
etapa de diseños por supervisior, teniendo en cuenta que marca una relación directa
con el cumplimiento de los comprosmisos con el cliente.
Segunda Recomendación (Nuevos Indicadores);
La segunda y no menos importante recomendación, se refleja en en la etapa de
planeación de los contratos de obra (proyectos); teniendo en cuenta la interpretación
de modificar contractualmente las condiciones iniciales de un proyecto. En este punto,
la recomendación se relaciona para dos etapas diferentes; para los proyectos que
están en ejecución y para los que se encuentran en estudios previos de las obras. Para
los que están en ejcución se recomienda incorporar en las interventorías, una
metodología que evalue constante el cumplimiento de los compromisos (nuevas
practicas de construcción sin perdidas (Lean Construction) en la concepción y control
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del indicador PAC) para la ejecución de las obras. Para los que están en estudios
previos, se recomienda ubicar bajo el registro histórico del proyecto, los resultados de
los que se encuentran terminados, (uso de la herramienta Bench-FONADE) y poder
extrapolar estratégicamente los tiempos y niveles presupuestales que encierren los
compromisos con el cliente.
Tercera Recomendación (Creación de “Línea de Actividades”);
En la metodología que evalua el comportamiento cuantitativo de los proyectos, la
creación de las “Líneas de Actividades”, conforman la tercera recomendación para la
gerencia del proyecto. Solo se requiere de interpretar los datos que se reportan del
comportamiento de los proyectos, creando así, un valor sustancial de conocimiento e
inteligencia gerencial. En su relación con las externalidades, se aprecia
empíricamente el peso de variables que influyen en los proyectos, por lo tanto con
ayuda de un registro histórico y del ingenio que involucre estas u otras variables, se
concentran los insumos necesarios para crear estratégicamenet un impacto positivo
para el país y para los resultados con el cliente.
Cuarta Recomendación (Eliminación de Paradigmas);
Por otra parte, las siguientes recomendaciones están basadas en la perecepción de los
resultados, en entidades u organizaciones que han investigado y generado sistemas de
referenciación de los proyectos. En los procesos de medición de la gestión, se generan
paradigmas que dificultan la continuidad de estas practicas, entre ellos se mencionan
los siguientes:
“La medición precede al castigo” (lastimosamente en las entidades públicas y/o
privadas, se contempla la posiblidad de que la medición por indicadores,
directamente castiga a los responsables de cada indicador, creando un
MIC 201120 54
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ambiente de medición a la gestión de las personas, sin cumplir con el objeto de
de crear estrategias que liberen mejores practicas para los proyectos).
“No hay tiempo para medir” (con la acumulación de tareas diarias, el imponer
una herramienta que se alimenta dirariamente con la participación de los
directos responsables de cada indicador, genera la oportunidad de contemplar
una perdida de tiempo productivo en tareas improductivas que no se reflejan
en las obligaciones de los funcionarios. Este paradigma muy por el contrario, lo
que debería provocar es una reflexión y planeación en la programación de las
tareas que tienen mayor impacto para los fines comunes de los proyectos, y de
esta manera crear una cultura de control sobre las obligaciones).
“Es más costoso medir que hacer” (se hace importante identificar bajo las
estrategias de los proyectos, cuales serán las variables que mayor impacto
representa para la oportunidad y satisfacción del cliente. Este paradigma nace
de la mala concepción de indicadores que no reflejan directamente una
calificación contundente con un cliente)
Quinta Recomendación (Incentivos por los Resultados);
Para la entidad no debe ser ajena la medición de los proyectos de construcción,
teniendo en cuenta el negocio de la entidad y la filosofía de la Nueva Gestión de
Proyectos. Por tal razón, crear una cultura que motive la comparación de la gestión de
los proyectos será fundamental para aumentar el rendimiento y compromiso de los
funcionarios (supervisores) que directamente influyen en el desempeño de los
proyectos. Con lo anterior, se pretende generar una cultura de incentivos por los
resultados.
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Sexta Recomendación (Sistema de Referenciación de Proyectos Bench-
FONADE);
Con la información (económica, administrativa, financiera, etc.) que en el día a día la
entidad genera, más los indicadores existentes de los procesos internos de FONADE,
añadir relaciones que califiquen el desemepeño en los proyectos, generaría un modelo
de referenciación con mayor impacto para los intereses de FONADE. Más aún, si se
contempla la posibilidad de comparar no solamente la gestión entre los proyectos,
sino que además, atreverse a medirse con otras entidades del sector (IDU
www.idu.gov.co; INVIAS www.invias.gov.co, etc), ampliando seguramente nuevos
horizontes y estrategías para cumplir con los objetivos de FONADE.
Con esta investigación, basada únicamente en la medición de los resultados de los
proyectos de Infraestructuras Educativas generados por FONADE, se presentó una
situación muy particular en la tarea de divulgar los resultados con el equipo de
supervisión. Se creó un ambiente muy interesante por generar una competencia
“limpia” por ocupar el puesto de mejor proyecto desarrollado, lo que demuestra el
alcance productivo de continuar desarrollando investigaciones como está y de
abordar esta practica a niveles superiores.
Séptima Recomendación (Creación de un Sofware que mida la Gestión de los
Proyectos);
Teniendo en cuenta las experiencias en las investigaciones abordas en países como
Chile, Brasil y Colombia, la implementación de un modelo de referenciación debe
contemplar la creación de un sistema que cuente con la capacidad de acumular
información de manera fácil de obtener y que divulgue los resultados de forma más
completa y sencilla de leer. Lo anterior, teniendo en cuenta que en esta investigación
al contar únicamente con Microsoft Excel para el desarrollo, segurmaente en la
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implementación a mayor escala, se quedaría en cortas instancias, al abordar una tarea
completa de medir la gestión en los proyectos para toda la entidad.
En el rango de las tablas N° 20 a la 26, y como aporte fundamental para la gerenica
del convenio, se presenta exclusivas imagines de las 56 columnas del modelo de
Bench-FONADE, creado para el convenio de Infraestructuras Educativas:
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Tabla 20 Base de datos modelo Bench-FONADE – LOCALIZACIÓN, NIVEL DE DESARROLLO E INFORMACIÓN CONTRACTUAL (Fuente Autor)
COLUMNA EXPLICACIÓN
COLUMNA EXPLICACIÓN
1 Nombre clave capaz de resumir el objeto del proyecto
10 Indicador que informa el nivel de desempleo de acuerdo con la Col. 2
2 Localización espacial donde se desarrolla el proyecto
11 Objeto del Contrato. (Cada fila representa un proyecto)
3 Cantidad de metros cuadrados bajo cubierta construida del proyecto.
12 Tipo de Modificación realizada para el contrato (Adición, Prorroga y Suspensión). Marcar con un (1).
4 Población Beneficiada con la ejecución del proyecto
13 Convenio marco del proyecto. (Fuente de recursos)
5 % de avance en obra física (reporte del supervisor)
14 Número de identificación del proyecto. Cada contrato tiene su propia numerología.
6 Tipo de contrato, aplica para Interventorías, Diseños, etc.
15 Nombre de la Empresa Constructora
7 Indicador del PIB (Producto Interno Bruto) de acuerdo con la Col. 2
16 Experiencia de la Empresa Constructora en m2 (bajo cubierta construida)
8 Necesidades Básicas Insatisfechas de acuerdo con la Col. 2
17 Experiencia Económica de la Empresa Constructora en ejecución de proyectos.
9 Indicador que clasifica el nivel educativo de acuerdo con la Col. 2
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Tabla 21 Base de datos modelo Bench-FONADE – DURACIÓN Y VALOR CONTRATO (Fuente Autor)
Columna Explicación
Columna Explicación
18 Fecha de inicio del contrato.
27 Indica el estado del contrato, y avisa al supervisor 20 días antes de terminar el contrato.
19 Fecha de terminación del contrato.
28 Valor inicial del contrato.
20 Fecha de entrega del proyecto a la respectiva interventoría.
29 Desviación por mayor cantidad de recursos para el contrato
21 Fecha de recibo del cliente del convenio.
30 Desviación por menor cantidad de recursos para el contrato
22 Fecha de liquidación del contrato.
31 Valor final del contrato (Valor inicial + desviación de recursos)
23 Marcar con una “X” si el contrato está suspendido.
32 Valor pagado por FONADE
24 Duración inicial del contrato.
33 Valor pendiente por Desembolsar por FONADE
25 Desviación del plazo inicial el contrato.
34 Valor reintegrado a la cuenta del convenio
26 Duración final del contrato (Duración inicial + desviación de tiempos)
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Tabla 22 Base de datos modelo Bench-FONADE – ESTADO, SUPERVISOR E INDICADORES (Fuente Autor)
Columna Explicación
Columna Explicación
35 Informa con un (1) , si el contrato está en ejecución
46 Indica el valor final del contrato (Columna 31)
36 Informa con un (1), si el contrato está en suspensión
47 Indica la duración final del contrato (Columna 26)
37 Informa con un (1), si el contrato está terminado
48 Pondera el costo total de las obras en mensualidades iguales.
38 Informa con un (1), si el contrato está liquidado
49 Representa el valor de inversión de la población beneficiada
39 Informa, el estado del contrato
50 Representa el valor por m2 de inversión.
40 Nombre del Supervisor
51 Relación ( modificación de adición)/( total de modificaciones)
41 Experiencia como supervisor de proyectos.
52 Relación (modificaciones de prorrogas)/( total de modificaciones)
42 Nivel académico del supervisor
53 Relación (modificación de suspensión)/(total de modificaciones)
43 Dirección donde trabaja el supervisor
54 Identifica la desviación de costos
44 Teléfono donde trabaja el supervisor
55 Identifica la desviación de tiempos.
45 Indica el comportamiento para el proyecto, sobre las actividades cumplidas
56
Identifica la desviación de tiempos
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Adicionalmente, en la siguiente tabla, se identifica la calsificación de los indicadores, según un análisisestadistico, con el objeto
de identificar los mejores desempeños encontrados. Se utilizan para comparar cualquier proyecto que participa en la medición
de la gestión (ilustraciones 7 a la 10). En la casilla “Escoja un nivel de comparación”, se clasifican los proyectos según el avance
físico de obra (columna numero 5). Fácilmente se identifica que los indicadores Bench, son los mínimos o máximos registros de
un proyecto, según su interpretación.
Tabla 23 Base de datos modelo Bench-FONADE – INDICADORES BENCH (Fuente Autor)
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Columna 27 del Modelo Bench-FONADE; En la tabla No. 24, 25 y 26 se presentan
algunas las características que lo hacen único y de impacto positivo para el control y
seguimiento no solo de cada proyecto, sino en general de todo el convenio:
La columna 27, cuenta con una serie de
condicionales, que de acuerdo con el “buffer time”
(tiempo estimado por la gerencia del proyecto
como plazo para indicar el número de días para
avisar su el vencimiento), se identifica
automáticamente el plazo de terminación. Cuando
falten 17 días para suscribir el acta de terminación.
Tabla 25 Modelo Bench-
FONADE-columna 27 “ALERTA”
(Fuente – Autor)
Tabla 24 Modelo Bench-
FONADE - columna “Buffer
Time” (Fuente – Autor)
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Columna 35 del Modelo Bench-FONADE; en las columnas 35 a la 39, la base de
datos registra automáticamente el estado en que se encuentra el proyecto. Tiene la
capacidad de resumir cuantos proyectos se encuentran entre terminados, liquidados,
suspendidos y hasta los que están en ejecución, únicamente registrando las fechas de
inicio, terminación y liquidación.
Tabla 26 Modelo de Bench-FONADE - columna Estado Contrato (Fuente – Autor)
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Octava Recomendación (Plan de Trabajo – Uso de la información);
Con la tarea de iniciar un modelo de medición para FONADE, se recomienda al
momento de abordar, contemplar las siguientes fases: Comunicación en los niveles por
evaluar; definición de otros Indicadores claves para el desempeño y facil divulgación de
los resultados.
En la tabla No. 27 y figura No. 18, se presenta una metodología propuesta por el autor
para la elaboración, implementación, medición y seguimiento de indicadores para los
proyectos de los convenios de FONADE.
Medir, analizar y registrar los resultados de los indicadores.
Analizar los resultados obtenidos en los indicadores y establecer planes de
acción para la mejora de los mismos.
Analizar los resultados obtenidos en los indicadores y establecer planes de
acción y/o estrategías.
Establecer metas y estándares para cada uno de los indicadores definidos para
su proceso.
Difundir la metodología e indicadores establecidos.
Generar informes semanales (PAC), mensuales y semestrales del desempeño.
Plan de Trabajo;
PASOS RESPONSABLE ACTIVIDAD REGISTRO
1 Responsable de Proceso
Ingresa la relación matemática, características de los indicadores previamente definidos para el modelo. Si existen cambios ó ajustes, se deberá generar una mesa de trabajo para socializar las modificaciones realizadas.
INDICADORES
2 Gerente de Convenio
Ingresa la información de los indicadores INDICADORES
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PASOS RESPONSABLE ACTIVIDAD REGISTRO
Profesional de
Apoyo
Revisa que el responsable del proceso de cada equipo de trabajo ingrese la información de los indicadores
REVISIÓN
Profesional de
Apoyo Consolida la información de los indicadores y genera un informe sobre los indicadores.
CONSOLIDAR
Responsable de Proceso
Socializa atreves del correo electrónico de la entidad informe generado
SOCIALIZAR
Gerente de
Unidad
De los informes generados, deberá generar un reporte para comunicarlo con los gerentes de Convenios.
REPORTE
Comité Gerentes
de Convenio
Analizan, evalúan y generan las estrategias necesarias sobre el informe presentado. Adicionalmente, reportan nuevas necesidades y si es necesaria la inclusión de nuevos indicadores.
ESTRATEGIAS
Gerentes de
Convenio
Las estrategias y compromisos adoptados, serán informadas a los clientes respectivos y al Supervisor de Calidad de la Unidad de trabajo.
COMPROMISOS
Supervisor de Calidad de la
Unidad
Generara un reporte al equipo de Gestión de Calidad de FONADE, para incluir los nuevos compromisos y estrategias.
PROGRAMACIÓN DE COMPROMISOS
Equipo de Gestión
de Calidad de FONADE
Se medirá el cumplimiento de los objetivos de cada gerencia, bajo la metodología del PAC (Concepto de Construcción sin Pérdidas)
PAC
Gerentes de
Convenio
De acuerdo con los compromisos de cada gerencia de convenio, cada dos semanas deberán registrar los avances en las estrategias contempladas, lo anterior para medir el cumplimiento de los objetivos planteados.
PAC
Profesional de
Apoyo
Revisa que el gerente de Convenio de cada equipo de trabajo ingrese la información de cumplimiento de los compromisos y Remite la información al Responsable del Proceso
REVISIÓN
Responsable de Proceso
Socializa atreves del correo electrónico de la entidad un informe generado sobre el cumplimiento del Indicador PAC por equipo de gerencia.
SOCIALIZAR
Tabla 27 Plan de trabajo e implmentación de la metodología de medición
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Figura No. 18 Red – Plan de Trabajo para la implementación del Modelo de Referencia Bench-
FONADE
Glosario:
Responsable de Proceso: Será quien cumple con la coordinación completa de todos los
factores que involucran el seguimiento del Modelo Bench-FONADE.
Profesional de Apoyo: Encargado de las funciones administrativas que demanda el
seguimiento y control de Modelo Bench-FONADE.
Gerentes de Convenio: Responsables de generar la entrega oportuna y real de cada Convenio que
contempla el Modelo Bench-FONADE.
Gerente de Unidad: Único responsable por velar en el cumplimiento de que cada gerencia reporte
los indicadores, adicionalmente genera los informes estratégicos para cada Convenio.
Supervisor de Calidad de la Unidad: Encargado de velar por la consolidación de los planes de
trabajo y acciones que adelantan los gerentes de Convenio.
PAC: El Porcentaje de las Actividades Completadas (PAC), se genera a partir de la relación entre el
número de actividades realizadas sobre el número de asignaciones programadas para cada
MIC 201120 54
80
semana. Compara lo que se hizo en según el plan de trabajo semanal, reflejando la fiabilidad de las
estrategias gerenciales propuestas.
De acuerdo con esta metodología de medición, se podrá identificar las razones con su respectiva
frecuencia, por las cuales no se concretaron los compromisos adquiridos, teniendo en cuenta que
en la evaluación de cada uno de los ítems de la estrategia contempla una serie de posibles factores
que podrían alterar el cumplimiento de los compromisos.
En la figura No. 19, se presenta un cuadro de control sugerido para la implementación de esta
metodología. Su uso es sencillo de completar, únicamente se ingresan las actividades planteadas
por el equipo de gerencia, indicando a su vez el directo responsable y en porcentaje el nivel de
compromiso pactado en la planeación para la semana siguiente. En el momento de evaluar,
(comité de seguimiento a los compromisos), la evaluación de cada supervisor es uno (1) si cumple
con lo planeado y cero (0) si solo cumplió hasta el 99% de lo planeado (procedimiento de
evaluación drástico). Sin embargo, esta metodología permite contemplar las razones y la
frecuencia con la que ocurren, que impiden el cumplimiento de los compromisos. A razón de
establecer correctivos necesarios y cumplir con los compromisos.
MIC 201120 54
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Figura No. 19 Metodología de medición de compromisos “PAC”
MIC 201120 54
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7. CONCLUSIONES
De acuerdo con las metodologías desarrolladas, la comparación del desempeño
real de los proyectos, con respecto de mejores indicadores, ó en su defecto
contra el plan maestro (Plan operativo del Convenio), genera la oportunidad de
transformar en inteligencia gerencial los datos históricos de los proyectos,
permitiendo desarrollar metodologías capaces de acumular información y
crear fuentes de análisis para los próximos convenios y/o proyectos por
desarrollar.
Los indicadores planteados en el modelo, representan las características
homogenizadas que se realizan para la ejecución de los diferentes tipos de
proyectos en FONADE, por lo cual con una debida revisión se pueden
incorporar a cualquiera de los proyectos de la Entidad.
En la medición de la gestión de las empresas del sector de la construcción, a
través de indicadores como el de la Calidad, Tiempos y Costos ( a nivel mundial
y nacional), es un éxito en esta investigación para FONADE acoplar la
metodología del Benchmarking en la escala de los proyectos de construcción de
Infraestructuras Educativas, teniendo en cuenta que cada proyecto se
asemejaba a una empresa de construcción. En los resultados y
recomendaciones, se instauraron los mismos gráficos fuentes de los análisis
respectivos en metodologías desarrolladas en Colombia, Chile, Brasil, UK y
EEUU.
El modelo presenta un adecuado comportamiento, pues los resultados son
coherentes con la realidad, razón por la cual puede ser utilizado para el
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83
seguimiento y control de proyectos y pasar a la siguiente etapa al interior de
FONADE correspondiente al desarrollo del modelo Bench-FONADE de todos los
proyectos.
Desarrollado el modelo en su totalidad y bajo un software con la capacidad
necesaria de recopilar automáticamente la información, le permitirá a la
organización conocer a tiempo real, lo que sucede en los diferentes proyectos,
sirviéndole al gerente de convenio, presentar informes al cliente del estado de
avance de cada proyecto, las implicaciones que pueden tener estos resultados y
formular las acciones pertinentes oportunamente.
El modelo fácilmente puede adaptarse a contratos de dotación, consultorías y
diseños, y en sus diferentes estados, es decir que puede contemplar proyectos
en ejecución. Lo importante es tener la claridad de conocer el alcance de la
metodología, teniendo en cuenta que podría generar bases de datos inservibles
y pérdidas de tiempo considerables, tratando de capturar información
relevante. Por lo anterior, es indispensable conocer la estrategia del convenio
marco, antes de incluir indicadores y objetos de nuevos proyectos.
De acuerdo con los resultados obtenidos en el uso del modelo, permite agrupar
por proyectos según la clasificación del indicador y evaluar el desempeño
respectivo, determinando la necesidad de una acción preventiva ó correctiva, y
para recomendar aquellas pertinentes.
De nada sirve tener un modelo en la intranet de la entidad, si las bases de
información no son precisas y oportunas sobre los proyectos y su
documentación. Teniendo en cuenta que el modelo analiza la información que
el usuario le ingrese. Por tal razón si los datos de entrada no tienen
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84
fundamento, los resultados no tendrán ninguna validez. Por tal razón, se
recomendó utilizar el plan de trabajo.
El modelo tiene la capacidad de proporcionar la información necesaria para
sustentar cualquier tipo de informe que requiera el cliente (desempeño, avance
de los proyectos, incidentes, y las proyecciones). Por lo tanto cumple con la
perspectiva de generar canales de comunicación internos como externos.
El modelo Bench-FONADE, tiene la capacidad de recopilar y documentar las
lecciones aprendidas e implementar las actividades aprobadas de mejora de
los procesos. Por tal razón permite para la gerencia del convenio, contemplar
las acciones correctivas (“ directiva documentada para ejecutar el trabajo del
proyecto y alinear el desempeño previsto futuro con el plan para la dirección del
proyecto”), preventivas (“directiva documentada para realizar una actividad
que pueda reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas
con los riesgos del proyecto”) y la respectiva reparación de los defectos
(“identificación formalmente documentada de un defecto en un componente de
un proyecto, con la recomendación de remplazar o reparar el componente”)
encontrados en la ejecución de los proyectos. CAPITULO IV PMBOK – CUARTA
EDICIÓN.
Dentro de los resultados obtenidos en la investigación, se soporta en el análisis
puntual de los resultados, que en la ciudad donde se registro el mejor proyecto,
esta contemplado el nivel más elevado de desempleo. Esta característica
explica la realidad, teniendo en cuenta los comentarios de los supervisores,
donde afirman que en ciudades donde es excesiva la mano de obra, los
contratistas de obra han podido fácilmente y rapídamente el personal que no
rinde.
MIC 201120 54
85
Tanto en el análsis cuantitativo como en el estádistico, se determinó que la
variable de mayor incidencia en el desarrollo oportuno de los proyectos, es el
número de modificaciones en los contratos. Por lo tanto, es una necesidad
desarrollar un ánalisis con criterios internos de FONADE y tomar las medidas
oportunas para mejorar este indicador.
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8. AGRADECIMIENTOS
Como estudiante de la maestría de gerencia de proyectos para la construcción de la
Universidad de los Andes, y apoyo técnico y administrativo en la gestión de proyectos
en FONADE, agradezco la colaboración participativa y constante no solo de los
Asesores por parte de la Universidad – Ingeniero Javier Prieto (Coordinador Curso
Proyecto de Grado) y al Ingeniero Holmes Paez (Estudiante de Doctorado en
Administración), sino también a todo el equipo de trabajo de FONADE, principalmente
a los dos Subgerentes Técnicos con el que contó este proyecto (Ing. Alberto Cardona y
el Ing. Juan Carlos Parada). Del mismo modo, a la gerencia del Convenio, liderada por
el Gerente de Unidad, Ing. Carlos Acosta, Gerente del Convenio, Arq. José Soto y a los
supervisores de cada una de las infraestructuras educativas, que de no ser por ellos,
seguramente el desarrollo exitoso de esta investigación hubiese quedado en una
simple hipótesis.
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87
9. BIBLIOGRAFIA
ALARCÓN, L. F. AND SERPELL, A. (1996). "Performance Measuring, Benchmarking and Modeling of Project Performance," 5th International Conference of the International Group for Lean Construction, The University of Birmingham, UK, August, 1996. CAMP. R (1989) BENCHMARKING: “The search for industry best practices that lead to superior perfomance. ASQC Quality Press, Milwaukee.” CASTELLANOS, O., FUQUENE, M., & RAMIREZ, D. (2011). “Análisis de tendencias:de la información hacia la innovación. Bogotá 2011: Universiodad Nacional de Colombia” . COOPER, L. (2006), "CSF, KPI, Métricas, resultados y beneficios – Part I”, http://www.itsmsolutions.com/newsletters/DITYvol2iss40.htm, - Parte I viewed 10/05/2009 Visto 10/05/2009 CAPITULO IV PMBOK – CUARTA EDICIÓN – Clase de Gestión de Proyectos enero 2010.
HUDSON, D. (1992) “Benchmarking construction project execution” Ph.D dissertation. Univ. of Texas, Austion, Tex. L.F. BOTERO, M.E. ÁLVAREZ BENCHCOLOMBIA. Sistema de referenciación para la construcción. Centro de Publicaciones Universidad EAFIT, 2006, pag 262. PONJUAN DANTE, G. (1998). Gestión de la información en las organizaciones: Principios, conceptos y aplicaciones. Chile: Impresos Universitaria. Paginas conultadas: DANE. (2010 y 2011). Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas. Bogotá D.C. http://www.dane.gov.co/ FONADE. (2006 - 2011). Fondo Financiero de Proyectos de Desarrollo http://www.FONADE.gov.co/
– REINO UNIDO. www.benchmarkingindex.com. – ESTADOS UNIDOS http://cii.benchmarking.org - CHILE http://bench.cdt.cl. -BRASIL www.cpgec.ufrgs.br/nore.indicadores
