BETCHMARKING

.BENCHMARKING

1BENCHMARKING PARA COMPETIR CON VENTAJAEl Benchmarking es, bsicamente dos cosas: 1. Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de los otros y2. Lo que es ms importante, aprendiendo haciendo.

El benchmarking es mucho ms importante para: descubrir, analizar e implantar el como las empresas lideres hacen sus procesos exitosos para determinar o fijarse metas cuantitativas. QUE ES BENCHMARKING?* Proceso* Sistemtico* Estructurado* Formal* Analtico* Organizado* Continuo * A largo plazo* Evaluar* Entender* Diagnosticar* Medir* CompararUnPara* Practicas Comerciales* Productos* Servicios* Procesos de Trabajo* Operaciones* Funciones

* Organizaciones* Compaas* Instituciones* Acreditadas* Reconocidas* Identificadas* Las mejores en su clase* De clase mundial* Representantes de las mejores prcticas* Hacer una comparacin organizacional* Realizar mejoras organizacionales* Igual o superar las mejores practicas industriales * Desarrollar objetivos de productos/procesos* Establecer prioridades objetivos, metasLos/LasDe lasQue sonComoCon el propsito deEn las races del benchmarking existe un enorme fondo comn de conocimiento y experiencia en el cerebro colectivo de los directivos y trabajadores del mundo y que compartirlo puede significar un incremento en la productividad de la sociedad en su conjunto.

As se evitan los posibles desperdicios de recursos invertidos en el aprendizaje (concepto con el que se puede disentir en su forma de expresin y en el riesgo de aplicarlo en situaciones extremas).El objetivo del bencharking ser entonces explorar ese mar de conocimientos y experiencias acumuladas y utilizar sus descubrimientos en mejorar las organizaciones.

Tres son las razones bsicas que respaldan la aplicacin del benchmarking:Es un medio muy eficiente para introducir mejoras. Asimismo evita e aprendizaje por tanteo y parte de procesos de efectividad probada y se concentra en su adaptacin a la realidad de cada empresa.

Ayuda a la organizacin a introducir mejoras ms rpidamente. En un mercado donde el tiempo de adaptacin a los cambios es un factor crtico, la posibilidad de partir de etapas ms avanzadas quemando algunas de ellas puede transformarse en un hecho importante.

Posibilita revelar las prestaciones colectivas de las empresas (en su caso hace referencia a las empresas norteamericanas); es una forma que cada empresa sea una eleccin de los mejores procesos usados en el mercado.Existen tres tipos habituales de benchmarking:Benchmarking competitivo que significa medir sus funciones, procesos... comparndolos con los competidores y mejorar los propios de forma que sean ... por lo menos mejores que los de la competencia. Obviamente es el ms difcil porque normalmente el socio no estar interesado en compartir informacin.

Benchmarking cooperativo y/o colaborador, donde ... se contacta con las mejores empresas de su clasey les pregunta si aceptar compartir conocimientos con un equipor de Benchmarking.

Benchmarking interno usado por empresas grandes y con gran dispersin organizativa que permite identificar las prcticas del mejor de casaDetermine en que actividades hacer BenchmarkingDetermine que factores clave medirDetermine las compaas con prcticas mas avanzadasDesarrolle el plan para igualar y superar, o mejorar el modeloObtenga el compromiso de la direccin y de los empleadosPonga en prctica el plan y supervise los resultadosMida la actuacin de las compaas con prcticas ms avanzadasxxxxxxxxxxxxxxxAnlisis Comparativo y BenchmarkingLa capacidad estratgica de una organizacin puede definirse, en ltima instancia, en trminos relativos.

Analiza estas dos bases de comparacin, la histrica y la derivada del estndar de la industria, como medio para mejorar la comprensin de la capacidad estratgica de la organizacin.Comparacin de estndares de la industriaLas deficiencias del anlisis de los estndares de la industria han provocado que las organizaciones desarrollen distintos planteamientos para efectuar comparaciones nter empresariales.

En lugar de intentar definir un estndar, se intenta definir cules son las mejores prcticas y definir un benchmarking de rendimientos en funcin de ellas.

Por ejemplo, se utilizan perfiles del competidor.BenchmarkingEl benchmarking trata de determinar las competencias de una organizacin en funcin del mejor de la clase, sea cual sea. El benchmarking puede iniciarse de forma sencilla, y a menudo revela sorprendentes diferencias. Sin embargo, ha evolucionado hasta convertirse en un complejo mtodo de auditora de las competencias y factores de xito claves de las organizaciones, tanto en el sector pblico como en el privado.

Se ha afirmado que la ventaja competitiva de una organizacin suele provenir de una combinacin de (algunos) recursos exclusivos, competencias nucleares en cada actividad, y competencias nucleares relativas a la gestin de vnculos entre actividades. El benchmarking puede realizarse en cada uno de estos niveles, como se muestra en el siguiente cuadro.La revisin de los presupuestos bsicos ha sido utilizada por varias organizaciones que histricamente haban rechazado o ignorado la idea de efectuar una comparacin externa para hacer del benchmarking una revisin estratgica ms amplia. Cuota de mercadoRentabilidadProductividadAnlisis del rendimiento globalCompetencias mediante la gestin de vnculosVentas por vendedorProduccin por empleadoGasto de materialesAnlisis de actividadesCompetencias en las distintas actividadesCantidad de recursos; p.ej.:* ingresos/empleado* Intensidad de capitalCalidad de los recursos; p.ej.:* cualificacin* antigedad de la maquinaria* exclusividad (p.ej.: patentes)Auditora de RecursosRecursosEjemplos de medidasHerramientasNivel de BenchmarkingBenchmarking a Tres NivelesVENTAJAS DEL BENCHMARKINGAyuda a la planificacin Estratgica ya que ayuda a moldear una direccin realista ayudando a identificar los riesgos de hacer negocios en determinados mercados.

La informacin del benchmarking con frecuencia se utiliza para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de ste.

Nos proporcionan nuevas fuentes de ideas de negocios (Ejm. Generacin de nuevo productos, formas de manejar recursos, etc.).

VENTAJAS DEL BENCHMARKINGComparacin con organizaciones o competidores con los mejores resultados, obteniendo informacin interna de factores como diseo, calidad de producto, servicio, procesos de produccin, etc., para incorcorporarlos en su propio ambiente de trabajo.

Fijacin de objetivos de desempeo en relacin con las practicas mas modernas.

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKINGAlto costo porque se requiere recurso humano capacitado, es un proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeo final de la organizacin.

Pensar que el benchmarking es una moda, ya que esto llevara a que no reciba el nivel de atencin capacitacin apoyo y financiacin que realmente necesita.DESVENTAJAS DEL BENCHMARKINGActitudes Antagnicas.

Dificultad para transferir practicas innovadoras a un medio diferente.

Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial.

CAUSAS POSIBLES DE FRACASOS DEL BENCHMARKINGSeleccin confusa de lo que se quiere analizar, comparar y mejorar.

No conocer bien como se lleva adelante el estudio de benchmarking, no evaluar los criterios empleados y por consiguiente no mejorar la metodologa utilizada.

No seleccionar los procesos de temas que no son crticos para el cliente externo y el cliente interno.

Cuando por el hecho de hacer benchmarking se elige cualquier tema o bien un empresa conocida o muy accesible.

CAUSAS POSIBLES DE FRACASOS DEL BENCHMARKINGLa propuesta de mejorar no resulta creble para el equipo de benchmarking.

Los que mas conocen el proceso a mejorar no participan de la mejora.

Actitud negativa para sustituir un paradigma por otro mas ventajoso necesario y probado.

Falta de compromiso e involucramiento de los participantes del equipo.

TIPOS DE BENCHMARKINGTipoDefinicinEjemplosInternoActividades similares en diferentes sitios, departamentos, unidades operativas, pases, etc.*Practicas de fabricacin en EE.UU. frente a practicas de Xerox en fuji, Japn.*Estrategias de marketing por divisin (fotocopiadoras vs. Estaciones de trabajo).CompetitivoCompetidores directos que venden a la misma base de clientes*Canon*Ricoh*Kodak*SharpFuncional (genrico)Organizaciones acreditadas por tener lo mas avanzado en productos / servicios / procesos*Almacenamiento (L.L.Bean)*Rastreo del estado de despachos (Federal Express).* Servicio a cliente (American Express)CONCLUSINEL BENCHMARKING ES EL BENCHMARKING NO ESUn proceso continuo.Un evento que se realiza una sola vez.Un proceso de investigacin que proporciona informacin valiosa.Un proceso de investigacin que da respuestas sencillas.Un proceso para aprender de otro. Una bsqueda pragmtica de ideas.Copiar, imitar.Un trabajo que consume tiempo.Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplinaRpido y fcilUna herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar prcticamente cualquier actividad de negocio.Una moda.METODOLOGALa forma de hacer benchmarking es un terreno donde existe una multiplicidad de frmulas y enfoques, pero entre cada una de ellas no hay diferencias radicalesEn general, un proceso de benchmarking se puede describir con cuatro premisas bsicas:entender lo qu realmente es importante para el xito de la organizacin; entender los propios procesos de la organizacin; descubrir y aprender de otras organizaciones que hacen esos procesos mejor que la propia organizacin; y, por ltimo, adaptar ese aprendizaje para mejorar el propio desempeo de la organizacin.Existe una paso preliminar que consiste en alinear la estrategia general de la empresa con los propsitos del estudio de desempeo comparativo. Los proyectos de benchmarking comienzan respondiendo la siguiente interrogante: qu es realmente importante para la empresa?Un proyecto de benchmarking se inicia identificando los clientes de la empresa, tanto internos como externos, es decir, todos aquellos que son afectados por la calidad y desempeo de la labor de la compaa..

La comunidad, los proveedores, propietarios o accionistas, empleados y clientes (stakeholders corporativos)

Satisfacer las necesidades de los stakeholders garantiza la sobrevivencia de la compaaDeterminar los factores de xito para la compaa y los indicadores de medicin de los niveles de satisfaccin de dichos factores. Factores de xito: todas aquellas pocas cosas necesarias y suficientes para alcanzar los objetivos planteados por la organizacin y satisfacer las necesidades de todos los clientes.

Las caractersticas de los factores crticos de xito son:Que sean crticos para alcanzar la satisfaccin del cliente. Que existan en un nmero razonable: de 4 a 8. Que sean verdaderos indicadores de la capacidad de la organizacin para sobrevivir y desarrollarse. Que sean cuantificables y la informacin est disponible. Que sean comparables con indicadores usados en otras organizaciones.Proceso de anlisis comparativo de desempeo:1. Determine en qu rea o proceso hacer benchmarking 2. Determine que factores claves medir, como medirlos y desarrollar un indicador que permita compararse con otros.3. Identifique las empresas con las prcticas ms avanzadas.4. Mida su propio desempeo 5. Mida el desempeo de las empresas con las practicas ms avanzadas (benchmark).6. Compare y mida la brecha entre su empresa y la empresa benchmark y explique las razones de las diferencias.7. Desarrolle un plan para igualar y superar al mejor y obtenga el compromiso de la alta gerencia y de los empleados.8. Ponga en prctica el plan y supervise los resultados.9. Luego de un perodo de tiempo, evale si la empresa benchmark se ha movido en su desempeo y si han aparecido empresas con an mejores desempeos, si ese es el caso reinicie el ciclo desde el punto 1.

A PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)

Fase De PlaneacinEl objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes qu, quin y cmo.1.- Identificar que se va a someter a benchmarking.2.- Identificar compaas comparables..3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos.

Fase De AnlisisDespus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking.4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas.5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros.IntegracinLa integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin.6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin.7.- Establecer metas funcionales.

AccinSe tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.8.- Desarrollar planes de accin.9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente.MadurezSer alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza.

LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI.1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.- Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking. Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes. Identificacin de factores crticos de xito. Diagnstico del proceso de benchmarking.

2.- Formacin de un equipo de benchmarking. Consideracin de benchmarking como actividad de equipo. Tipos de equipos de benchmarking.o Grupos funcionales de trabajo.o Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.o Equipos ad hoc. Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.o Especialistas internos.o Especialistas externos.o Empleados. Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking. Capacitacin. Calendarizacin.

3.- Identificacin de socios del benchmarking. Establecimiento de red de informacin propia. Identificar recursos de informacin. Buscar las mejores prcticas. Redes de Benchmarking. Otras fuentes de informacin.

4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking. Conocerse. Recopilar la informacin. Organizar informacin. Anlisis de la informacin.

5.- Actuar. Producir un informe de benchmarking. Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking. Identificar posibles mejoras de productos y procesos. Visin del proyecto en su totalidad.

BENCHMARKING COMO SE REALIZA EN JOHN DEEREParte I.- Planear : Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking, que este ligado al proceso, que otra cosa esta llevando a cabo la otra divisin, tener en mente que los equipos de benchmarking no son permanentes.

Parte II.- Coleccin : Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles lo que queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos los socios ganen.

Parte III.- Analizar : Despus de cosechar todos los datos de socios hay que establecer lo que los socios tienen, y despus lo que se tiene en la empresa, discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atencin a la cultura de la empresa, a sus valores y a la estructura.Parte IV.- Implementacin : Si se investig hay que implementar los resultados tanto t como todos los socios, seleccionar las recomendaciones, implementando los cambios requeridos, estableciendo objetivos reales.