PROPUESTA DE MEJORA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL …

PROFESOR PATROCINANTE: MBA MARÍA GABRIELA MANOLI SANHUEZA

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL MEDIANTE LA UTILIZACIÓN DE UN DIAGNÓSTICO

ORGANIZACIONAL EN CAJA DE COMPENSACIÓN LA ARAUCANA SUCURSAL PUERTO MONTT

Trabajo de Titulación Para optar

al título de Ingeniero Civil Industrial

RODRIGO ALEXIS CASTRO ULLOA PUERTO MONTT – CHILE

2015

ii

DEDICATORIA

Dedicada a todo aquel quien se cruzó en mi camino durante este proceso, y me entregó

ánimo para seguir adelante.

iii

AGRADECIMIENTOS

Luego del largo camino recorrido, agradecer es lo menos que puedo hacer,

A la universidad que incluye a todos mis profesores, por la entrega de conocimiento y herramientas

necesarias para alcanzar los objetivos en este camino.

A la caja de compensación La Araucana por brindarme su apoyo al dejarme realizar este proyecto en su

sucursal Puerto Montt.

A mi familia, por estar presente cada día, con o sin preguntar cómo me iba, pero comprendiendo cada

momento, y entregando su apoyo.

A mis amigos y polola que forman parte importante de mi vida con tantos recuerdos y risas que

actualmente nos sacan más risas aún.

A Dios, quien tiene preparado un camino para cada uno. Sin entender muy bien, por algún motivo este

debe ser mi momento.

iv

SUMARIO

La finalidad del presente trabajo de título, corresponde a desarrollar una propuesta de mejora a partir del

diagnóstico del clima organizacional, en la caja de compensación La Araucana, enfocada en los puntos

críticos detectados, con el objetivo de conocer la situación actual, y qué relación tiene con la

productividad del año 2014.

La propuesta se desarrolló en seis etapas, basadas en los cinco objetivos específicos del proyecto:

1. Una recopilación de información con respecto al funcionamiento de la organización, conociendo

cada departamento y su relación con el modelo corporativo de la empresa.

2. Diseño, aplicación y análisis de entrevistas a los mandos medios como instrumento cualitativo,

para conocer su percepción respecto de algunas variables que componen el clima

organizacional. La herramienta utilizada fue una entrevista semi estructurada compuesta de 11

interrogantes.

3. Diseño y aplicación de una encuesta a los funcionarios que no fueron entrevistados previamente,

como instrumento cuantitativo. La herramienta utilizada fue una encuesta transversal basada en

el modelo do it yourself o “hazlo tú mismo” compuesta de nueve variables, con seis afirmaciones

o ítems cada una. Las respuestas fueron codificadas bajo una escala Likert para un mejor manejo

posterior de datos.

4. Análisis del instrumento cuantitativo, para posteriormente determinar los puntos críticos como

fortalezas y debilidades. Se tabularon los datos mediante la herramienta de Excel, y se realizó el

análisis mediante gráficos de torta, validando los datos con el coeficiente alfa de Cronbach.

5. Análisis estratégico FODA cualitativo y cuantitativo a través de las matrices de evaluación de

factores internos y externos.

6. Propuesta de mejora, enfocadas a disminuir las debilidades haciendo uso óptimo de las

oportunidades.

Tras el diagnóstico del clima organizacional, se constató que este se mantiene en un rango medio.

Dentro del estudio solo tres variables alcanzaron una clasificación favorable, las otras seis obtuvieron una

clasificación, media.

Finalmente se propone una serie de medidas que son parte de la propuesta de mejora que contribuyen a

la minimización de las debilidades de la empresa, y uso de fortalezas para aprovechar las oportunidades.

v

ÍNDICE DE CONTENIDOS

DEDICATORIA…………………..……………………………………………………………………………………ii

AGRADECIMIENTO…………….…………………………………………………………………………………...iii

SUMARIO………………………….………………………………………………………………………………….iv

1. ANTECEDENTES GENERALES........................................................................................................... 1

1.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 1

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................................ 2

1.3 OBJETIVOS ................................................................................................................................... 3

1.3.1 Objetivo general ................................................................................................................... 3

1.3.2 Objetivos específicos ............................................................................................................ 3

1.4 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................ 3

1.4.1 Descripción general .............................................................................................................. 3

1.4.2 Misión, Visión y Valores ........................................................................................................ 6

1.4.3 Organigrama ......................................................................................................................... 7

2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................................ 8

2.1 ORGANIZACIÓN ............................................................................................................................ 8

2.2 STAKEHOLDERS .......................................................................................................................... 9

2.3 DESARROLLO ORGANIZACIONAL ............................................................................................11

2.3.1 Beneficios del desarrollo organizacional ............................................................................12

2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL .........................................................................................................12

2.5 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ...........................................................................................14

2.5.1 Dimensiones del diagnóstico organizacional ......................................................................14

2.6 MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .................................................................16

2.6.1 Modelo de Litwin y Stringer, Las 9 dimensiones ................................................................16

2.6.2 Modelo de Likert .................................................................................................................17

2.6.3 Modelo Do it yourself, modelo para armar ..........................................................................19

2.7 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ...............................................................................................21

2.7.1 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (FODA) ............................................21

vi

2.7.2 Competencias genéricas ....................................................................................................25

3. DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................................................. 29

3.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................................29

3.2 DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA......................................................................................30

3.2.1 Etapa 1: Recopilación de información preliminar ...............................................................30

3.2.2 Etapa 2: Diseño, aplicación y análisis del instrumento cualitativo .....................................31

3.2.3 Etapa 3: Diseño y aplicación del instrumento cuantitativo .................................................33

3.2.4 Etapa 4: Análisis de la información y determinación de puntos críticos .............................36

3.2.5 Etapa 5: Análisis estratégico ..............................................................................................41

3.2.6 Etapa 6: Propuesta de Mejora ............................................................................................44

4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ........................................................................... 45

4.1 Etapa 1: Recopilación de información preliminar .........................................................................45

4.2 Etapa 2: Diseño, aplicación y análisis del instrumento cualitativo ...............................................46

4.3 Etapa 3: Diseño y aplicación del instrumento cuantitativo ...........................................................53

4.4 Etapa 4: Análisis de la información y determinación de puntos críticos ......................................58

4.5 Etapa 5: Análisis estratégico ......................................................................................................103

4.6 Etapa 6: Propuesta de Mejora ....................................................................................................111

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................... 117

6 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................. 119

7 LINKOGRAFÍA .................................................................................................................................. 123

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N° 1.1 Departamentos en sucursal Puerto Montt, caja de Compensación la Araucana ................... 4

Figura N° 1.2 Organigrama, sucursal Puerto Montt. ..................................................................................... 7

Figura N° 2.1 Iceberg Organizacional. .......................................................................................................... 9

Figura N° 2.2 Retroalimentación del clima organizacional ..........................................................................13

Figura N° 2.3 Estrategias generadas por la matriz FODA ..........................................................................23

Figura N° 2.4 Componentes de capacidad de comunicar ...........................................................................26

vii Figura N° 3.1 Esquema de la generalización de la muestra a la población ................................................33

Figura N° 4.1 Cuestionario Diagnóstico clima organizacional ....................................................................57

Figura N° 4.2 Respuestas Afirmación 1 ......................................................................................................59








Figura N° 4.10 Respuestas Afirmación 9 ....................................................................................................64

Figura N° 4.11 Respuestas Afirmación 10 ..................................................................................................65


























viii Figura N° 4.37 Respuestas Afirmación 36 ..................................................................................................81



Figura N° 4.40 Respuestas afirmación 39 ...................................................................................................83
















Figura N° 4.56 Respuestas en departamento PAC ....................................................................................94

Figura N° 4.57 Respuestas en departamento Clientes ...............................................................................94

Figura N° 4.58 Respuestas en departamento Crédito ................................................................................95

Figura N° 4.59 Respuestas en departamento Pensionado .........................................................................96

Figura N° 4.60 Respuestas en departamento Inmobiliaria .........................................................................97

Figura N° 4.61 Respuestas en departamento Salud ...................................................................................97

Figura N° 4.62 Respuestas en departamento Administrativo .....................................................................98

Figura N° 4.63 Respuestas en departamento Cobranza ............................................................................99

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 1.1 Datos de la empresa. ................................................................................................................ 6

Tabla N° 1.2 Misión, visión y valores en caja de compensación La Araucana. ............................................ 6

Tabla N° 2.1 Primeras clasificaciones de stakeholder ................................................................................10

Tabla N° 2.2 Tipos de stakeholders .............................................................................................................10

Tabla N° 2.3 Dimensiones del Diagnóstico Organizacional según Rodríguez ............................................14

Tabla N° 2.4 Dimensiones del Diagnóstico Organizacional según Reza. ...................................................15

Tabla N° 2.5 Dimensiones del modelo Litwin y Stringer ..............................................................................16

ix Tabla N° 2.6 Dimensiones del modelo de Likert..........................................................................................18

Tabla N° 2.7 Guía para modelo de diagnóstico propio ................................................................................19

Tabla N° 2.8 Matriz FODA ...........................................................................................................................22

Tabla N° 2.9 Herramientas de evaluación del factor interno y externo .......................................................24

Tabla N° 2.10 Estilos de liderazgo según influencia en la conducta. ..........................................................27

Tabla N° 2.11 Estilos de liderazgo presentados en Psicore ........................................................................28

Tabla N° 3.1 Etapas del diseño metodológico del proyecto ........................................................................29

Tabla N° 3.2 Variables utilizadas en encuesta según modelo do it yourself ...............................................34

Tabla N° 3.3 Alternativas más usadas para elaborar encuesta tipo Likert ..................................................35

Tabla N° 3.4 Rangos según suma de cada afirmación ...............................................................................38

Tabla N° 3.5 Rangos para departamento de PAC ......................................................................................39

Tabla N° 3.6 Rangos para departamento de Clientes .................................................................................39

Tabla N° 3.7 Rangos para departamento de Crédito ..................................................................................39

Tabla N° 3.8 Rangos para departamento de Pensionado ...........................................................................39

Tabla N° 3.9 Rangos para departamento de Inmobiliaria ...........................................................................40

Tabla N° 3.10 Rangos para departamento de Salud ...................................................................................40

Tabla N° 3.11 Rangos para departamento Administrativo ..........................................................................40

Tabla N° 3.12 Rangos para departamento de Cobranza ............................................................................40

Tabla N° 3.13 Rangos por Variable Analizada ............................................................................................40

Tabla N° 4.1 Muestra de entrevistados en el primer instrumento ...............................................................47

Tabla N° 4.2 Relación entre muestra y personas entrevistadas. ................................................................48

Tabla N° 4.3 Relación porcentual entre total trabajadores y encuestados por departamento ....................58

Tabla N° 4.4 Determinación de rangos de variable motivación laboral .......................................................62

Tabla N° 4.5 Determinación de rangos de variable comunicación ..............................................................66

Tabla N° 4.6 Determinación de rangos de variable oportunidad de desarrollo ...........................................70

Tabla N° 4.7 Determinación de rangos de variable Liderazgo y estilo de supervisión ...............................74

Tabla N° 4.8 Determinación de rangos de variable Satisfacción laboral ....................................................78

Tabla N° 4.9 Determinación de rangos de variable relación entre compañeros .........................................82

Tabla N° 4.10 Determinación de rangos de variable reconocimiento .........................................................85

Tabla N° 4.11 Determinación de rangos de variable espacio de trabajo ....................................................89

Tabla N° 4.12 Determinación de rangos de variable estructura ..................................................................93

Tabla N° 4.13 Estado de la variable de motivación laboral .......................................................................100

Tabla N° 4.14 Estado de la variable de comunicación ..............................................................................100

Tabla N° 4.15 Estado de la variable de oportunidad de desarrollo ...........................................................100

Tabla N° 4.16 Estado de la variable de liderazgo y estilo de supervisión .................................................101

Tabla N° 4.17 Estado de la variable de satisfacción laboral .....................................................................101

Tabla N° 4.18 Estado de la variable de relación entre compañeros .........................................................102

x Tabla N° 4.19 Estado de la variable de reconocimiento ............................................................................102

Tabla N° 4.20 Estado de la variable de espacio de trabajo .......................................................................102

Tabla N° 4.21 Estado de la variable de estructura ....................................................................................103

Tabla N° 4.22 Lista de debilidades ............................................................................................................103

Tabla N° 4.23 Lista de fortalezas ...............................................................................................................104

Tabla N° 4.24 Lista de Amenazas .............................................................................................................105

Tabla N° 4.25 Lista de Oportunidades .......................................................................................................106

Tabla N° 4.26 Matriz de evaluación de factores externos .........................................................................107

Tabla N° 4.27 Matriz de evaluación de factores internos ..........................................................................108

Tabla N° 4.28 Ponderaciones cruzadas para estrategias FODA ..............................................................110

1

1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1 INTRODUCCIÓN

Dentro de cualquier organización, el logro de los objetivos organizacionales es de gran importancia si se

quiere mantener vigente dentro del mercado en el que se desempeña. Para llevarlos a cabo con éxito, es

trascendental tener un capital humano que se desempeñe de la mejor manera y mantenga buenos

niveles de productividad.

Al tomar conciencia de la importancia que tienen los empleados, es vital que los cargos superiores

demuestren interés en ellos. Este interés se verá reflejado en generar un mayor bienestar y desarrollo.

Así un empleado que se sienta bajo las condiciones óptimas en su lugar de trabajo lo llevará a tener una

mayor satisfacción laboral y finalmente mejorará la productividad de la organización.

Las Cajas de Compensación de Asignación Familiar (CCAF) son corporaciones que administran

prestaciones destinadas a mejorar la calidad de vida de sus afiliados, entregando bienestar social a los

trabajadores, pensionados y grupo familiar. En vista de entregar un servicio óptimo a la comunidad es

que es necesario considerar la importancia que tienen las personas que trabajan en la empresa.

Actualmente en Chile existen cinco cajas de compensación, distribuidas a lo largo del país. Siendo una

de estas, la caja de compensación La Araucana, en la cual se desarrollará el siguiente estudio.

Al concebir a La Araucana como un ente que va cambiando constantemente, entra en juego el término de

desarrollo organizacional. Según Pucheu (2014), este concepto es un proceso dentro de una

organización que implica al menos dos elementos:

La creación de estrategias sobre ámbitos que no habían sido considerados previamente.

Cambios en la manera de representar o coordinar la organización, incluyendo la aparición o

formalización de roles.

Finalmente el aplicar estas acciones mejora la calidad de las relaciones humanas. Proporcionando una

mejora en el clima organizacional dentro de la organización.

La herramienta utilizada para la medición de la situación actual de una empresa es el Diagnóstico

Organizacional que permite indicar como se relacionan los individuos y los grupos de trabajo, además de

tópicos que pueden ser potenciables, así como los puntos críticos en que el sistema organizacional

presenta dificultades.

2

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El análisis del clima organizacional en una empresa permite caracterizar un conjunto de propiedades

medibles respecto a la manera en que las personas interactúan y se comunican para alcanzar los

objetivos de la organización, de tal manera, resulta indispensable analizar y evaluarlo, ya que puede

impactar significativamente en el resultado de ella.

La caja de compensación La Araucana, sucursal Puerto Montt, ha detectado en el segundo semestre del

año 2014 la existencia de indicadores que han dejado en evidencia la necesidad de la realización de un

estudio del clima organizacional. Uno de los indicadores más importantes fue el aumento del

incumplimiento de las metas organizacionales, que incluyen la baja en el número de afiliaciones de

personas, incorporaciones de empresas y créditos realizados. Un indicador secundario, pero no por eso

menos importante, es el aumento en el número de quejas de los trabajadores debido a las malas

relaciones que existen en la organización. Por último, se han dilucidado conflictos entre equipos de

trabajos y comunicación entre diferentes departamentos.

Se propone realizar un diagnóstico del clima organizacional, utilizando encuestas, entrevistas y talleres a

los trabajadores y supervisores, que permita identificar las problemáticas que afectan a la organización y

desarrollar una propuesta que las aborde.

La herramienta utilizada en el análisis de la información será el modelo llamado “do it yourself”, o “hazlo

tú mismo” que propone el autor Rodríguez (2004). Este modelo es flexible, ya que permite seleccionar las

variables a analizar de acuerdo a la naturaleza y problemáticas de la organización.

La ejecución de este proyecto permitirá a la gerencia de la sucursal generar estrategias para aumentar y

mantener a los trabajadores comprometidos y motivados, no solo con el logro de resultados, sino también

con el mejoramiento de la comunicación y relaciones entre ellos.

A partir de esta problemática podemos establecer algunas preguntas como: ¿Cuáles son los factores que

influyen en la baja de productividad en el segundo periodo 2014? ¿Se mantienen buenos niveles de

liderazgo en cada departamento, para un buen desempeño de los trabajadores? ¿Existe un buen sistema

de comunicación interna dentro de la empresa, que permita tener información concreta y oportuna en

cada departamento?

3

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo general

Generar una propuesta de mejora al clima organizacional en caja de compensación La Araucana

sucursal Puerto Montt, mediante un diagnóstico organizacional bajo la base del modelo do it yourself,

para dilucidar los motivos que llevan a la baja productividad en el último periodo.

1.3.2 Objetivos específicos

Efectuar una recopilación de información preliminar, por medio de la observación directa en la

organización, para conocer cómo trabaja, se distribuye y relaciona la caja de compensación La

Araucana sucursal Puerto Montt.

Conocer la percepción de los mandos medios sobre las variables que afectan al clima

organizacional por medio de la aplicación de entrevistas semiestructuradas, para usarla como

base en el lineamiento de estrategias.

Conocer la percepción de los funcionarios sobre las variables que afectan al clima organizacional

por medio de la aplicación de una encuesta transversal basada en el modelo “Do it yourself”, para

contrastar las visiones obtenidas de los mandos medios, y determinar puntos críticos.

Comparar percepciones de los todos los empleados a través del análisis de una matriz FODA con

el fin de ordenar, presentar y reflexionar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

que posee la organización, para definir puntos críticos a mejorar.

Generar alternativas de solución mediante una propuesta de mejora a partir de los resultados

obtenidos en los análisis, con la finalidad de mejorar el clima organizacional aumentando la

satisfacción y la productividad de la empresa, o mantenerlo según sea el caso.

1.4 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.4.1 Descripción general

La Caja de Compensación La Araucana sucursal Puerto Montt se creó en el año 1978. El accionar de la

empresa en ese entonces estaba circunscrito a la administración de la asignación familiar para los

trabajadores afiliados.

A través del tiempo La Araucana ha incursionado en distintos ámbitos, desarrollando nuevas líneas de

negocios y expandiendo su cobertura de manera integral a las distintas áreas del bienestar social.

Su estrategia se basa en el establecimiento de un modelo corporativo, considerado como el conjunto de

entidades a través de las cuales se entregan soluciones sociales sustentables. Este fundamento ha sido

4

la clave de su éxito y es el elemento diferenciador en el mercado, aumentando la cercanía con sus

afiliados y sus necesidades (La Araucana).

Basado en el modelo corporativo, la sucursal está dividida en siete departamentos presentados en la

figura N°1.1.

Figura N° 1.1 Departamentos en sucursal Puerto Montt, caja de Compensación la Araucana

FUENTE: Elaboración propia

Cada área tiene sus propias actividades, en función de entregar beneficios, servicios y productos que en

su mayoría son de carácter gratuito para los afiliados, y otros que se costean total o parcialmente. La

descripción de cada departamento presentada a continuación fue elaboración propia, en base a estados

financieros consolidados 2014-2013

Inmobiliaria

Genera y desarrolla proyectos inmobiliarios que permitan otorgar un servicio de calidad a sus afiliados,

respetando el entorno ambiental, la comunidad donde se insertan y generando condiciones adecuadas

de trabajo para sus colaboradores.

Plataforma de Atención Corporativa (PAC)

Este departamento es el encargado de atención al público, son los primeros en recibir a los clientes

entregando información en cualquiera sea el tema solicitado, relacionados con crédito, licencias médicas,

entre otros.

CLIENTES

CRÉDITO

PENSIONADO

COBRANZA PAC

INMOBILIARIA

SALUD

5

Cobranza

Departamento que evalúa el comportamiento de las colocaciones de crédito y propone estrategias para

potenciar o corregir en función del cumplimiento de las metas presupuestarias. De esta forma está a

cargo de velar por la morosidad de la empresa, encargándose del cobro de los diferentes tipos de

préstamos que la organización tiene.

Pensionado

Este departamento se encarga de difundir y entregar información de los beneficios a los que puede

acceder cada pensionado al momento ingresar a la empresa. Son los encargados de las afiliaciones o

incorporaciones de los pensionados y su forma de trabajo se compone de salidas en terreno.

Crédito

Departamento que abarca las operaciones por créditos de consumo, habitacional y educacional

otorgados a los afiliados y pensionados.

Clientes

Encargado de determinar las principales necesidades de los afiliados, y como se les puede dar respuesta

en forma eficiente, evaluando y controlando la entrega oportuna de beneficios, acorde a los

requerimientos de los trabajadores y pensionados.

Salud

Departamento correspondiente a las operaciones de las Sociedades del modelo corporativo que poseen

el giro asociado a las prestaciones de salud. En este departamento está incluido el centro médico y

dental, Centro de Extensión del Autocuidado de la Salud (CEAS), y otros servicios que buscan

prevención hacia una cultura del autocuidado.

El tamaño de la caja de compensación a nivel nacional, presenta a la organización en la categoría

empresa grande considerando que alcanza un número de 4287 trabajadores según la memoria integrada

2013.

Dentro del mercado existen a nivel nacional 5 cajas de compensación, para La Araucana sus principales

competidores son la caja de compensación Los Andes y Los Héroes. Sin embargo, su participación en el

mercado la mantiene bien posicionada obteniendo el 23 por ciento de los afiliados hasta el año 2015

según lo expuesto en la superintendencia de seguridad social.

6

En Puerto Montt la caja de compensación cuenta con su infraestructura propia dentro de la ciudad en

donde trabaja todo el modelo corporativo entregando el servicio completo a los afiliados. Además existe

una oficina de apoyo en donde realizar transacciones generales con los clientes.

Tabla N° 1.1 Datos de la empresa.

Dirección Benavente N°702

Razón Social Caja de Compensación de Asignación

Tipo de Entidad Corporación de derecho privado, sin fines de lucro, cuyo objeto es la administración de prestaciones de seguridad social

FUENTE: Memoria Anual La Araucana 2013

1.4.2 Misión, Visión y Valores

Tabla N° 1.2 Misión, visión y valores en caja de compensación La Araucana.

Misión Mejorar la calidad de vida de las personas y sus familias, mediante Soluciones Sociales sustentables, con énfasis en los trabajadores, pensionados y empresas afiliadas

Visión Ser el mejor sistema integrado de Bienestar y Desarrollo Social del país, reconocido por su compromiso con las personas, las familias y las empresas

Valores Ética en cada uno de nuestros actos, tanto individuales como organizacionales. Innovación en nuestro trabajo. El alto nivel de competencia y las nuevas necesidades

del mundo actual, nos inspiran a reinventarnos constantemente y a buscar siempre soluciones creativas que sorprendan gratamente a nuestros afiliados.

Solidaridad en el espíritu de nuestro negocio, que nos lleva a buscar siempre un sistema integrado de bienestar. Entendemos que tenemos un rol social que deseamos enfatizar y mantener en el tiempo.

Excelencia para crecer, mejorar y perfeccionarnos, es una constante de nuestro trabajo diario.

FUENTE: Memoria Anual La Araucana 2013

7

1.4.3 Organigrama

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8

2. MARCO TEÓRICO

2.1 ORGANIZACIÓN

Una definición concreta para el concepto Organización es considerarla como una “asociación de

personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines” (RAE, 2014).

En complemento a esto, Pucheu (2012), presenta por medio de su libro una recopilación de definiciones

de Organización que están enfatizadas en la comunidad de objetivos; de esta forma recopila que:

“Las organizaciones son entidades que permiten a la sociedad perseguir las aspiraciones que los

individuos no alcanzarán por separado” (Gibson “et. al”., 1991).

“Las organizaciones, en comparación con otros grupos sociales, tienen como meta la

supervivencia y la auto perpetuación. Sus límites están definidos, demarcados y fijados con

mayor claridad y con frecuencia (aunque no invariablemente) tienen alguna relación formal con el

estado, el cual reconoce su existencia como entidades sociales distinguibles” (Pfeffer, 1997).

“Las organizaciones son unidades sociales (o agrupamientos humanos), construidas y

reconstruidas en forma deliberada para buscar metas específicas. Se incluyen corporaciones,

ejércitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones. Se excluyen las tribus, grupos étnicos y

familias” (Etzioni, 1964).

Un concepto similar entrega Stephen Robbin (2009), en su libro comportamiento organizacional. En este

texto define a la Organización como una unidad social coordinada en forma consciente que se compone

de dos o más personas, que funciona con relativa continuidad para lograr una meta común o un conjunto

de ellas.

Finalmente Achilles (2004), presenta que las organizaciones tienen dos grandes subsistemas:

En primer lugar se encuentra el subsistema técnico-administrativo del que forman parte los factores de

metas u objetivos, economía y finanzas, estructuras formales de organización, procesos administrativos

(previsión, planeación, organización, gerencia coordinación, control), cargos, tareas, informaciones,

políticas, normas y directrices;

El segundo subsistema es el psicosocial o de comportamiento humano, que incluye dimensiones tales

como necesidades, motivaciones, aspiraciones, valores, intereses, actitudes internas, percepciones,

sentimientos y emociones, expectativas, relaciones personales, moral, clima, estilos personales,

comunicación, organización informal, cultura, etc.

9

La mayor parte del subsistema Técnico-Administrativo se constituye en la parte visible del iceberg

organizacional, mientras que el subsistema Humano-social sería la parte invisible del iceberg, presentado

en la figura N° 2.1

Figura N° 2.1 Iceberg Organizacional.

FUENTE: Desarrollo Organizacional, enfoque integral. Achil les 2004

Finalmente se puede decir que la Organización es un grupo de personas que se desenvuelven

trabajando en conjunto, todas buscando cumplir un propósito en común. Esta meta que se proponen

debe estar guiada bajo una estructura con reglas y métodos que van siendo creados por ellos mismos.

Sin embargo para cumplir de forma óptima las los objetivos se deben tomar en cuenta además aspectos

informales invisibles, como las motivaciones, expectativas o relaciones personales entre otros. Son de

gran importancia considerando que las organizaciones son dinámicas por lo que van variando y

creciendo con el tiempo, buscando siempre progresar a diferencia de morir en el tiempo.

2.2 STAKEHOLDERS

Según Gilbert (1988) quien comparte libro con Freeman, menciona que una empresa al momento de

tomar decisiones se encuentra con que hay otros grupos e individuos externos que tienen un interés en lo

que hacen. A estos se les define como stakeholders, tales como clientes, proveedores, comunidades,

gobiernos, dueños y empleados. Estos toman decisiones y dependen de las organizaciones para realizar

sus proyectos. A su vez cada organización depende de ellos para lograr el éxito.

La explicación presentada por Gilbert y Freeman (1988), siendo algo antigua, se ha ido profundizando a

través del tiempo, presentándose diversas clasificaciones que definen al concepto con mayor claridad.

10

Araque (2006), presenta en su libro dos tipos de clasificación generadas por Wheeler – Sillanpää y

Mahoney. Ambas distinciones de grupos son presentadas en la tabla N°2.1.

Tabla N° 2.1 Primeras clasif icaciones de stakeholder

Autor Clasificación Observación

Wheeler y Sillanpää (1997)

Primarios y sociales

Aquellos grupos cuyos intereses están directamente unidos al éxito o fracaso de la empresa mediante relaciones sociales, y que, además, pueden influir en ella. (Propietarios, empleados y directivos, clientes, comunidades locales, proveedores y socios de negocios).

Primarios y no sociales

Entorno natural, futuras generaciones y especies no humanas.

Secundarios y sociales

Aquellos grupos con un interés más representativo que directo, pero con influencia en la empresa. (Gobierno, instituciones cívicas, competidores).

Secundarios y no sociales

Grupos de presión medioambiental y organizaciones para el bienestar de los animales.

Mahoney (1999)

Pasivos Aquellos grupos cuyas exigencias morales sobre la empresa se refieren al respeto de libertades y a no infligir perjuicios.

Activos Partes implicadas positiva y voluntariamente en la empresa (inversores clientes, proveedores y empleados).

FUENTE: La Responsabilidad social de la empresa a debate, Araque (2006).

Si bien éstas eran las primeras clasificaciones del concepto es el mismo Freeman (2010), quien en una

actualización de sus escritos complementa al concepto delimitándolo como todos los actores sociales

que, producto de las decisiones y objetivos de una empresa se pueden ver afectados, ya sea de forma

positiva o negativa. De esta manera podemos encontrar los dueños de una compañía, sus trabajadores,

la comunidad donde se opera y sus proveedores, entre otros.

Tabla N° 2.2 Tipos de stakeholders

Primarios Los stakeholders primarios son fundamentales para el operar de una organización. Este grupo incluye a quienes tienen alguna relación económica con el negocio, como por ejemplo, los accionistas, los clientes, los proveedores y los trabajadores.

Secundarios Los stakeholders secundarios son aquellos que no participan directamente en el intercambio con una empresa, pero que sí pueden afectar o verse afectados por las acciones de ésta. En esta categoría están los competidores, los medios de comunicación y las ONG´s, entre otros.

FUENTE: Elaboración propia, en base a Freeman (2010)

11

La Tabla N°2.2, presenta la clasificación entregada por Freeman, diferenciando dos grupos grandes de

interés.

Finalmente se puede decir que un stakeholder es un individuo o grupo que tiene un interés, cualquiera

sea éste, en una organización o empresa. Este grupo no solo se ve afectado por las actuaciones

empresariales, sino que también tienen la posibilidad de influir con su comportamiento en la empresa.

2.3 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Según Garzón (2005), el concepto de desarrollo organizacional como tal, surgió a partir de 1962, con un

complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de

propiciar el crecimiento y el desarrollo según sus potencialidades. Además incluye que el desarrollo

organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento, en camino

al enfoque sistemático.

Es este mismo autor, quien expresa la importancia que tiene la gerencia de la empresa para llevar a cabo

un proceso óptimo de desarrollo organizacional, es así que habla del concepto como “estrategia

gerencial, al ser apoyada por la cúpula de la empresa, pues sin el concurso o compromiso de estos, es

muy probable que el programa fracase”.

Méndez (2006), desde el punto de vista de Richard Beckhard, apoya la idea de Garzón definiendo el

concepto como el esfuerzo planeado de la organización, que debe ser administrado desde la alta

gerencia, con el propósito de aumentar la efectividad y el bienestar de la misma, utilizando intervenciones

planeadas y aplicando los conocimientos de las ciencias del comportamiento.

Un tercer autor, Sánchez (2008) entrega una definición similar a lo anterior, haciendo nuevamente

hincapié en que el desarrollo organizacional es una herramienta administrativa para lograr un incremento

en la productividad, reducir el ausentismo, los costos y conducir las modificaciones que se deben llevar a

cabo en las instituciones, derivados de la influencia de fuerzas internas o externas que obligan a los

directivos a mantener constantemente una aptitud de mejoramiento continuo.

Finalmente es Rodríguez (2004), quien menciona además que para llevar a cabo este proceso es

importante implementar una herramienta de medición como el diagnóstico organizacional.

En general las definiciones sobre el desarrollo organizacional mantienen una misma línea, lo que implica

el óptimo desempeño dentro de una organización preocupándose de manera integral por sus empleados.

Esto se da al entender una organización como un grupo de personas que se reúnen por cumplir una o

más metas en común, buscando constantemente optimizar el funcionamiento, desarrollo y efectividad de

todo el grupo.

12

Este esfuerzo de desarrollo es indispensable en la actualidad, donde cada empresa se encuentra

inmersa en niveles altos de competencia en el rubro en que se desenvuelva.

2.3.1 Beneficios del desarrollo organizacional

“El desarrollo organizacional debe ser un proceso dinámico, dialectico y continuo, este debe estar

constituido por cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de las situaciones que surjan, se

deben utilizar estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y

grupos” (Achilles, 2004)

Es así como el autor comenta que el DO ayudará en una empresa a:

Aumentar la eficacia y la salud de la organización

Asegurar la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

Por su parte Guízar (2004), apoyando la definición del concepto, destaca 4 puntos en que el DO impulsa

a la empresa a mejorar por medio de una estrategia.

El desarrollo organizacional ayuda a los administradores y al personal staff de la organización a

realizar sus actividades más eficazmente.

El desarrollo organizacional provee las herramientas para ayudar a los administradores a

establecer relaciones interpersonales más efectivas.

Muestra al personal como trabajar efectivamente con otros en el diagnóstico de problemas

complejos para buscar soluciones apropiadas.

Ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rápidos cambios.

Los beneficios que entrega el desarrollo organizacional dentro de una empresa son muchos, entre ellos

los puntos mencionados por ambos autores anteriores. Lo relevante es que todos son decisivos y claves

para el éxito empresarial y organizacional. Se abordan tantos temas que permite desarrollar relaciones

personales con las cuales prevenir conflictos o resolverlos más rápida y oportunamente.

2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL

Según Chiang (2010), el concepto de clima es una ayuda para predecir los fenómenos organizacionales y

constituye un lazo con otros constructos organizacionales, por medio de este se puede analizar y

comprender la conducta de los individuos y los grupos en las organizaciones. Menciona además que la

importancia del clima va a depender de su influencia sobre los fenómenos organizacionales como

satisfacción del trabajo, desempeño, conductas de liderazgo y otros.

13

Cuando se habla de la interacción del clima con otras variables contextuales en una organización, se

quiere decir que el clima sería un marco de referencia, que sirve a los individuos de la misma para

desarrollar su actividad. Las actitudes, expectativas y conductas de los individuos no son ajenas a este

marco donde se generan y se modelan. También, se incluyen aspectos del ambiente de trabajo como el

estilo de liderazgo, la naturaleza de las relaciones interpersonales, las características del trabajo, la

estructura de la organización y los sistemas de recompensa.

Consecuentemente, el clima afecta a los procesos organizacionales y por tanto influye en la eficiencia y

productividad de la organización, en su habilidad para innovar y en la satisfacción laboral y en el

bienestar de que gozan sus miembros. Por su efecto prolongado, el concepto de clima es de interés y

confianza para comprender la vida organizacional.

Para García (2006) representa las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual

trabaja y la opinión que se ha formado de ella en términos de variables o factores como autonomía,

estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo, apertura, entre otras.

Jeria (2006), presenta según su punto de vista, un ciclo que es generado por el clima organizacional

dentro de la organización. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un

determinado clima, en función de las percepciones de los miembros. Este clima que resulta, induce

determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y

por ende, en el clima, completando el circuito.

Finalmente todas las definiciones sobre el concepto, concuerdan que para entender el clima de una

organización es preciso comprender el comportamiento de las personas, la estructura de la organización

y los procesos organizacionales.

Figura N° 2.2 Retroalimentación del clima organizacional

FUENTE: Tesis Análisis de clima organizacional de la tesorería general de la república (Jeria, 2006)

Por lo tanto para entender el clima organizacional, se debe conocer la percepción y apreciación de los

trabajadores respecto a los aspectos estructurales, las relaciones entre las personas y el ambiente físico.

Estas percepciones son importantes ya que afectan las relaciones y tienen incidencia en cómo se

14

comportarán los empleados, tanto positiva como negativamente, y por tanto, modifican el desarrollo

productivo de su trabajo y de la organización.

2.5 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Según Rodríguez (2004), asegura que este concepto se refiere al análisis previo al desarrollo

organizacional, en donde se evalúa en qué situación se encuentra la empresa, qué problemas tiene, sus

potencialidades y además cuales son las vías eventuales de desarrollo que se pueden explotar aún más.

Para Vidal (2004), este análisis previo al que se refiere Rodríguez (2004), es un proceso de comparación

entre dos situaciones, en donde tenemos la presente representada por lo recopilado en el estudio e

indagación y otra situación ya definida y supuestamente conocida que nos sirve de modelo. El contraste

entre ambas se le denomina diagnóstico.

Ambas definiciones presentan al diagnóstico organizacional como un medio de importancia para una

planeación estratégica apropiada en la organización, por medio del cual se pueden tomar decisiones con

fundamento. Estas decisiones según Vidal (2004) involucra los fines de productividad, competitividad,

supervivencia, y crecimiento de cualquier clase de organización.

Sin embargo, para que se realice con satisfacción el proceso de diagnóstico, es primordial que las

personas a cargo de la empresa, ya sea el gerente o dueño, entienda el compromiso que conlleva

realizarlo, y que lo tome con responsabilidad, ya que de él y las informaciones que pueda aportar se

obtendrán prácticas favorables para el bienestar de la empresa.

2.5.1 Dimensiones del diagnóstico organizacional

Rodríguez (2004), considera que un diagnóstico organizacional puede ser abarcado desde alguna de sus

cuatro dimensiones, presentadas en la tabla N°2.3.

Tabla N° 2.3 Dimensiones del Diagnóstico Organizacional según Rodríguez

Diagnóstico del tiempo

Las Organizaciones modernas se ven enfrentadas a una situación de cambio constante y acelerado. Sus ejecutivos se quejan permanentemente de que consideran el tiempo como un factor clave. Se habla de eficiencia, de productividad, de avances, de logros, de innovación, de tecnologías que permiten ahorros de tiempo, etc. Todos estos conceptos tienen una raíz común, todos ellos están enraizados en el tiempo

15

Diagnóstico de la cultura organizacional

El término de Cultura Organizacional es definido de diferentes maneras, sin embargo la cultura se refiere a las presunciones y creencias básicas que comparten los miembros de una organización. Estas creencias van a definir cuál es la visión que tienen los miembros sobre la organización y además cual es la percepción de las relaciones con el entorno. Estas creencias se van desarrollando por medio de las respuestas a los problemas que se tienen para subsistir en el entorno y a los problemas de la integración interna de la organización

Diagnóstico del clima organizacional

Ésta dimensión es de las más frecuentes a analizar en el proceso de un diagnóstico organizacional. Expresa que el clima como concepto, da la oportunidad de ampliar las perspectivas del análisis desde una visión parcializada y reduccionista a una más global. Se puede entonces integrar el ambiente viéndolo como una variable sistémica y que además implique fenómenos complejos. Se espera mediante esta dimensión poder orientar intervenciones dentro de las organizaciones que fomenten el Desarrollo Organizacional.

Diagnóstico de procesos

Los principales fenómenos que se generan en una organización son en relación a los procesos mismos que se dan dentro de ella, y considerando que tanto el clima como la cultura organizacional son fenómenos cambiantes, es conveniente tener presente la importancia de realizar en paralelo un diagnóstico de procesos. Con esto una organización que está en constante cambio, puede quedar mejor definida.

FUENTE: Elaboración propia, en base a Rodríguez (2004).

No obstante, según Reza (2006), la consideración de estas 4 dimensiones, no son suficiente. Expresa

por tanto, que las dimensiones son múltiples. Expresa que además de las ya mencionadas existen

diagnósticos organizacionales que abarcan el total de la empresa y también otros que son específicos

para cada unidad administrativa.

Cualquiera sea el grupo sobre cual analizar, se pueden hacer diversos estudios como se muestra en la

tabla N°2.4. También expresa que las dimensiones se pueden clasificar en necesidades urgentes, a corto

y a largo plazo, de conocimientos, de habilidades y de actitudes.

Tabla N° 2.4 Dimensiones del Diagnóstico Organizacional según Reza.

Clima motivacional Calidad Total

Alineamiento a algún proceso Certificación

Necesidades específicas de la empresa Algún área o trabajadores en particular

Auditorias administrativas e incluso contables Revisiones de pares, etc.

FUENTE: Elaboración propia, en base a Reza (2006)

En resumen es importante tener claro cuál es el objetivo central del diagnóstico a realizar, de manera que

la o las dimensiones que se quieran abarcar busquen la realización de este objetivo y no se desvíen con

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información innecesaria. Así se obtendrán planes de intervención acordes y en relación a lo que

realmente se quiere conseguir.

Con respecto a esto, Marchant (2005) expresa que sin un adecuado diagnóstico organizacional las

probabilidades que una intervención tenga el efecto esperado prácticamente están sujetas al azar. Más

aun, existe la posibilidad que una vez finalizada la intervención la condición organizacional sea peor que

antes, en la variable intervenida o en cualquier otra no prevista.

2.6 MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Asumiendo la multidimensionalidad del clima organizacional, es que existen varios modelos que buscan

entregar las herramientas para conocer el tipo de clima que se tiene o debería mantener en la

organización. A continuación se presentan modelos que abarcan distintas dimensiones o variables del

clima organizacional, en pos de encontrar la mejor opción.

2.6.1 Modelo de Litwin y Stringer, Las 9 dimensiones

El modelo de Litwin y Stringer, respecto a lo que dice Quevedo (2003), se basa en el modelo de

motivación de David Mcclelland, de esta manera determinaron la forma como ellos entendían el

comportamiento de la empresa. Este modelo de motivación sostiene que las personas con alto sentido

del logro, se arriesgan con metas más difíciles, pero que saben pueden alcanzar. Considera que para los

empleados es importante la retroalimentación para ver si lo que hacen está bien, como logro personal,

mas no como reconocimiento.

Según Quevedo (2003), un cuestionario creado a partir de las dimensiones del modelo Litwin y Stringer,

debe considerar las variables presentadas en la tabla N°2.5, las que vienen siendo utilizadas actualmente

en muchas empresas.

Tabla N° 2.5 Dimensiones del modelo Litwin y Stringer

VARIABLES DEFINICIÓN

Estructura “Representa la percepción que tienen los empleados de la empresa por la cantidad de trámites, procedimientos y limitaciones por los que deben pasar para desarrollar su trabajo. Mide si la organización pone énfasis en la burocracia”

Responsabilidad

“Se refiere a la percepción de los empleados con respecto a su autonomía en la toma de decisiones en el desarrollo de su trabajo. Si se le supervisa todo lo que hacen, si deben consultar todo al jefe, etc.”

Recompensa

“Representa a la percepción de los empleados con respecto a la recompensa recibida, si se adecua al trabajo bien hecho. Se mide si la empresa utiliza más el premio que el castigo”.

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Desafío

“Corresponde a lo que perciben los empleados acerca de los desafíos que impone el trabajo. Se mide si la organización promueve riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos”

Relaciones “Es la percepción por parte de los empleados acerca de la existencia de un ambiente de trabajo agradable y de buenas relaciones sociales tanto entre compañeros como entre jefes y subordinados”

Cooperación

“Representa a la percepción de los empleados acerca de la existencia de un espíritu de ayuda por parte de los directivos y de sus compañeros. Se mide el apoyo mutuo que existe tanto en los niveles superiores como en los inferiores”

Estándares

“Corresponde a la percepción que los empleados tienen acerca del énfasis que pone la empresa sobre las normas de rendimiento”

Conflictos

“Representa a lo que perciben los empleados con respecto a los jefes, si ellos escuchan las distintas opiniones y no temen enfrentar el problema tan pronto surja”

Identidad

“Es lo que perciben los empleados con respecto a la pertenencia que sienten hacia la organización y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización”

FUENTE: Elaboración propia, en base a Quevedo (2003).

2.6.2 Modelo de Likert

Rodríguez (2004) expresa que si bien es complejo el concepto de clima organizacional, es posible

estandarizar algunas variables y definir dimensiones para el estudio. Es así como presenta el modelo de

Likert para medir el clima organizacional, considerando 8 dimensiones.

Rensis Likert, quien fue un educador y psicólogo organizacional, luego de muchos años de investigación,

propuso un sistema de gestión participativa, al cual también denomina Sistema IV, presentado en la tabla

N°2.6. The Organization Development Institute International (2015) menciona que Likert estaba

convencido de que el tipo de supervisión que se basa en poner permanente presión sobre los

subordinados, teniendo permanentemente ocupadas a las personas, sin embargo, no es el más efectivo y

eficiente. Este tipo de supervisión centrada en la tarea, produce resultados en el corto plazo, por lo que

identifica un distinto tipo de supervisión centrado en el empleado, contrastando al anterior.

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Tabla N° 2.6 Dimensiones del modelo de Likert

Variables Definición

Estilo de autoridad Forma en que se aplica el poder dentro de la organización.

Esquemas motivacionales

Métodos de motivación utilizados en la organización.

Comunicaciones

Formas que adopta la comunicación en la organización y estilos comunicacionales preferidos.

Procesos de influencia

“Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. La medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos”

Procesos de toma de decisiones

“Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados”

Procesos de planificación

“Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores”

Procesos de control

“Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la organización sobre las normas de rendimiento”

Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento

“Es el sentimiento de los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan”

FUENTE: Diagnóstico Organizacional, Rodríguez 2004

Escala de actitud Likert a)

Según Néstor Malavé (2007) una escala tipo Likert es un tipo de instrumento usado para la recolección

de datos que serán usados en una investigación social para medir actitudes. Este instrumento está

basado en un conjunto de ítems con la estructura de afirmaciones o juicios y a partir de estos se espera

medir la reacción de los encuestados. Esta puede ser favorable o desfavorable, positiva o negativa.

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Ospina “et al” (2003) apoya la definición anterior y expresa que es una escala de actitud de intervalos

aparentemente iguales. Pertenece a lo que se ha denominado escala ordinal. Utiliza series de

afirmaciones o ítems sobre los cuales se obtiene una respuesta por parte del sujeto

Su aplicación se basa en “medir el grado en que se da una actitud o disposición de los encuestados

sujetos o individuos en los contextos sociales particulares” (Malavé, 2007). Además su objetivo es

agrupar numéricamente los datos que se expresen en forma verbal o escrita, con esto se puede manejar

las percepciones que tengan los individuos con respecto a algún tema. Estos datos pasar a tener un

carácter cuantitativo y se puede luego operar con ellos, con el fin de obtener un correcto análisis de la

situación.

En general algo negativo es que al ser un instrumento ordinal, no mide si una actitud es más favorable o

menos comparando las percepciones entre encuestados. A pesar de esto la ventaja que posee radica en

su facilidad de construir y de aplicar, además de proporcionar una buena base para analizar la

característica que se esté midiendo.

2.6.3 Modelo Do it yourself, modelo para armar

Rodríguez (2004), menciona un modelo en donde es el propio consultor quien determina las variables

aptas acordes a lo que un estudio en específico busca. Rodríguez dice que “una característica

compartida por todos es la gran importancia que otorgan a los factores ambientales en cuanto a la

definición que le otorgan a los rasgos organizacionales”. Siendo esto relevante, ya que cada modelo

entrega un esquema que puede ser flexible de la organización, sin embargo estos pueden ir variando

bajo condiciones individuales que diferencian una empresa de otra.

En la elaboración del modelo se debe cuidar de elegir las variables relevantes y las relaciones entre

éstas. En la tabla N°2.7 se presentan algunas dimensiones que pueden construir un modelo de

diagnóstico propio o do it yourself.

Tabla N° 2.7 Guía para modelo de diagnóstico propio


Organización-ambiente La organización debe ser entendida dentro de su entorno. Las variables ambientales tienen una importancia crucial en la constitución del sistema organizacional, en sus procesos de poder, comunicaciones, motivación, relación con sus miembros, etc.

Cultura y cultura organizacional

La organización se caracteriza por una identidad, por sus particularidades, su quehacer organizacional. También la cultura de la sociedad en la que se inserta debe tenerse en cuenta ya que permitirá o impedirá modos concretos de relación organizacional.

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Estructura Permite visualizar el perfil de la organización

Comunicaciones Es central diagnosticarlas para conocer sus problemas principales. Todo problema de la organización es un problema de comunicación y puede ser detectado a través del sistema de comunicaciones

poder, autoridad y liderazgo El poder formal y el informal son complementarios y pueden generar conflictos. Pueden ser combinados y se intenta actualmente de posibilitar a quienes tienen poder formal una cuota de poder emergente o liderazgo

Motivación Para el logro de las metas organizacionales es necesario que los miembros de la misma demuestren un apoyo y compromiso en su búsqueda. Interesa indagar de esta manera en los mecanismos utilizados por la organización para lograrlo y cuál es la motivación de los trabajadores.

Clima laboral Atmósfera laboral creada entre los propios trabajadores y su relación con los superiores.

Sindicatos Vistos como un medio para canalizar inquietudes por parte de los trabajadores, de defenderse o hacerse oír.

Toma de decisiones Es el proceso de mayor significación dentro de la organización, por este motivo es precisa la comprensión del mismo para la elaboración de un correcto diagnóstico.

FUENTE: Diagnóstico organizacional, Rodríguez (2004).

De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las dimensiones utilizadas

por los distintos instrumentos varían de un autor a otro y en algunos casos se reafirman entendiéndose

que existen dimensiones comunes para la medición del clima organizacional. Sin embargo todos los

modelos buscan aportar herramientas para conocer lo que los empleados perciben de la empresa.

Al realizar una comparación sobre los tres modelos, encontramos que:

Quevedo (2003) expresa que el modelo presentado por Litwin y Stringer, es un instrumento que mide la

percepción del clima organizacional acerca del liderazgo de la empresa y de las características de la

misma.

Por otro lado un modelo de análisis estilo Likert, se realiza en donde se considere que el clima

organizacional es producto de los estilos de dirección y que esta relacionados con las variables objetivos,

procesos de liderazgo, comunicaciones, toma de decisiones, control, relaciones interpersonales,

motivación, capacitación y entrenamiento.

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Según Jeria (2006) El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a través de

la medición de las dimensiones ya citadas. La metodología para aplicar el instrumento está

fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su

opinión en relación a las tendencias de la organización

Por último, Pucheu (2014), menciona el modelo creado por Rodríguez “Do it yourself”, quien plantea que

existen múltiples modelos sobre las variables relevantes en la situación de una organización. Pero que es

posible construir un modelo en función del análisis contextual.

En este sentido, el modelo do it yourself servirá en cualquier caso donde se busque destacar la

característica adhocrática del diagnóstico. En donde si bien las variables elegidas pueden estar en

distintos niveles de análisis, se busca reflexionar sobre los problemas descritos desde perspectivas

diversas.

Sin embargo lo que debe asegurar el especialista que trabaje con la medición del clima organizacional,

es que las dimensiones que incluya su instrumento estén acorde a las necesidades de la realidad

organizacional y a las características de los miembros que la integran, para que de esta manera se pueda

garantizar que el clima organizacional se delimitará de una manera precisa. Para los efectos de este

estudio se tomará como referencia el desarrollo de un modelo do it yourself.

2.7 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Según Cuesta (2012), el concepto surgió como una forma de interpretar y utilizar mejor los datos

obtenidos en la investigación social para crear una plataforma estratégica más dinámica y conseguir

campañas más eficaces. De esta forma la planificación estratégica ha provocado una profunda revisión

de cómo funciona internamente las empresas y un cambio sustancial en el desarrollo y enfoque de los

trabajos, ofreciendo impulso a las técnicas creativas.

2.7.1 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (FODA)

El análisis FODA según Zambrano (2007) es una herramienta de carácter gerencial válida para las

organizaciones privadas y públicas, la cual facilita la evaluación situacional de la organización y

determina los factores que influyen desde el exterior hacia una institución. Esos factores se convierten en

amenazas y oportunidades que condicionan, en mayor o menor grado, el desarrollo o alcance de la

misión, la visión, los objetivos y las metas de la organización. Además el análisis FODA da la opción de

realizar un análisis de los factores internos, es decir, de las fortalezas y debilidades de la institución.

Al combinar tanto los factores externos como los internos se pueden determinar las condiciones en las

que se encuentra la institución en relación a determinados objetivos, metas o retos que se haya

planteado dicha organización.

22

Por su parte Díaz (2005) expresa que es una herramienta analítica apropiada para trabajar, con

información limitada sobre la empresa o institución, en las etapas de diagnóstico o análisis situacional

con miras a la planeación integral. Es un modelo sencillo y claro que provee dirección, y sirve como base

para la creación y el control de planes de desarrollo de empresas y de comercialización.

Tanto Díaz como Zambrano mencionan que un análisis de este tipo está compuesto por un análisis

interno y uno externo. La parte interna se relaciona con los aspectos sobre los cuales el planificador

involucrado tiene algún grado de control. Se trata de la identificación de las fortalezas y las debilidades de

la organización o área de trabajo, por medio de la comparación realista con servicios alternativos y

sustitutos. La parte externa revela las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas claves que

debe enfrentar la institución en su entorno. Dado que sobre esas condiciones la organización tiene un

poco o ningún control directo, implica un reto a la capacidad y la habilidad de los cargos superiores el

aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas.

El análisis FODA puede ser una gran herramienta para formular estrategias, como lo expresa Hunger

(2007), sin embargo, para este autor no todo es positivo y menciona algunas críticas sobre este análisis.

Encontrando de esta forma que genera grandes listas, no utiliza valores para reflejar prioridades, utiliza

palabras y frases ambiguas, el mismo factor se puede encontrar en dos categorías (por ejemplo una

fortaleza puede ser también una debilidad), no existe la obligación de verificar las opiniones sobre datos o

análisis, requiere solo un nivel de análisis, no existe una relación lógica con la implementación de la

estrategia.

Finalmente el análisis FODA entrega grandes lineamientos para una formulación de estrategias exitosa,

pero puede ser que no sea puntual sobre los puntos más críticos o que tengan mayor prioridad, cosa que

podemos mejorar mediante la aplicación de un FODA cuantitativo explicado más adelante.

Díaz (2005) presenta estos análisis tal como se plasman en la tabla N°2.8.

Tabla N° 2.8 Matriz FODA

Contexto/Factores Clave Factores positivos Factores Negativos

Interno

Externo

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

FUENTE: Análisis y planeamiento, Díaz (2005).

Se puede decir que el análisis FODA está compuesto por dos sub-análisis de los que finalmente se

obtiene cuatro cuadrantes definidos como fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Lo que

aporta un conjunto de información de gran valor para la organización, al recopilar un análisis interno de la

empresa considerando el entorno.

23

Este análisis tanto interno como externo genera cuatro tipos de estrategias dependiendo de la situación

de la empresa. Según menciona Renault (2010) estas cuatro estrategias quedan presentadas en la figura

N°2.3.

Figura N° 2.3 Estrategias generadas por la matriz FODA

FUENTE: Guía para formulación y gestión de planes de desarrollo rural sostenible (Renault, 2010)

Dentro del análisis FODA es de gran apoyo aplicar tanto una etapa de análisis cualitativo y un diagnóstico

cuantitativo, de tal forma que se genere un complemento, el cual entregue resultados más precisos.

a) FODA Cualitativo

Desarrolla una lista de las características positivas propias del objeto de estudio, llamadas internas, y

esta definición culmina tradicionalmente con una lista de fortalezas, a continuación se observa las

debilidades o características negativas. Además se hace una lista con las oportunidades y amenazas

externas de la organización. Un análisis cualitativo según Strauss (2002), se refiere al proceso no

matemático de interpretación, realizado con el propósito de descubrir conceptos y relaciones en los datos

brutos y luego organizarlos en un esquema explicativo teórico.

b) FODA Cuantitativo

Brenes (2003) expresa que con el análisis cualitativo no se toman en cuenta los factores claves del éxito.

Por esto expresa la importancia de incluirlos entregándoles una ponderación y calificación del

Lista de Oportunidades O1 O2 … On

Lista de Amenazas A1 A2 … An

Lista de Fortaleza F1 F2 … Fn

MAXI-MAXI

Estrategia para maximinar tanto las F como las O. Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas para aprovechar las Oportunidades

MAXI-MINI

Estrategia para maximinar las F y minimizar las A. Estrategias defensiva. Potenciar las Fortalezas para defendernos de los efectos de las Amenazas.

Lista de Debilidades D1 D2 … Dn

MINI-MAXI

Estrategia para minimizar las D y maximizar las O. Estrategia adaptativa. Superar las Debilidades para aprovechar las Oportunidades.

MINI-MINI

Estrategia para minimizar tanto las A como las D. Estrategia de supervivencia. Superar las debilidades para defendernos de los efectos de las Amenazas.

Externo

Interno

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desempeño, esto es un paso determinante en la evolución del método, convirtiendo el método en un

instrumento cuantitativo/cualitativo.

En el proceso de cuantificación, encontramos el método de la matriz de evaluación tanto del factor interno

como el externo, denominados EFI y EFE respectivamente. Explicados en la tabla N°2.9

Tabla N° 2.9 Herramientas de evaluación del factor interno y externo

EFI Herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Menciona que esta herramienta requiere de juicios intuitivos.

EFE De características similares a la matriz EFI pero determinará una evaluación a las oportunidades y amenazas que puedan existir. Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.

FUENTE: Elaboración propia, en base a Fred (2003).

Según Fred (2003), quien también presenta las mismas herramientas de evaluación, ambas matrices se

elaboran en cinco pasos con alguna variación en alguno de estos.

Se enumeran los factores internos claves identificados en el proceso de auditoría interna,

incluyendo tanto fortalezas como debilidades. Se elabora primero una lista con las fortalezas y

después de las debilidades. Se debe ser lo más específico posible.

Asignar un valor que vaya desde los 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. El

valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso

en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad

interna, los factores considerados como aquellos que producen los mayores efectos en el

rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. La sumatoria de todos los valores

debe ser igual a 1.0

Asignar una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa una

debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor (clasificación de dos), una fortaleza

menor (clasificación de tres), o una fortaleza mayor (clasificación de cuatro). El autor menciona

en poner atención que las fortalezas deben recibir una clasificación de cuatro o tres y las

debilidades deben recibir una clasificación de uno o dos. De este modo las clasificaciones se

basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.

Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado para

cada variable.

Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la

empresa.

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Sin importar cuántos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de valor total varía de 1.0 a

4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas

que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2.5 indican una posición

interna sólida. El número de factores no produce ningún efecto en el total de los puntajes de valor, porque

los valores suman siempre 1.0.

2.7.2 Competencias genéricas

Del Pozo (2012), expresa que existen tres tipos de competencias esenciales en una organización, las

competencias básicas, que se adquieren en la formación básica y permiten el ingreso al trabajo. Las

competencias genéricas que se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de

diferentes ámbitos de producción. Y las competencias específicas que se relacionan con los aspectos

técnicos directamente relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente transferibles a otros

contextos laborales.

Alles (2005) hace referencias a las dos últimas que menciona Del Pozo (2012), considerando que las

competencias generales o genéricas son aquellas que todos los integrantes del personal de una empresa

deben tener. Estas competencias, pero que pueden llegar a ser específicas cuando sean desglosadas en

grados y conformen el perfil del puesto o de la familia de puestos. Además determina que las

competencias específicas son aquellas que tienen directa relación con un puesto o familia de puestos.

Finalmente la base para el desarrollo eficaz de alguna actividad profesional dentro de la organización, es

poder tener las competencias necesarias de los tres grupos identificados.

En este sentido y en base a la existencia de conflictos expresados previamente en el planteamiento

problemas, es que son relevantes las competencias de comunicación transversal en la organización, y

liderazgo efectivo por parte de los jefes de departamentos.

a) Comunicación como competencia genérica

La comunicación es un proceso social, y puntualmente la comunicación organizacional es el conjunto

total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización que se puede dar por

diferentes canales. Andrade (2005) “ve la comunicación organizacional como un conjunto de técnicas y

actividades que sirven para desarrollar una estrategia encaminada a facilitar y agilizar el flujo de

mensajes que se dan entre sus miembros y entre la organización y los diferentes públicos que tiene a su

entorno”.

Las competencias genéricas “son habilidades o destrezas, actitudes y conocimientos transversales que

se requieren en cualquier área profesional, que son transferibles a una gran variedad de ámbitos de

desempeño y que fortalecen la empleabilidad” (CIP Ufro, 2015).

26

El comunicar y tener la capacidad de expresar correctamente alguna información, es considerado una

competencia genérica. De esta depende la efectividad de una buena relación interpersonal dentro de una

organización. Su concepto hace referencia a lo presentado en la figura N°2.3.

Figura N° 2.4 Componentes de capacidad de comunicar


b) Liderazgo efectivo

Dentro de la evaluación del clima organizacional, el liderazgo tiene gran influencia. Comenzando con el

comportamiento que tienen los cargos altos y su consecuencia en la creatividad y productividad de los

empleados.

La importancia del liderazgo se basa en que es vital para lograr las metas de la organización y cumplir su

misión. Según Byler (2014), el concepto liderazgo en términos sencillos es “influencia, ni más ni menos”.

El autor expresa además que un líder es alguien que conoce el camino y guía a otros a que lo sigan.

Junto a esto un líder ejerce influencia sobre las personas ya sea positiva o negativa, y busca motivar a la

gente de la organización a llevar a cabo sus tareas.

Ya conociendo la importancia de este concepto, Pucheu (2014) habla sobre el estudio del liderazgo al

menos en el campo de la psicología organizacional, y menciona que se refiere a la adquisición de los

conocimientos necesarios para ejercer roles asociados a la división del trabajo. Estos conocimientos

incluyen vocabularios específicos, evaluaciones afectivas y una relación evidenciables con un aparato

legitimador que incluya discursos y símbolos rituales y materiales.

Capacidad de

Comunicar

Saber Escuchar

Saber Escribir

Saber Hablar

Comprender e interpretar

lo leido, escuchado y

escrito

Saber Leer

27

En general, los autores concuerdan sobre las actitudes y habilidades que deben mantener los líderes

para que sean efectivos. Sin embargo, para Guízar (2004), un líder obtiene mejores resultados cuando

proporciona a sus seguidores los satisfactores que cubren sus necesidades de logro, de competencia, de

poder o de afiliación. Esta acción a realizar marca la pauta que deben seguir sus colaboradores, y

eliminan los obstáculos de la ruta que los guiará en el cumplimiento de las metas.

Estas tres características presentadas por Guízar (2004), no implican que el líder deba hacer el trabajo

que corresponde a sus colaboradores, sino que debe orientarlos para lograr un mejor desempeño, tal

como lo expresa un principio clásico de la administración. Esto queda expreso en la frase “La autoridad

se delega, pero la responsabilidad se comparte”.

Estilos de liderazgo

Según Payeras (2004), los estilos de liderazgo tienen una influencia directa y muy fuerte en la cultura

(potenciando unas conductas y eliminando otras) y en el clima de la organización (percepciones de los

trabajadores), y por tanto tienen un impacto directo en los resultados y pueden explicar en gran medida

las causas para que algunas empresas tengan éxito a largo plazo mientras que otras simplemente se

mantengan o desaparezcan del mercado.

Payeras (2004), identifica, a partir de cómo influyen en las conductas de los colaboradores, seis grandes

estilos de liderazgo, presentados en la tabla N°2.10

Tabla N° 2.10 Estilos de liderazgo según influencia en la conducta.

Estilo Observación

Orientativo Caracteriza al directivo que desarrolla y transmite visión de futuro, aportando claridad en aspectos de carácter organizativo (procesos de trabajo, organigrama, roles, etc.)

Impositivo Toman las decisiones, establecen las reglas con rigidez, anula la iniciativa personal y los trabajadores terminan desligándose de las metas limitándose a cumplir el trabajo asignado con pobres resultados para la empresa en el largo plazo

Participativo Caracteriza al directivo que desarrolla conductas tendentes a lograr la implicación y el compromiso del equipo a través de la participación directa en el proceso de toma de decisiones. Utilizar este estilo supone liderar personas relacionadas, no en solitario.

Coach Empodera al equipo a través de sus herramientas de gestión y a través de la manera de comunicarse. Con ello logra que el equipo se sienta protagonista y él sabe mantenerse en un segundo plano. Genera responsabilidad y compromiso. Trabaja con sus empleados. Entre otras cualidades

Afiliativo Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas. Quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos.

28

Laissez faire Se caracteriza por un cierto abandono del rol de liderazgo, puede parecer en primera instancia que el líder delega y concede un alto nivel de autonomía a los colaboradores; en realidad comporta una dejación de responsabilidad, ya que tanto autonomía como delegación implican sentar unas reglas de juego y mecanismos de seguimiento y control, aspectos que el líder laisser faire no aborda en ningún caso.

FUENTE: Elaboración propia, en base a Payeras (2004)

No obstante, estos estilos presentados por Payeras (2004), son solo algunos dependiendo del punto de

vista del autor. Existen variadas clasificaciones, entre estas Psicore (2014) expresa que según Lussier y

Achua, en primera instancia se identifican dos estilos, el autocrático y el democrático presentados en la

tabla N ° 2.11.

Tabla N° 2.11 Estilos de liderazgo presentados en Psicore

Estilo Observación

Liderazgo Autocrático

Es aquel que toma decisiones, informa a los empleados de lo que se debe hacer y los supervisa de cerca.

Liderazgo Democrático

Alienta la participación en las decisiones, trabaja con los empleados para determinar lo que hay que hacer y no supervisa estrechamente.

Liderazgo Liberal

Hace uso reducido del poder, concede a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Es decir que dependen en gran medida de los subordinados para establecer y alcanzar sus metas. Conciben su función como un apoyo a sus seguidores al suministrarles información

FUENTE: Elaboración propia, en base a Psicore (2014)

Es la misma empresa de evaluaciones Psicométricas, Psicore (2014), quien menciona que para Koontz y

Weihrich existen los mismos estilos de liderazgo presentados por Lussier, sin embargo añaden el

liderazgo liberal definido en la misma tabla N° 2.11.

Finalmente diagnosticar el estilo de liderazgo que cada uno tiene es de gran importancia para entender

de qué forma conectan positiva o negativamente la función del líder hacia sus empleados. En relación a

los variados estilos de liderazgo los presentados en Psicore (2014) engloba mayores características en

solo tres estilos, a diferencia de otros autores como Payeras (2004) quien los presenta más puntual y

personalizado.

29

3. DISEÑO METODOLÓGICO

3.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Para llevar a cabo el diagnóstico organizacional, el estudio se desarrolló por medio de una investigación

analítica, obteniendo los datos necesarios desde la misma organización e intentando identificar los

aspectos menos evidentes del problema presentado.

El estudio se realizó además, en un proceso con instrumentos cuantitativos y cualitativos, es decir, una

investigación mixta. Según Sampieri (2010) “los métodos mixtos no nos proveen de soluciones perfectas,

sin embargo, hasta hoy, son la mejor alternativa para indagar científicamente cualquier problema de

investigación”. La particularidad de esto es que incorpora ambos tipos de información y lo convierte en

conocimiento sustantivo y profundo.

Se contempló el desarrollo del proyecto en seis etapas, en base a los cinco objetivos específicos

presentados:

Tabla N° 3.1 Etapas del diseño metodológico del proyecto

OBJETIVO ETAPA ACTIVIDADES

Efectuar una recopilación de información preliminar, por medio de la observación directa en la organización, para conocer cómo trabaja, se distribuye y relaciona la caja de compensación La Araucana sucursal Puerto Montt.

Etapa 1

Recopilación de información preliminar

a) Primera entrevista con Gerencia de sucursal.

b) Observación directa en la organización.

Conocer la percepción de los mandos medios sobre las variables que afectan al clima organizacional por medio de la aplicación de entrevistas semiestructuradas, para usarla como base en el lineamiento de estrategias.

Etapa 2

Diseño, aplicación y análisis del instrumento cualitativo

a) Determinación de muestra para instrumento cualitativo.

b) Diseño de entrevista semiestructurada. c) Validación y aplicación de entrevistas

semiestructurada a los mandos medios. d) Análisis cualitativo de los datos extraídos.

Conocer la percepción de los funcionarios sobre las variables que afectan al clima organizacional por medio de la aplicación de una encuesta transversal basada en el modelo “Do it yourself”, para contrastar las visiones obtenidas de los

Etapa 3

Diseño, aplicación del instrumento cuantitativo

a) Determinación de muestra para instrumento cuantitativo.

b) Diseño de encuestas. c) Validación y Aplicación de encuestas a los

trabajadores.

30

mandos medios, y determinar puntos críticos. Etapa 4

Análisis de la información y determinación de puntos críticos

a) Tabulación y procesamiento de la información.

b) Análisis e interpretación de información obtenida.

b.1 Por variables del modelo nivel general. b.2 Por Departamentos c) Determinación de puntos críticos.

Comparar percepciones de los todos los empleados a través del análisis de una matriz FODA con el fin de ordenar, presentar y reflexionar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que posee la organización, para definir puntos críticos a mejorar.

Etapa 5

Análisis estratégico

a) Determinar lista de factores internos identificando debilidades y fortalezas

b) Determinar lista de factores externos identificando amenazas y oportunidades

c) Desarrollo y análisis de FODA cuantitativo por medio de herramientas EFI y EFE

d) Definición de estrategias para mejorar puntos críticos.

Generar alternativas de solución mediante una propuesta de mejora a partir de los resultados obtenidos en los análisis, con la finalidad de mejorar el clima organizacional aumentando la satisfacción y la productividad de la empresa, o mantenerlo según sea el caso.

Etapa 6

Propuesta de mejora

a) Desarrollo de alternativas de mejora que comprendan cada punto crítico mencionado como relevante.

FUENTE: Elaboración propia.

3.2 DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA

3.2.1 Etapa 1: Recopilación de información preliminar

a. Primera entrevista con Gerencia de sucursal.

Se realizó un primer acercamiento hacia la empresa, mediante una entrevista libre o no directiva con el

gerente de sucursal, Sr. Carlos Barría. Esta reunión tuvo una duración aproximada de 30 minutos, siendo

realizada en la oficina del entrevistado. En este tipo de entrevista se dirige sin estar sujeto a un guión

previo y de forma libre, por lo tanto suelen ser preguntas generales y de respuesta amplia. (Ventura,

2012).

Mediante esta actividad se presentó el agente de cambio externo en la empresa, además de dar a

conocer la importancia que tiene la realización de un diagnóstico organizacional dentro de la

organización, para mantener buenos niveles de satisfacción en los empleados y altos niveles de

productividad.

31

En segunda instancia se planteó por parte de la Empresa el problema interno visible durante el último

periodo, y se determinó a grandes rasgos un esquema a seguir presentando algunos instrumentos de

medición.

Finalmente se dió a conocer por parte del Gerente, el sistema de trabajo general dentro de la sucursal,

explicando divisiones por departamentos, encargados y algunas actividades llevadas a cabo por partes

de cada área.

b. Observación directa en la organización

Proceso mediante el cual se recopiló información de la situación actual del sistema-empresa caja de

compensación La Araucana, sucursal Puerto Montt.

Según Rodríguez (2004), esta actividad es de “relevancia para configurar el problema observado”. En

este caso permitió levantar información conociendo a fondo cada departamento, sus relaciones,

actividades y responsabilidades que tiene cada uno dentro de la empresa. Permitió además identificar

variables que se estudiarían en el diagnóstico efectuado.

Se llevó a cabo en terreno durante un mes y medio dentro de la organización, compartiendo a diario con

los empleados durante la jornada laboral. Para tener una visión bien estructurada de la empresa, se

estableció una rotación de seis días para cambiar entre departamentos en la sucursal Puerto Montt.

3.2.2 Etapa 2: Diseño, aplicación y análisis del instrumento cualitativo

a. Determinación de muestra para instrumento cualitativo

Se determinó aplicar el instrumento cualitativo a las jefaturas presentes en cada departamento de la

sucursal, incluyendo supervisores que tenían a su cargo un grupo de trabajadores. Abarcando la línea de

mandos medios de la organización. Se consideró estos cargos por tener uno o más trabajadores bajo su

mando. Además, como menciona Viguera (2013), los mandos medios son un elemento clave dentro de la

organización, ya que los jefes y supervisores deben guiar y motivar a una mayor cantidad de personas en

sus labores diarias que las gerencias. Por ello, es clave que sepan liderar equipos y coordinar el trabajo.

La determinación de esta muestra buscó obtener la percepción de estos cargos frente a variables

consideradas relevantes para el clima organizacional, para más tarde poder usarlo como base en el

lineamiento de estrategias.

b. Diseño de entrevista semiestructurada

El tipo de entrevista elegida fue semiestructurada. Según Gómez (2006), este instrumento se basa en

una guía de asuntos o preguntas adicionales para precisar conceptos u obtener mayor información sobre

32

los temas específicos, en donde el entrevistador tiene toda la flexibilidad para manejarlas e ir

orientándolas hacia sus intereses.

Las preguntas fueron creadas en relación a las variables de comunicación y liderazgo. Estas fueron

determinadas preliminarmente como posibles conflictos dentro de la sucursal. El instrumento constó de

11 preguntas con respuestas abiertas, que al ser semiestructurada, se extendieron a 15 como máximo.

Todas dentro de una misma entrevista.

c. Validación y aplicación de entrevistas semiestructurada a los mandos medios

Luego de tener el diseño de la entrevista semiestructurada, se llevó a cabo una primera entrevista con

gerencia de sucursal. La finalidad de esta reunión inicial además de conocer la percepción del gerente de

sucursal, Sr. Carlos Barría, fue obtener su aprobación de esta herramienta considerando presentar un

instrumento entendible para los entrevistados y con preguntas acorde a lo conversado previamente con él

mismo. De esta forma fue él quien bajo su consentimiento aceptó la entrevista, y dio visto bueno para

realizar las demás actividades relacionadas con la etapa dos.

Se realizaron entrevistas, donde se mantuvo una conversación entre el investigador y entrevistado que

buscó obtener la información requerida por los objetivos del estudio, a través de preguntas orientadas a

estos mismos.

El proceso fue llevado a cabo mediante una conversación estandarizada y a ratos libre, todo esto bajo un

esquema o guía que orientó la conversación. Todo el proceso de entrevistas fue llevado a cabo durante

el mes de Diciembre dentro de la sucursal, realizado en un ambiente cómodo, al dirigirse personalmente

a cada oficina del entrevistado.

Este instrumento permitió establecer una base de información cualitativa relevante, relacionada con

variables del clima organizacional. Información que finalmente fue contrastada con las percepciones que

entrego todo el personal.

d. Análisis cualitativo de los datos extraídos.

En esta actividad se analizó cada una de las entrevistas realizadas, logrando obtener la percepción

general de los mandos medios con respecto a las variables que se aplicaron.

Los datos entregados se ordenaron para obtener respuestas más completas, y se complementaron con

las grabaciones que fue posible realizar en algunas de las entrevistas, “generalmente el medio

tecnológico empleado en el registro de la conversación que se produce durante la sesión de entrevista no

es otro que un magnetofón” (grabadora), (Valles, 2002). Con esto se identificó las respuestas más

significativas de acuerdo a cada pregunta, en donde no se menciona la persona que entregó esa

33

(3.1)

información. De esta forma se presentaron claramente los puntos relevantes y críticos en la sucursal,

desde la visión de los mandos medios, conservando la confidencialidad del instrumento aplicado.

3.2.3 Etapa 3: Diseño y aplicación del instrumento cuantitativo

a. Determinación de muestra para instrumento cuantitativo.

Se consideró, para el manejo óptimo del investigador, determinar el tamaño de una muestra

representativa de los empleados. Con el fin de evitar presenciar algún problema que impida el obtener la

información del total de trabajadores en la sucursal, esta muestra representativa extrapoló sus resultados

al universo en estudio.

Figura N° 3.1 Esquema de la generalización de la muestra a la población

FUENTE: Sampieri, 2010.

El total de la población es conocida, por lo tanto para determinar la muestra se utilizó la ecuación

presentada por Rodríguez A. (2005) en su libro Metodología de la investigación y que se observa en la

ecuación 3.1, utilizada para poblaciones finitas.

𝑛 =𝑍2𝑝𝑞𝑁

𝑁𝑒2+𝑍2𝑝𝑞

De la fórmula se desglosa que:

n= tamaño de la muestra. e= error de la estimación.

Z= Valor de tablas de la distribución normal estándar. N= Tamaño de la población.

p= probabilidad de éxito. q= probabilidad de fracaso.

Para el desarrollo del proyecto, se excluyeron de evaluación algunas personas; empleados que lleven

menos de un mes en caja de compensación La Araucana sucursal Puerto Montt y empleados que se

encuentren en proceso de vacaciones mientras dure el periodo de estudio e implementación de los

instrumentos.

34

Sin embargo, se menciona que los niveles jerárquicos expuestos al instrumento de medición, son todos

los empleados de la sucursal, abarcando el total de las áreas organizativas.

b. Diseño de encuestas.

Se elaboró una encuesta como instrumento de medición. Según Creswell (2009), este instrumento es un

diseño que suministra un plan, para efectuar una descripción numérica que tenga relación con

tendencias, actitudes u opiniones de una población en particular haciendo estudio de una muestra

perteneciente a esta. Este concepto presenta a la encuesta como una técnica cuantitativa que permite

recolectar a través de un conjunto de preguntas, datos específicos de un determinado grupo de personas.

La encuesta evaluó la percepción de los trabajadores, pertenecientes a todas las áreas de la caja de

compensación, en relación al clima organizacional y su satisfacción personal dentro de la empresa.

El instrumento fue elaborado con afirmaciones en modo alternativas, en donde las variables son parte del

modelo do it yourself, utilizado por la comodidad de recopilar información acorde al caso planteado. Se

incluyó además, al liderazgo y la comunicación entre departamentos, las cuales fueron presentadas en el

planteamiento del problema como posibles desencadenantes del mismo.

De esta forma se consideraron nueve variables presentadas en la tabla N°3.2 con sus respectivas

definiciones. Dentro de la encuesta diseñada, cada variable está estructurada con seis afirmaciones y

con alternativas de respuesta que son parte de una escala de evaluación tipo Likert.

Tabla N° 3.2 Variables uti lizadas en encuesta según modelo do it yourself


Motivación Laboral Corresponde a la percepción que tienen los empleados del interés que manifiestan por su trabajo, tratar de prosperar, ser leales y comprometidos con su trabajo y organización.

Comunicación Corresponde a la percepción de un proceso comunicativo abierto y directo entre las diferentes áreas de la Organización.

Oportunidad de desarrollo

Corresponde a la percepción que tienen los empleados de que el trabajo les brinda oportunidades para el crecimiento personal, percibiendo sus funciones laborales como variadas, desafiantes y dignas de ser realizadas

Liderazgo y estilo de supervisión

Corresponde a la percepción que tienen los empleados de los jefes como apoyadores, considerados, que mantienen canales adecuados de comunicación y se preocupan de la parte personal de los trabajadores

Satisfacción laboral

Corresponde a la percepción de orgullo y satisfacción de pertenecer a la Organización

35

Relación entre compañeros de trabajo

Corresponde a la percepción de los compañeros de trabajo como personas amistosas, apoyadores y cooperadoras.

Reconocimiento Corresponde a la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho, utilizando más el premio que el castigo.

Espacio de trabajo y distribución de personas y materiales

Considera si la organización les proporciona un espacio de trabajo y materiales adecuados para realizar el trabajo, además si la distribución de las personas permite un buen funcionamiento en grupo y operaciones de trabajo eficientes y efectivas.

Estructura Considera si existe claridad y limitaciones de las reglas, procedimientos y trámites que enfrentan en el desarrollo de su trabajo.


b.1 Escala de evaluación tipo Likert

La escala de actitud tipo Likert consiste en evaluar un conjunto de ítems, en la que es posible definir tres,

cinco y hasta siete categorías diferentes; en este caso en particular los cuestionarios fueron

estructurados con cinco alternativas de respuesta como presenta Malavé, 2007. Algunos ejemplos de

alternativas usadas con mayor frecuencia se presentan en la tabla N°3.3.

Tabla N° 3.3 Alternativas más usadas para elaborar encuesta tipo Likert

Alternativa A

5 Totalmente de acuerdo

4 De acuerdo

3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

2 En desacuerdo

1 Totalmente en desacuerdo

Alternativa C

5 Definitivamente sí

4 Probablemente sí

3 Indeciso

2 Probablemente no

1 Definitivamente no

Alternativa B

5 Muy de acuerdo

4 Ligeramente de acuerdo

3 Neutral

2 Ligeramente en desacuerdo

1 Muy en desacuerdo

Alternativa D

5 Completamente verdadero

4 Verdadero

3 Ni falso ni verdadero

2 Falso

1 Completamente falso

FUENTE: elaboración propia, basado en Malavé (2007).

36

c. Validación y aplicación de encuestas a los trabajadores

Luego de diseñar el instrumento cuantitativo, se presentó la encuesta modelo impresa a gerencia de

sucursal, tal como se hizo con el primer instrumento. Esto con la finalidad única de obtener una validación

por parte del Sr. Carlos Barría, e identificar si las afirmaciones eran comprendidas y acotadas a las

actividades que realizan los empleados dentro de la organización. Con esta actividad se dió inicio a la

aplicación del instrumento en el total de la muestra.

Se comenzó presentando las encuestas personalmente en cada una de los departamentos de la

sucursal. De esta forma se pudo explicar claramente el motivo de este instrumento y el grado de

confidencialidad que posee. Buscando así crear cercanía y seguridad con los encuestados y obtener

mejores resultados.

Posteriormente se recopiló información relevante en relación a días de descanso o vacaciones que

tuvieran algunos empleados, a fin de conocer qué número de personas debían ser excluidos de la

evaluación.

Finalmente se entregaron las encuestas a cada trabajador y se determinó un periodo de tiempo de 4 días

que fue considerado para todos los empleados por igual. Con esto se le permitió, a cada uno, buscar el

tiempo que consideraran adecuado para contestar el instrumento de manera privada y personal.

3.2.4 Etapa 4: Análisis de la información y determinación de puntos críticos

a. Tabulación y procesamiento de la información

Se tabularon los datos obtenidos en las encuestas por medio de la herramienta Excel, con la finalidad de

ordenar lo recopilado y elaborar gráficos que expresen con mayor claridad las percepciones de los

trabajadores con respecto del clima organizacional.

La tabulación se llevó a cabo siguiendo la escala preestablecida elegida. Ésta fue una escala de actitud

tipo Likert seleccionada de la tabla N°3.3 ya presentada. “Se le conoce como escala sumada debido a

que la puntuación de cada unidad de análisis se obtiene mediante la sumatoria de las respuestas

obtenidas en cada ítem” (Ávila, 2006).

a.1 Validación de datos

Para asegurar la confiabilidad del instrumento se analizó la consistencia interna de los ítems mediante el

cálculo del coeficiente alfa de Cronbach a partir de la siguiente ecuación presentada por Meneses “et. al”

(2014)

37

En donde,

Α Numero de ítems de la escala 𝑆𝑗

2 Sumatoria de la varianza de los ítems 𝑆𝑥

2 Varianza de toda la escala

Según expresa Said (2013), este coeficiente es una de las herramientas más utilizadas para la medición

de la consistencia en instrumentos de medición y escalas. Se define como un índice usado para medir la

confiabilidad del tipo de consistencia interna de una escala, es decir, para evaluar la magnitud en que los

ítems de un instrumento están correlacionados. Esto sirve para comprobar si el instrumento recopila

información defectuosa que lleve a conclusiones equivocadas o es un instrumento fiable para hacer

mediciones estables y consistentes.

Toma valores entre cero y uno, “así pues mientras el coeficiente tome valeres más altos, será un

indicador de mayores niveles de relación y por ende de mayor consistencia” (Said, 2013).

b. Análisis e interpretación de información obtenida

Se analizó la información tabulada aplicando procedimientos de estadística descriptiva, utilizando

porcentajes, tablas de frecuencia, sumas y promedios de los valores obtenidos en la encuesta aplicada.

Luego de esto se desarrollaron gráficos de análisis por variable, permitiendo ver el estado general de la

organización, además como se mencionó en la actividad anterior, se desarrolló un análisis por

departamento, considerando que existían variaciones entre las percepciones de un grupo y otro.

b.1 Por variables del modelo nivel general

A partir de la tabulación, se desarrolló un análisis por variable abarcando las nueve variables que

componen el estudio. Se presentó cada ítem o afirmación ilustrando por medio de gráficos de torta la

percepción general de la empresa. Luego de interpretar los datos de los seis afirmaciones que componen

una variable se describió un análisis a modo de explicación del porqué de obtuvieron esos resultados.

Junto al análisis se presentó el estado de cada afirmación dentro de la variable incluyendo el estado de la

variable a nivel general de la sucursal. Esta clasificación se obtuvo según lo presentado en la tabla N°

3.4, siguiendo el modelo de evaluación presentado en el punto determinación de puntos críticos.

(4.1)

38

b.2 Por Departamentos.

Como segundo análisis se determinó realizar una clasificación por cada uno de los departamentos dentro

de la sucursal. Se presentó una interpretación de datos por medio de gráficos de línea con marcadores.

En este se presenta de color azul la variable mejor evaluada en el departamento, por el contrario la

variable peor evaluada se presenta de color rojo.

A partir de las figuras se desarrolla una justificación de los resultados obtenidos. Sin considerar el estado

de la variable. Lo que busca esta clasificación, es determinar lo puntos altos y bajos en cada

departamento. Para el caso en que se quiera aplicar estrategias puntuales en un departamento

específico.

Para determinar el valor alcanzado de la variable se sumaron las respuestas parciales en cada

departamento con respecto a cada variable, incluyendo en cada una las seis afirmaciones que la

componen.

c. Determinación de puntos críticos

Esta tarea buscó definir los ítems críticos que tienen mayor relevancia en el estudio, siendo importantes

para la determinación de estrategias efectivas.

Se establecieron rangos donde clasificar la sumatoria de cada ítem. Para determinar el mayor puntaje

posible a obtener se multiplicó el total de los encuestados (46) por el valor máximo en la escala de Likert

(5), luego para el mínimo valor posible a obtener se multiplicó el total de los encuestados (46) por el valor

mínimo en la escala de Likert (1). Se estipularon tres rangos, por lo tanto la diferencia entre el valor

máximo y el valor mínimo que puede obtener una variable se dividió en tres. Luego el primer intervalo

comienza desde el valor mínimo hasta la división calculada anteriormente, así se siguió sucesivamente

hasta completar los tres intervalos.

Siguiendo el proceso antes mencionado, se obtuvo los siguientes rangos presentados desde la tabla

N°3.4 hasta la tabla N°3.12.

Tabla N° 3.4 Rangos según suma de cada af irmación

Deficiente 46 ≤ X ≤ 107

Medio 107 < X ≤ 168

Favorable 168 < X ≤ 230


39

Considerando que la información presentada por variable no fue del todo concluyente, debido a que un

valor general de escala Likert siendo positivo puede no estar bien evaluado en todos los departamentos

por igual, fue necesario tabular la información por departamento para desarrollar estrategias efectivas y

direccionadas a los puntos con mayor debilidad.

Tabla N° 3.5 Rangos para departamento de PAC

Deficiente 8 ≤ X ≤19

Medio 19 < X ≤ 30



Tabla N° 3.6 Rangos para departamento de Clientes

Deficiente 6 ≤ X ≤16

Medio 16 < X ≤ 26



Tabla N° 3.7 Rangos para departamento de Crédito


Medio 23 < X ≤ 36



Tabla N° 3.8 Rangos para departamento de Pensionado


Medio 19 < X ≤ 30

Favorable 30 – 40


40

Tabla N° 3.9 Rangos para departamento de Inmobiliaria


Medio 9 < X ≤ 14



Tabla N° 3.10 Rangos para departamento de Salud


Medio 7 < X ≤ 11



Tabla N° 3.11 Rangos para departamento Administrativo


Medio 7 < X ≤ 11



Tabla N° 3.12 Rangos para departamento de Cobranza


Medio 9 < X ≤ 14



Por último se determinó una tabla de rangos para el análisis de la suma total de cada variable, siguiendo

la misma metodología, pero multiplicando los valores máximo y mínimo por la cantidad total de preguntas

orientadas a esa variable.

Tabla N° 3.13 Rangos por Variable Analizada


41

Medio 644 < X ≤ 1012



3.2.5 Etapa 5: Análisis estratégico

a. Determinar lista de factores internos identificando fortalezas y debilidades

El Desarrollo del análisis FODA nos permite conocer las fortalezas que se deben mantener y las

debilidades sobre las cuales aplicar planes de acción.

De determinó en primer lugar una lista amplia de debilidades. Esta se basó en los datos generados en la

actividad de determinación de puntos críticos. Por lo tanto cada ítem clasificado en rojo con una

evaluación baja formó parte de esta lista. Se expresa de esta forma cual es el ítem a mejorar y en qué

departamento se obtuvo esa ponderación.

En segundo lugar se determinó una lista de fortalezas basadas en los mismos puntos críticos

presentados en la actividad previa, sin embargo, la selección de esta se hizo bajo criterio del agente de

cambio externo, considerando a nivel general los ítems y sus variables con mayor evaluación, incluyendo

además lo percibido por los mandos medios a través del instrumento cualitativo.

De esta forma se obtuvo debilidades y fortalezas dependiendo de su impacto interno dentro de la

organización y permitió obtener una visión parcial de la situación actual en la que se encuentra la

empresa.

b. Determinar lista de factores externos identificando oportunidades y amenazas

Para el correcto desarrollo de una matriz FODA es necesario elaborar los factores tanto internos como

externos, siendo estos últimos factores que no son controlables por la misma organización sino que

entregados por el medio en el que se desempeña. Como lo menciona Valenciano (2015), las

oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas que se generan en el entorno y que una vez

identificadas pueden ser aprovechadas. Por su parte las amenazas según Valenciano (2015) son

situaciones negativas, externas, que pueden atentar contra la organización, por lo que llegado el caso,

puede ser necesario diseñar estrategias adecuadas para poder sortearlas.

Se determinó una lista con todos los puntos externos considerados relevantes para el cumplimiento

efectivo de los objetivos de la organización. Esta lista consideró las oportunidades y amenazas que la

caja de compensación La Araucana tiene, basada en el entorno, la competencia caja de compensación

Los Andes y posibles sustitutos como entidades bancarias y casas comerciales.

42

c. Desarrollo y análisis de FODA cuantitativo por medio de herramientas EFI y EFE

Luego de construir la matriz FODA, se determinó que era necesario ampliar la participación en el

desarrollo del diagnóstico, como lo menciona Brenes (2003), con la finalidad de ligar el diagnóstico con

un planteamiento estratégico que sea más efectivo.

Se decidió hacer una evaluación de factores internos (EFI) para las fortalezas y debilidades de la

organización. Y una evaluación de factores externos (EFE) para las oportunidades y amenazas de medio.

Con esto se logró dirigir las propuestas de mejora hacia los factores que tuvieron mayor impacto en la

empresa.

c.1 EFE

Una vez terminadas las listas interna y externa de las variables se realizó la matriz de evaluación de

factores externos (EFE). Para realizar esta evaluación se empleó el criterio propuesto por Fred David

(2003):

1. Se tomaron los factores externos críticos para el éxito, identificados previamente en la lista de

amenazas y oportunidades, y se colocaron al costado izquierdo de una tabla.

2. Se colocaron en la siguiente columna los pesos ponderados determinados a partir de los valores

porcentuales del análisis estructural. Estos valores oscilan entre 0.0 (sin importancia) y 1.0 (muy

importante), e indican la importancia relativa de dichos factores. Estos valores fueron considerados por el

agente de cambio externo en relación a los factores que repercuten más en el desempeño dentro de la

industria.

3. Se asignó una calificación de uno (1) a cuatro (4) a cada uno de los factores externos, con el propósito

de indicar con cuánta eficacia las estrategias actuales de la empresa responden a dichos factores. Donde

cuatro (4) corresponde a una respuesta superior, tres (3) una respuesta superior media, dos (2) = una

respuesta media y uno (1) una respuesta mala.

Para la asignación de calificaciones a cada factor externo seleccionado, se realizaron consultas a tres

funcionarios, que tienen la trayectoria más amplia dentro de la sucursal Puerto Montt, y se determinaron a

partir de su experiencia.

4. Se multiplicó el peso de cada factor por su clasificación para determinar el resultado ponderado.

5. Por último, se sumaron los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado

total de la organización.

43

c.2 EFI

Se siguió la misma guía presentada por Fred (2003), en donde:

1. Una vez determinadas las fortalezas y debilidades de la empresa se le asignó una ponderación entre 0

(sin importancia) y 1 (de gran importancia) a cada una, las ponderaciones se obtuvieron bajo la visión del

agente de cambio externo y considerando los factores que repercuten más en el desempeño dentro de la

industria.

2. Luego se le asignó a cada uno de los factores una ponderación, en debilidades las calificaciones son

uno (1) para las debilidades importantes y dos (2) para las debilidades de menor importancia. En cuanto

a las fortalezas una calificación de tres (3) para las fortalezas menores y una calificación de cuatro (4)

para las fortalezas de mayor importancia que deben ser aprovechadas por la empresa.

Esta importancia fue determinada a través de la misma evaluación de puntos críticos realizada

previamente. Considerando que esta calificación determina con cuanta eficacia las estrategias actuales

de la empresa responden a dichos factores, de definió que una afirmación deficiente en un departamento

específico, pero favorable en el global de la empresa fue una debilidad menor, mientras que una

afirmación baja en un departamento y a su vez media en el global fue una debilidad mayor.

En el caso de las fortalezas se consideró su clasificación en los puntos críticos globales, sin embargo una

fortaleza mayor considera una afirmación favorable, con la mayoría de los departamentos evaluados

positivamente, y una fortaleza menor considera una afirmación favorable con igualdad de departamentos

en estado favorables y medios.

3. Luego se determinó el total ponderado de cada uno de los factores multiplicando la ponderación de

cada factor por su calificación.

4. Por último se calcula el total ponderado para conocer la posición estratégica en la que se encuentra la

empresa

d. Definición de estrategia para mejorar puntos críticos.

Los factores internos y externos con mayor ponderación parcial, fueron seleccionados para la elaboración

de estrategias a partir de la matriz FODA. Estos factores tanto internos como externos se consideraron de

gran importancia para que la empresa tenga un mejor desempeño en la industria, al mejorar las

debilidades o utilizar las fortalezas.

44

Fueron seleccionados seis factores por cuadro, y se presentaron mediante una matriz FODA que buscó

las estrategias cruzadas de mayor ponderación. De esta forma se configuro una matriz con 144 datos

cruzados. Dentro de estos se identificaron los mayores valores en donde realizar estrategias.

Se determinó los lineamientos a seguir por la organización, según Pulgar (2014), estas pueden ser

estrategias de crecimiento y desarrollo, estrategias de estabilidad, estrategias de defensa, o estrategias

combinadas, cuando la organización decide aplicar dos o más estrategias ya planteadas (estabilidad,

crecimiento, defensa).

3.2.6 Etapa 6: Propuesta de Mejora

a. Desarrollo de alternativas de mejora que comprendan cada punto crítico mencionado como relevante.

A partir de los resultados entregados por la matriz FODA y sus respectivos EFI y EFE. Se elaboró un plan

de mejora para evitar las amenazas que el medio posee, y frente a las cuales La Araucana se encuentra

actualmente, así como también estrategias que fomenten la búsqueda, desarrollo y mejora de las

oportunidades que el medio entrega.

En paralelo se notificaron las prácticas que son positivas para la empresa siendo parte de sus fortalezas,

de tal forma que se tenga presente el mantenerlas o mejorarlas con el tiempo. Además se establecieron

acciones para apoyar los puntos débiles de la organización internamente.

Para medir la efectividad de la propuesta se presentaron además la utilización de algunos indicadores ya

existentes en la empresa para determinar cuantitativamente si existe una mejora al comparar con

periodos previos, además de indicadores cualitativos que se pueden obtener de los mismos empleados.

45

4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

4.1 ETAPA 1: RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN PRELIMINAR

a. Primera entrevista con Gerencia de sucursal.

Se mantuvo una primera reunión entrevista con gerencia donde se presentaron por parte de la empresa

sus inquietudes y posibles problemas a dilucidar. Por parte del agente de cambio externo se presentó los

beneficios que conlleva un diagnóstico organizacional logrando optimizar la empresa ya que al mantener

un buen clima organizacional existe una mayor satisfacción por parte de los empleados teniendo un

mejor rendimiento en sus actividades y aumentando la productividad final de la organización.

Siguiendo con la reunión, se presentaron además posibles instrumentos para la obtención de información

necesaria en un diagnóstico organizacional. Entre estos se habló de la observación directa dentro de la

organización, entrevistas semiestructuradas, Focus Group, y encuestas transversales a todos los

empleados.

Finalmente se determinó comenzar con el instrumento de observación directa en la organización por un

periodo de un mes aproximadamente, en donde el agente de cambio externo además de conocer las

actividades de cada departamento y como se relacionan pudiera realizar un levantamiento preliminar de

información determinando variables relevantes para el desarrollo de un óptimo clima organizacional.

En el final de la reunión se explicó por parte de gerencia a grandes rasgos la función de cada

departamento, presentados con mayor detalle en la etapa de observación directa y figura N°1.1. Seguido

a esto se dieron a conocer los nombres de los jefes de departamentos con quienes hablar para poder

desarrollar la siguiente etapa, presentados en la tabla N°4.1, y se dieron los permisos necesarios para

poder desarrollar el proyecto dentro de la sucursal.

b. Observación directa en la organización.

Si bien en primera instancia se determinó un periodo de un mes, esta actividad se extendió a un mes y

medio, abarcando desde la segunda semana de Noviembre hasta la tercera semana de Diciembre.

Durante el periodo establecido se trabajó en cada departamento de la organización para así recopilar

información cuando fuera necesario, y mantener interacción con las personas parte del estudio en todos

los rangos jerárquicos.

Caja de compensación La Araucana, sucursal Puerto Montt, cuenta con siete departamentos. Donde se

encuentran crédito, clientes, inmobiliaria, pensionado, PAC, cobranza y salud. Cada departamento posee

tareas y responsabilidades diferentes según sea su funcionalidad dentro de la empresa, presentados en

la figura N°1.1.

46

Cada departamento tiene un jefe, y solamente en tres de ellos existen supervisores que tengan a su

cargo un grupo de trabajo, esto sucede en pensionado, crédito pensionado y en atención al cliente.

La empresa basa su funcionamiento en el modelo corporativo instaurado como estrategia para expandir

la cobertura de servicios de bienestar social. Es así como las áreas de servicio son educación, salud,

vivienda recreación, y cultura. Es en este sentido que cada departamento en la sucursal dirige tus

actividades a alguna de estas áreas de servicio del modelo para mejorar la calidad de vida de los

clientes.

El personal dentro de la sucursal es en su mayoría contratado directamente por la caja de compensación

La Araucana, sin embargo, existe dos áreas en donde se externalizan los contratos del personal, de esta

forma los ejecutivos de afiliación, móvil y crédito, mantienen contrato con la empresa Servicorp. De la que

cabe mencionar contratan personal para trabajar en dependencias de la empresa en las áreas

mencionadas, además entregan el servicio de remuneraciones a estos mismos empleados, cálculo de

finiquitos, entre otras actividades.

A partir del instrumento de observación, se determinó que algunas variables como el liderazgo dentro de

los grupos de trabajo, la comunicación dentro de la organización, la infraestructura en algunos

departamentos, y satisfacción laboral en la empresa, son temas relevantes a estudiar en el diagnóstico

organizacional. Por tanto fueron elementos necesarios de incorporar en los siguientes instrumentos

utilizados.

4.2 ETAPA 2: DISEÑO, APLICACIÓN Y ANÁLISIS DEL INSTRUMENTO CUALITATIVO

a. Determinación de muestra para instrumento cualitativo.

Se decidió en conjunto con la gerencia de sucursal desarrollar el estudio del clima organizacional

mediante la aplicación de dos instrumentos de medición, aplicados a dos grupos diferentes de la

organización. Para el primer instrumento fueron considerandos los cargos medios, los que comprendieron

a todos los jefes de departamentos, incluidos los supervisores según sea el caso, además del gerente de

sucursal.

Por lo tanto se desarrollaron entrevistas semiestructuradas a 12 personas. Los trabajadores

entrevistados se presentan en la tabla N°4.1 con sus respectivos cargos y departamento al que

pertenecen.

47

Tabla N° 4.1 Muestra de entrevistados en el primer instrumento

Departamento Jefe Supervisor(es)

Gerencia Carlos Barría (Gerente sucursal)

Pensionado María José Torres Fernando Catalán (pensionados)

Miriam Sánchez (fidelización pensionados)

Crédito Ernesto Barría Jennifer Belmar (créditos)

Cobranza Marcelo Bernardín

Clientes Claudia Vergara

PAC Manuel España José del Río (procesos)

Salud Fabián Marchant

Inmobiliaria Edmundo Hidalgo

FUENTE: Elaboración Propia

b. Diseño de entrevista semiestructurada

Cada pregunta buscó dar respuesta a los objetivos planteados además de buscar conocer información

nueva que durante el proceso de observación paso desapercibida.

Cada entrevista al ser semiestructurada, fue hecha en base a 11 interrogantes presentadas a

continuación.

¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la organización? ¿son éstos conocidos por todos?

¿La organización cuenta con políticas y procedimientos que guíen la toma de decisiones de las

jefaturas?

¿Existe un apoyo constante hacia los trabajadores por parte de la jefatura?

¿Se cuenta con un sistema para evaluar la gestión de las jefaturas?, ¿cómo funciona?

Frente al fortalecimiento del RRHH. ¿Existe procesos de inducción claros y suficientes frente a

los requerimientos de la empresa? ¿Realizan capacitaciones según sea el caso?

¿Cuáles son los medios de comunicación existentes? ¿son realmente eficientes y oportunos?

¿Considera usted que existen dificultades de comunicación en la empresa?, ¿por qué?

¿Permiten estos medios que todos los miembros de la organización estén informados de los

temas que son relevantes en la empresa?

48

¿Cómo calificaría usted los procesos de comunicación en la organización?

o Adecuados, la comunicación entre áreas es directa.

o Lentos, la respuesta a solicitudes se demora pro procesos internos.

o Activos, existen espacios de trabajo donde se dialoga y exponen las percepciones de los

colaboradores.

o Jerarquizados, la comunicación es unidireccional.

¿Las funciones que se desarrollan dentro de la organización están documentadas con procesos y

procedimientos?

¿Cómo describiría el clima organizacional en la sucursal y el ambiente interno en su

departamento?

c. Validación y aplicación de entrevistas semiestructurada a los mandos medios

La duración de cada entrevista fue variable, considerando el estilo con el que se llevaron a cabo. Cabe

mencionar que la primera entrevista fue realizada a gerencia, permitiendo validar el proceso y las

preguntas para luego comenzar a realizar las reuniones con los demás jefes y supervisores.

Del total de la muestra seleccionada, solo se pudo entrevistar a nueve personas, logrando el 75 por

ciento de la muestra. Distribuidos como se presenta en la tabla N°4.2.

Tabla N° 4.2 Relación entre muestra y personas entrevistadas.

Departamento Personal a entrevistar entrevistados

Gerencia 1 1

Pensionado 3 2

Crédito 2 1

Cobranza 1 -

Clientes 1 1

PAC 2 2

Salud 1 1

Inmobiliaria 1 1

FUENTE: Elaboración propia.

49

d. Análisis cualitativo de los datos extraídos.

¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la organización? ¿Son estos conocidos por todos?

En general los objetivos estratégicos son conocidos por todas las jefaturas y supervisores dentro de la

sucursal, otorgándole cada uno su propia visión hacia su departamento. Sin embargo es tarea de cada

uno entregarles los objetivos a sus subordinados, por ende los empleados pueden o no conocerlos

dependiendo de qué tan claros los tengan los mandos medios de su departamento.

Los objetivos generales que persigue la empresa están presentados mediante la página web de la caja

de compensación, sin embargo para los objetivos o metas estratégicos de cada departamento ya sea

semestral o mensual según sea el caso, el medio de información es a través del jefe o supervisor a cargo.

¿La organización cuenta con políticas y procedimientos que guíen la toma de decisiones de las jefaturas?

Con respecto a esto y el accionar de las jefaturas, en general los procedimientos a seguir ya están

establecidos por la organización, sin embargo debe existir un cierto nivel de criterio en algunos casos

para hacer más rápidos los procesos. Por ejemplo una persona que llega al nivel de PAC con una queja

dirigida hacia otro departamento, puede ser directamente solucionada por el supervisor de PAC sin la

necesidad de solicitar la presencia de jefe de área u otro supervisor. Esto permite solucionar problemas

con mayor velocidad y eficiencia.

Según los encuestados ninguna decisión tomada es arbitraria, por ende todo lo decidido es en pos de las

metas ya planificadas internamente en su departamento. Sin embargo en vista de que los procedimientos

se conocen no existe la necesidad de estar constantemente indagando en manuales de procedimiento.

¿Existe un apoyo constante hacia los trabajadores por parte de la jefatura?

Dentro de la sucursal el total de entrevistados menciona ser parte activa en el diario accionar de los

empleados que tienen bajo su mando. Su objetivo como jefes o supervisores es guiar y hacer crecer a

sus equipos de trabajo dentro de un ambiente laboral apto para el buen desempeño cotidiano.

Mencionan que se está constantemente preguntando si necesitan algo para un mejor desempeño y así

poder facilitar herramientas que aporten a un buen trabajo. En general se demuestra que los mandos

medios tienen presente la importancia de no dejar solos a los empleados, apoyando diariamente a sus

trabajadores.

50

¿Se cuenta con un sistema para evaluar la gestión de las jefaturas?, ¿cómo funciona?

En relación a esta interrogante, no existen medios de evaluación hacia arriba, solo hacia abajo en la

escala jerárquica. Esto quiere decir que los jefes de departamento son evaluados por el gerente y estos a

su vez evalúan a su personal, pero no se da la situación inversa en donde los empleados evalúan a sus

jefes o cargos superiores.

Sin embargo esta evaluación ascendente si se ha hecho en alguna ocasión esporádica. Obteniendo

como resultado evaluaciones que solo conocen los altos mandos en Gerencia. Esto ocasiona por ende

una nula mejora en puntos de evaluación negativos que tengan las jefaturas, ya que no le son

presentadas estas debilidades.

Frente al fortalecimiento del RRHH. ¿Existe procesos de inducción claros y suficientes frente a los requerimientos de la empresa? ¿Realizan capacitaciones según sea el caso?

Referido a las inducciones para un empleado nuevo, la empresa no realiza grandes capacitaciones en un

comienzo, más bien se utiliza el aprender haciendo. Sin embargo en casos específicos y en donde no se

cuenta con una jefatura para ese cargo en la sucursal, las personas han sido enviadas a Santiago para

una correcta inducción y capacitación inicial.

En casi la totalidad de los entrevistados se coincide con mencionar el “aprender haciendo” para la

mayoría de los cargos dentro de la sucursal, esto quiere decir que las personas que llevan más tiempo en

la organización actúan como apoyo para que los nuevos empleados aprendan de la mejor forma. Estos

entregan sus conocimientos técnicos y organizativos que son necesarios para el desarrollo de las tareas.

En muchos casos es el mismo supervisor quien imparte la entrega de los conocimientos, presentando la

forma de trabajar y siendo un soporte a la hora de implementar los conocimientos en terreno.

Lo bueno de esta estrategia de aprendizaje es que además del conocimiento que puede crear una

capacitación, este genera destrezas particulares en cada individuo, con lo que se hace un empleado con

mejores herramientas y más deseado por la organización. Sin embargo es algo complejo al comienzo ya

que el empleado no comprende en su totalidad cómo funcionan las cosas por lo tanto tiene un periodo de

adaptación que debe ser aceptado por la sucursal.

¿Cuáles son los medios de comunicación existentes? ¿Son realmente eficientes y oportunos?

En la sucursal se realizan reuniones semanales, todos los lunes en la mañana. Forman parte de esta,

todas las jefaturas de los departamentos más gerencia de sucursal. La idea de cada reunión es mantener

51

informado a todo el modelo corporativo de problemas a solucionar, y posibles cambios en el accionar de

la semana.

Esta reunión dura aproximadamente una hora, en donde cada departamento expone su punto de vista

sobre las necesidades de la semana. Al finalizar se genera un acta de lo conversado, la cual es visada

por gerencia y entregada por mail a cada jefatura, quien tiene la misión de informar a sus empleados y

así todos conocer lo conversado.

Si bien en general se tiene una percepción positiva de este medio de comunicación, se hace referencia

que este podría ser aún más eficiente ya que una reunión por semana genera tiempos de siete días en

donde si existe alguna información nueva, se habla puntualmente con ese departamento pero no de

forma oficial. Lo que puede generar información olvidada o ambigüedad en lo explicado. Por lo que sería

importante reforzar este punto.

¿Considera usted que existen dificultades de comunicación en la empresa?, ¿por qué?

Frente a esta interrogante existen dos distinciones. En primer lugar, relacionado con la comunicación

interna dentro de los departamentos de la empresa individualmente, existe una percepción positiva de

esta variable, afirmando que existe un ambiente grato dentro de sus áreas, confirmando que su

metodología de comunicación es la adecuada. Se menciona que hay una buena retroalimentación por

parte de ellos (jefatura) hacia sus empleados.

En segundo lugar, relacionado con la comunicación descendente mencionan que se da en condiciones

óptimas desde gerencia a ellos como mandos medios, sin embargo la comunicación entre un

departamento y otro podría ser mejorada. Esto es importante en algunos casos, en donde el

departamento debe manejar información oportuna y exacta desde otro departamento, como es el caso

del área clientes, quienes transmiten la información a todas las empresas clientes de la caja de

compensación, y el no ser información de nuevas actividades, ofertas o nuevos procesos, entre otros

genera no mantener a los clientes informados en el momento correcto.

¿Permiten estos medios que todos los miembros de la organización estén informados de los temas que son relevantes en la empresa?

Como se mencionó anteriormente, la reunión semanal mantiene informados a las jefaturas del acontecer

de la organización. En general los mandos medios perciben que este método mantiene informado al

personal en casi el total de los casos, ya que son ellos mismos quienes transmiten la información a sus

trabajadores. Sin embargo con el diario trabajar puede que algún tema puntual sea pasado por alto.

52

En este sentido si un trabajador desconoce la información puede no realizar un trabajo óptimo. Por

ejemplo si existe una tasa de interés diferente en crédito, y un trabajador la desconoce, entregará una

información errónea a sus clientes, o si existen actividades nuevas durante para pensionados durante la

semana y esto no es conocido por todos los empleados, no podrán entregar un servicio óptimo a los

usuarios interesados. Entre otras situaciones.

Esto genera finalmente percibir al método positivamente pero con opción de ser mejorado con acciones a

corto plazo, para mantener una comunicación más efectiva.

¿Cómo calificaría usted los procesos de comunicación en la organización?

Adecuados, la comunicación entre áreas es directa.

Lentos, la respuesta a solicitudes se demora pro procesos internos.

Activos, existen espacios de trabajo donde se dialoga y exponen las percepciones de los colaboradores.

Jerarquizados, la comunicación es unidireccional.

El proceso de comunicación dentro de la sucursal, al presentar estas alternativas, se observa como un

proceso activo, en dónde para mantener a todos informados existen los espacios de trabajo donde

dialogar y exponer las percepciones a nivel de jefaturas. Además internamente en cada departamento

tienen sus reuniones semanales en donde los trabajadores exponen de igual forma su punto de vista,

dudas y consultas a sus jefes directos.

Considerando la comunicación entre departamentos, los entrevistados mencionan en general que es un

proceso adecuado en donde hay transferencia de información directa. Cada empleado tiene acceso a

todos los departamentos en donde consultar dudas.

¿Las funciones que se desarrollan dentro de la organización están documentadas con procesos y procedimientos?

En relación a las actividades que llevan a cabo en la sucursal, se obtuvo que para los cargos con mayor

poder jerárquico existan manuales de procedimiento en donde se documenta esto. Sin embargo para

cargos menores es un poco más complicado tener manuales de procedimientos para determinados

puestos considerando la variedad de empresas o clientes con los que trabajan. Por ejemplo se le da

orientación a diferentes empresas, las que dependiendo de sus necesidades se debe actuar con una

metodología distinta.

53

Esto genera entonces la complejidad de estandarizar procesos en algunos cargos. No obstante, todo el

proceso operativo de como subir la información al sistema, entre otras actividades si deben estar

establecidos y estandarizados en un manual.

¿Cómo describiría el clima organizacional en la sucursal y el ambiente interno en su departamento?

Tanto el clima organizacional a nivel sucursal como el ambiente interno de cada departamento,

mantienen una percepción positiva. En general se percibe a los departamentos bastante dinámicos lo que

mantiene un buen clima laboral internamente al no producir cotidianidad en las tareas.

Sumado a esto los mandos medios consideran que no existen problemas mayores en cuanto a buena

comunicación y liderazgo por su parte. Pero si se hace referencia en algunos casos a la necesidad de

poder mejorar la infraestructura del lugar de trabajo. Esto enfocado a aumentar los niveles de calidad, ya

que en algunos departamentos el espacio es reducido para la cantidad de personal.

4.3 ETAPA 3: DISEÑO Y APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO CUANTITATIVO

a. Determinación de muestra para instrumento cuantitativo.

Para la aplicación del segundo instrumento de medición dentro de la sucursal, se determinó una muestra

representativa del total de empleados a encuestar. Para encontrar esta muestra mínima necesaria se

consideró la ecuación 3.1 presentada en el capítulo anterior.

Esto se hizo suponiendo la existencia de personal que no pueda ser evaluado por estar de vacaciones,

licencia, o llevar menos de un mes en la organización. Se obtuvo lo siguiente:

𝑛 =𝑍2𝑝𝑞𝑁

𝑁𝑒2 + 𝑍2𝑝𝑞

En donde,

n= X e= 0,05 correspondiente al 5%.

Z= 1,96 correspondiente al 95% N= 51

p= 0,5 q= 0,5

Sustituyendo la fórmula queda de la siguiente manera:

𝑛 =1,962 ∗ 0,5 ∗ 0,5 ∗ 51

51 ∗ 0,052 + 512 ∗ 0,5 ∗ 0,5

54

𝑛 = 45

Sin embargo, el número total de encuestas aplicadas fue de 46. Reconsiderando este valor y haciendo

sustitución con la nueva muestra en la formula, permitió tener resultados con un error de 4,5 por ciento,

algo menor al 5 por ciento propuesto en un comienzo.

b. Diseño de encuestas

La encuesta se desarrolló en base a nueve variables basadas en los problemas presentados por

gerencia, puntos relevantes vistos con el instrumento de observación directa y variables relevantes en el

estudio del clima organizacional presentadas por Rodríguez (2004). Cada variable se compuso de seis

afirmaciones, y las opciones de respuesta fueron las presentadas anteriormente en la alternativa B de la

tabla N°3.3.

Las nueve variables son presentadas en la tabla N° 3.2 del diseño metodológico con sus respectivas

definiciones y alcance para el estudio.

Sumada a las 54 afirmaciones se les pidió indicar departamento al que pertenece, para así desarrollar

una tabulación más detallada. La encuesta aplicada fue presentada directamente con gerencia de

sucursal, quien en conjunto con el agente de cambio externo consideró pequeñas modificaciones de

redacción y se validó para una oportuna entrega en el resto de los departamentos.

De esta manera la encuesta final se presenta a continuación en la figura N°4.1

b.1 Cuestionario para el diagnóstico de clima organizacional

Objetivo: Análisis organizativo, por medio de la percepción del personal sobre algunas variables que afectan al

clima organizacional en caja de compensación La Araucana, sucursal Puerto Montt.

Por cada una de las cincuenta y cuatro declaraciones, marque con una cruz solamente una opción de acuerdo a

la siguiente clasificación.

1. Muy en desacuerdo

2. Ligeramente en desacuerdo

3. Neutral

4. Ligeramente de acuerdo

5. Muy de acuerdo

55

Departamento al que pertenezco: _____________________________________________________________

Motivación Laboral Corresponde a la percepción que tienen los empleados del interés que manifiestan por su trabajo, tratar de prosperar, ser leales y comprometidos con su trabajo y organización

1 2 3 4 5 1. Siento que mi trabajo en esta empresa es importante. 2. Participo con entusiasmo en las actividades extra programáticas que la empresa realiza. 3. Estoy dispuesto a venir o quedarme fuera del horario de trabajo cuando es necesario. 4. Cuando veo que logramos las metas, siento una sensación de orgullo. 5. Las personas que trabajan en esta empresa buscan hacer bien su trabajo. 6. Cuando me levanto cada mañana me dan ganas de ir a trabajar.

Comunicación Corresponde a la percepción de un proceso comunicativo abierto y directo entre las diferentes áreas de la Organización

1 2 3 4 5 7. En esta empresa existe una buena comunicación, desde los jefes a su personal, así como del

personal hacia sus jefes.

8. En esta empresa es fácil ubicar y hablar con las distintas personas con las que uno necesita comunicarse.

9. Mi jefatura me informa acerca de cambios importantes que ocurren en la empresa. 10. Tengo claridad respecto de hacia dónde va la empresa y cómo vamos a lograr los objetivos. 11. Frente a algún conflicto existe la instancia de aclarar mediante comunicación directa, la

situación con los involucrados.

12. En esta empresa, se privilegia la comunicación formal (reuniones, charlas, folletos informativos), evitando el rumor o comentarios de pasillo.

Oportunidad de desarrollo

Corresponde a la percepción que tienen los empleados de que el trabajo les brinda oportunidades para el crecimiento personal, percibiendo sus funciones laborales como variadas, desafiantes y dignas de ser realizadas.

1 2 3 4 5 13. En esta empresa, la gente es tratada justa e igualmente sin importar su edad, sexo o condición

social.

14. En esta empresa existen oportunidades de usar las propias capacidades y habilidades en el trabajo.

15. En esta empresa existe la oportunidad de hacer y participar de actividades diferentes e interesantes que no tengan relación con el trabajo (por ejemplo: actividades recreativas).

16. En esta empresa existen posibilidades de adquirir mayores responsabilidades (promociones o ascensos).

17. En esta empresa las personas tienen oportunidades de participar en trabajos o proyectos importantes y diferentes al trabajo cotidiano.

18. En esta empresa se dan oportunidades para capacitarse y así crecer personal y profesionalmente.

Liderazgo y estilo de supervisión

56

Corresponde a la percepción que tienen los empleados de los jefes como apoyadores, considerados, que mantienen canales adecuados de comunicación y se preocupan de la parte personal de los trabajadores.

1 2 3 4 5 19. Mi jefatura nos involucra en decisiones que afectan el trabajo o el ambiente de trabajo. 20. Mi jefatura trata a todo su personal por igual, evitando hacer diferencias o teniendo empleados

favoritos.

21. Mi jefatura hace un buen trabajo asignando labores y coordinando al personal. 22. Mi jefatura se preocupa de evaluar continuamente nuestro desempeño para que podamos

conocer como estamos haciendo el trabajo.

23. Mi jefatura se preocupa por conocer las metas que los trabajadores tenemos dentro de la empresa, para apoyar el alcance de estas.

24. El estilo de liderazgo existente, ayuda a desarrollar un eficaz trabajo en equipo manteniendo buenas relaciones personales.

Satisfacción laboral Corresponde a la percepción de orgullo y satisfacción de pertenecer a la organización

1 2 3 4 5 25. Respecto a la empresa, yo diría que este es un buen lugar donde trabajar. 26. Las expectativas que tenía al comenzar a trabajar, se han visto cumplidas. 27. Estoy orgullosos de decirles a otros que trabajo aquí. 28. Las personas de esta empresa muestran interés por el trabajo que realizan. 29. La empresa se preocupa de que este sea un lugar agradable y seguro donde trabajar. 30. Las personas de esta empresa cuidan su trabajo porque quieren permanecer en la

Organización.

Relación entre compañeros Corresponde a la percepción de los compañeros de trabajo como personas amistosas, apoyadoras y cooperadoras.

1 2 3 4 5 31. Uno puede contar con la cooperación de las personas (al interior del departamento) para hacer

el trabajo.

32. Uno puede contar con la cooperación de las personas (desde otros departamentos) para hacer el trabajo.

33. En esta empresa las personas se preocupan de lo que le pasa a sus compañeros. 34. En esta empresa las personas están interesadas en llevarse bien con quienes les rodean. 35. En esta empresa los problemas entre las personas se resuelven fácilmente. 36. Cuando las personas llegan a la empresa o se cambian de departamento, se les hace sentir

bienvenido.

Reconocimiento Adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho, utilizando más el premio que el castigo.

1 2 3 4 5 37. Tenemos beneficios especiales y únicos en esta empresa. 38. En esta empresa me felicitan cuando el trabajo queda bien hecho. 39. La empresa nos da incentivos si cumplimos metas establecidas. 40. En esta empresa, los ascensos se entregan a quienes lo merecen. 41. La empresa demuestra un interés sincero en mí como persona, no solo como trabajador.

57

42. El salario es proporcional al trabajo que desempeño en la organización.

Espacio de trabajo y distribución de personas y materiales La organización les proporciona un espacio de trabajo y materiales adecuados para realizar el trabajo, además la distribución de las personas permite un buen funcionamiento en grupo y operaciones de trabajo eficientes y efectivas.

1 2 3 4 5 43. En esta empresa, la cantidad y distribución de personas es apropiada para realizar el trabajo. 44. En esta empresa se cuenta con el tipo, cantidad y calidad de materiales para realizar el trabajo. 45. Siento que dentro de la organización existe una correcta distribución de responsabilidades que

permiten el logro de los objetivos de la empresa.

46. Esta empresa otorga a su personal un lugar de trabajo con buenas condiciones e instalaciones físicas.

47. Esta empresa se preocupa de ir manteniendo la infraestructura e instalaciones de las distintas dependencias para desempeñar el trabajo adecuadamente.

48. En esta empresa las sugerencias del departamento de Prevención de riesgos son muy importantes en relación a las instalaciones, infraestructura y equipos de trabajo.

Estructura Claridad y limitaciones de las reglas, procedimientos y trámites que enfrentan en el desarrollo de su trabajo.

1 2 3 4 5 49. En esta empresa trabajamos en base a una planificación y organización de los trabajos y

tareas.

50. En esta empresa se toman decisiones agiles y oportunamente. 51. En esta empresa los trabajos y objetivos están claramente definidos. 52. Las políticas en esta empresa están claramente definidas y son conocidas por todas las

personas.

53. El reglamento interno de esta empresa es conocido por todos los que trabajamos aquí y actuamos de acuerdo a los derechos y deberes del trabajador.

54. En esta empresa las personas respetan las reglas y procedimientos definidos para hacer el trabajo.

Figura N° 4.1 Cuestionario Diagnóstico clima organizacional


c. Validación y aplicación de encuestas a los trabajadores

Las encuestas fueron entregadas a cada departamento, en las dependencias de la caja de compensación

La Araucana, sucursal Puerto Montt ubicada en Benavente N°702. Se explicó el proceso y la

confidencialidad de este. El proceso se llevó a cabo durante la tercera semana de Enero, realizando la

recogida de encuestas entre el viernes 23 y lunes 26 del mismo mes.

Debido a que los departamentos están conformados por una cantidad diferente de trabajadores entre

estos, se obtuvo un porcentaje de personas encuestadas presentado en la tabla N°4.3, esta permite

visualizar la validez de las percepciones recogidas al considerar porcentajes sobre el 80 por ciento en

todos los casos.

58

Tabla N° 4.3 Relación porcentual entre total trabajadores y encuestados por departamento

total trabajadores Encuestados %

PAC 9 8 89% Clientes 7 6 86% Crédito 12 10 83% Pensionado 9 8 89% Inmobiliaria 4 4 100% Salud 3 3 100% Administrativo 3 3 100% Cobranza 4 4 100%

51 46


4.4 ETAPA 4: ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Y DETERMINACIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS

a. Tabulación y procesamiento de la información

Los datos obtenidos luego de aplicar el instrumento cualitativo se ingresaron al programa Excel, para

procesar de manera ordenada los datos. Este documento entregado en cd de proyecto tiene el nombre

de “datos encuestas caja de compensación La Araucana 2015” y está compuesto de 15 hojas:

La primera hoja de datos base presenta los las respuestas de las 46 encuestas entregadas.

La segunda y tercera hoja presentan las fórmulas de determinación de muestra y coeficiente alfa

de Cronbach respectivamente.

La cuarta pestaña tiene las matrices de evaluación interna (EFI), y externa (EFE)

Las siguientes nueve hojas representan las 9 variables del estudio, presentándose los gráficos de

las todas las preguntas que componen sus ítems

La hoja 14 de total general presenta un resumen de la tabulación y procesamientos de las 9

variables en conjunto para entregar un informe más generalizado de la situación de la empresa.

La hoja 15 de “por departamento” presenta una tabulación segmentada por departamento con

gráficos de cada uno y generales sobre las variables estudiadas.

a.1 Validación de datos Al reemplazar los datos en la ecuación 4.1 presentada en el punto 3.2.4 se obtuvo un coeficiente alfa de

Cronbach de 0,9509. Por lo tanto presenta que el instrumento tiene un alto grado de confiabilidad,

validando su uso para la recolección de datos.

59

∝ =54

54 − 1[1 −

48,78

731,47]

∝= 0,9509

b. Análisis e interpretación de información obtenida

b.1 Por variables del modelo nivel general

b.1.1 Motivación laboral

Las seis afirmaciones presentadas buscaron conocer la percepción que tienen los empleados del interés

que manifiestan por su trabajo, tratar de prosperar, ser leales y comprometidos con su trabajo y

organización.

Afirmación N°1 Las personas que trabajan en esta empresa buscan hacer bien su trabajo

Observación: Según los resultados obtenidos a nivel general tal como se muestra en la figura N°4.2, un

39 por ciento está ligeramente de acuerdo con que las personas en general dentro de la organización

buscan hacer bien su trabajo, un 37 por ciento dice estar muy de acuerdo con esta afirmación, el 18 por

ciento optó por la opción neutral, luego un 2 por ciento se demuestra ligeramente en desacuerdo y un 4

por ciento expresa que está muy en desacuerdo.

Figura N° 4.2 Respuestas Afirmación 1


4% 2%

18%

39%

37%

Las personas que trabajan en esta empresa buscan hacer bien su trabajo

Muy en desacuerdo

Ligeramente en desacuerdo

Neutral

Ligeramente de acuerdo

Muy de acuerdo

60

Afirmación N°2 Participo con entusiasmo en las actividades extra programáticas que la empresa realiza

Observación: como se presenta en la figura N°4.3 dentro de la organización un 26 por ciento está muy de

acuerdo con que su participación en las actividades extra programáticas dentro de la organización las

realizan con entusiasmo, un 30 por ciento expresa estar ligeramente de acuerdo con esto, un 35 por

ciento se demostró neutral frente a esta afirmación, por otro lado un 9 por ciento está ligeramente en

desacuerdo con esto y ninguna persona mencionó encontrarse muy en desacuerdo con la afirmación

presentada.



Afirmación N°3 Estoy dispuesto a venir o quedarme fuera del horario de trabajo cuando es necesario.

Observación: Frente a esta afirmación un 26 por ciento está muy de acuerdo en estar dispuesto a venir o

quedarse fuera del horario de trabajo cuando sea necesario, respondiendo positivamente un 28 por

ciento está ligeramente de acuerdo con la afirmación, un 24 por ciento se demuestra neutral frente a esta

situación, finalmente un 22 por ciento menciona estar ligeramente en desacuerdo con la esto, y ninguna

persona consideró estar muy en desacuerdo con esta pregunta.



0%

9%

35%

30%

26%

Participo con entusiasmo en las actividades extra programáticas que la empresa realiza

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

0%

22%

24% 28%

26%

Estoy dispuesto a venir o quedarme fuera del horario de trabajo cuando es necesario

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

61

Afirmación N°4 Cuando veo que logramos las metas, siento una sensación de orgullo

Observación: La percepción general de la organización con respecto a sentirse orgulloso al ver las metas

logradas expresa que un 43 por ciento de la organización está ligeramente de acuerdo, un 26 por ciento

manifiesta estar muy de acuerdo, un 20 por ciento dice mantener una postura neutral frente a esta

afirmación, un 7 por ciento menciona estar ligeramente en desacuerdo, y finalmente un 4 por ciento

considera estar muy en desacuerdo de sentir una sensación de orgullo.



Afirmación N°5 Las personas que trabajan en esta empresa buscan hacer bien su trabajo

Observación: Del total de trabajadores encuestados en la sucursal, un 41 por ciento considera estar

ligeramente de acuerdo con la afirmación de que las personas en la empresa buscan hacer bien su

trabajo, un 20 por ciento expresa estar muy de acuerdo con esto, un 30 por ciento se mantiene con una

opinión neutral, 7 por ciento selecciono la opción de estar ligeramente en desacuerdo y solo un 2 por

ciento considera estar muy en desacuerdo con la pregunta.



4% 7%

20%

43%

26%

Cuando veo que logramos las metas, siento una sensación de orgullo

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

2% 7%

30%

41%

20%

Las personas que trabajan en esta empresa buscan hacer bien su trabajo

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

62

Afirmación N°6 Cuando me levanto cada mañana me dan ganas de ir a trabajar

Observación: de la muestra un 43 por ciento de la organización dijo estar ligeramente de acuerdo con

que cada mañana se levanta con ganas de ir al trabajo, un 22 por ciento está muy de acuerdo con esta

afirmación, un 24 por ciento contesto tener una opinión neutral frente a esto, por otro lado un 11 por

ciento considera estar ligeramente en desacuerdo no existieron personas que estuvieran muy en

desacuerdo.



En resumen de la variable motivación laboral, se obtuvo que los empleados dentro de la sucursal

mantienen una percepción positiva y favorable en este tópico. Tal como se muestra en la tabla N°4.4 la

variable alcanzó una suma de 1040 a nivel general, que la clasifica como una variable favorable. Sin

embargo la afirmación 3 posee un rango medio a mejorar. Esta desmotivación por no estar dispuesto a

venir o quedarse fuera del horario de trabajo, está ligada a la falta de reconocimiento por este trabajo

extra que se puede realizar. En este sentido un empleado al sentir que trabajar más solo le involucra

entregar más tiempo sin recompensa no sentirá un espíritu de compromiso con la empresa.

Tabla N° 4.4 Determinación de rangos de variable motivación laboral

Afirmación Valor sumado RANGO

1 185 favorable

2 172 favorable

3 165 medio

4 175 favorable

5 170 favorable

6 173 favorable

Total Variable 1040 favorable


0%

11%

24%

43%

22%

Cuando me levanto cada mañana me dan ganas de ir a trabajar

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

63

d.1.2 Comunicación

Esta variable se elaboró para conocer la percepción que tienen los empleados con respecto a la

existencia de un proceso comunicativo abierto y directo entre las diferentes áreas de la Organización.

Afirmación N°7 En esta empresa existe una buena comunicación, desde los jefes a su personal, así como del personal hacia sus jefes.

Observación: Un 22 por ciento de la muestra menciona estar muy de acuerdo con que existe una buena

comunicación, desde los jefes al personal y viceversa, además un 28 por ciento expresa estar

ligeramente de acuerdo con esto, mientras tanto un 37 por ciento se mantiene al margen de la opinión y

optó por la opción neutral, finalmente un 7 por ciento eligió la opción ligeramente en desacuerdo y un 6

por ciento está muy en desacuerdo con la pregunta.



Afirmación N°8 En esta empresa es fácil ubicar y hablar con las distintas personas con las que uno necesita comunicarse.

Observación: como se presenta en la figura N°4.9, un 33 por ciento de la muestra menciona estar

ligeramente de acuerdo con la facilidad de ubicar y hablar con quién ellos necesiten, además un 24 por

ciento considera estar muy de acuerdo con esta afirmación, un 35 por ciento respondió sentirse neutral

frente a la pregunta, y finalmente solo un 6 y 2 por ciento considera estar muy en desacuerdo y

ligeramente en desacuerdo respectivamente.

6% 7%

37% 28%

22%

En esta empresa existe una buena comunicación, desde los jefes a su personal, asi como del personal hacia sus jefes

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

64



Afirmación N°9 Mi jefatura me informa acerca de cambios importantes que ocurren en la empresa.

Observación: Con respecto a esta afirmación, los encuestados consideraron en un 48 por ciento estar

ligeramente de acuerdo con ser informados de los cambios importantes dentro de la organización, de la

misma manera en una evaluación positiva, un 11 por ciento considera estar muy de acuerdo, un 30 por

ciento menciona ser neutral frente a esta afirmación, un 9 por ciento expresa estar ligeramente en

desacuerdo, mientras que tan solo un 2 por ciento se encuentra muy en desacuerdo.



Afirmación N°10 Tengo claridad respecto de hacia dónde va la empresa y cómo vamos a lograr los objetivos.

Observación: ante esta afirmación y como se muestra en la figura N°4.11, los funcionarios de la muestra

encuestada señalan en un 49 por ciento estar muy y ligeramente de acuerdo, mientras que solo un 15 por

ciento expresó estar muy y ligeramente en desacuerdo, un 36 por ciento optó por la alternativa neutral.

6% 2%

35%

33%

24%

En esta empresa es fácil ubicar y hablar con las distintas personas con las que uno necesita comunicarse

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

2%

9%

30%

48%

11%

Mi jefatura me informa acerca de cambios importantes que ocurren en la empresa

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

65



Afirmación N°11 Frente a algún conflicto existe la instancia de aclarar mediante comunicación directa, la situación con los involucrados

Observación: En relación a esta afirmación, los encuestados afirmaron en un 50 por ciento estar

ligeramente y muy de acuerdo con la existencia de instancias para aclarar algún conflicto mediante la

comunicación, un 33 por ciento menciona no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo con la afirmación al

responder neutral, un 17 por ciento respondió estar ligeramente en desacuerdo, y ningún encuestado

optó por la opción muy en desacuerdo.



Afirmación N°12 En esta empresa, se privilegia la comunicación formal (reuniones, charlas, folletos informativos), evitando el rumor o comentarios de pasillo

Observación: Tal como presenta la figura N°4.13, un 48 por ciento de la muestra optó estar ligeramente

de acuerdo con la existencia de privilegiar la comunicación dentro de la empresa para evitar comentarios

individuales, un 13 por ciento respondió estar muy de acuerdo con esto, un 37 por ciento no expreso una

tendencia en su respuesta y opto por la alternativa neutral, solo un 2 por ciento consideró estar

2%

13%

36% 25%

24%

Tengo claridad respecto de hacia donde va la empresa y como vamos a lograr los objetivos

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

0%

17%

33% 33%

17%

Frente a algun conflicto existe la instancia de aclarar mediante comunicación directa, la situación con los

involucrados Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

66

ligeramente en desacuerdo con la afirmación, y no existieron personas que eligieran la opción muy en

desacuerdo.



En resumen la variable comunicación dentro de la organización como se presenta en la tabla N°4.5

obtuvo una puntuación de 986 otorgándole una clasificación de rango medio, por mejorar. A diferencia de

la variable anterior aquí se alcanzó mayor cantidad de ítems en rango medio y que son relevantes de

estudiar.

En primer lugar se considera un rango medio en los ítems que tienen relación con la comunicación

directa que tienen los jefes de departamento con cada uno de sus empleados a cargo y viceversa. Esto

implica el sentimiento de no mantenerse en todo momento informado sobre cambios dentro de la

empresa y no tener claridad en algunos casos sobre cómo se encuentra la organización o como se van a

lograr los objetivos. En general se debe a la falta de instancias en donde exista una comunicación

efectiva entre jefatura y empleados. Estas instancias se hacen complicadas en algunos casos en donde

se trabaja en terreno. Por ultimo aunque las instancias de comunicación pueden ser mejoradas, las

existentes ayudan a no tener rumores de pasillo. Por lo tanto los empleados presentan una percepción

favorable en este ítem.

Tabla N° 4.5 Determinación de rangos de variable comunicación


7 162 medio

8 168 medio

9 164 medio

10 160 medio

11 161 medio

12 171 favorable

Total Variable 986 medio


0% 2%

37%

48%

13%

En esta empresa, se privilegia la comunicación formal (reuniones, charlas, folletos informativos), evitando el rumor

o comentarios de pasillo Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

67

d.1.3 Oportunidad de desarrollo

Esta variable buscó conocer la percepción que tienen los empleados con respecto a si el trabajo les

brinda oportunidades para el crecimiento personal, percibiendo sus funciones laborales como variadas,

desafiantes y dignas de ser realizadas.

Afirmación N°13 En esta empresa, la gente es tratada justa e igualmente sin importar su edad, sexo o condición social

Observación: para esta afirmación un 81 por ciento considero estar ligeramente y muy de acuerdo con

que en la empresa son tratados todos por igual, sin importar diferencias, un 9 por ciento respondió de

forma neutral, un 7 por ciento optó por la opción ligeramente en desacuerdo, y un 4 por ciento respondió

estar muy en desacuerdo.



Afirmación N°14 En esta empresa existen oportunidades de usar las propias capacidades y habilidades en el trabajo

Observación: Un 43 por ciento respondió estar ligeramente de acuerdo con sentir que pueden usar sus

propias capacidades y habilidades en el trabajo, de forma positiva también un 22 por ciento considero

estar muy de acuerdo con esta afirmación, un 33 por ciento se mostró indiferente optando por la

alternativa neutral, finalmente solo un 2 por ciento respondió estar ligeramente en desacuerdo con la

afirmación y ninguna persona mencionó estar muy en desacuerdo.

4% 7% 9%

54%

26%

En esta empresa, la gente es tratada justa e igualmente sin importar su edad, sexo o condición social

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

68



Afirmación N°15 En esta empresa existe la oportunidad de hacer y participar de actividades diferentes e interesantes que no tengan relación con el trabajo (por ejemplo: actividades recreativas)

Observación: Del total de la muestra para esta afirmación un 44 por ciento expresa estar ligeramente de

acuerdo con que la empresa crea la oportunidad de participar en actividades diferentes que no tengan

relación con el trabajo, un 18 por ciento considera estar muy de acuerdo con esto, un 31 por ciento optó

por la opción neutral, solo un 2 por ciento respondió estar ligeramente en desacuerdo con la afirmación, y

un 5 por ciento está muy en desacuerdo con esta.



Afirmación N°16 En esta empresa existen posibilidades de adquirir mayores responsabilidades (promociones o ascensos)

Observación: La percepción de esta afirmación es la siguiente, un 33 por ciento de los encuestados

mencionó estar ligeramente de acuerdo con que existe en la empresa la posibilidad de conseguir un

ascenso o promoción en su cargo, un 6 por ciento consideró estar muy de acuerdo con esto, un 39 por

0% 2%

33%

43%

22%

En esta empresa existen oportunidades de usar las propias capacidades y habilidades en el trabajo

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

5% 2%

31%

44%

18%

En esta empresa existe la oportunidad de hacer y participar de actividades diferentes e interesantes que no tengan relación con el

trabajo (por ejemplo: actividades recreativas) Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

69

ciento se demostró indiferente seleccionando la opción neutral, finalmente si bien ninguna persona

selecciono la opción muy en desacuerdo, un 22 por ciento optó por la alternativa ligeramente en

desacuerdo.



Afirmación N°17 En esta empresa las personas tienen oportunidades de participar en trabajos o proyectos importantes y diferentes al trabajo cotidiano.

Observación: Al preguntar a los trabajadores por la existencia de oportunidades de participar en

proyectos importantes diferentes a lo cotidiano, un 43 por ciento de ellos mencionó estar en muy

ligeramente de acuerdo con esta afirmación, un 48 por ciento seleccionó la opción intermedia de neutral,

un 7 por ciento expresó estar ligeramente en desacuerdo y solo un 2 por ciento se encuentra muy en

desacuerdo con esta.



Afirmación N°18 En esta empresa se dan oportunidades para capacitarse y así crecer personal y profesionalmente.

Observación: Con respecto a esta afirmación como se muestra en la figura N°4.19, un 55 por ciento de la

muestra manifestó estar muy o ligeramente de acuerdo con esta, un 39 por ciento expresó serle

0%

22%

39%

33%

6%

En esta empresa existen posibilidades de adquirir mayores responsabilidades (promociones o ascensos)

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

2% 7%

48% 28%

15%

En esta empresa las personas tienen oportunidades de participar en trabajos o proyectos importantes y diferentes al

trabajo cotidiano Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

70

indiferente seleccionando la opción neutral, un 4 por ciento dijo estar ligeramente en desacuerdo y un 2

por ciento dijo estar muy en desacuerdo.



La variable oportunidad de desarrollo obtuvo una puntuación de 996 que la clasifica en el rango medio del

estudio como se muestra en la tabla N°4.6. En general existe una percepción de equidad dentro de la

empresa en donde el personal es tratado igualitariamente sin discriminación. Además se considera que

existen las condiciones para poder usar las habilidades que cada persona tiene. Sin embargo los puntos

medios en esta variable es la falta de actividades diferentes que no tengan relación con el trabajo, en

donde mejorar otras habilidades como las blandas por ejemplo.

Si bien se menciona poder aplicar las herramientas personales que posee cada individuo para realizar su

trabajo, carecen de oportunidades en donde sean puestos a prueba con mayores responsabilidades

participando en trabajos o proyectos importantes diferentes al trabajo cotidiano. Finalmente existe un

sentimiento neutral en cuanto a poder capacitarse dentro de la empresa, lo que no permite crecer

personal y profesionalmente.

Tabla N° 4.6 Determinación de rangos de variable oportunidad de desarrollo


13 180 Favorable

14 177 Favorable

15 166 Medio

16 149 Medio

17 160 Medio

18 164 Medio



2% 4%

39%

44%

11%

En esta empresa se dan oportunidades para capacitarse y asi crecer personal y profesionalmente

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

71

Además se destaca que el poder ascender es complicado dentro de un mismo departamento

considerando la cantidad específica de jefaturas y la baja rotación de los cargos más altos. Lo que si

sucede, es el desarrollo profesional con la apertura de nuevas sucursales en donde se necesitan nuevos

puestos de trabajo, y donde se privilegia el reclutamiento interno.

d.1.4 Liderazgo y estilo de supervisión

Esta variable se aplicó con la finalidad de conocer la percepción que tienen los empleados de los jefes

como personas apoyadoras, consideradas, que mantienen canales adecuados de comunicación y se

preocupan de la parte personal de los trabajadores.

Afirmación N°19 Mi jefatura nos involucra en decisiones que afectan el trabajo o el ambiente de trabajo.

Observación: El 41 por ciento indicó estar muy o ligeramente de acuerdo con la afirmación, en cambio un

20 por ciento mencionó estar muy o ligeramente en desacuerdo con esto, finalmente un 39 por ciento

indicó ser indiferente seleccionando la alternativa neutral.



Afirmación N°20 Mi jefatura trata a todo su personal por igual, evitando hacer diferencias o teniendo empleados favoritos.

Observación: De los encuestaos, un 52 por ciento mencionó estar muy o ligeramente de acuerdo con que

no hay diferencias de trato por parte de su jefatura, un 30 por ciento se inclinó por la opción neutral,

mientras tanto que un 18 por ciento optó por las opciones muy y ligeramente en desacuerdo.

11%

9%

39%

39%

2%

Mi jefatura nos involucra en decisiones que afectan el trabajo o el ambiente de trabajo

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

72



Afirmación N°21 Mi jefatura hace un buen trabajo asignando labores y coordinando al personal.

Observación: Con respecto a esta afirmación, un 52 por ciento de la muestra manifestó estar muy o

ligeramente de acuerdo con esta, un 28 por ciento expresó serle indiferente seleccionando la opción

neutral, un 13 por ciento dijo estar ligeramente en desacuerdo y un 7 por ciento dijo estar muy en

desacuerdo.



Afirmación N°22 Mi jefatura se preocupa de evaluar continuamente nuestro desempeño para que podamos conocer como estamos haciendo el trabajo.

Observación: Un 40 por ciento de la muestra seleccionó estar ligeramente de acuerdo de una evaluación

continua de su desempeño por parte de su jefatura, un 20 por ciento respondió estar muy de acuerdo con

esto, un 27 por ciento no expreso una tendencia en su respuesta y opto por la alternativa neutral, solo un

7 por ciento consideró estar ligeramente en desacuerdo con la afirmación, y un 6 por ciento de la muestra

eligieran la opción muy en desacuerdo.

7%

11%

30% 30%

22%

Mi jefatura trata a todo su personal por igual, evitando hacer diferencias o teniendo empleados favoritos

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

7%

13%

28% 43%

9%

Mi jefatura hace un buen trabajo asignando labores y coordinando al personal

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

73



Afirmación N°23 Mi jefatura se preocupa por conocer las metas que los trabajadores tenemos dentro de la empresa, para apoyar el alcance de estas.

Observación: En relación a esta afirmación, un 56 por ciento mencionó estar muy y ligeramente de

acuerdo con esta, un 24 por ciento marco la alternativa neutral, y por el contrario un 20 por ciento

seleccionó estar muy o ligeramente en desacuerdo.



Afirmación N°24 El estilo de liderazgo existente, ayuda a desarrollar un eficaz trabajo en equipo manteniendo buenas relaciones personales.

Observación: Según la percepción de los encuestados, un 50 por ciento señala estar muy o ligeramente

de acuerdo con que el estilo de liderazgo presente desarrolla un buen trabajo en equipo, un 26 por ciento

contesto ser neutral anta afirmación, por el contrario un 24 por ciento optó por las opciones muy o

ligeramente en desacuerdo.

6% 7%

27%

40%

20%

Mi jefatura se preocupa de evaluar continuamente nuestro desempeño para que podamos conocer como estamos

haciendo el trabajo Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

9% 11%

24% 41%

15%

Mi jefatura se preocupa por conocer las metas que los trabajadores tenemos dentro de la empresa, para apoyar el

alcance de estas Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

74



La variable Liderazgo y estilo de supervisión fue evaluada con una ponderación de 933 que la clasifica en

el rango medio del estudio como lo presenta la tabla N°4.7. Sus 6 afirmaciones mantienen el mismo

rango medio, por mejorar.

Existe una percepción de indiferencia en relación a esta variable, no produciendo la motivación necesaria

que requiere generar un buen jefe o líder dentro de un grupo de trabajo. En este sentido existe un nivel

medio en capacidad para distribuir de manera óptima el trabajo asignando tareas a los empleados. Esto

se da por no llevar un control y evaluación continua del desempeño individual de cada persona, así como

sus metras personales que cada uno tiene dentro de la empresa. Por lo tanto no pueden determinar de

forma exacta y efectiva en que puntos apoyar como un buen guía de sus empleados.

Toda esta percepción media está ligada además al estilo de liderazgo que presenta cada jefatura, y que

si bien el 50 por ciento de la muestra considera estar de acuerdo con el estilo existente en su mando

superior directo, el otro 50 por ciento le es indiferente o está en desacuerdo con este. De tal forma con la

antes descrito se percibe una carencia de liderazgo directivo dentro de los departamentos.

Tabla N° 4.7 Determinación de rangos de variable Liderazgo y estilo de supervisión


19 144 medio

20 161 medio

21 154 medio

22 162 medio

23 158 medio

24 154 medio



7%

17%

26% 35%

15%

El estilo de liderazgo existente, ayuda a desarrollar un eficaz trabajo en equipo manteniendo buenas relaciones

personales Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

75

d.1.5 Satisfacción laboral

Se desarrolló esta variable con la finalidad de conocer el nivel de orgullo y satisfacción de pertenecer a la

organización por parte de cada trabajador.

Afirmación N°25 Respecto a la empresa, yo diría que este es un buen lugar donde trabajar.

Observación: Un 76 por ciento contestó estar muy o ligeramente de acuerdo al decir que la empresa en

un buen lugar en donde trabajar, un 18 por ciento se inclinó por la alternativa neutral, y finalmente solo un

6 por ciento mencionó estar muy o ligeramente en desacuerdo con esta afirmación.



Afirmación N°26 Las expectativas que tenía al comenzar a trabajar, se han visto cumplidas.

Observación: Frente a esta afirmación, un 63 por ciento de los encuestados en la sucursal, mencionaron

estar en ligeramente o muy de acuerdo con tener cumplidas las expectativas que tenían al comenzar a

trabajar en la empresa, un 26 por ciento se inclinó por la alternativa neutral, y tan solo un 11 por ciento

consideró estar ligeramente en desacuerdo, nadie optó por la alternativa muy en desacuerdo.



4% 2%

18%

50%

26%

Respecto a la empresa, yo diría que este es un buen lugar donde trabajar

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

0% 11%

26%

48%

15%

Las expectativas que tenía al comenzar a trabajar, se han visto cumplidas

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

76

Afirmación N°27 Estoy orgullosos de decirles a otros que trabajo aquí.

Observación: Del total de los encuestados un 41 por ciento expresa estar ligeramente de acuerdo con

estar orgulloso de decirles a otros que trabaja en caja de compensación La Araucana, un 26 por ciento

está muy de acuerdo con esta afirmación, y un 33 por ciento optó por la opción central de neutral,

ninguna persona seleccionó las opciones de muy y ligeramente en desacuerdo.



Afirmación N°28 Las personas de esta empresa muestran interés por el trabajo que realizan.

Observación: Un 55 por ciento de los encuestados expresaron estar muy o ligeramente de acuerdo con

respecto a que las personas de esta empresa muestran interés por el trabajo que realizan, un 39 por

ciento seleccionó la alternativa de sentirse neutral frente a esta afirmación, mientras que un 6 por ciento

señalaron estar muy o ligeramente en desacuerdo con esta.



0% 0%

33%

41%

26%

Estoy orgullosos de decirles a otros que trabajo aquí

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

4% 2%

39%

37%

18%

Las personas de esta empresa muestran interés por el trabajo que realizan

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

77

Afirmación N°29 La empresa se preocupa de que este sea un lugar agradable y seguro donde trabajar.

Observación: En relación a esta afirmación, un 50 por ciento menciona estar muy o ligeramente de

acuerdo en relación a que la caja de compensación La Araucana se preocupa de que el lugar de trabajo

sea un lugar agradable y seguro, un 39 por ciento considera tener una opinión neutral, un 9 por ciento

expresa estar ligeramente en desacuerdo y tan solo un 2 por ciento menciona estar muy en desacuerdo.



Afirmación N°30 Las personas de esta empresa cuidan su trabajo porque quieren permanecer en la Organización.

Observación: Un 63 por ciento del personal encuestado señala estar muy y ligeramente de acuerdo con

la afirmación relacionada con que los trabajadores de la sucursal cuidan su trabajo porque quieren

permanecer en ella, un 31 por ciento respondió serle indiferente y seleccionó la alternativa neutral, por el

contrario solo un 6 por ciento considero estar ligeramente y muy en desacuerdo con esta afirmación.



La variable satisfacción laboral obtuvo una ponderación de 1040 clasificándola en un rango favorable

dentro del estudio del clima organizacional. Esto implica que en general los empleados han visto sus

2%

9%

39% 28%

22%

La empresa se preocupa de que este sea un lugar agradable y seguro donde trabajar

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

2% 4%

31%

28%

35%

Las personas de esta empresa cuidan su trabajo porque quieren permanecer en la Organización

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

78

expectativas iniciales del trabajo cumplidas en su mayoría y sienten que la organización es un buen lugar

en donde trabajar. En este sentido es que cada trabajador intenta cuidar su puesto por el deseo a

permanecer dentro de la empresa.

Sin embargo, existe una evaluación media en la preocupación que presenta la empresa al entregar un

lugar agradable y seguro en donde trabajar. Dicho esto, se entiende que si bien los trabajadores quieren

cuidar su empleo, muchas veces pierden el interés en sus actividades diarias en donde solo realizan sus

tareas por cumplir con lo requerido.

Dentro de la satisfacción laboral existen muchos factores que repercuten en su percepción. Por lo tanto

en el presente estudio no es extraño el encontrar algunas variables con una percepción media a mejorar

y aun así mantener una satisfacción laboral favorable. Esto solo representa que el personal obtiene de la

empresa algo más que solo una remuneración económica o logros tangibles. Sino que para la mayoría

también les satisface necesidades de índole personal por lo que tener buenas relaciones y respaldo con

sus compañeros, como queda presentado en la variable de la tabla N°4.9, aumenta su percepción de

esta variable.

Tabla N° 4.8 Determinación de rangos de variable Satisfacción laboral


25 180 favorable

26 169 favorable

27 181 favorable

28 166 medio

29 165 medio

30 179 favorable



d.1.6 Relación entre compañeros

Corresponde a la percepción que tiene cada trabajador sobre los compañeros de trabajo como personas

amistosas, apoyadoras y cooperadoras para con ellos.

Afirmación N°31 Uno puede contar con la cooperación de las personas (al interior del departamento) para hacer el trabajo.

Observación: Al efectuarle esta afirmación a los trabajadores de la organización, un 85 por ciento se

inclinó por las alternativas muy y ligeramente de acuerdo, un 13 por ciento selecciono la opción neutral y

solo un 2 por ciento expresó estar ligeramente en desacuerdo, ninguna persona selecciono estar muy en

desacuerdo.

79



Afirmación N°32 Uno puede contar con la cooperación de las personas (desde otros departamentos) para hacer el trabajo.

Observación: Frente a esta afirmación un 66 por ciento de los encuestados indicaron estar muy y

ligeramente de acuerdo en relación a poder contar con la cooperación de personas de otros

departamentos para realizar su propio trabajo, un 26 por ciento considero ser indiferente seleccionando la

alternativa neutral, finalmente tanto para la alternativa muy en desacuerdo y ligeramente en desacuerdo

obtuvieron un 4 por ciento de selección para cada una.



Afirmación N°33 En esta empresa las personas se preocupan de lo que le pasa a sus compañeros.

Observación: Con respecto a esta afirmación, un 63 por ciento de la muestra encuestada dice estar muy

y ligeramente de acuerdo en relación a que existe una preocupación entre compañeros, un 33 por ciento

considera que esta afirmación se cumplo de manera intermedia con la alternativa neutral, finalmente solo

un 4 por ciento optó por la alternativa ligeramente en desacuerdo, nadie se consideró muy en

desacuerdo.

0% 2%

13%

56%

29%

Uno puede contar con la cooperación de las personas (al interior del departamento) para hacer el trabajo

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

4% 4%

26%

48%

18%

Uno puede contar con la cooperación de las personas (desde otros departamentos) para hacer el trabajo

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

80



Afirmación N°34 En esta empresa las personas están interesadas en llevarse bien con quienes les rodean.

Observación: Un 68 por ciento de los encuestados se manifestaron respondiendo estar muy y

ligeramente de acuerdo con la afirmación e relación al interés por parte de los trabajadores en llevarse

bien con su entorno, un 28 por ciento considera no estar ni a favor o en contra de la afirmación,

seleccionando la opción neutral, por último solo un 4 por ciento considera estar muy y ligeramente en

desacuerdo.



Afirmación N°35 En esta empresa los problemas entre las personas se resuelven fácilmente.

Observación: La percepción de los encuestados con respecto a si sus problemas entre sus colegas se

resuelven fácilmente es que un 59 por ciento expresa estar muy o ligeramente de acuerdo con la

afirmación, un 35 por ciento se inclinó por la alternativa neutral, y finalmente un 6 por ciento expresa estar

muy o ligeramente en desacuerdo.

0% 4%

33%

50%

13%

En esta empresa las personas se preocupan de lo que le pasa a sus compañeros

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

2% 2%

28%

48%

20%

En esta empresa las personas están interesadas en llevarse bien con quienes les rodean

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

81



Afirmación N°36 Cuando las personas llegan a la empresa o se cambian de departamento, se les hace sentir bienvenido.

Observación: Los trabajadores encuestados señalan en un 61 por ciento está muy o ligeramente de

acuerdo con esta afirmación, un 35 por ciento seleccionó la alternativa neutral, mientras que solamente

un 4 por ciento considero estar ligeramente en desacuerdo con la afirmación, ningún trabajador considero

estar muy en desacuerdo.



La relación entre compañeros a nivel global obtuvo una calificación de 1038, que la clasifica en un rango

favorable. Tal como se presenta en la tabla N°4.9 la mayoría de sus ítems mantienen el mismo rango, a

excepción de la afirmación 35 que tiene relación a la resolución de problemas entre las personas de

forma rápida y sencilla. Esto se produce por el bajo número de instancias de comunicación que tienen en

la empresa, lo que conlleva a solucionar los conflictos en un periodo de tiempo más largo, o cuando ya ha

pasado un tiempo prudente. Sin embargo se puede concluir que existe un buen nivel de trabajo en equipo

al sentir que cuentan con la cooperación de sus compañeros cuando se es necesario, tanto a nivel

interno de sus departamentos como entre las áreas. Esta cooperación mutua conlleva además a sentir

2% 4%

35%

50%

9%

En esta empresa los problemas entre las personas se resuelven facilmente

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

0% 4%

35%

44%

17%

Cuando las personas llegan a la empresa o se cambian de departamento, se les hace sentir bienvenido

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

82

que las personas se preocupan por el acontecer del resto y esto repercute también a la hora de legar

nuevo personal en donde se les hace sentir bienvenido dentro de su nuevo puesto de trabajo.

Tabla N° 4.9 Determinación de rangos de variable relación entre compañeros


31 185 favorable

32 170 favorable

33 171 favorable

34 175 favorable

35 165 medio

36 172 favorable



d.1.7 Reconocimiento

Esta variable permite conocer la percepción de los trabajares con respecto a sentir que una correcta

adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho, utilizando más el premio que el castigo.

Afirmación N°37 Tenemos beneficios especiales y únicos en esta empresa.

Observación: El 59 por ciento de los encuestados que trabajan en la sucursal Puerto Montt, dicen estar

muy y ligeramente de acuerdo con la afirmación relacionada al tener beneficios especiales y únicos

dentro de la caja de compensación La Araucana, un 26 por ciento respondió ser neutral frente a esta

afirmación, un 13 por ciento se inclinó por estar ligeramente en desacuerdo y un 2 por ciento mencionó

estar muy en desacuerdo con esto.



2%

13%

26% 52%

7%

Tenemos beneficios especiales y unicos en esta empresa

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

83

Afirmación N°38 En esta empresa me felicitan cuando el trabajo queda bien hecho.

Observación: De los funcionarios encuestados un 55 por ciento indicó estar muy de acuerdo y

ligeramente de acuerdo con respecto a sentirse que es felicitado cuando un trabajo queda bien hecho, un

28 por ciento contestó ser indiferente frente a esto, un 13 por ciento consideró estar ligeramente en

desacuerdo, y un 4 por ciento estuvo muy en desacuerdo con la afirmación.



Afirmación N°39 La empresa nos da incentivos si cumplimos metas establecidas.

Observación: El 79 por ciento de la muestra consideró estar muy de acuerdo y ligeramente de acuerdo al

expresar que la empresa entrega incentivos por cumplimiento de metas, un 15 por ciento optó por la

opción neutral, mientras que tan solo un 6 por ciento comentó estar muy en desacuerdo y ligeramente en

desacuerdo con esta afirmación.

Figura N° 4.40 Respuestas afirmación 39


4%

13%

28% 44%

11%

En esta empresa me felicitan cuando el trabajo queda bien hecho

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

4% 2%

15%

57%

22%

La empresa nos da incentivos si cumplimos metas establecidas

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

84

Afirmación N°40 En esta empresa, los ascensos se entregan a quienes lo merecen.

Observación: El 33 por ciento de los encuestados consideró estar ligeramente de acuerdo en que la

empresa entrega ascensos al personal que lo merece, un 7 por ciento afirma estar muy de acuerdo con

esto, un 30 por ciento considera no demostrar una tendencia al seleccionar la alternativa neutral, un 24

por ciento mencionó ente en desacuerdo con esto, y un 6 por ciento respondió estar muy en desacuerdo.



Afirmación N°41 La empresa demuestra un interés sincero en mí como persona, no solo como trabajador.

Observación: Al preguntarles a los trabajadores acerca de la existencia de interés sincero por parte de la

organización hacia el empleado como persona, un 39 por ciento expreso estar muy de acuerdo y

ligeramente de acuerdo con esto, un 39 por ciento optó por la opción neutral, un 18 por ciento mencionó

estar ligeramente en desacuerdo y un 4 por ciento respondió estar muy en desacuerdo.



6%

24%

30%

33%

7%

En esta empresa, los ascensos se entregan a quienes lo merecen

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

4%

18%

39%

24%

15%

La empresa demuestra un interés sincero en mí como persona, no solo como trabajador

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

85

Afirmación N°42 El salario es proporcional al trabajo que desempeño en la organización.

Observación: Un 35 por ciento de los encuestados seleccionó la alternativa neutral, otro 35 por ciento

mencionó estar muy de acuerdo y ligeramente de acuerdo con la afirmación, mientras que un 30 por

ciento, expresó estar muy y ligeramente en desacuerdo con la afirmación.



La variable reconocimiento fue clasificada en un rango medio, considerando que alcanzo un puntaje de

933 como se presenta en la tabla N°4.10.

Existe una percepción media en cuanto a ser bien reconocidos por el trabajo cotidiano de los empleados.

Aun cuando consideran que la empresa entrega incentivos cuando se proponen metas establecidas a

través de campañas que son parciales y puntuales dentro del año, no existe un sentimiento de reconocer

constantemente el trabajo bien realizado.

Tabla N° 4.10 Determinación de rangos de variable reconocimiento


37 160 medio

38 158 medio

39 179 favorable

40 142 medio

41 151 medio

42 143 medio



Esto implica que falte una cercanía desde las jefaturas hacia sus empleados en donde se les feliciten por

un buen trabajo y además quede demostrado un interés sincero hacia el trabajador como empleado y

persona natural. Es importante además mencionar que se considera una existencia promedio de

6%

24%

35%

22%

13%

El salario es proporcional al trabajo que desempeño en la organización

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

86

beneficios especiales comparados con otros lugares de trabajo, por entre se podría ver afectada la

motivación laboral dentro del lugar de trabajo.

d.1.8 Espacio de trabajo

Permite conocer si la organización les proporciona un espacio de trabajo y materiales adecuados para

realizar el trabajo, además la distribución de las personas permite un buen funcionamiento en grupo y

operaciones de trabajo eficientes y efectivas.

Afirmación N°43 En esta empresa, la cantidad y distribución de personas es apropiada para realizar el trabajo.

Observación: Al preguntarles a los trabajadores en relación al espacio de trabajo, estos mencionaron en

un 46 por ciento estar muy de acuerdo y ligeramente de acuerdo con la afirmación N°43, un 28 por ciento

respondió ser neutral frente a esto, un 17 por ciento está ligeramente en desacuerdo, y un 9 por ciento

definitivamente está muy en desacuerdo con la afirmación.



Afirmación N°44 En esta empresa se cuenta con el tipo, cantidad y calidad de materiales para realizar el trabajo.

Observación: Un 50 por ciento de los encuestados expresó estar muy de acuerdo y ligeramente de

acuerdo con tener en la empresa los materiales adecuados para realizar el trabajo, un 37 por ciento

mencionó ser indiferente al seleccionar la opción neutral, un 13 por ciento optó por la alternativa

ligeramente en desacuerdo, y no existieron trabajadores que expresaran estar muy en desacuerdo.

9%

17%

28%

39%

7%

En esta empresa, la cantidad y distribución de personas es apropiada para realizar el trabajo

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

87



.

Afirmación N°45 Siento que dentro de la organización existe una correcta distribución de responsabilidades que permiten el logro de los objetivos de la empresa.

Observación: Ante esta afirmación los encuestados mencionaron en un 57 por ciento estar muy de

acuerdo y ligeramente de acuerdo con sentir que dentro de la organización las responsabilidades de los

trabajadores están bien distribuidas, un 32 por ciento se inclinó por la alternativa intermedia, un 9 por

ciento considera estar ligeramente en desacuerdo, mientras que tan solo un 2 por ciento expresa estar

muy en desacuerdo con esto.



.Afirmación N°46 Esta empresa otorga a su personal un lugar de trabajo con buenas condiciones e instalaciones físicas.

Observación: Un 54 por ciento expreso estar muy de acuerdo y ligeramente de acuerdo con tener un

lugar de trabajo en buenas condiciones, un 35 por ciento se mantuvo neutral en su percepción, mientras

que un 11 por ciento expresó estar muy y ligeramente en desacuerdo.

0%

13%

37% 28%

22%

En esta empresa se cuenta con el tipo, cantidad y calidad de materiales para realizar el trabajo

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

2% 9%

32% 48%

9%

Siento que dentro de la organización existe una correcta distribución de responsabilidades que permiten el logro de

los objetivos de la empresa Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

88



Afirmación N°47 Esta empresa se preocupa de ir manteniendo la infraestructura e instalaciones de las distintas dependencias para desempeñar el trabajo adecuadamente.

Observación: Un 67 por ciento considero estar muy de acuerdo o ligeramente de acuerdo al preguntarles

sobre la preocupación de la empresa por mantener la infraestructura, un 22 por ciento se mantuvo

indiferente, seleccionando la alternativa neutral, un 9 por ciento expresó estar ligeramente de acuerdo,

mientras que solo un 2 por ciento optó por la alternativa muy en desacuerdo.



Afirmación N°48 En esta empresa las sugerencias del departamento de Prevención de riesgos son muy importantes en relación a las instalaciones, infraestructura y equipos de trabajo.

Observación: Un 39 por ciento mencionó estar ligeramente de acuerdo con la afirmación, esta tiene

relación a si en la empresa se recepciona y pone en práctica las recomendaciones que los

prevencionistas de riesgo entregan, un 39 optó por la alternativa neutral, finalmente un 4 por ciento

considero estar ligeramente en desacuerdo.

4% 7%

35% 37%

17%

Esta empresa otorga a su personal un lugar de trabajo con buenas condiciones e instalaciones físicas

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

2% 9%

22%

52%

15%

Esta empresa se preocupa de ir manteniendo la infraestructura e instalaciones de las distintas dependencias

para desempeñar el trabajo adecuadamente Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

89



En relación a la variable espacio de trabajo, esta se clasificó en un estado medio por mejorar, alcanzando

una puntuación de 951 como se presenta en la tabla N°4.11.

En general sobre este tópico se analizó que, los empleados consideran poco acertada la cantidad y

distribución de personal para realizar las actividades diarias. Esto se debe porque en algunos

departamentos existe mayor cantidad de trabajadores de los necesarios, lo que provoca una mayor

complejidad para trabajar en equipo. Además esto está ligado a percibir que no se cuenta con el óptimo

de cantidad y calidad e materiales para trabajar.

Otra evaluación media obtuvo la percepción sobre tener un espacio de trabajo en buenas condiciones e

instalaciones físicas. Lo que genera además un sentimiento de desmotivación en algunos casos. Sin

embargo si se considera que la empresa se preocupa de mantener la infraestructura e instalaciones. Esto

se debe a la construcción de un nuevo edificio dentro de la zona para tener un lugar de trabajo más

adecuado.

Tabla N° 4.11 Determinación de rangos de variable espacio de trabajo


43 146 medio

44 165 medio

45 162 medio

46 164 medio

47 170 favorable

48 144 favorable



4%

18%

39%

39%

0%

En esta empresa las sugerencias del departamento de Prevencion de riesgos son muy importantes en relacion a las

instalaciones, infraestructura y equipos de trabajo Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

90

d.1.9 Estructura

Tiene relación con la claridad y limitaciones de las reglas, procedimientos y trámites que enfrentan los

trabajadores en el desarrollo de su trabajo.

Afirmación N°49 En esta empresa trabajamos en base a una planificación y organización de los trabajos y tareas.

Observación: Ante esta interrogante los funcionarios encuestados mencionaron, en un 59 por ciento estar

muy de acuerdo y ligeramente de acuerdo en relación a trabajar en base a una planificación y

organización, un 33 por ciento seleccionó la alternativa neutral, mientras que un 4 por ciento dijo estar

ligeramente en desacuerdo y otro 4 por ciento expresó estar muy en desacuerdo con la afirmación.



Afirmación N°50 En esta empresa se toman decisiones agiles y oportunamente.

Observación: El 54 por ciento de los encuestados expuso estar muy de acuerdo y ligeramente de

acuerdo con que las decisiones en la organización son tomadas agiles y oportunamente, mientras que el

22 por ciento de ellos comentó estar muy y ligeramente en desacuerdo con la afirmación, el otro 24 por

ciento selecciono ser indiferente optando por la alternativa neutral.



4% 4%

33%

41%

18%

En esta empresa trabajamos en base a una planificación y organización de los trabajos y tareas

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

7%

15%

24% 38%

16%

En esta empresa se toman decisiones agiles y oportunamente

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

91

Afirmación N°51 En esta empresa los trabajos y objetivos están claramente definidos.

Observación: Con respecto a esta afirmación el 64 por ciento de los trabajadores señalaron estar muy de

acuerdo y ligeramente de acuerdo en relación a que los objetivos dentro de la organización están

claramente definidos, un 28 por ciento se manifestó indiferente con la alternativa neutral, y un 6 por ciento

se mostró muy y ligeramente en desacuerdo con la afirmación.



Afirmación N°52 Las políticas en esta empresa están claramente definidas y son conocidas por todas las personas.

Observación: Frente a esta afirmación, el 57 por ciento de los encuestados indicó estar muy de acuerdo y

ligeramente de acuerdo con esta, en relación a que las políticas dentro de la empresa son claras y

conocidas por todo el personal, un 37 por ciento consideró ser neutrales frente a esta afirmación,

mientras que un 6 por ciento expresó estar muy y ligeramente en desacuerdo con esto.



4% 2%

28%

48%

18%

En esta empresa los trabajos y objetivos están claramente definidos

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

2% 4%

37%

37%

20%

Las políticas en esta empresa están claramente definidas y son conocidas por todas las personas

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

92

Afirmación N°53 El reglamento interno de esta empresa es conocido por todos los que trabajamos aquí y actuamos de acuerdo a los derechos y deberes del trabajador.

Observación: El 61 por ciento de los encuestados señalo estar muy de acuerdo y ligeramente de acuerdo

con la afirmación relacionada con el conocimiento del reglamento interno dentro de la organización por

todo el personal, el 35 por ciento seleccionó la alternativa neutral, mientras que tan solo un 4 por ciento

se inclinó por las alternativas muy y ligeramente en desacuerdo.



Afirmación N°54 En esta empresa las personas respetan las reglas y procedimientos definidos para hacer el trabajo.

Observación: Los resultados obtenidos en esta afirmación, demuestran que un 63 por ciento está

ligeramente de acuerdo en relación a que los trabajadores en la organización respetan las reglas y

procedimientos para trabajar, un 2 por ciento mencionó estar muy de acuerdo con esto, un 35 por ciento

expresa ser neutral frente a esta afirmación, mientras que no existieron personas que estén muy u

ligeramente en desacuerdo con la afirmación.



2% 2%

35%

33%

28%

El reglamento interno de esta empresa es conocido por todos los que trabajamos aquí y actuamos de acuerdo a los

derechos y deberes del trabajador Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

0% 0%

35%

63%

2%

En esta empresa las personas respetan las reglas y procedimientos definidos para hacer el trabajo

Muy en desacuerdo


Neutral


Muy de acuerdo

93

Finalmente la variable estructura demostró que se encuentra en un nivel medio con una ponderación de

1005, como se presenta en la tabla N°4.12.

Dentro de lo más importante a resaltar, es que falta mayor claridad en cuanto a tareas y trabajos por no

tener una óptima planificación y organización. Sin embargo se expresó que los objetivos generales si

están bien definidos y son conocidos por los empleados a través de los diferentes medios de

comunicación. Finalmente se menciona que existe conocimiento de la mayoría en relación al reglamento

interno de la empresa y las políticas y se perciben que existe un respeto del conjunto de todo esto a la

hora de llevar a cabo procedimientos y reglas.

Tabla N° 4.12 Determinación de rangos de variable estructura


49 167 medio

50 153 medio

51 171 favorable

52 169 favorable

53 176 favorable

54 169 favorable



b.2 Por Departamentos

Un análisis por variables a nivel general puede sesgar en cierta medida los resultados, debido a que un

valor sumado general de la organización, permite identificar el estado de la variable en términos

generales, más no conocer si existe grande diferencias entre un departamento y otro. De tal forma que lo

que en un departamento puede ser percibido como favorable en otro no tanto.

Con la finalidad de realizar un análisis más detallado, se procesó la información desarrollando una

clasificación por cada uno de los siete departamentos, además se incluyó un área de administración para

considerar a las personas administrativas que no son parte de algún departamento en específico.

Desde la Figura N°4.55 hasta la figura N°4.62 se presenta gráficamente el análisis por departamento,

destacando en azul la percepción más alta obtenida y rojo la percepción más baja generada.

b.2.1 PAC

Tal como se muestra en la Figura N°4.56 el departamento de PAC alcanzó su ponderación más alta en

la variable relación entre compañeros. La base de esto es que los trabajadores consideran que pueden

contar con la cooperación de sus compañeros de trabajo dentro de su departamento además de existir

una preocupación sincera por el bienestar del otro. Por el contrario este departamento alcanzó una

94

ponderación más baja en la variable liderazgo y estilo de supervisión. Esto tiene relación con la

percepción sobre un estilo de liderazgo poco claro y efectivo, una falta de preocupación por la forma de

trabajo de sus empleados por parte de su jefatura directa, reflejado en no evaluar constantemente el

desempeño o una preocupación media sobre las metas personales que tiene cada trabajador.

Figura N° 4.56 Respuestas en departamento PAC


b.2.2 Clientes

En el análisis del departamento Clientes, la variable con mayor puntaje fue reconocimiento. Esta se basa

en el sentimiento positivo del sentirse reconocido por el desarrollo de un buen trabajo, además de percibir

un interés por parte de la empresa hacia su persona. Esto hace mantener al departamento en buenos

niveles en general con respecto a todas las variables.

Por otro lado la variable con menor puntaje resultó motivación laboral. Se analiza entonces que los

empleados dentro del departamento se sienten conforme con la empresa, consideran que se les

reconoce por su trabajo hecho, entre otros factores, pero esto no los mantiene motivados en su diario

trabajar. Falta generar un sentimiento de inclusión dentro de la empresa haciendo ver que el trabajo

realizado por cada empleado es necesario para el alcance óptimo de los objetivos de su área. Además

presentan una percepción media del entusiasmo que hay por actividades extra-programáticas dentro de

su departamento. Todo esto genera vacíos en el trabajo que pueden ser mejorados para aumentar la

productividad del departamento.

Figura N° 4.57 Respuestas en departamento Clientes


95

b.2.3 Crédito

En el caso del departamento de crédito su variable mejor evaluada fue motivación laboral y la peor fue

reconocimiento como se presenta en la figura N°4.58. Se invierten las percepciones analizadas en el

departamento clientes previamente presentado. Aquí existe un sentimiento de interés por su trabajo y

motivación personal para llevar a cabo las actividades diarias, su afirmación con mejor evaluación dentro

de esta variable expresó que las personas dentro de empresa buscan hacer bien su trabajo. Se

complementa al definir que el departamento dentro de la sucursal es uno con mayor cantidad de

empleados lo que genera un sentimiento de competencia con el otro debido a la realización de las

mismas tareas en captación y solicitudes de crédito, por ende deben ser personas activas que busquen

realizar de la mejor manera su trabajo, no considerando en este caso que pueden tener percepciones

más bajas con respecto a las demás variables estudiadas.

Por otro lado el reconocimiento obtuvo la percepción más baja. Tiene relación con la poca valoración de

un trabajo bien hecho o metas de créditos cumplidas en este caso. Si bien existen campañas cada cierto

tiempo en donde por mayor productividad existe una mayor recompensa monetaria. No hay mayores

beneficios permanentes dentro del departamento, tiene implicancia aquí el hecho de ser personal

contratado bajo la empresa anexa a la araucana (Servicorp) de esta forma los beneficios otorgados por la

empresa para hacia empleados contratados por La Araucana muchas veces difiere de los

reconocimientos dirigidos a este departamento.

Figura N° 4.58 Respuestas en departamento Crédito


b.2.4 Pensionado

En este departamento como se presenta en la figura N° 4.59 la variable mejor evaluada fue satisfacción

laboral mientras que la con menor puntaje fue liderazgo y estilo de supervisión, marcadas en azul y rojo

respectivamente. La baja evaluación para el liderazgo dentro de este departamento tiene relación con

sentirse poco involucrados en las decisiones tomadas por su jefatura directa, lo que destaca un estilo de

liderazgo impositivo (según Payeras, 2004), sin la necesidad de pedir mucha opinión a su grupo de

trabajo. Sienten además que no hay una preocupación y evaluación continua del desempeño del grupo

96

tanto grupal como individual, lo que hace en cierta medida asignar tareas de forma errónea considerando

que no todos los trabajadores dentro del departamento tienen el mismo rendimiento y productividad, y

genera no guiar de forma óptima el trabajo individual de cada trabajador. Por ser en gran parte un trabajo

en terreno deben existir técnicas de venta con las cual capacitar a todo el personal, buscando entregar

herramientas a cada trabajador dependiendo de sus falencias personales.

Sin embargo la percepción baja del liderazgo no ve menoscabada la mirada positiva sobre la variable de

satisfacción personal. Como se presentó en el análisis por variable realizada previamente, la satisfacción

laboral comprende muchos niveles y características que la llevan a ser evaluada positiva o

negativamente. En este caso el personal dentro del departamento considera que dejando de lado las

percepciones bajas, se sienten orgullosos de trabajar en la empresa y cuidan su trabajo porque quieren

permanecer en la organización. La satisfacción entonces está ligada a la buena relación que tiene el

personal de pensionado con sus compañeros de trabajo, al sentirse apoyado por ellos en un buen equipo

de trabajo.

Figura N° 4.59 Respuestas en departamento Pensionado


b.2.5 Inmobiliaria

En el departamento inmobiliario la percepción más alta fue alcanzada por la variable espacio de trabajo

mientras que la más baja la obtuvo liderazgo y estilo de supervisión. La percepción positiva de este

departamento sobre el espacio de trabajo presenta que existen buenas condiciones y materiales

apropiados para realizar las actividades, además de una correcta distribución del personal dentro del

departamento. En particular el departamento cuenta con cuatro personas lo que conlleva a tener una

sensación de distribución óptima en sus oficinas, a diferencia de otros departamentos en donde poseen

los mismos recursos para el triple del personal aquí presente.

Por otro lado al igual que en el departamento pensionado la baja percepción de la variable liderazgo

presenta que la jefatura no está operando bajo el estilo de liderazgo adecuado, en donde pueda motivar y

guiar a su grupo de trabajo de manera incorrecta. De todas maneras al ser un grupo pequeño se ha

convertido en un trabajo más individualista en donde cada uno sabe lo que tiene que hacer y trabaja por

separado.

97

Figura N° 4.60 Respuestas en departamento Inmobiliaria


b.2.6 Salud

El departamento de salud cuenta con tres personas, sin considerar el staff externo de doctores y

especialistas que trabaja en la empresa. Dentro de su análisis se observa a la variable motivación laboral

como la percepción más elevada del departamento y la variable reconocimiento como la más baja. Los

empleados aquí demuestran ir a trabajar cada día con motivación y ganas, además de participar con

entusiasmo de las actividades de la empresa dentro o fuera del horario de trabajo. La percepción alta

aquí tiene relación con las edades del personal encuestado. Al ser personal más joven están con una

mayor motivación por surgir dentro de la empresa, además al ser pocas personas, mantienen buenas

relaciones personales entre ellos y la comunicación se hace mucho más efectiva y rápida, lo que lleva a

trabajar bajo niveles de motivación mayores.

Sin embargo percibe que no son del todo bien reconocidos por su trabajo dentro de la empresa, tiene

relación con las remuneraciones por trabajo realizado y por los cargos que ocupan dentro de la empresa.

Existe un sentimiento de poco interés por parte del empleados hacía con ellos, que los motive aún más

en su diario trabajar.

Figura N° 4.61 Respuestas en departamento Salud


b.2.7 Administrativo

En este departamento se obtuvo una mayor evaluación en la variable de relación entre compañeros. Al

considerar que en este departamento se incluyó todo personal que no es parte de ninguno de los siete

98

restantes del modelo corporativo. Estos mantienen buenas relaciones con el general de la organización,

porque están en constante interacción con todos ellos por la naturaleza del cargo que desempeñan, se

determina entonces que existe compañerismo, interés por llevarse bien con quienes lo rodean y los

conflictos entre ellos se resuelven fácilmente.

Por otro lado el menor puntaje se consiguió en la variable espacio de trabajo. En donde lo más relevante

es la consideración de una regular distribución física dentro de la sucursal, considerando que no poseen

un departamento y oficina cerrada en particular, en comparación con los departamentos.

Figura N° 4.62 Respuestas en departamento Administrativo


b.2.8 Cobranza

El departamento de cobranza obtuvo una ponderación mayor en la variable espacio de trabajo y

motivación laboral y alcanzó su menor puntaje con la variable de liderazgo.

Este departamento también cuenta con cuatro trabajadores encuestados en donde perciben un espacio

de trabajo adecuado junto a la implementación de materiales correcta para realizar sus labores además

consideran que la empresa se encarga de ir manteniendo en orden los temas relaciones con la

infraestructura de la sucursal. Otra evaluación alta fue obtenida por la motivación laboral en donde se

sienten orgulloso por el trabajo que realizan y lo hacen con interés además de participar activamente en

las actividades que la sucursal organiza.

Su evaluación más baja fue liderazgo y estilo de supervisión. Aquí nuevamente se presenta la idea de

una asignación de tareas poco precisas y con ello una jefatura que podría mejorar en cuanto a guiar y

entregar herramientas que aporten al trabajo de los empleados. Además se presenta como en otros

departamentos la toma de decisiones con liderazgo impositivo, sin la capacidad de involucrar al personal

en decisiones importantes.

99

Figura N° 4.63 Respuestas en departamento Cobranza


c. Determinación de puntos críticos

A partir de la información tabulada, y el análisis previo realizado en las etapas anteriores, se

determinaron los puntos críticos considerando los rangos establecidos en la letra C del punto 3.2.4.

Además para una mejor visualización de los datos cada afirmación está representada por su número

dentro del “Cuestionario para el diagnóstico de clima organizacional” presentado en la figura N°4.1 de la

etapa 3.

Cada color en las tablas representa un rango o estado en el que se encuentra esa afirmación, tal como

se presenta en la siguiente leyenda:

Deficiente Medio Favorable

Se determinó que para que una afirmación alcance un estado de punto crítico negativo, sobre la cual

poner atención para mejorar, debe presentar un rango deficiente. Por lo tanto cada variable marcada en

rojo forma parte de esta clasificación, en ese departamento en específico.

Por el contrario para que una variable alcance un estado de punto crítico positivo, sobre la cual poner

atención de mantener y replicar, se consideraron las afirmaciones a nivel general de la sucursal, en este

sentido el alcanzar un rango favorable a nivel sucursal (recuadros verdes en la columna suma) las

mantiene en esta clasificación.

100

Tabla N° 4.13 Estado de la variable de motivación laboral

FUENTE: elaboración propia

Para la variable motivación laboral si bien se presentan afirmaciones en un rango medio, no se

encontraron puntos críticos negativos en ninguno de los departamentos. Por el contrario es una de las

variables mejor evaluadas a nivel sucursal, alcanzado punto crítico positivos en cinco de seis de sus

afirmaciones, estas afirmaciones pueden ser visualizadas en la Figura N°4.1 presentada previamente

(afirmaciones 1,2,4,5,6).

Tabla N° 4.14 Estado de la variable de comunicación


Para la variable comunicación se encontró un punto crítico negativo presentado por la afirmación 10 en el

departamento de crédito. Por el contrario para la misma variable se alcanzó un punto crítico positivo en la

afirmación 12 a nivel general de la sucursal.

Tabla N° 4.15 Estado de la variable de oportunidad de desarrollo


PAC Clientes Crédito Pensionado Inmobiliaria Salud AdministraciónCobranza SUMA

1 36 23 44 23 15 15 14 15 185

2 26 24 39 23 15 15 15 15 172

3 21 22 43 28 10 14 13 14 165

4 31 23 40 21 16 15 13 16 175

5 32 23 34 24 14 15 14 14 170

6 24 22 43 29 12 14 13 16 173

SUMA variable 1040

A

FIR

MA

CIO

NES

DEPARTAMENTOS


7 26 25 32 21 12 14 15 17 162

8 29 22 41 25 11 13 13 14 168

9 29 25 35 23 12 14 12 14 164

10 28 24 23 31 12 14 15 13 160

11 21 22 42 25 12 13 13 13 161

12 27 23 39 33 12 12 13 12 171

SUMA variable 986

DEPARTAMENTOS

A

FIR

MA

CIO

NES


13 34 26 43 19 16 14 12 16 180

14 29 21 43 30 12 14 14 14 177

15 26 22 40 20 15 15 12 16 166

16 23 24 28 24 12 13 12 13 149

17 25 24 26 33 12 12 15 13 160

18 26 22 29 33 12 13 15 14 164

SUMA variable 996

A

FIR

MA

CIO

NES

DEPARTAMENTOS

101

Dentro de la variable oportunidad de desarrollo se alcanzó un punto crítico negativo, siendo la afirmación

13 dentro del departamento pensionado. Por el contrario se alcanzaron dos puntos críticos positivos en

las afirmaciones 13 y 14 a nivel general de la sucursal. Se presenta que si bien la afirmación fue

calificada negativamente en un departamento no influye en la valoración general que le dan los demás

departamentos. Por lo tanto, puede ser considerada una fortaleza como una debilidad dentro de la

sucursal.

Tabla N° 4.16 Estado de la variable de liderazgo y estilo de supervisión


Para la variable liderazgo y estilo de supervisión, no se alcanzaron puntos críticos positivos a nivel

general de la sucursal, por el contrario se obtuvieron cuatro puntos críticos negativos, alcanzados por las

afirmaciones 19, 20, 21, 22 dentro del departamento pensionado.

Tabla N° 4.17 Estado de la variable de satisfacción laboral


Dentro de la variable satisfacción laboral no se encontraron puntos críticos negativos en ninguno de sus

departamentos, sin embargo positivamente se encontraron cuatro afirmaciones a positivas a nivel

general, estas fueron las número 25, 26, 27, 30.


19 24 24 30 14 12 13 12 15 144

20 27 26 43 16 11 13 13 12 161

21 23 25 38 19 11 13 12 13 154

22 23 25 44 18 10 13 15 14 162

23 20 24 42 22 12 13 11 14 158

24 20 23 39 23 10 13 13 13 154

SUMA variable 933

A

FIR

MA

CIO

NES

DEPARTAMENTOS


25 31 25 44 22 15 14 13 16 180

26 24 24 36 30 14 13 13 15 169

27 28 26 41 33 12 14 12 15 181

28 28 26 31 27 14 14 12 14 166

29 25 26 36 24 11 14 15 14 165

30 28 26 45 28 12 14 13 13 179

SUMA variable 1040

A

FIR

MA

CIO

NES

DEPARTAMENTOS

102

Tabla N° 4.18 Estado de la variable de relación entre compañeros


Dentro de la relación entre compañeros no se alcanzaron puntos críticos negativos, por el contrario es

una de las variables mejor evaluadas por los departamentos, alcanzando cinco afirmaciones y puntos

críticos positivos, en las afirmaciones 31, 32, 33, 34, 36.

Tabla N° 4.19 Estado de la variable de reconocimiento


Para la variable reconocimiento se alcanzaron tres puntos críticos negativos, presentados en la

afirmación 40 dentro del departamento PAC y la afirmación 42 en los departamentos PAC e Inmobiliaria.

Por el contrario solo se determinó un punto crítico positivo alcanzado en la afirmación 39 a nivel general

de la sucursal.

Tabla N° 4.20 Estado de la variable de espacio de trabajo


En esta variable de espacio de trabajo se determinaron dos puntos críticos negativos, alcanzados en las

afirmaciones 43 dentro del departamento Pensionado, y la afirmación 48 en el departamento


31 33 27 38 26 16 14 15 16 185

32 30 26 37 23 12 13 15 14 170

33 30 27 35 26 15 13 12 13 171

34 29 22 39 25 16 14 15 15 175

35 29 22 34 29 13 12 13 13 165

36 29 24 37 28 14 13 13 14 172

SUMA variable 1038

A

FIR

MA

CIO

NES

DEPARTAMENTOS


37 26 26 32 22 15 11 12 16 160

38 25 26 36 20 11 13 12 15 158

39 32 27 35 27 16 13 13 16 179

40 19 24 24 27 11 11 15 11 142

41 23 27 27 25 11 13 13 12 151

42 16 25 32 24 9 11 14 12 143

SUMA variable 933

A

FIR

MA

CIO

NES

DEPARTAMENTOS


43 21 24 32 15 16 13 10 15 146

44 23 25 32 30 17 14 9 15 165

45 25 25 30 25 15 13 13 16 162

46 27 26 38 21 16 12 8 16 164

47 24 25 38 26 16 13 13 15 170

48 26 24 25 22 15 12 7 13 144

SUMA variable 951

A

FIR

MA

CIO

NES

DEPARTAMENTOS

103

Administrativo. Por otro lado no se determinaron puntos críticos positivos en ninguna de las afirmaciones

que la componen.

Tabla N° 4.21 Estado de la variable de estructura


Para la variable estructura se alcanzaron tres puntos críticos negativos, alcanzados por la afirmación 50

dentro de los departamentos PAC y Pensionado, y la afirmación 53 en el departamento pensionado. Por

el contrario se determinaron cuatro puntos críticos positivos en las afirmaciones 51, 52, 53, 54 en la suma

general de la empresa.

4.5 ETAPA 5: ANÁLISIS ESTRATÉGICO

a. Determinar lista de factores internos identificando debilidades y fortalezas

Debilidades

Se obtuvo una lista de debilidades a partir de los puntos críticos presentados en la sección anterior. Cada

afirmación que alcanzó una calificación deficiente forma parte como debilidad. Tal como se presenta en la

tabla N°4.22 algunas afirmaciones seleccionadas fueron agrupadas en un mismo concepto. Se detalla

además el departamento en donde se encuentra en mayor grado tal debilidad, considerando la

efectividad de un plan de mejora.

Tabla N° 4.22 Lista de debilidades

Debilidad Departamento

1 Comunicación poco efectiva para transmitir objetivos organizacionales y metas a nivel empresarial.

Crédito

2 Faltan instancias de comunicación formal. Entrevistas

3 Tendencia al liderazgo autoritario, diversidad de liderazgos Pensionado

4 Desigualdad respecto a la relación entre jefatura y grupo de trabajo. Pensionado

5 Baja capacidad para asignar labores y coordinar al personal por parte de la Pensionado


49 26 23 40 20 15 15 12 16 167

50 19 25 36 18 13 13 15 14 153

51 24 22 39 30 14 14 13 15 171

52 25 22 35 31 14 14 14 14 169

53 28 25 44 27 13 14 12 13 176

54 26 24 37 31 13 12 12 14 169

SUMA variable 1005

A

FIR

MA

CIO

NES

DEPARTAMENTOS

104

jefatura.

6 No existe una correcta evaluación de desempeño por parte de la jefatura. Pensionado

7 En esta empresa, los ascensos se entregan a quienes lo merecen. PAC

8 Remuneración no proporcional al trabajo desempeñado en la empresa. PAC

9 Espacio de trabajo no acorde a la cantidad y distribución de personas Pensionado

10 Falta compromiso al acatar medidas del departamento de prevención de riesgos. Administración

11 Toma de decisiones lenta y poco oportuna. PAC-pensionado

12 No Existe conocimiento y claridad con el reglamento interno. Pensionado


Fortalezas

Se obtuvieron a través de la misma evaluación de puntos críticos, pero por ser fortalezas generales de la

sucursal, se considerando aquellas afirmaciones que alcanzaron una clasificación favorable en el global

de los departamentos. Tal como se muestra en la tabla N°4.23 en donde también se agruparon algunas

afirmaciones contemplaban un mismo concepto.

Tabla N° 4.23 Lista de fortalezas

Fortaleza

1 Sentimiento de importancia dentro del grupo de trabajo.

2 Entusiasmo para participar en actividades extra programáticas realizadas por la empresa.

3 Sensación de orgullo de los trabajadores al realizar las metas.

4 Motivación para realizar las actividades diarias en su puesto de trabajo.

5 Se privilegia la comunicación formal (reuniones, charlas, folletos informativos).

6 Trato igualitario y equitativo del personal.

7 Existencia de oportunidades para poner a prueba las habilidades personales.

8 Los empleados perciben a la empresa como un buen lugar donde trabajar.

9 Preocupación de los funcionarios por hacer bien su trabajo para no perder su puesto dentro de la empresa.

10 Buena relación entre compañeros al interior de cada departamento (no considera la relación entre áreas)

105

11 Buena relación entre compañeros entre departamento en la sucursal

12 Preocupación por lo que le sucede al sus compañeros positiva o negativamente

13 Interés por llevarse bien con sus compañeros de trabajo

14 Buena recepción hacia personal nuevo que llegue a un departamento

15 Existen incentivos por cumplimiento de metas establecidas.

16 Mantención de infraestructuras e instalaciones de las distintas dependencias

17 Existe conocimiento y claridad en los trabajos que deben realizar los empleados

18 Existe conocimiento y claridad en relación a las políticas de la organización y reglamento de la empresa

19 Existe respeto de reglas y procedimientos por parte de los trabajadores


b. Determinar lista de factores externos identificando amenazas y oportunidades

Amenazas

Para la determinación de los factores externos se evaluaron las tendencias u acontecimientos de carácter

social, económico, político, tecnológico y competitivo que están más allá del control de la empresa. De

esta forma las amenazas que inciden en forma directa en la empresa se presentan en la tabla N°4.24 con

el propósito de adoptar medidas necesarias para evadirlas.

Tabla N° 4.24 Lista de Amenazas

Amenaza

1 Competidores con mayor participación en el mercado.

2 Normativa tributaria

3 Mercado con 5 competidores en la ciudad de puerto Montt.

4 Mayor régimen de prestaciones adicionales por parte de la competencia (educación, entre otros)

5 Mayor régimen de prestaciones de crédito social por parte de la competencia.

6 Cantidad de dependencias propias de una caja de compensación, como centro recreacional.

7 Beneficios económicos entregados a los funcionarios de la competencia.

8 Fuerte penetración del mercado por casas comerciales e instituciones financieras con tasas convenientes.

106

9 Menor número de requisitos para la entrega de créditos por empresas del Retail,

10 Endeudamiento de los clientes que piden crédito

11 Planes de trabajo en terreno más efectivos por parte de la competencia.


Oportunidades

De la misma forma que la evaluación de las amenazas, se presenta en la tabla N°4.25 las oportunidades

presenten en el entorno, con la finalidad de formular estrategias que permitan aprovecharlas y explotarlas

al máximo.

Tabla N° 4.25 Lista de Oportunidades

Oportunidad

1 Existencia de grandes clientes potenciales a nivel local.

2 Ubicación geográfica favorable.

3 Centro de formación instituto la araucana.

4 Creación de nuevos espacios de trabajo.

5 Actividades recreativas.

6 Régimen de Prestaciones complementarias (turismo)

7 Cobertura en centros de atención sucursales en la ciudad de Puerto Montt.

8 Destacada atención al cliente respecto a la competencia.

9 1793 reclamos en contra de las cajas de compensación durante el primer semestre 2014, de las cuales un 17% fue alcanzado por La Araucana, según confirma Sernac.

10 Implementación de nuevas tecnologías en sistemas informáticos.

11 Cantidad de pensionados en la región de los lagos es de 45.444, representa un 7,7% del total del país.

FUENTE: Elaboración Propia

c. Desarrollo y análisis de FODA cuantitativo por medio de herramientas EFI y EFE

Siguiendo la estructura de cálculo presentada por Fred (2003), se obtuvieron las matrices EFE y EFI

presentadas en las tablas N°4.26 y 4°27 respectivamente.

107

Tabla N° 4.26 Matriz de evaluación de factores externos


La matriz de evaluación de factores externos (EFE) obtuvo una ponderación final de 2,79. Este resultado

se encuentra por encima del promedio de 2,5 lo que quiere decir que las prácticas adoptadas por la

empresa le han permitido aprovechar las oportunidades y reducir el efecto de las amenazas.

Además de establecer la posición de la empresa, las ponderaciones parciales determinan cuales son los

factores con mayor incidencia en la empresa. Estos son detallados en la matriz FODA y fueron base para

la elaboración de estrategias.

Amenazas Peso Calificación Ponderación1 Competidores con mayor participación en el mercado. 0,05 1 0,052 Normativa tributaria 0,02 2 0,043 Mercado con 5 competidores en la ciudad de puerto Montt. 0,02 2 0,044 Mayor régimen de prestaciones adicionales por parte de la competencia (educación, entre otros) 0,05 1 0,055 Mayor régimen de prestaciones de crédito social por parte de la competencia. 0,05 1 0,056 Cantidad de dependencias propias de una caja de compensación, como centro recreacional. 0,05 1 0,057 Beneficios económicos entregados a los funcionarios de la competencia. 0,08 1 0,088 Fuerte penetración del mercado por casas comerciales e instituciones financieras con tasas convenientes. 0,03 1 0,039 Menor número de requisitos para la entrega de créditos por empresas del Retail, 0,03 2 0,06

10 Endeudamiento de los clientes que piden crédito 0,02 2 0,0411 Planes de trabajo en terreno más efectivos por parte de la competencia. 0,02 2 0,04

Oportunidades1 Existencia de grandes clientes potenciales a nivel local. 0,02 4 0,082 Ubicación geográfica favorable. 0,03 3 0,093 Centro de formación instituto la araucana. 0,03 4 0,124 Creación de nuevos espacios de trabajo. 0,05 4 0,25 Actividades recreativas. 0,01 3 0,036 Régimen de Prestaciones complementarias (turismo) 0,08 4 0,327 Cobertura en centros de atención sucursales en la ciudad de Puerto Montt. 0,02 3 0,068 Destacada atención al cliente respecto a la competencia. 0,12 4 0,489 0,12 4 0,48

10 Implementación de nuevas tecnologías en sistemas informáticos. 0,08 4 0,3211 Cantidad de pensionados en la región de los lagos es de 45.444, representa un 7,7% del total del país. 0,02 4 0,08

1 2,79

1793 reclamos en contra de las cajas de compensación durante el primer semestre 2014, de las cuales un 17% fue alcanzado por La Araucana, según confirma Sernac.

EFE

108

Tabla N° 4.27 Matriz de evaluación de factores internos


Por otro lado la matriz de evaluación de factores internos obtuvo una ponderación final 2,73 lo que indica

que se encuentra por sobre el promedio de 2,5 y mantiene una posición estratégica levemente positiva.

Esto entrega que la empresa está en una posición en donde tiene fortalezas suficientes para ser usadas

en aminorar las debilidades y lograr así una posición fuerte.

Los factores internos con mayor ponderación parcial, fueron seleccionados para la elaboración de

estrategias a partir de la matriz FODA.

d. Definición de estrategia para mejorar puntos críticos.

A partir de las matrices EFE y EFI de obtuvieron los factores con mayor ponderación parcial. Éstos

representan los puntos críticos tanto internos como externos de mayor importancia dentro de la empresa.

Se considera entonces, que a partir de la mejora de estos factores, se tendrá una mejor posición como

empresa y se podrá satisfacer el problema presentado por la misma organización en un comienzo.

Debilidades departamento Peso Calificación Ponderación1 Comunicación poco efectiva para transmitir objetivos organizacionales y metas a nivel empresarial. (crédito) 0,1 2 0,22 Faltan instancias de comunicación formal. (entrevistas) 0,07 1 0,073 Tendencia al liderazgo autoritario, diversidad de liderazgos (pensionado) 0,05 2 0,14 Desigualdad respecto del trato entre jefatura y grupo de trabajo. (pensionado) 0,05 2 0,15 Baja capacidad para asignar labores y coordinar al personal por parte de la jefatura. (pensionado) 0,03 2 0,066 No existe una correcta evaluación de desempeño por parte de la jefatura. (pensionado) 0,04 2 0,087 En esta empresa, los ascensos se entregan a quienes lo merecen. (PAC) 0,01 2 0,028 Remuneración no proporcional al trabajo desempeñado en la empresa. (PAC) 0,01 2 0,029 Espacio de trabajo no acorde a la cantidad y distribución de personas (pensionado) 0,02 2 0,04

10 Falta compromiso al acatar medidas del departamento de prevención de riesgos. (administración) 0,02 2 0,0411 Toma de decisiones lenta y poco oportuna. (PAC-pensionado) 0,04 2 0,0812 No Existe conocimiento y claridad con el reglamento interno. (Pensionado) 0,02 1 0,02

Fortalezas1 Sentimiento de importancia dentro del grupo de trabajo. 0,02 4 0,082 Entusiasmo para participar en actividades extra programáticas realizadas por la empresa. 0,01 4 0,043 Sensación de orgullo de los trabajadores al realizar las metas. 0,02 4 0,084 Motivación para realizar las actividades diarias en su puesto de trabajo. 0,06 3 0,185 Se privilegia la comunicación formal (reuniones, charlas, folletos informativos). 0,08 3 0,246 Trato igualitario y equitativo del personal. 0,1 3 0,37 Existencia de oportunidades para poner a prueba las habilidades personales. 0,05 4 0,28 Los empleados perciben a la empresa como un buen lugar donde trabajar. 0,02 4 0,089 Preocupación de los funcionarios por hacer bien su trabajo para no perder su puesto dentro de la empresa. 0,02 4 0,08

10 Buena relación entre compañeros al interior de cada departamento (no considera la relación entre áreas) 0,01 4 0,0411 Buena relación entre compañeros entre departamento en la sucursal 0,01 4 0,0412 Preocupación por lo que le sucede al sus compañeros positiva o negativamente 0,01 4 0,0413 Interés por llevarse bien con sus compañeros de trabajo 0,01 4 0,0414 Buena recepción hacia personal nuevo que llegue a un departamento 0,02 4 0,0815 Existen incentivos por cumplimiento de metas establecidas. 0,03 4 0,1216 Mantención de infraestructuras e instalaciones de las distintas dependencias 0,02 4 0,0817 Existe conocimiento y claridad en los trabajos que deben realizar los empleados 0,01 3 0,0318 Existe conocimiento y claridad en relación a las políticas de la organización y reglamento de la empresa 0,01 3 0,0319 Existe respeto de reglas y procedimientos por parte de los trabajadores 0,03 4 0,12

1 2,73

EFI

109

Para determinar las estrategias a usar se presenta todo en una matriz FODA como lo muestra la tabla

N°4.28.

Por motivos de una mejor visualización, los factores que componen cada cuadro se detallan a

continuación:

Fortalezas

F1 Sentimiento de importancia dentro del grupo de trabajo.

F2 Motivación para realizar las actividades diarias en su puesto de trabajo.

F3 Se privilegia la comunicación formal (reuniones, charlas, folletos informativos).

F4 Existen incentivos por cumplimiento de metas establecidas.

F5 Mantención de infraestructuras e instalaciones de las distintas dependencias.

F6 Existe respeto de reglas y procedimientos por parte de los trabajadores

Oportunidades

O1 Centro de formación instituto la araucana.

O2 Creación de nuevos espacios de trabajo.

O3 Régimen de Prestaciones complementarias (turismo)

O4 Destacada atención al cliente respecto a la competencia.

O5 1793 reclamos en contra de las cajas de compensación durante el primer semestre 2014, de las

cuales un 17% fue alcanzado por La Araucana, según confirma Sernac.

O6 Implementación de nuevas tecnologías en sistemas informáticos.

Debilidades

D1 Comunicación poco efectiva para transmitir objetivos organizacionales y metas a nivel

empresarial.

D2 Faltan instancias de comunicación formal.

110

D3 Tendencia al liderazgo autoritario, diversidad de liderazgos

D4 Desigualdad respecto a la relación entre jefatura y grupo de trabajo.

D5 No existe una correcta evaluación de desempeño por parte de la jefatura.

D6 Toma de decisiones lenta y poco oportuna.

Amenazas

A1 Competidores con mayor participación en el mercado.

A2 Mayor régimen de prestaciones adicionales por parte de la competencia (educación, entre otros).

A3 Mayor régimen de prestaciones de crédito social por parte de la competencia.

A4 Cantidad de dependencias propias de una caja de compensación, como centro recreacional.

A5 Beneficios económicos entregados a los funcionarios de la competencia.

A6 Menor número de requisitos para la entrega de créditos por empresas del Retail.

Tabla N° 4.28 Ponderaciones cruzadas para estrategias FODA


Luego de tabular y cruzar las ponderaciones de cada factor se identificaron los puntos con mayor valor en

donde generar estrategias puntuales, estos se destacaron según la siguiente leyenda:

F1 F2 F3 F4 F5 F6 D1 D2 D3 D4 D5 D60,08 0,18 0,24 0,12 0,08 0,12 0,2 0,07 0,1 0,1 0,08 0,08

O1 0,12 0,010 0,022 0,029 0,014 0,010 0,014 0,024 0,008 0,012 0,012 0,010 0,010

O2 0,2 0,016 0,036 0,048 0,024 0,016 0,024 0,040 0,014 0,020 0,020 0,016 0,016

O3 0,32 0,026 0,058 0,077 0,038 0,026 0,038 0,064 0,022 0,032 0,032 0,026 0,026

O4 0,48 0,038 0,086 0,115 0,058 0,038 0,058 0,096 0,034 0,048 0,048 0,038 0,038

O5 0,48 0,038 0,086 0,115 0,058 0,038 0,058 0,096 0,034 0,048 0,048 0,038 0,038

O6 0,32 0,026 0,058 0,077 0,038 0,026 0,038 0,064 0,022 0,032 0,032 0,026 0,026

A1 0,05 0,004 0,009 0,012 0,006 0,004 0,006 0,010 0,004 0,005 0,005 0,004 0,004

A2 0,05 0,004 0,009 0,012 0,006 0,004 0,006 0,010 0,004 0,005 0,005 0,004 0,004

A3 0,05 0,004 0,009 0,012 0,006 0,004 0,006 0,010 0,004 0,005 0,005 0,004 0,004

A4 0,05 0,004 0,009 0,012 0,006 0,004 0,006 0,010 0,004 0,005 0,005 0,004 0,004

A5 0,08 0,006 0,014 0,019 0,010 0,006 0,010 0,016 0,006 0,008 0,008 0,006 0,006

A6 0,06 0,005 0,011 0,014 0,007 0,005 0,007 0,012 0,004 0,006 0,006 0,005 0,005

Am

enaz

asO

po

rtu

nid

ades

DebilidadesFortalezas

111

Ponderaciones primer nivel Ponderaciones segundo nivel

Ponderaciones tercer nivel

Todos los cruces destacados superan la media de los datos ponderados, por los tanto cualquier

estrategia tomada de este análisis tendrá una mejora óptima dentro de la empresa.

Finalmente la propuesta de mejora estuvo compuesta por estrategias Maxi-Maxi (FO) y Maxi-Mini (DO).

Según la matriz FODA presentada, por lo tanto se buscó utilizar las fortalezas para aprovechar las

oportunidades y aprovechar las oportunidades para disminuir las debilidades.

4.6 ETAPA 6: PROPUESTA DE MEJORA

a. Desarrollo de alternativas de mejora que comprendan cada punto crítico mencionado como relevante.

Se desarrolló finalmente una propuesta de mejora basada en una estrategia DO (debilidad-oportunidad) y

FO (fortaleza – oportunidad). Se busca disminuir en cierto grado las debilidades que fueron detectadas a

partir del diagnóstico organizacional, sacando provecho de las oportunidades que el medio externo

entrega, o a través de las fortalezas internas sacar, explotar las oportunidades existentes.

Se determina que si bien la propuesta busca conectar ambos factores, no necesariamente puede ser

llevada a cabo a partir de estas oportunidades específicas.

Además cabe destacar que se espera implementar propuestas que no generen costos adicionales en un

corto plazo. Asimismo la propuesta generada sirve de apoyo y el impacto que tenga dependerá del

compromiso entregado por la sucursal.

a.1 Reuniones de jefaturas dos veces por semana (D1 - O5)

Se tiene que dentro de los reclamos efectuados al Sernac el año 2014 La Araucana obtuvo la tercera

mayoría con un 17 por ciento, si bien esto podría verse como una mejor atención al cliente, no es de

menor importancia considerar el porcentaje de reclamos. Situaciones que componen estas quejas es la

duplicidad de cobros y una mala información entregada por el personal.

Por lo tanto es una oportunidad el mejorar el servicio que se le entrega al cliente. Un consumidor tiene

derecho a recibir información clara, veraz y oportuna respecto de las condiciones de un crédito o alguna

actividad que realicen dentro de la empresa. Por ello es necesario mantener canales de comunicación

que mantengan la información clara y actualizada, sobre todo en el departamento de crédito, quien

obtuvo esta debilidad.

112

En la actualidad la sucursal cuenta con reuniones de jefatura todos los días lunes. Sin embargo, esta

reunión se hace poco para todo el flujo de información que hay durante la semana. Se pretende entonces

establecer una nueva reunión de jefatura durante la semana.

Beneficios:

Claridad en el contenido de la información

Intercambios de opiniones y sugerencias de forma directa a través de jefaturas.

a.2 Show de ventas o atención dependiendo del caso (F3 – O5)

Considerando la motivación general de los trabajadores para realizar sus actividades diarias en sus

puestos de trabajo, se propone realizar show de ventas o de atención al cliente, dependiendo del

departamento. Estos consisten en realizar cada cierto tiempo reunión interna de un departamento en

donde se expone cada trabajador del grupo a una situación cotidiana de sus labores. En este sentido una

persona motivada y con mejores herramientas para llevar a cabo el proceso, demostrará esas habilidades

delante del equipo, estas pueden ser tomadas en cuenta por el resto del grupo y mejorar sus falencias.

Esta actividad trae cohesión en el equipo y mejor aplicación de técnicas de trabajo, lo que en conjunto

entregará un mejor servicio a los clientes, logrando disminuir la cantidad de reclamos conseguidos

durante el 2014 por la caja de compensación.

Beneficios:

Cohesión de actividades en el grupo de trabajo dentro de un departamento.

Mejora en el servicio entregado al cliente.

Aumento en la productividad y alcance de metas, considerando que las falencias pueden ser

mejoradas.

a.3 Capacitación de liderazgo y trabajo en equipo (D3, D1 – O1)

Las debilidades de poca claridad en la información y desinformación por parte de los funcionarios se

deben en gran medida a la jefatura directa que tenga ese grupo de trabajo. Esto presenta que una

correcta jefatura deber ser un buen líder, saber guiar a sus trabajadores y mantenerlos informados del

acontecer de la empresa, entre otras características.

A partir de esto es que existe en algunos departamentos la percepción de no ser tomados en

consideración muchas veces en la toma de decisiones, presentándose un estilo de liderazgo que no es el

óptimo para un equipo de trabajo.

113

Se propone entonces realizar capacitaciones de coaching a las jefaturas mediante algún programa de

asesorías presentes en la región. No obstante, La Araucana posee un instituto profesional, en donde se

puede obtener personal capacitado para realizar técnicas de liderazgo y trabajo en equipo que vaya en

pro de un trabajo optimo dentro del departamento afectado.

Beneficios:

Mejora en el estilo de liderazgo en el departamento.

Comunicación fluida dentro del departamento.

Mejora de las relaciones jefatura, empleado. Sentimiento de inclusión por parte del empleado.

Mejor uso de habilidades y recursos.

a.4 plan de actividades utilizando su propia infraestructura. (F5 – O3)

Actualmente la caja de compensación la araucana, inauguró su nuevo edificio e instalaciones que

disponen con gran número de salones y oficinas en donde poder realizar variadas actividades a favor de

los clientes.

Unas de las oportunidades es el mejor régimen de prestaciones complementarias por sobre la

competencia, esto incluye las actividades para los clientes activos o pensionados.

Por lo tanto se propone contemplar un plan de actividades continuas, considerando que existe la

disponibilidad de espacio e infraestructura para ello, sin la necesidad de arrendar locales o espacios para

llevarlos a cabo.

Beneficios:

Mejor uso de la infraestructura e instalaciones nuevas.

Mejor servicio entregado al cliente

Mayor captación de clientes y alcance de metas.

a.5 Generar reunión diaria individual entre jefatura y un colaborador

Como debilidad especifica en un departamento se tiene que no existe una correcta evaluación de

desempeño por parte de la jefatura. Se propone realizar cada día una pequeña reunión individual entre el

jefe de departamento y un integrante del grupo de trabajo (para esto generar una lista rotativa de los

funcionarios). Mediante esta reunión se busca presentar las responsabilidades de su puesto, además de

fijar de forma mutua los objetivos en su trabajo.

114

Se propone realizar esta rotación 2 veces al mes de tal forma de efectuar en la segunda reunión una

evaluación del desempeño y retroalimentar al trabajador de sus puntos fuertes y débiles que requieren

ser fortalecidos.

Beneficios:

Garantiza que el personal pueda obtener orientación y reconocimiento, al conocer los resultados

de su trabajo.

Genera una comunicación constante entre Jefes y colaboradores para mejorar el desempeño del

trabajo de ambos

Guía y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo oportunamente las desviaciones.

Consigue cada vez mejores resultados.

a.6 Implementación y capacitación de nuevas tecnologías en sistemas informáticos. (D1, D6 – O6)

Actualmente en el mercado, existen diferentes tecnologías que permiten llevar un óptimo orden en el

sistema informático de una organización. En la actualidad la caja de compensación La Araucana viene

implementado en sus áreas SAP, sistema ERP que permite combinar muchas áreas de la organización

formando un todo integrado que posibilita la comunicación e interacción de los datos. Sin embargo el

proceso de implementación ha sido algo lento y con falta de capacitación.

Se propone la implementación de cursos de capacitación exclusivos para jefatura, donde se les capacite

acerca del manejo del sistema. Esto se hará con el objetivo de entregar las herramientas necesarias para

resolver dudas de sus grupos de trabajo a nivel usuario, en donde algunas veces no poseen total

claridad.

Beneficios:

Toma de decisiones rápidas y oportunas por parte de jefaturas, sin la necesidad de consultar.

Aumentar la confianza del grupo de trabajo hacia su jefe directo, ya que solucionara problemas

más rápidamente

Aumenta la confianza del jefe de ventas en su rol de líder, ya que, tendrá las herramientas

necesarias para desarrollar de forma óptima su cargo.

a.7 Establecer incentivos para mejorar la motivación de los empleados

Existe una percepción de desigualdad respecto a la relación entre funcionarios que genera algo de

tensión y desmotivación en algunos trabajadores. Esto se debe a la diferencia de incentivos que son

115

recibidos por los funcionarios contratados directamente por La Araucana, y aquellos que son contratados

por Servicorp.

Se propone establecer e implementar un sistema de incentivos para fortalecer la motivación, además de

programas de desarrollo de competencias del personal para instaurar planes de carrera internos.

Beneficios:

Desarrollar las competencias y diferentes estrategias asociadas al perfil de su puesto de trabajo

Desarrollo de ventaja competitiva

Mayor motivación del trabajador

a.8 Benchmarking Interno

Considerando la diferencia de percepciones que existen en algunos departamentos, y que los puntos

críticos se dieron en determinados grupos de trabajo. Se propone en general realizar una propuesta de

benchmarking interno. Esto mediante las mismas reuniones de jefaturas exponer los puntos críticos que

se presenten en cada departamento, y evaluar el valor agregado que los demás departamento le dan a la

misma situación. Así se visualiza internamente herramientas y mejores prácticas que busquen elevar la

calidad del servicio que se entrega.

Luego de las reuniones y los datos recopilados, se deben identificar las diferencias de desempeño para

determinar cuáles son los factores responsables de que dicho departamento de referencia tenga mejores

resultados. Con este análisis tomar decisiones finales que aumenten la competitividad del departamento.

Beneficios:

Recopila información que puede ser de gran ayuda a la hora de realizar pronósticos

Puede generar un espíritu de sana competencia entre los distintos departamentos de la sucursal.

Es una fuente de ideas de negocios que puede mostrar nuevas formas de manejar los recursos

del departamento que se está estudiando para poner en marcha nuevos procesos de trabajo.

b. Mecanismos de control sobre aplicación de la propuesta

Para poder conocer el grado de efectividad de la propuesta, se han desarrollado una serie de indicadores

de control que le permitan controlar la aplicación de la propuesta presentada. Dentro de los indicadores

podemos encontrar:

Número de reuniones de jefaturas efectuadas / Número de reuniones óptimas a efectuar en un

mes (ocho reuniones)

116

Número de show de ventas efectuados / Número de show de ventas óptimos a efectuar en un

mes (dos show de ventas)

Número de cursos efectuados / Número de cursos totales a realizar durante un semestre

(considerar número total de jefaturas)

Número de actividades para los clientes realizadas en su infraestructura nueva / Número de

actividades para los clientes realizadas en su infraestructura antigua, en un mes

Mecanismo de control cualitativo por medio encuestas a los empleados considerando su

percepción sobre la mejora o no de la implementación de nuevos incentivos en su trabajo para

mejorar su motivación.

Finalmente para medir la efectividad de la propuesta se propone además de lo anterior mencionado,

mantener claridad sobre los indicadores ya presentes en la organización y que tienen relación con la

productividad de la misma, para luego comparar en relación a los niveles alcanzados en el año 2014 en

el mismo periodo de tiempo:

Número de clientes nuevos ingresados a la organización mensual

Numero de pensionados incorporados a la caja de compensación mensual

Número de créditos otorgados mensual

La propuesta pretende generar herramientas que mejoren la atención al cliente y servicio que se entrega,

se propone conocer semestral y anualmente datos de Sernac y comparar con los ya presentados en el

año 2014.

A través del indicador obtenido desde el Sernac

Total Reclamos para la Araucana / Total de reclamos en el mercado zonal, semestral y

anualmente

Por último, generar encuestas rápidas a los clientes en la sucursal que permita conocer si hubo claridad

en la información y si sus problemas fueron resueltos en su totalidad.

117

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La caja de compensación La Araucana ha demostrado su interés por conocer el estado del clima

organizacional dentro de la sucursal en Puerto Montt, bajo el pensamiento que esta situación tenga

relación con la baja en productividad vista entre el primer y segundo semestre del 2014.

Luego de la aplicación y análisis de este diagnóstico organizacional, se obtuvieron las siguientes

conclusiones:

La caja de compensación La Araucana mantiene un modelo corporativo mediante el cual basa su

accionar. Para cumplir los objetivos de todas las aristas de este modelo, se tienen siete departamentos

en la sucursal. Con funciones que los diferencian uno del otro, pero que en conjunto deben entregar

bienestar social a la comunidad.

Bajo la percepción de los mandos medios, en la organización no se presentan mayores problemáticas en

el clima organizacional. Solo se menciona una baja periodicidad de los canales de comunicación debido a

los rápidos cambios de información que se evidencian ocasionalmente.

El instrumento utilizado para la recolección de información en el resto de los funcionarios operativos, ha

identificado algunos problemas relacionados en general con la comunicación efectiva, entregando

información poco clara y oportuna, y la relación dentro de los grupos de trabajo entre jefatura y

empleado.

Tras la tabulación y análisis de los datos obtenidos, se puede indicar que la situación de clima

organizacional que se encuentra la organización en base a los ocho departamentos determinados para la

investigación, está dentro de un rango medio, y bajo el cual se puede mejorar.

De las nueve variables estudiadas, solo tres alcanzan una clasificación favorable (motivación laboral,

satisfacción laboral, y relación entre compañeros). Las otras seis variables son clasificadas en un rango

medio. Se entiende que la satisfacción laboral no está ligada fuertemente a estas variables medias, y la

buena relación existente entre compañeros de trabajo, entre otras cosas, genera mantener a los

trabajadores motivados y satisfechos.

Los puntos críticos clasificados como deficiente fueron: en el departamento crédito se determinó que la

variable a estudiar era la comunicación. En el departamento pensionado problemas relacionados con la

oportunidad de desarrollo, liderazgo, espacio de trabajo y estructura. En PAC puntos críticos negativos

relacionados con la variable reconocimiento y estructura. Inmobiliaria mantiene un punto crítico alcanzado

en la variable reconocimiento y el área administrativa obtiene un punto crítico negativo en la variable

118

espacio de trabajo. La propuesta de mejora debe estar enfocada hacia esos puntos y en donde se puede

mejorar.

Los factores que influyen con la baja de la productividad observada están relacionados con un estilo de

liderazgo no adecuado y la diferencia de estilos de liderazgo en la organización genera que, lo que para

algunos departamentos sea una variable favorable para otros sea deficiente. Además si bien existen

buenos sistemas de comunicación interna dentro de la empresa, a nivel global se puede mejorar,

haciéndolos más constantes, sin embargo dentro de cada departamento está ligado a las capacidades

que tenga la jefatura, en cuanto a si es o no un buen líder.

A partir de un análisis matriz de evaluación interna y matriz de evaluación externa, se observa que la

empresa ha adoptado prácticas que le han permitido aprovechar las oportunidades y reducir el efecto de

las amenazas. Además mantiene una posición estratégica levemente positiva internamente por lo tanto

está en una posición en donde tiene fortalezas suficientes para ser usadas en aminorar las debilidades y

lograr así una posición fuerte.

Se elabora una propuesta de mejora basada en el análisis EFI, EFE y FODA enfocándose en los factores

críticos con mayor ponderación, se determina un tipo de estrategia DO y FO, con la finalidad de superar

las debilidades aprovechando las oportunidades, y utilizar las fortalezas existentes para explotar las

oportunidades

Con la realización de la propuesta de mejora, se recomienda a la organización lo siguiente:

Implementar la propuesta de mejora en el corto plazo, considerando que el diagnóstico organizacional

destaca la situación actual de la organización, por lo que con el tiempo los análisis podrían diferir de los

actuales. Además considerar que las variables de satisfacción y motivación están bien evaluadas, por lo

que llevar a cabo la propuesta de mejora llevara a mejorar aún más estos niveles.

Realizar un seguimiento al implementar la propuesta de mejora, midiendo la evolución de los

trabajadores con sus metas y visualizar además en conjunto la metas por departamento y sucursal.

Generar el primer acercamiento con los trabajadores de forma clara para que no existan dudas de los

beneficios que se puede alcanzar con cada nueva actividad.

119

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