INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIADE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES

Y ADMINISTRATIVAS

“DIAGNÓSTICO Y MODELO DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA DIRECCIÓN DE FINANZAS DE NACIONAL FINANCIERA”

MÉXICO D.F. 2010

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

P R E S E N T A N EYMMI YURITZIN DE LOS SANTOS HERNANDEZ KARINA VALENCIA MALDONADO

 

INDICE INDICE

RESUMEN……………………………………………………………………………………………………………………………………..i 

INTRODUCCION……………………………………………………………………………………………..ii

CAPITULO 1 MARCO REFERENCIAL DE NAFINSA....................................................................... 1 1.1 ANTECEDENTES DE NAFINSA ............................................................................................... 1 1.2 DATOS GENERALES ............................................................................................................... 3 1.3 OBJETIVOS NAFINSA .............................................................................................................. 5

1.3.1 OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN DE FINANZAS .............................................................. 5 1.4 POLÍTICAS DE LA DIRECCIÓN DE FINANZAS ...................................................................... 5 1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCIÓN DE FINANZAS ................................ 6

1.5.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA SUBDIRECCIÓN DE FINANZAS ................ 6 1.6 PREDIAGNOSTICO DE LA DIRECCIÓN DE FINANZAS ......................................................... 9

CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL .......................................................................... 11 2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................................................................................... 11

2.1.1 CARACTERÌSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................. 12 2.1.2 FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................... 13 2.1.3 DIFERENCIA ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL ................................... 16

2.2 TEORÍA DE RENSIS LIKERT .................................................................................................. 16 2.2.1 CLIMA DE TIPO AUTORITARIO ..................................................................................... 17 2.2.2 CLIMA DE TIPO PARTICIPATIVO .................................................................................. 17

2.3 CAPITAL INTELECTUAL ........................................................................................................ 19 2.4 MOTIVACIÓN LABORAL ........................................................................................................ 20

2.4.1 CICLO DE LA MOTIVACIÓN ........................................................................................... 21 2.4.2 TEORÍA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES .......................................................... 23 2.4.3 CICLO ORPRU DE LA MOTIVACIÓN LABORAL ........................................................... 24

2.5 ESTRÉS LABORAL ................................................................................................................. 26 2.6 LIDERAZGO ............................................................................................................................ 29

2.6.1 SIETE PRÁCTICAS DE LIDERAZGO EN GESTIÓN CORPORATIVA ........................... 30 2.6.2 ESTILOS DE LIDERAZGO .............................................................................................. 30 2.6.3TIPOLOGIAS DEL PENSAMIENTO DIRECTIVO ............................................................. 33

CAPITULO 3. METODOLOGÍA APLICADA A LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO ........................ 37 3.1 SELECCIÓN Y DISEÑO DE LAS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION DE CAMPO ......................................................................................................................................... 37

3.1.1 CUESTIONARIO (ENCUESTA) ....................................................................................... 37 3.1.2 ENTREVISTA ESTRUCTURADA .................................................................................... 39 3.1.3 INVESTIGACIÒN DOCUMENTAL ................................................................................... 39 3.1.4 GUÍA DE OBSERVACIÓN ............................................................................................... 40

3.2 APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ....................................................... 41 3.2.1. CUESTIONARIO (ENCUESTA) ...................................................................................... 41 3.2.1.1 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA .......................................................................... 41 3.2.2 ENTREVISTA ESTRUCTURADA .................................................................................... 42 3.2.3 INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL ................................................................................... 43 3.2.4 GUÍA DE OBSERVACIÓN .............................................................................................. 43

3.3 INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS .................................................... 43 3.3.1 INTERPRETACIÓN DE LOS CUESTIONARIOS. ........................................................... 43 3.3.2 ANÁLISIS DE LA ENTREVISTA ESTRUCTURADA ....................................................... 67 3.3.3 ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL .................................................... 67 3.3.4 ANÁLISIS DE LA GUÍA DE OBSERVACIÓN ................................................................ 67

3.4 DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCIÓN DE FINANZAS DE NAFINSA ....................................................................................................................................... 68

CAPITULO 4. MODELO DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA LA DIRECCIÓN DE FINANZAS DE NAFINSA ........................................................................................................... 70

4.1 JUSTIFICACIÓN DEL MODELO DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL .................. 71 4.2 OBJETIVO DEL MODELO ....................................................................................................... 72 4.3 ESTRUCTURA ORGÁNICA PROPUESTA ............................................................................. 73

4.3.1 IDENTIFICACIÓN DE LA ENTIDAD RELACIÓN ............................................................. 74 4.4 DECÁLOGO MOTIVACIONAL ................................................................................................ 74 4.5FASES DE LA PERSPECTIVA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL IDEAL ................................ 75

4.5.1 TÉCNICAS DE LAS 5´S ................................................................................................... 75 4.5.2 CURSO “EL LIDER EN DIRECCIÓN” ............................................................................. 84 4.5.3 CLIMA SONRÍE ................................................................................................................ 88

4.6RECOMENDACIONES PARA EL MODELO DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL . 98 CONCLUSIÓN .................................................................................................................................. 99 BIBLIOGRAFIA ...............................................................................................................................100 GLOSARIO. ....................................................................................................................................102 ANEXOS .........................................................................................................................................100

INDICE DE ESQUEMAS

CAPITULO 1. MARCO REFERENCIAL DE NAFINSA

Figura 1.1 Ubicación de NAFINSA

3

Diagrama 1.2 Organización Dirección de Finanzas 6

Diagrama 1.3 Organización Subdirección de Planeación 6

Diagrama 1.4 Organización Subdirección de Programación y Gestión Financiera 7

Diagrama 1.5 Subdirección de Contabilidad y Fiscal 7

Diagrama 1.6 Seguimiento Presupuestal 8

Diagrama 1.7 Subdirección de Transparencia y Gestión 8

CAPITULO 2. MARCO TEORICO CONCEPTUAL

Diagrama 2.1 Relación teórica 10

Tabla 2.2 Funciones del clima organizacional 14

Diagrama 2.3 Ciclo motivacional 21

Figura 2.4 Pirámide de Abraham Maslow 23

Diagrama 2.5 Ciclo ORPRU 25

Figura 2.6 Causas de estrés 27

Figura 2.7 Fases de estrés 28

Cuadro 2.8 Diferencia entre jefe y líder 32

Tabla 2.9 Tipologías del pensamiento 33

Figura 2.10 Aptitudes de los mandos 35

Diagrama 2.11 Rol de mandos 36

CAPITULO 3. METODOLOGIA APLICADA A LA INVESTIGACION DE CAMPO

Cuadro 3.1 Ventajas y desventajas del cuestionario 38

Tabla 3.2 Recopilación de los resultados 44

Tabla 3.3 Relación de reactivos utilizados en el cuestionario 47

Cuadro 3.4 Categorización de los resultados 48

Cuadro 3.5 Puntos a mejorar 69

CAPITULO 4.MODELO DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA LA DIRECCION DE FINANZAS DE NAFINSA

Figura 4.1 Modelo de Mejora del Clima 70

Diagrama 4.2 Estructura orgánica 73

Diagrama 4.3 Flujo del proceso Seiri 76

Diagrama 4.4 Ciclo de frecuencia de objetos 78

Figura 4.5 Ciclo 5’ s 80

Figura 4.6 Oficina antes de aplicar 5’s 81

Figura 4.7 Oficina después de aplicar 5’s 81

Figura 4.8 Implementación del curso 88

Figura 4.9 Clima sonríe 89

Figura 4.10 Reconocimiento 90

Figura 4.11 Comisión de eventos 91

Figura 4.12 Charlas de café 91

Figura 4.13 Ejemplos de charlas 93

Figura 4.14 Amigo secreto 95

Figura 4.15 Viernes palomero 95

Figura 4.16 Demostración de Pilates 96

Figura 4.17 Demostración de Yoga 97

Figura 4.18 Demostración de RPG 97

Figura 4.19 Demostración de Streching 98

 

 

RESUMEN

El comportamiento organizacional abarca una amplia variedad de temas, y dentro de estos se

encuentran el clima, la cultura, el desarrollo y el cambio en las organizaciones o empresas que

durante su trabajo diario buscan generar día a día innovaciones dentro de sus diferentes facetas.

La presente investigación se realizó en Nacional Financiera (NAFINSA) en la Dirección de

Finanzas ubicada en el Distrito Federal, en la que participamos para realizar un DIAGNOSTICO Y

MODELO DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL, planteando conceptos por Rensis Likert.

Para crear un ambiente agradable y productivo para alcanzar sus objetivos, mediante analizar sus

fortalezas y áreas de oportunidad. El Clima Organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el

buen desempeño de la empresa y puede ser un factor de distinción e influencia en el

comportamiento de quienes la integran, por lo tanto, su conocimiento proporciona retroalimentación

acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, introducir cambios

planificados, tanto en las conductas de los miembros así como también mayores oportunidades

para que las personas hagan de su trabajo.

Por lo anterior es necesario gestionar acciones para lograr que el clima organizacional sea eficiente

y acertado y en conjunto satisfagan las necesidades de sus clientes continuando con el prestigio

adquirido por la organización. La metodología utilizada en la investigación se basa en una

búsqueda bibliográfica y en una intervención dentro de las instalaciones del Nacional Financiera

(NAFINSA) en la Dirección de Finanzas Mediante una investigación de campo, aplicada,

descriptiva y documental, a través de la observación, un cuestionario dirigido a los empleados y

entrevistas personales a los distintos Directivos. Se aplicaron habilidades y conocimientos

interdisciplinarios adquiridos durante nuestra trayectoria académica, definiciones de clima

organizacional y desarrollo del mismo, por otro lado en áreas de conocimiento de clima

organizacional, recursos humanos, psicología industrial, evaluación de personal, teorías de

motivación, salud organizacional y capital intelectual.

Actualmente en nuestro país, vemos que las empresas atraviesan una situación económico-

político-social no muy favorable, padeciendo las consecuencias que ello implica y viviendo, día a

día, un Clima Organizacional de desmotivación y tensión. Por ello es importante este proyecto para

dar soluciones a el tema de clima organizacional, poco tratado pero de gran importancia.

 

 

i

 

 

 

ii

INTRODUCCIÓN

No tengas miedo de que tu vida llegue a su fin, ten miedo de que nunca comience. Grace

Hansen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPITULO 1 MARCO REFERENCIAL DE NAFINSA

1.1 ANTECEDENTES DE NAFINSA

MOVILIZACION PRODUCTIVA DEL AHORRO NACIONAL 1934-1940

NAFINSA se crea en 1934 como instrumento ejecutor de importantes transformaciones

socioeconómicas que cambiarían el rumbo del país. En un principio su propósito principal fue

promover el mercado de valores y propiciar la movilización de los recursos financieros hacia las

actividades productivas, proporcionando liquidez al sistema financiero nacional mediante la

desamortización de los inmuebles adjudicados como garantía en la etapa revolucionaria.

En 1937 inicia la colocación de los primeros títulos de deuda pública en el mercado de valores,

como parte de un proceso de rehabilitación de los valores gubernamentales. Asimismo y por

primera vez, NAFINSA capta el ahorro nacional emitiendo sus propios títulos financieros,

fortaleciendo el incipiente mercado de valores de ese entonces, con lo que éste pronto adquiere

importancia dentro del sistema económico. Como parte del marco institucional creado por el Estado

mexicano para promover el desarrollo económico del país, se convirtió en el instrumento central

para financiar el desarrollo de la infraestructura económica de México. El desarrollo de sus

operaciones durante el periodo 1934-1940 contribuye a un proceso general de consolidación del

aparato bancario nacional y, en un contexto más amplio, del sistema mexicano de economía mixta.

DESARROLLO DE LA INFRAESTRUCTURA Y LA INDUSTRIA BASICA 1940-1945

Se dota a NAFINSA de una nueva ley orgánica, expedida el 30 de diciembre de 1940, que la define

como banca de fomento, otorgándole facultades para promover, crear y auxiliar financieramente a

empresas prioritarias, formar un mercado nacional de valores, y actuar como agente financiero del

gobierno federal.

FOMENTO A LA INDUSTRIALIZACION, IMPULSO AL MERCADO DE VALORES Y

CONSOLIDACION DEL SISTEMA FINANCIERO. 1945-1980

Fomento a la industrialización: Un quinquenio después de su constitución como banca de

desarrollo, al terminar la Segunda Guerra Mundial y al adoptarse el modelo de industrialización

basado en la sustitución de importaciones, NAFINSA comienza a madurar una serie de proyectos

industriales que darían como resultado la creación de importantes empresas estratégicas para el

desarrollo económico del país.

Impulso al mercado de valores y consolidación del sistema financieroEn forma simultánea,

NAFINSA se ha caracterizado por ser la pionera en el impulso y desarrollo del mercado de valores.

Modificó y diversificó sus instrumentos de captación y participó en la creación del Fondo de Apoyo

 

 

1

 

al Mercado de Valores y del Fondo México, como primer esfuerzo para captar capitales de riesgo

en el extranjero. NAFINSA se convirtió en la más importante banca de desarrollo del país y de

América Latina y en un agente fundamental de impulso y equilibrio del mercado de valores del

sistema financiero nacional. Cumplió plenamente los importantes objetivos que le fueron asignados

y que sirvieron de base para la etapa subsiguiente.

LA BANCA DE DESARROLLO EN EL PERIODO DE CRISIS 1980-1988

Durante casi toda la década de los años ochenta, la economía mexicana vivió un proceso de crisis

de la que no podía ser ajena NAFINSA. Es por ello que la institución vivió una etapa atípica, en la

cual continuó realizando un importante papel como banca de desarrollo al sanear las finanzas de

algunas empresas estratégicas para la economía nacional. La devaluación de la moneda, los altos

pagos de intereses y principal de la deuda externa, el desequilibrio de la balanza comercial, la

elevada inflación, la drástica contracción de financiamiento externo privado entre otros aspectos,

causaron graves problemas a empresas públicas y privadas, orillando a varias a situaciones de

insolvencia y cierre.

Ante esta situación, NAFINSA orientó gran parte de sus recursos y capacidad administrativa a la

rehabilitación de aquellas empresas cuya conservación era fundamental para preservar la planta

productiva y el empleo (principalmente en la minería, siderurgia y transportes) en forma tal que una

vez superada la crisis, continuaran desempeñando su importante papel dentro de la economía

nacional.

NAFINSA EN EL NUEVO MILENIO

NAFINSA ha enfocado sus esfuerzos para ajustar sus políticas y diseñar nuevos esquemas e

instrumentos, con el fin de apoyar de manera efectiva las necesidades de la industria y, en forma

particular, fomentar la integración de las micro, pequeñas y medianas empresas a los grandes

consorcios.

Algunos ejemplos de ellos son:

Créditos a tasa fija, que permiten a las empresas una adecuada planeación financiera en

épocas de volatilidad en las tasas de interés; la garantía automática que complementa la

que puede ofrecer la pequeña empresa para tener acceso al crédito.

Las subastas en dólares que ofrecen fondeo accesible a bancos para financiar operaciones

internacionales de empresas y programas como desarrollo de proveedores.

Subcontratación, que busca la integración y crecimiento conjunto de la gran empresa con

sus proveedores nacionales.

La vasta experiencia de NAFINSA en el desarrollo del sistema bancario y el mercado de valores,

en el financiamiento de la infraestructura básica, el fomento al desarrollo industrial, y

 

 

2

 

posteriormente la apertura a la competencia global de nuestros días, le permiten contar con un

compromiso de servicio y excelencia en el desarrollo de México.

1.2 DATOS GENERALES

Nacional Financiera (NAFINSA), es un banco de desarrollo enfocado claramente a atender las

necesidades de las pequeñas y medianas empresas mexicanas con su corporativo en el distrito

federal se encuentra ubicado en:

Calle Insurgentes sur 1971, Colonia Guadalupe Inn, Delegación Álvaro Obregón, C.P.01020

Entre las calles Rio San ángel y Fernando Villalpando. En el siguiente mapa se muestra su localización. 

CROQUIS       

NAFINSA 

GIRO

De acuerdo a la clasificación de las empresas se encuentra dentro del giro de servicios debido a

que es una institución financiera. Es una banca de desarrollo del 2do. Piso, en otras palabras solo

tiene trato con PyMES, porque las bancas de desarrollo de 1er piso son todos los bancos en

general.

MISIÓN

“Fomentar el desarrollo de la pequeña y mediana empresa, proporcionando financiamiento,

capacitación y asistencia técnica, así como el desarrollo del mercado financiero, con el fin de promover el crecimiento regional y la creación de empleos para el país.”

VISIÓN

“Ser el principal impulsor de desarrollo de la pequeña y mediana empresa, a través de

innovación y calidad, con gente comprometida y guiada por valores compartidos.”

 

 

3

 

ESTRATEGIAS

• Orientar claramente nuestra actividad hacia la resolución de las necesidades del cliente.

• Proveer productos financieros, capacitación y asistencia técnica.

• Contar con los canales de distribución más efectivos para satisfacer las necesidades de

nuestros clientes.

• Fomentar el desarrollo de la Pyme, con énfasis en el crecimiento regional, actuando

primordialmente como banca de segundo piso.

• Apoyar el desarrollo de los mercados financieros, para facilitarles la incorporación de las

empresas medianas y de los pequeños intermediarios financieros.

• Contar con una estructura financiera sólida buscando no ser una carga fiscal.

• Contar con gente comprometida enfocada a resultados, que en un entorno de trabajo

retador le permita su desarrollo y motivación.

LOGOTIPO

El símbolo es sencillo, claramente reconocible, y es el resumen visual de todos los proyectos que

Nacional Financiera ha desarrollado en su historia. Se vuelve el centro de la comunicación visual.

Han simplificado su trazo y mejorado su legibilidad. Sin perder la esencia del logotipo original,

buscando obtener mayor contraste entre todos sus elementos, que permitieran que el símbolo

tuviera una mejor lectura y fuera más fácil de identificar. Así, igualar el trazo de los arcos para

hacerlo mas contundente y lo acomodamos con más aire dentro de la elipse para que mantuviera

su legibilidad en menores tamaños.

Los caracteres utilizados para escribir en el logo las palabras Nacional Financiera y Nafinsa

pertenecieron originalmente a la tipografía Euros tile Bold Extended pero están modificados.

Nunca debe sustituir estos caracteres modificados por la tipografía original, el uso de esta familia

tipográfica no esta permitida en ninguna aplicación.

El símbolo usado en el logo de NAFINSA puede usarse sin el texto, pero estos no pueden ser

usados independientemente del símbolo.

 

 

4

 

1.3 OBJETIVOS NAFINSA

• Impulsar el desarrollo de la pequeña y mediana empresa, proporcionándoles acceso a

productos de financiamiento, capacitación, asistencia técnica e información a fin de fomentar

el desarrollo regional y la creación de empleos.

• Desarrollar los mercados financieros para que sirvan como una fuente de financiamiento a las

pequeñas y medianas empresas.

• Ser una institución con una operación eficiente y rentable que asegure el cumplimiento de su

mandato y la preservación de su capital.

• Implementar mejores prácticas en materia de buen gobierno para garantizar una operación

continua y transparente.

• Mantener niveles de satisfacción a clientes para ofrecer una atención adecuada, en especial a

las pequeñas y medianas empresas.

• Contar con los recursos humanos capacitados y motivados que le permitan dar cumplimiento

a su mandato.

1.3.1 OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN DE FINANZAS  

• Mantener una relación estrecha con las demás áreas de empresa.

• Mantener un equilibrio de ingresos y egresos.

• Tener siempre informes acerca de la situación financiera para que los directores tomen las

decisiones más correctas.

• Obtener un nivel de satisfacción para los clientes y consumidores.

• Controlar estrategias financieras.

1.4 POLÍTICAS DE LA DIRECCIÓN DE FINANZAS

• Orientación al cliente.

• Orientación a resultados.

• Calidad en el servicio.

• Responsabilidades claras.

• Innovación y mejora continúa.

• Liderazgo institucional.

• Comunicación abierta.

• Reconocimiento a los logros.

• Trabajo en equipo.

 

 

5

 

1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCIÓN DE FINANZAS

El siguiente diagrama muestra la estructura del la Dirección de Finanzas la cual pertenece a la

Dirección Adjunta de Administración de Nacional Financiera, se estudiaran las cinco

subdirecciones de esta dirección (ver diagrama 1.2).

DIAGRAMA 1.2 ORGANIZACIÓN DE LA DIRECCION DE FINANZAS

1.5.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA SUBDIRECCIÓN DE FINANZAS

La primera subdirección que se estudiará es la Subdirección de Planeación (ver diagrama 1.3)

con clave EGB que cuenta con cuatro plazas hasta el mes de junio del 2009.

DIAGRAMA 1.3 ORGANIZACIÓN SUBDIRECCION DE PLANEACION

 

 

6

 

La siguiente subdirección a estudiar es la Subdirección de Programación y Gestión Financiera (ver diagrama 1.4) con clave EGM, que cuenta con once plazas hasta el mes de junio del 2009.

DIAGRAMA 1.4 ORGANIZACIÓN SUBDIRECCION DE PROGRAMACION Y GESTION FINANCIERA

Posteriormente la Subdirección de Contabilidad y Fiscal (ver diagrama 1.5) con clave EGC, que

cuenta con cuarenta y dos plazas hasta el mes de junio del 2009.

DIAGRAMA 1.5 ORGANIZACIÓN SUBDIRECCION DE CONTABILIDAD Y FISCAL

 

 

7

 

Subsecuentemente la Dirección de Seguimiento Presupuestal (ver diagrama 1.6) con clave (EGN), que cuenta con cuatro plazas hasta el mes de junio del 2009.

DIAGRAMA 1.6 ORGANIZACIÓN DIRECCION DE SEGUIMIENTO PRESUPUESTAL

Y por ultimo la Subdirección de Transparencia y Gestión (ver diagrama 1.7) con clave EGO, que

cuenta con tres plazas hasta el mes de junio del 2009.

DIAGRAMA 1.7 ORGANIZACIÓN SUBDIRECCION DE TRASPARENCIA Y GESTION

Es así como NACIONAL FINANCIERA, es una banca de desarrollo con un gran prestigio a nivel

mundial, la cual apoya a PyMES con recursos del gobierno para fortalecer el sector productivo, es

una institución en donde se encuentra implementada una filosofía corporativa satisfactoria con el

fin de seguir impulsando el desarrollo del país.

 

 

8

 

 

 

9

1.6 PREDIAGNOSTICO DE LA DIRECCIÓN DE FINANZAS

Para el buen desarrollo y explicación de este trabajo se busca presentar un buen primer panorama

de general NAFINSA, en particular en la DIRECCIÓN DE FINANZAS, de acuerdo con una guía de

observación e información documentada (nafinotas), así como entrevistas a nivel dirección, se

pudo constatar que la DIRECCIÓN DE FINANZAS cuenta con una estructura organizacional

adecuada con fundamentos administrativos concretos en cuanto a su misión, visión y objetivos

para el buen funcionamiento de sus actividades convirtiéndose en una dirección que cumpla con

sus planteamientos establecidos.

En cuanto a su clima organizacional se refiere se determino de manera global las siguientes

deficiencias.

• Entre los compañeros existe una cordial convivencia más no la empatía.

• La comunicación entre los compañeros es solo a nivel corporativo pero no a nivel personal.

• En cuanto a la comunicación con sus jefes es deficiente.

• De acuerdo al perfil de las personas que se encuentran en el área finanzas el ambiente que

se vive es sobrio.

• Existe un nivel considerable de estrés ya que es un área en donde se maneja dinero.

• Los empleados no se encuentran motivados.

En base a lo anterior se establece que existen diversos casos que no existen clima cálido y

motivador para sus empleados.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Nuestra recompensa se encuentra en el esfuerzo y no

en el resultado. Un esfuerzo total es una victoria

completa. Mahatma Gandhi

 

 

Como introducción a este capitulo se presenta el diagrama 2.1 relación teórica, donde se justifica y explica la relación de los fundamentos teóricos, de este proyecto. Lo que se necesita saber para realizar de forma eficaz el diagnostico del clima organizacional dentro de la Dirección de Finanzas de NAFINSA, provocando soluciones para el mismo.

 

Para un buen clima un buen guía

Pieza clave de la organización

Debe de estar bajo una

Tomando en cuenta la teoría mas importante del clima

 

DIAGRAMA 2.1 RELACIÓN TEORICA 

 

 

10

 

CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL

“El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un

comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).” 1

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor

utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las

estructura y procesos que ocurren en un medio laboral.

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un

trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de

las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y

otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima

Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional lo perciben y complementan los miembros del

proceso del clima organizacional.

ELEMENTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los

siguientes elementos:

• El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se

desempeñan en ese medio ambiente.

• El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

• El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el

comportamiento individual.

• Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se

diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.

• El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la

componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

                                                            1 Anderson, L. (2007). “El Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral”. Trabajo de Grado. México. 

11 

 

 

2.1.1 CARACTERÌSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este

repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente

comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para

la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en

una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades

de la organización, tales como:

ESTRUCTURA

Representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de

reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de

su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis

puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y sin estructura.

RESPONSABILIDAD

Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de

decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo

general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el

trabajo.

RECOMPENSA

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por

el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

DESAFIO

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que

impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos

calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

RELACIONES

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente

de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y

subordinados.

COOPERACIÓN

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de

parte de los directivos, y de algunos empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo

mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

ESTÁNDARES

Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las

normas de rendimiento.

12 

 

 

CONFLICTOS

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores,

aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto

surjan.

IDENTIDAD

Es el sentimiento de pertenencia a la organización además de importante y valioso dentro del

grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la

organización.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos

que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios

planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura

organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional

influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas

que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional,

entre otros.

2.1.2 FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL2

Como se a mencionado anteriormente se busca que el sistema organizacional de empresa y las

fuerza motivaciones de sus miembros reflejen una interacción para obtener así mayores resultados

por lo tanto es importante conocer las funciones del clima organizacional y los efectos que

provocan dentro de la organización. A continuación (tabla 2.2), se presentan las diferentes

funciones que tiene el clima organizacional con las cuales producen resultados que se observan a

nivel del rendimiento organizacional, individual y de grupo.

                                                            2 Litwin y Stinger 

13 

 

 

Nombre de la Función Descripción

Es cuando un grupo no se encuentra en unidad por lo tanto realiza

sus activadas mecánicamente y no se encuentra comprometido. Desvinculación

Cuando el miembro tiene un sentimiento negativos como el estrés, la

presión, carga de trabajo y sus actividades se vuelven rutinarias las

perciben inútiles.

Obstaculización

Es igual a espíritu de trabajo. Cuando los miembros sienten que sus

necesidades personales se están atendiendo y al mismo tiempo

están siendo reconocidos.

Brío

Provoca que los trabajadores adquieran relaciones sociales

amistosas, que en la actualidad se vuelve necesaria para la

realización de sus tareas.

Intimidad

Es aquel administrativo caracterizado como informal refiriéndose a un

lazo “emocional” entre el jefe y sus colaboradores. Alejamiento

Énfasis en la producción

Se tiene un máximo cuidado en la estrecha supervisión para hacer

más sensible la comunicación.

Es el comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos

para “hacer mover a la organización”, y motivar sus actividades. Empuje

Es caracterizado por la inclinación a tratar a los miembros como

seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. Consideración

Es referida a todas las reglas, reglamentos y procedimientos que se

tienen para tener una atmosfera abierta e informal. Normatividad

Cuando se tiene un fuerte compromiso y no tener que estar

consultando todas sus decisiones y saber que lo benéficos resultados

sepas es tu esfuerzo.

Responsabilidad

Recompensa Es sentimiento de que su esfuerzo será premiado y tener un

reconocimiento positivo. Se percibe equidad en y promoción.

14 

 

 

Es cuando un grupo incita a que dentro de organización se siente una

incertidumbre en cuanto a la actividades realizadas pero esperando

un resultado favorable.

Riesgo

El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera

del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la

permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

Cordialidad

Es aquella ayuda recibida por los gerentes y tienen un movimiento

de arriba hacia abajo. Apoyo

Es cuando no existe una relación cordial y de retroalimentación en

cuanto a lo que se percibe en la atmosfera de la empresa, y que

provoca que los resultados de la organización no sean positivos.

Conflicto

Es el sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un

miembro valioso en el equipo de trabajo en pocas palabras ponerse

la camiseta de la organización.

Identidad

Conflicto e inconsecuencia

Son las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e

instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

Es formalizar explícitamente las políticas de prácticas normales y las

responsabilidades de cada posición. Formalización

Adecuación de la planeación

Son los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del

trabajo.

Selección basada en capacidad y desempeño

El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y

el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados

académicos.

Tolerancia a los errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de

aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o

inclinada a culpar.

TABLA 2.2 FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

15 

 

 

2.1.3 DIFERENCIA ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL El debate central sobre cultura y clima laboral radica en las diferencias metodológicas y

epistemológicas. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla.

Clima Ambiente, conjunto de condiciones y circunstancias específicas que caracterizan la situación de un

determinado ambiente social que rodea a una persona

Cultura

Resultado o efecto de cultivar los conocimientos humanos; también definido como el conjunto de

esos conocimientos en un hombre, un país, un grupo de personas, etc.

Clima organizacional

Se refiere a aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos

que afectan a su rendimiento en el trabajo.

Cultura organizacional

Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una

organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y

reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la

organización.

Para finalizar este punto hay que establecer la diferencia entre Cultura organizacional y Clima

organizacional. Ambos conceptos afectan al rendimiento profesional y ambos tienen su base en

procesos y comportamientos comúnmente aprendidos, pero la diferencia radica en que el clima organizacional es como se desenvuelven, como perciben su lugar de trabajo, la relación con sus

compañeros y su zona laboral. Por otro lado la cultura organizacional nos habla de la filosofía y

valores humanos que adoptan a lo establecido en su empresa en simples palabras “ponerse la

camiseta para lograr los objetivos”. El clima tiene, así un carácter temporal mientras que la cultura

posee un carácter más duradero.

2.2 TEORÍA DE RENSIS LIKERT

Establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del

comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo

tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.

Rensis Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una

organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:

16 

 

 

Variables causales: Definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a

indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las

variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,

competencia y actitudes. Variables Intermedias: Este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la

empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de

decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos

organizacionales como tal de la Organización. Variables finales: Estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las

intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por

la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.

La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos

de clima organizacionales, estos son:

CLIMA DE TIPO AUTORITARIO.

Sistema Autoritario Explotador

Sistema Autoritario Paternalista

CLIMA DE TIPO PARTICIPATIVO.

Sistema Participativo Consultivo.

Sistema Participativo en Grupo.

2.2.1 CLIMA DE TIPO AUTORITARIO Autoritario Explotador: Se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados,

el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula

y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.

Autoritario Paternalista: Se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus

subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los

trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega

con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en

un ambiente estable y estructurado.

2.2.2 CLIMA DE TIPO PARTICIPATIVO Participativo Consultivo: Se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus

subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca

satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta

atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por

alcanzar.

17 

 

 

Participativo en grupo: existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección, toma

de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-

horizontal–ascendente–descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en

función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor-supervisado) se basa en

la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de

trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.

Los sistemas de tipo autoritario corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura

rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas de tipo participativo corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la

organización.

Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la en la teoría anteriormente

planteada, su autor diseño un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organización

con el clima ideal.

Likert diseño un cuestionario considerando aspectos como:

Método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados.

Características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los

empleados y responder a las necesidades.

Características de los procesos de comunicación: referido a los distintos tipos de

comunicación que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo.

Características del proceso de influencia: referido a la importancia de la relación supervisor

– subordinado para establecer y alcanzar los objetivos.

Características del proceso de toma de decisiones: pertenencia y fundamentación de los

insumos en los que se basan las decisiones así como la distribución de responsabilidades.

Características de los procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los

objetivos organizacionales.

Características de los procesos de control: ejecución y distribución del control en los

distintos estratos organizacionales.

Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento: referidos a la planificación y formación

deseada.

El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a través de la medición

de las dimensiones ya citadas. La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en

presentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su opinión en

relación a las tendencias de la organización (ambiente autocrático y muy estructurado o más

humano y participativo).

Los aspectos que componen el conjunto de opciones se explican brevemente:

18 

 

 

Sistema explotador – autoritarismo: se basa en los conceptos de gerencia de la teoría X,Y de

Mc. Gregor y su liderazgo directivo.

Sistema Benevolente – Autoritario: relación directa subordinado – líder, donde el subordinado

está relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el énfasis está en la

relación uno – uno (supervisor – supervisado).

Sistema consultivo liderazgo participativo: donde el líder consulta con su gente a nivel

individual para proceder a tomar decisiones.

Sistema participativo o de grupos interactivos: basado en la teoría de Mc. Gregor donde se

hace énfasis en la interacción de equipos en todos los procesos críticos de la organización.

El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuenta con un punto de partida para

determinar, el ambiente que existe en cada categoría, el que debe prevalecer y los cambios que se

deben implantar para derivar el perfil organizacional deseado.

2.3 CAPITAL INTELECTUAL

El concepto de Capital Intelectual se ha ido incorporando en los últimos años, tanto al mundo

académico como empresarial para definir el conjunto de aportaciones no materiales que en la era

de la información se entiende como el principal activo de las empresas del tercer milenio. Se define

al Capital Intelectual como “el material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual,

experiencia, que puede utilizarse para crear valor”3, es fuerza cerebral colectiva. Es difícil

identificar y aún más de distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra lo explota y triunfa. La

nueva era, la riqueza es producto del conocimiento y la información se ha convertido en materias

primas fundamentales de la economía y sus productos más importantes. Otra definición de capital

intelectual como “el conjunto de activos intangibles de una organización que, pese a no estar

reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de

generarlo en el futuro.”4

ELEMENTOS DEL CAPITAL INTELECTUAL Capital Intelectual. Conocimientos, habilidades, actitudes de los que integran la organización.

Capital Estructural. Conocimientos explicitados por la organización.

Clientes Activos Relacionados con los clientes y la capacidad de conformar equipos mixtos.

Capacidad de Innovación. Posibilidad de mantener el éxito de la empresa a largo plazo a través

del desarrollo de nuevos productos o servicios.

                                                            3 Stewart, Thomas (2005) .Capital Intelectual. Conocimiento y Educación. 4Ibíd., pág. 23.  

19 

 

 

2.4 MOTIVACIÓN LABORAL

La motivación laboral es una herramienta muy útil a la hora de aumentar el desempeño de los

empleados, ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo sus actividades y

que además las hagan con gusto, lo cual repercute en un alto rendimiento para la empresa. La

motivación laboral esta influenciada directamente por varios factores como:

a. La personalidad de los empleados.

b. Su sistema de creencias.

c. Como busca sentirse impulsado.

d. Como lo estimula el medio en el que se desarrolle.

El análisis de la trascendencia que pueda tener la motivación laboral empieza con un par de

sencillas preguntas.

¿Qué es lo que impulsa al hombre a dar lo mejor de sí?

¿Qué es la motivación?

Para responder a la primera pregunta se debe de considerar la situación específica por la cual la

persona este pasando, de cuyo contexto se podrá obtener la respuesta. En general lo que impulsa

a las personas es su deseo de alcanzar su meta u objetivo, este deseo es mayor o menor

dependiendo de cada persona y es fundamentado gracias a las creencias religiosas, enseñanzas

familiares y experiencias propias de la persona lo que hace tan particular estos deseos o fuerzas

que le ayudan a seguir adelante y en la mayoría de los casos se les llama motivaciones. Para la

segunda pregunta” la motivación no es un acto, un momento o una acción, es as bien, un conjuto

coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad del individuo” de aquí se puede

destacar el hecho de que la motivación no es mas que el fiel reflejo de la persoanlidad del individuo

el impacto que tenga la motivación en él, será la manera en que la persona ponga de manifiesto lo

profundo y compleja que pueda ser su personalidad, por ejemplo “se puede analizar el caso de una

persona que haya nacido en un hogar feliz, con recursos económicos sustentables que tenga

padres profesionistas y con metas tendremos como resultado a una persona profesionista y

ambiciosa”.

Por otro lado “una persona que no haya sido un hijo deseado que se encuentre en un hogar

disfuncional, así como, de padres divorciados, y con una madre que tiene que salir a trabajar para

mantenerlos y sacrificar atención, dará como consecuencia una persona insatisfecha con la vida y

con baja autoestima”.

¿Cuál es la motivación eficiente? Después de ver la estrecha relación que existe entre el tipo de

personalidad del individuo y el tipo de motivación que recibe, se puede estudiar más a fondo que

20 

 

 

tipo de personalidades llevan a una motivación laboral competitiva, en lugar de una depresiva. Para

que las personas rindan su máximo en la empresa, para que el jefe sepa como motivarlos

adecuadamente; se puede acudir al sistema de creencias de cada uno, el sistema de creencias

será el conjunto de ideas basadas en situaciones vividas y experimentadas por el individuo, por

medio del cual este recurrirá a experiencias pasadas y comparar los eventos de manera que el

decidirá acorde a sus creencia si es bueno o no lo que desea. Es importante tener en cuenta que

se pueden dar estímulos negativos pero para la persona serán estímulos que lo motiven a tomar

una decisión debido a como esta configurado su sistema de creencias.

Será de gran ayuda para un jefe que sepa identificar a grandes rasgos, en que se basa el sistema

de creencias de sus empleados, por que al saberlo podrá interpretar los estímulos que este puede

considerar como positivos y cuales como negativos.

2.4.1 CICLO DE LA MOTIVACIÓN La motivación se puede describir a través de un ciclo (diagrama 2.3), ya que cada vez que se

cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.

CICLO DE LA MOTIVACIÓN

DIAGRAMA 2.3 CICLO DE LA MOTIVACION

En base al ciclo se explicará a continuación cada uno de los pasos:

PERSONALIDAD DEL INDIVIDUO: Hay varios indicios de la personalidad de los individuos que

pueden dar la pauta para saber cual se moverá con la motivación laboral adecuada, independiente

del estimulo que reciba, ya sea un regaño o un elogio, “Renovarse demanda asumir el papel de

aprendiz, salir del círculo de preocupación y entregar tu tiempo”5 lo cual se puede interpretar

como la persona que quiere tener éxito aun cuando la regañen o la elogien siempre va a trabajar

para hacer las cosas mejor, “Para las personas inteligentes no existe la suerte, pero si la

oportunidad”6 plantea la idea, que de alguna manera hay personas que ante la adversidad ven

                                                            5 Santos, J.A. (2007). Rec-hum. “Estudios de Psicología laboral y Administración Recursos Humanos” .San Salvador:Universidad de El Salvador  6  Santos, J.A. (2007). Rec-hum. “Estudios de Psicología laboral y Administración Recursos Humanos” .San Salvador:Universidad de El Salvador, pág 12. 

21 

 

 

siempre una oportunidad de mejora y de poder demostrar toda su capacidad; también es

importante que la persona presente otras características como “La responsabilidad representa la

capacidad de elegir entre un conjunto de alternativas la mejor”7 al analizar esta idea se

puede tener la percepción de que mientras se descubre una característica de la personalidad se ve

la necesidad de encontrar, otra para que la anterior tenga algo en que basarse, del último

pensamiento se puede tener la idea de concatenar la responsabilidad del individuo con la

capacidad que pueda tener este para tomar las decisiones adecuadas por último pero no menos

importante “El entusiasmo es el interés llevado a su máxima expresión”8 entonces, si la

persona es entusiasta existe la gran posibilidad de que tenga un gran interés en lo que se le diga o

le toque hacer en el trabajo, esta persona se puede aprovechar dándole más trabajo y mayor

salario y se sentirá apreciada por la organización.

Ahora, hay ciertas conductas que te pueden dar parámetros de que su personalidad por más que

se le den estímulos esta no tendrá la motivación que se espera de ella, “El hombre ve su medio

como una tortura, un castigo y reacciona defensivamente, desconfiado ante cualquier señal extraña tanto en su comunidad como trabajo”9, las personas que se comportan de esta manera

no serán sujetos de que se puedan estimular para lograr que su desempeño aumente, ya que

siempre lo verán como castigo y tendrán desconfianza de lo que ocurre a su alrededor y con una

persona así, es bastante difícil de tratar.

MOTIVACIÓN OBTENIDA: Sabiendo que la clase de motivación obtenida para llegar a realizar

una meta depende en gran manera de cómo es la personalidad del individuo ,y que tan prioritario

es satisfacer la necesidad, obtendrá la motivación necesaria para salir adelante ante la adversidad

y la prueba laboral que imponen los jefes, por ejemplo.

“se puede llegar a pensar en una persona que trabaja de operario en un planta, en donde el

gerente de producción le exige que cumpla una meta diaria, y él, es el que lleva el sustento a su familia, esta persona soportara la presión que pueda llegar a ejercer el gerente sobre él

ya que su motivación es la más fuerte de todas, cubrir con las necesidades no solo de él, sino la de su familia, incluso se podría dar el caso de que la persona se desempeñe de una

manera sobresaliente ya que necesita el empleo, tal vez de pasó le demuestra al jefe que es alguien confiable”. Al ver que tan complejo y variable se hace el estudio ya que depende de

muchos factores que van cambiando de individuo en individuo, sólo se deja la idea de cómo afecta

la necesidad al tipo de motivación que se puede obtener.

OBJETIVOS Y METAS: En el momento en que se plantea una necesidad, se fija una meta a

cumplir y se confecciona un camino para poder lograr la meta y surge la fuerza (motivación) que

                                                            7Ibíd., pág. 13. 8Ibíd., pág. 14. 9Ibid.,pág.15. 

22 

 

 

ayuda a seguir por todo el camino hasta lograrlo. Pero este es el caso ideal en el que la meta se

puede alcanzar con esfuerzo y sacrificio; pero por lo general en la vida empresarial hay un gran

abismo con respecto a estas aspiraciones, “Cuando los resultados no corresponden con nuestras expectativas, sólo podemos renovarnos o reasignarnos”10.Según este autor en el

momento en que llegamos al límite, y no se logró conseguir el objetivo, por más esfuerzo que se

hizo, aquí es donde la personalidad del individuo resalta debido a que tiene que adaptarse a las

nuevas condiciones que se le imponen, y para superarlas y lograr su meta, éste debe de cambiar

ante sus obvias realidades y reinventarse así mismo ya que si no lo hace.

Es muy probable que no logre cubrir sus necesidades, de esta manera se cierra el ciclo de la

motivación, si no se logra obtener la meta, se llega de nuevo a la personalidad y aquí tiene lugar el

cambio; otra manera de cerrar el ciclo, es en el momento en que cubrimos la necesidad, en ese

instante, nuestra personalidad origina una nueva necesidad ya sea básica o personal.

DESEOS Y NECESIDADES: Las necesidades del ser humano pueden clasificarse de dos maneras

básicas y personales. Según esta clasificación podemos incluir como necesidades básicas lo que

es el alimento, casa, agua, vestuario y últimamente incluyen salud y educación; las necesidades

personales son todas aquellas que no son básicas (denominadas así por que son requisito para

una vida secular) como por ejemplo una computadora, un carro, televisión, etc. Se podría decir que

las necesidades personales son los deseos que manifiesta la personalidad de un individuo para

sentirse cómodo; dependiendo del tipo de necesidad que se quiera satisfacer así será la

personalidad del individuo.

2.4.2 TEORÍA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES Podemos decir con seguridad que la teoría de la motivación más conocida es la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow (figura 2.4), quién postuló que en cada ser humano se

encuentra un ordenamiento de cinco necesidades

FIGURA 2.4 PIRAMIDE DE ABRAHAM MASLOW

                                                            10  Santos, J.A. (2007). Rec-hum. “Estudios de Psicología laboral y Administración Recursos Humanos” .San Salvador:Universidad de El Salvador 

23 

 

 

NECESIDADES FISIOLÓGICAS: Estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo

y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de éstas encontramos, necesidades

como la homeóstasis, la alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura

corporal adecuada.

NECESIDADES DE SEGURIDAD: Con su satisfacción se busca la creación y mantenimiento de un

estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener

orden y la de tener protección, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los

individuos a perder el control de su vida y están íntimamente ligadas al miedo a lo desconocido.

NECESIDADES SOCIALES: Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la

motivación se da por las necesidades sociales. Estas tienen relación con la necesidad de

compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas

necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la

de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse

aceptado dentro de él, entre otras.

NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: También conocidas como las necesidades del ego o de

la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener

prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el

respeto a sí mismo.

NECESIDADES DE AUTO-REALIZACIÓN: También conocidas como de auto actualización, que

se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender,

dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.

2.4.3 CICLO ORPRU DE LA MOTIVACIÓN LABORAL El ciclo que a continuación se presenta (diagrama 2.5) se eligió para poder explicar como se

encuentra el entorno antes de ser analizado y su estado actual, posteriormente las características

del individuo, por ultimo se presenta el resultado. Este ciclo fue creado por José Alberto Santos R.

Profesor de la Universidad Nacional de El Salvador, Miembro fundador de Ensign Leadership

Center y autor de libros enfocados a la psicología laboral y administración de los recursos

humanos. 

24 

 

 

DIAGRAMA 2.5 CICLO ORPRU

Análisis del Ciclo:

I) OBVIA REALIDAD. La persona afronta su realidad que puede ser desmotivación por su

empleo, ya que éste, no satisface sus expectativas y necesidades.

II) ANÁLISIS DE PERSONALIDAD. El individuo analiza su personalidad, y se estudia a si

mismo, para que de esta manera, piense en su trabajo y como éste, le puede servir como

satisfactor para auto realizarse.

III) FIJACIÒN DE DESEOS Y NECESIDADES. El individuo debe hacer un análisis a

conciencia de lo que le gusta y lo que desea, de lo que realmente es vital para vivir

dignamente según su sistema de creencias, luego de lo cual al haber puesto en prioridad

sus necesidades, enfoca la manera en como su empleo pueda llegar a cubrir estas

necesidades.

IV) ESTIMULO AUTO IMPUESTO. La persona está en busca de un estímulo que lo mueve a

realizar las actividades que le demanda su empleo. Éste estimulo puede ser de dos tipos:

a. Auto impuesto. Se refiere a que la persona se motiva de alguna manera, por

ejemplo: “con un pensamiento o al hacer las cosas por una persona, para su

beneficio”.

b. Propuesto. Se refiere a que el estímulo venga de otra persona por ejemplo el jefe,

le ofrece estímulos (premios recompensas por alguna actividad en particular), con

el cual espera que el desempeño del individuo suba y de esta manera obtener

mayor producción.

V) ACEPTACION DEL ESTIMULO. La persona dependiendo del estímulo puede o no sentir

el deseo de hacer que las cosas salgan de lo profundo de su ser, por eso es importante

que el estímulo adecuado provoque una aceptación inmediata.

VI) RESULTADO UTIL. El resultado de todo el ciclo, y lo que se esperaba, es una persona

que tiene una gran motivación laboral y puede hacer su trabajo con gusto y efectividad.

25 

 

 

2.5 ESTRÉS LABORAL

“Sensación de incapacidad para asumir los retos que presenta la vida cotidiana, es decir

que el entorno rebasa tus posibilidades de respuesta, lo que te causa una serie de reacciones de tipo fisiológico, cognitivo y psicomotor. Se relaciona con la angustia, la

depresión, las inadaptaciones sociales.”11

Es un desequilibrio percibido entre las demandas profesionales y la capacidad de la persona para

llevarlas a cabo. Sin embargo, cuando este proceso de activación es muy intenso o dura mucho

tiempo, los recursos se agotan y llega el cansancio, así como la pérdida de rendimiento.

Para realizar tareas complejas, o para aumentar la velocidad en tareas simples, se necesita un

cierto grado de activación. Sin embargo, un exceso de activación dificulta la realización de dichas

actividades, los cuales día a día se enfrentan a las crecientes exigencias de una sociedad

globalizada y consumista.

QUIENES PADECEN DE ESTRÉS LABORAL

Las personas que dedican la mayora parte de su tiempo al trabajo, viven agobiados y angustiados

por buscar la perfección en el área laboral, descuidando aspectos importantes de la vida como la

familia y los amigos. Son estas situaciones las que muchas veces llevan a los individuos a ser

adictos de su empleo y estas mismas son las que generalmente ocasionan estrés laboral

Las causas del estrés laboral (figura 2.6), sus efectos y su prevención adopta diferentes formas, no

obstante es importante preparar y capacitar a los trabajadores para afrontar todas las fuertes

demandas que el ambiente les provoque y haga con todos los recursos disponibles y así adaptarse

a resolver objetivamente los problemas que día a día se les presentan.

                                                            11 Doval, Y., Moleiro, O., Rodríguez, R. (2006). “Estrés Laboral, Consideraciones Sobre Sus Características Y Formas De Afrontamiento”

26 

 

 

ALGUNAS CAUSAS DE ESTRÉS QUE INFLUYEN SOBRE LOS EMPLEADOS

Políticas de la administración

Ambiente laboral inadecuado 

Metas y objetivos

Entorno organizacional

Sobrecarga de trabajo 

Situación económica

Responsabilidades y decisiones muy

importantes 

Estimulación lenta y monótona 

Disminución de la productividad

Especialización y dificultades crecientes

en el trabajo

Cambios rápidos del entorno

Presiones familiares

FIGURA 2.6 CAUSA DEL ÉSTRES

El estrés desde que aparece hasta que alcanza su máximo efecto va pasando por una serie de

etapas, durante las cuales se puede detener la acción que este trastorno genera o permitir que

este se desarrolle plenamente hasta llegar a las últimas consecuencias. Las etapas son (ver figura

2.7):

1. Fase de alarma.

2. Fase de resistencia.

3. Fase de agotamiento.

La fase de alarma constituye el aviso claro de la presencia de un agente estresante la cual es

seguida por la fase de resistencia cuando la presencia del estrés supera la primera.

27 

 

 

Una vez percibida la situación que genera estrés, los sujetos pueden enfrentarla y resolverla

satisfactoriamente, pero cuando se realiza lo contrario la fase de alarma se prolonga disminuyendo

su capacidad de respuesta y la persona llega a la fase de agotamiento, en la cual se produce una

disminución progresiva en el organismo, la cual conduce a un estado de deterioro que se

caracteriza por la presencia de fatiga, ansiedad y depresión, síntomas que pueden aparecer de

manera simultánea o individual.

FIGURA 2.7 FASES DEL ESTRES

SÍNTOMAS DEL ESTRÉS LABORAL

• Preocupación.

• Inseguridad.

• Dificultad para decidir.

• Miedo.

• Pensamientos negativos sobre uno mismo.

• Dificultades para pensar, estudiar, o concentrarse, etc.

• Sudoración.

• Taquicardia.

• Molestias en el estómago.

• Sequedad de boca.

• Dolores de cabeza.

• Fumar, comer o beber en exceso.

• Ir de un lado para otro sin una finalidad concreta.

• Tartamudear.

CÓMO PREVENIR EL ESTRÉS LABORAL

• Dieta Sana.

• Dormir lo suficiente (en torno a 8 horas).

28 

 

 

• Diferenciar el ámbito laboral y el familiar.

• No llevarse trabajo o preocupaciones a casa.

• Organizar racionalmente el trabajo: Lista de asuntos a tratar hoy.

• Planear pausas durante el día. No saltárselas.

• Afrontar los problemas cuanto antes. No dejarlos para más adelante.

• Mejorar la autoestima: Hacerse pequeños regalos ante la consecución de metas.

• Comunicación asertiva con los compañeros de trabajo.

• Entrenarse en las Habilidades Sociales.

2.6 LIDERAZGO

El clima organizacional depende mucho del estilo del liderazgo utilizado en las empresas para lo

cual es importante tener conocimiento del liderazgo, que se refiere a lo que el líder hace y el tipo de

comportamiento que debe tener en su entorno.

“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del

proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”. 12 ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?

El liderazgo puede definirse como el conjunto de procesos que orientan a las personas y a los

equipos en una determinada dirección hacia el logro de la excelencia y el aprendizaje

organizacional, primordialmente por medios no coercitivos.

Se vincula con la capacidad de generar procesos de sensibilización y convocatoria a trabajar en

colaboración con otros, en el logro de los fines y los valores generalmente sepultados en el fárrago

de las rutinas cotidianas. Desde el papel de líder, el gestor convoca a promover la comunicación y

el sentido de los objetivos que se pretenden lograr en el futuro inmediato, en el mediano y en el

largo plazo. Así, el liderazgo se relaciona con motivar e inspirar esa transformación y hacer

interactuar las acciones personales y las de los equipos.

El líder, comunica la visión de futuro compartido de lo que se intenta lograr, articulando una

búsqueda conjunta de los integrantes de la organización que no necesariamente comparten el

mismo espacio y tiempo institucional, aunque sí los mismos desafíos.

                                                            12 Chiavenato, Idalberto (2005).”Administración de los Recursos”. McGraw-Hill. Colombia 

29 

 

 

2.6.1 SIETE PRÁCTICAS DE LIDERAZGO EN GESTIÓN CORPORATIVA

Pueden identificarse prácticas de liderazgo eficaces para convocar y motivar a la gente a

emprender cambios y transformaciones, a orientar el sentido colectivo del hacia dónde vamos y

cómo queremos que sea esa realidad para la que se trabaja.

Estas prácticas no son de aplicación lineal o secuencial, son más bien procesos donde el inicio de

una no supone que no se pueda ir generando el despertar de la siguiente. Pueden identificarse las

siguientes prácticas que favorecen la construcción del liderazgo reflexionado sobre la globalidad de

los procesos de transformación corporativa:

Inspirar la necesidad de generar transformaciones.

Generar una visión de futuro.

Comunicar esa visión de futuro.

Promover el trabajo en equipo.

Brindar orientación que desarrolle el espíritu de logro.

Consolidar los avances en las transformaciones.

Actualizar el aprendizaje y acumular conocimiento.

2.6.2 ESTILOS DE LIDERAZGO Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus

responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el

comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.

Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar, las responsabilidades que

acepte de sus superiores y su compromiso filosófico, hacia la realización y cumplimiento de las

expectativas de sus subalternos.

De acuerdo a nuestra previa consulta de los diferentes estilos de liderazgo, establecemos que en la

práctica el líder utiliza tres estilos que engloban su comportamiento de acuerdo a la situación, sus

tareas, su entorno y la manera de guiar a sus subordinados.

Estos estilos son:

El líder autócrata.

El líder participativo.

El líder liberal.

30 

 

 

EL LÍDER AUTÓCRATA. Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, dirige, motiva y

controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que

solamente él, es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus

subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una

sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y

adhesión a sus decisiones. El líder autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos

con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

EL LÍDER PARTICIPATIVO. Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para

practicar el liderazgo, no delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices

específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que

les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de

sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder

participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos, para que sus ideas sean cada vez

más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir

más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y

no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue

en sus manos.

EL LÍDER LIBERAL. Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la

autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer, no me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien”. Este líder espera que los

subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control, excepto por la

estipulación de un número mínimo de reglas, éste estilo de liderazgo, proporciona muy poco

contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente

calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Existen otros estilos de liderazgo, para efectos del presente trabajo; sólo se analizaron estos tres.

En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo

promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a

la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían

como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del Estilo Liberal que afirman que

es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de

adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento

de uno sólo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los

administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los

trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos

organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se

31 

 

 

32 

 

recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo

de liderazgo es apropiado para cada situación.

De acuerdo a los anterior podemos darnos cuenta que es importante distinguir que tipo de

liderazgo cuentan las empresas ya que de acuerdo a sus necesidad de crecimiento o visión

adoptan lo que para ellos es mejor aun, que en algunos casos tal vez no es el ideal.

DIFERENCIA ENTRE JEFE Y LIDER

Debido a que uno de los puntos para tener un buen clima organizacional es el liderazgo que se

tenga dentro de la empresa, se estudian cuales son las diferencias entre un jefe y un líder (cuadro

2.8), ya que muchas veces se llegan a confundir estos términos o no se tiene clara la importancia

de cada uno.

CUADRO 2.8 DIFERENCIAS ENTRE JEFE – LIDER

JEFE Existe por la autoridad.

Considera la autoridad como un privilegio de mando.

Inspira miedo.

Sabe cómo se hacen las cosas.

Le dice a uno: ¡Vaya!

Maneja a las personas como fichas.

Llega a tiempo.

Asigna las tareas.

D I F E R E N C I A S

LÍDER Existe por la buena voluntad.

Considera la autoridad un privilegio de servicio.

Inspira confianza.

Enseña como hacer las cosas.

Le dice a uno: ¡Vayamos!

No trata a las personas como cosas.

Llega antes.

Da el ejemplo.

Con las diferencias que se tienen podemos darnos cuenta que para tener un clima adecuado en la

organización es mejor que se tengan lideres ya que su perfil es mas adecuado para el buen

funcionamiento de su equipo de trabajo y el desempeño de los mismos sea optimo.

 

2.6.3 TIPOLOGIAS DEL PENSAMIENTO DIRECTIVO Dentro del liderazgo es importante que los directivos se encuentren abiertos a cualquier situación ya que la forma de ver a sus empleados y a

su organización ayudara al manejo de su liderazgo para lograr los objetivos buscados, la forma en que piensan sobre su equipo de trabajo, así

como de sus actitudes influirá en sus herramientas para lograr la mejor forma de liderar.

En la siguiente tabla (ver tabla 2.9) mostramos algunos ejemplos de los diferentes tipos de pensamiento que tienen los directivos hacia su

organización lo cual podría afectar o beneficiar según sea el caso sus estrategias de liderazgo.

Pensamiento cero

Pensamiento ingenuo

Pensamiento normativo

burocrático

Pensamiento político (tribal y

democrático)

Pensamiento racionalizado

Pensamiento crítico

Pensamiento creativo

innovador

Pensamiento estratégico

Actitud de “dejar hacer y dejar pasar”.

Los problemas por complejos que parezcan se resuelven con el tiempo.

Afán por buscar soluciones simples a problemas complejos.

Preferencia por las medidas fáciles de controlar.

Para que quebrarse la cabeza.

Recurso a un asesor externo.

La observancia de las leyes y reglamentos permite resolver cualquier problema.

La gestión se entiende como la observancia de la normatividad, poco importa que esta sea obsoleta.

Busca el poder por el poder.

Supone la infalibilidad de la autoridad.

Bloquea la delegación de funciones.

Expresiones típicas: modelos patrimonialistas de gestión, modelos de

Busca asignar recursos escasos entre usuarios que compiten entre si por esos mismos recursos.

Se basa en un establecimiento claro de prioridades.

Supone que existe una

Busca llegar al fondo de los problemas.

Adopta actitudes propias del profesional reflexivo que sabe pensar con rigor.

Identifica la naturaleza peculiar del problema y su

Cuestiona las futuras implicaciones de seguir con “mas de lo mismo” que no ha logrado solucionar de fondo.

Sabe que los problemas nuevos no pueden resolverse con soluciones

Supone como punto de partida un compromiso solidario con el cumplimiento de la misión institucional y un ambiente proactivo.

Supone el ejercicio del pensamiento crítico y del pensamiento

TABLA 2.9 TIPOLOGIAS DEL PENSAMIENTO

33 

 

 

34 

 

 

 

 

TABLA 2.9 TIPOLOGIAS DEL PENSAMIENTO

No hay mal que dure cien años, ni cuerpo que lo resista.

Los problemas que no se han de resolver en mi gestión, que los resuelva mi sucesor.

Lo que no fue en mi año, no es mi daño.

Todo se puede arreglar haciendo los trámites y el papeleo necesarios oportunamente.

La regla de oro de la gestión es seguir el manual de organización, elaborado por un experto externo.

anarquía organizada, modelos tribales y modelos autocráticos.

Compromete la misión institucional.

Subordina la institución a propósitos de política contingente.

solución óptima para los problemas (optimización)

Proclama como lema “hacer más con menos”.

Aplicado con exceso tiende a inhibir el desarrollo institucional.

relación con otros problemas.

Indaga su origen y sus causas más profundas.

Analiza y valora alternativas de solución.

viejas.

Busca nuevos caminos y estrategias innovadoras.

innovador.

Va orientado por una visión transformadora, a largo plazo, acordada por consenso.

Identifica elementos críticos que van a la raíz y a las causas que originan los problemas.

Busca actuar sobre factores multiplicadores.

.

 

APTITUDES DE LOS MANDOS

Cada nivel jerárquico, requiere de ciertas aptitudes de acuerdo a sus funciones (ver figura 2.10),

por lo que el autor Tannenbaum nos presenta de forma mas grafica lo enunciado anteriormente.

Aptitudes técnicas

Aptitudes para las relaciones humanas

Aptitudes conceptuales

ALTA DIRECCIÓN

MANDOS INTERMEDIOS

MANDOS OPERATIVOS

FIGURA 2.10 APTITUDES DE LOS MANDOS

Cada mando debe tener su grado de aptitud de acuerdo a su nivel jerárquico ya que en este

ejemplo las aptitudes técnicas tienen una mayor relevancia para el mando operativo, un

conocimiento menor para el mando intermedio y un escaso conocimiento para la alta dirección ya

que este se encuentra mas involucrado en el área corporativa. En las aptitudes de relaciones

humanas es considerado de gran importancia para los 3 tipos de mandos ya que es necesario

relacionarse con los demás miembros de una organización para el buen desempeño social. Por

ultimo nos presentan las aptitudes conceptuales teniendo estas un valor importante para el mando

de la alta dirección, de menor grado para el mando intermedio y una escasa participación en el

mando operativo...........................................................................................................................

35 

 

 

ROL DE MANDOS

Todo lider debe de tener claro el rol que representa dentro de la organización, para asi tener claros los limites,como actuar,y en que poner

atención para garantizar que su dirección sea adecuada.

DIAGRAMA 2.11 ROL DE LOS MANDOS

36 

 

Relacionados con la toma de decisiones

Relacionados con otras personas

Relacionados con la información

Todos ven lo que pareces pero pocos sienten lo que eres. Maquiavelo

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPITULO 3. METODOLOGÍA APLICADA A LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO

3.1 SELECCIÓN Y DISEÑO DE LAS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION DE CAMPO

Para toda investigación es necesario tener un pleno conocimiento de las técnicas de investigación,

para poder discernir cuales se emplearán de acuerdo a la investigación de campo que debe

efectuarse. Para este caso las técnicas que se emplearan son:

• Cuestionario.

• Entrevista.

• Investigación documental.

• Observación.

Mismas que nos servirán como herramienta para obtener los datos necesarios en la investigación y

poder dar un diagnostico verdadero de la situación actual del estudio. A continuación se la explica

su finalidad y uso dentro de nuestra investigación de campo.

3.1.1 CUESTIONARIO (ENCUESTA)

“El Cuestionario es un instrumento de investigación. Que se utiliza de un modo preferente

en el desarrollo de una investigación de campo; es una técnica conocida y aplicada en la investigación de ciencias sociales consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir.”13

El cuestionario se caracteriza por ser un listado de preguntas estructuradas y presentadas de

forma escrita que se emplea a los encuestados para obtener la información que se desea.

Algunas características del cuestionario son:

• Es un procedimiento de investigación.

• Es una encuesta altamente estructurada.

• Se aplica a grupos numerosos.

• El sujeto que responde, proporciona por escrito información sobre sí mismo o sobre un

tema específico.

37 

                                                            13 Edward Harris.(2005). “Investigación de mercados”. McGraw Hill

 

 

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CUESTIONARIO

Ventajas Desventajas

La información que se requiere se tiene

rápidamente.

Asegurar una codificación e

interpretación sin riesgos.

Ayudar al encuestado a responder

porque puede re-leer la pregunta.

Se cuenta con el documento como

evidencia.

Se aplica a un grupo grande de

personas.

Existe la retro-alimentación.

Quien contesta, puede responder

escondiendo la verdad o

produciendo notables alteraciones

en ella.

La similitud de los resultados puede

ser aparente, pues una misma

palabra puede ser interpretada en

forma diferente por personas

distintas, o ser comprensibles para

algunas y no para otras.

Las respuestas pueden ser poco

claras o incompletas, haciendo muy

difícil la tabulación.

Si son preguntas abiertas se

distorsiona mucho la respuesta.

Es anónimo.

TABLA 3.1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CUESTIONARIO

En el caso de esta investigación se utilizaron preguntas de opción múltiple, para proporcionarle al

encuestado un determinado número de respuestas a escoger. Éste puede elegir una o más

opciones.

Recomendaciones que deben considerarse al ejecutar los cuestionarios son:

• Las preguntas del cuestionario deberán ser ordenadas rigurosamente. Se recomienda dividir

por baterías o bloques de preguntas.

• La redacción debe ser lo más clara posible, y tomando en cuenta la población a quien va

dirigido el cuestionario.

• Las instrucciones deberán indicar con precisión, la forma en que se contestará el cuestionario.

• Una de las garantías que ofrece el cuestionario para el sujeto encuestado es el anonimato,

este hecho aumenta la posibilidad de que el sujeto proporcione información veraz.

38 

 

 

• Se sugiere evitar preguntar el nombre de la persona encuestada, a menos que sea

estrictamente necesario para la investigación.

• Para la identificación del cuestionario se pueden utilizar números.

• La presentación del formato de cuestionario debe facilitar su lectura y su llenado. Asimismo,

se recomienda limpieza, cuidado ortográfico y mecanográfico.

3.1.2 ENTREVISTA ESTRUCTURADA

“La entrevista es una técnica de interrogatorio que se caracteriza por su aplicación interpersonal.”14

Ésta se utiliza con el fin de obtener información en forma amplia y detallada, por ello las preguntas

suelen ser abiertas y se aplica a quienes poseen datos y experiencias relevantes para el estudio.

Al realizar una entrevista es necesario cultivar el arte de escuchar, no sólo oír, así como poner,

atención en el lenguaje corporal, inspirar confianza para tener éxito y obtener la información

requerida. Los datos obtenidos se anotan en una guía.

Por último, la entrevista puede ser Estructurada o No Estructurada.

Estructurada cuando el entrevistador prepara previamente una guía de preguntas con un

orden definido.

No Estructurada es aquella donde el entrevistador no tiene previamente preguntas

establecidas ni cuenta con una orden en específico.

Llevar a efecto este tipo de entrevista demanda información suficiente sobre el tema u objeto de

estudio, así como de claridad acerca de la información requerida para alcanzar los objetivos, es

decir, saber con precisión qué datos se necesitará recopilar a través de la entrevista.Asimismo, se

recomienda que la entrevista sea aplicada a especialistas o “informantes clave”, o cuando el

entrevistador no tiene suficiente experiencia, con el fin de evitar perder el objetivo de la entrevista.

3.1.3 INVESTIGACIÒN DOCUMENTAL

Este tipo de investigación es la que se realiza, como su nombre lo indica, apoyándose en fuentes

de carácter documental, esto es, en documentos de cualquier especie. Como subtipos de esta

investigación encontramos:

39 

                                                            14 Ronald Weirs. (2005). “Investigación de Mercado”. Prentice Hall

 

 

Investigación bibliográfica. Consiste en la búsqueda de información en libros.

Investigación hemerográfica. Se basa en artículos o ensayos de revistas y periódicos.

Investigación archivística. Se consulta en documentos que se encuentran en los archivos,

como cartas, oficios, circulares, expedientes, etcétera.

Hay dos tipos de investigación documental:

• ARGUMENTATIVA. Este escrito trata de probar que algo es correcto o incorrecto,

deseable o indeseable y que requiere solución. Discute consecuencias y soluciones alternas, y

llega a una conclusión crítica después de evaluar los datos investigados. Una vez que el tema ha

sido seleccionado, el siguiente paso básico es generar preguntas sobre el mismo que puedan guiar

la recolección de información significativa al desarrollar la investigación. Existe también el requisito

de que el investigador tome partido o determine una postura personal sobre un asunto

controvertido, que tratará de apoyar, o probar, con su escrito.

• INFORMATIVA. Este escrito es básicamente una panorámica acerca de la información

relevante de diversas fuentes confiables sobre un tema específico, sin tratar de aprobar u objetar

alguna idea o postura. Toda la información presentada se basa en lo que se ha encontrado en las

fuentes. La contribución del estudiante radica en analizar y seleccionar de esta información aquello

que es relevante para su investigación. Por último, el estudiante necesita organizar la información

para cubrir todo el tema, sintetizar las ideas y después presentarlas en un reporte final que, a la

vez, sea fluido y esté claramente escrito.

3.1.4 GUÍA DE OBSERVACIÓN

La observación puede ser Participante o No Participante. En la primera el observador interactúa

con los sujetos observados, pero en la segunda no ocurre tal interacción únicamente es

observadora.

Observar no sólo significa “ver con los ojos, sino con todos los sentidos”, según sea el objeto

estudiado, los objetivos principales para la observación son:

• Explorar. Precisar aspectos previos a la observación estructurada y sistemática.

• Reunir información para interpretar hallazgos.

• Describir hechos.

40 

 

 

Y algunos requisitos para observar son:

• Delimitar los objetivos de la observación.

• Especificar el procedimiento o instrumentos de observación.

• Comprobación continúa.

• Estar en el lugar de los hechos.

3.2 APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

En este segmento explicaremos de manera específica el funcionamiento de cada técnica aplicada

en nuestro proyecto, para conocer de manera minuciosa el resultado de cada una.

3.2.1. CUESTIONARIO (ENCUESTA) Basados en una fórmula estadística para sacar la muestra a estudiar, se aplicaron 33

cuestionarios (ver Anexo A formato de cuestionario) de forma aleatoria en la Dirección de

Finanzas de NAFINSA, que fueron estructurados con 32 preguntas en forma de abanico (opción

múltiple), basado en evaluar los ocho puntos de la teoría de Rensis Likert, mencionados a

continuación:

I. Métodos de mando.

II. Características de las fuerzas de motivación.

III. Características de los procesos de comunicación.

IV. Características de los procesos de influencia.

V. Características del proceso de toma de decisiones.

VI. Características de los procesos de planificación.

VII. Características de los procesos de control.

VIII. Objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento.

3.2.1.1 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA Este cuestionario se aplicó en la Dirección de Finanzas de NAFINSA la cual cuenta con una

plantilla de 68 personas. Para saber cuántos cuestionarios se aplicarían y que los resultados fueran

óptimos, se realizó una fórmula estadística, que se muestra en la siguiente pagina:

σ 2 NPQ M=

[e 2 (N-1)] + [σ 2 PQ]

41 

 

 

σ = porcentaje de confiabilidad del 90% que esto equivale a .98 (valor de la desviación).

P = probabilidad favorable 50%.

Q= probabilidad desfavorable 50%.

e = margen de error 6%.

N = total de universo.

nota: Partiendo de que no se conoce cuál es nuestra probabilidad en contra y/o a favor se toma un

porcentaje de 50 a 50.

(.98) 2 (64) (.50) (.50)

42 

(.98) 2 (64) (.50) (.50)[(.06) 2 (64-1) + (.98) 2 (.50) (.50)] M     = 

[(.0036) (63) + (0.9604) (.50) (.50)] 

(.9604) (64) (.50) (.50) M     = 

15.3664 M     = 

.2268+.2401

32.94 = 33M     =M     = 

.4669

15.3664  

Nuestro cuestionario fue aplicado de manera directa y anónima, enviándolos por correo electrónico,

cuando no se tenía respuesta por este medio, se entrega en manos del encuestado, para después

recogerlos y efectuar el correspondiente análisis.

3.2.2 ENTREVISTA ESTRUCTURADA Se tuvieron un par de entrevistas la primera (ver Anexo B guía de entrevista) fue con el Consultor

de Rendición de Cuentas, con él nos dimos cuenta del panorama general de cómo se encuentra

actualmente la organización, y visualizar que esperan en un futuro del clima. La segunda entrevista

fue con el Director de Finanzas de NAFINSA (ver Anexo C guía de entrevista), donde nos

proporcionó datos generales de la dirección a su cargo y las subdirecciones que la conforman.

 

 

3.2.3 INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL A través de la técnica de investigación documental exploratoria, se diseño un formato (ver Anexo D formato de investigación documental) para registrar en él, los datos que arrojaron los

documentos analizados.

Estos fueron:

Documentos.

Artículos.

Archivos.

Planes de acción.

Libros.

Gaceta nafinotas.

3.2.4 GUÍA DE OBSERVACIÓN La técnica de observación se llevó a cabo en un periodo de un mes de manera discontinua en un

horario de 9:00 a 14:00 hrs. Para lo cual se diseño y utilizó un formato (ver Anexo E guía de observación) en donde se anotaban los eventos y actividades del personal del área de finanzas,

para tener un menor margen de error en el diagnostico del clima organizacional y tener un

argumento convincente para tener resultados verdaderos.

3.3 INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

3.3.1 INTERPRETACIÓN DE LOS CUESTIONARIOS. Los resultados obtenidos de los cuestionarios nos permitieron identificar como se encuentra el

área de Finanzas, y determinar el clima organizacional entre el personal, sus métodos de mando y

la manera en la que logran sus objetivos. Plasmados de manera específica (ver tabla 3.2).

43 

 

 

TABLA 3.2 RECOPILACIÓN DE LOS RESULTADOS

Pregunta Siempre Casi siempre

Algunas

veces Casi nunca Nunca TOTAL

1 3 4 11 9 6 33

9% 12% 33% 27% 18% 99%

2 2 7 14 8 2 33

9% 20% 41% 21% 9% 100%

3 5 11 10 5 2 33

15% 33% 30% 15% 6% 99%

4 11 18 1 2 1 33

33% 55% 3% 6% 3% 100%

5 17 12 4 0 0 33

52% 36% 12% 0 0 100%

6 2 9 15 6 1 33

6% 27% 45% 18% 3% 99%

7 12 15 6 0 0 33

36% 45% 18% 0 0 99%

8 5 10 12 6 0 33

15% 30% 36% 18% 0 99%

9 5 5 14 6 3 33

15% 15% 42% 18% 9% 99%

10 3 5 12 10 3 33

9% 15% 36% 30% 9% 99%

11 12 14 6 1 0 33

36% 42% 18% 3% 0 99%

12 21 9 2 1 0 33

64% 27% 6% 3% 0 100%

13 24 2 6 1 0 33

73% 6% 18% 3% 0 100%

14 12 11 6 3 1 33

36% 33% 18% 9% 3% 99%

15 14 15 4 0 0 33

42% 45% 12% 0 0 99%

16 21 9 3 0 0 33

64% 27% 9% 0 0 100%

17 10 17 5 1 0 0

44 

 

 

30% 52% 15% 3% 0 100%

18 14 14 5 0 0 33

42% 42% 15% 0 0 99%

19 18 11 4 0 0 33

55% 33% 12% 0 0 100%

20 17 11 4 0 1 33

52% 33% 12% 0 3% 100%

21 11 10 9 2 1 33

33% 30% 27% 6% 3% 99%

22 19 5 7 2 0 33

58% 15% 21% 6% 0 100%

23 24 8 1 0 0 33

73% 24% 3% 0 0 100%

24 17 8 5 0 3 33

52% 24% 15% 0 9% 100%

25 23 6 0 4 0 33

70% 18% 0 12% 0 100%

26 1 0 6 14 12 33

3% 0 18% 42% 36% 99%

27 25 5 3 0 0 33

76% 15% 9% 0 0 100%

28 22 5 5 0 1 33

67% 15% 15% 0 3% 100%

29 14 6 9 4 0 33

42% 18% 27% 12% 0 99%

30 26 7 0 0 0 33

79% 21% 0 0 0 100%

31 5 6 12 10 0 33

15% 18% 36% 30% 0 99%

32 16 17 0 0 0 33

45 

48% 52% 0 0 0 100%

TABLA 3.2 RECOPILACION DE LOS RESULTADOS

 

 

46 

 

A continuación se muestra a nivel detallado toda la información de los cuestionarios (ver tabla 3.3)

reflejando en que pregunta fueron relacionados los ocho puntos de Rensis Likert, para asi tener

resultados con mayor exactitud obteniendo de esta manera sus fortalezas y debilidades.

Dentro de esta tabla existen algunas abreviaturas y se especificará el significado de cada de ellas:

I. Métodos de mando (MM).

II. Características de las fuerzas de motivación (FM).

III. Características de los procesos de comunicación (PC).

IV. Características del proceso de influencia (PI).

V. Características del proceso de toma de decisiones (TD).

VI. Características del proceso de planificación (O).

VII. Características de los procesos de control (PCL).

VIII. Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento (DL)

 

PUNTOS FM FM FM FM FM FM FM MM MM MM MM MM MM PI PI PI PI PI PC PC PC PC O O O TD O PCL DL DL DL DL

N° CUESTIONARIO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

1 CN AV CS S AV AV S CS AV AV S CS S MB CS S MB CS CS S AV AV S S CN CN S S AV S CN S

2 AV AV CS S AV CS CS CS N N S CS S MB CS S MB CS CS S AV AV S S CN CN S S AV S CN S

3 N CS S CS S AV S S S AV CS S S E AV CS MB S S S CS S S S S N S S S S AV S

4 S S CN CS S CN CS AV S CN CS S S E CS S MB S S S S S CS S CS N S AV S S CS S

5 AV AV CS AV S CS CS CN AV AV AV CS CS R AV AV B AV AV CS CS CS S AV CS AV CS CS AV CS AV CS

6 AV CN AV N S AV AV CN CN CN AV S AV MB S CS B CS AV AV CN CN AV N S AV AV AV CN CS CN CS

7 AV AV AV CN S AV AV CN AV CN AV CS AV R S CS B CS AV AV AV AV CS N CS AV AV AV CN CS AV CS

8 AV AV AV CN S AV AV CN AV CN AV CS AV R S CS B CS AV AV AV AV CS N CS AV AV AV CN CS AV CS

9 AV AV S CS S AV S CS CS AV CS S S E S S MB CS CS CS S S S AV S N S S S S CN CS

10 N CS AV CS AV CS CS S AV N CS S S E CS S E S S S CS S S S S AV S S S S CS CS

11 CN CN AV CS AV CN S AV N AV S S S E S S E CS S CS S S S S S CN S S S S S S

12 AV CS S CS S AV AV CS AV CS CS S S E S S E CS CS CS S S S AV S CN S S S S CN CS

13 CS AV AV S CS CS S CS S N CS S S MB CS S MB S S S S S S S S CN S S CS S AV S

14 N CS N CS CS S CS S N CN CS S S E CS S MB S S S S S S S S CN S S CS S CS S

15 AV CN AV CS S AV S S AV AV CS S S B S S E S S S CS S S S S CN S S S S CS S

16 CN CS CS CS S CS S CS CS AV S CS S MB S CS MB CS CS S CS S S CS S N S S AV S AV CS

17 S N S S CS S CS AV S CN CS S S B CS CS B S S S S S S S S CN S S S S CS CS

18 CN AV AV CS S CN CS CS AV S CS S S E S S E S S CS CS S S S S N S AV S S S S

19 CS CN CS S S CS S CS CS CS S S S B CS CS MB CS CS CS AV CS CS CS S N S S CS S CN CS

20 CN CN S CS CS CN CS CN CN AV CN CN CN E S S E AV S N N CN S S S N S N S S AV S

21 N CS CS S CS AV CS CS CS CS S S S B CS CS MB CS CS CS AV CS CS CS S N S S CS S CN CS

22 CN AV CS CS CS CS AV AV AV AV AV S S MB CS S E S S S S SS S S S CN CS S CS S AV CS

23 S CN CN CS CS AV CS S S CS CS CS S MB S S MB S S S CS S CS AV S N S S S S S CS

24 AV AV CS S CS AV CS CS CN AV S CS S MB CS S MB CS CS S AV AV S S CN CN S S AV S CN S

5 CS AV AV S S CS CS AV AV CN S AV AV B CS CS MB CS CS AV AV AV CS AV CS CN CS CS AV CS AV CS

26 AV CN CN S S AV S AV AV CN CS AV S B CS S MB S S S CN S S S S N S S S CS CN S

27 CN N N CS CS CN AV CN AV CN AV S AV M AV AV R AV S CS CS S S CS S AV CS CS CN S AV CS

28 N CN CS CS S CS CS AV AV CN S S AV MB AV AV MB AV S CS CS S S CS S CN CS CS AV CS AV CS

29 CN S CN CS CS AV S AV CN AV S S CS E S S MB S S CS S S CS CS S CN S S AV S S S

30 CS CS AV CS S N CS AV CN S CS S S E S S E S S S S S S CS S CN S S S S S S

31 N AV CS S CS AV CS AV CN CS S CS S MB CS S MB CS CS S AV AV S S CN S S S AV S CN S

32 AV AV CN CS S CN S AV AV S CS S S E S S E S S S S S S S S N S S S S AV S

33 CN AV CS S CS AV S AV CS AV S S S MB CS S E AV CS CS CS CS S CS N S CS CS S CS

TABLA 3.3 RELACION DE REACTIVOS UTLILIZADOS EN EL CUESTIONARIO

CS

47 

 

 

3.3.1.1 CATEGORIZACIÓN DE REACTIVOS Por otro lado tenemos la Categorización de reactivos (cuadro 3.4) en donde se encuentra

concentrada la forma en que se distribuyó el cuestionario, a que aspecto de evaluación pertenece

de acuerdo a la teoría de Rensis Likert, así como la explicación de cada aspecto a evaluar.

CUADRO 3.4 CATEGORIZACIÓN DE LOS REACTIVOS 

REACTIVOS

ASPECTOS DE EVALUACIÓN

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

8, 9, 10, 11, 12, 13

MÉTODOS DE MANDO

Estos reactivos nos ayudan para identificar la forma en que se utiliza el liderazgo con los empleados, ya que es una manera de influir en su comportamiento hacia el logro de los objetivos de la organización.

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

CARACTERÍSTICAS DE LAS

FUERZAS MOTIVACIONALES

Es importante saber la reacción de un individuo ante el reconocimiento, participación, recompensa y cualquier implicación a su forma de trabajo lo cual se utiliza para motivar a sus trabajadores; se trata también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima.

19, 20, 21, 22

CARACTERÍSTICAS DE LOS

PROCESOS DE COMUNICACIÓN

Aquí podemos obtener información relevante sobre los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera o los procedimientos que utilizan para llevarlos a cabo.

48 

 

14, 15, 16, 17, 18

CARACTERÍSTICAS DEL

PROCESOS DE INFLUENCIA

En este caso se conoce la importancia de las interacciones superior/subordinado para establecer los objetivos en la organización así como la comunicación y confianza en el área.

 

 

26

CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO

DE TOMA DE DECISIONES

Este aspecto analiza de qué manera

delega la empresa el proceso de

toma de

decisiones entre los niveles

jerárquicos así como la pertinencia

de la información y el reparto de

funciones.

23, 24, 25, 26, 27

CARACTERÍSTICAS DE LOS

PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

En este proceso nos percatamos si

los empleados tienen bien claro sus

procesos y funciones así como el

resultados de sus actividades.

28

CARACTERISTICAS DE LOS

PROCESOS DE CONTROL

Es importante saber si el ejercicio y

la distribución del control entre las

instancias organizacionales se llevan

a cabo.

OBJETIVO DE RENDIMIENTO Y

PERFECCIONAMIENTO

29, 30, 31, 32

Hay un punto importante que se

tiene que considerar como es, si el

área esta llegando a una eficiencia

equitativa proporcionando un

mejoramiento en los procesos así

como nuevas maneras de trabajo

(recursos, creatividad, calidad).

49 

 

 

3.3.1.2 GRÁFICAS DE LOS RESULTADOS 1.- Cuando tengo la iniciativa de aportar algo nuevo, ¿se me reconoce?

INTERPRETACIÓN

En este gráfico podemos observar con un porcentaje del 34% que cuando el personal tiene una idea algunas veces se le toma en cuenta, o reconoce su aportación.

2.- Cuando realizo bien mi trabajo. ¿Se me reconoce?

INTERPRETACIÓN

Aquí se observa que existe poca motivación cuando el trabajador realiza un buen trabajo, ya que los resultados arrojan un 43% en la respuesta de algunas veces.

50 

 

 

3.- ¿Cuento con la confianza de mi jefe inmediato?

INTERPRETACIÓN

De los 33 encuestados el 34% corresponde a los empleados que casi siempre cuentan con la confianza de su jefe, mientras que el 30% son los empleados que algunas veces cuentan con

la confianza de su jefe lo cual detona que en general se encuentran bien en este ámbito.

4.- ¿Cuento con la confianza de mis compañeros?

51 

 

INTERPRETACIÓN

Con este esquema nos damos cuenta que el 55% de los encuestados sabe que cuenta con la confianza de sus compañeros de trabajo mientras que el 3% aseguro no tenerla.

 

5.- ¿Estoy satisfecho con el trabajo que realizo?

.- ¿Mis capacidades y conocimientos son tomados en cuenta ?

INTERPRETACIÓN

Más de la mitad de la población encu % se siente satisfecho con el trabajo que realiza diariamente.

estada es decir un 52

6

INTERPRETACIÓN

De los 33 encuestados el 46% con veces se le toman en cuenta sus conocimientos y capacidades mientras que un porcentaje del 3% dice que nunca son tomados

testaron que algunas

en cuenta.

52 

 

 

7.- ¿Puedo realizar con libertad mis actividades laborales?

to, facilita el proceso de integración y superación del equipo de

INTERPRETACIÓN

Con este gráfico podemos observar s encuestados se encuentra con la que la mayoría de lolibertad de realizar sus actividades laborales ya que el 36% dice que siempre y el 46% dice que casi siempre.

8.- ¿Mi jefe inmediatrabajo?

INTERPRETACIÓN

Con el 37% la población encuestada ces su jefe facilita el proceso de contestó que algunas veintegración así como la superación del equipo de trabajo.

53 

 

 

9.- ¿Mi jefe inmediato, me induce al logro de los objetivos institucionales y del equipo de trabajo?

INTERPRETACIÓN

En esta gráfica se presenta el resultado del 43% en la respuesta algunas veces lo cual denota que su jefe inmediato los induce al logro de objetivos institucionales y en equipo, mientras que un 9% contestó que nunca se le induce.

10.- ¿Mi jefe inmediato, resuelve adecuadamente los conflictos humanos y de trabajo en mi área?

INTERPRETACIÓN

Con el 37% en la respuesta de algunas veces notamos que el jefe inmediato resuelve adecuadamente los conflictos humanos en el área de trabajo. Con un porcentaje menor 9% aseguran que el jefe no resuelve conflictos.

54 

 

 

11.- ¿Mi jefe inmediato se distingue por su buen trato al personal?

INTERPRETACIÓN.

En este gráfico observamos que la mayoría de los encuestados el 43% contestaron que casi siempre su jefe se distingue por su buen trato, y un 36% siempre lo cual nos arroja como resultado que en general se tiene un buen trato entre jefe-empleado.

12.- ¿Mi jefe inmediato se distingue por sus conocimientos para desempeñar el puesto?

INTERPRETACIÓN.

De los 33 encuestados más de la mitad el 64% asegura que siempre su jefe inmediato se distingue por sus conocimientos para desempeñar el puesto que ocupa. Y el 0% respondió nunca

55 

 

 

13.- ¿Mi jefe inmediato se distingue por su ética profesional?

INTERPRETACIÓN

En este gráfico observamos que el 73% de los encuestados respondió que siempre su jefe se distingue por su ética profesional, mientras que el 0% contestó que nunca su jefe se distingue por su ética.

14.- La relación laboral con mis compañeros de trabajo es:

INTERPRETACIÓN

El 37% de los encuestados respondió que la relación con sus compañeros laborales es excelente, mientras que sólo el 3% aseguro que es mala la relación.

56 

 

 

15.- En mi trabajo, ¿requiero colaborar con otras áreas?

INTERPRETACIÓN

El 46% de los encuestados contestó que casi siempre requiere colaborar con otras áreas, el 42% contestó que siempre tiene que colaborar con otras áreas. Con esto nos queda claro que

existe el trabajo en equipo.

16.- ¿En mi trabajo, se formenta la colaboración con otras áreas?

INTERPRETACIÓN

Con esta grafica podemos confirmar el resultado de la grafica anterior con el 64% de los encuestados contestó que siempre se fomenta la colaboración con otras áreas.

57 

 

 

17.- La forma de colaborar con otras áreas es:

8.- ¿Es adecuada la comunicación entre mi jefe inmediato y yo?

INTERPRETACIÓN

El 52% de los 33 encuestados contes e colaborar con otras áreas es muy taron que la forma dbuena mientras que el 0% contesto que es mala.

1

INTERPRETACIÓN

n este gráfico se muestra que el 4 mpre es adecuada la comunicación ntre el jefe y el subordinado, mientras que el 42% contestó que casi siempre es adecuada la

E 3% contestó que sieecomunicación.

58 

 

 

19.- ¿Recibo la información necesaria para realizar mi trabajo?

0.- Cuando hay cambios y/o ajustes en mis funciones, ¿se me informan oportunamente?

INTERPRETACIÓN

e las personas encuestadas 55% contestaron que siempre reciben la información necesaria para realizar su trabajo mientras que en un empate con el 0% están las

Más de la mitad d

respuestas de nunca y casi nunca reciben la información a tiempo.

2

INTERPRETACIÓN

De las 33 personas encuestadas el 5 mpre que hay un cambio o ajuste en sus funciones se les informa oportunamente.

2% respondió que sie

59 

 

 

21.- ¿Los (as) jefes (as) comunican la visión, la misión y los valores de la organización?

el trabajo?

INTERPRETACIÓN

En esta gráfica se arroja el porcentaje esta siempre los jefes comunican la del 34% en la respuvisión, misión y valores de la organización.

22.- ¿Mi jefe(a) comunica las prioridades d

INTERPRETACIÓN

El 58% de la población contestó sie unica las prioridades en mi trabajo, mientras que el 0% de la población contestó que nunca.

mpre mi jefe me com

60 

 

 

23.- ¿En mi área de trabajo, se me proporcionan los recursos necesarios para realizar mis actividades?

24.- ¿La distribución del trabajo en mi área, es equitativa?

INTERPRETACIÓN

En el esquema observamos que el 73% de los encuestados dijo que siempre se les proporcionan los recursos necesarios para realizar sus actividades.

INTERPRETACIÓN.

Un poco más de la mitad de los encuestados el 52% contestó que siempre la distribución de trabajo en su área es equitativa mientras que el 0% contestó que casi nunca es equitativa.

61 

 

 

25.- ¿Conozco los objetivos y metas de los procesos que realizo?

INTERPRETACIÓN.

De los 33 encuestados el 70% contestó que siempre conocen sus objetivos y metas en los procesos que realizan mientras que empatados con 0% tenemos las respuestas de algunas

veces y nunca.

26.- ¿Considero que hay duplicidad innecesaria de funciones en mí área laboral?

62 

 

INTERPRETACIÓN.

En esta gráfica observamos que un 43% de los encuestados contestó que casi nunca hay duplicidad de funciones en su área laboral.

 

27.- ¿Conozco el resultado final del proceso en que participo?

INTERPRETACIÓN.

Con un alto porcentaje 76% los encuestados contestaron que siempre conocen el resultado final del proceso en el que participan, mientras que empatados con 0% contestaron que casi nunca y nunca.

28.- ¿Conozco el resultado final del proceso en que participo?

INTERPRETACIÓN.

En este gráfico notamos que más de la mitad de los encuestados el 67% dijo que conoce el

63 

 

 

29.- ¿La creatividad se fomenta en mi equipo de trabajo?

INTERPRETACIÓN.

El 43% de los encuestados contestaron que siempre se fomenta la creatividad en su equipo de trabajo, mientras que no se tuvo porcentaje en la respuesta nunca.

30.- ¿En mi área proporcionamos los servicios con calidad, cantidad y oportunidad?

64 

 

INTERPRETACIÓN.

Con un alto porcentaje del 79% los encuestados contestaron que siempre en su área se proporciona los servicios de calidad, cantidad y oportunidad.

 

31.- ¿En mi empleo se promueven nuevas maneras de trabajar más eficientes?

INTERPRETACIÓN.

Con este gráfico denotamos que el 37% de la población contestó que en su empleo se promueven nuevas maneras de trabajar más eficientes. Mientras que no se tuvo un porcentaje en la respuesta nunca.

32.- ¿Tengo a tiempo el material que requiero para hacer mi trabajo?

INTERPRETACIÓN.

Con esta gráfica observamos que el 52% de la población asegura que casi siempre tiene a tiempo su material para hacer su trabajo mientras que el 48% asegura que siempre tiene a

65 

 

 

A continuación se muestra en la siguiente gráfica la “Grafica de interpretación”. El porcentaje de

preguntas relacionadas con la teoría de Rensis Likert.

0

0.05

0.1

0.15

0.2

0.25

Metodos demando

FuerzasMotiv acionales

Procesos decomunicación

Procesos deInfluencia y de

Iteración

Toma deDecisiones

Fijación deobjetiv os o de las

directrices

Procesos deControl

Objetiv o deControl y de

Perfeccionamiento

GRAFICA DE INTERPRETACIÓN

En la grafica se demuestra en que dimensión fueron considerados los ocho puntos de Likert para el

estudio del un clima laboral y obtener un clima satisfactorio.

3.3.1.3 ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO Teniendo los datos proporcionados de los cuestionarios, podemos desmenuzar la información para

saber que puntos son de oportunidad para atacarlos y convertirlos en fortalezas para la Dirección

de Finanzas de NAFINSA. En la siguiente gráfica se muestran las consecuencias de tal análisis.

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

Métodos de mando

Características de las fuerzas de

motivación

Características de los procesos de comunicación

Características del proceso de

influencia

Características del proceso de

toma de decisiones

Características del proceso de planificación

Características de los procesos de

control

Objetivo de rendimiento y

perfeccionamiento

GRAFICA DE ANÁLISIS

66 

 

 

3.3.2 ANÁLISIS DE LA ENTREVISTA ESTRUCTURADA Las entrevistas fueron aplicadas al Sr. Filiberto Guevara perteneciente la Dirección de Seguimiento

Presupuestal debido a que el fue el asignado para facilitarnos la información requerida para

proyecto, por otro lado al Lic. Jorge Cervantes director de Finanzas de NAFINSA porque es el líder

del área de estudio, de este análisis se obtuvo la información siguiente:

• Cada año el Sr. Filiberto Guevara realizan una pequeña encuestas informarle en donde el

de acuerdo a su poca información del tema realiza una evaluación de su clima

organizacional.

• Las técnicas para medir el clima organizacional se basa solo en observación y la

encuesta antes mencionada.

• En el año 2008 tuvieron una evaluación por parte de una Asesora Americana, para

diagnosticar el clima organizacional del área, la cual reflejo algunos aspectos no

favorables como la poca integración de los equipos de trabajo, poca comunicación, una

mínima empatía.

• La mayoría del personal se encuentra en la mejor disposición de participar en las

actividades derivadas del clima organizacional.

• Les interesa conocer como se encuentra el clima organizacional del área de finanzas.

• Se interesan por todo lo que refleje el status para saber nuevas estrategias para mejorar

el clima organizacional del área.

3.3.3 ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL Posteriormente se consultó la gaceta de NAFINSA que se les proporciona a los empleados

mensualmente al ingreso de sus labores titulada “NAFINOTAS”, para saber si contaban con alguna

sección dedicada al clima organizacional o al comportamiento de sus empleados. Así mismo se

consultó el Manual de Bienvenida donde sólo dan recomendaciones acerca de las reglas de

conducta que se deben de llevar a cabo una vez incorporados a la organización.

3.3.4 ANÁLISIS DE LA GUÍA DE OBSERVACIÓN Apoyándonos en un formato de Observación (anexo e guía de observación), pudimos prestar

atención en algunos acontecimientos efectuados dentro del área de la Dirección de Finanzas de

NAFINSA los cuales fueron:

• Sólo se saludan, más no tienen una relación personal.

• La relación jefe es autoritario explotador.

• El personal no siente la importancia de su trabajo.

• El ambiente laboral se torna frío y con poca apertura.

67 

 

 

• En días especiales como cumpleaños, algún acontecimiento importante para el empleado

no se tenía el conocimiento y por lo tanto pasaba desapercibido.

• Al final del mes, el ambiente se tornaba con demasiada presión por los reportes a entregar.

• Los lugares de trabajo se encuentran con demasiadas cosas personales y poco ordenadas.

• La programación de juntas era muy larga y tediosa.

• Los empleados no se ven satisfechos con sus logros profesionales.

• No existe duplicidad de funciones.

3.4 DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCIÓN DE FINANZAS DE NAFINSA

Después de realizar una metodología para realizar la investigación basada en efectuar una serie de

cuestionarios, entrevistas con los empleados y con algunos cargos directivos dentro del área de

Finanzas en NAFINSA. Simultáneamente nos preocupamos por documentarnos en el tema, así

como observar el desarrollo y comportamiento de los integrantes del área, para notar cuáles eran

sus deficiencias y debilidades.

Se obtuvo como resultado un diagnóstico de la Dirección de Finanzas de NANFINSA. Basados en

los 8 puntos de Rensis Likert, que a continuación se enuncian y en las cuales se observará en qué

puntos se encontraron anomalías y deficiencias que nosotras tomaremos como áreas de

oportunidad para mejorar el Clima organizacional, de la Dirección de Finanzas de NAFINSA.

Método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los

empleados.

Características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para

motivar a los empleados y responder a las necesidades.

Características de los procesos de comunicación: referido a los distintos tipos de

comunicación que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo.

Características del proceso de influencia: referido a la importancia de la relación

supervisor – subordinado para establecer y alcanzar los objetivos.

Características del proceso de toma de decisiones: pertenencia y fundamentos

de los insumos en los que se basan las decisiones así como la distribución de

responsabilidades.

Características de los procesos de planificación: estrategia utilizada para

establecer los objetivos organizacionales.

Características de los procesos de control: ejecución y distribución del control en

los distintos estratos organizacionales.

Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento: referidos a la planificación y

formación deseada.

68 

 

 

69 

 

CUADRO 3.5 Puntos a Mejorar

8 PUNTOS DE LIKERT PUNTOS LIKERT A MEJORAR Características de los procesos de

comunicación.

Características del proceso de influencia.

Características del proceso de toma de

decisión.

Características de los procesos de

planificación.

Características de los procesos de control.

Objetivo de rendimiento y

perfeccionamiento.

X

Método de mando.

X

Características de las fuerzas

motivacionales.

X

Por lo tanto se realizará un MODELO DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA LA DIRECCIÓN DE FINANZAS DE NAFINSA, basándonos en optimizar los puntos antes

mencionados, así como la teoría que acompaña a este modelo que se desarrollara en el Capitulo

4.

 

El secreto de la felicidad está en que te guste todo lo que haces no en hacer

solo lo que te gusta. Anónimo

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPITULO 4. MODELO DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA LA DIRECCIÓN DE FINANZAS DE NAFINSA

MODELO DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA LA DIRECCION DE FINANZAS DE NAFINSA

70 

 

 

71 

 

                E  X  I  T  O 

        R  E  C  O  N  O  C  I  M  I  E  N  T  O 

EQUILIBRIO   EMOCIONAL 

4.1 JUSTIFICACIÓN DEL MODELO DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Después de realizar todo un estudio y análisis de la situación actual de la Dirección de Finanzas de

NAFINSA, se llegó a la conclusión de diseñar un Modelo de Mejora del Clima Organizacional para la Dirección de Finanzas de NAFINSA, en donde se den soluciones a las áreas de

oportunidad.

Este consistirá en cuatro fases claves, que se presentan a continuación:

TECNICA DE LAS 5 S: Esta técnica ayudara a los empleados a adoptar, hábitos de

organización con sus materiales de trabajo clasificando entre lo que es necesarios y lo que no lo

es, para así mantener su lugar de trabajo en condiciones higiénicas, al estandarizar ellos

mantendrán todo siempre igual, para ello la Dirección de Finanzas tendrá que adquirir

autodisciplina, en una sola palabra:

CURSO LIDER EN DIRECCION: Dentro del área de NAFINSA, se imprentará un curso el cual

ayudara a cambiar la filosofía de mando por aquella en la que solo existan líderes sensibilizados.

Ayudando a cumplir los objetivos establecidos, simplificando:

CLIMA SONRIE: Para que el personal del área de Finanzas de NAFINSA, sienta que el trabajo

que realiza se le reconoce, debido a que las actividades que desarrollan son de vital importancia,

para el beneficio de toda NAFINSA, realizamos diferentes métodos para este fin, en resumen:

CIRCULOS DE BIENESTAR: Existen diferentes constantes en Finanzas que perjudican en gran

medida el comportamiento del empleado para realizar sus actividades diarias, como el estrés, las

relaciones humanas, el trabajo por objetivos en tiempo y forma, aunado a esto una responsabilidad

elevada. Por lo cual diseñamos soluciones para un entorno agradable, cálido y de bienestar,

logrando:

      O  R  G  A  N  I  Z  A  R  

 

72 

 

Con este modelo vamos a comba para convertirlas en puntos de

oportunidad que se referían a:

ocer el trabajo del Capital Intelectual.

s.

4.2 OBJETIVO DEL MODELO

tir las deficiencias que existen

El perfeccionamiento de los procesos.

La manera de guiar a los empleados.

Como motivarlos a los empleados.

Recon

Crear una mayor comunicación entre todos los niveles jerárquico

Un ambiente de calidez laboral.

Eliminar el estrés laboral.

Fomentar la salud laboral.

Contribuir en las etapas de organización y control dentro de la administración.

Equilibrio emocional.

Equilibrio laboral.

 

73 

 

4.3 ESTRUCTURA ORGÁNICA PROPUESTA

 

74 

4.3.1 IDENTIFICACIÓN DE LA ENTIDAD RELACIÓN Para toda empresa es necesaria una estructura organizacional o una forma de organización de

acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden

ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.

Dentro de esta institución como lo es NAFINSA y en particular en la Dirección de Finanzas, se

busca contar con individuos que busquen una meta en común que trabajen juntos utilizando cada

uno de ellos sus conocimientos y técnicas, para que con ello el trabajo que se desarrolla dentro del

área de Finanzas abarque los aspectos más importantes de cada una de las funciones de los

empleados en su áre aplicación, así como poder tener una mayor visión del personal con el

que se cuenta para n ner una duplicidad de funciones. Por lo consiguiente se tendrá un mayor

control y visión de las cterísticas y cada una de las necesidades que requiere la institución.

Por lo anterior se co ue en la Dirección de Finanzas de NAFINSA se utilice una nueva

e ra de tipo circular ya que esta señala muy bien, la importancia de los niveles jerárquicos,

elimina o disminuye a nos, la idea de estatus más alto o más bajo ya que todos serán un mismo

e porque se tra ra por un bien común, se tendrá conocimiento de el personal con el que

c cada área y lo pleados se sentirán que forman parte de un equipo.

4.4 DECÁLOGO MOTIVACIONAL

I) equipo debe tr ar en armonía y juntos, hasta que todos los miembros hayan entendido y

mplementado el propósito de éxito que se persigue.

II s metas y objetivos siempre estarán en función de alcanzar beneficios para todos.

II scar maximiza rendizaje individual pero al mismo tiempo la gestión del conocimiento

ntro del equipo.

IV motivación deb r orientad a obtener valores sociales y recompensas.

V s fracasos serán tomados como fallas del grupo y no como limitaciones personales, misma

que se retomaran o áreas de oportunidad y desarrollo.

VI) Se evaluará el re iento del grupo así como de las relaciones afectivas que se establecen

entre los mismos.

VII) La comunicación asa en el respeto hacia las opiniones de los demás.

VIII) Se valorara l cialización, la adquisición de competencia sociales, y el control de los

impulsos agresivo

IX) Los puntos de vista serán aparte de la toma de decisiones para alcanzar los objetivos de la

dirección.

X) Tratar a los comp os de trabajo cómo quisieras ser tratado.

a de

o te

cara

nsidera q

l me

baja

s em

abaj

r el ap

e se

com

ndim

se b

a so

s.

añer

structu

quipo

uenta

El

co

) La

I) Bu

de

) La

) Lo

 

 

4.5 FASES DE LA PERSPECTIVA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL IDEAL

4.5.1 TÉCNICAS DE LAS 5´S Las 5 “s” puede considerarse como un filosofía o forma de vida en su trabajo diario, es una técnica

que se incorpora al Modelo de Mejora del Clima Organizacional para la Dirección de Finanzas de NAFINSA, para cambiar los hábitos que tiene el personal del área de Finanzas, para poder

realizar su trabajo de manera mas rápida y con elementos necesarios para su jornada laboral.

Es una metodología enfocada a lograr orden y limpieza en todas las áreas de la empresa en caso

particular se enfocará al área de Finanzas de NAFINSA, creando una disciplina que a la larga se

convierta en cultura y en práctica común.

75 

El movimiento de las 5´s toma su nombre de cinco palabras japonesas que inician con la letra “S”

4. – Seiketsu – mantener.

5. – Shitsuke - autodisciplina.

de

s, lápices, plumas, carpetas, fólderes que no ocupamos, tener solo los

trein ndo únicamente en un cajón, cierta

2 ar , y en otro cajón todos los artículos personales pero teniendo una cantidad

que son:

1. – Seiri – clasifica.

2. – Seiton – organizar.

3. – Seiso – limpiar.

1.- SEIRI- CLASIFICAR NAFINSA

Consiste en separar los materiales necesarios de los materiales innecesarios y deshacerse

ellos. Como puede ser los documentos que no se necesitan pólizas vencidas, reportes, hojas

reciclables, calculadora

necesarios.

Un método práctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos

ta días, clasificando los artículos de acuerdo a su uso, tenie

cantidad de lápices, bolígrafos, goma de borrar, block de papel, etc., pero una cantidad máxima de

tículos de cada uno

mínima de dulces, aspirinas, monedas, fósforos, etc.

 

 

76 

 

PROPÓSITO NORMAS PARA SEIRI – CLASIFICAR

Tener en el área de trabajo de cada empleado de la Dirección de Finanzas todo lo que se necesita y sólo lo que se necesita para el

Usar tarjetas de color permite marcar que en el

sitio de trabajo existe algo innecesario y que se

debe tomar una acción correctiva.

-Tarjetas de Color Rojo: para destacar objetos que

no pertenecen al área y deben colorarse lejos del

lugar de trabajo o para marcar todo aquello que

debe desecharse.

trabajo diario.

-Tarjetas de Color Azul: pueden destacar

elementos que pertenecen al trabajo realizado,

que reducen el espacio en el lugar de trabajo y se

debe buscar un sitio mejor para colocarlo.

-Tarjetas de Colores Intensos: para facilitar su

identificaron, pueden ser de colores fluorescentes,

su color ayuda a identificarlos rápidamente aún

estando a distancias alejadas.

A continuación se muestra como el procedimiento que debemos de manejar al utilizar el sistema Seiri (ver fig. 4.3)

DIAGRAMA 4.3 DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO SEIRI

 

77 

2.- SEITON – O FINSA

Co s

de ,

ca

RGANIZAR NA

nsiste en identificar y ubicar los materiale

ben mantenerse en orden de manera que e

da artículo debe tener una ubicación, un no

s seleccionados en la fase de organización, las cosa

stén listas para ser utilizadas cuando se necesiten

mbre y una cantidad designada.

PROPÓSITO NORMAS PARA SEITON – ORGANIZAR

• Que cada cosa que se encuentre en su escritorio

• Organizar racionalmente el lugar de

trabajo (proximidad, objetos pesados

fáciles de coger o sobre un soporte). esté identificada y en su sitio y haya un sólo sitio para cada • Definir las reglas de ordenamiento.

cosa. • Hacer obvia la colocación de los objetos.

• Clasificar los objetos por orden de

utilización.

• Lo que se usa menos de una vez al m

es

se aparta (por ejemplo, en la sección de

archivos, o en el almacén de papelería

dentro de NAFINSA).

• Lo que se usa menos de una vez por

semana se aparta no muy lejos

generalmente en un armario dentro de la

misma área.

• Lo que se usa menos de una vez por día

se deja del lugar de trabajo en caso

particular para la Dirección de Finanzas

seria su escritorio o cubículo.

• Lo que se usa al menos de una vez por

hora está en el área de trabajo.

• Lo que se usa más de una vez por hora

se coloca al alcance de la mano.

 

 

78 

podemos observar el ciclo que puede tener un objeto ya En el siguiente diagrama (ver fig. 4.4)

identificado como necesario.

3.- SEISO – LIMPIAR NAFINSA

Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suc

encuentran siempre en perfecto estado operativo. E to de la limpieza puede tener

muchas consecuencias, provocando incluso anom

iedad, asegurando que todos los medios se

l incumplimien

alías o el mal funcionamiento de la maquinaria.

PROPÓSITO NORMAS SEISO – LIMPIAR

Mantener limpia el área de Finanzas dentro de NAFINSA, y todos los materiales en perfecto estado de uso, haciendo visible cualquier anomalía.

• etectar las Limpiar, inspeccionar y d

DIAGRAMA 4.4 CICLO DE FRECUENCIA ON DE OBJETOS PARA EL SEIT

anomalías.

• ente en Volver a dejar sistemáticam

condiciones.

• n. Facilitar la limpieza y la inspecció

• Eliminar la anomalía en origen.

 

 

79 

as visuales que permitan gestionar fácilmente el nivel alcanzado de

NAFINSA, el orden y limpieza, hacer del aseo personal y de la pulcritud un hábito, principiando con

la propia persona.

4.- SEIKETSU – MANTENER NAFINSA

Consiste en establecer sistem

PROPÓSITO NORMAS PARA SEIKETSU – MANTENER

Poder visualizar rápida y claramente Hacer evidentes las zonas a mejorar. •

las situaciones anómalas. • Favorecer una gestión visual.

• Estandarizar los métodos operatorios.

• Formar al personal en los estándares

5.- SHITSUKE – AUTODISCIPLINA NAFINSA

onstruir autodisci y formar él hábito

mediante el establecimiento de estándares y seguir los

procedimientos en el lugar de trabajo.

C plina en los empleados que conforma la Dirección de Finanzas

de comprometerse en las 5´s

PROPÓSITO NORMAS PARA SHITSUKE-AUTODISCIPLINA

Definir, implantar y evaluar los procedimientos de trabajo acordados y evidenciar áreas de mejora con el fin de mantener y mejorar continuamente la organización, orden y limpieza de la Dirección de

Comprometerse con el modelo. •

• A delo como un sistema de doptar el mo

vida.

• S el er disciplinados al implementar

modelo. Finanzas.

 

 

80 

mos resumir lo anterior:

BENEFICIOS DE LAS CINCO “S” DENTRO DE NAFINSA

discip

ció

ización

mpleados y adquirir autodisciplina.

Reduce movimiento innecesario.

Mejora la eficiencia en el trabajo.

Reduce los costos de operación.

Con la siguiente figura 4.5 “ciclo 5s” pode

        1.- SEIRI-CLASIFICAR: distinguir entre lo que es necesario y lo que no lo

5.- SHITSUKE-AUTODISCIPLINA.

MANTENER: empre.

limpiar más, sino evitar que se ensucie.

2.- ORGANIZAR: un lugar para cada cosa y cada

cosa en su lugar. es.

3.- SEISO-LIMPIAR: no

4.- SEIKETSU-todo igual si

FIGURA 4.5 CICLO 5´S

Sitios limpios y organizados.

Tener resultados visibles para todos.

Se facilita las actividades que requieren

Hacer más fácil y seguro el trabajo.

Resultados visibles propician la genera

Se deja una buena imagen de la Organ

Ayuda a los e

lina.

n de más, mejores y novedosas ideas.

.

 

 

81 

 

.6 “OFICINA ANTES DE APLICAR Cinco’s”

DES

FIGURA 4

FIGURA 4.7 OFICINA PUES DE APLICAR 5”S”

 

82 

4.5.1.1 HOJA DE EVALUACIÓN DE LAS CINCO “S”

Evaluador Área Evaluada

Fecha

Criterios de Evaluación

5 + problemas = 0 4 problemas = 1 3 problemas = 2 2 problemas 3 1 problema = 4 0 problemas =5

SEIRI - Clasificar “Distinguir solo lo necesario”

Descripción Calificación Comentarios y notas para el siguiente nivel de mejora

¡Hay equipos , materiales objetos, papeles o herramientas que no se utilicen o innecesarios en el área de trabajo?

¿Existen herramientas en mal estado o inservibles?

¿Están los pasillos bloqueados dificultando el transito?

¿Existen objetos personales en exceso?

Suma = Evaluación del Clasificar

SEITON - Organizar “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”

Descripción CalificaciónComentarios y notas para el siguiente nivel de mejora

¿Hay materiales y/o herramientas fu recen de un

era de su lugar o ca

lugar asignado?

¿Están los materiales y/o herramientas fuera del alcance del usuario?

¿Le falta delimitación e identificación al área de trabajo y a los pasillos?

Suma =

Evaluación del Organizar

 

 

SEISO - Limpiar “Un área de trabajo ideal”

Descripción Calificaciónra el

siguiente nivel de mejora Comentarios y notas pa

¿El área de trabajo esta despejada y

de comida, botella de refresco o desperdicios)?

libre de basura(papeles, envolturas

¿Existe suciedad, polvo o basura en bajo (pisos, paredes, , lámparas , etc.)?

el área de traventanas, sillas

¿El mobiliario, y herramientas de trabajo (pc, teléfono, sumadoras) y documentos están libares de mugre polvo manchas y con buena presentación?

Suma =

83 

Evaluación del Limpiar

SEIKETSU – Mantener “Todo siempre igual”

Calificaciónomentarios y notas para el

siguiente nivel de mejora CDescripción

¿El personal conoce y realiza la operación de forma adecuada? ¿Sólo

las carpetas con la documentación necesaria para las

trabajo

están

operaciones en las estaciones de

¿Se realiza la operación o tarea de forma repetitiva?

¿Las identificaciones y señalamientos son iguales y estandarizados?

Suma = Evaluación del Mantener

SHITSUKE – Autodisciplina “Seguir las reglas y se tente” r consis

Descripción CalificaciónComentarios y notas para el

guiente nivel de mejora si

¿El personal conoce las 5S’s? ¿Han recibido capacitación acerca de éstas?

¿Se aplica la cultura de las 5S’s? ¿Se practican continuamente los principios de clasificación, orden y limpieza?

 

 

84 

¿Se evidencia las 5 S’s en el área de el tiempo (mejora

del indicador quincenal)?

trabajo a través d

Suma = Evaluación del

Autodisciplina

Su =

IN

ar los espacios de evaluador n el nombre rea, en el

espacio de área evaluada, escribir el nombre del área a evaluar, y en el espacio de fecha

riterios de evaluación e x

los bloques con el nombre de cada “s”.

apartado a evaluar de acuerdo a los problemas

e corresponde.

cribir los comentarios y notas de cada aspect e acuerdo a cada problema.

Seiri donde mayor calificación puede ser 20 y la

menor 0, Seiton donde la mayor calificación es 15 y la menor 0, al igual que Seiso,

ar todos los resultados de cada evaluación de

 de la calificación de la 

auditoria. Donde la máxima calificación será 5 lo q

 0 que demuestra que ár o

LIDER EN DIRECCIÓN” Ex ento de los empleados en el área de Finanzas

co ción y el buen desempeño de sus objetivos. Dado esto y

de en la investigación dentro del área se propone, la mejora de

un t al personal en la Dirección de Finanzas de NAFINSA

por lo cual se N”.

Calificación promedio de la auditoria ma de cada una de las calificaciones ÷ 16

DICACIONES DE USO

1) Llen co de la persona que calificara el á

colocar el día mes y año de la evaluación.

2) Leer los c n donde la má ima calificación será 5 y la mínima 0.

3) Leer la descripción de cada uno de

4) Colocar la calificación de cada

encontrados y a la calificación que l

5) Es o a evaluar d

6) Realizar la suma de cada bloque, la

Seiketsu, Shitsuke.

7) Sum bloque.

8) Al resultado obtenido se divide entre 16, para sacar el promedio de

ue demuestra que el área esta optima, y 

s problemas a corregir. la mínima ea tiene much

4.5.2 CURSO “EListen factores relevantes dentro del com

mo pueden ser: la comunicación, motiva

acuerdo a los resultados obtenidos

portami

a dirección que ejerza la autoridad fren

diseño un curso llamado “EL LIDER EN DIRECCIÓ

e

 

 

TE RALES “El nivel de Dirección es el responsable d

em l mediante el dinamismo de las a áreas y niveles de la mpresa. Es una función predominante orientada hacia el desempeño de las personas, ya

que ellas son los recursos que dan vida a los demás recursos emnan SA tenga ción hacía

us responsabilidades y se preocupe por su personal mediante capacitación o cursos que ayuden

tener una mejor capacidad de llevar a un alto nivel a su personal, ya que como se menciona con

nterioridad son los recursos mas importantes de una empresa.

o y los resultados obtenidos dentro de la investigación se realizará un

comunicación y entusiasmo que requieren los

empleados para el buen desempeño de sus labores.

Este cu

que e su trabajo lo

con

Metafór a los seres humanos, observando

los movimientos de los animales, se pueden aprender grandes lecciones. Incluso transformables a

la com

Per

por anim

su lidera

Las Teorías de mando naturales basadas en el estudio de las agrupaciones para proporcionar las

herr

ESPIRITU DE LA ARDILLA

Una de las actividades que cotidianamente la ardilla realiza, es buscar alimento para sus críos en

donde muestra en es que tiene una

ORÍAS DE MANDO NATUe la conducción y orientación de la acción

ctividades en todas laspresariae

presariales.”15 una orientaPor lo anterior es necesario que la Dirección de Fi zas de NAFIN

s

a

a

Por lo anterior mencionad

curso que llevara por nombre “EL LIDER EN DIRECCIÓN” es una herramienta la cual ayudara

para que el Director de Finanzas de NAFINSA tenga una visión clara y objetiva con la cual se

podrá alcanzar la motivación, el trabajo en equipo, la

rso se basa en que todos los empleados trabajen juntos, teniendo motivación dentro de lo

hacen, así como estímulos tanto económicos como emocionales, que sientan qu

ocen y lo dominan así como hacerlos sentirse importantes dentro de su lugar de trabajo.

icamente podemos decir que “la naturaleza da lecciones

unidad empresarial”.

o más allá de inspirarse en su forma de actuar con fines tecnológicos, los grupos conformados

ales pueden enseñar a los grupos de humanos a gestionarse con sus jefes y saber ejercer

zgo.

amientas anteriormente señaladas son:

tusiasmo y motivación, lo cual nos enseña con esta actividad

meta clara y establecida ya que está motivada porque sabe que lo que hace ayuda a alimentar a

otros.

HACER UN TRABAJO QUE VALE LA PENA, MOTIVA A LAS PERSONAS

                                                            15 Chiavenato, Idalberto. (2005) “Administración. Teoría, proceso y practica”, McGraw-Hill. Colombia.

85 

 

 

Si se quiere que la gente de Finanzas trabaje como las ardillas tienen que hacer que los

empleados se sientan con responsabilidad por el área, la cual es de suma importancia dentro de la

institución que sepan porque es importante lo que hacen, porque hace que el mundo sea mejor, y

contribuyen para mejorar la vida de los demás.

Se necesita una meta bien entendida y compartida por lo empleados, no debe de hacer algo por

que lo manda la Dirección de Finanzas sino porque es una meta que genera una contribución.

Los valores en los empleados son el verdadero guía en todos los

86 

planes, decisiones y acciones, las

un mejor lugar.

a haciendo una cueva con varas de árbol y lo hacen entre todos

cerebro de los empleados cuando llegan a la puerta,

cuando ellos llegan a trabajar traen s imientos y sueños.

ros del equipo en este caso de los empleados del área es hacerlos llegar.

or ejemplo:

“En un ego y las

reglas que se van a aplicar, el entrenador decide quien juega y en que posición, pero se tiene que salir del campo para que los jugadores muevan la pelota.”

metas son para el futuro. Las metas están establecidas, los valores son lo que se vive.

El trabajo de un líder es asegurarse que sean respetados todo el tiempo.

Puntos principales:

• Saber que están haciendo que el mundo sea

• Todos tienen que trabajar hacia una misma meta compartida.

• Los valores guían todos los planes decisiones y acciones.

MÉTODO DEL CASTOR

El Método del Castor se refiere que cuando los castores buscan realizar su vivienda buscan que se

encuentre a lado de una lagun

como un equipo, de forma organizada y ordenada, lo importante de ello es que todas saben que

tienen que juntar muchas varas y en donde ponerlas.

MANTENER EL CONTROL PARA ALCANZAR UNA META

El Método del castor significa no revisar el

en u cabeza pensamientos, sent

Cada empleado debe de tener el control de su trabajo, ellos deben de aprender a decidir como se

va hacer el trabajo sin que nadie se los ordene.

El trabajo de los Directivos de Finanzas es saber hacia donde se dirigen, el trabajo de los

miemb

P

equipo deportivo, el trabajo del liderazgo consiste en definir el campo del ju

 

 

También se pide que se comparta la información para que los demás puedan tomar buenas

decisiones, también se deben asignar los cargos que coinciden con sus habilidades y que al mismo

tiempo representen un reto.

Puntos principales:

• Cuando se tiene un terreno de juego que tiene marcado el territorio con claridad

esta más enfocado a saber que es lo que se necesita.

• Los pensamientos, sentimientos, necesidades y sueños se respetan, se escuchan

y se actúa al respecto.

• Los empleados son capaces de lograr los objetivos som

87 

etidos aun reto, poder y

control.

Los Ga rasladarse a otro sitio ellos

aproxim oyándose graznándose

para estimularse en cada paso del camino en eres graznan sino todos se

estimulan entre si.

s importante que el estímulo sea de unos con otros dentro del área de Finanzas para así tener

todos el entusiasmo de que el trabajo esta siendo reconocido por toda la empresa y trabajan todos

en equipo.

smo de la

deros, a tiempo, responsivos, incondicionales y

ndo lo positivo y

muy difícil de hacer si cree el área que su trabajo es solamente ver las cosas que la

, sino que todo el tiempo

están estimulando a su equipo.

DON DEL GANZO

nsos cuando se encuentran volando juntos para t

adamente vuelan miles de kilómetros todos los años y lo logran ap

el cual no solo los lid

ESTIMULARSE UNOS A OTROS

Es para todo los empleados, ya que siempre es importante saber que lo haces lo estas haciendo

bien y estas generando buenos resultados.

E

Por ejemplo: “Pensemos en un juego de básquetbol en donde nadie sabe el puntaje y los

aficionados no se entusiasman, que aburrido sería, los jugadores necesitan el entusia

multitud para mantenerlos jugando y la gente en el trabajo no es distinta.

Los mejores estímulos tienen que ser verda

entusiastas.

¿Pero que hacemos si no hay nada de que alegrarse? Tienes que practicar vie

aunque eso es

gente esta haciendo mal. Siempre se puede apoyar a los miembros del equipo y ese es un

estimulo muy poderoso.

En un juego la gente no esta sentada y quieta hasta que el equipo anota

 

 

Los directivos de Finanzas no deben esperar a que se logren las metas para estimular a su gente,

deben celebrar su progreso no sólo los resultados, recordemos mantener el entusiasmo durante

todo el juego.

MISIÓN DE LAS TE

88 

ORIAS

Las 3 teoría u

RABAJAR JUNTOS

El “ESPIRITU D DILLA” les ayudará a que el trabajador disfrute del trabajo y busque que el

día sea mas productivo que el anterior, el “MÉTODO DEL CASTOR” les proporcionará la

seguridad de saber que lo que realizan a mejor manera sin que el Director

SIENTAN QUE ES UN MODO DE VIVIR”

s j ntas consisten en una misión para el área de Finanzas:

T

E LA AR

lo están haciendo de l

les diga como hacerlo, y “DON DEL GANZO” generará un ambiente de entusiasmo entre sus

miembros para alcanzar las metas.

“LOS ESPIRITUS DE LOS EMPLEADOS MUEREN EN LA OFICINA, ES MEJOR QUE SE

nzas, para proporcionar un acercamiento entre la relación empleado-

directivo por lo que creemos que es necesario fortalecer sus relaciones personales y ayudarse

FIGURA 4.8 DE CÓMO SE IMPLEMENTARIA EL CURSO

4.5.3 CLIMA SONRÍE El clima sonríe surgió como instrumento para establecer fuerzas motivacionales dentro del

personal del área de Fina

entre si y así contribuir al éxito del área de Finanzas. Teniendo como principal distintivo la figura

4.9.

 

 

4.5.3.1 CALIDAD HUMANA

Inve

verdaderamente profundos y s la calidad humana dentro

e la institución será a través del Reconocimiento (figura 4.10) que será de tres maneras

descritas a continuación.

RECONOCIMIENTO FRESCO: Es una forma simple, inmediata que reforzara el

comportamiento de los empleados. Se puede poner en práctica por cualquier directivo sin tanto

esfuerzo y poca planificación este se llevara a cabo a través de un correo electrónico, una tarjeta

de gratitud, un agradecimiento público inesperado o bien una palmadita de apoyo.

RECONOCIMIENTO SERIO: Es fundamental para construir una cultura de reconocimiento

es muy visible en cuanto a resultados y rentabilidad. Lo utilizamos para felicitar a un empleado por

sus años en la empresa, por celebrar su cumpleaños o alguna otra fecha importante para el

empleado, celebrar los obj extraordinaria, reforzar

tividades, afianzar conductas deseadas, reconocer un trabajo bien hecho, productividad de cada

empleado.

FIGURA 4.9 CLIMA SONRIE

La Calidad Humana en el trabajo es un programa altamente formativo que tomaremos para ayudar

a NAFINSA a desarrollar más plenamente el potencial humano y los talentos de su gente.

Incorporando este programa llamado Clima Sonríe a los planes de capacitación institucional

vigentes, se podrá cubrir de manera profunda, sistemática y exitosa esta incuestionable área de la

formación humana.

rtir en el Capital Humano es una estrategia imprescindible si se pretende implantar cambios

duraderos. La manera en que trabajaremo

d

etivos de la organización, reconocer a la gente

ac

Esto se llevará a cabo a través de “la pared del reconocimiento”, será una mampara que se

colocará en un lugar visible dentro del área donde se publicara lo antes mencionado, esta se

cambiara mensualmente.

89 

 

 

RECONOCIMIENTO 80/20: Pues bien, coincide con la famosa regla de Paretto del 80/20.

Tenemos que maximizar el 80% de la parte intangible, así como en el 20% restante de la parte

tangible, para lograr un reconocimiento eficaz.

Lo tangible son regalos, premios, placas, diplomas y lo intangible será las cosas que hagan que el

empleado se sienta a gusto y le hagas sentirse bien con sus sentimientos.

Para beneficiarse d ción en calidad humana es

calidad

ES CUESTION DE ACTITUD

e las posibilidades que aporta una buena forma

imprescindible adoptar una actitud por lo menos neutra. Es momento de empezar a confiar de

verdad en nuestras propias percepciones y habilidades. Apostar por la formación en

humana es invertir sobre seguro.

FIGURA 4.10 RECONOCIMIENTO

COMISIÓN DE EVENTOS

Por otro lado dentro de la calidad humana también tenemos a la Comisión de Eventos (figura

la comisión es un grupo pequeño de cuatro personas. Que tendrán que dar a conocer las

es,

reuniones serán en sus tiempos disponibles sin afectar sus horarios laborales.

3. Contara con un líder para que coordine el trabajo.

te de todas las actividades culturales y recreativas que se presenten.

6. Esta comisión cambiara mensualmente.

4.11),

accion conclusiones, sugerencias y acuerdos que se tengan dentro del clima sonríe y de los

círculos de bienestar, serán los encargados de cambiar la “pared del reconocimiento”.

Cómo trabajara la comisión de eventos:

1. Los integrantes de la comisión de eventos serán elegidos por sus dotes o bien por los

propios miembros del área de Finanzas.

2. Sus

4. Se encargaran de reunir la información necesaria para llevar a cabo el clima sonríe y los círculos de bienestar.

5. Estarán al pendien

90 

 

 

FIGURA 4.11 COMISION DE EVENTOS

Es la herramienta necesaria para tener una mayor comunicación con los empleados de Finanzas

llevando a cabo diferentes reuniones para así obtener un buen funcionamiento en su equipo de

trabajo.

4.5.3.2 CIRCULOS DE BIENESTAR CHARLAS DE CAFÉ

FIGURA 4.12 CHARLAS DE CAFE

Estas pueden ser:

Charlas Infotomada;

que ones y

come área de

Finan

•

rmativas: Consiste en hacer del conocimiento de los empleados una decisión

se les informa de un plan, de un nuevo proyecto, etc. Su tiempo de duración es corto ya

por lo general sólo se brinda la información, aunque en algunos casos se solicitan opini

ecíficos que persigue tener el ntarios sobre lo informado. Entre los objetivos esp

zas se encuentran los siguientes:

Difundir una decisión.

• Rebatir un chisme o rumor.

• Notificar un cambio o una serie de cambios. 91 

 

 

92 

• Mostrar el funcionamiento de un equipo.

• Coordinación e información entre ejecutivos.

• Reconocer públicamente el trabajo de alguno de sus empleados para así poder generar

una cultura de reconocimiento en su organización.

Charlas de negociación: Estas pueden ser en los Directivos de Finanzas tomen decisiones,

donde establezcan propósitos, donde negocien necesidades deseos. Este tipo de reuniones

pueden ser bastante dinámicas y su manejo requiere de suma experiencia del moderador o

conductor, además exige una p , estudio minucioso del tiempo

requerido, etc. Entre algu ones dentro del área

de Finanzas tenemos lo

studiar y/o resolver un problema.

ón de sueldos o salarios y también las prestaciones.

• Revisión o modificación de los estándares.

• Revisión o ajuste del presupuesto.

• Evaluación de resultados.

Charlas consultivas: En ellas se busca escuchar y revocar distintos puntos de vista, de los

empleados así como necesidades, elección de un camino a seguir, etc. La alta gerencia casi no

participa más que para realizar interrogantes, mantener las respuestas dentro del objetivo de la

reunión, hacer partícipes a todos los empleados, etc. Este tipo de reuniones requiere de mucho

cuidado por parte de quién ausculta y escucha. Entre algunos de los objetivos que persigue este

tipo de reuniones se encuentran:

• Diagnóstico de un problema o de una situación problemática.

acciones ante un cambio.

• Proponer alternativas de solución.

Charlas Formativas: Estas resultan bastantes efectivas y de una gran motivación la cual creará un

ía dentro del área de Finanzas ya que se busca que por medio de

a mayor visión de las necesidades del área así como de las

r diferentes formas de trabajo. Este tipo de

o

lanificación en todos los aspectos

nos de los objetivos que persigue este tipo de reuni

s siguientes:

• Diagnosticar, e

• Fijación o modificación de normas y políticas.

• Toma de decisiones.

• Revisi

• Conocer re

• Generar una innovación.

• Identificar posiciones ante un conflicto.

• Analizar y estudiar las diversas opciones.

• Realizar consultas entre los directivos.

ambiente de confianza y armon

dinámicas y juegos puedan tener un

fortalezas que se tienen, es una manera de aprende

 

 

93 

así como de una preparación previa. Entre los

requiere la empresa.

• Dar a conocer un proyecto e identificar situaciones problemáticas potenciales.

cciones.

s.

equipo de trabajo y establecer la manera y el plazo para evaluar los

encargados que brinden el seguimiento a la

manera dinámica.

reuniones deben de tener un objetivo específico

objetivos que se buscan en estas reuniones son:

• Crear un ambiente de compañerismo.

• Identificar de manera dinámica las necesidades que

• Permite desarrollar una competencia comunicativa entre los empleados.

• Desarrollar dentro de cada uno de los empleados el espíritu de pertenencia.

Charlas mixtas: Es combinación de las anteriores ya que pueden dar información de cada una de

los acontecimiento que se buscan en las reuniones anteriormente explicadas. Algunos de los

propósitos que persigue este tipo de reunión son:

• Desmentir un embuste y conocer las distintas rea

• Anunciar un cambio y acordar responsabilidade

• Dar instrucciones a un

resultados.

• Tomar una decisión y generar candidatos o

misma.

• Identificar una necesidad de

Estas reuniones están consideradas para el termino de la semana las cuales deben de

considerarse que el tiempo no debe ser mayor de 40 min.

FIGURA 4.13 EJEMPLOS DE CHARLAS

 

 

ALIADO SECRETO

94 

“A lo largo del tiempo se ha hecho hincapié en la importancia de las relaciones sociales,

en la creatividad individual o trabajo en equipo, ertes con sus

interacciones nos creativos

pleados del área de Finanzas siendo estas de

rea se tenga una amplia apertura en que todos

son

Lo q ganizacional en el área de Finanzas de

cam

DESAR les pide a los empleados que cada uno de ellos escriba en un papel su

nom e

gustan, vez que todos los empleados hayan escrito su nombre se ponen en una bolsa o

algo persona saca un papelito a la suerte, sin

a nadie; el nombre que esta escrito corresponde al que va a ser su “aliado secreto” (ver

).

que durante el tiempo que vamos a

abajar juntos debemos comunicarnos con el amigo secreto de tal forma que este no nos

reconozca. Que el sentido de esta comunicación es levantar el ánimo de una manera simpática y

fraternal, hacer bromas, (siempre y cuando estas no vayan a perjudicar a ninguna persona)

reconocer sus aportes, hacer críticas constructivas, etc.

Esto implica que vamos a observar a nuestro aliado secreto y todos los días debemos

comunicarnos con él, (por lo menos una vez), enviándole alguna carta o algún obsequio (lo que la

imaginación de cada quien le sugiera). Para hacer llegar nuestro mensaje al amigo secreto, lo

enviamos con otro compañero del área, o lo colocamos en algún sitio específico en que sepamos

que el compañero lo va a encontrar; n quien es el aliado secreto.

l día en que se considere que se descubra el aliado secreto. A la suerte, pasa algún compañero y

icen quien cree él que es su aliado secreto, y por que; luego se descubre si acertó o no y el

                                                         

como un importante elemento que influye proponiendo que los individuos que mantengan vínculos o relaciones fu

compañeros, caracterizados por relaciones directas que implicanrelativamente frecuentes, elevada cercanía emocional y reciprocidad, serán me

que los que mantienen vínculos débiles”.16

Es por ello que buscamos la cercanía entre los em

una manera dinámica y cálida, para que en el á

seres humanos y necesitan también de estímulos emocionales.

ue se buscamos con este método es crear un clima or

aradería e integración.

ROLLO: Se

br , el puesto en el que se desarrolla y alguna característica personal (como cosas que le

etc.) Una

similar y se mezclan todos los papeles; luego cada

mostrarlo

figura 4.15

Una vez que todos tengan a su aliado secreto, se explica

tr

adie debe delatar

E

d

    16 Perry-Smith y Shalley 

 

 

95 

 

reto se manifiesta y luego a él le toca descubrir a su aliado secreto y así

sucesivamente hasta que todos hayan encontrado el suyo.

verdadero aliado sec

Las emociones permiten la flexibilidad en la interpretación de los sucesos y en la elección de

respuesta a los estímulos. Las emociones, entonces, representan una importante alternativa

evolucionaría.

VIERNES PALOMERO

Este será una dinámica que se implantara, como dinámica dentro de los círculos de bienestar, para eliminar

FIGURA 4.14 AMIGO SECRETO

el estrés, fomentar la cordialidad, provocar un equilibrio emocional y laboral en los

tegrantes dentro del área de trabajo.

in

El segundo y cuarto viernes de cada mes en la sala de juntas (ver figura 4.16) se proyectara una

película en el horario de comida, con temáticas de motivación personal, trabajo en equipo, valores

humanos, familia, y en algunas ocasiones situaciones que se puedan adaptar a alguna

problemática laboral

FIGURA 4.15 VIERNES PALOMERO

 

96 

portancia del empleado dentro de una

ecer a la empresa. Y esto se transmite al exterior.

on el diseño de un espacio deportivo empresarial que se puede acondicionar en un lugar dentro

de la Dirección de Finanzas permitirá a los empleados de la misma, realizar actividades deportivas,

que nos servirán para combatir algunos malestares del estrés, aburrimiento, la vida sedentaria

adquirida dentro de una oficina fomentando la motivación, el liderazgo, la comunicación, el

rendimiento personal, la concentración, la relajación. Y una vida saludable en todos lo miembros de

la Dirección de Finanzas, algunas de estas actividades se enlistaran a continuación posteriormente

se describirán de manera mas detallada.

Pilates Yoga RPG (Reeducación Pos

rnada laboral o al finalizar la misma)

ral, por lo que es muy usado como terapia en

donde la correcta ejecución de los distintos elementos que componen cada

jercicio es más importante que el número de repeticiones o series.

ESPACIO DEPORTIVO EMPRESARIAL

El mundo empresarial tiene que estar consiente de la im

institución. Por ello cada vez es más habitual el desarrollo de servicios y herramientas internas

dirigidas al empleado. Tenemos claro que si un empleado se siente mimado y cuidado, este siente

orgullo al perten

C

tural Global) Streching (30´ durante la jo

PILATES

El método se centra en el desarrollo de los músculos internos para mantener el equilibrio corporal,

dar estabilidad y firmeza a la columna verteb

rehabilitación y para prevenir y curar el dolor de espalda.

Los ejercicios están compuestos por movimientos controlados, muy conscientes, y coordinados con

la respiración, con el fin de crear un cuerpo armonioso, musculado y flexible (figura 4.17). Es un

deporte muy técnico,

e

FIGURA 4.16 DEMOSTRACIÓN DE PILATES

 

 

YOGA

97 

r un estado de salud óptimo y

promover un ambiente positivo.

Es una técnica completa que nos permite, mejorar el bienestar de los empleados de la Dirección de

Finanzas al enseñarles las técnicas de alimentación saludable y a tener una rutina diaria que les

permita tener una mejor calidad de vida, salud, energía y concentración (ver figura 4.18). Por otro

lado enseñarles medidas preventivas para que puedan mantene

FIGURA 4.17 DEMOSTRACIÓN DE YOGA

RPG

Es rapia suave, progresivo y activo (ver figura 4.17), que puede ser aplicado

en irección de Finanzas de NAFINSA respetando las

posi isis minucioso, estudio y

de la anatomía, la fisiología y la manera en que se enferma el ser humano.

Simplemente con el paso del tiempo y el tipo de vida que en muchas ocasiones llevamos, vamos

isioterapia.

STRECHING Estos una técnica corporal que a través de los estiramientos, y la colocación del cuerpo en distintas

posturas se estiran, abren y relajan distintas zonas del cuerpo (ver figura 4.19). Se basa en un

reflejo tan viejo en la humanidad, cuando nos estiramos naturalmente al levantarnos, cuando

s, o con sueño, el cuerpo espontánea sca abrirse, alcanzar,

un método de fisiote

cualquier edad y persona dentro de la D

bilidades de cada persona. Esta terapia se fundamenta en el anál

observación

acumulando tensiones, perdiendo elasticidad y nos vamos deformando y encogiendo. El cuidado

de las articulaciones, la atención constante a la respiración y el trabajo respetuoso de la

musculatura, hacen de la RPG un maravilloso método de f

FIGURA 4.18 DEMOSTRACIÓN

DE RPG 

estamos estresados, cansado mente bu

respirar.

 

 

98 

 

FIGURA 4.19 DEMOSTRACIÓN DE STRECHING

4.6 RECOMENDACIONES PARA EL MODELO DE MEJORA DEL

CLIMA ORGANIZACIONAL

Dentro de la dinámica del Mo acional para la Dirección de

s de NAFINSA, se sugiere que se tomen en cuenta las siguientes medidas:

da departamento sea un

d es la comuni al motivo se implementan los distintos tipos de

charlas, las cuales deben de seguir line el de respetar la hora y fecha indicada asi

como dinámica de cada charla para no perjudicar labores y se obtengan resultados de

retroalimentación.

4.- Las actividades propuestas en el modelo como son : viernes palomero, aliado secreto y o empresarial , pertenecientes a los círculos de bienestar se fomenten dentro de

ra la

armónico.

delo de Mejora del Clima Organiz

Finanza

1.- La mayor atención se debe de enfocar al capital humano, para hacerlo sentir bien interiormente,

que se sienta reconocido, que se le toma en cuenta en la toma de decisiones y que es pieza clave

dentro de la Dirección de Finanzas.

2.- Mantener al personal informado de cómo manejarse en la dirección es indispensable para llegar

a buenos resultados, de la mano de un buen líder por lo cual, el curso “el líder en dirección” se

debe implementarlo a cada directivo promovido para que la cabeza de ca

buen guía.

3.- Un área de oportunida cación, por t

amientos como

espacio deportivlos trabajadores para tener una buena salud mental y física.

5.- Es importante que la implementación de la técnica de las 5 s se tome como un habito pa

organización y se verifique y evalué cada 30 días para mantener un buen orden, higiene y un

ambiente

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

El que no sirve para servir, no sirve para

vivir. Madre Teresa De Calcuta

 

 

99 

CONCLUSIONES

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

El sabio no dice nunca todo lo que piensa, pero siempre piensa todo lo que dice.

Aristóteles.

 

 

100 

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Trillas. México

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GLOSARIO. A

102 

crepancia de una regla o de un uso

no.

B

tes

Bancsector d e no operan

directam ulares, y que la obtención de los créditos, se hace a través de las

e un banco que no tiene entrada directa para el público.

n, en términos generalmente

cua

m. Es

C

Coercitiv

Concat s cosas con otras

D

Decálogo: ara el

d

Desamo tización: r. Poner en estado de venta los bienes de manos muertas, mediante

d ic

Desvinculación:

Dinamismo: m. Energía activa y propulsora.

Anomalía: f. Dis

Autorrealización: Es el desarrollo armonioso de todas las facultades internas del ser huma

Banca de 1er. Piso: Instituciones que legalmente están autorizadas para realizar operaciones de

ahorro, financieras, hipotecarias y de capitalización. Tienen relación directa con los clien

a de 2do. Piso: Son aquellos fondos creados por el Gobierno para el desarrollo de algún

e la economía en particular. La característica principal de estos bancos es qu

ente con partic

instituciones privadas de crédito, en esto se origina precisamente el nombre de "bancos de

segundo piso", pues el hecho de no tratar directamente con particulares implica, en sentido

figurado, que se trata d

Batería: f. Conjunto de pruebas mediante las que se valora

ntitativos, las características psicológicas o los conocimientos de una persona

píritu, valor, resoluciónBrío:

C

ategorización: Organizar o clasificar por categorías

o: Que sirve para forzar la voluntad o la conducta de alguien .

enar: tr. Unir o enlazar una

m. Conjunto de normas o consejos que, aunque no sean diez, son básicos p

esarrollo de cualquier actividad

rispos iones legales.

tr. Anular un vínculo, liberando lo que estaba sujeto a él, especialmente bienes.

 

 

103 

E

utor: adj. Que ejecuta o hace algo.

F

ago: Conjunto de cosas o ideas desordenadas, inconexas o superfluas.

n al mantenimiento

de la constancia en la composición y propiedades del medio interno de un organismo.

ria: Son las investigaciones que pretenden darnos una visión

e tipo aproximativo respecto a una determinada realidad. Este tipo de investigación se

iza especialmente cuando el tema elegido ha sido poco explorado y reconocido, y cuando aun,

re el es difícil formular hipótesis precisas o de ciertas generalidad. Suelen surgir también

te por su novedad, no admite todavía una

or resultan insuficientes

como para emprender un trabajo mas profundo.

Legibilidad: Que puede leerse.

ctivo de un banco que puede transformarse fácilmente en dinero efectivo.

Mercado de valores: Es el conjunto de normas y participantes (emisores, intermediarios,

,

Ejec

Fárr

Fondeo: Acumular fondos, enriquecerse.

G

Gaceta: f. Publicación periódica en la que se dan noticias comerciales, administrativas, literarias o

de otra índole.

H

Homeostasis: f. Biol. Conjunto de fenómenos de autorregulación, que conduce

I

Investigación documental exploratogeneral d

real

sob

cuando aparece un nuevo fenómeno, que precisamen

descripción sistemática, o cuando los recursos que dispone el investigad

L

Liquidez: f. Com. Cualidad del a

M

inversionistas y otros agentes económicos) que tiene como objeto permitir el proceso de emisión

 

 

104 

cación, distribución e intermediación de los valores inscritos en el Registro Nacional de

Valores.

nte: f. Aplicación de una palabra o de una expresión a un objeto o a un concepto, al

literalmente, con el fin de sugerir una comparación (con otro objeto o concepto) y

se siguen en una investigación científica.

elo: m. Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo.

dad en cualquier cosa.

timo: adj. Sumamente bueno, que no puede ser mejor.

R

Rol: función que alguien o algo cumple

Secular: adj. Que sucede o se repite cada siglo

o: inferior que esta bajo las ordenes de otra persona

colo

Metafóricamecual no denota

facilitar su comprensión

Metodología: f. Conjunto de métodos que

Mod

Monótona: se refiere a la Falta de varie

N

NAFINSA: Nacional Financiera.

O

Op

P

PyMES: abreviatura de pequeñas y medianas empresas.

Q

Quinquenio: tiempo de cinco años.

S

Subaltern

Status: Nivel económico y social de una persona, corporación.

 

 

105 

 

Taquicardia: f. Biol. Frecuencia excesiva del ritmo de las contracciones cardíacas

umento que representa un compromiso por parte del emisor, quien se

obliga a restituir el capital en una cierta fecha de vencimiento.

V

Veraz: adj. Que dice, usa o profesa siempre la verdad

s financieros

T

Tipologías: f. Estudio o clasificación de tipos que se realiza en cualquier disciplina

Títulos de deuda: Instr

Volatilidad: f. Econ. Inestabilidad de los precios en los mercado

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Felices son los que tienen conciencia de su

necesidad espiritual, puesto que a ellos

pertenece el reino de los cielos. Cita bíblica

(Mat 5:3)

 

 

106 

 

ANEXOS

 

CUESTIONARIO CLI A ORGNIZACIONAL

Este cuestionario es confidencial y anónimo, el propósito es realizar un diagnostico de clima laboral, marque en negritas la respuesta que usted elija; la sinceridad con la que responda le permitirá crear un mejor ambi en su lugar de trabajo.

Gracias por su amable colaboración.

1. Cuándo tengo la iniciativa de apo , ¿se me reconoce?

Siempre casi siempre algunas veces casi nunca nunca

2. Cuándo realizo bien mi trabajo, ¿se econoce?

Siempre casi siempre nas veces casi nunca nunca

3. Cuento con la confianza de mi jefe to.

Siempre casi siempre nas veces casi nunca nunca

4. Cuento con la confianza de mis compañeros.

Siempre casi siempre nas veces casi nunca nunca

5. ¿Estoy satisfecho con el trabajo que realizo?

Siempre casi siempre nas veces casi nunca nunca

6. Mis capacidades y conocimientos son tomados en cuenta

Siempre casi siempre algunas veces casi nunca nunca

7. ¿Puedo realizar con libertad mis act vidades laborales

Siempre casi siempre algunas veces casi nunca nunca

8. Mi jefe inmediato, facilita el proceso de integración y superación del equipo de trabajo

algunas veces casi nunca nunca

e al logro de los objetivos institucionales y del equipo d jo

M

ente laboral

rtar algo nuevo

me r

algu

inmedia

algu

algu

algu

i

Siempre casi siempre

9. Mi jefe inmediato, me induce traba

 

 

107 

10. Mi jefe inmediato, resuelve adecuadamente los conflictos humanos y de trabajo en mi área.

Siempre casi siempre algunas veces casi nunca nunca

11. Mi jefe inmediato s

algunas veces casi nunca nunca

Sie ca alg ca u14. La rela eros d trabaj

Excelente muy buena buena regular mala pésima

15. En mi trabajo, ¿requiero colaborar con otras áreas?

Siempre casi siempre algunas veces casi nunca nunca

16. En mi trabajo, se fomenta la colaboración con otras áreas

Siempre casi siempre algunas veces casi nunca nunca

17. La forma de colaborar con otras áreas es

Excelente muy buena buena regular mala pésima

Sie ca alg ca u

Sie ca alg ca u

Sie ca alg ca u

Siempre casi siempre algunas veces casi nunca nunca 

e distingue por su buen trato al personal

Siempre casi siempre algunas veces casi nunca nunca

12. Mi jefe inmediato se distingue por sus conocimientos para desempeñar el puesto

Siempre casi siempre

13. Mi jefe inmediato se distingue por su ética profesional

mpre si siempre unas veces si nunca n nca ción laboral con mis compañ e equipo de o es:

18. ¿Es adecuada la comunicación entre mi jefe inmediato y yo?

mpre si siempre unas veces si nunca n nca

19. Recibo la información necesaria para realizar mi trabajo

mpre si siempre unas veces si nunca n nca

20. Cuando hay cambios y/o ajustes en mis funciones, ¿se me informanoportunamente?

mpre si siempre unas veces si nunca n nca

21. Los (as) jefes (as) comunican la visión, la misión y los valores de la organización

 

 

 

22. Mi jefe (a) comunica las prioridades del trabajo.

ecesarios para realizar mis actividades

Siempre casi siempre algunas veces casi nunca nunca

24. La distribución del trabajo en mi área, es equitativa

Siempre casi siempre algunas veces casi nunca nunca

25. Conozco los objetivos y metas de los procesos que realizo

nca nunca

26 esari ciones

casi nunca nunca

27 el r l proc icipo

casi nunca nunca

28 los q e mid y/o e p en que participo

Siempre casi siempre algunas veces casi nunca nunca

29 La creatividad se fomenta en mi equipo de trabajo

i nunca nunca

30 ea os s idad, o ad que se requiere

Siempre casi siempre algunas veces casi nunca nunca

31. En mi empleo se promueven nuevas maneras de trabajar más eficientes

si siempre algunas veces casi nunca nunca

32 tiem l ue req er mi t

 

Siempre casi siempre algunas veces casi nunca nunca

23. En mi área de trabajo, se me proporcionan los recursos n

Siempre casi siempre algunas veces casi nu

. Considero que hay duplicidad innec a de fun en mi área laboral

Siempre casi siempre algunas veces

. Conozco esultado final de eso en que part

Siempre casi siempre algunas veces

. Conozco indicadores u en la eficacia ficiencia del roceso

.

Siempre casi siempre algunas veces cas

. En mi ár proporcionamos l ervicios con cal cantidad y portunid

Siempre ca

. Tengo a po el materia q uiero para hac rabajo.

Siempre casi siempre algunas veces casi nunca nunca

108 

 

 

109 

 

109 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

+ 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ENTREVISTADO:

ENTREVISTA ENTREVISTADOR:

FECHA :

HORA:

1.‐ ¿Tiene nto des que se tro de

   

 conocimie  de las activida  llevan a cabo den  su área respecto al clima laboral? 

 

 

 

2.‐ ¿Con que frecuencia realizan la evaluación del clima laboral? 

 

 

 

3.‐ ¿En qué método o teoría se basan para medir el clima organizacional? 

 

 

4.‐ ¿Como es la participación del personal para obtener información relacionada con el tema? 

 

 

5.‐ De acuerdo a los resultado obtenidos que medidas toman para su efectividad 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

110 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ENTREVISTA

ENTREVISTADO:

ENTREVISTADOR:

FECHA :

HORA:

1.‐ ¿Cuentan con algún método para  evaluar el clima laboral? 

 

 

 

 

2.‐ ¿Cree que es importante tener un análisis del clima laboral?  

 

 

 

3.‐ ¿Considera que su personal está dispuesto a participar en las diferentes actividades de análisis del clima organizacional? 

 

4.‐ ¿El análisis que se realizara considera que servirá para la productividad y eficiencia  de su área?  

 

 

5.‐ ¿Cree que es adecuado el tiempo que se da entre cada evaluación para conocer el clima laboral? 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

111 

 

 

 

 

 

FORMATO DE INVESTIGACION DOCUMENTAL

DOCUMENTO ANALIZADO:

FECHA :

HORA:

ASPECTOS ESTUDIADOS  DESARROLLO DEL ESTUDIO 

   

   

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                                 FORMATO   

 

 

112 

 

 

 

 

 

 

 

FORMATO DE OBSERVACION

OBSERVADOR:

AREA:

FECHA :

HORA:

ASPECTOS A OBSERVAR  DESARROLLO DE LA OBSERVACION 

   

   

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                                  FORMATO