PROPUESTA DE MEJORA DE LA GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA EMPRES

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN SANTO TOMAS

INSTITUTO TECNOLOGICO Y BANCARIO SAN CARLOS

SEMINARIO CALIDAD EN EL SERVICIO EL ARTE DE LA SATISFACCIÓN

DEL CLIENTE

PROPUESTA DE MEJORA DE LA GESTION DE CALIDAD PARA LA EMPRESA ZARA

TRABAJO FINAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

LICENCIADO EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

PRESENTAN:

REBECA AGUIRRE RAMOS BETZABE ANELL AGUAYO

YARENTZY ARELI ARIAS CASTRO KARLA EVELYN CARRILLO TENORIO

JESUS ARTURO LÓPEZ RAMÍREZ PATRICIA PALOMAR GARCÍA

CONDUCTOR: LRC. BELINDA MAZA HERNÁNDEZ México D.F. Diciembre 2010

CALIDAD EN EL SERVICIO: EL ARTE DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE PROPUESTA DE MEJORA DE LA GESTION DE CALIDAD PARA LA EMPRESA ZARA

ÍNDICE

1. Descripción 1

1.1 Introducción 1

1.2 Presentación 3

1.3 Prólogo 5

1.4 Objetivos Generales y Específicos 6

1.5 Metodología 7 1.6 Informe Ejecutivo 8 2. Generalidades de la Empresa 10 2.1 Antecedentes e Historia 10 2.2 Misión y Visión 11 2.3 Organigrama de la Empresa 12 3. La Calidad y su Impacto como Estrategia Competitiva 13

3.1Análisis Situacional del Proceso de Calidad 14

3.2 Perspectiva de Calidad 15

3.2.1 Con Base en el Juicio 15

3.2.2 Con Base en el Producto 15

3.2.3 Con Base en el Usuario 15

3.2.4 Con Base en el Valor 15 3.3 Objetivo de Calidad 16

3.4 Estilo de Liderazgo 16

3.4.1 Compromiso de la Dirección con la Calidad

del Producto o Servicio 16

3.4.2 Enfoque al Cliente 17

3.4.3 Política de la Calidad 18

3.4.4 Planificación de la Calidad 18


3.4.5 Responsabilidad Autoridad y Comunicación de las Decisiones 19

3.4.6 Revisión por la Dirección del Sistema de Calidad 20

3.5 Gestión de los Recursos 20

3.5.1 Provisión de Recursos Humanos y Materias Primas 20

3.5.2 Manejo de Recursos Humanos en cuanto a

Competencias, Toma de Conciencia y Formación 21

3.5.3Infraestructura 22

3.5.4 Ambiente de Trabajo 24 3.6 Realización del Producto 24

3.6.1 Planificación de la Realización del Producto 24

3.6.2 Procesos Relacionados con el Cliente 25

3.6.3 Producción y Prestaciones del Producto o Servicio 26

3.7 Medición, Análisis y Mejora 27

3.7.1 Satisfacción del Cliente 27

3.7.2 Auditoria Interna 27

3.7.3 Seguimiento y Medición del Producto y Servicio 28

4. El Servicio y su Importancia dentro de la Empresa 29

4.1. Análisis Situacional del Proceso del Servicio 30

4.1.1. Flujo General del Servicio 30

4.1.1.2 Flujo del Servicio de ZARA 32

4.1.1.2.1 Hacer Consciente 32

4.1.1.2.2 Suscribir 32

4.1.1.2.3 Instalar y Activar 32

4.1.1.2.4 Inducir 33

4.1.1.2.5 ¿Se desea continuar? 34

4.1.1.2.6 Mantener 34


4.1.1.2.7 Cancelar 35

4.1.2. Modelo de Parasuraman 35

4.2 Valor Vitalicio del Cliente 39

4.3 Análisis de la Rentabilidad del Servicio al Cliente 45

5. Mi cliente y la medición de su satisfacción 47 5.1 Segmento Objetivo 48

5.2 Proceso de Medición de la Satisfacción del Cliente 53

5.2.1 Los Momentos de la Verdad 53 5.2.2 Sistema de Medición de la Satisfacción de los clientes 63 5.3 Proceso del Manejo de las Quejas 68 5.4 Recuperación del Servicio 70 6. El control: las acciones correctivas, preventivas y de mejora 73

6.1 Hallazgos 73 6.1.1 Índice deRecomendación 75 6.1.2 Calificación General de las Tiendas ZARA 76 6.1.3 Calificación Promedio por Tienda (zona centro) 76 6.1.4 Calificación Promedio de las Instalaciones de las Tiendas ZARA de la Zona Centro 78 6.2 Diagrama de Pescado 83 7. La Cultura de Calidad en el Servicio 85 7.1 Modelo Cultural y Plan Maestro de Cambio 86 7.2 Acciones Correctivas y Preventivas detectadas 90 8 Conclusiones y Recomendaciones 96

ANEXOS 100 FIGURAS

FIGURA 1 Organigrama 12 FIGURA 2 Diagrama Momento de la Verdad 54


FIGURA 3 Mapa de Zona 56 FIGURA 4 Proceso de Quejas 69 FIGURA 4 Diagrama de Pescado 83

TABLAS

TABLA 1 Clientes $ 200.00 40 TABLA 2 Clientes $ 500.00 41 TABLA 3 Clientes $1, 000.00 42 TABLA 4 Resultados 43 TABLA 5 VVC por cliente 43 TABLA 6 Segmentación 49 TABLA 7 Tipos de segmentación 49 TABLA 8 Recuperación del Servicio 78 TABLA 9 Recuperación 81

GRAFICAS GRAFICA 1 Promedio de calificación por atributo 74 GRAFICA 2 Calificación por tienda 76 GRAFICA 3 Calificación promedio de las instalaciones 78 GRAFICA 4 Calificación promedio de los dependientes 79 GRAFICA 5 Calificación promedio de los cajeros 80 GRAFICA 6 Calificación promedio de los responsables de probadores 81 GRAFICA 7 Promedio de calificación de los productos 81

Bibliografía 102


1

1. Descripción

1.1 Introducción

México es un país de aproximadamente 90 millones de habitantes, en el que

39.3% de la Población Económicamente Activa (PEA) trabaja en el sector

Servicios (Encuesta Nacional de empleo 2004); en un país grande y joven con

muchas necesidades insatisfechas y, por lo tanto, con muchas oportunidades.

El PIB del sector servicios en su conjunto (incluye al comercio, restaurantes,

hoteles, transportes, comunicaciones, servicios financieros, y a los servicios

comunales, sociales y personales entre otros) se elevó 5.1% durante el trimestre

abril-junio del 2006 con relación a igual lapso de un año antes.

En cuanto al PIB de los servicios comunales, sociales y personales, éste fue 3.4%

superior en el trimestre en cuestión respecto al del periodo abril-junio de 2005,

influyendo el desempeño positivo de los servicios profesionales, médicos, de

administración pública y defensa, educativos, de “otros servicio” y de

esparcimiento.

Con estos datos, podemos comprender la importancia que esta tomando el sector

servicios dentro de la vida diaria de México, por lo cual, es necesario preparar a

los futuros estrategas en las empresas con herramientas dirigidas a incrementar la

calidad en dichos servicios.

Sin embargo, cuando uno escucha la palabra calidad piensa en atributos o

propiedades de un objeto o producto físico, que nos permite emitir un juicio de

valor acerca de él.

El concepto de calidad ha sido utilizado a lo largo de la historia y últimamente,

cada vez más en los productos que son resultados de la actividad manufacturera y


2

de los servicios; ésto debido sobre todo a los cambios en el medio ambiente que

obligan a las empresas a modificar sus procesos de producción o prestación del

servicio y la organización de las mismas.

La globalización de la economía, la abrupta apertura de nuestro mercado, el

Tratado de Libre Comercio, el General Agreetment on Tarriff and Trade (GATT),

etc., dan cuenta de un proceso que ha puesto en crisis a las empresas mexicanas,

principalmente las PYMES, muchas de éstas han cerrado sus puertas al no poder

competir con servicios de calidad, otras más se han visto obligadas a buscar

modelos que las ayuden a ser más competitivas y productivas para no perder a

sus clientes, dentro de éste grupo que busca nuevos modelos administrativos, hay

algunas que han optado por enfocarse a satisfacer a sus clientes para no

perderlos y asegurar su permanencia en el mercado y de ser posible, mantener

relaciones duraderas con ellos, reconociendo la importancia de que la

“Satisfacción del Cliente” es la respuesta para ser una empresa competitiva.

Estos aspectos serán revisados, analizados e interpretados en esta tesis aplicada

a ZARA, para aplicar soluciones estratégicas dirigidas a sus clientes y puedan

hacer propuestas que contemplen acciones correctivas, preventivas y de mejora

continua para mantener la relaciones con sus clientes como un activo a largo

plazo.


3

1.2 Presentación

El capítulo 1 detalla las generalidades de la tesis, el marco situacional en el que se

desarrolla el tema, la importancia de la calidad en el servicio, el objetivo general y

objetivos específicos que tiene la tesis, la metodología seguida para la

investigación y un resumen ejecutivo de acuerdo a los hallazgos encontrados en la

aplicación de la teoría en ZARA.

El capítulo 2 detalla las generalidades de ZARA en la cual se van a aplicar los

conocimientos teóricos adquiridos, tales como antecedentes e historia, la misión y

visión de la misma y el organigrama.

El capítulo 3 detalla la calidad y su impacto como estrategia competitiva para

ZARA, analizando el proceso de calidad que se sigue a través de los objetivos de

calidad, su estilo de liderazgo (compromiso de la dirección con la calidad del

producto o servicio; enfoque al cliente; política de la calidad; planificación de la

calidad; responsabilidad autoridad y comunicación de las decisiones; revisión por

la dirección del sistema de calidad), la Gestión de los Recursos (Provisión de

recursos y materias primas; manejo de recursos humanos en cuanto a

competencias, toma de conciencia y formación; infraestructura como edificios,

espacio de trabajo, equipo para los procesos – tanto hardware como software – y,

servicios de apoyo – como transporte o comunicación -; ambiente de trabajo) y la

Realización del producto (planificación de la realización del producto; procesos

relacionados con el cliente; compras; producción y prestación del producto o

servicio; control de los dispositivos de seguimiento y de medición).

En el capítulo 4 se detalla el servicio y su importancia dentro de ZARA, para lo

cual se analiza el proceso del servicio a través de un flujo general, las áreas de

oportunidad del servicio (o GAPS) a través del Modelo de Parasuraman, el Valor

Vitalicio del Cliente (VVC) o Lifetime Value (LTV) y la rentabilidad del Servicio del

Cliente.


4

En el capítulo 5 se detalla quién es el cliente de ZARA y la manera en que se

mediría su satisfacción a través de la definición del Segmento Objetivo, los

momentos de la verdad en el ciclo del servicio, el cuestionario como herramienta

de recopilación de datos (su objetivo y sus alcances), el proceso del manejo de

quejas y el programa de recuperación del servicio propuesto.

En el capítulo 6 se detalla la cultura de la calidad en el servicio deZARA mediante

el análisis de culturas propuesto por Geert Hofstede considerando 5 dimensiones,

así como el análisis de la cultura de calidad personal dentro de la empresa a

través del Decálogo del desarrollo propuesto por Octavio Mavila.

En el capítulo 7 se detalla el análisis de resultados obtenidos de las encuestas a

los clientes, midiendo el nivel de satisfacción que éstos tienen en diferentes

atributos evaluados e interpretando los datos a través de las 7 herramientas de

calidad.

El capítulo final es de Conclusiones y Recomendaciones identificadas a lo largo de

los capítulos anteriores.


5

1.3 Prólogo

La calidad está a la orden del día. Cualquier empresa que quiera permanecer con

éxito en el mercado debe ser consciente de la necesidad de producir bienes y

servicios que satisfagan a los clientes, y esto sólo puede lograrse mediante la

calidad.

Ésta es la problemática que enfrentan en la actualidad numerosas empresas;

sobrevivir o perecer. Ningún nivel en la empresa puede ser indiferente a esta

realidad; ni la alta dirección, ni los mandos medios ni los empleados están ajenos

a la toma de conciencia sobre la necesidad de un cambio hacia la calidad y a

mostrar con hechos esta certeza.

Ciertamente, la directriz de ZARA, es de velar por el interés del cliente, pues

considera que es la mejor estrategia de permanencia ya que están conscientes

que el grado de satisfacción de un cliente con un producto es la consecuencia de

la comparación que un cliente hace entre su desempeño real y el desempeño que

éste esperaba antes de su uso.

Por lo tanto, la Dirección General al ver que el entorno cada día es más

competitivo estableció como decisión estratégica la necesidad de identificar el

nivel de satisfacción de sus clientes e implementar un sistema de gestión de la

calidad en su servicio que garantice dicha satisfacción, lograr los objetivos

particulares dirigidos hacia la mejora, asegurar la eficacia de los procesos que

afectan la calidad del servicio e incrementar la eficiencia de la empresa.


6

1.4 Objetivos Generales y Específicos

Objetivo General:

A través de ésta tesis, los pasantes adquiriremos los conocimientos teóricos y

prácticos necesarios para desarrollar un programa de Calidad en el Servicio que

nos permita entender, administrar y medir el desempeño de los procesos que

conforman los diferentes servicios de ZARA con la finalidad de establecer

acciones correctivas y preventivas dentro de una Mejora Continua, todas estas

acciones enfocadas hacia la Satisfacción del Cliente.

Objetivos Específicos:

Como pasantes seremos capaces de:

Analizar los procesos de calidad como estrategia de competitividad en la

globalización de la economía, a través de sus conceptos, la evolución de los

enfoques y una síntesis de los principales aportaciones conceptuales de los

maestros de la calidad

Analizar el proceso del servicio dentro de la empresa a través de su

concepto, los beneficios de éste proceso, la rentabilidad que éste aporta a la

empresa y a las relaciones con los clientes.

Identificar con mayor precisión quién es el cliente a través de la definición

del Segmento Objetivo con el fin de poder seleccionar la herramienta óptima

para medir su satisfacción y establecer un método adecuado para el manejo

de las quejas.


7

Realizar un análisis de la Cultura de Servicio dentro de ZARA, hacer

propuestas para mejorar el Modelo Cultural y Plan Maestro del Cambio a

través de la selección, capacitación y motivación de los empleados

Aprender y analizar las técnicas y programas de mejoramiento más

comúnmente utilizados en los sistemas de calidad y así poder aplicarlas a un

“Programa de Control de Calidad en los Servicios”.

Construir un Programa de Calidad en el Servicio para estructuras los

diversos elementos que los compondrán, con el debido análisis previo de la

empresa y su entorno, con la serie de soluciones propuestas y las

recomendaciones del trabajo que en las unidades anteriores se han

identificado, con el debido enfoque y constitución de una asesoría

especializada.

1.5 Metodología

Esta investigación es describir fenómenos, situaciones, contextos y eventos; esto

es, detallar cómo son y se manifiestan, por lo cual es de tipo descriptiva pues

busca especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas,

grupos, procesos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis (Danhke,

1989), es decir, mide, evalúa y recolecta datos sobre diversos conceptos

(variables), aspectos, dimensiones y componentes del fenómeno a investigar.

Así mismo, esta tesis presenta el proceso de la investigación cuantitativa de tipo

transeccional o transversal, pues se recolectan datos en un solo momento, en un

tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e

interrelación en un momento dado e indagar la incidencia de las modalidades o

niveles de una o mas variables en una población.


8

1.6 Informe Ejecutivo

La presente tesina es una propuesta de gestión de calidad en el servicio para la

empresa ZARA. Dicho estudio aplica únicamente a las tiendas ZARA de la Zona

Centro del D.F. (ANTARA, DELTA, LONDRES, MADERO, MAZARIK, MOLIERE,

REFORMA, PATRIOTISMO Y TEZONTLE).

ZARA es una cadena de tiendas de moda española perteneciente al grupo

INDITEX fundada por Amancio Ortega Gaona. Es la cadena insignia de la

empresa y está representada en Europa, América, África y Asia con 1422 tiendas

en 76 países, 329 de ellas en España. Durante 2007 se abrieron 560 tiendas de

todo el grupo. Actualmente se abren 2 tiendas por día alrededor del mundo.

Algunas de sus tiendas operan bajo las marcas Lefties y Zara Reduced,

orientadas a vender ropa muy barata y restos sobrantes de temporada.

En 2004, su cifra de negocio era de 3.819,6 millones de euros y representaba el

67.8% de las ventas de INDITEX. Cuenta con tres centros logísticos, ubicados en

Arteijo, provincia de La Coruña (España), Zaragoza y Madrid. Recientemente abrió

la primera tienda en China continental, en la ciudad de Shanghai.

El segmento objetivo de ZARA está constituido por hombres y mujeres, de los 16

a 40 años cuyos ingresos oscilen de $11000 mensuales en adelante, que se

desenvuelvan en un ambiente social donde el arreglo personal se asocia con la

imagen vanguardista. Estas personas están plenamente identificadas con esta

idea y se esfuerzan todos los días por proyectar esa imagen, utilizando prendas

de las últimas tendencias y realizando compras de manera constante para dar

mayor rotación a su guardarropa.

Con el objetivo de medir la calidad en el servicio que se ofrece en las tiendas

ZARA se realizó una investigación de mercados para recolectar información que

permitiera medir el grado de satisfacción de los clientes, evaluando aspectos


9

cualitativos de las instalaciones, productos y servicio. Obteniendo los siguientes

resultados: El 90% de las personas encuestadas detecta una mala actitud en el

personal de la tienda, esto se ve reflejado en la calificación otorgada al servicio

que fue de 8.3, el índice de recomendación fue de 53.2% mostrando que las

tiendas poseen rentabilidad a largo plazo, la tienda mejor calificada fue Masarik

con 9.33 y la más baja fue la sucursal Madero con 8.0.

Por lo que se recomienda generar conciencia en el dependiente acerca de la

importancia del cliente, resaltando los beneficios que este puede traer para la

empresa y los dependientes en general, ya que una mala experiencia de compra

es la principal causa de la pérdida de clientes; en lo referente al área de cajas, se

detecta que el proceso de facturación demora el cobro, se sugiere crear una base

de datos de los clientes que solicitan factura, para que así estos solo tengan que

brindar sus datos una sola vez para archivarlos y así en las compras

subsecuentes sea más ágil el proceso.


10

2. Generalidades de la Empresa

2.1 Antecedentes e Historia

En el año de 1963 Amancio Ortega Gaona (presidente y fundador de IDITEX®)

inicia su actividad empresarial como fabricante de prendas de vestir. El negocio

crece progresivamente en el transcurso de una década hasta contar con varios

centros de fabricación, que distribuyen su producto a distintos países europeos.

ZARA pertenece al Grupo INDITEX®, la primera tienda ZARA abrió en 1975 en La

Coruña (España), esta tienda tiene gran aceptación entre los consumidores

españoles, de esta fecha al año de 1984 logra consolidarse en el mercado

español con una red de tiendas ubicadas en las principales ciudades españolas, lo

cual permite la primera apertura de una tienda ZARA fuera del territorio español en

diciembre de 1988 en Oporto (Portugal). A partir de este momento el grupo tiene

un crecimiento constante, para 1989 el grupo inicia su actividad en Estados

Unidos y en 1990 en Francia. INDITEX® prosigue la apertura de nuevos

mercados internacionales hasta que en 1992 llega a México la primera tienda

ZARA.

Actualmente Grupo INDITEX® es uno de los principales distribuidores de moda

del mundo, con ocho formatos comerciales ZARA, Pull & Bear, Massimo Dutti,

Bershka, Stradivarius, Oysho, ZARA Home y Uterqüe, cuenta con 4.780

establecimientos en 77 países. En México hay 49 tiendas ZARA distribuidas a lo

largo de todo el territorio nacional.


11

2.2 Misión y Visión

Misión

Diseñar, producir, distribuir y vender prendas de vestir vanguardistas de la más

alta calidad, capaces de dar una respuesta ágil a las tendencias de la moda y a

los gustos de los consumidores, cumpliendo al 100% con sus expectativas.

Visión

Consolidarse como la empresa número uno en la industria de la moda, ofreciendo

una repuesta inmediata a la demanda del mercado global, sin dejar de cumplir con

los estándares de calidad que distinguen a la marca para poder mantenerse en el

gusto de los consumidores.


12

2.3 Organigrama de la Empresa

Este organigrama representa la estructura de cada una de las tiendas que

integran la zona centro, solamente el nivel de la dirección estará integrado por las

mismas personas en toda la zona.

FUGURA 1 Organigrama

3. La Calidad y su Impacto como Estrategia Competitiva

Dirección de tienda Sección

Caballero

Encargado

Sección Señoraa

2da. Encargada Sección Señora

Dirección de tiendas Sección

Caballero

Encargado Sección

Caballero

2do. Encargado Sección

Caballero

Dirección de tiendas Sección

Niño

Encargado Sección Niño

2da. Encargada Sección Niño

Cajera Central

4ta. Cajera

Coordinador Señora

Dependientes (21)

Cajera Caballero

Coordinador Caballero

Dependientes (10)

Cajera Niño

Coordinador Niño

Dependientes (8)


13

¿Importa la calidad? Scott Paton, en su columna “First Word” en el número de

septiembre de 2004 de Quality Diget, afirma que sí importa. Él observó:

“¿La calidad ha avanzado hasta el punto donde la calidad de cada uno es tan

buena que ya no es un problema? Después de todo, ¿una aerolínea es tan distinta

de otra? Sus aviones pueden ser configurados de modo un poco diferente y

pueden ser abordados de manera un poco distinta, pero todos te llevan del punto

A al punto B por más o menos el mismo precio y el mismo nivel de seguridad.. ¿O

podría ser que la calidad ha empeorado tanto que no es un factor en las

decisiones de compra? De nuevo, hay poco diferencia entre la mayor parte de las

aerolíneas: usted llega hambriento, exhausto y frustrado al final de cualquier vuelo

en cualquier aerolínea en estos días. Así que, ¿importa en realidad qué aerolínea

elige?.. La calidad importa ahora más que nunca porque la calidad es más que

sólo precio. Ésta tiene que ver con servicio, estilo, sustancia, durabilidad, la

comunidad (local, nacional y global), y el indefinible factor “¡CARAMBA!”.

¿La calidad nos importa a todos personalmente como consumidores y futuros

empleados o directores? Se espera que así sea.

Mientras que la mala calidad puede ser una fuente de irritación y frustración como

consumidor, puede ser costosa para las empresas (e inversionistas) en la forma

de retiro de productos o clientes perdidos. También puede ser letal en sectores

como Laboratorios Farmacéuticos, Hospitales, Líneas Aéreas, entre otras.


14

3.1 Análisis Situacional del Proceso de Calidad

El cliente es la fuerza impulsora para la producción de bienes y servicios y, por lo

general, los clientes ven la calidad desde la perspectiva trascendente o con base

en el producto. Los bienes y servicios producidos deben satisfacer las

necesidades del cliente. Es el papel de la función de mercadotecnia determinar

estas necesidades.

De ahí que la definición de la calidad basada en el usuario sea de gran

importancia para la gente de este departamento.

Los diseñadores de producto deben equilibrar el desempeño y el costo para

cumplir con los objetivos de mercadotecnia; por tanto, la definición de la calidad

basada en el valor es la más útil en esta etapa.

El fabricante debe traducir los requisitos del cliente en especificaciones detalladas

del producto y el proceso. La función de manufactura debe garantizar que se

cumplen las especificaciones de diseño durante la producción y que el desempeño

del producto final es el esperado. Por tanto, para el personal de producción, la

calidad se describe mediante la definición basada en la manufactura. La

conformidad con las especificaciones del producto es su objetivo.

Debido a que los individuos en las distintas áreas de la empresa hablan “idiomas”

diferentes, es necesaria la existencia de distintos puntos de vista acerca de lo que

constituye la calidad en diversos puntos dentro y fuera de una organización para

crear productos de verdadera calidad que satisfagan las necesidades del cliente.

Razón por la cual se realiza un análisis del proceso de calidad dentro de ZARAque

se describe a continuación.


15

3.2 Perspectiva de Calidad

3.2.1 Con Base en el Juicio

Las tiendas ZARA se encuentran ubicadas en las principales plazas comerciales

del país, lo cual permite que los consumidores asocien la marca con un estatus

elevado y una imagen de exclusiva.

3.2.2 Con Base en el Producto

Los diseños de ZARA son exclusivos desde la tela hasta la imagen.

3.2.3 Con Base en el Usuario

ZARA ofrece productos de diseño vanguardistas que responden a las necesidades

de los consumidores, estos diseños se basan en las nuevas tendencias de la

moda sin perder el toque distintivo de la marca.

3.2.4 Con Base en el Valor

Los precios que maneja ZARA son accesibles en comparación con otras marcas,

lo cual permite a los consumidores estar a la moda sin gastar tanto dinero.

Con base en la manufactura.

Las prendas de ZARA son el resultado de un proceso realizado por expertos, el

cual comprende la investigación de las nuevas tendencias, el diseño de la tela,

diseño del producto, aprobación del área comercial y manufactura a gran escala.


16

3.3 Objetivo de Calidad

Ofrecer a los consumidores prendas de vestir, calzado y accesorios vanguardistas

a un costo accesible, estos productos serán diseñados acorde a las nuevas

tendencias de la moda a un público femenino, masculino e infantil, utilizando

materia prima y maquinaria de la más alta calidad capaces de diseñar, producir y

distribuir una colección a cualquier parte del mundo en quince días, cada diseño

debe ser una propuesta creativa que atienda a la demanda del mercado y además

lleve el sello distintivo de la marca en cuanto a calidad e imagen.

3.4 Estilo de Liderazgo

3.4.1 Compromiso de la Dirección con la Calidad del Producto o Servicio

ZARA cuida la imagen que se ofrece a los clientes de las tiendas en todo

momento, el encargado hace el pedido semanal, escogiendo los artículos que se

quieren vender de acuerdo con la oferta semanal, se toman en cuenta las

sugerencias que hacen los clientes.

La imagen de los escaparates, las colecciones y de la tienda en general atraen y

convencen al cliente, la tienda cambia para que el cliente regrese una y otra vez.


17

3.4.2 Enfoque al Cliente

La dirección se asegura de que todos los dependientes de la tienda conozcan los

mínimos de atención al cliente y sepan cómo ponerlos en práctica a la hora de ser

necesarios.

Mínimos de atención al cliente:

1.- Mirada amable: esto quiere decir que cuando un cliente entre a la tienda o a la

sección, el dependiente deberá mínimo sonreír o saludar al cliente para que éste

se sienta cómodo dentro de la tienda.

2.- Disponibilidad siempre: cuando un cliente necesite de la ayuda de un

dependiente, éste deberá dejar de hacer todo lo que esté haciendo en ese

momento y ver qué es lo que el cliente necesita, si es una talla, un modelo, algún

color o simplemente alguna duda que tenga.

3.- Ofrecer alternativas: nunca decir no hay, se acabó o ya no queda, en caso de

que el producto o la talla que el cliente necesite ya no se encuentre en tienda, el

dependiente deberá ofrecer otro producto que cubra con las necesidades que el

cliente necesita, también podrá buscar el producto en alguna tienda, el fin de esto

es que este se vaya satisfecho con lo que se lleva o en su defecto con la

tranquilidad de que lo que busca ya está apartado en otra sucursal.

4.- Probadores siempre vendiendo: éste es el punto clave, es aquí en donde un

cliente puede enamorarse de una prenda o perder el encanto que esta tenia, por

ello es muy importante trabajar en este punto, la persona responsable de probador

deberá estar atenta en todo momento del cliente, tal vez necesite otra talla, quizá

algún otro color, un arreglo, etc.


18

5.- Cajeros: son los responsables de lograr un buen cierre de venta, los cajeros

deben ofrecer factura, ticket de regalo y por supuesto agradecer la compra, son

los últimos que tienen trato con el cliente por esto es muy importante que sean las

personas más amables, desde una apertura hasta un cierre.

3.4.3 Política de la Calidad

ZARA México acepta la devolución o cambio de sus productos en un plazo no

mayor a 30 días después de la fecha de compra.

3.4.4 Planificación de la Calidad

Con el fin de cumplir con el objetivo de la calidad ZARA acepta cambios o

devoluciones en sus prendas siempre y cuando estos no hayan sido usadas, ya

que para ellos es más importante un cliente satisfecho por poder devolver algo

que no le gusto, a un cliente molesto por tener que quedarse con una prenda que

sabe que nunca va a usar.

Para entender la moda ZARA cuenta con los captadores de moda que observan y

estudian las tendencias en las pasarelas de moda, ferias del sector, universidades

y discotecas en países como Francia, Estados Unidos, Japón, Italia, etc., donde

se produce información acerca de las tendencias de la moda. Si la moda es

global, ZARA también. Este es el lema que guía la expansión multinacional

gallega, definida como multicultural y multinacional.

Para estar seguros de que las prendas que saldrán al mercado serán del completo

agrado de los consumidores son evaluadas por un grupo de expertos (diseñadores

e ingenieros textiles) los cuales eligen el tipo de tela que será más adecuado para

cada diseño, tomando en cuenta que el material elegido para la manufactura de

las prendas cumpla con lo que planteo el diseñador, es necesario comprobar que


19

la tela cuenta con la textura, vuelo, durabilidad, peso y apariencia necesarias para

proyectar la imagen deseada.

3.4.5 Responsabilidad Autoridad y Comunicación de las Decisiones

Los encargados: en cada tienda hay un encargado general, que es el

encargado de la sección de señora, es el máximo responsable en tienda,

de los procesos de trabajo, de las instalaciones y del equipo. Las

secciones de niño y caballero también tienen sus encargados.

Los segundos encargados: son dependientes que comparten las

funciones de los encargados y les ayudan a gestionar cada una de las

secciones.

Los coordinadores: las tres secciones cuentan con un coordinador, que se

ocupa de colocar el producto y velar por la imagen comercial y atractiva

de la tienda, siguiendo las directrices de la central y con la ayuda de toda

la plantilla.

Los cajeros: el cajero central es el responsable de la agestión de caja de

la tienda. Cuenta con un equipo de cajeros-dependientes o auxiliares de

caja que además de realizar sus funciones como dependientes, atienden

habitualmente la caja. Además en cada una de las secciones hay un

responsable de caja.

Los dependientes: participan en todas las tareas de la tienda. La principal

responsabilidad es la atención al cliente.


20

3.4.6 Revisión por la Dirección del Sistema de Calidad

El equipo de zona no trabaja directamente en la tienda, pero realiza tareas de

soporte y supervisión, visitan las tiendas con mucha frecuencia, son el equipo de

Dirección de Tiendas, Recursos Humanos, Coordinación, Cajas y Escaparatismo.

Cada sección cuenta con su Dirección de Tiendas y Coordinador de zona.

Dirección de Tiendas, se encarga de evaluar el desempeño y la imagen tanto de

encargados, segundos y dependientes, la atención al cliente, el almacén y todo lo

relacionado con la gestión de la tienda, y junto con el coordinador de zona

supervisan la imagen de la tienda, que luzca atractiva para los clientes, que este

en constante cambio y cuidando la imagen en todo momento.

3.5 Gestión de los Recursos

3.5.1 Provisión de Recursos Humanos y Materias Primas

Cada encargado de sección realiza su pedido dos veces por semana, basándose

en las ventas de cada producto, las tallas que se vendieron, el color etc. Los

pedidos se hacen por una PDA, aquí solamente se ofertan algunos artículos,

muchas veces hay productos de muy buena venta para ciertas tiendas que ya no

se ofertan, en estos casos los encargados hablan con su departamento de

producto para ver si les pueden reponer las tallas, cuando ya no hay en existencia

en el almacén general, se les pide a las tiendas que no venden dicho artículo que

lo envíen a la tienda que lo está pidiendo. Junto con esta mercancía que se pide

llegan los productos nuevos, un tallaje de cada modelo y color, que posteriormente

se podrá reponer con la oferta de las semanas siguientes.


21

3.5.2 Manejo de Recursos Humanos en cuanto a Competencias, Toma de

Conciencia y Formación

El proceso de reclutamiento para ZARA se lleva de la siguiente manera:

La gente interesada en trabajar en tienda, puede acudir directamente a las oficinas

centrales de ZARA México, dejar una solicitud de empleo y en caso de cumplir con

el perfil posteriormente será llamado a una entrevista. Poniente 146#730 Colonia

Industrial Vallejo.

En caso de acudir a las tiendas, en cada una existen solicitudes de empleo, las

cuales se pueden llenar en ese momento, la fotografía es indispensable.

La solicitud se entrega al encargado de cualquiera de las tres secciones, este le

hace una entrevista breve, si el candidato cumple con el perfil, el encargado lo

consulta con el gerente de recursos humanos para una posterior entrevista.

No se aceptan solicitudes de personas menores de 20 años.

Formación:

El encargado se hará responsable de formar a los dependientes nuevos, esto se

logra asignándoles a una persona que se encargara de dar seguimiento a la

formación, instrucción y capacitación de los nuevos dependientes, esta persona

será el dependiente con más experiencia y mejor desempeño de cada sección,

para dicho fin estas personas serán denominadas Tutores.

Cada sección cuenta con su Tutor ellos son encargados de enseñar las tareas

básicas a realizar en la tienda (redoblar, surtir, acomodar, atender.).


22

Cada mes se dan cursos en las oficinas para dependientes de nuevo ingreso, aquí

se les habla de la historia de INDITEX®, ZARA y el personal que trabaja dentro de

la empresa.

Una vez que los dependientes conocen las labores básicas y la historia de la

empresa, sólo recibirán cursos para reforzar lo aprendido cada cuatro meses.

Los encargados de tienda tienen cursos al inicio de cada campaña, junto con

dirección de tiendas y coordinación de zona y país, aquí se les habla de las

tendencias de la temporada y colecciones, el objetivo de estas juntas es que el

encargado transmita a su plantilla los conocimientos necesarios para brindar una

atención al cliente de calidad, como ayudarlos a combinar las prendas o como

crear looks para algún evento.

ZARA tiene un lema muy interesante:

“Si no sabes pregunta, si no puedes pide ayuda”

3.5.3Infraestructura

Desde que se abrió el primer ZARA, la imagen de las tiendas ha ido

evolucionando, aunque el concepto inicial se sigue manteniendo. IÑDITEX® tiene

muy claro los aspectos más importantes a la hora de mostrarse al público:

Escaparate (fachada externa y composición).

Espacio interior.

Ubicación de la mercancía para que el público no se acumule ante un mismo

mostrador o estantería.


23

Una vez superados aquellos tiempos en los que ZARA vendía ropa muy barata, y

no del todo bien confeccionada detrás de un escaparate llamativo, y la marca

discretamente impresa, ahora ha conseguido un equilibrio entre el exterior y el

interior de cada establecimiento.

Las tiendas inauguradas en los últimos cinco años son más espaciosas, cómodas,

cuidadas hasta el último detalle, y con una pequeña introducción, en algunas de

ellas, de otras ofertas ajenas al textil.

Distribución del espacio:

Nada que aparece en una tienda ZARA no ha sido previamente estudiado y

diseñado en los laboratorios, de modo que todas respetan la decisión tomada por

la sede central, y reunir un identificador común de cadena, pero los responsables

de cada establecimiento pueden sugerir ideas o variaciones dependiendo de su

clientela.

Cada establecimiento recibe dos veces a la semana productos nuevos, aunque el

escaparate sólo se modifica una vez al mes. El mobiliario no suele estar más de

dos años expuesto al público.

Cuenta con zonas para mujer como para caballero. En la zona de caballero el

orden es casi absoluto, todo está calculado; primero las piezas de sport, luego las

de vestir. Todas ellas están combinadas por colores a juego y todo junto, porque al

hombre le gusta que se lo den todo hecho. El hombre no remueve, toma solo lo

que le gusta. El espacio de la mujer, más creativa y con necesidad de movimiento,

es diferente. Las prendas están separadas por colores ya que son ellas las que

combinan a su gusto.

CALIDAD EN EL SERVICIO: EL ARTE DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

PROPUESTA DE MEJORA DE LA GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA EMPRESA ZARA

24

Escaparate y mobiliario:

El escaparate es de uso exclusivo para los escaparatistas. Nadie más lo puede tocar.

Lo mismo ocurre con el decorado de la tienda, que se modifica cada dos años.

Depende la tendencia del momento pueden ser de distintos colores.

3.5.4 Ambiente de Trabajo

La cultura corporativa de INDITEX® se basa en el trabajo en equipo, la comunicación

abierta y un alto nivel de exigencia. Estos principios son la base del compromiso

personal con una tarea que está enfocada a la satisfacción de sus clientes. ZARA

ofrece a sus empleados un entorno dinámico e internacional donde se valoran las ideas

y se apuesta por la promoción interna. La empresa cree en la estabilidad en el empleo y

la formación continua.

3.6 Realización del Producto

3.6.1 Planificación de la Realización del Producto

Parte de una colección fija que es acerca de un 60% de la producción se le llama

básicos, que son las prendas que no pasan de moda. El 40−50 % son las prendas

oportunistas, que pueden sólo estar en las tiendas quince días. Son los Just In Time

(JIT) ZARA tiene trucos que le hacen diferente a otras tiendas.

Se pueden permitir la rotación de la ropa, debido a la cercanía de sus tiendas, y los

modelos de la tienda se desarrollan milimétricamente en sus centros de producción,

llamados laboratorios.



25

3.6.2 Procesos Relacionados con el Cliente

Política de cambio y/o devolución:

ZARA México acepta el cambio o devolución de sus productos en un plazo no mayor a

30 días a partir de su fecha de compra, siempre y cuando estos no hayan sido

utilizados.

ZARA México otorga a los consumidores una garantía que consiste en aceptar el

cambio o devolución de sus productos en un plazo máximo de 60 días contados a partir

de la fecha de compra sólo si los mismos presentan defectos o vicios ocultos que los

hagan impropios para los usos a los que habitualmente se destinen o disminuyan su

calidad o la posibilidad de uso o no ofrezca la seguridad que dada su naturaleza

normalmente se espera de ella y de su uso razonable.

ZARA México no admitirá cambios o devoluciones de ropa interior.

El importe pagado por los artículos se devolverá en el mismo modo en que haya sido

abonado. Para ello será imprescindible la presentación del ticket de compra y, en su

caso, la tarjeta y el voucher de la operación.

No se admitirán cambios o devoluciones de artículos comprados en otro país.

Tratándose de artículos adquiridos en las tiendas de Playa del Carmen y Cancún, las

devoluciones solo se podrán realizar en esas plazas.

En caso de adquirir artículos en el outlet, los cambios y devoluciones únicamente se

harán en esa tienda.



26

3.6.3 Producción y Prestaciones del Producto o Servicio

Al cierre de 2009 Inditex® reunía más de un centenar de sociedades vinculadas con la

comercialización, fabricación y servicio, basados en la innovación, flexibilidad y logos,

éstos han convertido a ZARA en uno de los mayores grupos de moda a escala mundial.

La forma de entender la moda, creatividad, diseño de calidad y una respuesta ágil a las

demandas de sus clientes, les ha permitido una rápida expansión internacional y una

excelente acogida social de su concepto comercial.

La empresa no apuesta por dos colecciones al año: primavera y otoño. ZARA es la

pionera de una sabiduría del sector diferente crea colecciones vivas, diseñadas,

fabricadas, distribuidas y vendidas con la misma rapidez que con la volubilidad de los

clientes al modificar sus gustos.

En ZARA intentan que sus clientes entiendan que si ven algo que les gusta lo han de

comprar en el momento, porque en poco tiempo ya no estará allí. Han creado un clima

de escasez y de oportunidad de compra inmediata. Para satisfacer esa oportunidad

inmediata, no sólo ha recurrido a la utilización de mano de obra intensiva a través de

cooperativas y talleres externos, sino que ha hecho una apuesta por la tecnología de

última generación aplicada en todos los niveles: gestión, diseño, confección, logística y

comercialización.

Esto le ha permitido integrar verticalmente el negocio y conseguir que se tarde unos

doce días en hacer llegar la prenda desde la imaginación del diseñador a la tienda más

lejana.



27

3.7 Medición, Análisis y Mejora.

3.7.1 Satisfacción del Cliente

En ZARA el diseño se concibe como un proceso estrechamente ligado al público. Los

empleados de las tiendas captan los comentarios de los consumidores sobre diseños y

colores, y los transmiten electrónicamente a un equipo de creación de más de 200

profesionales de ZARA, la incesante información que llega de las tiendas traslada las

inquietudes y demandas del cliente.

ZARA marcha al paso de la sociedad, vistiendo aquellas ideas, tendencias y gustos que

la propia sociedad ha ido madurando. De ahí su éxito entre personas, culturas y

generaciones que, a pesar de sus diferencias, comparten una especial sensibilidad por

la moda.

3.7.2 Auditoria Interna

Los inventarios son el recuento pormenorizado de todos los artículos de la tienda. Les

permite llevar un control real de la mercancía que hay en la tienda y es fundamental

para controlar la merma. La merma es la diferencia entre lo que se tiene (lo que hay

actualmente en la tienda) y lo que se debería tener (según el material recibido y

vendido). Cada temporada se realiza un inventario con la tienda cerrada, si el resultado

excede la proyección de merma que se tiene para ese periodo se realiza una segunda

revisión para verificar el resultado antes de pasarlo a la dirección de zona.

Los coordinadores de zona son los encargados de checar que todo el producto este

exhibido en piso y acomodado en el lugar adecuado, se encargan de checar las

combinaciones de las prendas para brindarle una o mas alternativas a los clientes a la

hora de combinar sus prendas, también las colocan de forma que estas sean más

atractivas a la vista y los clientes no compren solo una camiseta o el pantalón sino el

outfit completo incluyendo el calzado.



28

En temporadas altas como (vacaciones de verano o fin de año) se ponen de acuerdo

junto con Dirección de Tiendas para checar si el tallaje de prendas en piso aumenta,

esto con el fin de aumentar las ventas en las tiendas.

3.7.3 Seguimiento y Medición del Producto y Servicio

No existe un proceso post venta como tal pero se puede manejar para dos situaciones:

Cuando un cliente necesita una prenda y esta no se encuentra en tienda ni en ninguna

cercana se busca en todos los ZARA del país, al encontrarle se le llama al cliente para

informarle que día va a llegar su prenda a la tienda para que pase por ella, no es

necesario apartarla con dinero, ZARA cree en sus clientes.

Cuando algún cliente deja alguna prenda para el sastre y no pasa por ella en el tiempo

que se le dijo, los cajeros llaman al cliente para informarle que su prenda ya está en

tienda y que puede pasar por ella, si al recogerla el cliente no está satisfecho se le

cambia la prenda por otra y se manda al sastre una vez mas o simplemente se le

devuelve su dinero



29

4. El Servicio y su Importancia dentro de la Empresa

Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre

intangible que se realiza a través de la interacción entre el cliente y el empleado y/o

instalaciones físicas de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad

Antes de continuar hablando de la calidad en el servicio es importante aclarar la

diferencia que existe entre serviry proporcionar un servicio, da clic sobre estos

conceptos para que revises la diferencia.

Servir: Significa que un subordinado o empleado ejecuta un trabajo para alguien, con un

sentido de inferioridad.

Proporcionar un servicio: Significa que un subordinado o empleado ofrece una

solución a un problema o a la creación de un estado mental positivo para

provecho o beneficio mutuo, con un nivel de calidad e independencia.

Los clientes cada día son más exigentes y existe un sin número de negocios que

ofrecen el mismo producto o servicio, el factor determinante en el cliente al seleccionar

el producto y el servicio será la calidad.



30

4.1 Análisis Situacional del Proceso del Servicio

4.1.1. Flujo General del Servicio

Las deficiencias en la calidad del servicio si pueden ser eliminadas antes de la

entrega si se realiza un análisis situacional de los procesos del Servicio, razón

por la cual, se realizó el Flujo General tomando en consideración los siguientes

pasos:

1. Hacer conciente: Es la función de hacer consciente de la existencia del servicio

al mercado meta, poner el nombre del servicio en la mente de los usuarios

potenciales, tratar de que el servicio se posicione en la mente del usuario

potencial de una manera previamente determinada.

2. Suscribir: es la función de convertir a una persona de usuario potencial a usuario

del servicio, registrar la información del usuario y todos los datos

complementarios para estadísticas, pronósticos y toma de decisiones. Es en

extremo importante ya que a la empresa le interesa que el usuario “dure” en el

servicio, que pague “bien” y regularmente y que se comporte de acuerdo a las

normas de conducta establecidas.

3. Instalar y Activar: Es cuando el usuario tiene contacto por primera vez con el

servicio, es en donde la empresa activa el servicio en sí.

4. Inducir: Es la función de instruir al nuevo usuario sobre la forma de operación del

servicio, instruir al nuevo usuario sobre la manera de obtener información sobre

el servicio y/o servicios adicionales o complementarios, informar cómo

comunicarse con la empresa en caso de tener alguna duda, queja o tener algún

requerimiento en especial, y que el usuario aprenda a relacionarse con la

empresa que presta el servicio.



31

5. ¿Se desea continuar?: Es la función en donde el usuario o el prestador del

servicio deciden seguir con el servicio o no, es en donde la empresa que presta

el servicio decide no continuar ofreciendo el servicio al usuario por alguna razón,

es en donde la empresa se “reserva el derecho de admisión”, es en donde el

usuario expresa su deseo de continuar o no con el servicio, es en donde tanto el

usuario como la empresa deciden si continúan o no con la relación.

6. Mantener: Es la función de retener al usuario y tratar de lograr su lealtad, es en

donde se estudia al usuario y se detectan cambios en sus expectativas,

necesidades y deseos y la manera de satisfacerlos, es en donde el usuario

expresa sus requerimientos y necesidades, es en donde se estudia a la

competencia (sus productos, precios, forma de operar, costos de operación,

etc.), es en donde es estudia si los precios son percibidos como adecuados por

el usuario.

7. Cancelar: Es la función de suspender el servicio a un usuario tanto por ser su

deseo o por ser el deseo de la empresa, en donde se estudia el porqué de la

suspensión, en donde se trata de que el usuario se retire de la relación en forma

“amistosa”, en donde tanto el usuario como la empresa deciden si reanudarán o

no la relación en el futuro.



32

4.1.1.2 Se describe el Flujo del Servicio de ZARA

4.1.1.2.1 Hacer Consciente

La mejor publicidad que ha tenido ZARA siempre ha sido de boca en boca, bien

sabido es que no utiliza ningún tipo de publicidad en medios masivos, sin

embargo sí hace marketing, ZARA ha sabido apostar por una estrategia (de

marketing) que ha resultado muy acertada.

Las "4ps" y es evidente que ha utilizado 3 de ellas:

Plaza: las mejores localizaciones para sus tiendas. Y no sólo eso, el dominio de

sus escaparates, la distribución del espacio, dependientas, etc.

Producto: Buenos productos, últimas tendencias.

Precio: No son los más baratos en México pero son bastante asequibles.

4.1.1.2.2 Suscribir

Cuando los clientes entran a la tienda y observan la ropa los dependientes

ofrecen su ayuda proporcionando tallas u otros modelos similares que puedan

interesarle al cliente. Ayudando así al cierre de la venta.

4.1.1.2.3 Instalar y Activar

Se realiza la activación del servicio cuando se realiza la compra directa, cuando

se entra a la tienda, se observa la mercancía, se requiere algunas veces la

asistencia de un vendedor para hacer más fácil el poder encontrar el artículo

que se necesita, tanto de talla, color u otro modelo; después se paga en caja, se

recibe el ticket y se lleva el artículo adquirido.



33

4.1.1.2.4 Inducir

Para realizar cualquier cambio o devolución, ZARA da un plazo máximo de 30

días esto permite contar con clientes satisfechos por poder devolver algo que no

les gusto a clientes molestos por tener que quedarse con una prenda que saben

que nunca van a usar.

ZARA mantiene un acuerdo con Banamex para proporcionar la tarjeta AFFINITY

CARD® BANAMEX. Que es una Tarjeta de Crédito de marca compartida que

permite estar a la moda y vanguardia obteniendo beneficios y descuentos

exclusivos en tiendas de Grupo Inditex® presentes en México, contando

además con los mismos atributos y servicios que ofrece una tarjeta Internacional

Banamex-Visa.

Con esta tarjeta se pueden realizar:

Compras con 3 mensualidades sin intereses en compras mínimas de $

1,000 pesos.

10% de descuento en la primera compra

Primera Anualidad Gratis.

Puntos premia por todas las compras

Se puede solicitar en cualquiera de los establecimientos ZARA. O si lo

deseas llama sin costo al: 01 800 6819552

Requisitos:

Ingresos Mínimos Comprobables $5,000

Edad 18 a 69 Años 11 Meses

Identificación Oficial Vigente Credencial de Elector

Pasaporte

Licencia

http://www.inditex.com/



34

Comprobante de Ingresos (Cualquiera de las siguientes opciones)

Último recibo de nómina

Copia del Anverso de Tarjeta de Crédito

Tres últimos Estados de Cuenta

(Cheques, Maestra, Débito o Inversiones)

Declaración Anual de Impuestos (2 últimos trimestres o la última anual)

Comprobante de Domicilio Recibo de Luz, Teléfono, Predial.

Edo. de Cuenta de Servicio de TV por cable

Edo. de Cuenta Bancario a nombre del solicitante

4.1.1.2.5 ¿Se desea continuar?

La mayor parte de los clientes que han adquirido una prenda en ZARA regresan

ya que el diseño de las prendas, la atmosfera de la tienda y el status que brinda

contar con artículos de ZARA le permite tener clientes frecuentes.

4.1.1.2.6 Mantener

Los clientes regresan cada temporada a ZARA, en cada visita se encuentran

con algo diferente y propositivo en el catálogo de la tienda (prendas

vanguardistas, diseños exclusivos, tendencias europeas), lo cual permite que

ZARA permanezca en el gusto de los consumidores. La calidad de la ropa

siempre va acompañada del buen servicio y trato cortes de todos los

dependientes de la tienda.



35

4.1.1.2.7 Cancelar

El cliente puede cancelar su relación con ZARA por:

Mala atención por parte de los dependientes ya sea por mostrar poco interés

hacia el cliente al momento de pedir su ayuda, tener una actitud arrogante.

Debido a que las prendas no cubren las expectativas del cliente, por ejemplo

que después de la primera lavada de una prenda ésta se rompa o se deslave

4.1.2. Modelo de Parasuraman

Se ha discutido y publicado mucho acerca del manejo de la calidad total, mejora

continua de calidad, servicio al cliente y satisfacción del cliente.

Los defensores de estas teorías, o estilos de conducir los negocios, tienden a enfatizar

la importancia de cumplir especificaciones, mantener el proceso bajo control, satisfacer

los requerimientos, dar a los clientes lo que quieren y manejar sus reclamos

eficazmente. A pesar de la proliferación de libros, artículos, videos, seminarios y

conferencias sobre estos temas, ninguna de estas técnicas es vital para el éxito de un

negocio si no están en conjunta armonía dentro de la organización.

Para ésto, se realizó un análisis basado en el Modelo de Parasuraman para

ZARAtomando en consideración los siguientes puntos:

GAP 1. No saber lo que esperan los usuarios,

GAP 2. Establecimiento de normas de calidad equivocadas,

GAP 3. Deficiencias en la realización del servicio,

GAP 4. Discrepancias entre lo que se promete y lo que se entrega,

GAP 5. Discrepancias entre lo que se espera y lo que se percibe.



36

GAP 1 No saber lo que esperan los usuarios

La falta de una Investigación de Mercado formal, así como la comunicación con

los clientes por parte de la dirección genera que no se tenga un conocimiento

acerca de las demandas de los clientes como son tallas más grandes, que los

artículos puedan permanecer más tiempo en exhibición o que el servicio de

atención pueda mejorar; el hecho que los directivos no tengan una amplia

comunicación con sus empleados que dan la cara al cliente, es por la gran

cantidad de niveles jerárquicos que existen dentro de la empresa, mermando así

la información que pueda ser proporcionada por los dependientes, que son los

que tienen un contacto directo con los clientes.

GAP 2 Establecimiento de normas de calidad equivocadas.

En las tiendas ZARA hay un problema recurrente que impacta en varios niveles,

las tallas que se manejan en algunas de las prendas (sobre todo en pantalones

de mujer) no son las adecuadas para el mercado mexicano, debido a la estatura

y complexión promedio, hay personas que tienen la disposición y poder

adquisitivo para comprar los productos ZARA y no pueden hacerlo debido a que

no hay tallas adecuadas para ellas. La dirección debe establecer nuevos

estándares en las tallas para que más consumidores tengan acceso a los

productos de ZARA.

ZARA cuenta con políticas enfocas a la atención a cliente las cuales son

manejadas para ser más ágil y eficiente el servicio, estas se emplean para dar

una mayor comodidad a los clientes como; contar con un dependiente que lo

pueda ayudar durante el proceso de la compra, aunque no siempre sea así ya

que los dependientes son pocos y no pueden cubrir cuando se encuentran con

una gran demanda de clientes en la tienda.



37

GAP 3 Deficiencias en la realización del servicio.

Dentro de las tiendas ZARA existe un reglamento y un procedimiento específico

para atender a los clientes. Sin embargo, la tienda se encuentra segmentada en

varios departamentos, cada departamento tiene asignado cierto número de

dependientes para atenderlo; en ocasiones alguno de los departamentos se

satura y a los dependientes asignados al mismo no le resulta posible atender a

todas las personas. Bajo estas circunstancias no todos los dependientes de los

departamentos aledaños se acercan para apoyar a sus compañeros del otro

departamento. Con este comportamiento, los dependientes anulan los códigos

para la atención al cliente. Es necesario establecer políticas de atención al

cliente para no perder ventas por esta situación.

GAP 4: Discrepancias entre lo que se promete y lo que se entrega.

Los encargados de cada departamento no tienen relación entre sí, cada uno se

limita a realizar su trabajo adecuadamente pero no se interrelacionan para

retroalimentarse y saber qué está faltando o en qué pueden mejorar, tanto en la

venta de los productos como en el desempeño de sus subordinados. Cada

encargado hace lo anterior mencionado pero sólo con su departamento y sabrá

lo que sucede en su área pero no en toda la tienda.

Existe en ZARA una política para eficientar el servicio al cliente que suele no

cumplirse en todas las tiendas, dicha política dice que si al momento de pagar

las prendas en caja hay formadas más de seis personas, deberá abrirse otra

caja para atender más rápido a los clientes.

Generalmente no se realiza esto porque solo hay un cajero y un suplente de

cajero que realizan el trabajo y los demás dependientes no están capacitados

para llevar a cabo la acción.



38

GAP 5 Discrepancias entre lo que se espera y lo que se percibe

Se espera que ZARA cuente con una gran variedad de modelos y diseños

únicos, como también encontrar tallas desde la chica hasta las más grandes

(extras) o modelos que se ajusten a las características de los consumidores de

la zona. El servicio deseado debe de ser personalizado contar con dependientes

a la mano, los cuales respondan con una atención eficaz, rápida, que sean

amables, respetuosos, ágiles y agradables.

ZARA es percibido con grandes filas en las cajas de cobro (ya que sólo se

encuentran abiertas una o dos), las cuales no dan a bastado para atender a

todos los clientes, los dependientes son escasos ya que el número asignado

para cada departamento es insuficiente. Los productos no van acorde a las

características de los consumidores, pues en ciertos productos las tallas son

muy pequeñas y las personas que necesitan de tallas más grandes tienen que

buscar en otra parte, por otro lado las personas que si encuentra su talla, tienen

que suscitar otro problema, en el caso de los pantalones el largo que maneja

ZARA es muy extenso por lo que las personas con una estatura baja no

compran el pantalón.



39

4.2 Valor Vitalicio del Cliente

Los clientes leales generan más utilidad de operación con cada año que sigan con la

empresa. Entre más tiempo, más barato y rentable es hacer negocios con un cliente

recurrente.

Se le llama valor vitalicio del cliente (VVC) o lifetime value (LTV) al valor presente neto

de la utilidad que generaría un cliente promedio en un determinado periodo de tiempo.

El análisis del VVC es una herramienta útil para medir el impacto que tendrían las

estrategias en la rentabilidad de la empresa, ya que considera a los clientes como

activos a largo plazo.

El análisis consta de tres secciones:

- ¿Qué información se requiere?

- ¿Cómo se realizan los cálculos?

¿Qué información se requiere?

Una tabla de Valor Vitalicio se compone de 4 bloques principales:

- Ingresos (A)

- Costos (B)

- Utilidades (C)

- VVC ó LTV (D)

El análisis del Valor Vitalicio del Cliente (VVC) para ZARAse describe a

continuación.

Para obtener el VVC del cliente de las tiendas ZARA es necesario establecer 3

categorías: los clientes que compran hasta $200.00 al mes, los clientes que compran

hasta $500.00 al mes y aquellos que compran $1000.00 o más, de manera mensual.

Aquí se incluyen las tres secciones de la tienda (señora, niño y caballero), este análisis



40

se basó en la tienda ZARA ubicada en Parque Delta y debido al promedio de ventas es

aplicable a todas las tiendas ZARA de la zona centro.

Se toman en cuenta una tasa de retención del 90%, una tasa de referencia del 50% y

periodos mensuales para la aplicación de este estudio.

Clientes que adquieren hasta $200.00 mensuales.

PERIODO Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5

INGRESOS

TOTALES

Clientes 1150 1610 2254 3156 4418

Tasa de retención 90% 90% 90% 90% 90%

Tasa de referencia 50% 50% 50% 50% 50%

Ventas mensuales $200.00 $200.00 $200.00 $200.00 $200.00

Ingresos totales $230000.

00

$322000.

00

$450800.0

0

$631200.0

0

$883600.0

0

COSTOS

% Costos 50% 50% 50% 50% 50%

Costos de la

estrategia

$30000.0

0

$30000.0

0 $30000.00 $30000.00 $30000.00

Costos totales $145000.

00

$191000.

00

$255400.0

0

$345600.0

0

$471800.0

0

UTILIDADES

Utilidad bruta $85000.0

0

$131000.

00

$195400.0

0

$285600.0

0

$411800.0

0

Tasa de descuento 1.71 1.71 1.71 1.71 1.71

Utilidad VPN $145350.

00

$224010.

00

$334134.0

0

$488376.0

0

$704178.0

0

Utilidad Acumulada $145350. $369360. $703494.0 $1191870. $1896048.



41

00 00 0 00 00

VVC POR

CLIENTE $126 $321 $612 $1036 $1649

TABLA 1 Clientes $ 200.00

Clientes que adquieren hasta $500.00 mensuales.


INGRESOS

TOTALES

Clientes 1050 1470 2058 2881 4033

Tasa de retención 90% 90% 90% 90% 90%

Tasa de referencia 50% 50% 50% 50% 50%

Ventas mensuales $500.0

0 $500.00 $500.00 $500.00 $500.00

Ingresos totales $5250

00.00

$735000.

00

$1029000.0

0

$1440500.0

0

$2016500.0

0

COSTOS

% Costos 50% 50% 50% 50% 50%

Costos de la

estrategia

$3000

0.00

$30000.0

0 $30000.00 $30000.00 $30000.00

Costos totales $2925

00.00

$397500.

00 $544500.00 $750250.00

$1038250.0

0

UTILIDADES

Utilidad bruta $2325

00.00

$337500.

00 $484500.00 $690250.00 $978250.00

Tasa de descuento 1.71 1.71 1.71 1.71 1.71

Utilidad VPN $3975

75.00

$577125.

00 $828495.00

$1180328.0

0

$1672807.0

0

Utilidad Acumulada $3975 $974700. $1803195.0 $2983522.0 $4656330.0



42

75.00 00 0 0 0

VVC POR CLIENTE $379 $928 $1717 $2841 $4435

TABLA 2 Clientes $ 500.00

Clientes que adquieren $1000.00 o más mensuales.


INGRESOS

TOTALES

Clientes 900 1260 1764 2470 3458

Tasa de

retención 90% 90% 90% 90% 90%

Tasa de

referencia 50% 50% 50% 50% 50%

Ventas

mensuales $1000.00 $1000.00 $1000.00 $1000.00 $1000.00

Ingresos totales $900000.

00

$1260000

.00

$1764000.

00

$2470000.

00

$3458000.

00

COSTOS

% Costos 50% 50% 50% 50% 50%

Costos de la

estrategia

$30000.0

0

$30000.0

0 $30000.00 $30000.00 $30000.00

Costos totales $480000.

00

$660000.

00

$912000.0

0

$1265000.

00

$1759000.

00

UTILIDADES

Utilidad bruta $420000.

00

$600000.

00

$852000.0

0

$1205000.

00

$1699000.

00

Tasa de

descuento 1.71 1.71 1.71 1.71 1.71



43

Utilidad VPN $718200.

00

$1026000

.00

$1456920.

00

$2060550.

00

$2905290.

00

Utilidad

Acumulada

$718200.

00

$1744200

.00

$3201120.

00

$5261670.

00

$8166960.

00

VVC POR

CLIENTE $798 $1938 $3557 $5846 $9074

TABLA 3 Clientes $1, 000.00

Estos son los resultados obtenidos después de realizar nuestros cálculos:

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5

VVC por cliente

que consume

hasta $200

$126 $321 $612 $1036 $1649

VVC por cliente

que consume

hasta $500

$379 $928 $1717 $2841 $4435

VVC por cliente

que consume

$1000 o mas

$798 $1938 $3557 $5846 $9074

TABLA 4 Resultados

CONSUMO

MENSUAL

VALOR DEL CLIENTE DESPUÉS

DE 5 PERIODOS MENSUALES

INCREMENTO

PORCENTUAL

$200 $1649 824.5%

$500 $4435 887%

$1000 $9074 907.4%

TABLA 5 VVC por cliente



44



45

4.3 Análisis de la Rentabilidad del Servicio al Cliente

Los Clientes Satisfechos Compran Más y Más Seguido. Es una verdad muy simple: los

clientes satisfechos hacen negocios con usted con más frecuencia. Compran más cada

vez y más seguido, y lo recomiendan a sus familiares y amigos. La relación que hay

entre ventas, servicio, satisfacción y utilidades es directa. Mientras más satisfecho esté

un cliente más dinero gastará con la compañía.

Si más clientes gastan con ZARA, venderá más y, normalmente, cuando usted vende

más sus utilidades son mayores.

¿Puedes tener los hechos y las cifras del costo que tiene dar un buen servicio y sus

beneficios?

Es importante ver no sólo el cliente de hoy, sino lo que pueden significar en un periodo

largo de tiempo para ese cliente, su familia y sus amigos.

Podemos observar que el valor de los clientes aumenta de manera significativa con el

paso del tiempo, y en consecuencia es de vital importancia para la empresa crear

fidelidad en cada uno de ellos para que sus compras sean recurrentes y puedan

generar mayores utilidades a mediano plazo. Es bien sabido que un comprador

recurrente solo puede convertirse en un cliente asiduo si está plenamente satisfecho

con la empresa.

Es necesario enfocar todos los esfuerzos en la satisfacción del cliente, ya que cada una

de las categorías alcanza un aumento en el valor del cliente de más del 800% a la

vuelta de 5 periodos, retener a cada uno de los clientes se traduce en un crecimiento de

las ventas y desarrollo sostenido de la empresa.

Clientes que adquieren alrededor de $1000.00 mensuales.



46



47

5. Mi cliente y la Medición de su Satisfacción

El factor más importante ahora es la satisfacción del cliente. Si el cliente no está

satisfecho dejará de hacer negocios con la compañía. Todo lo se haga para alcanzar

una excelente calidad y servicio no importa si no trabaja para satisfacer a el cliente.

Pero, ¿qué es satisfacer al cliente? Es la percepción que él tiene de que fueron

alcanzadas o sobrepasadas sus expectativas. Si se compra algo se espera que trabaje

correctamente; si lo hace, el cliente estará satisfecho, si no lo hace, estará insatisfecho.

Depende del vendedor encontrar la manera de arreglar el problema de modo que quede

satisfecho. Cuando se hace el arreglo y el cliente lo aprueba, éste está satisfecho.

Cuando no está satisfecho, “vota empleando los pies” y camina, llevando el negocio a

cualquier otro lado.

Los factores más importantes para lograr satisfacción y retención son la calidad y el

servicio. La meta final del negocio no debería ser producir un servicio o producto de

calidad, ni dar un servicio excelente a sus clientes. Su meta principal debería ser

producir clientes leales y satisfechos, que permanezcan con la compañía a través del

tiempo. Por lo tanto, ofrecer productos de alta calidad y servicio superior al cliente son

elementos necesarios cuando se considera su meta final.

Ésta es la razón de por qué son tan importantes las técnicas de medición para poder

mejorar la calidad, y también por qué tantas compañías han empezado a medir los

niveles de satisfacción de sus clientes. Lo que se mide se alcanza. Éste es un axioma

muy cierto. Cuando se mide algo, lo puede hacer, terminar y, seguramente, mejorar.

Cuando se tiene una medida o un número cuantificable para aplicarlo a un

comportamiento, la gente puede ver exactamente el efecto que tiene éste en sí mismo y

en el desempeño de la compañía.

Pedirles a los clientes que califiquen los niveles de calidad y servicio que perciben, y su

nivel de satisfacción, garantiza virtualmente que se trabajará para mejorar sus



48

esfuerzos en estas áreas. La medición es un componente crítico para determinar si los

programas de servicio y desempeño general de la empresa están alcanzando o

excediendo las necesidades de sus clientes.

5.1 Segmento Objetivo

Si todos los consumidores estuviesen satisfechos, si tuviesen las mismas necesidades,

deseos y solicitudes, y los mismos antecedentes, educación y experiencia, el marketing

masivo podría ser una estrategia lógica. Sin embargo, esto sólo sucede en un mercado

utópico.

La segmentación consiste en agrupar consumidores con perfiles, gustos, y

características homogéneas, con el objeto de diseñarles un producto que satisfaga sus

necesidades específicas. Para esto se utilizan variables psicográficas (actitudes,

intereses, estilo de vida), demográficas (ingreso, nivel de educación, edad, sexo, estado

civil, etc.), tasa de uso, etc.

Segmentar el mercado es la tendencia de marketing más utilizada en el mundo

empresarial. Se segmenta, y se vuelve a segmentar; se subsegmenta y se vuelve a

subsegmentar. Los nichos nuevos aparecen día con día.

En la actualidad la segmentación no es suficiente. Ahora tenemos a la individualización

ó segmentación por individuo, que se apunta como la siguiente ola.



49

A continuación se describe el Segmento Objetivo a estudiar de ZARA.

Producto /

Servicio

ZARA

Segmento

Objetivo:

El segmento objetivo de ZARA está constituido por hombres y

mujeres, de los 16 a 40 años cuyos ingresos oscilen entre los $11,

000 y $ 82, 000 mensuales, que se desenvuelvan en un ambiente

social donde el arreglo personal se asocia con la imagen

vanguardista. Estas personas están plenamente identificadas con

esta idea y se esfuerzan todos los días por proyectar esa imagen,

utilizando prendas de las últimas tendencias y realizando compras

de manera constante para dar mayor rotación a su guardarropa

TABLA 6 Segmentación

Tipos de segmentación:

Geográfica:

(ubicación física)

Distrito Federal, México Zona:

Polanco, Centro Histórico, Zona Rosa, Patriotismo, Iztacalco y

Cuauhtémoc

Demográfica:

(Sexo, Estado

Civil, Ingreso,

Ocupación,

Educación)

Femenino –Masculino

Soltero, Casado, Casado c/s hijos

Ingresos mayores a $ 11 mil mensuales

Grandes o Medianos Empresario.

Gerentes o directores de grandes empresas.

Dueños de pequeños negocios.

Ejecutivos de pequeñas de medianas o grandes compañías.

Pequeños comerciantes, empleados de gobierno, vendedores,

maestros de escuela, técnico y obreros calificados.

Educación: secundaria completa, preparatoria completa o trunca,

licenciatura completa o trunca y otros estudios más elevados.



50

Psicográfica:

(Necesidades,

Motivaciones,

Personalidad,

Percepciones,

nivel de

involucramiento,

Actitudes)

Los clientes de ZARA son hombres y mujeres con una

personalidad extrovertida, tienen la necesidad de proyectar una

imagen vanguardista y el deseo de estar siempre a la moda.

Les gusta gozar de cierto protagonismo en el ambiente en el que

se desenvuelven y sobre todo que sea su imagen la que más

destaque de ellos.

Otorgan demasiado valor a los bienes materiales que a su juicio

les otorga cierta superioridad sobre otras personas.

Son decidores y compradores.

Sociocultural:

(Ciclo de vida

familiar, clase

socila, valores

culturales,

membresías)

Los clientes de ZARA pertenecen a la clase media y media alta, en

su mayoría son personas solteras o DINK´s y padres de familia, el

mercado PINK también ocupa un porcentaje importante de los

clientes.

Estas personas acostumbran comprar ropa de moda en cadenas

que manejan precios semejantes a los de ZARA y en la mayoría de

los casos manejan tarjetas de las tiendas en las que acostumbran

comprar.

Dentro de sus valores culturales hay prioridad en el arreglo

personal (de acuerdo a la tendencia dominante) y en la superación,

sobre todo si esta se ve reflejada en términos económicos.

Relacionada con

el uso:

(Frecuente,

Mediano, Ligero o

No usuario)

El cliente frecuente de ZARA adquiere alrededor de $1,000 al mes,

visita la tienda alrededor de 8 veces al mes y compra alguna

prenda en cada visita, además de que también es cliente frecuente

en todo el grupo Inditex®.

El cliente mediano de ZARA adquiere alrededor de $500 al mes,

visita la tienda alrededor de 5 veces al mes y compra en la mitad

de ellas; suele ser muy selectivo e indaga mucho antes de realizar

su compra.

El cliente ligero de ZARA adquiere alrededor de $200 al mes, visita

la tienda alrededor de 2 veces al mes y compra alguna prenda



51

básica en una sola visita, generalmente va a ZARA solo por

curiosidad y para conocer las tendencias de la temporada

El no usuario de ZARA asiste a la tienda para comparar prendas

que generalmente adquiere en otra tienda.

Por situación de

uso:

(Situación u

ocasión de

consumo o

compra)

La compra de ropa en ZARA es generalmente por placer, ya que al

adquirir una prenda se está alimentando una necesidad de

pertenencia debido a que el poseedor de dicha prenda no solo

compra ropa, compra status y vanguardia.

Generalmente el patrón de compra es regular durante el transcurso

del año, es decir el cliente compra la prenda si es que le ha

gustado lo suficiente o si está muy en tendencia pero en épocas de

fin de temporada la euforia por adquirir las prendas se eleva

súbitamente debido a que los pecios bajan considerablemente

(casi un 50% dependiendo la prenda). Estas compras por precios

psicológicos significan una gran entrada para ZARA ya que la

gente compra más de 5 prendas por que los precios van desde los

$49.00, y el precio más elevado generalmente es de $1599.00.

Por

comportamiento

de Compra:

(Como pagan,

cuanto consumen,

Razones de

cancelación)

Aproximadamente el 60% de los clientes de ZARA paga sus

productos utilizando una tarjeta de crédito, estas personas son las

que realizan compras de forma frecuente (promedio de 8 visitas al

mes con una compra total de $1000), no acostumbran comparar

precios, simplemente compran algo en cuanto les gusta. El otro

40% paga prácticamente todas sus compras en efectivo, antes de

elegir una prenda hace evaluaciones detalladas acerca del

beneficio por adquirirla. En la mayoría de los casos le gustan

varias prendas y solo está a su alcance quedarse con una,

acostumbra comparar precios.

Por individuo: ZARA no maneja sus productos a un nivel personalizado, las

prendas que manejan son las mismas en todas las tiendas.

TABLA 7 Tipos de segmentación



52



53

5.2 Proceso de Medición de la Satisfacción del Cliente

5.2.1 Los Momentos de la Verdad

El concepto de ciclo de servicio ayuda a las personas a ofrecer el servicio a los clientes,

permitiéndoles reorganizar las imágenes mentales de lo que ocurre.

La construcción básica del servicio ya no es tarea del empleado, sino que ahora se

convierte en el momento de la verdad que él mismo controla. El empleado ya no fabrica

el producto, sino que es parte del mismo. La calidad ya no es una ejecución

satisfactoria de la tarea asignada, sino que ahora se la define como el resultado del

momento de la verdad.

Al igual que le concepto de momento de la verdad, el ciclo del servicio es una poderosa

idea para ayudar al personal de servicio a modificar sus puntos de vista y a considerar a

los clientes.

La mayoría de los momentos de verdad son manejados por los empleados y no por el

personal ejecutivo, cada colaborador es responsable por un “conjunto” de momentos de

verdad. El comportamiento desagradable o indiferente produce como consecuencia

momentos de verdad opacos, mientras que las respuestas agradables y amistosas a las

necesidades de un cliente producen momentos de brillo. Cualquiera que sea el caso,

éstos influirán en la evaluación final del cliente sobre la prestación del servicio.

Según Karl Albrecht “cuando los momentos de verdad no son atendidos, la calidad del

servicio se mueve en dirección de la mediocridad; razón por la cual, se realiza un

análisis de los momentos de la verdad para ZARA.



54

Diagrama Momentos de la Verdad

FIGURA 2 Diagrama Momento de la Verdad

M1 Identificar los Puntos de Contacto o Momentos de la Verdad

1.- Entrada a Parque Delta:

2.- Entra a ZARA

3.-Observar la ropa

4.- Asesoramiento por parte de un dependiente

5.- Entrada a probadores

6.- Pasar a cajas

7.-Salida del centro comercial

Fin

2. Entra a ZARA

1. Entrada al C.C. Parque Delta 7. Salida del C.C.

6. Pasar a cajas

3. Observar la ropa 5. Entrada a probadores

4. Asesoramiento por parte de un dependiente

Inicio



55

M2 Realizar una Descripción de los Momentos de la Verdad

1.- Entrada a Parque Delta:

Automóvil, entra por cualquiera de los tres accesos al estacionamiento que

están sobre Av. Cuauhtémoc, Obrero Mundial o Xochicalco, el

estacionamiento consta de tres niveles: sótano 1, sótano 2 y planta baja.

Parque Delta ofrece un cómodo y amplio estacionamiento cubierto y al aire

libre, contando con más de 2,600 cajones de estacionamiento. Para su

comodidad cuenta también con Valet Parking así como cajones y rampas para

personas con capacidades diferentes.

El cliente puede decidir estacionar su automóvil en alguna calle cercana cerca

del centro comercial para no pagar el estacionamiento y entera por una de las

puertas de Liverpool o por la entrada principal de la plaza.

Si el cliente va a pie puede entrar por el acceso de Liverpool o por el acceso

principal de la plaza.



56

FIGURA 3 Mapa de Zona

2.- Una vez dentro de la plaza el cliente tiene dos opciones para entrar a la tienda, la

primera es entrar por el primer piso o por el segundo piso (la tienda se conecta dentro

del establecimiento por escaleras eléctricas).

Primer piso señora, segundo piso niño y caballero.

3.-Al entrar a la tienda el cliente observa la ropa, como están coordinadas las prendas,

que opciones de look se le ofrece, ya sea para niños, señora o caballero, una vez que

el cliente encontró algo de su agrado puede pasar directamente a probador. Los

dependientes de piso deberán como mínimo sonreírles a los clientes que estén a su

alrededor o saludarlos, esto para que el cliente se sienta bienvenido y con confianza

suficiente para poder pedir ayuda en caso de necesitar algo.



57

4. Asesoramiento por parte de un dependiente. Los clientes de ZARA son muy

diferentes, existen 3 tipos de clientes:

Los cuales basta con una sonrisa para sentirse bienvenidos, ya que si los

dependientes andan tras ellos pueden sentirse incómodos o vigilados y algunos

incluso abandonan la tienda cuando notan este tipo de conducta.

Los clientes que se acercan con algún dependiente cuando necesitan alguna

talla, le agradecen su atención y siguen viendo.

Los clientes que quieren que el dependiente (a) este al lado de ellos hasta que

realizan el pago de las prendas, por si necesitan alguna talla, asesoría, algún

calzado o accesorios que complementen su atuendo.

En caso de que necesite una talla le pide ayuda a un dependiente, si la prenda que

busca ya no está en la talla que necesita el dependiente deberá “ofrecer alternativas”,

ya sea otro color, un modelo parecido o mostrarle alguna otra prenda al cliente que le

pueda gustar, el dependiente deberá ser amable en todo momento, en caso de ser

necesario cambiar de sección el dependiente deberá acompañar al cliente y pedirle a

alguien más que le ayude.

Por ejemplo: los padres de niñas entre 13 y 15 años les siguen buscando ropa a sus

hijas en el departamento de niñas, el dependiente debe identificar que es lo que el

cliente necesita y si es necesario acompañarlos a señora para que encuentren algo

para sus hijas, ya que las tallas pueden quedarles pero los modelos ya no les agradan.

5.- Entrada a probadores, una vez que el cliente eligió algo pasa a los probadores a

medirse las prendas, en el probador siempre debe haber una persona para checar el

número de prendas que ingresa el cliente máximo son 6 por cliente, se checara cada

una de las prendas para checar que todas estén alarmadas (con esto también se evita

la merma de la tienda), se le entregará una ficha la cual tiene el número de prendas que



58

ingresa, el cliente pasa a probadores y entra a el que él quiera. En caso de que se

exceda el número de prendas el chico responsable de probador dará la opción de

guardarle las demás prendas y cuando termine de medirse esas le pasara las demás

esto con el fin de evitar que el cliente tenga más de las permitidas dentro de un

probador.

Tratándose del probador de señora, si las clientas llevan bolsa de mano, la chica de

probador deberá pasar la bolsa por el doble checador, esto es para evitar la merma

dentro de probadores. La ropa de Señora y Caballero solo se pueden medir en su

probador correspondiente, la de Niño se puede medir en cualquiera de los tres

departamentos.

El dependiente(a) deberá estar ahí todo el tiempo por si el cliente necesita una talla

más grande o más pequeña, el cambio de color o una opinión, una vez que el cliente

termina de medirse la ropa el dependiente recogerá la ficha, checa que las prendas

sigan alarmadas y pregunta si se lleva algo, de no ser así recoge las prendas, si se

lleva algo deja que el cliente se lleve la ropa.

6.- El cliente pasa al área de cajas, el cliente puede pagar la ropa de la tienda en

cualquier caja de los departamentos de Señora, Caballero o Niño, el cliente se forma

en la fila y espera su turno (en caso de que haya gente), al estar frente a la cajera (o)

este pregunta si necesita factura, el cliente puede pagar en efectivo, tarjeta de crédito o

débito (visa, mastercard, american express, maestro), el cajero empieza a duchar cada

prenda, verificando que el precio marcado en la etiqueta sea el mismo que se visualiza

en el monitor, retira una por una de las alarmas de cada prenda, tratándose de calzado

deberá checar que sea el par, si no es pedirá ayuda a algún dependiente de piso para

que el cliente se lleve el calzado correcto, ya que se checó que están bien se

desactivaran los calzados pasándolos por la plancha. Se debe tener mucho cuidado

con las prendas caras, ya que por lo regular estas llegan a tener más de dos alarmas.



59

Al terminar de cobrar se le informa al cliente la cantidad a pagar, en caso de pagar con

alguna tarjeta es indispensable presentar una identificación oficial vigente con fotografía

(IFE, cartilla militar, pasaporte, licencia), el cajero entrega la pluma en la mano para

firmar el voucher, o se le pide introduzca su nip para poder realizar el cobro (solo si la

terminal lo pide), en caso de no contar con alguna identificación no se podrá realizar

ningún cargo, el cajero (a) deberá dar alguna alternativa, como ir al cajero y no volver a

formarse o apartarle la ropa para que pase al día siguiente por ella. Si el pago es en

efectivo, deberá verificar la autenticidad de los billetes, entregar el cambio y ticket o

factura según sea el caso en la mano, entrega la mercancía (antes de entregar la bolsa

o bolsas se pasaran por el doble checador para evitar que se haya ido una alarma en

las prendas) y agradece la compra, el cliente sale de la tienda.

En caso de cambio o devolución el cajero llama al encargado para que cheque la

prenda y el ticket y el cajero pueda realizar el cambio o la devolución, no se realizará

ningún cambio si la prenda no tiene las etiquetas internas, las prendas deberán estar en

buen estado. Tratándose de cambio el cliente deberá tener la prenda que desea

llevarse, las devoluciones se realizarán en la misma forma de pago con la que fueron

adquiridas, si fue con tarjeta de crédito es necesario el ticket o factura, voucher, tarjeta

e identificación, para tarjeta de débito y efectivo la devolución será en efectivo, el cliente

deberá firmar el ticket de devolución especificando la cantidad que recibe, no habrá

devoluciones ni cambios sin ticket.

En temporada alta o rebajas entra una persona extra a la caja la que se encarga de

desalarmar todas las prendas y desactivar el calzado facilitando así el trabajo a los

cajeros y agilizando las filas.

7.- El cliente puede hacer uso de las instalaciones de la plaza, entrar a cualquier otra

tienda, ir al fast food, pasar a los sanitarios ubicados dentro de la plaza, o pasa a

cualquier máquina para pago de estacionamiento (ninguna tienda de la plaza sella el

ticket de estacionamiento), el costo es de $12.00 la primera a partir de la segunda hora



60

se cobrara $3.00 por cada 15 minutos, hasta la 5ta hora con un tope de $60.00, a partir

de ahí se dejara de cobrar, por boleto perdido son $120.00.

M3 Revisión de los Procesos vigentes

(3) Los dependientes no saludan siempre a los clientes que llegan a ZARA, esto puede

ocurrir debido a que están ocupados acomodando la ropa, distraídos o platicando con

otro dependiente o debido a que ha sido un día ajetreado.

(4) El dependiente debe preguntar al cliente si necesita algo en especial o si le puede

ayudar en algo, aunque el cliente se muestre indiferente es necesario que el

dependiente haga estas preguntas por cortesía y mero procedimiento.

(4) Cuando no está en piso de venta la talla que busca el cliente, el dependiente debe

verificar si se encuentra en existencia en el almacén, antes de ofrecer otro color o

sugerir alguna prenda parecida.

(5) El dependiente que está asesorando al cliente, debe preguntar si desea que lo

espere en lo que se mide las prendas, para evitar que el cliente se sienta vigilado.

(6) El cajero no siempre retira todas alarmas de las prendas, lo que ocasiona grandes

molestias en los clientes al momento de salir de la tienda, ya que activa los sensores y

genera un malentendido.

(6) El cajero olvida mencionar al cliente que conserve su ticket, ya que es necesario en

caso de requerir algún cambio o devolución.



61

M4 Re-estructuración de Procesos co-relacionados con los Momentos de la Verdad

(3) Evitar que los dependientes platiquen demasiado en el piso de venta para que

puedan atender bien a los clientes. Por regla, es necesario el saludo para todas las

personas que entran a la tienda, independientemente de que el día haya sido pesado o

se presente gran afluencia de gente.

(4) Establecer como parte del procedimiento de la venta que el dependiente ofrezca su

ayuda a los clientes, en lugar de esperar a que ellos se acerquen a preguntar algo.

(4) Hacer todo lo posible porque el cliente lleve a casa la prenda que quiere y no la que

le podamos ofrecer, es necesario estar completamente seguros de que no está la

prenda que el cliente quiere, antes de ofrecer algo distinto.

(5) El dependiente debe identificar el tipo de cliente que está atendiendo para evitar

que su presencia le resulte incomoda.

(6) Cajero en turno deberá verificar que las alarmas hayan sido retiradas de las prendas

antes de empacarlas, recordando que las prendas costosas llevan más de una alarma.

El personal con menos experiencia no debe estar en caja cuando hay un mayor flujo de

clientes.

(6) Parte del procedimiento del cobro de la mercancía debe ser recordarle al cliente que

conserve su ticket.



62

M5 Establecimiento de Políticas Contingentes (¿Qué hacer cuando algo no previsto

sucede?)

Cada que ocurra un imprevisto que cause molestia al cliente, y que no pueda ser

resuelto por el dependiente será necesario que intervenga el encargado de la tienda

para resolver la situación, él cuenta con mayor libertad en la toma de decisiones.

Posterior a resolver el problema tendrá que dar una retroalimentación a todo su equipo

de trabajo para que sepan como reaccionar ante problemas del mismo tipo.

M6 Preparar y Capacitar al Recurso Humano

El personal de ZARA recibirá capacitación cada 6 meses para dar seguimiento a las

políticas de atención al cliente y procedimientos de venta, a estos cursos es necesario

agregar capacitación para que el dependiente aprenda a diferenciar la actitud de los

clientes y atenderlos de manera distinta. De la misma forma es necesario enseñarlos a

detectar las necesidades de los clientes para dar una respuesta eficaz.

Se debe hacer saber a los empleados cada que se tome un nuevo criterio para colocar

alarmas a las prendas o bien cuando las alarmas cambien de modelo, para estar

seguros que todas serán retiradas.



63

5.2.2 Sistema de Medición de la Satisfacción de los clientes

La definición de satisfacción del cliente es muy sencilla. Un cliente está satisfecho

cuando sus necesidades, reales o percibidas, son cubiertas o excedidas. Entonces,

¿cómo se puede saber lo que el cliente necesita, quiere y espera? Muy fácil: ¡les

pregunta! Así es, así de sencillo. Simplemente hay que preguntar y proporcionarles lo

que quieren... y un poco más.

Normalmente un cliente está satisfecho cuando un servicio o producto alcanza o

excede sus expectativas.

Se puede medir satisfacción en diferentes etapas del proceso de compra, desde las

expectativas que se establecen previamente, hasta la situación de compra y el uso de

los productos y servicios. De hecho, podría argumentarse que la medición incluya una

comparación entre lo que el cliente esperaba obtener, frente a lo que realmente obtuvo

mediante la relación de intercambio.

Para medir la satisfacción del cliente, primero se debe repetir que el cliente evalúa

varios aspectos (llamados indicadores) respecto del servicio que recibe de una

empresa, por lo que entonces al medir su satisfacción no se puede llevar a cabo solo

con una pregunta.

Por lo tanto, se diseñó un cuestionario como herramienta de medición mismo que tiene

el siguiente objetivo:

Objetivo General

Recolectar información que permita medir el grado de satisfacción que tienen los

clientes acerca del servicio que se ofrece en las tiendas ZARA de la zona centro del

D.F. tomando en consideración los indicadores antes mencionados.



64

Metodología

Se aplicará un cuestionario estructurado de 18 preguntas cerradas y 2 abiertas , será

aplicado cara a cara por un encuestador a una muestra de 135 personas que hayan

comprado en las tiendas ZARA de la Zona Centro, aplicando 15 encuestas a cada una

de las tiendas de Isabel la Católica, Londres, Antara Polanco, Parque Delta, Metrópoli

Patriotismo, Mazaryk ,Tezontle , Moliere y Reforma 222,tomando un margen de error de

5 % ,manejando como base un total de 480 personas que compran en ZARA Parque

Delta en un solo día. Las encuestas serán realizadas entre los días 20 y 21 de

noviembre, en un horario de 3 a 6 de la tarde.

Los indicadores que se tomarán en cuenta para el cuestionario serán:

1.-Instalaciones:

Exhibición y acomodo de prendas.

Limpieza de las instalaciones.

Orden y limpieza de todos los probadores.

Facilidad y accesibilidad dentro de las instalaciones.

2.-Atención del personal:

Amabilidad del dependiente.

Disposición para atender del dependiente.

Rapidez de atención del dependiente.

Asesoría ofrecida del dependiente.

Amabilidad del responsable de probadores.

Amabilidad del cajero.

Rapidez en el cobro.

Desactivación de censores.

Efectividad de solución de problemas.



65

3.-Producto:

Calidad de los productos.

Variedad de modelos.

Precio.

Disponibilidad de tallas.

Determinación de la Muestra

A continuación se presenta el cálculo para estimar el tamaño de la muestra, se utilizó el

método de muestreo aleatorio simple.

n=1.96² 0.50.54804800.52+1.96² (0.5)(0.5)

n=460.99230.9604 n =14.88

Dando como resultado 14.88 que será redondeado a 15 este será el número de

encuestas que se aplicarán por tienda dando un total de 135 encuestas.

A continuación se presenta el cuestionario a aplicar



66

Introducción.

Buenos días /buenas tardes mi nombre es____________, estamos realizando una

encuesta para mejorar la calidad del servicio de Zara.

Instrucciones.

Marque con una X la celda que corresponda a la respuesta proporcionada por el

encuestado, recuerde sólo señalar una celda por pregunta.

Edad: _______ Sexo: _______

1.-En una escala del 1 al 10 donde 1 es la menor calificación y 10 la máxima

calificación, ¿Cómo califica los siguientes atributos de las instalaciones?:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1.1 Acomodo y en exhibición de las

prendas

1.2 Limpieza de las instalaciones

1.3 Orden y limpieza de los probadores

1.4 Facilidad y accesibilidad de las

instalaciones

2.- En una escala del 1 al 10, ¿Cómo califica la entrada y atención del personal?:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2.1 Amabilidad del dependiente



67

2.2 Disposición para atender del

dependiente

2.3 Rapidez de atención del

dependiente

2.4 Asesoría ofrecida del dependiente

2.5 Amabilidad del responsable de

probadores

2.6 Amabilidad del cajero

2.7 Rapidez en el cobro

2.8 Desactivación de censores

2.9 Efectividad de solución de

problemas

3.- En una escala del 1 al 10, ¿Cómo califica los siguientes atributos de los productos?:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3.1 Calidad de las telas

3.2 Variedad de modelos

3.3 Precio

3.4 Disponibilidad de tallas

4.- En la escala del 1 al 10, ¿Con qué calificación recomendaría el servicio, las

instalaciones y los productos de Zara?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4.1 ¿Por qué razón calificó con ____? (mencionar calificación)

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

____________________________



68

5.- Para finalizar esta encuesta, ¿le gustaría hacer alguna observación o sugerencia?

5.3 Proceso del Manejo de las Quejas

¡El 96% de los clientes insatisfechos jamás se molestan en quejarse! En otras palabras,

cada queja de un cliente representa a 24 otras personas que están igualmente

desconformes con ese bien o servicio... pero que simplemente llevan sus negocios a

otra parte.

Las quejas son oportunidades... no problemas. Uno nunca tiene una segunda

oportunidad de dar una primera impresión, pero es posible que sí tenga una segunda

oportunidad de dar una buena impresión. Naturalmente, la estrategia más inteligente es

hacerlo bien con el cliente desde el principio. Sin embargo, por lo general hay una

oportunidad de recuperarse de un error y conservar a un cliente, una vez que identifica

el problema.

Los directivos de organizaciones líderes en servicio necesitan una comprensión clara

del tipo de quejas recibidas de los clientes. Más que hacer que el personal los proteja

de las quejas, hay que alentar a que todos se involucren, a fin de solucionar el

problema, porque comprenden que, en ocasiones, los empleados de primera línea

puedan estar limitados por un procedimiento que sólo la gerencia alterar, por lo cual, a

continuación se describe el proceso de Manejo de Quejas en ZARA.



69

FIGURA 4 Proceso de Quejas

Presenta sugerencia

CLIEN

TE

DEPENDIENTE ENCARGADO DIRECCION DE

TIENDAS

Se le

agradece

Si es sugerencia se le

proporciona un tríptico

llamado “sugiéranos” la

cual se archiva en la caja

y posteriormente se

entrega al encargado y a

Dirección de Tiendas.

Si se presentan

quejas con solución

inmediata o

reconocimiento.

Si La queja es muy fuerte y

se requiere de acciones más

complicadas, el encargado

se comunica en ese

momento con RH o DT

según sea necesario.

Si es un

reconocimiento

Atiende al cliente

y ofrece una

solución rápida y

satisfactoria

Orienta al encargado y le

autoriza tomar las

decisiones que sean

necesarias para que el

cliente no se vaya

molesto de la tienda

Las quejas trata de

darle una solución, de

no ser posible lo

canaliza con algún

encargado.

Escucha

al

cliente

Se le comenta la

observación

positiva por parte

del cliente.

Se le da seguimiento

hasta que el cliente que

satisfecho y conforme

con el resultado de la

acción realizada.



70

5.4 Recuperación del Servicio

Existe un término técnico para explicar lo sucedido con las quejas y se llama

“Recuperación del Servicio”.

La mayoría de las empresas cree que pedir disculpas es suficiente sin entender que

eso es lo mínimo que espera un cliente; en cambio, las organizaciones que ofrecen un

servicio de excelencia saben que es necesario hacer “algo más” para demostrarle que

realmente lo sienten.

La recuperación del servicio es precisamente ese “algo más”; en otras palabras, es la

actitud de humildad que una compañía adopta y la compensación que le ofrece al

cliente por el mal momento vivido. La compensación no es un “regalo” sino un derecho

del cliente; además, es el mejor medio para fortalecer el vínculo debilitado a raíz del

problema y evitar que se rompa para siempre.

El programa de Recuperación del Servicio para ZARA se describe a continuación:

Estrategias de recuperación de servicio

PROBLEMA POLITICA RESPONSABLE

Cliente sin identificación

al pagar en caja.

El cajero le pide alguna

otra tarjeta para comparar

nombre y firma.

El cajero se ofrece a

guardar sus prendas en

lo que él va al cajero, sin

necesidad de que vuelva

a tomar la fila.

El cajero informa al

Cajero y Encargado.



71

encargado la situación y

depende de este si la

tarjeta se desliza o no.

El cliente quiere hacer un

cambio sin ticket.

El encargado le ofrece al

cliente cambio de talla,

color o en caso de que la

prenda no sea de su

agrado un cambio de

modelo, del mismo precio

o mayor a este, sin

excepción alguna no

habrá devoluciones sin

ticket.

Encargado.

Prenda defectuosa.

El cajero solicita el ticket

de compra del producto,

mientras este no exceda

los 60 días se realiZARA

el cambio o la devolución

de la prenda según el

cliente lo desee.

Cajero y Encargado.

Prenda mal etiquetada.

Cuando una prenda llega

a cajas mal etiquetada el

cajero le informa al

cliente que ese precio

está mal, sin embargo le

respetara el precio.

Cajero.

El cliente se quedó sin

efectivo y desea regresar

otro día por las prendas.

El cajero le ofrece

guardar sus prendas por

más tiempo del permitido,

siempre y cuando este se

Cajero.



72

comprometa a regresar.

No está la prenda que el

cliente necesita.

El dependiente le pide

sus datos al cliente y la

busca por la TGT

(terminal de gestión de

tiendas) para ver que

tienda tiene en existencia

esa prenda, al

encontrarla llama a la

tienda y pide se haga el

movimiento,

posteriormente se

comunica con el cliente

para informarle que día

puede pasar por su

prenda.

Dependiente.

TABLA 8 Recuperación del Servicio



73

6. El control: las acciones correctivas, preventivas y de mejora

Como la tarea de los líderes de la organización es llevar a la empresa del nivel de

desempeño actual al que deberá tener para crecer y permanecer en el futuro, los

procesos deben mejorar a la velocidad que el entorno de competencia marque. Por ello

es necesario realizar mejoras continuas a los procesos de creación de valor, para así

optimizar su desempeño y mantener a la organización en un buen nivel competitivo.

Las metodologías de mejoramiento continuo utilizan una serie de técnicas para la

recolección de evidencias, la interpretación y el análisis de datos, la realización de

pruebas y la implantación de soluciones.

Finalmente, es preciso cuidar que la administración de los procesos llegue incluso a los

procesos post-operativos como empaque, distribución, almacenaje, entrega al cliente,

entre otros; pues es importante no sólo evitar que se deteriore el valor creado por los

procesos operativos, sino también estar consciente de que en ellos se agrega valor.

A continuación se analizará la información que se obtuvo a través de las encuestas

aplicadas a los clientes de la empresa a través de las herramientas básicas propuestas

por Ishikawa, con el objeto de identificar áreas de mejora y hacer propuestas de mejora.

6.1 Hallazgos

Con base en la encuesta realizada a los clientes de ZARA podemos observar en la

gráfica que se muestra a continuación las calificaciones que se le otorgaron a los rubros

de instalaciones, servicio y producto que ofrece la tienda; dentro del mismo notamos

que las instalaciones obtuvieron un 9.16 de calificación, los productos 8.73 y el servicio

8.36 siendo este último el que obtuvo más baja calificación denotando que amerita más

atención por lo que se enfocarán en este los esfuerzos y las recomendaciones.



74

Cabe mencionar que los resultados muestran una tendencia positiva, ya que los

clientes distinguieron a la tienda con calificaciones altas en su mayoría, lo que a

grandes rasgos nos da una visión de la posición que ha obtenido la cadena de tiendas

en 17 de años de estadía en México proporcionándole cierta ventaja sobre sus

competidores (como Mango y Julio) debido a que la vanguardia, rotación y precio en

sus productos han sido factor clave de su éxito y la han encasillado en un lugar

privilegiado.

GRAFICA 1 Promedio de calificación por atributo



75

6.1.1 Índice de Recomendación

De acuerdo con los resultados de la encuesta, se integró la tabla que se muestra a

continuación:

Recomendación Cantidad Promedio

Detractores 3 2.3%

Pasivos 57 42.2%

Promotores 75 55.5%

TABLA 9 Recuperación

Para determinar el índice de recomendación se sustituye la fórmula como se muestra:

% Promotores - % Detractores = Índice Recomendación

55.5%-2.3%=53.2%

Dándonos como resultado que 53.2% es el Índice de Recomendación para ZARA, lo

que demuestra que más de la mitad de los clientes de ZARA están dispuestos a

recomendar la marca a sus conocidos otorgando a la tienda rentabilidad a largo plazo.



76

Promedio

General

8.52

6.1.2 Calificación General de las Tiendas ZARA

Al preguntar a los clientes que cuál era la calificación general que daba a las tiendas

ZARA de la Zona Centro, en una escala del 1 al 10, encontramos que la percepción del

cliente es bastante favorable, sin embargo aún hay áreas de oportunidad en las que

trabajar.

En la siguiente gráfica se muestra el resultado de la evaluación a las tiendas de la zona

centro, las cuales muestran un promedio general de 8.52, siendo la tienda de Mazaryk

la que tiene la calificación más alta y Madero la más baja. Es necesario poner más

atención a las siguientes tiendas: Moliere, Reforma, Londres, Madero, Patriotismo y

Tezontle, aunque no muestran una calificación baja pueden afectar la imagen de la

marca si siguen con ese comportamiento.

6.1.3 Calificación Promedio por Tienda (zona centro)

GRAFICA 2 Calificación por tienda

Series1; Mazarik; 9,33

Series1; Antara; 8,93 Series1; Delta;

8,73Series1; Moliere; 8,53 Series1;

Reforma; 8,4Series1;

Patriotismo; 8,4Series1; Londres; 8,2

Series1; Tezontle; 8,2Series1; Madero;

8



77



78

6.1.4 Calificación Promedio de las Instalaciones de las Tiendas ZARA de la Zona

Centro

Basándonos en los resultados que nos arrojaron las 135 encuestas realizadas en las 9

tiendas que integran la zona centro, se obtuvo la siguiente gráfica:

GRAFICA 3 Calificación promedio de las instalaciones

Al analizar los resultados podemos deducir que en cuanto a instalaciones no existen

problemas, la pregunta que obtuvo la calificación más baja es la de limpieza en

probadores con una calificación de 8.8. Siendo la facilidad y accesibilidad de las

instalaciones la más alta con una calificación de 9.4, esto quiere decir que los clientes

ubican fácilmente a las tiendas y pueden desplazarse sin ningún problema por toda la

tienda. En cuanto al acomodo y exhibición, ésta se encuentra con un calificación de 8.9,

puede que los clientes tengan problemas al encontrar los productos y es por eso que no

le dan una calificación más alta.



79

GRAFICA 4 Calificación promedio de los dependientes

Los dependientes son el primer contacto y el más cercano que se tienen con el cliente,

siendo este nuestro mayor problema, ya que la calificación más alta fue de 8.4 asignada

a la disposición para atender del dependiente, esta se encuentra solo un poco más alta

que el promedio que de 8.3. Los siguientes rubros se encuentran por debajo del

promedio, con 7.9 tenemos a la rapidez de atención del dependiente, esto quiere decir,

que los clientes están esperando a que alguien auxilie, en cuanto a las tallas, productos

o ubicación de alguna área y por último tenemos a la asesoría y amabilidad del

dependiente, la cual se encuentra con una calificación de 7.7 respectivamente, esto

quiere decir que los clientes no se sienten cómodos con el servicio que se les ofrece.



80

GRAFICA 5 Calificación promedio de los cajeros

Los cajeros son el cierre de la venta y el último contacto con el cliente, por lo que se

tiene que tomar muy en cuenta como se atiende al cliente en esta última etapa. La

calificación que es arrojada por los clientes en la desactivación de censores es de 9.2,

por lo que los clientes no han tenido experiencia con los dispositivos de seguridad, en

cambio la amabilidad de los cajeros baja hasta 8.7, la cual se percibe un poco hostil y

todavía más abajo esta la efectividad de la solución de problemas con una calificación

de 8.5.

En último lugar con una calificación de 8.3 y dentro del promedio, encontramos a la

rapidez del cobro, siendo ésta percibida por los clientes como poco eficiente y eficaz.



81

GRAFICA 6 Calificación promedio de los responsables de probadores

Para terminar con la batería de servicio encontramos al responsable de probadores,

considerando a éste con una calificación de 8.3 y evaluando su amabilidad con la que

atiende al dependiente. Con lo cual se puede deducir que el cliente no se encuentra

satisfecho con la atención con la cual se le está tratando.

GRAFICA 7 Promedio de calificación de los productos



82

La mayoría de las personas consideran que ZARA cuenta con Calidad y Variedad de

modelos de sus productos, ya que lo calificó con 9 y 9.2.

La disponibilidad de tallas obtuvo una calificación de 8.7, demostrando que los clientes

tienen problemas para encontrar productos que vayan de acuerdo con su complexión.

En cuanto al precio vemos que es la calificación más baja, ya que obtuvo 8.3 pues

piensan que son tan competitivos, en comparación con otras tiendas.

Analizando cada una de las baterías, observamos que los promedios más bajos se

dieron en la batería de servicio, donde se desglosó la atención de los dependientes,

responsable de probadores y cajeros, siendo el primero con el promedio más bajo de

7.7, por lo que se consideró manejar la mala atención del dependiente hacia el cliente

como el problema primordial que ZARA tiene.

El diagrama Ishikawa nos indica los motivos por los cuales el servicio no alcanza un

promedio más alto, a continuación se muestra el análisis:



83

6.2 Diagrama de Pescado

Analizando cada una de las baterías, observamos que los promedios más bajos se

dieron en la batería de servicio, donde se desglosó la atención de los dependientes,

responsable de probadores y cajeros, siendo el primero con el promedio más bajo de

7.7, por lo que se considero manejar la mala atención del dependiente hacia el cliente

como el problema primordial que Zara tiene.

El diagrama Ishikawa nos indica los motivos por los cuales el servicio no alcanza un

promedio más alto, a continuación se muestra el análisis:

Mala

atención al

cliente

Carácter Remuneración

Económica

Comisión

global

No le gusta su

trabajo

La gente lo estresa

Gana lo mismo por atender al cliente o no

atenderlo

Falta de

incentivos

Ambiente laboral

Problemas con su jefe

Personal nuevo

Se siente intimidado por sus compañeros,

prefiere tener su zona levantada que atender

al cliente

El encargado no toma en cuenta al dependiente

Personal incompetente

Problemas en su casa

Problemas Personales Disgusto con sus papas o su pareja

y no puede controlar su mal humor

Algún familiar enfermo

Indiferencia

Falta de apoyo

Dificultades en casa y en pareja

Sueldos

Bajos Mala

actitud

Flojer

a

Intoleranci

a



84

FIGURA 4 Diagrama de Pescado



85

7. La Cultura de Calidad en el Servicio

No existe una cultura superior a otra. Así lo han establecido los estudiosos de la

antropología, y el punto clave es que no se puede decir que la cultura de una nación

sea superior a la de otra sólo porque se considera que ha sido la causante del

desarrollo intelectual o económico de esa nación. Salzmann (1977) proporciona un

criterio para evaluar una cultura: La única medida que puede existir para poder evaluar

una cultura es el grado en que ésta ayuda al grupo o al país a responder a los retos que

se le presentan.

Ello significa que una cultura no es superior a otra por su grado de complejidad o por su

desarrollo económico, sino por el grado en que le permite al país responder a sus

necesidades presente y futuras. Al ser las necesidades de una sociedad un término

relativo a sus valores, y por lo tanto sin comparación, las culturas tampoco se pueden

comparar.

En la historia se pueden encontrar ejemplos de algunos países que, al enfrentarse a

situaciones de crisis, han tomado decisiones que al paso de los años se han convertido

en parte de su cultura. Por lo general, estas decisiones se toman cuando se enfrentan a

situaciones de cambio, las cuales suelen ser imprevistas y, por lo mismo, son ocasiones

para crear cultura.

Un claro ejemplo de ello es Japón, país citado con frecuencia al hablar de calidad total.

En algunas ocasiones se ha cometido el error de sobreestimar la valía de esta cultura

por encima de la propia y se han copiado sin adaptación (casi siempre con un rotundo

fracaso) diversos esquemas de trabajo de esa nación. Este país sufrió una gran

devastación al término de la Segunda Guerra Mundial, y a la vuelta de 50 años se

convirtió en líder industrial y económico.



86

7.1 Modelo Cultural y Plan Maestro de Cambio

Como se mencionó anteriormente, se puede afirmar que existen tantas culturas como

sociedades distintas hay en el mundo, en donde cada una se caracteriza por una

combinación diferente de factores culturales. Los sociólogos han intentado analizar las

culturas a través de estos factores, creando tipologías que permitan analizar las

culturas en forma comparativa. Una de ellas, muy interesante, por lo amplio de su

aplicación y por la literatura a que ha dado origen, es la de Geert Hofstede (1991).

En su trabajo, Hofstede analiza diversas culturas del mundo con base en 5 dimensiones

que a continuación se describen para ZARA:

Individualismo/Colectivismo:

Colectivo, en las tiendas de ZARA cuando se sobrepasan las ventas se le reconoce a

todo el personal, por el desempeño brindado y viceversa, cuando las ventas están por

debajo de un estándar recae en todos por el éxito no obtenido.

Distancia de Poder:

Es bajo el distanciamiento de poder en ZARA, ya que existe interacción entre los

dependientes y directivos, haciendo un trabajo en equipo.

Además se involucra todo el personal; si el dependiente tiene un problema puede ir al

departamento indicado a solucionarlo sin que haya algún problema de evasión de

autoridad.

Masculinidad/Feminidad:

ZARA los considera como iguales, los dos aportan considerables beneficios para la

empresa, logros de calidad y el compromiso que tienen hacia la empresa es el mismo,

estos hacen una combinación humanista, de retos y de reconocimiento.



87



88

Evasión Ante la Incertidumbre:

La evasión ante la incertidumbre es baja, todos los trabajadores no se encuentran

preocupados por situaciones ambiguas e inciertas.

Ejemplo cuando a los dependientes les cambian su coordinador de departamento, este

se encuentra tranquilo ya que la forma de trabajar será la misma, el único cambio será

el carácter del nuevo coordinador y es ahí donde ambos se tendrán que adaptar al

nuevo equipo de trabajo.

Orientación a Largo Plazo:

ZARA no cuenta con una orientación a largo plazo, esta se mantiene con las ventas al

día, su producción es rápida ya que cada 15 días tiene que estar produciendo nuevos y

exclusivos modelos para mantenerse a la vanguardia con las tendencias globales que

existen en el mundo.

La cultura de calidad personal deberá ir estrechamente relacionada con la práctica de

una vida moralmente equilibrada, por eso se decidió incluir los resultados de una

interesante investigación de comparación de culturas realizada por Octavio Mavila en

Perú, quien después de un viaje por países desarrollados observó que las personas

tienen en común ciertos hábitos que son claves para el desarrollo económico.

En su estudio, Mavila identifica 10 principios que aplicados a la vida personal, permite

un mejor desarrollo. A estos valores los llamó el decálogo del desarrollo, ya que

representan un código de valores fundamentales para el desarrollo de una cultura de

calidad. Sus principios, que se analizan en ZARA son:

Orden: el orden en tienda es muy importante, sin embargo es inevitable que las

paredes, las mesas o los muebles estén desalineados, lo único que se puede contralar

es que la ropa no este tirada ni haya perchas en el suelo.



89

En cuanto a las cajas, se le da una mayor atención, las cajas deben estar siempre

ordenadas, no puede haber nada en ellas, ni siquiera ropa a menos de que sea de

algún cliente, las bolsas, perchas, vouchers etc. Todo tiene un lugar específico dentro

de cajas y ese es el único lugar en donde se pueden colocar.

Limpieza: se contrata un servicio externo para la limpieza de toda la tienda, está

integrado aproximadamente por 10 personas, las cuales se encargan de mantener

limpios los escaparates, piso, cajas, probadores y los almacenes.

Puntualidad: este es un factor muy importante dentro de las tiendas, aunque no se

cuente con un checador de entrada es importante que los dependientes lleguen

puntuales a piso, ya que de no hacerlo esto retrasa la hora de salida de alguno de sus

compañeros.

Responsabilidad: la mayor responsabilidad dentro de las tiendas recae sobre los

encargados de sección, sin embargo toda la plantilla es importante, ya que todos tienen

diferentes tareas a lo largo del día, ya sea surtir, reemplazar producto, redoblar,

atender, acomodar etc.

Deseo de superación: le da mucha importancia a la promoción interna, para la empresa

es muy importante conocer los deseos de todos los dependientes, ellos pueden

acercarse directamente con RH para hacerles saber sus inquietudes.

Honradez: es un valor muy importante dentro de la empresa, ya que al tratarse de una

tienda de ropa es muy fácil robarse algo, por ello la honradez debe estar bien clara en

cada dependiente y mucho más en los cajeros y suplentes de caja.

Respeto al derecho de los demás: es importante entender el trabajo de cada

dependiente y no menospreciarlo, ya que todos son un equipo y deben comportarse

como tal sin tomar en cuenta cualquier problema personal que pueda llegar a tener.



90

Respeto a la ley a los reglamentos: dentro de la tienda queda prohibido el uso de

teléfonos celulares, ningún dependiente o encargado puedo utilizar su teléfono en horas

laborales, si deciden cargar sus teléfonos en piso se deben de apagar, para evitar

distracciones. También queda prohibido comer en los almacenes y/o piso.

Gusto por el trabajo: es muy importante que una vez contratado el personal, el

encargado identifique si los dependientes están a gusto y si realmente les agrada su

trabajo, ya que de lo contrario no será posible lograr buenos resultados, la empresa le

da mucha importancia a los dependientes nuevos, tratan de que se sientan integrados y

parte de un equipo, porque de lo contrario el trabajo de las tiendas y los resultados de

ventas podrían verse afectados.

7.2Acciones Correctivas y Preventivas detectadas

Con base en toda la información recopilada a lo largo de esta investigación y tomando

en cuenta la situación cultural desarrollada dentro de la empresa, se detectaron los

problemas reales y potenciales a resolver, analizados con la mecánica de acciones

correctivas y preventivas para la solución del problema.



91

A continuación se describen las siguientes propuestas:

Situación 1:

Situación:

Acción Correctiva / Preventiva:

Descripción del Problema (No Conformidad) La atención al cliente de los dependientes de las 9 tiendas que integran la zona centro no es buena, se obtuvo una calificación promedio de 8.3, de los tres atributos calificados en las encuestas este fue el que arrojo los peores resultados, son muy pocos los dependientes que se acercan a los clientes cuando estos ingresan a la tienda, muchos de ellos ni siquiera notan su presencia, no los saludan y mucho menos ofrecen su ayuda, pocos de ellos se toman la molestia de acercarse a los clientes para saber si necesitan alguna talla, una opinión o una recomendación. Los clientes no perciben a los dependientes como vendedores, ya que ninguno de ellos trata por lo menos de hacer labor de venta. Al contrario perciben una mala actitud por parte de los chicos, algunos son groseros, indiferentes o simplemente cuando algún cliente esta cerca en lugar de ofrecer su ayuda solo se van.

Causa (¿Por qué se ha producido? Por que no se cuenta con una cultura de calidad en atención al cliente, es una política que se trata de implantar a los dependientes de nuevo ingreso sin poner el ejemplo, ya que los chicos en tienda se quejan de no ver atención al cliente por parte de sus encargados, por lo cual para ellos es normal actuar de esa forma. Este problema se viene arrastrando desde hace muchos años, ya que la atención al cliente para esta empresa no era importante porque la ropa prácticamente se vendía sola. También se produce porque los dependientes están inconformes con los sueldos recibidos, ZARA maneja un sistema de comisión global por tienda esto de cierta manera afecta a los chicos, porque si alguno de ellos se esmera diariamente en hacer labor de venta con los clientes recibe el mismo sueldo que los demás que no lo hacen. Existe solo un incentivo para atención al cliente sin embargo quien decide si se otorga o no es el encargado de sección, lo cual para alguno de los chicos no es justo, pues piensan que quien debería decidir esto son los clientes, porque puede suceder que no exista una buena relación con el encargado y esto afecte en la decisión que el tome para otorgarlo o no.

Acciones Temporales propuestas Responsable

Fecha límite de implantación

Revisión

Cada encargado deberá estar atento de sus dependientes y observar su manera de actuar cuando tiene clientes a su alrededor, checar que mínimo les sonrían o les digan un hola. Los cajeros que son quienes tienen el ultimo contacto con los clientes deberán

Encargados de sección y cajeros.

Febrero del 2011. Quincenal.



92

verificar que hayan recibido al menos un saludo por parte de los dependientes, preguntar si les pueden ayudar en algo mas, deberán de tratar que todos y cada uno de los clientes salgan satisfechos de la tienda, en caso de recibir alguna queja resolver el problema, esto con la finalidad de que algún cliente salga insatisfecho de las instalaciones.

Acciones Correctivas propuestas Responsable Fecha límite de implantación

Revisión

Recursos Humanos deberá dar un curso de atención al cliente al personal de nuevo ingreso antes de mandarlos a las tiendas, en cual se trataran los cinco mínimos de atención al cliente de forma mas profunda, se deberá concientizar a los chicos de lo importante que son los clientes para la empresa, y el porque es importante que los clientes salgan satisfechos de la tienda. Se deberá checar mensualmente con los encargados los resultados obtenidos.

Recursos Humanos y encargados.

Julio del 2011 Mensual.


Revisión

Una vez en tienda el encargado deberá seguir trabajando con los dependientes para que no se pierdan los objetivos de dicho curso, diariamente hacerle saber lo que los clientes comentaron de su atención, si observo algo malo, darle alguna recomendación para mejorar su atención si es que fuera necesario y reconocerle si es que los clientes se llevan una buena impresión de la tienda gracias a su trabajo. Si el dependiente no esta dando los resultados esperados comunicárselo inmediatamente a Recursos Humanos para que ellos decidan si se vuelve a dar el curso, se cambia de tienda o se da de baja esto con el fin de evitar que el resto de su plantilla pueda tomar un mal ejemplo.

Recursos Humanos y encargados.

Julio del 2011 Semanal.



93


Descripción del Problema (No Conformidad)

Al realizar el estudio de satisfacción al cliente se detecta que las nueve tiendas ZARA de la zona centro del DF tienen un problema en común, los clientes se muestran inconformes con las tallas que se manejan, ya que las prendas son las mismas que se ofrecen para la población europea, la cual tiene una complexión distinta a la de los consumidores mexicanos.

Causa (¿Por qué se ha producido?

Los diseñadores de moda de grupo INDETEX han enfocado sus esfuerzos en realizar prendas acorde a la complexión europea, sin tomar en cuenta que las necesidades de los consumidores, en cuanto a tallas, serán distintas en cada país donde el grupo tenga presencia.

Acciones Temporales propuestas Responsable Fecha límite de implantación

Revisión

Que las 9 tiendas de la zona centro mantengan surtido de manera permanente las tallas M y G, las cuales tienen mayor demanda y tienden a agotarse recurrentemente.

Encargado de tienda y Almacén General.

Enero 2011

Semanal


Revisión

Producir prendas en las tallas requeridas por el mercado mexicano, tomando en cuenta la complexión promedio de los consumidores y las necesidades de estos. Tener un stock mínimo de 5 prendas, para cada modelo en las tallas M y G para evitar el desabasto de las mismas.

Diseñadores y Producción.

Julio 2011 Trimestral

TABLA 10 Situación 1

Situación 2:


Descripción del Problema (No Conformidad)

Al estar formados en la fila para poder pagar las prendas, de pronto la fila deja de avanzar por varios minutos, esto comienza a desesperar a las personas y en algunos casos deciden mejor abandonar las prendas en alguna mesa cercana o algún mueble,



94

esto produce perdidas de ventas, se ha detectado que el problema principal de las largas filas en caja es la facturación, ya que las tiendas ZARA no cuentan con una base de datos, y cada que un cliente desea facturar sus prendas es necesario entregar su RFC o dictarle sus datos al cajero(a), después de eso es necesario que el cliente verifique que sus datos sean correctos, esto retrasa varios minutos las filas haciendo mas largo el tiempo de espera de los demás clientes.

Causa (¿Por qué se ha producido?

Por que aun no se cuenta con una base de datos para todas las tiendas, y aunque los cajeros sean muy rápidos al momento de capturar los datos les quita tiempo estar ingresando los datos en cada compra, tomando en cuenta que los clientes facturan desde unos calcetines de $99.00 hasta compras de $20,000.00.

Acciones Temporales propuestas Responsable Fecha límite de implantación

Revisión

Habilitar todas las cajas disponibles dentro de la tienda en temporada alta para agilizar los trámites y evitar que el tiempo de espera y atención sea largo, se deberá elegir una caja por sección para facturación, para no retrasar a los clientes que no facturan, ya que los que los que si lo hacen están consientes de que este proceso puede tarar varios minutos.

Encargado de

tienda

Inmediato Diario


Revisión

Realizar una base de datos que permita emitir una factura en el momento de la compra dentro del área de cajas y agilice el trámite. Para estos fines deberá contarse con un sistema integral que permita al cliente registrarse en una caja que estará especialmente habilitada y señalizada para este fin proporcionando su copia de rfc del cual se extraerán los datos necesarios para efectuar la facturación permitiendo llevar a cabo un solo registro y la ventaja de compartir la información en cualquier tienda del área en compras posteriores.

Dirección de tiendas

Piloto Febrero 2011

Piloto Marzo 2011


Revisión

Realizar una base de datos que permita emitir una factura en el

Cajas y Contabilidad

Piloto Febrero 2011

Piloto Marzo 2011



95

momento de la compra dentro del área de cajas y agilice el trámite. Para estos fines deberá contarse con un sistema integral que permita al cliente registrarse en una caja que estará especialmente habilitada y señalizada para este fin proporcionando su copia de RFC del cual se extraerán los datos necesarios para efectuar la facturación permitiendo llevar a cabo un solo registro y la ventaja de compartir la información en cualquier tienda del país en compras posteriores.

de Cajas.

TABLA 11 Situación 2



96

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Después de haber realizado un estudio de satisfacción del cliente se detectó que

alrededor del 80% de las personas que consumen productos de las tiendas ZARA de la

zona centro del DF están satisfechos con los diseños y calidad de los mismos, ya que

ese rubro cuenta con un promedio de 8.7, sin embargo han evaluado el servicio que se

ofrece en las tiendas con calificaciones bastante bajas, con calificaciones de 7.7 hasta

9.2, obteniendo el promedio de 8.3, siendo este el mas bajo de todos los aspectos

evaluados. El personal de piso de ventas de los tres departamentos (señora, niño y

caballero) resulta el área de oportunidad más importante para elevar la calidad del

servicio en las tiendas de la zona centro, los clientes tienen una percepción negativa de

la empresa en lo que a este rubro se refiere.

El 90% de las personas encuestadas detecta una mala actitud en el personal de la

tienda, ya que los dependientes reciben calificaciones de 7.7 en amabilidad, lo cual

está afectando la imagen de la empresa.

Otro aspecto que resaltan los encuestados es el tiempo de espera en el área de cajas,

sobre todo los fines de semana y días festivos, cabe mencionar que la actitud de los

cajeros no presento queja alguna.

Un porcentaje significativo de los clientes se muestra inconforme con las tallas que

maneja ZARA, en ocasiones se les complica encontrar un producto acorde a su

complexión.

Enfocándose en estas áreas de oportunidad la empresa elevara el nivel de satisfacción

de sus clientes y podrá crear una relación duradera con ellos, la cual le permitirá elevar

sus ganancias y rentabilidad a largo plazo.



97



98

Recomendaciones

Es necesario cambiar la actitud de los dependientes de piso de ventas, generar

conciencia acerca de la importancia del cliente, resaltando los beneficios que este

puede traer para la empresa y los dependientes en general, ya que una mala

experiencia de compra que es la principal causa de la pérdida de clientes. Una posible

solución al este problema es cambiar del esquema de comisión grupal que se maneja

actualmente por un esquema de comisión individual, esto obligará a los dependientes

a poner más atención en todas y cada una de las personas que visitan la tienda, para

generar ventas y por lo tanto una comisión más alta para ellos. Será necesario

desarrollar un programa que incluya la toma de conciencia y técnicas para generar

empatía con los clientes durante su estadía en la tienda. Para no descuidar el trabajo

en equipo se deberá establecer una meta de ventas por tienda y una meta individual.

Se recomienda establecer un esquema de reconocimiento y motivación (basado en

estímulos económicos y materiales) para los dependientes el cual genere una sana

competencia que los empuje a elevar la calidad del servicio que están prestando ya

que ellos son los el medio por el cual Zara puede observar, medir y entender al cliente

y así poder ofrecer una experiencia excelente y de esta manera retener a los clientes.

En lo referente al área de cajas, se detecta que el proceso de facturación demora

bastante el tiempo de espera de los clientes, se sugiere crear una base de datos de los

clientes que solicitan factura, para que así estos solo tengan que brindar sus datos una

sola vez para archivarlos en la base de datos y así en las compras subsecuentes sea

más ágil el proceso.

Es de nuestro conocimiento que las tiendas ZARA manejan el mismo estándar de tallas

en todas sus tiendas a nivel mundial, sin embargo hay un porcentaje considerable de

clientes que podría adquirir más productos si las tallas estuvieran diseñadas para los

consumidores mexicanos, se aconseja reconsiderar este aspecto y realizar un estudio



99

que indique cuales son las tallas que requiere el consumidor en cada país donde ZARA

tiene presencia, con el fin de generar más ventas y ampliar su mercado.



100

ANEXOS

Requisitos para la obtención de la tarjeta Affinity Card



101

Formato del proceso de quejas en ZARA



102

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PROPUESTA DE MEJORA DE LA GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA EMPRES

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