LIDERAZGO EMPRESARIAL

LIDER

Concepto

“Líder es ser un maestro, un formador de personas; un inspirador de hombres y mujeres que generarán sus propias visiones y motivaciones hacia las metas y los valores de sus propios equipos humanos”. (John French, 1971).

“Líder es ser un estratega, un globalizador de las metas, ideas y programas; un generador de actividades y procesos programados”. (Peter Drucker, 1964).

“La capacidad de tener el poder personal y social, la habilidad de convertir una intención en un resultado y mantenerlo con, a través y para la gente”. (Darwin Cartwright y Alvin Zander, 1971).

“Líder es aquél que concibe y expresa metas que elevan a las personas por encima de sus conflictos y las integra en la búsqueda de metas trascendentes y dignas de sus mejores esfuerzos”. (W. J. Gardner, 1990).

“Líder es ser un visionario, un profeta, un artista del futuro que logra que las visiones se concreten”. (Warren Bennis, 1985).

“Liderazgo es el proceso de mover a un grupo o grupos hacia alguna dirección, a través de medios no coercitivos”. (John Kotter, 1988).

“Líder es servir”. (Blanchard, 1991).

“Liderazgo es ser un agente de cambio: El líder es un administrador de energías y recursos que se dirige a los procesos humanos superiores como son la entrega, la pasión por lo que se hace, la lealtad, la colaboración, la trascendencia, el sentido del trabajo, y de la vida, el desarrollo personal y el comunitario, a través del manejo de los recursos materiales, tecnológicos y administrativos, y con el fin de lograr resultados. Los resultados, en su sentido más amplio, son aquellos que generan riqueza material, social, cultural y espiritual, y que ponen al servicio del hombre bienes y servicios que lo elevan en su calidad humana integral”. (Alfonso Siliceo, 1992).

LIDERAZGO

Concepto

“Influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo”. (Koontz y Weihrich).

“El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, ya sea en las empresas o en cada una de sus áreas. Es esencial en todas las funciones de la administración, porque el administrador debe conocer la motivación humana y saber conducir, liderar” (Chiavenato).

AGENDA DEL CAMBIO SIGLO XXIJohn Kotter

Sin embargo, según las últimas evaluaciones, pocos esfuerzos lograron su objetivo. Menos de quince empresas (de las 100 que analicé) han logrado una transformación total. Los detalles de cada caso varían, pero se comprobé que todo proceso de cambio comprende ocho pasos.

Ninguna organización contemporánea – grande o pequeña, local o planetaria – es inmune al cambio. Para enfrentar las nuevas fuerzas tecnológicas, competitivas y demográficas, los líderes de todos los sectores han tratado de alterar fundamentalmente la manera como sus organizaciones realizan sus negocios. Estos esfuerzos de cambio desfilaron bajo diversos estándares: control total de calidad, reestructuración, reingeniería, fusiones y adquisiciones, cambios de posición.

ESTABLECER UN CLIMA

DE URGENCIA

• Examinar las realidades competitivas y del mercado. Identificar y discutir crisis, crisis potenciales y oportunidades prioritarias.

FORMAR UNA

COALICIÓN PODEROSA

• Reunir un grupo con bastante poder para enfrentar el cambio. Atentar al grupo a trabajar en equipo.

CREAR UNA VISIÓN

• Crear una visión para dirigir el esfuerzo de cambio. Desarrollar estrategias para apoyar esta visión.

COMUNICAR LA

VISIÓN

• Usar los medios posibles para comunicar la nueva visión y sus estrategias. Enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo de la coalición gobernante.

DAR PODER A OTROS PARA

ACTUAR EN LA VISIÓN

• Eliminar los obstáculos al cambio. Cambiar los sistemas o estructuras que socavan seriamente la nueva visión. Alentar la toma de riesgos y las ideas, acciones y actividades no tradicionales.

PLANIFICAR PARA Y

CREAR VICTORIAS A CORTO PLAZO

• Planificar mejoras visibles de desempeño. Premiar a los empleados implicados en las mejoras.

CONSOLIDAR LAS

MEJORAS Y PRODUCIR

MAS CAMBIOS

• Usar la potenciada credibilidad para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no se ajusten a la visión. Emplear, promover y desarrollar a los empleados capaces de implementar la visión. Vigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.

INSTITUCIONALIZ

AR NUEVOS ENFOQUES

• Articular las conexiones entre las nuevas conductas y el éxito de la organización. Introducir medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión.

LA GLOBALIZACIÓN Y ALTA COMPETITIVIDAD EN LOS NEGOCIOS

La globalización se define como la integración del mundo en diversos campos. Entre estos tenemos: economía, política, finanzas, comercio, tecnología, social, cultural, comunicaciones, religión, etc.

La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente donde individuos, que trabajan juntos en grupos, cumplen metas específicas de manera eficiente. Es decir:• Como gerentes, las personas realizan las funciones

gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.

• La administración se aplica a cualquier tipo de organización.

• También se aplica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.

• La meta de todos los gerentes es la misma: crear un superávit

• La Administración se ocupa de la productividad, lo que implica efectividad y eficiencia.

Pero los Gerentes de nivel medio y los supervisores de primera línea también hacen contribuciones importantes a las metas de sus organizaciones. Todos administran organizaciones. Definimos una organización como un grupo de personas que trabajan juntas para crear un superávit. En organizaciones de negocios, este superávit se traduce en utilidades. En organizaciones no lucrativas, como organizaciones caritativas, puede ser la satisfacción de necesidades. Las Universidades también crean un excedente a través de la generación y diseminación del conocimiento, así como prestar servicio a la comunidad o a la sociedad.

Muchos estudiosos y gerentes han encontrado que una útil y clara organización del conocimiento facilita el análisis de la Administración. Por tanto, al estudiar Administración es necesario desglosarla en cinco funciones gerenciales — Planear, Organizar, Integrar Personal, Dirigir y Controlar— alrededor de las cuales el conocimiento que subyace esas funciones puede organizarse.

La mayoría de las Corporaciones grandes tienen presencia internacional. La Organización Mundial de Comercio (OMC), una organización sombrilla, fue establecida en 1995 para gobernar el Comercio Internacional. A pesar de protestas callejeras en reuniones de la OMC, la globalización continúa. Las ganancias de la globalización no sólo benefician a las Corporaciones occidentales, sino que también resultan en ingresos más altos para personas de otros Países como China. Es evidente que los Gerentes deben desarrollar una perspectiva internacional.

“Para construir una estupenda organización, un crecimiento paulatino, utilidades y servicios en un sector y construir una cultura de compromiso y desempeño cuando la noción de lealtad – de empleados, empleadores y clientes – me basta decir: sé tu mismo.Es un objetivo y profundamente difícil. Significa pasar menos tiempo calibrando las mejores prácticas y más tiempo construyendo una organización donde la personalidad cuente tanto como la calidad y la confianza. También significa cultivar la habilidad de aceptar las paradojas.No se puede liderar sólo según los números. Siempre creímos que los negocios son y deben ser divertidos. Intentamos no emplear individuos carentes de humor, ególatras o complacientes; es decir, cuando vienen a trabajar los queremos a ellos, no a sus relaciones empresariales. Son los que nos diferencia de otros y, en la mayoría de las compañías, diferente equivale a mejor”.

EL LIDERAZGO Y EL FACTOR HUMANO COMO VENTAJA COMPETITIVA

Concepto Herb Kelleher: Southwest Airlines

LA CULTURA DEFINE LA PERSONALIDAD

LA PERSONALIDAD ES ESTRATEGIA

TRABAJAR POR UNA CAUSA VALIOSA

ASOCIAR A LOS EMPLEADOS

LA COMPETENCIA NOS AYUDA

Criterios del Factor Humano

La Cultura define la Personalidad“Si creas un entorno donde las personas participen de verdad, no necesitas control. Saben lo que debe hacerse y lo hacen. La necesidad de mecanismos de control es inversamente proporcional al compromiso voluntario de tus empleados en defensa de la causa común.No buscamos obediencia ciega. Procuramos encontrar hombres y mujeres que, por iniciativa propia, anhelen hacer lo que hacen porque lo estiman una meta valiosa. Siempre he creído que el más servicial es el mejor líder. Y si eres servicial, no controlas.En una organización como la nuestra, lo más probable es que estés un paso más atrás que tus empleados. El hecho de que yo no pueda saber todo lo que ocurre (ni pretenda saberlo) genera una ventaja competitiva. La libertad, la informalidad y el intercambio de que gozan nuestros empleados les permite defender el interés de la empresa (…). Este tipo de iniciativa sólo es posible cuando los empleados saben que nuestro éxito depende de ellos, no de mí”.

La Personalidad es Estrategia“A medida que una organización crece y madura, he visto fracasar brillantes estrategias empresariales. Cambian tus prácticas, pero no tus principios. Aprendes a comunicarte con un gran número de empleados mediante cintas de vídeo, folletos, memorandos semanales y visitas frecuentes a terrenos. No sólo compartes lo que ocurre en la empresa: también compartes lo que acontece en el sector y en el mercado. Vigilas que tus empleados no se preocupen de asuntos cosméticos, como oficinas y títulos. Delegas cada vez más y te vuelves accesible como pacificador. Vas a reuniones para conocer los problemas que tu gente enfrenta y ver si puedes ayudar, no para impartir órdenes o instrucciones. Recuerda que los sistemas no son maestros: son sirvientes que te ayudan a cumplir tu misión. Y nada es más importante que tu gente.

Si te preocupas genuinamente del bienestar de tu personal, dentro y fuera del lugar de trabajo, logras generar confianza.

Trabajar por una Causa ValiosaNuestro logro mayor es haber inoculado un concepto en los empleados, una sensación de algo compartido y determinados modales que les permiten identificarse con la compañía para luego proceder. Como la estrategia de bajo precio es tan representativa de nuestra realidad, los empleados profesan la moderación y están atentos a los costes. No tenemos las tradicionales discusiones presupuestarias financieras de fin de año. Para conseguir ese tipo de entrega debes dedicar más tiempo a cosas intangibles que a las tangibles. Procuramos que las experiencias de los clientes y los esfuerzos del personal consigan marcar una diferencia.Asociar a los EmpleadosNo puedes tener una cultura de compromiso y desempeño sin una compensación ecuánime, y ello incluye compensaciones ejecutivas. Las herramientas más importantes para asociar a los empleados son la garantía de empleo y un estimulante ambiente de trabajo. Los líderes del sindicato reconocen que garantizamos el empleo. Nos interesa el largo plazo, tanto para la compañía como para los empleados. En la práctica, garantizar el trabajo impone una disciplina adicional, ya que tu objetivo es evitar despidos. Nuestro compromiso con la inamovilidad laboral nos ayudó a conservar una fuerza de trabajo pequeña y más eficaz que la de nuestros competidores. Pero no basta garantizar el trabajo: igualmente importante es permitir que la gente se sienta libre cuando viene a trabajar, es decir, creativa, inventiva.

La Competencia nos AyudaLa competencia es mas brutal que nunca. Pero crecieron los mercados donde competimos. Nuestro mercado depende de nuestra personalidad y entusiasmo. Esto suena fácil, pero de hecho es una postura muy peligrosa: si te equivocas, los clientes te lo harán saber – y vengativamente -. Los clientes son una fuerza de la naturaleza: no los puedes engañar y si los ignoras pagas las consecuencias.Distintos tipos de personalidad, con enfoques y prioridades diferentes, tienen éxito porque sus valores son genuinos, no porque sean mejores su método y valores. Cuando en una organización eres auténtico contigo mismo, es decir cuando logras resultados y entregas una experiencia singular, los clientes lo perciben.

CUALIDADES CORPORATIVAS PARA EL SIGLO XXIKenichi Ohmae: Consultor empresarial y catedrático

La forma de organización del Siglo XXI es plana, en red y amorfa. La mayoría d sus actividades se externalizan, no hacia los lugares más baratos, sino hacia los mejores productores, laboratorios de investigaciones y diseñadores. Las capacidades clave se conservan dentro de la empresa. Los líderes se transforman en organizadores de sistemas complejos, competidores de desempeño y eficiencia.En los próximos años, el desafío para los líderes será acelerar la transición entre los compartimentos estancos de las cadenas de valores del Siglo XX y la red anárquica del modelo del Siglo XXI.

El sistema de negocios creado para las organizaciones de la era industrial, con sus fronteras fijas entre investigaciones y desarrollo, ingeniería, fabricación, ventas, marketing, finanzas y servicio al cliente enfrenta el desafío de los competidores de la era de la información del Siglo XXI, con sus redes flexibles y amplias.

Empresa del Siglo XXI

Investigacionesy Desarrollo

Ingeniería

Tarjetas de crédito

Marketing Clientes

ServicioVentasManufactura

En Silicon Valley(Venta de Equipos de Cómputo y Servicios)

En Bangalore

En Vietnam(externalización)

GrandesMercados

Externalización

“La compañía”

Internet

US$US$

Valor en la Web

Actitudes y aptitudes necesarias para

señalar y resolver las dificultades de la empresa mundial.

Destrezas de eficacia personal necesarias

para lograr la excelencia, el equilibrio

y la renovación en marcha.

Capacidad de liderazgo plenamente desarrollada necesaria

para conducir con confianza la

organización hacia el futuro

Dimensión Empresarial Dimensión de Liderazgo

Dimensión Personal

Estructura Tridimensional

• Liderar en un mercado mundial.• Crear y liderar un mercado y una

organización centrada en los clientes.• El liderazgo de la calidad total.• Desarrollar y liderar una organización

innovadora, creativa y que responda a las necesidades de los clientes.

• Crear una organización de aprendizaje.• Potenciar la tecnología.• Liderar el cambio

organizacional en granescala.

• Valorar y beneficiarse dela diversidad.

• Pensar estratégicamente.

• Teoría y práctica clásica y contemporánea del liderazgo.

• Desarrollar y encarnar un fuerte criterio personal del liderazgo.

• Imaginar, alistar y delegar facultades.

• Fomentar y potenciar de diversidad.

• Autenticidad, honradez, ética.• Fomentar la valentía y la voluntad

de actuar.

• Visión personal, propósito, valores, talentos objetivos y prioridades.

• Integrar las prioridades de la vida y del trabajo.

• Autoliderazgo y autoconcesión de facultades.

• Comprender y apreciar la naturaleza, la ciencia, las artes y las humanidades.

• Bienestar emocional y físico.• Manera de pensar correspondiente al

aprendizaje continuo y responsabilidad personal para crecer.

Los retos dela empresa

El liderazgo

La eficaciapersonal

Enfoque del desarrollo de la estructura tridimensional

• Ayuda a las personas a determinar cuáles son sus valores de carrera, sus intereses laborales y sus destrezas vendibles.

• Ayuda a las personas a reconocer la importancia de la planificación a largo plazo de su carrera

• Crea un clima abierto y de aceptación en el que los individuos pueden discutir sus inquietudes sobre su carrera profesional.

• Ayuda a las personas a comprender y expresar lo que necesitan que les proporcione su carrera.

EVALUADOR

• Proporciona una retroinformación sincera a los miembros del equipo en lo que se refiere a su actuación y reputación.

• Aclara las normas y expectativas por las cuales será evaluada la actuación de las personas.

• Escucha a las personas para enterarse de lo que es importante para ellas acerca de su puesto de trabajo actual y de sus esperanzas de mejorarlo

• Señala la relación entre la actuación, la reputación y los objetivos de carrera de las personas.

• Indica las acciones específicas que los individuos pueden emprender para mejorar su actuación y reputación.

FACILITADOR

NUEVOS ROLES GERENCIALES EN EL SIGLO XXIPeter Drucker: “Líder del Futuro”

• Proporciona información acerca de la organización, la profesión y el sector industrial.

• Ayuda a las personas a localizar y a acceder a fuentes adicionales de información.

• Señala las tendencias emergentes y los nuevos acontecimientos que pueden a afectar a las perspectivas de la carrera de las personas.

• Ayuda a las personas a comprender las realidades culturales y políticas de la organización..

• Comunica al equipo la orientación estratégica de la organización.

PRONOSTICADOR

• Ayuda a las personas a determinar diversos objetivos de carrera potencialmente deseables.

• Ayuda a los individuos en su selección de objetivos realistas de carrera.

• Relaciona los objetivos potenciales de carrera con las necesidades empresariales y con el intento estratégico de la organización.

• Señala las posibles fuentes de apoyo y los obstáculos para alcanzar los objetivos de carrera.

ASESOR

• Ayuda a los individuos a desarrollar planes detallados de acción para alcanzar sus objetivos de carrera.

• Ayuda a las personas a alcanzar sus objetivos disponiendo de contactos útiles con las personas de otros campos del sector industrial y de la organización.

• Analiza las aptitudes de los miembros del equipo y los objetivos de carrera con otras personas que pueden proporcionarles oportunidades futuras.

• Conecta a las personas con los recursos que necesitan para poner en marcha sus planes de acción de carrera.

ACTIVADOR

EXPLORAR POSIBILIDADESLa esencia y la fuerza de la exploración se encuentran en una visión convincentes. La exploración se refiere al sentido más amplio de futuro. Consigue estimular la cultura e infundirle un propósito tremendo y trascendente. Pero ¿en relación a qué? En relación a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de otras personas con interés en la empresa. La exploración de posibilidades, pues, une nuestro sistema de valores y visión a las necesidades de los clientes y de otras personas interesadas en la empresa a través de un plan estratégico. A esto lo denomino camino estratégico.

Stephen R. Covey

ALINEARConsiste en asegurar que nuestra cultura organizacional, los sistemas y los procesos operativos contribuyan todos ellos a llevar a cabo nuestra misión y visión de satisfacer las necesidades de los clientes y otras personas interesadas en la empresa. No obstaculizan la misión, no compiten con ella y no la dominan. Están allí solamente para un propósito: contribuir a ella. Con mucho, la mayor potenciación del principio de la alineación tiene lugar cuando nuestra gente está en alineación misión, visión y estrategia. Cuando las personas comprenden perfectamente las necesidades, cuando comparten un compromiso profundo para llevar a cabo la visión, cuando se les invita a crear y a mejorar continuamente las estructuras y sistemas que satisfarán las necesidades, entonces tenemos la alineación. Sin estas condiciones humanas, no podemos tener una calidad de clase mundial: lo único que tendremos serán programas frágiles. Por último, tenemos que aprender que los programas y los sistemas son algo esencial, pero que las personas son las que programan.

DELEGAR FACULTADESLas personas tienen un enorme talento, ingenio, inteligencia y creatividad. La mayoría de estas cualidades se hallan en estado latente. Cuando se tiene una verdadera alineación hacia una visión común y una misión común, empezamos a llevar a cabo conjuntamente la misión con esas personas. El propósito individual y la misión están mezclados con la misión de la organización. Cuando estos propósitos se superponen, se crea una gran sinergia. Se enciende un fuego dentro de las personas que liberan un talento, ingenio y creatividad latentes para hacer cualquier cosa que sea necesaria y coherente con los principios en los que se está de acuerdo para realizar sus valores, visión y misión comunes para servir a los clientes y a las demás personas con interés en la empresa. Esto es lo que entendemos por delegación de facultades.Pero luego tenemos que estudiar qué es lo que sucede. ¿Cuáles son los resultados? ¿Estamos realmente satisfaciendo las necesidades de los clientes y de las demás personas con interés en la empresa? Los datos y la información que indican si estas necesidades están siendo o no verdaderamente satisfechas deben ser facilitados a las personas y equipos a los que se les ha concedido facultades dentro de la cultura para que puedan utilizarlos y realizar las necesarias correcciones de rumbo y mejoras y continuar lo que quiera que haga falta para llevar a cabo la misión y satisfacer las necesidades.

PRÁCTICAS GERENCIALES EN LA NUEVA FUERZA LABORAL

Concepto

• Formación interna de los ejecutivosUn punto de partida podría ser la evaluación de los programas existentes de formación interna de ejecutivos o la preparación de nuevos programas de formación de ejecutivos. La estructura puede considerarse como un continuo que permite a las organizaciones señalar los vacíos que existen entre donde ellos caen en el continuo y donde quieren estar. ¿Cuáles son las deficiencias de sus programas internos?

• Una directriz para los programas externosLas empresas pueden utilizar la estructura tridimensional como pauta para su selección de los programas externos de formación de sus directivos y ejecutivos. ¿Abordan suficientemente los programas considerados las tres dimensiones del desarrollo?

• Planificación de la sucesiónLa estructura tridimensional puede utilizarse como componente clave del proceso para seleccionar los líderes futuros. ¿hasta qué punto están bien formados los ejecutivos en cada una de las tres dimensiones en este momento? ¿Dónde están las lagunas?¿Qué tareas, experiencias o capacitaciones son necesarias para llenar esas lagunas? La estructura puede utilizarse para ayudar sistemáticamente a preparar a los ejecutivos para los futuros papeles de liderazgo.

• Una plantilla para el sistema de recursos humanosEl modelo tridimensional puede servir de plantilla para el sistema entero de recursos humanos de una organización. Puede utilizarse como base para el reclutamiento, la contratación, el despido, la planificación de la sucesión, los ascensos internos y los incentivos. Si necesitamos ejecutivos tridimensionales, ¿por qué no contratar, ascender y recompensar a las personas que están lo más próximas posible a dicho modelo?

• Un instrumento de autoevaluaciónA los ejecutivos se les insta a que realicen autoevaluaciones para ver cuánto miden en relación con sus oponentes como líderes. Pueden utilizar el continuo para clasificarse en las tres dimensiones. Pueden también buscare retroinformación de las personas que son lo suficientemente expertas y sinceras para proporcionar una información sincera con el fin de determinar cuáles son las lagunas en su formación individual. A continuación, de este autoanálisis inicial, puede crearse un plan de autocrecimiento personal encaminado a llenar las lagunas en la formación que se determinaron en la autoevaluación de la estructura tridimensional. El departamento de recursos humanos puede ser útil para determinar cuáles son las experiencias específicas de desarrollo para llenar esas lagunas.

Dimensión De A

Empresarial

Lo doméstico. La perspectiva general.

Lo cuantitativo y analítico. Lo mundial.

Lo técnico y funcional. Complemento completo de las destrezas y juicio empresariales.

De liderazgo

La actitud propia de la dirección.

El estudiante de liderazgo.

El centro de atención en un enfoque del liderazgo.

La imaginación, el alistamiento y la concesión de facultades.

Lo que no está claro acerca del liderazgo personal.

El criterio personal del liderazgo; la honradez y la autenticidad.

De eficacia personal

La poca atención. El propósito, la visión, los valores y los objetivos.

El adicto. El que se autoconcede facultades.

Los otros intereses sacrificados.

La integración del trabajo y de la vida; intereses amplios.

El Ejecutivo Tridimensional