GESTIÓN

El project manager es una figura cada vez más utilizada en el ámbito deportivo, sobre todo para hacer realidad un nuevo centro deportivo, como así ha ocurrido con el CEM Horta Esportiva en Barcelona.

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Delante de cualquier proyecto deportivo de una cierta envergadura o importancia, suele ser necesario un soporte de carácter técnico y estratégico que, situado junto a los responsables de las instituciones y los organismos públicos o de las empresas constructoras y gestoras privadas del sector, haga de interlocutor. Se trata del sport project manager, una persona con los conocimientos y la capacidad necesaria para culminar ese proyecto. Pero ¿sabemos exactamente qué es esta figura y cuál es su misión? En este artículo se ofrecen unas pinceladas del perfil del sport project manager y ejemplos reales de su trabajo, destacando entre ellos el proyecto llevado a cabo para el nuevo Centre Esportiu Municipal d’Horta de Barcelona (CEM Horta).

LA FIGURA DEL SPORT PROJECT MANAGER: ORIGEN, TEORÍA Y PRÁCTICA

Por: Joan Celma, director general de IAL Sport Management

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Teniendo en cuenta que el desarrollo de proyectos y servicios deportivos está alcanzando niveles de inver-sión y complejidad cada vez más elevados, sobre todo porque la toma de decisiones implica planificar y ges-tionar eficientemente todas las fases que conforman ese proyecto, ha surgido en nuestro ámbito un nuevo perfil profesional capacitado no solo para actuar de intermediario con entidades terceras (administra-ción, constructores, proveedores, gestores...), sino también para hacerlo dentro de la propia organiza-ción creada e influir en sus capacidades, recursos y servicios. Es el llamado sport project manager.

¿Qué es un sport project manager?Todo el proceso que supone hacer realidad un cen-tro o equipamiento deportivo comprende general-mente una elaboración compleja de acciones en recursos económicos, humanos y materiales, técni-cas, estudios, términos ajustados, etc., actuaciones que deficientemente gestionadas pueden suponer la inviabilidad de la instalación deportiva o importantes deficiencias que muestran un resultado alejado del inicialmente esperado. Además, este proceso pro-voca que los máximos responsables de instituciones y entidades se vean obligados a gestionar con diver-sos intereses y factores, así como con profesionales, técnicos, empleados públicos, arquitectos, empresas constructoras, suministradores y de gestión, enti-dades financieras, diseñadores, etc., con multitud de exigencias motivadas por la variedad de gestio-nes, controles y términos que pueden distorsionar o restar dedicación a su principal función: dirigir y gobernar.

Ante todo esto, y con la crisis económica existente, se hace imprescindible delante de cualquier proyecto de una cierta envergadura o importancia un soporte de carácter técnico y estratégico que, situado junto a los responsables de las instituciones y los organismos públicos o privados que promueven esa actuación,

haga de interlocutor con todos aquellos agentes gra-cias a sus conocimientos y con la capacidad necesa-ria para culminar el proyecto.

La misión del sport project manager en el ámbito del proceso de una instalación deportiva es, por tanto, el éxito del proyecto y esto requiere gestionar con eficacia y equilibro ante los diferentes agentes y fac-tores, conduciendo los procesos de diseño, de cons-trucción, de la puesta en servicio o de la explotación del futuro equipamiento deportivo, optimizando los recursos y coordinando las propuestas y trabajos de los diferentes operadores, buscando el cumplimiento con los compromisos adquiridos con sus deportistas, practicantes, usuarios o ciudadanos, salvaguardando en todo momento los intereses de la institución o propiedad y actuando acorde a su misión, sus posibi-lidades económicas y a su ahorro.

El sport project manager en EspañaPese a las múltiples aceptaciones que tiene el tér-mino project manager en los diccionarios anglo-sajones (“persona responsable general de la plani-ficación y ejecución de un proyecto en particular”; “persona cuyo trabajo consiste en organizar y contro-lar un proyecto o una serie de proyectos”; y “persona que trabaja como gerente de proyecto de la empresa constructora”, según el Cambridge Business English Dictionary), en España este profesional ha estado generalmente vinculado a los proyectos constructi-vos y, más concretamente, al desarrollo y control de los proyectos durante el proceso de obra, pasando paulatinamente a otros ámbitos profesionales.

En el ámbito deportivo, vistas las diferentes expe-riencias y después de la publicación del volumen El proceso de construcción y funcionamiento de una instalación deportiva (Diputación de Barcelona y Joan Celma, 2000 y 2003), se valoró la implantación para el proceso del planeamiento, diseño, construcción,

La principal función del sport project manager es dirigir y gobernar un proyectojunto a los responsables de la organización que lo promueven y bajo los criterios técnicos, estratégicos y económicos que hagan cumplir su viabilidad

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GESTIÓN

puesta en funcionamiento y gestión de un órgano coordinador o un profesional que, situado estratégi-camente entre la propiedad o ente promotor, por un lado, y los diferentes operadores, por el otro, esta-bleciese de forma eficiente la mejor coordinación y eficiencia del proceso y pudiera hacer de conductor del mismo en aras de su eficiencia. Se aplicaba por vez primera la figura del project manager orientada a cubrir las necesidad durante el proceso de implanta-ción de una instalación deportiva (Figura 1).

Desde entonces, el project manager se convierte en una figura clave durante el planteamiento y la gestión del proyecto. Su perfil corresponde a un interlocu-tor o intermediario válido para las múltiples facetas del proceso y justificable ante las situaciones que se venían sucediendo en la construcción y equipa-miento de un centro deportivo: desde duplicidades,

descoordinación y retrasos en el proceso de diseño y obra, dado que los participes suelen ser múltiples y sus intereses muchas veces no concordantes; hasta importantes desviaciones económicas y problemas funcionales, que afectan a los resultados de los dis-tintos proyectos analizados, repercutiendo así de forma negativa después en la gestión y los objetivos inicialmente planteados.

A partir de esa necesidad de tutela, intermediación y coordinación eficiente, recogida en parte de la meto-dología desarrollada en esa publicación de la Dipu-tación de Barcelona y sus posteriores ediciones, que aboga por unos planteamientos coherentes y articu-lados para el complejo proceso de concebir, diseñar, construir y poner en marcha un centro o instalación deportiva, el project manager se entiende como una figura profesional que debe estar presente en el

Figura 1. Proceso de diseño, construcción y funcionamiento de una instalalación deportiva y papel del project manager durante ese proceso. Fuente: Joan Celma.

Proceso de diseño, construcción y funcionamiento de una instalación deportiva

Sport project manager

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Determinación Proyección Materialización Activación Plena explotación

Remodelación Cierre

PERIODO DE CONCEPCIÓN

PERIODO DE DISEÑO

PERIODO DE CONSTRUCCIÓN

PERIODO DE FUNCIONAMIENTO

Plan de equipamientos

PLAN GENERAL DEPORTIVO

Plan de actividades y servicios

Análisis de necesidades y demandas

Estudio de viabilidad

Estudio de programación

Modelofuncional

Proyecto constructivo

AnteproyectoProyecto básicoProyecto ejecutivo

Otros estudios o planes específicos:

Plan de emergencia, contra incendios y evacuaciónPlan de seguridad

Proyectos de reforma

Estudio, análisis y diagnóstico de alternativas

Decisión cierre

Programa de desmantelamiento

Plan de reactivación

Plan de mantenimiento (activación)Proyecto de gestión

ObjetivosEstrategiasOrganizaciónPrevisión económicaPrevisión financieraPlan de utilizaciónProyectos específicosPrevisión de mantenimiento

Sistemas de análisis y controlPrograma de calidadPlanes de marketingImagen y comunicaciónEstudios de mercado

Modelo de gestiónEstatutosSistema

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Decisión positiva

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proceso de creación de una instalación deportiva de la forma más amplia y plu-ridisciplinar posible. Es decir, una figura que puede abarcar desde el momento de la decisión de realizar un proyecto, participando en parte o en la totalidad de las mismas, hasta la comprobación de su funcionamiento real una vez abierta la instalación.

Entre sus funciones, pueden destacarse: la tutela o coordinación del proyecto desde el estudio de viabilidad o pro-grama de diseño; la elaboración del pro-yecto; la preparación para su presenta-ción a la licitación; los planteamientos para su financiación; la supervisión de su construcción; la puesta en marcha; la inauguración; su plan de marketing y comunicación; la tutela para su mejor gestión o explotación, etc. Es decir, es la persona que dirige o coordina a los distintos actores que intervienen en este proceso para establecer su eficiencia, proponer mejoras o economías y conseguir el éxito de los obje-tivos en principio planteados por los responsables de las instituciones y entidades afectadas.

Bases del sport project managerLas tres bases del sport project manager son:

! Planificación: planificación en los plazos, progra-mación y utilización de los recursos disponibles. Planificar significa, en este caso, ordenar y optimi-zar los recursos y sus expectativas.

! Conducción eficiente: es decir, la interlocución, tutela y coordinación adecuadas con los agentes intervinientes para conseguir los objetivos prees-tablecidos.

! Gestión y aplicación de mejoras: el conocimiento y la coordinación de los diferentes factores y de las aportaciones de los distintos agentes significa poder aplicar mejoras sustanciales a los proce-sos por sinergia. Implica también la relación y el conocimiento de los diferentes intervinientes y la

gestión de las posibilidades y mejoras que se van produciendo en el planeamiento y su propuesta de aplicación.

De la teoría a la práctica: el caso del CEM HortaSon unos cuantos los centros e instalaciones depor-tivas en los que se ha aplicado, en diferentes niveles y etapas, el sistema sport project manager. Si bien al final del artículo se muestran ejemplos como el com-plejo Montcada Aqua de piscinas cubiertas de Mont-cada i Reixac (Barcelona), la piscina cubierta Mes Malgrat en Malgrat de Mar (Barcelona), el Pabellón Polideportivo de Vilafant (Girona) o la piscina cubierta Aquamodular de Cassà de la Selva (Girona), a conti-nuación se detalla la experiencia del Centre Esportiu Municipal d’Horta (CEM Horta) en Barcelona ciudad (Figura 2).

El Ayuntamiento de Barcelona licitó en el año 2009 la obra y gestión del CEM Horta. El reto era importante porque la envergadura del proyecto (10,5 millones de euros en su primera fase y otros 8,7 en la segunda) parecía, en un principio, podía estar fuera del alcance de la empresa concesionaria de la construcción y

Figura 2. Proceso de project manager del CEM Horta 2008-2013. Actualmente, el centro está en pleno funcionamiento y a la espera de la segunda fase de obras.

FASE:PUNTO

DE PARTIDA

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PROGRAMACIÓN

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FUNCIONAMIENTO

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Obras 2ª fase

CEM Horta 2013

2008 2009 2010 2011 2012

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explotación, la UTE CEM Horta, formada en un 50% por la constructora CRC Obras y Servicios y la ges-tora Horta Esportiva AIE (esta última, a su vez, creada por la unión de dos entidades históricas de la ciu-dad condal: la Unió Esportiva Horta -70%- y la Unió Atlètica Horta -30%-).

Antes de presentarse al concurso de licitación para construir y gestionar el complejo deportivo, los futu-ros gestores ya diseñaron la hoja de ruta del proyecto, creando la mencionada agrupación de interés econó-mico (AIE) que iba a explotar, en caso de ser adjudi-cada, el centro deportivo. Para ello contrataron a la empresa IAL Sport Management para la dirección del proceso y a su director como project manager. Tanto el presidente y el vicepresidente de Horta Esportiva como su junta directiva, con la ayuda del sport project manager, trabajaron conjuntamente las propuestas de gestión y programación que marcaba el Ayunta-miento de Barcelona sobre esta zona deportiva, en la que la Unió Esportiva Horta desarrollaba, y sigue haciéndolo, su actividad desde 1953.

Las funciones encomendadas se articularon sobre diferentes ejes de actuación, entre ellos elaborar una

propuesta de gestión atractiva y que significase una garantía para las posibilidades de la licitación, encon-trar el socio ideal para desarrollar el proyecto cons-tructivo y que permitiera ir en tándem al concurso de obra y gestión que el Ayuntamiento de Barcelona había publicado, mantener los recursos humanos de la instalación o modernizar las instalaciones.

Precisamente, el grave deterioro de las antiguas ins-talaciones, algunas de ellas con más de 40 años (pis-cinas, pabellón y zona polideportiva exterior), supo-nía otra circunstancia especial más, puesto que si se acometían las reformas, los socios y deportistas del centro se iban a quedar sin sus principales ins-talaciones durante más de año y medio, además de comprometer la viabilidad y el mantenimiento tanto de la entidad en sí, como la de los puestos de trabajo de la plantilla.

Pese a estas circunstancias, y siguiendo el master plan 2008-2012 creado desde el project manager, se ha podido establecer un sistema de capacitación y formación para adaptar el personal a la transforma-ción que necesitaba el nuevo centro, así como desa-rrollar un nuevo sistema organizativo que optimizase sus posibilidades y procurase la consecución de los objetivos de explotación y gestión del centro, todo ello manteniendo el compromiso del presidente de la entidad de mantener a todo el personal e, incluso, pese a la crisis económica que, en plena ebullición, encorsetaba aún más si cabe el marco de actuación (Figuras 3 y 4).

A parte de preparar las pliegos para presentarse al concurso del Ayuntamiento de Barcelona, otro reto fue mantener algunos de los servicios y prestaciones de la instalación para que no se dieran de baja los 1.746 socios que aún quedaban de forma fiel al inicio de las obras (y que años antes habían superado los 3.000). También capacitar al personal y dotar a todos los agentes que intervinieron en el proceso de los ins-trumentos necesarios, negociando y gestionando con el personal y sus representantes sindicales, con el Ayuntamiento de Barcelona, con las propias reivindi-caciones de las secciones, con los proveedores, con la constructora, con la dirección de obra y los arquitec-

PROJECT MANAGER

MASTER PLAN:- Plan de marketing- Imagen y comunicación- Normas y reglamentos- Control y evaluación- Patrocinio- Relación institucional- Relación UEH - UAH

Figura 3. Acciones, elementos documentales, planes y estudios estratégicos elaborados en el proceso de project managerdel CEM Horta.

PLAN DIRECTOR (social, deportivo y económico):- Estatutos- Reglamento- Imagen y comunicación- Patrocinio- Relación institucional- Relación Horta Esportiva-UAH

PLAN DIRECTOR (social, deportivo y económico):- Estatutos- Reglamento- Imagen y comunicación- Patrocinio- Relación institucional- Relación Horta Esportiva-UEH

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Figura 4. Master plan del proceso de project manager parael Horta Esportiva AIE (año 2011). Fuente: Joan Celma.M

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tos. También se tuvieron que preparar las propuestas económico-financieras, los nuevos organigramas, el plan de marketing, la nueva imagen y comunicación, la marca Horta Esportiva, la web y redes sociales, etc.

Ganado el concurso y puesta la primera piedra, uti-lizando este acto como proyección del CEM Horta al distrito de Horta-Guinardó y a toda la ciudad de Barcelona, las obras de la primera fase se llevaron a cabo según las propuestas del project manager. Finalmente, a mediados de 2011 se inauguró la ins-talación, poniendo en marcha sus nuevos servicios

y organización, realizándose en su primera semana de vida la Copa del Mundo de Waterpolo femenino con equipos de Hungría, Inglaterra, Grecia y España, entre otros, y, a su vez, abriendo las puertas de una impecable instalación a los más de 6.000 usuarios, entre socios-abonados, deportistas federados y cur-sillistas que Horta Esportiva AIE tiene actualmente.

Para más información:IAL Sport ManagementC/ Aribau, 276, 1º 1ª - 08006 BarcelonaTel.: 932 682 224 - www.ialmanagement.com

Montcada Aqua

El centro de piscinas cubiertas Montcada Aqua se integra dentro de un complejo deportivo, de ocio y cultural, ya que también consta de una biblioteca y un auditorio en el mismo edificio. Es un complejo poli-valente que da respuesta a las demandas de Mont-cada i Reixac (Barcelona), cuya propuesta apostaba

por el diseño y la sinergia entre los diferentes tipos de usos. En la primera fase (2003) se construyó la zona destinada a la práctica de las actividades deportivas (natación, fitness...) y las vinculadas a la salud y el acondicionamiento físico. En su segunda fase (2005), se desarrolló el proyecto del auditorio y la biblioteca, con un diseño que identifica el edificio frente al impor-tante nudo de comunicaciones de la autovía C17 en la conurbación de Barcelona.

Datos del proceso de project manager:- Promotor: Ayuntamiento de Montcada i Reixac- Plan de viabilidad y gestión: IAL Sport- Arquitectos: Hernando & Sauqué- Constructora: Tiferca- Presupuesto obra piscinas: 3,5 millones- Inauguración: 2003- Gestión: Geafe- Abonados: 4.200

Experiencias en el ámbito del sport project manager

Curso de dirección eficiente, sesión de sport project manager, para directivos de clubes deportivos ofrecido por la AECNC e impartido por IAL Sport Management.

El proceso de construcción y funcionamiento de una instalación deportiva, publicación que recogelos fundamentos sobre el sport project manager.

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Mes Malgrat

El Ayuntamiento de Malgrat de Mar (Barcelona) licitó en 2009 el proyecto, la obra y la gestión de la piscina cubierta municipal Mes Malgrat. Hoy día es un centro con más de 2.400 abonados desde que se inauguró en septiembre de 2011. Este complejo se ha convertido

en un referente por su diseño funcional, distribución eficiente de sus espacios, por su economía construc-tiva, por su dotación de material y por la eficiencia en su gestión. Cuenta con espacios exteriores como piscinas y pádel (en proyecto) que permiten ampliar su uso en verano, y múltiples actividades y servicios.

Datos del proceso de project manager:- Promotor: Ayuntamiento de Malgrat de Mar- Plan de viabilidad y gestión: IAL Sport - Ingest- Anteproyecto: J.M. Gutiérrez, 080 Arquitectura- Arquitectos: Frederic Porta- Constructora: Construcciones Caler- Presupuesto: 5,2 millones- Inauguración: septiembre 2011- Gestión: Esport i Salut Mes Malgrat- Abonados: 2.400

Pabellón polideportivo de Vilafant

Este pabellón de amplias dimensiones recoge una solución a una iniciativa fallida hace más de 19 años, denominada Poliesports. La comarca donde se ubica (Girona) conoce este complejo a medio construir y totalmente abandonado y en ruinas, pese a las diversas propuestas que durante años acabaron de dar solución al problema. En 2010, el gobierno municipal buscó la mejor solución posible para acabar con el deterioro de esta instalación, incluso pensando en la vocación de mancomunarse con la vecina ciudad de Figueres. La propuesta final ha supuesto tener que realizar un pabellón polideportivo con zona de actividades y fit-ness con un presupuesto asequible que, junto a las subvenciones, hiciese posible y viable la inversión y su

futura explo-tación según l a s n e ce s i -dades de los 5.000 habitan-tes de Vilafant y su zona de influencia.

Datos del proceso de project manager:- Promotor: Ayuntamiento de Vilafant- Plan de viabilidad y gestión: IAL Sport - Arquitectos: 080 Arquitectura- Constructora: Construcciones Indika, Arcadi Pla- Presupuesto: 2 millones- Inauguración: prevista en 2012

Aquamodular Cassà de la Selva

Se trata de un proyecto muy deseado por esta pobla-ción de Girona, que registró en sus encuestas que más del 92% veía como una necesidad un centro deportivo con piscinas y fitness. La propuesta inicial, en 2007, incluía la construcción de una piscina tipo PCO2 con un presupuesto de algo más de 5 millones de euros. Finalmente, en 2009 se decidió ajustar el proyecto al

sistema Aquamodular (diseño modular de centros efi-cientes), reduciendo el coste del proyecto constructivo en unos 2,2 millones y haciendo más viable su cons-trucción y las posibilidades de su posterior gestión, sin descartar un equipamiento de alta calidad a un coste muy ajustado. En esta misma zona deportiva municipal se realizan las piscinas de verano.

Datos del proceso de project manager:- Promotor: Ayuntamiento de Cassà de la Selva- Plan de viabilidad y gestión: Aquamodular- Arquitectos: Ricard Balcells- Constructora: Cots i Claret- Presupuesto: 2,6 millones- Inauguración: marzo 2011- Gestión: L’Aquàtic, Sport Aqua Cassà- Abonados: 1.600