Competencias de Un Project Manager

Competencias de un project manager según IPMA

Por: Dr. Jesús Martínez AlmelaIPMA Nivel A, Director del Programa de IPMApara Latinoamérica y El Caribe

Desde que la Asociación Internacional de Dirección de proyectos (IPMA) inició el desarrollo e implantación de su sistema mundial de certificación, el objetivo principal ha sido definir a las personas que dirigen proyectos con una certificación de cuatro niveles que tuviera aceptación en todo el mundo (4-L-C) y que se pudiera utilizar en un sistema de desarrollo de carreras profesionales para el personal de dirección de proyectos. Las principales partes involucradas son:

• Personal de dirección de proyectos, interesado en un sistema de certificación aceptado en todo el mundo.• Dirección de organizaciones, interesadas en prestar y recibir servicios de dirección de proyectos de calidad y en el desarrollo del personal.• Evaluadores de certificación, interesados en un proceso y unos contenidos de certificación claramente comprensibles.• Universidades, escuelas, formadores, interesados en proporcionar una buena base para una cualificación aceptada.

El documento mundial de referencia de la certificación de las competencias de los directores de proyectos es conocido como ICB (Internacional Competence Baseline), que en español se adapta por el OCDP de AEIPRO como NCB (National Competence Baseline, o Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos en su versión 3.0 de fecha junio 2006 y 3.1. noviembre 2009). Posteriormente con el Programa de IPMA® para Latinoamérica la NCB se aplica por parte de cada Asociación Nacional latinoamericana en su propio sistema de certificación nacional.

Esta NCB será utilizada principalmente por candidatos y aspirantes al emprender una evaluación en el proceso de certificación. Sin embargo, también se puede utilizar como guía en la preparación de materiales de formación, para investigaciones y como documento general de consulta de personas que busquen información sobre la aplicación de la dirección de proyectos.

El ojo de la competencia representa la integración de todos los elementos de la dirección de proyectos como se ve a través de los ojos de los directores cuando evalúan una situación específica. El ojo representa también la claridad y la visión.

http://www.liderdeproyecto.com/colaboradores/#almela


Evolución de la dirección de proyectos: nuevas exigencias

El número de proyectos, programas y carteras crece a un ritmo exponencial en todo el mundo. En los últimos treinta años, la dirección de proyectos como disciplina ha tenido un tremendo desarrollo y ha aumentado en notoriedad. Cada día son más y de más clases distintas los proyectos que se gestionan de forma profesional. En el pasado, la escena estaba dominada por proyectos de construcción y de defensa. En la actualidad, éstos todavía son importantes, pero en minoría.

Trabajamos en proyectos, por ejemplo, de tecnologías de la información y de la comunicación (TIC), desarrollo de organizaciones, desarrollo de productos, cambios de marketing, desarrollo de producción, investigación, eventos, proyectos políticos, proyectos legislativos, proyectos educativos y proyectos sociales en muchos sectores económicos distintos. Y en raras ocasiones se pregunta “¿Es necesaria la dirección de proyectos?”. Las preguntas relevantes son:

¿Cuáles son los soportes, métodos y herramientas de la dirección profesional de proyectos?

¿Qué constituye calidad en la dirección de proyectos?

¿Qué competencia debe tener el personal de dirección de proyectos para un proyecto, fase y área de responsabilidad determinados?

¿Qué calidad tiene la dirección de un proyecto en particular?

Tal y como se ha citado anteriormente, la descripción de todos los elementos de competencia de los ámbitos técnico, de comportamiento y contextual se reflejan en lo que hemos denominado el ojo de la competencia.

Competencia: conceptos clave

http://www.liderdeproyecto.com/columna/ojo_competencia_ipma.html

El término competencia tiene sus orígenes en la palabra latina competentia que se refería a quien “está autorizado para juzgar”, así como “tiene derecho a hablar”. Por tanto, la palabra no ha cambiado mucho a este respecto. Se buscan directores de proyectos competentes para orquestar las actividades de un proyecto. En los últimos diez años, la descripción de competencia y de dirección de la competencia han cambiado, en muchas organizaciones, la gestión de los recursos humanos.

Una competencia es un compendio de conocimientos, actitud personal, destrezas y experiencia relevante, necesario para tener éxito en una determinada función. Para ayudar a los candidatos a medirse y desarrollarse, y a los evaluadores a juzgar la competencia de un candidato, se desglosa en ámbitos de competencia. Éstos son, principalmente, dimensiones que, reunidas, describen las funciones y que son más o menos interdependientes. Cada ámbito contiene elementos de competencia que cubren los aspectos de competencia más importantes en él.

Tres ámbitos

En la tercera versión de la NCB se decidió describir una dirección de proyectos competente en tres ámbitos distintos

Competencia técnica, para describir los elementos de competencia fundamentales para la dirección de proyectos. Cubre el contenido de la dirección de proyectos, en ocasiones citado como elementos básicos. La NCB contiene 20 elementos de competencia técnica.

Competencia de comportamiento, para describir los elementos de competencia personal para la dirección de proyectos. Cubre las actitudes y destrezas del director de proyecto. La NCB contiene 15 elementos de competencia de comportamiento.

Competencia contextual, para decribir los elementos de competencia para la dirección de proyectos relacionados con el contexto de un proyecto. Cubre la competencia del director de proyecto para relacionarse dentro de una organización funcional (las operaciones de negocio de la organización permanente a la que pertenece el proyecto) y la capacidad para funcionar en una organización por proyectos. La NCB contiene 11 elementos de competencia contextual.

Todos estos elementos de competencias serán profundizados en las próximas publicaciones de esta nueva columna, así que los invito a no perdérsela para aprender más acerca de éstos.

Hasta la próxima entrega.

02 - Competencias técnicas necesarias para desempeñar la dirección y gestión de proyectos de manera adecuada y efectiva

En el ámbito técnico se describen los elementos de competencia necesarios para poner en marcha un proyecto, gestionar su ejecución y cerrarlo. Este orden puede ser distinto dependiendo de la clase, tamaño y complejidad del proyecto, así como de otros factores. La importancia o peso de una competencia depende totalmente de la situación específica del proyecto.

En el siguiente listado, se especifica los elementos de competencia técnica (los cuales también fueron citados en la primera entrega de esta columna) necesarios para llevar a cabo una ingeniería de proyectos adecuada y efectiva:

http://www.liderdeproyecto.com/columna/01_competencias_administracion_de_proyectos_ipma_introduccion.html

http://www.liderdeproyecto.com/columna/tabla_elementos_competencia_ipma.html

• Éxito en la dirección de proyectos• Partes involucradas• Requisitos y objetivos del proyecto• Riesgo y oportunidad• Calidad• Organización del proyecto• Equipos de trabajo• Resolución de problemas• Estructuras del proyecto• Alcance y entregables• Tiempo y fases de un proyecto• Recursos• Coste y financiación• Aprovisionamiento y contratos• Cambios• Control e informes• Información y documentación• Comunicación• Lanzamiento• Cierre

Como fue señalado en la columna anterior, explicaremos todas las competencias a través de diferentes entregas.

1.1 Éxito en la dirección de proyectos

El éxito en la dirección de proyectos es la apreciación de los resultados de dicha dirección por las partes involucradas pertinentes. La dirección del proyecto, programa y cartera persigue el éxito y evita fracasos en sus proyectos y en su propia dirección. Se quiere estar seguro de que se sabe qué criterios se considerarán para determinar su éxito o fracaso y cómo se evaluarán. Definir estos criterios de forma distintiva y clara es un requisito importante al inicio. Alcanzar los objetivos de un proyecto dentro de los límites acordados para el mismo es el criterio global de éxito de un proyecto.

El éxito en la dirección de un proyecto está relacionado con el éxito del proyecto; sin embargo, no es lo mismo. Es posible realizar un trabajo satisfactorio para un proyecto que se debe concluir debido a una nueva dirección estratégica tomada por la dirección de la organización… y el proyecto ya no es importante. La dirección de un proyecto se puede interpretar como un sub-proyecto del proyecto global. Se define el contexto, alcance, entregables, responsabilidades, fechas límite, coste y eficacia del proyecto que se va a gestionar. Las actividades de dirección de proyectos (DP) están planificadas y controladas.

La integración es crucial para el éxito en la dirección de proyectos; implica combinar requisitos, actividades y resultados del proyecto para alcanzar los objetivos y un final satisfactorio. Cuanto mayor sea la complejidad y más variadas las expectativas de las partes involucradas, tanto más se necesita un enfoque sofisticado de la integración. La dirección de proyectos supervisa las actividades que son necesarias para preparar el plan detallado de dirección del proyecto.

Para el plan de dirección del proyecto se utilizan distintos términos. Esta acción integra todos los planes individuales, como el de Calidad, el de dirección de las partes involucradas, el de comunicación del proyecto, el de aprovisionamiento, el de contratos y el de entregables. Todos deben ser aceptados y aprobados por todas las personas implicadas, y deben comunicarse a las partes involucradas pertinentes con el grado apropiado de detalle previsto para cada una de ellas.

Posibles pasos del proceso:1. Análisis del proyecto y su contexto, incluidas la documentación y decisiones existentes.2. Desarrollo de un concepto de DP sobre la base de los requisitos del proyecto, debate de la propuesta con las partes involucradaspertinentes y acuerdo del contrato de DP con el cliente.3. Planificación de la dirección del proyecto y determinación del equipo de DP, métodos, técnicas y herramientas.4. Planificación de los procedimientos de integración, incluida la dirección del contexto y la eliminación de incompatibilidades.5. Ejecución y control de los planes de DP y de los cambios, información sobre el rendimiento de la DP.6. Recopilación de los resultados conseguidos y su interpretación; comunicación a las partes involucradas pertinentes.7. Evaluación de los éxitos y fracasos de la DP, transferencia y aplicación de las lecciones aprendidas a futuros proyectos.

Temas a considerar:• Expectativas de las partes involucradas• Integración• Evaluación de la DP• Auditoria de la DP• Plan de DP, planes de proyectos• Planificación y contratación de la DP• Estándares y normas de DP.• Criterios de éxito y fracaso en la DP

1.2 Partes involucradas

Las partes involucradas1 son personas o grupos que están interesados en la realización o éxito de un proyecto, o que están obligados por él. El director de proyecto debe identificar todas las partes involucradas y sus distintos intereses en el proyecto, y colocarlos por orden de importancia para el proyecto. Teniendo en cuenta este elemento de competencia, se mejorarán las posibilidades de éxito. El proyecto está limitado por su contexto y se puede ajustar para que satisfaga las necesidades de las partes involucradas. También es necesario gestionar sus expectativas. Deben desarrollarse redes internas y externas, sean formales o informales, asociadas con el proyecto (compañías, agencias, directores, expertos, empleados, líderes de opinión).

Todas las partes involucradas pueden influir en el proyecto directa o indirectamente. Influencias como los intereses de las partes involucradas, la madurez de una organización en dirección de proyectos las prácticas, estándares, cuestiones, tendencias y poder de la dirección

de proyectos tienen su peso en la forma de concebir y desarrollar un proyecto. La dirección de proyectos debe ser diligente a la hora de mantener una perspectiva general en relación con las partes involucradas y las personas que las representen. Es especialmente así si en el proyecto se implica una nueva parte o si cambia un representante; entonces, el director debe considerar el posible impacto del cambio y asegurarse de que la nueva parte o persona esté bien informada acerca del proyecto.

Posibles pasos del proceso:1. Identificación y determinación de prioridades en los intereses de las partes involucradas.2. Análisis de sus intereses y requisitos.3. Comunicación a las partes involucradas de qué parte de sus requisitos quedarán satisfechos o no por el proyecto.4. Desarrollo de una estrategia para relacionarse con las partes involucradas.5. Inclusión de los intereses y expectativas de las partes involucradas en los requisitos, objetivos, alcance, entregables, calendario y costes del plan de dirección del proyecto.6. Asignación a la dirección de riesgos las amenazas y oportunidades que representan las partes interesadas.7. Identificación del proceso de la escala de decisión entre el equipo del proyecto y las partes involucradas.8. Aseguramiento de que las partes involucradas queden satisfechas en cada fase de un proyecto.9. Puesta en práctica del plan de dirección de las partes involucradas.10. Ejecución, comunicación y dirección de los cambios en el plan de las partes involucradas.11. Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

Temas a considerar:• Redes internas y externas.• Estrategia de comunicaciones con las partes involucradas.• Intereses y satisfacción de las partes involucradas.• Plan de gestión de las partes involucradas.• Dirección de las expectativas.• Posición del proyecto en el programa o cartera y en la organización del negocio.• Contexto del proyecto.

En la siguiente veremos los elementos de competencia técnica: Requisitos y objetivos del proyecto; Riesgo y oportunidad

Hasta la próxima entrega.

1Partes involucradas es el término ISO adoptado en las NCB; partícipes es un sinónimo utilizado para partes involucradas; cliente también se utiliza en el texto para identificar un subgrupo de partes involucradas.

1.3 Requisitos y objetivos del proyecto

La gestión de requisitos consiste en la identificación, definición y acuerdo del proyecto para satisfacer las necesidades y expectativas de las partes involucradas, especialmente aquéllas de

clientes y usuarios. Los requisitos de un proyecto se derivan de las necesidades del cliente, que están condicionadas por oportunidades y amenazas. Se desarrolla una evaluación previa del proyecto y una estrategia del proyecto. Una estrategia es una perspectiva general a alto nivel de cómo alcanzar la visión/objetivos de la organización en algún momento futuro. La estrategia se revisa a distintos intervalos de tiempo (por ejemplo, en el ciclo de vida de un sistema, durante el ciclo de vida de un proyecto y en cada una de sus fases), así como en áreas específicas (por ejemplo, en aprovisionamientos).

Si la finalidad de un proyecto es proporcionar valor a las partes involucradas, la estrategia de proyecto es también una perspectiva general a alto nivel, en este caso de cómo alcanzar el objetivo de un proyecto. Éste es producir los resultados finales acordados, especialmente los entregables, en la fecha requerida, dentro del presupuesto y de unos parámetros de riesgo aceptables. Los objetivos de un proyecto son conjuntos de objetivos que los directores de proyectos, programas o carteras deben conseguir para proporcionar los beneficios esperados a las partes involucradas.

La fase de desarrollo de un proyecto cubre la preparación de sus planes y la realización de un estudio de viabilidad. En sus primeras fases, es importante una valoración realista del proyecto. Esta valoración cubre el análisis del proyecto propuesto y la decisión de invertir en él en lugar de en otros proyectos competidores o en otras partes del negocio. Un requisito previo es que haya suficiente justificación para respaldar la solicitud de autorización de un proyecto.

Una vez aprobada la inversión en un proyecto, su titular o propietario debe preparar un acta de inicio donde se defina el alcance, objetivos y entregables, presupuesto, calendario, puntos de revisión y miembros del equipo para ese proyecto. Un proceso de revisión continua facilitará una evaluación de los objetivos ya alcanzados en comparación con los objetivos y los criterios de éxito acordados al inicio. El resultado se puede considerar de mayor éxito por algunas partes involucradas, pero menos satisfactorio por otras.

Posibles pasos del proceso: 1 Identificación y evaluación de los riesgos y de las oportunidades. 2 Elaboración de un plan de respuesta ante riesgo y oportunidad, y su aprobación y comunicación.3 Actualización de los distintos planes del proyecto afectados por el plan de respuesta ante riesgo y oportunidad aprobado. 4 Evaluación de la probabilidad de consecución de los objetivos de tiempo y coste, y su mantenimiento durante el proyecto.5 Identificación continua de nuevos riesgos y oportunidades, nueva evaluación de los riesgos y de las oportunidades, respuestas del plan y modificación del plan del proyecto.6 Control del plan de respuesta ante riesgo y oportunidad.7 Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos, actualización de las herramientas de identificación de riesgos.

Temas a considerar: • Planes de contingencia.• Reservas para contingencias de coste y duración.

• Valor monetario esperado.• Herramientas y técnicas de evaluación cualitativa de los riesgos y de las oportunidades.• Herramientas y técnicas de evaluación cuantitativa de los riesgos y las oportunidades.• Plan de riesgos residuales y de repliegue.• Gestores de riesgos y oportunidades.• Estrategias y planes de respuesta ante riesgo y oportunidad.• Toma de actitudes ante riesgo y oportunidad, aversión al riesgo.• Técnicas y herramientas de identificación de riesgos y de oportunidades.• Planificación de escenarios.• Análisis de sensibilidad.• Análisis de puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades y amenazas (DAFO/SWOT).• Principio sucesivo.

1.4 Riesgo y oportunidad

La dirección de riesgo y oportunidad es un proceso continuo que tiene lugar durante todas las fases de la vida de un proyecto, desde la idea inicial hasta su cierre. Al cierre de un proyecto, las lecciones aprendidas en ese sentido durante todo el proceso son una contribución importante al éxito de futuros proyectos. El director de proyecto es responsable de mantenerse a sí mismo y a los miembros del equipo trabajando activamente, atentos a los riesgos y oportunidades, comprometidos con el proceso de dirección de riesgos y oportunidades, para implicar a las partes involucradas en ese proceso, y cuando sea necesario, para conseguir expertos adecuados como asesores para dar apoyo a la dirección de riesgos y oportunidades de un proyecto.

Una técnica muy utilizada para reducir la incertidumbre que rodea a todo riesgo específico se basa en el principio sucesivo, la reducción de la incertidumbre de una estimación cuando el elemento sujeto a estimación se desglosa en sus componentes. La suma de las varianzas de las estimaciones de los subelementos es menor que la varianza del elemento total. Para reducir la varianza en la estimación del coste de un proyecto, los elementos del coste con varianzas más altas se desglosan para reducir la incertidumbre de sus estimaciones. El proceso de desglose se repite sucesivamente hasta que las varianzas de todos los componentes del coste estén por debajo de un límite aceptable. La misma técnica se aplica para el cálculo de la duración de las actividades que determinan la programación de un proyecto a fin de reducir la incertidumbre en el cálculo de la duración.

Una evaluación cualitativa de los riesgos y oportunidades los clasifica según su importancia, en función de su impacto y de la probabilidad de que se realicen. Esa clasificación se utiliza para decidir qué estrategia debe usarse para hacer frente a cada riesgo y oportunidad. Por ejemplo, para riesgos: eliminar el riesgo, mitigarlo, compartirlo, transferirlo o asegurarse contra él, desarrollar un plan de contingencias o aceptarlo pasivamente; para las oportunidades se adoptan estrategias similares. Aquellos riesgos que no sean aceptables y las oportunidades que deban perseguirse exigen un plan de respuesta apropiado.

El plan de respuesta puede afectar a muchos procesos del proyecto que requieren el ejercicio

de competencias de los tres ámbitos de los elementos de competencia. La ejecución del plan de respuesta ante riesgo y oportunidad tiene que ser controlado y actualizado continuamente cuando aparezcan nuevos riesgos y oportunidades o cuando varía la importancia de los ya identificados. La evaluación cuantitativa de los riesgos y oportunidades facilita un valor numéri-co que mide el efecto esperado de ellos. El análisis Monte Carlo y los árboles de decisión, así como la planificación de escenarios, son ejemplos de potentes técnicas de evaluación cuantitativa del riesgo y oportunidad.

Posibles pasos del proceso: 1 Identificación de los requisitos, documentarlos y acordarlos. 2 Desarrollo de una evaluación previa del proyecto y estrategias del proyecto y asignarlos a la dirección de cambios. 3 Definición de los objetivos del proyecto, su valoración, realización de un estudio de viabilidad y establecimiento de un plan del proyecto. 4 Comunicación de progresos y cambios. 5 Validación de los requisitos en momentos claves del ciclo de vida del proyecto. 6 Evaluación de la consecución de los objetivos y requisitos del proyecto y solicitud de autorización para el mismo. 7 Establecimiento del proceso de revisión del proyecto. 8 Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

Temas a considerar: • Evaluación y establecimiento de prioridades. • Casos de negocio. • Acta inicio proyecto. • Contexto de proyectos, condiciones del contexto. • Definición de proyectos, acuerdo sobre sus objetivos y condiciones del contexto. • Planes de proyectos. • Dirección de los requisitos de proyectos. • Estrategias de proyectos.• Dirección del valor, puntos de referencia para comparativas (por ejemplo, ROI), tarjeta de puntuaciones compensadas.

1.5 Organización del proyecto

La organización de un proyecto es un grupo de personas y la infraestructura asociada con una disposición —jerarquía— de autoridad, relaciones y responsabilidades en concordancia con el negocio o los procesos de la función. Este elemento de competencia abarca el diseño y el mantenimiento de los papeles, la estructura organizativa, las responsabilidades y capacidades más apropiados para un proyecto.

Las organizaciones de proyectos y programas son únicas y temporales y se adaptan a las fases de la vida de un proyecto o a las condiciones del ciclo de un programa. Las organizaciones de carteras son similares a las organizaciones permanentes y a menudo forman parte de ellas. Sin embargo, la orientación de toda organización debe ser principalmente hacia proyectos. La organización de un proyecto y los recursos necesarios para su entrega tienen que reflejar los

objetivos del proyecto. Si éstos exigen la entrega en un corto espacio de tiempo, y el coste no tiene importancia, el proyecto puede requerir altos niveles de recursos y una organización grande. Cuando un proyecto se lleva a cabo durante un tiempo prolongado y el presupuesto es restringido, los recursos proporcionados pueden ser limitados y la organización pequeña.

Los modelos de procesos y de decisión que se gestionan y aplican en una organización deben estar bien diseñados, implantados de forma apropiada, mejorados continuamente y basados en la experiencia. La organización de un proyecto tiene habitualmente una vida más corta y cambia con más rapidez que en una organización permanente. El diseño de la organización de un proyecto debe tener en cuenta las influencias culturales y del entorno; normalmente cambia a medida que va evolucionando el proyecto. Se afina para que se adapte a los distintos tipos y términos de contratos.

En algunas situaciones puede ser posible —y preferible— reubicar la organización para que las personas implicadas estén próximas entre sí; ello mejora el trabajo y la comunicación del equipo. Por otro lado, las unidades de algunas organizaciones de proyectos pueden estar dispersas geográficamente e incluso en distintos continentes, planteando un reto aún mayor a la dirección de los proyectos.

El rendimiento de una organización de proyectos depende del personal que trabaje en ella. Se debe verificar la competencia de las personas designadas para participar en un proyecto, así como comprobar su disponibilidad con la dirección de línea. Idealmente, el director de proyecto y el director en línea de la función que suministra los recursos al proyecto discutirán la idoneidad de una persona para desempeñar un determinado papel en el equipo; se revisará su conocimiento, destrezas y experiencia, mientras que el director considerará también su personalidad y si se adecua a los otros miembros del equipo.

No obstante, a menudo sucede que el director no participa en la selección de las personas que se le asignan para formar el equipo y tiene que desarrollar un equipo con miembros sin experiencia que pueden tener personalidades conflictivas.

Posibles pasos del proceso:

1 Determinación del tipo de organización del proyecto y recursos necesarios.

2 Identificación de todas las unidades organizativas que proporcionarán recursos al proyecto.

3 Definición de los papeles, responsabilidades, contactos, niveles de autoridad y procedimientos del proyecto.

4 Obtención de recursos de las unidades organizativas.

5 Definición y regulación de los contactos con las unidades de la organización permanente.

6 Comunicación de decisiones, dirección de la organización del proyecto.

7 Mantenimiento, actualización y cambio de la organización durante la vida del proyecto si fuera necesario.

8 Búsqueda continua de mejora de la organización.

9 Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

Temas a considerar:

• Modelos de decisión.

• Dirección de interfaces.

• Cuadros de organizaciones.

• Procedimientos, procesos.

• Evaluación de recursos y aprendizaje continuo.

• Matrices de responsabilidad.

• Programación estándar de reuniones.

• Descripción de tareas.

1.6 Calidad

La Calidad de un proyecto es la medida con el que un conjunto de características inherentes satisface sus requisitos. La dirección de la Calidad de un proyecto abarca todas las fases y partes del mismo, desde su definición inicial hasta los procesos, la dirección de su equipo, sus entregables y su cierre. Esta función es responsabilidad de la dirección de proyectos, programas y carteras como parte de la dirección de la Calidad Total, y se basa en la participación de todos los miembros del equipo, que deben considerar la Cali- dad como los cimientos del proyecto. Esto garantiza el éxito del negocio a largo plazo mediante la satisfacción del cliente.

La base de la Calidad de un proyecto son las prácticas de dirección de la Calidad por parte de la organización permanente implicada, y contribuye a los procesos y resultados del proyecto. La dirección de la Calidad de la organización permanente establece la política, objetivos y responsabilidad de la Calidad, así como su implantación por medio de la planificación de la Calidad, el uso de procedimientos operativos estándares (SOP), medidas de control y la mejora utilizando sus sistemas de dirección de la Calidad. Sus áreas críticas son las interfaces entre proyectos, programas o carteras y la organización permanente. El riesgo de ignorar la Calidad es el de no alcanzar los objetivos del proyecto, programa o cartera.

La funcionalidad pretendida del producto debe validarse en relación con su funcionalidad real con el cliente —en fases apropiadas en el transcurso de un proyecto— para garantizar el cumplimiento de los requisitos del producto. La validación de la Calidad de un proyecto se realiza mediante procedimientos, como el aseguramiento de la Calidad (QA) y auditorias del proyecto y del producto. Cuando sea apropiado, se puede utilizar el diseño asistido por ordenador (CAD), desarrollar modelos o prototipos a escala de la totalidad del producto o componentes (por ejemplo, para artículos de bienes de consumo, piezas de maquinaria), y ensayarlos para validar el diseño del producto y ajustarlo para que satisfaga los requisitos del cliente en todas las fases del proyecto.

Cuando el producto es software de tecnologías de la información y comunicación (TIC) se pueden enviar versiones iniciales para que el usuario realice pruebas para detectar fallos que se pueden corregir en versiones posteriores. Cuando el producto es en forma de documentación, se pueden revisar versiones en borrador, detectar errores y corregirlos en versiones posteriores.

Los ensayos son necesarios para demostrar que los entregables cumplen las especificaciones originales y para descubrir cualquier defecto y corregirlo cuanto antes para evitar nuevos trabajos que podría ser necesario realizar si los defectos se detectaran más tarde. Los procedimientos de ensayo y de entrega deben definirse al principio del proyecto, preferiblemente al definir el contrato.


1 Desarrollo del plan de Calidad.

2 Selección, realización y ensayo: - Prototipos/modelos.- Versiones. - Documentación.

3 Obtención de aprobación, realización y ensayo de la versión final.

4 Ejecución del aseguramiento y control de la Calidad.

5 Realización de ensayos, documentación y solicitud de aprobación de los resultados.

6 Recomendación y aplicación de acciones correctoras e información sobre las acciones para eliminar defectos.

7 Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a nuevos proyectos.

Temas a considerar:

• Diseño asistido por ordenador, realización de prototipos, modelos y ensayos.

• Métodos de detección y corrección de defectos.

• Eficacia y coste de la dirección de la Calidad.

• Métrica.

• Dirección de la Calidad de procesos.

• Dirección de la Calidad de productos.

• Procedimientos operativos estándares.

• Control de versiones.

1.7 Trabajo en equipo

Los proyectos los realizan equipos de personas que se reúnen, generalmente, de forma específica para ello. El concepto de trabajo en equipo abarca la dirección y liderazgo de la creación de equipos, actividades en común y dinámica de grupos. Los equipos son grupos de personas que trabajan juntas para materializar objetivos específicos. La creación de los equipos de trabajo se realiza a menudo por medio de reuniones de lanzamiento, talleres y seminarios para el director del proyecto, los miembros del equipo y algunas veces, otras partes involucradas. El espíritu de equipo (es decir, hacer que las personas trabajen bien juntas) se puede conseguir mediante la motivación individual, la fijación de metas, actos sociales y estrategias de apoyo.

Pueden surgir problemas por dificultades técnicas o económicas o situaciones de estrés. También se pueden presentar cuestiones debidas a diferencias culturales o educativas, diferencia de intereses o de forma de trabajo o miembros que son ubicados a gran distancia de los demás.

El desarrollo de un equipo debe seguir un proceso definido, por ejemplo: formación, agitación, normalización y realización (véanse posibles pasos del proceso más adelante). El director de un proyecto tiene que desarrollar continuamente el equipo y sus miembros, desde una fase inicial de creación del propio equipo —para trabajar en equipo durante toda la vida del proyecto— hasta su conclusión, momento en que los miembros son liberados y vuelven a sus unidades organizativas para ser asignados a otros proyectos.

Durante su tiempo de trabajo en el proyecto, el director revisa regularmente el rendimiento de los miembros en consulta con el director de línea, y deben evaluarse las necesidades de desarrollo, preparación y formación y emprender las acciones apropiadas. Cuando el rendimiento de un miembro del equipo esté por debajo del estándar requerido puede ser necesaria una acción correctora.


1 Formación (forming): desarrollo de un sentido común de propósito, pertenencia y compromiso.

2 Agitación (storming): asignación de papeles, responsabilidades y tareas para ayudar a controlar, tomar decisiones y resolver conflictos.

3 Normalización (norming): actitud abierta sobre cómo pueden trabajar juntos los miembros del equipo.

4 Realización (performing): desarrollo de interdependencia para obtener resultados sobresalientes.

5 A la conclusión del proyecto, entrega a la organización en línea de los entregables y disolución del equipo.


Temas a considerar:

• Capacidad para trabajar en equipo.

• Colaboración con la dirección.

• Papeles de toma de decisiones y de representación.

• Separación geográfica.

• Dinámica de grupos.

• Evaluación de perfiles personales.

1.8 Resolución de problemas

La mayor parte del trabajo durante la vida de un proyecto tiene que ver con la definición de las tareas y la resolución de problemas. La mayoría de los problemas que surgen es probable que estén relacionados con el calendario, el coste, los riesgos o los entregables del proyecto o una interacción entre los cuatro factores. Las opciones para resolver un problema pueden implicar la reducción del alcance de los entregables, la ampliación del calendario o el aprovisionamiento de más recursos.

Para resolver problemas se pueden utilizar diversos métodos. Entre ellos, pueden estar la adopción de procedimientos sistemáticos para identificar los problemas y su raíz, sesiones

creativas para desarrollar ideas y opciones para resolver los problemas (como tormentas de ideas, pensamiento lateral y sombreros de pensamiento), revisar opciones, seleccionar una posibilidad preferente, y emprender las acciones adecuadas para tratar el problema. Sin embargo, antes de decidir la acción a emprender se debe consultar a las partes involucradas y obtener su aprobación.

Si surgen obstáculos durante el proceso de resolución de un problema, éste se puede superar mediante negociación, escalada hasta una parte interesada apropiada para una decisión, resolución del conflicto o dirección de la crisis. El equipo del proyecto puede utilizar las sesiones de resolución de problemas como ejercicio de aprendizaje para el equipo. La resolución satisfactoria de un problema también tiene tendencia a unir a los equipos.


1 Inclusión en el plan del proyecto de procedimientos para detectar problemas.

2 Identificación de las situaciones cuando se produzcan y necesiten la resolución de problemas.

3 Análisis del problema e identificación de su causa.

4 Aplicación de métodos creativos para obtener ideas para resolver el problema.

5 Evaluación de ideas y selección de la opción preferente, implicación de partes involucradas en los pasos adecuados del proceso.

6 Implantación y revisión de la eficacia de la solución elegida y realización de los ajustes necesarios.

7 Documentación de todo el proceso y aseguramiento de que las lecciones aprendidas se apliquen en futuros proyectos.

Temas a considerar:• Identificación y evaluación de opciones alternativas.

• Movimiento entre la totalidad del proyecto hasta el detalle y vuelta atrás de nuevo.

• Pensamiento en términos de sistemas.

• Análisis de los beneficios totales.

• Análisis del valor.

1.9 Estructuras del proyecto

Los directores de carteras, programas y proyectos coordinan las distintas estructuras en sus áreas respectivas. La cartera —y, a menudo, las sub-carteras— está formada por proyectos y programas de distintos tipos, coste, riesgo, beneficios, calendario, tamaño, importancia estratégica, novedad, importancia territorial, etc. El director de una cartera deberá tener la capacidad de analizar y mostrar la información de la cartera de distintas formas para su revisión y decisión por parte de la alta dirección del proyecto. La cartera será una parte dinámica de las actividades de la organización, con un flujo de proyectos y programas entrando en ella a medida que sean aprobados y abandonando la cartera una vez completados.

Los programas consisten en proyectos relacionados y actividades asociadas y tendrán algunos de los atributos de una cartera, pero a escala inferior. Tendrán un calendario limitado, a diferencia de las carteras, y tendrán beneficios asociados que se deben entregar.

Los proyectos se pueden desglosar en sus partes constituyentes desde distintos puntos de vista, (por ejemplo, reparto del trabajo, organización del proyecto, su coste, información y estructura de la documentación). Además, se pueden desglosar en sus distintas fases a lo largo del camino crítico, representando entregables provisionales, momentos claves de decisión (parar/adelante), decisiones de inversión, etc.

Las estructuras del proyecto son mecanismos claves para mantener el orden dentro de un proyecto. Las estructuras jerárquicas sirven para garantizar que no se omite nada del proyecto. El trabajo se puede desglosar en tareas, paquetes de trabajo y actividades. Estas unidades o grupos de ellas se asignarán a un proveedor de recursos, se pro- gramará y planificará el trabajo, se calcularán los costes, se encargará, se controlará y se completará. El trabajo y los costes reales serán comunicados y aceptados bajo la orientación de los directores de proyectos, programas y carteras.

La organización de un proyecto se puede desglosar en sub-proyectos y módulos, como combinaciones de planificación, financiación, infraestructura, apoyo de tecnologías de información y comunicación, investigación, preparación, desarrollo del proceso, instalaciones de fabricación, compras y suministros, dirección del producto u otros, dependiendo del tipo de proyecto. Todos ellos representan las partes diferenciadas del proyecto o las unidades organizativas permanentes a las que pertenecen los miembros del equipo del proyecto/sub-proyecto. Cada uno de los subproyectos o módulos tendrá un director y unos miembros del equipo. Cuando todos estos no tengan experiencia, las estructuras del proyecto deben estar muy detalladas para asegurar que todos los aspectos queden ampliamente cubiertos.

Los costes se pueden desglosar en términos de calendario del gasto, internos versus externos, discrecionales versus no discrecionales, capital versus ingresos.

Los flujos de información asociada con un proyecto se pueden desglosar en grupos de datos, información deriva- da de los datos, conocimientos conseguidos con la información, lo que llevará a entender qué respalda en última instancia las decisiones claves. Cuando los datos sean complejos y voluminosos, puede ser necesaria una base de datos relacional, y para

consultar los datos se pueden emplear herramientas de consulta y de depuración de datos.

La documentación asociada con un proyecto cumplirá los formatos estándares de definición del proyecto, su plan de dirección, los distintos tipos de reuniones de equipo, revisiones del proyecto, revisiones ejecutivas, documentación asociada con los entregables del proyecto, etc. Puede ser necesario que la documentación se revise, se almacene y se controle el acceso a la misma en archivos físicos o electrónicos.


1 Análisis de la cartera, programa o proyecto y definición de las distintas estructuras apropiadas.

2 Asignación de un titular a cada una de las estructuras.

3 Definición de los requisitos de cada estructura y cómo funcionarán.

4 Desarrollo de un medio de visualización de las estructuras.

5 Elaboración, análisis y selección de las estructuras. Comunicación y control de las estructuras del proyecto.

6 Mantenimiento de estructuras.

7 Documentación de las lecciones aprendidas y aplica- ción a carteras, programas o proyectos futuros.

Temas a considerar:

• Sistemas de codificación.

• Bases de datos, definición de entrada y salida de datos.

• Estructuras jerárquicas y no jerárquicas.

• Estructuras multidimensionales.

• Anchura y profundidad de estructuras.

• Estructuras de reparto del trabajo.

Las capacidades y aptitudes que debe adquirir y desarrollar un director de proyectos pueden clasificarse en tres ámbitos: técnico, de comportamiento y contextual. En esta segunda entrega del curso sobre la ICB/NCB® v3 se describe parte de los elementos que tienen cabida dentro del área técnica, siguiendo el enfoque de las Bases para la Competencia de IPMA® (Internacional Project Management Association).

1.10 Alcance y entregables

El alcance de un proyecto, programa o cartera define sus límites; si no se especifican bien y no se documentan de forma apropiada las adiciones y eliminaciones, la situación tiende a descontrolarse. Desde el punto de vista de las partes involucradas, el alcance abarca la totalidad de todos los entregables incluidos en un proyecto. Las soluciones dentro del alcance evolucionan gradualmente desde el concepto inicial del proyecto hasta los entregables finales, por medio de la documentación que define esos entregables con mayor detalle a medida que se van desarrollando. Desde la perspectiva de las partes involucradas, el alcance y los entregables representan el contenido total (características funcionales, técnicas y del usuario) incluido en el proyecto.

El proyecto debe entregar todo lo descrito dentro de su alcance. En algunos tipos de proyectos, lo que incluye también el entorno geográfico y de los usuarios cuando se operen nuevos sistemas o cambios en sistemas actuales entre- gados por el proyecto. Al definir el alcance de un proyecto es importante también estipular qué queda fuera de aquel.

Los entregables de un proyecto, programa o cartera de éxito son activos tangibles o intangibles creados por el proyecto, programa o cartera para el cliente. Están representados por planos, esquemas, descripciones, modelos, prototipos, sistemas y productos de distintas clases. No son sólo el producto vendido o el servicio puesto en uso tras el cierre de un proyecto, sino también los procesos operativos, los cambios organizativos y los cambios en los recursos humanos necesarios para que la organización los explote con éxito.

Los entregables de un proyecto se pueden clasificar en términos de su prioridad (debe tener, estaría bien que la tuviera, si hay tiempo…) mediante acuerdo con las partes involucradas. Es posible que los entregables de menor prioridad no se entreguen si existen limitaciones de tiempo. La configuración y especificación de los entregables tienen que cumplir los requisitos del proyecto y sus objetivos. La dirección de proyectos debe entender y gestionar el contenido de un proyecto, los requisitos de trabajo y el calendario.

La configuración se define como la estructura funcional y física de los entregables de un proyecto tal y como se describe en la documentación de éste y se materializa en los entregables producidos por el proyecto. La dirección de la configuración ayuda a minimizar las deficiencias y errores de diseño de un entregable mediante un procedimiento de producción y aprobación de documentos, organizado sistemáticamente. La dirección de cambios ayuda a seguir los cambios en el alcance, así como en la configuración de un proyecto.


1 Definición de los requisitos y objetivos de las partes involucradas.

2 Acuerdo con las partes involucradas de los entregables apropiados.

3 Definición del alcance del proyecto y su control en todas las fases.

4 Actualización de los entregables y del alcance cuando se acuerden cambios con las partes involucradas.

5 Control de la Calidad de los entregables.

6 Entrega formal de los entregables a las partes involucradas.


Temas a considerar:

• Dirección de cambios.

• Dirección de configuraciones.

• Diseño de entregables y métodos de control.

• Documentación y coherencia de resultados

• Interfaces.

• Entregables nuevos o modificados y sus funciones.

• Funciones organizativas nuevas o modificadas y soluciones.

• Productos físicos o servicios nuevos o modificados y sus funciones.

•Definición de alcance.

1.11 Tiempo y fases de proyectos

El tiempo abarca la estructuración, secuenciación, duración, estimación y programación de actividades o paquetes de trabajo, incluida la asignación de recursos a actividades, el establecimiento de fechas límites de un proyecto y la supervisión y control de su ejecución puntual. Estos aspectos se deben visualizar en el diagrama de ruta crítica para un proyecto. Existen distintos modelos de ciclo de vida de un proyecto que son específicos de un tipo particular de industria (construcción, fabricación, logística) o parte de un negocio (I+D, cadena de suministro, apoyo de TIC). En estos modelos se aplican distintos calendarios y fases.

Una fase de un proyecto es un periodo de tiempo diferenciado de la secuencia del proyecto y que está separado materialmente de otros periodos. Produce los principales entregables de un proyecto y las decisiones que son la base de la fase siguiente. Las fases han definido objetivos y pueden tener límites de tiempo especificados. Para diferentes clases de (sub) proyectos se pueden utilizar distintos modelos de fases que incrementan la complejidad de su coordinación. Para trabajar en pro de objetivos específicos o de límites de fases o de intervalos entre ellas se pueden utilizar hitos.

En la práctica, las fases de un proyecto pueden solaparse (por ejemplo, fases concurrentes, seguimiento rápido). En los programas, las fases son de aplicación a proyectos en lugar de a programas. Las carteras están controladas por intervalos de tiempo. Habitualmente, existe un ciclo anual de reuniones y puntos de decisión para planificar la cartera del año siguiente, quizás con una visión anticipada de varios años, dependiendo del tipo de negocio u organización. La cartera también tendrá puntos de revisión durante el actual ciclo de entrega para asegurar que toda la cartera de proyectos esté en marcha, que se asignen recursos de forma apropiada y para poder emprender acciones correctoras cuando sea necesario.

El propósito del calendario es determinar qué actividades se tienen que realizar y cuándo, y ponerlas en una secuencia lógica en una línea temporal. La programación incluye las interrelaciones entre sub-proyectos y entre paquetes de trabajo, así como la duración y momento adecuado de las actividades. Los calendarios dependen de la prioridad relativa del trabajo, de la disponibilidad de recursos con destrezas apropiadas y, en ocasiones, de las estaciones del año, si el trabajo depende de las condiciones climatológicas. Cuando no haya certeza sobre la escala de tiempo requerida para una fase o actividad particular, en la programación se debe incluir un amortiguador o flotador de tiempo.


1 Definición y secuenciación de las actividades o paquetes de trabajo.

2 Estimación de la duración.

3 Programación del proyecto o fase.

4 Asignación y nivelación de recursos

5 Comparación de objetivos planificados y fechas reales, y actualización de la predicción según sea necesario.

6 Control del calendario en relación con los cambios.


Temas a considerar:• Planificación de caminos críticos.

• Modelos de ciclo de vida.

• Hitos.

• Modelos de fase.

• Suministro de recursos: equilibrio de la demanda.

• Amortiguadores o flotadores para contingencias de tiempo.

• Métodos de control del tiempo.

• Métodos de planificación del tiempo.


1.12 Recursos

La dirección de los recursos supone la planificación, identificación y asignación de los recursos con capacidad apropiada. También incluye la optimización de la forma de usarlos en la programación, así como su continua supervisión y control. Los recursos incluyen las personas, materiales e infraestructura (como materiales, equipos, instalaciones, servicios, tecnología de la información, información y documentación, conocimiento, fondos) necesarios para realizar las actividades de un proyecto.

La dirección de proyectos debe asegurar que los individuos tengan las competencias técnicas, de comportamiento y contextuales necesarias y que reciban la información, herramientas y formación adecuadas para realizar satisfactoriamente las tareas que se les requieran.

Posibles pasos del proceso

1- Identificación de los recursos que se necesitan, incluido el esfuerzo de dirección del proyecto específico. También deben indicarse explícitamente las competencias que debe tener el personal del equipo del proyecto.

2- Programación de los recursos.

3- Obtención de acuerdo con la dirección de línea para la asignación de recursos al proyecto.

4- Asignación de las estimaciones y del plan de asignación de recursos al control de cambios.

5- Dirección de las tareas asignadas con especial énfasis en la productividad del personal de reciente designación.

6- Control de los recursos en relación con los cambios.

7- Cuando los recursos han sido sobre o infravalorados, escalada al nivel de programa o cartera para (re)asignación de recursos.

8- Modificación de la base de datos de estimación de recursos al cierre del proyecto con cifras de los recursos utilizados realmente.

9- Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

Temas a considerar

• Reserva de recursos (en la ruta crítica).

• Métodos de control de recursos.

• Bases de datos de estimación de recursos (para la planificación y compensación de recursos).

• Métodos de estimación de recursos.

• Tasa de los recursos (o costes unitarios).

1.13 Coste y financiación

La dirección del coste y financiación es la suma de todas las acciones requeridas para planificar, supervisar y controlar los costes durante el ciclo de vida del proyecto, incluida la evaluación de éste y las estimaciones de costes en la fase inicial. Calcula la inversión necesaria para cada paquete de trabajo, de los subsistemas y de la totalidad del proyecto, y determina el presupuesto para el proyecto en conjunto. También implica la reconciliación de los costes previstos y de los costes reales en los que se incurre en distintos puntos del proyecto, y la estimación de los costes remanentes, así como la actualización del cálculo del coste final. El coste de los entregables debe ser medible y calculable. Igualmente, el coste de todo cambio se debe calcular, acordar y documentar.

Los costes de un proyecto deben ser totalizados para que incluyan una asignación apropiada de partidas, tales como servicios y apoyo administrativo. Para contingencias o posibles reclamaciones, en el presupuesto debe haber una reserva de dinero. También se puede disponer de esos fondos por resultados favorables cuando haya riesgos implicados o se materialicen oportunidades. Pueden cubrir potenciales excesos de costes cuando en el proyecto haya riesgos o incertidumbres. La dirección de proyectos, programas y carteras puede contribuir a analizar la situación del coste de nuevas operaciones y de mantenimiento tras la fi- nalización de los proyectos y programas. Durante la vida del proyecto, la asignación de partidas de costes a las cuentas del proyecto o a las cuentas de explotación real puede ser un problema.

La cantidad de trabajo pagado debe coincidir con loque el proyecto ha entregado en realidad y los términos contractuales de pago que se acordaran. La dirección de proyectos aplica métodos para supervisar, comprobar y entender el estado real de las entregas, qué trabajo se debe facturar y el uso real de los recursos (como facturación de subcontratistas, horas de las fichas de control horario). Ésta es la base para los informes y el control de costes de un proyecto.

La dirección financiera de un proyecto garantiza que, en todas sus fases, la dirección del proyecto sepa cuántos recursos financieros se requieren para cada intervalo de tiempo. Las necesidades dependen del coste del proyecto, de la programación y de las condiciones de pago. La dirección de proyectos analiza también los recursos financieros disponibles y administra todo exceso o defecto de gasto.

También debe disponerse de una reserva de fondos para necesidades inesperadas durante la vida de un proyecto. En ese sentido, los pagos anticipados tienen que tratarse con especial cuidado. En términos de gasto, se calcula y evalúa el flujo de entrada y salida de efectivo. Las acciones apropiadas y un sistema de retroalimentación completan las actividades de dirección.

La financiación de un proyecto cubre el proceso de obtención de fondos de la forma más prudente y favorable posible. Existen varias opciones para sufragar proyectos, programas y carteras: fondos internos, de filiales, créditos ban- carios o a través de consorcios construir-operar-transferir o construir-poseer-operar-transferir (BOT o BOOT por sus siglas en inglés). La función de tesorería de la organización estaría habitualmente involucrada en o dirigiría esas actividades. Estas opciones se tienen que revisar para cada proyecto en particular y elegir la apropiada en el momento oportuno para el lanzamiento de un proyecto.

Posibles pasos del proceso de dirección de costes

1- Análisis y decisión sobre el sistema de dirección de los costes de proyectos, programas o carteras.

2- Estimación y evaluación de los costes de cada paquete de trabajo, incluidos gastos generales.

3- Establecimiento de elementos de supervisión y control de costes, así como dirección de la inflación y divisas si fuera necesario.

4- Definición de los objetivos de los costes.

5- Cálculo del uso real de los recursos y costes o gastos incurridos (contabilidad).

6- Consideración de todos los cambios y reclamaciones.

7- Análisis de desviaciones y causas, reconciliación de costes reales y planificados.

8- Predicción de tendencias de costes y coste final.

9- Desarrollo y aplicación de acciones correctoras.

10- Actualización de la estimación de costes en relación con los cambios.


Posibles pasos del proceso de dirección financiera

1- Análisis de los modelos/opciones de financiación para proyectos, programas o carteras.

2- Negociación con posibles fuentes de aprovisionamiento de fondos y determinación de las condiciones.

3- Elección de la fuente de financiación del proyecto.

4- Asignación de presupuesto a las partidas de costes, análisis de pagos anticipados.

5- Cálculo de la utilización de recursos financieros y flujos de entrada y salida de efectivo del proyecto, programa o cartera.

6- Proceso de establecimiento y control y autorización de pagos.

7- Establecimiento de sistemas de control contable y auditorías financieras.

8- Consideración de la modificación del uso de recursos financieros y de los presupuestos disponibles durante el ciclo de vida del proyecto.

9- Validación y dirección de presupuestos, con cobertura de los costes incurridos.


Temas a considerar

• Presupuestos de coste de proyectos.

• Flujos de entrada y salida de efectivo.

• Reserva de efectivo.

• Cuadro de cuentas.

• Métodos de control de costes.

• Métodos de estimación de costes.

• Estructuras de costes.

• Divisas.

• Diseño de costes.

• Valor ganado.

• Predicción de costes finales.

• Recursos financieros.

• Modelos de financiación.

• Inflación en los precios.





1.14 Aprovisionamiento y contratos

El aprovisionamiento implica la obtención de la mayor rentabilidad a los proveedores de mercancías o servicios para un proyecto. Es necesario dar carácter formal al trabajo realizado para las mercancías y servicios proporcionados por la organización implicada, definiendo con claridad qué se espera de ellos, el control que debe realizar la organización receptora y las obligaciones de cada parte. Se realiza habitualmente a través de un equipo de compras y suministros, que puede formar parte del proyecto o programa y será parte de la organización permanente.

El equipo de compras y suministros tendrá su propia estrategia y procesos de negocio. Identificará con el director del proyecto o programa los proveedores potenciales, solicitará ofertas económicas, publicará ofertas de licitación, seleccionará un proveedor, negociará contratos a largo plazo con los proveedores elegidos y reducirá al mínimo las existencias vía entregas justo a tiempo. Cuando la organización sea un ente público, tendrían que asegurar que cumplirán toda la legislación relacionada con el proceso de licitación. Cuando surjan problemas, se espera que negocien su resolución con los proveedores.

Un contrato es un acuerdo legalmente vinculante entre dos o más partes para realizar un trabajo, o suministrar mercancías o servicios bajo determinadas condiciones. Un contrato puede darse en forma de acuerdo verbal o existir como documento firmado por las partes implicadas. Habitualmente, se incluyen cláusulas de penalización económica por incumplimiento de los términos que incluye. En proyectos grandes, se pueden designar los contratistas principales, que subcontratarán partes del trabajo a otros. La responsabilidad recaerá en el contratista principal para garantizar así que todos los subcontratistas cumplan los términos del contrato en conjunto.

El propósito de la dirección de contratos es controlar el proceso de formalización de un contrato, y una vez acordado, gestionarlo durante la vida de un proyecto. Normalmente, el departamento jurídico de la organización estaría implicado en la redacción y formalización del documento con las distintas partes involucradas, y en cualquier acción legal resultante por

incumplimiento por un cliente o un proveedor. Los convenios internos (es decir, entre partes de una misma entidad legal) para la adquisición/entrega de mercancías y servicios están incluidos en este elemento de competencia.

Un buen director de contratos tendrá un conocimiento profundo de los términos contractuales, pero utilizará su juicio sobre si invocar o no cláusulas de penalización si el cliente o un proveedor cometiera algún incumplimiento. Tiene que considerar las circunstancias bajo las que se produjo el incumplimiento y la relación que existe con el cliente o proveedor (asociación estratégica a largo plazo en comparación con contrato único).


1 Identificación y definición del aprovisionamiento que se necesita.2 Publicación de ofertas de licitación.3 Selección de proveedores.4 Establecimiento de la administración del contrato.5 Formalización del contrato.6 Dirección de los cambios.7 Aceptación de la finalización del contrato.8 Cierre del contrato.9 Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

Temas a considerar

• Procedimientos de aceptación y pruebas.• Dirección de cambios.• Dirección de reclamaciones.• Revisión del cumplimiento de contratos.• Términos contractuales, incluidas sanciones por incumplimientos.• Análisis Make/Buy (Producir/Comprar).• Sanciones.• Políticas y prácticas de aprovisionamiento.• Asociaciones estratégicas.• Convenios con cadenas de suministro.• Procesos de licitación.

1.15 Cambios

En un proyecto, a menudo es necesario realizar cambios debido a circunstancias no previstas. Puede ser preciso modificar las especificaciones del proyecto o los términos de un contrato con proveedores o clientes. Los cambios deben compararse con los puntos básicos originales del proyecto según se definieron en la evaluación previa. En la fase de lanzamiento, debe acordarse con todas las partes involucradas relevantes el proceso de dirección de los cambios que vaya a adoptarse. Es preferible un proceso activo de dirección de cambios que anticipe la necesidad de cambios, a un proceso que sólo reaccione cuando la necesidad de un cambio es obvia. Una variación en el alcance de un proyecto o en las especificaciones de un entregable se realiza mediante ese proceso formal.

El proceso de cambio abarca todo aquello que resulte de la modificación requerida o de la nueva oportunidad identificada, e incluye el acuerdo sobre el proceso de decisión de los cambios, sobre su necesidad, la decisión de aceptarlos y su implantación; todo ello es de aplicación a toda clase de cambios. La dirección de cambios identifica, describe, clasifica, evalúa, aprueba o rechaza, materializa y verifica los cambios según los acuerdos.

Cualquier parte puede solicitar un cambio y se tienen que gestionar como cambios propuestos y cambios aprobados y deben ser comunicados debidamente a todas las partes involucradas. Para la dirección de un cambio se tienen en cuenta sus efectos directos e indirectos sobre el proyecto, programa o cartera en conjunto y sobre su contexto. El impacto de los cambios sobre los entregables, la configuración, la programación, los costes, el plan de financiación y los riesgos de un proyecto se determinan mediante comparación con el plan inicial del proyecto. Una vez aceptados los cambios, el plan de dirección de un proyecto se ajusta en concordancia.


1 Decisión sobre la política y proceso de dirección de cambios a utilizar.2 Identificación de todos los cambios propuestos.3 Análisis de sus consecuencias para el proyecto.4 Solicitud de autorización para los cambios cuando sea necesario.

5 Obtención de la aceptación o rechazo de los cambios.6 Planificación, ejecución, control y cierre de los cambios aprobados.7 Información de la situación de los cambios tras la finalización.8 Supervisión del efecto de los cambios en comparación con el plan inicial del proyecto.9 Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

Temas a considerar

• Autoridades de cambio.• Dirección de cambios.• Dirección de orden de cambio.• Solicitud de cambios.• Gestión de la configuración.• Rediseño de productos.


1.16 Control e informesEl control se basa en los objetivos, planes y contratos de un proyecto; mide su progreso y rendimiento real, lo compara con la base y emprende las acciones correctoras necesarias. Los informes facilitan información y comunicación acerca de la situación del trabajo de un proyecto y predicen desarrollos hasta la finalización del proyecto o programa. Los informes incluyen también auditorías financieras y revisiones de los proyectos.

Cuando el director de proyecto o el equipo tienen mucha experiencia puede ser suficiente y aceptable para las partes involucradas informar por excepción. Esto significa que sólo se emite un parte cuando hay algo que deba ser comunicado, en lugar de una supervisión vía informes regulares o de actualización. El control e informe de la situación de una cartera se realiza para el periodo actual e incluye una predicción para un número apropiado de años.

Un sistema integrado de control e informes de proyectos abarca todos los objetivos de un proyecto y los correspondientes criterios de éxito para las distintas fases y los requisitos relevantes de todas las partes involucradas.


1 Establecimiento de un sistema eficaz de informes del proyecto.

2 Supervisión la situación y rendimiento del proyecto en fechas específicas.3 Análisis de objetivos, planes e identificación de desviaciones; predicción de la tendencia de comportamiento.4 Planificación de alternativas y simulaciones de funcionamiento (análisis transaccional).5 Desarrollo y aplicación de acciones correctoras.6 Ajuste eventual de objetivos del proyecto.7 Emisión de informes de situación y rendimiento del proyecto a las partes involucradas.8 Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

Temas a considerar

• Reales.• Contingencias.• Acciones correctoras.• Predicciones.• Supervisión.• Situación de proyectos.

1.17 Información y documentación

La dirección de la información incluye la modelación, recopilación, selección, almacenamiento y recuperación de los datos de un proyecto (formateados, no formateados, gráficos, copias en papel, copias electrónicas). También debe tener cuidado al decidir quién recibe qué información, puesto que hay tendencia a saturar a la gente con demasiados datos. Las partes involucradas deben obtener sólo aquello que necesiten, en una forma apropiada y que les permite emprender cualquier acción que requieran.

Un sistema de documentación debe contar con normas sobre qué información contiene, en qué clase (ad hoc) y tipo de documento (papel, película o electrónico) y el formato en que se presenta. La dirección de la documentación describe los procesos de producción, distribución, identificación, archivo, determinación de su acceso y criterios de confidencialidad, recuperación y destrucción de documentos. La documentación incluye todos los datos, información, conocimiento y sabiduría acumulados durante todo el ciclo de vida de un proyecto, especialmente la que está relacionada con la configuración y cambios del proyecto y todos los documentos de dirección.

El equipo de información y documentación será normalmente un componente permanente de la organización. El director del proyecto, programa o cartera nombrará una persona para relacionarse con este equipo o establecerá procesos para garantizar el cumplimiento de las políticas de la organización y todo requisito legal existente sobre información y documentación.

Posibles pasos del proceso implicados en información1 Planificación del sistema de información de dirección del proyecto para el proyecto, programa o cartera.

2 Garantía del cumplimiento de las políticas de la organización y requisitos legales sobre información.3 Implantación del sistema de información de dirección del proyecto.4 Control del uso del sistema de información de dirección del proyecto.5 Auditoria del uso del sistema de información de dirección del proyecto.6 Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

Posibles pasos del proceso implicados en documentación1 Desarrollo de un plan de dirección de la documentación.2 Garantía del cumplimiento de las políticas de la organización y requisitos legales sobre documentación.3 Clasificación de los documentos.4 Emisión de documentos.5 Almacenamiento de documentos, tanto en papel como en formato electrónico.6 Control de las actualizaciones y versiones de la documentación.7 Archivo de los documentos.8 Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

Temas a considerar• Confidencialidad.• Diseño y formato de documentos.• Identificación y modificación de documentos.• Archivo.• Entregas al cliente.• Bases de datos de información.• Infraestructuras de la información y planes de dirección.• Requisitos legales.• Seguridad.• Semántica.


1.18 Comunicación

La comunicación abarca el intercambio efectivo entre partes y la comprensión de la información. Para que los proyectos, programas o carteras tengan éxito resulta vital una comunicación eficaz; a las partes relevantes se les tiene que transmitir información correcta, de forma coherente y precisa, para satisfacer sus expectativas. La comunicación debe ser útil, clara y en el momento oportuno. Puede tomar muchas formas: oral, escrita, en forma de texto o gráfico, estática o dinámica, formal o informal, voluntaria o solicitada; y utilizar distintos medios como papel o medios electrónicos. Además, puede tener lugar en conversaciones,

reuniones, talleres y conferencias, así como con el intercambio de informes, actas de reuniones y opiniones informales.

La dirección de un proyecto, programa o cartera implica la preparación de un plan de comunicación. Para garantizar una comunicación eficaz, una buena herramienta puede ser un documento donde se relacione quién recibirá qué y cuándo. Es importante considerar la confidencialidad en relación con la comunicación. Si se comunica por error información confidencial a una tercera parte que no debería recibirla, ello puede tener un efecto adverso sobre la organización (pérdida de secretos industriales, información de marketing, propiedad intelectual). La dirección de las reuniones incluye la preparación de la propia reunión, su dirección, su informe y el seguimiento de las acciones que resulten de ella.


1 Creación de un plan de comunicación al principio del proyecto o programa, o como uno de los procesos de una cartera.2 Identificación de la población objetivo de la comunicación y su ubicación.3 Determinación de lo que tiene que comunicarse y el contexto.4 Elección del lugar, momento, duración y medios de comunicación.5 Planificación del proceso de comunicación y preparación de materiales.6 Comprobación de la infraestructura y envío/transmisión de la comunicación.7 Solicitud de retroalimentación sobre la eficacia de la comunicación.8 Evaluación y puesta en práctica de la acción apropiada.9 Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

Temas a considerar

• Comunicación apropiada.• Lenguaje del cuerpo.• Planes de comunicación.• Comunicaciones formales e informales.• Escuchar.• Reuniones.• Presentaciones.• Seguridad y confidencialidad.• Comunicación verbal.• Comunicación escrita.

1.19 Lanzamiento

El lanzamiento proporciona la base de un programa o proyecto de éxito. Está caracterizada frecuentemente por la incertidumbre, con información que es superficial o que no está disponible todavía. Los requisitos de las partes involucradas pueden estar mal definidos, sus expectativas pueden ser poco realistas y el plazo imposible de cumplir: un temprano optimismo y entusiasmo tiene que templarse con la realidad. Un taller de lanzamiento bien

preparado y dirigido de forma eficaz, así como la contratación del personal correcto para el equipo del programa/proyecto pueden mejorar las oportunidades de que tenga una vida satisfactoria. El taller de lanzamiento debe concentrarse en el desarrollo de la carta fundacional y en la preparación de su plan de dirección, estableciendo los papeles del equipo y el camino crítico.

En carteras, la estructura de fases es habitualmente sustituida por intervalos de tiempo, relacionados típicamente con la planificación del presupuesto o del negocio y el ciclo de entregas. La norma es una planificación anual y un programa de entregas, con las reuniones claves y los puntos de decisión identificados para la planificación y control estratégico, de los recursos y del presupuesto. Para asegurar que la dirección del proyecto refrende los proyectos, programas y carteras es crucial una estrecha interacción entre la dirección de todos ellos.

Tras la decisión de continuar con el programa o proyecto se realiza el lanzamiento de la siguiente fase teniendo en mente los objetivos específicos para esa fase; los cambios organizativos requeridos; la necesidad de reconfirmar o modificar la carta fundacional y los planes de dirección; la actualización de la programación detallada y el plan de costes; y el compromiso con los recursos. Cuando existan límites de tiempo para las fases, el equipo del proyecto debe gestionar el proceso de transición del programa/proyecto.


1 Inicio del proceso de lanzamiento.2 Comunicación de los objetivos del programa/proyecto y su contexto.3 Inclusión en los planes de una visión o misión compartida para el programa o proyecto.4 Desarrollo de un plan detallado de dirección del programa o proyecto.5 Consecución de la aceptación del programa/proyecto y de su plan de dirección.6 Logro del trabajo en equipo para el programa/proyecto y concentración en el propósito de estos.7 Aseguramiento de recursos, financiación, equipos e ins talaciones.8 Aseguramiento de un adecuado lanzamiento del programa o proyecto, o bien de sus proyectos/subproyectos y de las fases de estos.9 Acuerdo de la carta fundacional del programa/proyecto y del plan de dirección, revisión del programa/proyecto en cada fase y de sus proyectos/subproyectos, y modificación según sea necesario.10 Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros programas/proyectos.

Temas a considerar

• Carta fundacional de programas/proyectos.• Planes de dirección de programas/proyectos.• Talleres de lanzamiento.

1.20 Cierre

El cierre hace referencia a la finalización de un proyecto o programa, o de una fase de un proyecto, después de haber realizado la entrega de los resultados del programa, proyecto o fase. Cada fase de un proyecto o subproyecto debe cerrarse formalmente con una evaluación y documentación de la fase realizada, verificando que se han alcanzado los objetivos y que se han satisfecho las expectativas del cliente. Las propuestas para la(s) nueva(s) fase(s) de un proyecto se deben revisar y se debe remitir cualquier cues- tión que requiera una decisión al organismo apropiado para su autorización.

Para el cierre de un proyecto o programa, y cuando se haya firmado un contrato formal, deben considerarse aspectos como la transferencia de responsabilidades del contratista al propietario del proyecto, el comienzo del periodo de garantía y los pagos finales que se tengan que facturar. Se tiene que preparar la documentación de la entrega (final de obra) y facilitar formación (por ejemplo, en el uso del producto, sistema TIC, etc.) a las personas que harán uso del producto del proyecto. Todo esto es esencial para garantizar que se materialicen los beneficios de la inversión realizada en un proyecto o programa.

Finalmente, se evalúan los resultados de un proyecto y la experiencia adquirida y se documentan las lecciones aprendidas para que se puedan utilizar en la mejora de proyectos futuros. Los miembros del equipo del proyecto serán necesarios para nuevos proyectos, y deben ser liberados formalmente de sus papeles y responsabilidades.


1 Comienzo del uso de los entregables.2 Formalización del proceso de finalización del proyecto, entrega de la documentación de funcionamiento y acuerdo sobre el proceso para resolver cuestiones abiertas.3 Obtención de retroalimentación del cliente.4 Actualización/Acuerdo de servicios relacionados con los entregables, como la documentación final de obra, cursos de formación, soporte del producto.5 Actualización/Acuerdo sobre las condiciones de la garantía.6 Cierre de contratos con contratistas y proveedores.7 Finalización de todas las transacciones financieras y actualización del coste final.8 Celebración de una reunión de cierre del proyecto.9 Liberación de los recursos humanos y otros activos, disolución de la organización del proyecto, obtención de liberación del papel de Dirección del proyecto y transmisión de la responsabilidad al propietario del proyecto.10 Archivo de los registros del proyecto.11 Emisión del informe final.12 Actualización de la base de datos de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

Temas a considerar

• Documentación final de obra de proyectos.• Revisión del cumplimiento de contratos, aceptación de procedimientos y ensayos.

• Términos contractuales, sanciones.• Entregas de documentación.• Declaración de aceptación.



Competencias de comportamiento para desempeñar una dirección y gestión de proyectos adecuada y efectiva

Los elementos de la competencia de comportamiento que se explican a continuación están basados en una serie de documentos de referencia que describen el comportamiento y actitudes personales que debe incorporar un director de proyecto. Se ha seleccionado un conjunto de elementos de la competencia de comportamiento que son relevantes para la dirección de un proyecto y que se pueden aplicar al director de proyecto, los miembros del equipo, las partes involucradas y la forma en que interactúan en el contexto de un proyecto.

La descripción de cada elemento se ha redactado de manera relevante para la profesión de dirección de proyectos. Estos elementos se describen por orden de importancia decreciente, así como en función del número de personas implicadas. Sin embargo, la jerarquía de elementos puede ser y será distinta según la situación. La base para el comportamiento profesional es la situación de un proyecto; por eso, se tienen que tener en cuenta los elementos relevantes de competencia técnica –explicados en las dos anteriores entregas– y de competencia contextual –que se describirán en próximos capítulos–, que pueden ser diferentes debido a la particular situación de cada proyecto.

El concepto de liderazgo implica proporcionar dirección y motivación a otros en su papel o tarea para cumplir los objetivos de un proyecto

En el listado, cuyo contenido se desarrolla entre esta cuarta parte del curso y el próximo número, se especifican los elementos de competencia de comportamiento necesarios para desarrollar de manera adecuada y efectiva trabajos de ingeniería de proyectos:

2.1 Liderazgo2.2 Compromiso y motivación2.3 Autocontrol2.4 Confianza en sí mismo2.5 Relajación2.6 Actitud abierta2.7 Creatividad



2.8 Orientación a resultados2.9 Eficiencia2.10 Consulta2.11 Negociación2.12 Conflictos y crisis2.13 Fiabilidad2.14 Apreciación de valores2.15 Ética.

2.1 Liderazgo

El concepto de liderazgo implica proporcionar dirección y motivación a otros en su papel o tarea para cumplir los objetivos de un proyecto. Es una competencia vital para un director de proyecto. Este elemento se necesita durante toda la vida de un proyecto, y es de particular importancia cuando se encuentran problemas, cuando se necesitan cambios o cuando no hay certeza sobre un curso de acción. El liderazgo es necesario para ejercitar todas las competencias de los directores de proyectos de una forma que el equipo pueda verlas y aceptarlas. Además de mostrar liderazgo con el equipo de un proyecto, su director tiene que ser visto como un líder a la hora de representar el proyecto frente a otros niveles de sub dirección y a las partes involucradas.

El director de proyecto debe saber que existen estilos de liderazgo y decidir cuál es el apropiado para el proyecto, para el equipo que se va a gestionar y cuando se relacione con la dirección del proyecto y las partes involucradas en todo tipo de situaciones. El estilo de liderazgo adoptado incluye pautas adecuadas de comportamiento, métodos de comunicación, actitudes frente a conflictos y críticas, formas de controlar el comportamiento de los miembros del equipo, procesos de toma de decisiones y cantidad y tipo de delegación. Cada director de proyecto debe ser un líder, pero no todo líder es un director de proyecto.


1.- Determinación de qué estilo de liderazgo es apropiado para la situación particular (con el equipo, dirección del proyecto, partes involucradas).

2.- Garantía de que es compatible con su propio estilo y capacidades.

3.- Utilización del estilo de liderazgo elegido.

4.- Revisión de la actuación y búsqueda de retroalimentación (del equipo, de la dirección del proyecto y de las partes involucradas, según proceda) y modificación del estilo si es necesario.

5.- Utilización de oportunidades de formación y preparación para mejorar su propia competencia de liderazgo.

6.- Facilitar preparación y formación sobre liderazgo a los miembros del equipo.

7.- Revisión y búsqueda de la mejora continua del liderazgo en su propia competencia y en la del equipo.

8.- Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

Temas a considerar• Preparación• Delegación• Retroalimentación• Estilos de liderazgo• Motivación• Autoridad natural• Poder• Reconocimiento• Tenacidad• Visión.

Pautas adecuadas de comportamiento

• Puede delegar tareas, tiene confianza en otros y les prepara para desarrollar y vivir a la altura de las expectativas.

• Tiene una idea clara de las cosas, la expresa con mucha claridad, la sostiene bien y la hace realidad.

• Tiene autoridad natural, la gente le escucha y confía en él.

• Delega paquetes de trabajo SMART (específicos, conmensurables, viables, realistas, marcados por el tiempo) apropiados a las capacidades de los miembros del equipo y les da libertad para hacerlos a su manera.

• Tiene destrezas como moderador.

• Combina poder y carisma.

• Es fuente de inspiración y hace que la gente se sienta orgullosa de trabajar con él.

• Sabe cómo dar recompensas y emprende acciones correctoras de formas aceptables para los miembros del equipo.

• Asume la responsabilidad total, delega responsabilidades y tareas en consecuencia.

• Asegura los objetivos del proyecto y protege a los miembros del equipo al negociar cambios.

• Controla el comportamiento de los miembros del equipo de forma consciente y constructiva, tiene disciplina y dedica tiempo a la comunicación.

• Implica a los miembros del equipo en las decisiones o tiene una razón para tomarlas él solo.

• Adopta un estilo de liderazgo apropiado para el equipo y situación de trabajo específicos, está abierto a los comentarios.

• Actúa de forma ejemplar y es reconocido como líder del equipo y por las partes involucradas

• Actúa y habla de forma pausada, formula las respuestas de forma correcta y con autoridad.

• Mantiene la calma durante una crisis, evita el pánico visible.

Comportamientos a mejorar

• No delega y no prepara ni desarrolla a otros.

• Puede ensimismarse, cambia de dirección con facilidad.

• No tiene una idea clara de las cosas, no sostiene ideas.

• Tiene que demostrar repetidamente sus argumentos, la gente duda de él.

• No gestiona utilizando principios SMART y limita el campo de acción de sus subordinados mediante obligación y control.

• No puede moderar procesos ni conflictos.

• Aparenta ser débil e insignificante.

• A la gente no le atrae su personalidad.

• No da recompensas y emprende acciones correctoras de la forma equivocada o inapropiada.

• Pasa todas las responsabilidades y objetivos directamente a los miembros de su equipo.

• Echa la culpa a los miembros del equipo y permite presiones ajenas para cambiar objetivos, tareas o las especificaciones del proyecto.

• No tiene una idea clara de los efectos de sus acciones de control, simula falta de tiempo, evita el debate.

• Decide él solo sobre todas las cuestiones y no comunica sus decisiones a los miembros de su equipo.

• Siempre dirige de forma predecible y está a la defensiva sobre su propio comportamiento como líder.

• Su comportamiento no se considera apropiado por los demás. No muestra liderazgo con el equipo o partes involucradas.

• Habla con demasiada rapidez, utiliza frases inacabadas y gesticula demasiado.

• Le entra pánico y pierde el autocontrol.





El compromiso es la aportación personal del director y el equipo al proyecto; la motivación depende de la unión de las personas

2.2 Compromiso y motivaciónEl compromiso es la aportación personal del director a un proyecto y de las personas que están dentro o asociadas al éste. Esto hace que la gente crea en un proyecto y quiera formar parte

de él. Es necesario aportar una visión de la vida y motivar a las personas a estar juntas en pro de un objetivo común. La motivación del equipo de un proyecto depende de cómo se unan las personas y su capacidad para hacer frente a los altibajos del proyecto.

El compromiso con las personas implicadas en un proyecto y su motivación tienen que ser honestos, lo que resultará en un buen ambiente de trabajo y mayor productividad de cada individuo y del equipo en conjunto. Motivar a una persona requiere que el director del proyecto sea consciente de las destrezas y experiencia de esa persona, de su actitud personal, circunstancias y motivación intrínseca.

Posibles pasos del proceso1.- Concienciación de las necesidades de las distintas partes involucradas y de las circunstancias e intereses de las personas del proyecto.

2.- Ser explícitos sobre qué partes involucradas o intereses personales se pueden atender o no.

3.- Examen de las posibilidades de incluir los intereses de todas las partes, definición de logros rápidos y de incentivos.

4.- Estar seguros de comprender qué partes del proyecto han aportado los distintos miembros del equipo y estar alerta a cambios en los niveles de motivación.

5.- Apreciar, comunicar y documentar los logros de forma rápida y adecuada.

6.- Desarrollar una cultura que tenga orgullo del proyecto y de los logros del equipo, facilitar retroalimentación regular al equipo y sus componentes y mantener a todo el mundo implicado.

7.- Ser conscientes de los posibles cambios en las partes involucradas o en sus intereses y actuar en consecuencia.

8.- Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

Temas a considerar• Responsabilidad• Delegación y poderes• Entusiasmo• Modelos de motivación• Creación de equipos• Actitud positiva• Verbalización y visualización de objetivos.

Pautas adecuadas de comportamiento• Gestiona de forma activa la aportación de las distintas partes involucradas• Acoge favorablemente iniciativas y estimula el compromiso de los demás

• Es entusiasta y positivo, trabaja con una sonrisa y está orientado hacia el servicio sin perder de vista los objetivos del proyecto• Acoge favorablemente la crítica como forma de compromiso• Gestiona de forma activa los niveles de motivación• Hace del plan del proyecto un esfuerzo del equipo• Muestra un comportamiento positivo y realista; siempre busca opciones cuando surge un problema• Sabe cuándo y cómo implicar a los demás• Demuestra fuerza de voluntad por el proyecto• Estimula la implicación del equipo y la colaboración de distintas disciplinas• Da responsabilidades a los demás y delega autoridad, asume la culpa y comparte el reconocimiento.

Comportamientos a mejorar• Limita el compromiso con el proyecto o los intereses personales; no tiene buen ojo para los intereses de los demás• Limita a las personas a tareas definidas; no reconoce las iniciativas. No delega, monopoliza el reconocimiento y echa la culpa a los demás• Pone nerviosa a la gente, se concentra principalmente en los problemas y riesgos o es entusiasta, pero pierde de vista los objetivos del proyecto• No acepta la crítica; no la transforma en una ventaja para el proyecto• No se ocupa de la pérdida de motivación• Impone un plan del proyecto al equipo• Informa de los problemas sin ofrecer opciones; espera que otros tomen las decisiones• Trabaja solo• Se rinde con facilidad y se desmotiva fácilmente• Oculta o retrasa el trabajo constructivo del equipo, evita la colaboración de distintas disciplinas.

El autocontrol es un enfoque sistemático y disciplinado para hacer frente al trabajo diario a lso cambios y a situaciones estresantes

2.3 AutocontrolEl autocontrol o autodirección es un enfoque sistemático y disciplinado para hacer frente al trabajo diario, a los cambios en los requisitos y a situaciones estresantes. El director de proyecto tiene que ser consciente del nivel de estrés del equipo y emprender las acciones correctoras apropiadas para desactivar cualquier situación que pueda salirse de control. Cuando hay pérdida de autocontrol, el director de proyecto debe emprender la acción apropiada con las personas implicadas y asegurarse de que se recupera la situación de autocontrol.

El uso efectivo de los propios recursos conduce a una dirección satisfactoria de la propia vida y a un equilibrio apropiado entre trabajo, familia y tiempo libre. El estrés se puede gestionar de forma sistemática con el conocimiento, experiencia y métodos apropiados. El director de proyecto es responsable de su propio autocontrol, de la forma en que ejerce el autocontrol en

el trabajo del equipo y del autocontrol de los miembros del equipo.


1.- Análisis de situaciones estresantes: ¿dónde y por qué se produce estrés y pérdida del autocontrol?

2.- Análisis del propio comportamiento de trabajo, y determinación de qué hace sentirse estresado y perder el autocontrol

3.- Facilitar recursos adecuados (capacidad y medios) para el equipo del proyecto

4.- Realización de un análisis de puntos fuertes y puntos débiles del equipo y hacer que los individuos fijen sus propias metas

5.- Identificación de acciones para reducir el estrés

6.- Comunicación abierta y honesta con las personas implicadas para reducir los niveles de estrés

7.- Compartir algunas de las responsabilidades y tareas; delegarlas con la autoridad apropiada

8.- Organizarse bien y mostrar comportamientos apropiados

9.- Aprender de situaciones estresantes y de la pérdida de autocontrol; utilizar el conocimiento para reducir al mínimo el impacto de cada situación cuando se produzcan en el futuro.

Temas a considerar• Actitud hacia el trabajo.• Equilibrio y prioridades.• Dirección de costes.• Modelos mentales.• Autodirección.• Trabajo en equipo.• Dirección del tiempo.• Trabajar con estrés.

Pautas adecuadas de comportamiento• Controla las emociones, tiene un umbral alto de frustración.• Responde positivamente en caso de crítica aceptable, reacciona con frialdad a los ataques personales, perdona.• Es capaz de discutir asuntos del equipo; media y debate.• Apoya la creación de una cultura argumentativa en el equipo, siempre encuentra consenso con los demás.• Habla de forma abierta y honesta sobre las situaciones de estrés propias y de los demás.

• Equilibra el trabajo y la vida privada.

Comportamientos a mejorar• Aparenta tener un humor cambiante, es irritable e irracional; a menudo pierde el autocontrol• Se siente ofendido o se indigna con la crítica, reacciona de forma agresiva a los ataques, a menudo reacciona de manera emocional y de forma incontrolada; tiene resentimientos contra los demás• Ignora los conflictos que se producen; no es consciente de qué sucede de manera informal, incita la disensión• Obvia los conflictos, utiliza el poder, destruye las posiciones contrarias, subordina a los demás• No admite estar estresado y no se toma en serio los síntomas• Es un adicto al trabajo, sólo se fija en el trabajo realizado, ignora su vida privada.





2.4 Confianza en sí mismoLa confianza en uno mismo es la capacidad de manifestar los puntos de vista de manera autoritaria. Es la competencia que un director de proyecto necesita para garantizar una comunicación efectiva con el equipo del proyecto y las partes involucradas para que las decisiones que afecten al proyecto se tomen con pleno conocimiento de sus consecuencias. El director evita ser dirigido o manipulado por otros para evitar tomar o recomendar decisiones

que no sean en interés del proyecto. La capacidad de persuasión es la capacidad para alcanzar el consenso sobre metas comunes, a través del debate o la fuerza de los argumentos. Las ideas y objetivos personales o comunes pueden no ser alcanzados si se pierde esta facultad. El poder de convencer es necesario para inducir a los demás a asumir el curso de acción que el director de proyecto tenga que seguir en pro de los intereses del proyecto.

El director de proyecto tiene que ejercer la confianza en sí mismo y la persuasión durante toda la vida de un proyecto.

Posibles pasos del proceso1.- Identificación de objetivos, resultados y metas que se deben alcanzar en el proyecto.2.- Análisis de la situación actual, identificación de qué asuntos es probable que provoquen debate y las posibles consecuencias.3.- Consideración de los argumentos de hecho alrededor de temas particulares; preparación de su presentación, incluidos argumentos para rebatir posibles argumentos en contra.4.- Evaluar a las personas implicadas en la discusión, sus probables puntos de vista, intereses y relaciones.5.- Preparación de la reunión donde se debatirán los temas.6.- Presentación de su caso de forma calmada y seguro de sí mismo.7.- Expresar las gracias a los participantes en reuniones por su interés, demostrar que se aprecian sus aportaciones. Cultivar relaciones sostenibles con partes involucradas.8.- Aprender continuamente de las experiencias y aplicar lo aprendido en el futuro.

Temas a considerar• Confianza en sí mismo y persuasión• Autoridad• Diplomacia• Negociación• Convicción personal• Personalidad• Relaciones• Auto-convicción• Autocontrol.

Pautas adecuadas de comportamiento• Comunica las razones de las decisiones tomadas a los miembros del equipo.• Actúa de forma apropiada, es fiable, digno de confianza y discreto.• Escucha a los demás con atención.• Crea entusiasmo, motiva al equipo.• Tiene una actitud abierta y positiva, es un optimista realista.• Demuestra influencia y autoridad.• Considera y respeta los puntos de vista de las minorías.

Comportamientos a mejorar• No comunica las decisiones a los miembros del equipo.• Actúa de forma inapropiada, aparenta ser poco fiable, traiciona las confidencias.

• Ignora las aportaciones de los demás, interrumpe, habla mucho.• Critica, no es capaz de motivar.• Aparenta estar distante del equipo, ignora a los demás, es pesimista.• Está abrumado y no escucha.• Sólo se alinea con el punto de vista de la mayoría o los que detentan el poder.

2.5 RelajaciónLa relajación es la capacidad para aliviar la tensión en situaciones difíciles. La distensión de un momento crítico es importante para mantener una colaboración provechosa entre las partes implicadas. Puede eliminar la tensión de una situación o aportar nuevas energías a un grupo de personas cuando se necesite. Otro factor importante en una buena dirección de proyectos es que el director sea capaz de relajarse, recuperarse y reagruparse después de un hecho especialmente estresante, y garantizar que el equipo haga lo mismo.

En cualquier proyecto, siempre se producirán situaciones estresantes. Esto hace que las diferencias o roces que surgen entre las personas exploten repentinamente; la situación se puede volver hostil y ser una amenaza para el resultado del proyecto. Un director de proyecto debe tomar una postura positiva para anticipar esas situaciones que surgirán y reducir al mínimo su impacto.

La creación del equipo y los acontecimientos sociales que implican a la totalidad del equipo pueden ayudar también a la relajación. El director de proyecto tiene que asegurarse de que él y los miembros del equipo mantengan un equilibrio apropiado entre trabajo, familia y tiempo libre.

Posibles pasos del proceso1.- Detección de tensiones o fatiga dentro del equipo del proyecto.2.- Tener una actitud positiva al descubrir las razones de las tensiones o la fatiga y eliminar sus causas; emprender acciones inmediatas para reducir el problema al mínimo.3.- Si se dispone de más tiempo, considerar un plan de acción apropiado, elegir el lugar y medios para intervenir cuidadosamente y reunir a las personas implicadas o intervenir mediante entrevistas o discusiones cara a cara.4.- Cuando sea posible, elegir puntos de encuentro que es- tén lejos del lugar de trabajo o lugares no convencionales para combinar la intervención con actividades sociales o de tiempo libre (una barbacoa, ir a una bolera, etc.) para obtener los máximos efectos.5.- Seguimiento regular de esas situaciones con el equipo e implicarlo en cualquier plan de acción.6.- Documentación de las lecciones aprendidas e implantación de lo aprendido cuando surjan esas situaciones en un proyecto o en fases de un proyecto en el futuro.

Temas a considerar• Equilibrio apropiado trabajo-familia-tiempo libre• Conciencia• Distensión• Humor• Imaginación

• Capacidad de percepción• Contactos personales• Aportes de nueva energía.

Pautas adecuadas de comportamiento• Actúa y reacciona de forma relajada.• Aplica el humor y cuenta historias en beneficio de su proyecto.• Es capaz de templar una situación en el momento correcto.• Mantiene un constante nivel de conciencia de las situaciones difíciles que surgen, realiza intervenciones inesperadas y no convencionales para obtener los resultados óptimos.• Presta atención a situaciones estresantes y alivia la tensión cuando es posible.• Es capaz de hacer un seguimiento de su propio bienestar y de emplear técnicas de autorelajación antes de que el estrés haga notar sus efectos.• Presupuesta y planifica actividades para crear equipo, actos sociales y de tiempo libre en paralelo al esfuerzo en el trabajo.

Comportamientos a mejorar• Está demasiado tenso para gestionar la situación.• No aplica el humor ni cuenta historias o lo hace de forma inapropiada.• Acaba exacerbando la situación al no utilizar las intervenciones de la forma correcta o en el momento oportuno.• No se da cuenta de que algo va mal, no es creativo en las intervenciones o sólo aplica métodos convencionales.• Es responsable de un estrés innecesario y no hace ningún intento para aliviar situaciones estresantes.• No evalúa su propia condición y no es capaz de emprender las acciones necesarias.• Presupuesta y planifica sólo para trabajo.




La descripción de cada elemento se ha redactado de manera relevante para la profesión de dirección de proyectos. Estos elementos se describen por orden de importancia decreciente,

así como en función del número de personas implicadas. Sin embargo, la jerarquía de elementos puede ser y será distinta según la situación. La base para el comportamiento profesional es la situación de un proyecto; por eso, se tienen que tener en cuenta los elementos relevantes de competencia técnica –explicados en las dos anteriores entregas– y de competencia contextual –que se describirán en próximos capítulos–, que pueden ser diferentes debido a la particular situación de cada proyecto.

2.6 Actitud abiertaMantener una actitud abierta es la capacidad para hacer que los demás se sientan animados a expresarse, de forma que el proyecto se pueda beneficiar de sus aportaciones, sugerencias, dudas y preocupaciones. Para beneficiarse del conocimiento y experiencia de los demás se necesita tener una actitud abierta. Como un director de proyecto trabaja con diversos profesionales, una actitud abierta es una competencia importante: la mayoría de miembros del equipo tiene un área de experiencia de la que tienen mayor conocimiento que el gestor. Las relaciones del equipo se crean sobre la base del mutuo respeto, de la confianza y de la fiabilidad.

El director de proyecto tiene que decidir su política en relación con una actitud abierta. ¿Tiene una política de puerta abierta para estar siempre accesible a los miembros del equipo; utiliza una dirección por paseos para mantener la visibilidad y estar en contacto con los miembros de su equipo? La política normal sería compartir toda la información que pueda, sin revelar confidencias ni secretos. ¿Existen razones culturales por las que una actitud abierta no sería apropiada?

El director de proyecto tiene que estar también abierto a cuestiones como evitar la discriminación por razones de edad, género, orientación sexual, religión, diferencias culturales o discapacidad.

Posibles pasos del proceso1.- Desarrollo de una política en relación con una actitud abierta.2.- Iniciar el trabajo diario con contactos informales mediante encuentros telefónicos o cara a cara.3.- Acoger favorablemente la información que se recibe y opinar sobre el tema de conversación.4.- Utilización de preguntas abiertas.5.- Creación de oportunidades para estimular una actitud abierta en el equipo.6.- Cuando se reciban aportaciones positivas, dar las gracias a las personas que las realizan de forma que todo el mundo sepa que se le aprecia.7.- Aprender de cada situación y modificar los métodos de operar una actitud abierta en el futuro.

Temas a considerar• Accesibilidad• Amplios conocimientos en materias distintas a la DP• Flexibilidad

• Actitud abierta hacia la edad, género, orientación sexual, religión y diferencias culturales o por minusvalías• Transparencia.

Pautas adecuadas de comportamiento• Es flexible, se adapta fácilmente a los cambios, tiene en mente los intereses del proyecto.• Es abierto con la edad, género, orientación sexual, religión y diferencias culturales y con las discapacidades.• Gestiona la colaboración, orquesta al equipo.• Tiene un amplio conocimiento en materias diferentes a la DP y es capaz de adaptar su comunicación para ser comprensible por quienes la reciban.• Tiene frescura, tiene un buen estado físico y mental y presta atención al arreglo personal y al atuendo: una persona con la que apetece trabajar.• Tiene una actitud abierta y positiva, es un optimista realista.• Crea confianza, imbuye buenos deseos• Se acerca a los demás de forma activa y positiva, es accesible.• Realiza una dirección activa de las partes involucradas, mantiene contactos formales e informales con las partes implicadas.• Acepta a todos los miembros del equipo, tolera y estimula las opiniones ajenas en el equipo y promueve una participación activa.• Acepta y respeta a las minorías, deja que los demás tengan éxito.

Comportamientos a mejorar• Es rígido y tiene aversión a los cambios, olvida los intereses del proyecto.• Ignora la edad, género, orientación sexual, religión y diferencias culturales y las discapacidades.• Está orientado hacia las tareas, gestiona el equipo como una máquina.• No puede expresarse utilizando el modo de pensar de los demás y no se le entiende bien.• No equilibrado física o mentalmente, no presta atención al arreglo personal ni al atuendo y ofende a los compañeros.• Es pesimista, cierra los ojos a los demás, aparenta estar distante.• Aparenta ser receloso y desconfiado.• Espera la iniciativa de los demás, es reservado e inseguro.• No realiza gestiones con las partes involucradas, evita los contactos con las partes implicadas, no tiene tiempo para relaciones informales.• Deja que los demás perciban su aversión, sólo sabe conceptos; cree que lo sabe todo mejor que los demás y no pide opinión.• Está orientado hacia la actual estructura de poder.

2.7 CreatividadLa creatividad es la capacidad para pensar y actuar de forma original e imaginativa. El director de proyecto explota la creatividad individual de las personas, así como la colectiva del equipo y de la organización en la que trabajan, en beneficio de su proyecto. El responsable de un proyecto tiene que fomentar procesos en el equipo para estimular, registrar, evaluar y actuar a partir de ideas creativas que pueda tener el equipo y que puedan ser beneficiosas.

Las ideas creativas a menudo requieren que su titular las venda al equipo del proyecto antes de que sean aceptadas; a menudo, otros miembros del equipo defienden esas ideas y las refinan para que tengan mayor aceptación. La creatividad es una de las principales competencias para el éxito de un proyecto. Ayuda al director a superar problemas y motivar al equipo para trabajar juntos en el desarrollo de ideas creativas y convertirlas en soluciones que sean operativas.

Cuando en un proyecto aparecen problemas, el director tiene que juzgar si es apropiado un enfoque creativo para encontrar una solución. Cuando un planteamiento innovador es adecuado, tiene que decidir qué métodos desea utilizar.

Una sesión de brainstorming (o lluvia de ideas) puede ser apropiada cuando se reúnen los miembros del equipo y otras personas de la organización que se cree que pueden aportar algo, se toman sus ideas y se evalúan posteriormente. Las ideas más prometedoras son refinadas y se eligen las mejores. Sea cual sea el método utilizado para encontrar una solución creativa, implica analizar la cuestión desde distintas perspectivas, combinar herramientas, conocimiento, sentido común, intuición y experiencia y aplicarlo todo.

La creatividad se puede resumir como “tratar de alcanzar lo imposible y conseguir lo improbable”. Esta capacidad debe explotarse con cuidado en el equipo del proyecto, para no desviar su centro de atención.

Posibles pasos del proceso1.- Reconocimiento de situaciones en las que existe un problema por resolver, un reto al que hacer frente o cuando se necesite desarrollar un nuevo concepto y donde sea apropiado un enfoque creativo.2.- Determinar quién puede contribuir a encontrar una solución creativa, tanto del equipo del proyecto u otros de la organización o ajenos a ella.3.- Reunión del grupo de personas elegidas, explicación del problema que requiere solución y pedirles que utilicen su imaginación para ofrecer ideas.4.- Estimulación y brainstorming del mayor número de ideas posible; recogerlas todas sin discusión.5.- Evaluación de los méritos de cada idea y establecimiento de prioridades.6.- Discusión de la viabilidad e implicaciones de la puesta en práctica de las mejores ideas y selección de una para seguir con ella.7.- Planificación y ejecución de la solución elegida.8.- Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación en situaciones similares en el futuro.

Temas a considerar• Técnicas de creatividad• Inteligencia emocional• Pensamiento holístico• Imaginación• Intuición• Nuevas combinaciones

• Optimismo• Verbalización y visualización de objetivos

Pautas adecuadas de comportamiento• Es creativo, le gustan los retos y tiene una mente abierta a nuevas ideas.• Es optimista y piensa que las nuevas ideas conducirán a soluciones viables.• Supera las diferencias definiendo un nuevo concepto que se pueda alcanzar respetando al mismo tiempo los distintos puntos de vista.• Encuentra soluciones aplicando nuevos conceptos, herramientas y el sentido común en nuevas áreas.• Estimula a la gente para que aporte nuevas ideas, reconoce las posibilidades y organiza un buen proceso para encontrar soluciones creativas.• Realiza una dirección activa del alcance y de los cambios.• Hace caso de los estímulos físicos y los sentimientos, utiliza su intuición para solucionar problemas y el mantenimiento de relaciones.• Hace caso de su propia intuición y la utiliza y clasifica sus propias ideas como fuente de creatividad.• Utiliza enfoques no convencionales en beneficio del proyecto. Toma decisiones creativas para mitigar los riesgos.

Comportamientos a mejorar• Se ciñe sólo a las soluciones conocidas y demostradas y lo desconocido le provoca ansiedad.• Rechaza ideas como no viables sin evaluarlas.• No es capaz de integrar conceptos distintos. Elige entre distintos puntos de vista y crea divisiones en el equipo.• No puede aceptar el uso de nuevos conceptos o herramientas como forma de superar problemas difíciles; no usa el sentido común.• Siempre se centra en soluciones demostradas; rechaza la incertidumbre y no gestiona de forma apropiada procesos para encontrar soluciones creativas.• Rechaza todo lo que se salga del alcance original.• Sólo acepta lo que se puede modelar, ignora la intuición y los sentimientos. Se ciñe al razonamiento y a las relaciones funcionales.• Rechaza sistemáticamente la intuición.• Siempre acepta el status quo, incluso si está en juego el proyecto. Tiene aversión al riesgo.


Competencias de comportamiento para desempeñar una dirección y gestión de proyectos adecuada y efectiva [segunda parte)

Los elementos de la competencia de comportamiento que se explican a continuación están basados en una serie de documentos de referencia que describen el

comportamiento y actitudes personales que debe incorporar un director de proyecto. Se ha seleccionado un conjunto de elementos de la competencia de comportamiento que son relevantes para la dirección de un proyecto y que se pueden aplicar al director de proyecto, los miembros del equipo, las partes involucradas y la forma en que interactúan en el contexto de un proyecto.


2.8 Orientación a resultadosLa orientación hacia los resultados está relacionada con centrar la atención del equipo en objetivos claves para obtener el resultado óptimo de todas las partes implicadas. El director de un proyecto debe asegurarse de que los resultados satisfagan a las partes involucradas. Esto es de aplicación también a cualquier cambio acordado en el transcurso del proyecto. Aunque centrando la atención en los resultados, el director de proyecto tiene que mantener también un nivel de conciencia y reaccionar ante cuestiones éticas, legales o medioambientales que afecten al proyecto. Los frutos de un proyecto se pueden agrupar en resultados claves del rendimiento y del proyecto, resultados para el cliente, resultados para las personas, y resultados aplicables a otras partes implicadas.

De esta forma, los distintos resultados requeridos por las diversas partes involucradas se pueden definir al inicio del proyecto. El director de proyecto tiene que gestionar estos logros para entregar soluciones satisfactorias.

Esta competencia de comportamiento en la dirección de proyectos está íntimamente ligada al éxito. Al director no se le paga porque trabaje duro, ni por los planes o informes que prepara o por el hecho de que todo el mundo trabaje duro; se le paga para que materialice los resultados de un proyecto. Para entregar los efectos requeridos por todas las partes involucradas, el director tiene que descubrir qué desearían obtener para sí mismos los distintos participantes en el proyecto. El director tiene que gestionar la distribución y el desarrollo de los miembros del equipo teniendo en cuenta sus expectativas.

Posibles pasos del proceso1.- Definición de los resultados del proyecto (objetivos, entregables) esperados por todas las partes, de forma clara y sin ambigüedades.2.- Agrupación de los resultados en resultados para los clientes, para el equipo del proyecto y para otras partes involucradas.

3.- Ser explícito sobre qué expectativas de las partes involucradas no formarán parte de los objetivos del proyecto y los resultados o entregables que se conseguirán.4.- Determinación del camino crítico para el proyecto, comunicación del mismo a todas las partes y obtener su aceptación.5.- Finalización del plan del proyecto prestando atención a logros rápidos. Comunicación del plan y obtención de su aceptación.6.- Repetición de estos pasos durante el proyecto para gestionar los riesgos, oportunidades, cambios y expectativas.7.- Esforzarse por una mejora continua facilitando retroalimentación regular a las partes involucradas sobre el rendimiento del equipo del proyecto.8.- Comunicación de los buenos rendimientos y resultados del proyecto a las partes involucradas. Prestar especial atención a los logros rápidos.9.- Comparación del comportamiento y resultados del proyecto obtenidos con los parámetros acordados.10.- Documentación de las lecciones aprendidas e implantación de cambios en futuros proyectos o fases del proyecto.

Temas a considerar• Mejora continua.• Comunicación.• Delegación.• Eficiencia.• Espíritu emprendedor.• Integración de aspectos sociales, técnicos y medioambientales.• Dirección de las expectativas de las partes involucradas.• Dirección de riesgos, cambios, configuración.

Pautas adecuadas de comportamiento• Se comporta como un emprendedor.• Muestra capacidad para que se hagan las cosas.• Busca continuamente posibles mejoras y desafía el status qua.• Busca siempre soluciones a los problemas para no tener que modificar el plan.• Aprovecha todas las oportunidades sin perder de vista los riesgos.•Se mantiene vigilante sobre nuevos desarrollos y oportunidades (tecnologías, mercados, competidores) que afecten al proyecto y reacciona de forma apropiada.• Gestiona de forma activa las partes involucradas.• Es competente en la dirección de resultados.• Gestiona bien las expectativas y de forma abierta, cumple o supera las expectativas.• Se mantiene vigilante en el detalle, pero no a expensas del conjunto.

Comportamientos a mejorar• Se limita a seguir órdenes.• No consigue que se hagan las cosas.• Acepta constantemente las cosas como son. No desafía el status qua.• No es creativo a la hora de encontrar soluciones a los problemas.• Convierte cada problema en un cambio.

• Tiene aversión al riesgo e ignora las oportunidades.•Se mantiene dentro de los límites aceptados y se pierde nuevos desarrollos y oportunidades relevantes que afectan al proyecto.• Ignora a las partes involucradas.• No es competente en la dirección de resultados.• No tiene claridad en la dirección de las expectativas o las eleva demasiado.• No capta los detalles importantes.

2.9 EficienciaSe entiende por eficiencia la capacidad para usar el tiempo y los recursos de manera rentable para producir los entregables acordados y satisfacer las expectativas de las partes involucradas. También incluye el uso de métodos, sistemas y procedimientos de la forma más eficaz. Es un componente básico de la dirección de proyectos, al menos en cuestiones relevantes. Para garantizar un uso eficaz de todos los recursos disponibles para un proyecto, se necesita una detallada planificación, programación y estimación de costes de todas las actividades. De cara a asegurar que los resultados conseguidos satisfagan las expectativas, la eficiencia debe ser parte de la cultura de la organización, del director de proyecto y de su equipo Si es necesario, se puede mejorar mediante formación y preparación.

Posibles pasos del proceso1.- Búsqueda activa para mejorar métodos, sistemas, procesos y estructuras relevantes.2.- Planificación de las actividades necesarias, obtención de recursos y su asignación para entregar una tarea determinada, añadiendo un factor de contingencia cuando sea apropiado.3.- Decisión sobre prioridades y desviaciones aceptables en relación con tiempo, dinero u otros, necesarios para realizar el trabajo.4.- Integración de recursos y tecnologías de eficiencia energética en el proyecto y contabilización de los costes externos del proyecto.5.- Dirección de la ejecución del trabajo y búsqueda continúa de ahorros de recursos sin afectar la Calidad.6.- Supervisión del trabajo realizado y recursos utilizados y comparación con el plan del proyecto7.- Estimación de los recursos requeridos para completar el proyecto.8.- Informe sobre si los recursos acordados serán suficientes y propuesta de contramedidas.9.- A la conclusión del proyecto, cálculo de los recursos utilizados realmente y nueva planificación de tareas similares basadas en las nuevas cifras. Práctica de la mejora continuada.10.- Documentación y comunicación de lo aprendido a efectos de comparativas en otros proyectos o fases del mismo proyecto.

Temas a considerar• Comparativas y mediciones.• Compromisos.• Contingencias.

• Mejora continua.• Costes en el ciclo de vida de proyectos

Productividad• Recursos y eficiencia energética. • Costes sociales y medioambientales.• Pautas adecuadas de comportamiento• Es claro sobre la eficiencia en el proyecto y se comporta en consecuencia.• Puede delegar tareas y confía en los demás; gestiona por excepción.•Realiza una dirección de cambios apropiada, informa in mediatamente si un plan no se puede cumplir, ofreciendo a la dirección sugerencias y alternativas.• La dirección percibe que la situación está bajo control.• Es puntual en el inicio de las reuniones y las termina lo antes posible.• Se esfuerza en la mejora continua, estimula a las personas para que busquen mejoras todo el tiempo.• Crea entusiasmo, pide aportaciones positivas y es abierto ante la crítica.• Detecta usos no óptimos de los recursos y emprende acciones correctoras.• Utiliza la eficiencia de manera eficaz.

Comportamientos a mejorar• No es claro o no comunica acerca de la eficiencia, no actúa de forma ejemplar..• Intenta realizar las tareas él mismo y confía poco en los demás.• No delega.• Promete nuevas funcionalidades o nuevos entregables sin asegurarse de poder conseguir los cambios o sin asignar recursos adicionales.• Realiza demasiado tarde cambios inesperados en los planes con la dirección.• Ésta percibe que la situación no está controlada.




La descripción de cada elemento se ha redactado de manera relevante para la profesión de dirección de proyectos. Estos elementos se describen por orden de importancia decreciente,

así como en función del número de personas implicadas. Sin embargo, la jerarquía de elementos puede ser y será distinta según la situación. La base para el comportamiento profesional es la situación de un proyecto; por eso, se tienen que tener en cuenta los elementos relevantes de competencia técnica –explicados en las dos anteriores entregas– y de competencia contextual –que se describirán en próximos capítulos–, que pueden ser diferentes debido a la particular situación de cada proyecto.

2.10 Consulta

La consulta es la competencia para razonar, presentar argumentos sólidos, escuchar el punto de vista de los de más, negociar y encontrar soluciones. Básicamente. es el intercambio de opiniones sobre temas de un proyecto. Basándose en el respeto, el pensamiento sistemático y estructurado, el análisis de los hechos y argumentos o de los escenarios, conduce a decisiones aceptadas mutuamente. La consulta lleva las diferencias de opinión a una posición abierta. Es útil en la interpretación de papeles de un proyecto. El razonamiento hace posible cambiar el punto de vista de una persona, ser capaz de entender situaciones de cualquier disciplina y de resolver asuntos con un alto grado de certeza. Desafía las soluciones y conclusiones establecidas sobre la base de la percepción y los pre Juicios. Las cuestiones y soluciones lógicas se pueden comunicar con más facilidad en la organización del proyecto Deben conducir a unos resultados más predecibles y gestionables. Las estructuras y la lógica sustentan la dirección de un proyecto, pero también pueden hacerlo más dificultoso si se aplican con demasiada rigidez.


1 Análisis de la situación y el contexto2 Identificación de metas y opciones (la segunda mejor posible). Considera metas y argumentos de los demás.3 Escuchar los argumentos de los demás.4 Identificación de puntos comunes y diferencias.5 Diagnóstico de los problemas, identificación de soluciones o puesta en práctica de acciones para eludir el problema.6 Resolución de diferencias o acuerdo sobre las diferencias y la forma de resolverlas.7 Consideración de las consecuencias; documentación y comunicación.8 Aplicación de lo aprendido en futuros proyectos o fases de un mismo proyecto.

Temas a considerar

• Argumentos.• Confrontación.• Métodos y técnicas de consulta

Toma de decisiones y situación ganar-ganar.Diplomacia. Negociación. Razonamiento.Planificación de escenarios. Pensamiento sistemático y estructurado.

Ingeniería de sistemas.


Siempre considera las propuestas de los demás; es justo.

Es capaz de moderar una discusión y pedir aportaciones.

Acepta los comentarios sin resentimiento.

La confrontación sólo se utiliza como último recurso y se basa siempre en la lógica y los hechos.

Menciona con tacto la mala conducta de los demás, critica a los demás de forma constructiva.

Se comporta de forma positiva en caso de crítica aceptable, reacciona con frialdad a los ataques, perdona. Apoya la creación de una cultura de consulta en el equipo, alcanza consenso con los demás.

Toma decisiones basadas en la lógica y los argumentos y explica bien las decisiones.

Argumenta de forma concisa, clara y lógica.

Aporta energía al grupo y utiliza la energía de todos los miembros del grupo.

Tiene perseverancia para encontrar soluciones y se interesa seriamente por las personas implicadas.

Está bien preparado e informado. Es capaz de moderar una discusión estructurada.


Promueve sus propias propuestas a costa de los demás; no es justo.

Ignora o rechaza la retroalimentación.

Evita habitualmente la confrontación o hiere a las personas siendo agresivo en situaciones de confrontación. Aprueba la mala conducta o cree que lo sabe todo mejor que los demás; castiga y humilla a los demás.

Se siente ofendido por la crítica, reacciona de forma agresiva, emocional o descontrolada, guarda rencor. Ignora los conflictos, utiliza el poder, destruye las posiciones opuestas y subordina a los demás.

Evita las decisiones o toma decisiones sin suficientes consultas ni explicaciones.

Hace largas argumentaciones, pierde el hilo de la cuestión, es ilógico o cuenta historias.

Trabaja principalmente solo, o quizás con unos pocos compinches.

No piensa de forma holística -cada realidad es un todo distinto de la suma de las partes que lo

componen-, deja las cosas para más tarde, ignora las objeciones y simula que falta tiempo.

No está preparado ni informado, y no puede moderar una verdadera discusión.

2.11 Negociación

La negociación es el medio gracias al cual las partes pueden resolver desacuerdos relacionados con el proyecto o programa, para llegar a una solución satisfactoria para todos. Una capacidad bien desarrollada para la negociación puede ayudar a un director de proyecto a evitar conflictos reales.

Las negociaciones de un proyecto se deben realizar con la debida consideración respecto a las posiciones de cada parte. Un resultado deseable es una situación ganarganar conducida de forma abierta. Sin embargo, se debe reconocer que algunas negociaciones son muy políticas o muy comerciales y que los compromisos a menudo se tienen que alcanzar sin dejar satisfechas totalmente a todas las partes. Se debe tratar de establecer y mantener buenas relaciones entre todas las partes y hacer que perduren durante todo el proceso de negociación.


1 Decisión sobre los resultados deseados y la posición mínima aceptable.

2 Determinación de la estrategia de negociación.

3 Formulación de preguntas, recogida de datos sobre las cuestiones que subyacen a los desacuerdos; análisis de los datos.

4 Presentación de opciones para tratar las cuestiones.5 Consideración de las opciones para conseguir una negociación ganar-ganar.

6 Concentración en las áreas donde hay acuerdo y mantenimiento de una relación positiva con otras partes.

7 Discusión y evaluación de las respuestas de los demás, repetición de pasos en el proceso de negociación todas las veces necesarias hasta alcanzar una conclusión.

8 Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos o fases del mismo proyecto.

Temas a considerar• Lenguaje corporal.• Comunicación.• Liderazgo.• Técnicas de negociación.• Resolución de problemas.• Dirección del consenso.Pautas adecuadas de comportamiento• Tiene capacidad de negociación y resistencia para llevar el proceso hasta una conclusión satisfactoria.• Ayuda activamente a evitar y corregir comportamientos inapropiados.

• Pretende crear situaciones ganar-ganar para ambas partes; actúa para fomentar negocio o relaciones laborales a largo plazo.• Puede expresarse de forma eficaz y clara; evita detalles innecesarios.• Define los objetivos y escenarios de negociación.• Crea el ambiente correcto para la negociación.• Respeta las reivindicaciones y propuestas de los demás y discute a nivel de contenidos.• Puede discutir y explicar su posición de forma razonable sin perder la compostura.• Es honesto y justo acerca de sus intereses y objetivos• Es un duro negociador a nivel de contenidos, pero mantiene una relación personal positiva.• Explora los intereses y percepciones para encontrar soluciones constructivas.• Intenta comprender la posición y perspectiva de los demás, escucha con atención.


Tiene poca capacidad de negociación, aparenta ser lento, no tiene paciencia, desiste rápidamente.Busca partes culpables, echa la culpa a los demás.

No respeta los intereses de los demás, busca situaciones ganar-perder; sólo tiene una actitud a corto plazo para los negocios o las relaciones laborales.

Pierde el hilo de los argumentos.

No prepara de forma adecuada una negociación.

Crea una atmósfera incómoda en las negociaciones. Sólo negocia desde su propia perspectiva; carece de un enfoque equilibrado.

Intenta forzar a que la otra parte acepte su posición. Defiende su posición de forma compulsiva y no está preparado para el compromiso.

Esconde sus propios intereses; y no es honesto ni abierto.

La actitud ante la negociación es una postura improductiva tanto respecto al fondo de las negociaciones como a nivel interpersonal.

Toma una posición improductiva desde el principio y no cede respecto a sus exigencias.

Habla de cosas distintas y no intenta comprender la posición de los demás.



Los elementos de la competencia de comportamiento que se explican a continuación están

basados en una serie de documentos de referencia que describen el comportamiento y actitudes personales que debe incorporar un director de proyecto. Se ha seleccionado un conjunto de elementos de la competencia de comportamiento que son relevantes para la dirección de un proyecto y que se pueden aplicar al director de proyecto, los miembros del equipo, las partes involucradas y la forma en que interactúan en el contexto de un proyecto.


2.12 Conflictos y crisis

Este elemento de competencia cubre las formas de gestionar conflictos y crisis que pueden surgir entre las distintas personas y partes implicadas en un proyecto o programa. Los conflictos y crisis pueden surgir en proyectos (y en negociaciones de contratos) a pesar de los procesos y directrices diseñados para evitar que ello ocurra. Pueden producirse a todos los niveles, en gran medida porque hay distintas partes trabajando juntas con sus propios y distintos objetivos. Los conflictos se pueden generar también cuando se juntan personas que no se conocen para trabajar en un proyecto, en ocasiones, bajo una gran presión. Al principio de un proyecto, se debe establecer un proceso de dirección de conflictos y crisis. La dirección de una crisis empieza con un buen análisis de los riesgos y una planificación del escenario sobre cómo tratar cualquier crisis predecible. Un conflicto es un choque de intereses opuestos o de personalidades incompatibles que puede amenazar la consecución de los objetivos de un proyecto. A menudo, está situación erosiona un buen ambiente de trabajo, y puede tener repercusiones negativas para las personas y compañías implicadas. Los conflictos pueden producirse entre dos o más personas o partes. La transparencia e integridad mostradas por el director de proyecto, actuando como un intermediario imparcial entre las partes en conflicto, ayudará mucho a encontrar soluciones aceptables. Las personas tienden a aceptar más cuando están seguras de que el director sólo tiene un interés resolver el conflicto.

Los medios potenciales de resolución de conflictos incluyen: colaboración, compromiso, prevención o uso del poder. Cada uno depende de la consecución de un equilibrio entre los intereses propios y los de los demás. La dirección cooperativa de un conflicto requiere una voluntad de compromiso por parte de todos. Es especialmente importante hacer frente al riesgo de conflictos resultantes de un grupo que no puede alcanzar el consenso en los primeros momentos de la vida de un proyecto. El director de proyecto puede elevar el problema a una instancia superior de la dirección y pedirle que nombre una persona imparcial para que actúe de árbitro o implicar a un organismo independiente aceptado por todas las partes para que medie y alcanzar así una solución que se acepte como vinculante.

Una crisis en un proyecto se puede definir como un momento de dificultad aguda, más que

simplemente lo que surgiría como consecuencia de un conflicto. En ese momento, es necesaria una respuesta rápida, y se debe de tener buen juicio para valorar la crisis, definir los escenarios para resolverla y asegurar el proyecto, así como para decidir si se eleva el asunto y a qué nivel de la organización debe llegar. El director de proyecto debe informar inmediatamente al propietario del proyecto. La dirección de conflictos y crisis consiste en evaluar las causas y consecuencias y obtener información adicional para su uso en el proceso de toma de decisiones para definir posibles soluciones. Se tiene que hacer teniendo enfrente a personas y organizaciones enfadadas o en situación de pánico. En un tiempo mínimo, el director tiene que reunir información, sopesar las opciones, buscar una solución positiva, preferiblemente en sinergia, y lo más importante, mantener la calma, el control y una actitud amable. En estas circunstancias, la relajación y un juicio equilibrado son cualidades importantes.


Sobre la base de un análisis de los riesgos: descripción y contemplación de cuestiones de los contratos y los planes del proyecto sobre cómo gestionar conflictos o crisis predecibles, si surgen.

En caso de conflictos o crisis que se produzcan en un proyecto:

Asegurarse de que el director no está implicado personalmente y forma parte del conflicto o crisis. En ese caso, es más inteligente hacer que el propietario del proyecto o la dirección del proyecto lo sepan para que puedan nombrar a alguien para resolver el conflicto o crisis.

Consideración del conflicto o crisis desde el punto de vista de todas las partes.

Consideración del enfoque para resolver la situación o si buscar mediación utilizando a un tercero.

Consideración de las opciones para resolver la situación y equilibrar los intereses de todas las partes.

Discusión, decisión y comunicación de la solución acordada. Documentación de las lecciones aprendidas aplicación a futuros proyectos o fases del actual.

Temas a considerar

Arbitraje. Contratos.Equipo de dirección de crisis. Procedimientos para elevar cuestiones a una instancia superior. Destrezas interpersonales. Juicio. Mediación. Motivación. Análisis de riesgos.


Es capaz de discutir asuntos con el equipo, de mediar, de debatir y es conocedor de los conflictos emergentes. Es accesible, siempre tiene tiempo para escuchar, trabaja con el equipo y otras partes involucradas.Acepta la incertidumbre como un reto.Es abierto al tratar intereses contradictorios.Se comporta de forma positiva en caso de crítica aceptable, reacciona con frialdad a los ataques personales, perdona.Es justo, acepta las propuestas de los demás, acepta los comentarios sin resentimiento.Distingue entre relaciones personales y problemas de trabajo, y los resuelve en el orden correcto.Aparenta ser de confianza y positivo; trata a las personas con respeto por el individuo y su papel.Puede utilizar los conflictos en beneficio del proyecto.


Ignora los conflictos emergentes, no sabe qué sucede de manera informal, provoca disensión.Está siempre ocupado y aislado, sólo modera reuniones formales. No tiene relación social con el equipo.Acumula riesgos y problemas.Se convierte en un participante activo en la creación de diferencias en el equipo, lo que conduce a conflictos.Se siente ofendido o se indigna con la crítica, reacciona de forma incontrolada a los ataques, guarda rencor. Promueve sus propias propuestas a costa de los demás, rechaza los comentarios constructivos.Mezcla relación personal y problemas de contenidos.

2.13 Fiabilidad

Fiabilidad significa proporcionar lo que se ha ofrecido en el momento y con la Calidad acordados dentro de las especificaciones de un proyecto. Ser fiable crea confianza en los demás, pues saben que se cumplirá lo prometido. La fiabilidad abarca responsabilidad, comportamiento correcto, rigor y confianza. Implica reducir los errores al mínimo. así como una actitud abierta y coherente. Es una característica muy valorada por las partes involucradas.La fiabilidad aumenta las oportunidades de lograr los objetivos y motiva a todas las personas y grupos implicados en un proyecto. Da ánimos a los miembros de un equipo para que tengan auto-control y confianza en sí mismos. De esta forma, algunas barreras y contratiempos que se producen durante el proceso del proyecto se pueden evitar o encarar con más facilidad.


1 Buena organización, utilización de técnicas apropiadas de planificación y programación y mantenimiento de una comunicación adecuada con todas las partes involucra das.2 Recogida de información sobre los intereses de las distintas partes asociadas con el proyecto y valoración de su fiabilidad a nivel personal y laboral.

3 Honestidad y creación de actitud abierta con todas las personas y representantes de grupos implicados en el proyecto sobre la base de un respeto mutuo.4 Aseguramiento de que todas las personas claves participen en la identificación de soluciones o en la planificación del escenario.5 Identificación y valoración de riesgo y oportunidad y definición del escenario y acciones adecuadas, o implantación de las consecuencias en el plan del proyecto.6 Acuerdo sobre la solución o el plan revisado.7 Ejecución y dirección del trabajo realizado sistemáticamente.8 Comunicación adecuada y retroalimentación sobre las lecciones aprendidas.

Temas a considerar

Ciclos de control. Estilos de dirección.Trabajo en red con todas las partes involucradasPlanificación y organización. Dirección de la Calidad. Planificación de escenarios.Método de trabajo sistemático y disciplinado. Dirección de objetivos.Aceptación de errores.


• Es fiable da lo que se acordó con la Calidad requerida, a tiempo y dentro del presupuesto.• Facilita informes al propietario del proyecto en el momento oportuno y bien documentados si surgen cuestiones que harán que se superen tolerancias aceptables. • Es merecedor de confianza, trata las cuestiones de manera confidencial y discreta.• Se siente responsable del éxito del proyecto en nombre de todas las partes involucradas.• Asume toda la responsabilidad, define sub-responsabilidades de forma correcta.• Controla el comportamiento de los miembros de su equipo de forma consciente y constructiva, tiene disciplina y se toma el tiempo necesario para la comunicación. • Transmite bien todo tipo de información.


• No es fiable: da menos de lo prometido, se retrasa o supera el presupuesto; compromete la Calidad.• Trabaja de acuerdo con el principio de dejar hace dejar pasar Informa demasiado tarde para que el propietario del proyecto pueda influir en los resultados.• Aparenta no ser merecedor de confianza. Traiciona las confidencias.• Siempre culpa a los demás.• Pasa todas las obligaciones y objetivos directamente del propietario del proyecto a los miembros del equipo.• No tiene una idea clara de los efectos de sus acciones de control. Simula que falta tiempo, no comunica bien.• Tiene dificultad para transmitir información.

Las capacidades y aptitudes que debe adquirir y desarrollar un director de proyectos pueden clasificarse en tres ámbitos: técnico, de comportamiento y contextual. En esta segunda entrega del curso sobre la ICB/NCB® v3 se describe parte de los elementos que tienen cabida

dentro del área técnica, siguiendo el enfoque de las Bases para la Competencia de IPMA® (Internacional Project Management Association).




2.14 Apreciación de valores

La apreciación de valores es la capacidad para percibir las cualidades intrínsecas de otras personas y comprender sus puntos de vista. También abarca la capacidad para comunicarse con ellas y para ser receptivo a sus opiniones, juicios de valores y estándares éticos. La base central para la apreciación de valores es el respeto mutuo. Un director de proyecto tendrá su propio conjunto intrínseco de valores y los expresará en su relación con los miembros del equipo del proyecto y partes involucradas. También será receptivo a los valores de los que le rodean y les animará a que los expresen al relacionarse con él. Para lograr que se acepte el plan de un proyecto, es necesario comprender los valores personales, organizativos y de la sociedad. Un director de proyecto que comprenda distintos valores, así como las diferencias de los valores entre las personas implicadas en un proyecto, será capaz de organizarlo y ejecutarlo de forma mucho más efectiva que alguien que no los comprenda.


1 Aseguramiento de que los propios valores relacionados con el proyecto son bien entendidos por todas las partes involucradas2 Consideración de los valores, opiniones, principios éticos e intereses de las distintas partes que influyen en la esfera política y social de la organización y del mundo exterior.3 Consideración de los valores predominantes en la sociedad (influidos por las opiniones políticas, grupos de presión, partes involucradas, etc.) que puedan afectar al proyecto.4 Introducción en los debates de los valores de las personas con las que se comunica y colabora.5 Comprensión o adopción de un punto de vista alternativo (cuando proceda).

6 Respeto y apreciación de otras opiniones7 Reacción rápida a situaciones cambiantes y dar la adecuada consideración a su impacto sobre el cambio en el contexto del proyecto.8 Aplicación de lo aprendido a futuros proyectos o fases del mismo proyecto.

Temas a considerar

• Preocupación por el impacto.• Relación entre organizaciones permanentes y equipos de proyectos.• Mantenimiento de contactos.• Intereses y metas personales• Presentación personal.• Sensibilidad política.• Grupos de presión.• Sensibilidad social.• Asunción de la responsabilidad de las propias acciones.


Se toma en serio los valores, sentimientos, deseos y necesidades de los demás pero manteniendo su centro de atención en el alcance del proyecto.Da suficiente libertad de acción a los subordinados para que puedan realizar el trabajo a su manera.Implica a los miembros del equipo y partes involucradas en las decisiones o tiene un buen motivo para tomar decisiones sin la participación de los demás.Actúa de forma ejemplar y es reconocido como líder. Equilibra adecuadamente entre sus propios intereses y los de los demás.Da retroalimentación directa. Crea entusiasmoMantiene contacto regular con las partes involucradas. Crea confianzaEs aceptado por todo el equipo y partes involucradas.


• No tiene sensibilidad hacia los valores, sentimientos, deseos y necesidades de los demás; hace caso omiso a las aportaciones de los demás.• Restringe la libertad de actuación de sus subordinados mediante la obligación y el control.• Critica y no sabe motivar.• Toma decisiones por sí solo y no se las comunica a los miembros del equipo o partes involucradas.• Los demás no consideran serio ni apropiado su comportamiento.• Actúa por propio interés e ignora completamente los intereses de los demás.• No facilita retroalimentación sobre el trabajo de los miembros del equipo.• Evita el contacto con las partes involucradas.• Aparenta ser desconfiado y receloso.• Asume el papel de una persona ajena.

2.15 Ética

El concepto de ética abarca la conducta o comportamiento aceptado moralmente de cada persona. El comportamiento ético es la base de todo sistema social. En organizaciones, habitualmente, se incluyen determinados estándares éticos en los contratos de empleo y cubren las normas profesionales de conducta o comportamiento que se espera de los empleados. También pueden tener una base legal cuando la organización debe cumplir un conjunto de estándares establecidos dentro de un marco legal o normativo. La ética permite que las personas lleven a cabo el proyecto y entreguen los resultados de forma satisfactoria. Representan la libertad personal y profesional, así como los límites. Se debe respetar la ética para que las personas funcionen sin conflictos morales en el proyecto y en relación con las partes involucradas y la sociedad. Para ciertos tipos de proyectos pueden existir normas detalladas de aplicación. El director de proyecto se tendrá que asegurar de que se cumplan en su totalidad sin intentar tomar atajos. Las diferencias sociales y culturales pueden revelar diferencias en la ética. Puede existir una cuestión de conflicto de lealtad, cuando la organización puede presionar al director para que siga un curso de acción que se puede considerar no ético. El director de proyecto debe ser muy consciente de si puede aceptar esas diferencias o tiene que resolverlas. En todos los casos, el director debe actuar de acuerdo con los códigos aceptados de conducta profesional.


1 Aseguramiento de la conformidad con cualquier marco legal o normativo que sea de aplicación al proyecto2 Detección de posibles situaciones no éticas que aparezcan, o de propuestas realizadas, que afecten al proyecto y a las personas que trabajan en él; aseguramiento de mantener la transparencia a la hora de hacer públicas estas cuestiones y resolver las diferencias.3 Implicación de partes involucradas relevantes y plantear cuestiones con las personas implicadas personalmente.4 Ser muy explícitos al explicar qué cuestiones éticas conciernen al director.5 Si un colega insiste en continuar con lo que se considera un curso de acción no ético. Ser compresivo e intentar resolver la cuestión de forma amistosa. 6 Cuando no sea posible, insistir en que la cuestión se lleve a la organización para su resolución o que se produzca mediación. Comunicación de los resultados, tratamiento de las consecuencias.7 Ejecución de las acciones necesarias en el proyecto. Aplicación de lo aprendido a futuros proyectos o fases del mismo proyecto.

Temas a considerar

Deontología profesionalConfianza. Imparcialidad. Integridad.Lealtad.

Estándares morales. Respeto. Solidaridad.Transparencia.


Es consciente de las cuestiones éticas.Actúa respetuosamente cuando expone abiertamente cuestiones y diferencias éticas.Mantiene la integridad y es abierto sobre su ética personal o profesional.Respeta y se aferra a los valores éticos incluso en momentos de conflicto o crisis.Cumple los acuerdos, no abusa de la información o del poder.Es transparente, imparcial y categórico cuando define los estándares éticos.Muestra solidaridad a los miembros del equipo y defiende el proyecto si es necesario.Le complace aplaudir el éxito de los demás, favorece los resultados totales en lugar de destacar él mismo.


No es consciente o ignora las cuestiones éticas.Bromea o no es respetuoso de otra forma con las cuestiones éticas.Es transigente más allá de los límites éticos, no es honesto en cuestiones éticas.Ignora las cuestiones éticas o actúa de forma poco ética cuando está bajo presión.No cumple los acuerdos, abusa de la información o del poder.No es abierto ni honesto o es ambiguo al fijar los estándares éticos.No muestra solidaridad y no defiende el proyecto, sólo muestra lealtad a la dirección.Presenta el éxito como un logro propio, ignora la contribución de los demás.


Elementos de competencia contextual necesarios para desempeñar la dirección y gestión de proyectos de manera adecuada y efectiva (primera parte).

Los elementos del ámbito de competencia contextual, básicamente, relacionan un contenido y un contexto específico, al considerar las principales relaciones entre los otros ámbitos de competencia (técnicas y de comportamiento) y sus elementos. La comprensión de estos conceptos es la base de evaluación más importante en un determinado proyecto. Los seis elementos incluidos en este número describen la promoción de la dirección de proyectos, programas o carteras en una organización, e inician las explicaciones sobre las distintas funciones de apoyo que las organizaciones en línea deben conocer acerca de los proyectos.

3.1 Orientación a proyectos

Un proyecto es una operación limitada en el tiempo y en los costes para crear un conjunto de entregables definidos (el alcance para lograr los objetivos de un proyecto) con unos requisitos y estándares de Calidad. Orientación a proyectos es el término utilizado para describir el enfoque de las organizaciones a dirigir por proyectos y el desarrollo de la competencia para la dirección de proyectos. La forma de coordinar proyectos en forma de cartera, de gestionar proyectos y el desarrollo de las competencias de los directores tienen un impacto directo en el éxito de un proyecto.

Los proyectos difieren sustancialmente de las operaciones normales de una organización. Es probable que una entidad realice su administración mediante proyectos para ser eficaz, para crecer y para cambiar y poder competir en su mercado; mientras que las funciones y operaciones en línea normales se gestionan principalmente bajo criterios de eficiencia.

Proyectos

Los proyectos son empeños caracterizados principalmente por un conjunto único de parámetros, como objetivos, entregables claros, tiempo y coste, organización específica para el proyecto y por su diferenciación de otras actividades operativas.

Son trabajos en los que se organizan los recursos humanos y materiales de una forma novedosa, para emprender un ámbito único de trabajo, con unas especificaciones determinadas, dentro de unas limitaciones de coste y tiempo, siguiendo un ciclo de vida estándar, para conseguir un cambio beneficioso definido por objetivos cuantitativos y cualitativos.

Son conjuntos únicos de actividades coordinadas, emprendidas por una organización para cumplir objetivos específicos, con parámetros definidos para los entregables.

Tienen atributos como: novedad, complejidad, limitaciones legales, trabajo de equipos interdisciplinares y trabajo compartido.

Se pueden clasificar por su tipo, es decir, proyectos de inversión, de I+D, organizativos, de TIC; y por otros criterios, es decir, internos/externos, regionales/nacionales/internacionales.

Dirección de Proyectos

La Dirección de Proyectos (DP) es la planificación, organización, supervisión y control de todos los aspectos de un proyecto y la dirección y liderazgo de todo lo necesario para alcanzar los objetivos del proyecto de forma segura y dentro de unos criterios acordados de tiempo, coste, alcance y rendimiento/Calidad.

Es la totalidad de las tareas de coordinación y liderazgo, organización, técnicas y medidas para un proyecto.

Es crucial optimizar los parámetros de tiempo, coste y riesgos con otros requisitos y para organizar el proyecto en concordancia.


1 Evaluación de las necesidades de la organización para realizar proyectos.2 Consideración de la organización y su cultura, y procesos en relación con proyectos.3 Realización de la evaluación previa del proyecto para implantar su orientación en la organización en oposición a otras iniciativas de mejora empresarial en competición.4 Cambio en concordancia de la organización, su cultura y sus procesos.5 Seguimiento de los progresos, aprendizaje de cada proyecto y aplicación de lo aprendido en futuros proyectos.

Temas a considerar

• Rediseño de procesos empresariales.• Desarrollo de competencias en DP.• Funciones de la DP (p. ej., oficina de apoyo).• Metodología, técnicas y herramientas de DP.

3.2 Orientación a programas

Un programa es un conjunto de proyectos relacionados entre sí y de cambios organizativos que se llevan a cabo para alcanzar una meta estratégica y para entregar los beneficios que espera una organización. Este elemento de competencia cubre la definición y los atributos de los programas y de su dirección. La orientación a programas es la decisión de aplicar y gestionar el concepto de dirección mediante programas y el desarrollo de competencias en dirección de programas.

Las metas estratégicas de una organización se alcanzan por medio de programas y proyectos. La dirección de programas es por tanto la herramienta que utiliza la organización para poner en práctica su plan estratégico.

Programa

Un programa es una serie de trabajos específicos interrelacionadas (proyectos y tareas adicionales) que conjuntamente alcanzan una serie de objetivos dentro de una estrategia global o una meta estratégica. Identifica y gestiona la entrega de los beneficios que espera la organización; y habitualmente, incluye las siguientes características:

• Alguno de los proyectos que forman parte del programa no ha sido identificado o planificado al inicio del programa.• Los últimos proyectos del programa dependen de los resultados de un proyecto anterior.• Las fechas de finalización se definen como el momento en que se materializan los beneficios o cuando el compromiso de alcanzar una meta y de materializar los beneficios se entregan a la organización en línea.• El contenido está sujeto a grandes variaciones.

• La necesidad de un seguimiento constante de la relevancia de los proyectos del programa en relación con la estrategia.

Dirección de programas

Programas versus portafolios: la dirección de programas es un instrumento para implantar un cambio de estrategia. La dirección de carteras es un instrumento para gestionar la continuidad de proyectos y programas de una organización. La función de dirección de portafolios adapta la cartera a las metas de la organización y es responsable de la priorización de todos los proyectos y programas. La dirección y control de programas exige medios y recursos adicionales, como:

• Controlador central del programa.• Gestor(es) de cambios.• Director de programas (o propietario, patrocinador).• Metodología, técnicas, herramientas y procedimientos de dirección de programas.• Director de programas.• Oficina de programas.• Comité directivo de programas.


1 Relación y priorización de iniciativas de mejora empresarial.2 Confirmación de que existe un plan de negocio para aplicar la dirección de programas.3 Introducción de un sistema de puntuación para cuantificar programas esenciales (claves) y sus beneficios.4 Adecuación de los programas esenciales y beneficios a las metas estratégicas de la organización utilizando el sistema de puntuación.5 Revisión de los resultados con el nivel de dirección apropiado; toma de decisiones y su comunicación.6 Cambio en concordancia de la organización, su cultura y sus procesos.7 Iniciación de programas relevantes.8 Seguimiento de los progresos, aprendizaje de cada programa y aplicación de lo aprendido a futuros programas.

Temas a considerar

• Procesos empresariales.• Planes de negocio, estratégicos de la organización.• Metodología, técnicas, herramientas y procedimientos de dirección de programas.• Oficina de apoyo a la dirección de programas.• Gestión de recursos.

Las capacidades y aptitudes que debe adquirir y desarrollar un director de proyectos pueden clasificarse en tres ámbitos: técnico, de comportamiento y contextual. En esta segunda entrega del curso sobre la ICB/NCB® v3 se describe parte de los elementos que tienen cabida dentro del área técnica, siguiendo el enfoque de las Bases para la

Competencia de IPMA® (Internacional Project Management Association).

Elementos de competencia contextual necesarios para desempeñar la dirección y gestión de proyectos de manera adecuada y efectiva (primera parte).

Los elementos del ámbito de competencia contextual, básicamente, relacionan un contenido y un contexto específico, al considerar las principales relaciones entre los otros ámbitos de competencia (técnicas y de comportamiento) y sus elementos. La comprensión de estos conceptos es la base de evaluación más importante en un determinado proyecto. Los seis elementos incluidos en este número describen la promoción de la dirección de proyectos, programas o carteras en una organización, e inician las explicaciones sobre las distintas funciones de apoyo que las organizaciones en línea deben conocer acerca de los proyectos.

3.3 Orientación a portfolios

Una cartera es un conjunto de proyectos o programas, no necesariamente relacionados, reunidos a efectos de control, coordinación y optimización. Los asuntos a nivel de cartera se tienen que comunicar a la dirección general de la organización, donde se tomarán las decisiones pertinentes. La dirección de potfolios de proyectos o programas abarca la priorización de los proyectos o programas de una organización y la optimización de la contribución de los proyectos en conjunto a la estrategia de la organización.

La dirección de carteras es una función continua similar a la dirección de línea. Su propósito es coordinar todos los proyectos y programas en marcha para una organización o una parte de ella. La relevancia de cada proyecto y la asignación de recursos necesarios/escasos, así como la recopilación de informes para el nivel superior de la dirección, es el papel global del director de portflios. Es responsable de gestionar de arriba abajo el proceso de transformación de la estrategia en proyectos y programas.

La dirección de potfolios se aplica principalmente a grupos de proyectos y programas que tal vez no estén relacionados en sentido comercial, pero que recurren a unos recursos comunes y escasos. El director de portfolios coordina todos los proyectos y posibles programas de una organización durante los procesos de evaluación, selección, seguimiento y control, nueva priorización y terminación. La división de un proyecto complejo en subproyectos forma parte de la dirección normal de proyectos.

Control de potfoliosEl control de potfolios exige herramientas adicionales, como los Indicadores Clave de Rendimiento (ICR), y su uso para añadir factores de ponderación a la evaluación previa del proyecto de proyectos para asegurar que el proyecto sea crucial para realizar la estrategia empresarial. Otras herramientas y mecanismos que se aplican con frecuencia son:

• Puntuación equilibrada (balanced scorecard).

• Formato común para la presentación de informes.• Informe consolidado de la cartera para el nivel superior de dirección (resumen ejecutivo).• Sistemas integrados de información de dirección de proyectos.• Oficina de dirección de carteras.• Comité de determinación de prioridades.

La dirección de carteras (potfolios) desarrolla un conjunto equilibrado de proyectos y programas para una organización, que se puede entregar dentro de unas limitaciones presupuestarias y de recursos, mediante un modelo a medida que adecua la selección de los proyectos a las metas estratégicas.

Para que el portfolio refleje su estrategia, la organización debe estructurarla según los ICR, que ha de definir y mantener, asignando un peso adecuado a cada uno. Sobre la base de estos indicadores, la evaluación previa del proyecto de cada proyecto o programa se evalúa para comprobar su continua relevancia. Cuando cambian las circunstancias, los proyectos se ajustan en concordancia.

Posibles pasos del proceso1 Relación y priorización de programas y proyectos de acuerdo con las estrategias/metas de la organización.

2 Asignación de recursos al potfolio. Equilibrio de suministro y demanda.

3 Definición de procesos, herramientas y planes de informes normalizados que se utilizarán en todos los programas/proyectos de la cartera y establecimiento de funciones de apoyo.

4 Seguimiento y control continuado de los programas/proyectos de la cartera. Inicio de acciones correctoras.

5 Eliminación de programas/proyectos del portfolio cuando ya no sean relevantes o haya cambiado la estrategia empresarial, y aseguramiento de que existe un mecanismo de retroalimentación para las lecciones aprendidas.

6 Selección e inclusión de nuevos proyectos/programas en la cartera (vuelta al punto 1).

Temas a considerar• Puntuaciones equilibradas.• Formatos comunes.• Indicadores Claves de Rendimiento (ICR).• Planes estratégicos y de negocio de organizaciones.• Oficina de apoyo a una cartera.• Oficina de apoyo a la dirección de proyectos.

• Dirección de recursos.

3.4 Implantación de proyectos, programas y potfolios

Este elemento de competencia abarca el proceso de establecimiento y mejora continua de la dirección de proyectos, programas y carteras en organizaciones. En cualquier organización, existe un proceso de mejora continua que implica la dirección de cambios. Esa dirección puede ser evolutiva y suceder lentamente, o ser más revolucionaria y producirse en un corto espacio de tiempo.

La puesta en práctica de la dirección de proyectos, programas y potfolios es una estrategia organizativa que exige la definición de un programa (para mayor claridad, en esta descripción se cita como programa PPP) para implantarlo. Para mejorar las capacidades de dirección de proyectos, programas y potfolios, así como para aumentar el éxito de la organización en la realización de su plan estratégico se necesitan mejoras continuas.

Dependiendo del tipo de organización, la puesta en práctica de la dirección de proyectos, programas o potfolios requiere ser consciente y mejorar las actuales prácticas de dirección de proyectos o implantar nuevas prácticas y procedimientos con los cambios asociados hacia una organización orientada por proyectos, programas y portfolios.

Para ayudar a mejorar la dirección de los proyectos, programas y potfolios de una organización se deben realizar comparativas para determinar las mejores prácticas e identificar dónde está posicionada actualmente la organización en comparación con los puntos de referencia. Como base para el cambio se puede adoptar un modelo adecuado de mejor práctica (como el Modelo de Excelencia en DP de IPMA®).

Planificación y optimización

La implantación de la dirección de proyectos, programas y potfolios en una organización implica la definición de los mejores procesos, métodos, técnicas y herramientas posibles, cambiar actitudes y aplicar cambios organizativos en un ejercicio continuo de mejora. En tal cambio, la dirección de proyectos, programas y portfolios se debe poner en práctica de una manera adecuada a la organización. Esto significa una meticulosa planificación y optimización de las tareas específicas y asegurarse de que son relevantes para las metas del proyecto o programa. Los costes y el calendario, así como la búsqueda de personal adecuado para la dirección de proyectos, programas y potfolios, forman también parte de este proceso.

Los estándares y normativas son una herramienta de trabajo de apoyo para hacer frente a acontecimientos que ocurren con frecuencia o son únicos en el trabajo diario de los proyectos, programas y potfolios. La estandarización de términos conduce a un entendimiento común y a una base común para acuerdos contractuales en el campo de la dirección de proyectos. El aseguramiento de la Calidad incluye auditar el

cumplimiento de los estándares y normas en vigor.

Durante el ciclo de vida de un programa PPP, se comprueba, controla y mejora el producto que se va a desarrollar, así como los procesos de dirección de los proyectos. El director de programas PPP aplica los principios, procesos y herramientas de dirección de proyectos, incluida la dirección de la Calidad, al trabajo del equipo del proyecto.

La organización modifica sus operaciones para contribuir al éxito de la estrategia de implantación de un programa PPP. Las implantaciones de la dirección de proyectos, de los programas y de las carteras pueden llevarse a cabo en paralelo, pero habitualmente a distintas velocidades.

Posibles pasos del proceso1 Toma de la decisión de adoptar la dirección de proyectos, programas y potfolios en la organización como un proyecto de mejora continua o de gestión de cambios.

2 Determinación del estado de la di- rección de proyectos, programas y portfolios en la organización en comparación con los puntos de referencia de la industria (p. ej., Modelo de Excelencia en DP de IPMA®) y con las mejores prácticas.

3 Desarrollo del concepto de dirección de proyectos, programas y portfolios en la organización.

4 Demostración de la viabilidad a través de un programa PPP piloto.

5 Evaluación de resultados del programa piloto, y si es satisfactorio, establecimiento de un programa de implantación PPP completo.

6 Decisión de la velocidad de implantación y pasos a dar durante el camino de madurez en relación con el desarrollo de competencias, cambios organizativos necesarios y métodos/técnicas/herramientas a adoptar.

7 Puesta en práctica de los pasos, selección y formación del personal en dirección de proyectos, programas y potfolios.

8 Mejora continua repitiendo los pasos del proceso y poniendo en práctica las lecciones aprendidas.

Temas a considerar• Realización de comparativas(benchmarking).• Procesos empresariales.• Dirección de cambios.• Modelo de Excelencia en DP deIPMA®.• Modelo de evaluación de Organizaciones IPMA-Delta®

• Desarrollo del personal.• Oficinas de proyectos.• Estándares y normativas.• Sistemas y tecnología.

“El liderazgo eficiente requiere la habilidad de organizar y dominar detalles. Ningún líder genuino está "demasiado ocupado" para hacer cualquier cosa, que pueda ser requerida en su capacidad de líder”.. - Napoleón Hill.

World Leadership Forum México - Abril 2013Inspirar, reto máximo de los líderes de la actualidad

Editorial LiderDeProyecto.com

George Kohlrieser, especialista en liderazgo y negociación por el IMD, fue el encargado de inaugurar el WorldLeadershipForum organizado por WOBI

Este miércoles dio inicio el WorldLeadershipForum con la conferencia Liderazgo de Alto Rendimiento impartida por George Kohlrieser, especialista por el International Institutefor Management Development (IMD) de Suiza.

Kohlrieser compartió ante más de 1,000 ejecutivos del país, los pilares básicos que debe tener un líder en la actualidad y mencionó que hoy en día, “carecemos de líderes humanitarios que inspiren y piensen en los demás, es un rasgo común que debe cambiar”.

El ex negociador en secuestros para instancias como el FBI, expuso ocho principios fundamentales para desarrollar líderes en cualquier sociedad, con las condiciones actuales que ofrece el mundo:

1. Liderar desde el Ojo de la Mente toda persona debe enfocarse en obtener resultados, aprender de experiencias pasadas y analizarlas para mejorar las situaciones del futuro. Sólo enfocándose se consigue la perseverancia.

2. Motivación, inspiración, resiliencia los líderes de la actualidad deben ser humanos, acercarse, escuchar, servir de inspiración. “Hoy en día los líderes dejan de involucrarse y de conocer a su alrededor, esto debe de cambiar cuanto antes”.

3. Conviértase en base segura hay que generar confianza en las personas que forman parte del equipo de trabajo para poder lograr el cambio que buscamos.

http://www.liderdeproyecto.com/frase

4. El poder de la palabra todo líder debe tomar en cuenta la importancia y el peso que tienen sus palabras tanto para influenciar como para persuadir.

5. Resolución del conflicto hay que evaluar a detalle las diferencias, investigar a fondo para poder dar las mejor solución posible.

6. El Poder del diálogo el líder debe de ser capaz de construir puentes de comunicación a través de acuerdos comunes.

7. Negociación de alto impacto hacer concesiones es todo un arte, aprendamos a ceder, a escuchar, a proponer.

8. Manejar emociones genere buen ánimo y energía entre las personas que trabajan en la empresa. Escúchelas y motívelas.

Hábitos de un buen líder…Redacción LiderDeProyecto

Como es natural, muchas veces tenemos muy presentes nuestros malos hábitos como individuos y éstos pueden variar —e incluso desaparecer— dependiendo del contexto o lugar donde nos encontremos o el papel que estemos desempeñando en ese momento. Lo más seguro es que la razón por la cual los tenemos tan bien identificados es porque, de una forma u otra, alguien más nos los hace ver —a veces con mucha insistencia o firmeza, o ambas— y nosotros los almacenamos. Si como personas, en un momento u otro todos somos propensos a controlar demasiado a los que están bajo nuestra guía, o tendemos a recurrir a la intimidación —o peor aún llegamos a amenazar a otros— o bien no somos muy dados a valorar la contribución de los demás, sí les puedo asegurar que el resultado siempre será contraproducente. Si actuamos así, las consecuencias se notarám muy pronto y nos encontraremos en una situación muy difícil.

Pero también tenemos muchos, muchísimo buenos hábitos en nuestro haber — por eso hemos llegado a ser líderes de proyecto— y es posible que no los hayamos identificado con tanta rapidez o con la misma facilidad. Para muestra, aquí está uno de los hábitos que quizá no se les reconozcan o les mencionen tanto como otros: la franqueza.

No hace falta maquillar las cosas si sabemos cómo decirlas y estamos abiertos a ofrecer críticas constructivas. En mi caso, hay personas que me han llegado a decir que lo que más les preocupa o atemoriza de mí, es que en ocasiones soy “brutalmente franco”; sin embargo, lo único que hago es decir lo que veo que está causando conflicto, para entonces tratarlo de manera directa con mis interlocutores o colegas. Sin hacer escarnio o reconvenciones innecesarias, sólo puntualizo las cosas para dejar en claro dónde pienso que está el problema. Porque de igual manera soy muy franco cuando es necesario reconocer los méritos de alguien más. La franqueza no aplica sólo a las declaraciones o valoraciones incómodas.

Por eso si preguntamos en vez de ordenar, si logramos atesorar al grupo sin interferirlo —salvo cuando sea inevitable hacerlo— y de verdad consideramos que los colaboradores son lo primero para nuestra organización, le puedo decir con la misma seguridad de antes que vamos por un buen camino que terminará por elevar la productividad y el bienestar de nuestros equipos.

Ya hemos escuchado, utilizado o recibido el mote de “The Boss” —porque hemos sido, tenido o conocido jefes de una forma u otra—, y por esta razón sabemos muy bien que ya sea en empresas, organizaciones, equipos o núcleos familiares, no todos los encargados de dirigir a cualquier grupo humano tienen el mismo grado de éxito a la hora de conseguir que sus seguidores “bailen al mismo son”.

Ya enumeramos algunos, pero… ¿qué otros hábitos, actitudes y capacidades convierten a una persona que “tiene el mando” en un auténtico líder, en un experto para la gestión de grupos humanos? ¿Qué debe hacer un “jefe” para alcanzar el éxito y qué debemos evitar para no terminar con un fracaso en nuestras manos? Y no sólo ante la directiva de la empresa, sino frente a nuestros subordinados.

Siete características de un líder exitoso

¿Nunca te preguntaste qué tienen en común los CEOs exitosos de tu país o del mundo, cómo son en persona, qué habilidades interpersonales tienen? Gran parte de su éxito está en ser un buen líder. ¿Qué significa ser un líder exitoso? Por lo menos, tener estas siete cualidades:

1. Excelencia en las actividades básicas del día a día: actúa apasionadamente, es optimista, motiva y valora a su gente, demuestra sus valores en pequeños actos con todos, todo el tiempo (honestidad, coraje, perseverancia, lealtad, humildad).

2. Excelencia en relaciones personales: el liderazgo no tiene nada que ver con el cargo o el título, el liderazgo se demuestra con las relaciones interpersonales. Cumple promesas, escucha atentamente, dice la verdad, fomenta el respeto y logra relaciones de confianza duraderas y genuinas.

3. Adaptación al cambio: Heráclito dijo “Lo único constante en el universo es el cambio”, y eso es lo que pasa en el mundo de los negocios hoy. Los líderes no dirigen personas, sino que tienen actitudes que inspiran a las personas de su entorno y las mueven para actuar.

4. Eficacia personal: se enfoca en lo valioso, prioriza, reclasifica las metas, “para la pelota”, tiene momentos de reflexiónsolo o sola.

5. Creatividad e innovación: las ideas se han convertido en la materia prima de los proyectos exitosos, pero no son másque eso, materia prima. Después de la creatividad e innovación falta la ejecución. Se debe crear e innovar pensandoen la ejecución desde un principio.

6. Ser el entrenador del equipo: aconseja, observa cosas que se pueden mejorar, comparte experiencias pasadasgenerosamente. ¿cómo te das cuenta que sos un buen coach? Si un miembro de tu equipo te pide que presencies una de sus presentaciones al cliente para que le digas qué cosas se pueden mejorar, te está pidiendo que seas su coach.

7. Conciencia social: el proyecto contribuye a la organización, la organización contribuye a la sociedad. Si esos treselementos (proyecto, organización, sociedad) no están alineados, ¿para qué trabajás? Una empresa no es simplemente una entidad solitaria que interactúa con pares, sino que se encuentra dentro de una sociedad, dentro de un contexto del que es parte. Si tu proyecto no tiene valores que exceden al ámbito comercial, le falta algo. Es un orgullo generar proyectos exitosos, pero mucho más satisfactorio es poder compartirlos con la comunidad.

Pensá en estos siete puntos. ¿En cuál sos fuerte y en cuál sos débil?








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18 características de un buen negociador

Existen características típicas de un buen negociador, que una vez que te acostumbras a detectarlas, saltan a la vista. Este artículo ha sido redactado en género masculino pero aplica por igual a los dos géneros. Veamos:

Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más.

Es entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.

Es un gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción.

Es persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar.

Es muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe “leer” el lenguaje no verbal.

Es sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna.

Es respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.

Es honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado.

Es profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.

Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad: conoce con precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.

Es meticuloso: reúne toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles.

Es sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).








Tiene autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.

Es ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad.

Es expeditivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla.

Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía).

Es paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.

Es creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, descubre soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.

En esta entrada quiero compartir con Uds., estimados lectores, una fábula que llegó a mi casilla de e-mail referida a nuestro rol como líderes. Comparto plenamente su moraleja, por lo que aquí la dejo para vuestra consideración:

La Fábula del Pastor y el Líder de Proyectospor Rodrigo Corral el 10 de febrero de 2009.

¿Mito o Realidad?

Paseaba un día un líder de proyectos por el campo tras años de estar pegado al monitor.Iba pensando en lo extraordinario del paisaje, la paz que se respiraba y lo lejos que estaba ahora de la reunión de “kick off”, cuando vió un pastor de ovejas con un pequeño rebaño. No más de cincuenta recursos eran los que el pastor gestionaba.En ese preciso instante el modesto pastor vio al líder y tomó un trago de su botella de mezcal. El pastor levantó la cabeza, miró a nuestro líder de proyecto y le ofreció un trago. El líder tomó la botella, le dio un trago que le supo bastante fuerte y se sentó junto al pastor. Y ya se sabe, un buen mezcal puede tener efectos alucinógenos. Sobre todo si no se ha probado en años… y no sale del supermercado más próximo.Así que embriagado por el sabor, el líder de proyecto no pudo evitar decir: “señor pastor, lo suyo sí que es vida”. El pastor le miró, sin decir nada. “Todo el día dedicado a usted mismo, con sus fieles recursos que nunca se oponen a su voluntad, que saben lo que deben hacer sin que nadie se los diga, que no están todo el día exigiendo y pensando en irse a su hora a casa. Lo que daría yo por estar en su situación…” continuó el jefe.El pastor le miró y con la simpleza que sólo da la verdadera sabiduría dijo: “no sabe usted de lo que habla, amigo”. Y tiró un largo trago de la botella. El jefe de proyecto no se iba a

amedrentar, así que repuso: “Usted si que no sabe nada de lo duro que es mi trabajo, seguro que yo cuidaría mejor de sus ovejas, que usted de mi equipo de desarrolladores”. El pastor le miró fijamente y dijo “hecho, escriba aquí la dirección de su empresa y avise que voy”.Le tendió la botella al líder de proyectos, en un gesto que decía claramente que si bebía, el trato estaba cerrado. Y claro, el líder bebió mientras pensaba, “que diablos, aquí el que tiene las certificaciones soy yo”.El pastor silbó a su perro y le dijo, “dentro de una semana vuelvo, mientras, obedece al jefe.”…Le dio el petate y marchó a conocer a su nuevo rebaño. El líder de proyecto pensó: “bueno se trata de gestionar recursos ¿no? Llevo haciendo eso años. Seguro que las ovejas saben hacer mejor su trabajo que los desarrolladores. Tengo claro el objetivo, que den lana, y sólo necesito crear un plan y exigir su cumplimento”. Con un buen plan y mano férrea, seguro que lograba cumplir sus objetivos.El líder respiró tranquilo cuando recordó que llevaba su PDA y que tenía Project y Excel versión súper mini. Todo estaba solucionado. Dedicó esa noche a trazar un plan. Todo estaba bajo control, él tenía “el plan”, 50 recursos de tipo oveja, a 50 kilos de lana por recurso, 2,500 kilos de lana. Un proyecto rentable sin duda…Al día siguiente reunió al rebaño. “Tengo un plan que nos va a llevar a completar el proyecto de manera exitosa. Ya me he comprometido con el alcalde y comerciante de lana a entregarle 2500 kilos de la mejor lana en el plazo de dos meses. El alcalde me ha mostrado su plena confianza en que conmigo al frente, gestor de recursos experto, el proyecto va a ser todo un éxito.” Las ovejas no entendían nada. Ellas sabían que el alcalde solía preocuparse más por la leche que por la lana, pero quizás las cosas habían cambiado, que sabían ellas, meros recursos productores de ¿lana? ¿leche?... Las ovejas, no habían nunca producido tanta lana en tan poco tiempo, pero con un buen gestor al mando quizás se obrase el milagro.Pasaron veinte días, y el líder de proyecto reunió de nuevo a las ovejas. “Queridas ovejas, vamos retrasados respecto mi plan. No dudo que harán lo necesario para asegurar la producción al ritmo necesario. Ya he hablado con el alcalde y le he dicho que no se preocupe, que incrementaremos nuestro esfuerzo bovino y recuperaremos el tiempo perdido”. Las ovejas no entendían nada y llegaron a la conclusión de que el líder no era un animal muy listo. Al fin y al cabo no sabían cómo hacer crecer la lana más rápido… y parecía que él tampoco.Otros veinte días después, el líder de proyecto reunió de nuevo al rebaño. “Malditas ovejas. Les pedí un esfuerzo y no han hecho nada. Yo hice el plan y ustedes están haciendo que fracase. Si no se aplican, se van a ir a la *@#& calle. Y ya saben, la crisis que hay… puedo encontrar cincuenta como ustedes’. La ovejas, una vez más, no entendieron nada. Ya le habían dicho al jefe de proyecto que no las metiera en el corral por las noches, y que cambiarlas de prado no era bueno para su lana. Habían pensado que tal vez si se movían por el campo, como hacían con el pastor, la producción de lana mejoraría. También sugerían que el jefe las ordeñase, sabían que el alcalde siempre quería leche... “Estas ovejas, siempre quejándose de tonterías, ya sabía que no eran muy diferentes a los desarrolladores. Que sigan el plan y dejen de quejarse y pensar, para eso estoy yo. ¡No hay manera de hacer que trabajen!” había pensado el jefe de proyecto.Veinte días después, el alcalde llegó y preguntó al jefe por su lana… el jefe sólo tenía 1,000 kilos, la ovejas resultaron no ser tan expertas como ponía en su curriculum, inaceptable… que podría haber hecho él… “No pasa nada jefe”, dijo el alcalde, “tendremos mucha leche entonces”. El jefe se puso rojo y dijo ¿leche? si en el contrato no decía nada de leche… El alcalde dijo, “No me importa lo que diga el contrato, lo de la leche se da por hecho, vaya fracaso del proyecto, no vas a ver un *@#& peso…”.En eso llegó el pastor… seguro que él también se había equivocado… “¿Qué tal pastor? ¿Duro el trabajo?” dijo sarcástico. El pastor contestó, con su simpleza natural: “Todo ha ido sobre ruedas. Al fin y al cabo los desarrolladores son como ovejas, ¿no? Seguro que a ti también te ha ido bien. Los desarrolladores incluso me han regalado un GPS para que marque dónde comen mejor mis ovejas… ¡y dónde hay setas! Creo que me han tomado cariño”.

El líder no salía de su asombro. Los recursos eran agradecidos y todo. ¡Cuéntame que has hecho! dijo al pastor.“Ha sido fácil, los desarrolladores son mucho más comunicativos que las ovejas y cuesta menos reunirlos. Además, pensé, no pueden ser muy diferentes que las ovejas, son individualistas y gregarios a la vez. Seguro que si cuido de ellos como hago con mis ovejas, obtendré los resultados esperados y a eso me he dedicado estas semanas”.“Me pidieron que les consiguiese un servidor de 64 bits para no sé qué pruebas de rendimiento y de compatibilidad. Yo no tenía ni idea de qué era eso, pero parecía importante para ellos, así que lo conseguí. ¿No busco los mejores pastos para mi ovejas? No es tan diferente…” El jefe de proyecto estaba atónito, ¿desde cuándo se logra algo de los recursos atendiendo a sus caprichos?…“Un día, los desarrolladores dijeron que no lograban que el rendimiento fuese el adecuado, lo mejor era preguntar a un experto, dijeron. Así que eso hice, busqué un experto que les ayudara y les formara. ¿No llevo a mis ovejas al veterinario cuando tienen problemas?”. Ahora sí que el líder de proyecto no se lo podía creer, ¡formar a los recursos es caro! Y luego se van a la competencia en cuanto saben.“Otro día los desarrolladores me contaron que no lograban avanzar. Eso me preocupó. ¿Se supone que los desarrolladores deben avanzar en la funcionalidad, es su lana y su leche, no? El problema es que los de ventas estaban continuamente exigiendo pequeñas modificaciones, visitas a clientes, que atendieran llamadas; parece que los lobos acechan, pensé yo. Así que puse un poco de orden y dejé claro que a mi rebaño no se le molesta”.El pastor concluyo: “la verdad es que no he hecho mucho ¿no?. Los desarrolladores son como las ovejas, si dejas que hagan su trabajo y pones las condiciones para que lo hagan, al final puedes recoger los resultados”.En eso despertó el líder de proyecto y pensó: “caramba, cómo pega el mezcal del pastor, vaya siesta y vaya sueño más raro”, mientras veía al pastor perderse por el horizonte con su rebaño.Ya lo dijeron DeMarco y Lister en Peopleware: “el trabajo del gestor de proyectos no es hacer que la gente trabaje, sino construir el entorno en el que trabajar sea posible”.

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