PROGRAMA DE POSGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS...
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1 INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA PROGRAMA DE POSGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO PROPUESTA DE FORTALECIMIENTO PARA LA GESTIÓN INTERNA DEL ÁREA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN UNICOMER COSTA RICA EN SUS CADENAS GOLLO Y LA CURACAO Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Título de Magister Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo Sustentante: Andrea Morales Mata San José, Costa Rica 2014
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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
PROGRAMA DE POSGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS DE
DESARROLLO
PROPUESTA DE FORTALECIMIENTO PARA LA GESTIÓN INTERNA DEL
ÁREA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN UNICOMER COSTA RICA EN SUS
CADENAS GOLLO Y LA CURACAO
Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de
Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Título de
Magister Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo
Sustentante: Andrea Morales Mata
San José, Costa Rica 2014
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DEDICATORIA
“La experiencia reciente de América Latina muestra al mundo que es posible
brindar prosperidad a millones de personas a través de políticas que encuentran un
equilibrio entre el crecimiento económico y la ampliación de oportunidades para
los más vulnerables”
Jim Yong Kim, Presidente del Bando Mundial, 2012
A mi mamá y mi papá. Para quienes el esfuerzo y sacrificio de toda una vida se ve
materializada en este triunfo. Gracias por su ejemplo. A mis hermanas por su apoyo y
comprensión en este proceso.
A los profesionales que ven en la Responsabilidad Social un nicho para el ejercicio ético y
proactivo, comprendiendo esta estrategia desde el reconocimiento de sus dilemas
inherentes hasta sus opciones de intervención, como un lienzo para la creatividad, la
innovación y la trasformación social, ambiental y económica.
A los colaboradores de Gollo y La Curacao, a UNICOMER por permitirme disfrutar de este
trabajo y generar un aporte.
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CONTENIDO
SIGLAS ................................................................................................................................... 7
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 10
CAPÍTULO 1: MARCO METODOLÓGICO ......................................................................... 13
1.1 Introducción .......................................................................................................................... 13
1.2 Justificación del tema .......................................................................................................... 13
1.3 Problema de estudio ........................................................................................................... 16
1.4 Objetivos ............................................................................................................................... 18
1.5 Estrategia de investigación ................................................................................................ 18
1.5.1 Caracterización de la investigación .......................................................................... 19
1.5.2 Objeto de estudio ......................................................................................................... 19
1.5.3 Delimitación temporal, espacial y empresarial ........................................................ 20
1.5.4 Población ....................................................................................................................... 20
1.6 Viabilidad ............................................................................................................................... 23
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 24
2.1 Introducción .......................................................................................................................... 24
2.2 Responsabilidad Social....................................................................................................... 24
2.3 Asistencia .............................................................................................................................. 33
2.4 Acción social ......................................................................................................................... 35
2.5 Desarrollo Organizacional .................................................................................................. 39
2.5.1 Cultura organizacional ................................................................................................. 39
2.5.2 Clima organizacional .................................................................................................... 40
2.6 Fortalecimiento organizacional .......................................................................................... 43
2.7 Ciclo y Gerencia de Proyectos .......................................................................................... 45
2.7.1 Concepción de proyecto .............................................................................................. 45
2.7.2 Ciclo de vida del proyecto ........................................................................................... 46
2.7.3 Gerencia por portafolio ................................................................................................ 48
4
2.8 Estrategia corporativa ......................................................................................................... 49
2.9 Sistemas de gestión ............................................................................................................ 51
2.9.1 Guía ISO 26000 ............................................................................................................ 53
CAPÍTULO 3: MARCO DE REFERENCIA ......................................................................... 57
3.1 Introducción .......................................................................................................................... 57
3.2 Caracterización .................................................................................................................... 57
3.2.1 Macro localización ........................................................................................................ 57
3.2.2 Micro localización ......................................................................................................... 59
3.3 Antecedentes ........................................................................................................................ 61
3.3.1 Grupo UNICOMER ....................................................................................................... 61
3.3.2 Gollo ............................................................................................................................... 62
3.3.3 La Curacao .................................................................................................................... 63
3.3.4 Valores, misión y visión ............................................................................................... 64
3.3.5 Estructura organizativa ................................................................................................ 64
3.3.6 Área de Responsabilidad Social ................................................................................ 65
3.3.6.1 Grupo UNICOMER (estrategia corporativa) ..................................................... 65
3.3.6.2 Cadena Gollo ......................................................................................................... 65
3.3.6.3 La Curacao (Centroamérica) ............................................................................... 66
3.3.6.4 Proyectos actuales ................................................................................................ 69
3.4. Estructura normativa .......................................................................................................... 72
3.4.1 Nacional ......................................................................................................................... 72
3.4.2 Internacional .................................................................................................................. 75
3.4.2.1 Guía ISO 26000 ..................................................................................................... 78
3.4.2.2 Reporte GRI ........................................................................................................... 80
CAPÍTULO 4: ANÁLISIS DE RESULTADOS ..................................................................... 81
4.1 Introducción .......................................................................................................................... 81
4.2 Área de Responsabilidad Social ....................................................................................... 81
4.2.1 Prioridades internas ..................................................................................................... 81
4.2.2 Estructura operativa y estratégica ............................................................................. 83
4.3 Diagnóstico / Análisis de brechas ..................................................................................... 84
5
4.3.1 Reporte según los Colaboradores ............................................................................. 84
4.3.1.1 Percepción del concepto de RS.......................................................................... 84
4.3.1.2 Identificación de la RS interna ............................................................................ 86
4.3.1.3 Satisfacción sobre la RS interna ......................................................................... 87
4.2.1.5 Evaluación de gestión interna ............................................................................. 89
4.3.2 Reporte según Gerencias y Coordinaciones ........................................................... 90
4.3.2.1 Satisfacción sobre la RS interna ......................................................................... 90
4.3.2.2 Evaluación de gestión interna ............................................................................. 92
4.3.3 Reporte comparativo / conjunto ................................................................................. 92
4.3.3.1 Satisfacción sobre la RS interna ......................................................................... 93
4.3.3.2 Evaluación de gestión interna ............................................................................. 94
CAPÍTULO 5: PROPUESTA DE FORTALECIMIENTO PARA LA GESTIÓN ................. 96
5.1 Introducción .......................................................................................................................... 96
5.2 Limitaciones y potencialidades .......................................................................................... 96
5.2.1 Limitaciones................................................................................................................... 97
5.2.2 Potencialidades............................................................................................................. 98
5.2.3 Algunas opciones de mejora ...................................................................................... 99
5.3 Sobre la Propuesta de Fortalecimiento ............................................................................ 99
5.3.1 Alcance de la propuesta ............................................................................................ 100
5.3.2 Identificación de potenciales beneficios .................................................................. 100
5.4 Opciones o alternativas operativas y estratégicas ....................................................... 101
5.4.1 Alternativas operativas .............................................................................................. 101
5.4.2 Alternativas estratégicas .......................................................................................... 101
5.5 Portafolio de proyectos ..................................................................................................... 102
5.5.1 Cero pobreza extrema ............................................................................................... 102
5.5.2 Programa de comunicación interna ......................................................................... 103
5.5.3 Voluntariado Plus ....................................................................................................... 104
5.5.4 Gente Sana ................................................................................................................. 105
5.5.5 Programa educativo ................................................................................................... 106
5.5.6 Política de manejo de horarios ................................................................................. 106
5.1.7 Jornada de solidaridad .............................................................................................. 107
6
5.5.8 Planes de sucesión .................................................................................................... 107
5.5.9 Cautivarse .................................................................................................................... 108
5.6 Fortalecimiento del Modelo de Gestión .......................................................................... 113
CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................ 116
6.1 Conclusiones ...................................................................................................................... 116
6.2 Recomendaciones ............................................................................................................. 117
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 119
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TABLA DE CUADROS, DIAGRAMAS Y GRAFICOS
Cuadro N° 1: Delimitación temporal, espacial y empresarial del objeto de estudio .......... 20
Cuadro N° 2: Detalle de instrumentos según muestra y criterios de selección ................ 21
Cuadro N°3: Operacionalización de objetivos para la propuesta metodológica ............... 22
Diagrama N° 1: Actores claves (stakeholder´s) en la Responsabilidad Social ................. 30
Diagrama N° 2: Comprensión conceptual de filantropía, asistencia y acción social ........ 38
Cuadro N° 4: Elementos y características del clima organizacional ................................. 41
Diagrama N° 3: Distribución de Asuntos en la Guía ISO 26000 ...................................... 54
Cuadro N° 5: Distribución de marcas y almacenes según país, UNICOMER 2013. ........ 58
Diagrama N° 4: Ubicación de cadenas de UNICOMER en la región, 2013 ..................... 59
Diagrama N° 5: Ubicación Oficinas Centrales, 2013 ....................................................... 60
Cuadro N° 6: Normativa Internacional en relación con la Responsabilidad Social .......... 76
Diagrama N° 6: Percepción sobre conceptos de RS, según empleados, 2014 ................ 85
Cuadro N°7: Identificación de proyectos de RS a nivel interno, 2014. ............................. 86
Grafico N°1: Satisfacción de gestión interna en Colaboradores, 2014 ............................ 88
Grafico N°2: Evaluación de gestión interna en Colaboradores, 2014 .............................. 89
Grafico N°3: Satisfacción de gestión interna en Gerencias y Coordinaciones, 2014 ....... 91
Grafico N°4: Evaluación de gestión interna en Gerencias y Coordinaciones, 2014 ......... 92
Grafico N°5: Resultados comparativos sobre satisfacción de la gestión interna, 2014 .... 93
Grafico N°6: Resultados comparativos sobre la Evaluación de la gestión interna ........... 94
Cuadro N°8: Resumen de Propuesta de Portafolio Interno en RS, 2014 ....................... 109
Cuadro N°9: Priorización de las invitarías propuestas para el portafolio ........................ 111
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SIGLAS
AED: Asociación Empresarial para el Desarrollo
CECADE: Centro de Capacitación para el Desarrollo
CEGESTI: Centro de Gestión Tecnológica
COPANT: Comisión Panamericana de Normalización Técnica
CNREE: Consejo Nacional de Rehabilitación y Educación Especial
DO: Desarrollo Organizacional
IEC: Comisión Electrotécnica Internacional
INDICARSE: Indicadores Centroamericanos de Responsabilidad Social
ISO: International Standard Organization
FESA: Fundación Educando a Un Salvadoreño
FODAR: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas y Retos
FSFA: Fundación Servio Flores Arroyo
GRI: Global Reporting Initiative
INCAE: Instituto Centroamericano de Administración de Empresas
INTECO: Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica
IARSE: Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresarial
MTSS: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
OIT: Organización Internacional del Trabajo
PAES: Prueba de Aprendizaje y Actitudes para Estudiantes de Educación Media
PNUD: Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo
PNUMA: Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente
PLA: Professional Leadership Academy
PMI: Project Management Institute
RS: Responsabilidad Social
RSE: Responsabilidad Social Empresarial
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RSC: Responsabilidad Social Corporativa
RTV: Revisión Técnica Vehicular
SIG: Sistema Integrado de Gestión
TEC: Tecnológico de Costa Rica
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INTRODUCCIÓN
La Responsabilidad Social es un tema en boga en el país y el mundo de los negocios, de
recién incorporación en el sector público y con múltiples beneficios a nivel de potenciación
de imagen, gestión de sostenibilidad y relacionamiento para el sector privado. Este
documento es la culminación de un proceso de investigación centrado en el tema, desde
el contexto costarricense y puntualizado en una propuesta de fortalecimiento para el Área
de Responsabilidad Social de UNICOMER Costa Rica, quien maneja en el país las
cadenas comerciales Gollo y La Curacao; como un ejemplo de organización que esta
inmiscuida en la materia.
Se da el abordaje de la Responsabilidad Social a partir de un proceso investigativo desde
un diagnóstico inicial empleando la Guía sobre Responsabilidad de la International
Standard Organization o ISO por sus siglas en inglés, recomendada para el tema, la
denominada Guía ISO 26000, este diagnóstico es conocido como Análisis de brecha. Las
razones para ello son varias, en primera instancia por el reflejo de una necesidad
institucional, y en segundo orden para promover el crecimiento del área en función de la
pertinencia de sus acciones organizacionales internas.
Debe destacarse que el estudio, se desarrolla a nivel interno del área, por la indagación y
profundización temática, como mecanismo de identificación y detalle del papel de la
Responsabilidad Social en ambas cadenas, así como de orientación en torno a las
iniciativas que la misma debe continuar desarrollando y que puede llegar a ejercer en el
planteamiento cotidiano y estratégico.
La “Propuesta de Fortalecimiento para la Gestión Interna del Área de Responsabilidad
Social en UNICOMER Costa Rica en sus Cadenas Gollo y La Curacao” se justifica en
torno al aporte de la incorporación y discusión que el tema, pueda tener a mejorar la
calidad de vida de los colaboradores y otros actores internos. Estos aportes, se espera
que sean positivas en la formulación de proyectos internos que refuercen la sostenibilidad
del negocio. Consecuentemente la justificante de la necesidad empresarial en el marco de
procesos de cambio, fusión y regionalización, lo cual es considerado como un momento
de oportunidad de crecimiento para el área en cuestión; en búsqueda de estabilidad y
sostenibilidad de la organización en el mercado.
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Ahora, esta investigación consta de 6 capítulos, la cual se divide a nivel de estructura en
tres Marco el Metodológico, el Teórico y el de referencia, luego se pasa el análisis de
resultados, Propuesta de Fortalecimiento para la Gestión del Área de Responsabilidad
Social, para finalizar con las Conclusiones y Recomendaciones.
Como se mencionó el capítulo 1 contiene el Marco Metodológico, ahora básicamente
este es la descripción del camino metodológico y el proceso de gestión de la investigación
el cómo llegar hasta los resultados. Para ello se contempla la justificación, el detalle del
problema de estudio, los objetivos, tanto el general como los específicos, el objeto de
estudio, la delimitación temporal, espacial y empresarial y finalmente la población y
definición de la viabilidad para la investigación.
Luego el capítulo 2, desarrolla el Marco Teórico, donde se definen y puntualizan
aspectos teóricos y de enfoque de la investigación. Los conceptos sobresalientes en este
marco, son la responsabilidad social, el desarrollo organizacional, la cultura
organizacional y el clima organizacional. Se detallan como punto de partida teórico el
ciclo de vida y la gerencia de proyectos, la gerencia por portafolio y los sistemas de
gestión.
Ahora, para el capítulo 3, detalla el Marco de Referencia contempla una caracterización
general que implica la macro localización y micro localización; además a modo de abarcar
los Antecedentes, se describe y caracteriza la empresa donde se realiza la investigación,
iniciando por el Grupo UNICOMER, que tiene en el país las marcas Gollo y La Curacao,
pasando a lo especifico se profundiza en la descripción del Área de Responsabilidad
Social. Para finalizar el capítulo, ampliar la referencia, se señala la estructura normativa a
nivel nacional e intencional
Por su parte el capítulo 4 Análisis de resultados, es la concreción del apartado
metodológico y es el resultado tangible de la implementación de instrumentos y la
recolección de datos. Este apartado de análisis de resultados aborda el Área de
Responsabilidad Social, desde sus prioridades internas y la estructura operativa y
estratégica. Luego este capítulo aborda el proceso de diagnóstico o también llamado
análisis de brechas, que no es más que el reporte según los colaboradores del estado del
Área de Responsabilidad Social, el reporte desde la óptica según gerencias y
coordinaciones, para finalizar con un reporte comparativo o conjunto que relacione los dos
puntos de vista del área.
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El capítulo 5 es la Propuesta de Fortalecimiento para la Gestión del Área de
Responsabilidad Social, producto de los capítulos anteriores iniciando con la
identificación de limitaciones y potencialidades, las limitaciones, las potencialidades y
algunas opciones de mejora. Una vez definido este punto de partida, se presenta la
propuesta de fortalecimiento para lo que se establece el alcance y las opciones o
alternativas operativas y estratégica. El portafolio de proyectos se presenta de forma
general con nueve opciones según los resultados de los instrumentos.
Se finaliza el documento con el capítulo 6 de Conclusiones y Recomendaciones y la
lista detallada de la bibliografía empleada como base de consulta y referencia para la
investigación.
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CAPÍTULO 1: MARCO METODOLÓGICO
1.1 Introducción
Este primer capítulo, describe los antecedentes de la investigación, detallando el
problema de estudio y los objetivos. Asimismo pretende describir la estrategia
metodológica, con la que se concreta esta propuesta de Fortalecimiento para el Área de
Responsabilidad Social de UNICOMER Costa Rica. El marco metodológico corresponde a
la desagregación del proceso investigativo, en este apartado se definen alcances,
objetivos del proceso y se establece el enfoque.
Según el contenido de este marco metodológico se aborda la introducción temática, la
justificación del tema seleccionado detallando el porqué del proceso, así mismo abarca el
planteamiento del problema de investigación, que muestra la orientación y el alcance a
definir. Luego se detallan los objetivos, tanto el general como los específicos y se
concreta la estrategia de investigación, esta abarca ciertas características particulares
como las fuentes de información y los instrumentos para recolección de datos, está el
objeto de estudio y la importante delimitación temporal, espacial e institucional, así como
la población. Finalmente, se detalla la viabilidad de la investigación en el marco
empresarial y contextual del mismo.
1.2 Justificación del tema
La responsabilidad social nace en el seno de la empresa privada, como una opción
sostenible de asumir las huellas económicas, sociales y ambientales de la producción,
comercialización de bienes y servicios. Ahora bien este y otros temas que versan sobre la
sostenibilidad en la empresa privada tienden a tener mayores dificultades para
posicionarse, al no tratarse de iniciativas que den beneficios a corto plazo, tales como la
mejora de la imagen a nivel externo, la disminución de riesgos de conflictos con actores
claves de interés, entre otros.
Sin embargo, las estrategias de gestión en Responsabilidad Social (RS) vienen ganando
terreno a nivel organizacional, a modo de ejemplo la compañía Nike, después de un grave
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incidente que genero escándalo en sus consumidores, la comunidad internacional, así
como descensos en las ventas por millones de dólares, producto de la identificación en el
proceso de producción de un proveedor empleando trabajo infantil (menores de edad) y
situación de explotación laboral; ahora Nike es de las compañías con más mecanismos de
vigilancia en cuanto a la no tolerancia del trabajo infantil en su cadena de valor.
También a nivel nacional se pueden resaltar las acciones de grandes compañías como
Florida Bebidas, que invierte en la huella social que implica el consumo de bebidas
alcohólicas. Incluso emplean mecanismos de triple utilidad (indicadores económicos,
sociales y ambientales) para el reporte y control de compensaciones salariales a
gerencias.
Todo lo anterior gracias a la incorporación de acciones que dan mayor posicionamiento y
la relevancia que ha venido ganando este tema tanto a nivel nacional como internacional,
demostrado en aspectos como la agrupación regional de empresas para homologar
criterios de evaluación, tal es el caso de IndiCARSE1 a nivel centroamericano. Juegan un
importante papel los beneficios demostrados por grandes corporaciones que luego de
varios años de implementarlas demuestran cuantitativa y cualitativamente los resultados.
Estos resultados versan aspectos sociales, económicos y ambientales, aunados a una
mejora sustancial.
La temática se ha ido posicionando por el especial interés y el auge desde los
consumidores o clientes de las empresas, quienes identifican como valor agregado las
iniciativas de RS y benefician con su predilección a las marcas que se diferencian con
estas.
A nivel empresarial para UNICOMER Costa Rica, el tema tiene varios años y se está
posicionado en los colaboradores, al punto de que según encuestas internas, se reconoce
con un más de un 85% de frecuencia los proyectos de RS de la compañía. Sin embargo,
hasta la fecha el grueso de trabajo se ha centrado a nivel de proyección externa
específicamente la comunal. La causa principal de esta disparidad obedece a la estrategia
empresarial donde se puede observar que a lo externo de la compañía había una
demanda organizacional por resultados más visibles, que se evidencien a nivel de
percepción de clientes.
1 IndiCARSE es una herramienta de autoevaluación de las prácticas y políticas de RSE, aplicable a
empresas de cualquier tamaño o sector económico. Se emplea en Centroamérica.
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Aunado a esto, se da en la compañía un proceso de transición, de una empresa
eminentemente nacional, con procesos autónomos de hacer las cosas, a formar parte de
un corporativo con presencia regional. Esta transición da inicio posterior a la compra de
Gollo, por parte del Grupo UNICOMER. Ejemplo de esto es que le empresa presenta solo
1.950 colaboradores antes de la compra y posterior a ello el corporativo tiene poco más
de 21.000 empleados.
Dicho proceso de transición implica grandes cambios internos a nivel comercial, acuerdos
y negociaciones a todo nivel, presión hacia los niveles comerciales por cambios en el
sistema de ventas y controles, hasta aspectos de índole organizacional como cambios de
puestos claves, ajuste en el organigrama, expectativas de crecimiento o bien de
mantenimiento de puestos de trabajo. Así mismo y como parte de esta se da la unificación
de operaciones con la cadena La Curacao, la cual cuenta con inicia con 15 tiendas en
enero del 2013 y cierra el año con más de 20 tiendas y también es parte de UNICOMER,
dicha marca no cuenta con iniciativas definidas y en operación en materia de RS a nivel
externo.
La transición afecta o incide en el área de Responsabilidad Social, principalmente por el
modelo de intervención empleado a nivel corporativo, el cual debe ser homologo con lo
que ha venido trabajando la empresa a nivel nacional. El modelo asistencialista que
implementa en su forma de intervención del corporativo que contrasta con un modelo
refrescado a nivel nacional, producto de innovaciones y planteamientos estratégicos los
cuales se trabajan por portafolio de proyectos, demandan un proceso de fortalecimiento
interno para que no se pierdan las evoluciones logradas a la fecha.
El momento de transición se identifica como una ventaja para replantear y estructurar
estrategias internas de gestión que vengan a mejorar la calidad de vida los colaboradores,
dando mejores rendimientos y mayor apego a la marca comercial, así como lograr
desarrollar acciones de cambio que fortalezcan dicha gestión en un contexto de
transición.
En fin, se considera un tema pertinente para el momento actual de transición en el que se
encuentra la corporación UNICOMER Costa Rica, incluyendo sus casas comerciales
Gollo y La Curacao, donde se puede conjugar un modelo nacional con iniciativas
corporativas, que permitan un cambio organizacional y fortalecimiento en la gestión
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interna de RS donde se incorporen nuevas iniciativas no solo con un enfoque externo sino
interno a nivel empresarial.
1.3 Problema de estudio
En sus inicios la corporación realiza iniciativas de Responsabilidad Social, que se
ejecutaban desde los departamentos, principalmente la Gerencia de Mercadeo y su
homólogo de Capital Humano, para proyectos externos e internos respectivamente. Un
ejemplo de esto es la Gollo Copa a nivel de escuelas de todo el país que es un torneo de
futbol escolar avalado por el Ministerio de Educación Pública y manejado inicialmente por
Mercadeo, también se tiene Pluma Dorada, que facilita entre los colaboradores la
consecución de estudios en secundaria mejorando su rendimiento comercial y generando
un fuerte apego a la compañía por el apoyo en su proceso de estudios en este caso una
iniciativa a cargo de Capital Humano.
Posteriormente se realiza la contratación de un recurso que se encargaría de asumir las
actividades a nivel operativo y estratégico, tomando estas como proyectos, internos y
externos. Este puesto se denominó Coordinación de RSE, pues su tarea principal desde
sus inicios fue la coordinación de los diferentes recursos en los departamentos, para
lograr las metas de los proyectos.
Debe mencionarse que la necesidad que da pie a una propuesta de fortalecimiento de la
intervención interna del Área de Responsabilidad Social en UNICOMER Costa Rica, se
origina en que la misma es de reciente creación específicamente en octubre de 2011, con
poco más de dos años de funcionamiento a partir de la incorporación de la coordinación.
Donde se han concentrado en la formulación y planificación estratégica, consolidación del
área a nivel de presupuesto y del personal para la ejecución.
A nivel operativo, la coordinación tuvo como primera responsabilidad de identificar,
documentar las iniciativas existentes, dispersas en la estructura y con mecanismos de
operacionalización muy diversos que se convertían en un riesgo no solo operativo sino
también de imagen. Como un segundo momento en el área, está la planificación
estratégica que se llevó a cabo con los diferentes niveles para crear un modelo integral de
respuesta a los principales intereses y demandas.
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Es importante destacar que para dichos proyectos comparativamente RS, tiene un
presupuesto de bajo peso, máxime si se compara con áreas como Comercial, Crédito y
Cobro, no es un área de obligación trascendental en la operación, que es eminentemente
comercial, lo que se propaga al plano operativo, donde resulta trascendental la
motivación y justificación previa al desarrollo de una actividad a nivel de puntos de venta,
que involucre a los equipos de trabajo a nivel de fuerza de ventas.
Lo anterior obedece a la concentración de los colaboradores en las metas comerciales,
que relegan los objetivos de sostenibilidad del negocio, los cuales al no ser cortoplacistas
demandan de una generación de cultura organizacional que permee todos los niveles. Así
mismo, la fuerza de ventas representa más de un 80% del total de colaboradores, tienen
beneficios tangibles por las metas de ventas alcanzadas, mientras que RS se maneja bajo
otro tipo de incentivos y reconocimientos positivos como por ejemplo, reconocimientos
públicos por desempeños excepcionales, incentivos grupales para actividades de
integración entre otros.
Las acciones de RS, se basan en asumir huellas sociales, ambientales y económicas que
se den a partir de la operación y demanda de la inequívoca participación de los
colaboradores. Una participación activa, motivada, coherente y emprendedora es clave
para el éxito de las iniciativas, actividades y proyectos. Por ello, la necesidad de una
propuesta que fortalezca la responsabilidad Social a nivel interno y contempla además, la
importancia de desarrollar un portafolio de proyectos
Los procesos de transición afectan el desempeño de nuevos proyectos y como la
operación de las actividades de RS se apoya en la fuerza de trabajo a nivel de ventas, a
partir de la sensibilización y capacitación, además de la gestión de apoyo para actividades
especiales. Hay una carga que desplazan por concentrarse el negocio a nivel de ventas.
Finalmente, hay una necesidad de proceso de diagnóstico a nivel interno, el cual no ha
realizado y definir con ellos las iniciativas más idóneas, asimismo por tratarse en su
mayoría de proyectos externos de temas ambientales que demandan un cambio cultural
en la operación, este debe partir de las buenas prácticas internas.
En síntesis, el planteamiento del problema se basa en la necesidad de fortalecer la
operación interna del área de Responsabilidad Social en UNICOMER Costa Rica, de
modo que recopile la visión país, la innovación y la cultura organizacional como parte del
enfoque de desarrollo empresarial, en el marco del proceso de transición organizacional,
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para que pueda permear a nivel externo de la organización, y a nivel corporativo desde la
implementación de la Guía ISO 26000. Todo lo anterior en función del diagnóstico,
orientado a nivel interno pero con intención de trascender a nivel corporativo.
1.4 Objetivos
Objetivo general:
Fortalecer la implementación de la gestión de Responsabilidad Social en UNICOMER
Costa Rica en sus cadenas comerciales Gollo y La Curacao, a fin de aportar al
robustecimiento de la estrategia interna y a la sostenibilidad económica, social y ambiental
del negocio.
Objetivos específicos:
Desarrollar un análisis de brechas según la Guía ISO 26000 a nivel de
colaboradores en la cadena comercial Gollo y La Curacao, a fin de tener un marco
de referencia para desarrollar la propuesta de fortalecimiento.
Proponer una estrategia de fortalecimiento para la gestión de Responsabilidad
Social en su intervención interna, para consolidar una cultura que motive el
desarrollo sostenible.
Recomendar un portafolio de proyectos internos para la cadena comercial Gollo y
La Curacao, a fin de que funja como referencia para el área de Responsabilidad
Social.
1.5 Estrategia de investigación
La estrategia de investigación responde al cómo en el seno del proceso investigativo y
contempla, en primera instancia una caracterización general, luego aborda objeto de
estudio y una importante delimitación temporal, espacial y empresarial del mismo. Esto
para luego entrar en detalles sobre la población y finalizar la estrategia con una
operacionalización de objetivos para la propuesta metodológica, que no es más que la
desagregación de los objetivos específicos según variables e indicadores.
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1.5.1 Caracterización de la investigación
Esta investigación pretende generar material novedoso en torno al tema en cuestión,
facilitando acercamientos sucesivos y ante todo un robustecimiento de un área
organizacional en investigación. Por consiguiente se trata de un estudio descriptivo.
Asimismo, para concretar el proceso de investigación, se hace hincapié en potenciales
áreas de fortalecimiento para el área que es objeto de estudio. Estas recomendaciones
generales, se enmarcan dentro del contexto que puede ser traducido como el ambiente de
desarrollo de las iniciativas empresariales a nivel nacional.
Para la investigación se contempla el uso de fuentes de información primaria y
secundaria. Las primarias corresponden a las entrevistas a funcionarios de la compañía
donde se ubica la investigación, seleccionada desde criterio experto y según instrumentos
como el grupo focal, entrevistas estructuradas y semi-estructuradas. Esta selección se
realiza mediante criterio experto, o bien vía definición de muestra. Por otro lado, las
fuentes secundarias provienen de documentos institucionales como informes de gestión,
políticas y proyectos, consulta documental en internet, documentos sobre el tema y tesis
elaboradas anteriormente.
1.5.2 Objeto de estudio
El objeto de estudio es la gestión que desarrolla el Área Responsabilidad Social de la
empresa UNICOMER Costa Rica, la cual según se ha mencionado maneja en el país las
cadenas comerciales Gollo y La Curacao. Esto refiere a su planificación estratégica y el
quehacer cotidiano, las iniciativas que surgen de esta, la ubicación en el organigrama
institucional, las características del personal y otros elementos que se consideren
pertinentes en el momento de indagación. Se debe recordar que la estrategia de
fortalecimiento está delimitada a nivel interno del área, esto implica que se abarcan solo
los proyectos y demás acciones a nivel interno, direccionadas a colaboradores.
De manera más concreta el objeto de estudio, corresponde a la gestión de la RSC a nivel
interno, es realizar una propuesta de fortalecimiento de dicha gestión en la empresa
UNICOMER enmarcada en una estrategia general de RS.
20
1.5.3 Delimitación temporal, espacial y empresarial
La delimitación del objetivo de estudio, es a nivel temporal, espacial e empresarial. Por lo
que se tiene que la temporalidad abarca el año 2013 de enero a diciembre, en cuanto a la
ubicación espacial, físicamente el área está ubicada en las Oficinas Centrales de
UNICOMER Costa Rica, en el Coyol de Alajuela 600mts oeste de Revisión Técnica
Vehicular (RTV). Finalmente a nivel empresarial, como ya se mencionó se trata del grupo
UNICOMER todo lo anterior se describirá en detalle en el Cuadro N°1.
Cuadro N° 1
Delimitación temporal, espacial y empresarial del objeto de estudio
DELIMITACIÓN DETALLE
Temporal
Últimos tres años de gestión institucional del Área de Responsabilidad Social de la compañía UNICOMER en Costa Rica, es decir de enero 2013 a diciembre 2013. Este periodo contempla sus cambios estratégicos, de personal y operacionales.
Espacial
Abarca en general todo el territorio nacional, donde tengan ubicados puntos de venta que le pertenezcan a las cadenas. Teniendo presencia en 62 cantones del país, específicamente el área de cobertura geográfica de las comunidades donde están ubicadas las tiendas.
Empresarial
Se refiere a Grupo Gollo con sus 120 tiendas a nivel nacional y a la cadena La Curacao con sus 18 tiendas. Ambas cadenas pertenecen al Corporativo UNICOMER SA. Abarca la estructuración a organizacional y administrativa que se tiene a nivel interno, es decir desde la Gerencia País, el Comité de Responsabilidad Social y la coordinación.
Fuente: Elaboración propia, 2013.
1.5.4 Población
La población se centra en los colaboradores de las 120 tiendas Gollo a nivel nacional y los
15 puntos de venta de La Curacao, las oficinas centrales de UNICOMER que manejan la
operación administrativa y logística. En total el universo son 2000 personas, que por giro
de negocio aumentan en temporada clave y vuelven a estabilizarse.
21
Cuadro N° 2
Detalle de instrumentos según muestra y criterios de selección
INSTRUMENTO MUESTRA CRITERIO DE SELECCIÓN
N°1: Entrevista para Gerencias y Puestos de Influencia
Al menos 6 gerencias de UNICOMER CR y 4 coordinaciones.
Criterio experto, trayectoria en la compañía
N°2: Entrevista para colaboradores
40 empleados, que corresponde al 2,5% de la población total. 30 personas para Gollo, 6 en oficinas centrales y 4 para La Curacao, según distribución representativa.
Al Azaren empleados con más de 3 años en la compañía y representativo de la estructura
N°3: Guía para grupo focal
2 grupo convocados de forma representativa con 8 empleados de Gollo, 2 de oficinas centrales y 1 de La Curacao.
Participación abierta, espontanea fluida y sin inhibiciones durante las entrevistas para colaboradores.
Fuente: Elaboración propia, 2014.
Para abarcar la población según el objetivo de la aplicación de los instrumentos, se
establecen las fuentes para cada cadena comercial y para las oficinas centrales, según se
detalla en el cuadro anterior. Como juicio para definir dicha muestra y el criterio experto,
principalmente de personal con mucha experiencia y antecedentes en la compañía, de
reconocida trayectoria, específicamente para el personal de oficinas centrales desde las
gerencias y las coordinaciones departamentales dado que se considera que sin líderes de
gestión y opinión en la empresa en cuestión, es decir pueden en la medida de si
vinculación y apoyo, promover el desarrollo de iniciativas en la cadena de mando.
Luego, a nivel de población desde las tiendas, se desarrollaran entrevistas semi-
estructuradas con una muestra de 40 empleados, teniendo como criterio de selección el
que tengan más de tres años en la compañía, la selección será al azar tomando en
cuenta que exista representatividad equitativa de cada cadena comercial y el área
administrativa. Además de las entrevistas, se realiza un análisis documental,
contemplando los principales documentos institucionales de la compañía.
22
Cuadro N° 3
Operacionalización de objetivos para la propuesta metodológica
Fuente: Elaboración propia, 2013.
OBJETIVO PRODUCTO ACTIVIDADES INSTRUMENTO O
TECNICA CONTENIDOS
(Variables) DESCRIPTORES
(Indicadores)
Desarrollar un análisis de brechas según la Guía ISO 26000 a nivel de colaboradores en la cadena comercial Gollo y La Curacao, a fin de tener un marco de referencia para la propuesta de fortalecimiento.
Diagnóstico Institucional
Adaptación de análisis de brechas según la Guía ISO 26000
Análisis de brecha según la Guía ISO 26000 colaboradores
Guía ISO 26000
Al menos 3 Materias fundamentales abordadas Al menos 5 Asuntos contemplados
Aplicación de instrumentos y técnicas diagnósticas
Entrevista estructurada y semi-estructurada
Total de Fortalezas, Retos y Problemas identificados
Sistematización y análisis de información
Matriz de análisis
Proponer una estrategia de fortalecimiento para el área de Responsabilidad Social en su intervención interna, para consolidar una cultura que motive el desarrollo sostenible.
Propuesta de fortalecimiento
Taller de revisión de propuesta con comité de RS
Grupo focal Reuniones y negociación
Propuestas Comité de RS Plan Estratégico
Cantidad de Temas de interés identificados Incidencia de los temas Numero de problemas y necesidades identificadas
Análisis de la priorización y viabilidad de iniciativas. Análisis de
resultados Sistematización y diseño de propuesta
Recomendar un portafolio de proyectos interno para la cadena comercial Gollo y La Curacao, a fin de que funja como referencia para el área de Responsabilidad Social
Portafolio de proyectos
Definición de temas factibles
Matriz básica Proyectos Objetivo Cobertura Inversión
Formulación de las fichas técnicas.
23
1.6 Viabilidad
El proceso de investigación pretendido es para el Comité de Responsabilidad Social de la
compañía estudiada, de interés y cuenta con el aval de diversas gerencias claves para su
desarrollo. Aunado a ello a nivel gerencial se cuenta con el visto bueno, y facilidad de
acceso a datos, estadísticas, historia y antecedentes. A nivel empresarial esta propuesta
fortalecimiento es una necesidad a nivel interno, demandada por los mismos
colaboradores.
Para el desarrollo de la investigación e implementación de instrumentos, se cuenta con
los permisos necesarios para el acceso a las fuentes de información, es decir que hay
advenimiento positivo por parte de las gerencias generales de Gollo y La Curacao. Se
tiene incluso por parte de la Gerencia manifestación formal de interés en los resultados
del proceso. Se pretende validar y retroalimentar con personas claves los instrumentos y
metodología de trabajo, esto para ajustar a los objetivos y realidad Corporativo, validando
el trabajo y sus posibles resultados.
24
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO
2.1 Introducción
En este capítulo se realiza un análisis y definición temática de los aspectos sobre los
cuáles será abordado el objeto de estudio, lo cual es necesario para la comprensión de
los temas tratados en este trabajo de investigación. Incluye conceptos de la
Responsabilidad Social, una diferenciación conceptual y de abordaje desde la asistencia
social, la acción social y la filantropía. Para luego abordar la visualización de
fortalecimiento organizacional sus implicaciones y beneficios para las organizaciones.
Es importante para el proceso de investigación, ya que es el punto de partida a nivel
teórico, ubica la investigación en una corriente y forma de pensamiento según el abordaje
conceptual de la sustentante, por ello también se abordan la teoría de proyectos de la
lógica de los portafolios como base para la propuesta.
2.2 Responsabilidad Social
Debe hacerse referencia a la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) o Corporativa, la
cual, para efectos del estudio se le llamara RS, lo anterior para diferenciar el área de
interés según una óptica más amplia que abarca el objeto de estudio.
Así se considera relevante la mención de las siguientes concepciones, las cuales más allá
de una postura teórica, denotan una adherencia ideológica, la cual puede llegar a
trascender posiciones políticas, puesto que el alcance temático es de reciente aplicación
nacional y se da desde diferentes frentes o sectores según comprende entidades
promotoras, organismos internacionales y las mismas compañías u organizaciones
ostentadoras, con los cual se expresan diversas visiones de desarrollo y se catalogan
posiciones según los antecedentes en que se ubica.
En torno a las definiciones, estas refieren a la filantropía por parte de la empresa y al
apoyo en las funciones Estatales. En estas líneas sobresale la definición que ostenta la
Asociación de Empresarios para el Desarrollo (AED), la cual entiende la RSE como:
25
“El compromiso permanente de las empresas para aumentar su competitividad mientras
contribuyen activamente al desarrollo sostenible de la sociedad costarricense mediante
acciones concretas y medibles dirigidas a solucionar los problemas prioritarios del país”
(AED, 2007).
También agrega elementos a modo de estrategia en el marco de la globalización, donde a
partir de procesos de intercambio económico global se promueven acciones de
acreditación y medición verificable, es decir de orden mayoritariamente cuantitativo. Por
su parte el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE) señala
algunos puntos básicos o pilares con respecto a lo que constituye la RS, se refiere a un:
“compromiso de las empresas, conducta ética, decisión voluntaria, contribución al
desarrollo sostenible, relación con los públicos de interés y desempeño ambiental”
(Flores, Juliano y otros, 2004: 4).
Asimismo, se puede agregar que mencionan como la demanda que da pie a la RS “una
mayor conciencia social y ambiental por parte de los consumidores, el aumento de las
exigencias en el cumplimiento de los principios (…) como condición previa para establecer
relaciones de negocios y previsiones de los distintos públicos de interés” (Flores Juliano y
otros, 2004).
Entidades como ALIARSE, entienden a la RS como un medio en la promoción del
desarrollo sostenible, mencionando que
“La Responsabilidad Social para el desarrollo, va más allá de la filantropía; su fin es crear
valor y desarrollar capacidades; promover la innovación y la enseñanza de herramientas
para el desarrollo; y medir su impacto por medio del uso de instrumentos e indicadores.
Destacando que una de las formas para impulsar la Responsabilidad Social, es por medio
de Alianzas Público-Privadas (APPs) para el Desarrollo” (ALIARSE, 2007).
Consecuentemente, señalan como significativo que “ser socialmente responsable no es
generar o perpetuar dependencias, más bien implica realizar un intercambio y desarrollar
una ganancia mutua entre la organización y la sociedad” (Op. Cit.).
El Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad Social de Brasil defiende una postura
mencionando que la:
“Responsabilidad Social Empresarial es una forma de gestión que se define por la relación
ética de la empresa con todos los públicos con los cuales ella se relaciona, y por el
26
establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la
sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para las generaciones futuras,
respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales”
(Vega, 2005).
En esta misma línea se postula la concepción que sostienen Gómez y Ramírez; en la
investigación denominada “La Responsabilidad Social Empresarial en la Corporación
Supermercados Unidos, Caso Hipermás Heredia”, un trabajo final de graduación en
Planificación Económica y Social de la Universidad Nacional, sostienen que la RS se
presenta como una forma de hacer negocios que busca acercar a las empresas a un
sistema de beneficios para la cadena comercial (Gómez y Ramírez, 2006).
Consecuentemente al referirse al potencial de la RS en su injerencia con las
desigualdades sociales, el estudio la señala como “manera adecuada para sistematizar
las relaciones entre las empresas y su entorno, pretendiendo crear una simetría entre las
fuerzas que rigen el mercado” (Op. Cit.: 15). De una forma más concreta, haciendo
referencia a una proposición del Banco Mundial, señalan a la RSE “como una forma de
obtener beneficios tanto para las empresas como para los públicos de interés, y de esta
forma poder contribuir a trasformar la realidad de muchos países” (Op. Cit.: 16).
Entidades como el Centro de Gestión Tecnológica (CEGESTI), dedicada a consultarías en
materia de Sistemas Integrados de Gestión (ISO9000 e ISO14000) entienden la RSE
como el compromiso que las empresas asumen para lograr un desarrollo sostenible
(Córdoba, 2007), lo cual tienen una inclinación evidentemente voluntaria con miras y de
impulso al Desarrollo Sostenible, también llamado Sustentable.
Ahora bien, al tratarse de un tema novedoso y multidimensional hay conceptualizaciones
diferentes según el sector o enfoque, para muestra en el Foro de la Empresa y la
Responsabilidad Social en las Ameritas organizado por el Instituto Argentino de
Responsabilidad Social Empresarial (IARSE), se llega al consenso conceptual, definiendo
la RS como:
“Una visión de los negocios que incorpora el respeto por los valores éticos, las personas,
las comunidades y el medio ambiente. La RSE es vista como un amplio set de políticas,
prácticas y programas integrados en la operación empresarial que soportan el proceso de
toma de decisiones y son premiados por la administración” (IARSE, 2007).
27
Denota una incorporación filantrópica evidente, a través de proceso de gestión financiera,
impulsan la RSE como una forma de gestión en el marco de la modificación constante de
la dinámica económica y la fluctuación de los mercados internacionales, en el marco de la
globalización, las múltiples modificaciones a nivel de aspectos financieros como sociales y
culturales.
Como parte de este acercamiento conceptual, debe mencionarse que desde la Comisión
Europea, que corresponde a otro gran sector comercial de intercambio social, financiero y
económico, de hibridación cultural; se entiende la RSE como la “integración voluntaria por
parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medio ambientales en sus
operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores” (Wenceslao, 2004: 27).
Lo cual nuevamente hace referencia a la adopción voluntaria.
Esto es significativo en tanto se vuelve evidente la noción de la comunidad europea, a
partir del propósito integrador de la idea común asumida por los estados miembros.
Donde de igual forma se perciben elementos en cuanto a una forma de filantropía con
grupos prioritarios, una adopción voluntaria y al empleo de una estrategia en el marco de
la globalización, lo cual no es explicito, pero que evoca a la busca de factores de
competitividad y apertura.
En oposición a lo que sería una adopción voluntaria, Jorge Woodbridge, opina que la RSE
es un deber para la empresa, al tiempo que sostiene sobre la RS que
“Esta es una obligación que cualquier empresa debe cumplir en función de sus actividades
en el mercado; y es que la responsabilidad social empresarial va más allá del cumplimiento
de la ley: pretende buscar la excelencia en el seno de la empresa, atendiendo con especial
atención a los trabajadores y a sus condiciones laborales, así como a la calidad de sus
procesos productivos” (2008).
Agrega además, que la RS tiene una connotación ética para la empresa, la cual implica el
impulso y disposición, por convicción de la organización, a servir a la sociedad con
productos útiles, elaborados en condiciones justas; donde la empresa constituye un
protagonismo en relación a la seguridad jurídica (Woodbridge, 2008).
Autoras como Giselle de Stas, visualizan que el panorama actual es poco alentador, al
sostener que existe una palpable incapacidad estatal en brindar soluciones para la
sociedad civil. Por lo cual considera, hay un desencanto generalizado hacia los gobiernos,
28
políticos e instituciones estatales, además de una incertidumbre global de qué va a
suceder y cómo se disminuirán los altos índices de pobreza, enfermedades y corrupción
que agobian a los países en desarrollo, así como la forma para enfrentar el reto de la
globalización y competencia en los negocios (s.f.).
Teniendo lo anterior como base, la autora sostiene que
“El sector empresarial ha perdido confianza y credibilidad en los gobiernos, ante la
ausencia de vigilancia, carencia de un modelo de desarrollo y a largo plazo para su país,
pocas respuestas a los problemas internos, pese a que la empresa privada aporta -vía
impuestos y otras cargas sociales- recursos para que el Estado invierta en la sociedad”
(De Stas Giselle, s.f.: 5).
Tornando la anterior aseveración como pilar, al tiempo que la autora defiende el no
confundir la filantropía con la RS, se tiene que entiende como una empresa socialmente
responsable la que
“Conduce sus negocios en términos éticos, de forma transparente, respeta las leyes en su
amplio abanico (laborales, medioambientales, culturales, derechos humanos, etc.), ofrece
productos y servicios de calidad, genera utilidades y empleos, paga todos los impuestos y
en forma honesta desafía su creatividad para seguir haciendo negocios de manera
sustentable para su comunidad y país” (Op. Cit.).
Ahora bien, las posturas en torno a RS descritas hasta el momento obedecen a un
modelo de desarrollo e ideología definida y con una tendencia propulsora de la empresa,
pero hay autoras como Beatriz Hernández Narváez (2002); que señalan la incertidumbre
en cuanto a la intencionalidad empresarial, al referirse a la existencia de contradicciones
inequívocas entre la búsqueda de rentabilidad a la que punta la compañía y la aparente
direccionalidad al bienestar social de la RS.
La autora apunta hacia las implicaciones de las condiciones que le confieren el modelo de
desarrollo imperante y el contexto de globalización a las compañías trasnacionales para
obtener beneficios económicos y rentabilidad; asimismo se espera que estas compañías
“contribuyan a elevar los niveles de vida de las sociedades de los países que las acojan”
(Hernandez, 2002: 25).
Siendo estas mismas las que producen bienes de consumo y servicios, donde las tácticas
de distribución y mercadeo utilizadas son cuestionables desde el punto de vista ético,
29
dado que prima la búsqueda de mayor beneficio económico. Señala como los grupos de
presión a “los movimientos sociales, redes trasnacionales de solidaridad social,
organizaciones no gubernamentales, tanto nacionales como internacionales” (Op. Cit.:
24). Agrega que estos son los responsables del surgimiento y evolución de la RS dada la
presión por mejores y más justas condiciones en los procesos productivos de este tipo de
compañías.
En este sentido, el aporte lo constituye la visualización de las responsabilidades directas
de las compañías en cuanto a la reproducción de las condiciones de desigualdad, donde
es evidente un “escepticismo respecto a los intereses reales de las empresas
trasnacionales al aplicar normas de Responsabilidad Social o códigos de conducta” (Op.
Cit.: 27). También desde este trabajo, se acepta que “existe la posibilidad de que las
empresas trasnacionales puedan comprometerse a la puesta en marcha de buenas
prácticas o en términos de responsabilidad social sin que ello signifique que desistan de
sus metas en términos de acumulación de capital” (Op. Cit.: 24).
Hernández Narváez, apunta a que, según las condiciones contextuales la adopción de la
RSE no es voluntaria, sino que se han visto forzadas por diversas razones, dentro de la
cuales se puede puntualizar (2002):
El sector donde se desarrolla la compañía es riesgoso o se ve relacionado con la
Responsabilidad Social
La marca o imagen de la compañía, servicio o producto es sensible.
La compañía o firma puede ser vulnerable a boicots.
Dentro de los aportes del trabajo de Beatriz Hernández, además de los ya mencionados,
se destaca dos puntos. El primero, refiere al desgaste de los gobiernos en “formular
instrumentos legales dirigidos a mejorar la situación y el clima en el que se desarrolla la
inversión extranjera directa” (2002: 29), en detrimento de que esta no contribuye
significativamente al cierre de brechas sociales, puesto que las rentas son regresadas a
las casas matrices; mientras que entidades internacionales apuntan a los esfuerzos de
abordaje de temáticas como la RS.
Y el segundo, se relaciona con la definición de retos para los grupos de presión, los
cuales menciona que “tanto los gobiernos como las organizaciones ciudadanas deben
fomentar para avanzar hacia las metas de la responsabilidad social” (Op. Cit.); como retos
30
se pueden puntualizar el fortalecimiento de los siguientes puntos en relación a las
actividades de RS de las grandes compañías:
Actores, nacionales e internacionales, de monitoreo y evaluación
Adecuadas relaciones con otros actores sociales
Mecanismos de control de los gobiernos
Coordinación de instituciones supranacionales
Habiendo abordado la conceptualización de la RS, se pasa a un acercamiento en cuanto
a la estructura y componentes programáticos. En este sentido, debe mencionarse que
estos se adecuan según a las particularidades empresariales de la compañía que las
desarrolle. Según lo que se ha podido indagar, hay cierto grado de consenso en cuanto
a las áreas consideraras prioritarias y los actores de relacionamiento clave, los
denominados stakeholder´s.
Según apuntan explícitamente Magaly Hernández y Yoany Rodríguez (2006), así como
Javier Wenceslao (2004) existe una dimensión interna y externa en la RS, en la que se
identifican actores fundamentales según las prioridades institucionales y el grado de
demanda de estos.
Diagrama N° 1
Actores claves (stakeholder´s) en la Responsabilidad Social
Fuente: Elaboración propia, 2013
Actores claves o “Stakeholders” Responsabilidad Social Empresarial
Stakeholders
externos
Stakeholders
internos
Clientes
Trabajadores (as)
Organizaciones
proveedoras
Red de
distribuidores
Accionistas
Socios de Negocio
Gobierno y red
institucional
Municipalidades
Organizaciones
comunales
ONG´s
Entidades
reguladoras
Fuente: elaboración propia, 2007externos
31
Según apuntan Hernández y Rodríguez, y lo cual resulta valioso en cuanto arroja un
orden ideal para los procesos de incorporación o adopción de iniciativas en este sentido;
mencionan que existen indicadores internos que “permiten a la organización ejercer una
correcta responsabilidad social” (2006: 5). En esta medida, desarrollan una serie de
indicadores mediante una propuesta diagnóstica; la cual incluye elementos en torno a los
recursos humanos, la cultura organizacional, la proyección institucional, la infraestructura
y finalmente la imagen de la organización.
Varios de los esfuerzos en materia de RS, apuntan al diagnóstico y auto-diagnóstico
empresarial como inicio de la incorporación de la estrategia. Es importante destacar que
los autores Hernández y Rodríguez afirman, que “una vez logrado un nivel óptimo dentro
de los indicadores internos, se dan las condiciones para elegir hacia qué sector o espera
de la sociedad se tomará como destino” (Hernández y Rodríguez, 2006: 7).
En la misma dirección, el aporte que realiza Cristina Fernández en la línea de
reconocimiento y socialización de las acciones de Responsabilidad Social apunta a que
“el balance social es una herramienta de gestión empresarial que permite evaluar
cualitativa y cuantitativamente el cumplimiento de la responsabilidad social de la empresa
en términos de activos sociales en sus áreas interna y externa” (1991).
Es notorio que se anticipa la medición y la adquisición de indicadores que agilicen estos
procesos antes que la incursión en procesos de evaluación que sirvan para retroalimentar
de las actividades desarrolladas empleando enfoques tanto cualitativos como
cuantitativos. En este sentido, se prioriza la medición para efectos de futuras
acreditaciones, tanto nacionales como internacionales, esto para mejorar la imagen de la
compañía o empresa. Sin embargo, tan como apunta Salas, se considera que “la
responsabilidad social de los empresarios no se puede medir por el cumplimiento de leyes
nacionales o internacionales” (Salas, 2005).
En cuanto a las posiciones conceptúales y formas de definir la RS, esta se relaciona
concretamente con las entidades u organización de donde provenga la posición
conceptual. Esto también se relaciona directamente con las líneas de antecedentes a las
que se hizo referencia anteriormente. Cabe mencionar que no existe un consenso general
en tono a una concepción específica, por lo que a raíz de la investigación realizada para
el estado de la cuestión se hace mención de las principales de estas definiciones
encontradas.
32
Tal y como se pudo describir, los elementos referentes a la RS, son diversos y
corresponden a una o más de las líneas de antecedentes. Según lo anterior, se destacan
la filantropía y adopción voluntaria, el apoyo en las funciones tradicionales del Estado, en
el marco supra estructural, como estrategia de la globalización y como respuesta a
grupos de poder. En ese sentido, se mencionan a continuación algunos de los elementos
que corresponden a un acercamiento conceptual propio.
Se coincide con Salas, al referirse la RS, diciendo que “va más allá de un compromiso de
los empresarios con sus trabajadores y la comunidad” (Op. Cit.). Y por último, se
considera que independientemente de si la RS es producto del desarrollo de iniciativas a
partir de la respuesta a grupos de poder y presión social, para mejorar la imagen
corporativa; se requiere especial interés en las necesidades y demandas de actores
organizacionales clave y ONG´S, además debe procurarse no descuidas los intereses de
los actores claves internos (stakeholder´s).
En este mismo sentido, AED apunta a que cada empresa tiene sus propias partes
interesadas, pero algunas de las más comunes son las siguientes: a nivel interno
Propietarios y accionistas, Empleados, Inversores y Sindicatos o asociaciones
(distribuidores); mientras que a nivel externo se tiene a los Proveedores, la Comunidad,
los Clientes y consumidores, el Gobierno y entes reguladores, los Medios de
comunicación, ONGs y grupos de presión, los Competidores, Aliados, Líderes de opinión,
Comunidad académica y científica y las Instituciones internacionales
A nivel de percepción empresarial, se reconoce que la RS es una moda a nivel de
ejecución corporativa, cuya adopción o implementación va a estar muy ligada al
posicionamiento moral y la racionalidad ética de la compañía, sus expectativas
estratégicas y su coherencia social. Consecuentemente, el sector productivo y de
servicios reconoce que la población, vista para este sector como el ente consumidor; es
cada vez más exigente y compara cualitativa y cuantitativamente sus adquisiciones.
Tampoco se debe omitir, que se reconoce que un porcentaje incipiente de las
organizaciones que están incursionando en iniciativas de RS o bien que tienen ya algunos
años realizando aporte en materia de impacto social, lo hacen concienzudamente,
realizando aportes significativos y coherentes, procurando ir más allá de las acciones
aisladas o intrascendentes. Son estas acciones las que precisamente no tienen de la
33
mano una divulgación de marketing sino que se desarrollan de forma sigilosa, pero
constante.
Tal y como se mencionó en páginas anteriores, la RS se trata de un estrategia
empresarial. Esta se encuentra en construcción y como tal no está acabada. No hay una
conceptualización clara, unificada y delimitada, inclusive entre las mismas organizaciones
que la emplean. La interiorización organizacional de la estrategia, va a depender de la
intencionalidad, ética y empatía social de la empresa, sus directivos. Simplemente el
concepto organizacional, se verá reflejado en las acciones empresariales, los modelos
empleados, el porcentaje de recursos, las poblaciones y situaciones sociales meta de las
intervenciones, así como el nivel de compromiso en la respuesta.
2.3 Asistencia
Bajo la connotación de asistencia, se desea hacer referencia a los términos y
diferenciaciones entre asistencia social y asistencialismo, comenzando por el autor,
Ezequiel Ander Egg, quien define la asistencia como la “acción pública o privada mediante
la cual se tiende a aliviar las necesidades más urgentes de individuos y grupos por medio
de ayuda, favor, socorro, amparo o auxilio realizado de manera regular y sistemática”
(1982: 39).
Este mismo autor al referirse a la asistencia social, sostiene que
“En la historia de las formas de acción social, luego de la asistencia a los pobres y la
beneficencia, aparece la asistencia social como un conjunto, más o menos sistematizado,
de principios, normas y procedimientos para ayudar a individuos, grupos y comunidades, a
fin de que satisfagan sus necesidades y resuelvan sus problemas” (Ander Egg, 1982).
Consecuentemente Ander Egg, entiende específicamente la asistencia social como aquel,
“conjunto de actividades gubernamentales o particulares que tienen por finalidad prestar
ayuda a individuos o grupos necesitados social y económicamente, de modo transitorio o
permanente que no tienen protección de la seguridad social” (Op. Cit.: 36).
Lo anterior visualiza como el autor contempla a la asistencia, parte de la acción social,
colocando a la beneficencia y las iniciativas de caridad como antecedentes de la misma.
Además un punto que de desea destacar, corresponde a que el autor adopta la posición
34
con respecto a que la asistencia social ha sido un instrumento eficaz para el
mantenimiento del statu quo al sostener que esta tiene por objetivos el “ayudar a los
individuos, grupos o comunidades a resolver sus propios problemas; ayudar en la
implantación y mantenimiento de un orden social que garantice la seguridad y bienestar
de todos los individuos” (Op. Cit.: 40).
Por su parte Ronny Viales, desde una perspectiva sociológica e histórica, sostiene con
relación a la asistencia social que,
“Se supone que empieza a sustituir a la beneficencia desde fines del siglo XIX, ha
funcionado mediante la vinculación entre la asistencia privada y la estatal. El Estado asiste
la pobreza, y por eso define el “interés general”, mientras que la asistencia privada asiste a
los pobres. Este proceso de centralización sigue la lógica de asumir una serie de funciones
y formas de regulación social, en un proceso evolutivo” (2008).
Viales agrega conjuntamente que la asistencia social, empieza a sustituir a la
beneficencia desde fines del siglo XIX, y que la misma se ha funcionado en la actualidad,
mediante la vinculación entre la asistencia privada y la estatal. Lo cual es congruente con
las actuales estrategias de alianzas público privadas que promueven el desarrollo social.
Mientras que para Norberto Layón (2000), el asistencialismo está ligado política e
históricamente a la Política Social y al sector público. Sostiene que es la orientación
ideológico-política de la práctica asistencial es lo que determina si es asistencialista o no.
Esto pues el autor diferencia entre el asistencialismo y la práctica asistencial, siendo el
primero entendido como
“Una de las actividades sociales que históricamente han implementado las clases
dominantes para paliar mínimamente la miseria que genera y para perpetuar el sistema de
explotación. Tal actividad ha sido y es realizada, con matices y particularidades en
consonancia con los respectivos periodos históricos, a nivel oficial y privado, por laicos y
religiosos” (Op. Cit.: 46).
Mientras que la práctica de la asistencia es entendida por Alayón como una inversa del
asistencialismo, al visualizarla como
“Un derecho inalienable del pueblo explotado, interpretada en la perspectiva de la igualdad
y la justicia social y a la par se obra en contra de las grandes obras generadoras de
35
explotación y mecería (…) a la vez que la práctica asistencial no resuelve por si misma los
problemas estructurales” (Op. Cit.: 53-54).
Apunta, en el ejercicio de la asistencia a no emplearla concretamente en respuesta a
necesidades tangibles, sino articularla con procesos que procuren reivindicaciones de
mayor envergadura. Además de la diferenciación ideológica desarrollada por el autor,
entre asistencialismo y la asistencia, se concuerda con el mismo en que la “práctica
asistencial bien orientada, puede contribuir a impulsar la organización y lucha por otras
reivindicaciones” (Op. Cit.: 60).
2.4 Acción social
Con respecto a la acción social, es significativo rescatar algunas de las
conceptualizaciones más destacadas, en ese sentido, la definición de Max Weber, en el
comienzo de Economía y sociedad, documento que escribió en 1921, es la siguiente:
“Aquella conducta humana que su propio agente o agentes entienden como
subjetivamente significativa, y en la medida en que lo es. Tal conducta puede ser interna o
externa y puede consistir en que el agente haga algo, se abstenga de hacerlo o permita
que se lo hagan” (Weber, 1977: 249).
Continuando con Weber (1977), este identifica cuatro formas de Acción Social,
denominándolos como modelos ideales, que corresponden a:
Tradicional: Directamente relacionado con la costumbre, siendo la rutina colectiva
el punto de partida del automatismo mecánico en la costumbre popular.
Corresponden a acciones conducidas por principios y normas, en las cuales el
componente racional es prácticamente insignificante.
Afectiva: Esta se relaciona con lo emocional. En su propia descarga afectiva, la
conciencia subjetiva rompe con la rutina tradicional y la subjetividad se pone en
camino de la auto-conciencia racional. Siendo de carácter principalmente
irracional, guiada por emociones como el amor o el odio.
Racional con arreglo a valores: Es decir además de perseguir un fin racional
están guiadas por principios o normas morales. Sigue implicando el momento de
la colectividad y es consecuente con la religión, la ideología o la ética.
36
Acciones destinadas a conseguir un fin racional: Cuando la razón subjetiva es
auto-consciente de sus fines individuales, la realidad se torna instrumental; siendo
su forma teórica la ciencia, susceptible a la aplicación de tecnológicas.
Para Gordon Hamilton, la acción social es el “conjunto del movimiento encaminado hacia
la solución de los problemas de las masas” (1951: 12). El autor sostiene que está
constituida
“Por las actividades de todos los ciudadanos relacionados con la educación y la
propaganda pública, la legislación social y las empresas de carácter colectivo y
cooperativo (…) todo lo concerniente a salud, trabajo, industria, asistencia pública,
recreación, educación social, prevención de la delincuencia y asimilación
intercultural” (Op. Cit.).
Por su parte, Jürgen Habermas apunta en esta misma línea de Weber, a la acción social
como un modo de interacción, refiriéndose a ella como “la cooperación entre (a lo menos)
dos actores que coordinan sus acciones instrumentales para la ejecución de un plan de
acción común” (1989: 479). Las iniciativas de acción social, según Habermas, “se
distinguen por el modo como plantean la coordinación de las acciones particulares y (…)
pueden identificarse en las circunstancias apropiadas recurriendo al saber intuitivo de los
participantes” (Op. Cit.: 482).
Por su parte, Ezequiel Ander Egg sostiene que la acción social refiere a toda actividad
consiente, organizada y dirigida individual o colectiva que tiene por finalidad actuar sobre
el medio social, para mantener una situación, mejorarla o buscar su transformación
(1982).
Este mismo autor hace hincapié en que las acciones sociales tienen diferentes niveles de
desarrollo, pues “pueden realizarse desde un nivel micro social hasta un nivel macro
social, entre los que existe toda una gama de niveles intermedios” (Op. Cit.: 20). Agrega
además, que toda acción social tiene una connotación valorativa, siendo participe de una
concepción de mundo y de una ideología determinada. Lo cual es coincidente con la
postura de Weber (1977).
Otros autores más contemporáneos como, Alberto Diéguez y María Guardiola, analizan
diferentes modelos de solidaridad desde los que enmarcar e identifican la acción social,
37
específicamente la que es diseccionada a la promovida o comunidad desde ella “es
entendida como una acción social en la comunidad, dirigida a la detección y denuncia de
problemas de esa sociedad y a la búsqueda de soluciones, por los propios agentes de la
comunidad” (1999).
En este contexto, los autores continúan con que, la acción social ha de estar dirigida a
modificar condiciones, promoviendo la participación de las personas y los grupos de la
comunidad en la resolución de sus propios problemas y estimulando la cooperación y
solidaridad. Esto replantea, según Diéguez y Guardiola, el modo de alcanzar en esta
situación formas de acción solidaria, consecuentes con los objetivos que nos planteamos
en la acción social:
• “Buscar la promoción de personas y grupos,
• Ser elemento integrador,
• Hacer crecer, humanizar y liberar,
• Potenciar al máximo la capacidad de las personas para que participen en su propia
promoción y desarrollo integral” (1999: 64).
Finalmente, se destaca que los autores “suponen una acción de integración social en
torno a valores: solidaridad, participación, justicia social, democracia, cooperación,
generosidad, tolerancia, capaces de dinamizar la vida social y la realización personal”
(Diéguez y Guardiola: 1999). Por su parte, Salvador Giner entiende por acción social,
“Aquella conducta en la que el significado que a ella atribuye el agente o agentes entraña
una relación con respecto a la conducta de otra u otras personas y en las que tal relación
determina el modo en que procede dicha relación” (2001: 283).
Este autor relaciona la acción social directamente con la interacción humano, colocándola
como una de las dimensiones primordiales de la sociedad. Indica que hay acción social
siempre que uno o varios individuos se comporten con respecto a una situación en la que
están presentes otros y a la que atribuyen un significado subjetivo. Aclara que cuando no
es así, se halla frente a un caso de comportamiento meramente biológico o de alguna otra
índole no social (Giner, 2001).
Una vez que se anotaron algunos puntos en torno de los últimos tres conceptos
(filantropía, asistencia y acción social), se presenta el siguiente diagrama que procura de
una forma gráfica rescatar la comprensión conceptual de elementos que son vitales en el
proceso de investigación.
38
Diagrama N° 2
Comprensión conceptual de filantropía, asistencia y acción social
Fuente: Elaboración propia 2013.
Lo que quiere dejarse claro en este marco teórico es que la asistencia social es necesaria,
es un derecho que debe ser garantizado por las instituciones del estado, constituidas para
tal fin y no ubicarse como una función privada, que no le compete, o tiene los recursos
técnicos para asignar. Sin embargo, pero a esto se considera que muchas empresas
privadas en el marco de la insatisfacción, falta de trasparencia e inadecuados manejos del
sector público abocado a la asistencia social han identificado un nicho de oportunidad
para posicionamiento de marca, que si bien es cierto puede dejar una gran satisfacción en
sus encargados, no tiene mayor impacto y será relegada en caso de estados financieros
Debe diferenciarse la RS de la asistencia, la filantropía y las acciones caritativas, se logra
a partir de una adecuada formulación de proyectos, que partan de los estudios
pertinentes, con negociaciones que los validen y presupuestos a partir de alianzas
intersectoriales.
Compresión
conceptual
Compresión
conceptual
FilantropíaFilantropía
Asistencia Asistencia
Acción SocialAcción Social
RefilantropíaRefilantropía
Acción que parte de un propósito de solidaridad difundida,
que propicia el apoyo tangible o intangible ante una necesidad
socialmente aceptada, mediante acciones que sean reconocidas
por un colectivo.
Acción que parte de un propósito de solidaridad difundida,
que propicia el apoyo tangible o intangible ante una necesidad
socialmente aceptada, mediante acciones que sean reconocidas
por un colectivo.
Manifestación filantrópica a parir de una necesidad social notoria,
aprovechada por la organización en busca del reconocimiento para
mejorar la imagen, lograr mayores ventas y posicionamiento de marca.
Manifestación filantrópica a parir de una necesidad social notoria,
aprovechada por la organización en busca del reconocimiento para
mejorar la imagen, lograr mayores ventas y posicionamiento de marca.
Beneficio material o en servicios, que apunta a subsanar una
situación de carencia o privación inmediata, otorgado a partir
de una necesidad puesta en manifiesto o por una demanda
explicita.
Beneficio material o en servicios, que apunta a subsanar una
situación de carencia o privación inmediata, otorgado a partir
de una necesidad puesta en manifiesto o por una demanda
explicita.
Apoyo a situaciones sociales problemáticas en procura un
beneficio, relacionado con un proceso de institucionalización
que responde a una causa religiosa u académica con
definidos antecedentes históricos.
Apoyo a situaciones sociales problemáticas en procura un
beneficio, relacionado con un proceso de institucionalización
que responde a una causa religiosa u académica con
definidos antecedentes históricos.
Fuente: Elaboración propia, 2008
39
2.5 Desarrollo Organizacional
El campo del Desarrollo Organizacional (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y
efectividad de las organizaciones humanas. Una organización se percibe como dos o más
personas reunidas por una o más metas comunes.
Según la especialista Argentina Martha Alles, se concibe el Desarrollo Organizacional
como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organización
en hacer creíble, sostenible y funcional a la Organización en el tiempo, poniéndole énfasis
en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando un norte
desde la institucionalidad (2012: 78).
El DO se puede ver también como una herramienta que, por medio del análisis interno de
la organización y del entorno que le rodea, le permita obtener información que lo guíe en
adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, evolución, conforme a las exigencias del
medio, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el
éxito de organización. Esto se requiere para que una organización se encuentre en
capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual,
convirtiéndose por tanto el DO en una necesidad.
Para Alles, utilizar esta herramienta emplea o se hace uso de un proceso fundamental
como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo
destrezas y habilidades produciendo cambios en el comportamiento (es un eje para el
D.O), es por esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el
rendimiento de los elementos que constituyen la organización (2012: 83).
2.5.1 Cultura organizacional
Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa,
cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un
determinado concepto de cultura; el que la entiende como el conjunto de experiencias,
hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano aplicado al
ámbito restringido de una organización, institución, administración, corporación, empresa,
o negocio (Chica, 2008).
40
La cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la antropología o la
sociología. Sin embargo, más recientemente, a partir de la década de los 70, otras
disciplinas y áreas del conocimiento empezaron a interesarse por ésta, ampliando su
campo de aplicación a otros aspectos sociales y económicos asociados a valores y
creencias específicas que influirían en nuestro comportamiento y diferencian a personas
de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones
(Bretones y Mañas, 2008).
Los supuestos implícitos y explícitos de Bretones y Mañas, que los miembros tienen
respecto de cuál es el comportamiento legitimo dentro de la organización, permiten hallar
diversos grupos de trabajo dentro de la organización que manifiestan su propia cultura
(subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos
que se pueden omitir y otros que no pueden pasar desapercibidos. Dichas subculturas
afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras
como parte de los juegos de poder tradicionales que se manifiestan al interior de las
organizaciones (2008).
Según Chica, la cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de
sus miembros, en primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que perpetúa
aún más la cultura existente (2008). También tendrá efectos sobre los procesos de
retención y rotación voluntaria, de manera que en la medida que haya una mayor
correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor
será el compromiso del trabajador hacia la organización, y menor la tasa de rotación. Los
estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por contingencias
culturales así como las conductas emprendedoras.
La cultura de una empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando
constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio externo o
mercado que la determina.
2.5.2 Clima organizacional
Dentro de una organización, sea pública o privada, el clima parece afectar la existencia de
las interacciones entre los miembros de una organización, sea esta positiva o
negativamente. Parece afectar al grado de seguridad o inseguridad para expresar los
41
sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la
comunicación entre los miembros de la organización.
Para Julio Guerrero y José Salazar (2009) el análisis del clima organizacional suele
considerar diferentes aspectos de la organización, entre estos se suelen mencionar:
Ambiente físico: comprende las instalaciones, los equipos instalados, el color de
las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, aspectos como iluminación,
exposición a ruido e iluminación entre otros.
Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura
formal y el estilo de dirección.
Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos
entre personas o entre departamentos, la comunicación y otros.
Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones,
las expectativas, etcétera.
Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la
productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión,
entre otros.
Asimismo, el clima se recubre de elementos catapultadores por la dinámica que recubren
o bien pueden ser detonadores de verdaderas catástrofes a nivel de clima e incluso de
cultura. Estos se describen en el Cuadro N° 4.
Cuadro N° 4
Elementos y características del clima organizacional
ELEMENTO CARACTERÍSTICAS
Comunicación
Hay una correlación entre la confianza y la cooperación para caracterizar los niveles de comunicación. Una comunicación defensiva tiene baja confianza y la baja cooperación entre las personas, tiene una actitud auto protectora y a menudo un lenguaje legalista que califica las alternativas. La comunicación respetuosa es propia de personas maduras, quieren evitar la posibilidad de confrontaciones desagradables con diplomacia. Cuando hay alta confianza y alta cooperación, se logra la sinergia en el grupo gracias a que se estimula la creatividad.
42
ELEMENTO CARACTERÍSTICAS
Liderazgo
El estilo de mando del líder es el que genera cierta atmósfera en la
organización. Lo característico del líder es estimular, a los otros a que le
sigan, su función específica es poner en movimiento, incitar a la acción.
En una atmósfera autoritaria la responsabilidad reside en la autoridad y
nadie participa o inicia una acción excepto cuando lo impone el líder.
Los individuos en una atmósfera cálida, democrática son más
productivos, viven satisfechos y menos frustrados, hay compañerismo,
más pensamiento individual facultad creativa y mejor motivación.
Identidad-Pertenencia
La conciencia definida de estar unidos, lleva a los individuos a sentir un
interés por lo que sucede a los otros integrantes del grupo. El individuo
siente que pertenece al grupo, que es parte de éste y que tiene un
interés común en él. Hay una relación entre la identidad con un grupo y
la participación en el mismo, pues una mayor identificación estimula la
participación. La participación en el proceso de análisis y de
concertación de decisiones da como resultado una mejor resistencia a
los cambios, menor abandono de las funciones por parte de los
integrantes del grupo y genera una mayor productividad.
Motivación
Muestra lo que mueve a los trabajadores en su labor. Cuando tienen
una gran motivación, se eleva el clima y se establecen relaciones
satisfactorias de animación, interés, colaboración. Cuando la motivación
es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la
satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir
y sobrevienen estados de depresión, desinterés, característicos de
situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la
empresa, haciendo huelga, por ejemplo.
Fuente: Elaboración propia con base en datos de Guerrero y Salazar, 2009.
Los anteriores elementos, pueden corresponder a indicadores, que determinaran el nivel
de satisfacción y conveniencia de la gerencia respecto a los resultados. Ahora bien, como
logra identificarse, el clima es un nivel más específico en el estudio de la dinámica
organizacional. Se trata del día adía y mayormente influenciable si se detectan las
inconformidades de forma oportuna.
Con respecto a la cultura y el clima organizacional; debe tenerse presento que
corresponden a la dinámica intrínseca del capital humano, y que tanto el clima como la
cultura pueden ser determinados e influenciados por la organización, por ello revisten vital
interés para este estudio, dado que la operación del negocio se concentra en dicho
capital.
43
2.6 Fortalecimiento organizacional
Varios autores apuntan a que el Fortalecimiento Organizacional es parte de un Modelo de
Trasformación, mismo que “a partir de la formulación del Marco Estratégico de la
organización cuyo producto principal es la Estrategia Organizacional, se determinan
cuatro variables importantes: estructura, procesos, cultura organizacional y tecnologías”
(Delgado, 2000: 7). En otras palabras, el fortalecimiento parte de la estructura mínima
requerida, es decir la estrategia de RS de UNICOMER para la región, la estrategia
Organizacional de RS que viene implementando Gollo como antecedentes, la
planificación y programación operativa de los años en estudio.
Para la implementación de propuestas de fortalecimiento organizacional, se deben
contemplar varios elementos, donde destacan: el análisis del entorno, los procesos de
cambio permanente, el rombo competitivo. Según Delgado, en el análisis del entorno
apunta a una lectura permanente de qué está sucediendo, qué puede beneficiar o afectar;
contempla a trabajadores, clientes, la competencia, proveedores y beneficiarios directos e
indirectos.
Por su parte el caso de los procesos de cambio permanente, se tiene que con mayor
frecuencia hay demandas de diferente sectores que obligan a la empresa a adaptarse,
para ello “las organizaciones aspiran a ser sostenibles en el tiempo, deben hacerlo
tomando conciencia de que en su entorno acontecen hechos que afectan la dinámica”
(Op. Cit.: 10).
En el rombo competitivo “exige a las organizaciones actuar responsablemente para lograr
sus objetivos con rentabilidad, competitividad, equidad y sostenibilidad […], se necesita
que las organizaciones sean sostenibles en el tiempo y logren ir consolidando esta
permanencia a partir de las ventajas competitivas” (Op. Cit.: 12).
Para puntualizar, en el Fortalecimiento Organizacional se “requiere de voluntad, decisión
política y técnica, de un gran liderazgo en los responsables de todos los niveles
gerenciales” (Op. Cit.: 35). Por tanto resulta vital, involucrar a las gerencias, al menos de
tipo estratégico en la propuesta y que se puedan apropiar de ella identificando los
beneficios de la implementación.
44
Al detallar las pautas para el desarrollo de procesos de Fortalecimiento Organizacional
Delgado concluye que si se quiere que las organizaciones permanezcan en el tiempo con
calidad y pertinencia, los procesos de fortalecimiento son urgentes, principalmente en
contextos de cambio.
Se desea hacer hincapié en que la presente propuesta de fortalecimiento en la gestión del
Área de Responsabilidad Social, responde a la orientación de la Guía ISO 26000, sobre
Responsabilidad Social, procurando ir más allá del cumplimiento legal, la sostenibilidad,
las alianzas público privadas, el enfoque ganar - ganar y con el objeto de mejorar las
condiciones de vida de la sociedad en general (ISO, 2010).
Teniendo esto claro, se coincide con el Centro de Capacitación para el Desarrollo
(CECADE) al indicar que se requieren principios conceptuales para establecer una
propuesta de fortalecimiento, donde el concepto de Responsabilidad Social que promueve
la investigación se orienta por los siguientes principios:
“Participación: los esfuerzos mancomunados pueden influir por medio de procesos de
negociación a distintos niveles, incluso en las decisiones de los agentes externos que
afectan la dinámica interna. La participación está concebida en función de innovar los
procesos de planificación y programación tradicional, buscando reforzar los
mecanismos de promoción, incluso se recomienda sectorizar y desarrollarla por nieles,
para garantizar los mecanismos de participación.
Equidad: los procesos implican la necesidad de generar acceso a los conocimientos
nuevos que posibiliten una participación en igualdad de condiciones para todos los
involucrados, es necesario formar recurso humano para fomentar una participación real
y equitativa, mediante el desarrollo de habilidades, destrezas y cultura organizacional
que le generen capacidad propositiva y posibilidades de incidir
Sensibilidad: La sostenibilidad se considera como un proceso, donde los actores
están inmersos en el logro de resultados, debe incorporar la sostenibilidad ambiental,
económica y social, está ligada a la perdurabilidad de la empresa.
Empoderamiento: este debe potenciar la capacidad de apropiación de la institución, lo
que deberá reflejarse en las posibilidades de generar elementos de participación activa
que induzcan a todos los actores a reconocerse como sujetos y no como objetos [de la
estrategia Responsabilidad Social], que ahondan esfuerzos para impulsar acciones en
función de lograr bienestar colectivo y proyección social” (1996: 5-6).
45
Para hablar de Fortalecimiento Organizacional, retomamos también DO, pues este implica
el estudio de los procesos que se dan dentro de las empresas con el objetivo de aportar a
identificar los obstáculos que bloquean su eficiencia y a tomar medidas para hacer más
optimas las interrelaciones para influir de manera positiva y significativa en el éxito de la
empresa (Gutifar, SF: 6).
Se identifican algunas características necesarias para este desarrollo, donde destacan
que se ha realizado una identificación de demandas para conocer las necesidades,
también el apoyo a iniciativas de mutuo beneficio, la coordinación y atender el mercado
interno y externo, para luego construido instrumentos de apoyo y sistematización, como el
diagnóstico organizacional.
Esto se complementa por parte autores como Gutifar, quien destaca otras características
importantes, como una estrategia adecuada, el cambio ligado a la experiencia, contemplar
agentes de cambio con metas y objetivos compartidos con la organización (Op. Cit.: 11).
Organizaciones logren ser auto-sostenibles. Para lo anterior, se requiere que la
organización pase por un proceso de crecimiento respecto de la forma que trabajan en
conjunto, para lograr los objetivos. Esta es una herramienta que persigue mejorar la forma
en que se realizan labores o actividades que pretenden aprovechar las oportunidades de
aprendizaje
2.7 Ciclo y Gerencia de Proyectos
Para abordar el tema de proyectos, se requiere la particularización sobre su concepto, el
ciclo de vida del mismo y la gerencia por portafolio. Por ello se abordan seguidamente,
para que sustenten teóricamente esta investigación.
2.7.1 Concepción de proyecto
Para comenzar, debe indicarse que se el proyecto “no es más ni menos que la búsqueda
de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre
tantas, una necesidad (…), que conlleva necesariamente la búsqueda de proposiciones
coherentes destinadas a resolver las necesidades” (Sapag, 2003).
46
Por su parte Rózales que un proyecto tiene múltiples conceptos, pero postula el siguiente:
“Un proyecto, es una tarea innovadora, que involucra un conjunto ordenado de
antecedentes, estudios y actividades planificadas y relacionadas entre sí que requiere la
decisión sobre el uso de recursos que apuntan a alcanzar objetivos definidos, efectuada en
un cierto periodo, en una zona geográfica delimitada y para un grupo de beneficiarios,
solucionando problemas, mejorando una situación o satisfaciendo una necesidad y de esta
manera contribuir a los objetivos de desarrollo de un país” (Rosales, 2008: 19).
2.7.2 Ciclo de vida del proyecto
Para referirse al ciclo de vida de proyectos se tomara en consideración los aportes de
Rosales (2008), donde establece una guía a nivel de perfiles y sostiene que existen cuatro
etapas, a saber pre inversión, promoción, negociación y financiamiento, inversión o
ejecución y operación o funcionamiento.
La fase de pre inversión
En la fase de pre inversión se realizan todos los estudios necesarios para determinar la
factibilidad del proyecto, con base en el análisis de sus resultados se elaborará en
entregable denominado documento de proyecto, el cual estará formado por los
subprocesos de identificación, perfil, pre factibilidad y factibilidad. “Consiste en identificar
los proyectos, formularlos, evaluarlos y seleccionar los más rentables desde el punto de
vista del mercado, técnico, financiero, económico, social y ambiental” (Op. Cit.: 26).
Esta fase implica la identificación del proyecto que permite tener una ubicación general
del proyecto. También el estudio de mercado la cual proporciona una visión global de la
factibilidad y la posibilidad de éxito, es decir la viabilidad del proyecto. De igual forma el
estudio técnico ya que sirve para analizar y elegir la mejor alternativa técnica desde la
perspectiva de la localización, el tamaño, la tecnología, la ingeniería y los aspectos
administrativos y legales del proyecto. Luego la evaluación financiera, la cual demuestra
la rentabilidad del proyecto desde la perspectiva de la inversión del capital, de los costos
de operación y de los ingresos.
47
También incorpora la evaluación, tanto económica como social que muestra el valor
agregado económico y social que genera el proyecto en el país, la región, el municipio, la
comunidad o el grupo beneficiado. Y finalmente la evaluación ambiental, misma que
refleja la influencia del proyecto sobre el medio; demuestra si los posibles impactos
positivos y negativos y sus medidas de litigación son compatibles con el ambiente.
Promoción, negociación y financiamiento
La etapa de promoción, negociación y financiamiento “comprende todos los aspectos
relacionados con la negociación de los recursos necesarios para realizar el proyecto, en
especial, los financieros” (Op. Cit.: 25). También abarca las acciones que corresponden a
la promoción y divulgación del proyecto ante las gerencias o autoridades responsables de
las aprobaciones.
La fase de promoción, negociación y financiamiento requiere los siguientes insumos que a
su vez son productos de la etapa de pre inversión, los cuales son el documento de
proyecto elaborado en el nivel de perfil, prefactividad y factibilidad, aprobado a nivel
institucional y con vialidad política, la fuente de financiamiento identificada, la metodología
para la negociación del proyecto y el recurso humano capacitado “El resultado de esta
fase es la viabilidad política del proyecto y la aprobación del financiamiento” (Op. Cit.).
Inversión o ejecución
En esta fase se diseñan las actividades necesarias para la ejecución física del proyecto,
dicho de otra forma, está listo para empezar a operar o funcionar. En ella, además, se
utilizan los recursos financieros asignados para la contratación de mano de obra, compra
de maquinaria, equipo, terrenos, materiales, desarrollos de pruebas y ensayos de
investigación preliminares, así como la construcción de la infraestructura y la instalación
de los equipos. “Esta es la fase que más interesa desde la perspectiva política porque es
donde el proyecto llega a ser una realidad” (Op. Cit.: 40).
Operación o funcionamiento
Acá es donde ya se pone en marcha el proyecto y se comienzan a obtener los beneficios
estimados en el documento de pre-inversión. El producto de esta etapa permite la
48
producción o prestación de bienes y servicios de manera cotidiana durante la vida útil del
proyecto, logrando los objetivos generales y específicos del mismo.
El proceso de la fase de operación se puede dividir en tres subprocesos, como la puesta
en marcha y el desarrollo del proyecto, el desarrollo del proyecto durante su vida útil y la
evaluación “ex post” (del producto, los efectos y los impactos del proyecto).
2.7.3 Gerencia por portafolio
Se entiendo por portafolio, según el Project Management Institute (PMI) que es un,
“…conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, que se agrupan para facilitar la
gestión efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos de
negocio”. Además agrega que “los proyectos o programas del portafolio no
necesariamente tienen que ser interdependientes o estar directamente relacionados”
(PMI, 2004: 23).
Por parte de Reyes y Martínez (2012), toma vital importancia la administración por
portafolios al referirse a las Oficinas de Manejo de Proyectos e indicar del papel hoy en
día en una posición estratégica desde el soporte dentro de una organización para dar
seguimiento a las actividades relacionadas a la administración y asesoría enfocados hacia
la definición, diseño, construcción y puesta en operación.
Así mismo sostienen que un portafolio es necesario para el manejo de múltiples proyectos
en forma simultánea, para poder compartir recursos (humanos, tecnológicos, inclusive
económicos) entre dichos proyectos (Op. Cit.: 88).
Por su parte Quesada y Saborio responden a la pregunta ¿Qué es la Gestión de
Portafolio? Que refiere al “manejo centralizado de uno o más portafolios y envuelve la
identificación, priorización, autorización, gestión y control de proyectos, programas y otros
trabajos relacionados, para alcanzar las metas estratégicas de negocio” (2006). Y para
ello apuntan a que es una herramienta de soporte a la toma de decisiones usado por los
ejecutivos para balancear de forma continua los riesgos y beneficios de un portafolio. Y
que el portafolio debe proveer claridad en las variables y métricas que se usarán para la
evaluación del mismo.
49
Por su parte Mochal, tiene que una práctica de administración del portafolio de proyectos
puede traer consigo beneficios, donde se pueden mencionar los siguientes:
Mejor alineación entre la estrategia y las iniciativas de negocio: Donde la
administración del portafolio procura que todas las decisiones del portafolio son tomadas
en un contexto organizacional amplio, alineado a la estrategia y metas corporativas.
Mejor asignación de recursos: Con una verdadera administración del portafolio a nivel
corporativo requiere que el trabajo sea priorizado a lo largo de todas las áreas de la
organización. Al tener visibilidad completa del portafolio y una priorización aceptada por los
actores clave de la organización, se facilita la identificación de las distintas habilidades,
conocimientos y competencias que se requieren así como los colaboradores idóneos para
participar en los proyectos. Los beneficios en este sentido se podrán observar en un mejor
aprovechamiento del talento de la organización, que si se junta con prácticas sanas de
dirección de proyectos puede redituar en un incremento de la productividad.
Mayor balance: Para que la administración del portafolio proporciona la perspectiva para
categorizar en donde estás asignando recursos y te da una forma de ajustar el balance
dentro del portafolio como sea necesario atendiendo factores exógenos y endógenos de la
organización.
Crear una filosofía de generación de valor: Decía Aristóteles que toda elección supone
renuncia, del mismo modo que cuando decides invertir, renuncias a contar con el monto de
liquidez equivalente a tu inversión (por ejemplo la compra de una casa), al integrar el
portafolio de negocios de tu organización estás eligiendo invertir los recursos de la
empresa (tiempo, dinero, esfuerzo, materia prima, etc.) en los proyectos seleccionados, a
cambio de obtener los beneficios de llevarlos a cabo (Mochal, 2010).
Hoy en día, las organizaciones tienen que pensar muy bien sus apuestas, de manera que
aprovechen en su beneficio sus recursos y obtengan a cambio el mayor valor por la
inversión. El no hacerlo, puede representar un peligro en la continuidad de la organización
en un contexto competido.
2.8 Estrategia corporativa
Dentro de la empresa privada, un tema que tiene que ver con la continuidad del negocio
es la Estrategia. Por ello se aborda la percepción de la estrategia corporativa por parte de
Professional Leadership Academy (PLA), quienes la definen como
50
“La manera en que una compañía crea valor a través de la configuración y coordinación
de diferentes negocios y actividades en el Mercado, donde vale la pena resaltar tres
aspectos de esta definición: primero la creación de valor se refiere a la generación de un
desempeño financiero superior que provenga de diferentes actividades en el mercado,
que creen ventajas corporativas; segundo: configuración, se refiere al enfoque de la
corporación en múltiples mercados (diversificación, enfoque geográfico y barreras
verticales), y tercero la coordinación, es el manejo de aquellas actividades y negocios que
estén dentro de la jerarquía corporativa” (2012; 63).
Según PLA el objetivo es construir ventajas corporativas para conseguir ganancias,
beneficios comerciales y posicionamiento mayor de lo normal. A esto se le denomina
ventaja competitiva, y se obtiene como resultado de una adecuada planificación e
implementación de la estrategia corporativa (Op. Cit.: 64).
Por su parte Andrews, define la Estrategia Corporativa, como la idea de que se
compruebe que es el recurso más importante, la esencia del director general de su propia
aptitud y el medio de integrar el trabajo de sus ayudantes especiales. En este contexto la
estrategia es el acopamiento de los recursos que proporcionan la mejor oportunidad para
que la táctica sea efectiva (2009: 70).
Cuando pasamos del arte militar a los negocios nos encontramos que las líneas que
separan las metas y los objetivos son mucho más difíciles de definir claramente que
cuando se trata de establecer la diferencia entre estrategia y táctica en la guerra. Los
negocios son más variados y desordenados.
Nuestro esfuerzo por definirla se complica porque los objetivos y las metas son múltiples y
variados y generalmente se clasifican según una jerarquía que va desde los muy elevados
y amplió hasta algo mundano o especifico.
“La estrategia corporativa es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y
las políticas o planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidos de tal manera
que definan en qué clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qué clase de
empresa es o quiere ser” (Op. Cit.: 72).
La estrategia corporativa tiene dos aspectos de especial interés la formulación; y su
implementación, dado que la alternativa estratégica resultante de emparejar la
oportunidad y la capacidad corporativa a un nivel aceptable de riesgo económica.
51
Finalmente quiere apuntarse a una de las limitaciones más grave es que la dedicación
excesiva a la planificación puede hacer perder alguna oportunidad. Debe admitirse
enseguida que la determinación de la estrategia no debe ser tan rígida que no deje
espacio para considerar una oportunidad inesperada.
Para comunicar una estrategia se requiere tanto tiempo y esfuerzo como para concebirla.
Nuevas oportunidades, innovaciones inesperadas, urgencias del momento, presiones
competitivas y la programación incompleta de la acción que exige la estrategia elegida,
constituyen todas ellas problemas reales para adherirse a un plan ya clarificado.
2.9 Sistemas de gestión
Según Implementación SIG, un grupo consultor y asesor dedicado estrictamente a la
consumación de diferentes Sistemas de Gestión, estos hace que las empresas funcione
como unidades completas con una visión compartida. Ello engloba la información
compartida, evaluaciones comparativas, trabajo en equipo y un funcionamiento acorde
con los más rigurosos principios de calidad y del medioambiente asociados a los
lineamientos de la International Standard Organization, conocida como ISO por sus siglas
en inglés (Implementación SIG, 2013).
Sostienen que generalmente un sistema de gestión se establece con cuatro etapas en el
proceso, que hacen de este sistema, un proceso circular virtuoso, pues en la medida que
el ciclo se repita recurrente y recursivamente, se logrará obtener una mejora, respecto al
anterior ciclo, lo que se denomina la Mejora Continua de un Sistema de Gestión.
Se desea resaltar, que está comprobado que la adecuada implementación de un sistema
de gestión eficaz en una organización puede ayudar a esta en gestionar los riesgos
sociales, medioambientales y financieros, mejora en la efectividad operativa, reducción de
costos, aumento en la satisfacción de clientes y partes interesadas, protege la marca y la
reputación, logra mejoras continuas, potencia la innovación, eliminar las barreras al
comercio y aporta claridad al mercado.
Por otra parte, para Camisón (2009) un Sistema Integrado de Gestión (SIG) es una
plataforma común para unificar los sistemas de gestión de la organización en distintos
ámbitos en uno sólo, recogiendo en una base documental única los antes independientes
52
manuales de gestión, procedimientos, instrucciones de trabajo, documentos técnicos y
registros, realizando una sola auditoría y bajo un único mando que centraliza el proceso
de revisión por la dirección.
Consecuentemente la PUCP indica que un SIG es una plataforma que permite unificar los
sistemas de gestión de una empresa que anteriormente se trabajaban en forma
independiente con el fin de reducir costos y maximizar resultados (2012).
Los SIG generalmente comprenden los Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente
y de Salud Ocupacional (también llamado Seguridad Industrial) y es este el modelo que
se va a tomar para el Diplomado que el Instituto para la Calidad ofrece. Sin embargo,
existen también modelos que están integrando al SIG la gestión de IT (Tecnologías de
Información) o R+D (Investigación y Desarrollo) entre otros.
El más grande impulso para la adopción de los SIG ha sido la alineación de las normas
OSHAS 1800:2007, ISO 14001:2004 e ISO 9001:2000, lo cual ha permitido no solo
simplificar el proceso de implementación sino el desarrollo de una documentación y
normativa común para todos los sistemas. Más recientemente se ha aunado la Guía ISO
26000, sobre RS y que viene a recomendar a diferentes niveles y sectores del comercio,
servicio e industria, la gestión de sus públicos de interés y el manejo de sus brechas.
Un SIG tiene como su objetivo al agrupar una base documental única que anteriormente
estaba compuesta por una serie de manuales, procedimientos, instrucciones,
documentos, y personal exclusivo para cada proceso en un solo módulo que va a auditar
y supervisar todo el proceso reportando directamente a la Gerencia de la organización.
Concretamente el integrar los sistemas de gestión es, en otras palabras, una nueva forma
de enfocar las actividades de una empresa para controlar de manera unificada y de forma
eficaz las diferentes variables claves para esta, colocando como objetivo máximo el logro
de una política integrada de gestión asegurando así la competitividad y que se permita
responder a las exigencias de los mercados, sean estos internacionales y locales.
Un SIG implica heredar los elementos valiosos ya incorporados a distintos sistemas
parciales, pero aplicándolos de una manera más flexible y abierta. También significa que
los esfuerzos de la Gestión de la Calidad deberán orientarse en el futuro hacia la
erradicación de duplicaciones costosas para el despliegue de cada estándar (de
certificación de la ISO), asegurando el desarrollo integrador y compatible de los sistemas
53
de gestión de modo que puedan satisfacer los requisitos de todos los grupos de interés
críticos para la organización, independientemente de que sean internos y externos a ella.
Cabe destacar que el fin de todo SIG es el de racionalizar los esfuerzos, recursos, y
costes destinados a la optimización de la gestión de la organización asegurando la calidad
en cada una de las etapas del proceso. El vislumbrar a la organización como un sistema
implica que se considera vital que la integración de todos los sistemas existentes facilite
que todos los empleados de la empresa sean participantes activos de manera que se
logren los objetivos de la misma.
2.9.1 Guía ISO 26000
Esta es la guía emitida por la Internacional Organization Standarization (ISO), brinda un
marco de referencia general para la puesta en práctica de la RS. Más adelante en el
marco de referencia se ahondara en los parámetros y sus implicaciones.
Ahora, esta guía conceptualiza la RS desde una opción de aterrizar el desarrollo
sostenible en una organización empresa, PYME, ONG u otra. Definiéndola como:
“La responsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones y
actividades ocasionan en la sociedad y el medio ambiente, mediante un compromiso
ético y trasparente que Contribuya con el desarrollo sostenible, la salud y el bienestar de
la sociedad, Tome en cuenta las expectativas de las partes interesadas, Cumpla con la
legislación aplicable y sea coherente con la normativa internacional de comportamiento y
esté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica en todas sus relaciones”
(ISO, 2010).
Asimismo, la guía también converge con los 10 principios del Pacto Global, por lo que
resulta un insumo para reportar las acciones que las empresas realizan a favor de este
lineamiento de Naciones Unidas. Otra ventaja de la Guía ISO 26000 es que se construyó
para que fuera compatible con otras normas de gestión, así que para las empresas que ya
cuentan con certificaciones de sistemas de gestión como el ISO 9000 y el ISO 14000,
entre otros, su lenguaje y lineamientos no sólo les resultaran familiares, sino que en
algunas de las materias fundamentales ya contarán con prácticas.
Como parte de los objetivos que se plantea la Guía ISO 26000 es permitirle a las
empresas entablar relaciones de alianza con actores del Estado y la Sociedad Civil bajo
54
un mismo marco de referencia y con ello convocar a estos actores a realizar sus acciones
considerando su RS ante las demás partes interesadas.
Específicamente para la Guía ISO 26000 "La Responsabilidad Social es la estrategia
mediante la cual una organización asume los impactos de sus decisiones y actividades en
la sociedad y en el medio ambiente, a través de una conducta transparente y ética” (Op.
Cit.). Y según esta se estructura en 7 materias fundamentales, las cuales se describen en
el Diagrama N°3,
Diagrama N° 3
Distribución de Asuntos en la Guía ISO 26000
Fuente: ISO, 2010: 4.
Estas materias corresponden a las bases sobre la cual la guía se fundamenta,
Gobernanza de la organización refiere al mínimo de cumplimiento legal básico para la
operación, la forma en que la alta gerencia asume la responsabilidad de operacionalizar la
estrategia y hacerla parte de la política diaria y estratégica de la compañía. Por su parte
Derechos Humanos implica la debida diligencia ante riesgos, evitar la complicidad en la
55
vulneración de derechos humanos, no promoción y señalamiento de la discriminación y
protección de grupos vulnerables.
Las Prácticas Laborales se dan en torno al trabajo y su relación con las condiciones de
protección salarial, el dialogo social con colaboradores y proveedores y la salud y
seguridad. Así el Medio Ambiente propone la prevención de la contaminación, el uso
sostenible de recursos, la mitigación y adaptación al cambio climático y la protección de
hábitats.
La materia fundamental de Prácticas Justas de operación refiere a la anticorrupción, la
competencia en un marco justo y promover la RS en la cadena de valor. Los Asuntos de
Consumidores se relacionan a las prácticas justas de marketing, la protección de la salud
y la seguridad de los consumidores, el consumo sostenible y la educación y toma de
conciencia. Finalmente la última materia es sobre Participación Activa y Desarrollo de la
Comunidad, donde postula la creación de empleo de calidad, el desarrollo de habilidades
comunitarias, la inversión social y el desarrollo y acceso a la tecnología.
Ahora, hay dos aspectos importantes a considerar dentro del aporte conceptual de la
26000 y que se relacionan en forma directa con la puesta en práctica de esta
investigación. Se trata del Análisis de Brecha y la Debida Diligencia. Ambos empleados
como herramientas en el proceso de investigación.
Por su parte, el Análisis de Brecha se emplea para evaluar la situación de una empresa
en un momento dado, aplicando un diagnóstico sobre los asuntos y las materias
fundamentales. Dando como resultado un informe consolidado sobre el estado de la RS
en la organización, indicando las brechas existentes en su gestión.
Este diagnóstico interno y externo, aliado a la ISO 26000 permite dimensionar y priorizar
las brechas entre el estado ideal y la realidad empresarial en un momento dado, por ello
se le denomina Análisis de brechas. La identificación de brechas puede ser tan profunda y
exhaustiva como la empresa desee, ya que entre otras cosas puede llegar a incorporar:
• “Análisis interno alineado a expectativas de RS, que implica el estudio que permite
dimensionar las brechas
• Mapeo de partes interesadas, el proceso mediante el cual la empresa u organización
reflexiona, en quién o quiénes son las personas, grupos o entidades que pueden afectar
sus operaciones –positiva o negativamente- y los prioriza de acuerdo a los impactos que
56
pueden causarle, para focalizar acciones hacia aquellas con las que debe tener una
relación más estratégica o critica.
• Análisis externo de RS, que refleja el estado de la recopilación y análisis de la información
proveniente de fuentes primarias, a objeto de determinar la opción, las percepciones,
expectativas y necesidades de las partes interesadas prioritarias de la empresa u
organización.
• Benchmark, mediante el que se realiza un análisis comparativo y recopilatorio de las
mejoras prácticas de las empresas en relación a la industria o a las entidades más
representativas del sector, en la temática de RS” (ISO, 2010).
Los cuatro ítems anteriores pueden ser desarrollados de manera independiente, según las
necesidades de la empresa. Particularmente para este estudio, el análisis de brechas se
centra a nivel interno, en específico hacia los colaboradores a nivel nacional, para ambas
cadenas comerciales que maneja durante el 2013 la empresa UNICOMER. Enfocado
principalmente en el contraste con la Guía ISO.
Por su parte, la Debida Diligencia se efectúa una vez desarrollado el Análisis de brecha,
para definir el alcance específico en una organización, de la respectiva implementación de
la ISO 26000 y se reconoce como el:
“Proceso exhaustivo y proactivo para identificar los impactos negativos reales y
potenciales de carácter social, ambiental y económico de las decisiones y acciones de una
organización sobre el ciclo de vida completo de un proyecto o de una actividad de la
organización, con el objetivo de evitar y mitigar dichos impactos negativos” (ISO, 2010).
Lo anterior no es más que el llamado de ISO a realizar dentro del alcance una revisión
inicial con el fin de conocer la situación de la organización en materia de RS. Esta revisión
inicial es la implementación de Debida Diligencia, y promueve que la revisión inicial tenga
en cuenta que las materias fundamentales son parte del SIG, pero no necesariamente
todos los asuntos. Se deben revisar todas las materias fundamentales, para identificar los
asuntos que son pertinentes, pues la identificación de estos se debe completar con una
evaluación de significancia, evaluando relevancia de los mismos en relación con las
partes interesadas afectadas.
Finalmente dentro de los aspectos ineludibles en la Debida Diligencia, está el hecho de
incluir una revisión de los requisitos legales, reglamentos y sus suscritos, las prácticas y
procedimientos existentes y los incidentes previos (Op. Cit.).
57
CAPÍTULO 3: MARCO DE REFERENCIA
3.1 Introducción
El presente capítulo se presenta con el fin de proveer de elementos de reseña para una
mayor comprensión de la investigación, la referencia implica una detallada caracterización
del contexto, en este caso en particular con un profundo énfasis a nivel empresarial.
Primeramente se hace una caracterización a nivel macro, micro y corporativo.
Posteriormente se definen antecedentes a nivel de UNICOMER, de la cadena Gollo y la
Curacao, se detallan los valores, misión y visión a nivel organizacional y para detallar aún
más la organización se presenta la estructura organizacional. Para enfatizar el objeto de
estudio se describe la RS en la organización y como esta se da a nivel corporativo, de
Gollo y La Curacao.
Finalmente se hace referencia a aspectos nacionales jurídicos y estratégicos de la
Responsabilidad Social donde se detallan aspectos medulares. Seguidamente se
muestran los temas similares a nivel internacional.
3.2 Caracterización
3.2.1 Macro localización
Para definir la macrolocalización organizacional, debemos hacer referencia a UNICOMER.
Según su fundador y presidente, Mario Simán “Somos una empresa joven y
emprendedora con una larga historia y fortalecida con un valioso recurso humano”.
UNICOMER tiene presencia en el Caribe y América Central, Estados Unidos y Ecuador.
Puede decirse en cifras que es uno de los más grandes en la región, en cuanto a la
comercialización de electrodomésticos, muebles y productos crediticios varios. Tienen
presencia en 19 países, más de 700 tiendas activas como puntos de venta de las diversas
marcas, poco más de 13.000 colaboradores. Sólo en Estados Unidos y Centroamérica
58
cuenta con presencia en 8 países, mientras que el Caribe son más de 10. La distribución
por casa comercial se detalla en el Cuadro N° 5:
Cuadro N° 5
Distribución de marcas y cantidad de almacenes según país, UNICOMER 2013.
Fuente: Elaboración propia, con base en datos internos. 2013.
Se puede mostrar en el cuadro anterior una cantidad importante de presencia a nivel
regional, esto sin contemplar los datos de la Región Caribe. Se identifica además una
marca predominante en cada país, donde la cobertura de mercado ronda entre el 50% y
60% siendo el principal, su ubicación se detalla en el Diagrama N° 4.
PAÍS MARCAS LOCALES
Estados Unidos Courts 5
Belice Courts 9
Almacenes Tropigas 1
Guatemala
La Curacao 55
Almacenes Tropigas 27
Radio Shack 10
Óptica La Curacao 9
Loco Luis 1
Servitotal 1
Honduras
La Curacao 41
Almacenes Tropigas 22
Prisma Hogar 27
Radio Shack 12
Óptica La Curacao 7
Servitotal 2
Nicaragua
La Curacao 32
Almacenes Tropigas 24
Radio Shack 9
Loco Luis 1
Óptica La Curacao 3
Servitotal 1
Costa Rica
Gollo 120
La Curacao 20
Servitotal 5
República Dominicana
La Curacao 16
Servitotal 1
59
Diagrama N° 4
Ubicación de cadenas de UNICOMER en la región, 2013
Fuente: http://www.UNICOMER.com
La estrategia de expansión de UNICOMER implica una presencia predominante en cada
uno de los países donde se instala. Tal y como muestra la imagen, han ido abarcando
desde una propuesta de saturación de zonas con aumento significativo de puntos de
venta según el poder adquisitivo de cada mercado.
La compañía contempla indicadores económicos muy positivos, tal es el caso de la
morosidad en productos financieros y los referentes a nuevos clientes. Los mismos no se
detallan por efectos de confidencialidad en la información, pero muestra de esto es el
evidente crecimiento de metros cuadrados de exhibición en cada país.
3.2.2 Micro localización
Específicamente para Costa Rica, entendiendo al país como el micro localización de la
región puede mencionarse que la cadena predominante es Gollo con más de 120 en todo
país, está presente en 62 de los 81 cantones del país. Esta ubicación se realiza a partir
de concentraciones poblacionales, puntos de comunicación masivos, tomando en cuenta
60
elementos comerciales como la ubicación de las tiendas, crecimiento urbano, perfil de
ingresos de los habitantes, entre otros.
Asimismo, hay varias categorías de tiendas, según se ubiquen en zona rural o urbana.
Estas implican tipo de productos, tamaño del área de exhibición y cantidad de
colaboradores por punto de venta. Por su parte La Curacao, cuenta con 20 tiendas, dicha
cadena está en proceso de expansión desde el año 2012 y se ubica en las principales
cabeceras de distrito del país, donde se da la mayor concentración de habitantes.
Debe mencionarse que ambas cadenas para efectos logísticos y administrativos
concentran operaciones en las mismas oficinas centrales. Estas se ubican en el Coyol de
Alajuela, específicamente 600mts oeste de RTV. Esta es una zona, que se detalla en el
Diagrama N° 5, es de creciente industrialización, predilecta por empresas de retal que
resaltan su ubicación estratégica, fácil acceso a las principales carreteras del país y otras
condiciones logísticas que la hacen de gran atracción para este tipo de compañías.
Diagrama N° 5
Ubicación Oficinas Centrales, 2013
Fuente: Google Maps, 2013.
61
Las oficinas centrales de UNICOMER Costa Rica contemplan la distribución de
mercadería para todo el país (tanto Gollo como La Curacao), apoyo de departamentos
Comercial, Servicio Posventa, Desarrollo Organizacional, Legal, Crédito y Cobro,
Financiero y otros. Se trata de más de 350 personas con atención al flujo de la operación,
eminentemente comercial.
Por su parte Gollo fue catalogada en el 2011 como la quinta empresa en el país con
mayor inversión en pauta en medios. Esto explica el posicionamiento de mercado y la
cobertura.
3.3 Antecedentes
Para identificar el marco de referencia, se hace hincapié en un apartado de antecedentes,
el mismo se estructura a nivel corporativo, de la cadena comercial Gollo y La Curacao.
Menciona los valores, misión y visión de UNICOMER, define su actual estructura
organizacional y para concretar de manera específica hace referencia al Área de RS a
nivel regional, la evolución historia en Costa Rica y los proyectos actualmente
implementados.
Sobre los antecedentes y caracterización, se abordan a nivel de la corporación regional o
Grupo UNICOMER, luego de manera particular sobre las cadenas Gollo y La Curacao.
3.3.1 Grupo UNICOMER
La actual corporación denominada, Grupo UNICOMER fue fundado en el año 2000 y está
formado por varias cadenas de tiendas que ofrecen una amplia selección de productos
electrónicos, electrodomésticos, muebles y una amplia gama de productos financieros que
se presentan como opciones para el financiamiento de las compras. Grupo UNICOMER
es el empleador más grande en su rubro para Centroamérica y el Caribe.
Entre las empresas que forman parte del grupo están las cadenas de La Curacao de
Centroamérica y República Dominicana, Gollo en Costa Rica, Almacenes Tropigas de
Centroamérica, la franquicia de Radio Shack en Centroamérica, Sony Center en
Nicaragua, UNICOMER en los Estados Unidos, Courts y Lucky Dollar en el Caribe de
habla inglesa, Artefacta y Baratodo en Ecuador.
62
El grupo salvadoreño UNICOMER adquirió el 14 de setiembre de 2012 la cadena de
origen costarricense de tiendas de electrodomésticos Gollo. La información la confirmó
Jaime López, Vicepresidente de la compañía para la región al sostener “Siguiendo su
estrategia de expansión y consolidación (UNICOMER) adquiere la cadena líder de
muebles y electrodomésticos de Costa Rica Gollo (que) se convierte en el complemento
perfecto para el grupo” (Arce, 2012).
Esta venta surge, además, en la misma semana en donde un estudio del semanario El
Financiero divulgó datos de un estudio realizado por Unimer sobre inclinaciones de
consumo, el cual ubicó a Gollo como la tienda preferida por los costarricenses para
comprar sus electrodomésticos (Op. Cit.).
Puede indicarse que este es un mercado movido ya que UNICOMER llega a un mercado
donde también compiten en Costa Rica, Importadora Monge, El Verdugo, Play, El Gallo
más Gallo (estos cuatro negocios son propiedad de Grupo Monge), así como con Casa
Blanca y Hogar Feliz.
Grupo Monge quien también es de origen costarricense, además tiene operaciones en El
Salvador (con las tiendas Prado y El Gallo más Gallo), Guatemala (El Gallo más Gallo),
Honduras (El Verdugo y El Gallo más Gallo) y Nicaragua (El Verdugo y El Gallo más
Gallo).
3.3.2 Gollo
El Gollo es una importante marca comercial que se desenvuelve en el país bajo el nombre
jurídico de El Gallo más Gallo de Alajuela, S.A. Fue fundada en la ciudad de Alajuela, en
el año 1974. Dedicada desde entonces a la comercialización y distribución de artículos
para el hogar y otras líneas como la ferretera, automotriz, deportes, mueblería,
comunicación y tecnología.
A través de los años la empresa se ha expandido hacia otros mercados con poblaciones
potenciales, basándose siempre en un mercadeo agresivo, con diversos productos
tangibles y programas de crédito, ofreciendo al consumidor facilidades de pago.
Este crecimiento constante, ha logrado consolidar financieramente a la organización, hoy
en día es una sostenida cadena conocida como Gollo, cuenta con más de 125 puntos de
63
ventas, con presencia en 62 cantones del país, representados en todas las provincias y
sus principales comunidades.
Misión, Visión y Valores de Gollo
Fuente: Elaboración propia con base en información institucional, 2013.
3.3.3 La Curacao
A finales del siglo XIX, La Curacao fue fundada bajo el nombre Sociedad de Comercio e
Industria de Curacao, la cual se dedicaba a la explotación de puertos en la isla del mismo
nombre. Fue rebautizada en 1911 como Curacao Trading Company, CETECO, dedicada
a la venta de productos para el hogar y algunos insumos agrícolas.
En 1945, La Curacao cambia su estrategia de venta y pasó del rubro de insumos
agrícolas al de electrodomésticos al detalle. Por tal motivo, se abrieron las primeras
tiendas bajo el nombre comercial de Curacao Trading Company, lo que permitió un rápido
crecimiento en Centroamérica.
En el año 2000 con la consolidación se fortaleció su operación en países como
Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y luego en República Dominicana. En el
2004, se abrieron dos sucursales en una de las principales ciudades con presencia latina
en Estados Unidos: Houston; ocupando el nombre de Unión Comercial de Centroamérica,
UNICOMER.
Misión
•“Ser la marca líder, a través de la eficiencia en la comercialización y el servicio, identificando y desarrollando oportunidades de negocio que excedan las expectativas de nuestro cliente, asegurando el desarrollo de nuestros colaboradores y un alto nivel de rentabilidad.”
Visión
•“Seremos la marca líder en la comercialización de artículos para el hogar en el mercado nacional, con capacidades y habilidades para el desarrollo de marcas y nuevos mercados”.
Valores
•Amistad
•Servicio
•Compromiso
64
3.3.4 Valores, misión y visión
Misión, Visión y valores de UNICOMER
Fuente: Elaboración propia con base en información institucional, 2013.
3.3.5 Estructura organizativa
A nivel de estructura organizativa, debe mencionarse que Grupo UNICOMER cuenta con
una junta directiva que tiene autoridad matricial sobre el resto del organigrama. Luego de
dicha junta se ubica una comisión de gerencia y los accionistas. A su vez la totalidad de
la organización se estructura en dos regiones, que tienen a presentar similitudes, entre
idiomáticas y de orden económico mercantil, estas son Caribe y Centroamérica.
Cada país tiene una estructura propia, donde hay varias marcas se distribuyen
funcionalmente las tareas, para manejar áreas o departamentos multimarca.
Específicamente RS, depende y reporta a la gerencia general y esta a su vez a una
coordinación regional. En cada país donde existen operaciones se da un comité de RS
conformado, mínimamente, por la gerencia general, el área de DO y otras que por
afinidad definan incorporarse.
Misión
• Ser el líder en la comercialización de muebles, electrodomésticos, electrónicos y otros productos en los mercados que operamos; sirviendo las necesidades de nuestros clientes con productos y servicios financieros innovadores, con la dedicación y esmero que merecen, fomentando un ambiente profesional para el desarrollo de nuestros colaboradores y proveedores, sirviendo a nuestras comunidades, y logrando así un crecimiento sostenible para cumplir las expectativas de los accionistas.
Visión
• Ser una organización comercial y de servicios financieros de clase mundial que logra sus metas de negocio y responsabilidad social a través de un liderazgo ejemplar en un ambiente profesional diverso que promueva integridad, honestidad y respeto a los demás.
Valores
• Integridad
• Lealtad
• Servicio al Cliente
• Trabajo en Equipo
• Responsabilidad
• Liderazgo.
65
3.3.6 Área de Responsabilidad Social
3.3.6.1 Grupo UNICOMER (estrategia corporativa)
Desde sus inicios, Grupo UNICOMER nace con una cultura basada en valores que
fortalecen las virtudes y contribuyen a incrementar de manera sostenida el valor de la
organización para todos los grupos de interés.
Para directivos y accionistas, la Responsabilidad Social en Grupo UNICOMER es un
componente esencial del negocio; es un compromiso adquirido por la empresa para
contribuir al desarrollo sostenible en los países en que opera impactando los ámbitos
social, económico y ambiental. Es por ello que se han desarrollado una serie de prácticas
que le permiten a la empresa actuar de manera responsable y presentarse ante la
sociedad como una empresa competitiva.
El objetivo de la Responsabilidad Social de Grupo UNICOMER es el de mejorar la calidad
de vida de sus colaboradores, consumidores y comunidades a través de diferentes
programas que se han realizado desde hace varios años por sus diferentes marcas.
Cada vez más la responsabilidad social adquiere mayor protagonismo en la estrategia
corporativa de Grupo UNICOMER y esta tiene como prioridades:
• Bienestar y desarrollo de las y los colaboradores y sus familias.
• Comunidades en temas de educación, salud y vivienda.
• Cuido del medio ambiente, enfatizando materiales reciclables.
3.3.6.2 Cadena Gollo
Durante su trayectoria de 38 años de operación en el mercado costarricense el éxito ha
sido una constante para la empresa Gollo, y en mucho es consecuencia de la actitud
emprendedora y visionaria de su fundador, Servio Flores, así como del compromiso social
y su integración como un vecino comprometido donde operan las tiendas.
En Gollo se entiende y asume que para lograr objetivos de negocio debe conocer y
responder a las expectativas que tiene la sociedad y es por ello que, a la par de la
comercialización y distribución de electrodomésticos, muebles, artículos para el hogar, así
como de ofrecer lo último en tecnología, hemos desarrollado un ambicioso y completo
66
programa de Responsabilidad Social, que recoge y responde a lo que la sociedad espera
una empresa seria y responsable.
“Buen Vecino” es la manera en la que se resume y argumenta el accionar en el campo de
la Responsabilidad Social, con iniciativas y programas con los cuales se agradece y
devuelve a la sociedad una condición de privilegio.
Así a través de “Buen Vecino” y por más de 10 años la niñez costarricense, la familia, la
educación, el ambiente y el deporte han encontrado la mano solidaria y comprometida de
Gollo. Buen Vecino enfoca sus programas de RS en tres áreas: ámbitos sociales,
ambientales y económicos; en los cuales involucra a sus colaboradores, proveedor, las
instituciones públicas, empresas privadas amigas y a la comunidad.
Para la cadena comercial Gollo, la RS tiene como objetivo Proyectar al Grupo Gollo como
una empresa que vive sus valores corporativos y éticos, haciéndolos extensivos a la
sociedad. Concibe la RS como acciones económicas, ambientales y sociales sostenibles
que promueven el compromiso de Gollo hacia el bienestar social.
Trabaja con la misión de que Somos una empresa socialmente responsable que integra y
orienta acciones sociales, ambientales y económicas mediante la participación activa y
voluntaria de su cadena de valor. Mientras que la visión es que “Seremos un programa
líder de Responsabilidad Social Empresarial con amistad, servicio y compromiso que
impulse el desarrollo del país”. Las prioridades durante los últimos dos años han sido en
temas ambientales a nivel interno y externo, que implican asumir las huellas ecológicas
más significativas de la compañía.
3.3.6.3 La Curacao (Centroamérica)
La RSE, más que un programa es parte de la ética de las empresas comprometidas con
la sociedad, quienes buscan un rol dinámico en el desarrollo de su entorno. La Curacao
forma parte de esas empresas comprometidas con el bienestar de los países donde
operan. La Curacao desarrolla proyectos sociales que se enfocan principalmente en dos
grandes rubros: la educación y el deporte, y en otros que el mercado de cada país
demanda.
67
La Curacao realiza estos programas desde hace varios años, y su éxito y aceptación van
en aumento en toda Centroamérica y República Dominicana, ya que sus beneficios llegan
a buena parte de la población, la cual ve con agrado la continuidad del apoyo brindado
por la empresa.
Preocupado por la educación de los niños centroamericanos, La Curacao donó a lo largo
de 2007, 2008 y 2009, 10,000 pupitres para las escuelas rurales más pobres de la región
centroamericana. La donación de pupitres tiene por objetivo promover la importancia de la
educación entre niños y jóvenes. El mensaje central de la campaña se basa en el lema
"Apoyamos la educación para motivar a los padres a enviar a sus hijos a la escuela".
Otro de los grandes proyectos en el área de educación que La Curacao, con respaldo del
Ministerio de Educación de El Salvador, ha desarrollado es la premiación y estimulación
con computadoras totalmente equipadas para los estudiantes que obtienen las mejores
calificaciones en la Prueba de Aprendizaje y Actitudes para Estudiantes de Educación
Media (PAES).
En la Comunidad Hondureña, otro de los programas que han sido muy aceptados es la
entrega de suministros a las escuelas de las zonas rurales en calidad de donativo. Entre
estos destacan: bolsos, mochilas, así como contenedores de alimentos y útiles escolares.
La Curacao de Centroamérica, bajo el firme compromiso de contribuir a la salud física y
mental de niños y niñas de centros educativos públicos por medio del deporte, ha
entregado más de 14 mil pelotas de fútbol a escuelas a través del Ministerio de Educación
de cada país.
El donativo forma parte del programa “Escuelas efectivas y solidarias”, y busca promover
los ambientes escolares de convivencia segura, así como favorecer el aprendizaje de los
estudiantes, especialmente en las zonas identificadas con mayor rezago académico y
riesgo social.
En el rubro de grandes proyectos La Curacao de El Salvador, siguiendo sus pilares
fundamentales de Deporte y Educación, se encuentra apoyando a la Fundación Educando
a Un Salvadoreño, FESA. Mientras tanto, La Curacao de Honduras se convirtió en el
patrocinador oficial del equipo nacional de gimnasia de ese país, al donarles insumos
deportivos tales como trajes de calor y competencia.
68
Apoyo a instituciones de ayuda humanitaria en Centroamérica, donde durante los
períodos vacacionales de verano, La Curacao de El Salvador apoya a la institución
humanitaria Cruz Roja Salvadoreña con la donación de kits para todos los socorristas que
prestan su servicio voluntario a lo largo y ancho de todo el país.
Asimismo, se dan apoyos incondicionalmente a la Teletón salvadoreña, mediante el
suministro de camisetas a los jóvenes, hombres y mujeres que dan su ayuda voluntaria
para la recaudación de fondos, con el Programa Boteo, de noviembre a enero de cada
año.
Mientras tanto, el cuerpo de bomberos de Guatemala recibió ayuda de La Curacao de ese
país en el 2005, mediante la donación de una ambulancia, un camión de agua y 25
botiquines de emergencia los cuales se distribuyeron entre las distintas necesidades del
cuerpo de bomberos.
Por otro lado, La Curacao de Nicaragua se ha distinguido por apoyar la campaña “Niño
sano” la cual consiste en brindar consulta gratuita, así como la realización de diferentes
exámenes patológicos a menores de edad. Este programa también se enfoca en dar
seguimiento a los niños de escasos recursos económicos, quienes por su misma
condición de pobreza nacen bajos de peso, por lo que los miembros del programa les dan
continuidad hasta su total recuperación. El programa también incluye el brindar
suministros farmacéuticos según recetas médicas.
Entre otros servicios, La Curacao en Nicaragua brinda charlas educativas sobre el
contenido nutricional de la alimentación, hábitos higiénicos y los tipos de alimentos que
pueden ayudar a una buena nutrición. La Cruz Roja de Nicaragua también se ha visto
beneficiada con el apoyo incondicional de sus tiendas La Curacao, que anualmente
celebra un Bingo con el fin de recaudar fondos para esta institución humanitaria.
Siempre preocupada por el bienestar de Nicaragua, La Curacao dijo presente con
suministros alimenticios a las zonas más afectadas por el Huracán Felix en el 2007. Miles
de nicaragüenses se vieron beneficiados con la ayuda.
Honduras es otro de los países de la región centroamericana que se ha beneficiado con la
campaña “Niño Sano” que impulsa La Curacao. Los objetivos del programa en ese país
son: Proyección Social de parte de la cadena, la creación de nuevos beneficios para
69
nuestros empleados, colaborar con la creación de un adecuado entorno social y familiar,
así como fomentar la correcta nutrición de los niños y niñas.
3.3.6.4 Proyectos actuales
Las iniciativas de Gollo se desarrollan a nivel social, ambiental y económico. Esto se
traduce en el desarrollo de iniciativas, la alianza o validación de los órganos públicos de
competencia en el tema de interés.
Lo anterior implica que a nivel del compromiso social se tiene la iniciativa de inclusión
laboral de personas con discapacidad, la cual se apoya en la Fundación Servio Flores
Arroyo (FSFA), entidad sin fines de lucro que brinda capacitación ocupacional y laboral
dirigida a la formación de personas con discapacidad.
Gollo ha promovido la Inclusión Laboral de Personas con Discapacidad, tomando en
cuenta que más del 10% de la población del país tiene algún tipo de discapacidad, lo que
cotidianamente representa no solo discriminación a varios niveles sino también,
dificultades para la incorporación en la población económicamente activa. En la
actualidad la empresa tienen más de 13 personas incorporadas y se cuenta con el apoyo
de un centro de práctica en una tienda ubicada en Alajuela. Esta funge como un centro
de ubicación y depuración de hábitos.
El éxito de la iniciativa se centra en el seguimiento y apoyo del equipo de trabajo de la
tienda o departamento donde se insertara la persona, ya que se requiere de un balance
entre acampamiento y delegación de tareas, se le asigna un apoyo natural para el
proceso. El proyecto tiene más de dos años y es uno de los más significativos.
Esta iniciativa fue reconocida en diciembre de 2013 con el premio denominado
Costa Rica Incluye, y se da en el marco del Plan Nacional de Inclusión Laboral, de las
iniciativas, programas, políticas y acciones del sector empleador privado y público del
país, que generen inclusión laboral y accesibilidad para personas con discapacidad como
una estrategia de sostenibilidad empresarial y nacional.
El reconocimiento es entregado por la Asociación Empresarial para el Desarrollo (AED), el
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS), el Consejo Nacional de Rehabilitación y
Educación Especial (CNREE), en alianza con el Programa de Naciones Unidas para el
70
Desarrollo (PNUD) y la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y fue otorgado en la
categoría de contratación inclusiva.
Por parte de la organización, se reconoció los años de apoyo a la FSFA, identificando
como una muy buena práctica el desarrollo de prácticas y procesos de inducción para
personas con discapacidad mediante el centro de entrenamiento ubicado en la tienda.
Otra iniciativa, esta vez con más de 8 años de trayectoria es la Gollo Copa de Fútbol
Escolar que promueve en los estudiantes el deporte e inculca en ellos valores como la
disciplina, la competencia y el trabajo en equipo. Se abre un periodo de inscripción a
inicios de año y se brinda un acompañamiento a los equipos inscritos. Esta iniciativa
cuenta con el aval del Ministerio de Educación Pública y la Federación Costarricense de
Futbol, lo cual valida y da muchas posibilidades a la iniciativa.
El torneo cuenta con muchos adeptos, se inscriben tanto escuelas públicas como
privadas, pero son centros de zona rural y de múltiples vulnerabilidades los que suelen
llegar a las fases finales. La iniciativa cuenta con premiaciones para el primero y segundo
lugar para el centro educativo y para el equipo de futbol. Asimismo se apoya a las
escuelas con equipo deportivo, la organización asume los costos de traslado, logística y
otros durante el desarrollo del torneo.
Se trata de trayectoria y durante los últimos dos años se han realizado capacitaciones
especializadas dirigidas a las y los entrenadores que tienen a cargo los equipos de
futbolistas. El objetivo de estos eventos se centró en la promoción de valores asociados a
la práctica del futbol, promover la mejora en la táctica y estrategia y finalmente
profesionalizar a los equipos.
A nivel interno también se cuentan con iniciativas, por ejemplo la denominada Pluma
dorada, que promueve la formación de los colaboradores mediante diversos apoyos de la
compañía, teniendo como prioridad el bachillerato en educación general básica. También
se cuenta con la modalidad de técnico en administración de empresas dictado por el
Instituto Tecnológico de Costa Rica (TEC).
Ambos con cobertura a nivel nacional, más de tres años de desarrollo y convocatorias
abiertas que son validadas por el departamento de Recursos Humanos. Han tenido muy
altas promociones, y con esos resultados la iniciativa se ha mantenido y crecido de forma
sostenida.
71
También en materia de educación, la empresa implementa a nivel interno un nuevo
proyecto, denominado Apoyo educativo. Esté inicia a finales del año 2013 con el periodo
de recepción de solicitudes y la campaña de divulgación; el mismo consiste básicamente
en la asignación de suministros sean materiales o económicos para soporte del grupo
familiar de los hijos y hermanos de colaboradores seleccionados bajo criterios
socioeconómicos, buscando beneficiar a los más vulnerables.
En Gollo el medio ambiente se aborda desde la iniciativa Comprometidos con el
Ambiente que busca concientizar a los colaboradores, clientes y a la ciudadanía en
general sobre la importancia de cuidar el medio ambiente, lo hace esencialmente
mediante la compensación de sus huellas. Dentro de los componentes en este programa
hay iniciativas interna y externas.
Dentro de las iniciativas internas están:
Manejo de residuos en Punto de Venta: implica la clasificación de residuos que
se generan por la operación del negocio, que corresponden principalmente cartón
y estereofón. Para ello se han generado políticas y procedimientos para tiendas y
oficinas que buscan promover los procesos.
Bandera Azul Ecológica: para el 2013 se inició un proceso de participación de las
tiendas y oficina centrales (17 sedes en total), en este reconocimiento público
sobre la compensación y aporte en materia de control del cambio climático, esto
en búsqueda de la reducción de consumos, educación y .
Asimismo, a nivel externo se tienen varias iniciativas:
Gollo Recicla: es la punta de lanza a nivel de proyectos externos e implica que
las tiendas se convierten en centros de acopio para residuos eléctricos y
electrónicos que son manejados sin importar la procedencia de los mismos. El
servicio es permanente, gratuito y completamente trazable en cuanto al manejo.
Esta iniciativa nació en mayo del 2012, tiene un promedio de recolección de 5
toneladas mensuales y cuenta con el apoyo del Ministerio de Ambiente y Energía.
Producto Amigable con el ambiente: reconociendo el vacío del mercado, se
identifican los artículos de línea blanca más eficientes con el apoyo de los
principales proveedores de la cadena. Esta iniciativa es de las más recientes pues
72
se lanzó en junio del 2013, implica la señalización de los artículos a nivel de los
pisos y promover en los clientes la incorporación del consumo entre los
influenciadores de compra.
Por otra parte, se cuenta con varias actividades de Voluntariado, principalmente
orientadas a la sensibilización y capacitación ambiental. Se han realizado enfocadas a los
colaboradores de Oficinas centrales, incorporando a familiares y dentro del área de
influencia de la operación. Esta iniciativa se dio tanto para representantes de Gollo para
para los de La Curacao.
Durante el año 2013, se da el proceso de transición para la fusión entre las marcas Gollo
y La Curacao, esto a partir de la compra de UNICOMER de la empresa bajo la firma
jurídica de El Gallo más Gallo de Alajuela S.A. Esto provocó una diferenciación a nivel de
implementación en RSE. Por ejemplo a nivel externo, pues la marca La Curacao no
contaba con proyectos externos, por otro parte a nivel de implementación interna, se inició
un proceso de adopción de las iniciativas, iniciando por los programas ambientales.
3.4. Estructura normativa
3.4.1 Nacional
Específicamente ante lo que sería normativa nacional en materia de RS, cabe destacar el
proyecto de ley para promover la Responsabilidad Social Empresarial en las
Municipalidades del país, catalogado en el expediente Nº 16.683. Mismo que fue
impulsado desde junio del año 2007 por los asambleístas Mario Núñez Arias, Luis
Barrantes Castro, Mario Quirós Lara, Carlos Gutiérrez Gómez y Ovidio Agüero Acuña.
Donde se tiene que el artículo 67 de la Ley Nº 7794, de 30 de abril de 1998, pretende ser
modificando por el siguiente texto:
“Autorízase al Estado, las instituciones públicas y las empresas públicas constituidas
como sociedades anónimas, así como a las personas físicas o jurídicas de carácter
privado, para donar a las municipalidades toda clase de servicios, recursos y bienes. En
ningún caso dichas donaciones podrán estar sujetas a condiciones, suspensivas o
resolutorias, ni tampoco a cláusulas de reversión” (Asamblea Legislativa, 2007).
73
Para justificar esta modificación al contenido del artículo 67 en el Código Municipal, se
expone la necesidad de incluir reformas, como parte de las iniciativas la empresa actuara,
“Con la finalidad de fomentar la responsabilidad social empresarial en las comunidades
en donde estas se encuentren realizando operaciones comerciales, siendo que puedan
donar tanto bienes y servicios a las municipalidades, beneficiando con ello a las
personas que habiten en sus jurisdicciones, realizando con estas actividades de igual
manera un reparto equitativo de la riqueza y fomentando la libre empresa” (Op. Cit.).
Es particular, que se procure una incorporación empresarial en este tipo desde la RS, con
el fomento legislativo y parlamentario. Pudiera decirse que denota un interés en lo que
sería apoyo financiero o en recurso material y humano para iniciativas o actividades
propias de los gobiernos locales.
Los procesos de incorporación de normativas, tanto internacionales como nacionales, que
involucran a la RS, constituyen un campo de creatividad para las y los profesionales que
incursionen en el área. Esto pues se tiene la responsabilidad de dar a conocer hallazgos,
resultados e impactos intangibles (cualitativos) o que no pueden ser evaluados desde
indicadores numéricos.
En La Gaceta 124 del lunes 27 de junio 2009, se presenta formalmente el Proyecto Nº
16186, denominado Ley Especial para Fomento de la RSC. Esté entiende a la RS como,
“Un modelo de gestión empresarial que tiene como objetivo general la proyección de la
empresa privada hacia las comunidades y la población en general de manera que, con
la inversión de una parte de sus recursos en obras y servicios de beneficio común,
aquellas organizaciones retribuyen al entorno social los beneficios recibidos del mismo
y generan, a su vez, miles de beneficios directos e indirectos, para sí o para terceros.
La RSC no solo produce beneficios a la comunidad sino que también favorece la
gestión pública, pues desahoga los deberes estatales” (Asamblea Legislativa, 2009).
Posterior a la conceptualización, el texto hace referencia a la Guía ISO 26000 como un
mecanismo que una vez validado por la organización internacional pertinente, su
certificación puede acreditar la propuesta en práctica de la propuesta de incentivo del
proyecto. El proyecto únicamente costa de cuatro artículos y dos transitorios. Se destaca
en el Articulo 1 se refiere a la autorización; donde
74
“Las organizaciones no gubernamentales y empresas privadas que inviertan parte de
sus recursos en la construcción, implementación, remodelación, ampliación, mejora o
modernización de obras y servicios públicos de beneficio social o comunitario, podrán
deducir la totalidad del monto invertido en ello del importe total a pagar por concepto de
impuesto sobre la renta durante el período de cobro respectivo, en no más de un 50%
del mismo, siempre que dichas inversiones correspondan a ese mismo lapso”
(Asamblea Legislativa, 2007).
Por su parte del artículo 2, se refiere a la comprobación de las iniciativas y menciona que
esta función le “Corresponderá a las municipalidades, dentro de su respectiva jurisdicción,
expedir las certificaciones en que se haga constar la ejecución efectiva de las obras y
servicios públicos”. El articulo 3 habla de que la fiscalización está en manos de la
Dirección Nacional de Tributación Directa del Ministerio de Hacienda y esta será quien
supervisará el cumplimiento de los requisitos establecidos (Asamblea Legislativa, 2007).
Finalmente se desea hacer alusión al Transitorio I, que indica que una vez promulgada y
ratificada la norma internacional ISO 26000, las entidades acreditadas ante el Ente
Costarricense de Acreditación (ECA) de conformidad con lo establecido en la Ley de
sistema nacional para la calidad Nº 8279, de 2 de mayo de 2002, podrán expedir
certificaciones de cumplimiento a dicha norma en favor de empresas que se acojan
voluntariamente a la misma.
En razón de ello podrán gozar de una tarifa uniforme de impuesto sobre la renta del diez
por ciento (10%), durante un período mínimo de tres años, prorrogables en tractos iguales
y en el tanto permanezca vigente la respectiva certificación (Asamblea Legislativa, 2009).
Desde la revisión del documento se tiene que el fomento parte exclusivamente de la
exoneración parcial de impuestos y el reintegro de inversiones en infraestructura. Es
significativo mencionar que no detalla la existencia de un ente regulador o fiscalizador
calificado, más allá de la labor del Ministerio de Hacienda. Llama la atención que cataloga
a la Guía ISO 26000 como un equivalente certificado para señalar a las organizaciones
beneficiarias de esta normativa; lo anterior siendo que la ISO 26000 es solo una guía que
no se contempla como certificable.
Toda esta conceptualización y detalle de los artículos, es significativa, para entender la
compresión del proyecto. No obstante a la aprobación y validación tacita del texto, este
sostiene que “no es fácil comprender las dimensiones y alcances positivos de la RSC, por
75
ello es conveniente estudiar el tema a fondo antes de emitir cualquier juicio de valor”
(Asamblea Legislativa, 2007).
El Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica (INTECO) es una Asociación privada,
multisectorial, de utilidad pública y sin fines de lucro, creada en 1987. INTECO es
reconocido por el Gobierno de Costa Rica como el Ente Nacional para la Normalización,
(Ley N° 8279 del Sistema Nacional para la Calidad) y representa al país ante la
Organización Internacional para la Normalización (ISO), la Comisión Electrotécnica
Internacional (IEC) y la Comisión Panamericana de Normalización Técnica (COPANT).
Pese a la ratificación parte de ISO sobre la no certificación de la Guía 26000, INTECO en
noviembre de 2012, publicó la norma INTE 35-01-01:2012 para el Sistema de Gestión de
Responsabilidad Social, está basada en conceptos de esta guía, publicada en el año
2010, con la norma se específica los requisitos de un Sistema de Gestión
de Responsabilidad Social (SGRS).
Esta norma promueve entre los interesados y quienes la empleen, planificar sus acciones
de RS, con el fin de establecer procesos de mejora continua y actividades de divulgación,
desde una perspectiva realista en el tiempo y de acuerdo con su propia dimensión.
Según se identifica en la INTE350101, y esta a su vez fundamentada en la Guía ISO
26000, se identifican 6 principios de la RS, a saber:
Rendición de cuentas
Transparencia
Comportamiento ético
Respeto a los intereses de las partes interesadas
Respeto al principio de legalidad
Respeto a la normativa internacional de comportamiento
Respeto de los derechos humanos
INTECO asegura que la adopción de la norma nacional permitirá al país formalizar y
sistematizar los esfuerzos realizados en el área de RS, así como a los diferentes públicos
de la organización, conocer la realidad de los impactos de dichos esfuerzos.
3.4.2 Internacional
A nivel internacional sobresale Grupo Kaisen, quienes sostiene que la relevancia temática
en el país, obedece en parte a la creciente normalización internacional que involucra a la
76
RS, pues “en el mundo existen innumerables esfuerzos para desarrollar normativas que
contribuya a la RSE” (Grupo Kaisen, 2005), lo cual, según la entidad, propicia la adopción.
Perla Puterman (2006), va más halla y sostiene que la implementación de las normativas,
por si misma, constituye la ejecución de la RS.
El siguiente cuadro procura una recopilación de las normativas internacionales en torno a
la RS, el año en el que comenzaron a implementarse, la organización que la emitió y una
descripción breve de la misma.
Cuadro N° 6
Normativa Internacional en relación con la Responsabilidad Social
NORMATIVA AÑO EMITIDA POR DESCRIPCIÓN
Ibase XXI
1997 Instituto Brasilero de Análisis Sociales y Económicos
Instrumento estratégico para evaluar y multiplicar el ejercicio de la responsabilidad social, sobre los proyectos, beneficios y acciones sociales.
Global Reporting Initiative (GRI)
1997 Coalición de Economías Responsables del Medio Ambiente (CERES) y el Programa de Medio Ambiente de las Naciones Unidas (PNUMA)
Guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad de actividades, productos y servicios.
AA 1.000
1999 Institute of Social and Ethical Accountability
Guía para la calidad de los informes corporativos sobre sustentabilidad social y ambiental.
SA 8000
1999 Council on Economic Priorities (CEP)
Norma que toma en cuenta la calidad y el ambiente de las condiciones bajo las cuales se encuentra la población trabajadora.
OSHAS 18.001
2002 British Standards Institution (BSI)
Norma para estandarizar procesos de prevención de riesgos laborales, seguridad e higiene ocupacional.
ISO 14.000 2005 International Organization for
Standardization (ISO) Norma para auditar el cumplimiento de la gestión medioambiental.
SGE 21:2008
2008 Forética Norma para certificar la adopción de iniciativas de gestión ética y Responsabilidad Social.
ISO 26.000 2010 International Organization for
Standardization (ISO) Guía de aplicación, no certificable sobre evaluación y operación de Responsabilidad Social.
Fuente: Elaboración propia, 2013.
77
Nótese, como las diferentes normativas han venido aumentando en la incorporación de
aspectos sociales, hasta la virtual emisión de una normativa específica para la
implementación y evaluación de la gestión en Responsabilidad Social Corporativa por
parte de la International Organization for Standardization (Organización Internacional de
Normalización), más conocida como ISO.
Lo anterior debe tenerse presente para un análisis e interpretación, en un contexto de
variables fluctuantes y aspectos indeterminados, que requieren cotejar la información
palpable a la luz de las normativas y sus fines.
Asimismo, es significativo tener presente que las diferentes normativas constituyen una
base, en muchos casos mínima, de la colocación de estándares en los procesos. Lo cual
involucra cuantificación y evaluación primordialmente de corte cuantitativo. Con las
inconsistencias y dificultades que esto puede llegar a representar en el trabajo en
procesos sociales, donde los resultados son cualitativos y de mayor complejidad para
sistematizar.
Consecuentemente la Guía ISO 26000 es una pauta que no implica una certificación por
pare de la organización, sino que es solamente una guía a modo de facilitar las
intervenciones y proyecciones.
Por su parte, la SEG 21 en su versión del 2008, corresponde a una norma de carácter
español, con implicaciones internacionales que implica un proceso de certificación. Esta
certificación deviene de Forética, que es una organización que surgió en 1999 y pretende
tener,
“Participación en los principales foros de decisión a nivel nacional e internacional y la
aportación de soluciones innovadoras para los retos de la gestión ética, han supuesto
una contribución importante para el desarrollo de estrategias de responsabilidad social,
tanto de grandes empresas como de PYMES” (Forética, 2009a).
Instancias costarricenses de diferente índole participan activamente de la conformación,
redacción y procesos de certificación de ambas entidades. Lo que demuestra las
implicaciones y alcances de estas guías, normativas y certificaciones.
78
3.4.2.1 Guía ISO 26000
Esta ya fue incorporara a nivel de referente teórico, pero debe estar mapeada en la marco
de referencia. En noviembre de 2010 fue publicada por la Organización Internacional de
Estandarización ISO por sus siglas en inglés; la Norma Guía ISO 26000, respaldada por
93% de las 163 naciones con posibilidad de voto, quedó claro que la Responsabilidad
Social no se trata de una moda, sino de un enfoque de gestión que ha llegado para
quedarse (Lara y Pesce, 2011: 13). Nace así esta guía, un SGI que si bien no es una
norma, es de referencia internacional ineludible en el tema de RS.
A diferencia de otras normas ISO, la 26000 no será certificable, pues es parte de la
voluntariedad de las organizaciones. Según Pérez (2012), la ISO 26000 es una guía para
todo tipo de organización. Éste es un aspecto fundamental pues marca una diferencia
frente a la noción de que la Responsabilidad Social era únicamente Empresarial. Bajo
este argumento, la ISO invita a todos los actores del desarrollo de nuestra sociedad a
asumir la responsabilidad y capacidad para reconocer y aceptar las consecuencias e
impactos que sus decisiones generan.
Uno de los principales beneficios que ha generado la ISO 26000 es permitir a las
organizaciones que promueven la Responsabilidad Social, estandarizar el lenguaje. Esto
quiere decir que a nivel internacional se puede referir al tema con principios y conceptos
ya validados mundialmente. Dentro de los beneficios que la misma ISO identifica en el
proceso de implantación de esta Guía, se detallan
• “Ventaja competitiva y reputación
• Capacidad para atraer y retener a trabajadores o miembros de la organización, clientes o
usuarios
• Mantenimiento de la motivación, compromiso y productividad de los empleados
• Percepción de los inversionistas, propietarios, donantes, patrocinadores y comunidad
financiera
• Relación con empresas, gobiernos, medios de comunicación, proveedores, organizaciones
pares, clientes y la comunidad donde opera” (ISO, 2010: 3).
La utilidad de la herramienta radica en la posibilidad de guiar planes estratégicos
partiendo de la base de sistemas/modelos gestión ya existentes y con reconocimiento
79
internacional. Adicionalmente, las empresas con presencia en diferentes países podrán
hacer evaluaciones comparativas entre sus operaciones con un lenguaje homologado.
Esta misma evaluación le generará insumos a las empresas para rendir cuentas sobre los
impactos de su gestión de negocios, con la gran ventaja de que la misma Guía ISO 26000
ha sido validada por el Global Reporting Iniciative GRI: la metodología más utilizada para
elaborar reportes de sostenibilidad a nivel mundial (Pérez, 2012).
Con la integración en la gestión de estas materias fundamentales y todos los asuntos, se
plantea un reto importante, ya que “en la medida en que las organizaciones (ONG´S,
Gobierno, comunidades, consumidores, entre otros) asuman su responsabilidad y
empiecen a trabajar de manera articulada en la solución de los grandes problemas que
como región enfrentamos lograremos una sociedad más justa y equitativa, en un contexto
de éxito y sostenibilidad” (Lara y Pesce, 2011: 13).
Este estudio versa sobre el fortalecimiento en la gestión de Responsabilidad Social a nivel
interno en cuanto a los principales beneficiarios de los programas y proyectos, es decir
las y los empleados. Para tal efecto se percibe como RS a nivel interna la dirigida a
colaboradores, y que se da a lo interno de la estructura organizacional.
Según el diagrama número 5, los actores internos son los trabajadores, los accionistas y
junta directiva, además la red de distribuidores y finalmente los sindicatos o en el caso
particular de la compañía la asociación de empleados. Esta definición es fundamental
para garantizar que se vincularan en el proceso los diferentes niveles y representaciones
a nivel interno.
Para Forética , el diálogo con los empleados puede gestionarse en dos niveles: uno, de
manera directa (entrevistas individuales, encuestas de clima laboral, etc.), o de forma
indirecta, a través de los representantes laborales y sindicatos (2009b: 45). En esta
percepción, se logra identificar una visión dual, ya que con frecuencia las compañías
consideran a los trabajadores como grupo de interés, mientras que éstos se consideran a
sí mismos como parte constituyente de la empresa.
En materia de actores claves, los colaboradores son fundamentalmente importantes y
múltiples expertos internacionales y gurús en materia de Talento Humano apuntan a
mantener y fortalece canales de diálogo, dentro de las razones que sostienen se centran:
80
Credibilidad de las acciones: Para fortalecer la credibilidad de las elecciones
estratégicas de RS, las compañías deben definir y comunicar esta estrategia así
como los límites de su compromiso.
Diálogo como elemento complementario: La evaluación de la estrategia de RS
por parte de los representantes de los trabajadores consolida de manera positiva
la relación con ellos a la vez que garantiza su adecuación a las demandas.
Cuando son representantes incluidos en acciones de RS, pueden actuar como
transmisores de información hacia los empleados.
Nuevos campos para el diálogo: La integración de preocupaciones sociales y
ambientales en la gestión de la compañía convive con otras preocupaciones tales
como seguridad en el empleo, formación, jornada laboral o salud y seguridad.
3.4.2.2 Reporte GRI
El Global Reporting Initiative (GRI) fue fundado en los Estados Unidos en 1997 por el
Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA o UNEP en inglés),
originalmente tuvo su sede en Boston, Massachusetts. En 2002, el GRI trasladó su sede
central a Ámsterdam, donde se encuentra actualmente la Secretaría. El GRI también tiene
“Puntos Focales Regionales” en Australia, Brasil, China, India y Norte América (2011).
GRI es una organización no gubernamental basada en una red, que tiene como objetivo
impulsar los Reportes de Sostenibilidad y a nivel de Medio ambiente, Social y Gobierno
Corporativo. El GRI produce la estructura de reportes de sostenibilidad más ampliamente
utilizada en el mundo, lo que permite impulsar una mayor transparencia.
La estructura que incorpora las orientaciones, establece los principios e indicadores que
las organizaciones pueden utilizar para medir y reportar su desempeño económico,
ambiental y social. El GRI está comprometido con la mejora continua y con el incremento
del uso de la guía, la cual está disponible gratuitamente al público en el sitio oficial.
81
CAPÍTULO 4: ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.1 Introducción
En el presente capítulo se presentan los resultados de la aplicación de los instrumentos
de investigación utilizados, como son la entrevista para gerencias y mandos medios, la
entrevista para colaboradores en general y el análisis documental.
En el primer apartado se describe la organización para el fortalecimiento de la gestión de
la Responsabilidad Social interna en la empresa UNICOMER, en su sede en Costa Rica,
para el manejo de las marcas Gollo y La Curacao, que como se ha mencionado implican
unos 150 puntos de venta en todo el país. Esta descripción difiere de la desarrollada en el
marco de referencia porque apunta a los elementos claves para el desarrollo de la
propuesta.
Seguidamente, se presenta el diagnóstico de la situación actual de la gestión de la
Responsabilidad Social interna en la empresa UNICOMER, en su sede en Costa Rica.
Este se realiza en base a los resultados de las entrevistas desarrolladas. Este no es más
que el Análisis de Brechas, a partir de los insumos internos de la Guía ISO 26000.
4.2 Área de Responsabilidad Social
4.2.1 Prioridades internas
Como parte del análisis, se agrega un estudio de la estrategia y organización donde es
importante destacar que al área de RS sele identifican diferentes problemáticas y
necesidades sociales, para las cuales se llevan a cabo distintos programas y proyectos,
sin embargo evidentemente existe un foco por atender problemáticas ambientales tanto a
nivel interno como externo a razón de esto. Desde el área de RS se impulsa diversos
programas, proyectos y actividades que tienen como fin el tema del cuido del medio
ambiente; además existe la preocupación por generar conciencia, tanto en los y las
empleadas que laboran en la empresa, así como en la población en general.
82
Esta promoción por el cuidado del medio ambiente se ha desarrollado desde oficinas
centrales con actividades promocionales, específicamente voluntariados que tienen a ser
acciones de vivencia personal significativa que promuevan un cambio cultural. Estas
actividades de voluntariado han sido siembra de árboles, recolección de residuos sólidos
en playas y comunidades, así como jornadas de recolección de electrónicos. Debe
mencionarse que estas han estado orientadas a personal de oficinas y en la gran área
metropolitana.
Por otra parte, otro vector significativo es el tema de la capacitación. Esto se evidencia a
nivel de la iniciativa Pluma Dorada que ha sido muy positiva en términos de resultados de
promoción y de solicitudes recibidas. La inversión en este foco permite evidenciar el
interés de la compañía por la actualización, superación y promoción de una mejor
preparación académica y técnica de sus colaboradores.
Finalmente, otro foco analizado, es a nivel interno, se concentran en temas de inclusión
laboral, donde se identifica el proyecto de “inclusión laboral de personas con
discapacidad”, donde se tiene como objetivo incorporar estas personas al ámbito laboral,
dándoles seguimiento en el cumplimiento de sus derechos. Este último más orientado a
una promoción de derechos y que trasciende en materia de cultura organizacional, por la
dinámica que se genera en el punto de venta o área a partir de la incorporación.
Puede mencionarse entonces que los proyectos desarrollados a nivel interno denotan
prioridades a nivel de promoción del cuidado del medio ambiente, apoyado con
actividades de voluntariado ambiental, luego la educación y capacitación, además del
componente de promoción de derechos de poblaciones minoritarias y tradicionalmente
excluidas.
Sobre estas prioridades, puede mencionarse que obedecen a elementos previamente
definidos a parir del modelo de RS gestionado por la compañía a nivel país, impulsado por
el Comité de RS y la coordinación del área. Se desprende una revisión documental de
este modelo, el cual se puede llamar nacional, ya que ha evolucionado de iniciativas
filantrópicas a una proyección más estructurada tanto a nivel interno como externo;
basado en las prioridades estratégicas y según el presupuesto disponible en cada periodo
fiscal.
83
4.2.2 Estructura operativa y estratégica
Del análisis organizacional se puede observar que a nivel operativo se cuenta con una
estructura básica, esta se encuentra compuesta por el Comité de RS en un nivel de toma
de decisiones, está conformado por las gerencias de Recursos humanos, la de Mercadeo,
la Financiera, un representante del área Comercial a nivel de supervisión de zona, el área
de Servicios generales y una psicóloga organizacional, además de la coordinación del
área de RS. Por su parte también existe una figura de Comité de RS a nivel corporativo
conformada por la gerencia general, una coordinación regional de RS y una
representación de la familia dueña de la compañía.
Ahora, a nivel de operación nacional, además de contar con la orientación del comité, la
figura de Coordinación de RS asume varias funciones estratégicas y operativas, y cuenta
a su vez con una asistencia a nivel operativo y que da aporte en la logística de las
actividades.
Dentro de las funciones y tareas prioritarias que desempeñan en el puesto de la
Coordinación de RS se encuentra la gestión de alianzas internas y externas, la relación
inter-empresarial y intra-empresarial, el diagnóstico, planificación, coordinación y
ejecución de programas y proyectos, además de la gestión de comunicación interna y
externa como lo es el contacto con medios. Con respecto a la metodología de
intervención, ésta se basa en un enfoque propositivo y de promoción, el cual implica
asumir las huellas sociales, ambientales y económicas que la compañía.
Por su parte a nivel estratégico, objetivo estratégico de RSE dentro de Gollo se puede
entender como “Proyectar a Gollo como una empresa socialmente responsable, creando
valor agregado en sus servicios y operaciones a la sociedad”. Y se conceptualiza la
Responsabilidad Social como acciones económicas, ambientales y sociales sostenibles,
que promueven el compromiso de la empresa hacia el bienestar, tanto de sus
colaboradores, como a nivel social.
A nivel nacional, a partir del objetivo, se devela la intención de proyectar a la compañía
como una empresa responsable, pretende no solamente responder a una intervención en
pro de colaborar con la sociedad, sino que se enfoca también en consolidar una imagen
solidaria de la compañía ante las personas que tiene como colaboradores y lograr mayor
84
vinculación social, a partir de la credibilidad y confiabilidad. Lo que también indica un
enfoque externo y no interno.
Se puede afirmar que sobre las prioridades estratégicas definidas a nivel interno, estas
obedecen a temas que han sido analizados y responden a una realidad nacional
específica con objetivos establecidos. Los proyectos relacionados a temas de promoción
del compromiso ambiental, de educación y capacitación así como las opciones de
voluntariado y la promoción de derechos, principalmente con minorías; son una estrategia
evidente del modelo de gestión en RS a interno y empleado a nivel nacional.
4.3 Diagnóstico / Análisis de brechas
Para el desarrollo de este diagnóstico, o análisis de brechas en materia de RS interna, se
tomaron como referencia las recomendaciones, criterios y puntos de partida expresados
por los colaboradores, tanto a nivel de gerencial como operativo.
4.3.1 Reporte según los Colaboradores
Debe mencionarse que la información resultante de este análisis proviene de fuentes
primarias a partir de entrevistas y de revisiones documentales. El objetivo planteado a
nivel del instrumento de entrevista fue identificar el nivel de satisfacción con la gestión de
RS interna, con el propósito de recopilar recomendaciones y opciones de mejora para los
proyectos a nivel interno.
Para tales efectos se tiene que se recabó información a nivel del concepto percibido de
RS en su implementación, luego a nivel de su identificación, la satisfacción sobre las
iniciativas y finalmente evaluación de áreas de interés.
4.3.1.1 Percepción del concepto de RS
Sobre el concepto de RS, se tiene que en términos generales hay una muy buena
percepción respecto al concepto que maneja el área y los colaboradores que fungieron
85
como fuentes de información, donde se identifican aspectos medulares, dentro de las
frases más representativas que muestran el concepto indicado, se encuentran algunas
concepciones en el Diagrama N° 6.
Diagrama N° 6
Percepción sobre conceptos de RS, según empleados, 2014
Fuente: Elaboración propia con base en resultado de instrumentos, 2014.
Puedo notarse como a nivel de respuesta se presenta en la mayoría de los casos una
identificación por intervención a nivel interno, donde se logran identificar de manera
concreta beneficios hacia empleados, búsqueda del bienestar de colaboradores, asumir
necesidades, y el compromiso laboral por parte de la compañía. Además cabe señalar
que se percibe de forma muy clara la triple utilidad, sobre elementos sociales, económicos
y ambientales, con lo que hay una gran claridad por parte de la muestra entrevistada
hacia este factor clave en el concepto.
Otro elemento que llama la atención en materia de conceptualización está en el aporte
especifico que da “meter el hombro a los compañeros”, haciendo referencia a casos de
aporte interno que aprueba el Comité de RS, ante situaciones de enfermedad, desastre
natural o bien por fallecimiento de un familiar. Se puede decir que esta actividad que
realiza el área de RS en función de un aporte material que por lo general no es
comunicado a nivel interno, se divulga con criterio de racionalidad que denota solidaridad
“Área que lleva a cabo proyectos que benefician a empleados y vela por el bienestar de ambiente”
"Devolverle a la sociedad algo por los beneficios de
las ventas"
"Velar por el bienestar de los colaboradores,
intervenir en casos, meter el hombro a los compañeros"
"Es el Departamento que se encarga de ahorrar en
enegía, agua y hacerse cargo de las necesidades"
"Conocer las necesidades a nivel de ambiente,
comunidad y social, para apoyarles"
"Compromiso a partir de los beneficios de la
empresa, a nivel ambiental, social, laboral"
86
por parte de la compañía y que es muy bien percibida por el resto de compañeros que se
adhieren ante una situación particular de vulnerabilidad de un empleado de la compañía.
4.3.1.2 Identificación de la RS interna
Para verificar el nivel de identificación sobre los proyectos internos, se le consulto s los
entrevistados sobre los proyectos de RS que percibían a nivel interno. Ante esta consulta
las respuestas se muestran en el siguiente cuadro
Cuadro N° 7
Identificación de proyectos de RS a nivel interno, 2014.
PROYECTO O INICIATIVA IDENTIFICACIÓN
Comprometidos con el ambiente 24%
Gollo Copa 19%
Apoyo Educativo 18%
Voluntariado 16%
Escribiendo sueños 6%
Gollo Recicla 6%
RSE Interno 5%
Ahorro de agua, electricidad y papel 3%
Feria de salud 3%
Fuente: Elaboración propia con base en resultados de entrevistas, 2014.
Sobre estos resultados es muy evidente que identifican con casi un 25% las iniciativas
medio ambientales, esto es coincidente con las prioridades establecidas a nivel interno,
asimismo sobresale que en esta identificación en donde se especificó señalar los
proyectos internos se muestran tres iniciativas identificadas con proyección externa,
como: Gollo Copa, Escribiendo Sueños y Gollo Recicla, las cuales suman en total un
31% de las selecciones, por encima de la iniciativa de mayor identificación, incluso Gollo
Copa tiene la segunda posición en la tabla.
Esto alude a que hay una comunicación a nivel interno de las iniciativas externas y estas
están posicionadas, incluso Gollo Copa tiene más de 8 años de desarrollarse. Ahora bien
esto también puede ser percibido como una falta de identificación de iniciativas internas,
87
por encima de las externas que tienen mayores presupuestos, son más prolongadas y de
mayor comunicación.
Otro elemento de interés es que no se identificó la iniciativa denominada Pluma Dorada.
Las razones por las cuales se considera que Pluma Durada no fue identificada en la
opción de señalar proyectos internos y que luego al consultar sobre el proyecto principal y
plantearla como una opción obtuviera 26 de 40 selecciones, alude nuevamente a un tema
de comunicación, ya que según se logró verificar esta iniciativa no se divulga, más que
para recibir solicitudes y dar a conocer los resultados aplicación.
Y finalmente, se tiene que llamar la atención, que pese a ser un proyecto nuevo el tema
de Apoyo educativo, el cual refiere a subsidios para el tema de educación de hijos o
hermanos de colaboradores tiene un importante lugar con un 18% de identificación. Les
sigue el voluntariado y las iniciativas de apoyo a colaboradores en caso de emergencia
con 15 y 6% respectivamente.
Al consultar sobre el proyecto interno de mayor peso, se plantearon las opciones de
Apoyo Educativo, Pluma Dorada, Voluntariado, Descuentos y Precios para empleados,
RS interno (que corresponden a los apoyos materiales), y las actividades de
Comprometidos para el ambiente. El resultado de la consulta, que refiere al proyecto de
mayor peso a nivel interno, fue abrumador con un 65% para Pluma Dorada, la que
curiosamente no fue identificada en la consulta anterior, esto representa 26 de 40
personas consultadas. Le sigue Apoyo educativo con un 28% y el voluntariado con un 8%.
Las demás iniciativas no fueron definidas como prioritarias.
Al indagar la razón de la identificación se tiene que la educación es percibida como una
opción de desarrollo personal, laboral y familiar, y el hecho de que esta sea suministrada
por la empresa genera una connotación muy positiva para el proyecto. Otros participantes
mencionaron que “la educación es la herramienta para mejorar la calidad de vida”
(Entrevista personal, 2014), y que específicamente “ayuda a los empleados a superarse”.
4.3.1.3 Satisfacción sobre la RS interna
Para identificar el grado en cuanto a la satisfacción de los colaboradores en materia de
RS interna y de acuerdo a aspectos definidos por la Guía ISO 26000 a nivel interno, se
88
desarrolló un ciclo de valoración que contemplo 14 elementos. Estos refieren a aspectos
específicos sobre cumplimiento de derechos humanos, aspectos de formación y
capacitación en el lugar de trabajo, salud y seguridad ocupacional y aspectos físicos del
lugar de trabajo. En este entendido, se muestran los resultados de estos 14 aspectos en
el siguiente gráfico.
Grafico N° 1
Satisfacción de gestión interna en Colaboradores, UNICOMER CR. 2014
Fuente: Elaboración propia con base en resultados de entrevistas, 2014.
Con base en el grafico anterior, sobresalen dos elementos, en primera instancia las dos
variables de menor peso en cuanto a satisfacción son Condiciones físicas en el lugar de
trabajo y las Medidas de seguridad ocupacional, ambos con un 6% de satisfacción.
Contrarrestando con las variables de Medidas para evitar el trabajo infantil y Cumplimiento
de garantías laborales, donde los colaboradores entrevistados consideraron que se da un
cumplimiento con el puntaje máximo, con un 10% para ambas variables.
En la variable de Cumplimiento de derechos humanos de grupos vulnerables, tal es el
caso de las Personas con discapacidad que participan del proyecto de Inclusión laboral se
obtuvo un 9% de apoyo. Con esta misma cifra está la satisfacción de los empleados sobre
6%
7%
10%
7%
7%
8%
7%
9%
7%
7%
10%
6%
9%
Condiciones físicas del lugar de trabajo
Oportunidades de formación y capacitación
Medidas para evitar el trabajo infantil
Estrategias para no usar trabajo forzoso
Opciones de denuncia de tipos agresión
Cumplimiento de los derechos humanos
Garantiza la equidad salario entre mujeres y hombres
Cumplimiento de derechos de grupos vulnerables
Cero tolerancia ante la discrimina a empleados
Mecanismos de resolución de conflictos
Cumplimiento de garantías laborales y sociales
Medidas de seguridad ocupacional
Descuentos y precios para empleados
89
los Descuentos y precios que reciben sobre los productos que se comercializan en la
tiendas.
4.2.1.5 Evaluación de gestión interna
Por su parte, desde el momento de evaluación de aspectos de grandes variables de
operación y gestión de la compañía se identificación y sometieron a calificación 6
variables, estas refieren a empleo, comunicación, beneficios, relaciones laborales y
seguridad ocupacional y desarrollo económico. El siguiente grafico muestra los resultados
a nivel de la evaluación realizada por los empleados.
Grafico N° 2
Evaluación de gestión interna en Colaboradores, UNICOMER CR. 2014
Fuente: Elaboración propia con base en resultados de entrevistas, 2014.
En esta evaluación sobresalen dos aspectos antagónicos, el primero es el resultado de
Seguridad ocupacional que solo tuvo un 9% muy por debajo de las otras 5 variables
evaluadas. Mientras que el aspecto de Desarrollo económico obtuvo el mayor resultado
con un 19%, indicando que evidentemente se evalúa muy bien la gestión de cobertura de
mercado y posicionamiento de marca que la empresa ha alcanzado.
0% 5% 10% 15% 20%
Desarrollo económico
Relaciones laborales
Calidad empleo
Salud y seguridad
Beneficios y compensaciones
Comunicación interna
Gestión de RSE
90
Además sobresale el elemento de Relaciones y garantías laborales, con un 18% que se
complementa con la evaluación con afiliación y generación de sentido de pertenencia, así
como libertad de asociación y cumplimiento de las garantías laborales. Esta calificación a
nivel de colaboradores es muy positiva para un aspecto eminentemente de carácter
interno.
Otro elemento que resalta en la evaluación de los colaboradores entrevistados,
corresponde a la Comunicación interna con solo un 13% de apoyo, esta variable
contempla; afinidad con los valores de la empresa, Existencia y divulgación de canales de
comunicación (bidireccional). Se califica como la segunda en orden de prioridad, entre los
entrevistados, lo que denota la importancia y peso para los participantes. Esta evaluación,
donde se le figura en una posición alta, en definitiva es porque trata de un elemento
considerado de gran peso por los colaboradores y además, señalado en la Guía ISO
26000 como prioritario.
4.3.2 Reporte según Gerencias y Coordinaciones
Este análisis proviene de las fuentes primarias a partir de entrevistas a Gerencias y
mandos medios. El objetivo del instrumento orientado a Gerencias y Coordinaciones es
recabar bases para un diagnóstico sobre la gestión de RS interna en la compañía, y al
igual que en el caso del instrumento orientado hacia colaboradores, tiene como propósito
el recopilar recomendaciones y opciones de mejora para los proyectos a nivel interno.
Este apartado de resultados se compone principalmente de dos elementos, la
Satisfacción sobre la implementación de RS interna y un componente de evaluación tanto
interno como de áreas de interés.
4.3.2.1 Satisfacción sobre la RS interna
A nivel de mandos medios y alta dirección de la compañía, se logra identificar el nivel de
satisfacción sobre aspectos relacionados a la gestión interna de la RS. Para evidenciar los
resultados de la entrevista se presenta el siguiente gráfico.
91
Grafico N° 3
Satisfacción de gestión interna en Gerencias y Coordinaciones,
UNICOMER CR. 2014
Fuente: Elaboración propia con base en resultados de entrevistas, 2014.
En el grafico número 3 sobresalen de primera entrada dos variables que retuvieron un
mejor peso, estas son las medidas de seguridad ocupacional y los mecanismos de
resolución de conflictos, ambos con un 6%. Al respecto del tema de resolución de
conflictos tengan una puntuación tan baja, significa desde la valoración de altos mandos
que es evidentemente que es un punto de mejora significativo a considerar
Otro elemento que sobresale es que no hay ninguna variable con puntuación completa,
pero si cuatro iniciativas que estuvieron muy cerca de alcanzarla, estas son los precios y
descuentos para empleados, el cumplimiento de garantías laborales, cero tolerancias ante
la discriminación y el cumplimiento de derechos humanos. Finalmente debe decirse que
hay una variación de tan solo tres puntos porcentuales en la valoración de la satisfacción.
7%
7%
8%
7%
7%
9%
8%
8%
9%
6%
9%
6%
9%
Condiciones físicas del lugar de trabajo
Oportunidades de formación y capacitación
Medidas para evitar el trabajo infantil
Estrategias para no usar trabajo forzoso
Opciones de denuncia de tipos agresión
Cumplimiento de los derechos humanos
Garantiza la equidad salario entre mujeres y hombres
Cumplimiento de derechos de grupos vulnerables
Cero tolerancia ante la discrimina a empleados
Mecanismos de resolución de conflictos
Cumplimiento de garantías laborales y sociales
Medidas de seguridad ocupacional
Descuentos y precios para empleados
92
4.3.2.2 Evaluación de gestión interna
Se ha venido hablando de la gestión interna, este apartado la evalúa desde la visión de
mandos medios y gerencias, para conocer los resultados se muestra el siguiente gráfico,
Grafico N° 5
Evaluación de gestión interna en Gerencias y Coordinaciones, UNICOMER CR. 2014
Fuente: Elaboración propia con base en resultados de entrevistas, 2014.
Definitivamente sobresale en este aspecto de satisfacción, la baja evaluación de la
variable de Comunicación interna que contempla la existencia de canales de
comunicación y que estos sean bidireccionales con un 12%. Por su parte las Relaciones
laborales con 17% obtuvo la mejor puntuación contemplando aspectos de cumplimiento
de garantías laborales, libertada de asociación y afinidad y generación de sentido de
pertenencia.
4.3.3 Reporte comparativo / conjunto
Para complementar el análisis de resultados sobre las entrevistas y los documentos
revisados, se establece un comparativo entre las fuentes primarias. Es decir, entre los
resultados obtenidos directamente de colaboradores y los de mandos medios y gerencias.
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%
Desarrollo económico
Relaciones laborales
Calidad empleo
Salud y seguridad
Beneficios y compensaciones
Comunicación interna
Gestión de RSE
93
La intención es que este comparativo integre las visiones de diferentes niveles de la
compañía sobre la gestión interna de RS y así desarrollar un enfoque integrado; para ello
se emplean dos componentes de los instrumentos, los que se refieren a Satisfacción y a
la Evaluación de la sobre la RS.
4.3.3.1 Satisfacción sobre la RS interna
Grafico N° 6
Resultados comparativos sobre la satisfacción de la gestión interna,
UNICOMER CR. 2014
Fuente: Elaboración propia con base en resultados de entrevistas, 2014.
El análisis conjunto arroja elementos interesantes, entre ellos que hay coincidencia en la
puntuación de la satisfacción sobre cinco variables, la de Descuentos y precios para
empleados, las Medidas de seguridad ocupacional, Opciones de denuncia ante agresión,
Estrategias para no usar trabajo forzoso, y Oportunidades de capacitación y formación.
7%
7%
8%
7%
7%
9%
8%
8%
9%
6%
9%
6%
9%
6%
7%
10%
7%
7%
8%
7%
9%
7%
7%
10%
6%
9%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%
Condiciones físicas del lugar de trabajo
Oportunidades de formación y capacitación
Medidas para evitar el trabajo infantil
Estrategias para no usar trabajo forzoso
Opciones de denuncia de tipos agresión
Cumplimiento de los derechos humanos
Garantiza la equidad salario entre mujeres y hombres
Cumplimiento de derechos de grupos vulnerables
Cero tolerancia ante la discrimina a empleados
Mecanismos de resolución de conflictos
Cumplimiento de garantías laborales y sociales
Medidas de seguridad ocupacional
Descuentos y precios para empleados
Colaboradores Gerencias / Coodinaciones
94
Se desprende del grafico que en la variable de Medidas de seguridad ocupacional,
coincide en el análisis conjunto con la satisfacción más baja. Mientras que la variable de
Medidas para evitar el trabajo infantil es la que presenta una mayor discrepancia con dos
puntos porcentuales de diferencia. Las otras diferencias son de sólo un punto porcentual,
esto puede estar relacionado con la vivencia cotidiana y el mayor contacto entre
empelados en las tiendas, a diferencia de mandos medios y gerencias que visualizan un
faltante de control estructural.
4.3.3.2 Evaluación de gestión interna
Grafico N° 7
Resultados comparativos sobre la Evaluación de la gestión interna,
UNICOMER CR. 2014
Fuente: Elaboración propia con base en resultados de entrevistas, 2014.
15%
17%
15%
14% 13%
14%
14%
19%
18%
13%
10% 11%
13%
17%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%Desarrollo económico
Relaciones laborales
Calidad empleo
Salud y seguridadBeneficios y compensaciones
Comunicación interna
Gestión de RSE
Gerencias / Coodinaciones Colaboradores
95
Se identifica una coincidencia en la evaluación de Relaciones laborales con valores de
17% según las respuestas de Gerencias y mandos medios, mientras que en el caso de
colaboradores se da un 18%. La otra variable también con valores coincidentes es la de
Comunicación interna con un 14% desde la valoración de colaboradores y un 15% para
gerencias y coordinaciones.
Mientras que también se dan variables de gran divergencia, con hasta 4 puntos
porcentuales. Es el caso de Salud y seguridad ocupacional, a quien se le da un 10% por
parte de colaboradores a diferencia del 14% por parte de las gerencias y mandos medios.
Esta variación tan significativa no es más que el resultado de la vivencia del día a día,
pues en las tiendas se tiene un mayor contacto con los riesgos laborales y a más lejanía
de las oficinas centrales hay más dificultades de acceso a servicios de salud de calidad,
no percibido por altos puestos y mandos medios.
El otro punto de alta divergencia entre la valoración de los altos mandos y los
colaboradores es la variable de Desarrollo económico, siendo para colaboradores de 19%
y para altos mandos de 15%, lo que puede obedecer a la percepción del negocio a más
alto nivel y con mayor criterio experto en mandos medios y altos.
Otro punto de importancia, dentro del análisis es la diferencia entre los resultados
obtenidos en las oficinas centrales y los puntos de venta. Donde se identifican tendencias
muy similares en cuanto a resultados en las variables valoradas, pero con dos o tres
puntos porcentuales por debajo cuando los entrevistados procedían de puntos de venta.
Esto es un indicador de que la gestión de RS en las tiendas tiene una menor eficacia.
La operacionalización de los proyectos es mucho más accesible a nivel de oficinas
centrales mientas que en el caso de tiendas la dinámica es propia del negocio y esto
aunado a las distancias geográficas y la falta de fortalecimiento en la estrategia de
comunicación interna dificulta lograr los mismos niveles de eficiencia y eficacia.
Esta tendencia descrita se acentúa si los puntos de venta a los que nos referimos
provienen de zona rural o urbana, la diferencia en acceso a información, niveles
educativos y necesidades socioeconómicas de los empleados, que trasciende a nivel de
comunidades varia en el país a lo largo de sus provincias y cantones, lo que se acentúa
mayormente en zonas rurales.
96
CAPÍTULO 5: PROPUESTA DE FORTALECIMIENTO PARA
LA GESTIÓN INTERNA
5.1 Introducción
Parte de los objetivos de este proceso de investigación se centran en proponer una
estrategia de fortalecimiento para la gestión de Responsabilidad Social en su intervención
interna, para consolidar una cultura que motive el desarrollo sostenible. Esto parte del
diagnóstico evidenciado en el análisis de resultados, basado en las encuestas a fuentes
primarias y la revisión y análisis documental.
Este capítulo pretende, orientado por este objetivo, partir de la identificación de
limitaciones y potencialidades señaladas por el análisis de resultados, luego hace una
mención de las características generales sobre la propuesta en cuestión, se establecen
opciones operativas y estratégicas para el fortalecimiento. .
Se detallan algunas de las limitaciones y potencialidades con las que cuenta el área de
RS para realizar adecuadamente el proceso de coordinación de acciones orientadas al
fortalecimiento de la gestión interna en la implementación que se propone.
Un componente esencial de la propuesta es el Portafolio de proyectos que se presenta en
este capítulo, para finalizar con opciones de fortalecimiento del modelo de gestión.
5.2 Limitaciones y potencialidades
Es imperioso señalar aspectos limitantes y potencialidades identificadas a partir del
análisis de resultados, expuesto en el capítulo anterior. Estas deben ser analizadas por el
equipo de trabajo que tiene a cargo la gestión interna de RS en la compañía para que
puedan ya sea contenerlas o suprimirlas, en el caso de las limitaciones; o bien fomentar
su oportunidad en el caso de las potencialidades. Para ello se mencionan seguidamente,
97
5.2.1 Limitaciones
A partir del análisis de resultados en el capítulo anterior, se logran identificar una serie de
limitaciones en el área de RS y en su operacionalización de actividades, proyectos y
programas. Entre ellas se pueden destacar:
Poco tiempo para intervenir en otras áreas de desarrollo, esto interfiere
directamente y dificulta el dar seguimiento y evaluar los proyectos e iniciativas,
esto no permite generar nuevas propuestas a partir de la validación, además no se
cuenta con evaluación de resultados, menos aun de impacto. No se da evaluación
de resultados o planes de mejora continua de los proyectos en operación.
Hay una escasa documentación de las iniciativas, dada la alta demanda de
labores, esta es considerada una actividad secundaria o de poca relevancia por lo
que la documentación sobre proyectos, protocolos de las iniciativas y otros
instrumentos no existen o en el mejor de los casos están incompletos.
Gran cantidad de emergentes que desvían el día a día para resolver asuntos
urgentes y acumulan temas operativos
Dificultad para trascender la visión filantrópica y de asistencia social, que aun
permea como antecedente de la RS en el país y que riñe con la forma de
proyección interna del corporativo.
Las personas involucradas en el comité tienen responsabilidades prioritarias para
la organización en sus departamentos, lo que no permite estar de lleno en los
proyectos y por consiguiente su participación es escasa.
Falta de conocimientos específicos en RS por parte de los miembros que
conforman el comité.
Poca participación e involucramiento de las gerencias y mandos medios en
iniciativas de RS, esto puede llegar a desvirtuar o pasar por alto grandes aporte de
RS a la compañía a nivel interno.
Ausencia de un plan de voluntariado que contemple otros temas adicionales a la
protección del medio ambiente que además incluya una cobertura a nivel nacional.
Esto promoverá la participación del personal en actividades que beneficien a la
comunidad y la promoción del cuidado del ambiente
No hay opciones de seguimiento hacia los administradores y supervisores cuyos
puntos de venta no hayan logrado aportes esperados a las iniciativas de RS
98
Ausencia de promoción de los planes de Salud Ocupacional para el mejoramiento
continuo de las Prácticas Laborales.
Las debilidades identificadas en materia de Seguridad y salud ocupacional son un
riesgo para el desempeño laboral a nivel interno, pueden estar disparando los
casos de incidentes. Además de que pueden generar un peligro en materia de
relaciones públicas, es decir a nivel externa partiendo de un incidente en Punto de
Venta o a partir de la exposición de riesgos laborales a los colaboradores.
5.2.2 Potencialidades
Aunado a las limitaciones que obstaculizan el área de RS, se logran identificar a partir del
análisis de resultados, importantes potencialidades, que deben ser tomadas en cuenta
para el fortalecimiento de la gestión interna de RS, son las siguientes:
Implementación de Alianzas Publico Privadas con organizaciones, entidades
gubernamentales y ONG´S muy reconocidas, esto da mayor peso a las iniciativas
y las valida.
Experiencia por parte de la Coordinación de RS y facilidad de recursos para
operacionalizar las iniciativas.
Buena disposición en los colaboradores y el Comité de RS, es decir que hay
sensibilidad del personal de la compañía ante situaciones familiares o comunales
de necesidad, lo que indica un espíritu de solidaridad que puede ser capitalizado.
La organización en diferentes niveles conocen e identifica los proyectos y
programas de RS, tanto internos como externos y aunado a ello, en términos
generales se puede decir que hay claridad en las prioridades
Las iniciativas de RS cuentan con apoyo de presidencia y gerencias, lo que es
importante para validarlas.
Alineación de los proyectos sociales a valores organizacionales y además hay
validación por parte del Corporativo.
Personas con interés de trabajo en proyectos sociales y ambientales, es decir que
hay disponibilidad y buena voluntad a diferentes niveles de la organización.
99
5.2.3 Algunas opciones de mejora
Como parte del proceso de entrevistas y análisis de información surgieron una serie de
recomendaciones, a modo de opciones de mejora en la dinámica tanto de los
colaboradores como de algunas gerencias. Las mismas se detallan a modo de generar un
espacio de divulgación para que las alternativas y que estas sean valoradas:
Proyecto de rutina de estiramiento antes de jornada laboral.
Iniciativa de donación de cabello para mujeres con cáncer.
Universidad de la compañía, convenio con universidad o Instituto Nacional de
Aprendizaje para clases directamente en el trabajo.
Espacio de lactancia, para retiro de leche para madres que estén en periodo de
lactancia.
Colocación de bancas para en el frente de las oficinas centrales como espacios
recreativos y de esparcimiento.
Incentivos de dos días seguidos libres para mejorar tiempo familiar en casos de
rendimiento laboral excepcional.
Días libres como incentivo para casos de graduaciones de hijos, situaciones de
enfermedad de familiares o eventos familiares especiales.
Constante validación de temas internos, mediante diversos medios como los
instrumentos de entrevista.
Feria artística entre los colaboradores, por punto de venta o áreas, para promover
pensamiento creativo y como espacio de recreación, además de identificación de
personas creativas para decoración de oficinas.
Concurso entre tiendas de elaboración de materiales útiles o utilitarios a partir de
materia prima reciclable.
5.3 Sobre la Propuesta de Fortalecimiento
Para hacer especifica esta propuesta se define un alcance y se identifican los potenciales
beneficios del ofrecimiento, lo anterior para hacerla más concreta y tangible.
100
5.3.1 Alcance de la propuesta
El modelo propuesto para el fortalecimiento del Área de RS de UNICOMER, aplica
únicamente para las operaciones en Costa Rica. Además, la propuesta servirá como una
herramienta administrativa para que el comité de RSE del país y así también la gerencia
general del tema con sede en El Salvador lean la dinámica del país y enriquezcan las
acciones del país a nivel interno.
El alcance de la propuesta es a nivel interno, aplicando para colaboradores, de manera
directa en donde existan operaciones comerciales de la compañía. Mismas que tienen
presencia nacional en las 7 provincias y en 64 cantones del país.
5.3.2 Identificación de potenciales beneficios
Se logran identificar tres niveles diferentes de beneficios, estos contemplan poblaciones
variadas que pueden ser agrupadas por su diversidad de ámbitos, por ejemplo se pueden
señalar algunos beneficios para la empresa, en primera instancia se identifican
potenciales beneficios en la efectividad de los recursos al validar las acciones y hacerlas
más pertinentes, luego le permite a la empresa promover una cultura organizacional más
cohesionada y propia además de tener más alineados las comunicaciones que tiene
reconocida fama en reducir la incertidumbre de un sector muy dinámico y convulso.
Otros beneficios son los intangibles, aquellos que se dan de manera inesperada o no han
sido planificados, donde se tiene que al mejorar la relación y el nivel de satisfacción de los
empleados, se generan mejores condiciones de trabajo que pueden conllevar a una
mejora en el rendimiento. Aunado a ello cada colaborador se convierte en vocero para
una o varias de las marcas comerciales que la compañía representa, divulgando logros,
resultados y cada iniciativa positiva si estas son comunicadas de forma oportuna; esto al
final repercute a nivel externo en una contratación atraída por estos beneficios.
101
5.4 Opciones o alternativas operativas y estratégicas
Se identifican seguidamente opciones para fortalecimiento operativo del área así como
algunas de tipo estratégico, estas se mencionan como una alternativa que debe ser
valorada a nivel de implementación, si pueden ser viables en su totalidad o de forma
parcial, quedando a criterio del área respectiva.
5.4.1 Alternativas operativas
Para promover el fortalecimiento, se establecen una serie de alternativas u opciones a
implementar a nivel interno, estas desde la gestión operativa. Dentro de ellas se pueden
mencionar:
Fortalecimiento de lo bueno y que ha dado resultados, es decir centrarse en lo que
a nivel de colaboradores es más representativo.
Implementación de validaciones, como una práctica cotidiana a la hora de iniciar
una nueva propuesta, validarla con los beneficiarios potenciales, para implementar
cambios o ajustes antes de un lanzamiento oficial
Promoción de mejoras en el ambiente laboral, pues repercute directamente en la
productividad de los colaboradores y en la implementación de proyectos externos
de RS y otras áreas.
Se promueve la adopción de propuestas piloto que posteriormente puedan ampliar
su espectro, es decir iniciar en pequeño y con formato controlado de la variables
externas e internas para luego aplicar medidas correctivas, mejoras y
adecuaciones antes de habilitar una aplicación a nivel nacional de la iniciativa.
5.4.2 Alternativas estratégicas
Por otra parte, algunas de las opciones a nivel estratégico que se aportan como
alternativas para el fortalecimiento del área de RS, son las siguientes:
102
Exportar proyectos, es decir en aquellos casos en donde el resultado ha sido
positivo, se pueden iniciar procesos de “lobby” para llevarlos a otros países,
partiendo de la experiencia país,
Tropicalizar iniciativas cuando vienen del corporativo, es decir que previo a la
implementación se evalúen en cuanto a la operacionalización expedita. Para
hacer los ajustes de acuerdo al clima organizacional, el contexto país y otros
factores internos y externos que no se ajusten a la realidad de los otros países.
Se promueve el focalizar esfuerzos, temas y proyectos, tomando en cuenta el
recurso humano que es escaso para operacionalizar las estrategias del área. Esto
procurando evitar quemar a sus integrantes.
Continuidad de alianzas con “partners” públicos y privados que aporten valor
estratégico a los proyectos y generen mayor validación de las iniciativas. Solo
debe cuidarse el manejo de relaciones públicas que estos tengan para no ser
absorbidos por un aliado.
Gestión de reconocimientos externos, que hasta la fecha han sido muy bien
recibos y promueven el sentido de pertenencia de los empleados con la empresa
mejorando a la vez el clima organizacional.
5.5 Portafolio de proyectos
Como parte fundamental de este estudio, se presenta a continuación las nuevas
iniciativas que se plantean a modo de Portafolio de proyectos, incluye acciones
recopiladas de los resultados,
El portafolio contempla programas y proyectos que ante todo debe ser validado, pero en
su conjunto son alternativas para mejorar la gestión interna y en beneficio de los
colaboradores, tal como promueve la RS interna.
5.5.1 Cero pobreza extrema
Se trata de un programa, que implica desarrollar un proceso de identificación de
características socioeconómicas de los empleados de menores ingresos económicos.
103
Este debe contemplar los niveles máximos y mínimos para ser parte de la población meta
del programa, además es necesario establecer los alcances del mismo, en cuenta a
aporte por familia, tipos de beneficios que contempla, seguimiento y mecanismos de
control y salida.
La intención es articular una serie de iniciativas que vayan generando un programa de
promoción de opciones educativas, de salud y de referencias interinstitucionales, para
erradicar la pobreza extrema, promoviendo una mayor calidad de vida familiar.
La propuesta tiene como objetivo subir el nivel de vida de las y los colaboradores que
tienen una condición de vulnerabilidad, bajo criterios técnicos. Esta se trata de una
iniciativa de mediano y largo plazo, que involucra una mejora en la vida familiar de
algunos colaboradores, requiere la identificación de criterios de participación y la
generación de protocolos de intervención.
Esta iniciativa implica consolidar programas educativos, apoyos para vivienda, acciones
que amplíen los servicios y beneficios a nivel familiar, con un seguimiento y
retroalimentación constante de los beneficiarios seleccionados. Finalmente los criterios
para selección, participación y potencial salida deben ser concretados, de forma clara,
para ser comunicados y que no generen expectativas incorrectas.
5.5.2 Programa de comunicación interna
Este se considera imprescindible y requiere en primer plano un proceso de diagnóstico
que identifique necesidades insatisfechas, establezca un mapeo de recursos y que el
proceso recomiende una potencial estructura operativa para la implementación de la
comunicación interna.
Nótese que la Comunicación Interna debe jugar un papel preponderante para facilitar y
fortalecer el involucramiento, el sentido de pertenencia, la identificación con la empresa, la
motivación y el compromiso de los colaboradores, por ello se recomienda priorizarla como
tema de interés. Los programas de Comunicación Interna deben procurar la participación
y medir el grado de satisfacción de los empleados en forma constante.
104
Dentro de las iniciativas se recomienda establecer una política de Comunicación interna,
definir una estructura estratégica y operativa, establecer línea gráfica, además de señalar
alcances y restricciones. Deben establecerse los valores centrales, ejes estratégicos y
prioridades de comunicación, así también deben establecerse parámetros para uso de la
comunicación interna, como por ejemplo correos masivos.
Un factor determinante en la política de comunicación interna y su posterior
operacionalización, implica la apropiación por parte del personal de las tiendas de las
iniciativas, programas y proyectos de RS. Se tiene como premisa que un muy buen
programa de comunicación puede dar como efecto, mayor apropiación de las iniciativas y
una mejor ejecución operativa con más involucramiento. Las bajas en la reputación
producto de inadecuados procesos de comunicación interna o bien por un mal manejo
“derrumban la productividad laboral, reducen los consumidores, repelen los inversores,
hacen caer el precio de las acciones, destruyen oportunidades de inversión” (Kliksberg,
2014: 131).
Se pretende aglutinar la gestión de la comunicación interna, a la vez que se definen
temas, canales y herramientas prioritarias. Para efectos de promoción de las
comunicaciones, deben definirse una línea grafica con criterios o temas centrales que
permita hacer más llamativa y horizontal la comunicación. La exploración de canales
alternativos y no tradicionales puede ser una ventaja operativa a considerar.
5.5.3 Voluntariado Plus
Este proyecto implica una aplicación de la cobertura y alcance de las actividades de
voluntariado, recordando que hasta la fecha se han desarrollado eventos de voluntariado
dirigidos solamente a colaboradores de oficinas centrales. Se pretende ampliar la gama
de opciones en cuanto al fin de las actividades, es decir pasar de eventos de promoción
del ambiente a actividades comunales y sociales. Según Bernardo Kliksberg (2014), las
políticas proverde han ayudado a reducir los costos, motivar al personal y crear
relaciones.
Estas ampliaciones conllevan aumentar el nivel de logística, coordinación y la gama de
opciones, a la vez que demandan una coordinación con respecto al calendario de fechas,
105
para que las mismas no choquen. Sin embargo los beneficios son múltiples, ya que es
visualizado como un disparador del capital social (Op. Cit.).
Aunado a ello, se propone que las acciones de voluntariado sean en conjunto o alianza
con organizaciones de base, entidades municipales, ONG´S o bien empresas desde sus
programas de RS, es decir que al momento de la ampliación de la cobertura las
actividades que se definan para voluntariado tengan una contraparte organizacional para
darle mayor validez, generar más presencia de marca y aumentar el impacto.
Independientemente del interés y la respuesta a las comunidades, “expectativas del
personal y expectativas de las comunidades, el Voluntariado Corporativo, aparece como
una respuesta útil y efectiva” (Kliksberg, 2014: 114).
5.5.4 Gente Sana
Este es otro programa, que pretende crear una gama de servicios de salud para
colaboradores, tanto de tipo promocional como asistencial. Tiene como propósito
promover un mejor estilo de vida y más salud entre los colaboradores, esto al final implica
menos gastos pro incapacidades, y un aumento en la productividad.
En primera instancia implica un diagnóstico de la situación de salud de los colaboradores,
que identifique entre otras cosas hábitos saludables, factores de riesgo y protectores,
incidencia de enfermedades crónicas, histórico de enfermedades derivadas, además de
los principales riegos ocupaciones.
Con el diagnóstico y su análisis, se puede desarrollar un programa de servicios
promocionales de salud, un plan de asistencia médica a los colaboradores y su respectivo
seguimiento. El aspecto promocional de salud, con base en un concepto que contemple
aspectos financieros, emocionales, psicológicos y físicos; sería el punto de partida.
Esta iniciativa facilitaría opciones en diversos temas, con horarios y demandas de
participación diferentes, incluyendo por ejemplo la habilitación de un gimnasio en oficinas
centrales y el apoyo en ferias de salud a nivel regional.
Bien apunta Kliksberg, al indicar que “una de las recomendaciones de las normas ISO
26.000 sobre RSE recientemente aprobadas es que las empresas deben velar por la
106
salud del personal” (2014, 66). Pues una de las consecuencias de este tipo de prácticas
es la baja rotación y la disminución de ausencias por incapacidad.
5.5.5 Programa educativo
Este programa propone concentrar y coordinar las diferentes opciones de capacitación,
asistencia en educación y formación de cualquier tipo en un programa de educación
dirigido a mejorar el desempeño profesional, facilitar el crecimiento personal y estrechar la
percepción positiva de la compañía. Con esta concentración, la intención es definir
mediante protocolos y políticas el proceso de selección, desarrollo, evaluación y medición
del rendimiento de los proyectos educativos.
Agruparía iniciativas como Pluma Dorada, Becas para colaboradores y programas de
formación específicos. Y va más allá del Centro de Capacitación empresarial con que
cuenta la empresa y que tan buenos resultados ha dado. Incluye los aportes adicionales a
partir de alianzas con organizaciones de estudios superior o técnica, para promover varias
opciones de capacitación, una gama más amplia.
Propone desarrollar un diagnostico con los colaboradores en cuanto a demandas e
intereses de capacitación y formación para contrarrestarlo con la oferta existente, la gama
de opciones técnicas que facilitan los proveedores sobre sus productos, los procesos de
formación interna según los puestos y los planes técnicos y de liderazgo. Es decir hacer
una investigación evaluativa que compare la oferta con las necesidades, viendo
factibilidad en resultados.
5.5.6 Política de manejo de horarios
Se propone la creación de una política que unifique las mejores prácticas de manejo de
horarios en puntos de venta, con la intención de estandarizar su aplicación. Deben
estudiarse las diferentes alternativas y validar aquellas que han dado resultados positivos
tanto a nivel de cobertura de la actividad comercial, como a nivel de satisfacción de los
colaboradores.
107
El objetivo es que cada colaborador que labore en tienda y también en las oficinas
centrales haga efectivo su derecho de conocer, con un periodo razonable su horario de
trabajo para periodos de temporada. Se propone además de esta política, que se
incorporen beneficios y compensaciones para trabajadores sobresalientes, como parte de
la política de mejora de horarios, como reconocimiento a sus labores destacadas, claro
esto bajo criterios de selección estandarizados. Estos beneficios serian en cuanto a
horario y trato preferencial para facilidad de asistencia a eventos familiares u otros,
siempre desde un ámbito de reforzamiento positivo.
5.1.7 Jornada de solidaridad
Se pudo identificar como parte de la aplicación de instrumentos y a partir de los
resultados, la vivencia de solidaridad entre los colaboradores, hacia situaciones de sus
compañeros y a nivel interno. Por ello se plantea la alternativa de desarrollar un evento
que puede ser unificado en una sola fecha o bien desagregado en celebración de
efemérides específicas, el apoyo a causas nobles y evaluadas previamente.
La intención del evento es propiciar una alternativa más allá del voluntariado, que no
necesariamente implique aporte económico. Por ejemplo puede ir orientado a la
recolección de ropa para centros de población en situación de calle, donación de cabello
para confección de pelucas para mujeres con cáncer, entre otras. Las causas deberán
ser previamente identificadas, con el fin de facilitar un abanico de opciones que puedan
propiciar identificación de los colaboradores.
5.5.8 Planes de sucesión
Debe tomarse en cuenta que los planes de sucesión promueve un proceso para
identificar, seleccionar y desarrollar a los futuros líderes de la empresa. Implican reclutar y
contratar el talento fuera de la organización es una posibilidad a tener en cuenta, pero
detectar y desarrollar el talento dentro de la propia organización es de menor costo y con
más potenciales beneficios.
108
El objetivo del plan de sucesión no es garantizar que todos los futuros directivos
provengan de la “casa”, sino evaluar las necesidades de liderazgo de la organización de
una manera integral, flexible y sistemática. El primer paso en la elaboración de los planes
de sucesión, es que el actual equipo directivo reconozca la necesidad de su
sistematización y no solo cómo reacción ante la inminente jubilación de alguna persona
clave de la organización.
Hay que poner en marcha un proceso validado y estandarizado de planificación que
incluya todas las posiciones cruciales de la empresa en todos los niveles, y no
únicamente para los puestos del comité de dirección. Una opción muy válida consiste en
analizar la historia de la empresa y ver cuántos de los actuales directivos asumieron sus
cargos en los últimos tres o cinco años.
Es importante incluir en los planes de sucesión todas las posiciones que sean parte
“fundamental” de la organización, esto es, aquellas que sería difícil cubrir en caso de que
quedaran vacantes. El sistema debería tener siempre identificado un “banco” de
personas de alto potencial para la sucesión, entendiendo cuáles son sus fortalezas, sus
necesidades de formación y los planes de desarrollo que mejorarán sus habilidades de
liderazgo.
5.5.9 Cautivarse
La propuesta consiste en facilitar un espacio artístico que funja como válvula de escape al
nivel de estrés laboral producto de la dinámica comercial. Se trata de una actividad
artística, con representación de cada zona administrativa y oficinas centrales, previa
eliminación en cada zona a realizarse una vez cada año.
El objetivo es motivar el desarrollo creativo de colaboradores mediante espacio de
presentación de creaciones artísticas. Se promueve que estas representaciones artísticas,
sean a partir de material reciclable, con premiaciones en modo de promoción de valores
de la empresa, para que sea ligado a los programas ambientales ya existentes.
Seguidamente se concretan las propuestas del portafolio, en el Cuadro N° 8 que
contempla proyectos o programas, el propósito de cada uno y los actores participantes
que se logran identificar.
109
Cuadro N° 8
Resumen de Propuesta de Portafolio Interno en RS, UNICOMER CR, 2014
PROYECTO O PROGRAMA
PROPÓSITO ACTORES
Cero pobreza extrema
Eliminar la pobreza extrema entre los colaboradores en situación de vulnerabilidad y sus familias, aumentando la fidelidad y afiliación con la empresa
Recursos humanos
Comercial
RS, Comité de RS
INA, MEP
Centro de capacitación
Organizaciones aliadas
IMAS y BAMBI
Asegollo
Programa de comunicación interna
Generar relaciones de confianza y de comunicación bidireccional a modo de promover voceros de la compañía en cada colaborador
Recursos humanos
RSE y Comité de RSE
Centro de capacitación
Comercial
Mercadeo
Voluntariado Plus
Promover el voluntariado corporativo como un modo de solidaridad, visibilizar a la compañía a nivel interno y para que los empleados tengan opciones de realizar trabajo comunitario de alto impacto.
Recursos humanos
RSE y Comité de RSE
ONG´S
Gobiernos locales
Organizaciones aliadas
Gente Sana
Mejorar la salud de los colaboradores, a fin de reducir los incapacidades, mejorar el rendimiento y aumentar la fidelidad de estos con la compañía.
Recursos humanos
Centro de Capacitación
Control interno
RSE y Comité de RSE
Seguridad ocupacional
Programa educativo
Facilitar un programa de capacitación y educación para los colaboradores y sus familias a fin de mejorar su rendimiento y aumentar la afiliación con la empresa.
Recursos humanos
Comercial
Centro de Capacitación
Control interno
RSE y Comité de RSE
Política de manejo de horarios
Estandarizar el manejo de horarios en puntos de venta y oficinas centrales para reducir las opciones de irregularidades en los nombramientos
Recursos humanos
Comercial
Control interno
RSE y Comité de RSE
Seguridad ocupacional
Jornada de solidaridad
Facilitar opciones a los colaboradores para manifestar solidaridad con causas sociales ambientales y humanitarias
RSE y Comité de RSE
Mercadeo
110
PROYECTO O PROGRAMA
PROPÓSITO ACTORES
Planes de sucesión
Generar opciones reales de sucesión a fin de aprovechar el recurso humano interno y de reducir costos administrativos del reclutamiento.
Recursos humanos
Comercial
Centro de Capacitación
Control interno
RSE y Comité de RSE
Cautivarse
Promover el pensamiento creativo y la expresión artística como modo de esparcimiento laboral entre los colaboradores.
Recursos humanos
Comercial
RSE y Comité de RSE
Mercadeo
Fuente: Elaboración propia, 2014.
Lo que resume y puntualiza el Cuadro N°8, es una propuesta básica, que debe ser
profundizada y desarrollada siguiendo el ciclo de vida de un proyecto con su estudio de
factibilidad. La identificación de actores es ideal para promover las alianzas y
coordinaciones, en primera instancia a nivel interno y en un segundo momento a nivel
externo.
Ahora bien sobre el portafolio propuesto, deben ser revisados y validados a nivel nacional
y del corporativo, para ello se hace un esfuerzo de priorización empleando tres criterios.
El primero es el peso corporativo, que básicamente es orientado por los ejes de trabajo
establecidos a nivel regional para RS, en segundo lugar está la prioridad país, que se
relaciona con la historicidad y el modelo implementado a nivel nacional y en tercer lugar,
la relación de prioridad según los instrumentos implementados con colaboradores y desde
los contactos y comunicaciones sucesivas con estos.
Para desarrollar esta priorización, y luego de definir los tres criterios, se establece una
simple valoración de tres puntos, donde 3 es el peso máximo y 1 el mínimo, dando como
resultado una priorizada máxima de 9 y una mínima de 3 puntos. La priorización puede
definir tiempos y plazos para su eventual desarrollo, estos no se pueden adelantar pues el
proceso de validación apenas iniciar. Lo anterior se condensa en el Cuadro N° 9, que se
presenta a continuación.
111
Cuadro N° 9
Priorización de las invitarías propuestas para el portafolio
PROYECTO O PROGRAMA
CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN
Peso corporativo
Prioridad país
Peso para colaboradores
PRIORIDAD
Cero pobreza extrema 3 1 3 7
Programa de comunicación interna
2 3 3 8
Voluntariado Plus 3 2 2 7
Gente Sana 3 3 3 9
Programa educativo 3 2 3 8
Política de manejo de horarios
2 2 3 7
Jornada de solidaridad 2 2 2 6
Planes de sucesión 1 2 2 5
Cautivarse 2 2 1 5
Fuente: Elaboración propia, 2014.
El Cuadro N° 9 identifica como prioridad de implementación en el portafolio el tema de
Gente Sana, relacionado como se vio anteriormente a la parte de salud a nivel asistencial
y promocional en beneficio de los colaboradores, esta propuesta tiene el puntaje
completo. Llama la atención que tanto el Programa de Comunicación Interna como el
Educativo son los segundos con 8 puntos cada uno, reflejan un por lado la necesidad de
implementar procesos de comunicación interna novedosos y generalizados, es decir que
abarque a todos los niveles de la organización y por otra parte el beneficio percibido por
colaboradores al facilitar iniciativas de educación para ellos y sus hijos y que se reflejada
en el interés corporativo y de país por mejorar la calidad de vida a nivel de empleados,
con la opción que en definitiva es un motor dela movilidad social, la educación.
Luego con un puntaje de 7 tenemos las iniciativas de Cero pobreza extrema, Voluntariado
Plus y la Política de manejo de horarios, que en son distintas entre sí pero que
representan oportunidades de mejora para la calidad de vida de los colaboradores.
Finalmente los Planes de sucesión, la propuesta de expresión artística Cautivarse y la
112
Jornada de solidaridad son las que recibieron menos peso. Se relaciona este resultado
con que si bien son oportunidades de mejora, a nivel corporativo, de país y para los
colaboradores no representan una necesidad inmediata.
Ahora, en relación con la gestión del portafolio se recomienda una evaluación de
viabilidad y factibilidad más rigurosa, antes de una implementación, para ello se propone
los siguientes aspectos, a tomar en consideración:
Alineamiento de los componentes con la estrategia corporativa.
Viabilidad de los componentes basada en indicadores.
Recursos disponibles y prioridades del portafolio.
Adiciones y eliminaciones de componentes del portafolio.
Lo que se busca con la gestión por proyectos por portafolio, es un alineamiento con la
estrategia de la compañía al momento que el proceso de dirección se vuelve más
consistente. Esto demanda de aprobaciones con base en las restricciones de recursos
con una mayor visibilidad agregada de las decisiones y los resultados, a partir del pulso
de la medición de beneficios.
Como parte de la adopción de un portafolio, si esta fuera validada, se genera una
recomendación en el manejo del ciclo de vida típico de un portafolio. Recordando que
este inicia con la introducción o actualización del plan estratégico del cual se derivan los
factores determinantes, tal es el caso de:
Delineación de cuáles componentes constituyen un portafolio particular (ejemplo
los proyectos, programas específicos).
Definición de las categorías estratégicas que deben ser apoyadas por los
componentes.
Identificar el valor de negocio y criterios de riesgos que se usaran para evaluar los
componentes.
Determinar la capacidad de recursos de la organización para la selección y
priorización de componentes.
Existen además, algunas actividades asociadas a la gestión de portafolio, que deben
contemplarse como parte de la propuesta, estas son:
Establecer las reglas y protocolos.
113
Priorización de componentes
Decisiones de inversión
Planificación de recursos y manejo de restricciones.
Análisis de Riesgo y de Escenarios.
Optimización de la capacidad operativa.
Balanceo de portafolio para asegurar una mezcla de componentes.
Reportes de estado y proyecciones.
Re-ordenamiento, postergación o cancelación de componentes.
Monitoreo de la realización de beneficios.
En síntesis, se considera que en este caso en particular, la clave para implementar un
portafolio de proyectos efectivamente radica básicamente en asegurar el mandato; en
este caso por parte de la gerencia y el corporativo. Ahora, su implementación conlleva
retos, pero también tiene ventajas. Entre las que conllevan la dirección de portafolio de
proyectos esta que consolida y reduce el número de proyectos redundantes y es más fácil
evitar proyectos inadecuados.
5.6 Fortalecimiento del Modelo de Gestión
El modelo de gestión interna empleado en la compañía en los últimos años ha venido en
franca evolución, de la mano con alternativas nacionales e internacionales, pero no
adoptando ningún modelo de instituciones de certificación como la Guía ISO 26000 o el
INTE300101. Esta evidente maduración de un modelo de gestión propio, basado en
validaciones y mecanismos de control, permite que Costa Rica a nivel corporativo tenga
ventajas evidentes, que se pueden señalar tanto desde la operación país como a nivel
internacional, desde el corporativo.
Si bien este modelo ha generado impactos positivos y es bien valorado a nivel interno,
como se logró evidenciar en el capítulo orientado al análisis de resultados, es necesario
que como parte de la propuesta se presenten algunas recomendaciones, estas con la
intención de promover el fortalecimiento de la gestión interna en materia de RS.
Sobre los modelos de gestión existentes debe mencionarse que sería muy oportuno
iniciar la adopción de alguno de estos, sea la Guía ISO 26000 o desde la propuesta de
114
INTECO, esto puede traer beneficios para el modelo interno pues es complementario y
robustecedor, al ser alternativas más integrales que promueven tanto a nivel interno como
externo abarcar todos los rubros de la RS. Sin embargo este aspecto debe ser evaluado y
analizado a nivel país y tener una validación en el corporativo, pero se quiere dejar
puntualizado que es una opción legítima.
Entre las actividades de fortalecimiento se encuentran, la promoción del desarrollo
sostenible, integrándolo en la visión de negocios como un eje trasversal. También se
identifica la necesidad de establecer, documentar e implementar mecanismos
inspiradores en los principios fundamentales en RS, como sus valores de la compañía.
Es necesario comunicar los límites y alcances de los proyectos, para no generar
expectativas falsas entre los colaboradores y a nivel externo. Debe haber un compromiso
de la dirección, manifestado de forma expresa y que contemple la validación de la política
de RS adecuada a los fines de la organización, disponible y accesible al público, que
incluya compromisos públicos de cumplimiento y sea comunicada a todo nivel.
El componente de comunicación interna es vital para el buen funcionamiento del
modelo. Esta es trascendental y más que necesaria para promover el éxito de las
iniciativas. Dentro de las características se encuentra la respuesta oportuna, la
multidireccionalidad, en la medida de lo posible sobre procedimientos de comunicación y
a partir del desempeño de RS.
En concreto, debe definirse qué se comunica, cómo se realiza y a quienes, deben existir
mecanismos de comunicación horizontal y vertical. Además es recomendable para la
organización, prepararse un informe de RS con una rendición de cuentas.
En el punto de manejo de conflictos, el ideal es la documentación del procedimiento para
manejo de casos, sean estos de la tipología que sean, contemplando un enfoque positivo
antes del conflicto, de promoción de la negociación y arbitraje, Debe estar disponible la
accesibilidad hacia las partes interesadas, que conozcan del procedimientos de
comunicación y que tengan opciones para accederlo de forma anomia garantizando la
protección de derechos a quienes realicen denuncias.
Como parte de la estructura, debe existir una tangible, visible y comunicada, que asuma
los objetivos y metas planteados en la política. Estos deben ser medibles mediante
115
indicadores, luego la política se operacionaliza mediante proyectos y programas, en el
rubro de documentación y medición el modelo nacional es laxo.
Debe existir una competencia nata o bien una toma paulatina de conciencia sobre las
personas que tienen a cargo la toma de decisiones en la gestión de la RS, un
balanceado equilibrio entre solidaridad y prudencia, que facilite y sea sensible ante
problemas sociales, lo anterior para que propicien un involucramiento real de las partes
interesadas.
Finalmente, para el fortalecimiento del modelo de gestión que se vuelve un control
operacional sobre debilidades del modelo se encuentra en una frecuente evaluación del
desempeño. Lo anterior pues el seguimiento, medición, análisis y evaluación son las
claves para la mejora constante y para realizar ajustes operativos en la gestión diaria.
Aunado a ello, la revisión frecuente sobre el cumplimiento legal y otras regulaciones
nacionales e internacionales de interés pueden ahorrar dolores de cabeza a la compañía
y anticipar medidas preventivas.
116
CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A modo de cierre, sobre el proceso de investigación se deslindan ahora puntos de llegada
a modo de conclusiones y también algunas opciones en forma de recomendaciones
finales.
La misma investigación es una compilación de recomendaciones para el fortalecimiento
de la gestión interna del Área de RS en UNICOMER Costa Rica, a nivel interno, es decir
con sus empleados. Por lo que este apartado de Conclusiones y Recomendaciones no es
más que el cierre del ciclo investigativo, que consolida los puntos de llegada en el análisis.
6.1 Conclusiones
Se encuentra como significativo, posterior a la evaluación y propuestas de
fortalecimiento interna, que los elementos de desarrollo a nivel país están
alineados a los ejes del corporativo. Esto es un hallazgo que valida la propuesta.
Opción de posicionamiento de RS en colaboradores, gerencias y mandos medios
que es capitalizable.
Los resultados con toda propiedad pueden calificarse como positivos y en una
percepción tangible, con antecedentes históricos en los colaboradores sobre la
proyección interna de la empresa, esto motiva a un mejor rendimiento, genera
apego a la marca y proyecta como voceros en los colaboradores que replican a
nivel interno y externo estas experiencias positivas.
Se identifica un alto potencial para trascender en otras cadenas y países donde la
empresa tienen presencia a nivel interno, con replica de proyectos o iniciativas.
Esto basado en la experiencia país de la implementación oportuna de proyectos
interno y en los buenos resultados.
Se identifica una diferenciación entre la operacionalización de la gestión de RS a
nivel de Puntos de Venta y Oficinas centrales, lo que implica un reto que debe ser
contemplado, asimismo el proceso de análisis logra identificar variaciones entre el
área rural y urbana.
117
El manejo de portafolio de proyectos e RS a nivel interno, requiere de un mandato
y la habilitad de gestión significativa, más allá de la operacionalización de
actividades y ejecución presupuestaria eficiente.
Existen debilidades en rubros como comunicación interna, manejo de denuncias,
seguridad ocupacional y disposición de horarios que pueden considerarse como
riesgos en potencial expansión y deben ser atendidos de manera imperiosa.
6.2 Recomendaciones
Se cuentan con los antecedentes y datos necesario para iniciar la buena práctica
de un reporte país en materia de alcances y resultados en la gestión anual de
Responsabilidad Social, puede ser mediante el GRI u otra modalidad.
Por la dinámica que presenta el país y a nivel internacional, así como para ser más
integral en la aplicación, se recomienda realizar una transición al uso e
implementación de la Guía de Gestión ISO 26000 o bien desde la modalidad
nacional con la INTE350101.
Se hace hincapié en la necesidad de promover y fortalecer la comunicación
interna, de modo general se recomienda énfasis en temas solo de RS, sino de
crecimiento del negocio, cultura organización, productos nuevos. Es decir
diversificar los temas para logar interés y reacción.
Se propone una alineación de metas en RS a las mediciones comerciales,
incorporación de parámetros por incumplimiento con reconocimientos positivos y
negativos según sea el caso. Por ejemplo, la incorporación en la evaluación de
desempeño del tema de voluntariado.
Debe promoverse por parte del Comité de RS una mayor participación efectiva y
vinculación de los colaboradores en las iniciativas internas e incluso las externas,
esto porque pueden convertirse en voceros, es un potencial subutilizado
actualmente.
Hay una necesidad vigente de intervenir en materia de manejo de conflictos, desde
el establecimiento de procedimientos para su relación, que los mismos sean
accesibles, tengan carácter de confidencialidad para promover su uso, plantee
acciones correctivas y tengan un registro pertinente, negociación y mediación.
Incorporar de forma sistemática y paulatina, en la gestión de RS interna a los
proveedores, desde los más cercanos hasta los que tienen un contacto más
118
limitado. Esto iniciando con una consulta general de intereses y evaluando
opciones de alianzas en materia interna y hasta externa.
Programa de estímulo de crecimiento vertical con perspectiva de género, el cual es
un tema que no ha sido abordado, pese a que se identifican mejoras cuantitativas,
se requiere una intervención consensuada y medible.
119
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