PRODUCTIVIDAD - PRODUCCION

PRODUCTIVIDAD / PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION Y CALIDAD

PRODUCTIVIDAD / PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN....3CONCEPTOS BASICOS............................................................................................................................3PRODUCTIVIDAD.....................................................................................................................................4

EFICIENCIA (GRADO EN QIE UTILIZAMOS LOS RECURSOS).....................................................4EFECTIVIDAD ES EL GRADO EN QUE SE LOGRAN LOS OBJETIVOS.......................................4EFICACIA HACER ALGO SIN IMPORTAR QUE MEDIO (LOGRAR EL OBJETIVO)...................4RENDIMIENTO.......................................................................................................................................4INDICE DE PRODUCTIVIDAD EFECTIVIDAD / EFICIENCIA.........................................................4CICLO DE PRODUCTIVIDAD...............................................................................................................4

TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PRODUCTIVIDAD...............................................................5PRODUCTIVIDAD (FACTORES QUE INFLUYEN EN LA)...............................................................6

CICLO DE VIDA DE PROCESOS / PRINCIPIOS BÁSICOS / MATRIZ PROD PROCESO..........6PRINCIPIOS BASICOS EN EL CICLO DE VIDA DE LOS PROCESOS.............................................6MATRIZ PRODUCTO-PROCESO..........................................................................................................7PRONOSTICOS........................................................................................................................................7

--- PLANEACION DE LA PRODUCCIÓN ---.........................................................................................7PLANEACION DE LA CAPACIDAD.....................................................................................................7

CAPACIDAD...............................................................................................................................................9TPM TOTAL PRODUCTIVE MANTEINANCE (SEIICHI NAKAJIMA).........................................9

MANTENIMIENTO PREVENTIVO BASADO EN ESTADISTICAS..................................................9ORGANIZACION DEL TPM: (QUIENES INTERVIENEN)..............................................................11CON TPM SE BUSCA MINIMIZAR EL DETERIORO DE LOS EQUIPOS......................................11CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS DEL TPM................................................................................12DOS METAS PRINCIPALES DEL TPM..............................................................................................12SEIS GRANDES PÉRDIDAS................................................................................................................12

MATRIZ PRODUCTO PROCESO (VER)............................................................................................13SECTOR INDUSTRIAL...........................................................................................................................13SISTEMA DE NEGOCIOS......................................................................................................................13MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL............................................................................................13

EMPRESA MCM....................................................................................................................................13HERRAMIENTAS DE MCM.................................................................................................................13CARACTERÍSTICAS DE MCM............................................................................................................13HACIA LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL......................................................................14ELEMENTOS DE LA BODEGA DE CLASE MUNDIAL...................................................................14

BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA.....................................................................................144P DE LAS BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA................................................................14PASOS PARA IMPLEMENTACION DE FABRICA LIMPIA.............................................................14

MANEJO DE BODEGAS.........................................................................................................................15DISEÑO DE RACKS DE CARGA PESADA.........................................................................................15TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO.......................................................................................................15

POKE YOKE...........................................................................................................................................15JUSTO A TIEMPO (JIT), CERO INVENTARIOS................................................................................16MRP.........................................................................................................................................................16KANBAN................................................................................................................................................17PROCESOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO (PMC) O KAIZEN................................................185S LA BASE DE LA MEJORA CONTINUA........................................................................................18OUTSOURCING....................................................................................................................................19MANUFACTURA CELULAR...............................................................................................................19BENCHMARKING / REINGENIERIA.................................................................................................19

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RELACION CON LOS PROVEEDORES.............................................................................................20CRITERIOS PARA SELECCIONAR PROVEEDORES.......................................................................20

TRANSPORTISTAS.................................................................................................................................20PROGRAMACION DE PRODUCCION................................................................................................20

PASOS PARA HACER UN PROGRAMA............................................................................................215 ETAPAS DE LA REINGENIERÍA.....................................................................................................21

SISTEMAS DE PRODUCCION..............................................................................................................21TIPO DE PROCESO Y HOMOGENIDAD / REPETITIVIDAD / AUTOMATIZ / FLEX..................22CUADRO DE RESUMEN DE TIPOS DE PRODUCCIONES (PRODUCTO/PROCESO/FIJOS)......22CUADRO DE TIPOS DE PRODUCCIÓN (PROYECTO/TALLER/LOTE/LINEA/CONTINUO).....22

TRES ENFOQUES O ESTRATEGIAS DE PROCESO.......................................................................23ENFOQUE DE PROCESO.....................................................................................................................23ENFOQUE DE PRODUCTO..................................................................................................................23PROCESO REPETITIVO.......................................................................................................................23

PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA......................................................................23DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ORIENTADO AL PROCESO:...........................................................24DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ORIENTADA AL PRODUCTO:.......................................................24DISTRIBUCIÓN PLANTA POR COMPONENTE FIJO:.....................................................................24DISTRIBUCIÓN DE PLANTA COMBINADAS:.................................................................................24

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ORIENTADA AL PROCESO...........................................................24MODELO DE CARGA - DISTANCIA:.................................................................................................24DISTRIBUCIÓN FÍSICA ORIENTADA AL PRODUCTO..................................................................24TASK SHARING (ACTIVIDAD COMPARTIDA):.............................................................................26

MANUFACTURA REPETITIVA...........................................................................................................26SISTEMA DE EMPUJE:........................................................................................................................27SISTEMA DE JALÓN:...........................................................................................................................28

CARACTERÍSTICAS DEL PUSH Y PULL..........................................................................................28PUSH (UTLIZA MRP)...........................................................................................................................28PULL (UTILIZAN JIT)..........................................................................................................................28ENFOQUE DE CUELLOS DE BOTELLA (UTILIZAN TEORIA DE RESTRICCIONES TOC)......29VINCULACION DE ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO CON ESTR DE MERCADO......29

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PRODUCTIVIDAD / PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

CONCEPTOS BASICOS

FUNCIÓN DE OPERACIONES: GENERAR Y FABRICAR LOS PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA ORG. LAS OPERACIONES TIENEN PROCESOS DE CONVERSIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DE INFORMACIÓN.

OBJETIVO DE LOS SISTEMAS DE OPERACIONES: CREAR UN VALOR AGREGADO. TRANSFORMAR LOS INSUMOS PARA OBTENER LO QUE SE REQUIERE AL MENOR COSTO EN EL TIEMPO ESTABLECIDO CON LA CALIDAD REQUERIDA. SU FUNCIÓN PRIMORDIAL ES LA ENTREGA EFICIENTE DE PRODUCTOS ÚTILES, QUE SE HAYAN ELABORADO EN EL TIEMPO PLANEADO Y SU EXISTENCIA EN EL MERCADO SEA SUFICIENTE.

SISTEMA DE NEGOCIO: DA UNA VISIÓN COMPLETA DE LA SITUACIÓN DENTRO DE LA CUAL COMPETIMOS. COMIENZA A PARTIR DEL CONSUMIDOR Y ES UNA DESCRIPCIÓN DE LAS ÁREAS OPERATIVAS DE LA EMPRESA. MUESTRA LA CADENA DE VALOR (RUTA DE CALIDAD) EN LAS DISTINTAS ÁREAS OPEATIVAS DE LA ORGANIZACIÓN: ADQUISICIONINVEST. Y DESARROLLOOPERACIONESMERCADEODISTRIBUCIONSERVICIO

ESTRATEGIA EMPRESARIAL: DEFINE: EL SISTEMA DE NEGOCIO CADENA DE VALOR, INTEGRACIÓN VERTICAL U HORIZONTAL

LA FORMA DE ORGANIZACIÓN JERARQUÍA, ORGANIGRAMAEL TIPO DE PRODUCTO DESCRIPCIÓN DE DISEÑO Y MERCADOLÓGICALA ESTRATEGIA DE MERCADO ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

RELACIONES DE PRODUCCION CON OTRAS FUNCIONES OPERATIVAS

1. CON GERENCIA GENERAL Y LA ALTA GERENCIA GG DEBE PROVEER LA MISIÓN Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, PARA QUE P PROCEDA A REALIZAR LA PLANIF. TÁCTICA U OPERATIVA. DEBEN ESTABLECER BUENA COMUNICACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN CONSTANTE.2. CALIDAD, INVEST. Y DESARROLLO, DISEÑO: COMUNICACIÓN CON P DESDE EL INICIO DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS PARA EMPEZAR A PLANEAR LA MAQUINARIA NECESARIA, LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA, ETC. PARA EL NUEVO PRODUCTO. ELLOS DEBEN DISEÑAR UN PRODUCTO FACTIBLE DE PRODUCIR. CALIDAD REVISA LOS ESTÁNDARES DE PRODUCCIÓN E IDENTIFICA LAS SITUACIONES DONDE HAY MAYOR PROBLEMA PARA PRODUCIR CON CALIDAD.3. MERCADEO, VENTAS, DISTRIBUCIÓN BUENA COMUNICACION PARA SABER DE VENTAS, PROMOCIONES Y OFERTAS PARA QUE NUNCA FALTE PRODUCTO4. FINANZAS, CONTABILIDAD, PROCESAMIENTO DE DATOS PRODUCCION DEBE COLABORAR EN LA RECOPILACION DE DATOS Y DEBE TENER UNA COMUNICACION CON FINANZAS PARA ESTABLECER EL CAPITAL QUE SE USARA PARA INVENTARIOS, MP ETC. A CONTABILIDAD LE DEBE DE PASAR COSTOS REALES5. GESTIÓN DE RRHH COMUNICACION PARA QUE ELLOS PUEDAN PROPORCIONAR EL PERSONAL QUE PRODUCCION VA A NECESITAR6. ASESORÍA LEGAL, JURÍDICA Y TÉCNICA VER DERECHO COMERCIAL7. MANTENIMIENTO COORDINAR TIEMPO PARA EL MANTENIMIENTO DE LA MAQUINARIA Y REPORTAR FALLAS

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PRODUCTIVIDAD

UTILIZACIÓN EFICIENTE DE LOS RECURSOS AL PRODUCIR BIENES O SERVICIOSEL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD AYUDA A MANTENER EL EQUILIBRIO ENTRE EL CRECIMIENTO ECONOMICO Y LA INFLACIÓN = P = COSTO + MARGEN DE UTILIDADRELACION PRODUCTO / RECURSO (HACER ALGO EN PERIODO DE T) = PRODUCTOS / MO + MP + CAPITAL + ENERGIA

EFICIENCIA (GRADO EN QIE UTILIZAMOS LOS RECURSOS)ES LA RAZON ENTRE LA PRODUCCIÓN REAL OBTENIDA Y LA PRODUCCIÓN ESTANDAR ESPERADA= (HACER LAS COSAS BIEN)

EFECTIVIDAD ES EL GRADO EN QUE SE LOGRAN LOS OBJETIVOSEFICACIA HACER ALGO SIN IMPORTAR QUE MEDIO (LOGRAR EL OBJETIVO)

RENDIMIENTO MEDIDA DE PRODUCTIVIDAD NO RELACIONA CON T SINO CON RECURSOS

PRODUCTIVIDAD = CANT DE PRODUCTOS/ INSUMOS = DESEMPENO / RECURSOS CONSUMIDOSPRODUCTIVIDAD PARCIAL = RAZON ENTRE CANTIDAD PRODUCIDA Y 1 INSUMO

PRODUCTIVIDAD DE FACTOR TOTAL = RAZON ENTRE PRODUCCIÓN NETA Y LA SUMA DE LOS INSUMOS + MO + CAPITAL

= PROD TOTAL / (REC HUMANOS + MP + K + ENERGIA + OTROS)

INDICE DE PRODUCTIVIDAD EFECTIVIDAD / EFICIENCIA

CICLO DE PRODUCTIVIDAD1. MEDICION2. EVALUACIÓN

3. PLANEACION4. MEJORAMIENTO

PRODUCTIVIDAD ES LA RELACIÓN ENTRE LA CANTIDAD DE BIENES Y SERVICIOS PRODUCIDOS Y LA CANTIDAD DE RECURSOS UTILIZADOS. EN LA FABRICACIÓN LA PRODUCTIVIDAD SIRVE PARA EVALUAR EL RENDIMIENTO DE LOS TALLERES, LAS MÁQUINAS, LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y LOS EMPLEADOS.

LA PRODUCTIVIDAD EN LAS MÁQUINAS Y EQUIPOS ESTA DADA COMO PARTE DE SUS CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS. NO ASÍ CON EL RECURSO HUMANO O LOS TRABAJADORES. DEBEN DE CONSIDERARSE FACTORES QUE INFLUYEN.

ADEMÁS DE LA RELACIÓN DE CANTIDAD PRODUCIDA POR RECURSOS UTILIZADOS, EN LA PRODUCTIVIDAD ENTRAN A JUEGO OTROS ASPECTOS MUY IMPORTANTES COMO:

PRODUCTIVIDAD = SALIDA/ ENTRADAS

ENTRADAS: MANO DE OBRA, MATERIA PRIMA, MAQUINARIA, ENERGIA, CAPITAL.

SALIDAS: PRODUCTOS.

MISMA ENTRADA, SALIDA MAS GRANDE

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ENTRADA MAS PEQUEÑA MISMA SALIDA

INCREMENTAR SALIDA DISMINUIR ENTRADA

INCREMENTAR SALIDA MAS RÁPIDO QUE LA ENTRADA

DISMINUIR LA SALIDA EN FORMA MENOR QUE LA ENTRADA.

¿COMO SE MIDE LA PRODUCTIVIDAD?

LA PRODUCTIVIDAD SE DEFINE COMO LA RELACIÓN ENTRE INSUMOS Y PRODUCTOS, EN TANTO QUE LA EFICIENCIA REPRESENTA EL COSTO POR UNIDAD DE PRODUCTO. POR EJEMPLO:

EN EL CASO DE LOS SERVICIOS DE SALUD, LA MEDIDA DE PRODUCTIVIDAD ESTARÍA DADA POR LA RELACIÓN EXISTENTE ENTRE EL NÚMERO DE CONSULTAS OTORGADAS POR HORA/MÉDICO. LA PRODUCTIVIDAD SE MEDIRÍA A PARTIR DEL COSTO POR CONSULTA, MISMO QUE ESTARÍA INTEGRADO NO SOLO POR EL TIEMPO DEDICADO POR EL MÉDICO A ESA CONSULTA, SINO TAMBIÉN POR TODOS LOS DEMÁS INSUMOS INVOLUCRADOS EN ESE EVENTO PARTICULAR, COMO PUEDEN SER MATERIALES DE CURACIÓN MEDICAMENTOS EMPLEADOS, TIEMPO DE LA ENFERMERA, ETC.

EN LAS EMPRESAS QUE MIDEN SU PRODUCTIVIDAD, LA FÓRMULA QUE SE UTILIZA CON MÁS FRECUENCIA ES:

PRODUCTIVIDAD = NÚMERO DE UNIDADES PRODUCIDAS/INSUMOS EMPLEADOS

ESTE MODELO SE APLICA MUY BIEN A UNA EMPRESA MANUFACTURERA, TALLER O QUE FABRIQUE UN CONJUNTO HOMOGÉNEO DE PRODUCTOS. SIN EMBARGO, MUCHAS EMPRESAS MODERAS MANUFACTURAN UNA GRAN VARIEDAD DE PRODUCTOS. ESTAS ÚLTIMAS SON HETEROGÉNEAS TANTO EN VALOR COMO EN VOLUMEN DE PRODUCCIÓN A SU COMPLEJIDAD TECNOLÓGICA PUEDE PRESENTAR GRANDES DIFERENCIAS. EN ESTAS EMPRESAS LA PRODUCTIVIDAD GLOBAL SE MIDE BASÁNDOSE EN UN NÚMERO DEFINIDO DE " CENTROS DE UTILIDADES " QUE REPRESENTAN EN FORMA ADECUADA LA ACTIVIDAD REAL DE LA EMPRESA.

LA FÓRMULA SE CONVIERTE ENTONCES EN:

PRODUCTIVIDAD : = [PRODUCCIÓN A + PROD.B + PROD. N...]/INSUMOS EMPLEADOS

FINALMENTE, OTRAS EMPRESAS MIDEN SU PRODUCTIVIDAD EN FUNCIÓN DEL VALOR COMERCIAL DE LOS PRODUCTOS.

PRODUCTIVIDAD = VENTAS NETAS DE LA EMPRESA/SALARIOS PAGADOS

EL COSTO RELACIONADO CON LA IMAGEN DE LA EMPRESA Y LA CALIDAD DEBERÍA ESTAR INCLUIDO EN LA MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD

INDICE DE PRODUCTIVIDAD : CON EL FIN DE MEDIR EL PROGRESO DE LA PRODUCTIVIDAD, GENERALMENTE SE EMPLEA EL INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P)

P= 100*(PRODUCTIVIDAD OBSERVADA) / (ESTÁNDAR DE PRODUCTIVIDAD)

LA PRODUCTIVIDAD OBSERVADA ES LA PRODUCTIVIDAD MEDIDA DURANTE UN PERIODO DEFINIDO (DÍA, SEMANA. MES, AÑO) EN UN SISTEMA CONOCIDO (TALLER, EMPRESA, SECTOR ECONÓMICO, DEPARTAMENTO, MANO DE OBRA, ENERGÍA, PAÍS) EL ESTÁNDAR DE PRODUCTIVIDAD ES LA PRODUCTIVIDAD BASE O ANTERIOR QUE SIRVE DE REFERENCIA.

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TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PRODUCTIVIDAD

1. BASADAS EN TECNOLOGÍAa. CAM / ROBOTICA / ADMINISTRACIÓN DE MANTENIMIENTO

2. BASADAS EN EL TRABAJADORa. INCENTIVOS FINANCIEROS / DESARROLLO DE HABILIDADES / CURVA DE

APRENDIZAJE / MEJORAMIENTO DE CONDICIONES DEL TRABAJO3. BASADAS EN EL PRODUCTO

a. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO / ESTANDARIZACION DEL PRODUCTO / MEJORAMIENTO Y CONFIABILIDAD DEL PRODUCTO

4. BASADAS EN LA TAREA O PROCESOa. ING DE METODOS / DISENO DEL TRABAJO / PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

5. BASADAS EN LOS MATERIALESa. CONTROL DE INVENTARIOS / MRP / MANEJO DE MATERIALES

PRODUCTIVIDAD (FACTORES QUE INFLUYEN EN LA) ENTORNO FÍSICO DE TRABAJO

a. TECNOLOGÍAb. MATERIALES c. MAQUINASd. DISPOSICIÓN FÍSICA DE LA PLANTAe. DISPOSICIÓN FÍSICA DE LOS PUESTOSf. DISEÑO DEL PUESTOg. ILUMINACIÓN h. TEMPERATURA

DESEPEÑO EN EL PUESTO DEL EMPLEADOa. HABILIDAD DEL EMPLEADO

i. ACTITUD ii. PERSONALIDAD

iii. EXPERIENCIAiv. CAPACITACIÓNv. INTERÉS

vi. EDUCACIÓN vii. INTELIGENCIA

b. MOTIVACIÓNi. ORGANIZACIÓN FORMAL

ii. GRUPOS INFORMALESiii. DISEÑOS DE PUESTOiv. LIDERAZGOv. NECESIDADES PSICOLÓGICAS

vi. CONDICIONES ECONÓMICASvii. SITUACIONES PERSONALES

CALIDAD DEL PRODUCTOa. DEFECTOSb. DESPERDICIOc. RETRABAJO

CICLO DE VIDA DE PROCESOS / PRINCIPIOS BÁSICOS / MATRIZ PROD PROCESO

1. PROCESO FLUIDO: EXISTE MUCHA FLEXIBILIDAD Y LOS COSTOS DE OPERACION SON ALTOS

2. ESTANDARIZACION3. MECANIZACION4. AUTOMATIZACION: ALTA EFICIENCIA, MENOS FLEXIBLE, MENOS

COSTOS, INTENSIVO EN CAPITAL

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PRINCIPIOS BASICOS EN EL CICLO DE VIDA DE LOS PROCESOS

1. INTERDEPENDENCIA ENTRE LOS CICLOS DE VIDA DE LOS PRODUCTOS Y DE LOS PROCESOS. FACTORES: COSTO DE PRODUCCION, CALIDAD, VOLUMEN, LOS CUALES ESTAN INFLUENCIADOS POR EL VOLUMEN DE VENTAS2. ES POCO FRECUENTE QUE LOS PROCESOS EVOLUCIONENE DE FORMA CONTINUADA A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA, SIENDO LO HABITUAL QUE LO HAGA EN FORMA ESCALONADA COMO LA MATRIZ PRODUCTO-PROCESO.

MATRIZ PRODUCTO-PROCESOESTA MATRIZ MUESTRA LA COMBINACION DE LAS PRINCIPALE ETAPAS DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO. A MEDIDA QUE EL PRODUCTO SE DESPLAZA HACIA UNA ETAPA DIFERENTE EN SU CICLO DE VIDA, TAMBIE LO HACE LA ESTRUCTURA DEL PROCESO DE MANUFACTURA. MIENTRAS QUE LA FLEXIBILIDAD Y LA CALIDAD DE PRODUCTOS SON BASES DOMINANTES PARA COMPETIR EN LAS PRIMERAS ETAPAS, ESTAS SE DESPLAZAN HACIA LA CAPACIDAD DE ENTREGA Y COSTO DEL PRODUCTO DURANTE LAS ULTIMAS ETAPAS. LA MATRIZ AYUDA A COMPRENDER PORQUE Y COMO LAS EMPRESAS CAMBIAN SUS OPERACIONES DE PRODUCCION. VER MATRIZ EN ANEXOS

CIMCOMPUTER INTEGRATED MANUFACTURED, SE CENTRA LAREDEDOR DE UNA BASE DE DATOS DE MANUFACTURA QUE ESTA INTEGRAEDA POR CUATRO FUNCIONES PRINCIPALES. 1. DISEÑO DE INGENIERIA. 2. ING. DE MANUFACTURA. 3.PRODUCCION EN PLANTA. 4. ADM. DE LA INFORMACION.CAD COMPUTER ASSISTED DRAWINGCAMCOMPUTER ASSISTED MANUFACTURING

PRONOSTICOSPRIMERO SE SUAVIZAN LOS DATOS Y LUEGO SE HACE UNA REGRESION PARA DETERMINAAR LAS CURVA CARATERISTICA.ESTE PRONOSTICO DA EL COMPORTAMIENTO FUTURO DE LAS VENTAS, SIEMPRE Y CUANDO SE MANTENGAN LAS CONDICIONES DEL PASADO. PARA EL PRONOSTICO REAL SE USA LA CORRECCION POR SERIE DE TIEMPOS LA CUAL MODIFICA EL PRONOSTICO POR MEDIO DE UNOS INDICES. ESTOS INDICES SON DE ESTACIONALIDAD, CÍCLICOS E IRREGULARIDAD.

--- PLANEACION DE LA PRODUCCIÓN ---

PLANEACION DE LA CAPACIDAD

FASE PLAN A OBTENER ACTIVIDAD PRECISAESTRATEGIA PLANIF A LARGO

PLAZOPLAN DE PROD A LARGO (ENTRE OTROS)

PLANIF DE CAPACIDAD A LARGO PLAZO

TÁCTICA PLANIF AGREGADA O A MEDIANO PLAZO

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN

PLAN AGREGADO DE CAPACIDAD

OPERATIVA PROGRAMACIÓN MAESTRA

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

PLAN APROXIMADO DE CAPACIDAD

PROGRAMACIÓN DE COMPONENTES

PLAN DE MATERIALES PLAN DETALLADO DE CAPACIDAD

GESTION DE TALLERES PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES

CONTROL CAPACIDADCONTROL PRIORIDADES ACCIONES DE COMPRA

PLANEACION AGREGADA – PROGRAMA MAESTRO – PLAN DE REQUERIMIENTO DE MAT PAGINAS 7 DE 30


PLANEACION AGREGADA = PLAN DE PRODUCCIÓN A MEDIANO PLAZO FACTIBLE DESDE EL PUNTO DE VISTA DE CAPACIDAD / SE REFIERE A LA DEMANDA / SE EXPRESA EN UNIDADES / DE 6 A 18 MESES / EQUILIBRIO ENTRE NIVELES DE PRODUCCION + RESTRICCIONES DE CAPACIDAD + AJUSTES TEMP PARA SATISFACER LA DEMANDAPROGRAMA MAESTRO = PLAN DETALLADO/ DEMANDA DE C/PRODUCTO EN DETALLE / TRADUCE EL PLAN AGREGADO EN PROGRAMAS OPERATIVOS DE PRODUCCIONPLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES = ENTRADAS Y SALIDAS DE MAT

PLANEACION AGREGADA O MP(FAMILIAS DE PRODUCTOS / INVENTARIOS / MANO DE OBRA) -> PAG 410-3 ADAM & EBERTSE TRATA DE ESTABLECER PARA FAMILIAS DE PRODUCTOS LOS VALORES DE LAS PRINCIPALES VARIABLES PRODUCTIVAS (CANTIDADES DE PRODSUCTOS, INVENTARIOS, MO, ETC) PARA CUMPLIR A LP TENIENDO EN CUENTA LA CAPACIDAD Y AL MENOS COSTO POSIBLE. FINALIZA CON EL ESTABLECIMIENTO DE DOS PLANES AGREGADOS: EL DE PRODUCCION Y EL DE CAPACIDAD. EL HORIZONTE DE ESTA PLANEACION ES DE 12 A 18 MESES EN PERIODOS DE UN MES.

VARIABLES BÁSICAS TASA DE PRODUCCIÓN, NIVEL DE EMPLEO, INVENTARIOSPLANEANIVEL DE EMPLEO, PLANES DE SUBCONTRATACIÓN, NIVEL DE INVENTARIO DESEADO, TASA DE SALIDA, HORAS EXTRAS

METAS DE LA PLANEACION AGREGADA REDUCIR COSTOS A LARGO PLAZO / UTILZAR LA CAPACIDAD MAXIMA / CUMPLE METAS

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN(SATISFACER LA DEMANDA / DETALLADO / PRODUCTOS ESPECIFICOS)DEBIDO A QUE EL PLAN AGREGADO NO ES SUFICIENTEMENTE ESPECIFICO PARA REALIZAR UN PLAN OPERATIVO SE NECESITA EL PMP. EN ESTE SE DESCOMPONEN LAS FAMILIAS DE PRODUCTOS EN PRODUCTOS ESPECIFICOS PARA CADA SEMANA. EL HORIZONTE DE ESTA PLANEACION ES DE UN MES EN PERIODOS DE UNA SEMANA

PLANIFICACIÓN APROXIMADA DE LA CAPACIDAD(PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES / MRP)ESTE ANALISIS SE LLEVA A CABO CUANDO SE ESTA REALIZANDO EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION

PROPORCIONA UNA PRIMERA VISION APROX DE CUALES SERAN LAS NECESIDADES DE CIERTOS RECURSOS CLAVES A TRAVES DE LISTAS DE CAPACIDAD , PERFILES DE RECURSOS Y OTROS.

PLANIFICACIÓN DE CAPACIDAD DETALLADA (CUANDO / CUANTO)SE EVALUA PARA CADA CENTRO DE TRABAJO LA CAPACIDAD REQUERIDA PARA FABRICAR LOS DISTINTOS PRODUCTOSSE DETERMINAN CANTIDADES Y MOMENTOS DE TIEMPO EN QUE SE NECESITAN LOS COMPONENTES QUE INTEGRAN LOS DISTINTOS PRODUCTOS,

DA COMO RESULTADO LA PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACIDAD, EL HORIZONTE TEMPORAL ES SIMILAR AL DEL PROGRAMA MAESTRO

PLAN DE MATERIALESSE BASA EN LOS DOS PLANES ANTERIORES. TRATA DE CONTESTAR LAS PREGUNTAS DE CUANTO Y CUANDO PEDIR. DEPENDE DE LA CARACTERISTICA DE LA DEMANDA, LOS COSTOS RELACIONADOS CON LOS INVENTARIOS Y EL TIEMPO DE SUMINISTRO.

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PROGRAMA DE OPERACIONES DETALLADO(PRIORIDADES DE COMPRA)SE REALIZA EN BASE A LAS PRIORIDADES DE FABRICACION Y LAS ACCIONES DE COMPRA DE MP. SE VUELVE NECESARIO REALIZAR AQUI UN CONTROL DE LA CAPACIDAD (INPUT-OUTPUT) PARA PROPORCIONAR RETROALIMENTACION.

LINEAMIENTOS PARA LA PLANEACIONDETERMINAR ESTRATEGIA CORPORATIVAUTILIZAR UN BUEN PRONOSTICO DE VENTASPLANEAR EN UNIDADES APROPIADAS A LA CAPACIDADESTABLECER FUERZA LABORALCONTROL DE INVENTARIOSFLEXIBILIDADRESPONDER A DEMANDA EN FORMA CONTROLADAEVALUAR FRECUENTEMENTE LA PLANEACION

PRINCIPALES ESTRATEGIAS 1. Δ NIVEL DE LA FUERZA DE TRABAJO2. TIEMPO EXTRA/TIEMPO OCIOSO3. Δ NIVEL DE INVENTARIOS4. ACEPTACIÓN DEL REPROCESO5. SUBCONTRATACIÓN6. UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD

TABLA DE LA PLANEACION AGREGADA- I N P U T S1. PRONÓSTICO DE VENTAS AUTORIZADO2. DÍAS PRODUCTIVOS DEL MES3. PRONÓSTICO DE VENTAS DIARIO4. TASA DE PRODUCCIÓN DIARIA5. VARIACIÓN DE PRODUCCIÓN DIARIA PROMEDIO6. PRODUCCIÓN MENSUAL ESPERADA DEL 1 AL 6 : PRODUCCIÓN7. INVENTARIO INICIAL8. INVENTARIO FINAL9. INVENTARIO PROMEDIO10. UNIDADES DE ESCASEZ DEL 7 AL 10: INVENTARIOS11. COSTO DE VARIAR LA PRODUCCIÓN12. COSTO DE ALMACENAJE13. COSTO DE ESCASEZ14. COSTO TOTAL DEL 11 AL 14: COSTOS

PLANEACION ESTRATEGICA (VER AL FINAL)(VENTAS / PRODUCCIÓN / GENERAL / OBJETIVOS ESTRATÉGICOS) DE 3 A 5 @LA REALIZA LA ALTA DIRECCION Y CONTIENE EL PLAN FINANCIERO A LP, EL PLAN DE VENTAS A LP Y EL PLAN DE PRODUCCION A LP.. SE BASA EN EL ENTORNO (CONDICIONES ECONOMICAS,SITUACION SECTORIAL Y COMPETITIVIDAD) Y EN LOS OBJETIVOS ESTRATEGICO. EL HORIZONTE DE ESTA PLANEACION ES DE 3 A 5 AÑOS.

CAPACIDAD

FACTOR DE UTILIZACION NUM DE HRS PRODUCTIVAS / NUM HRS REALES = U = HR / HPFACTOR DE EFICIENCIA NUM HRS ESTANDAR / NUM HRS PRODUCTIVAS = ECAPACIDAD DISPONIBLE OUTPUT EN CONDICIONES NORMALES = CAP DISEÑADA * E * UCAPACIDAD MAXIMA CIRCUNSTANCIAS NORMALES + MEDIDAS DE AUMENTO TRANSITORIOCAPACIDAD DEMOSTRADA OUTPUT HISTORICOCAPACIDAD PICO NO SE PUEDE SOSTENER TODO EL TIEMPO (OBTENERSE PUNTUALMENTE)

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TPM TOTAL PRODUCTIVE MANTEINANCE (SEIICHI NAKAJIMA)

MANTENIMIENTO PREVENTIVO BASADO EN ESTADISTICASMANTENIMIENTO PRODUCTIVO COMPROMETIDO UNA PARTICIPACIÓN TOTALMETAS: CERO TIEMPO PERDIDO NO PLANIFICADO / CERO DEFECTOS / CERO PERDIDAS DE VELOSIDAD DE EQUIPO / GENTE CAPACITADA / LIMPIA / ORDENADATPM – AM = MANTENIMIETO AUTÓNOMOTPM – PM = NANTENIMIENTO PRODUCTO - PREVENTIVO TPM – EM = ADMINISTRACIÓN DEL EQUIPONIVELES DE DESEMPENO MAS ALTOS POSIBLES

“EL TPM ES EL MEJORAMIENTO PERMANENTE DE LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO, CON UNA ACTIVA PARTICIPACION DE LOS OPERADORES” E HARTMANN

LAS PERSONAS CON MAYOR POSIBILIDAD DE DETENER ANOMALIAS EN EL EQUIPO SON LOS OPERADORES, ELLOS TIENEN CONTACTO CON LA MÁQUINA LA MAYOR PARTE DEL TIEMPO. SI SE LES CAPACITA PODRÁ DETECTAR Y PREVENIR AVERÍAS.

TPM IMPLICA: TENER POR OBJETIVO EL USO MÁS EFICIENTE DEL EQUIPO. ESTABLECER UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO EN TODA LA

EMPRESA, PARA LA VIDA ENTERA DEL PRODUCTO. EXIGIR LA IMPLICACIÓN DE TODOS LOS DEPARTAMENTOS. EL INVOLUCRAMIENTO DE TODOS LOS EMPLEADOS. PROMOCIONAR EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO A TRAVÉS DE LA MOTIVACIÓN.

LOS CINCO PILARES DEL DESARROLLO DE TPM 1) LLEVAR A CABO ACTIVIDADES DE MEJORA DISEÑADAS PARA AUMENTAR LA

EFICACIA DEL EQUIPO (ELIMINANDO LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS). 2) ESTABLECER UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO QUE SE REALICE POR

LOS OPERARIOS, DESPUÉS DE QUE HALLAN SIDO DEBIDAMENTE CAPACITADOS Y HAYAN ADQUIRIDO LA DESTREZA PRA QUE PUEDAN PREVENIR Y CORREGIR FALLAS.

3) ESTABLECER UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO. 4) ESTABLECER CURSOS DE FORMACIÓN (CAPACITACIÓN) PERMANENTE A LOS

TRABAJADORES Y AUMENTAN SU NIVEL TÉCNICO. 5) ESTABLECER UN SISTEMA PARA QUE EL DESARROLLO DE MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO Y LA GESTIÓN TEMPRANA DEL EQUIPO.

TODOS ESTOS CONCEPTOS SE FUSIONAN Y SURGIÓ EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO.

METAS DEL TPM (CEROS) CERO PARADAS NO PLANEADAS EN LOS EQUIPOS CERO PERDIDAS DE VELOCIDAD CERO CORRIDAS EN VACIO Y PARADAS MENORES CERO PRODUCTO DEFECTUOSO A CAUSA DEL EQUIPO CERO PARADAS POR CAMBIOS (CHANGE OVERS) GENTE CAPACITADA, MOTIVADA Y ORGULLOSA DE SU TRABAJO PLANTA LIMPIA , ORDENADA Y CUIDADA

METAS DEL TPM: INCREMENTAR DRASTICAMENTE LA PRODUCTIVIDAD LEVANTAR LA MORAL DE LOS TRABAJADORES Y SU SATISFACCION POR EL TRABAJO

REALIZADO INCORPORAR EL MANTENIMIENTO COMO UNA TAREA DEL PROCESO DE PRODUCCION

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ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD REVISION DEL DESEMPEÑO DEL EQUIPO CONDICIONES DE OPERACION DE LOS EQUIPOS DESTREZA DEL PERSONAL (RECURSO HUMANO) MANTENIMIENTO NECESARIO (LIMPIEZA, LUBRICACION, MANTENIMIENTO PREVENTIVO,

INSPECCIONES) GRADO DEL CUIDADO Y LIMPIEZA DE LA PLANTA/DISCIPLINA CLIMA DE TRABAJO (NIVEL DE MOTIVACION, GRUPOS DE TRABAJO, ENTUSIASMO, ETC.)PLAN MAESTRO DEL TPM SE DEFINEN OBJETIVOS SE ESTABLECEN LOS CONTROLES NECESARIOS SE PROGRAMAN REUNIONES PARA CADA FASE

UN CAMBIO EN UNA PLANTA HACIA TPM SE DEBE PLANIFICAR A UN PLAZO DE 3 – 5 AÑOS.

ORGANIZACION DEL TPM: (QUIENES INTERVIENEN) GERENTE DE LA PLANTA COORDINADOR DE TPM FACILITADORES DE TPM REPRESENTANTE DEL SINDICATO (SI EXISTE)

MANTENIMIENTO PREVENTIVO SE DIRIGE A LA PREVENCIÓN DE AVERÍAS Y DEFECTOS. LAS ACTIVIDADES DIARIAS INCLUYEN CHEQUEOS DEL EQUIPO, CONTROLES DE PRECISIÓN, HACER UNA REVISIÓN TOTAL O PARCIAL EN MOMENTOS ESPECÍFICOS, CAMBIOS DE ACEITE, LUBRICACIÓN, ETC. ADEMÁS LOS TRABAJADORES ANOTAN LOS DETERIORES OBSERVADOS EN EL EQUIPO PARA SABER COMO REPARAR O REEEMPLAZAR LAS PIEZAS GASTADAS ANTES QUE CAUSEN PROBLEMAS. CON EQUIPO Y TECNOLOGÍA SE PUEDEN HACER CHEQUEOS MÁS PRECISOS.

MANTENIMIENTO RELACIONADO CON LAS MEJORAS SE LLEVA CON LA INTENCIÓN DE MEJORAR EL EQUIPO Y REDUCIR AVERÍAS, ADEMÁS HACE QUE EL EQUIPO SEA MÁS FÁCIL DE MANTENER. SE IDENTIFICAN LOS PUNTOS DÉBILES DEL EQUIPO Y SE HACEN MEJORAS EN EL DISEÑO PARA ELIMINARLAS.

PREVENCIÓN DEL MANTENIMIENTO SE UTILIZA EN EL DESARROLLO DE EQUIPOS NUEVOS, SE INTENTA QUE EL EQUIPO SEA MÁS FIABLE, MÁS FÁCIL DE CUIDAR, MÁS ACCESIBLE AL USUARIO.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL AMPLÍA EL RANGO DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO, INVOLUCRA A TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN.

CAUSAS DE AVERÍAS Y DEFECTOSLAS AVERÍAS CRÓNICAS EN LOS EQUIPOS Y LOS DEFECTOS EN LOS PRODUCTOS PUEDEN TENER MUCHAS CAUSAS, UNA DE ELLAS ES EL PERSONAL. ES NECESARIO QUE EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO ENSEÑE A LOS OPERARIOS A DETECTAR ANOMALÍAS EN EL EQUIPO PARA EVITAR FALLAS. CUANDO OCURRRE UNA AVERÍA EN ELEQUIPO SE RETRASAN LAS ENTAREGAS Y SE CREAN DEFECTOS EN EL PRODUCTO. PARA EVITAR ESTO LOS OPERARIOS DEBEN CONOCER SU EQUIPO PARA QUE LE DEN SÍNTOMAS ESPECÍFICOS A LAS PERSONAS DE MANTENIMIENTO, ADEMÁS EL EQUIPO DE MANTENIMIENTO TIENE QU APLICAR SUS CONOCIMIENTOS PARA INTERPRETAR LOS DTOS QUE LE PROPORCIONEN LOS OPERARIOS.

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CON TPM SE BUSCA MINIMIZAR EL DETERIORO DE LOS EQUIPOSPARA LOGRAR ESTO SE LE DEBE ENSEÑAR A LOS OPERARIOS A:

1) DETECTAR DEFECTOS 2) HACER MEJORAS CONTINUAMENTE 3) ENCONTRAR SATISFACCIÓN EN LAS ACTIVIDADES DE MEJORA 4) ESTABLECER ESTÁNDARES PRA LOS OPERACIONES 5) COMPRENDER LOS MECANISMOS DE LAS MÁQUINAS.

UN FALLO DEL TPM SE PUEDE TENER SI HAY: 1) UNA COMPRENSIÓN INSUFICIENTE DE LOS CONCEPTOS BÁSICOS DE TPM 2) FALTA DE COMPRENSIÓN RESTPECTO A LA PROFUNDIDAD CON LA QUE EL TPM

DEBE PONERSE EN PRÁCTICA EN LAS DIFERENTES ÁREAS. 3) ENSEÑANZA DEFICIENTE DE LOS MÉTODOS CONCRETOS.

CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS DEL TPMTPM PONE ÉNFASIS EN LA PREVENCIÓN, Y SE BASA EN LOS SIGUIENTES 3 PUNTOS:

1) MANTENIMIENTO DE LAS CONDICIONES NORMALES O BÁSICAS DE INSTALACIÓN.

PARA HACER ESTO LOS OPERARIOS DEBEN IMPEDIR EL DETERIORO DE LA MÁQUINA LIMPIANDO, HACIÉNDO PERIÓDICAMENTE CHEQUEOS DE PRECISIÓN SOBRE EL EQUIPO, LUBRICANDO, APRETANDO TUERCAS Y TORNILLOS, ETC.

2) DESCUBRIMIENTO TEMPRANO DE LAS ANORMALIDADES. MIENTRAS SE LLEVAN A CABO ESTAS ACTIVIDADES, LOS OPERARIOS DEBEN UTILIZAR SUS PROPIOS SENTIDOS EN LAS RESPUESTAS A LAS ANORMALIDADES.

DOS METAS PRINCIPALES DEL TPM 1) DESARROLLO DE LAS CONDICIONES ÓPTIMAS EN EL TALLER COMO UN SITEMA

HOMBRE MÁQUINA ( PERSONAS TRABAJANDO CONJUNTAMENTE Y CERCA DE LAS MÁQUINAS).

2) MEJORAR LA CALIDAD GENERAL DEL LUGAR DE TRABAJO.

SEIS GRANDES PÉRDIDAS1) PÉRDIDAS POR AVERÍAS.

1) IMPEDIR EL DETERIORO ACELERADO. 2) MANTENIMIENTO DE CONDICIONES BÁSICAS DEL EQUIPO. 3) ADHERIRSE A LAS CONDICIONES CORRECTAS DE OPERACIÓN. 4) MEJORAR LA CALIDAD DEL MANTENIMIENTO. 5) HACER QUE EL TRABAJO DE REPARACIÓN SEA MÁS QUE UNA MEDIDA

TRANSITORIA. 6) CORREGIR DEBILIDADES DEL DISEÑO 7) APRENDER LO MÁXIMO DE CADA AVERÍA.

2) PÉRDIDAS POR PREPARACIÓN Y AJUSTES 1) REVISIÓN DE LA PRECISIÓN DE MONTAJE DEL EQUIPO, PLANTILLAS Y

HERRAMIENTAS. 2) PROMOCIONAR LA ESTANDARIZACIÓN.

3) PÉRDIDAS POR TIEMPOS MUERTOS Y PARADAS PEQUEÑAS. 1) HACER UNA OBSERVACIÓN CUIDADOSA DE LO QUE ESTÁ PASANDO. 2) CORREGIR DEFECTOS LEVES. 3) DETERMINAR LAS CONDICIONES ÓPTIMAS.

4) PÉRDIDAS POR REDUCCIÓN DE VELOCIDAD 5) DEFECTOS DE CALIDAD Y TRABAJOS REHECHOS. 6) PÉRDIDAS DE ARRANQUE:

PÉRDIDAS ENTRE LA PUESTA EN MARCHA Y LA PRODUCCIÓN ESTABLE.

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

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EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO SE IMPLEMENTA EN TRES FASES, LA PRIMERA FASE CONSISTE EN:

JUNTAR A PRODUCCIÓN Y MANTENIMIENTO PARA SEGUIR UNA META COMÚN. ESTABILIZAR LAS CONDICIONES DE LOS EQUIPOS Y REDUCIR EL DETERIORO ACELERADO.

FASE DOS:AYUDAR A LOS OPERARIOS A CONOCER EL EQUIPO, EL OPERARIO DEBERÁ DE SER CAPAZ DE:

1) DETECTAR ANORMALIDADES Y REALIZAR MEJORAS. 2) ENTENDER LA IMPORTANCIA DE LA LUBRICACIÓN CORRECTA. 3) ENTENDER LA IMPORTANCIA DE LA LIMPIEZA. 4) MEJORAR EL EQUIPO. 5) RESTAURAR LAS ANORMALIDADES.

LOS PASOS A SEGUIR PARA ESTABLECER EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO SON:

1) LIMPIEZA INICIAL. 2) ELIMINAR FUENTES DE CONTAMINACIÓN Y ÁREAS INACCESIBLES. 3) CREACIÓN DE ESTÁNDARES DE LIMPIEZA Y LUBRICACIÓN 4) INSPECCIÓN GENERAL. 5) INSPECCIÓN AUTÓNOMA 6) ORGANIZACIÓN Y ORDEN DEL LUGAR DE TRABAJO. 7) PROGRAMA DE MANTENIMIENTO TOTALMENTE IMPLANTADO.

MATRIZ PRODUCTO PROCESO (VER)

SECTOR INDUSTRIAL

SUMINISTROS O PROVEEDORESCOMPETENCIA POTENCIALEMPRESACOMPETENCIA ACTUALCLIENTES (VENTAS)

SISTEMA DE NEGOCIOS

CONJUNTO DE DEPTOS QUE COMPONEN NUESTRA EMPRESA P/SATISFACER A CLIENTES

MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL

SER MEJOR EN POR LO MENOS 1 (CALIDAD / PRECIO / REPUESTOS / T DE ENTREGA)MEJORA CONTINUA / ELIMINACION DE DESPERDICIOS / CALIDAD / COSTO / TIEMPO DE ENTREGA / SERVICIO AL CLIENTE / REDUCIR TAMANO DE LOTES / CONTROL TOTAL DE CALIDAD / MANTENIMIENTO PREVENTIVO TOTALIMPACTO / CONCEPTO DE APOYO / OBJETO / CALIDAD TIEMPO Y COSTO / PTOS CRITICOS

EMPRESA MCMES AQUELLA QUE ES MEJOR QUE OTRA EN AL MENOS DE ESTOS FACTORES: CALIDAD, COSTO, TIEMPO ENTREGA, COCIENTE DE RESPUESTA (TIEMPO REAL / TIEMPO ESTÁNDAR SOLO AGREGANDO VALOR)

HERRAMIENTAS DE MCMOUTSOURCING / ANÁLISIS DEL VALOR (DETERMINAR ACTIVIDADES AGREGAN COSTO, ELIMINARLAS Y ENFOCARSE SOLO EN LAS QUE AGREGAN VALOR PARA BAJAR COSTOS) / EMPOWERMENT

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CARACTERÍSTICAS DE MCM1. CAPACITAR AL PERSONAL (RESPONSABLE DE SU TRABAJO / MANTENIMIENTO DE SU

AREA / CALIDAD DEL PRODUCTO)2. COMPRAS REDUCIR PROVEEDORES3. DISENO DE PRODUCTOS (MENOS PARTES)4. REDUCIR WIP5. REDUCIR EL TIEMPO DEL PROCESO6. MANTENIMIENTO PREVENTIVO TOTAL7. CONVENIENTE TENER MAS DE UNA CUADRILLA / CELULA / LINEA / MAQUINA8. AGREGAR CAPACIDAD FIJA9. SABER RESPONDER A ALTIBAJOS DE PRODUCCIÓN10. FLUJO TIPO SERPENTINA (ZIGZAG LINEA EN ESPACIO REDUCIDO)11. LAS MAQUINAS PEQUENAS Y LENTAS SON JIT12. UNA CELULA ES SI SE ELABORA UNA FAMILIA DE PRODUCTOS Y LINEA DE FLUJO SI SE

ELABORA UN SOLO PRODUCTO

HACIA LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIALEl camino a seguir para alcanzar la manufactura de clase mundial está formado por 4 estrategias básicas que son: (González, 1994).1.- Administración de la calidad total (TQM) = cero defectos2.- Justo a tiempo (JIT) = cero inventarios 3.- Mantenimiento productivo total (MPT)= cero fallas4.- Procesos de mejoramiento continuo (PMC)= cero obsolescencias.Estas estrategias de decisión están estrechamente ligadas. Todas dependen de todas y por ende no es posible decir cuál es más importante ya que cada una funciona como elemento aglutinador.

ELEMENTOS DE LA BODEGA DE CLASE MUNDIAL1. REDUCCION DEL TIEMPO DEL CICLO2. SIMPLIFICACION DE LOS PROCESOS3. PLANEACION DE LAS ACTIVIDADES (KANBAN O ASIGNACION)4. CUESTIONAMIENTO CONTINUO: PORQUE? QUE VALOR AGREGA AL PRODUCTO?5. CONTROL TOTAL DE CALIDAD6. TRABAJADORES MULTIFUNCIONALES7. REDUCIR EL DESPERDICIO

BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA

(REGULAN LOS ASPECTOS O PARÁMETROS QUE PUEDEN DANAR LA SALUD DEL CONSUMIDOR , SANIDAD Y GOBERNACIÓN LO INSPECCIONAN)

VISION: PRODUCIR PRODUCTOS DE ALTA CALIDAD Y ASEGURAR LA INTEGRIDAD DEL PRODUCTO EN EL MERCADOREGLAS Y PROC QUE GARANTIZAN SATISFACER LAS ESPECTATIVAS DEL CLIENTEPLAGAS (ROEDORES Y VOLADORES) / PERSONAL (UNIFORME GUANTES REDECILLAS TAPABOCAS CASCOS) / LIMPIEZA / MP / PROCESO (OPERACIONES SANITARIAS) / VERIFICACION / GRAFICOS DE CONTROL / EMPAQUE (ETIQUETADO Y ENVASADO) / ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE / EDIFICIOS / PROCEDIMIENTOS Y ARCHIBO

4P DE LAS BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA- PRIDE / ORGULLO- PERFORMANCE / COMPORTAMIENTO- PROF. / COMPROBACIÓN- PRODUCTIVITY / PRODUCTIVIDAD

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PASOS PARA IMPLEMENTACION DE FABRICA LIMPIA1. CAMBIOS DE MATERIAS PRIMAS2. BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA (REDUCIR FUGAS / MANTENIMIENTO

PREVENTIVO)3. REPROCESOS DE PRODUCTOS (REUSAR PRODUCTOS SECUNDARIOS)4. CAMBIOS TECNOLÓGICOS (REDUCIR RECHAZOS )5. METODOS DE LIMPIEZA (MECÁNICOS EN LUGAR DE QUÍMICOS)

MANEJO DE BODEGAS

SEGURIDAD (UBICACIÓN DE EXTINGUIDORES / EVITAR MAXIMO PASO DE TUBERIAS / ILUM NATURAL DE PREFERENCIA / INFO DE MANEJO DE PRODUCTOS)MAXIMIZACIÓN DEL ESPACIO / UTILIZACIÓN MÁXIMA DEL VOLUMEN NUMERO DE PASILLOS MINIMO (PAREDES CON ESTANDARES / USAR ESTANTERÍAS DE CARGA Y DESCARGA / USAR RACKS DE BODEGA)TAMANO MINIMO DE PASILLOS

DISEÑO DE RACKS DE CARGA PESADA

a. ANCHOS DEL MONTACARGAb. ALTURA DE ALCANCE DEL MONTACARGAc. DISEÑO DE LA TARIMA

i. CRITERIO PARA EL DISEÑO DE TARIMA1. MÁXIMO APROVECHAMIENTO DEL ÁREA2. PESO DE LOS PRODUCTOS3. PERÍODO DE USO4. ESTANDARIZACIÓN DE TAMAÑOS5. COSTO DE FABRICACIÓN

ii. TIPOS DE TARIMAS:1. POR SU MATERIAL:

a. MADERAb. PLÁSTICOS (PARA LUGARES HUMEDOS)c. METAL

2. RETORNABLES O NO3. FACILIDAD DE ACCESO (2 Y 4 ENTRADAS)4. ESTÁNDAR:

QUE SE PLANEA EN UNA BODEGA? FORMA DE LAS ESTANTERÍAS, COMO UBICAR LOS PRODUCTOS, LA FORMA DE ATENDER A LOS CLIENTES, LAS ACTIVIDADES DE BODEGA

QUE SE ORGANIZA EN UNA BODEGA? AL PERSONAL, SE ASIGNAN ACTIVIDADES

QUE SE CONTROLA? EL INVENTARIO, LAS ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS, EL SERVICIO AL CLIENTE

TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO

POKE YOKE(METODOS DE DETECCIÓN DE ERRORES / DISPOSITIVOS DE CONTROL, CHEQUEO, ETC.)

-INVENTARIO CICLICO: NO ES UN INVENTARIO SORPRESIVO NO ES UN INVENTARIO SELECTIVO ES UN PLAN QUE PRETENDE CONTAR EN UN PERIODO DETERMINADO CIERTOS/TODOS

LOS ARTICULOS DE LA BODEGA.

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EXISTE UN PLAN POR ESCRITO DE LO QUE SE DEBE CONTAR Y CUANDO SE DEBE CONTAR

SE REALIZA EN HORAS EN QUE LA BODEGA NO ESTA PREPARANDO PEDIDOS LO REALIZAN LOS OPERARIOS DE BODEGA, LO SUPERVISA EL JEFE TODAS LAS TRANSACCIONES QUE AFECTAN AL INVENTARIO DEBEN ESTAR AL DIA QUE ARTICULOS DEBO CONTAR:

A. ABC POR COSTO (SELECCIONAR ARTICULOS MAS CAROS)B. ABC POR MOVIMIENTO (SELECCIONAR LOS ARTICULOS DE MAYOR MOVIMIENTO)C. REGLA 80 – 20 (EL 20% DEL INVENTARIO REPRESENTA EL 80% DE LA VENTA)

JUSTO A TIEMPO (JIT), CERO INVENTARIOS

CLIENTES SERVIDOS JUSTO EN EL MOMENTO PRECISO EXACTAMENTE EN LA CANT REQ CON CALIDAD ESPECIFICADA CON UN MINIMO DE INV / SON TENER SOLO INV CUANDO ESTE SE REQUIERE / SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y CONTROL KANBAN / REDUCC DE T DE PREPARACIÓN Y FAB / ESTANDARIZACION DE OP / PROGRAMAS DE RECOJIDAS Y APROVECHAMIENTO DE IDEAS Y SUGERENCIAS DE TRABAJADORES / CONTROL AUTÓNOMO DE DEFECTOS / MANT PRODUCTIVO TOTAL / RELACIONDE CON PROV Y CLIENTES / CINCO CEROS / CERO DEFECTOS / CERO AVERIAS / CERO STOCKS / CERO PLAZOS / CERO PAPEL

HERR: KANBAN / CAMBIOS RAPIDOS DE PRODUCCIONES / MAPEO DE PRODUCTOS)

EL JIT TIENE COMO OBJETIVOS: -REDUCIR COSTOS EN EL PROCESO PRODUCTIVO ELIMINAR EXISTENCIAS INNECESARIAS REDUCIR COSTOS DE ALMACENAMIENTO RESPONDER A LAS DEMANDAS DE LOS CLIENTES REDUCIR O ELIMINAR LOS DESPILFARROS. (EN TIEMPO, MATERIALES, TRABAJOS INÚTILES) LOGRAR EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN CON EXISTENCIAS REDUCIDAS.

EL DESPERDICIO SE ELIMINA A TRAVÉS DEL PROCESO LLAMADO "UNA UNIDAD MENOS CADA VEZ". ESTE PROCESO TIENE COMO FINALIDAD: ANALIZAR Y PRIORIZAR PROBLEMAS EN FORMA PERMANENTE DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN ORIENTAR AL PERSONAL DE TODOS LOS NIVELES A BUSCAR POSIBLES SOLUCIONES A LOS

PROBLEMAS DE TODOS GENERAR RETROALIMENTACIÓN VISUAL SOBRE LOS AVANCES LOGRADOS

LOS MEDIOS EMPLEADOS PARA LOGRAR EL JIT SON: EL ESTUDIO DE MÉTODOS LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO EL MANTENIMIENTO TOTAL CONTROL DE CALIDAD EN EL ORIGEN FOMENTAR LAS RELACIONES DE COLABORACIÓN CON LOS PROVEEDORES. CREAR SISTEMAS DE INFORMACIÓN FOMENTAR LAS MEJORAS PROGRESIVAS.

EMPOWERMENT = FACULTAR AL PERSONAL A TOMAR DESICIONES1. HACER RELACIONES EFECTIVAS Y SOLIDAS2. DISCIPLINA / ALCANCE DE FUNCIONES / RESPONSABILIDADES3. COMPROMISO / LEALTAD / TRABAJAR EN EQUIPO

MRPPLANEACION DE NECESIDADES DE MATERIALES SE BASA EN DEMANDAOBJETIVOS

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DISMINUIR INV / DISMINUIR TIEMPOS DE ENTREGA / Y DE PRODUCCION DE ESPERA / OBLIGACIONES REALISTAS AL CLIENTE / INCREMENTO DE EFICIENCIA

COMPONENTESPROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION / INFO PARA LISTAS DE MATERIALES (EXPLOSION DE MATERIALES Y DE INVENTARIOS (ACTUALIZADOS POR ARTICULO)

MRP DE BUCLE CERRADO PERMITIAN PLANIFICAR AL INCLUIR EN ELLOS TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN DE CAPACIDAD Y GESTION DE TALLERESMRP II = PLANEACION DE RECURSOS DE MANUFACTURA INCLUYEN AREAS EMPRESARIALES COMO FINANZAS, VENTAS, MKTING LLAMADOS PLANIFICACIÓN DE RECURSOS DE FABRICACIONERP = ENTERPRISE RESOURSE PLANNING

KANBANES UN SISTEMA QUE NOS PERMITE PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES DE BODEGA REALIZANDO UNA ASIGNACIÓN DE LOS RECURSOS / SEÑALA REABASTECIMIENTOS MEDIANTE TARJETAS

TIEMPO VRS PERSONAL VRS MAQUINARIA Y EQUIPOS

EL SISTEMA KANBAN, UN SISTEMA IMPLEMENTADO EN MUCHAS DE LAS PLANTAS JAPONESAS, CONOCIDO COMO SISTEMA DE "PULL" O JALAR 1 , TIENE SUS PROPIAS CARACTERÍSTICAS A LA HORA DE FUNCIONAR, PUES LAS MÁQUINAS NO PRODUCEN HASTA QUE SE LES SOLICITA QUE LO HAGAN, DE MANERA QUE NO SE GENERAN INVENTARIOS INNECESARIOS QUE QUIZÁ AL FINAL QUEDEN VARADOS Y NO SE VENDAN, YA QUE SERÍAN EXCEDENTES DE PRODUCCIÓN.

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE "JALAR" ESTÁ SOPORTADO POR EL KANBAN, UNA METODOLOGÍA DE ORIGEN JAPONÉS QUE SIGNIFICA "TARJETA NUMERADA" O "TARJETA DE IDENTIFICACIÓN". ESTA TÉCNICA SIRVE PARA CUMPLIR LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIAL EN UN PATRÓN BASADO EN LAS NECESIDADES DE PRODUCTO TERMINADO O EMBARQUES, QUE SON LOS GENERADORES DE LA TARJETA DE KANBAN, Y QUE SE ENVIARÍAN DIRECTAMENTE A LAS MÁQUINAS INYECTORAS PARA QUE PROCESEN SOLAMENTE LA CANTIDAD REQUERIDA.

A CADA PIEZA LE CORRESPONDE UN CONTENEDOR VACÍO Y UNA TARJETA, EN LA QUE SE ESPECIFICA LA REFERENCIA (MÁQUINA, DESCRIPCIÓN DE PIEZA, ETCÉTERA), ASÍ COMO LA CANTIDAD DE PIEZAS QUE HA DE ESPERAR CADA CONTENEDOR PARA SER LLENADO ANTES DE SER TRASLADADO A OTRA ESTACIÓN DE TRABAJO, POR CITAR UN EJEMPLO.COMO REGLA, TODOS DE LOS PROCESOS DEBERÁN IR ACOMPAÑADOS DE SU TARJETA KANBAN.

EL SISTEMA KANBAN FUNCIONA BAJO CIERTOS PRINCIPIOS, QUE SON LOS QUE A CONTINUACIÓN SE ENUMERAN:

1. ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS. 2. MEJORA CONTINUA 3. PARTICIPACIÓN PLENA DEL PERSONAL

4. FLEXIBILIDAD DE LA MANO DE OBRA. 5. ORGANIZACIÓN Y VISIBILIDAD

UN EJEMPLO DE LA TARJETA KANBAN ES EL SIGUIENTE:

PIEZA NO: 734789X

DESCRIPCIÓN ALAMBRE DE TONEL

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UNIDAD DE MEDIDA METRO

(REORDER QTY) 6

LUGAR DE ALMACENAMIENTO

PASILLO 7, CAJA 17

VENDEDOR ANACONDA

TFNO. DEL VENDEDOR 593 04 515151

CÓDIGO DEL VENDEDOR 16GAX100

567 8990

PROCESOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO (PMC) O KAIZEN"EL PMC ES UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES EN LA EMPRESA ORIENTADA A GENERAR MAYORES BENEFICIOS Y A HACER MÁS COMPETITIVA LA ORGANIZACIÓN" (GONZÁLEZ, 1994), LO QUE INCLUYE APLICAR LAS ACCIONES NECESARIAS PARA:- MAYOR CONFIABILIDAD DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA- OBTENER MEJOR TIEMPO DE RESPUESTA- DISMINUCIÓN DEL COSTO- REDUCCIÓN DE INVENTARIOS- MEJORAMIENTO EN MANUFACTURA - PARTICIPACIÓN SUPERIOR EN EL MERCADO- MAYOR SATISFACCIÓN DEL CLIENTE- INCREMENTO DE LA MORAL DE LOS EMPLEADOS- INCREMENTO DE LAS UTILIDADES Y- MENOR BUROCRACIAS.CON BASE EN LO ANTERIOR, SI SE DESEA TENER EMPRESAS CON CATEGORÍA DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL, ES NECESARIO SEGUIR EL CAMINO MARCADO POR LA REDUCCIÓN DEL DESPERDICIO, ES DECIR, SIN DEFECTOS, INVENTARIOS, FALLAS Y OBSOLESCENCIAS.

o ES APLICAR SENTIDO COMÚN AL PROPIO COMPORTAMIENTO Y AL DE LOS DEMÁS. ES FÁCIL DE APLICAR, SIN MUCHA INVERSIÓN.

o EL MEJORAMIENTO CONTINUO ES DEJAR EL CONFORMISMO. DEBE SER UNA ACCIÓN PERMANENTE, CONSTANTE, SISTEMÁTICA. LA APLICACIÓN DE LA LÓGICA ES FUNDAMENTAL.

o UNO DE LOS ASPECTOS QUE CONTEMPLA ES EL DESPERDICIO EN TODAS SUS FORMAS.

o ES APLICABLE A ECONOMÍAS DE PEQUEÑAS ESCALAS. ENFOCA SUS ESFUERZOS A LAS PERSONAS. - PARA HACER KAIZEN SE INVOLUCRA AL

PERSONAL.

o ES NECESARIO QUE ALTA GERENCIA ESCUCHE AL PERSONAL. LA APLICACIÓN DE KAISEN DEBE INICIARSE POR LA GERENCIA.

o KAISEN BENEFICIA A CLIENTES, EMPLEADOS, COMUNIDAD, ACCIONISTAS.

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o KAIZEN SE CENTRA EN ELIMINAR MALOS HÁBITOS SABER Y HACER (EDUCACIÓN) GENERACION DE NUEVOS HABITOS

1. NO SE SABE, NI SE ESTÁ CONSCIENTE DE LA INEFICIENCIA2. SE SABE Y SE ESTÁ CONSCIENTE DE LA EFICIENCIA3. SE PRACTICA CONSCIENTEMENTE E INTENCIONALMENTE (LA EFICIENCIA)4. SE PRACTICA INCONSCIENTEMENTE, COMO UN HABITO.

HERRAMIENTAS QUE APLICA EL KAISEN- CONTROL TOTAL DE CALIDAD (ISHIKAWA) - ORIENTACIÓN AL CLIENTE- CÍRCULOS DE CALIDAD (TEAMWORK) - SISTEMAS DE SUGERENCIAS- AUTOMATIZACIÓN - AUTODISCIPLINA- MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO - JAT, KANBAN, CERO DEFECTOS

5S LA BASE DE LA MEJORA CONTINUASEIRI (ORGANIZACIÓN) / SEITON (ORDEN) / SEISO (LIMPIEZA) / SEIKITSU (CONTROL VISUAL) / SHITSUKE (DISCIPLINA Y HABITO)LAS TRES PRIMERAS SON OPERATIVAS, LA CUARTA CONTROL VISUAL Y LA QUINTA DESARROLLA EL HABITO DE SU PRACTICA Y MEJORA CONTINUA.ORGANIZACIÓN = APROVECHA EL ESPACIO AL MÁXIMOORDEN = ENCONTRAR CUALQUIER HERRAMIENTA O DOCUMENTO RAPIDOLIMPIEZA = NO ACCIDENTES O RETRASOS POR SUCIEDADESCONTROL VISUAL = TODO EN ORDEN / SITUACIONES NORMALESDISCIPLINA Y HABITO = MEJOR ORGANIZADO / MAS LIMPIO/ ORDENADO

OUTSOURCINGCUANDO SE USA?1. CUANDO SE TIENE LIMITACIÓN DE CAPACIDAD.2. CUANDO SE TIENE LIMITACIÓN DE TIEMPO.3. CUANDO ES MÁS CARO HACERLO INTERNAMENTE.4. CUANDO NO SE TIENEN LOS POROCESO INTERNAMENTE.5. CUANDO HAY PROBLEMAS.6. CUANDO NO ES EL ROL DEL NEGOCIO.7. CUANDO OTROS LO HACEN MEJOR.

PASOS1. IDENTIFICAR ACTIVIDAD O PROCESOS POTENCIALES.2. ANALIZAR LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA (FINANCIERA, TÉCNICA, TAMAÑO, CAPACIDAD).3. BUSCAR PROVEEDORES.4. EVALUAR PROVEEDORES.5. ASIGNAR SERVICIO Y HACER CONTRATO.6. DAR SEGUIMIENTO.7. DESARROLLAR PROVEEDORES.

MANUFACTURA CELULAR- SE AGRUPAN POR FAMILIAS DE PRODUCCIÓN LOS GRUPOS DE PIEZAS QUE SIGUEN

MAS O MENOS LA MISMA TRAYECTORIA DE PROCESO. SE COLOCA UNA MINILINEA DE PRODUCCIÓN CELULA

i. SE ELIMINA EL MANEJO DE MATERIALESii. MENOR TIEMPO DE PREPARACIÓN DE MAQUINAS

iii. MEJORA EN RELACIONES HUMANASiv. MAS EXPERIENCIA DEL PERSONAL POR SER ROTADO

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BENCHMARKING / REINGENIERIAREINGENIERÍA = REDISENO DRAMATICO = INICIAR DE CEROPROCESO CONTINUO DE MEDIR PRODUCTOS SERVICIOS Y PRACTIVAS CONTRA LOS COMPETIDORES MAS DUROS O AQUELLAS COMPANIAS RECONOCIDAS COMO LIDERES EN LA INDUSTRIA / ES UN PROCESO SISTEMATICO Y CONTINUO PARA COMPARAR NUESTRA PROPIA EFICIENCIA EN TERMINOS DE PRODUCTIVIDAD CALIDAD Y PRACTICAS CON AQUELLAS COMPANIAS QUE REPRESENTAN LA EXCELENCIA / ES UNA NUEVA FORMA DE HACER NEGOCIOS / UN NUEVO ENFOQUE ADMINISTRATIVO

FASES DEL BENCHMARKING5. FASE DE PLANEACION (QUE / QUIEN / COMO)6. FASE DE ANALISIS (QUE LLEVAR A CABO PARA LA RECOPILACION Y

ANALISIS DE LOS DATOS. COMPRENSION DE PRACTICAS ACTUALES DEL PROCESO)

7. INTEGRACION (HALLAZGOS PARA FIJAR OBJETIVOS OPERACIONALES PARA EL CAMBIO)

8. ACCION9. MADUREZ (SERA CUANDO SE INCORPOREN LAS MEJORES PRACTICAS

DE LA INDUSTRIA A TODOS LOS PROCESOS DEL NEGOCIO)

ETAPAS PARA UN BENCHMARKING EXITOSO1. DETERMINAR A QUE SE LE VA A HACER2. FORMACION DEL EQUIPO3. IDENTIFICACION DE SOCIOS 4. RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFO 5. ACTUAR

1. INTERNO: DENTRO DE DIFERENTES ÁREAS Y DEPTOS. DE LA ORGANIZACIÓN2. COMPETITIVO: COMPARAR DE INFO. ESPECÍFICA DE PRODUCTOS, PROCESOS Y SERVICIOS CON LA COMPETENCIA.3. FUNCIONAL: AREAS FUNCIONALES MERCADEO, OPERACIONES , FINANCIERA. COMPARAR ESTAS ÁREAS CON OTRAS EMPRESAS AUNQUE NO SEAN DEL MISMO SECTOR INDUSTRIAL.COMO SE OBTIENEN LOS DATOS EN BM?? ESTUDIO DE MERCADO, ESPIONAJE INDUSTRIAL, ESTUDIO DE CLIENTES

RELACION CON LOS PROVEEDORES

SOCIOS EN LAS GANANCIAS PRECIO JUSTO, COMUNICAR INFORMACION DE DEMANDA, ESPECIFICAR REQUISITOS, COMPARTIR CONOCIMIENTOS DE MEJORAS TECNICAS COMERCIALES, FIDELIDAD.DESARROLLO DE LOS PROVEEDORES: LA CALIDAD SUBE Y EL PRECIO BAJA, ES NECESARIO REDUCIR LA CANTIDAD DE PROVEEDORES

CRITERIOS PARA SELECCIONAR PROVEEDORES- CAPACIDAD DE MANTENER CALIDAD Y PRECIO- ENTREGAS A TIEMPO- CAPACIDAD DE AYUDA MUTUA TECNOLÓGICA- TAMAÑO DIMILAR AL NUESTRO

TRANSPORTISTAS

- RESPALDO Y ESTRUCTURA PARA EVITAR RETRASOS- CONFIABILIDAD- TRANSPORTE POR TIEMPO COMPARTIDO- MAXIMIZAR EFICIENCIA

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PROGRAMACION DE PRODUCCION

PRINCIPALES TAREAS DEL JEFE DE PRODUCCIÓN1. PLANIFICAR:

A. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, A L PLAZO, AGREGADA, PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN.B. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN (INSUMOS, REPUESTOS, LUBRICANTES, ETC.)C. MANTENIMIENTO: A QUE Y CUANDO

2. ORGANIZARA. CREAR Y/O REVISAR PERFILES DE PUESTOSB. CREAR Y/O REVISAR PROCEDIMIENTOS DE PRODUCCIÓNC. ORGANIZAR SISTEMA DE PRODUCCIÓN (POR LOTE, PEDIDO, ETC.) EN BASE A LO

SIGUIENTE- DESCRIBIR EL PRODUCTO (ESPECÍFICO, ESTÁNDAR)- DEFINIR CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO (NACIMIENTO, CRECIMIENTO, MADUREZ, TERMINACIÓN) Y CONOCER ETAPA ACTUAL- DESCRIBIR EL PROCESO Y ACER COINCIDIR EN MATRIZ PRODUCTO/PROCESO

3. DIRIGIRA. ESCOGER LA MEJOR GENTE PARA CADA PUESTO, EVALUAR DESEMPEÑO, ESTABLECER ESTÁNDARES Y BALANCEO DE LÍNEAS

4. CONTROLARA. EFICIENCIAS Y PRODUCTIVIDADB. ESPECIFICACIONES, CRITERIOS E INVENTARIOS

PASOS PARA HACER UN PROGRAMA 1 IDENTIFICAR ENTREGAS A CP (1SEMANA A 1 MES)2. CHEQUEAR INV. DE MP, EQUIPOS NECESARIOS E INV. DE PRODUCTO TERMINADO3. IDENTIFICAR CAPACIDAD REAL, AUMENTARLA O DISMINUIRLA SEGUN NECESIDADES4. DISCUTIR PROGRAMA ANTES DE PRESENTARLO 5. DEFINIR QUIEN SUPERVISA, DISTRIBUIR AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD6. DISTRIBUIR EL PROGRAMA, ESPECIFICAR HOLGURAS EN PRODUCCION7. CONTROL Y SEGUIMIENTO.

5 ETAPAS DE LA REINGENIERÍA

SEGÚN HAMMER Y CHAMPY LOS ESFUERZOS DE LA REINGENIERÍA DEBEN ORIENTARSE CON BASE A: “SI HOY VOLVIERA YO A CREAR ESTA COMPAÑÍA (DESDE CERO) CON LOS CONOCIMIENTOS QUE POSEO Y LA TECNOLOGÍA ACTUALMENTE DISPONIBLE, ¿CÓMO SERÍA?”

1. PREPARACIÓN OPERATIVA DEL PROYECTO: LOGRAR UN EQUIPO DIRECTIVO PARA ADMINISTRAR LAS NECESIDADES DEL PROYECTO, DESARROLLAR OBJETIVOS, DEFINIR LOS MIEMBROS Y EL PLAZO.2. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE LOS PROCESOS: IDENTIFICAR LOS PROCESOS ACTUALES, DISEÑANDOLOS NUEVAMENTE PARA IDENTIFICAR CLARAMENTE SU INICIO Y SU FIN.3. BÚSQUEDA DE LA SOLUCIÓN IDEAL: CONOCIMIENTOS PARA VISIONAR E IMAGINACIÓN.4. PROPUESTA DE SOLUCIÓN: DISEÑO DE LA MEJOR SOLUCIÓN POSIBLE5. PUESTA EN PRÁCTICA.

SISTEMAS DE PRODUCCION

- POR NATURALEZA DEL PROCESOELABORACION (MP SE EXTRAE DE LA NATURALEZA)FABRICACION (MP ES REDISEÑADA)NIVEL DE ESTANDARIZACION

TAREAS O PROCESOS

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TANDAS / LOTES / BACHES (SEMIESTANDAR/ BAJO PEDIDOS)LINEA / CONTINUO (SIN INTERRUPCIONES / ESTANDAR)

- DE PROCESO INTERMITENTEBAJO VOLUMEN / MO INTENSIVA / FLUJO DE PROD INTERRUMPIDOS / CAMBIOS FRECUENTES DEL PROGRAMA / MEZCLA DE PRODUCTOS (HECHOS A LA MEDIDA)

- LINEA CONTINUAVOLUMENES ALTOS / EQUIPOS ESTANDARIZADOS / OPERACIONES DE CAPITAL INTENSIVO / SE PRODUCE PARA INVENTARIOS

- POR LA ADMINISTRACION DEL TIPO DE PRODUCCIONBAJO PEDIDO (SATISFACER AL CONSUMIDOR / SISTEMA PULL / NO SE PREDICE LA DEMANDA / CLIENTE DISPUESTO A ESPERAR) PUNTO CRITICO (PROGRAMACION DE OP / Y CONTROL DE ORDENES DE PROCESO)PARA INVENTARIO (ANTICIPA A LA DEMANDA / SE ANTICIPAN A LOS PEDIDOS / PRODUCCION CONTINUA / PRONOSTICOS DE VENTAS / NO VARIEDADA DE PRODUCTOS) PUNTO CRITICO (PRONOSTICO DE VTS / COSTO FINANC DEL INV)

- POR LA DISTRIBUCION DEL PROCESOORIENTADA AL PROCESO / AL PRODUCTO / COMPONENTE FIJO

TIPO DE PROCESO Y HOMOGENIDAD / REPETITIVIDAD / AUTOMATIZ / FLEXCONTINUO LINEA BATCH TALLER PROYECTO

HOMOGÉNEO ALTA REGULAR MEDIA BAJA NOREPETITIVIDAD ALTA REGULAR MEDIA BAJA NOPRODUCCIÓN STD VARIOS MUCHOS A LA MEDIDA UNICOSAUTOMATIZAC ALTA REGULAR BAJA MUY BAJA NOFLEXIBLE NO BAJA REGULAR ALTO MUY ALTOPARTICIP CLIENTE

MUY BAJA BAJA MEDIA ALTO ALTÍSIMO

VOLUMEN ALTO REGULAR A BAJO MUY BAJO MUY BAJO

CUADRO DE RESUMEN DE TIPOS DE PRODUCCIONES (PRODUCTO/PROCESO/FIJOS)

AL PRODUCTO AL PROCESO FISICA O FIJOSCARACT DEL PROD ESTANDAR /

GRAN VOLUMEN / RITMO NORMAL

DIVERSIFICACOS OPERACIONES COMUNESVOL VARIABLE

BAJO VOLUMENUNIDADES UNICAS

FLUJO DE PROD LINEA RECTAOP ESTANDAR

DIVERSIFICADO SECUENCIAS UNICAS

POCO O NINGUN FLUJO

HABILIDADES PERSONAL

RUTINARIAS /CAP ESPECIALIZADA

SIN MUCHA SUPERVARTESANOS ESPEC

ALTA FLEXIBILIDAD

PERSONAL DE AYUDA INDIRECTO HABILIDAD P/PROG MANEJO DE ENV

ALTO NIVEL DE PROGR Y COORDINACIÓN

MANEJO DE MAT SISTEMATICO /AUTOMARIZADO

FLUJO VARIABLE VARIABLE / POCA CANTIDAD

REQ DE INV ALTA ROT DE MPINV EN PROCESO

BAJA ROTACIONINV DETALLADO MP

UTILIZACION DE ESPACIO

RITMO ALTO DE PROD POR UNID DE ESPACIO

RITMO BAJO POR UNIDAD DE ESPACIO

RITMO BAJO

CAPITAL FUERTE EN EQ CON FUNCIONES ESPECIF

EQUIPO Y PROCESO CON VARIANTES

EQUIPO DE PROPOSITO GENERAL

COMPONENTES DE COSTO FIJO ALTO COSTO FIJO BAJO MO ALTÍSIMOPAGINAS 22 DE 30


COSTO EN EL PROD COSTO MAT ALTOPOCAS UNID DE MO DIRECTA

COSTO UNIT ALTOMO DIRECTA ALTAMANEJO MAT ALTO

FIJOS BAJOS

CUADRO DE TIPOS DE PRODUCCIÓN (PROYECTO/TALLER/LOTE/LINEA/CONTINUO)

PROYECTO TALLER LOTE LINEA CONTINUOCONCEPTO REQ.

ESPECIFICO DEL CLIENTE

LOTE PEQVARIAC DE PROD CON 1 PROCESO

TALLER SOLO QUE MAS ESTANDARIZ

ALTO VOLUMEN DE POCOS PRODUCTOS

NUNCA PARA PRODUCCIÓN

FLUJO DE PROCESO

NINGUNO POCOS PATRONES

POCOS PATRONES

FLUJO RIGIDO INFLEXIBLE

HABILIDAD DE MO

ALTA ALTA VARIA BAJA VARIABLE

PROGRAMACIÓN VARIA NO PREDECIBLE

MAS PREDECIBLE

PREDECIBLE MUY PREDECIBLE

PUNTO CRITICO SECUENCIA DE TAREAS

ESTIMACIÓN DE MO

BALANCE RESPONDIENDO

PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD

TRES ENFOQUES O ESTRATEGIAS DE PROCESO.

ENFOQUE DE PROCESO

BAJO VOLUMEN Y ALTA VARIEDAD, EN LUGARES DENOMINADOS "TALLERES". LAS INSTALACIONES SE ORGANIZAN PARA REALIZAR UN PROCESO. LAS INSTALACIONES TIENEN UN ENFOQUE DE PROCESO EN TÉRMINOS DE EQUIPOS, LAYOUT Y SUPERVISIÓN. PROPORCIONAN UN ALTO GRADO DE FLEXIBILIDAD DE PRODUCTO, YA QUE ESTÁN DISEÑADAS PARA PROCESAR UNA AMPLIA VARIEDAD DE REQUERIMIENTOS Y MANEJAR FRECUENTES CAMBIOS. TAMBIÉN SON CONOCIDOS COMO PROCESOS INTERMITENTES.

ENFOQUE DE PRODUCTO

ALTO VOLUMEN Y BAJA VARIEDAD SE DENOMINA ENFOCADA A PRODUCTO. EL EQUIPO, LAYOUT Y LA SUPERVISIÓN ESTÁN ORGANIZADAS PARA HACER UN PRODUCTO. DEBIDO A QUE LAS INSTALACIONES ENFOCADAS A PRODUCTO TIENEN TIRADAS DE PRODUCCIÓN MUY LARGAS, TAMBIÉN SE DENOMINAN PROCESOS CONTINUOS.

UNA ORGANIZACIÓN CON UN PROCESO CONTINUO TIENE CAPACIDAD INHERENTE PARA ESTABLECER ESTÁNDARES Y MANTENER UNA CALIDAD DADA, A DIFERENCIA DE UNA EMPRESA QUE CADA DÍA PRODUCE UN PRODUCTO DIFERENTE.

PROCESO REPETITIVO

EL PROCESO REPETITIVO UTILIZA MÓDULOS. LOS MÓDULOS SON PARTES O COMPONENTES PREPARADOS PREVIAMENTE, A MENUDO EN PROCESOS CONTINUOS. UN EJEMPLO DE PROCESO REPETITIVO ES LA CLÁSICA LÍNEA DE MONTAJE. LA ESTRATEGIA REPETITIVA TIENE MENOS FLEXIBILIDAD QUE UNA INSTALACIÓN ORIENTADA A PROCESO, PERO MÁS FLEXIBILIDAD QUE UNA INSTALACIÓN ENFOCADA A PRODUCTO.

ESTE TIPO DE PRODUCCIÓN PERMITE MÁS PERSONALIZACIÓN QUE UN PROCESO CONTINUO, DE ESTE MODO LOS MÓDULOS SE ENSAMBLAN PARA CONSEGUIR UN PRODUCTO CASI BAJO PEDIDO. DE ESTA FORMA, LA EMPRESA OBTIENE A LA VEZ LAS VENTAJAS DEL BAJO COSTO UNITARIO DEL

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MODELO CONTINUO (DONDE MUCHOS DE LOS MÓDULOS ESTÁN PREPARADOS) Y LA VENTAJA DE LA CUSTOMIZACIÓN DEL MODELO DE BAJO VOLUMEN Y ALTA VARIEDAD.

LAS VENTAJAS SE PRESENTAN A TRAVÉS DE LA LÍNEA CONTINUA. EL COSTO UNITARIO SERÁ MENOR EN EL CASO DE PROCESO CONTINUO, SI EXISTEN ALTOS VOLÚMENES GRACIAS A LOS EQUIPOS E INSTALACIONES ESPECIALIZADAS. SIN EMBARGO, LOS BAJOS VOLÚMENES, SERVICIOS O PRODUCTOS ÚNICOS SON MÁS ECONÓMICOS CUANDO SE PRODUCEN BAJO UN ENFOQUE DE PROCESO.

PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

OPERACIONES INTERMITENTES: LA MANUFACTURA INTERMITENTE ES LA CONVERSIÓN CON CARACTERÍSTICAS DE PRODUCCIÓN DE BAJO VOLUMEN DE PRODUCTOS, CON EQUIPO DE USO GENERAL, OPERACIONES DE MANO DE OBRA INTENSIVA, FLUJO DE PRODUCTOS INTERRUMPIDO, CAMBIOS FRECUENTES EN EL PROGRAMA, UNA GRAN MEZCLA DE PRODUCTOS ASÍ COMO PRODUCTOS HECHOS A LA MEDIDA.

OPERACIONES CONTINUAS: LAS OPERACIONES DE PRODUCCIÓN CONTINUAS SE CARACTERIZAN POR UN ALTO VOLUMEN DE PRODUCCIÓN, POR EQUIPOS DE USO ESPECIALIZADO, POR OPERACIONES DE CAPITAL INTENSIVO, POR UNA MEZCLA DE PRODUCTOS RESTRINGIDA, Y POR PRODUCTOS ESTANDARIZADOS PARA LA FORMACIÓN DE INVENTARIOS.

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ORIENTADO AL PROCESO: OPERACIONES INTERMITENTES / CUANDO LOS FLUJOS DE TRABAJO NO ESTÁN NORMALIZADOS PARA TODAS LAS UNIDADES DE PRODUCCIÓN. / LOS CENTROS O DEPARTAMENTOS DE TRABAJO INVOLUCRADOS EN EL PROCESO DE PLANTA SE AGRUPAN POR EL TIPO DE FUNCIÓN QUE REALIZAN.

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ORIENTADA AL PRODUCTO: PRODUCTO ESTANDARIZADO / EN GRAN VOLUMEN / CADA UNA DE LAS UNIDADES EN PRODUCCIÓN REQUIERE DE LA MISMA SECUENCIA DE OPERACIONES DE PRINCIPIO A FIN.

DISTRIBUCIÓN PLANTA POR COMPONENTE FIJO: SE REQUIEREN CUANDO A CAUSA DEL TAMAÑO, CONFORMACIÓN, O CUALQUIER OTRA CARACTERÍSTICA NO ES POSIBLE DESPLAZAR EL PRODUCTO. EN UNA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA FIJA EL PRODUCTO NO CAMBIA DE LUGAR; HERRAMIENTAS, EQUIPO Y FUERZA DE TRABAJO SE LLEVAN HASTA ÉL SEGÚN SE REQUIERE, A FIN DE EJECUTAR ETAPAS APROPIADAS DE ELABORACIÓN PROGRESISTA.

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA COMBINADAS: COMÚNMENTE NO EXISTEN LAS DISTRIBUCIONES DE PLANTA PURAS, Y SE TIENE QUE ADOPTAR UNA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA COMBINADA. ESTO ES LO MÁS USUAL EN EL CASO DE PROCESOS Y PRODUCTOS.

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ORIENTADA AL PROCESO

MODELO DE CARGA - DISTANCIA:

EN UNA INSTALACIÓN ORIENTADA AL PROCESO, SE FABRICAN PRODUCTOS DIVERSIFICADOS, LOS TRABAJOS FLUYEN EN DIVERSOS ESQUEMAS DE JORNADA, Y ES PRECISO MANEJAR UNA CANTIDAD RELATIVAMENTE GRANDE DE MATERIALES. TODOS ESTOS MOVIMIENTOS CUESTAN DINERO. PERSONAS Y EQUIPOS DEBEN ESTAR

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DISPONIBLES, Y HAY QUE CONTAR CON UN ESPACIO PARA ALMACENAR EL PRODUCTO MIENTRAS SE ENCUENTRE EN ESTOS CENTROS DE TRABAJO.

EL MODELO CUANTITATIVO MÁS USADO PARA LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ORIENTADA AL PROCESO PROCURA REDUCIR AL MÍNIMO EL MOVIMIENTO TOTAL CONSIDERANDO NO SÓLO LA CANTIDAD DE MOVIMIENTOS INTERDEPARTAMENTALES DE UN PRODUCTO, SINO TAMBIÉN LAS DISTANCIAS SOBRE LAS CUALES SE REALIZAN LOS MOVIMIENTOS. EN ESTE MODELO SE MINIMIZA EL CRITERIO C, DONDE

EL CRITERIO C, QUE SE MINIMIZA PUEDE CONSIDERARSE COMO UN COSTO, SI SE SUPONE QUE TODOS LOS MOVIMIENTOS CARGA – DISTANCIA TIENEN COSTOS UNITARIOS CONSTANTES.

DISTRIBUCIÓN FÍSICA ORIENTADA AL PRODUCTO

LAS ORGANIZACIONES QUE FABRICAN GRANDES VOLÚMENES DE UN SOLO PRODUCTO PUEDEN OBTENER BENEFICIOS ECONÓMICOS CON UNA DISTRIBUCIÓN FÍSICA ORIENTADA AL PRODUCTO (LÍNEA DE ENSAMBLE).

MODELOS

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE DISEÑO:

EL PROBLEMA FUNDAMENTAL DE LA PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA PARA LAS LÍNEAS DE ENSAMBLE ES ENCONTRAR EL NÚMERO DE ESTACIONES DE TRABAJO (TRABAJADORES) Y LAS ACTIVIDADES A SER REALIZADAS EN CADA ESTACIÓN, DE MANERA QUE SE PUEDA ALCANZAR EL NIVEL DESEADO DE PRODUCCIÓN. TODO ESTO DEBE LLEVARSE A CABO DE TAL MANERA QUE LOS RECURSOS QUE SE EMPLEAN COMO INSUMOS SEAN MINIMIZADOS.

ES NECESARIO OBSERVAR PUNTOS IMPORTANTES EN ESTA DEFINICIÓN. PRIMERO, EL DISEÑO SE CENTRA EN ALCANZAR UN NIVEL DESEADO DE CAPACIDAD PRODUCTIVA (CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN). SEGUNDO, SI LAS ACTIVIDADES VAN A SER ASIGNADAS A LAS ESTACIONES DE TRABAJO, ES NECESARIO CONSIDERAR SU SECUENCIA. TERCERO, LA DEFINICIÓN DESTACA EL INTERÉS DE ALCANZAR LA PRODUCCIÓN DESEADA DE UNA MANERA EFICIENTE, SIN EMPLEAR RECURSOS INNECESARIOS COMO INSUMOS.

CAPACIDAD, SECUENCIA Y EFICIENCIA:

ES UN BUEN DISEÑO SI: SATISFACE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DESEADA, LA SECUENCIA ES TÉCNICAMENTE FACTIBLE, SI ES UNA LÍNEA EFICIENTE.

1. ¿ES ADECUADA LA CAPACIDAD? LA CAPACIDAD ESTÁ DETERMINADA POR EL TIEMPO MÁS LARGO REQUERIDO PARA PASAR TODAS LAS ESTACIONES DE TRABAJO. LA PRODUCCIÓN MÁXIMA DIARIA PUEDE SER DETERMINADA MEDIANTE EL SIGUIENTE CÁLCULO:

PROD. MAX. DIARIA = T DISPONIBLE POR DÍA / T REQUERIDO DEL CICLO POR DÍA

EXISTE UN MÉTODO ALTERNATIVO PARA DETERMINAR SI LA CAPACIDAD ES LA ADECUADA. SE PUEDE CALCULAR EL TIEMPO DEL CICLO MÁXIMO PERMISIBLE EN EL CASO QUE SE DESEARA ALCANZAR LA MÁXIMA CAPACIDAD.

T DEL CICLO MAX. = T DISPONIBLE POR DÍA / # DESEADO DE UN. POR DÍA

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ES EL MÁXIMO PERMISIBLE PARA SATISFACER LA CAPACIDAD DESEADA.

2. ¿ES LA SECUENCIA DE ACTIVIDADES FACTIBLE? SE PUEDE SUPONER QUE ES FACTIBLE LA SECUENCIA PROPUESTA DE ACTIVIDADES.

3. ¿LA LÍNEA ES EFICIENTE? SI NO SE CUMPLE SE DEBE REALIZAR EL BALANCE DE LÍNEAS.

BALANCE DE LÍNEAS:

SI LOS TIEMPOS PRODUCTIVOS QUE SE REQUIEREN EN TODAS LAS ESTACIONES DE TRABAJO FUESEN IGUALES NO EXISTIRÍAN TIEMPOS MUERTOS, Y LA LÍNEA ESTARÍA PERFECTAMENTE EQUILIBRADA.

1. DEFINIR LAS ACTIVIDADES ELEMENTALES.2. IDENTIFICAR LOS REQUERIMIENTOS DE LA PRECEDENCIA: LAS ETAPAS ELEMENTALES NO

PUEDEN HACERSE EN CUALQUIER ORDEN.

3. CALCULAR EL NÚMERO TEÓRICO MÍNIMO DE ESTACIONES QUE SE REQUIEREN.

# MÍN. ESTACIONES = (TIEMPO POR UNIDAD * # DESEADO UN. POR DÍA)/(T PRODUCTIVO TOT. POR DÍA)

EL DISEÑO CON EL QUE SE CUENTA PUEDE REQUERIR MÁS DEL NÚMERO MÍNIMO DE ESTACIONES, DEPENDE DE LOS TIPOS DE RELACIONES DE PRECEDENCIA QUE EXISTEN EN EL PROBLEMA.

4. APLICACIÓN DE UNA HEURÍSTICA DE ASIGNACIÓN. SE PUEDEN COMBINAR DIVERSAS ACTIVIDADES EN UNA ESTACIÓN. SE UTILIZARÁN LOS PASOS PARA EL TIEMPO DE OPERACIÓN MÁS LARGO (TOL).

TOL 1. ASIGNAR LAS ACTIVIDADES RESTANTES A LA ESTACIÓN SIGUIENTE DE ACUERDO CON EL TIEMPO DE OPERACIÓN QUE SE DISPONGA PARA CADA TRABAJO; PRIMERO SE ASIGNA LA ACTIVIDAD QUE TIENE EL TIEMPO DE OPERACIÓN MÁS LARGO. SE DEBEN MANTENER LAS RELACIONES DE PRECEDENCIA.

TOL 2. DESPUÉS DE ASIGNAR UNA ACTIVIDAD A UNA ESTACIÓN, DETERMINAR CUÁNTO TIEMPO AÚN NO ASIGNADO QUEDA EN LA ESTACIÓN.

TOL 3. DETERMINAR SI SE PUEDEN ASIGNAR OTRAS ACTIVIDADES A LA ESTACIÓN. SI ESTO ES POSIBLE, HACER LA ASIGNACIÓN. ES NECESARIO MANTENER LAS RELACIONES DE PRECEDENCIA. SI ESTO NO ES POSIBLE, REGRESAR AL TOL 1 Y AÑADIR UNA NUEVA ESTACIÓN. CONTINUAR CON EL PROCESO HASTA QUE TODAS LAS ACTIVIDADES HAYAN SIDO ASIGNADAS A TODAS LAS ESTACIONES DE TRABAJO.

PARA APLICAR LA REGLA, PRIMERO SE ORDENAN LAS ACTIVIDADES EN ORDEN DESCENDENTE DE TIEMPO DE OPERACIÓN.

5. CALCULAR LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA. LA EFICIENCIA SE CALCULA DÉ ACUERDO CON LA MEDIDA DE UTILIZACIÓN DE LA MANO DE OBRA DESCRITA ANTERIORMENTE. EN LA QUINTA ETAPA SE DESEA VERIFICAR AMBAS MEDIDAS DE DESEMPEÑO.

6. BUSCAR MEJORAS SUBSECUENTES.

EN OCASIONES, LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Y LA EFICIENCIA SE PUEDEN INCREMENTAR MEDIANTE LA DESVIACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS QUE SE PRESENTARON.

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TASK SHARING (ACTIVIDAD COMPARTIDA):

SE DENOMINA A LA COMBINACIÓN DE TRES ESTACIONES LLEVADAS A CABO POR TRES TRABAJADORES DISTINTOS, LOS QUE DISFRUTAN DE CIERTA INACTIVIDAD EN CADA CICLO. AL ELIMINAR UN TRABAJADOR SE PUEDE REDUCIR EL OCIO O INACTIVIDAD, DEJANDO QUE LOS DOS RESTANTES SE TURNEN EL TRABAJO EN LA TERCERA ESTACIÓN. SE PUEDEN LOGRAR OTRAS MEJORAS SI MÁS DE UNA PERSONA PUEDE SER ASIGNADA A UNA ESTACIÓN SENCILLA. FINALMENTE, SI EL NIVEL DE PRODUCCIÓN DESEADO EXCEDE A LA CAPACIDAD DE LA LÍNEA, ES ÚTIL HACER UN ANÁLISIS DE TRABAJO MÁS PROFUNDO. LAS OPERACIONES EN CUELLO DE BOTELLA PUEDEN SER REANALIZADAS MEDIANTE UN ESTUDIO DE TIEMPOS, O BIEN PUEDEN BUSCARSE MEJORAS EN LOS MÉTODOS PARA REDUCIR EL TIEMPO DE ACTIVIDAD.

MANUFACTURA REPETITIVA

SON AQUELLOS EN DONDE SE PRODUCEN MUCHAS UNIDADES DE UN PRODUCTO O DISTINTOS MODELOS DE UN PRODUCTO BÁSICO. UNIDADES DE UN MODELO DETERMINADO SE PUEDEN VISUALIZAR COMO UNA PROGRESIÓN EN UN PROCESO ORIENTADO HACIA EL FLUJO EN LAS ETAPAS DE INTEGRACIÓN DEL PRODUCTO. PUEDE INICIARSE CON LA FABRICACIÓN DE LOS COMPONENTES BÁSICOS, QUE DESPUÉS SON INTEGRADOS EN SUBENSAMBLES, LOS CUALES, A SU VEZ, SON COMBINADOS EN EL ENSAMBLE FINAL. LAS DECISIONES DE CUÁNDO O CUÁNTAS UNIDADES SE DEBEN DE PRODUCIR EN CADA ETAPA DEL PROCESO VARÍAN CONSIDERABLEMENTE, DEPENDIENDO DE LA SELECCIÓN DE UN SISTEMA DE EMPUJE O DE JALÓN PARA REALIZAR LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL.

EMPUJAR VERSUS JALAR: LA PERSPECTIVA OCCIDENTAL TRADICIONAL RESALTA UNA ORIENTACIÓN DE EMPUJAR (DEMANDAS ANTICIPADAS). PREVIAMENTE SE PLANTEA CUANDO SE DEBE HACER EL ENSAMBLADO FINAL Y, TRABAJANDO EN SENTIDO INVERSO HACIA LAS ETAPAS ANTERIORES. ESPERAR SU SALIDA CUANDO LOS REQUIERAN LOS USUARIOS EN LA ETAPA SIGUIENTE DEL PROCESO.

EL SISTEMA DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE JALAR, QUE ES POPULAR EN LA INDUSTRIA MANUFACTURERA JAPONESA, ES MUY DIFERENTE. HACE HINCAPIÉ EN LA SIMPLICIDAD, FLEXIBIDAD Y COORDINACIÓN ESTRECHA ENTRE LOS CENTROS DE TRABAJO EN LA MANUFACTURA REPETITIVA. AUN CUANDO SE LLEVE A CABO EL PROGRAMA FINAL DE ENSAMBLE, EL RESPONSABLE DE LA MANUFACTURA RECONOCE QUE LA DEMANDA REAL VARIARÁ CON RESPECTO A LA QUE SE CALCULÓ Y, POR CONSIGUIENTE, ESTÁ PREPARADO PARA ADAPTAR LA PRODUCCIÓN A MEDIDA QUE OCURREN ESTAS VARIACIONES. LA ORIENTACIÓN JAPONESA SE ENFOCA HACIA EL ENSAMBLE PARA EL PEDIDO Y NO HACIA EL ENSAMBLE PARA LA PROGRAMACIÓN. LA IDEA ES QUE SI LAS UNIDADES NO SE REQUIEREN, NO HAY QUE HACERLAS ANTES DE TIEMPO, CUANDO SE NECESITEN, ES NECESARIO ESTAR PREPARADO PARA PRODUCIRLAS DE UNA MANERA RÁPIDA EN LA CANTIDAD REQUERIDA.

SISTEMA TOYOTA KANBAN (DE TARJETAS): LAS EXISTENCIAS SE CONTROLAN CUIDADOSAMENTE, DE MANERA QUE ESTÉ A NIVELES MÍNIMOS MEDIANTE UN SISTEMA MANUAL DE DOS TARJETAS. UN TIPO DE TARJETA (TARJETA KANBAN DE ENVÍOS) SEMEJANTE A UNA PETICIÓN, AUTORIZA EL RETIRO DE UN CONTENEDOR DE MATERIALES DESDE UN CENTRO DE TRABAJO PROVEEDOR A UN CENTRO DE TRABAJO USUARIO. UNA SEGUNDA TARJETA (TARJETA KANBAN DE PRODUCCIÓN) AUTORIZA LA PRODUCCIÓN DE UN CONTENEDOR DE MATERIALES PARA REEMPLAZAR A AQUELLOS QUE FUERON RETIRADOS ANTERIORMENTE. CADA ELEMENTO DE MATERIAL EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN CONTIENE UN NÚMERO PRESCRITO DE CONTENEDORES EN CIRCULACIÓN EN CUALQUIER INSTANTE. ADEMÁS, UN CONTENEDOR TIENE UNA CANTIDAD PRESCRITA (POR DECIR, CUATRO UNIDADES) DE SU MATERIAL DESIGNADO. SELECCIONANDO EL NÚMERO DE CONTENEDORES Y LAS CANTIDADES NORMALES EN ELLOS, LAS EXISTENCIAS QUEDAN CUIDADOSAMENTE VISIBLEMENTE CONTROLADAS EN EL PISO O ÁREA DE

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TRABAJO EN EL TALLER. REDUCIENDO EL NÚMERO DE TARJETAS EN CIRCULACIÓN ENTRE DOS CENTROS DE TRABAJO INTERACTUANTES LOS INVENTARIOS EN PROCESO SE APROXIMAN A CERO Y LAS PARTES NECESARIAS LLEGAN JUSTO A TIEMPO. COMO RESULTADO, NO HAY EXISTENCIAS (MATERIAS PRIMAS, PARTES COMPONENTES, PRODUCTOS FINALES); LA PRODUCCIÓN SIN EXISTENCIAS O INVENTARIOS ES UNA CARACTERÍSTICA IMPORTANTE DEL SISTEMA DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE JALAR.

SISTEMA DE EMPUJE:

HACE HINCAPIÉ EN EQUILIBRAR LAS LÍNEAS DE ENSAMBLE PREDISEÑADAS RELATIVAMENTE FIJAS QUE UTILIZAN MÁQUINAS ESPECIALIZADAS, CON ALTAS CAPACIDADES DE PRODUCCIÓN. APROVISIONA EXISTENCIAS CONSIDERABLES DE PRODUCTOS EN PROCESO, LAS QUE ENTRE LAS ETAPAS FACILITAN LA PRODUCCIÓN ININTERRUMPIDA, EXISTEN DEPARTAMENTOS DE APROVISIONAMIENTO O ALMACENAMIENTO. LOS TRABAJADORES EN LAS ESTACIONES DE RECEPCIÓN CONSTANTEMENTE LLEVAN A CABO SUS ACTIVIDADES ESPECIALIZADAS EN TODAS LAS UNIDADES DEL LOTE DE PRODUCCIÓN. LA GERENCIA DEL CENTRO DE TRABAJO SE PREOCUPA DE GARANTIZAR QUE LA ESTACIÓN SIEMPRE ESTÉ OCUPADA, QUE DISPONGA DE MATERIALES Y MOTIVA A LOS TRABAJADORES PARA QUE CUMPLAN CON LOS COMPROMISOS DE PRODUCCIÓN PROGRAMADOS. LARGAS CORRIDAS DE PRODUCCIÓN EVITAN PREPARACIONES COSTOSAS Y LOS COSTOS DEBIDO A CAMBIOS.

SISTEMA DE JALÓN:

HACIENDO HINCAPIÉ EN LA FLEXIBILIDAD Y EN LA SIMPLICIDAD, EL SISTEMA DE JALÓN UTILIZA MAQUINARIA MÁS BARATA, MÁS PEQUEÑA Y ADAPTABLE, MÁS BIEN QUE MAQUINARIA MÁS GRANDE. HERRAMIENTAS Y ADITAMENTOS COMPLEJOS PERMITEN UN CAMBIO RÁPIDO EN LOS EQUIPOS, TAL COMO SE REQUIEREN PARA TODOS LOS DIFERENTES MODELOS EN CADA ESTACIÓN. LA META DE LA PRODUCCIÓN SIN LOTES (SIN INVENTARIOS) EN EL ENSAMBLE SE LOGRA UBICANDO CERCA TODAS LAS ESTACIONES DE TRABAJO, ESTO PERMITE QUE CADA UNIDAD DEL PRODUCTO SEA TRANSFERIDA A LA SIGUIENTE ESTACIÓN CUANDO SE HAYA TERMINADO, EN VEZ DE ACUMULARSE EN GRANDES LOTES DESPUÉS DE CADA ETAPA. ESTO, ESTACIÓN TRAS ESTACIÓN, MANIFIESTA EL PROGRESO DE LAS ACTIVIDADES Y ELIMINA INVENTARIOS EN PROCESO, ÁREAS PARA SU ALMACENAMIENTO, EQUIPO DE MOVIMIENTO EN ALMACENES Y PERSONAL PARA EL CONTROL DE MATERIALES.

DISTRIBUCIÓN FÍSICA EN EL ÁREA DE TRABAJO: FORMA EN U: EL HINCAPIÉ QUE SE HACE EN LA FLEXIBILIDAD EN LOS SISTEMAS DE JALÓN SE PUEDE EJEMPLIFICAR MEDIANTE EL USO DE LA FORMA EN U, OPUESTO A LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA EN FORMA RECTILÍNEA. LA FORMA EN U OFRECE MÁS OPCIONES PARA ASIGNACIONES DE TRABAJO MÁS FLEXIBLES QUE LAS QUE PROPORCIONA LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA EN FORMA RECTILÍNEA. UN TRABAJADOR PUEDE MOVER AMBOS LADOS DE LAS PIERNAS PARALELAS EN ESTACIONES ADYACENTES. CUANDO LA DEMANDA DE ESTE CENTRO DE TRABAJO DISMINUYE UNO SOLO PUEDE HACER EL TRABAJO EN TODAS LAS ESTACIONES. CUANDO LA DEMANDA SE INCREMENTA, A ESTE TRABAJADOR LE PUEDE AYUDAR OTRO PARA LOGRAR MÁS RÁPIDAMENTE MAYOR PRODUCCIÓN. LO IMPORTANTE ES DECIDIR CUÁNTOS TRABAJADORES HAY QUE EMPLEAR, CÓMO DISTRIBUIR LA CARGA DE TRABAJO DE QUÉ TAMAÑO DEBE SER CADA UNO DE LOS LOTES PRODUCIDOS PARA FORMAR EL LOTE GLOBAL.

CARACTERÍSTICAS DEL PUSH Y PULL

PUSH CLIENTE

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Materia Prima

Sub Ensamble

Ensamble Final


# # PULL

PUSH (UTLIZA MRP)FILOSOFIA OCCIDENTAL / BASADO EN DEMANDA ANTICIPADA / GRANDES INV EN PROCESO / ETAPAS DE TRABAJOS INDEPENDIENTESMO (ESPECIALIZADA / VISION LIMITADA / MISMO NIVEL / DESCONOC OTRAS ACT)FLUJOS EQUILIBRADOS ININTERRUMPIDOS PARA CUBRIR PROGRAMAMAQUINARIA (INDIVIDUAL ESPECIALIZADA / GRANDES CAPACIDADES)POLITICA DE INV (GRANDE ACUMULACIONES E INVERSIONES PARA MANEJO DE INV)

PULL (UTILIZAN JIT)FILOSOFIA ORIENTAL / TODO PARTE DE UN PEDIDO / FLEXIBILIDAD / SE PRODUCE BAJO ESPECIFICACIONES DE CANTIDAD REALMO (INCENTIVADOS A CORREGIR DEBILIDADES DEL PROCESO / FLEXIBLES / ROTACION DE PUESTOS / SISTEMAS DE ASCENSOS INTERNOS)FLEXIBILIDAD Y SIMPLICIDAD EN RESPUESTA RAPIDA A DEMANDAMAQUINARIA SENCILLA / ESTIDIOS DE METODOS / FACIL CONVINARSE ENTRE SIPOLITICA DE INV (EVITA EXCESOS DE INV / LOTES PEQ / INV EN PROCESO AL FINAL 0)

ASPECTO PUSH PULLMANO DE OBRA TRABAJO ESPECIALIZADO TRABAJO FLEXIBLE, DIVERSIDAD DE

RESPONSABILIDAD.PERSONAL DE APOYO

INVERSIÓN FUERTE, FUNCIÓN ES EQUILIBRIO DE LÍNEAS

SU FUNCIÓN MEJORAR SISTEMAS Y PROCESOS DE PRODUCCIÓN

MAQUINARIA ESPECIALIZADA UNIVERSALEQUIPO MANEJO MATER.

AUTOMATIZADOS POR LOTES GRANDES

MÍNIMO Y MANUAL

POLÍTICA INV GRANDES INV DE PT Y PPROCES INV ES UN MAL, LOTES PEQUEÑOSRELACIÓN PROV TRANSITORIA PERMANENTEORIENTACIÓN PRINCIPAL

FLUJOS EQUILIBRADOS ININTERRUMPIDOS

FLEXIBILIDAD Y SIMPLICIDAD EN LA RESPUESTA RÁPIDA

ENFOQUE DE CUELLOS DE BOTELLA (UTILIZAN TEORIA DE RESTRICCIONES TOC)TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC)

- MIDE TASAS DE PRODUC / DESCUBRE OPER MAS LENTAS (CUELLOS DE BOTELLA) / EQUIPO AUMENTA TASA DE PRODUCCIÓN DE OPERACIONES MAS LENTAS / SE VUELVEN A DESCIBRIR OPERACIONES MAS LENTAS Y REGRESA AL CICLO

- TAMBOR – PARA RITMO DE TODAS LAS OPERACIONES EN EL PROGRAMA MAESTRO DE LA PRODUCCIÓN

- AMORTIGUADOR – INVENTARIO TEMP ANTES DE CUALQUIER CUELLO DE BOTELLA- CUERDA – EVITA QUE SE ACUMULEN EXCESIVOS INVENTARIOS

VINCULACION DE ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO CON ESTR DE MERCADOESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

PRODUCTOS SOBRE PEDIDO – VOL BAJOS

PRODUCTOS SOBRE PEDIDO – VOLS ALTOS

PRODUCTOS ESTANDARIZADOS VOLS BAJOS

PRODUCTOS ESTANDARIZADOS VOLS ALTOS

ENFOCADOS AL PRODUCTO – PRODUCCIÓN PARA ALMACEN

COMPETENCIA EN EL COSTO DE PRODUC – ENTREGA RAPIDA DE LOS PROD Y CALIDAD

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ENFOCADOS AL PRODUCTO – SEGÚN PEDIDO

COMPETENCIA EN EL COSTO DE PRODUCCIÓN – EN CUMPLIR CON LAS PROMESAS DE ENTREGA Y LA CALIDAD

ENFOCADOS AL PROCESO – FABRICACIÓN PARA INVENTARIO

COMPET EN LA FLEX – CALIDAD Y ENTREGA RAPIDA DE LOS PRODUCTOS

ENFOCADOS AL PROCESO – SEGÚN PEDIDO

COMPET EN EL CUMPLIMIENTO DE LAS PROMESAS DE ENTREGA CALIDAD Y LA FLEXIBILIDAD

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PRODUCTIVIDAD - PRODUCCION

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