1. La Dirección

Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión

de este papel se debe saber cómo es el comportamiento de la gente,

como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de

una organización.

Según Cluester Bornor; considera la dirección como:

"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran

el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es la parte esencial y central de

la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos.

En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de

la empresa.

Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicación de

los factores disponibles desarrollando las funciones de planificación, organización,

gestión y control.

El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible

para conseguir los objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los

objetivos de la empresa. Estos principios son de aplicación general, es decir, no son

sólo útiles en empresas que tratan de conseguir beneficios, sino también para las

entidades no lucrativas como museos, colegios, etc.

Niveles de Dirección

Los niveles directivos forman una pirámide jerárquica dividida en tres partes:

* La alta dirección, está formada por el presidente y otros directivos clave, que se

ocupan de desarrollar los planes a l/p de la empresa. Toman decisiones como las

relativas a la elaboración de nuevos productos, la compra de otras empresas, etc.

además supervisan el funcionamiento general de la empresa.

* La dirección intermedia, se incluyen ejecutivos como los directores de fábricas o

los jefes de divisiones. Se ocupan de cuestiones específicas, son responsables de

desarrollar planes y procedimientos detallados para lleva a la práctica los planes

generales de la alta dirección. Además, supervisa a la dirección operativa.

* La dirección operativa, también llamada dirección de supervisión o dirección de

primera línea, incluye a todos aquellos que son responsables directamente de

asignar trabajadores a trabajos específicos y evaluar sus resultados diariamente, e

incluso hora a hora. Se encarga de poner en acción los planes desarrollados por los

mandos intermedios y se encuentra en contacto directo con los trabajadores.

En cualquier nivel, los ejecutivos han de poseer ciertas cualidades para tener éxito,

y éstas se pueden agrupar en los siguientes tipos:

a. Cualidades técnicas. Han de tener los conocimientos suficientes para

comunicarse con sus subordinados y superiores, y para conseguir cierta credibilidad

de sus subalternos.

b. Cualidades humanas. Deben saber mantener unas buenas y sinceras relaciones

humanas con su equipo. Si tienen grandes conocimientos técnicos y no es capaz

de conseguir la confianza y el apoyo de sus subordinados, el grupo será ineficaz.

c. Cualidades reflexivas. Han de tener la capacidad de enfocar los problemas y sus

soluciones de forma lógica y sistemática.

2. Planificación

La planificación, la planeación o el planeamiento, para obtener

un objetivo determinado. En el sentido más universal, implica tener uno o varios

objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente.

Otras definiciones, más precisas, incluyen "La planificación es un proceso de toma

de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación

actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los

objetivos". Va de lo más simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La

acción de planear en la gestión se refiere a planes y proyectos en sus diferentes

ámbitos, niveles y actitudes.

Consiste en decidir por anticipado que se quiere hacer en el futuro y cuáles son los

medios que van a arbitrarse para alcanzarlo; supone una toma anticipada de

decisiones, por cuanto sirve para determinar:

¿qué quiere conseguirse?

¿Cómo se va a lograr?

¿Cuáles son los recursos necesarios para ello?

Las respuestas a estas preguntas, constituyen lo que, generalmente, se

denomina la estrategia de la empresa.

Ha de distinguirse planificación a corto plazo o táctica que suelen tener un horizonte

temporal no superior a un año y constituyen una táctica para alcanzar los objetivos

a largo plazo. Los planes a largo plazo tienen una duración variable. Algunas

empresas planifican sólo a dos años, mientras que otras tienen planes a quince o

veinte años, pero el horizonte temporal más habitual está entre tres y cinco años.

La forma más extendida de planificación a largo plazo es la denominada

planificación estratégica que comprende “el diseño de la estrategia y la implantación

de la misma hasta sus últimas consecuencias”.

Con ello, podríamos establecer las diversas etapas que componen el proceso de la

planificación:

* Formulación de objetivos y sub objetivos.

* Estudio del escenario, tanto interno como externo, de la empresa en el horizonte

del plan: entendiendo por escenario como un conjunto de previsiones, a ser posible

cuantificadas, acerca de las variables fundamentales del entorno

* Estudio de las alternativas.

* Evaluación de dichas alternativas, ante los objetivos propuestos.

* Elección de la alternativa más idónea.

* Formulación de planes.

* Formulación de presupuestos.

Hasta el punto quinto, las distintas etapas componen el llamado “diseño de la

estrategia”, y las dos últimas constituyen su “implantación”.

Hemos mencionado dos conceptos no definidos hasta ahora, y que lo vamos a

hacer a continuación.

Se entiende por plan de la empresa a la expresión cualitativa de la estrategia

empresarial, siendo el presupuesto su expresión cuantitativa.

Planificar implica pues, comprometer los recursos de la empresa o de algunos de

sus departamentos con un propósito determinado; ahora bien, no puede convertirse

en un corsé que impida la adaptación de esa empresa ante nuevas circunstancias,

es una ayuda, no un estorbo. Quiere esto decir que no es un fin en sí misma, sino

una forma de reducir la incertidumbre que rodea la actuación empresarial. La

planificación es previa a las otras funciones de dirección; es imposible organizar,

dirigir y controlar con eficacia sin unos planes adecuados.

2.1 Proceso de Planificación

La planificación tiene las siguientes fases:

a. Reconocimiento de las oportunidades existentes. Los grandes éxitos se

consiguen aprovechando las grandes oportunidades, pero para ello es necesario

advertirlas.

b. Selección de los objetivos del plan. El plan ha de tener algún propósito, un objetivo

preciso ofrece una dirección y un sentido a las demás fases de la planificación.

c. Identificación y creación de alternativas. Se han de identificar las diversas

alternativas existentes para alcanzar los objetivos.

d. Evaluación de las alternativas, cada alternativa ha de ser evaluada con precisión

a la vista de los objetivos. Ha de estudiarse el coste de cada una, sus posibles

resultados, la disponibilidad de recursos suficientes para llevarla a cabo, el tiempo

que requerirá, etc.

e. Selección de una alternativa, la mejor evaluada en el paso anterior.

f. Seguimiento del plan. Ha de efectuarse un seguimiento continuo del plan que

puede poner de manifiesto la conveniencia de altera alguna o varias de las fases.

De la planificación a la Dirección Estratégica

Hay tres etapas sobre la planificación en la dirección de empresas:

* La planificación a l/p, al principio no fue más que una extensión de la habitual

programación financiera a un año, en forma de presupuestos quinquenales y de

planes operativos detallados, poco a poco se fue perfeccionando el sistema para

tener en cuenta los aspectos de crecimiento de la empresa y de diversificación en

nuevos productos y mercados.

* La planificación estratégica, en relación con la anterior, introduce la necesidad de

analizar sistemáticamente el entorno para realizar un diagnóstico estratégico de la

empresa, así como la de generar varias alternativas estratégicas y la de que la

dirección participe en la formulación de las estrategias. Este tipo de planificación

intervino para controlar que los directivos hubiesen debatido las opciones

estratégicas antes de la adopción oficial de los presupuestos.

* La dirección estratégica, trata de facilitar al personal de todos los niveles las

herramientas y las ayudas necesarias para gestionar el cambio estratégico. Se trata

de superar los principales inconvenientes de la planificación estratégica pura, que

son:

* No atiende, las variables psicosociopolíticas interna y externas.

* No se plantea la posibilidad de cambiar internamente la empresa para mejorarla.

* Descuida la creación de las condiciones necesarias y el “ambiente” preciso para

que la organización las ejecute.

3. Organizar.

Es la parte del sistema de dirección que trata de dotar a la empresa de una

estructura que posibilite el desarrollo de las metas y objetivos empresariales.

Dirección General

Dirección de Producción

Dirección Comercial

Financiera

Dirección General

Dirección de Producción

Dirección Comercial

Financiera

Dotar a una empresa de una organización o estructura consiste en agrupar

actividades de la empresa en unidades operativas ( departamentos, divisiones ,

secciones) y de ordenar las relaciones entre dichas unidades, tanto para formalizar

los niveles de autoridad entre los distintos niveles jerárquicos y delegar

responsabilidades, como para lograr la adecuada comunicación y coordinación

entre los componentes de la empresa para que las funciones desarrolladas

respondan al plan común que se persigue. Su manifestación más sencilla pero

incompleta, es el organigrama.

La Departamentación

El principal objetivo que subyace en toda organización es la división del trabajo.

La departamentación, es el proceso de dividir, y subdividir el trabajo, si es necesario,

entre grupos de personas y a las divisiones que resultan se las denomina unidades

organizativas o departamentos.

Los principales tipos de departamentación son:

I. Departamentación por funciones, parte de la división funcional del trabajo,

separando las tareas según los principales tipos de actividades (producción,

marketing, finanzas, etc) que se realizan en la empresa. El trabajo de cada unidad

organizativa puede subdividirse, a su vez, en otras unidades.

La división funcional es frecuente a nivel de alta dirección.

II. Departamentación por territorios, la división geográfica o territorial del trabajo es

frecuente en los departamentos de marketing. Si una gran empresa ha de realizar

campañas mercadotécnicas en territorios heterogéneos, conseguirá mayor eficacia

dividiendo las tareas por territorios.

III. Departamentación por productos, las empresas que elaboran productos muy

diferentes, o de distintas clases (alimentación, químicos, farmacéuticos, etc.) suelen

dividirlos creando un departamento para cada producto o tipo de producto.

IV. Departamentación por procesos, en el área de fabricación es frecuente la

división del trabajo, que en realidad forma un proceso continuo, en varias fases, de

cada una de las cuales se encarga un departamento.

V. Departamentación por clientes y por canales de distribución, en algunos

departamentos como distribución, es frecuente que la departamentación se realice

en función de los diversos tipos de clientes que tienen y de los intermediarios que

utilizan.

La mayor parte de las grandes empresas utilizan una departamentación combinada,

es decir, se utilizan la totalidad, o parte, de las formas anteriormente descritas de

departamentación. Así, en empresas en las que la alta dirección se divide por

funciones y a nivel medio se departamentalizan por territorios, y en cada uno de

ellos se aplica el criterio de por productos.

Dirección de Recursos Humanos

Pretende integrar dentro de esa estructura a los individuos que van a trabajar en

ella, y conseguir que orienten su comportamiento en la forma adecuada hacia el

logro de los objetivos de su organización o unidad. La capacidad de liderazgo es lo

que permite influenciar en el comportamiento de terceros al margen, incluso, de las

relaciones de autoridad. El trato con las otras personas, esa capacidad para hacer

que otros se comporten de determinada forma, es tan importante que para algunos

dirigir es exactamente eso: liderar recursos humanos, mientras el resto de funciones

(reclutamiento, selección, entrenamiento, asignación de personas a sus puestos,

remuneración) obedecen a aspectos técnicos que pueden ser realizadas por

profesionales especializados.

4. Control

Se pretende verificar que el comportamiento de la empresa se mantiene dentro de

los límites previamente fijados y, en caso contrario, tomar las medidas correctivas.

Es, en este sentido, el complemento de la planificación; por cuanto pretende

garantizar que aquello que nos comprometimos a hacer de antemano realmente se

vaya cumpliendo y, en caso de no ser así, que se realicen las correcciones

pertinentes para hacer que los hechos se adecuen a los planes (siempre y cuando

los planes puedan seguir en vigor; habrá casos en los que el control permitirá

identificar los cambios realizados en ellos, derivados de una situación con la que

antes no se había contado o, sencillamente, de errores en el cálculo previo).

El control, en general, consiste en medir los resultados previstos y compararlos con

los esperados, para, a partir de ahí, identificar desviaciones, si las hubiera, así como

la forma de corregirlas. El proceso de control no acaba en ningún caso antes de

realizar las correcciones a que hubiera lugar; no basta con identificarlas si después

no se hace nada para ponerlas en práctica.

El Proceso de Control

El control comienza con la planificación, se ha de controlar que los planes se

comuniquen a todas las personas involucradas en el esfuerzo. La buena

comunicación es un factor esencial. Es preciso que las personas sepan lo que se

espera de ellas y de sus grupos.

Tras ello, comienza un proceso de recogida de información sobre los hechos reales,

para que esa información sea útil, ha de ser posible la comparación con los

estándares esperados.

Tras la obtención de la información, se efectúa una evaluación de los resultados.

Cuando las diferencias son positivas respecto a lo previsto, se supone que todo va

bien. Si son negativas y superan los límites admisibles, hay que preguntarse por las

razones de estas diferencias.

Finalmente, si es preciso, se tomarán medidas correctoras, éstas no son siempre

precisas.

Inconvenientes del Control

El control es un medio de previsión y corrección de problemas, pero, en algunos

casos, puede ser causa de dificultades. Sus principales inconvenientes son:

a. El control tiene un coste en el que han de incluirse, no sólo los importes

destinados a departamentos dedicados a esta actividad (control de calidad, ej.), sino

también el valor de las numerosas horas que los directivos le dedican.

b. El peligro de que resulte represivo, algunos directivos presionan tanto a los

empleados, tratando de controlar su comportamiento, que el control llega a ser

represivo.

c. La posibilidad de que se confunda el objetivo.

d. En ocasiones, puede llegarse al falseamiento de la información, para que los

datos les resulten más favorables, empleados y directivos pueden manipular los

datos, con lo cual el resultado final del control puede ser informes falsos.

5. La importancia del Proceso Administrativo.

En la actualidad podemos notar que todas las empresas exitosas utilizan un proceso

administrativo para manejar sus operaciones ya que este proceso compuesto por la

planeación, organización, dirección y control son los procesos sistematizados

necesarios para lograr lo que se proponen. El proceso administrativo es

extremadamente importante en todo tipo de empresas ya que el uso de este proceso

evita improvisaciones en los momentos más difíciles y en la toma de decisiones

importantes.

Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la

organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable

a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo,

todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores,

planean lo que les corresponde.

El proceso administrativo permitirá:

1. Facilitar la coordinación de decisiones.

2. Resalta los objetivos organizacionales.

3. Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la

empresa opere eficientemente.

4. Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.

5. Evita operaciones inútiles y se logren mejores sistemas de trabajo.

6. La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la

organización, dirección y control, y es su fundamento.

7. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las

corazonadas o empirismo.

8. Facilita el control permitiendo medir la eficiencia de la empresa.

9. Propicia el desarrollo de la empresa.

10. Reduce al máximo los riesgos.

11. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

12. Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra una

secuencia de esfuerzos efectivos.

13. Se reduce al mínimo el trabajo no productivo.

14. Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado.

15. Los gastos totales se reducen al mínimo.

16. Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos.

17. Guía el pensamiento administrativo.

6.Liderazgo.

Es la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, el

surgimiento del rendimiento del hombre a estándares más elevados, la construcción

de la personalidad del hombre más allá de sus limitaciones normales.

Acción en el grupo.

El líder que emerge de un grupo es el que es percibido por éste como el más capaz

de satisfacer las necesidades del mismo.

Cualidades del Liderazgo.

La teoría de la cualidad característica del liderazgo se concreta en el líder. Esta

teoría supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las

características o peculiaridades físicas o psicológicas que diferencia al líder del

grupo. Algunas de las peculiaridades más frecuentemente de un buen líder son:

Honestidad, Veracidad, Imparcialidad, Valor, Perseverancia.

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético.

Ya que la teoría de la cualidad característica implica que el grado hasta el cual un

líder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperaría que una persona

que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. ¿Cómo se puede

explicar entonces el abrumador poder de un líder como Adolfo Hitler?

Se puede citar numerosos ejemplos de líderes famosos que tuvieron pocas, o

ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repasó

mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluyó; “A la fecha no

hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de

liderazgo universal”. Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teoría de la

cualidad característica mostró que en 106 estudios de esta teoría sólo 5% de todas

las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o más de ellos.

La falta inherente de esta teoría es que se ve liderazgo sólo como un proceso

unidimensional. En verdad, los líderes no surgen o funcionan en el vació. El medio

ambiente cultural, social y físico juega un papel complejo en el desarrollo y

existencia de un líder.

Estilo de Liderazgo.

Un estilo de liderazgo es una forma de comportarse el líder ante sus seguidores.

Los principales estilos son:

Autocráticos, toman las decisiones sin consultar a sus subordinados, tienden a ser

dogmáticos y orientados a la asignación de tareas, y esperan de forma absoluta que

sus subordinados acaten su mando.

Democráticos, hacen que sus subordinados participen en la toma de las decisiones.

Antes de tomar una decisión, solicitan opiniones e ideas del grupo; tienden a ser

más abiertos, facilitan la cooperación.

Laissez faire (dejar hacer), dan muy poca orientación, o ninguna, a sus

subordinados, limitándose a dejar que ellos decidan por sí mismos.

Un enfoque contingencial señala que las diferentes situaciones precisan estilos

diferentes de liderazgo.

Por ejemplo, si una persona está al frente de un grupo de empleados nuevos que

realizan tareas rutinarias, podría ser efectivo un estilo algo autocrático. Sin embargo,

si a esa persona se le pone al frente de un grupo bien formado, que conoce su

trabajo y que es responsable, posiblemente sea preferible un estilo democrático o,

incluso, dejar hacer.

La flexibilidad de estilo es una cualidad importante en los buenos líderes por la cual

son capaces de adaptar su estilo a cada situación.

CONCLUSIÓN

Mediante todo lo expuesto en esta descripción monográfica se puede decir que en

toda actividad empresarial o de cualquier índole social es de gran importancia los

procesos de dirección ya que es la razón existente para que en la actividad que se

desempeña en el desarrollo de actividades de una empresa siga un patrón de

organización teniendo como herramientas la importancia de los procesos de

dirección y el liderazgo.

Proceso Administrativo es una materia en la cual nos enseñan y analizamos las

fases y etapas de la administración, las cuales siempre se utilizan durante la vida

de una empresa.

En todo momento de la empresa se está administrando tanto los recursos humanos

como financieros, por ello en esta materia se nos dan los fundamentos para la toma

de decisiones.

Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que

conocer los principios a través básico de la dirección de lo que se conoce hasta

ahora; ya que se encontrara a personas que tienen la necesidad inconscientemente

de ser administradores y que son personas que les gustan la actividad que en ese

momento desempeñan y que son personas que actúan bajo el patrón cultural y

social.

Bibliografía:

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http://es.wikipedia.org/wiki/Planeamiento

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www.uhu.es/eyda.marin/apuntes/gesempre/Tema4IGE.pdf