Presupuesto Maestro: Naturaleza, Desarrollo y Aspectos de Comportamiento

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Una vez concluido este Curso, el lector debe. Ser capaz de:

Definir un presupuesto y enumerar sus características. Analizar los tres tipos de presupuestos maestros y el desarrollo de los

presupuestos. Analizar los aspectos de comportamiento de la presupuestación con respecto a

la Responsabilidad de su elaboración. . Analizar brevemente la investigación que se ha realizado en la elaboración de

los presupuestos participativos. Analizar cómo puede mejorarse la presupuestación.

JEWISH COMMUNITY FEDERATION, San Francisco, California Descripción: Organización de recaudación de fondos Mercado: Donantes en todo el territorio de Greater Bay Dotación en 1989: US$64 millones Donaciones en 1989: US$20 millones Director asociado: Daniel M. Asher Cualquier organización debe tratar de resolver el problema del proceso presupuestario. Los fabricantes se preocupan por producir artefactos con demasiadas unidades de materias primas a un precio determinado, con gran cantidad de mano de obra a una determinada tarifa salarial, etc. Para una organización de caridad también es fundamental el control de costos. Una razón: la credibilidad de los donantes. Ellos quieren saber qué porcentaje de sus donaciones se utiliza en buenas obras y qué porcentaje se asigna a los gastos de administración. En Jewish Cornmunity Federation los empleados tienen presupuestos de "desarrollo" por cumplir: en vez de las metas de ventas, tienen las de donaciones. "En 1989, nuestra meta era reunir US$19.5 millones", dice Daniel Asher, graduado en MBA de la UCLA en 1981. Al igual que United Way, la federación realiza una campaña anual y mantiene un seguimiento de las contribuciones que se han recibido hasta la fecha, en comparación con las del año anterior. ¿Cuántas personas donaron US$25,OOO o más?, ¿han incrementado sus donaciones cada año? Al igual que un negocio, los empleados pueden recibir una bonificación dependiendo qué tan bien se realice la campaña. Lo mismo que las empresas con ánimo de lucro, las organizaciones de recolección de fondos deben enfrentar lo inesperado. En San Francisco, el terremoto de octubre de 1989 generó una gran emergencia. Los líderes comunitarios, así como las

organizaciones de caridad, necesitaban reunir más recursos adicionales. En el momento del terremoto, la federación reunió a otras organizaciones regionales de servicio comunitario para comenzar a respaldar y coordinar el enorme esfuerzo de ayuda. Sin embargo, la comunidad judía se enfrentó con otro desafío en 1989, cuando emigrantes soviéticos en cantidades mayores que antes comenzaron a llegar al área de Greater Bay. Los fondos de emergencia se necesitaban para vivienda, enseñanza del idioma y asesoría en búsqueda de empleo. La recolección de fondos se realiza mediante el sistema de pignoración. Los donantes realizan pignoraciones y luego giran el cheque meses más tarde. ¿No le preocupa a Asher que no se cumplan estas promesas? Esto le recuerda un chiste. "Hubo un robo en la federación, se perdieron US$10,000 en pignoraciones", se ríe. "Pero la pérdida, con toda su gravedad, es increíblemente pequeña. En más de US$19 millones en pignoraciones, es de esperarse que se cumplan unos US$300,000 aproximadamente". La naturaleza y desarrollo del presupuesto maestro se analizará primero y luego se presentará el principal aspecto del comportamiento de la presupuestación.

NATURALEZA DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es una expresión cuantitativa de los objetivos gerenciales y un medio para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos. Para que sea efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad. Por ejemplo, debe existir un diagrama de cuentas y un organigrama completo, que indique las responsabilidades de cada ejecutivo que justifica el presupuesto. Otro requisito importante de un buen presupuesto es un sistema de costos estándares. Los costos estándares son los costos por unidad que se espera lograr en determinado proceso' de producción, mientras que los costos presupuestados son los costos totales que se espera incurrir. Un costo estándar por unidad puede ser similar a un ladrillo en tanto que un presupuesto representa toda una casa. Para que un presupuesto sea efectivo, los funcionarios de la compañía deben comprender a cabalidad sus responsabilidades en la elaboración del trabajo presupuestal, bien sea que participen o no en la planeación. Los presupuestos pueden cubrir diferentes periodos, dependiendo del tipo de presupuesto. Por ejemplo, los presupuestos operativos cubren normalmente el periodo de un año o menos (corto plazo).

Los presupuestos para cambios de planta o productos pueden cubrir un periodo de 2 a 10 años (largo plazo). A menudo, los presupuestos operativos se clasifican por mes para el primer trimestre y en total para los tres trimestres siguientes. Al final del primer trimestre, los presupuestos de los tres trimestres siguientes se actualizan con base en la nueva información. En la actualidad, muchas compañías utilizan presupuestos continuos (móviles o· rotatorios/ciclos) mediante los cuales siempre se suministran datos correspondientes a 12 meses. Al final de cada mes, ese mes se descarta y se agrega el siguiente de manera que siempre se dispone de un presupuesto para 12 meses. El director de presupuesto generalmente es el responsable de coordinar todas las partes del presupuesto. Los diferentes componentes, como ventas por producto y territorio, y producción por producto y mes, son preparados por la gerencia de línea. En la mayor parte de las grandes compañías, el director de presupuesto presenta informes de manera directa al comité de presupuesto, que generalmente está constituido por el presidente, los vicepresidentes encargados de mercadeo, de la producción e ingeniería, el tesorero y el contralor. Los aspectos procedimentales de la presupuestación, como qué va a presupuestarse, cuándo y por quién, son responsabilidad del director de presupuesto, cuya aprobación se somete al comité de presupuesto. Debe prepararse un manual de presupuesto que proporcione los datos respectivos para cada segmento del presupuesto maestro, donde se asigne la responsabilidad de su preparación, y se describan las formas, las políticas y los procedimientos presupuestales afines a la presupuestación.

PRESUPUESTO MAESTRO

La preparación paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves relacionadas con la fijación de precios, líneas de producto, programación de la producción, gastos de capital, investigación y desarrollo, y otros aspectos. El borrador inicial de un presupuesto y su revisión crítica originan siempre muchos interrogantes y decisiones gerenciales que conducen a borradores adicionales antes de la aprobación del presupuesto final. En la tabla 1-1 se presentan los principales componentes de un presupuesto maestro. En la práctica, pueden emplearse análisis adicionales que respaldan los presupuestos indicados. La figura 1-1 es un diagrama de los diversos planes que forman un presupuesto maestro.

TABLA 1-1 PRESUPUESTO MAESTRO

PROGRAMA

Presupuesto de operación Ventas Producción Compra de materiales directos Consumo de materiales directos Mano de obra directa Costos indirectos de fabricación Costo de los artículos vendidos Gastos de ventas Estado de ingresos presupuestado Presupuesto de caja: Pronóstico de entradas de caja Pronóstico de salidas de caja Presupuesto de caja Estado de los flujos de caja presupuestados Presupuestos del balance general Presupuesto de inventario final Balance general presupuestado

1a 1b 1c 1d 1e 1f 1h 1i 1j

2a 2b 2c

1g

FIGURA 1-1 Componentes del presupuesto maestro

Presupuesto de Ventas

Programa 1a

Presupuesto de Producción

Programa 1b

Inventario final de materiales

directos Programa 1g

Mano de obra directa

Programa 1e

Presupuesto de

Ventas Programa

1a

Inventario final de artículos

terminados Programa 1g

Costo de manufactura y costo de los artículos

vendidos Programa 1h

Gastos de venta Gastos administrativos

Programa 1i y 1j

Presupuesto de caja

Programa 2c

Estado de ingresos

presupuestado Anexo 1

Estado de flujo de caja

presupuestado Anexo 2

Balance general

presupuestado Anexo 3

Costos indirectos de Fabricación Programa 1f

Materiales Directos

Programas 1c y 1d

Presupuesto de

Ventas Programa

1a

Entradas y Desembolsos de caja

Estados Financiero

SISTEMA CONVENCIONAL DE PRESUPUESTO MAESTRO

Un sistema convencional de presupuesto maestro es esencialmente un sistema de presupuesto incremental. Se basa en gran parte en el presupuesto maestro del periodo anterior. Los resultados reales que se lograron en el periodo anterior mas las expectativas del periodo próximo determinan si se incrementará o disminuirá cada ítem en el presupuesto maestro. En un presupuesto maestro por el sistema convencional, se hace énfasis en el costo de entradas específicas a medida que la gerencia presupuesta el costo de operar los centros individuales de responsabilidad. Los ítemes ya incluidos en el presupuesto maestro (a partir de decisiones tomadas en periodos anteriores) no requieren justificación de sus necesidades actuales. Sin embargo, los íternes que van a incluirse por primera vez en el presupuesto maestro requieren documentación de soporte y aprobación de la alta gerencia.

PRESUPUESTO BASE CERO (PBC)

En un sistema de presupuesto base cero (PBC), el gerente de un centro de responsabilidad debe justificar cada actividad planeada y su costo total estimado como si fuera la primera vez que va a realizarse. El PBC comienza con una enumeración de las diferentes actividades o programas denominados paquetes de decisión de un centro de responsabilidad. A cada paquete de decisión se le asigna una clasificación con base en la importancia percibida por el gerente del centro de responsabilidad. Las clasificaciones idealmente deben basarse en las metas y los objetivos de los paquetes de decisión con relación a las metas y los objetivos de la organización. Toda solicitud de presupuesto de un centro de responsabilidad clasificada por paquetes de decisión se somete a consideración de la alta gerencia. Se designa un comité de presupuesto para que dé un análisis cuidadoso a cada solicitud de presupuesto y haga las revisiones o eliminaciones necesarias en vista de las necesidades globales de la organización. Las asignaciones de presupuesto a cada centro de responsabilidad se harán con base en el sistema de clasificación central del comité de presupuesto y en la cantidad de fondos disponibles. El proceso PBC se repite en cada periodo presupuestal.

PLANEACIÓN DEL PROGRAMA Y SISTEMA PRESUPUESTARIO (PPSP)

A diferencia de un presupuesto maestro convencional, pero al igual que un PBC, una planeación del programa y sistema presupuestario (PPSP) se centra en el resultado (programas o actividades) de la organización. La fuerza del PPSP está en la asignación de los recursos (efectivo) limitados de la organización a aquellas actividades o programas que prometen el mayor rendimiento. Usualmente, los siguientes cuatro pasos son suficientes para constituir un PPSP:

1. La alta gerencia debe planear estratégicamente las metas y los objetivos a corto y largo plazo de la organización.

2. Todos los programas o actividades alternativos para lograr las metas y objetivos de la organización deben identificarse.

3. Los costos y beneficios cuantitativos y cualitativos de cada actividad o programa alternativos deben pronosticarse.

4. Se elabora un presupuesto que indique cuáles actividades o programas se han seleccionado bien sea con una asignación en dólares de una suma global (menos eficiente) o con un plan detallado de gastos de ítem por ítem (más eficiente).

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO

El punto de partida de un presupuesto es la formulación de metas a largo plazo por parte de la gerencia. El proceso de fijar metas a largo plazo se conoce comúnmente como planeación estratégica. La gerencia debe decidir dónde le gustaría que la compañía estuviera en el futuro. El presupuesto se utiliza como un vehículo para movilizar la compañía en la dirección deseada. Todas las compañías tienen recursos limitados y el presupuesto se emplea para dirigir los recursos disponibles con el fin de cumplir las metas a largo plazo fijadas por la gerencia. Una vez elaborado un presupuesto, éste sirve como herramienta útil en el control de los costos. Se espera que los gerente se adhieran a sus presupuestos; un factor importante en

la evaluación del desempeño de un gerente es su habilidad para operar en forma efectiva dentro de las restricciones de un presupuesto. El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de ventas. El proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestado, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Los estados financieros presupuestados son similares a los estados financieros regulares, excepto que se trabaja con el futuro más que con el pasado. En esencia hay dos extremos en el desarrollo del presupuesto maestro: 1) el enfoque de la alta gerencia y 2) el enfoque de "la base" de la organización. En el enfoque de la alta gerencia, los principales funcionarios, como los altos ejecutivos de ventas, producción, finanzas y administración, pronostican las ventas con base en su experiencia y conocimiento de la compañía y de la industria. En: el enfoque de la base de la organización, el pronóstico empieza desde abajo con cada uno de los vendedores. En la mayor parte de las empresas, el enfoque que realmente se adopta se encuentra en algún punto de los dos extremos, probablemente más cerca del enfoque de la base de la organización, y la gerencia emplea los beneficios de ambos enfoques generales. La ventaja principal del enfoque de la alta gerencia está en que es más rápido y automáticamente tiene el respaldo de la alta gerencia. Una desventaja importante es que la gerencia media, la gerencia baja y otros empleados claves no participan en las decisiones presupuestarias y, por tanto, no es probable que brinden la cooperación y energía necesarias para que el presupuesto tenga éxito. La ventaja principal del enfoque de la base de la organización radica en que todos los niveles de la compañía participan de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal y, por consiguiente, hay mayor probabilidad de que acepten el presupuesto y sientan la responsabilidad de operar dentro de los límites establecidos.