Presentacion presupuestos 2 ii 2012

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FACEMFACEMFaculta de Ciencias EmpresarialesFaculta de Ciencias Empresariales

Docente: MBA. José Luis Palacios Céspedes

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CAPITULO II

ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO EMPRESARIAL

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CAPITULO IIICONTENIDO

1. Esquemas del presupuesto empresarial

2. Estructura y relaciones en la planificación a largo plazo

3. Cronograma e instructivos para el presupuesto para el control de gestión

4. Presupuesto de ventas

5. Presupuesto de producción y materia prima

6. Presupuesto de la mano de obra y sueldos

7. Presupuestos auxiliares y otros costos

8. Estado de resultados presupuestados

9. Presupuesto de inversiones

10. Presupuesto financiero

11. Control presupuestario

12. El control de gestión

13. Presupuestos base cero

Your LogoEsquemas de Presupuesto Empresarial

Otros ingresos

INGRESOS Para el Estado de

resultados

Producción u Operación o explotación

Costos de FUNCIONAMIENTO

Ventas de Servicios

Inventarios y compra de materiales

Costos de comercialización

Costos administrativos

Costos distribuibles

Obras en proceso de construcción

Compras de activos fijosPresupuesto de INVERSIONES

Estado de RESULTADOS

BALANDE GENERALproyectado

Flujo de CAJA

PRESUPUESTOS PRIMARIOS PRESUPUESTOS FINALESEmpresa de Servicios

Balance general al inicio del año presupuestado y

operaciones financieras puras

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Otros ingresos


resultados

PRODUCCION


Ventas de Productos

Inventarios y compra de materia prima








Flujo de CAJA

PRESUPUESTOS PRIMARIOS PRESUPUESTOS FINALESEmpresa Industrial

Balance general al inicio del año presupuestado y operaciones financieras

puras

Costo de producción de los artículos vendidos

Esquemas de Presupuesto Empresarial

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Otros ingresos


resultados


Ventas Mercaderías

Inventarios y compra de mercaderías








Flujo de CAJA

PRESUPUESTOS PRIMARIOS PRESUPUESTOS FINALESEmpresa Comercial

Balance general al inicio del año presupuestado y operaciones financieras

puras

Costo de ventas

Esquemas de Presupuesto Empresarial

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Your LogoEstructura y relaciones en la planificación a largo plazo

Tienen por objeto proyectar a mediano o largo plazo y de una manera integral, el funcionamiento de una empresa, obteniendo en forma anual: Ventas, producción, inversiones, estados de resultados, flujos financieros, balances proyectados, el valor actual neto y la tasa interna de retorno de los retornos financieros y los indicadores financieros

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Ejemplo de una estructura para una empresa industrial

Estudio de mercados

Ventas

Producción

Costo de producciónServicio de la deuda

existente

Estado de resultados

Flujo de caja financiero (fuentes y usos)

Balance general

Inversiones (sin costo financiero)

Obras en construcción

Activo Fijo en operación

Depreciación acumulada

Servicio de la deuda futura

Módulos auxiliaresImpuestos IVA

Capital de trabajoCapital accionario

Utilidades acumuladasEtc.

Estructura y relaciones en la planificación a largo plazo

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CRONOGRAMAS PARA LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO

El cronograma sólo es aplicable al “Presupuesto para el control de gestión” (en cuya elaboración intervienen los Centros de Responsabilidad)

Listado de actividades, prerrequisitos, tiempos secuencias, de acuerdo a las características de la empresa.

No es aplicable al presupuesto simplificado

No es aplicable al presupuesto a largo plazo

Cronograma e instructivos para el presupuesto para el control de gestión

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Listado de actividades

Prerrequisitos

Actividad y secuencia

Días requeridos para elaboración

Nombre de la actividad

- 1 5 Estudio de mercado

1 2 10 Elaboración del Plan de ventas

2 3 3 Determinación de metas y objetivos específicos para cada centro de responsabilidad

3 4 5 Presupuestos de costos de administración

3 4a 4 Presupuesto de comercialización

3 4b 8 Presupuesto de costo de producción

4b 5 5 Presupuesto Costo Producción de artículos vendidos

todos 6 8 Consolidación de presupuestos finales


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Determinación del camino crítico

1 2 3

4

4b

5

4a

65 10 3

5

8

4

5

8

8

8

5 15 18

26

31

39

Actividad

Días requeridos

Camino crítico

Acumulación de días

5


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Manual de PresupuestoAplicable al “Presupuesto para el control de gestión” deberá contener:

Esquema gráfico

Identificación de responsables de su elaboración

Composición de comité de presupuestos

Descripción de metodología de elaboración, identificando los centros responsables de los mismos

Niveles de aprobación

Identificación de los responsables del control presupuestario

Formularios a utilizarse

Información a ser emitida


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Instructivos para los Centros de responsabilidad

1. TITULO: Nombre de la cuenta objetiva de costo (del insumo)

2. CONCEPTO: Explicación del significado y contenidos del título

3. RESPONSABLE: Se indica si el responsable de su calculo es el centro de costo o el sector de presupuestos. En caso de existir responsabilidad compartida, se especificará claramente los aspectos a ser calculados por cada uno de ellos

4. FORMA DE CALCULO: Será descrita con precisión y detalle

5. DESGLOSE: Se desglosarán los montos calculados en los diferentes planes y actividades a cumplir por dicho Centro de costo, con detalle mensual.

6. FUENTE DE DATOS: Se indicarán los archivos y otras fuentes donde pueda obtenerse la información requerida.

7. PAUTAS PRESUPUESTARIAS: Comprende los objetivos, guías, premisas, criterios a emplearse, etc.


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Ventajas y desventajas del presupuesto para el control de gestión


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Conclusiones

El Presupuesto para el control de gestión se constituye en un importante instrumento de planificación, organización, dirección y control

Es necesario que los ejecutivos y jefes medios desarrollen esfuerzos para alcanzar los objetivos previstos en el presupuesto, cuyo frecuente descuido es motivo de su fracaso.

Si no se tiene sistemas computarizados, no es posible desarrollar el control presupuestario )para el control de gestión)

Si se aplica estrictamente la gestión por presupuestos debe esperarse excelentes resultados en la gestión administrativa y en la gestión financiera.


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Presupuesto de ventas

El presupuesto de ventas constituye la base fundamental para elaborar los presupuestos restantes

Presupuesto Maestro - total

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Entorno del Presupuesto de Ventas

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Análisis de cobertura lineal

Volumen - unidades

Costos e ingresos

I Ingreso = n * PT Costo total = CV + FCV Costo variable total = n * V

F = Costo fijo

n = Cantidad

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Análisis gráfico del punto de equilibrio

Ingresos por Ventas

Costo operativo total

Punto de equilibrio operativo

Costo operativo fijo

Volumen - unidades

Costos e ingresos

UAII

Pérdida

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FORMULAS PARA ENCONTRAR PUNTO DE EQUILIBRIO

CANTIDAD DE EQUILIBRIO EN UNIDADES MONETARIAS

CF PE = -------------- CV 1 - ---------- V

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FORMULAS PARA ENCONTRAR PUNTO DE EQUILIBRIO

CANTIDAD DE EQUILIBRIO EN UNIDADES DE PRODUCTO

CF QE = -------------- P - cv

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Ejemplo:

Volumen Presupuestado de Ventas $b 1.000.000,00 precio PRODUCTO "X" $b 5,00

Volumen de Producción 200.000,00

Costo de producción (40% vtas proyectadas) $b 400.000,00

CUADRO DE COSTO DE PRODUCCION

DETALLE FIJO VARIABLE TOTAL

Materia Prima 200.000,00 200.000,00

Mano de Obra 120.000,00 120.000,00

Costos Indirectos de Producción 20.000,00 80.000,00 100.000,00

Gastos de Administración 100.000,00 40.000,00 140.000,00

Gastos de Ventas 80.000,00 20.000,00 100.000,00

200.000,00 460.000,00 660.000,00

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Pronóstico y Plan de Ventas

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Modelo de tres etapas

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Tomar en cuenta

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Presupuesto de Producción y Materia PrimaEl presupuesto de producción es elaborado sobre la base del PLAN DE NENTAS e involucra la proyección de inventarios de productos terminados, de productos en proceso y de materias primas

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Para elaborar el presupuesto de producción, es necesario tener en cuenta que la proyección de las cantidades a ser producidas no sólo están en función al Plan de ventas, sino también de los stocks existentes (Proyectar inventario inicial y final de productos en proceso y productos terminados)

Presupuesto de Producción y Materia Prima

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Mantener una política de producción estable conlleva las siguientes ventajas y desventajas

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Mantener inventarios de productos terminados en niveles uniformes, las cantidades producidos deben igualar con las cantidades vendidas, conlleva las siguientes ventajas y desventajas

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Presupuesto de Producción y Materia

Prima

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Presupuesto de la mano de obra y sueldos

Tiene por objetivo calcular las horas/hombres requeridas para cubrir: 1.la producción proyectada y 2.para el funcionamiento integral de la entidad (personal administrativo y comercial)

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Permite determinar: personal necesario y calcular su costo, por centros de responsabilidad y por funciones o trabajos a realizar.

Esta planeación se puede resumir en los siguientes pasos:

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H I S T O R I C O Proyectado

Año - 2 - 1 0 Presupuesto

Producción (No de sillas) 80.000 90.000 100.000

Mano de obra utilizada (en horas hombre)

680.000 760.000 854.000

Horas/hombre requeridas por cada silla

8,5 8,44 8,54 8,49

Presupuesto de producción (No de sillas)

110.000

Presupuesto de producción (horas/hombre)

934.429,63

- Estándares históricos: Se basa en la relación histórica existente entre la cantidad producida y las horas/hombre empleadas para producir un determinado producto terminado. Ejemplo: horas/hombre para producir una silla:

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Horas/hombre requeridas por cada silla

8,20

Presupuesto de producción (No de sillas)

120.000

Presupuesto de producción (horas/hombre)

984.000

- Estudio de tiempos y movimientos: busca optimizar los tiempos sobre la base de un reordenamiento de los movimientos requeridos en el proceso productivo, para reducir costos.

• Permite determinar horas/hombre requeridas ppor unidad producida•Control directo sobre los empleados•Los trabajadores no deben percatarse•Implica nueva planificación de la producción•Disminución de tiempos y movimientos

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CONVERSION HORAS / HOMBRE EN CANTIDAD DEL PERSONAL

Horas de trabajo semanales 40 (5*8=40)

Por 52 semanas * 52

Horas/año 2.080

Menos: feriados, vacaciones, licencias, etc. -200

Horas años por cada trabajador 1.880

Presupuesto de producción (horas/hombre) 984.000

Entre horas/año por cada trabajador 1.880

Número de trabajadores requeridos 523,40 523

- Determinación de la cantidad del personal: Definidos los requerimientos de mano de obra en términos de horas hombre, corresponde proyectar la estructura o cantidad de personal, convirtiendo horas/hombre en el número de trabajadores necesarios para cumplir con el plan.

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-El centro de responsabilidad definirá la cantidad del personal, añadiendo o disminuyendo de la nómina existente-La cantidad de personal estará en función directa del equipamiento.-En las empresas se estimara tanto personal de producción, como de mantenimiento, supervisión y jefaturas

Conclusiones

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Personal de mantenimiento, vigilancia etc. Que formen parte del área de producción, se calcula en base a:

Planeamiento de la mano de obra indirecta

• Un porcentaje de la mano de obra directa•Proyectar de acuerdo a necesidades la nómina de personal necesario para cubrir funciones programas complementarias a la producción•Proyectar organigrama con funciones requeridas

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Planeamiento de los sueldos de comercialización y administración

•Proyectar de acuerdo necesidades y requerimientos de personal de administración y comercialización•Se basan en la planilla existente y posibles crecimientos•Los puestos existentes son considerados costos fijos, los eventuales semi fijos•Proyectar organigrama con funciones requeridas y planilla presupuestaria

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Proyección final de costos de mano de obra y sueldos•Determinada la cantidad de personal y sobre la base de políticas salariales corresponde elaborar los costos totales de mano de obra y sueldos•Se elabora una “planilla presupuestaria”•Se deben considerar las normas legales sobre legislación labora de cada país donde se elabora la misma, considerando: descuentos, aportes, bonos, etc.

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PRESUPUESTOS

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Presupuestos auxiliares y otros costos

Estos costos deben ser proyectados por la unidad financiera, no por centro de responsabilidad

Pueden ser prorrateados por centros de responsabilidad de acuerdo al gasto

Las empresas industriales pueden desagregas sus costos por procesos, ordenes de producción, etc…

En las empresas de servicios reciben el nombre de costos de operación y mantenimiento, son costos de funcionamiento

Las empresas comerciales no tienes costos

Los presupuestos simplificados y a largo plazo son de planificación y no de control de gestión

TOMAR EN CUENTA

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8. Estado de Resultados Presupuestado

Empresas industriales y comerciales

Empresas de servicios

Ventas de productos o mercaderías Ventas de servicios

Costo de ventas (costo de producción de los artículos vendidos)

Costo de operación del servicio

Utilidad bruta en ventas

Costo de comercialización Gasto de comercialización

Costos administrativos Gastos administrativos

RESULTADSO DE OPERACIÓN RESULTADOS DE OPERACIÓN

Otros ingresos Otros ingresos

Otros gastos Otros gastos

RESULTADO NETO RESULTADO NETO

Estados de resultados tipo

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9. Presupuesto de Inversiones

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10.1. Flujo de caja financiero

Estudiar, conocer y elaborar al estado de cambios en la situación financiera y el estado de origen y aplicación de fondos en una empresa.

a) Flujo de fondos y flujo de efectivob) Análisis del flujo de fondos de la empresac) Los flujos de fondos de la empresad) Clasificación de los orígenes y las aplicaciones de fondose) Preparación del Estado Origen y Aplicación de fondosf) Interpretación del estado

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Flujos de Fondos en las empresas

Corrientes de Ingreso y Egreso de recursos de la empresa en forma de capital de trabajo

Fondos = los recursos del capital de trabajo

Fondos netos = Activo Corriente – Pasivo Corriente

10.1. Flujo de caja financiero

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a) Flujo de fondos y flujo de efectivo

Flujo de fondos: Conjunto de ingresos o pagos que se realizan entre particulares, empresa o sectores económicos como consecuencia de las operaciones mercantiles o financieras que se realizan entre ellos.

Flujo de efectivo: Entrada o salida de fondos de efectivo.

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b) Análisis del flujo de fondos de la empresaFlujos Operativos

Flujos de efectivo relacionados directamente con la producción y la venta de los productos y servicios de la empresa

Flujos de Inversión

Flujos de Financiamiento

Flujos de efectivo vinculados con la compra y la venta tanto de activos fijos como de compras de áreas de negocio.

Flujos de efectivo que se originan de transacciones de financiamiento de deuda y capital contable; incluyen la adquisición y el pago de la deuda, la entrada de efectivo de la venta de acciones y la salida de efectivo para el pago de dividendos en efectivo o el reembolso de acciones.

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c) Los Flujos de Fondos de la Empresa

Efectivo y Valores

Negociables

Efectivo y Valores

Negociables

Flujos Operativos



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Flujos Operativos

Materia PrimaMateria PrimaMano de Obra Directa

Mano de Obra Directa

Gastos de FabricaciónGastos de Fabricación

Productos en Proceso

Productos en Proceso

Productos TerminadosProductos Terminados

Efectivo y Valores

Negociables

Gastos Operativos

Gastos Operativos

ImpuestosGastos Financieros

ImpuestosGastos Financieros VentasVentas

Cuentas Por Pagar

Sueldos Acumulados

Cuentas Por Cobrar

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Efectivo y Valores

Negociables

Activos Fijos

Áreas de Negocios

Compra

Compra

Venta

Venta

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Efectivo y Valores

Negociables

Efectivo y Valores

Negociables

Deuda (a corto y largo plazo)

Deuda (a corto y largo plazo)

Capital ContableCapital

Contable

Solicitud de préstamo

Reembolso

Venta de Acciones

Reembolso de Acciones

Pago de Dividendos en Efectivo

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d) Clasificación de los orígenes y las aplicaciones de fondos

CONCEPTO: Es un Estado financiero que a partir de la variación en el capital de trabajo, da a conocer el origen de los fondos y en que se han utilizado a través de la comparación de dos balances comparativos a distintas fechas.

ESTADO DE ORIGENY APLICACIÓN DE FONDOS

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Dos aspectos fundamentales:

Planeación del efectivo

Planeación del efectivo

Planeación delas utilidades Planeación delas utilidades

Preparación del presupuesto de

efectivo de la empresa

Preparación del presupuesto de

efectivo de la empresa

Preparación delos Estados

Financieros Pro forma

Preparación delos Estados

Financieros Pro forma

10.2. Flujo de Caja -Bancos

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Planeación financiera a corto plazo: (operativo)Planeación financiera a corto plazo: (operativo)Planeación financiera a corto plazo: (operativo)Planeación financiera a corto plazo: (operativo)

Pronóstico de VentasPronóstico de Ventas

Planes de ProducciónPlanes de Producción

Balance General del periodo

anterior

Balance General del periodo

anterior

Balance General Pro Forma

Balance General Pro Forma

Estado de Resultados Pro Forma

Estado de Resultados Pro Forma

Plan de financiamiento

a largo plazo

Plan de financiamiento

a largo plazo

Presupuesto de efectivo Presupuesto de efectivo

Plan de disposiciónde fondos

para activos

fijos

Plan de disposiciónde fondos

para activos

fijos

Información para análisisInformación para análisisInformación necesariaInformación necesaria

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Planeación del efectivo: Presupuestos de efectivoPresupuesto de efectivo (pronóstico de efectivo)

Un informe de las entradas y salidas de efectivo planeadas de la empresa que se utiliza para calcular sus requerimientos de efectivo a corto plazo (un año).

ENTRADAS

SALIDAS

INGRESOS

EGRESOS

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Pronóstico de ventas

La predicción de las ventas de la empresa correspondientes a un periodo específico, basada en datos externos o internos, que se utiliza como información necesaria para el procesos de planeación financiera a corto plazo.

Pronóstico de ventas

Departamento de

Mercadotecnia

Gerente de Finanzas

Flujos de efectivo

mensuales

Disposición de fondos relacionados con la producción,

Inventario yventas

Nivel de Activos Fijos,

financiamiento requerido

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Evaluación del pronóstico de efectivo

Presupuesto de efectivo“CASH FLOW”

Proporciona a la empresa cifras que indican si se espera un faltante o un excedente de efectivo en cada uno de los meses destinados al pronóstico.

$$$

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Planeación de las utilidades

Estados Financieros año anterior

2010

Proyección deUtilidades del

Año actual(2011)

EstadosFinancierosPro forma

(2011)

PresupuestoO

Pronóstico de Ventas

Pronóstico de Situación

futura

METODOS SIMPLIFICADO

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Relación del presupuesto con el proceso administrativo

11. Control Presupuestario

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Control presupuestario

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“Presupuesto a corto plazo para el control de gestión”

12. El control de Gestión

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“Presupuesto a corto plazo para el control de gestión”

El control de Gestión

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El control presupuestario para el control de gestión


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Cuenta de control de gestión


Cuenta por centro de responsabilidad

Cuenta por naturaleza del costo

Cuenta de gestión

Centro Cuenta-Subcuenta-Insumo Plan – Actividad - tarea

Identificando:

QUIEN HACE QUE HACE QUE HACE

Determina el costo en sí, destinado a fines tributarios elaboración de estado financieros

Determina el costo acumulado por planes, actividades y tareas, para el control de gestión

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13. Presupuestos Base Cero

PRESUPUESTOS VERSION RESUMIDA

Presenta inconvenientes

Descripción resumida

Fundamenta el aumento de gastos respecto al año anterior

No requiere de mayor análisis

Frente a estos presupuesto emerge el Presupuestos Base Cero

Frente a estos presupuesto emerge el Presupuestos Base Cero

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Presupuestos Base Cero

CONCEPTO

El presupuesto base cero es una metodología de planeación y presupuesto que trata de revaluar cada año todos los programas y gastos de una empresa, de ahí su denominación.

Se emplea el término planeación porque en su elaboración se establecen programas, se fijan metas y objetivos, y se toman decisiones relativas a la política básica de la organización, se considera los beneficios y costos correspondientes.

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El presupuesto base cero se caracteriza porque para cada actividad, se elaboran varios planes alternativos de acción y eligen las mejores opciones.

Estos planes alternativos son llamados Paquetes de decisión y son elaborados por las unidades de decisión (equivalentes a los centros de responsabilidad)

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Presentacion presupuestos 2 ii 2012

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